Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley

LA DINMICA DEL CAMBIO PLANIFICADO

Amorrortu editores, Argentina, 1980, 311 p.

El cambio
El principal planteamiento es el cambio en la gente, sobre todo para adquirir una disposicin
inusitada para el cambio como condicin para vivir en el mundo moderno.
En el cambio hay ciertas tendencias que constituyen fuerzas innovadoras de la sociedad humana,
en la perspectiva de esfuerzos orientados a solucionar problemas que plantean los problemas de
colaboracin, invencin de nuevas formas de trabajo y necesidad de patrones novedosos de
liderazgo y cooperacin:
1. Oportunidad para utilizar o modificar los recursos naturales de su medio o las caractersticas
tecnolgicas del ambiente.
2. Cambios en nuestro ambiente y de adaptacin a stos.
3. Innovacin.
4. Competencia para compararnos con otros.
5. Dolor y desorganizacin.
Los niveles de esfuerzo orientado a la solucin de problemas, como sistemas dinmicos son: la
personalidad individual, los grupos de relaciones (relaciones cara a cara), la organizacin y la
comunidad.
Personalidad individual.
Valores, estructura cognoscitiva, pautas regulares y habituales de interaccin con el ambiente,
confianza y desconfianza. Relaciones de dependencia o dominacin, independencia o contactos
mnimos.
Aqu la finalidad es modificar pautas habituales y estabilizadas para manejar con mayor eficacia las
nuevas condiciones.
Grupos de relaciones.
Interaccin de las subpartes de grupos, tipo de divisin el trabajo, proceso de toma de decisiones,
relacin cara a cara.
La finalidad es promover el deseo del cambio.
La organizacin.
Sistemas sociales mayores que componen la comunidad. Lealtad, el trabajo de grupo, estructura
formal del liderazgo. Dificultades de la comunicacin entre las partes y actividades hacia el
exterior.
La finalidad es la eficiencia interna y la confianza externa, con una visin a considerar el cambio en
las condiciones internas y externas.
La comunidad.
Servicios comunitarios. Ubicacin de las organizaciones, configuraciones estructurales
estabilizadas y procedimientos orientados a la solucin de problemas.

La finalidad aqu es buscar los sistemas de comunidad contiguos y las estructuras mayores, como
los gobiernos, para interpretar la forma en que se est participando.
El cambio planificado se refiere a la movilizacin de recursos para mejorar o corregir un modo
operativo o una estructura peculiar. Se habla de evolucin espontnea, de cambios espontneos de
desarrollo dentro del sistema dinmico, o bien de cambio planificados, motivados, originados en la
decisin de cambio para mejorar el sistema y obtener ayuda de un agente exterior. El agente de
cambio es ese agente exterior.
La decisin de producir un cambio puede proceder del sistema mismo (procedente del dolor, mal
funcionamiento, descubrimiento de que se puede progresar) o de un agente de cambio externo que
observa la necesidad de cambio, toma la iniciativa de cambiar y asiste al sistema que desea
cambiar.
Todo sistema dinmico plantea un cambio continuo como adaptacin, ajuste, reorganizacin. Es
dinmico porque est vivo. Utiliza procesos como aprendizaje, desarrollo, maduracin y
crecimiento.
Se reconocen dos conceptos fundamentales en el cambio planificado:
a) El agente de cambio, persona o grupo que impulsa el cambio desde el exterior al sistema.
b) El sistema cliente que es el sistema especfico, persona o grupo, organizacin o comunidad, que
recibe la ayuda del agente de cambio.
Hay una relacin estrecha y dinmica entre el agente y el sistema cliente que se establece a partir
del planteamiento de un horizonte de cambio.
El proceso de cambio planificado comprende:
1. Orientaciones diagnsticas internas.
2. Orientaciones diagnsticas externas.
3. Motivacin del sistema cliente.
4. Rol del agente de cambio.
5. Fases del cambio planificado:
a) iniciacin,
b) accin orientada al cambio y
c) transferencia y estabilizacin del cambio.

