Avaliacao Do Uso de AIA e GBH - IBAMA 2001

Instrumentos de Planejamento e Gesto Ambiental para a
Amaznia, Cerrado e Pantanal Demandas e Propostas

ALTERNATIVAS ORGANIZACIONAIS MAIS ADEQUADAS PARA
AVALIAR O USO DOS INSTRUMENTOS
DE AIA E GBH
38
Ministro do Meio Ambiente

Jos Sarney Filho
Presidente do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis
Hamilton Nobre Casara
Diretor de Gesto Estratgica
Rmulo Jos F. Barreto Mello
Coordenador do Programa de Divulgao Educao Ambiental e Divulgao Tcnico-cientfica
Jos Silva Quintas
Coordenador de Divulgao Tcnico-Cientfica
Luiz Cludio Machado
Resposvel pela Elaborao e Coordenao
Divulgao de desenvolvimento de tecnologias ambientais /DITAM
Mirian Laila Absy
As opinies expressas, bem como a reviso do texto, so de responsabilidade do autor.
Edies IBAMA
Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis
Diretoria de Gesto Estratgica
Programa de Educao Ambiental e Divulgao Tcnico-Cientfica
Projeto de Divulgao Tcnico-Cientfica
SAIN Avenida L/4 Norte, s/n
70800-200 - Braslia-DF
Telefones:(061) 316-1191 e 316-1222
e-mail: editora@ibama.gov.br
http:\\www.ibama.gov.br
Braslia
2001
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
Ministrio do Meio Ambiente

Diviso de Desenvolvimento de Tecnologias Ambientais - DITAM
Alternativas Organizacionais mais Adequadas

para avaliar o uso dos Instrumentos
de AIA e GBH
2001
Srie meio ambiente debate, 38
Srie Meio Ambiente em Debate, 38
Projeto grfico
Denys Mrcio
Capa
Ftima Feij
Diagramao
Iramir Souza Santos
Oldenyr da Silva Lima
Bibliotecria responsvel
Sonia M. L. N. Machado
Criao, arte-final e impresso
Edies IBAMA
CATALOGAO NA FONTE
INSTITUTO BRASILEIRO DO MEIO AMBIENTE EDOS RECURSOS NATURAIS RENOVVEIS
T664a
Tonet, Helena C.
Alternativas organizacionais mais adequadas para avaliar o uso dos instrumentos
de AIA e GBH / Helena C. Tonet, Ruth G. de Faria Lopes. Braslia : Ed. IBAMA,
2001.
54p. ; 29,7cm. (Srie meio ambiente em debate ; 38)
Inclui bibliografia.
ISSN 1414-25883
1. Gesto ambiental. 2. Recursos financeiros. 3. Recursos humanos. 4. Avaliao
de impacto ambiental. I. Lopes, Ruth G. de Faria. II. Ttulo. III. Srie.
CDU (2.ed.) 502.35
Ministrio do Meio Ambiente

Diviso de Desenvolvimento de Tecnologias Ambientais - DITAM
Coordenao Geral
Miriam Laila Absy
Concepo e Direo Editorial

Miriam Laila Absy
Redao e Pesquisa
Santin Gravena
Equipe Tcnica que Participou da Elaborao do Documento

Gustavo Henrique M. F. Arajo
Leonides Lima
Lcio Lima da Mota
Raul Laumman
Remy F. Toscano Neto
SUMRIO
1 CONHECIMENTOS TERICOS QUE FUNDAMENTAM A LEITURA

DOS CENRIOS DA GESTO AMBIENTAL ......................................................... 8
A Introduo .......................................................................................................... 8
B Modelos de gesto ............................................................................................... 9
1 Modelo burocrtico ........................................................................................ 9
2 Modelo sistmico ......................................................................................... 12
3 Modelo sistmico contingencial ................................................................... 13
C Estratgias de gesto ...................................................................................... 15
1 Estrutuo .................................................................................................... 15
2 Processo decisrio gil ............................................................................... 15
3 Previso de recursos financeiros ................................................................. 16
4 Racionalizao de recursos materiais .......................................................... 16
5 Distribuio do espao fsico ....................................................................... 17
6 Renovao e introduo de tecnologias ....................................................... 17
7 Recursos humanos ...................................................................................... 17
a)
alocao de pessoal ................................................................................. 17
b)
manuteno de pessoal ............................................................................. 18
c)
gerenciamente do desempenho ................................................................ 19
d)
desenvolvimento de pessoal ...................................................................... 19
8 Gerenciamento de conflitos intra e intergrupais ............................................ 20

9 Desenvolvimento da competncia gerencial ............................................... 20
10 Informatizao .............................................................................................. 21
11 Planejamento estratgico ............................................................................. 21
12 Gesto participativa ..................................................................................... 22
13 Gesto pela qualidade total ......................................................................... 23
2 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS PROCEDIMENTOS

ADMINISTRATIVOS-GERENCIAIS USADOS PARA DAR
SUPORTE GESTO AMBIENTAL ................................................................... 24
A Avaliao de Impacto Ambiental - AIA .......................................................... 25
A.1 Processo (como ocorre, dificultadores, facilitadores, sugestes) ............... 25
1 Solicitao/proposta ................................................................................. 25
2 Anlise preliminar ...................................................................................... 27
3 Instrumentos de controle ............................................................................ 28
4 EIA/RIMA ................................................................................................... 31
5 Audincia Pblica...................................................................................... 32
6 Emio de licena ..................................................................................... 34
7 Medidas mitigadoras ................................................................................. 36
8 Programas de monitoramento ................................................................... 37
A.2 Respaldo legal ........................................................................................... 38
1 Viabilidade de aplicao existente ............................................................ 38
2 Legislao demanda ................................................................................. 38
A.3 Litigncia ................................................................................................... 41
B Gerenciamento de bacias hidrogrficas ........................................................... 42
B.1 Processo.................................................................................................... 42
B.2 Respaldo Legal/Litigncia .......................................................................... 43
3 COMPARAO ENTERE AS CARACTERSTICAS DA
REALIDADE PERCEBIDA E OS PRESUPOSTOS TCNICOS .......................... 44
Estrutura organizacional ............................................................................................ 44
Processo decisrio................................................................................................... 45
Recursos financeiros ................................................................................................ 45
Recuros materiais e instalaes fsicas .................................................................... 45
Tecnologia ................................................................................................................ 46
Recursos humanos ................................................................................................... 46
Poltica de pessoal ................................................................................................... 46
Administrao dos conflitos intra e intergrupais ........................................................ 46
Banco de dados e informatizao ............................................................................. 47
4 CONCLUSO ...................................................................................................... 48
1 CONHECIMENTOS TERICOS QUE FUNDAMENTAM A LEITURA DOS

CENRIOS DA GESTO AMBIENTAL
A INTRODUO
O uso dos instrumentos de gesto ambiental depende do desempenho das
organizaes que atuam no processo, desempenho esse que decorre da forma como esto
estruturadas.
O diagnstico dessas organizaes sugere a necessidade de reestruturaes, para o
que se deve encontrar as alternativas mais apropriadas a cada situao.
Visando dar suporte a propostas que venham a ser formuladas com essa finalidade,
descreve-se, no item 1, os Conhecimentos tericos que fundamentam a leitura dos cenrios
da gesto ambientaI, no item 2, as Principais caractersticas dos procedimentos
administrativos-gerenciais usados para dar suporte gesto ambiental e, no item 3, a
Comparao entre as caractersticas da realidade percebida e os pressupostos tericos.
B MODELOS DE GESTO
Diversos motivos tem levado os estudiosos da administrao a buscarem estratgias

mais atuais e mais flexveis para a estruturao das organizaes, de forma a fazer com que
possam cumprir a misso para a qual foram criadas. Entre esses motivos esto:
a certeza de que a mudana um processo acelerado que envolve toda a Sociedade;
a existncia de uma grande massa de conhecimento e tecnologia disponveis, nem
sempre aproveitados ou utilizados de forma a garantir melhor qualidade de vida; a
constatao da forma de ser e de trabalhar das pessoas;
a percepo de que todos os elementos do sistema organizacional interagem entre
si e esto conectados uns aos outros, por uma rede de relaes;
o reconhecimento de que o cliente ou usurio de um produto ou servio vem
ganhando importncia frente s organizaes, fazendo com que estas passem a
definir seus procedimentos internos em funo das expectativas e necessidades de
seus clientes.
Os modelos tericos que orientam a estruturao do trabalho na oferta de servios e
na produo de bens ganham, nesse contexto, significado mais amplo. Na verdade, a teoria
funciona como base para o desenvolvimento de prticas e tcnicas de organizao. um
esquema conceitual que auxilia a compreenso, a previso e o controle do desempenho
organizacional. Permite explicar a diferena entre o que funciona bem e o que no funciona,
nas organizaes.
1 Modelo Burocrtico
O Modelo Burocrtico tem como caractersticas principais a racionalidade e a
hierarquizao. Para Weber, as organizaes apresentam dimenses que, expressas em alto
grau identificariam o tipo ideal de burocracia; numa organizao menos burocrtica, e portanto
menos racional, elas se apresentaria m em menor grau.
Dessa forma, no modelo ideal:
a) as tarefas so divididas e distribudas entre os ocupantes das vrias posies, havendo
uma ntida diviso de atribuies; disso decorre uma alta especializao, j que
uma pessoa far a mesma coisa repetidamente, ganhando, com o tempo, destreza e
velocidade naquilo que faz;
b) existe um encadeamento entre os cargos ou funes, de forma a que um cargo
menor ou de menor responsabilidade esteja posicionado em um nvel hierrquico
mais baixo, e vinculado a outro de maior responsabilidade, posicionado
imediatamente acima, na escala hierrquica; por sua vez, este segundo cargo, estando
posicionado em um nvel superior em relao ao primeiro estar, simultaneamente,
em um nvel inferior em relao ao cargo que o sucede na escala hierrquica as
vecendente. Geralmente, essa hierarquia toma a forma de uma pirmide em que

cada chefe responsvel pelas decises e aes de seus subordinados, assim
como as suas prprias, em relao ao superior logo acima dele, na pirmide, e
em que cada chefe tem autoridade sobre os chefes abaixo dele. O alcance da
autoridade dos superiores sobre os subordinados est claramente circunscrito.
(Blau, p 46);
c) os cargos so regulados por regras e normas tcnicas, sendo exigida preparao
especializada do ocupante; existe disciplina rgida, visando obter mxima
produtividade do trabalhador; a seleo e a promoo das pessoas feita com base
no mrito e na classificao obtida frente aos seus concorrentes;
d) todas as decises, aes e atos administrativos so tomadas e realizados obedecendo
a regras e regulamentos formulados e registrados por escrito, aplicveis igualmente
a todas as situaes de igual natureza; tais regulamentos permitem a uniformidade
das operaes, tornam possvel a coordenao simultnea de vrias atividades e
garantem a continuidade dos processos, mesmo com a mudana das pessoas;
e) os recursos so livres de controle externo e as posies, ou cargos, no esto
vulnerveis ao controle de pessoas que detenham poder, visando garantir a
distribuio equilibrada, de acordo com as necessidades organizacionais;
f) as chefias tratam os problemas organizacionais e tomam suas decises de forma
impessoal; o que conta o problema a ser resolvido, o cliente no considerado,
o que vale o caso a ser administrado. Tambm os subordinados so tratados
de forma impessoal, so pagos para executarem uma tarefa, e isto que interessa;
a impessoalidade no tratamento percebida como condio para a racionalidade,
para impedir que as chefias fiquem vulnerveis s emoes e com isto sejam
menos racionais;
g) os chefes so profissionais da administrao, e fazem carreira dentro da organizao
para a qual trabalham. A contratao de um chefe ou supervisor feita sempre com
base em suas tcnicas para o cargo do que em indicaes ou apelos polticos,
familiares ou outros. As promoes na carreira decorrem do tempo de servio e do
mrito individual
Diversos estudos (Merton, Kast e Rosenzweig, Selznick, Gouldner, March e Simon,
Blau e Scott) permitem afirmar que o Modelo Burocrtico, ao descrever o tipo ideal de
organizao, considera apenas as relaes formais, e no leva em considerao as inmeras
conseqncias disfuncionais dele decorrentes.
No sistema racional puro, que prev controle perfeito, obtido atravs de normas legais
escritas de forma exaustiva, as reaes e o comportamento humano so considerados previsveis.
Segundo Merton, ( ) a estrutura burocrtica pode influenciar o comportamento das pessoas
gerando reaes prejudiciais para a consecuo dos objetivos da organizao.
A excessiva ateno dada aos aspectos formais impede a percepo de elementos
dinmicos, como o meio em que as organizaes esto inseridas, a personalidade dos atores
que nela contracenam e as relaes de poder que permeiam a organizao.
Na prtica o Modelo Burocrtico se mostra, assim, inadequado como paradigma
para direcionar a estruturao das organizaes frente as expectativas de seus diferentes
pblicos. Entre as razes, caracterizadas como anomalias, que justificam a afirmao feita
podem ser lembradas.
10
a) a viso fragmentada do processo de trabalho e acomodao do funcionrio,

