Departman za poslediplomske studije

POSLOVNA EKONOMIJA
MASTER STUDIJSKI PROGRAM

MASTER RAD
Mesto i uloga lidera u komuniciranju i pregovaranju pri
voenju promena strategijskog karaktera

Mentor:
Doc. dr Gordana Dobrijevi

Beograd, 2011.

Kandidat:
Predrag Todorov
M9373/08

SADRAJ

UVOD ...............................................................................................................................4

I LIDERSTVO .................................................................................................................8
1.

Pojam liderstva .....................................................................................................8

1.1.

Liderstvo kao skup osobina ..................................................................................9

1.2.

Liderstvo kao skup vetina....................................................................................9

2.

Osobine lidera ....................................................................................................11

3.

Uloge lidera ........................................................................................................ 12

4.

Stilovi liderstva ..................................................................................................13

5.

Razlika izmeu lidera i menadera .....................................................................16

6.

Upravljanje organizacionim promenama ............................................................. 17

7.

Prakse primerenog liderstva ................................................................................ 20

II KOMUNIKACIJA .....................................................................................................22
1.

Pojam i znaaj komunikacije .............................................................................. 22

2.

Proces komunikacije ........................................................................................... 23

2.1.

Selekcija informacija .......................................................................................... 24

2.2.

Kodiranje ........................................................................................................... 24

2.3.

Prenos poruke .....................................................................................................25

2.4.

Primanje poruke .................................................................................................25

2.5.

Dekodiranje poruke ............................................................................................ 26

2.6.

Uspostavljanje povratne sprege komunikacije..................................................... 26

3.

Vrste i oblici komunikacija ................................................................................. 27

3.1.

Vrste komunikacija ............................................................................................. 27

3.2.

Oblici komunikacija ........................................................................................... 28

3.2.1. Formalne komunikacije ...................................................................................... 28

3.2.2. Neformalne komunikacije ................................................................................... 30

III INTERNA KOMUNIKACIJA ................................................................................. 32

1.

Pojam interne komunikacije ............................................................................... 32

2.

Uticaj interne komunikacije na poslovanje organizacije ...................................... 33

3.

Mediji interne komunikacije ............................................................................... 35

4.

Barijere i problemi interne komunikacije ............................................................ 37

5.

Komunikacione barijere u multikulturalnom okruenju ...................................... 40

6.

Strategijsko planiranje interne komunikacije ....................................................... 41

7.

Efektivnost interne komunikacije........................................................................ 46

7.1.

Strategije za efektivnu internu komunikaciju ...................................................... 48

7.2.

Postupci za poboljanje interne komunikacije ..................................................... 50

IV POSLOVNO PREGOVARANJE ............................................................................ 52

1.

Pojam i znaaj poslovnog pregovaranja ............................................................... 52

2.

Proces pregovaranja............................................................................................. 53

3.

Osnove pregovaranja ........................................................................................... 55

4.

Pregovaraki stil ..................................................................................................60

5.

Strategije i taktike pregovaranja ........................................................................... 62

5.1. Strategije pregovaranja ........................................................................................ 62

5.2. Taktike pregovaranja ........................................................................................... 66
6.

Liderstvo, pregovaranje i komunikacija ............................................................... 69

7.

Studije sluaja .....................................................................................................71

7.1. Pregovori oko Panamskog kanala ........................................................................ 71

7.2. Debakl Enron-a u pregovorima sa Indijom........................................................... 72
7.3. Sporazum o slobodnoj trgovini izmeu SAD i Kanade ........................................ 73
7.4. Riard Branson - osnivanje Virgin Atlantic-a....................................................... 74

ZAKLJUAK ................................................................................................................ 76

LITERATURA ............................................................................................................... 78

UVOD

Komunikacija je neizostavni deo radnih procesa. Na radnom mestu neizbeno

dolazi do razliitih formalnih i neformalnih interakcija meu zaposlenima, te je gotovo
nemogue ne komunicirati. Meutim, da bi komunikacija doprinosila boljim meuljudskim
odnosima i poveanju motivacije zaposlenih, a kroz to uticala i na unapreenje poslovanja
i kreiranje eljenog imida organizacije u javnosti, ona mora biti planirana i efektivna.
Interna komunikacija, koja predstavlja komunikaciju unutar organizacije, sve vie
dobija na znaaju u savremenim uslovima poslovanja. Ekstenzivna istraivanja koja su
vrena, a o emu e vie biti rei u nastavku rada, dovela su do zakljuka da organizacije
koje imaju bolju internu komunikaciju, imaju i bolje finansijske performanse. Pored tog,
dobra komunikacija vodi koheziji unutar organizacije, kao i boljoj koordinaciji. Zaposleni
su produktivniji, iz razloga to razumeju svoju ulogu unutar organizacije, kao i vanost
svog doprinosa. Takoe, oni imaju i oseaj pripadnosti organizaciji u celini. Menaderi
shvataju vanost uticaja koji interna komunikacija ima na motivaciju zaposlenih,
produktivnost rada i ostvarivanju poslovnih rezultata, pa stoga savremene organizacije
stavljaju akcenat na uspostavljanju uspene komunikacije.
Razvojem novih tehnologija dolo je do implementacije novih medija interne
komunikacije unutar organizacije (npr. intranet, e-mail, blogovi, wiki-i, news letter-i, online video itd.). Njihovom upotrebom zaposlenima je omoguen znatno bri pristup
informacijama. Pored toga, koliina informacija koje se prenose unutar organizacija
dramatino se poveala.
Procesi globalizacije, u kojima dolazi do spajanja i preuzimanja organizacija,
doveli su do stvaranja velikih, multinacionalnih organizacija, koje imaju ogroman broj
zaposlenih, razliitih nacionalnosti, kultura, verovanja, obiaja, shvatanja, stavova itd.
Savremene organizacije se svakodnevno prilagoavaju promenama na tritu. Strategijske
organizacione promene su veoma osetljiv momenat funkcionisanja svake organizacije. Za
upravljanje promenama neophodna je jasna komunikacija izmeu menadmenta i
zaposlenih.
Liderstvo je tema koja ve dugo privlai panju naunika i istraivaa. To je takoe
i vrlo aktuelna tema, uzevi u obzir svetsku ekonomsku krizu koja je u toku. Kolosalni
finansijski potresi koji su se dogodili, uzdrmali su ceo svet i prouzrokovali ogromne
poremeaje na tritu. Brojne kompanije su bankrotirale i prestale da postoje. One koje su
uspele da opstanu i dalje se grevito bore za opstanak na jo uvek neoporavljenom tritu.
U takvim okolnostima do izraaja dolaze lideri. Lideri su ti koji vode organizacije kroz
teka vremena i utabavaju put kojim bi trebalo ii. Oni poseduju i dele jasnu viziju o
izlasku iz teke situacije i ulivaju nadu u bolju budunost. Takoe, oni motiviu svoje
sledbenike i daju im snage da prebrode krizne situacije. Lideri predstavljaju pogonsku
snagu za budunost svake organizacije iz koje dolaze. Njihova mo ne proizilazi iz
poloaja na kojem se nalaze, ve iz same njihove linosti, odnosno njihove harizme. Lideri
imaju sposobnost uticaja na podreene i taj uticaj koriste u funkciji ostvarenja
organizacionih ciljeva.

Pregovaranje je prisutno u svim sferama ivota. Ljudi pregovaraju u svakodnevnim

ivotnim situacijama, a da esto toga nisu ni svesni. Meutim, ono je posebno vano u
poslovnim odnosima i kao takvo e se izuavati u ovom radu. Pregovaranje je proces
kojim se reavaju odreeni problemi, odnosno to je proces u kome dve ili vie
suprotstavljenih pregovarakih strana pokuavaju da sklope sporazum od uzajamne koristi.
Rezultat kojim su zadovoljne obe pregovarake strane predstavlja osnovu razvoja i
uvrivanja meusobnog odnosa.
Prevagu u pregovorima e ostvariti ona pregovaraka strana koja je bolje
pripremljena, odnosno koja ima kvalitetnije pregovarae. Uspeni lideri su dobri
pregovarai.
Pozitivan ishod pregovaranja sve vie zavisi od vetina pregovaraa, odnosno
poznavanja teoretskih pristupa i najbolje pregovarake prakse. Pregovaranje se stoga moe
posmatrati i kao skup vetina koje se konstantno usavravaju i razvijaju. Uspean
pregovara mora biti veiti ak. Pregovarai koriste strategije i taktike kako bi ostvarili
svoje interese. Ukoliko u pregovore uu nespremni, velika je mogunost da se ne ostvari
pozitivan ishod u pregovorima. Pregovori su dinamina kategorija, pa stoga pregovarai
moraju biti fleksibilni, tj. biti u stanju da u datom trenutku menjaju strategije i taktike
pregovaranja. Dalje, pregovaranje je sofisticirana vetina koja, pored znanja iziskuje i
inteligenciju i iskustvo. Dobar pregovara nikada nee ulaziti u direktan sukob sa svojim
protivnikom, izuzev ukoliko je to poslednja opcija.
Jedan od predmeta naeg istraivanja je fenomen liderstva sa svim svojim
specifinostima i karakteristima. Pored toga, predmet istraivanja je pregovaranje,
posmatrano sa poslovnog aspekta, odnosno poslovno pregovaranje. I na kraju, predmet
istraivanja je interna komunikacija u savremenim organizacijama, i to sveukupna interna
komunikacija koja se odvija u organizacijama, kako formalna, tako i neformalna. U skladu
sa formulisanim predmetom istraivanja, postavljaju se i polazita istraivanja.
Znaaj i aktuelnost istraivanja ogleda se u injenici da sve vei broj organizacija
shvata vanost dobro uspostavljene interne komunikacije i koristi koje od tako ustrojene
interne komunikacije moe imati. Interna komunikacija postaje jedan od glavnih alata za
poveanje produktivnosti i boljih meuljudskih odnosa.
Liderstvo dolazi do izraaja u tekim vremenima, a svetska ekonomska kriza iz
koje jo uvek nismo izali predstavlja najvei ekonomski potres jo od Velike svetske
ekonomske krize (1929-1933). U tekim trenucima, lider je taj koji preuzima odgovornost i
vodi organizaciju ka svetlijoj budunosti.
Pregovaranje je, takoe, vrlo aktuelan proces u savremenim poslovnim odnosima,
jer se primenjuje u svakodnevnim poslovnim aktivnostima. Pregovarake strane u procesu
pregovora nastoje da ostvare to povoljniji ishod pregovora, kojim e zadovoljiti svoje
interese.
Nauni cilj istraivanja je kratak opis pojava koje su predmet istraivanja, kao i
njihova klasifikacija. Sagledae se karakteristike liderstva, komunikacije i pregovaranja, i
uoiti uloga lidera u uspenom komuniciranju i pregovaranju.
Drutveni cilj istraivanja, u domenu interne komunikacije, jeste da se ukae na
praktini znaaj koji poboljanje interne komunikacije ima na poslovne performanse
organizacije. On se, pored toga, odnosi i na fenomene liderstva i pregovaranja, odnosno
ogleda se i u primeni dobijenih rezultata na reavanje poslovnih problema pregovaranjem,
funkciju koju lideri obavljaju samostalno, ili kao deo pregovarakog tima.
5

U ovom radu pokuaemo da dokaemo sledee hipoteze:

Strategijski pristup internoj komunikaciji pozitivno utie na poslovne
performanse organizacije.
Liderstvo kao skup vetina ima odluujuu ulogu u procesu pregovaranja.
U skladu sa problemom istraivanja, ciljevima i postavljenim hipotezama,
istraivanje e se sastojati samo od teorijskog dela. Umesto praktinog istraivanja,
izneemo neke ilustrativne studije sluaja koje pokazuju znaaj liderstva u poslovanju i
pregovaranju. Teorijski deo istraivanja obuhvatie irok pregled relevantne literature. Deo
materijala bie prikupljen i putem globalne internet mree, uz pomo raznih pretraivaa i
korienjem dostupnih bibliotekih elektronskih servisa odreenih akademskih institucija
koje se bave ovom problematikom.
Uzimajui u obzir specifinosti prouavanog predmeta istraivanja koristili smo
razliite metode kako bi zadovoljili osnovne metodoloke zahteve objektivnost,
pouzdanost, optost i sistematinost. U ovom pristupnom radu istraivana su naunoteorijska saznanja, relevantna literatura i savremena poslovna praksa korienjem
razliitih naunih metoda. Za izradu rada koristie se osnovne i optenaune metode : indukcije,
dedukcije, analize, sinteze, apstrakcije, generalizacije, posmatranja, analize sadraja i
hipotetiko-deduktivni metod.
Rad se sastoji iz etiri poglavlja:
U prvom delu, autor se bavi definisanjem pojma liderstva, kao i predstavljanjem
dva osnovna pristupa definisanju liderstva liderstvu kao skupu osobina i liderstvu kao
skupu vetina. U ovom delu rada e se, pored toga, govoriti o kljunim liderskim
osobinama, ulogama lidera u organizaciji, liderskim stilovima i bie napravljena
distinkcija izmeu lidera i menadera. Nakon toga, govorie se o upravljanju
organizacionim promenama. Na kraju poglavlja, bie predstavljene prakse primernog
liderstva, odnosno pet koraka koje koriste uspeni lideri.
U drugom delu analizira se pojam i znaaj komunikacije, komunikacioni proces,
vrste i oblici komunikacija u organizacijama. Cilj ovog poglavlja jeste da blie objasni
fenomen komunikacije, tj. tok prenoenja i razumevanja poruke, da se predstave aktivnosti
koje ine akteri komunikacije (poiljalac i primalac poruke) u procesu komunikacije. Ovde
se, u nastavku, govori o podeli komunikacije na verbalnu i neverbalnu, kao i na formalnu i
neformalnu.
U treem delu autor se detaljnije bavi internom komunikacijom. Pored definisanja
interne komunikacije, govori se o medijima interne komunikacije i uticaju koji nove
tehnologije imaju na proces komunikacije, kao i o uticaju interne komunikacije na
poslovanje organizacije. U svakodnevnoj komunikaciji zaposlenih, sasvim izvesno dolazi
do odreenih problema u komunikaciji. Kao posledica barijera i prepreka u komunikaciji
dolazi se do toga da se iskrivljuje poruka i umanjuje efikasnost komunikacije. Ovde e biti
pomena o najznaajnijim preprekama u komunikaciji, kao i o barijerama komunikacije u
multikulturalnom okruenju.
Nakon toga, obrazloiemo potrebu za strategijskim planiranjem interne
komunikacije. Formalna i neformalna interna komunikacija kreiraju kulturu interne
komunikacije u organizaciji. Dobra interna komunikacija podrazumeva strategiju interne
komunikacije. Ovde su predstavljeni koraci za razvijanje te strategije. Na kraju,
prouiemo efektivnost interne komunikacije, gde e biti rei o postojanju hijerarhijskog
ustrojstva efektivne komunikacije, a pored toga govorie se o strategiji za efektivnu internu
komunikaciju, kao i postupcima za poboljanje efektivnosti komunikacije.

U etvrtom delu definisae se pojam i znaaj poslovnog pregovaranja, proces

pregovaranja, zatim osnove pregovaranja i pregovaraki stil. Dobri pregovarai poznaju
pregovarake strategije i taktike, maksimalno ih koriste u procesu pregovaranja kako bi
ostvarili svoje interese, pa e tako u nastavku biti rei o strategijama i taktikama
pregovaranja, kao i vezi izmeu pregovaranja, liderstva i komunikacije. Na samom kraju
rada bie predstavljene studije sluaja u kojima su prezentovani vani dogaaji na osnovu
kojih se moe uvideti znaaj i meusobna povezanost procesa komunikacije, pregovaranja
i liderstva.

I LIDERSTVO
1. POJAM LIDERSTVA
Svakoj organizaciji, koje god bilo podruje njenog delovanja, potrebni su lideri.
Oni su osobe koje odluuju ta treba da se radi i oni su ti koji omoguavaju da se to i
sprovede1. Lideri vode organizaciju u eljenom pravcu i imaju odluujuu ulogu po pitanju
njene sudbine. U uslovima jake konkurencije na tritu, dinaminog okruenja u kome se
organizacija, ukoliko eli opstati, mora prilagoavati promenama na tritu, i
demonstrirati maksimalnu fleksibilnost, kljune odluke donose lideri.
Postoje brojne definicije liderstva u literaturi. Jukl je naveo neke2: Po jednoj
liderstvo je ponaanje pojedinaca koje usmerava aktivnost grupe ka zajednikom cilju.
Po drugoj, liderstvo je dodatni uticaj preko i iznad menaderske usaglaenosti sa rutinom
direktiva u organizaciji. Po treoj, liderstvo je proces uticaja na aktivnost organizovane
grupe ka ostvarenju ciljeva. Po etvrtoj, lideri su oni koji konstantno daju efektivan
doprinos drutvenom poretku i od kojih se oekuje da to rade. Po petoj, liderstvo je
proces davanja svrhe i smera kolektivnom naporu i prouzrokovanja dobrovoljne akcije da
se bude uspean u ostvarenju ciljeva.
Ono to se moe predstaviti kao sutina liderstva je u uticaju koji lider ima kako bi
sledbenike, odnosno lanove organizacije uputio na ostvarivanje relevantih ciljeva
organizacije.
Jukl takoe naglaava da su tri tipa varijabli relevantni za razumevanje efektivnog
liderstva:
1. Karakteristike lidera
2. Karakteristike sledbenika
3. Karakteristike situacije u kojoj se proces liderstva odigrava.
Lider je osoba koja ima sposobnost uticaja na druge. Sposobnost uticaja na druge je
esencijalni element liderstva, jer bez uticaja nema ni liderstva. Uticaj se vri sa namerom
da se ostvari odreeni zajedniki cilj. Neki autori liderstvo i posmatraju kao instrument za
ostvarivanje ciljeva. Lider za obavljanje svoje funkcije poseduje odreene osobine, znanja
i vetine. Svoj autoritet na osnovu kog ostvaruje uticaj, lider namee na osnovu svojih
kvaliteta. Kvaliteti potrebni lideru postaju kompleksniji kako se odgovornosti i struktura
poslova proiruju.
Karakteristike situacije u znaajnoj meri utiu na koncept liderstva, iz razloga to
se proces liderstva prilagoava odreenoj situaciji, odnosno to je proces koji se adaptira
odreenoj situaciji i ne moe se jednostrano posmatrati u svim sluajevima.

Tichy, N.M.,Cohen,E.(2003) Business leadership, Jassey-Bass Business & Management series, Chapter
one, p.4
2
Yukl, G. (1998) Leadership in Organizations, Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey; preuzeto iz:
Milisavljevi, M (2008), Liderstvo u preduzeima, Megatrend univerzitet, Beograd, str.4

Kao to je ve spomenuto, koncept liderstva podrazumeva i sledbenike, odnosno

one kojima se lider obraa i na koje se vri uticaj. Sledbenik je osoba koja prihvata lidera
kao primarni izvor usmeravanja u poslu, nezavisno od formalnog autoriteta. Lider vodi i
usmerava sledbnike u odreenom pravcu. To je osoba, koja, svojim reima ili linim
primerom izrazito utie na ponaanje, razmiljanje ili emocije svojih sledbenika.
Sledbenici, sa druge strane, lideru daju slobodu da za njih definie stvarnost (interpretira
realnost) odnosno da tumai znaenje pojava i dogaaja iz okruenja i da na osnovu toga
diktira akcije okrenute ka budunosti, pristajui pritom dobrovoljno na odnos zavisnosti.

1.1. LIDERSTVO KAO SKUP OSOBINA

Liderstvo se moe posmatrati sa dva aspekta, tj. sa aspekta osobina i vetina. U
skladu sa tim postoje i dva pristupa liderstvu:
pristup liderstvu kao skup osobina
pristup liderstvu kao skupu vetina.
Pobornici pristupa liderstva kao skupa osobina smatraju da pojedinci imaju
prirodne - uroene osobine koje ih ine liderima, tj. da se lideri raaju sa karakternim
osobinama zahvaljujui kojima postaju voe i vre uticaj na druge.
Tokom dvadesetog veka vrena su brojna istraivanja o tome kako osobine
pojedinca doprinose procesu liderstvu, kao i studije o indentifikaciji kljunih liderskih
osobina. O liderskim osobinama detaljnije emo govoriti u nastavku rada.
Danas vie ne postoji dilema da li se liderstvo moe nauitii, zato to mnogi autori
odbacuju verovanja u prirodnu selekciju kao jedini izvor liderstva i zagovaraju jedan
mnogo pragmatiniji pogled na razvoj liderstva pogled koji podrazumeva mogunost
razvoja i usavrvanja pojedinca, odnosno razvoj liderskih vetina.

