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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y


NEGOCIOS INTERNACIONALES

PLAN DE TESIS
PLAN DE IMPLEMENTACIN ESTRATGICA PARA NUEVOS
HOTELES TURSTICOS EN EL DISTRITO DE EL INGENIO, ICA
2015

PRESENTADO POR:
Bach. POOL ELIAS AGAPITO

ASESOR:
Mg. RMULO DOLORES NOLASCO

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO


EN ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

HUALMAY- PER
2015
NDICE

INTRODUCCIN.........................................................................................iv
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................v
1.1 Descripcin de la realidad problemtica................................................v
1.2 Delimitaciones de la investigacin.........................................................vi
1.3 Problemas de investigacin...................................................................vii
1.4 Objetivos de la investigacin.................................................................viii
1.5 Justificacin e importancia de la investigacin......................................ix
CAPITULO II: MARCO TEORICO...............................................................x
2.1 Antecedentes..........................................................................................x
2.2. Bases tericas.......................................................................................xii
2.3. Definicin de trminos bsicos.............................................................xxxv
CAPITULO III: VARIABLES.........................................................................xxxviii
3.1. Variables................................................................................................xxxviii
3.2. Operacionalizacin de variables...........................................................xxxix
CAPITULO IV: METODOLOGA DE LA Investigacin.................................xl
4.1. Tipo y nivel de la investigacin.............................................................xl
4.2. Mtodo y diseo de la investigacin.....................................................xli
4.3. Poblacin y muestra de la investigacin...............................................xlii
4.4. Tcnicas e instrumentos de la recoleccin de datos............................xlii
CAPITULO V: ADMINISTRACIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN
5.1 Recursos (Humanos y Materiales).........................................................xliii
5.2 Presupuesto...........................................................................................xliv
5.3. Cronograma de actividades..................................................................xlv
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................xlvi
2

ANEXOS......................................................................................................xlvii
1. MATRIZ DE CONSISTENCIA..................................................................xlviii
2. INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS..................................l

INTRODUCCIN
Hoy en da, las empresas se enfrentan a un mercado cada vez con mayor
competencia, donde tener una visin a futuro de lo que se quiere lograr es
indispensable, y el no tenerlo podra ser un obstculo para alcanzar el xito.
Adems de ser altamente competitivo el mercado tambin se encuentra
cambiando constantemente, las empresas se ven en la necesidad de tomar
decisiones que les permitan adaptarse a dicho cambios y desarrollar a su vez
la capacidad de competir en el mercado. De igual forma las compaas que
pretendan dominar el mercado deben distinguirse de otras, aprovechando sus
fortalezas internas y buscando la mejor manera de sobrellevar sus debilidades.
Por tratarse de un mercado donde existe una gran cantidad de competidores, el
benchmarking es de utilidad para distinguir las prcticas que en la
competencia han funcionado, observando a los competidores se puede obtener
el conocimiento necesario para desarrollar estrategias dentro de la empresa,
basndose en la copia de las mejores prcticas de los principales
competidores. El benchmarking puede aplicarse de igual forma dentro de la
empresa comparando resultados entre equipos o funciones homogneas
dentro de la misma organizacin, con el fin de identificar benchmarks (tcnica
utilizada para medir el rendimiento de un sistema o componente de un sistema)
y averiguar las prcticas que permiten la consecucin de los mejores
resultados. Esta actividad no slo ayuda a conocerse mejor, sino que permite
reconocer y recompensar a quien, o quienes, obtienen mejores resultados y
fijar objetivos generales apoyados por las prcticas identificadas.
Por

todo

lo

anterior

se

realizar

un

estudio

titulado

PLAN

DE

IMPLEMENTACIN ESTRATGICA PARA NUEVOS HOTELES TURSTICOS


EN EL DISTRITO DE EL INGENIO, ICA 2015 con apoyo de la empresa
hotelera San Jos S.A.C, dedicada a brindar servicios hoteleros y tursticos. La
misma que se ha subdividido en cinco captulos.
EL AUTOR

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


1.1. Descripcin de la realidad problemtica
A decir de Gameros C. (2003), el distrito de El Ingenio es uno de los
cinco distritos de la Provincia de Nazca, ubicada en el Departamento de
Ica, bajo la administracin del Gobierno regional de Ica, en el sur del
Per. El distrito fue creado mediante Ley N 2548 del 19 de noviembre
de 1917, en el gobierno del Presidente Augusto B. Legua. Este distrito
se encuentra a siete horas de la ciudad de Lima y dos horas de la
ciudad de Ica, la va principal es por la carretera Panamericana Sur en
el Km. 426. Ubicado en la franja aurfera de Nazca y Ocaa, esto ha
dado lugar a la actividad minera artesanal.
Segn MINEM (2014), en el distrito se encuentran varios centros
mineros que se extienden a travs del valle hasta el departamento de
Ayacucho, con la finalidad de mejorar la calidad de vida de los mineros
tanto de forma directa e indirecta, la municipalidad de El Ingenio trabaja
actualmente en la ejecucin del Proyecto Programa Municipal para la
organizacin y formacin de la minera artesanal en el Ingenio, este
proyecto es financiado con el Fondo de Regalas Mineras, Ley N
28258.
Se observa como zona turstica desde El Ingenio: Las lneas de
Bogotalia que son geoglifos ubicados a 500 metros de la parte cntrica
de El Ingenio.
5

Es as que en los ltimos 3 aos la actividad de turistas y visitantes al


distrito se ha incrementado considerablemente, debido a esto se
observa que no existe suficiente oferta de servicios de hospedaje y
turismo, y los que existen presentan servicios deficientes. Se presume
que no existe una planeacin estratgica como estudio y material de
referencia que ayude a mejorar esta situacin.
Para resolver esta problemtica se elaborar un plan estratgico para
los nuevos hoteles tursticos, para esto principalmente se identificarn
los focos problemticos en el entorno, luego se realizar una auditora
interna y externa al hotel colaborador para identificar fortalezas y
debilidades, y de igual manera identificar oportunidades con las que
podran contar los nuevos hoteles tursticos, como tambin las
amenazas. Como ya existe una competencia establecida se aplicarn
tcnicas de Benchmarking para identificar las prcticas que le han sido
de utilidad y adaptarlas en la medida de lo posible.