decorrente da limitao e da partio das tarefas que lhe so atribudas, visando a
especializao no tendo a viso do processo no seu todo, o funcionrio exacerba
a importncia da parte que lhe cabe, no desenvolve comportamentos de
colaborao com os demais, pois desconhece suas necessidades, e no se sente
comprometido com o resultado final, que no lhe diz respeito;
b) o desempenho restrito ao cumprimento das normas, do qual resulta uma falsa idia de
segurana, na medida que o acerto, que decorre da rotina conhecida e por demais
repetida, passe a ser percebido como padro de especializao desejada; resulta, tambm,
no engessamento da organizao, que no ganha flexibilida de frente s demandas
no rotineiras, em decorrncia do funcionrio se restringir ao desempenho mnimo;
c) a insistncia na premiao do mrito, identificado com base em caractersticas
pessoais apresentadas para fazer frente s exigncias do cargo, induz os funcionrios
a limitarem a execuo de suas tarefas aos padres pr-definidos;
d) a distoro decorrente da intransigncia na aplicao de normas e regulamentos
que muitas vezes perdem a caracterstica de meios e passam a funcionar como fim
ou objetivos; normas que se perpetuam mesmo aps a extino dos fatos que lhes
deram origem, inibindo a contnua adaptao exigida pelas mudanas ambientais
internas e externas;
e) a centralizao do poder decisrio nos escales mais altos da organizao,
geralmente distantes do local em que ocorre a demanda da deciso, gerando
demoras desnecessrias e descompromisso da parte de quem recebe as demandas
mas no tem poder para atend-las;
f) a impessoalidade no tratamento dado a clientes ou usurios com demandas que
fogem rotina; o atendimento, quando feito, obedece a uma padronizao que
nem sempre considera suas expectativas ou necessidades especficas; disso decorrem
conflitos, que fortalecem a percepo da ineficincia e da falta de eficcia e
comprometem a imagem da organizao;
g) a despersonalizao e a negligncia das estruturas informais existentes nas
organizaes, desenvolvidas muitas vezes com reao institucionalizao; a
burocracia exarcebada as relaes existentes entre os cargos, e descaracteriza as
relaes entre as pessoas que ocupam esses mesmos cargos; isso fortalece o
surgimento de estruturas informais de comunicao e relacionamento interpessoal,
que, quando ignoradas, podem comprometer o desempenho da organizao e o
cumprimento da misso que justifica sua existncia.
h) o excesso de formalismo, do qual decorrem controles sobre controles, exigindo
pessoal para as atividades de acompanhamento, registro de dados e superviso do
trabalho de outros; ou ainda acmulo de papis, emitidos em mltiplas vias que
muitas vzes so distribudas a esmo, contento dados que realmente so arquivados
por anos a fio, sem qualquer tratamento que os transformem em informaes
gerenciais; e do qual decorre, tambm, morosidade no processo de comunicao
j que todos os compromissos assumidos tendem a ser registrados por escrito visando
comprovao e atribuio de responsabilidade.
i) a pouca ou nenhuma importncia dada ao ambiente, que possui demandas nem sempre
percebidas pela oganizao; as presses externas, quando acentuadas, so vistas como
ameaas indesejveis e no como estmulos ao desenvolvimento e inovao.
11
Kast e Rosenzweig indicam o modelo burocrtico como sendo apropriado para as

gesto de atividades altamente rotineiras, em que prevalea o interesse pela produtividade.
Por outro lado, desaconselham sua aplicao nas organizaes que devem ser flexveis, que
tm como objetivos atividades no rotineiras, realizadas para atender clientes com caractersticas
e expectativas prprias.
2 Modelo Sistmico
Segundo a abordagem sistmica (Kast & Rosenzwig e outros) o ambiente em que as
organizaes esto situadas dinmico e compreende outros sistemas; tais sistemas interagem
entre si reforando ou impondo restries uns aos outros. Dessa forma, o funcionamento de
determinada organizao no pode ser compreendido sem consideraes explcitas das
demandas e limitaes impostas pelo meio (Schein, p. 39).
Toda organizao apresenta uma configurao interna que define limites entre a esfera
de ao do sistema e o ambiente. Dessa definio decorre o grau de abertura do sistema em
relao ao ambiente.
Organizaes com baixo grau de abertura aproximam-se do modelo de sistema
fechado. Organizaes com maior grau de abertura tendem para o modelo de sistema aberto.
Estas organizaes buscam atingir suas finalidades - seus resultados - a partir de trocas constantes
com o ambiente, do qual recebem os insumos que demandam para seus processos. O princpio
geral que caracteriza todos os sistemas abertos que no preciso haver um nico mtodo
para a consecuo de um objetivo, (Katz & Kahn, p 43).
Segundo Shein ( ), do ponto de vista da abordagem sistmica, as organizaes
apresentam 6 caractersticas bsicas:
so compostas por diversos subsistemas, que coexistem em permanente interao
uns com os outros; o estudo das organizaes, deve, portanto, focalizar
prioritariamente as relaes existente s entre os subsistemas, e no os elementos ou
fatos de forma particular;
esto sujeitas mudanas em cadeia; como os subsistemas so dependentes entre
si, as mudanas que ocorrerem em um deles podero afetar os demais;
esto em constante interao com o ambiente, portanto, devem ser
consideradas como sistemas abertos, com maior ou menor grau de abertura,
conforme o caso;
possuem objetivos ou funes mltiplas, dos quais resultam interaes mltiplas
com o meio;
por estarem situadas em um meio dinmico, junto com outros sistemas, o seu
funcionamento est condicionado s demandas e limitaes impostas pelo ambiente;
suas fronteiras ou limites sofrem interferncia de outras organizaes que com elas
coexistem de forma competitiva ou colaborativa, e s quais esto ligadas por elos
institucionais.
12
A anlise das organizaes, segundo o modelo sistmico, permite identificar que:

a) a organizao retira do ambiente os insumos de que necessita para sua sobrevivncia
e operao, na forma de recursos materiais, financeiros, tecnolgicos, de informao,
humanos, demandas de trabalho, e outros;
b) aps realizar os processos necessrios ao cumprimento de seus objetivos, exporta
servios, bens e produtos para o ambiente, na forma de servios, pareceres,
autorizaes, orientaes, produtos e outros;
c) a troca entre a organizao e o ambiente assume carter cclico; os servios e produtos
oferecidos ao ambiente vo alimentar a imagem de que a organizao existe e est
apta para atender esse ambiente, o que estimula novas demandas;
d) se o que oferecido atende s expectativas dos clientes ou usurios, a
organizao considerada efetiva, caso contrrio sua imagem sofre presses e
desgastes os mais variados; a organizao usa a informao recebida do
ambiente para corrigir seu desempenho, quando necessrio e para redefinir novos
rumos de atuao;
e) a organizao tende a assumir a estrutura que melhor lhe permita atender as
demandas ambientais e a organizar-se em funes adequadas para o cumprimento
dos papis que assume, visando sua misso ou razo de ser;
f) a organizao conta com diferentes estratgias que facilitam o seu desempenho e
permitem a realizao de suas finalidades e o alcance de seus objetivos;
g) como sistema aberto estruturado, a organizao possui limites que, embora nem
sempre claramente definidos, definem o seu mbito de atuao e impedem aes
que ultrapassem as fronteiras de sua competncia.
3 Modelo sistmico-contingencial
Embora a abordagem sistmica permita um conhecimento amplo do funcionamento
da organizao, a viso oferecida relativamente abstrata para servir como suporte para a
soluo de problemas contingenciais. Ou seja, o ambiente mutvel em que as organizaes
estio situadas exige flexibilidade para adaptaes as mais diversas.
A teoria da contingncia enfatiza o ambiente, suas demandas sobre a dinmica da
organizao, e a rede de relaes formada em decorrncia das demandas surgidas e das
respostas emitidas. Procura esclarecer o que ocorre nas relaes intra e inter sistemas.
Evidencia que a estrutura interna e o funcionamento das organizaes guardam relao direta
com o ambiente externo.
Quanto maior o grau de abertura para com o ambiente, maior a probabilidade
de alteraes internas decorrentes dos insumos e da dinmica ambiental externos.
Quanto menor o grau de abertura, menor tambm ser o suprimento de energia ou
insumos e maior ser a probabilidade de entropia, em decorrncia da falta de
alimentao externa.
13
Segundo a abordagem contingencial, sendo a organizao um sistema aberto, o que

nela ocorre depende e resulta do que ocorre no meio ambiente. Nada fixo, tudo relativo.
Em sntese, essa abordagem procura sugerir delineamentos organizacionais e aes gerenciais
mais apropriadas para situaes especficas.(Kast e Rosenzweig, p.545)
Tendo como paradigma qualquer um dos modelos citados anteriormente, ou seja, o
burocrtico, o sistmico ou o sistmico-contingencial, para chegarem aos resultados a que se
propem, cumprirem a misso para a qual foram criadas, e responderem ao dinamismo
ambiental, as organizaes se estruturam em funes, contam com recursos e se utilizam de
instrumentos e estratgias.
Entre as funes esto: o planejamento, a organizao, a coordenao, o controle e o
desenvolvimento.
Entre os recursos mais comuns incluem-se 05: financeiros, humanos, materiais, de
informao e de tempo.
Como instrumentos de gesto podem ser considerados: os planos de trabalho; as
polticas internas e externas; os sistemas de avaliao; os controles e planos administrativos; os
diagnsticos e pesquisas; os sistemas de informao e bancos de dados.
Entre as estratgias que mais contribuem para a eficincia dos procedimentos e
a efetividade dos resultados obtidos com os instrumentos de gesto, devem ser
mencionadas: estruturao interna; processo decisrio gil; previso de recursos
financeiros; racionalizao de recursos materiais; distribuio e uso adequado do espao
fsico; renovao e introduo de tecnologias; alocao, manuteno, gerenciamento do
desempenho e desenvolvimento de recursos humanos, em nmeros suficientes e com o
perfil adequado s necessidades da organizao; gerenciamento de conflitos;
desenvolvimento da competncia gerencial; informatizao; planejamento estratgico;
gesto participativa; gesto pela qualidade total, e outras.
14
C ESTRATGIAS DE GESTO
O interesse em alternativas para a AIA e o GBH faz ressaltar a importncia das estratgias
usadas na gesto pblica, razo pela qual so descritas, a seguir, do ponto de vista dos modelos
sistmico e sistmico contingencial, aquelas de maior relevncia para o processo
1 Estruturao interna
A estrutura o conjunto de relaes relativamente fixas (Gibson, p. 237), resultante
do design organizocional, que o processo pelo qual os administradores criam uma estrutura
de tarefas e de autoridade (Gibson, p.236).
A estruturao organizacional visa atender a trs aspectos principais:
Primeiro, as estruturas tm como finalidade fazer com que as organizaes possam
alcanar seus objetivos e metas;
Segundo, as estruturas se destinam a minimizar ou pelo menos regulamentar a influncia
das variaes individuais sobre a organizao (Hall, p. 38);
Terceiro, as estruturas formam os contextos onde o poder exercido (Hall, p.38), e
definem em que posies o poder ser maior ou menor e em que nveis sero tomadas as
decises, desde as mais simples, de pouco impacto, at as mais complexas, de acentuado ou
grande impacto sobre os atores envolvidos, quer na deciso propriamente dita, quer recebendo
os resultados dela decorrentes.
A morosidade e a probabilidade de distores na comunicao, provocadas pelo
distanciamento entre emissores e receptores, alm do nmero e da diversidade de papis dos
atores envolvidos no processo de gesto, fazem com que as organizaes busquem ganhar
agilidade e assertividade r eduzindo o nmero de estgios ou nveis hierrquicos pelos quais a
informao dever passar.
Quanto maior o nmero de nveis hierrquicos, em uma organizao, mais fracionado,
lento e complexo se tornar o processo de gesto
2 Processo decisrio gil