1.2. LIDERSTVO KAO SKUP VETINA

Kao i kod pristupa liderstvu kao skupu osobina i kod shvatanja liderstva kao skupa
vetina centralna figura je lider. Ovde je, meutim, fokus sa osobina linosti individue
pomeren ka vetinama i sposobnostima koja se mogu nauiti i razvijati. Iako uroene
karakterne crte igraju vanu ulogu u liderstvu, pristup liderstvu kao procesu, odnosno
skupu vetina sugerie da su za uspeno liderstvo potrebna znanja i sposobnosti koje se
mogu negovati.
Na osnovu naunog istraivanja, Katz je zakljuio da efektivno voenje zavisi od
tri osnovne grupe linih vetina3: tehnikih, humanistikih i konceptualnih. Takoe, tvrdio
je da se ove vetine znaajno razlikuju od osobina ili kvaliteta lidera. Vetine lideri mogu
da steknu, dok su osobine ono to lideri jesu4. Liderske vetine predstavljaju sposobnost da
se znanje i kompetencije iskoriste za postizanje ciljeva. Stoga, liderske vetine mogu da se
steknu i lideri mogu da se obuavaju i razvijaju potrebne sposobnosti.
Tehnike vetine - predstavljaju odreena znanja i spretnosti kada je u pitanju
odreena vrsta posla ili aktivnosti. Podrazumeva kompetencije za odreenu oblast
specijalizacije, analitike sposobnosti i sposobnost korienja odgovarajuih alata i

3
4

Northouse, P. (2008) Liderstvo, teorija i praksa, Data status, str. 27

Ibid.

tehnika. Tehnika vetina obuhvata tekue aktivnosti vezane za osnovne proizvode ili
procese unutar organizacije5.
Humanistike vetine . Odnosi se na sposobnosti komunikacije sa zaposlenima.
To je vetina rada sa ljudima i razlikuje se od tehnikih vetina koje se odnose na rad sa
stvarima. Lider koji ima razvijene humanistike vetine lako se usaglaava sa
podreenima, komunikacija u organizaciji je na visokom nivou to doprinosi boljim
poslovnim rezultatima.
Konceptualne vetine - podrazumevaju sposobnost rada na idejama i konceptima.
Konceptualne vetine se vezuju za logiku, analitiku, apstrakciju i sl. Lider sa razvijenim
konceptualnim vetinama ima sposobnost da na osnovu odreenih podataka anticipira
dogaaje i trendove. Ove vetine su kljune za kreiranje vizije i stratekih planova za
organizaciju.
Devedesetih godina dvadesetog veka grupa naunika koje su finansirali vojska
SAD i ameriko ministarstvo odbrane radila je na razvoju teorije liderstva zasnovanog na
vetinama i kao rezultat tih istraivanja kreiran je model liderstva zasnovan na vetinama.
Ovaj model, koji je konstruisala Mumfordova grupa, sadri pet komponenti liderstva:
kompetencije, individualne karakteristike, rezultati liderstva, radno iskustvo i uticaji
okruenja.

Slika 1. Model liderstva kao skupa vetina

Izvor: Northouse, P. (2008) Liderstvo, teorija i praksa, Data status, Beograd, str.35

Northouse, P. (2008) Liderstvo, teorija i praksa, Data status, str. 28

10

2. OSOBINE LIDERA
Bolje je imati lava na elu vojske sastavljene od zeeva, nego zeca na elu vojske
sastavljene od lavova.6
Ono to dobre lidere razlikuje od drugih, je to oni poseduju odreene kvalitete
koje je teko reprodukovati, to im omoguava da ostvare bolje performanse i rezultate.
Polazei od samog znaenja rei lider-voa, treba napomenuti da lideri nisu osobe koje
same sebe nazivaju liderima ve su to oni koje drugi dobrovoljno slede. Liderstvo nije
posledica poloaja ve posledica kvaliteta7. Lideri mogu biti menaderi u organizacijama,
generali u ratu, politiari, predsednici drava itd. Svima njima zajedniko je da imaju
sledbenike, jer bez sledbenika nema ni lidera.
Lider zapravo koristei snagu linog primera, nenasilno namee svoje ponaanje
kao referentni obrazac ponaanja. Lideri izazivaju proces, inspiriu eljenom vizijom,
omoguavaju drugima da deluju, modeliraju put i ohrabruju srce8.
Svim liderima je zajedniko da postavljaju realne programe i ciljeve, zahtevaju rad
i disciplinu, poseduju sposobnost ubeivanja, naglaavaju znaaj meuljudskih odnosa,
oekuju adekvatnu nagradu za uloeni rad i trud.
Kao opte karakteristike lidera navode se9:
Samopouzdanje zasnovano na realnosti
Potenje, integritet i kredibilitet
Dominantna linost- poseduje sposobnost da svojom voljom utie na druge
Ekstravertnost
Sposobnost davanja obrazloenja i objanjenja- on je direktan kada izraava svoja
miljenja, oseanja i stavove, nije ni agresivan ni pasivan
Emocionalna stabilnost- sposoban je da kontrolie emocije u skladu sa situacijom
Entuzijazam zaposleni pozitivno reaguju na entuzijazam lidera i smatraju to
nagradom za konstruktivno ponaanje
Oseaj za humor
Toplina koja omoguava srdane odnose sa ljudima
Tolerantnost za frustraciju
Samosvesnost i samoobjektivnost.
Lider mora biti poten, pouzdan i odgovoran, dosledan i odluan i da ono to radi
odgovara njegovim reima. Neophodno je da ume paljivo da slua potrebe i predloge
svojih zaposlenih, a takoe mora biti lojalan osobama sa kojima sarauje kako bi i oni bili
lojalni njemu.
Prema D. Robinsonu nezavisno od strunosti, osoba mora da poseduje odreene
kljune osobine kako bi se mogla nazvati liderom. Ove osobine saete su u re IMPULS.
I-izgled
M-manir
6

Napoleon
Baker, G. (2011) Degrees of Leadership, NZ Business, Vol. 25, Issue 8, p. 35
8 Mai, B., Lonarevi, R.,orevi-Boljanovi, J. (2007) Menadment, principi, koncepti i procesi,
Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 114.
9
Milisavljevi, M. (2008) Liderstvo u preduzeima, Megatrend univerzitet, Beograd, str.17
7

11

P-potenje
U-uvaavanje
L-linost
S-stil i takt.

injenica je da ne poseduje svaki menader liderske sposobnosti, zato to mnogi

ne poseduju sposobnost vostva. Lideri tumae i artikuliu viziju, bave se namerama,
ljudima i uinkom samog preduzea. Lider i njegovi sledbenici su kljuni za uspeh
preduzetnikog poduhvata, tako da su karakteristike koje bi lider trebao imati: predanost i
upornost, sposobnost voenja drugih, tolerancija na rizik, spremnost na rad u nesigurnom
okruenju, kreativnost, prilagodljivost i samapouzdanje.
Moe se smatrati da se efikasno liderstvo oslanja znaajnim svojim delom na
pozitivan odnos i oseanja izmeu lidera i sledbenika koji moe moe biti ostvaren
efektivnim upravljanjem konfliktima, budui da su konflikti imanentni pojmu
meuljudskih odnosa uopte, pa i meuljudskim odnosima u organizaciji.
Postoji tesna povezanost izmeu osobina lidera i pregovaranja. Moe se smatrati da
su lideri koji poseduju kljune osobine umnogome uspeniji pregovarai, pre svega zato
to je zahvaljujui osobinama lidera, sposobnost uticanja na postupke drugih, vea.

3. ULOGE LIDERA
Uloge lidera direktno proistiu iz formalnog autoriteta, a vezuju se za osnovne
meuljudske odnose. Mintzberg je razvio tri osnovne uloge menadera i lidera10:
1.

INTERPERSONALNE (MEULJUDSKE) ULOGE:

predvodnik svaki ef organizacije ima odreene ceremonijalne dunosti;
lider on ima odgovornost za voenje ljudi u organizaciji ili organizacionoj
jedinici, kao i za postignuti uspeh ili neuspeh na osnovu takvog vostva;
spona kontakti van vertikalnog lanca komandovanja sa kolegama iz okruenja;

2.

INFORMACIONE ULOGE:
monitoring menader skenira okruenje u potrazi za informacijama, a rezultat je
informacija koja je toliko dobra koliko je dobra mrea njegovih kontakata;
diseminator menader ima mo da moe da kontrolie obim i kvalitet informacija
koju proputa podreenima;
govornik kao govornik menader alje direktne informacije ljudima;

3.

ULOGE ODLUIVANJA:
preduzetnik poboljanje performansi organizacije i adaptiranje promenama u
okruenju su obaveze menadera;
rukovalac poremeajima na mnoge opasnosti iz okruenja menader mora hitno
da odreaguje;
alokator resursa menader je odgovoran da odlui ko e ta da radi, a takoe je
bitan resurs i upotreba njegovog sopstvenog vremena;

Mintzberg, H. (1998) Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School press,
Boston, p.12
10

12

pregovara odreen deo vremena menader potroi u poslovima pregovaranja,

oni su bitan element u integralnom poslu menadera.

Kao to se moe zakljuiti, nevedene liderske uloge nisu razdvojive jedna od druge.
One zajedno ine celinu. Nedostatak bilo koje od ovih poduloga povlai za sobom drugi
problem. Na primer, nedostatak spone, odnosno kontakata van vertikalnog lanca
komandovanja vode nedostatku eksternih informacija. Kao rezultat toga, menader (lider)
nije u mogunosti da prosleuje informacije koje su potrebne zaposlenima, niti da donosi
odluke koje adkevatno reflektuju eksterne uslove (diseminator). Ovde lei jedan problem
timskog menadmenta, a to je da ne moe vie osoba da deli jednu menadersku poziciju,
osim ako ne mogu da funkcioniu kao jedna celina. Oni ne treba da dele deset
menaderskih (liderskih) poduloga ukoliko nisu sposobni da ih vrlo paljivo reintegriu.
To praktino znai da ukoliko ne postoji potpuna informisanost menadera, odnosno
pristup svim informacijama, timski menadment nee funkcionisati.

4. STILOVI LIDERSTVA
Organizacioni ciljevi se mogu realizovati na vie naina. Razliiti lideri koriste
razliite metode da ostvare iste efekte. Na osnovu naina na koji se uspostavlja autoritet i
donose odluke, liderstvo se moe podeliti na vie stilova.
U klasinoj teoriji liderstva Hotorn (Hawthorn) i Ajova (Iowa) studije poznate su
kao zaetnici naunog pristupa liderstvu. Ove studije su ispitivale uticaj tri stila vostva na
ponaanje i performanse, i to11:
autokratsko
demokratsko i
liberalno (laissez faire).
Autokratsko liderstvo - odlikuje se time to menader ili lider samostalno donosi
odluke. Kod ovog stila liderstva jedna osoba se pojavljuje kao apsolutni voa. To je
diktatorski tip lidera, on ima monopol nad informacijama i sve komunikacije idu preko
njega. Autokratski lider nema poverenja u podreene, koristi prinudu kao sredstvo za
oblikovanje ponaanja zaposlenih, uticaj na podreene ostvaruje koristei formalni
autoritet, tj. poziciju. Ovaj tip lidera odlikuje nefleksibilnost. Autokratsko liderstvo se
primenjuje u malim preduzeima, u kojima osniva i vlasnik sam kreira strategiju i
oblikuje kulturu preduzea. Ovaj tip liderstva karakterie niska motivacija i otuenje
zaposlenih. Sa rastom i razvojem preduzea ovakav stil vostva zahteva transformaciju u
neku adekvatniju formu.
U okviru autokratskog liderstva mogue je prepoznati dve podvrste12:
harizmatsko liderstvo- oslanja se na line osobine koje ga ine razliitim od ostalih
paternalistiko liderstvo- svoju mo gradi na osnovu vizije preduzea i zaposlenih
kao svojoj porodici.
Demokratski stil liderstva ovaj stil liderstva se odlikuje veom ukljuenou
podreenih u odluivanje i veim poverenjem u podreene. Ovakav lider delegira svoja
11

Petkovi, M., Janiijevi N., Bogievi, B. (2003) Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, str.
301
12
Ibid., str. 302

13

ovlaenja saradnicima, podstie ih u obavljanju posla i motivie da donose odluke. Smatra

da je dvosmerna komunikacija u organizaciji poeljna i neophodna.
On slua i uvaava miljenja, primedbe i sugestije saradinika. Odlikuju ga informisanost,
obrazovanje, tehnike, znanja i vetine. Odluivanje u organizaciji koje primenjuju
demokratski stil liderstva je decentralizovano. Demokratsko liderstvo obezbeuje
participaciju zaposlenih, reavanje problema tamo gde su nastali, prikupljanje ideja od
zaposlenih, fleksibilnost organizacije i bolje ekonomske i organizacione performanse.
Karakteristino je za srednja i velika preduzea. Zaposleni su motivisani za obavljanje
svog posla i ostvaruju iznad prosene rezultate.
Liberalni stil liderstva- odlikuje se punom ukljuenou svih zaposlenih i oni se
oseaju potpuno slobodnim da diskutuju o svim pitanjima. Ovakav stil liderstva se
primenjuje kako u malim, tako i u velikim preduzeima koje karakteriu timska struktura i
radne grupe, odnosno u kojima se obavljaju kompleksni zadaci i koji podrazumeva visoko
obrazovane kadrove. Takav tip organizacije je veoma fleksibilan, ne trpi ogranienja, tvrda
pravila i procedure. Kod ovog stila lider je lider samo formalno, na papiru, a to moe u
nekim sluajevima prouzrokovati dezorganizaciju i nedisciplinu.
Meu brojnim savremenim teorijama i modelima liderstva najpoznatiji je pristup
grupne dinamike koji se temelji na stavu da je organizacija sastavljena od organizovanih
grupa i gde je akcenat na pojedincima koji imaju veliki uticaj na svoje organizacije,
njihovom ponaanju itd. Prema ovom modelu, lidere moemo podeliti na13:
transakcione
transformacione.
Transakciono liderstvo - odlikuje se time da menaderi odreuju radne zadatke
podreenima kako bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Oni predstavljaju apsolutni
autoritet, vre koordinaciju i kontolu, a pored toga obavljaju i motivacionu funkciju kako
bi se zaposleni motivisali za ispunjenje ciljeva organizacije. Radni zadaci se obavljaju
rutinski i uhodano. Transakciono liderstvo se vezuje za radno okruenje koje ne
karakteriu krupne promene koje zahtevaju znaajnu transformaciju organizacije, ve
manje promene koje se odnose na blaga prilagoavanja.
Tranformaciono liderstvo- podrazumeva sprovoenje radikalnih promena u
organizaciji. Transformacioni lideri su oni koji preuzimaju odgovornost u vreme
turbulencija, konflikta, inovacija i neophodnih promena. Oni se po svojim linim
osobinama i kvalitetima razlikuju od transakcionih lidera i upravo taj unikatni kvalitet
dolazi do izraaja u najteim situacijama. To su lideri koji imaju viziju i pokretaku
energiju pomou kojih utiu na svoje sledbenike. Oni imaju jak uticaj na podreene, a svoj
autoritet formiraju na osnovu svojih kompetencija i harizme.
Fidlerov model liderstva pripada kontigentnom pristupu, prema kome su razliiti
stilovi vostva razliito efikasni u razliitim situacijama. Ovaj model je izgraen na bazi
odnosa izmeu stila vostva i povoljnosti situacije, odnosno stepena u kojem lider moe da
kontrolie, ili utie na odreena ponaanja. Fidler je razvio tehniku kojom se moe meriti
stil vostva. Ona se bazira na merenju stavova lidera grupe o lanovima grupe sa kojima su
najloije saraivali. Merenje stavova omogueno je primenom LPC skale (Least Preffered
Co-worker). U posebnim upitnicima menaderi su opisivali svoje stavove prema osobi sa
kojom su imali najloiju saradnju. Dalje, ti stavovi su se rangirali na skali koja ini LPC
rejting. Lider sa niskim LPC rejtingom je orijentisan ka zadacima, dok je lider sa visokim

13

Petkovi, M., Janiijevi N., Bogievi, B. (2003) Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd str. 308

14

koeficijentom LPC orijentisan ka ljudima, odnosno izgradnji to boljih meuljudskih

odnosa.
Oba stila liderstva imaju dobre performanse pod povoljnim okolnostima, dok ih
pod nepovoljnim okolnostima nemaju. Iz ovoga proistie da se ne moe govoriti o
dobrom ili loem menaderu, ve o situaciji u kojoj menader moe imati dobre
performanse i situaciji u kojoj menader moe imati loe perfomanse.

Slika 2. Uzroni odnosi u Fidlerovom kontigentnom modelu

Izvor: Milisavljevi, M. (2008) Liderstvo u preduzeima, Megatrend univerzitet,
Beograd, str.56
Hersi-Blanarov situacioni model Hersi i Blanar su razvili trodimenzionalni
model liderstva, gde su u analizu, pored odnosa prema zadacima i ljudima uveli i novu
situacionu varijablu zrelost sledbenika.
Nivo zrelosti se odreuje na osnovu tri kriterijuma: stepen motivacije za
postignua, spremnost da se preuzme odgovornost i stepen obrazovanja i iskustva. Na
osnovu stepena zrelosti formulisana su etiri stila vostva:
priajui stil najbolji je za sledbenike niskog nivoa zrelosti. Oni nisu spremni da
preuzmu odogovornost i njih treba detaljno usmeravati kako bi adekvatno
izvravali svoje zadatke.
prodajni stil- najbolje je primeniti u sluaju niske do umerene zrelosti sledbenika.
Ovi sledbenici koji su spremni za preuzimanje odgovornosti, ali nisu dovoljno
sposobni.

15

participativni stil- primenjuje se u sluajevima umerene do visoke zrelosti

sledbenika. Sledbenici su sposobni, ali nespremni za preuzimanje odgovornosti.
delagirajui stil- najbolji je za sledbenike visoke zrelosti. On doputa sledbenicima
visok stepen slobode i mogunost da sami preuzmu odgovornost.

Model put- cilj u analizi stila liderstva polazi od oekivanja i motivacije

zaposlenih. Prema ovom modelu, zaposleni oekuju da postignu visoke rezultate i nagrade,
a zadatak menadera je da im pomognu da postignu cilj.
Model put-cilj razlikuje stilove menadera prema njihovoj sposobnosti da uoe
razlike meu zaposlenima i da na tim razlikama grade adekvatne sisteme nagraivanja,
prema pojedinanim doprinosima. Na osnovu ovih kriterijuma diferenciraju se etiri oblika
ponaanja menadera, a to su:
direktivno ponaanje ostvarie pozitivan uticaj na podreene kada je zadatak
kompleksan, a negativan kada je zadatak jasan.
podravajue ponaanje doprinosi veem zadovoljstvu zaposlenih koji rade na
monotonim, odnosno stresnim poslovima.
ponaanje orijentisano ka dostignuima ima za cilj da inspirie zaposlene na vee
zalaganje i prihvatanje izazova.
participativno ponaanje podrazumeva visok stepen ukljuenosti podreenih u
proces odluivanja. Podreeni su dobro informisani i njihov odnos sa liderom
karakterie poverenje.

5. RAZLIKA IZMEU LIDERA I MENADERA

Da bismo definisali lidere i objasnili njihovu ulogu u procesu pregovaranja, najpre
treba napraviti distinkciju izmeu menadera i lidera. Zajednika osobina i jednih i drugih
jeste da su oboje podjednako vani za jednu organizaciju ili kompaniju i imaju zajedniki
cilj, a to je njen uspeh. Meutim, ono po emu se razlikuju, su njihovi zadaci. Menadment
zapravo predstavlja proces dodele zadataka i zaduenja, u cilju efektivnog poslovanja kroz
poboljanje rada zaposlenih u razliitim sektorima, dok lideri uvode promene i stvaraju
viziju zbog koje ih ljudi prate. Lider utie na zaposlene kako bi oni prihvatili promene i
budunost organizacije videli kao svoju linu budunost, dok menader motivie zaposlene
da bi se promene realizovale.
Izvesno je da su organizacijama da bi bile uspene i konkurentne na turbulentnom
tritu potrebni i jedni i drugi. Kroz njhovu saradnju stvara se pozitivna poslovna klima
koja vodi do uspeha, jer zahvaljujui menaderima zaposleni tano znaju ta treba da rade i
imaju tano odreene zadatke, dok zahvaljujui lideru imaju odreen put kojim idu.
Neophodnost liderstva je u dinamikom razvoju dananjeg ljudskog drutva,
liderstvo i promene su sinonimi. Menadment je povezan sa efikasnou, a liderstvo sa
efektivnou i promenama. Menader ima formalni autoritet koji proizilazi iz pozicije, a
lider neformalni koji ispoljava kroz harizmu i uticaj.
Menader u firmi predstavlja osobu koja nastoji da odri kontrolu nad zaposlenima
i poslovanjem, kroz donoenje planova i njihovo sprovoenje, donoenje odluka i
reavanje tekuih poslovnih problema. Menader je usmeren na unutranje okruenje,
kratkorone ciljeve, strukturu i procese, otkrivanje prepreka, minimiziranje rizika,
realizaciju misije, motivaciju zaposlenih, i nastoji da odri kontrolu u radu sektora.
Uloga lidera jeste da za razliku od menadera uvodi i vodi promene, vodi rauna o
saradnicima, i stvara viziju budunosti organizacije. Lider je usmeren na spoljanje
16

okruenje, dugorone ciljeve, otkrivanje povoljnih prilika, prihvatanje rizika, uvoenje

promena, razvoj sledbenika, razvijanje snanih meuljudkih odnosa. On poseduje politike
vetine, promovie vrednosti firme i gradi jedinstvo. Svi su lideri menaderi, ali nisu svi
menaderi lideri.