Con esta

informacin obtenida de la auditora se elaborar una matriz FODA para


formular posibles estrategias. Seguido a esto se seleccionar la mejor
estrategia empleando la matriz MCPE y por ltimo se formularn los
planes de accin.
1.2. Delimitaciones de la investigacin
1.2.1. Delimitacin espacial
El presente proyecto de investigacin ser desarrollado en el
distrito de El Ingenio, provincia de Nazca, departamento de Ica.
1.2.2. Delimitacin social
En la presente investigacin participarn los pobladores y
empresarios hoteleros del distrito de El Ingenio. Una poblacin
de 3050 hab. Y en la empresa hotelera San Jos S.A.C.
1.2.3. Delimitacin temporal

Esta investigacin se realizar desde el mes de agosto hasta el


mes de diciembre del ao 2015.
1.2.4. Delimitacin conceptual
Esta investigacin est basada en la lnea de investigacin de
administracin empresarial.
1.3. Formulacin del problema
1.3.1. Problema principal
Cmo implementar un plan estratgico para los nuevos hoteles
tursticos del distrito de El Ingenio, Ica, 2015?
1.3.2. Problemas especficos
a. Cmo realizar un Anlisis Intento para los nuevos hoteles
tursticos del distrito de El Ingenio, Ica, 2015?
b. Cmo realizar un Anlisis Externo para los nuevos hoteles
tursticos del distrito de El Ingenio, Ica, 2015?
c. De qu manera se desarrolla la Planeacin Estratgica para
los nuevos hoteles tursticos del distrito de El Ingenio, Ica,
2015?.
d. Cmo se lleva a cabo el Control de la Implementacin del plan
estratgico para los nuevos hoteles tursticos del distrito de El
Ingenio, Ica, 2015?
1.4. Formulacin del objetivo
1.4.1. Objetivo principal
Implementar un plan estratgico para los nuevos hoteles tursticos
del distrito de El Ingenio, Ica, 2015
1.4.2. Objetivos especficos
7

a. Realizar un Anlisis Intento para los nuevos hoteles tursticos del


distrito de El Ingenio, Ica, 2015
b. Realizar un Anlisis Externo para los nuevos hoteles tursticos del
distrito de El Ingenio, Ica, 2015.
c. Desarrollar la Planeacin Estratgica para los nuevos hoteles
tursticos del distrito de El Ingenio, Ica, 2015.
d. Llevar a cabo el Control de la Implementacin del plan estratgico
para los nuevos hoteles tursticos del distrito de El Ingenio, Ica,
2015.
1.5. Justificacin e importancia de la investigacin
1.5.1. Justificacin de la investigacin
El turismo es necesario para la poblacin porque va a promover el
trabajo, y esto generar una mejora econmica y social de la
poblacin del distrito donde se realizar la investigacin, ya que
se podr abarcar toda esa demanda en constante crecimiento,
aprovechando ser una zona estratgica, la investigacin tambin
tiene una justificacin acadmica, pues de esa manera se
realizar un gran aprendizaje sobre las estrategias empresariales
en zonas emergentes.
1.5.2. Importancia de la investigacin
La investigacin propuesta basa su importancia en que permitir
conocer

directamente

la

realidad

problemtica

descrita

anteriormente. As mismo, es importante porque con base a los


hallazgos, se podr llegar a conclusiones confiables y, de esa
manera, alcanzar las recomendaciones pertinentes que de ser
implementadas por los agentes involucrados en el problema
principal, se promover un correcto diseo de un plan estratgico
lo cual mejorar el emprendimiento de los futuros negocios
hoteleros en el distrito y en zonas aledaas.
8

1.5.3. Limitaciones de la investigacin


Como resultado de la investigacin descriptiva que se est
realizando para elaborar el presente Proyecto de Investigacin se
momento se percibe:
a) No se tuvo acceso a material bibliogrfico actualizado de
investigaciones anteriores en la ciudad ni ciudades aledaas al
Distrito de El Ingenio.
b) Gran parte de la informacin se ha logrado recolectar de manera
oral, mediante entrevistas con los pobladores y dueos de
negocios de la ciudad.

2.
3.
4.
5. CAPTULO II: MARCO TERICO
2.1.

Antecedentes de la investigacin
Sainz M (2008) en su tesis Diseo de un plan estratgico para el
departamento de ventas para una empresa de planes tursticos ubicada
en Madrid. Este estudio se centr en la empresa HELVESA,
especficamente en el departamento de ventas, con el fin de optimizar
los procesos de venta de la empresa. Inicialmente se formul una
nueva misin para le empresa. Luego se evalu el ambiente externo
para determinar las oportunidades y amenazas, de igual forma se
evalu el ambiente interno para determinar las fortalezas y debilidades
de la empresa. Posteriormente se redactaron objetivos estratgicos, se
seleccionaron estrategias para cumplir con dichos objetivos y por ltimo
se formularon planes de accin.
Martnez Y. y Chvez A. (2008) Propuesta de un Plan estratgico para
el hotel turstico Babylon de la ciudad de Trujillo, 2007. En este estudio
los autores analizaron la situacin inicial de la empresa dedicada a la
vida nocturna para desarrollar posteriormente objetivos estratgicos que
cumplieran con la misin de la empresa, analizaron el ambiente externo
e interno de la empresa para determinar las Fortaleza, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas con las que contaba la empresa, para
luego, mediante la aplicacin de anlisis, formular estrategias y planes
de accin para cumplir con dichas estrategias.

2.2.

Bases tericas

2.2.1. Concepto de Planificacin

10

Murdick (1994) sostiene que consiste en decidir con anticipacin


lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo, y cmo deber
hacerse. Se forma como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir".
Por otro lado Jimenez (1992) dice que la planificacin es un
proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,
teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos".
Terry (1987) define a la planificacin estratgica como "el proceso
de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los
objetivos organizacionales".
La planificacin es el proceso de forjar mediante la toma de
decisiones un futuro idneo para la organizacin, una empresa
debe establecer objetivos a largo plazo, que le permitan crecer y
mantenerse en el mercado por mucho tiempo. El establecer en
donde espera encontrarse la empresa en un futuro se conoce
como visin y esta es de gran ayuda para indicar las actividades
que habrn de realizarse para llegar a donde la organizacin
espera.
2.2.2. Planificacin Estratgica
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar
los negocios, productos y servicios de la empresa, de manera que
se

combinen

para

producir

un

desarrollo

utilidades

satisfactorios. Tomando en cuenta que el mercado se encuentra


en un constante cambio, es necesario primeramente establecer
objetivos estratgicos as como formular las estrategias que
habrn de seguirse para cumplir con dichos objetivos.

11

La planificacin estratgica tiene como propsitos principales,


primero minimizar la incertidumbre que existe en el mundo de los
negocios estableciendo cules seran las consecuencias de tomar
determinadas decisiones administrativas.
Como otro propsito de la Planificacin estratgica se tiene el de
garantizar el xito de una organizacin a lo largo del tiempo. La
planificacin estratgica consiste principalmente en coordinar
todos los elementos con los cuales cuenta una organizacin para
lograr el xito en el mercado, estableciendo objetivos estratgicos
que sean viables pero a la vez desafiantes para la organizacin;
definiendo cuales son las actividades necesarias para cumplir con
los objetivos propuestos.
2.2.3. Etapas de la Direccin Estratgica
Fred David (2010) establece que las etapas de la direccin
estratgica son las siguientes:
a. Formulacin de Estrategias: incluye la creacin de una visin y
una misin, la identificacin de oportunidades y amenazas
externas, la determinacin de las fortalezas y debilidades
internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la
creacin

de

estrategias

alternativas

la

eleccin

de

estrategias especficas a seguir. Los asuntos relacionados con


la formulacin de la estrategia incluyen la toma de decisiones
sobre los negocios a los que ingresar la empresa, los
negocios que debe abandonar, la distribucin de los recursos,
si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es
conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor
fusionarse con otra empresa o formar una empresa comn y la
manera de evitar una toma de control hostil.