Orientaciones diagnsticas internas.

Supuestos de los que parte al agente de cambio: naturaleza del sistema cliente; proceso por el cual
el sistema cliente se ve en dificultades; naturaleza de la dificultad; proceso que lleva a un
mejoramiento de las dificultades; maneras en que el agente de cambio puede contribuir a producir
el cambio deseado.
Hay que distinguir entre los agentes de cambio que intentan mejorar la relacin entre el sistema
cliente y su ambiente, y los que se dedican a fomentar el cambio en los procesos internos del
sistema. Existe una prioridad entre lo interno y lo externo pues todo anlisis supone algo interno
con repercusiones externas, o partir de un problema externo que tiene efectos o causas internas.
Las orientaciones diagnsticas internas se refieren a:
Distribucin interna del poder
Defectos en la distribucin interna del poder por estar muy concentrado o repartido, con efectos
perjudiciales o ineficaces. La finalidad en este punto es desarrollar una estructura de poder nueva y
ms apropiada, agregando nuevos elementos a la estructura vigente o corrigiendo la relacin
existe entre ella y el sistema global.
Un enfoque puede ser examinar una estructura defectuosa para facilitar la solucin de problemas.
Es posible concebir un nuevo centro de poder como antagnico a los centros de poder existentes,
como separado pero complementario de los otros centros o emergiendo de la desorganizacin
para proporcionar un punto de reunin a las subpartes descontentas del sistema.
Otro enfoque sera cambiar la base funcional de los centros de poder existentes para que los
subsistemas puedan influir ms.
En los dos enfoques se trata de crear una base ms amplia para la estructura del poder, para que
poltica y accin representen de manera ms adecuada las necesidades de todas las partes del
sistema; adicionalmente, se trata de valorizar al mximo las tendencias constructivas frente a las
destructivas.
En estos casos puede procurarse buscar nuevas fuentes de liderazgo o fuerza dentro del sistema,
ofrecer entrenamiento que permita manifestar ese poder potencial y ayudar a localizar los
problemas y las estrategias de la accin mediante las cuales las nuevas combinaciones de fuerza
puedan asumir los hbitos y la confianza de la autoridad.
Movilizacin interna de la energa
Canalizar y movilizar la energa interna. Canalizar para dirigirla hacia posiciones constructivas;
movilizar para dinamizar y detener fuerzas destructivas.
Hay que tomar en cuenta establecer un contraste dramtico entre utilizacin productiva de la
energa, en los intentos racionales de solucionar problemas prcticamente, y el derroche de energa
no productiva gastada en frustraciones y conflictos destructivos.
Energa malgastada: conflictos internos, desplazamiento de energa hacia actividades fuera de
lugar, inversin de energa en comportamientos que solo producen efectos negativos o
destructores en el sistema cliente o en sistemas adyacentes.
Aqu se busca interrumpir o impedir el despilfarro de energa, para trabar nuevas pautas y ms
productivas en uso de la energa.
La comunicacin interna
Comunicacin entre subpartes del sistema y del sistema con su medio. Estudio del
quebrantamiento de la comunicacin.
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Aqu hay dos fines: corregir pautas de comunicacin deficientes dentro del sistema o utilizar la
comunicacin como una manera de presionar sobre el sistema para inducirlo al cambio. Es
conveniente analizar las barreras de la comunicacin y la informacin proveniente de la relacin
entre sistema cliente y su entorno, y la que se encuentra en la transmisin de deseos o expectativas
de otros sistemas con respecto al cambio del sistema cliente.

Orientaciones diagnsticas externas.