Slika 3. Razlika izmeu uloge lidera i menadera

Izvor: Milisavljevi, M. (2008) Liderstvo u preduzeima, Megatrend univerzitet,
Beograd, str.166

6. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Savremeno poslovanje karakteriu konstantne promene. Spoznaja i adaptacija
internih i eksternih promena moe predstavljati odluujuu razliku izmeu kontinuiranog
uspeha i propasti poslovanja organizacije. Organizacije koje ne sprovode promene, rizikuju
pad organizacione efikasnosti, koji nastaje u situacijama kada one ne umeju da anticipiraju,
prepoznaju, neutraliu, ili da se prilagode internim ili eksternim pritiscima koji prete
njihovom opstanku. Posrtanje organizacije nastaje zato to menaderi ne prepoznaju
interne i eksterne promene koje e nakoditi njihovim organizacijama. Nemogunost da se
vidi potreba za promenama moe biti posledica nedostatka svesti o promenama, ili
nesposobnosti da se shvati njihov znaaj. Ova zaslepljenost moe takoe nastati usled
preteranog samopouzdanja koje se moe razviti kada organizacija uspeno posluje. Sve u
svemu, ne prepoznavanje potrebe za upravljanje promenama moe znaajno ugroziti
poslovanje organizacije i dovesti do bankrota i prestanka postojanja organizacije.
17

Upravljanje organizacionim promenama, prema Kurtu Levinu, je jednostavan

proces odmrzavanja, implementacije promene i ponovnog zamrzavanja. Odmrzavanje je
proces u kome nastaje uverenje da je promena neophodna. Za vreme intervencije promene,
radnici i menderi menjaju svoja ponaanja i radne prakse. Ponovno zamrzavanje je period
u kome se prua podrka novonastaloj promeni, kako bi se ona trajno uvrstila i
implementirala.
Otpor ka promenama predstavlja primer ustaljenog ponaanja. U situaciji kada je
dat izbor izmeu promene i trenutnog stanja, veina e se zadovoljiti trenutnim stanjem. Iz
razloga to je otpor ka promenama prirodan i neizbean, menaderi moraju da ublae otpor
ka promenama kako bi se uspeno primenili programi promena.
Za upravljanje otporom ka promenama mogu se koristiti sledei metodi14:
Edukacija i komunikacija
Participacija
Pregovaranje
Podrka top menadmenta
Prisiljavanje.
Kada je otpor ka promenama baziran na nedovoljnim, netanim, ili pogreno
plasiranim informacijama, menaderi bi trebalo da edukuju svoje zaposlene o potrebi za
promenama, kao i da komuniciraju sa njima o pitanjima vezanim za promene. Oni moraju
da dostave zaposlenima neophodne informacije, ili drugu vrstu podrke koja je potrebna za
izvrenje promena.
Drugi nain da se smanji otpor ka promenama je participacija u planiranju i
implementaciji procesa promene onih na koje promena treba da deluje. Zaposleni koji
imaju vee uee u pocesu promena, bolje razumeju znaaj i potrebu za promenom.
Zabrinutost i nedoumice zaposlenih oko promena mogu se reavati im nastanu, ako
zaposleni participiraju u planiranju i implementaciji procesa.
Zaposleni e se manje opirati promenama kada im je dozvoljeno da diskutuju na tu
temu i pregovaraju o tome ko e ta raditi nakon uspostavljanja promena. Pregovaranjem
se omoguava laka implementacija promena.
Otpor ka promenama se takoe smanjuje kada napori za promenama dobiju
znaajnu podrku od strane top-menadmenta. Na taj nain se promenama pridaje vei
znaaj i lake se sprovode. Ali, menaderi moraju da urade vie od same prie o
promenama. Oni moraju da obezbede sve neophodne resurse koji su potrebni kako bi se
promene desile.
Najzad, promene se mogu uspostavljati i prisilom, odnosno korienjem formalnog
autoriteta i moi kako bi se zaposleni naterali na promene. Meutim, zbog negativnih
reakcija koje to moe proizvesti, prisiljavanje treba koristiti jedino u vreme krize, kada svi
drugi pokuaji da se uspostavi promena nisu urodili plodom.
Menaderi esto prave odreene greke kada upravljaju promenama. Prve dve
greke se javljaju tokom faze odmrzavanja, kada menaderi pokuavaju da ubede
zaposlene u neophodnost promena. Prva i potencijalno najozbiljnija greka je kada se ne
uspostavi dovoljan oseaj urgentnosti. Prema Donu Koteru, profesoru Harvardske
poslovne kole, vie od polovine svih pokuaja promena nee uspeti zato to ljudi nisu
ubeeni da su promene zaista neophodne. Zaposleni e imati vei oseaj urgentnosti
promena kada lider organizacije napravi javnu i iskrenu procenu problema i slabosti sa
14

Williams, C. (2011) MGMT4, South-Western College Pub, 4th edition, p.130

18

kojima se organizacija suoava. Druga greka koja nastaje u procesu odmrzavanja se javlja
kada nije stvorena dovoljno jaka podrka ljudi, odnosno nije uspostavljena koalicija.
Promena esto poinje sa jednim, ili dva oveka. Meutim, ona mora da bude podrana od
velikog broja zaposlenih kako bi se stvorila kritina masa koja ima snage da menja
celokupna odeljenja, sektore i organizacije.
Sledee etiri greke nastaju u toku faze implementacije promene, kako bi
zaposleni promenili svoje ponaanje i radnu praksu. Nedostatak vizije je znaajna greka u
ovom procesu. Vizija promene razjanjava u kom pravcu organizacija treba da ide i zao se
promena vri. Uspostavljanje promene bez postojanja vizije je konfuzno, haotino i
kontradiktorno15. Nedovoljna komunikacija vizije je sledea greka u fazi implementacije
promene. Odravanje jednog sastanka kako bi se saoptila vizija nije dovoljno. Sa druge
strane, menadment ne moe saoptiti viziju promene i onda se ponaati suprotno od nje.
Uspena komunikacija vizije podrazumeva da se sve to organizacija radi, radi u skladu sa
novom vizijom. Sledee greke koje se javljaju u fazi implementacije promene su
nesistematsko planiranje i ne kreiranje kratkoronih ciljeva. Retko ko je spreman da eka
dve godine na uspenu ocenu promene. Ljudi moraju odmah da vide koristi od uvoenja
promene, kako bi nastavili da je podravaju. Menaderima se u tom sluaju, savetuje
kreiranje postupnih kratkorinih ciljeva kako bi rezultati implementacije promene biti
uoljiviji.
Poslednje dve greke deavaju se tokom faze ponovnog zamrzavanja, kada se prave
napori da se promena uvrsti i stabilizuje. Prerano proglaavanje uspeha je prva greka
koju menaderi prave. Tada prestaje borba da se promena ostvari i zaustavlja se proces.
Menaderi bi trebalo neprestano da kreiraju nove kratkorone ciljeve, kako bi organizaciju
gurali ka brem i veem efektu promena. Poslednja greka koju menaderi prave je ne
povezivanje promena sa organizacionom kulturom. Prvo to menderi treba da urade jeste
da pokau ljudima da su promene unapredile poslovne perfomanse. Druga je da osiguraju
da ljudi koji dobiju unapreenje odgovaraju novoj organizacionoj kulturi. Ako ne postupe
tako, menaderi daju jasan znak da su promene bile samo privremenog karaktera.
Tri tehnike pomou kojih se uspeno uspostavljaju promene u organizaciji su:
promene orijentisane ka rezultatima, praksa Deneral Elektrika i organizacioni razvoj.
Promene orijentisane ka rezultatima stavljaju fokus na brzo merenje i poboljanje
rezultata, umesto na proceduralne aktivnosti. U skladu sa ovom tehnikom promene
procedura, filozofije i ponaanja e biti preduzete samo ako e ta promena poboljati
merene performanse. Brz i vidljiv napredak motivie zaposlene da vre dodatne promene
kako bi se poboljale izmerene performanse.
Praksa Deneral Elektrika je specijalna vrsta promena orijentisanih ka rezultatima.
Ona podrazumeva trodnevne sastanke na kojima se okupljaju zajedno menaderi i
zaposleni sa razliitih nivoa i delova organizacije kako bi se brzo pronala reenja za
odreene poslovne peobleme.
Organizacioni razvoj je filozofija i kolekcija modela planiranih intervencija
promena za poboljanje organizacionih perfomansi i dugorone stabilnosti organizacije.
Organizacioni razvoj podrazumeva sveobuhvatni pristup promenama. Podrka top
menadmenta je neophodna kako bi promena uspela. Promene se stvaraju edukacijom
zaposlenih i menadera da menjaju ideje, uverenja i ponaanja tako da se problemi mogu
reiti na vie naina. Naglaava participaciju zaposlenih u dijagnostifikovanju, reavanju i
evaluaciji problema.
15

Williams, C. (2011) MGMT4, South-Western College Pub, 4th edition, p.132

19

7. PRAKSE PRIMERENOG LIDERSTVA

Iako su lideri prepoznatljivi po jedinstvenim osobinama i ponaanju, ipak sve njih
karakteriu pojedini zajedniki oblici delovanja. Kao to smo ranije govorili, liderstvo se
ne vezuje samo za line osobine, ve su u pitanju vetine. Izverzirani lideri praktikuju
odreene vetine pomou kojih obavljaju svoju funkciju i ostvaruju uticaj na podreene.
Kada se u organizaciji deavaju znaajne promene lideri koriste sledeih pet praksi
primerenog liderstva16:
pokazivanje puta
Inspirisanje vizijom
Izazivanje procesa
Omoguavanje drugima da deluju
Ohrabrivanje
Pokazivanje puta - primereni lideri znaju da ako ele da zadobiju lojalnost i
postignu najvie standarde, moraju biti uzor i demonstrirati ponaanje koje oekuju od
svojih podreenih. Lideri daju primer kakav obrazac ponaanja i zalaganja treba
uspostaviti u organizaciji. Da bi efektivno oblikovali ponaanje koje oekuju od drugih,
lideri moraju prvo uvrstiti svoje principe. Nije dovoljno samo drati govorancije o
zajednikim vrednostima koje treba negovati, jer su dela mnogo efektnija od rei i ona
pokazuju kolika je zaista elja za uspostavljanjem odreenog modela ponaanja, ve se i
oni sami moraju pridravati tih principa i naela. Rei i dela se moraju dopunjavati. Lideri
bi trebalo uvek da budu prvi i da daju primer. eljeni oblik ponaanja mora se demostrirati
svakodnevno, a ne povremeno ili kao izolovani sluaj, kako bi se na taj nain pokazala
duboka posveenost svojim uverenjima. Pokazivanje puta je od esencijalnog znaaja zbog
zadobijanja potovanja od strane svojih saradnika i prava da se predvodi. Ljudi prvo prate
linost, a onda plan.
Inspirisanje vizijom primereni lideri imaju viziju i snove o tome ta e biti. Oni
su u potpunosti ubeeni u te snove i apsolutno uvereni u svoje sposobnosti da ih ostvare.
Svaka organizacija, nastaje kao plod neke vizije. Vizija ili san je pokretaka sila koja vodi
u budunost.
Lideri pokreu vizijom. Oni snagom svoje imaginacije plove vremenskim
horizontima, percipirajui atraktivne poslovne prilike koje e se otkriti u budunosti17.
Lideri imaju poriv da neto ostvare, da menjaju trenutno stanje stvari, da urade neto to
niko drugi pre nije uradio. Lideri imaju sposobnost da vizualizuju odreeni projekat i
predvide njegov ishod i rezultate pre nego to je on zapoet. Njihova bistra vizija gura ih
napred.
Meutim, jasna vizija budunosti nije dovoljna da bi lider poveo druge u cilju
ostvarenja velikih organizacionih promena. Lider bez sposobnosti uticaja na druge nije
lider, i ljudi ga nee pratiti osim ako ne prihvate viziju kao svoju, tj. ako ih lider ne ubedi
da je njegova vizija zapravo ono to oni sami ele. Svoju viziju lideri ne mogu nametati i
uspostavljati nasilnim putem, oni samo mogu inspirisati vizijom.
Kako bi pridobili ljude za svoju viziju, lideri moraju da se prilagode podreenima i
govore njihovim jezikom. Kako bi zadobili podrku, lideri moraju da razumeju snove,
nade, aspiracije i vizije podreenih. Oni, sa druge strane, moraju da veruju da lideri
16
17

Tichy, N.M.,Cohen,E.(2003) Business leadership, Jassey-Bass Business & Management series, p.73
Ibid.,p.75

20

razumeju njihove potrebe i da zaista ele da ostvare njihove interese. Lideri omoguavaju
svojim podreenima da vide uzbudljive i raznolike mogunosti u budunosti.
Izazivanje procesa lideri rizikuju. Oni nee mirno sedeti i ekati da im se
sudbina nasmei, ve e preuzeti stvar u svoje ruke. Srea i sluajnosti mogu igrati ulogu u
pojedinim, specifinim prilikama u kojim se lideri nalaze, ali oni koji vode druge ka
boljitku, tragaju za izazivom i prihvataju izazov.
Kod svakog primerenog liderstva, moe se uoiti postojanje neke vrste izazova.
Bilo da je to novi proizvod na tritu, najsavremenija usluga, revolucionarni preokret u
strategiji ili zapoinjanje novog posla, lideri odluno ulaze u kotac sa problemima i
izazovima. Oni su spremni da uu u nepoznato. Tragaju za prilikama i mogunostima za
uspostavljanjem inovacija, mogunostima za rast i napredak. Ali lideri nisu jedini kreatori
novih proizvoda, usluga, procesa. Zapravo, oni uglavnom i nisu. Inovaciju nastaju vie
sluanjem nego reima. Paljivim oslukivanjem okruenja, klijenata, zaposlenih, nastaju
ideje na osnovu kojih bi se poslovanje moglo unaprediti i podii na vii nivo.
Najvei doprinos lidera je prepoznavanje dobrih ideja, podrka njihovoj realizaciji,
kao i spremnost da se sistem prilagodi kako bi ti novi proizvodi, procesi i usluge bili
usvojeni. Lideri dobro znaju da inovaciju u organizaciji podrazumevaju eksperimentisanje,
rizik i potencijalne gubitke. Ipak, oni ne odustaju. Pristupaju problemu korak po korak.
Male pobede grade samopouzdanje kojim se i najvei izazovi mogu savladati. Meutim,
nerazumno bi bilo pretpostaviti da se brojnim bezuspenim pokuajima moe postati lider.
Klju uspenog liderstva je uenje. Oni ue iz svojih poraza, kao i iz svojih uspeha.
Omoguavanje drugima da deluju veliki snovi ne postaju realnost zahvaljujui
akcijama pojedinca, naprotiv, liderstvo je timski rad. Primereni lideri omoguavaju
drugima da deluju. Oni ohrabruju saradnju i grade poverenje. U reavanje tekuih
problema i odluivanje, ukljuuju sve one koji su povezani sa projektom.
Lideri omoguavaju podreenima da dobro rade svoj posao. Oni znaju da oni od
kojih se oekuje da ostvaruju dobre rezultate moraju stei oseaj line moi. Shvataju da se
tehnike komandovanja i kontrole koje su odlikovale undustrijsku revoluciju vie ne
primenjuju. Lideri omoguavaju drugima da deluju ne oduzimanjem i umanjivanjem moi,
ve tako to im je preputaju.
Sposobnost lidera da omoguava drugima da deluju je esencijalna. Podreeni niti
e ostvariti dobre rezultate niti ostati dugo u kompaniji ako ih njihovi lideri ine da se
oseaju slabim, zavisnim i otuenim. Meutim, ako lideri podstiu druge da se oseaju
jakim i sposobnim, oni e dati sve od sebe i ostvariti odline rezultate, koji mogu prevazii
i njihova oekivanja. Kada lider gradi odnos koji je zasnovan na poverenju i
samopouzdanju, ljudi su spremni da rizikuju, stvaraju promene i pokreu organizaciju.
Preko tog odnosa, lideri od svojih podreenih stvaraju lidere.
Ohrabrivanje uspon do vrha je mukotrpan i dugaak. Ljudi postanu izmoreni,
frustrirani i dezorijentisani. Uloga lidera je, izmeu ostalog, i da ohrabruju svoje podreene
da nastave da se bore. Znaci podrke podiu moral i daju snagu da se nastavi napred.
Ohrabrivanje je pojednako vredno i ako dolazi samo kao posledica jednostavnih i skromnih
gestova, koji e takoe imati znaajnih efekata u motivisanju zaposlenih.
Dunost primerenog lidera je da pokae potovanje za trud i doprinos zaposlenih
kao i da stvori i neguje kulturu proslava. Prepoznavanje truda i proslave predstavljaju in
koji nema mnogo veze sa zabavom i igrama, iako ima mnogo zadovoljstva kada lider oda
priznanje podreenima za uinjen napor i trud. One u potpunosti imaju poslovni karakter,
tj. radi se o povezivanju nagraivanja sa uinkom. Lideri takoe znaju da proslave i rituali,
kada su originalni i iz srca, grade snaan oseaj zajednitva koji je u stanju da vodi i ouva
organizaciju kada prolazi kroz vrlo teke periode.

21

II KOMUNIKACIJA
1. POJAM I ZNAAJ KOMUNIKACIJE
Izazov za profesiju komunikacije je da utvrdi kako da paljivo i efikasno koristi i
upravlja informacijom i ispravno je isporui skeptinom auditorijumu.18
Pod komuniciranjem se podrazumeva proces prenoenja poruka izmeu ljudi,
odnosno proces preko koga ljudi nastoje da se sporazumeju. Komunikacija je ostvarena
samo onda kada je poruka stigla do primaoca. U sluaju da poruka ne stigne do primaoca
smatra se da komunikacija nije obavljena. Da bi komunikacija bila i efikasna potrebno je
da primalac razume znaenje poruke i da to pokae poiljaocu, preko odreenih reakcija
koje ovaj oekuje.
Ukoliko bi se u procesu i razumevanju poruka postiglo da misao i ideja poiljaoca
stvori potpuno istu mentalnu sliku kod primaoca poruke, tada bi postojala potpuna i
efikasna komunikacija izmeu ljudi. Elementi komunikacije su razliite prirode i oni mogu
biti kognitivni, semantiki i simboliki. Upravo te kognitivne, simbolike i semantike
razlike izmeu poiljaoca i primaoca poruke, su najee takve da podudarnost mentalne
slike nije tako lako ostvarljiva.
Komunikacija ima veoma naglaenu ulogu u funkcionisanju svake organizcije.
Smatra se da u analizi organizacije komunikacija mora zauzimati posebno mesto, zato to
je struktura, obim i irina organizacije skoro u potpunosti determinisana putem
komunikacionih tehnika.
Komunikacija je potrebna za:
uspostavljanje i sprovoenje ciljeva preduzea,
razvoj planova za njihovo ostvarenje
organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspeniji i nadelotvorniji nain
izbor, razvoj i ocenjivanje lanova organizacije
voenje, usmeravanje, motivisanje i kreiranje klime u kojoj ljudi ele doprinositi
kontrolu ostvarenja.
Komunikacija u organizaciji se ostvaruju izmau pojedinaca u okviru iste ili
razliitih grupa, koji mogu biti na istom ili razliitim nivoima u organizaciji. Znaaj
komunikacija u organizaciji ogleda se u uticaju koji komunikacije ostvaruju u sledea etiri
podruja menadmenta19:
kontrola
motivacija
meuljudski odnosi
18

DAprix, R.(2009)Communicating strategy in financial melt down, Strategic Communication

management, Vol.13, Issue 1, p.13
19 Petkovi, M., Janiijevi N., Bogievi, B. (2003) Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, str.
414

22

informisanost.
Kontrolna funkcija komunikacija ogleda se u prenoenju poruka o ponaanju
lanova organizacije, koje moe biti u skladu sa normama i standardima ili odstupiti od
toga. Formalni kao i neformalni kanali komuniciranja mogu posluiti kao kontrolni
mehanizam za menadment organizacije da izvri uticaj na ponaanje zaposlenih.
Kontrolna funkcija komunikacija pomae koordinaciju u organizaciji.
Komunikacijom se podstie motivisanost zaposlenih, tako to im se prenose
poruke ta treba da urade da bi dobili podsticaj, putem povratne informacije o tome
kako napreduju u ostvarivanju postavljenih ciljeva, putem jasnog sistema nagraivanja
i sl. Komunikacija nesumnjivo igra znaajnu ulogu u stepenu motivisanosti zaposlenih.
Komunikacija omoguava slobodno ispoljavanje oseanja i ispunjavanja drutvenih
potreba. Za veinu zaposlenih rad u kolektivu je osnovni izvor drutvene interakcije.
Komunikacija u okviru grupe je osnovni mehanizam kojim lanovi te grupe ispoljavaju
svoja oseanja (zadovoljstva, frustracije). Komunikacija izmeu ljudi doprinosi razvoju
prijateljstva, stvaranju poverenja i meusobnog prihvatanja.
Komunikacija u organizaciji ima veliki znaaj u procesu donoenja odluka. Ona
obezbeuje informacije vezane za donoenje odluka. U svim fazama procesa
odluivanja (definisanje problema, analiza problema, kreiranje alternativa i izbor
reenja), paralelno sa tim procesom, odvija se proces komunikacija.
Svaka od navedenih funkcija ili uloga koje imaju komunikacije u organizaciji
podjednako su vane za organizacionu efikasnost. Menaderi nuno moraju da
ostvaruju neku vrstu kontrole nad zaposlenima, treba da ih podstiu da izvravaju svoje
radne zadatke, da zaposlenima omogue da izraavaju oseanja i da uestvuju u
donoenju odluka.
Komunikacija je neizostavni deo radnih procesa. Na radnom mestu neizbeno
dolazi do razliitih formalnih i neformalnih interakcija meu zaposlenima, te je gotovo
nemogue ne komunicirati. No, da bi komunikacija doprnosila boljim meuljudskim
odnosima i poveanju motivacije zaposlenih, a kroz to uticala na unapreenje
poslovanja i kreiranje eljenog imida organizacije, ona mora biti planirana i efikasna.
Neefikasna komunikacija, prema posledicama koje moe imati za performanse
organizacije, moe biti opasnija nego kad komunikacija uopte ne postoji. Takoe se
pokazalo da je loa komunikacija najee spominjani izvor sukoba u meuljudskim
odnosima. Namee se logian zakljuak da je nedostatak efikasne komunikacije ono
to najvie ograniava uspean uinak grupe i organizacije.