Decidir significa optar entre uma ou mais alternativas de ao, inclusive a ao de no
agir. As decises podem ser de natureza estratgica, ttica ou operacional. As primeiras referemse a decises maiores, geralmente afetas filosofia e polticas de interesse da rea a que se
referem. As decises tticas dizem respeito ao estabelecimento de diretrizes e normas, que
devero ser observadas e cumpridas; as operacionais se referem s decises de realizar aes
que atendam filosofia, diretrizes e normas estabelecidas.
15
Cada vez mais a eficincia das organizaes est ligada presteza e urgncia com
que realiza seus encargos e atende e satisfaz s demandas de seus clientes ou usurios.
As organizaes com alto nvel de centralizao tendem a gerar decises lentas, j que
so poucas as pessoas que tem poder para decidir, pessoas essas que geralmente esto
posicionadas nos nveis de maior hierarquia, e portanto, de acesso mais difcil.
No sentido inverso, as organizaes que buscam maior eficincia tendem a
descentralizar suas aes, na forma de atribuio de tarefas e da respectiva autoridade para
decidir sobre elas.
Quanto mais o poder para decidir estiver prximo da fonte de demanda da deciso,
maior a probabilidade de satisfao do cliente.
Isso implica no preparo das pessoas que devero estar envolvidas na deciso, e na
deIegao de competncia para decidir implica, ainda, na abertura e disposio para aceitar
correr riscos e, em decorrncia deste fato, no comprometimento das gerncias em acompanhar
de perto tudo o que estiver ocorrendo nas unidades que lideram. Este acompanhamento visa
antecipar o reconhecimento de possveis obstculos ao processo e o provimento dos recursos
necessrios para as aes.
3 Previso de Recursos Financeiros

s organizaes dependem de recursos financeiros para a realizao de suas atribuies,
visando os objetivos que justificam sua existncia. A prtica de trabalharem com oramento
programa, e no com programa-oramento, muitas vezes provoca distores, devido a duas
razes bsicas:
de um lado, o oramento feito com expectativa de cortes, o que comforme
a experincia indica que certamente ocorrero, pois a arrecadao tende a
ser insuficiente para os gastos pblicos; isso provoca efeito contrrio, e ao
montante orado so acrescidos valores visando recursos para a execuo
das atividades;
de outro lado, os cortes oramentrios so feitos sem critrios mais apurados, sem
obedecer a prioridades definidas.
Para serem eficientes, as organizaes precisam de recursos suficientes, disponveis no
momento em que deles necessitam, e alocados nas contas que atendam s demandas da
programao de trabalho, recursos esses que precisam ser previstos antecipadamente, de forma
a serem negociados dentro dos prazos convenientes para isso.
4 Racionalizao de recursos materiais

Recursos materiais so insumos que, distribudos de forma equitativa e disponveis em
quantidade e qualidade desejveis, permitem as organizaes operarem de forma eficiente.
Racionalizar recursos significa us-los de forma correta, sem desperdcios e de forma a preservar
e alongar a integridade e a vida til do recurso. Entende-se como recursos materiais os
equipamentos, os instrumetos de trabalho, veculos, formulrios, e outros semelhantes.
16
5 Distribuio do espao fsico

O espao fsico, bem como as instalaes da organizao, esto entre os insumos
que interferem na eficincia organizacional. Quando distribudos e dispostos de forma
adequada permitem aumentar o nvel de eficincia e reduzir a incidncia dos conflitos
entre pessoas.
6 Renovao e introduo de tecnologias

A tecnologia pode ser entendida sob dois aspectos: manifestaes fsicas, como o
maquinrio e o equipamento, e os conhecimentos acumulados no tocante aos meios de
executar servios (Kast & Rosenzweig, p. 195). Nas organizaes, a referncia tecnologia
organizacional indica as tcnicas utilizadas nas aes necessrias para a consecuo de
objetivos e metas.
A posse de tecnologia apropriada, no que se refere a equipamentos e a conhecimentos,
permite organizao atender, de forma mais efetiva, s demandas de seus pblicos e cumprir
seu papel frente sociedade.
A evoluo tecnolgica tem provocado repercusses na gesto das organizaes, em
especial no que se refere forma de executar as atividades e na maneira das pessoas agirem
frente as inovaes. A mudana tecnolgica traz, consigo, a necessidade de desaprender
conhecimentos e prticas j dominados e aprender novos procedimentos.
Para serem efetivas, as organizaes precisam que as pessoas dominem
conhecimentos novos e desenvolvam as habilidades para incorporarem tais conhecimentos
prtica diria.
7 Recursos humanos
As organizaes obtm resultados atravs das pessoas que a elas esto vinculadas. O
nmero de pessoas guarda relao direta com o montante e a diversificao das atividades
realizadas, e com a departamentalizao ou fragmentao das tarefas ou atribuies.
As estratgias de alocao, manuteno, avaliao e desenvolvimento de pessoal
devem permitir obter um grau timo de harmonia entre as exigncias e interesses da organizao
e as necessidades e aspiraes das pessoas que nela trabalham. Nem sempre as polticas de
pessoal aparecem escritas ou documentadas, mas apesar disso so claramente percebidas nas
prticas da organizao.
a)alocao de pessoal
Via de regra, as organizaes pblicas tendem a recrutar pessoal atravs de edital e
selecionar por intermdio de concurso pblico. Nos casos de cargos ou funes de confiana,
o provimento obedece o critrio de indicao.
17
A alocao demanda preparo ou introduo da pessoa no orgo em que ir atuar;

explicitao da misso, objetivos, metas, procedimentos do orgo, e em especial, perfeita
descrio do que caber ao indivduo realizar e do cliente a quem dever atender, so condies
bsicas, sem as quais dificilmente o funcionrio poder ser eficiente e eficaz.
A motivao e o comportamento das pessoas nas organizaes decorrem de variveis
bsicas: sistemas de status e dos papis, dinmica do grupo, sistemas de influncia, lideranas
( K & R, p.236), condies de trabalho e remunerao.
Os pequenos grupos caracterizam-se por propiciar um mecanismo de mediao entre
os indivduos e as organizaes. A dinmica do grupo - as atividades, as interaes e as emoes
- desempenham parte importante no comportamento organizacional. As maiores necessidades
do indivduo (a apreciao social e a auto-realizao so satisfeitas atravs da posio que ele
ocupa no seu pequeno grupo ou em uma grande organizao (K & R, p. 236).
Como condies de trabalho, so entendidos os recursos de que o funcionrio necessita
para desempenhar de forma eficiente suas funes: carro para a fiscalizao, publicaes
atualizadas da legislao, formulrios para encaminhar os processos sob sua responsabilidade,
procedimentos escritos que facilitem a execuo do seu trabalho, instalaes fsicas adequadas,
autonomia compatvel com a tarefa que executa, de forma a no ficar dependente de decises
ou providncias de terceiros, que poderiam ser viabilizadas em seu prprio nvel de atuao.
Incluem-se, ainda, entre as condies de trabalho, as perspectivas de carreira e
desenvolvimento, aspectos que influenciam diretamente o mecanismo de motivao interna,
dos funcionrios.
b)manuteno do pessoal
O sistema de status, ou hierarquia de cargos e funes, na estrutura formal, e o nvel
de aceitaco e reconhecimento, na estrutura informal, fornece os parmetros que permitem
influenciar os relacionamentos sociais e coordenar os esforos dos indivduos e dos grupos, na
direo dos objetivos.
Os papis esto diretamente relacionados com as funes e os cargos ocupados na
estrutura formal, e com a cultura organizacional, na estrutura informal.
A teoria da contingncia alarga as perspectivas burocrticas de diviso do trabalho em
cargos e funes, dispostos em nveis hierrquicos de subordinao crescente, e agrega a prtica
da delegao e descentralizao sistemtica, de acordo com a competncia tcnica e a
motivao e compromisso do executante da tarefa.
Isso resulta em cargos de configurao mais ampla, flexveis e moldveis de acordo
com as demandas externas e internas organizao, e exige que seus ocupantes apresentem
perfil apropriado no que se refere a conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais.
A remunerao visa retribuir o esforo dispendido na execuo das tarefas realizadas
e encargos assumidos. A remunerao recebida e os benefcios adicionais so considerados
condies de trabalho. Devem permitir ao funcionrio o provimento, de no mnimo suas
necessidades fundamentais, de forma a viver com dignidade. Quando insuficiente ou quando
percebida como inferiores ao que seria uma retribuio justa pelo trabalho executado, tendem
a provocar acentuada insatisfao.
18
A complexidade das tarefas pelas quais o funcionrio remunerado, deve guardar relao
direta com o valor do cargo ou funo; o equilbrio interno mantido comparando-se os cargos
existentes: quando mais complexas as tarefas, maior a retribuio; no caso de tarefas de mesma
natureza e complexidade, a retribuio a mesma. O equilbrio externo mantido atravs de
pesquisas peridicas junto ao mercado de trabalho e de revises nas escalas salariais internas,
quando isso se mostrar necessrio.
No caso das organizaes governamentais, os salrios nem sempre apresentam relao
direta com a complexidade do trabalho realizado, e raramente h preocupao em se
acompanhar os valores de mercado. Essa poltica gera insatisfao e acomodao generalizada,
j que o direito estabilidade funcional tende a reter as pessoas na organizao, mas no
garante a eficincia e a produtividade.
c)gerenciamento do desempenho
A avaliao de desempenho tradicional prtica que vem sendo muito questionada,
pelos inmeros conflitos que dela decorrem. Para substitu-la, as organizaes modernas
esto adotando o gerenciamento do desempenho, que pressupe acompanhamento contnuo
do empregado.
As metodologias mais comuns definem como ponto de partida o planejamento das
tarefas que sero realizadas e a previso dos possveis obstculos ao desempenho, seguida de
providncias para elimin-los ou reduzi-los; segue-se o perodo de execuo, sob superviso,
e, dentro de prazos previstos, revises peridicas.
Na prtica, o acompanhamento feito pela chefia imediata, o que exige definio
de papis, habilidades e atitudes especficas. Os resultados obtidos com essa metodologia
so muitos:
o funcionrio sente-se valorizado e adquire confiana naquilo que faz, evidenciando
maior rapidez e acerto na realizao das tarefas e no cumprimento das atividades
do cargo ou funo;
o nvel de motivao tende a ser maior, o grau de entusiasmo no trabalho e adeso
organizao tambm aumenta, fazendo crescer a disposio para enfrentar as
dificuldades encontradas para o desempenho desejado;
aparecem iniciativa e responsabilidade em nveis bem mais acentuados, j que o
mesmo se sente pea integrante do sistema;
ocorre maior abertura para discusso de idias e relato de experincias, que so
facilitadores de mudanas e estimuladores de inovaes;
so evidenciados de forma clara os direitos e as obrigaes do profissional;
so ressaltados valores morais e ticos.
d) desenvolvimento de pessoal
O treinamento e o desenvolvimento de pessoal so estratgias para reduzir deficincias
no desempenho e profissionalizar os servidores. Profissionalizar significa, para as organizaes,
estimular a aquisio de conhecimentos, habilidades e atitudes inerentes ao trabalho que realiza.
19
A profissionalizao requer o tempo necessrio para que os conhecimentos sejam

incorporados e possam ser desenvolvidas as habilidades necessrias para que o empregado
apresente o desempenho desejado; e requer, ainda, a participao efetiva do interessado, sua
adeso. Se no houver atitude pessoal no sentido da mudana desejada, todo treinamento
sempre tender a ser incuo.
8 Gerenciamento de conflitos intra e intergrupais