12

Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los


estrategas

deben

decidir

cules

son

las

estrategias

alternativas que proporcionarn mayores beneficios. Las


decisiones

sobre

la

formulacin

de

las

estrategias

comprometen a una empresa con productos, mercados,


recursos y tecnologas especficos durante un periodo
prolongado.

Las

estrategias

determinan

las

ventajas

competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las


decisiones estratgicas producen consecuencias importantes
en diversas funciones y efectos duraderos en una empresa.
Los gerentes de alto nivel poseen la mejor perspectiva para
comprender en su totalidad los distintos aspectos de las
decisiones de formulacin, adems de poseer la autoridad
para

comprometer

los

recursos

necesarios

para

la

implantacin.

13

b. Ejecucin

de

Estrategias:

requiere

que

una

empresa

establezca objetivos anuales, disee polticas, motive a los


empleados y distribuya los recursos de tal manera que se
ejecuten las estrategias formuladas, la implantacin de la
estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las
estrategias, la creacin de una estructura de organizacin
eficaz, la orientacin de las actividades de mercadotecnia, la
preparacin de presupuestos, la creacin y la utilizacin de
sistemas de informacin y la vinculacin de la compensacin
de los empleados con el rendimiento de la empresa. La
implantacin de la estrategia se conoce a menudo como la
etapa de accin de la direccin estratgica. La implantacin de
la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes
para poner en accin las estrategias formuladas. La
implantacin de la estrategia se considera con frecuencia
como la etapa ms difcil de la direccin estratgica, requiere
disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantacin
exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los
gerentes para motivar a los empleados, lo cual es ms arte
que ciencia. Las estrategias formuladas que permanecen sin
implantar no tienen utilidad.
c. Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el
xito en la implantacin de la estrategia. Las actividades de
implantacin de la estrategia afectan a todos los empleados y
gerentes de una empresa. Cada divisin y departamento debe
responder a preguntas como: qu debemos hacer para
implantar la parte que nos corresponde de la estrategia de la
empresa? Qu tan bien podemos realizar el trabajo? El reto
de la implantacin es estimular a los gerentes y empleados de
una empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia
el logro de los objetivos establecidos.

14

d. Evaluacin de Estrategias: es la etapa final de la direccin


estratgica. Los gerentes necesitan saber cundo ciertas
estrategias no estn funcionando adecuadamente; y la
evaluacin de la estrategia es el principal medio para obtener
esta informacin. Todas las estrategias estn sujetas a
modificaciones futuras porque los factores externos e internos
cambian

constantemente.

Existen

tres

actividades

fundamentales en la evaluacin de la estrategia: 1- la revisin


de los factores externos e internos en que se basan las
estrategias actuales; 2- la medicin del rendimiento, y 3- la
toma de medidas correctivas. La evaluacin de las estrategias
es necesaria porque el xito hoy no garantiza el xito de
maana. El xito genera siempre problemas nuevos y
diferentes, y las empresas complacientes desaparecen.
En este proyecto se realizar nicamente la etapa de
formulacin de estrategias que comprende como se observa
en la figura
2.2.4. Elaborar la declaracin de la Misin, Auditora Externa, Auditora
Interna, Establecer Objetivos y Seleccionar Estrategias, cada una
de estas se describen en detalle.
2.2.4.1.

Elaborar la Declaracin de la Misin


Elaborar la misin de una empresa consiste en crear una
definicin de la misma que le permita distinguirse de las
dems empresas similares. La declaracin de la misin
seala el alcance de las operaciones de una empresa en
trmino de productos y mercados. Toda misin debe
responder tres preguntas clave: Quines somos?, Qu
hacemos? y Hacia dnde nos dirigimos? La declaracin de
la misin es el primer paso de la planificacin estratgica.

2.2.4.2.

Auditora Externa

15

La auditora externa se realiza con la finalidad de analizar en


detalle el ambiente externo a la organizacin, el objetivo de
esta auditora es listar las oportunidades con las que cuenta
la empresa las cuales podra aprovechar para destacarse en
el mercado, por otra parte se identifican las amenazas
existentes en el entorno externo para buscar la manera de
reducir su impacto. El propsito de la auditora externa es
identificar las variables claves que prometen respuestas
procesables. Las empresas deben estar en la capacidad de
formular estrategias que le permitan aprovechar al mximo
las oportunidades y eludir las amenazas.
a. Oportunidades y Amenazas Externas
Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las
tendencias y sucesos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos,

ambientales,

polticos,

legales

gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran


beneficiar o daar en forma significativa a una empresa en el
futuro. Las oportunidades y amenazas estn ms all del
control de una empresa, de ah el trmino externo.
Otras oportunidades y amenazas incluyen la aprobacin de
una ley, la introduccin de un nuevo producto por un
competidor, una catstrofe nacional o la disminucin del
valor de su moneda.
b. Metodologa Empleada para Analizar el Ambiente Externo
Mediante la elaboracin de una matriz de evaluacin de
factores externos se puede conocer en qu situacin se
encuentra la empresa externamente.
c. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
Esta matriz permite resumir y evaluar todos aquellos
factores externos que afectan a la empresa como
16

informacin econmica, social, cultural, demogrfica,


ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. La construccin de una matriz EFE consta
de 5 pasos:

Hacer

una

lista

de

los

factores

crticos

determinantes para el xito identificados en el


proceso de la auditora externa.

Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es


importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar
el xito en la industria de la empresa.

Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los


factores determinantes para el xito con el objeto de
indicar si las estrategias presentes de la empresa
estn respondiendo con eficacia, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta
mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa.

Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin


para obtener una calificacin ponderada.

Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de


las variables para determinar el total ponderado de la
organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades
y amenazas claves incluidas en la matriz EFE; el total
ponderado

ms

alto

que

puede

obtener

la

organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo


posible es 1.0, siendo el valor promedio ponderado
2.5.
17

d. Matriz de Perfil Competitivo MPC


La matriz de perfil competitivo identifica a los principales
competidores de una empresa, as como sus fortalezas y
debilidades especficas en relacin con la posicin
estratgica de una empresa en estudio. Los valores y los
puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz
EFE tienen el mismo significado; no obstante, los
factores importantes para el xito en una MPC incluyen
aspectos

tanto

internos

como

externos.

Las

clasificaciones se refieren, por tanto a las fortalezas y


debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza
principal, tres a la fortaleza menos, dos a la debilidad
menor y uno a la debilidad principal. Existen algunas
diferencias importantes entre la matriz EFE y la MPC.
Antes que nada, los factores importantes para el xito de
una MPC son ms amplios, pues no incluyen datos
especficos ni basados en hechos e incluso se pueden
centrar en aspectos internos. Los factores importantes
para el xito en una MPC tampoco se agrupan en
oportunidades y amenazas como en la matriz EFE. En
una MPC, las clasificaciones y los puntajes de valor total
de las empresas rivales se comparan con los de la
empresa

en

estudio.

Este

anlisis

comparativo

proporciona informacin estratgica interna importante. Al


final de los clculos, la empresa que obtenga el mayor
puntaje es la que est en mejor nivel y esta
representara, en caso de que la empresa objeto de
estudio no resulte con la mayor puntuacin la de mayor
amenaza.
2.2.4.3.