2.PROCES KOMUNIKACIJE
Komunikacija je proces ili tok prenoenja i razumevanja poruke. Komunikacija
se ostvaruje vrenjem brojnih i raznovrsnih aktivnosti koje, ukupno posmatrano, ine
proces komunikacije.
Proces komunikacije se sastoji od sledecih faza (postupaka ili koraka) 20:
1. selekcija informacija
2. kodiranje
3. prenos poruke
Mai,B., Lonarevi, R., orevi-Boljanovi, J. (2007) Menadment: principi, koncepti i procesi,
Univerzitet Singidunum, Beograd, str.303
20

23

4. primanje poruke
5. dekodiranje i
6. uspostavljanje povratne sprege.

Slika 4. Proces komunikacije

Izvor: Mai,B., Lonarevi, R., orevi-Boljanovi, J.(2007) Menadment:
principi, koncepti i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.304

2.1. SELEKCIJA INFORMACIJA

Selekciju informacija vri poiljalac poruke ili izvor komunikacije. To je onaj
pojedinac koji poseduje informacije i eli da ih prenese jednom ili veem broju drugih
pojedinaca. Sa njim zapoinje proces komunikacije. Selekcija informacija koje treba
dostaviti primaocu, koja se u literaturi naziva i formiranje ideje, predstavlja prvu fazu,
odnosno prvi korak (postupak) procesa komuniciranja. To je i razumljivo jer svrha
komuniciranja nije prenoenje svih informacija kojima menader raspolae, ve samo onih
koje su, po miljenju menadera u datom momentu relevantne za informisanje.
Prilikom selekcije, menader mora voditi rauna da izabere informacije za koje je
siguran da e biti (odnosno da mogu biti) razumljive za primaoce. Jer, u protivnom, nee se
postii oekivani efekti procesa komuniciranja.

2.2. KODIRANJE
Kodiranje predstavlja korienje simbola da bi se prenela poruka. Poiljalac moe
koristiti razliite simbole da bi preneo sadraj i znaenje poruke, kao to su: govor, pisani
tekst, umetnika slika, karikatura, gestikulacija, pokreti ruku, izrazi lica i sl. Svi ti simboli
se mogu svrstatu u dve grupe: verbalni i neverbalni. Komunikacija e biti efikasna ako
poiljalac koristi one simbole koji imaju isto znaenje i za primaoca. To se postie
24

korienjem standardnih simbola- simbola ije je znaenje propisano, odnosno ije je

znaenje dogovoreno izmeu subjekata komunikacionog procesa. U suprotnom, ukoliko
poiljalac i primalac poruke koriste razliite, nestandardne simbole, velika je verovatnoa
da primalac poruke nee na pravi nain razumeti njeno znaenje.

2.3. PRENOS PORUKE

Nakon uspeno obavljenog kodiranja vri se prenos poruke. Prenos poruke se vri
putem komunikacionih kanala, odnosno medijuma. Komunikacioni kanal je put kojim se
kree poruka od poiljaoca do primaoca. Za prenoenje poruka mogu se koristiti razliiti
komunikacioni kanali: konverzacijom lice u lice, memoramdumom, telefonom,
intranetom, interentom, radijom, televizijom itd.
Razliiti komunikacioni kanali imaju razliite karakteristike, odnosno performanse.
Meu njima su posebno znaajne: pouzdanost, brzina prenosa poruke, povratni uticaj u
kanalu, stepen ukljuivanja ula, mogunost uvanja poruke, mo masovnog delovanja i
komplementarnost.
Najefikasniji kanal prenosa poruka definitivno bi bio face to face(koja
omoguava najbolje efekte), meutim kako to uvek nije mogue, treba pronai
najefikasniji kanal prenosa poruke.
Najbolji, odnosno funkcionalno najbogatiji komunikacioni kanali su kanali koji
imaju:
sposobnost istovremeno korienje vie znakova (na primer aktivnosti oiju, lica,
ruku indikatora govora tela)
sposobnost lakog uspostavljanja bre povratne sprege i
sposobnost za uspostavljanje linog usredsreenja u komunikaciji.

2.4. PRIMANJE PORUKE

Nakon uspeno realizovanog procesa prenoenja poruke sledi primanje poruke.
Proces primanja poruke je vrlo kompleksan proces koji se ostvaruje onda kada primalac
uspe da simbole koji nose poruku prevede u oblik koji je za njega razumljiv. Isto kao to su
bili vani za poiljaoca poruke tako su za efikasan prijem poruke vani stavovi, vetine,
znanja, i kultura primaoca poruke. Prema tome i poiljalac i primalac poruke su
podjednako ogranieni svojim vetinama, stavovima, znanjem i kulturom.
Efikasnost primanja poruke u velikoj meri zavisi od naina primanja poruke. Da bi
primanje poruke bilo na zadovoljavajuem nivou, potrebno je:
da je primalac sposoban (fiziki, mentalno i gnoseoloki) da primi poruku i
da je primalac u potpunosti koncentrisan na ovu aktivnost.
Fizika, mentalna i gnoseoloka sposobnost primaoca je vrlo znaajna pretpostavka
efikasnosti primanja poruka, bez kojih primalac nee biti u mogunosti da primi poruku.
Pored ovog uslova postoji jos jedan uslov za efikasno primanje poruka, a odnosi se na
aktivno sluanje. Aktivno sluanje je proces pri kome su sva ula primaoca poruke
aktivirana i u potpunosti usmerena na primanje poruke, sve dok se ne izvri prijem
kompletne poruke, tj. poruke u celini. Uspeno aktivno sluanje pretpostavlja sledee:

Uspostavljanje onog kontakta

25

Afirmativno klimanje glave i odgovarajui izraz lica

Izbegavanje aktivnosti koje zbunjuju ili gestova koji ukazuju na dosadu
Postavljanje pitanja
Parafraziranje sopstvenih rei
Izbegavanje prekidanja govornika
Ne preticati u govorenju
Napraviti elegantne prelaze izmeu uloge sluaoca i uloge govornika.

Meutim, u praksi se esto deavaju situacije kada dolazi do naruavanja aktivnog

sluanja, zato gore navedena pravila mogu posluiti kao efikasan instrument za
unapreenje aktivnog sluanja.

2.5. DEKODIRANJE PORUKE

Proces dekodiranja poruke poinje nakon uspenog prijema poruke. Dekodiranje
poruke se moe definisati kao proces informacione spoznaje i razumevanje sadraja
poruke.
Uspeno dekodiranje poruke podrazumeva razumevanje poruke. U suprotnom,
ukoliko proces dekodiranja poruke rezultira nerazumevanjem poruke, tada komunikacija
nee imati efekta, ili e pak imati pogrean efekat, odnosno doi e do pogrene akcije ili
reakcije.
Dekodiranje poruke je vrlo sloen proces, iz razloga to po svojoj sutini
predstavlja proces intelektualne obrade svih podataka od kojih je sainjena poruka,
odnosno o informacijama koju poruka prenosi.
Kod dekodiranja poruke vrlo je bitna sposobnost primaoca da tano dekodira
poruku, prethodno iskustvo primaoca, lino tumaenje korienih simbola i gestova,
oekivanja i uspostavljanje standarda.

2.6. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE KOMUNIKACIJE

Prilikom jednosmerne komunikacije, komunikacija se zavrava onda kada se
poruka dekodira. Meutim, kod dvosmerne komunikacije proces se nastavlja.
Povratna sprega predstavlja povratnu informaciju od primaoca poiljaocu, koja
treba da pokae da li je poruka shvaena. Ona vraa poruku nazad u sistem kao nain da
proveri da nije dolo do nesporazuma i pokazuje uspenost komunikacije.
Povratna sprega komunikacije je faza komunikacije u kojoj participiraju i
menaderi i izvrioci, pri emu su i jedni i drugi orijentisani na uspeh komunikacije.
Uspenost povratne sprege zavisi od sposobnosti aktera komunikacionog procesa, i
od naina njihovog ponaanja. I menaderi i izvrioci moraju voditi brigu o svojim
fizikim, mentalnim i gnoseolokim performansama, to praktino znai da i menaderi i
izvrioci moraju samostalno, ili uz pomo drugih osoba, permanentno prilagoavati svoje
fizike, mentalne i gnoseoloke performanse potrebama uspene komunikacije.
Drugi uslov za uspostavljanje uspene povratne sprege komunikacije odnosi se na
obavljanje svih relevantnih komunikacionih aktivnosti, kako od strane menadera, tako i
od strane neposrednih izvrilaca.

26

3.VRSTE I OBLICI KOMUNIKACIJA

3.1. VRSTE KOMUNIKACIJA
Komunikacija ljudi se moe ostvariti na dva naina, i to: prenoenjem poruke
putem korienja rei, i prenoenjem poruke bez korienja rei. Iz ova dva naina
proizilaze dve vrste komunikacija:
1. verbalna
2. neverbalna
Verbalna komunikacija postoji onda kada se razmena informacija, misli i ideja
izmu ljudi ostvaruje putem rei. Verbalna komunikacija se ostvaruje putem pisane rei i
izgovorene rei, odnosno pismeno i usmeno. U svakodnevnom ivotu organizacija ove dve
vrste verbalne komunikacije su isprepletene. esto, posle usmene komunikacije sledi i
pismena komunikacija, tako to se neki dogovor koji je postignut, na primer, putem
telefona, ili duskusijom lice u lice, i pismeno potvrdi putem elektronske pote, ili na neki
drugi nain.
Verbalna komunikacija u organizacijama obavlja se putem razliitih medija. Njihov
izbor treba da bude u skladu sa vrstom poruke koja se alje. Smatra se da su usmene
komunikacije (telefonski razgovori, sastanci, diskusije licem u lice) efikasnije kada se radi
o dvosmislenim porukama, odnosno o porukama koje se mogu protumaiti na razliite
naine, za ije je razumevanje potrebno dodatno tumaenje, a da su pisani mediji
(elektronska pota, dopisi, pisma, bilteni, leci) bolji kada su poruke jasne tj.
nedvosmislene. U izboru medija vanu ulogu treba da ima cilj, kao i situacija u kojoj se
komunikacija ostvaruje.
Verbalna komunikacija je vaan deo menaderskih aktivnosti u organizaciji, pa
otuda nije svejedno koji e se mediji koristiti. Menaderi moraju imati oseaj za izbor
medija i sposobnost njihovog korienja za unapreenje efikasnosti. Na primer krizni
menader, da bi obezbedio prihvatanje nove vizije mora imati oseaj za situaciju u kojoj se
organizacija nalazi. Vizija nije rutinska poruka, zato e komuniciranje nove vizije zahtevati
napor menadera u vidu njegovog direktnog komuniciranja sa zaposlenima, kao i pismeno
obraanje putem pisanog dokumenta. Za prenoenje dvosmislenih poruka, menaderi se
oslanjaju na raznovrsnije kanale, koje koriste kao sredstva za svojevrsnu etnju po
organizaciji. Naroito visoki rukovodioci, kada treba da objasne nunost promena, ili
otputanje vika zaposlenih, kombinuju sastanke, biltene, dopise, elektronsku potu, da bi
zaposlenima na razliitim nivoima u organizaciji preneli to vie informacija koje
objanjavaju opravdanost preduzetih mera.
Neverbalna komunikacija predstavlja prenoenje poruka bez korienja rei,
razliitim neverbalnim simbolima, kao to su: osmeh, pogled, pokret tela, intonacija
govora, stil odevanja i dr.
Kada, recimo, proitamo zapisnik sa nekog sastanka koji sadri sve to je na tom
sastanku reeno, mi ipak neemo imati pravu predstavu o porukama koje su se tamo iznele,
iz razloga to ne postoji zapis neverbalne komunikacije. Nedostaje naglasak koji je dat
reima ili reenicama. Blag i smiren ton ima drugaiju poruku od
one koja je saoptena nervozno, sa jakim naglaskom na nekoj rei. Izraz lica govornika,
takoe, prenosi znaenje. Namrteno lice i nasmejano lice govore razliite poruke. Izraz
lica zajedno sa intonacijom mogu da pokau aroganciju, agresivnost, strah, stidljivost i
27

ostale karakteristike pojedinca, koje ne moemo da vidimo kada proitamo zapisnik ili
zabeleku sa sastanka. Ljudi najee nesvesno ispoljavaju psiholoko stanje neverbalnim
govorom svoga tela. Strunjaci za prouavanje pokreta tela (kineziju) kau da ljudi podiu
jednu obrvu kada izraavaju nevericu, trljaju nos kada su zaueni, vrsto stiskaju ruku da
bi se izolovali ili zatitili, sleu ramenima kada su ravnoduni, namiguju jednim okom
kada izraavaju prisnost, lupkaju prstima kada su nestrpljivi, udaraju se po elu kada su
neto zaboravili.
Fizika udaljenost izmeu poiljaoca i primaoca poruke, takoe, ima znaenje.
Blizina i udaljenost sagovornika nose poruku. Pribliavanje kao i udaljavanje tokom
razgovora u razliitim kulturama ima razliito znaenje. Ono to je pristojna poslovna
distanca u evropskim zemljama moe se smatrati prisnim kontaktom u SAD. Ako nam
se sagovornik priblii vise nego to se smatra dozvoljenim ili pristojnim, to moe ukazivati
na agresivnost, ili na elju za intimnim kontaktom. Nasuprot tome, ako sagovornik stoji na
udaljenosti veoj od uobiajene to moe znati da je nezainteresovan ili nezadovoljan
porukom.
Stil odevanja je vaan oblik neverbalne komunikacije. Lini stil odevanja nosi
poruku o ljudima, njihovom karakteru, njihovim ciljevima, eljama i oekivanjima. Teko
je tvrditi da odelo ne ini oveka. Mada ne postoji univerzalna formula kako da se
obuemo da bismo postigli uspeh, iskustvo govori da ljudi preko odee koju nose alju
poruku o sebi. Oblici neverbalnog komuniciranja su veoma vani za ponaanje zaposlenih
u organizacijama, naroito u komunikaciji izmeu rukovodioca i ostalih lanova
organizacije. Menaderi, efovi, poslovoe i drugi rukovodioci najee kombinuju
verbalnu i neverbalnu komunikaciju u kontaktu sa zaposlenima kako bi izbegli razliita
tumaenja i postigli najveu efikasnost.

3.2. OBLICI KOMUNIKACIJA

Prenoenje informacija u organizaciji moe se vriti razliitim kanalima i razliitim
pravcima. Dva osnovna oblika komunikacija u organizaciji su: formalne i neformalne
komunikacije.

3.2.1. FORMALNE KOMUNIKACIJE

Formalne komunikacije su zvanine, normativno ureene forme razmene poruka
(informacija) izmeu lanova organizacije. One prate liniju formalne organizacione eme i
grade zvaninu mreu komunikacija koja moe imati razliite pojavne konfiguracije, tipa
centralizovanih i decentralizovanih komunikacionih mrea. Model organizacione strukture
je okvir za kretanje informacija kroz organizaciju. Formalna komunikacija se obavlja
unutar organizacione hijerarhije, izmeu viih i niih nivoa, kao i izmeu istih hijerarhiskih
nivoa. U tom smislu razlikuju se dve vrste formalne komunikacije: vertikalna i
horizontalna.
Vertikalna komunikacija u organizaciji je dominantan oblik komunikacije
izmeu zaposlenih. Njena osnovna funkcija jeste prikupljanje informacija za donoenje
odluka. Prenoenje informacija unutar vertikalne hijerarhije odvija se u dva smera:
odozgo na dole, od menadera na vrhu organizcije silaznom putanjom do srednjeg
menadmenta, i operative, i odozdo nagore, uzlaznom linijom, od zaposlenih u operativi
preko srednjeg menadmenta do vrha organizacije. Vertikalne komunikacije odozgo na
dole prenose poruke tipa instrukcija i direktiva od menadera prema zaposlenima, dok u
28

obrnutom smeru odozdo nagore prenose se informacije od zaposlenih prema

menadmentu.
Efikasnost vertikalne komunikacije znaajno je ograniena prirodom odnosa
nadreenosti i podreenosti u organizaciji. Statusne pozicije utiu na nejednak pristup
informacijama, nad pojavom monopola, nad informacijama i filtriranje informacija. Zbog
razlike u statusu i moi izmeu menadera i zaposlenih, vertikalna komunikacija zbog
netanih, nepotpunih i dvosmislenih informacija, esto prua iskrivljenu sliku o stanju u
organizaciji.
Horizontalna komunikacija u organizaciji se ostvaruje izmeu pojedinaca na
istom organizacionom nivou. Za razliku od vertikalne komunikacije, gde su ljudi u
nejednakoj poziciji, u komunikaciji na istom organizacionom nivou, ljudi startuju sa istih
pozicija i imaju podjednaku mo uticaja na reavanje problema ili donoenje odluka.
Funkcije horizontalne komunikacije u organizaciji su veoma znaajne. One se ogledaju u
unapreenju koordinacije izmeu grupa, odeljenja, slubi i drugih organizacionih jedinica,
i poveanju motivisanosti zaposlenih. Omoguavajui pojednicima da komuniciraju sa sebi
ravnima, horizontalna komunikacije poveava zadovoljstvo zaposlenih.
Sredstva formalne komunikacije su brojna. iroko prihvaen oblik formalne
komunikacije je sastanak, ali i izvetaji, meseni bilteni, publikacije, uputstva itd.
Formalne komunikacione mree, prema kriterijumu stepena u kojem su informacije
dostupne lanovima organizacije, mogu biti centralizovane (lanac, toak i u obliku slova
Y) i decentralizovane (krug i viekanalna mrea-zvezda)21.
Centralizovane mree su tradicionalni oblici komunikacija, koje se vezuju za
vertikalnu hijerarhijsku organizaciju. Osnovne karakteristike centralizovanih mrea su:
Zaposleni nemaju jednak pristup informacijama
Informacije se prenose preko posrednika koji kontrolie tok informacija
Efikasne su za jednostavne, rutinske poslove
Smanjena motivisanost i satisfakcija zaposlenih
Oteana koordinacija
Decentralizovane mree su savremeni oblici komunikacija, koji prate operativnu
logiku
decentralizovane,
horizontalne
organizacije.
Osnovne
karakteristike
decentralizovanih mrea su:
Zaposleni imaju jednak pristup informacijama
Informacije se prenose direktno
Jednostavna i efikasna koordinacija
Vea motivisanost i satisfakcija zaposlenih jer su ukljueni u proces odluivanja
Efikasne su za kompleksne, sofisticirane poslove
Prednosti decentralizovanih komunikacija u organizacijama, u poreenju sa
centralizovanim, ispoljile su se u praksi na mnogim primerima.

Petkovi, M., Janiijevi N., Bogievi, B. (2003) Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, str.
421
21

29

3.2.2. NEFORMALNE KOMUNIKACIJE

Neformalne komunikacije u organizaciji predstavljaju nezvanian nain prenoenja
informacija unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mrea. Neformalne
komunikacije ne prate unutranju organizacionu hijerarhiju (lanac komandovanja), niti
horizontalnu povezanost organizacionih jedinica (koordinaciju na istom organizacionom
nivou).
Zaposleni u organizaciji se sa sebi slinim pojedincima meusobno povezuju,
razmenjuju razliite poruke koje mogu, ali i ne moraju, biti vezane za posao. Neformalne
komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju u organizaciji:
Socijalnu funkciju, koja se ogleda u zbliavanju ljudi u organizaciji, druenju i
razvoju prijateljstva i poverenja
Funkciju irenja glasina, koja se ogleda u irenju nezvaninih informacija, koje je
teko proveriti, i koje su esto netane
Neformalne komunikacije u organizaciji deavaju se svuda gde se ljudi okupljaju u
grupama: u portirnici na ulazu, u pogonu, u marketing sektoru, kancelariji generalnog
direktora.
Osobine neformalnih komunikacija su:
Povezuju pojedince koji su na razliitim nivoima u organizaciji: ignoriu rang i
autoritet i povezuju zaposlene u svim moguim smerovima- horizontalno,
vertikalno i dijagonalno.
Teko ih je kontrolisati: ljudi mogu da prenose informacije po svom izboru i kome
ele, neformalne informacije se teko mogu proveriti
Neformalnim komunikacijama se prenose neformalne informacije
Bre su od formalnih komunikacija
Tehnike kojima se slue kreiraju sami korisnici; zaposleni neformalno
komuniciraju na razlicite naine, shodno vrsti informacije i cilju koji se eli postii.
Razliiti oblici neformalnih mrea se mnoe, meusobno ukrtaju, i na vie mesta
presecaju. Na taj nain zaposleni postaju istovremeno lanovi vie neformalnih mrea, koje
se, poput vinove loze, ire kroz organizaciju.
Iako predstavljaju nevidljive puteve informacija, uoeno je da neformalne
komunikacione mree egzistiraju u nekoliko karakteristinih oblika, kao to su: jednostruki
lanac, lanac ogovaranja, lanac verovatnoe i grozdasti lanac 22.
Jednostruki lanac, u kojem se informacija prenosi putem od jedno do druge osobe,
i na tom putu menja svoj izvorni oblik, tako da na kraju puta moe imati potpuno
izmenjenu sadrinu. Jednostruki lanac je najmanje pouzdan kanal neformalne
komunikacije u organizaciji. On se moe korisiti kada menaderi ne ele da zaposleni
imaju jasnu sliku o stanju u organizaciji.
Lanac ogovaranja ima funkciju stvaranja glasina. Ogovaranjem se prenose
informacije koje nisu vezane za posao, ali mogu biti interesantne kao objanjenje za neke
pojave koje zaposleni dovode u vezu sa privatnim ivotom nekih pojedinaca. U tom
modelu, jedna osoba prenosi poruke svima koji se nalaze u njenom okruenju.
Lanac verovatnoe, nastaje tako to se glasine prenose nasumice izabranim
ljudima, koji ih dalje ire, takoe nasumice. lanovi organizacije ire meusobno
22

Petkovi, M., Janiijevi N., Bogievi, B. (2003) Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, str.423

30

informacije za koje smatraju da su izuzetno vane za posao, sa namerom da to vie ljudi

bude upoznato sa njima.
Grozdasti lanac, formiraju pojedinci koji razmenjuju vane informacije namenjene
ciljno izabranim osobama, od kojih se oekuje da uzvate poverenjem ili nekom uslugom.
Grozdasti lanac ima funkciju irenja prijateljstva i atmosfere poverenja.
S obzirom na njihove prednosti, menaderima se sugerie da, pored formalnih,
koriste i neformalne mree, koje u nekim situacijama mogu biti i korisnije od formalnih,
naroito kada je vano da neka informacija brzo prostruji kroz organizaciju. Meutim, u
njihovoj upotrebi sugerie se oprez, iz razloga to glasine mogu poremetiti ljudske odnose
u organizaciji.