O conflito nas organizaes descrito segundo trs correntes principais:
a primeira trata o conflito como confronto de interesses divergentes; nesse caso
esto, por exemplo, os conflitos que nascem entre o empreendedor que deseja
instalar um posto de gasolina ao lado de uma escola e os pais e professores que
defendem a segurana dos alunos e a preservao do local;
a segunda v o conflito como decorrncia do desempenho de papis, ou
seja, a incompatibilidade existente entre o que a pessoa faz e as exigncias
do papel exercido por ela. Como exemplo, o conflito que decorre do ato de
um servidor pblico privilegiar algum, aprovando uma medida que deveria
ser reprovada;
a terceira trata o conflito como decorrncia de caractersticas de personalidade e de
percepes individuais e grupais. So exemplos os conflitos surgidos de atitudes
pessoais (grosseria, indisciplina) e os decorrentes de distores no processo de
comunicao.
O conflito resulta do desequilbrio entre as possibilidades e as aspiraes, e advm
tanto de causas individuais ou grupais quanto de fatores ambientais.
9 Desenvolvimento da competncia gerencial

A capacitao gerencial uma necessidade j consagrada quando se pretende obter
maior eficincia, que advm do melhor uso dos recuros, da eficcia, que supe conhecimento
da misso e dos objetivos organizacionais, e viso do todo, ou seja, percepo dos cenrios
externos e internos que afetam a organizao. No caso das organizaes pblicas, essa
necessidade aparece de forma acentuada, quando se constata o montante do desperdcio
existente, o nvel de erros, a ausncia de integrao entre reas, a baixa qualidade dos servios
prestados, o retorno insuficiente, o comprometimento da imagem da administrao pblica
frente aos cidados.
A organizao que possui um corpo gerencial capacitado capaz de formular objetivos
e metas; prever, obter e administrar recursos, definir prioridades e tomar decises; inovar e
assumir riscos calculados; coordenar os esforos e estimular o desenvolvimento do potencial
das pessoas e dos grupos que nelas trabalham. flexvel, gil, eficiente e cumpre a misso que
d razo sua existncia.
20
10 Informatizao
O advento da informatizao permitiu s organizaes maior conhecimento sobre si
mesmas. Conseguem hoje, com muita facilidade, manter dados precisos sobre custos, resultados
e benefcios. Os processos so agilizados e os prejuzos decorrentes de erros em registros so
quase inexistentes.
fundamental para as organizaes que as informaes sejam coletadas, analisadas e
utilizadas antes que se tornem obsoletas. A Informtica fez com que o tempo passasse a ser
administrado como recurso importante; so mais competitivas as organizaes que mais
rapidamente conseguem atender s demandas de seus usurios ou clientes, muitas tm como
meta a obteno de tempo zero entre a manifestao da demanda e a sua satisfao.
No caso da Administrao Pblica, geralmente criticada pelos cidados devido
morosidade e incidncia de erros nas aes que realiza, a informatizao percebida
como estratgia para imprimir agilidade e rapidez no atendimento das necessidades
sociais, permitir controles necessrios, reduzir erros, e fortalecer a imagem do rgos
prestadores de servios.
11 Planejamento estratgico (PE)

O Planejamento Estratgico pode ser considerado como um caminho, uma
estratgia para enfrentar mudanas e reduzir incertezas. O PE possibilita organizao
maior poder de barganha e flexibilidade, devido posse de informaes sobre o
comportamento do ambiente, dos clientes e competidores e dos recursos com que pode
contar, para o seu desempenho.
O comportamento passivo, de aguardar a manifestao da demanda para ento
procurar atend-la, deixa a organizao vulnervel, compromete a eficincia e muitas vezes
inviabiliza solues rpidas e prticas, exigindo maior montante de recursos para corrigir desvios
que poderiam ter sido evitados.
No ambiente mutvel, preciso antecipar-se s demandas; quando h concorrncia,
ou grupos de interesses conflitantes, preciso, ainda, antecipar-se prpria necessidade para
poder atend-la no menor tempo possvel, de forma a ganhar um diferencial de qualidade
sobre os competidores.
O Planejamento Estratgico permite essa antecipao, j que, tendo o contexto
ambiental como parmetro, trabalha o valor e o peso de cada parte de um todo a serem, e
simultaneamente, a prpria totalidade, considerando o futuro das decises tomadas.
A organizao que norteada pelo planejamento estratgico tende a obter ganhos
diferenciados, tais como: maior interao com o meio ambiente, comportamento sinrgico das
reas funcionais, descentralizao do processo de planejamento, uso de modelos organizacionais
mais adequados, pro-atividade nas decises e aes, melhor direcionamento e agilidade do
processo decisrio, centralizao de aes nas prioridades e nos papis.
21
12 - Gesto participativa
Gesto termo contemporneo, usado como sinnimo das palavras administrao ou
gerncia. Engloba todas as aes pertinentes obteno e uso dos recursos necessrios e ao
estabelecimento de relaes demandadas por um propsito ou empreendimento organizacional.
O gestor, ao realizar a gesto dos recursos, tende a seguir um ou mais modelos de
gesto. Os modelos de gesto podem ser descritos atravs de um conjunto de variveis, que
assumem caractersticas prprias a cada modelo.
Nesses modelos, em especial no que se refere ao modelo sistmico contingncial, a
participao assume importncia relevante.
As formas de participao tm origem na crescente conscientizao de que o
direcionamento e a influncia para a obteno de objetivos comunitrios dependem da forma
como o poder utilizado e da maneira como so tratados os conflitos de interesse.
Surgem, de um lado, como aspirao democrtica da sociedade, que aos poucos vem
acentuando suas prticas nesse sentido. Tanto na famlia como na escola, exemplos de
organizaes tradicionais, j se percebe uma repartio maior do poder, a conciliao de
interesses e a prevalncia de valores grupais sobre expectativas particulares.
De outro lado, surgem como estratgia para aumentar a eficcia e a efetividade na
gerncia. Isto porque, permiti o envolvimento dos interessados em todas as etapas do processo
de busca de objetivos, e por isso maior probabilidade de fazer ocorrer os resultados esperados
e de atender as expectativas dos atores
A participao pode existir de forma direta ou indireta. A primeira ocorre quando os
interessados atuam de forma presencial, externando suas idias, argumentando, operando
procedimentos e participando do processo decisrio. A participao indireta compreende a
prtica pela qual os atores de um processo constituem representantes para agir e decidir por
eles, em situaes especficas, nas quais no podero ou no devero estar fisicamente presentes,
ou para as quais no possuem o necessrio credenciamento tcnico ou legal. A participao
direta est voltada para o indivduo, a indireta para a coletividade.
A participao um estado que exige aprendizagem, ou seja, as pessoas precisam
aprender a participar.
Para ser incorporada prtica, a gesto participativa exige que gerentes e gerenciados
manifestem atitudes de abertura, transparncia, flexibilidade, cooperao, aceitao de idias
alheias, ousadia para romper com estruturas arcaicas e perceber-se como ser em construo.
Precisam distinguir e categorizar problemas; estabelecer relaes entre categorias;
fazer a leitura de um contexto particular com base no conhecimento amplo; desaprender e
reaprender conhecimentos, habilidades e atitudes; perceber e caracterizar estruturas de poder
e grupos de interesse.
Precisam, ainda, saber decompor processos ou problemas em suas partes; identificar
nos processos ou problemas as variveis causais, intervenientes e resultantes; estabelecer relaes
de causa e efeito; diagnosticar e projetar cenrios; priorizar problemas; estabelecer estratgias
22
de ao; conduzir processo decisrio; decidir. E por fim, possuir habilidades interpessoais tais
como: ouvir e decodificar informaes; perceber e distinguir atitudes; perguntar; argumentar;
dar e receber feedback estimular pessoas; negociar; obter resultados (eficincia, eficcia,
efetividade, relevncia).
13 - Gesto pela qualidade total

O PBQP - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade acentuou a preocupao
com a gesto dos recursos e dos resultados dos rgos pblicos.
Ao lado da constatao de uma ineficincia crnica na distribuio e na alocao
dos recursos, quer sejam financeiros, materiais, humanos, de informao e de tempo, p
ercebe-se que esses recursos tornam-se cada vez mais escassos frente s necessidades sempre
maiores da populao.
A sociedade brasileira, por sua vez, tem feito exigncias maiores e qualitativamente
diferentes das tradicionais; as pessoas no apenas reclamam os seus direitos, mas esto
comeando a exigir espao que lhes permita direcionar as atividades estatais; alm disso,
reclamam, cada vez mais por maior qualidade no atendimento que recebem e nos servios a
que tm direito.
O desafio de atingir o estado de qualidade nas instituies pblicas, entretanto, vai
alm da compreenso da sua importncia, e resume-se, principalmente, no domnio de
estratgias que permitam obter esse estado. No apenas o que fazer, que mais preocupa; o
problema maior refere-se ao como fazer para gerar e manter o estado de qualidade.
A definio de uma poltica voltada para gerar qualidade nos servios pblicos
implica no atendimento de algumas condies bsicas, entre as quais se destacam: criao
de cultura propcia ao estado de qualidade; aquisio e gerao de tecnologias adequadas;
investimento na formao e na melhoria do desempenho das pessoas; implantao de
novos modelos de gesto.
A implantao de programas destinados gerar qualidade total exigir: envolvimento
de todos os dirigentes, inclusive da direo superior; definio clara de objetivos, metas e
diretrizes; sensibilizao de todas as pessoas para o programa e exigncia de qualidade na
organizao toda; qualificao das pessoas; estimulao da motivao individual para buscar
o estado de qualidade em todas as tarefas realizadas e obrigaes cumpridas; reviso de todos
os processos e definio de indicadores de qualidade para cada situao funcional e ao
realizada; aes preventivas visando reduzir ou eliminar erros, persistncia na busca do estado
da qualidade; introduo do conceito de cliente interno; considerao do cliente ou usurio
como alvo ou motivo que justifica a existncia do trabalho realizado e da prpria organizao.
23
2 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOSGERENCIAIS USADOS PARA DAR SUPORTE GESTO AMBIENTAL
As caractersticas dos procedimentos administrativos-gerenciais usados para dar suporte

gesto ambiental a seguir descritas foram identificadas em trabalho de campo realizado pelas
consultoras na primeira quinzena de maro de 1994. Este trabalho teve por finalidade coletar
informaes para a anlise das formas de utilizao dos mtodos de AIA e GBH no processo
de gesto ambiental nos estados da Amaznia, Tocantins, Acre, Roraima, Bahia, Maranho e
Piau, objetivando subsidiar a reviso conceitual e a adequao metodolgica dos instrumentos
de gesto ambiental - AIA e GBH, bem como fornecer subsdios para a definio da estrutura
jurdico-institucional para a efetiva incorporao dos instrumentos em questo pelos estados
da Amaznia, Pantanal e Cerrado.
Como base de informao, foi utilizado um questionrio, composto por um conjunto
de quadros (Anexo 1), em que foram solicitadas informaes referentes ao processo de gesto,
ao respaldo legal e litigncia afetos aos instrumentos de Avaliao de Impacto Ambiental e
Gerenciamento de Bacias Hidrogrficas.
No que tange ao processo de gesto, foi buscada a identificao, em cada instrumento,
dos procedimentos adotados, dos dificultadores, dos facilitadores, bem como das sugestes
para melhoria do processo.
No que se refere ao respaldo legal, foram solicitadas informaes sobre a viabilidade
(total, restrita ou nenhuma, de aplicao da legislao existente, os motivos e as alteraes
necessrias para os casos em que essa viabilidade restrita ou nenhuma. Ainda neste item, um
outro dado levantado foi sobre a legislao demandada por rea, prioridade (imediata, curto
prazo ou mdio prazo) e justificao.
Quanto litigncia foram coletadas informaes sobre o nmero de aes existentes,
tipo, sentena e as aes gerenciais necessrias para a superao do conflito.
O processamento das informaes levantadas possibilitou a obteno do quadro
descrito a seguir.
A AVALIAO DE IMPACTO AMBIENTAL AIA
A.1 PROCESSO
1 SOLICITAO/PROPOSTA
a) empreendedor Pblico
b) Empreendedor Privado
1.1 COMO REALIZDA
Exigncia de licenciamento de rgos financiadores, para concesso de emprstimos
Denncias populares e de poderes municipais
Feitas por empresas privadas, pessoas fsicas ou jurdicas que se sentem lesadas.
Acionam o Ministrio Pblico, atravs da Curadoria do Meio Ambiente, que
aciona o rgo fiscalizador
Feitas atravs de ligaes, diretas ao rgo fiscalizador pelos lesados
Exigncia de licenciamento pelos rgos estaduais para concesso de lavra ou
desmatamento
Encaminhamento de pequenos produtores pela prefeitura para requerer
licenciamento, quando h interesse do municpio pelo empreendimento.
Ao supletiva do IBAMA para empreendimentos acima de 50 ha (desmate).
1.2 DIFICULTADORES
Resistncia ao cumprimento da legislao, por parte dos empreendedores. H menos
compreenso dessa necessidade por parte dos empreendedores pblicos, que
desenvolvem projetos/empreendimetos de maior porte.
Grande incidncia de pedidos de licenciamento para atividades j instaladas e,
mesmo, em operao (regularizao em face de denncias ou exigncias de
financiamento).
Envolvimento poltico.
Desconhecimento das aes dos OEMAS pela maioria das empresas locais.
Falta de apoio s aes dos OEMAS pelos rgos e municipais.
Deficincias estruturais e tcnicas dos OEMAS.