Auditora Interna
La auditora interna se realiza con la finalidad de conocer a
fondo el ambiente interno de la empresa, se busca identificar
18

de forma objetiva cuales son las fortalezas de la empresa


para aprovecharlas, y conocer las debilidades con el fin de
superarlas.
a. Fortalezas y Debilidades Internas
Son las actividades que puede controlar la organizacin y
que desempea muy bien o muy mal. Las actividades de
la

gerencia

general,

mercadotecnia,

finanzas

contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y


desarrollo y sistemas computarizados de informacin de
un negocio son reas que dan origen a fortaleza y
debilidades.
El proceso de identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades de la organizacin en las reas funcionales
de un negocio es una actividad vital de la administracin
estratgica.

Las organizaciones luchan

por seguir

estrategias que aprovechen las fortalezas y superen las


debilidades internas.
Metodologa Empleada para la Evaluacin del Ambiente
Interno.
Es necesario conocer el estado interno de la empresa,
para esto se elabora una matriz de evaluacin de
factores internos (EFI) que permite conocer el estado
interno de la empresa en estudio.
Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
Un paso que constituye un resumen en la conduccin de
una auditora interna de la direccin estratgica es la
elaboracin de una matriz de evaluacin del factor
interno (EFI). Esta herramienta para la formulacin de
estrategias resume y evala las fortalezas y debilidades
principales en las reas funcionales de una empresa, al
19

igual que proporciona una base para identificar y evaluar


las relaciones entre estas reas. Se requieren juicios
intuitivos para elaborar una matriz EFI, as que no se
debe interpretar con la apariencia de un mtodo cientfico
y que sta es una tcnica infalible. Una comprensin
detallada de los factores incluidos es ms importante que
los valores absolutos. De manera similar 30 a la matriz
EFE y a la matriz de perfil competitivo, una matriz EFI se
elabora en 5 pasos:

Hacer una lista de los factores de xito identificados


mediante el proceso de la auditora interna e
identificar las fortalezas y debilidades claves de la
organizacin

Asignar una puntuacin que vaya desde 0.0 (sin


importancia) hasta 1.0 (de gran importancia) a cada
factor. La suma de dichas ponderaciones debe
totalizar 1.0.

Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para


indicar si esa variable representa una debilidad
importante (Clasificacin = 1), una debilidad menor
(clasificacin =2), una fortaleza menor (clasificacin =
3) o una fortaleza importante (clasificacin = 4).

Multiplicar la ponderacin de cada factor por su


clasificacin para establecer un resultado ponderado
para cada variable.

Sumar los resultados ponderados para cada variable,


con el objeto de establecer el resultado total
ponderado para la organizacin.
Sin importar el nmero de factores por incluir, el
resultado total ponderado puede oscilar de un
20

resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el


resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5
indican una organizacin poseedora de una fuerte
posicin interna, mientras que los menores que 2.5
muestran un organizacin con debilidades internas.
2.2.4.4.

Establecer Objetivos
Los objetivos a largo plazo representan los resultados
esperados por aplicar ciertas estrategias. Las estrategias
representan las acciones que se llevarn a cabo para lograr
los objetivos a largo plazo. Los objetivos deben ser
cuantitativos,

cuantificables,

realistas,

comprensibles,

desafiantes, jerrquicos, fciles de lograr congruentes entre


las unidades de la organizacin. Cada objetivo debe
relacionarse con un lmite de tiempo.
Establecer con claridad los objetivos ofrece muchos
beneficios,

pues

proporcionan

direccin,

permiten

la

sinergia, ayudan en la evaluacin, establecen prioridades,


reducen

la

incertidumbre,

disminuyen

al

mnimo

los

conflictos, estimulan el desempeo y ayudan tanto en la


distribucin de recursos como en el diseo de trabajos.
Los objetivos ayudan a los grupos de inters a entender su
papel en el futuro de una organizacin. Una organizacin
reduce al mnimo los conflictos potenciales durante la
implantacin cuando alcanza un consenso en los objetivos
durante las actividades de formulacin de la estrategia.
Los objetivos a largo plazo deben presentar las siguientes
caractersticas:

Empezar con un verbo en infinitivo que sea de accin o


de logro.

21

Especificar un solo resultado medible a lograr.

Especificar una fecha de cumplimiento o un tiempo para


completarlo.

Especificar los factores de costo mximo.

Ser lo ms especfico y cuantitativo posible (y por ende


verificable).

Especificar slo el qu y el cundo.

Apoyar directamente al plan estratgico o ser compatible.

Ser realista o factible.

2.2.4.5.

Formular, Evaluar y Seleccionar Estrategias


El anlisis y la seleccin de estrategias, pretende determinar
los cursos alternativos de accin que permitirn a la
empresa alcanzar de la mejor manera su misin y sus
objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misin de la
empresa, sumados a la informacin de las auditoras interna
y externa, sientan las bases para generar y evaluar las
estrategias alternativas viables.
Tipos de Estrategias
Las estrategias se clasifican en estrategias de integracin,
intensivas, de diversificacin y defensivas.

Estrategias de Integracin, la integracin hacia delante,


la integracin hacia atrs y la integracin horizontal se
conocen, en conjunto, con el nombre de estrategias para
la integracin vertical. stas permiten que la empresa
controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.
22

Integracin Hacia Delante: La integracin hacia delante


implica aumentar el control sobre los consumidores o
detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integracin
hacia delante consiste en otorgar franquicias; los
negocios se pueden expandir velozmente mediante
franquicias, porque los costos y las oportunidades se
reparten entre muchas personas. stas permiten que la
empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y
a la competencia.

Integracin Hacia Atrs: Tanto los fabricantes como


detallistas compran a los proveedores los materiales que
necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia
para aumentar el control sobre los proveedores de una
empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede
resultar conveniente cuando los proveedores actuales de
la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen
las necesidades de la empresa.

Integracin Horizontal: Se refiere a la estrategia de tratar


de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones
de los competidores de una empresa. Las fusiones,
adquisiciones

absorciones

de

los

competidores

permiten aumentar las economas de escala y mejoran la


transferencia de recursos y competencias.

Estrategias Intensivas
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado
y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre
de estrategias intensivas, porque requieren de un
esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de
la empresa con los productos existentes.

23

Penetracin en el Mercado: Esta estrategia pretende


aumentar la participacin del mercado que corresponde a
los productos o servicios presentes, en los actuales
mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercializacin. Incluye aumentar la cantidad de
vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas
promociones de venta, etc.

Desarrollo del Mercado: Para desarrollar el mercado se


requiere introducir los productos y servicios actuales en
otras zonas geogrficas. Muchas industrias tendrn
grandes

dificultades

competitiva

si

no

para

conservar

conquistan

otras

una

ventaja

reas

de

comercializacin.

Desarrollo del Producto: sta pretende incrementar las


ventas mediante una modificacin o mejora de los
productos o servicios. Por regla general, 34 para el
desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso
para investigacin y desarrollo.

Estrategias de Diversificacin
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin:
concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos
generales, las estrategias de

diversificacin

estn

perdiendo su popularidad porque las organizaciones


tiene cada vez ms problemas para administrar las
actividades de negocios diversas.

Diversificacin Concntrica: Representa la adicin de


productos o servicios nuevos pero relacionados, para los
clientes actuales de una empresa.