La diferencia entre orientacin interna y externa es una cuestin de nfasis relativo. Las
orientaciones diagnsticas externas se refieren a:
Correspondencia entre realidad interna y la externa
Discrepancia entre el ambiente tal como es y tal como lo percibe el sistema o los miembros del
sistema. Para describir la discrepancia se utilizan la proyeccin, el autismo y el marco de
referencia.
Proyeccin.- Desviacin constante en la percepcin de la realidad utilizando normas de
interpretacin idiosincrticas en lugar de las objetivas.
Autismo.- El cliente se asla de los sistemas circundantes negndose a comunicar con ellos y
restringiendo o destruyendo su posibilidad de obtener de los mismos impresiones adecuadas.
Marco de referencia.- El sistema es incapaz de entender el mensaje que le llega del ambiente
porque al interpretarlo utiliza un marco de referencia que difiere significativamente del marco de
referencia del emisor.
En este punto se trata de considerar las perturbaciones de la comunicacin a fin de alterar la forma
en que el sistema cliente experimenta la realidad. Encontrar una nueva experiencia creando una
realidad especial que simplifique y destaque los indicios para una percepcin distinta, objetiva.
El cliente debiera aprender nuevas maneras de relacionarse con otros sistemas que lo rodean. El
objetivo es llevar al sistema cliente a una relacin activa con el agente y proporcionar
oportunidades al cliente para que descubra y rechace sus modos inadecuados de relacionarse con
los otros, y ayudar al cliente a aprender y practicar nuevas maneras de relacionarse con los dems.
Metas y valores para la accin
Se refiere a las metas y valores que guan el comportamiento del sistema. En este punto es
importante proporcionar nuevas informaciones, ayudar al sistema a un nuevo comportamiento y
conducirlo a adoptar nuevos valores y actitudes.
En este punto parece que es ms legtimo buscar cambios de comportamiento que cambio de
actitudes, porque se parte de la tesis de que modificando comportamientos los miembros del
sistema cliente elaborarn por s mismos nuevas actitudes. En este caso se acenta la importancia
del consenso social para los nuevos modos de comportamiento.

Recursos y estrategias para la accin

Un tercer modo de ayudar es desarrollar nuevos recursos que sirvan para solucionar problemas o
mejorar las relaciones humanas.
Desde el enfoque de solucin de problemas el sistema cliente es un actor que acta sobre los
problemas localizados en su ambiente y que en cierto sentido le son ajenos. Las relaciones
humanas cobran importancia y se enfatiza en la necesidad de la interaccin de las personas. El
sistema es actor y objeto de accin, cuyo objetivo es mejorar el conjunto de habilidades del
sistema para que pueda manejar los problemas que le plantean los cambios internos y externos.
No hay que perder de vista la flexibilidad como actitud abierta al cambio: flexibilidad para
reconocer los cambios sobre el sistema cliente o sobre su ambiente; flexibilidad para crear pautas
de respuesta nuevas y efectivas a fin de encarar esos cambios.
Algunas generalizaciones de las orientaciones diagnsticas
En las orientaciones diagnsticas internas y externas parece existir algo as como una prediccin
que se autorrealiza, es decir que la orientacin del agente de cambio es factor principal para
determinar qu hechos se considerarn del sistema cliente como vlidos para su propia situacin.
Por esta razn habra que puntualizar con precisin los supuestos diagnsticos de que se parte, en
particular saber qu tipo de sistema cliente es el que se trata y el tipo de dificultades que se
analizan. Mediante estos aspectos la interaccin agente y sistema cliente es fructfera y puede
atender el cuestionamiento de la imagen que el sistema cliente tiene de s mismo y lograr que se
acepte parte de los conceptos diagnstico que el agente de cambio ofrece. Sobre este aspecto
existen tres axiomas que deben considerarse:
Primero.- El agente de cambio puede suponer que el sistema cliente entiende la
secuencia general de causa y efecto que condujo a la dificultad. El agente de cambio
habr de ofrecer una opcin para descubrir las variaciones especficas de la secuencia
general causa y efecto, aplicable a cada caso en cuestin, y ofrecer recomendaciones
de cambio que se adecuen a la capacidad y a las condiciones del sistema cliente. La
actividad del cambio es en parte didctica y en parte pedaggica: hay conocimiento
terico del modelo causa y efecto (entre otros) y es aplicacin que busca los puntos
del modelo general para comprender y modificar la particular situacin del sistema
cliente.
Segundo.- Se ponen en marcha procedimientos diagnsticos para obtener informacin
relevante del sistema cliente y estudiar las necesidades del cambio. Es pertinente
centrar el anlisis sobre ciertos aspectos, quizs los ms complicados. Asimismo,
interpretar la informacin y darle coherencia a partir de un marco de referencia.
Tercero.- Se refiere al objeto de cambio, esto es, cul ser el objeto sobre el que se
trabajar: por ejemplo, las relaciones humanas, las tcnicas para solucin de problemas
o mtodos de cooperacin asociados al cambio. Aqu intervienen las dificultades
detectadas y los puntos posibles de mejoramiento. La informacin que se recoge
selectivamente sirve para preparar los planes de cambio.
Estos axiomas restringen a la vez que guan la relacin entre agente y sistema. Con estos axiomas
se determina el alcance de la ayuda por el agente de cambio y se fijan los objetivos y expectativas
Estos axiomas y los supuestos que se relacionan con la asistencia para el cambio se denominan
funcin del agente de cambio.