Complexidade do processo de liberao do tcnico e de dirias para vistorias.
Desinformao dos empreendedores sobre a AIA e o processo de licenciamento,
gerando presses junto ao rgo para atropelar prazos e vistorias.
Cultura organizacional personalista.
Nmero excessivo de licenas para desmate emitidas pelo IBAMA.
Atuao da maioria dos orgos licenciadores restrita aos municpios mais prximos
da capital, por falta de estrutura, tecnologia e critrios.
Falta de respaldo para a autuao pelo rgo estadual.
Baixo valor e restrio de dirias.
1.3 FACILITADORES
Exigncia de licenciamento para concesso de financiamento por parte de alguns
agentes (BB, BASA, SUDAM, Bancos Estaduais).
Exigncia de licenciamento para concesso de incentivos fiscais (Programa Progredir
-NATURATINS).
Trabalho de informao desenvolvido pela unidade de educao ambiental junto
s indstrias.
Eficincia da curadoria do meio ambiente.
Bom relacionamento com os empreendedores.
Aes denunciatrias das ONOGs
Capacidade tcnica para realizao de AIA - IMAC
4 tcnicos - Curso COPE
1 tcnico - Curso USAID
Convnio do rgo licenciador com o IBAMA, para aes de fiscalizao pela SUPES
1.4 SUGESTES
Adoo de medidas de controle mais efetivas por parte dos agentes financiadores,
condicionando a liberao das parcelas do financiamento ao cumprimento das
exigncias do orgo licenciador.
Proposta Projeto G7.
Formao de um grupo de trabalho permanente sob a coordenao da secretaria tcnica
executiva do MMA, com a participao de tcnicos dos rgos estaduais de MMA da Amaznia.
Este grupo se reuniria de 2 a 3 vezes ao ano para discutir problemas afetos rea, em estados
diferentes, com o apoio logstico dos OEMAS e dirias do MMA.
26
2 ANLISE PRELIMINAR
a) da orientao do que dever ser cumprido.
b) do cumprimento das exigncias sobre o empreendimento
2.1 O QUE CONSIDERADO
Enquadramento na legislao (Resoluo CONAMA 001/86).
EIA/RIMA
PCA
PRAD
Projeto do empreendimento
Lista da documentao necessria.
Laudo da EMATER.
Laudo de vistoria do rgo.
2.2 DIFICULTADORES
Difcil acesso aos locais do empreendimento pela sazonalidade dos rios e
precariedade das estradas.
Cultura organizacional tradicional, com viso parcializada das questes sobre o
meio ambiente, conforme orgos de origem dos funcionrios.
Preenchimento inadequado dos formulrios de cadastramento pelos
empreendedores.
Falta de corpo tcnico na quantidade e qualidade requeridas, prevalecendo interesses
privados.
Inexistncia de poltica de desenvolvimento industrial para beneficiamento e uso
da madeira retirada.
2.3 FACILITADORES
Rotina de orientao j estabelecida.
Padronizao de formulrios para solicitao de licenciamento por tipo de
empreendimento, bem como para emisso de laudo tcnico.
Instrues normativas existentes que so constantemente revisadas com base nas
necessidades identificadas.
27
2.4 SUGESTES
No houve
3 INSTRUMENTOS DE CONTROLE
a) termo de referncia
3.1 H ROTEIRO/MODELO PRINCIPAIS TENS CONSIDERADOS
NATURATINS
(Base na Resoluo 001/86 - CONAMA)
(Maior incidncia para grandes loteamentos urbanos e explorao de calcrio)
EIA
Dagnstico ambiental da rea de influncia do projeto (meio fsico, meio
biolgico, meio scio-econmico).
Anlise dos impactos ambientais do projeto e de suas alternativas.
Definio das medidas mitigadoras dos impactos negativos.
Elaborao do programa de monitoramento dos impactos positivos e negativos.
RIMA (concluses do EIA)
Objetivos e justificativas dos projetos, sua relao e compatibilidade com as
polticas setoriais, planos e programas governamentais.
Descrio do projeto e suas alternativas tecnolgicas de localizao,
Sntese dos resultados dos estudos de diagnsticos ambientais da rea de
influncia do projeto.
Descrio dos provveis impactos ambientais da implantao e operao da
atividade.
Caracterizao da qualidade ambiental futura da rea de influncia.
Descrio do efeito esperado das medidas mitigadoras previstas em relao aos
impactos negativos.
Programa de acompanhamento e monitoramento dos impactos.
Recomendao quanto alternativa mais favorvel.
IMAC
Construo do termo de referncia em discusso com o empreendedor pblico
e at mesmo com empresas de consultoria.
Demanda de 99% para projetos agropecurios.
28
OUTROS
Utilizam o mesmo texto da Resoluo 001/96 CONAMA.
3.2 SISTEMATIZACO DAS INFORMAES AMBIENTAIS
No. No h sistematizao de informaes atravs de um Banco de Dados nem de
qualquer outra forma. Recorrem quando possvel, a universidades e instituies afins.
b) Orientao para elaborao de projetos.
3.1 - MODELO
PCA e PRAD- de acordo com as exigncias da Resoluo. 00186 CONAMA.
Outros projetos- de acordo com exigncias da legislao estadual (NATURATINS legislao de Gois - afluentes industriais).
de acordo com o MAIA - Manual de Impacto Ambiental da SUREMA - Paran e
tambm o da FEEMA
Projetos Agropecurios.
3.2 SO CONSIDERADAS AS NORMAS DA ABNT? QUAIS?
NB-041 (fossas spticas e sumidouros residenciais)
Confeco de mapas
3.3 DIFICULTADORES
No percepo do empreendedor sobre a necessidade do EIA/RIMA, em face dos
altos custos envolvidos.
Falta de recursos tcnicos e financeiros para a implantao de banco de dados.
Obstculos realizao da vistoria: difcil acesso ao local, nmero reduzido de fiscais,
sistema de transporte precrio.
No percepo do projeto, pelo empreendedor, como um instrumento orientador
da ao empreendedora.
Falta de normatizao e de orientaes especficas para a regio amaznica, fazendo
com que os termos de referncia sigam modelos anteriormente elaborados para
outros tipos de atividades, sem segurana do tcnico.
Falta de uma poltica de treinamento efetiva.
Inao da unidade prpria do rgo ambiental no sentido de adquirir e divulgar
normas da ABNT.
29
Falta de sistematizao de aes relativas construo de estradas, pontes e

hidroeltricas.
Inexistncia de zoneamento ecolgico-econmico que discipline a ocupao
econmica do Estado.
Inexistncia de alternativas tecnolgicas para uso sustentvel dos recursos naturais.
Falta de linhas de crdito que estimulem outros investimentos alm da pecuria.
Inexistncia de poltica estimuladora para explorao da borracha, que viabilize a
permanncia do seringueiro nos seringais.
Falta de alternativas tecnolgicas para que o seringueiro possa explorar
racionalmente outros recursos naturais da floresta.
Extino da extenso rural
3.4 FACILITADORES
Relato de experincias que no obtiveram xito pela falta da devida realizao do
devido EIA.
Legislao especfica do Estado.
Existncia de equipamento mnimo para iniciar a implantao de banco de dados.
Disponibilidade de alguns dados em universidades e instituies afins.
MAIA - Manual de Avaliao de Impacto Ambiental da SUREMA/Paran e
FEEMA.
Existncia de programa de educao ambiental para a comunidade afetada.
Apresentao de termo de referncia pelo empreendedor, para discusso com o
rgo ambiental.
Criao e instalao do conselho estadual de meio ambiente para licenciamento
ambiental de atividades agropecurias e manejo.
Proposta avanada sobre critrios para
Resoluo CONAMA para empreendimentos agropecurios sobre espao de
deciso para rgos ambientais para licenciamento ambiental de atividades
agropecurias e manejo.
3.5 SUGESTES
Prover as unidades especficos (controle e desenvolvimento florestal) de tcnico
especializado em informtica, para desenvolver softs e alimentar banco de
dados.
Criar critrios para desmatamento que considerem EIA/RIMA como instrumento de
planejamento.
30
4 EIA/RIMA
4.1 PROCEDIMENTOS USADOS
a) na anlise prvia
b) na anlise de risco
Formao de uma equipe multidisciplinar do prprio rgo.
Formao de uma equipe multidisciplinar com a participao de pesquisadores
convidados.
Verificao do cumprimento do roteiro fornecido ou das exigncias da Res. 001/96
CONAMA.
Verificao do cumprimeto da legislao estadual.
Comparao com estudos anteriores, para verificar existncia ou no de caso
de cpia.
Obs.: Apenas o ACRE/IMAC tem conhecimento sobre a metodologia de anlise de risco ecolgico,
adquirido pelo tcnico do curso da COPE/UFRJ. No tem experincia com a metodologia.
4.2 DIFICULTADORES
Falta de capacidade tcnica para efetuar anlise e dar parecer aos EIA/RIMAs,
agravada pela presso dos empreendedores para obteno dos resultados dessa
anlise.
Inexistncia ou oferta muito restrita de treinamentos para a rea tcnica.
Tendenciosidade dos EIA/RIMAs, gerada pela dependncia do realizador do estudo
(consultor) ao empreendedor.
No cumprimento do termo de referncia, com frequncia.
Falta de transparncia nas informaes.
No percepo do EIA/RIMA como instrumento de planejamento, pelo
empreendedor.
Inexistncia de banco de dados.
Questo ambiental elitizada.
Pouca ou nenhuma mobilizao da comunidade, especialmente das classes sociais
informadas e escolarizadas.
Precariedade dos estudos, que utilizam quase sempre dados secundrios
Cobrana de taxa para cadastramento de pessoas fsicas ou jurdicas prestadoras de
servios na rea ambiental, inibindo a procura ao rgo para esse fim.
Interferncia poltica nas decises.
Falta de articulao interna para uso mais racional dos meios disponveis
31
4.3 FACILITADORES
Experncia bem sucedida que utilizou o EIA/RIMA como instrumento de
planejamento.
xito reconhecido pelo empreendedor como resultado da orientao propiciada
pelo EIA/RIMA (Empreendimento Turstico Lagoa da Ilha TO).
Apoio de pesquisadores de universidades e de outras instituies de pesquisa.
Projeto para formao de equipe tcnica multidisciplinar (ps-graduao "lato-sensu"
para elaborao e anlise de EIA/RIMA 1995, G7.
4.4 SUGESTES
Incluir no "documento orientador" (manual) orientaes sobre o mtodo anlise
de risco.
Desenvolver aes integradas IBAMA/OEMAs para realizao e avaliao de
EIA/RIMAs.
Estruturar roteiro e procedimentos de anlise, atravs de contratao de terceiros
ou de convnio com rgos pblicos afins.
5 AUDINCIA PBLICA
5.1 COMO FEITA
COMO PREPARADA/APRESENTADO MATERIAL
COMO FEITA A DIVULGAO
ESTADO: TO
EMPREENDIMENTO: Parque Agroindustrial de Paraso
Solicitao da prefeitura
Exposio do material no rgo do local da audincia.
Divulgao feita atravs da radio local.
ESTADO: AM
EMPREENDIMENTO: Minerao taboca, grupo paranapanema
Solicitao da curadoria do meio ambiente.
Obedincia Res. CONAMA e a portaria do rgo ambiental.
EIA/RIMA fica disposio dos interessados na unidade especfica do rgo
ambiental.
Divulgao feita atravs de edital e ofcio encaminhados a rgos afins e ONGs.
O empreendedor divulga e organiza grupos para a audincia.
32
ESTADO: AC
EMPREENDIMENTO: Usina ELETRONORTE (em preparao)
Reunies com representantes da comunidade.
Visita a termeltrica do estado vizinho por tcnicos do IMAC, representantes da
prefeitura representantes da associao de moradores, vereador (PL).
Divulgao no Dirio Oficial da Unio e em jornal de grande circulao.
EMPREENDIMENTO: Privado
Estudo precrio.
A anlise resultou parecer contrrio a aprovao do EIA/RIMA pela equipe tcnica,
que solicitou complementao.
Consultora no aceitou posio e contestou competncia tcnica da equipe.
rgo solicitou audincia pblica.
rgo disciplinou internamente.
Convocou, atravs da imprensa, (inclusive "Jornal Nacional") rgos pblicos,
ONGs e comunidade.
rgo contratou jurista renomado na rea de meio ambiente, para assessoramento.
Estudo ficou disposio, para consulta.
Resultado:
No aprovao do EIA/RIMA. Empreendedor no reapresentou estudo.
5.2 DIFICULTADORES
Pouca participao popular, transformando a audincia em uma consulta do
empreendedor sobre seus interesses ao OEMA, em que no se discutiu o mrito do
empreendimento.
Falta de estrutura do rgo ambiental para divulgao mais eficaz.
Presso poltica e de grandes grupos.
Falta de articulao do rgo ambiental com a comunidade para provocar solicitao
de audincia pblica. A publicao do recebimento do EIA/RIMA em jornais no
um mecanismo de divulgao eficaz.
Falta de capacidade tcnica para conduzir audincia pblica; poder haver
ingerncia poltica.
Contradio entre a relevncia do empreendimento para a comunidade e os danos
causados.
33
5.3 FACILITADORES
Apoio logstico da prefeitura.
Apoio da Curadoria do Meio Ambiente na solicitao da audincia.
Mobilizao e expectativa da comunidade beneficiada (classe mdia alta).
Mobilizao ONGs.
Apoio poltico do governo do estado.
Apoio da imprensa.
5.4 SUGESTES
Contratar consultor externo.
6 EMISSO DE LICENA
6.1 COMO OCORRE REQUISITOS
a) Licena prvia
(maior frequncia: minerao, laticnios, curtumes, indstrias TO)
Empreendimentos estaduais AM
Agroindstrias, usinas, hidreltricas e termoeltricas, barragens RR.
Atendimento s exigncias de documentao bsica e informaes verificadas em
vistoria em grau mnimo de 1.5, numa escala de 1 a 3 sobre existncia de efluentes.
Prazo mximo de 120 dias, com recomendao de solicitao de licena de
instalao, ao findar esse prazo de validade.
Pagamento de taxa TO.
Atendimento legislao estadual ou do CONAMA.
b) Licena de instalao
Em caso de continuidade do processo de licenciamento (findo o prazo de licena
prvia), exige-se do empreendedor um projeto de tratamento de efluentes e de
caracterizao do empreendimento.
Se estiver dentro dos padres aceitveis, concede-se o licenciamento aps vistoria
ao local e pagamento de taxa pelo empreendedor.
Em caso de loteamento, o processo iniciado seguindo os passos:
exigncia e anlise da documentao.
emisso da licena, aps pagamento de taxa pelo empreendedor.
34
Prazo de validade de 1 ano, com recomendao de solicitao de licena de