Diversificacin Horizontal: Es la adicin de productos o


servicios nuevos, que estn ligeramente relacionados.
24

Esta

estrategia

no

es

tan

arriesgada

como

la

diversificacin del conglomerado porque una empresa


debe conocer bien a sus clientes actuales.

Diversificacin en Conglomerado: Es la suma de


productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas
empresas se diversifican en forma de conglomerado,
basndose, en parte, en las utilidades que esperan
obtener por desmantelar las empresas adquiridas y
vender las divisiones poco a poco.

Estrategias Defensivas
Adems de las estrategias integradoras, intensivas y
diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la
empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la
desinversin o la liquidacin.

La Empresa de Riesgo Compartido: Es una estrategia


muy popular que se da cuando dos o ms constituyen
una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no est
abarcando sola el proyecto.

Encogimiento: Ocurre cuando una organizacin se


agrupa mediante la reduccin de costos y activos a
efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos, la
eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios
marginales, la automatizacin de procesos, el recorte de
empleados y la institucin de sistemas para el control de
gastos.

La Desinversin: Representa la venta de una divisin o la


parte

de

una

organizacin.

Con

frecuencia,

la
25

desinversin se utiliza para reunir capital destinados a


otras adquisiciones o inversiones estratgicas.

La Liquidacin: Es la venta de los activos de una


compaa, por su valor tangible. Liquidar es reconocer la
derrota y, por consiguiente, puede resultar una estrategia
emocionalmente difcil. Sin embargo, en muchos casos
ms vale dejar de operar que seguir perdiendo grandes
cantidades de dinero.

La Combinacin: Muchas organizaciones, por no decir la


mayora, aplican una combinacin de dos estrategias o
ms al mismo tiempo, pero la combinacin de estrategias
puede resultar enormemente arriesgada cuando se lleva
demasiado lejos. Se deben establecer prioridades, las
organizaciones, al igual que las personas, tienen
recursos limitados; es por eso que deben elegir de entre
estrategias alternativas y evitar endeudarse demasiado.

2.2.5. Marco General para la Formular Estrategias


2.2.5.1.

Etapa de Insumos
La informacin que proporcionan las matrices EFE, EFI y
MCP es la informacin inicial bsica para las etapas de
ajuste y decisin. Las herramientas de aportacin de
informacin requieren que los estrategas cuantifiquen la
subjetividad durante las etapas inciales del proceso de
formulacin de la estrategia. La toma de decisiones
pequeas en las matrices de aportacin de informacin
respecto a la importancia relativa de los factores externos e
internos permite a los estrategas crear y evaluar alternativas
de las estrategias con mayor

eficacia. El juicio intuitivo

acertado es siempre necesario para determinar los valores y


las calificaciones adecuadas.

26

2.2.5.2.

Etapa de Adecuacin
La etapa de adecuacin es conocida tambin como etapa de
ajuste, la estrategia se define en ocasiones como el ajuste
que una empresa hace entre sus habilidades y recursos
internos con las oportunidades y riesgos creados por sus
factores externos. La etapa de ajuste del esquema de
formulacin de la estrategia consiste en cinco tcnicas: la
matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y
la matriz de la estrategia principal. Estas herramientas se
basan en informacin que procede de la etapa de aportacin
de

informacin

para

correlacionar

oportunidades

amenazas externas con las fortalezas y las debilidades


internas. El ajuste de los factores crticos de xito, tanto
externos como internos, es la clave para crear alternativas
de estrategias posibles de modo eficaz.
Cualquier empresa, ya sea militar, orientada hacia el
producto, orientada hacia el servicio, gubernamental o
incluso deportiva, debe crear y ejecutar buenas estrategias
para ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensiva o
viceversa, conduce por lo general a la derrota. Las
estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las
oportunidades

podran

considerarse

como

ofensivas,

mientras las estrategias diseadas para eliminar las


debilidades y evitar las amenazas se podran denominar
como defensivas. Toda empresa posee tanto oportunidades
y amenazas externas como fortalezas y debilidades internas
que se relacionan entre s para formular alternativas de
estrategias posibles. Para este proyecto se emplear la
matriz FODA para la etapa de adecuacin.
2.2.5.3.

La Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y


Fortalezas (FODA)

27

La matriz FODA es una herramienta importante que ayuda a


los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias; estrategias
de

fortalezas

oportunidades

(FO),

estrategias

de

debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y


amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas
(DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte
ms difcil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un
criterio acertado.
Las estrategias de una matriz FODA se agrupan en:

Las estrategias FO: utilizan las fortalezas internas de una


empresa para aprovechar las oportunidades externas. A
todos los gerentes les gustara que sus empresas
tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas
para aprovechar las tendencias y los acontecimientos
externos. Las empresas siguen por lo general estrategias
DO, FA o DA para colocarse en una situacin en la que
tengan posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una
empresa posee debilidades importantes, lucha para
vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta
amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en
las oportunidades.

Las estrategias DO: tienen como objetivo mejorar las


debilidades internas al aprovechar las oportunidades
externas. Existen en ocasiones oportunidades externas
clave, pero una empresa posee debilidades internas que
le impiden aprovechar esas oportunidades.

Las estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la


empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una
organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas
del entorno externo.
28

Las estrategias DA: Son tcticas defensivas que


pretenden disminuir las debilidades internas y minimizar
los efectos de las amenazas del entorno.
Una organizacin que enfrenta muchas amenazas
externas y debilidades internas de hecho podra estar en
una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa
quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse,
atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la
liquidacin.

El procedimiento para elaborar una matriz DOFA es:

Elaborar una lista de las oportunidades externas clave de


la empresa.

Elaborar una lista de las amenazas externas clave de la


empresa.

Elaborar una lista de las fortalezas internas clave de la


empresa.

Elaborar una lista de las debilidades internas clave de la


empresa.

Establecer la relacin entre las fortalezas internas con las


oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en el cuadrante correspondiente.

Establecer la relacin entre las debilidades internas con


las oportunidades externas y anotar las estrategias DO
resultantes.

Establecer la relacin entre las fortalezas internas con las


amenazas externas y registras las estrategias FA
resultantes.

29

Establecer las relaciones entre las debilidades internas


con las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes.

2.2.5.4.

Etapa de decisin
El anlisis y la intuicin proporcionan una base para tomar
decisiones respecto a la formulacin de la estrategia. Las
tcnicas de ajuste presentan alternativas de estrategias
posibles. Los gerentes y empleados que participar en la
actividad de anlisis y seleccin de la estrategia habrn
propuesto muchas de estas estrategias; las estrategias
adicionales que surgen de los anlisis de ajustes se analizan
y agregan a la lista de opciones alternativas posibles. En
esta etapa se califican las estrategias en una escala de 1 a
4, de tal manera de obtener una lista ordenada de las
mejores estrategias.
Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
La tcnica de la matriz de la planeacin estratgica
cuantitativa (MPEC), comprende la ltima etapa de la
formulacin de la estrategia. Esta tcnica indica de forma
objetiva cules alternativas de estrategias son mejores. La
MPEC utiliza el aporte de datos de la etapa de insumos y los
resultados del ajuste de los anlisis de la etapa de
adecuacin para elegir con objetividad entre las alternativas
de estrategias. La MPEC es una herramienta que permite a
los

estrategas

evaluar

estrategias

alternativas

con

objetividad, con base en los factores de xito crtico, tanto


externos como internos, identificados con anterioridad. Del
mismo modo que otras herramientas analticas para la
formulacin de la estrategia, la MPEC requiere un criterio
intuitivo acertado.