Motivacin del sistema cliente.

Por qu se decide que el cambio es un objetivo deseable? La decisin de cambiar o no es alguna

vez inequvoca? Cules son los argumentos en pro o en contra par iniciar un proyecto de cambio
o continuar uno ya comenzado? Las respuestas slo pueden darse en el estudio de un sistema
cliente y en una situacin determinada. Sin embargo desde una nocin general podemos hablar de
fuerzas de cambio y fuerzas de resistencia.
Una fuerza de cambio se origina en cualquier aspecto de la situacin que aumente la disposicin
del sistema cliente a realizar un cambio propuesto. Una fuerza de resistencia se origina en
cualquier aspecto de la situacin que reduzca la disposicin del sistema cliente a realizar un
cambio propuesto. Cada uno de estos tipos puede ser racional o irracional, reconocido o no
conocido, general o especfico; puede proceder del sistema, del entorno o del agente de cambio;
puede ser una fuerza impelente que empuje al sistema a la accin o una fuerza restrictiva que la
bloquee. Fuerza de cambio o fuerza de resistencia son nociones generales que especifican si la
fuerza est dirigida hacia la meta de cambio o en sentido contrario.
La resolucin entre la oposicin de fuerza de cambio y de resistencia es importante en el proceso
de cambio. Debe hacerse una evaluacin cuidadosa de tales fuerzas para ver si un proyecto de
cambio tiene viabilidad o si debe suspenderse, modificarse o esperar a condiciones ms favorables.
Pero una vez emprendido el proceso de cambio deben equilibrarse las fuerzas tanto como sea
posible en la direccin del cambio, lo que puede significar fortalecer las fuerzas de cambio o
debilitar las de resistencia, o ambas cosas. Aunque las fuerzas dependen de cada situacin
particular puede formularse un marco general que puede guiar la accin de cambio.
Fuerzas iniciales orientadas hacia el cambio
Suelen presentarse cuatro motivaciones bsicas:
- Insatisfaccin o dolor asociado a una situacin presente.
- Discrepancia percibida entre lo que es y lo que podra ser (interna o externa o una combinacin).
- Presiones externas sobre el sistema cliente (exigencia ambiental).
- Exigencia interna que determine presiones orientadas hacia el cambio (fuerzas constantes que
operan dentro del sistema).
Las fuerzas emergentes orientadas hacia el cambio
A medida que progresa el cambio las fuerzas se transforman. Al finalizar el inicio aparecen fuerzas
adicionales que son de varios tipos:
- Completar la tarea emprendida porque al inicio del proceso de cambio suele producirse una
reversin espectacular. Deben cuidarse por eso dos requisitos: a) el sistema cliente debe asumir
que es l el responsable de dar los primeros pasos, para que las nuevas fuerzas de cambio surjan
del propio sistema una vez superado el punto crtico y se continen las acciones de cambio; b)
evitarse que el sistema cliente concluya con demasiada rapidez el proceso de cambio, puesto que
se tienden a buscar medidas incompletas o soluciones parciales y a satisfacerse con ellas; o bien se
emprenden acciones sin la debida capacitacin para ello. El agente debe prevenir soluciones
prematuras y mantener un ambiente de tolerancia a la incertidumbre, la exploracin y el cambio.
- Estrechar la colaboracin entre agente y sistema porque constituye una fuerza de cambio. Sobre
todo, porque se forjan expectativas conjuntas y el agente puede contribuir en algn momento a
saltar ciertos obstculos, en particular para emprender una nueva accin.