operao, ao findar esse prazo.
Essa licena pode ser renovada.
Maior incidncia: atividade agrcolas AM
c) Licena de operao
(ordem de maiores frigorficos, cermicas, dragas TO).
indstrias AM
fbricas de mveis e serrarias RR
Em caso de continuidade do processo de licenciamento (findo o prazo da
licena de instalao de sua renovao) uma consequncia das licenas
anteriores.
Em caso de regulamentao de empreendimentos, j em operao, o processo
aqui iniciado com as exigncias especficas das fases anteriores e desta.
Maioria das licenas concedidas AM.
Indstrias que j operam sem licenciamento.
6.2 DIFICULTADORES
Concesso de licena prvia sem realizao de vistoria e sem maiores informaes
sobre os empreendimentos.
(Ex: minerao TO, desmate AC)
Grande incidncia de incio do processo de licenciamento pela licena de instalao
e, muitas vezes, pela de operao.
Carncia estrutural e tcnica do rgo ambiental.
Burocracia excessiva.
Carncia tcnica e estrutural do rgo.
Altos custos de publicao, chegando a 90% do custo do empreendimento para
produtores rurais.
Falta de articulao IBAMA/rgos ambientais.
Desconhecimento da legislao ambiental por profissionais jurdicos.
No retorno dos recursos pagos ao IBAMA pelo empreendedor, para
reflorestamento.
Fornecimento de alvar pela prefeitura sem orientao ao empreendedor sobre o
licenciamento.
Falta de sensibilidade de polticos e dirigentes para as questes ambientais.
35
6.3 FACILITADORES
Ao denunciatria da sociedade.
Exigncias de licenciamento pelos rgos financiadores.
Recomendao orientada de continuidade do processo constante no formulrio de
licena.
Cadastros e laudos de vistoria, facilitam a obteno de dados especficos por tipo
de empreendimento.
Manual MAIA.
Critrios FEEMA.
6.4 SUGESTES
Rever cdigo de atividades com potencial de impacto utilizado, adequando-o s
necessidades do Estado.
Reestruturar o rgo, reduzindo instncias hierrquicas e melhorando o fluxo do
processo.
Alterar resoluo CONAMA sobre exigncia de publicao acabando ou reduzindo
nmero de publicaes.
Implementar formas de barateamento do custo da publicao.
EX: AM vrios produtores se juntam para publicar em forma de resenhas e fazem
divulgao atravs do mural da prefeitura.
Constituio de quadro tcnico permanente.
7 MEDIDAS MITIGADORAS PRINCIPAIS
PRAD - cermicas e mineradoras.
Normas Petrobrs - postos de lavadores de carros.
Lei Federal - Parcelamento do Solo - loteamentos.
Lei estadual cinturo verde - loteamentos dos empreendimentos agroindustriais.
Anlise de efluentes lquidos.
Plano de manejo.
Plano de controle ambiental.
Compactao da lagoa de estabilizao.
7.1 DIFICULTADORES
Falta de condies para acompanhamento do cumprimento das medidas (pessoal
, estrutura).
Falta de articulao entre os rgos estaduais.
36
7.2 FACIILITADORES
Existncia de algumas orientaes sistematizadas aos empreendedores: controle
de poluio.
Laboratrio em fase de estruturao (efluentes lquidos).
8 PROGRAMAS DE MONITORAMENTO PRINCIPAIS
Projeto de monitoramento das principais bacias do estado (Tocantins e Araguaia) .
Iniciando-se pela classificao das guas.
Fiscalizao de empreendimentos lincenciados.
Preservao de florestas.
Realizao de brocas.
Formao de pastagens
Tratamento de efluentes.
Explorao mineral em reas de formao das praias de rios.
8.1 DIFICULTADORES
Falta de reagentes e vidraria para laboratrio.
Falta de treinamento.
Falta de apoio logstico para deslocamento de tcnicos.
Falta de integrao interna, comunicao intercoordenadorias.
8.2 FACILITADORES
Laboratrio j instalado (TO AM).
Tcnicos em treinamento na empresa fornecedora dos equipamentos.
8.3 SUGESTES
Realizar convnio com instituies de pesquisa ou contratar laboratrios particulares
para anlise de efluentes.
37
A.2 RESPALDO LEGAL

1 VIABILIDADE DE APLICAO DA LEGISLAO EXISTENTE
No que se refere aplicabilidade da legislao, de um modo geral, foi constatado que
a Resoluo 001/96 CONAMA a referncia bsica para as aes de licenciamento. A maioria
dos OEMAs utiliza o texto deste instrumento legal como roteiro de trabalho. H, no entanto,
rgos que buscaram adequar essas exigncias realidade do Estado, atravs de Portarias e
Instrues, e at mesmo da legislao estadual.
Foi constatado, tambm, o desconhecimento da quase totalidade dos informantes sobre
os demais instrumentos legais orientadores da Avaliao de Impacto Ambiental, impedindo a
identificao de suas percepes sobre a viabilidade de aplicao dessa legislao e,
cosequentemente, da necessidade de sua reviso.
importante ressaltar a percepo dos informantes sobre a necessidade de reviso
das normas e leis estaduais, mesmo daquelas recentemente aprovadas pela Assemblia
Legislativa.
A tendncia gesto participativa com respaldo legal foi identificada no Acre e Tocantins.
Nestes estados os Conselhos de Poltica Ambiental j foram criados, estando j instalados e em
fase inicial de atuao no Acre. Em Tocantins, a instalao do Conselho est dependendo da
regulamentao da Lei de Poltica Ambiental, j em processo.
A composio e as competncias desses Conselhos saldo as que se seguem:
TOCANTINS
Conselho vinculado Casa Civil da Governadoria.
Composio:
Competncia:
Vide documento especfico no anexo 3.
ACRE
Composio:
Competncia:
Vide documento especfico no anexo 3.
2 LEGISLACO DEMANDADA
Foram identificadas como reas em que h necessidade de normatizao
a) Procedimentos para solicitao de EIA/RIMA.
Prioridade: Imediata.
Justificao: Necessidade de maior especificao dos procedimentos em uso at
mesmo de sua reavaliao.
38
b) Aplicao da Resoluo 006/96 - CONAMA