30

Desde el punto de vista conceptual, la MPEC determina el


grado relativo de atraccin de diversas estrategias con base
en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de
xito crtico externos e internos. El grado relativo de
atraccin de cada estrategia entre una serie de alternativas
se calcula a travs de la determinacin del impacto
acumulativo de cada factor de xito crtico externo e interno.
Pasos para elaborar una matriz MPEC:

Elaborar una lista de las oportunidades y amenazas


externas, as como de las fortalezas y debilidades
internas clave de la empresa en la columna de la
izquierda de la MPEC. Esta informacin se obtiene en
forma directa de las matrices EFI y EFE. La MPEC debe
incluir, como mnimo, diez factores de xito crtico
externos y diez factores de xito crtico internos.

Asignar valores a cada factor externo e interno clave.


Estos valores son idnticos a los de las matrices EFI y
EFE. Los valores se presentan en una columna vertical
justo al lado derecho de los factores de xito crtico
externos e internos.

Examinar las matrices de la etapa de adecuacin e


identificar las alternativas de estrategias que la empresa
debe

tomar

en

cuenta

para

implantarlas.

Estas

estrategias se colocan en la lnea superior de la MPEC y


se agrupan las estrategias en series que se excluyan
mutuamente si es posible.

Determinar los puntajes del grado de atraccin (PA)


definidos como los valores numricos que indique el
grado relativo de atraccin de cada estrategia en una
serie especfica de alternativas. Los puntajes del grado
31

de atraccin se establecen por medio del examen de


cada factor externo e interno clave, uno a la vez, y
planteando la pregunta: Afecta este factor a la
seleccin de las estrategias? si la respuesta es positiva,
entonces las estrategias deben compararse en relacin
con ese factor clave. De manera especfica, se deben
asignar puntajes del grado de atraccin a cada estrategia
para indicar el grado relativo de atraccin de una
estrategia sobre las dems, considerando el factor en
particular. El rango de los puntajes del grado de atraccin
vara de 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = ms o
menos atractivo, has 4 = muy atractivo.
Si la respuesta a la pregunta anterior es negativa,
indicando que el factor clave respectivo no tiene efecto
sobre la seleccin especifica que se realiza, entonces no
se deben asignar puntajes del grado de atraccin a la
estrategia de esa serie.
Calcular los puntajes totales del grado de atraccin. Los
puntajes totales del grado de atraccin (PTA) se definen
como el producto de multiplicar los valores (paso 2) por
los puntajes del grado de atraccin (paso 4) en cada
columna. Los puntajes totales del grado de atraccin
indican el grado relativo de atraccin de cada estrategia
alternativa, tomando en cuenta slo el impacto del factor
de xito critico externo o interno adyacente. Mientras
mayor sea el puntaje total del grado de atraccin, ms
atractiva ser la alternativa estratgica (considerando
solo el factor de xito crtico adyacente)
Calcular la suma del puntaje total del grado de atraccin.
Se suman los puntajes totales del grado de atraccin de
cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de
los puntajes totales del grado de atraccin (SPTA)
32

muestra cul estrategia es ms atractiva en cada serie de


alternativas. Los puntajes altos indican estrategias ms
atractivas, considerando todos los factores externos e
internos relevantes que pudieran afectar las decisiones
estratgicas. La magnitud de la diferencia entre la suma
de los puntajes totales del grado de atraccin en una
serie especifica de alternativas estratgicas indica la
conveniencia relativa de una estrategia sobre otra.
2.2.6. Benchmarking
El Benchmarking segn Jimenez (1996) puede definirse como un
proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente
los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el
rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de
las mejores prcticas y su aplicacin; es "copiar al mejor".
Tipos de Benchmarking
Existen varios tipos de benchmarking, cada uno de los cuales se
define como un objetivo u objeto de la actividad de
benchmarking.

Benchmarking Interno: Muchas organizaciones comienzan sus


actividades de benchmarking comparando acciones internas
La compaa no da por sentado que descubrir las mejores
prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente
un punto de partida para comenzar a identificar los mejores
procesos en la organizacin. En otras palabras el proceso de
benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno
se da por sentado que existen diferencias entre los distintos
procesos de trabajo de una organizacin como resultado de
las diferencias en aspectos como la geografa, la historia local
33

de la organizacin, la naturaleza de las administraciones y de


los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da por
sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en
una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o
eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo
de la actividad de benchmarking interno es identificar los
estndares de desarrollo interno de una organizacin.

Benchmarking Competitivo: El benchmarking competitivo


comprende la identificacin de productos, servicios y procesos
de trabajo de los competidores directos de su organizacin. El
objetivo

del

benchmarking

competitivo

es

identificar

informacin especfica acerca de los productos, los procesos y


los resultados comerciales de sus competidores y compararlos
con los de la organizacin. El benchmarking competitivo es de
gran utilidad cuando se busca posicionar los productos,
servicios y procesos de la organizacin en el mercado. En
muchos casos, las prcticas comerciales de la competencia no
representan el mejor desempeo o las mejores prcticas. Sin
embargo, la informacin es muy valiosa porque las 49
prcticas de la competencia afectan a las percepciones de los
clientes,

los

proveedores,

los

accionistas,

los

clientes

potenciales y los observadores industriales todos los cuales


producen efectos directos sobre el eventual xito del negocio.

Benchmarking

Funcional

(Genrico):

El

benchmarking

funcional comprende la identificacin de productos, servicios y


procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no
ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo es
identificar las mejores prcticas de

cualquier tipo

de

organizacin que se haya ganado una reputacin de


excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a
benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este
campo el benchmarking principalmente comprende actividades
34

comerciales especficas en un rea funcional determinada,


como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera,
recursos humanos.
2.2.7. Planes de Accin
Los planes de accin son el medio especfico mediante el cual se
logran los objetivos que se plantea la organizacin. As mismo,
tambin representan el punto en el proceso de planeacin cuando
se necesita establecer quin los va a implantar y quin va a
participar de manera activa, independientemente de que hayan
participado en etapas previas de la planeacin. Los planes de
accin bsicamente incorporan estos cinco factores:

Los pasos o acciones especficos que se requerirn.

Las personas que sern encargadas de ver que se cumpla


cada paso o accin

El programa para realizar los pasos o acciones 50

Los recursos que se necesitar destinar para llevarlos a cabo


los mecanismos de retroalimentacin que se emplearn para
controlar el progreso dentro de cada paso de las acciones.

Casi todos los planes de accin, independientemente de que


el objetivo sea sencillo o complejo, contienen entre cinco y
diez pasos importantes para la accin.
Menos de cinco podra indicar que se ha dado un tiempo
insuficiente para reflexionar sobre el esfuerzo requerido. Ms
de diez indica que probablemente se han incluido ms detalles
de los apropiados.