31

III INTERNA KOMUNIKACIJA

1. POJAM INTERNE KOMUNIKACIJE
Interna komunikacija predstavlja komunikaciju unutar organizacije, a odnosi se na
komuniciranje izmeu menadmenta i zaposlenih, kao i izmeu samih zaposlenih na svim
nivoima. Potreba za uspenom komunikacijom je oigledna u svim organizacijama, bilo da
su to vladine organizacije, neprofitne organizacije, ili proizvodna preduzea. Istraivanja
pokazuju da postoji pozitivna korelacija izmeu uspene interne komunikacije u
organizaciji i satisfakcije zaposlenih.
Glavni ciljevi interne komunikacije su 23:
Prenoenje instrukcija ili zahteva du linije komandovanja, na primer od
generalnog direktora, preko komercijalnog direktora do zaposlenih u komercijali.
Informisanje osoblja o novoj poslovnoj politici organizacije, sporazumima, razvoju,
procesima itd.
Traenje informacija od zaposlenih u kompaniji koje e pomoi pri donoenju
odluka, ili pri dobijanju feedback-a u analizi situacije.
Motivisanje zaposlenih
Slanje dokaza, odgovora i informacija prema gore linijom upravljanja.
Od sredine 90-ih godina prolog veka, dolo je do velike promene u korienju
sredstava interne komunikacije u korist elektronskih medija. U isto vreme koliina
informacija koje se prenose unutar kompanija se dramatino poveala. Dolo je do potrebe
strategijskog pristupa internoj komunikaciji. Intranet, tj. mree unutar organizacije je
postao glavno sredstvo komunikacije izmeu menadera i zaposlenih.
Efektivna interna komunikacija moe predstavljati razliku izmeu uspeha i
neuspeha organizacije24. Zaposleni moraju da se oseaju kao deo tima. U suprotnom,
organizacija rizikuje da zaposleni daju otkaz, ili da se to reflektuje na pad produktivnosti,
zbog slabog morala.
Komunikacija u kompanijama podlee mnogim izazovima. Realnost je da svi ne
trebaju raspolagati jednakim opsegom informacija. U veini sluajeva to nije ni korisno
organizacijama. Ipak, otvorena i iskrena razmena informacija poboljaava produktivnost
organizacije i najbolji je nain za spreavanje konflikata.

Dobrijevi, G. (2005) Sloenost poslovnog komuniciranja u multikulturalnom okruenju, magistarski

rad odbranjen na Ekonomskom fakultetu univerziteta u Beogradu, str. 112
24 Thurston, L.D. (2006) Internal Corporate Communications Vital in times of Change, Caribbean
Business, August 31., p.38
23

32

2. UTICAJ INTERNE KOMUNIKACIJE NA

POSLOVANJE ORGANIZACIJE
Savremene organizacije se odlikuju velikim brojem informacija koje cirkuliu
unutar nje. Razvojem novih tehnologija i pojavom novih medija interne komunikacije
znatno se poveao broj informacija kojima zaposleni raspolau. U tom moru informacija
mogu se pojaviti korisne i nekorisne informacije, eljene i neeljene informacije.
Komunikacija u organizacijama, koja se odvija pomou informacija, trebalo bi da bude
usmerena na ostvarivanje ciljeva, misije i vizije organizacije. to je komunikacija
funkcionalnija, to su vei izgledi da se verodostojnije ostvare organizacioni ciljevi25.
Efektivna i strategijski implementirana interna komunikacija pozitivno utie na poslovne
performanse organizacije.
Savremene organizacije shvataju vanost stratekog pristupa internoj komunikaciji.
Sadraj, tajming i kanali komunikacije ne mogu se prepustiti pojedincima, niti se ona moe
sprovoditi neplanski i ad hoc, jer to vodi dezorganizaciji u komuniciranju i moe imati
viestruke negativne implikacije na poslovne performanse organizacije.
Strategijskim pristupom internoj komunikaciji, detaljnoj analizi problema,
definisanjem eljene komunikacione taktike i implementacijom novih komunikacionih
praksi stvara se efektivna interna komunikacija u organizaciji, koja doprinosi veoj
motivaciji zaposlenih za obavljanje svog posla, veoj produktivnosti rada i boljim
poslovnim rezultatima organizacije.
Organizacije sa uspenom internom komunikacijom neguju formalni
komunikacioni proces. Menaderi nastoje da to vie informiu svoje zaposlene u
deavanjima u organizaciji, o misiji i poslovnoj strategiji organizacije, kao i o pravilima,
procedurama i radnim zadacima. Na taj nain zaposleni bolje razumeju procese i promene
koje se deavaju, kao i svoje mesto i ulogu u funkcionisanju organizacije. U nedostatku
konzistentne formalne komunikacije javljaju se glasine, ogovaranja koja prozvode
nepoverenje. Za razliku od toga, organizacije sa naglaenim formalnim komunikacionim
procesom karakterie poverenje. Odnosi izmeu zaposlenih postavljeni su na zdravoj
osnovi, vre se veliki napori na stvaranju pozitivne radne atmosfere. Potencijalni
nesporazumi ili konflikti koji se mogu javitii, reavaju se odmah razgovorom, gde se
prodire u sr problema i vri otklanjanje uzroka kako bi se izbegle sline situacije u
budunosti. Intenzivan formalni komunikacioni proces pozitivno utie na motivaciju
zaposlenih, to rezultira produktivnijim radom i boljim rezultatima.
Dobru internu komunikaciju karakterie dvosmerni proces komunikacije, koji
pored informacija koje pristiu od menadera podrazumeva i dobijanje informacija od
zaposlenih, tzv. fidbek. U organizacijama u kojima se neguje fidbek vea je posveenost
zaposlenih. Ohrabrujui zaposlene da daju svoje miljenje, organizacije pokazuju vanost
koju daju ulozi zaposlenih u poslovanju organizacije. Oni poistoveuju svoje ciljeve sa
ciljevima organizacije. Na taj nain zaposleni su motivisaniji za rad, jer oseaju pripadnost
organizaciji. Stvaraju pozitivan odnos prema organizaciji, saznanjem da mogu svojim
miljenjem indirektno da utiu na poslovanje organizacije. Vea motivacija za rad, koja
nastaje kao posledica fidbeka, pozitivno utie na produktivnost rada, i na poslovne efekte
organizacije.

25

Miljevi, M. (2010) Poslovna etika i komuniciranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 285

33

U organizacijama sa razvijenom internom komunikacijom zaposleni se tretiraju sa

uvaavanjem, razvijaju se mehanizmi nagraivanja zaposlenih, organizuju se neformalna
druenja itd. Svi aspekti interne komunikacije koji pozitivno utiu na motivaciju doprinose
veem zalaganju zaposlenih i takve organizacije ostvaruju bolje rezultate. Radnici koji su
motivisani za obavljanje svog posla radno su produktivniji i ostvaruju bolji uinak, to se
na kraju ogleda i u viim prihodima organizacije.
Takoe, u organizacijama u kojima postoji efektivna interna komunikacija,
efektivno se koristi tehnologija. Novim tehnologijama omoguen je brz protok informacija
kroz organizaciju. Brim protokom informacija ubrzava se komunikacija izmeu
zaposlenih, kao i izmeu zaposlenih i menadera. Na taj nain ubrzava se poslovni proces,
skrauje se vreme potrebno da za donoenje odluka. Zaposleni u organizacijama ve
odavno za obavljanje svog posla, komunikaciju sa kolegama i nadreenima, koriste
internet i e-mail. Tehnoloki naprednije organizacije koriste wiki-je i blogove, a pored toga
postoji jo mnotvo drugih tehnolokih inovacija koje unapreuju komunikaciju. Prednosti
tehnolokih inovacija u komunikaciji naroito dolaze do izraaja u organizacijama ije su
jedinice ili sektori dislocirani, a gde se radi na zajednikim projektima. lanovi timova
zahvaljujui tehnologijama mogu razmenjivati razliite i brojne poruke multimedijalnog
sadraja u vrlo kratkom vremenskom roku. Upotrebom novih tehnologija poveava se
produktivnost rada zaposlenih, i na tom osnovu ostvaruju se bolji poslovni rezultati
organizacije.
Uprkos tome, u nekim organizacijama to nije sluaj i one jo uvek ne prepoznaju
vanost uspostavljanja uspene interne komunikacije. Komunikacija se u takvim
organizacijama odvija nasumino i sporadino. Sprovodi se jednosmerna komunikacija,
odozgo na dole. Zaposleni su izolovani od procesa odluivanja, menadement ih ne
konsultuje oko bilo kakvih pitanja, do njih dolaze samo pojedine informacije. U takvim
organizacijama ne neguje se timski duh, niti se ulau bilo kakvi napori ka stvaranju tima
(team building) i dobre radne atmosfere. U takvim organizacijama zaposleni ne oseaju
pripadnost organizaciji i nisu motivisani za obavljanje poslova i ostvarivanje natprosenih
rezultata. Oni se oseaju otueno i zapostavljeno. To moe negativno uticati na linost
zaposlenog, njegovo samopouzdanje i radne sposobnosti. Ovako ustrojena komunikacija
moe imati, i po pravilu ima negativnih efekata po samu organizaciju. Organizacije sa
nedovoljno razvijenom internom komunikacijom ne ostvaruju dobre rezultate kao njihovi
konkurenti koji koriste naprednije komunikacione prakse. Nedostatak plana u primeni
interne komunikacije i nedostatak brige o zaposlenima, kao i o njihovim potrebama, vodi
zaostajanju u odnosu na konkurente i gubitku trine utakmice. U takvim organizacijama
visoka je fluktuacija zaposlenih, to prouzrokuje vee trokove poslovanja. Obuka
novozaposlenih kota, a takoe i vreme koje je potrebno da bi oni postigli brzinu rada i
rutinu koja je na nivou organizacije, znai umanjene poslovne rezultate u tom periodu.
Pored toga, esti odlasci radnika iz organizacije i dolasci novih na njihova radna mesta
umanjuju kompaktnost grupe i njen sinergetski efekat. Sve ove prezentirane injenice
ukazuju na nunost i neophodnost uspostavljanja uspene interne komunikacije u
organizaciji.

34

3. MEDIJI INTERNE KOMUNIKACIJE

Interna komunikacija je veoma sloen proces. Ona je bitna da bi se izbegla
nesigurnost, govorkanja i manjak motivacije meu zaposlenima, i postala je jedan od
glavnih faktora komparativne prednosti kompanije.
Interna komunikacija se obavlja na razliite naine. Svrha raznih sistema
komuniciranja unutar kompanije moe biti informisanje, motivisanje, ili upravljanje
zaposlenima uopte. Svaki sistem ima prednosti i mane, to zavisi od ciljeva kompanije i
korporativne kulture. Zaposleni dolaze do informacija preko unutranjih i spoljnih izvora.
Uglavnom govorimo o 3 razliite kategorije sistema komuniciranja:
Lina komunikacija (sastanci, radionice)
Pisani i tampani mediji komunikacije (interne novine, oglasne table, pamfleti)
Elektronska komunikacija (e-mail, telefon, poslovna televizija, internet, intranet)
Nova tehnologija je omoguila pristup ogromnoj koliini podataka i novim
nainima individualnog uenja. Poslednjih godina se sve vie koriste novi naini
komuniciranja, kao to su online komunikacija, online obuka, i video konferencije, u
odnosu na tradicionalne sastanke i tradicionalni nain obuavanja. Nove tehnologije
olakavaju dvosmernu komunikaciju sa zaposlenima.

Slika 5. Novi mediji i interne komunikacije

Izvor: De Bussy et al. (2003) Stakeholder theory and Internal marketing communications:
A framework for analysing the influence of New Media, Journal of Marketing
Communications, Issue 9, p.151; preuzeto iz: Dobrijevi, G. (2005) Sloenost poslovnog
komuniciranja u multikulturalnom okruenju, magistarski rad odbranjen na Ekonomskom
fakultetu univerziteta u Beogradu, str.114
Intranet predstavlja vrlo popularan nain interne komunikacije. Intranet je deo
organizacionog, internog informacionog sistema, sa ciljem da prui podrku grupnom radu.
Intranet koristi tehnologije koje se baziraju na internetu i world wide web-u: TCP/IP
35

protokol, web server, web pretraiva i HTML. Svrha intraneta je da povea produktivnost
i kvalitet rada, sa uredno araniranim i filtriranim podacima, i da omogui svima pristup
informacijama, ukljuujui i sektore organizacije koji su dislocirani.
Intranet, ili intranet portal moe sluiti vrlo razliitim organizacionim potrebama.
Cilj implementacije internet tehnologija u organizaciji jeste da se povea efikasnost
organizacije, sa minimalnim finansijskim ulaganjima i utedom vremena. Intranet portali
mogu sadrati razliite servise26:
Javni pristup dokumentima- je servis u kojem se dokumenti uvaju u
standardnom formatu na odreenoj lokaciji, i bilo koja osoba moe pristupiti
odreenom dokumentu jednostavnim klikom.
Kontrolisani pristup dokumentima- kontrolisani pristup dokumentima moe biti
vrlo korisna opcija na intranet portalu. Ograniavanje pristupa se koristi na taj
nain to specifinim dokumentima mogu pristupiti samo osobe sa autorizacijom.
Kalendar dogaaja i podsetnik- je veoma korisna alatka ako se koristi ispravno.
Kalendar treba biti podeen na nain koji omoguava zakazivanje sastanka na svim
nivoima organizacije, sektorima, pa ak i projektnim grupama.
Oglasne table- omoguavaju zaposlenima da javno izraze svoja miljenja i ideje,
koje bi inae ostale neizreene.
Direktorijumi- se mogu stalno dopunjavati i modifikovati. Oni se mogu
neogranieno poveavati, a podaci se u njima mogu vrlo jednostavno pronai.
Pretraiva- predstavlja najvaniji segment intranet portala. Bez obzira koliko su
dobro podaci uskladiteni, oni se najlake pronalaze sa dobrim pretraivaem.
Lista poslova- moe biti vrlo korisna alatka za rad u grupama. Menaderi mogu
informisati svoje zaposlene o njihovim zadacima preko liste poslova, a zaposleni, s
druge strane, mogu podneti izvetaj o ispunjenju svojim zadataka.
Lina podeavanja- je servis od izuzetne vanosti zato to omoguava
zaposlenima da podese intranet portal u saglasnosti sa svojim eljama i potrebama.
Meni koji ui- je veoma korisna komponenta intranet portala. On moe pamtiti
npr. poslednjih dvadeset pretraivanja koja su izvrena i pravi indeks pretraivanja
za korisnika. Indeks je napravljen u formi padajueg menija i omoguava korisniku
brz povratak na pojedine strane.
esto postavljana pitanja- servis najeih pitanja i odgovora. Ovaj servis moe
biti osnova za efikasnu bazu znanja u organizaciji.
Projektna kancelarija- predstavlja servis za efikasnu podrku projektima. Svaka
projektna grupa ima svoju virtuelnu kancelariju, kojoj pristup imaju samo lanovi
projektne grupe. Oni tu mogu ostavljati poruke i dokumenta koja su povezana sa
odreenim projektom.
Grupe sa novostima- su vrlo znaajne zbog protoka podataka u organizaciji. Kod
korienja ove opcije sutina je u kategorizaciji vesti koje su podeljene u odreene
interesne grupe. Kada neko objavi promenu vezano za odreeno interesno polje,
obavetenje se poalje svim registrovanim korisnicima o promeni, sa linkom do
vesti. Krosnik je informisan na ovaj nain i na njemu je da li e promenu proitati
ili ne.
Baze znanja- je vrlo prikladna pre svega organizacijama sa dislociranim poslovnim
jedinicama.

Bottazzo, V. (2005) Intranet: A Medium of Internal Communication and training, Information

Services & Use, Vol.25, Issue 2, p. 82
26

36

Pregledi- su od velike vanosti za menadment organizacije. Nedeljni pregledi

mogu biti postavljeni na intranet portalu, u kome se govori o kvantitativnom stanju
u organizaciji i zahtevima od zaposlenih.
Kategorizacije- pored personalizacije kategorizacija slui kao osnova za
distribuciju relevantnih informacija korisnicima portala.
Integrisanost aplikacija- omoguava integraciju razliitih poslovnih aplikacija i
na taj nain se moe pristupiti razliitim informacijama
Sigurnost- je od sutinskog znaaja zato to se podaci moraju sauvati od
neovlaenog pristupa, a u isto vreme pristup mora biti brz i jednostavan. Portal
mora biti integrisan sa svim postojeim sigurnosnim nacrtima.
Dostupnost intraneta ili intranet portala- predstavlja takoe mogunost da se
koristi internet portal sa obe strane organizacionog sigurnosnog zida. On
omoguava zaposlenima koji mogu biti izvan ili unutar kompanije, pristup izvoru
informacija organizacije.

Prednosti intraneta su uteda u vremenu zbog brze komnunikacije, bolja

organizacija procesa zbog stalne povezanosti svih uesnika i stalni pristup podacima za sve
zaposlene.
Drugi medij interne komunikacije koji postaje sve znaajniji je tzv. Poslovna
televizija (engl. business TV), a predstavlja internu TV stanicu. Sve vei broj kompanija je
koristi za informisanje zaposlenih. Dosta je skupa ali pravi utedu u vremenu i poboljava
motivaciju zaposlenih.
Vrena su razna istraivanja o upotrebi novih medija u organizacijama (Internet,
intranet, e-mail), i dokazano je da ona pozitivno deluju na uzajamno poverenje unutar
organizacije, na percepciju potovanja etike, pozitivan stav ka inovacijama i na
usklaivanje individualnih ciljeva zaposlenih sa ciljevima organizacije, a svi ti elementi
zajedno utiu na poboljanje komunikacije unutar kompanije.