Prioridade: Imediata/Curto prazo
Justificao: Falta de condies de alguns empreendedores para arcar com as
despesas de publicao.
Necessidade de definir mecanismos de mobilizao da comunidade. Sistemas de
comunicao ineficazes.
c) Licenciamento
Prioridade: Curto/Mdio prazos
Justificao: A lei estadual muito genrica.
Sistematizao de procedimentos.
d) Compatibilizao da legislao federal e estadual
Prioridade: Imediata/Curto prazo
Justificao: Necessidade de distribuio mais adequada de competncias entre
rgos de meio ambiente que atuam nos estados.
e) Normas/Critrios/Padres resduos no solo.
Prioridade: Curto prazo.
Justificao: Prtica de solo sem critrios.
Disciplinar articulao com a prefeitura.
f) Informatizao de dados
Justificao: Necessidade de sistematizar as informaes no rgo.
Necessidade de agilizar a obteno das informaes no disponveis no rgo.
Necessidade de utilizao de equipamento disponvel.
g) Treinamento
Justificao: Despreparo das equipes tcnicas. Eventualidade de oferta de cursos
para tcnicos da relao com plano de carreira.
h) Monitoramento
Justificao: Desenvolvimento da atividade sem normatizao.
Necessidade de disciplinar como fazer.
39
i) Auto-Monitoramento
Justificao: Inexistncia de normas para este aspecto do processo de
licenciamento aceito pelos rgos licenciadores.
Falta de experincias.
j) Credenciamento de Laboratrios
Justificao: Limitaes dos laboratrios rgos licenciadores.
Necessidade de integrao do rgo com laboratrios, para suporte s atividades
de monitoramento.
l) Competncias (Estrutura do rgo)
Justificao: Interferncia poltica muito acentuada.
Estrutura em reviso. Necessidade de mudana da cultura organizacional.
m) Pessoal/Poltica salarial
Justificao: Necessidade de adequar quadros misso e objetivos do rgo.
Plano de cargos e salrios estadual no atende necessidades do rgo ambiental.
n) Norma tcnica para implementao de auditoria ambiental.
Prioridade: Mdio prazo.
Justificao: Inexistncia de normas.
o) Normas para aplicao de anlise de risco.
Prioridade: Mdio prazo.
Justificao: No h empreendimentos de grande
p) Norma tcnica para estabelecimento de padres de emisso de carga para poluentes
atmosfricos.
Justificao: inexistncia de normas. Queimadas.
q) Aplicao de multas.
Justificao: Regularizarao de fiscalizao.
40
A.3 LITIGNCIA
As questes de litigncia encontram-se mais de cunho administrativo. Com base em
denncias, o rgo ambiental encaminha processo Curadoria do Meio Ambiente.
Estas aes esto voltadas, de um modo geral, para o embargo de empreendimentos
do tipo: garimpos, lixo a cu aberto, matadouros, loteamentos, laticnios, construo de
penitenciria.
As aes gerenciais que tm sido implementadas para encaminhamento desses conflitos
so mais voltadas para o monitoramento, fiscalizao, concesso de licenas aps cumprimento
de medidas mitigadoras, interao permanente entre rgo ambiental e Curadoria
No Acre, foi identificada uma ao civil pblica, ajuizada em 26.11.93. A partir de
denncia formulada por uma jornalista que realizou filmagens na rea de conflito - regio do
Rio Jac, o IMAC processou a madeireira Ferreira. O processo aguarda posicionamento do
juzo sobre o laudo pericial da rea, referente aos danos ambientais causados pela r.
No Piau foi tambm identificada uma ao civil pblica com sentena favorvel
interdio do empreendimento.
41
B GERENCIAMENTO DE BACIAS HIDROGRFICAS
B.1 PROCESSO
No que concerne ao processo de Gerenciamento de Bacias Hidrogrficas, a questo
bsica que norteou a coleta de informaes foi a de como o municpio/estado est utilizando
este instrumento de gesto ambiental, com enfoque no planejamento, na operacionalizao e
nos instrumentos de controle.
De um modo geral, ficou constatado que no h experincias de Gerenciamento de
Bacias Hidrogrficas na concepo desenvolvida no texto Metodologias de Gerenciamento
de Bacias Hidrogrficas, elaborado pelo consultor Antonio Eduardo Lanna na primeira etapa
do projeto tecnologias de gesto ambiental.
O que foi identificado na totalidade dos estados visitados que as aes se associam
ao monitoramento de rios. No entanto, as dificuldades relativas a essa fase do processo de
Avaliao de Impacto Ambiental evidenciam a precariedade com que os estados desenvolvem
ou possam vir a desenvolver esse servio: falta pessoal, equipamento adequado, criao e
manuteno de estrutura para deslocamentos dos tcnicos, vontade poltica, entre outras
medidas essenciais sua eficcia.
H estados em que o monitoramento dos rios ainda uma inteno, embora os
laboratrios estejam sendo instalados (RR, TO, AM e MA). Os estados nem chegaram a
desenvolver aes nesse sentido (AC e PI), apesar de os informantes deste ltimo
reconhecerem que a falta de tratamento dos esgotos e a desinformao da populao sejam
agravantes que dificultam aes mais efetivas do rgo de meio ambiente.
A experincia mais avanada foi constatada na Bahia, Centro dos Recursos
Ambientais CRA, que j procedeu classificao de seus mananciais. Contudo, o
monitoramento dos rios limita-se anlise de coletas com bvistas a aes corretivas.
Em Roraima, a Secretaria de Meio Ambiente, Interior e Justia SEMAIJUS elaborou,
em 1993, um plano simplificado para aes futuras de diagnstico das bacias do estado,
diagnstico detalhado das bacias mais prximas do municpio de Boa Vista e de classificao
dos rios. O estado de Tocantins tambm tem um projeto em fase de anlise pelo Fundo Nacional
de Meio Ambiente, em que prope a classificao dos corpos dgua e seu monitoramento,
iniciando pelas micro-bacias.
No Amazonas, est sendo ativado o ncleo de ecossistemas, com a inteno de se
iniciar um trabalho de monitoramento dos rios e igaraps e dos efluentes industriais, no
municpio de Manaus.
B.2 RESPALDO LEGAL / LITIGANCIA

Em face da situao exposta no processo de Gerenciamento de Bacias Hidrogrficas,
a viabilidade de aplicao da legislao existente foi identificada como sendo restrita. H, por
exemplo, dificuldade de enquadramento dos corpos dgua nos padres estabelecidos pela
Resoluo 20/96 do CONAMA.
E importante ressaltar o alto grau de desinformao dos tcnicos consultados sobre a
legislaao existente afeta a esse instrumento de gesto ambiental.
No que se refere demanda de legislao, foram identificadas no Acre, em
Tocantins, no Amazonas e na Bahia, reas em que h necessidade de normatizao com
suas respectivas prioridades.
reas
Proriedades
Programa de gerenciamento de bacias hidrogrficas
Imediata/curto prazo
Bibliografia
Imediata
Banco de dados
Plano de inspeo
Enquadramento de bacias
Disposio de resduos slidos
Aquisio de softwares
Licenciamento
Captao de guas
Auditoria ambiental
Curto prazo/mdio prazo
Monitoramento
Auto-monitoramento
Credenciamento de laboratrios
Aplicao de multas
Pessoal
Poltica salarial
Treinamento
Competncias (estrutura do rgo)
Curto prazo
Nos outros trs estados visitados (PI, MA e RR), os tcnicos consultados no tinham
informaes que lhes permitissem avaliar as necessidades de forma fidedigna, embora tivessem
percepo disso.
No que tange litigncia, aplica-se a mesma situao descrita em Avaliao de Impacto
Ambiental, uma vez que o conceito de Gerenciamento de Bacias Hidrogrficas adotado implica
em considerar os vrios usos dos diversos recursos ambientais, bem como uma viso integrada
GBH e AIA.
43
3 COMPARAO ENTRE AS CARACTERSTICAS DA REALIDADE

PERCEBIDA E OS PRESSUPOSTOS TERICOS
As caractersticas descritas no captulo anterior evidenciam que os procedimentos

administrativo-gerenciais usados para dar suporte gesto ambiental enquadram-se,
basicamente, no modelo burocrtico de gesto.
A principal evidncia disso que a ao est voltada para o cumprimento de legislao
federal e estadual (quando existente) e de normas estabelecidas no mbito do prprio rgo.
A crena no poder da legislao em operar negativa ou positivamente na organizao
do rgo ambiental para a AIA (avaliao de impactos) parece evidenciar-se na percepo de
grande parte dos entrevistados, que atribui as dificuldades encontradas no processo de
licenciamento inexistncia de regulamentao estadual e a inadequao da norma federal s
especificidades do Estado. Por outro lado, h esperana de que a existncia de legislao
adequada levaria superao das deficincias estruturais e mesmo processuais de AIA existentes.
importante ressaltar que, apesar dessa virtude atribuida legislao, foi evidenciada
grande desinformao da quase totalidade dos entrevistados quanto legislao existente
orientadora da AIA, seja ela federal, estadual ou mesmo normas dos OEMAs. Houve casos em
que se sabia da tramitao de projetos de lei no rgo legislativo estadual, contudo, desconheciase o seu contedo, evidenciando a vulnerabilidade dos OEMAs interferncias polticas.
Outros dificultadores da ao gerencial no AIA apontados nas entrevistas, caracterizam
a forte presena do modelo burocrtico nos OEMAs. No obstante, j existam algumas iniciativas
para super-lo, conforme descrio a seguir.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional identificada a tradicional, departamentalizada, baseada
em funes e com hierarquia rgida entre um grande nmero de nveis hierrquicos.
Ressalte-se, no entanto, a existncia de preocupao em superar as dificuldades
apresentadas por essa estrutura, com a implantao de uma estrutura mais flexvel e adequada
s demandas complexas e variveis do ambiente estrutura matricial (trabalho em processo
no IMAC/Acre). Essa estrutura se caracteriza por ser bastante flexvel permitindo a colaborao
entre grande nmero de pessoas, independente do rgo ao qual se vinculem na estrutura
hierrquica organizacional (violao do princpio da unidade de comando), ensejando alto
grau de participao das pessoas envolvidas em um(a) determinado(a) projeto ou ao.
Por outro lado, h unidades ambientais que ainda se encontram em fase de estruturao,
buscando, dessa forma, criar as condies essenciais para o desenvolvimento de suas atividades
e alcance de seus objetivos e metas, referenciadas, todavia, no modelo burocrtico.
44
Processo decisrio
O processo decisrio est diretamente relacionado com a forma de estruturao
organizacional. Considerando as caractersticas dos OEMAs descritas no item anterior, o processo
de deciso assume maiores ou menores nveis de fracionamento, lentido e complexidade
quanto maior ou menor for o nmero de nveis hierrquicos.
Tendo em vista que a ao da maioria dos OEMAs est voltada para o
cumprimento de legislao federal e estadual e de normas estabelecidas no mbito do
prprio rgo, conforme j descrito, as decises parecem ter, predominantemente,
natureza operacional e ttica.
H significativa falta de autonomia de alguns rgos ambientais para deliberar sobre
questes afetas ao processo de licenciamento, gerando dependncia a decises centralizadas
nos rgos de hierarquia superior estadual aos quais estes se vinculam (secretarias, gabinete
do governo) e ainda em outras instncias governamentais.
H, entretanto, gestes de alguns rgos que vm enfrentando esta situao para
criar estrutura jurdico-institucional mais apropriada, criando competncia e poder de
deciso (Ex.: Roraima).
Recursos financeiros
De um modo geral, h insuficincia e mesmo inexistncia de recursos financeiros que
pudessem viabilizar o desenvolvimento de aes/atividades de licenciamento. Exemplo disso
a impossibilidade de realizao de vistoria ou fiscalizao pelos OEMAs, o que demandaria
recursos para combustvel, passagens, aluguel de barcos, estadias, alimentao, locomoo,
entre outros.
Por outro lado, esses recursos, quando existem, alm de serem insuficientes,
subordinam-se a um lento processo de liberao que finaliza, muitas vezes, aps o trabalho j
ter sido realizado s expensas do funcionrio (quando este dispe de mnimas condies para
isso); paga-se para trabalhar.
Recursos materiais e instalaes fsicas

tambm deficiente a estrutura material e as instalaes fsicas dos OEMAs. Esses
rgos, em sua maioria, funcionam em espao fsico reduzido e imprprio, sem as condies
necessrias ao desenvolvimento de suas aes. H casos (Roraima, Amazonas) em que a
superao dessa dificuldade j est sendo negociada, visando a cesso de estruturas fsicas
melhores pelo Governo do estado. Porm, h situaes em que no se vislumbra qualquer
sada para problema (Tocantins).
A dificuldade material se evidencia, sobretudo na inexistncia de veculos em
quantidade necessria e na falta de manuteno dos disponveis, impedindo as vistorias
da fiscalizao.
45
Tecnologia
A falta de recursos materiais e financeiros e at mesmo de instalaes fsicas
adequadas se reflete tambm na questo tecnologica. o caso, por exemplo, dos
laboratrios. Se, por um lado grande parte dos OEMAs j adquiriu e instalou equipamentos,
por outro lado, os laboratrios ainda no esto operando por falta de reagentes, qumicos.
Faltam, tambm, recursos humanos capacitados e recursos financeiros para capacitao
dos poucos tcnicos disponveis.
Incluem-se, tambm, como deficincias tecnolgicas da quase totalidade dos OEMs,
a falta de domnio de conhecimentos e tcnicos demandados para o desenvolvimento de aes
e atividades afetas ao licenciamento ambiental, tais como a anlise de EIAs/RIMAs, organizao
e realizao de audincia pblicas, monitor ameto, entre outras.
Recursos humanos
A insuficincia de pessoal para a realizao das atividades dos OEMAs e mesmo a
inexistncia de uma sistemtica de capacitao profissional tem provocado grande
desmotivao dos recursos humanos envolvidos no processo de licenciamento ambiental.
As pessoas se sentem inseguras para desenvolver determinadas atividades e desprestigiadas
enquanto profissionais. Exemplo tpico o caso da anlise dos Estudos de Impacto
Ambiental EIAs.
Poltica de pessoal
Somam-se a esses problemas de recursos humanos outros aspectos que, juntamente
com o treinatimento, poderiam estar comteplados em polticas de pessoal adequadas: salrio
compatvel e gerenciamento do desempenho. A inexistncia de um plano de carreira para o
pessoal da maioria dos OEMAs ou mesmo a iminncia de aprovao de um plano que no
atende s necessidades especficas das categorias funcionais desses rgos foi apontada como
dificultador do processo de licenciamento. Em conseqncia, o gerenciameto do desempenho
dificultado pelas inexistncia de parmetros mais eficazes, tornando-se vulnervel ao
parmetro do modelo burocrtico, qual seja, a meritocracia (conformidade s normas,
apadrinhamento, punio, . . .).
Administrao dos conflitos intra e intergrupais