2.3.

Definicin de trminos bsicos

35

A continuacin se presentan algunos trminos empleados en la


administracin estratgica:
a. Estrategas
Son individuos claves responsables del xito o fracaso de una
empresa o industria. Ellos tienen diferentes ttulos como: ejecutivos,
jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios, etc. Debido a
que los estrategas son seres humanos, ellos difieren en sus
actitudes, valores, sentido de tica, preocupacin por la rentabilidad,
preocupacin por el corto plazo contra la preocupacin por el largo
plazo y estilo gerencial.
b. Formulacin de la Misin
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa
de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado.
Incorpora la filosofa de los estrategas de una organizacin. Revela
el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y
las necesidades principales del cliente que la firma se propone
satisfacer.
c. Visin
Es el estado fututo deseado para la organizacin. Se trata de la
aspiracin en torno a la cual un estratega, intenta centrar la atencin
y las energas de los miembros de la organizacin.
d. Auditora Interna
Es un proceso consistente en la identificacin y evaluacin de las
debilidades y fortalezas en las diferentes reas funcionales que
integran una organizacin, tales como: gerencia, mercadeo,
finanzas, produccin, investigacin y desarrollo y sistemas de
informacin. Adems de generar insumos necesarios para el diseo
del plan estratgico, la auditora interna brinda a la gerencia, una
gua confiable para el desempeo de sus responsabilidades,
36

proveyndola de anlisis, evaluaciones, recomendaciones en torno


a las actividades auditadas y midiendo los resultados de las
actividades de acuerdo a sus metas y a los objetivos trazados, para
la ms efectiva consecucin de los mismos.
e. Fortalezas
Son actividades internas de una organizacin que se llevan a cabo
especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo de un negocio deben
auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar
fortalezas internas de especial importancia.
f. Debilidades
Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo,
finanzas, produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben
el xito general de una organizacin. Una industria debe tratar de
seguir estrategias que efectivamente mejoren las reas con
debilidades internas.
g. Auditora Externa
Es un proceso que consiste en estudiar el ambiente externo de una
organizacin, con la finalidad de identificar factores que pueden
constituir amenazas u oportunidades, tales como: econmicos,
polticos,

jurdicos,

gubernamentales,

sociales,

culturales,

demogrficos, geogrficos y tecnolgicos. La auditora externa


busca identificar los factores externos de la organizacin, sobre los
cuales no se tiene control.
h. Oportunidades
Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y
competitivas, as como hechos que podran, de forma significativa,
beneficiar a una organizacin. La resolucin de los computadores, la
biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios de valores y
37

actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as como la


cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son
algunos de los cambios ms importantes.
i. Amenazas
Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas y competitivas que son potencialmente dainas para la
posicin competitiva presente o futura de una organizacin.
j. Objetivos
Resultados a largo plazo que una organizacin aspira lograr. Los
objetivos deben ser: medibles, especficos, realistas, claros,
coherentes y retadores pero factibles.
k. Estrategias
Son los medios a travs de los cuales se lograrn los objetivos.
Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de
competidores, obtencin del control de proveedores, penetracin en
el mercado.
l. Polticas
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las
pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr
las metas ya definidas. Son guas para la toma de decisiones y se
establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de
una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y
aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de
divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o
actividades operativas.

38

CAPITULO III: VARIABLES


3. Variables
Plan de implementacin estratgica
3.1.

Definicin de variable

3.1.1. Definicin conceptual:


Segn Lorette (2013), es el proceso que pone planes y
estrategias en accin para alcanzar objetivos. Un plan estratgico
es un documento escrito en el que se exponen los planes de
negocio para alcanzar objetivos, pero quedar olvidado sin una
implementacin estratgica.
3.1.2. Definicin operacional:
Benito R. (2014), nos dice que la implementacin estratgica es
crtica en el xito de una compaa, consignando quin, dnde,
cundo y cmo se obtendrn los objetivos y las metas deseadas.
Se enfoca en toda la organizacin. La implementacin ocurre
luego de estudiar las condiciones existentes, realizar anlisis
FODA e

identificar

problemas

estratgicos

metas.

La

implementacin involucra la asignacin de tareas y lneas de


tiempo a individuos que ayudarn a que la organizacin alcance
sus metas.

3.2.

Operacionalizacin de variable
39

Variables

Dimensiones

Indicadores

Items

Escala y
valores

Niveles
y rangos

Plan de
implementacin
estratgica

Anlisis Interno

Debilidades

Siempre
(5)

Malo
(16:45)

Fortalezas

Capacidad
Financiera

Casi
siempre
(4)

Regular
(46:75)

Know How

A veces
(3)

Oportunidade
s

Amenazas

Capacidad
Competitiva

Entorno
Poltico

Misin

Visin

10

Objetivos

11

Estrategias

12

Cumplimiento
de Objetivos

13

Benchmarking

14

Liderazgo
Operativo

15

Anlisis de
resultados

16

Anlisis Externo

Planeacin
Estratgica

Control de la
Implementacin

Bueno
(76-105)

Casi
nunca
(2)
Nunca
(1)

40

CAPITULO IV: Metodologa de la investigacin

4.1.

Tipo y nivel de investigacin

4.1.1. Tipo de investigacin

Esta investigacin es del tipo exploratorio-descriptivo el mismo


que investigar y demostrar la significancia explorativa y
descriptiva del diseo de un plan estratgico.
4.1.2. Nivel de investigacin

La

presente

investigacin

se

ubica

en

el

primer

nivel,

accesoriamente tambin se ubica en el segundo nivel dado que el


estudio es de carcter cualitativo que demostrar la viabilidad de
la presente investigacin.

4.2.

Mtodo y diseo de la investigacin

4.2.1. Mtodo de la investigacin

El mtodo de este proyecto es: descriptivo deductivo. Para el


efecto que se realizar una investigacin que nos llevar a
determinar metodolgicamente una sustentacin adecuada de
ella.
41

4.2.2. Diseo de la investigacin

El diseo de esta investigacin es: descriptivo del tipo cualitativo.


4.3.

Poblacin y muestra de la investigacin

4.3.1. Poblacin
La poblacin de este presente proyecto de investigacin sern los
guas tursticos que se encargan de llevar a los turistas desde
Nasca al distrito de EL INGENIO, los cuales conforman una
poblacin de 20 personas.

4.3.2. Muestra

Para determinar el tamao de la muestra, se aplicar en toda la


poblacin que consta de 20 personas, para obtener la mayor
informacin posible y sea beneficiosa para la investigacin. La
muestra representa a aquellas personas que pueden brindarnos
la situacin actual de los hoteles de Nasca, y como es el servicio
que se brinda hoy en da.

4.4.