- Una fuerza de cambio emergente la constituyen las modificaciones cualitativas que exigirn
cambios de adaptacin: comprensin de procesos internos, distribucin de energa, superar ciertas
dificultades.
- Emergencia de fuerzas de cambio paralelas. Comportamiento hacia la solucin de problemas.
Tratamiento de pequeos problemas que con el aprendizaje capacitan para resolver problemas ms
grandes.
La interdependencia como origen de las fuerzas de cambio y de resistencia
Existe interdependencia entre las subpartes del sistema, el sistema y el entorno. Esta
interdependencia produce fuerzas emergentes en una parte del sistema, que luego se equiparan en
otra parte y que puede servir para utilizar mejor los recursos. Pero la interdependencia es fuente
de fuerzas de resistencia y puede producir que una parte del sistema frene el cambio en otra.
Aqu el punto importante es definir una unidad de cambio adecuada, que se adapte a la capacidad
de cada parte del sistema. Habr que aprovechar por eso las interdependencias para que puedan
intensificar el cambio, as como las interacciones entre las partes.
Existen varios mecanismos mediante los cuales la interdependencia puede generar fuerzas de
cambio o de resistencia:
Las expectativas (la gente hace lo que los dems esperan de l) que influyen en la
conducta.
La satisfaccin simultnea de diferentes necesidades, que se refiere a que en general
deber procurarse que el sistema acte de un modo satisfactorio para todas las
subpartes y no en exclusiva para una sola de ellas.
Vulnerabilidad a las amenazas, que significa que el sistema o una de las partes al
depender de otro sistema o de otra parte, pueden sentirse amenazados porque una de
las partes no es capaz de realizar lo que se le exige. Esto tiene que ver con el grado de
libertad y capacidad con que se acta en las interdependencias.
Las fuerzas de resistencia
En las fuerzas de cambio se distinguen las fuerzas que estn presentes al inicio del proceso de
cambio y aqullas que emergen una vez que el proyecto est en marcha.
En las fuerzas de resistencia esta distincin no es tan til pues se presentan al inicio y durante el
proceso de cambio. Por eso es necesario analizar su intensidad y examinar que en general entre las
fuerzas de cambio y las de resistencia el conflicto podra intensificarse porque se fortalecen las
fuerzas en ambos sentidos, lo que provoca un estancamiento, el cual se rompe porque se debilitan
las fuerzas de resistencia o las de cambio obtienen algn triunfo.
La resistencia como oposicin al cambio se produce al inicio del proceso, provocada por el temor
o por ignorancia. El sistema suele sentir que temor al xito del cambio o que una vez logrado se
exijan cosas a las personas que no son capaces de realizar. El statu quo aparece como lugar seguro
y lo dems lleva implcito un sentimiento al fracaso.
El sistema habr de preparase contra las amenazas internas y externas movilizando sus defensas.
En ocasiones la resistencia no es general sino enfocada a un objetivo especfico. Es recomendable
en ocasiones que la propuesta de cambio sea aceptada en forma tentativa, posponiendo la decisin
final una vez que pase un periodo de prueba.
Una resistencia comn es el aferrarse a gratificaciones presentes. Las partes se refugian en los
intereses creados y en el statu quo. Estas gratificaciones comprenden recompensas, formas de
evitar dolor o ansiedad, conductas, tradiciones pasadas, las cuales crean sentimientos de amenaza
por el cambio propuesto.
Existen resistencias que nacen de la relacin entre agente y sistema cliente. Al inicio se presentan
dudas, desconfianza e incompatibilidad; posteriormente surgen desilusiones en el sistema cliente, o
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bien un intento de evitar la responsabilidad del proceso de cambio. Otra fuente es el costo del
proyecto de cambio en tiempo, recursos y energa.
La interferencia
Adems de las fuerzas de resistencia que se oponen al objetivo de cambio, existen tambin fuerzas
competitivas, originadas por ejemplo por un contraste entre la prioridad de proyectos, pues cada
proyecto tiene fuerzas de cambio y de resistencia. Estas fuerzas que impiden avanzar en el objetivo
de cambio pero que no se relacionan directamente con l, se denominan interferencias. Las
interferencias son un problema cuando el sistema cliente no tiene suficiente tiempo, dinero o
energa (prioridad); o bien cuando hay demasiadas propuestas competitivas, lo que obliga a una
seleccin forzada. La falta de ideas o su exceso a la hora de plantear el cambio, o la falta de
informacin, de habilidad o de comprensin sern otras fuentes de interferencias.
Otras interferencias se originan en la relacin entre sistema y entorno. El ambiente hostil puede
impedir un proceso de cambio.