4. BARIJERE I PROBLEMI INTERNE KOMUNIKACIJE

Prepreke u komunikaciji se mogu pojaviti u svim elementima procesa komniciranja
u savremenoj organizaciji. Prepreke iskrivljuju poruku, umanjuju efikasnost komunikacije,
uskrauju pristup informacijama, smanjuju motivisanost i ograniavaju satisfakciju
zaposlenih. Kao najznaajnije barijere za efikasno komuniciranje navode se27:
argon
Pretrpanost informacijama
Filtriranje informacija
Percepcija informacija
Emocije
Sposobnost sluanja.
argon je efikasno sredstvo komunikacije meu ljudima iz iste brane, ili iste
drutvene grupe, meutim moe predstavljati barijeru u komunikaciji sa ljudima koji
pripadaju drugoj profesiji, ili drugoj drutvenoj grupi. Izgovorene u argonu mogu biti

27

Petkovi, M., Janiijevi N., Bogievi, B. (2003) Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, str.424

37

nerazumljive sagovornicima, ili ih oni mogu pogreno protumaiti, tako da zahteva

dodatna objanjenja, to negativno utie na efikasnost komunikacije u organizaciji.
Pretrpanost informacijama dovodi do zaguenja koje umanjuje efekat
komunikacije. Zaposleni e biti nezadovoljni ako nemaju dovoljno potrebnih informacija
koje su vane za efikasno obavljanje posla. Ali isto tako, suvie nepotrebnih informacija
dovodi do zbunjenosti i smanjenja motivacije, te zaposleni postaju nezadovoljni poslom.
Zbog toga, optimalna koliina informacija dovodi do maksimalnog zadovoljstva
zaposlenih. Takoe, dolazi do utede u vremenu koje se moe iskoristiti za posao koji
radnik obavlja na svom radnom mestu, to sve vodi ka poveanoj produktivnosti.
Kao to je ve pomenuto, jedan od razloga za probleme u komunikaciji moe biti i
suvie nepotrebnih informacija, do ega je doveo rapidan napredak tehnologije. Danas
zaposleni esto dobijaju ogromne koliine informacija sa kojima ne mogu da se izbore.
Ali, sa druge strane dinamika poslovnog okruenja dovodi do toga da zaposleni moraju da
rade sa mnogo veim koliinama podataka, kako bi se ostalo konkurentan na tritu.
Filtriranje informacija je oblik manipulisanja poiljaoca poruke koji, putem
svojevrsne cenzure, proputa samo one informacije za koje je siguran da e kod primaoca
ostaviti dobar utisak. On kontrolie protok inoformacija i vri subjektivnu selekciju
informacija koje se prosleuju primaocima. Ova pojava je iroko rasprostranjena u
organizacijama, naroito u odnosima izmeu viih i niih nivoa menadmenta. esto se,
pod izgovorom da najvie rukovodstvo ne treba zatrpavati informacijama, na niem nivou
procenjuje vanost informacija koje treba dostaviti vrhu. Ova procena je, po pravilu,
voena linim interesima, kako bi se kod viih rukovodilaca stvorila bolja predstava o radu
niih rukovodilaca. Slina situacija je i kada top menadment eli da kod zaposlenih stvori
predstavu da je organizacija bolja nego to zaista jeste. Stepen filtriranja informacija je u
direktnoj korelaciji sa brojem hijerarhiskih nivoa, pa je tako u duboko hijerarhizovanoj
organizaciji izraena mogunost za filtritanje informacija. Nasuprot tome, u organizaciji
koja nema izdiferenciranu hijerarhiju znaajno su smanjene mogunosti za filtriranje
informacija.
Percepcija je sposobnost zaposlenih u organizaciji da pravilno interpretiraju
stvarnost. Ta sposobnost je posledica linih osobina, kao to su: poreklo, obrazovanje,
vaspitanje, sistem vrednosti, interesovanje, potrebe i oekivanja, motivisanost i sl. Ove
osobine formiraju profil linosti pojedinca, koji ga ini razliitim od drugih i moe uticati
na to da primljenu poruku protumai na sebi svojstven nain, iako ona moe imati sasvim
drugaiji smisao. Mnogi ljudi interpretiraju stvarnost u skladu sa sopstvenim predstavama
o njoj, a ne kakva ona zaista jeste. Pored linih osobina, na percepciju ljudi znaajan uticaj
imaju drutvene norme i predrasude.
Emocije su oseanja koja u znatnoj meri utiu na internu komunikaciju u
organizaciji. Emocionalno stanje u kojem se zaposleni nalazi u tenutku kada prima poruku
direktno e uticati na to kako e poruka biti protumaena. Ekstremna emocionalna stanja
ometaju racionalno i objektivno rasuivanje. U savremenim organizacijama ljudi se esto
nalaze u stanju stresa i frustracije, i komunikacija u takvim uslovima moe biti veoma
delikatna.
Zaposleni sve vie koriste elektronsku potu za komunikaciju sa svojim kolegama,
saradnicima itd. E-mail je postao omiljeno sredstvo komunikacije zahvaljujui svojim
prednostima nad drugim medijima, kao to su brzina i fleksibilnost.
Meutim, sveobuhvatnije korienje elektronske pote kao sredstva komunikacije
dovelo je i do nekih novih izazova koji nisu postojali kod drugih medija komunikacije.
Istraivanja i teorija ukazuju i na negativne efekte koji nastaju kao posledica
korienja elektronske pote, efekte koji se reflektuju na odnose meu zaposlenima na
radnom mestu.
38

Poiljaoci e-maila, namerno ili nenamerno komuniciraju emocije. Karakteristike emaila su takve da ga primaoci vrlo esto interpretiraju na takav nain da je on emocionalno
neutralniji ili emocionalno negativniji nego to je bila namera28. Emocije je, iz vie
razloga, naroito teko ispravno komunicirati preko e-maila. Iako neki tvrde da email ne bi
trebalo da sadri emocije, istraivanja su pokazala da zaposleni svakako komuniciraju
emocije, hteli to, ili ne.
Emocije sadre informacije o drugima i okruenju, i imaju znaajnu ulogu u
razvoju meuljudskih odnosa. Zbog toga, neuspeno interpretirana emocija, posebno
pozitivne emocije, mogu da ugroze odnose meu zaposlenima. Takoe, zaposleni koji su
loe interpretirali tue emocije, donose odluke na tako percepirane informacije, to moe
ugroziti poslovanje preduzea.
Kultura sastanka (engl. meeting culture), je takoe problem povezan sa
nedostatkom komunikacije unutar organizacije. Problem se javlja kada govornik eli da
predstavi vane informacije, ali jednostavno ne moe da dopre do slualaca. Sluaoci ne
gledaju u govornika, niti obraaju panju na ono to on govori. Problem izmeu govornika
i ostalih je nepostojanje zajednike osnove za komuniciranje.
Posledice takve kulture ponaanja na sastancima su dalekosene. Sastanci, kao to
je to sluaj sa komunikacijom uopte, troe vreme i novac, ali ako ne dovode do rezultata
ili odluka, onda postaju jo skuplji. Osim toga, postoje i indirektne posledice loe
komunikacije na sastancima, a to su frustracija i smanjena motivacija radnika. To onda
dovodi do smanjenog zadovoljstva zaposlenih, to takoe moe uticati i na pad
produktivnosti.
Korporativni ciljevi predstavljaju misiju organizacije. Korporativnim ciljevima se
definie pravac kretanja organizacije, njena uloga i poloaj u drutvu. Korporativnim
ciljevima se, izmeu ostalog definie i nain komuniciranja u samoj organizaciji.
Nepostojanje jasnih korporativnih ciljeva utie na ponaanje cele organizacije, a samim tim
i na efkasnost interne komunikacije u organizaciji.
Komunikacija u organizacijama varira od njenog potpunog odsustva (mushroom
management) do prekobrojnih informacija i nejasne komunikacije. Oba ekstremna
problema u komunikaciji dovode do smanjene produktivnosti. Tipian problem vezan za
komunikaciju u organizaciji je tzv. mentalitet silosa gde sva odeljenja rade za sebe, ne
vodei rauna o tome ta se deava u drugim odeljenjima. Osim toga, kao problem interne
komunikacije navode se i nejasni korporativni ciljevi i nedostaci detaljnog opisa radnih
mesta i sistema nagraivanja.
Uticaj komunikacije na produktivnost zavisi od vrste posla koji se obavlja i
korisnosti primnjenih informacija. Pojedini sektori u organizaciji, po svom ustrojstvu,
zahtevaju veu koliinu informacija od nekih drugih sektora. Zbog toga treba biti oprezan
prilikom reorganizacije komunikacije u organizaciji, jer dolazi do situacije da
reorganizacija komunikacije u kompaniji moe imati pozitivne rezultate u jednom sektoru,
a da u drugom dovede do smanjene produktivnosti.

Byron, K. (2008) The Communication and Miscommunication of Emotion by Email, Academy of

Management Review, Vol.33, Issue 2, p. 320
28

39

5. KOMUNIKACIONE BARIJERE U
MULTIKULTURNOM OKRUENJU
Procesi globalizacije, stvaranje velikih multinacionalnih kompanija, koje broje
hiljade zaposlenih, razliitih nacionalnih pripadnosti, kultura, religija, obiaja, takoe
mogu dovesti do izvesnih problema interne komunikacije u organizaciji.
Razlike izmeu nacionalnih kultura mogu biti ozbiljan problem i prepreka za
efikasnu komunikaciju u organizaciji.Za uspenu komunikaciju sa saradnicima iz drugih
kultura, neophodna je dobra priprema, koja podrazumeva upoznavanje sa kulturnim
osobinama, kao to su: obiaji, tradicija, verovanja, ceremonije, rituali, jezik, znaenje
simbola i sl. Razlike u nacionalnim kulturama utiu na razlike u stilu komuniciranja. Ova
razlike su manje unutar evropskih nacionalnih kultura, ali su znaajne izmeu evropskih i
daleko istonih, kao i izmeu daleko istonih i amerikih (na primer, japanski stil
komuniciranja sa dubokim naklonom ne poznaju druge kulture). Klimanje glavom, takoe,
se razlikuje po znaenju u razliitim kulturama: u SAD i Evropi ono znai da smo razumeli
ono to ujemo, dok u Japanu to samo znai da osoba slua sagovornika, ali ne mora da
znai da ga je razumela.
Barijere u multikulturnoj komunikaciji su 29:
Fizike vreme, okruenje, udobnost i potrebe, i fiziki medij (npr. telefon, pismo)
Kulturne etnike, religiozne i socijalne razlike
Perceptivne nain na koji pojedinac poima stvarnost
Motivacione mentalna inercija sluaoca
Iskustvene nedostatak slinih ivotnih dogaaja
Emotivne lina oseanja sluaoca
Jezike akteri komunikacije govore razliite jezike
Neverbalne neverbalne poruke
Nadmetanje sposobnost sluaoca da radi drruge stvari umesto da uje govornika
Kulturne razlike mogu znaajno uticati na miljenje menadera prilikom
ocenjivanja performansi u kulturoloki raznolikom okruenju i prilikom odluivanja u
meunarodnom poslovnom kontekstu. Takoe, one utiu i na menadere prilikom
prikupljanja podataka, pa bi ljudi iz razliitih kulturnih okruenja trebalo da sastavljaju
upitnike i sprovode istraivanja. Iz svega proizilazi da nije jednostavno komunicirati sa
ljudima druge kulture, ali je mogue, i to uspeno, sa dobrom pripremom.

Chaney, L.H. & Martin, J.S. (2004) Intercultural Business Communication, Third Edition, Pearson
Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, preuzeto iz: Dobrijevi, G. (2005) Sloenost
poslovnog komuniciranja u multikulturalnom okruenju, magistarski rad objavljen na Ekonomskom
fakultetu univerziteta u Beogradu, str.68
29

40

Slika 6. Kulturalni ledeni breg

Izvor: Chaney, L.H. & Martin, J.S. (2004) Intercultural Business Communication, Third
edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p.12, preuzeto iz: Dobrijevi, G. (2005)
Sloenost poslovnog komuniciranja u multikulturalnom okruenju, magistarski rad
objavljen na Ekonomskom fakultetu univerziteta u Beogradu, str.69

6. STRATEGIJSKO PLANIRANJE INTERNE KOMUNIKACIJE

Veliki broj savremenih organizacija shvata znaaj strategijskog komuniciranja sa
svojim klijentima. Ove firme prepoznaju znaaj razvoja strategijskih planova pomou
kojih se donose dugorone odluke, ukljuujui strategije za eksternu komunikaciju.
Meutim, kada je re o internoj komunikaciji, mora se konstatovati da mali broj
organizacija ima isti takav pristup. Umesto toga, odluke koje se odnose na sadraj, tajming
i kanale komunikacije unutar organizacije se vrlo esto preputaju pojedincima, to moe
voditi dezorganizaciji u komuniciranju.
Dobra komunikacija vodi koheziji unutar organizacije, kao i boljoj koordinaciji.
Zaposleni su produktivniji, iz razloga to razumeju svoju ulogu unutar organizacije, kao i
vanost svog doprinosa. Pored toga, oni imaju i oseaj pripadanja organizaciji u celini.
Interna komunikacija zaokruuje zajedno formalnu komunikaciju, kao to su:
sastanci, email-ovi, razni izvetaji itd, kao i malo oputenije forme komunikacije kao to
su neformalni razgovori, ogovaranja i govor tela. Zdrueno, ove forme komunikacije
definiu kulturu interne komunikacije u organizaciji. Snane kulture interne komunikacije
su one koje promoviu oseaj pripadnosti organizaciji. One stvaraju lojalnost i motivaciju
meu zaposlenima. One transformiu radno mesto u mesto saraivanja i povezivanja.
41

Kreiranje snane kulture komunikacije podrazumeva strategiju interne

komunikacije, koja upravlja ponaanjem zaposlenih na nain koji obezbeuje saglasnost sa
poslovnim ciljevima organizacije. Za veinu organizacija ta strategija se moe razviti
pomou sledeih est koraka30:
Korak 1: Proceniti trenutnu komunikacionu kulturu u organizaciji
Prvi korak u razvoju strategijskog plana interne komunikacije je procena trenutnog
stanja kulture interne komunikacije u organizaciji. Generalno, snane kulture intene
komunikacije su one u kojima su zaposleni ohrabreni da razmiljaju, postavljanju pitanja,
kreiranju sopstvenog stava, i preduzimanju odgovornosti za promenu naina obavljanja
poslovanja. Ove kulture su takoe one koje redovno koriste viestruke kanale za
informisanje zaposlenih, ne samo o aktivnostima organizacije, ve takoe o njihovim
individualnim performansama. Polazna taka u ovoj proceni je iznalaenje kljunih poruka
i kanala komunikacije.
Kljune poruke pomou kojih veina organizacija komunicira sa svojim osobljem
jesu njena misija i poslovna strategija. Postoji nekoliko tehnika koje se mogu koristiti da bi
se odredilo da li je osoblje upoznato sa ovim porukama, ukljuujii ankete i intervjue, ali
najbolji nain za to je jednostavno etati unaokolo i sluati. Postmatrati stavove i ponaanja
zaposlenih, zajedno i na formalnim sastancima i neformalnim razgovorima. Da li su
sposobni da sprovode misiju organizacije? Da li dele zajedniku viziju organizacije? Da li
razumeju poslovne ciljeve organizacije i kakav je njihov doprinos ostvarenju istih?
Zajedno sa misijom i poslovnom strategijom, druge kljune poruke vezane su za
pravila i procedure koje se odnose na ponaanje na radnom mestu. Da li je osoblje obueno
adekvatnoj upotrebi e-maila i telefona? Da li organizacija ima uputstvo za online
razmenjivanje poruka na intranetu? Da li se zaposlenima ukazuje na znaaj zatite
poverljivih informacija?
Da bi bile efektivne, poruke moraju biti primljene. Stoga to se neke poruke mogu
shvatiti na razliite naine, u zavisnosti od tajminga i korienih kanala komunikacije,
procena kulture interne komunikacije organizacije mora takoe i ukljuiti isptitivanje
kanala komunikacije, zajedno sa uestalou korienja.
Organizacije sa snanom komunikacionom kulturom su one koje koriste viestruke
kanale za komunikaciju. To su, takoe, one organizacije koje uspevaju da na osnovu tih
kljunih poruka, navedu na odreeno ponaanje i odluke.
Korak 2: Pregled istorije i resursa
Sledei korak usredsreuje se na organizacionu komunikacionu istoriju i resurse,
primeujui promene koje su se mogle desiti u njenom menadmentu, kao i da li je
dolazilo da pripajanja sa drugom organizacijom ili preuzimanja od strane neke druge
organizacije. Pripajanja i preuzimanja, iako kao primarni cilj imaju poveanje profita, esto
ostavljaju organizacije sa nedovoljno dobrim komunikacionim kulturama. Takoe, treba
uzeti u obzir i kako je organizacija struktuirana, da li je funkcionalna ili hijerarhijska. Ako
je organizacija glomaznija, onda su potrebe interne komnikacije vee nego kod malih,
jednostavnih organizacija.
Nakon ispitivanja istorije organizacije treba se prebaciti na organizacione
komunikacione resurse. Kod mnogih firmi e-mail i instant poruke su osnovni alati interne
30

Meade, J.A.(2010) Strategic Planning for Internal Communications, CPA Practise Management Forum,
Issue 3, p.2

42

komunikacije. Takoe, popularne su i web konferencije, online video, intranet i diskusione

table. Ovi elektronski komunikacioni alati su postali nezamenjivi. Njihova rastua
dominacija e verovatno voditi sve veoj upotrebi novih socijalnih medija, kao na primer
blogove i wikije. Implementacija ovih naprednih tehnologija iziskuje angaovanje
finansijskih, tehnikih, institucionalnih i ljudskih resursa.
Najzad, treba uoiti i demografski sastav osoblja. Razlike u godinama, boji koe,
nacionalnosti, religiji, kulturi i polu, utie na njihovu interakciju. Na primer, mlai
zaposleni sa mnogo manje potekoa savladavaju nove tehnologije, za razliku od njhovih
starijih kolega koji imaju veu odbojnost prema novim tehnologijama i preferiraju
tradiconalne komunikacione kanale. Razumevanje kljunih razlika u nainu na koji osoblje
organizacije komunicira, znaajno je za definisanje komunikacione kulture koja redukuje
nesuglasice i konflikte na radnom mestu.
Korak 3: Definisanje eljene komunikacione kulture
Nakon upoznavanja sa istorijom i resursima organizacione komunikacije, vreme je
da se definie njena eljena komunikaciona kultura. Ovde je cilj uvideti tip organizacione
kulture koja e na najbolji nain doprinositi ostvarenju njenih poslovnih ciljeva i misije.
Idelana komunikaciona kultura u organizaciji je ona koja neguje saradnju, zalaganje i
inovacije. Postoje etiri karakteristike organizacije koje su vitalne za takvu kulturu31:
1.
Snanu kulturu interne komunikacije karakterie poverenjepoverenje je teko proizvesti, naroito na radnom mestu. Ipak, ono se
moe stvoriti kada su lanovi te organizacije otvoreni i iskreni. Dakle,
komunikacija nije samo u poruci, ona je i u poiljaocu i primaocu. Ako
obe strane veruju jedna drugoj poruke su jasne i nedvosmislene, tj. bez
skrivenog znaenja.
2.
Snana kultura uvaava svoje lanove- jedan od najboljih naina za
ostvarivanje ove karakteristike je prepoznavanje i potovanje
individualnosti svakog zaposlenog. Oslovljavanje zaposlenih njihovim
prvim imenom, proslavljajui njihove line i profesionalne znaajne
dogaaje, dodeljujui im izazovne i odgovorne zadatke, prepoznavajui
njihov doprinos i potovanje njihove posebnosti su efektivni naini
komunikacionog uvaavanja.
3.
Snana komunikaciona kultura konzistentno koristi formalne
komunikacione kanale za informisanje svojih lanova- nita ne
unitava poverenje tako brzo kao glasine, tako da je formalna
komunikacija esencijalna za organizaciju. Jednako vano, ova
komunikacija mora biti konzistentna preko kanala i komunikatora.
Neodgovarajue poruke izazivaju ogovaranja, glasine i nezadovoljstvo.
4.
Snana kultura ukljuuje svoje lanove- forme ukljuenja zaposlenih
mogu biti razliite, ali ono to predstavlja minimum je da u organizaciji
mora postojati bilo kakav formalni mehanizam koji ukljuuje i zaposlene.
Ankete, forme za zamerke i komentare, evaluacije, programi za sugestije,
otvoreni forumi su sve efektivni metodi za ukjuivanje zaposlenih. Ali,
proces ukljuivanja ne mora tu stati. Kada je komunikaciona kultura
pogodna za ukljuenje zaposlenih, tada e se i neformalni modeli
ukljuivanja razviti.
31

Meade, J.A. (2010) Strategic Planning for Internal Communications, CPA Practise Management Forum,
Issue 3, p.6

43

Matrica interne komunikacije

Poruka

Kanal

Smer

Organizacione teme
Sastanci zaposlenih
Nadole

E-newsletters

Intranet

Web konferencije

Online video

Prezentacije
Zadaci timova
E-mail
Nadole / nagore

Instant poruke

Sastanci

Telefonski pozivi
Projektni menadment Wiki-i
Nadole
...
Intranet
...
Organizacioni softver
...
Elektronske bele table
Performanse
Intranet
Nadole / nagore
...
Sastanci
...
E-mail
...
Instant poruke
Spontane razmene
Licem u lice
Horizontalni
...
Telefonski pozivi
...
Instant poruke
...
Socijalno umreavanje
Slika 7. Matrica interne komunikacije
Izvor: Meade, J.A. (2010) Strategic Planning for Internal Communications, CPA
Practice management forum, Vol. 6, Issue 1, p.5

Korak 4: Stvaranje komunikacione taktike

Ovaj korak je moda i najkomplikovaniji, zato to on podrazumeva da se napravi
most izmeu sadanje i eljene kulture interne komunikacije. Konstrukcija ovog mosta
poinje stvaranjem matrice organizacionih internih komunikacija, gde je za svaku pojedinu
komunikaciju definisana poruka, kanal komunikacije i smer komunikacije.
Veina internih komunikacija sadre vie recipronih poruka. Radi klasifikacije,
ove poruke mogu biti okarakterisane kao one koje se vezuju za organizacione teme, radne
timove, menadment projekata, evaluacije ili spontane razmene.
Ove komunikacije se takoe mogu okarakterisati prema njihovim kanalima
isporuke. Meu najpopularnijim kanalima su elektronske aplikacije, kao to su e-mail,
instant poruke, intranet, web konferencije, online video, kao i personalna komunikacija
preko sastanaka, telefonskih razgovora i prezentacija.
44

Organizaciona interna komunikacija se moe okarakterisati prema svom smeru.

Smer odozgo-na dole informie zaposlene o misiji i poslovnoj strategiji organizacije, kao i
o pravilima, procedurama i radnim zadacima. Komunikacija odozdo- na gore generalno
predstavlja povratne informacije o tome ta se deava u organizaciji, kao a primer izvetaji
o napretku pojedinih projekata, sugestije zaposlenih itd. Pored toga postoji i komunikacija
koja se obavlja na istom organizacionom nivou, a odnosi se na meusobne spontane
razgovore zaposlenih i ogovaranja.
Nakon stvaranja matrice, treba identifikovati polja gde je potrebno izvriti
modifikacije. Treba poeti sa proverom valjanosti komunikacionih kanala koji se koriste.
Ovo treba propratiti sa procenom da li je primljena povratna informacija vezano za ove
poruke i da li je koriena u kreiranju buduih poruka. Takoe, proveriti smer
organizacionih komunikacija. Ako suvie poruka odlazi u samo jednom smeru, to je vrlo
jasan znak da neto treba menjati.
Za svaku identifikovanu oblast treba razviti taktiku ili specifinu akciju koja se
odnosi na primeenu komunikacionu slabost. Pri stvaranju ovih komunikacionih taktika
treba voditi rauna o organizacionim resursima. Takoe, za ispravljanje nekih
komunikacionih slabosti treba vie vremena i kompleksnija taktika. Zato treba napraviti
raspored za implementaciju taktike, pri emu se i zaposlenima treba dodeliti odgovornost
za izvrenje taktika.
Korak 5: Pregled i implementacija
Organizacija je sada skoro spremna da sprovodi svoj strateki plan. Jedini korak
koji preostaje je upoznavanje sa planom onih koji su odgovorni za njegovu
implementaciju. Ovaj korak, koji se esto prenebregava, omoguava osoblju marketinga,
ljudskih resursa i tehnikom osoblju da proanalizira uticaj koji e na njih imati izabrana
taktika menadmenta. Takoe, treba odrediti rokove za implementaciju, kako bi se izvrio
pregled po prioritetu i poslala povratna informacija na vreme. Bitan je i odabir
komunikacionog kanala pomou kojeg se alje povratna informacija. Najbolje je koristiti
neke od socijalnih komunikacionih alatki, kao to su interni blogovi i wiki-i, a mogu se
koristiti i otvoreni forumi, ankete i diskusione table. Cilj strategijskog plana je da se
pobolja kultura interne komunikacije u organizaciji, tako da je ovaj korak u kome se vri
pregled je izvanredna prilika da se promovie saradnja, koordinacija i otvorena
komunikacija u organizaciji.
Kada je povratna informacija primljena, trebalo bi je proanalizirati kroz ove kljune
dimenzije:
Treba da uvedu uoljiva poboljanja strategijskom planu
Treba biti u saglasnosti sa kljunim porukama organizacije i eljenom kulturom
interne komunikacije
Treba biti i u korelaciji sa spektrom organizacionih finansijskih, tehnikih,
institucionalnih i ljudskih resursa.
Povratna informacija koja nije prola makar i jedan od ovih testova mora biti
vraena poiljaocu sa jasnim obrazloenjem zbog ega nije primenljiva.
U zavisnosti od plana, inplementacija moe poeti tiho, bez publiciteta, sa samo
nekoliko lanova organizacije ukljueno, ili moe biti najavljivano kroz nekoliko
komunikacionih kanala, sa mnogo irim pristupom.