Tcnicas e instrumentos de la recoleccin de datos

4.4.1. Tcnicas
Los procedimientos didcticos que nos ayudan a realizar esta
investigacin son:
-

Encuestas: se aplican esta tcnica a toda la poblacin

mayor de 17 aos de edad, puesto que, es la poblacin que debe


de apoyar y participar en la correcta implementacin del proyecto
-

Entrevistas: esta tcnica se aplica a la muestra aleatoria

simple con el manejos de las jerarquas que hay en la poblacin


42

para q propongas sus ideas y perspectivas sobre la investigacin


y como mejorarla
- Fichaje: esta tcnica nos muestra los antecedentes de
investigaciones similares y la forma correcta de aplicarlas desde
otra perspectiva diferente a la nuestra.
4.4.2. Instrumentos

Son partes de las tcnicas, son guas o instrumentos de accin


que nos facilitan la ejecucin de estas; las que hemos aplacado
son:
-

Cuestionario o test

Gua de entrevista

Fichas

43

CAPITULO V: ADMINISTRACIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

5.1. Recursos (Humanos, materiales)

Financiamiento

Aporte (S/.)
Potencial humano

Investigador

autofinanciado

Asesor

800

Autoridades

----

Otros

---Recursos directos

Hojas

100

Anillados

50

Separatas

80

Impresiones

100

Fotocopias

85

Cuadernos de notas

50

Accesorios de oficina

50
Recursos externos

Pasajes

500

Movilidad

300

Libros

300
44

Alimentos

360

Total

2775

5.2. Presupuesto

autofinanciamiento

Otras instancias

ahorros

Prestamos familiares o bancarios

5.3. Cronograma de actividades

AGOSTO

SEPTIE

OCTUBR

NOVIEMBR

DICI

MBRE

EMB

ACTIVIDADES

RE
Semanas
1 2 3 4 5 6

7 8 9 1 1

1 1

1 1 16

0 1

2 3

4 5

17

Seleccin de un tema
o rea a investigacin
Identificacin de un

problema
Revisin

de

la

literatura
Formulacin de los

objetivos
Hiptesis

de

investigacin
Matriz parte uno
Planeamiento

x
del

problema

45

Justificacin

de

limitaciones
Antecedentes

Marco terico

Definicin

de

trminos
Variables,

sub

variables
Operacionalizacin
de

variables

metodologa
Conclusin

de

la

matriz
Elaboracin

de

instrumentos
Redaccin

del

proyecto
Presentacin

del

proyecto

46

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

David, F. (1997). Conceptos de Administracin Estratgica, Mxico:


Editorial Pearson Educacin.

Gameros, W. (2003). Nasca: La Primera Batalla. Ica: Editorial Congreso de


la Repblica.

Hernndez, R. (1998). Metodologa de la Investigacin, Segunda Edicin,


Mxico: Editorial McGraw-Hill.

Morrisey, G. (1996). Planeacin Tctica, 1era Edicin, Mxico: Editorial


Prentice Hall Hispanoamrica.

Rojas, C. (1998). Manual para la Presentacin de Proyecto y Tesis de


Pregrado de Ingeniera. Anzotegui: Fondo Editorial UDO.

Spendolini, M., Villa, C. y Matiz, F. (2005). Benchmarking, Mxico: Editorial


Norma.

Thompson, A. y Stinckland, A. (1999). Administracin Estratgica, Mxico:


Editorial Mc Graw Hil.

Thompson, A. y Stinckland A. (1992). Direccin y Administracin


Estratgica, Estados Unidos de Amrica: Editorial Addison-Wesley
Iberoamericana.

47

ANEXOS

48

MATRIZ DE CONSISTENCIA
Ttulo:

PLAN DE IMPLEMENTACIN ESTRATGICA PARA NUEVOS HOTELES TURSTICOS EN EL DISTRITO DE

EL INGENIO, ICA 2015


Autor: Bach. Pool Elias Agapito
PROBLEMA

OBJETIVOS

Problema principal

Objetivo principal

Cmo

Implementar

un
para

implementar

plan

VARIABLES Y DIMENSIONES

VARIABLE

un

plan

estratgico

estratgico para los nuevos

nuevos

hoteles tursticos del distrito

los

hoteles tursticos del


distrito de El Ingenio,

Plan de implementacin estratgica

DIMENSIONES
Anlisis Interno

de El Ingenio, Ica, 2015


Objetivos especficos

Anlisis Externo

Ica, 2015?
a.
Problemas

Anlisis Intento para


hoteles

tursticos del distrito de


El Ingenio, Ica, 2015?
b. Cmo realizar un
Anlisis Externo para
los

nuevos

Anlisis

hoteles tursticos del distrito

a. Cmo realizar un
nuevos

un

Intento para los nuevos

especficos

los

Realizar

hoteles

tursticos del distrito de

Planeacin Estratg

de El Ingenio, Ica, 2015


b.

Realizar

un

Anlisis

Externo para los nuevos


hoteles tursticos del distrito

Control
Implementacin

de El Ingenio, Ica, 2015.


c. Desarrollar la Planeacin
Estratgica para los nuevos
hoteles tursticos del distrito
de El Ingenio, Ica, 2015.

El Ingenio, Ica, 2015?


d. Llevar a cabo el Control
c. De qu manera se
desarrolla

la

Planeacin Estratgica
para

los

nuevos

hoteles tursticos del

de la Implementacin del
plan estratgico para los
nuevos hoteles tursticos
del distrito de El Ingenio,
Ica, 2015.

distrito de El Ingenio,
Ica, 2015?
d. Cmo se lleva a
cabo el Control de la
Implementacin

del

plan estratgico para


los

nuevos

hoteles

tursticos del distrito de

49

El Ingenio, Ica, 2015?

50

CUESTIONARIO N 1
PLAN DE IMPLEMENTACIN ESTRATGICA PARA NUEVOS HOTELES
TURSTICOS EN EL DISTRITO DE EL INGENIO, ICA 2015
Reciba Ud. Un cordial saludo y al mismo tiempo la solicitud de su valiosa
colaboracin para dar respuesta a las preguntas del presente cuestionario. El
propsito es estrictamente acadmico. Mantendremos en reserva sus
respuestas.
Instrucciones. Lea cuidadosamente las preguntas, seleccione la opcin,
mrquela con una equix (X) en el recuadro correspondiente. Le solicitamos
responderlo en su totalidad y, de antemano, le damos las gracias por su
colaboracin.
Nota: S=Siempre, CS=Casi siempre, AV=A veces, CN=Casi Nunca, N=Nunca
N

1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
11
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6

CS

AV

CN

El personal est atento a las necesidades del cliente


El hotel cuenta con todas las comodidades que
requieren los clientes
El hotel modifica su estructura constantemente
El hotel cuenta con un servicio especializado
El turismo aumenta por temporadas
Las empresas mineras se preocupan por el impacto en
los negocios locales
Los hoteles muestran inters por ofrecer mejor servicio
que la competencia
El estado ofrece herramientas o capacitaciones a los
dueos de negocios tursticos y hoteleros de la ciudad
Los hoteles modifican constantemente su Misin
Los hoteles modifican constantemente su Visin
Los hoteles modifican constantemente sus objetivos
Los hoteles modifican constantemente sus estrategias
Los dueos de hoteles controlan que sus negocios
cumplan con sus objetivos
Los dueos de hoteles estn al tanto de los cambios en
negocios hoteleros de ciudades aledaas y las
implementan en sus negocios.
Se observa exigencia por mejor constantemente los
procesos de servicio y atencin al cliente o turista
Los hoteles cuentan con un plan anual de anlisis de su
desarrollo en el mercado

Muchsimas gracias por su colaboracin.

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