Rol del agente de cambio.

Los distintos aspectos de la tarea del agente de cambio se refieren a los siguientes aspectos:
1. Aclaracin diagnstica del problema
2. Evaluacin de la motivacin y de la capacidad de cambio del sistema cliente
3. Evaluacin de las motivaciones y recursos del agente de cambio
4. Eleccin de objetivos de cambio apropiados
5. Eleccin de un adecuado rol de asistencia, que tiene que ver con:
- Mediacin y estmulo de nuevas conexiones dentro del sistema cliente
- Introduccin de conocimientos especializados acerca de los procedimientos
- El suministro de fuerzas desde dentro
- La creacin de ambientes especiales
- El apoyo que se brinde durante el proceso de cambio
6. Establecimiento y mantenimiento de la relacin con el sistema cliente, donde es prudente
analizar:
- La necesidad de sanciones adecuadas
- Clarificacin de las expectativas acerca de la relacin de cambio
- Regulacin de la intensidad y calidad de la relacin de asistencia
7. Reconocimiento y orientacin de las fases del proceso de cambio
8. Eleccin de tcnicas especficas y modos de conducta convenientes para cada uno de los
encuentros que se plantean en la relacin de cambio
9. Contribucin al desarrollo de tcnicas y teoras bsicas para la profesin por medio de la
investigacin y la conceptualizacin

Fases del cambio planificado.

Fases del cambio planificado

No slo basta definir un objetivo de cambio planificado en el funcionamiento de un grupo como un
nivel diferente; es necesario la permanencia en el nuevo nivel o la permanencia durante un periodo.
Por eso Kurt Lewin sugiri tres aspectos de un cambio exitoso: descongelamiento (en caso
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necesario) del nivel actual, desplazamiento al nuevo nivel y congelamiento de la vida del grupo en
este nuevo nivel.
Para los autores estos aspectos pueden ampliarse a cinco fases, tomando en cuenta que la fase 3
correspondiente a la accin orientada al cambio se desagrega a su vez en tres fases, lo que origina
siete fases como sigue:
Kurt Lewin
Lippitt, Watson y Westley
DESCONGELAMIENTO 1. Desarrollo
de
una
necesidad de cambio
2. Establecimiento de una
relacin de cambio
DESPLAZAMIENTO