45

Korak 6: Monitoring, evaluacija i modifikacija

Interna komunikacija je, po svojoj prirodi, proces koji se kontinuirano razvija.
Poslednji korak stratekog plana predstavlja monitoring, evaluacija i modifikacija plana.
Monitoring poinje sa inplementacijom plana i sprovodi povratnu informaciju o nainu
funkcionisanja postavljene komunikacione taktike. On takoe otkriva koja su podeavanja
potrebna. Monitoring mogu vriti dizajneri komunikacionog plana, ili se moe delegirati
administrativnom osoblju koji zatim obavetavaju dizajnere komunikacionog plana.
Nakon monitoringa sledi proces evaluacije kojim se utvruje da li komunikaciona
taktika vodi kulturu interne komunikacije u eljenom smeru. Formalni mehanizmi
evaluacije ukljuuju ankete i intervjue. Iako su oba mehanizma dobra, njihova pouzdanost
se poboljava kada se kombinuju sa drugim, kao na primer sastanci, diskusione table,
razgovori itd.
Monitoring i evaluacija, meutim, ne predstavljaju kraj stratekog plana. Kao to
smo rekli, interna komunikacija u sebi ima neeg organskog, ona se menja. Kao posledica
toga, treba vriti i modifikaciju stratekog plana, kako bi se prilagodile rastu i razvitku
organizacije i pojavi novih komunikacionih tehnologija. Taktike koje ne funkcioniu
moraju biti zamenjene, dok one druge moraju da se modifikuju.

7. EFEKTIVNOST INTERNE KOMUNIKACIJE

Prvoklasne organizacije konstantno ostvaruju izvanredne finansijske rezultate.
Nalik svojoj konkurenciji, one se fokusiraju na strategije dizajnirane tako da smanje
trokove, poveaju udeo na tritu, uvrste odnos sa postojeim kupcima, zaposle najbolje
radnike itd. Ono to ove organizacije razlikuje od njihovih konkurenata koji ostvaruju
slabije performanse je efektivna interna komunikacija. To je tajno oruje pomou kojeg
ostvaruju impresivne finansijske i organizacione rezultate. Ekstenzivna istraivanja koja su
vrena 2003. i 2005. godine od strane Watson Wyatt Worldwide, s ciljem da se utvrdi
koje komunikacione prakse u organizacijama imaju najbolje efekte, utvreno je da
organizacije koje imaju bolju internu komunikaciju, imaju i bolje finansijske performanse.
Metodologija. Watson Wyatt definie organizaciju sa efektivnom komunikacijom
kao onu koja je uspena u sledeih osam oblasti:
Edukaciji zaposlenih o organizacionoj kulturi i organizacionim vrednostima
Pomaganju zaposlenima da razumeju poslovanje
Izjednaavanje postupaka zaposlenih sa potrebama kupaca
Upoznavanje zaposlenih sa finansijskim informacijama i ciljevima
Informisanje zaposlenih sa sistemom nagraivanja
Objanjavanje i promocija novih programa i procedura
Integraciju novih zaposlenih u organizaciju
Predstavljanje vrstog liderstva od strane menadmenta za vreme organizacionih
promena.
Ovih osam stavki je kritino za pruanje informacija zaposlenima, i motivaciju koja
im je potrebna kako bi doprineli poboljanju poslovanja organizacije. One su, drugim
reima, komunikacione komponente organizacione efektivnosti.

46

Dok efektivna komunikacija moe delovati kao slab, ili neprimenjiv koncept,
realnost je da organizacije sa najboljim performansama koriste vrlo specifinu
komunkacionu praksu koja doprinosi pozitivnim kvantitativnim rezultatima. Tu praksu
Watson Wyatt predstavlja pomou Hijerarhije efektivne komunikacije.
Tri nivoa hijerarhije- osnovni, strategijski i bihejvioralni sadre devet komunikacionih
praksi koje vode zaposlene od svesnosti do razumevanja i prihvatanja:

Osnovni nivo - polazna taka za efektivnu komunikaciju je dobra osnova etiri

komunikacione prakse:
- formalni komunikacioni proces
- dobijanje informacija od zaposlenih
- efektivno korienje tehnologije
- veza izmeu poeljnog ponaanja i naknade zaposlenih.

Strategijski nivo - interna komunikacija ima ulogu da:

- olaka organizacione promene
- fokusira na kontinuiranom napretku
- povezuje zaposlene sa poslovnom strategijom.

Bihejvioralni nivo - koristi komunikaciju da povea zalaganje zaposlenih

fokusirajui se na odnos izmeu zaposlenih i menadera sa komunikacionim
praksama dizajniranim da:
- upravlja promenama u ponaanju menadera i drugih rukovodioca. to im
omoguava da kroz svoje delovanje podravaju viziju top menadmenta
- rad preko kljunih menadera i supervizora da bi se uvidela linija i odnos
izmeu poslova zaposlenih i poslovnih rezultata.

47

Slika 8. Piramida efektivne komunikacije

Izvor: Yates, K.(2006) Internal communication effectiveness enhances bottom-line
results, Journal of Organizational Excellence, Vol. 25, Issue 3, p.71

Konaan rezultat ovih devet praksi je uspostavljanje efektivne komunikacije.

Organizacije koje uspostave efektivnu komunikaciju u organizaciji u mogunosti su da
upravljaju promenama ponaanja svojih zaposlenih- promene koje vode u akciju koja
proizvodi pozitivne poslovne i finansijske rezultate.

7.1. STRATEGIJE ZA EFEKTIVNU INTERNU KOMUNIKACIJU

Kao to je pomenuto ranije, kompanije sa visoko efektivnom komunikacijom imaju
bolje poslovne rezultate.
Organizacije mogu koristiti Hijerarhiju efektivne komunikacije kao uputstvo za
poboljanje svoje interne komunikacije i izvlaenju blagodeti koje prua uspostavljena
efektivna interna komunikacija. Slede pravila za efektivnu internu komunikaciju:
Pratiti formalni proces - Watson Wyatt studija je otkrila da je formalni
komunikacioni proces meu prva tri koja doprinose boljim poslovnim rezultatima u
organizacijama koje imaju visoku efektivnost komunikacije. Ove organizacije imaju
dokumentovanu strategiju interne komunikacije pomou koje se vode komunikacione
aktivnosti. Menaderi interne komunikacije se redovno sastaju sa svojim nadreenima, kao
i sa menaderima drugih poslovnih jedinica, kako bi se diskutovalo o problemima
komunikacije i mogunostima njenog unapreenja. ta vie, oni koordiniraju svoje
komunikacione napore sa svojim kolegama iz drugih odeljenja.
Koristiti informacije zaposlenih- u okruenju koje neguje fidbek, kako pozitivan
tako i negativan, vea je posveenost zaposlenih, motiviii ih da rade u skladu sa
ciljevima organizacije. Zaposleni trebaju da imaju informaciju o tome kako se obavlja
48

njihov posao i kako se vodi posao. Ohrabrujui da zaposleni daju svoja miljenja i
prihvatanjem sugestija od strane menadera, visoko efektivne organizacije pokazuju
vanost koju daju ulozi zaposlenih u uspenom poslovanju organizacije. Zaposleni
shvataju i vide kako njihovi napori doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije, i ponaaju
se u skladu sa tim.
Integrisati sistem nagraivanja- ono to zaposleni dobijaju u organizaciji ne
odnosi se samo na zaradu i druge novane koristi, nego takoe i na radno okruenje,
mogunost usavravanja i treninga. Visoko efektivne kompanije angauju i zadravaju
zaposlene sa iznad prosenim performansama sa sistemom nagraivanja koja je vezana za
organizacionu poslovnu strategiju. Visoko profesionalne organizacije, na primer, koriste
razliite menaderske procese da olaka diskusiju izmeu menadera i zaposlenih oko
njihove uloge u postizanju organizacionih ciljeva. Nakon ovih diskusija zaposlenima je
jasnije kako njihove performanse direktno utiu na sistem naknade i doprinos ostvarenim
performansama organizacije.
Implementacija novih tehnologija- ve due vreme e-mail, internet i intranet
tehnogije su u mogunosti da unapreuju komunikaciju i saradnju. Nove tehnologije
omoguavaju brz protok informacija kroz organizaciju. Razlike izmeu organizacija sa
manje efektivnom komunikacijom i onih sa visoko efektivnom komunikacijom su:
vie nego duplo korienje tehnologije u cilju obavljanja interne komunikacije
visoko efektivne organizacije vie imaju dokumentovane strategije za
intranet/internet komunikacije
vie koriste sofisticiranije komunikacione alatke, kao to su na primer blogovi i
diskusione table
Olakavanje organizacionih promena- za upravljanje promenama potrebna je
jasna komunikacija preko top menamenta i srednjeg menadmenta do svakog
pojedinanog zaposlenog, i to u oba smera. Organizacije sa visoko efektivnom
komunijacijom utiu na svoje lidere u prvim borbenim redovima- srednji menadment i
supervizore, da naprave pozitivnu atmosferu i stvore podrku meu zaposlenima za
predstojee promene. Menaderi se angauju na vreme, da bi bili detaljno informisani i
blagovremeno pripremljeni. Ovo omoguava visok nivo entuzijazma i poverenja
koje omoguava menaderima i supervizorima da upravljaju promenama i da otklone
odbojnost i sumnju zaposlenih, kao i da ih razuvere od njihovih briga i bojazni.
Fokus na kontinuiranom usavravanju- organizacije sa efektivnom internom
komunikacijom koriste razna istraivanja, evaluacije promene ponaanja, evaluacije uticaja
koji komunikacija ima na ostavarivanje poslovnih performansi i drugih merila da bi se
procenila efektivnost interne komunikacije. Preko objektivnih merila, oni su u stanju da
identifikuju ta valja, a ta ne, vezano za internu komunikaciju, i na taj nain da se ukae
na mesta gde je potrebno jo usavravanja. Uporeujui sa organizacijama koje imaju
nizak nivo efektivnosti komunikacije, organizacije koje vrlo efektivno komuniciraju su:
znatno sposobnije da vre ekstenzivna merenja koja pokazuju komunikacioni
doprinos organizacionim ciljevima
znatno vie u mogunosti da standardizuju svoje komunikacione prakse.
Povezivanje zaposlenih sa poslovnom strategijom- uspostavljanje veze sa
poslovnom strategijom ima vrlo znaajan doprinos ostvarivanju vrhunskih poslovnih
rezultata. U visoko efektivnim organizacijama, top menadment prepoznaje ulogu koju
komunikacija igra u upravljanju ponaanjem koje je u skladu sa poslovnim ciljevima. Ove
organizacije fokusiraju komunikacione napore na buenju i odravanju svesti zaposlenih o
korporativnoj viziji i ciljevima.
49

Upravljanje ponaanjem menadera i supervizora- komunikacija preko

menadera i supervizora je viralna za poslovni uspeh, zato to su ovo menaderi koji imaju
svakodnevne i direktne kontakte sa svojim zaposlenima. Visoko efektivne organizacije
oslanjaju se na ove ljude da komuniciraju o organizacionim ciljevima i njenim
perfomansama. Oni tretiraju menadere kao uvaene i istaknute lanove, snabdevajui ih
informacijama unapred kako bi imali vremena da ih proue i da razviju inovativne naine
njihovog prezentovanja. Takoe, ove organizacije su vie nego spremne da prepoznaju i
nagrade menadere zato to su bili efektivni komunikatori.
Kreiranje predstave zaposlenih- organizacije sa visoko efektivnim
komunikacionim praksama prepoznaju znaaj stvaranja velike slike meu zaposlenima i
napora da im se pomogne da shvate kako njihovi pojedinani postupci utiu na krajnje
rezultate poslovanja. Ove organizacije otvoreno komuniciraju sa zaposlenima o stvarima
koje ih se tiu. Na primer, uporeivaem organizacija sa visoko efektivnom
komunikacijom od onih sa niskim nivoom efektivne komunikacije pokazuje se da one:
znatno vie upoznaju zaposlene sa biznis planovima i ciljevima
znatno vie razgovaraju o povratnim informacijama klijenata.
ak i organizacije sa najboljim performansama, koje imaju visoko efektivnu
komunikaciju, imaju prostora za unapreenje komunikacione prakse. Ovo se, pre svega,
odnosi na etiri polja: komunikacijsko planiranje, dvosmerna komunikacija sa
zaposlenima, unapreivanje tehnologija i merenje.
U savremenim procesima globalizacije, kada organizacije ire svoje poslovanje sve
vie van granica matine zemlje, komunikacioni izazovi postaju sve kompleksniji. Kritini
faktor uspeha za organizacije koje posluju na globalnom tritu je uspostavljanje najboljih
praksi i procesa, kako bi se omoguilo menaderima i zaposlenima da otvoreno i efikasno
razmenjuju informacije irom organizacije. Multinacionalne organizacije esto imaju
probleme u komunikaciji sa zaposlenima i poslovnim jedinicama irom planete. Jedno
reenje je da se globalni komunikacijski program integrie u zvaninu komunikacionu
strategiju organizacije. Drugo reenje je da se formira globalna savetodavna grupa, koja bi
identifikovala i oglasila lokalne potrebe, prilagodila poruke, i osigurala poverenje meu
menaderima na lokalnom nivou.

7.2. POSTUPCI ZA POBOLJANJE EFEKTIVNOSTI KOMUNIKACIJE

Bez obzira pod koju kategoriju efektivnosti potpada organizacija, istraivanja
pokazuju da veina organizacija moe izvui koristi od usavravanja svojih
komunikacionih praksi. Organizacije koje ele da poboljaju efektivnost komunikacije
trebalo bi da preuzmu neke od sledeih postupaka32:
1. Stvoriti dokumentovanu komunikacionu strategiju koja je povezana sa
poslovanjem, i fokusirati se kako na oekivanjima, tako i na rezultatima.
2. Voditi godinje komunikaciono planiranje koje bi se kretalo ka sve proaktivnijem
pristupu komunikacijama.
3. Uspostaviti dvosmerne komunikacione kanale koji omoguavaju da i zaposleni
utiu na odluivanje unutar organizacije.
4. Struno usavravanje i obuavanje menadera koji preuzimaju sve veu
odgovornost za komunikaciju unutar organizacije.
Yates, K. (2006)Internal Communication Effectiveness Enhances Bottom-line Results, Journal of
Organizational Excellence, Vol.25, Issue 3, p. 77
32

50

5. Uspostaviti irok spektar tehnologija kako bi se olakala komunikacija u

organizaciji.
6. Uspostaviti formalna merenja pomou kojih bi se ocenila efektivnost komunikacije.
7. Za multinacionalne organizacije, formirati globalnu savetodavnu grupu koja bi
identifikovala i oglasila lokalne zahteve, koja bi prilagodila poruke na lokalni nivo i
lokalni kulturni senzibilitet, i osigurala poverenje meu menaderima na lokalnom
nivou.

51

IV POSLOVNO PREGOVARANJE
1. POJAM I ZNAAJ POSLOVNOG PREGOVARANJA
Pregovaranje predstavlja svakodnevnu ljudsku aktivnost. U komunikaciji sa
drugima ljudi svakodnevno pregovaraju, esto i nesvesno, kada u nekim uobiajenim
situacijama koristimo pregovarake tehnike. Pregovara se sa ukuanima, kolegama na
poslu, prijateljima itd.
Pregovaranje predstavlja drevnu civilizacijska tekovinu, koje se koristilo u razne
svrhe tokom istorije oveanstva. Pregovaranje je nain na koji ljudi reavaju meusobne
razlike i mnoge probleme sa kojima se susreu33. Pregovaranje je proces koji ukljuuje
najmanje dve strane koje imaju za cilj da postignu dogovor koji je za obe strane prihvatljiv.
Pregovaranje doprinosi reavanju brojnih privrednih, politikih, bezbednosnih i
drugih problema. Proces pregovaranja predstavlja efikasan metod za reavanje konflikata.
Pregovaranje predstavlja usaglaavanje idealnog ishoda sa dostinim ishodom, pa je
pregovaranje komunikacijski proces izmeu dvoje ili vie pregovaraa, koji nastoje da
uspostave novi meusobni odnos.
Da li emo biti uspeni u pregovaranju, to zavisi od naih pregovarakih
sposobnosti. Najopasnije je ulaziti u pregovore, a ne biti toga svestan, ili pregovarati, a ne
znati kontrolisati situaciju. Strunjaci smatraju da uopteno bolje rezultate pregovora
postiu ljudi koji poseduju znaje, vetine za pregovoranje, koji imaju plan pregovora i
zauzimaju principijelnu pregovaraku poziciju. S druge strane nepripremljeni i neobueni
pregovarai po pravilu postiu slabije rezultate pregovora.
Poslovno pregovaranje je veoma kompleksan proces interpersonalne komunikacije,
tokom kojeg pregovarake strane nastoje da ostvare svoje poslovne ciljeve. Pregovori se ne
odnose samo na novane transakcije, ve se pregovori odnose na rapidno promenljive
informacije i okolnosti34. Reavanje problema uesnici u pregovorima ostvaruju dijalogom,
odnosno putem meusobnog prilagoavanja i davanja ustupaka drugoj strani.
Pregovaranje je vaan segment komunikacije iji rezultati treba da doprinesu
poveanju efikasnosti poslovnih organizacija. Svaki pregovor je upotreba komunikacione
vetine da bi se reio odreeni problem ili konflikt, radi postizanja zadovoljavajueg
rezultata za obe strane.
Pregovaranje moemo shvatiti kao proces u kojem uesnici meusobno deluju sa
svrhom postizanja odreenih ciljeva. Stupanje zainteresovanih strana u kontakt,
ostvarivanje meusobne komunikacije je prvi korak ka ostvarenju uspene poslovne
saradnje. Pretpostavlja se da je ve od prvog kontakta interes obe strane da ostvare stabilnu
poslovnu saradnju, bez obzira na to da li je u pitanju jednokratan posao, prodor na strano
trite ili strategija dugorone poslovne saradnje.
33

Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.

69
34
Weiss, J., Donigian, A., Hughes, J. (2010) Extreme Negotiations, Harvard Business Review, Vol.
88, Issue 11, p. 72

52

Pregovarake vetine se konstantno mogu usavravati. Potencijalne koristi od

pregovora su izuzetno velike, tako da je teta pregovore korisiti kao sredstvo jednostranog
pribavljanja koristi putem nekorektnih i etiki neprihvatljivih tehnika. anse koje
pregovori pruaju su velike, i na osnovu njih se mogu ostvariti znaajni efekti.

2. PROCES PREGOVARANJA
Pregovaranje predstavlja bitan segment ljudske aktivnosti, kako na privatnom, tako
i na poslovnom planu. U pregovorima postoje najmanje dve suprotstavljene strane, koje
zastupaju svoje interese. Ishod pregovora zavisi od odnosa pregovarakih snaga, odnosno
od vetine i sposobnosti pregovaraa da postignu svoje postavljene ciljeve.
Pregovaraki proces moemo podeliti u etiri faze35:
Priprema
Razmena informacija
Ugovaranje
Zakljuivanje sporazuma, odnosno ugovora.

Slika 9. Proces pregovaranja

Izvor: Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet
Singidunum, Beograd, str. 96
Priprema predstavlja vitalni deo pregovora, i to je najvanija faza pregovora.
Bez dobre pripreme, nema ni dobrih pregovora. Pre poetka pregovora lider e jasno
definisati sta eli da postigne pregovaranjem, odnosno definisae cilj pregovora, uz
postavljanje liste prioriteta. Lider pored formiranja svojih ciljeva, takoe pokuava da
antisipira ciljeve svojih pregovarakih oponenata. Svaka pregovaraka strana bi trebalo da
35

Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.