Nesse contexto, a administrao de conflitos intra e intergrupais assume a conotao
de confronto de interesse divergentes e de pores diferenciadas (individuais e grupais), bem
como de incompatibilidade da pessoa/grupo com o papel que desempenha
Dessa forma, os conflitos tm sido tratados como algo indesejvel e encaminhados
atravs de processos jurdicos formais (especialmente o conflito de interesses intergrupais) e de
procedimentos administrativos que visam a sua eliminao.
46
O modelo contingencial de gesto pressupe mudana de atitude quanto percepo

dos conflitos, considerando-os como processo"natural vindo tanto de causas individuais ou
grupais quanto de fatores ambientais e resultante do desequilbrio entre suas possibilidades e
aspiraes. Nesse sentido, prope sua superao atravs da implementao de estratgias
participativa de consenso intra e intergrupais.
Banco de dados e informatizao

Outro dificultador apontado nas entrevistas refere-se a inexistncia de um instrumento
de coleta, tratamento e armazenamento de informaes nos rgos de meio ambiente estaduais.
A quase totalidade dos entrevistados apresentaram como necessria a criao e
manuteno de um banco de dados como instrumento que viria a subsidiar o processo de
avaliao de impactos ambientais, atravs do fornecimento de informaes atualizadas,
fidedignas, precisas e oportunas.
Nesse sentido, a informatizao do processo de AIA uma condio essencial para o
seu aprimoramento.
De um modo geral, os OEMAs j dispem dessa tecnologia, contudo, esbarram em
deficincias estruturais e de recursos humanos. Os equipamentos so em nmero reduzido e
insuficiente, falta capacidade tcnica para oper-los e mesmo para desenvolver softwares
necessrios gesto da AIA.
47
4 - CONCLUSO
Nas gesto pblica atual ainda prevalece a prtica no modelo burocrtico de gesto,
que tem como postulados:
o respeito ao poder constitudo, s leis e normas e hierarquia;
a especializao na realizao das atribuies ou tarefas;
a impessoalidade no trato das questes administrativas;
o entendimento do mrito como respeito e conformidade s normas e procedimentos
e obedincia autoridade.
A prtica da gesto segundo o modelo burocrtico evidenciou, ao longo do tempo,
distores graves, levando ao seu questionamento como referencial terico e busca de novas
formas de gesto. Os modelo sistmico e modelo sistmico contingencial tm sido colocados
como alternativas mais apropriadas para a gesto de empresas e organizaes contemporneas.
A cooperao uma atitude requerida pelo modelo contingencial como requisito da
sobrevivncia organizacional.
A parceria entre organizaes que atuam no mesmo cenrio tem sido uma tendncia
emergente.
No setor do meio ambiente, especialmente no que se refere gesto da AIA, esta
uma estratgia que vem sendo adotada com sucesso por alguns OEMAs.
Contudo, de um modo geral, ainda muito acentuado o fechamento dos
rgos de meio ambiente em si mesmos, gerando superposio de aes e atividades
na rea ambiental.
As deficincias de recursos, bem como a inadequao de instrumentos e estratgias
de gesto da AIA pelos OEMAs tem gerado, junto opinio pblica, uma imagem negativa
dessas instituies. A enfse na ao fiscalizadora e permitiva desenvolvida precariamente vem
acarretando o descrdito e a desvalorizao do trabalho realizado por esses rgos. Por outro
lado, essa imagem reforada pelos grandes empreendedores, pblicos e privados, que sentindo
seus interesses ameaados pelas exigncias do processo de licenciamento, colocam rgo
ambiental como obstculo do desenvolvimento regional.
A mudana de referencial terico-conceitual pelos OEMAs, especialmente no que
tange adoo do planejamento estratgico, da gesto participativa e da gesto da qualidade
como parmetros gerenciais, poderia constituir-se em alternativa fundamental para o alcance
de credibilidade e valorizao institucional.
A anlise realizada nos itens anteriores evidencia a dificuldade encontrada pelos OEMAs
para organizar e utilizar racionalmente os recursos que levassem ao alcance de seus objetivos
e metas e criassem capacidade de atendimento s demandas sociais.
48
No obstante os esforos empreendidos pelos OEMAs e o engajamento de grande

parte dos tcnicos que neles exercem suas funes, as questes relativas eficincia, eficcia
e efetividade organizacionais encontram suas respostas principais nos dificultadores da
ao gerencial listados em captulo prprio deste documento e sintetizados nos itens
anteriormente descritos.
H, contudo, elementos importantes arrolados nos facilitadores identificados no
trabalho de campo realizado que indicam certos nveis de eficincia, eficcia e efetividade j
alcanados por alguns OEMAs, ainda que em reduzida escala. Entre eles, destacam-se:
padronizao de formulrios para solicitao de licenciamento por tipo de
empreendimento, bem como para emisso de laudo tcnico;
existncia de equipamento mnimo para iniciar implantao de banco de dados;
criao e instalao do Conselho Estadual de Meio Ambiente;
xito reconhecido pelo empreendedor como resultado da orientao propiciada
pelo EIA/RIMA,
mobilizao de ONGs da comunidade beneficiada e na realizao de audincias
pblicas.
ao denunciatria da sociedade.
49
Srie Meio Ambiente em Debate
1.
Seminrio sobre a Formao do Educador para Atuar no Processo de Gesto Ambiental Anais
2.
Modernidade, Desenvolvimento e Meio Ambiente Cristovam Buarque
3.
Desenvolvimento Sustentvel Haroldo Mattos de Lemos
4.
A Descentralizao e o Meio Ambiente Aspsia Camargo
5.
A Reforma do Estado Cludia Costim
6.
Meio Ambiente e Cidadania Marina Silva
7.
Desenvolvimento Sustentvel Ignacy Sachs
8.
A Poltica Nacional Integrada Para a Amaznia Legal Seixas Loureno
9.
Diretrizes Para Operacionalizao do Programa Nacional de Educao Ambiental
10.
Anlise de Um Programa de Formao de Recursos Humanos em Educao Ambiental Nilza Sguarezzi
11.
A Insero do Enfoque Ambiental no Ensino Formal de Gois Magali Izuwa
12.
Educao Ambiental para o Sculo XXI & A Construo do Conhecimento: suas implicaes na educao
ambiental Nan Mininni Medina
13.
Conservao, Ecologia Humana e Sustentabilidade na Caatinga: Estudo da Regio do Parque Nacional da

Serra da Capivara Moacir Arruda
14.
Planejamento Biorregional Kenton Miller
15.
Planejamento e Gesto de APAs: Enfoque Institucional Dione Anglica de Arajo Crte
16.
Educao Ambiental No-Formal em Unidades de Conservao Federais na Zona Costeira Brasileira: Uma
anlise crtica Marta Saint Pastous Madureira e Paulo Roberto A. Tagliani
17.
Efeitos Ambientais da Urbanizao de Corumb-MS Maria Jos Monteiro
18.
Elementos de Ecologia Urbana e sua Estrutura Ecossistmica Genebaldo Freire Dias
19.
Educao Infantil e Subjetividade tica Jara Fontoura da Silveira
20.
Subsdios Para Uma Proposta de Monitoramento Ambiental dos Meios Aqutico Continental e Aqutico Marinho,
Atmosfrico e Terrestre DITAM
21.
Estudo Ambiental de Alteraes Antrpicas nas Matas de Galeria da Bacia Hidrogrfica do Ribeiro Taboca
Antonio de Souza Gorgnio
22.
Estudos Sobre Ecologia e Conservao do Peixe-boi Marinho ( Trichechus manatus manatus ) no Nordeste
do Brasil Danielle Paludo
23.
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Fernandes
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Anteprojeto de Lei Florestal do Estado de So Paulo: Avano ou Retrocesso? Ubiracy Arajo
25.
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26.
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27.
Flora do Parque Estadual de Ibitipoca Raquel de Ftima Novelino e Jos Emlio Zanzirolani de Oliveira
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A Educao Ambiental como Instrumento na Busca de Solues para os Problemas Socioambientais na

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29.
Hipteses Sobre os Impactos Ambientais dos Estilos de Desenvolvimento na Amrica Latina a Partir dos
Anos 50 Caio Paulo Smidt de Medeiros
30.
Peixe-boi Marinho (Trichecus manatus): Distribuio, Status de Conservao e Aspectos Tradicionais ao Longo
do Litoral Nordeste do Brasil Rgis Pinto de Lima
31.
A Pesca nas Lagoas Costeiras Fluminenses Lisia Vanacr Barroso e outros
32.
O Lugar do Parque Nacional no Espao das Comunidades dos Lenis Maranhenses lvaro de Oliveira D'Antona
50
33.
Perspectivas para Anlise de Conflitos Ambientais: Desafios sociambientais em Lisarbsarret Textos para um
curso de Educao Ambiental
34.
Formigas Cortadeiras: Princpios de Manejo Integrado de reas Infestadas D'Alembert de B. Jaccoud
35.
Plantas Medicinais: Diagnstico e Gesto Mary Carla Marcon Neves
36.
Instrumentos de Planejamento e Gesto Ambiental para a Amaznia, Cerrado e Pantanal Demandas e Propostas:
Metodologia de Gerenciamento de Bacias Hidrogrficas Antonio Eduardo Lanna
37.
Instrumentos de Planejamento e Gesto Ambiental para a Amaznia, Cerrado e Pantanal Demandas e Propostas:
Metodologia de Avaliao de Impacto Ambiental Emilio Lbre La Rovere
38.
Alternativas Organizacionais mais Adequadas para avaliar o uso do Instrumentos de AIA e GBH Emilio Lbre La
Rovere

Avaliacao Do Uso de AIA e GBH - IBAMA 2001

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Instrumentos de Planejamento e Gesto Ambiental para a

Amaznia, Cerrado e Pantanal Demandas e Propostas

Ministro do Meio Ambiente

As opinies expressas, bem como a reviso do texto, so de responsabilidade do autor.

Ministrio do Meio Ambiente

Alternativas Organizacionais mais Adequadas

Srie meio ambiente debate, 38

Srie Meio Ambiente em Debate, 38

CDU (2.ed.) 502.35

Srie meio ambiente debate, 38

Ministrio do Meio Ambiente

Concepo e Direo Editorial

Equipe Tcnica que Participou da Elaborao do Documento

1 CONHECIMENTOS TERICOS QUE FUNDAMENTAM A LEITURA

alocao de pessoal ................................................................................. 17

manuteno de pessoal ............................................................................. 18

gerenciamente do desempenho ................................................................ 19

desenvolvimento de pessoal ...................................................................... 19

8 Gerenciamento de conflitos intra e intergrupais ............................................ 20

2 PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DOS PROCEDIMENTOS

1 CONHECIMENTOS TERICOS QUE FUNDAMENTAM A LEITURA DOS

Diversos motivos tem levado os estudiosos da administrao a buscarem estratgias

Srie meio ambiente debate, 38

vecendente. Geralmente, essa hierarquia toma a forma de uma pirmide em que

Srie meio ambiente debate, 38

a) a viso fragmentada do processo de trabalho e acomodao do funcionrio,

Srie meio ambiente debate, 38

Kast e Rosenzweig indicam o modelo burocrtico como sendo apropriado para as

Srie meio ambiente debate, 38

A anlise das organizaes, segundo o modelo sistmico, permite identificar que:

Srie meio ambiente debate, 38

Segundo a abordagem contingencial, sendo a organizao um sistema aberto, o que

Srie meio ambiente debate, 38

2 Processo decisrio gil

Srie meio ambiente debate, 38

3 Previso de Recursos Financeiros

4 Racionalizao de recursos materiais

Srie meio ambiente debate, 38

5 Distribuio do espao fsico

6 Renovao e introduo de tecnologias

Srie meio ambiente debate, 38

A alocao demanda preparo ou introduo da pessoa no orgo em que ir atuar;

Srie meio ambiente debate, 38

Srie meio ambiente debate, 38

A profissionalizao requer o tempo necessrio para que os conhecimentos sejam

8 Gerenciamento de conflitos intra e intergrupais

9 Desenvolvimento da competncia gerencial

Srie meio ambiente debate, 38

11 Planejamento estratgico (PE)

Srie meio ambiente debate, 38

Srie meio ambiente debate, 38

13 - Gesto pela qualidade total

As caractersticas dos procedimentos administrativos-gerenciais usados para dar suporte

A AVALIAO DE IMPACTO AMBIENTAL AIA

Srie meio ambiente debate, 38

Deficincias estruturais e tcnicas dos OEMAS.

Srie meio ambiente debate, 38

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Srie meio ambiente debate, 38

Srie meio ambiente debate, 38

Falta de sistematizao de aes relativas construo de estradas, pontes e

Srie meio ambiente debate, 38

Srie meio ambiente debate, 38

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