CONGELAMIENTO

Lippitt, Watson y Westley

INICIACIN DEL CAMBIO PLANIFICADO
Fase 1. El sistema cliente descubre su
necesidad de asistencia a veces estimulado
por el agente de cambio.
Fase 2. Se establece y define la relacin de
asistencia.
3. Accin orientada al cambio LA ACCIN ORIENTADA AL CAMBIO
Fase 3. Se identifica y aclara el problema
de cambio.
Fase 4. Se examinan las posibilidades de
cambio alternativas y se establecen metas e
intensiones de cambio.
Fase 5. Se emprenden esfuerzos de cambio
en la situacin de realidad
4. Generalizacin
y TRANSFERENCIA Y ESTABILIZACIN DEL
estabilizacin del cambio
CAMBIO
5. Logro de una relacin Fase 6. El cambio se generaliza y
terminal
estabiliza.
Fase 7. La relacin asistencial termina, o
bien se define un tipo distinto de relacin
permanente.

Caractersticas generales de las siete fases

Entre estas fases no hay una secuencia pues se desarrolla ms de una simultneamente. Existe
entre ellas un movimiento cclico. Las distintas fases se mezclan.
a) INICIACIN DEL CAMBIO PLANIFICADO
Fase 1. Desarrollo de una necesidad de cambio.
El cambio proviene de problemas que la tensin o desajuste crean dentro del sistema o entre el
sistema y su ambiente.
Debe tenerse conciencia del problema, deseo de cambiar y buscar ayuda fuera del sistema. Hay
que estar preparado para enfrentar distintas formas de percepcin del problema, examinar si el
sistema tiene o no sensibilidad concertada para los problemas. Las subpartes suelen estar divididas
y por ello se generan intereses para rechazar o impedir la toma de conciencia de problemas graves.
Suelen presentarse bloqueos de informacin.
En consecuencia deben atenderse los siguientes aspectos:
Alguna seguridad de que es posible un cambio.
Enfrentar las resistencias.
Eliminar creencias derrotistas.
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 Deseo explcito de buscar ayuda externa.

Tomar en cuenta las culturas y subculturas existentes.
Por otro lado, esta fase de descongelamiento supone en el proceso de cambio alguna de las
siguientes maneras de inicio:
A. Un agente de cambio descubre o intuye ciertas dificultades en el sistema.
B. Una persona relacionada con el sistema o con un agente de cambio que est en
comunicacin con el sistema, se da cuenta de las dificultades.
C. El sistema cliente busca ayuda porque se da cuenta de sus dificultades y busca ayuda en
una fuente externa.
Fase 2. Establecimiento de una relacin de cambio.
Comunicar la necesidad de asistencia de cambio al sistema cliente en forma que pueda ser
comprendida y aceptada.
Clarificar el tipo de ayuda.
Evaluar la validez del diagnstico y la utilidad de las recomendaciones.
Cuidar la primera entrevista pues el agente de cambio deber identificarse con los problemas
del sistema y simpatizar con sus necesidades y valores; al mismo tiempo deber conservar el
agente neutralidad suficiente para tener una visin lo ms objetiva posible y distinta del estado
en que se halle el sistema cliente.
Llegar un entendimiento sobre el tipo y grado de esfuerzos que se llevar a cabo en
colaboracin entre sistema cliente y agente.
Ponderar los tiempos para el proceso de cambio y las responsabilidades del agente y del
sistema.
Poner atencin en la organizacin y en los procedimientos dentro del sistema cliente.
Atender las cuestiones sobre quin pagar, quin tratar con el agente, quin ser responsable
si el proyecto de cambio fracasa (costos polticos).
Examinar si es prudente fijar un periodo de prueba.
En esta fase lo fundamental es establecer una relacin entre agente y sistema basada una
decisin de trabajar en conjunto; una relacin de calidad, confianza mutua y factibilidad.

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b) ACCIN ORIENTADA AL CAMBIO

Fase 3. Aclaracin o diagnstico del problema del sistema cliente.
Diagnstico sobre la naturaleza de las dificultades.
Cmo obtener informacin valiosa.
Cuidar las interpretaciones pues pueden modificarse y ampliar el problema.
Durante la recopilacin de la informacin se mueven o resurgen los intereses creados lo que
motiva amenazas para los grupos que ofrecen resistencia y ello puede romper la colaboracin
entre agente y sistema.
En esta fase debe cuidarse el equilibrio entre inercias extremas del sistema cliente: incapacidad
para hacer frente a cualquier cosa debido a la dependencia y al derrotismo frente a problemas
inesperados, y la negativa a hacer algo por un rechazo hostil de toda interpretacin
diagnstica.
Fase 4. Examen de caminos y metas alternativas; establecimiento de metas e intenciones para
la accin.
El sistema cliente transforma su visin diagnstica en ideas sobre medios de accin
alternativos y luego en intenciones de cambiar segn maneras especificadas.
Aparecen problemas cognoscitivos y de motivacin que debern solucionarse.
Pensar en forma clara y realista sobre objetivos y puntos de apoyo.
Crear una base conceptual precisa ligada al diagnstico.
Entre sistema y agente debern fijar acciones alternativas.
De las motivaciones surgen aspectos sobre cmo definir un camino y cul de ellos elegir.
Establecer procesos de decisin giles y efectivos, mediante una evaluacin de los recursos
emocionales y materiales del sistema cliente (modificar metas, esquemas de desempeo,
procedimientos, compromisos).
Valorar la ansiedad que produce el fracaso o torpeza al modificar conductas o tcnicas de
procedimiento.
Dar seguimiento a las recomendaciones planteadas por el agente.
Fase 5. Transformacin de las intenciones en esfuerzos reales de cambio
Fijar con precisin el grado en que se mitiga la ineficacia o tensin originaria dentro del
sistema y se logra o restablece la eficiencia funcional.
Transformar planes e intenciones en logros reales.
Activa labor de cambio; enfrentamiento de problemas crticos.
Conseguir el apoyo del agente, crear ambientes para discusiones acerca del avance del cambio
y evaluar resultados.
Promover entre las subpartes que los cambios se acepten y se vea con benevolencia el esfuerzo
de cambio.
Valorar las consecuencias del cambio. Analizar los efectos del cambio deseado hacia las
relaciones externas del sistema. Dar seguimiento a los resultados del cambio y generar
indicadores para medirlo.

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c) TRANSFERENCIA Y ESTABILIZACIN DEL CAMBIO

Fase 6. Generalizacin y estabilizacin del cambio.
El cambio habra de ser caracterstica estable y permanente del sistema.
Los cambios suelen desaparecer y se pasa a la situacin anterior al cambio.
Habr que difundir entre los sistemas vecinos y las subpartes la estabilizacin del cambio.
Continuar las actividades de evaluacin y retribucin positiva.
Obtener datos, parmetros e indicadores significativos para medir el cambio.
Los cambios deben llegar a institucionalizarse, apoyados en cambios estructurales.
Cambios estructurales apoyan y respaldan cambios en los procedimientos.
Crear estmulos sobre la institucionalizacin del cambio, los cambios estructurales y los de
procedimientos.
Fase 7. El logro de una relacin terminal.
Realizar ajustes finales entre agente y sistema cliente.
Prever la aparicin de posibles problemas originados por los cambios.
En esta fase suelen presentarse problemas de dependencia del sistema respecto al agente, por
lo que el sistema deber incorporar el cambio deseado como una existencia permanente.
Cuidar si el sistema interioriz y aprendi las tcnicas de solucin de problemas, el manejo de
conflictos imprevisibles con su ambiente y la atencin de dudas institucionales.
Ver la conveniencia de establecer agentes internos impulsores de cambio.
El cambio debiera desembocar en la total independencia del sistema cliente para manejarse y
resolver sus problemas futuros.

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