95

53

pokua da razmilja kao svoji protivnici, zamiljajui ta bi zaista hteli da postignu36. To

predvianje ciljeva suparnika podrazumeva niz pretpostavki o tome koji su to koraci i
ciljevi koje e zauzeti protivnika strana, ali ono se u mnogome i moe predvideti na
osnovu dobre i temeljne pripreme. Temeljna priprema podrazumeva prikupljanje to vie
podataka i informacija o suprotnoj strani i njihovim aspiracijama.
Za sam tok i ishod pregovora, takoe je bitna i lokacija na kojoj se pregovori
obavljaju. Mesto pregovora, u zavisnosti od toga da li se pregovori odvijaju na teritoriji
jedne od pregovarakih strana, moe biti prednost ili nedostatak. Prednost domaeg
terena moe u nekim situacijama imati presudan uticaj na rezultat pregovora.
Najprikladnije je izabrati neko neutralno mesto, na kome e se obe strane oseati ugodno i
prijatno.
Razmena informacija ovo je bitan korak u kome se mogu saznati odreene
nepoznate informacije, koje su od velikog znaaja za dalji tok pregovora. Kao to smo ve
spomenuli, kako bi pregovore uspeno zakljuili, tj. ostvarili zadovoljavajui ishod,
potrebno je saznati i koja je to platforma sa kojom nastupa druga pregovaraka strana,
odnosno koji su njihovi ciljevi i tenje.
Strunjaci predlau osnovnu formulu sa pet koraka za dobijanje informacija tokom
procesa pregovaranja37:
1. Aktivno sluanje
2. Postavite nepretea pitanja
3. Pokaite da razumete njihova oseanja
4. Ponovite ciljeve druge strane
5. Izraavajte pozitivna oseanja
Kako bi doli do korisnih informacija treba prepustiti protivniku da govori i
usredsrediti se na sluanje. Pored toga, poeljno je i da druga strana oseti da elimo da
je ujemo, to se moe postii odreenim neverbalnim gestovima. Treba pokazati da
razumemo njihova oseanja, jer ih na taj nain podstiemo da otvorenije govore.
Ohrabrivanjem da govore i aktivnim sluanjem moemo ostvariti koristi za rezultat
pregovora. Ukoliko se drugoj strani prui prilika da govori, dobiemo znaajne
informacije za dalji tok pregovora. Ukoliko se pokae razumevanje za njihova
oseanja, i ono to mi imamo da kaemo bie treirano na bolji nain38. Treba stvoriti
pozitivnu atmosferu i truditi se da razgovori teku u tom duhu. Neprijtna ili kruta
atmosfera dovodi do stvaranja napetosti i neprijatnih pregovora, kada je vrlo teko doi
do korisnih informacija.
Ovi koraci imaju za cilj da pregovara sa suprotne strane pregovarakog stola
spusti gard kako bi se stvorila prijatnija atmosfera. Ukoliko uspemo da opustimo
oponenta u procesu progovaranja, moemo doi do znaajnih informacija za dalji tok
pregovora.

36

Cronnin-Harris, C. (2004) Negotiation Strategy: Planning is critical, CPA Journal, Vol.74, Issue
12, p.44
37
Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.
98
38
Van, C. (2011) Three Maxims for Successful Negotiations, Supervision, Vol.72, Issue 5, p. 19

54

Ugovaranje je faza procesa pregovaranja u kojoj dolazi do razmene razliitih

resursa, odnosno valuta. Tu se utvruju snage pregovarakih strana i iznose predlozi i
ponude. Valute ili resursi mogu biti materijalni i nematerijalni.
Razlikuju se tri vrste valuta39:
Primarne predstavljaju poetnu ponudu. To je ono to je u prvom planu
pregovaranja.
Alternativne valute koje mogu da zadovolje suprotnu stranu.
Elegantne- imaju najbolji odnos za davaoca valute, jer za njega ne predstavljaju
veliku vrednost, ali su za primaoca vrlo znaajne.
Zakljuivanje sporazuma nakon ugovaranja sledi faza zakljuivanja sporazuma
ili ugovora. Zakljuivanjem sporazuma ugovorene strane prihvataju prava i obaveze koje
su tim sporazumom ili ugovorom regulisane. Postoje razliiti pogledi na poslednju fazu u
procesu pregovaranja. Zakljuivanje sporazuma se moe sagledavati iz ugla istoka i
zapada, odnosno istonih i zapadnih kultura. Za pregovarake zapada, cilj procesa
pregovoranja je zakljuivanje ugovora i potovanje njegovih odredbi, dok za pregovarae
istoka sporazum predstavlja korak ka zbliavanju i razvijanju meusobnih odnosa.
U procesu pregovaranja, vano je posvetiti punu panju svim fazama procesa.
Potrebno je napregnuti se i iscrpeti sve resurse kako bi se izvukao maksimum i postigao to
bolji sporazum. Treba biti u potpunosti fokusiran kako se ne bi napravio neki propust koji
moe imati negativne implikacije u budunosti. Negativni efekti loe sainjenog
sporazuma mogu biti dalekoseni i ugroziti poslovanje organizacije.

3. OSNOVE PREGOVARANJA
Tri osnovna elementa pregovora ine: pregovarai, proces pregovora i ishod,
odnosno rezultat pregovora.
Pregovarai predstavaljaju suprotstavljene strane u pregovorima. Pregovori mogu
imati najmanje dva pregovaraa, ali mogu imati i vei broj pregovarakih strana. Vei broj
pregovaraa moe prouzrokovati odreene probleme i kofuzije u procesu pregovora, tako
da je najefikasnije pregovaranje sa dva oponenta. Pregovarai mogu biti razliitog pola,
nacionalnosti, kulture, obrazovanja, to takoe utie na kompleksnost procesa.
Proces pregovora je esencijalna komponenta pregovora. Pregovaranje je proces
prevazilaenja barijera, odnosno proces u kome suprotstavljene strane pokuavaju da
sklope sporazum koji e doneti obostranu korist. Vie rei o procesu pregovaranja bie
izneto u nastavku rada.
Ishod pregovora je rezultat procesa pregovora. Ishod, ili rezultat pregovora
predstavlja sklapanje sporazuma ili potpisivanje ugovora u kome su sadrana prava i
obaveze uesnika pregovora.

39

Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.

99

55

Rezultat pregovora, prema odnosima pregovarakih strana, moe biti sledei40:

Win/win (obe strane dobijaju) - ovo je situacija kada obe strane pobeuju. To je
najpovoljniji ishod. Obe strane imaju konstruktivan pristup pregovorima i ele da
pronau zadovoljavajue reenje.
Win/lose (ja dobijam, ti gubi) - prema ovom rezultatu pregovora jedna strana
dobija, dok druga strana gubi. On predstavlja posledicu kompetitivnih odnosa
izmeu pregovarakih strana.
Lose/win (ja gubim, ti dobija) - ovaj rezultat je slian prethodnom, jedna strana
strana dobija, a druga gubi. Ovaj sluaj je jo nepovoljniji iz razloga to
pretpostavlja nepostojanje bilo kakve vizije, strategije, itd.
Lose/lose (obe strane gube) - ovo je najgori mogui ishod, kada u pregovorima
nijedna od suprotstavljenih strana nije ostvarila svoja oekivanja.

Tabela 1. Pregovori prema rezultatu

Izvor: Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet
Singidunum, Beograd, str. 74
Ishod pregovora u mnogome zavisi od pristupa koji pregovarai imaju prema
procesu pregovora. Dva opta pristupa u pregovorima su:
kompetitivno
kooperativno pregovaranje.
Kompetitivno pregovaranje po ovom pristupu dobitak jedne strane uslovljava
gubitak druge strane. Pregovara je fokusiran samo na svoje interese i aspiracije i ne mari
mnogo za drugu stranu. Interesi druge strane se esto zanemaruju i apstrahuju. Cilj je reiti
problem u svoju korist. Kompetitivnom strategijom mogu se ostvariti dobri rezultati
pregovora, ali se isto tako moe trajno unititi meusobni odnos izmeu pregovaraa i
predvideti kreativni naini reavanja problema41. U pojedinim sluajevima samo je ovaj
vid pregovaranja mogu. To su odreene situacije sa mnogo fiksnih parametara, te se moe
pregovarati samo na ovaj nain. Kompetitivni odnos pregovaranja izmeu kupca i
prodavca moe se predstaviti raznim matematikim modelima Teorije igara42.
Teoretiari shvataju da bi postignuti sporazum na osnovu zavrenih pregovora bio
trajan, on mora biti prihvatljiv za obe strane, tako da se obe pregovarake strane oseaju
40

Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.

74
41
Ibid., str. 76
42
Bard, J.F. (1987) Developing Competitive Strategies for Byer-Supplier Negotiations,
Management Science, Vol. 33, Issue 9, p.1181

56

kao pobednici. Ukoliko se pregovori okonaju na takav nain da samo jedna strana osvari
svoja oekivanja, to ne moe biti trajno reenje i ono preti da ugrozi stabilnost i
meusobnu saradnju.
Kooperativno pregovaranje - ovim pristupom pregovora obe strane dobijaju. To
je takozvani win/win nain reavanja pregovora. Pregovarake strane su privrene
postizanju reenja koje je korisno za sve aktere procesa pregovora.
Kooperativno (integrativno, saradniko) pregovaranje karakteriu meusobno
razumevanje pregovarakih strana i zajedniki napori na postizanju zadovoljavajueg
ishoda. Kod ove vrste pregovora cilj nije identifikacija meusobnih razlika, ve
identifikacija slinosti, odnosno spoznaja onih zajednikih taaka koje slue kao platforma
za dalji tok razgovora. Vaan faktor kooperativnog pregovaranja je efikasan tok
informacija. Oponenti podstiu slobodnu razmenu informacija, kojom se stvara bolja
predstava o stavovima i interesima suprotne strane i lake iznalaze ideje za reavanje
problema. Nedostatak slobodne razmene informacija predstavlja i osnovni uzrok neuspeha
kooperativnog pregovaranja.
Postoje etiri faze procesa integrativnog ili saradnikog pregovaranja43:
Identifikovanje i definisanje problema
Razumevanje problema i razmatranje potreba i interesa
Stvaranje alternativnih reenja problema
Evaluacija alternativa i izbor najbolje.
Nije u svim situacijama mogue voditi integrativne pregovore, iz razloga to oni
podrazumevaju spremnost obeju strana na ovakav vid reavanja spora. Ukoliko, pak
postoji volja za saradnju, treba negovati ovakav vid pregovora jer se njima postiu najbolji
i trajni rezultati.
Pregovori su postali centralni aspekt organizacionog ivota. Rastua kompleksnost
radnih odnosa, pojaano oslanjanje na timove da donose odluke i stvaranje novih
organizacionih formi, dodatno su uticali na potrebu da se lideri moraju razvijati kao
uspeni pregovarai. U pojedinim situacijama tok pregovora je takav da je potrebna dobra
procena da li pristati na dogovor. Ukoliko se proceni da ishod pregovora nee biti
zadovoljavajui i na oekivanom nivou, bolje je prekinuti pregovore nego trpeti posledice
nepovoljnog aranmana. To se moe ustanoviti na osnovu procene najbolje altrnative, koja
se struno naziva BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). Batna je glavni
fokus i upravljaka snaga uspenog pregovaraa44. Nju ne treba meati sa krajnjom
prihvatljivom cenom i zonom mogueg dogovora. Ona je mera ravnotee izmeu strana,
zasnovana na resursima koje kontroliu ili na koje mogu da utiu u svrhu ostvarivanja
svojih pregovarakih ciljeva45. BATNA, u sutini predstavlja nau drugu najbolju odluku46.
Pregovarai koji imaju atraktivniju BATNA-u, manje su zavisni od centralnih pregovora, i
kao posledica imaju veu mo i mogu iz pregovora izvui vie. BATNA se tokom
pregovora moe menjati. Ukoliko uspe da unapredi svoje alternative, pregovara e
ostvariti vei uspeh u pregovorima. Ukoliko, pak, nije u mogunosti da unapredi svoju
BATNA, trebalo bi pokuati oslabiti BATNA-u suprotne strane kako bi se ostvario
43

Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.

78
44
Best Alternative to a negotiated agreement [pregledano 25.08.2011.]
45
Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.
85
46
Kim, H.P., Fragale, R.A. (2005) Choosing the Path to Bargaining Power: An Empirical
Comparison of BATNAs and Contributions in Negotiations, Journal of Applied Psychology, Vol. 90,
No.2, p. 377

57

povoljniji poloaj u odnosu na suprotnu stranu. Pregovara koji ima bolji poloaj u tom
odnosu, poveava zavisnost svog oponenta od tog odnosa i posledino poseduje veu mo i
polae pravo na veu nagradu.
Kao to je ve spomenuto batna je dinamina kategorija, iji se elementi mogu
menjati. Sastavni elementi BATNA-e su47:
Rokovi
Alternative
Sopstveni resursi
Resursi druge strane
Informacije
Iskustvo
Interesi
Znanje
BATNA ima veliki znaaj u procesu pregovaranja. Uspean pregovara shvata
vanost formiranja svoje BATNA-e, jer na taj nain on postaje sigurniji i snaniji za
pregovarakim stolom.
Krajnja prihvatljiva cena je ona cena ispod, ili iznad koje pregovara nee
pristati na dogovor. To je najnia, ili najvia cena koju pregovara moe prihvatiti, u
zavisnosti od toga da li se nalazi u poziciji kupca ili prodavca.
ZOPA (Zone of Possible Agreement), odnosno zona mogueg dogovora je raspon
cena unutar kojeg e pregovarake strane doi do dogovora48. Ona predstavlja presek
skupova interesa pregovarakih strana. Ukoliko ne postoji barem delimino preklapanje
interesa, do dogovora nee doi.

47

Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.

86
48
Ibid., Beograd str. 89

58

Slika 10. Zona mogueg dogovora

Izvor: Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet
Singidunum, Beograd, str. 88
Ustupci predstavljaju veoma bitan deo pregovora i u praksi oni esto omoguavaju
da doe do dogovora, odnosno sklapanja sporazuma. Ukoliko nijedna od suprotstavljenih
strana u pregovarakom procesu nije spremna na ustupke, ishod pregovora nee biti
pozitivan. Ustupcima se smanjuju poetni zahtevi, odnosno injenjem ustupaka pregovara
smanjuje nivo koristi i efekte koje e ostvariti od pregovora. Postavlja se pitanje da li se
davanje ustupaka manifestuje kao slabost pregovaraa, odnosno njegove nemoi da istraje
u svojim zahtevima i da li ono utie na oekivanja oponenta u budunosti? Treba biti
konstruktivan u pregovorima, ali takoe treba biti i oprezan u davanju ustupaka. Klju
uspeha je dobro proanalizirati suprotnu pregovaraku stranu, pokuati predvideti njihovo
ponaanje i njihove argumente i pronai idealnu proporciju koja donosi nabolji ishod.
Uspean pregovara u pregovore ulazi svesno i pridrava se osnovnih pravila
pregovaranja. Osnovna pravila na koja treba obratiti panju pri samom procesu
pregovaranja su:
jasno definisati pitanje, odnosno temu pregovora
sauvati svoje adute to je due mogue
sluati, posmatrati i odrediti poziciju druge strane
pregovore zapoeti od onog ta se eli i teiti ka onome to se realno moe postii
odrediti minimum do koga se u pregovorima moe ii
kada tenzije porastu, prekinuti pregovore i ostaviti mogunost nastavka
treba pokazati spremnost za dogovor.
59

4. PREGOVARAKI STIL
Ne pregovaraju svi ljudi podjednako. Pregovaranje se ne odvija po ustaljenom
ablonu, ve svaki pregovara izgrauje svoj pregovaraki stil, koji zavisi od vie faktora.
Karakteristike linosti, inteligencija i pregovarake vetine su bitni faktori koji utiu na
nain na koji komuniciramo sa drugima.
Uspenost u procesu pregovaranja u mnogome zavisi od karakteristika linosti
pregovaraa, odnosno njegovih osobina. Dobar pregovara bi trebalo da poseduje sledee
osobine49:
da vodi rauna kako o svojim, tako i o interesima suprotne strane
da pregovorima pristupa pragmatiki, da postavlja realne i ostvarljive ciljeve
da bude inovativan i kreativan
da ima viziju kako i kad e se pregovori zavriti
da bude fleksibilan
Svaki uspean pregovara konstantno radi na sebi, na svom linom razvoju.
Pregovarake vetine nisu neto sa im se osoba rodi, ve se one usavravaju i razvijaju.
Pregovarake vetine imaju krucijalni uticaj na tok i ishod pregovora. O pregovarakim
vetinama, strategijama i taktikama pregovaranja, vie e biti rei u nastavku rada.
Iako su pregovarake vetine izuzetno vane za uspenost pregovaranja, ne treba
zanemariti ni inteligenciju, koja je takoe vrlo vaan faktor i ima veliki uticaj na
pregovaraki stil. Inteligencija se moe definisati kao sposobnost snalaenja u
novonastalim situacijama, i upravo taj atribut pregovaraa moe imati odluujui uticaj u
prelomnim momentima procesa pregovora.
Na uticaj pregovarakih stilova na pregovaranje esto se gleda sa potcenjivanjem.
Korienjem istog pregovarakog stila nee se uvek postii isti rezultati. Pristup koji vredi
u jednoj situaciji moe uzrokovati blokadu u drugoj. Zlatno pravilo pregovaranja je da
uspean pregovara prilagoava svoj stil pregovarakom stilu svog oponenta i njegovim
potrebama.
Trudei se da nau obrasce ljudskog ponaanja, psiholozi su pokuavali da naprave
modele koji se mogu unapred prepoznati kako bi pomogli pregovaraima u pregovarakom
procesu. Ako kao kriterijum kategorizacije uzmemo dve osnovne dimenzije; orijentisanost
(na ljude ili zadatke) i uspostavljanje komunikacije sa drugima, stilovi u pregovarakom
procesu mogu biti50:
Slualac
Stvaralac
Aktivista
Mislilac.
Sluaoci su osobe orijentisane na ljude i veoma cene odnose sa ljudima. esto
poinju pregovore razgovorom na opte drutvene teme. Oni ele da govore o problemima
49

Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.

153
50
arenac, R., Pavlii, N., Begu, B. (2006) Pregovaranje i pregovarake vjetine, Uprava za kadrove,
Podgorica, str. 18

60

i da bolje upoznaju svoje oponente. Za njih je pregovaranje, koje gradi poverenje i

meusobno razumevanje, mnogo vie od posla. Ne vole da govore javno. Mogu biti vrlo
spori u procesu donoenja odluka, ali su poverljivi, optimistini i posveeni rezultatu koji
e biti dobar za obe strane. Ne vole preuzimanje rizika i vole sigurnost u poslu. U toku
pregovora, sluaoci se trude da zadovolje obe strane.
Ovaj stil pregovaraa moe unaprediti svoje odnose sa drugima tako to e biti vie
asertivan, fokusirati se na zadatke i donositi odluke na osnovu injenica, a ne na osnovu
subjektivnih procena.
Ukoliko se pregovara sa osobom koja neguje ovaj pregovaraki stil, korisno je prvo
jasno pokazati potovanje i brigu. Najbolje je biti u prisnom, neformalnom odnosu sa
njima i pokazati interesovanje za njihovu linost. Sa njima treba biti iskren i orijentisan ka
cilju, dok bi trebalo izbegavati direktnu konfrontaciju, jer kada su pod stresom sluaoci su
neodluni i mogu odustati od pregovora. Sluaoci imaju najee konflikte sa aktivistima.
Stvaraoci su fleksibilni, kreativni i otvoreni za promene. Razmiljaju o velikim
stvarima i nisu usmereni na detalje. Oni su puni entuzijazma koji pokree ljude i stvara
pozitivnu atmosferu. Skloni su prekidanju pregovora i zbijanju ala. Vole panju, uivaju
da priaju pred publikom, bez obzira da li su pripremnjeni za datu temu ili ne. Ponekada ih
je teko zaustaviti u svojoj nameri. Umeju pokazivati znake impulsivnosti i naprasno
donositi odluke, bez detaljnije analize. Meutim, vrlo su kreativni. Njihova kreativnost,
ukoliko uspeju da odre fokus, moe znaajno uticati na ishod pregovora. Pravi izazov za
njih je nai pravu ideju, jer posle toga gube interes. Kada su pod stresom, esto menjaju
temu.
Klju za unapreenje odnosa ovog tipa pregovaraa jeste u kontrolisanju svog
karaktera. Ukoliko uspeju da malo uspore i smanje nivo svog entuzijazma, stvaraoci mogu
mnogo bolje komunicirati sa drugima.
Ukoliko vam je stvaralac oponent u pregovorima, poeljno bi bilo iskazati im
potovanje. Pored toga, treba biti kreativan i spreman na mnotvo razliitih opcija. Treba ih
pustiti da oslobode svoju energiju i biti spreman na brzo donoenje odluke, pre ega bi
trebalo utvrditi da su sve take sporazuma razjanjene. Stvaraoci imaju najvie konflikata
sa misliocima.
Aktivisti su praktini, sigurni u sebe, takmiarski nastrojeni i kompetentni.
Efikasni su u reavanju problema i preuzimaju najvei rizik i odgovornost. Sa druge strane,
mogu biti arogantni, dominantni, nepoverljivi i nametljivi. Ne obaziru se mnogo na potrebe
drugih ljudi, nestrpljivi su i loi sluaoci. Njima je jedino bitno da ostvare svoj cilj,
odnosno njihov imperativ je pobeda.
Aktivisti mogu poboljati svoju komunikaciju sa drugima ako malo uspore i
sluaju. Oni bi trebalo da prorade na svojoj otvorenosti i da pokau vie interesa za odnose
sa drugim ljudima.
Kada se pregovara sa aktivistom treba brzo prei na stvar i ne okolisati. Oni nemaju
previe strpljenja, tako da treba preskoiti detalje. Ne treba gubiti njihovo vreme i treba biti
fokusiran na rezultat. Njih je bolje pitati nego predlagati reenja, i treba oekivati brzo i
logino reenje. Pregovarai ovog stila esto nee birati sredstva da ostvare svoj cilj.
Aktivisti imaju najvie konflikta sa sluaocima.
Mislioci naglaavaju analitinost. Oni sistematski i metodino istrauju svaku
opciju i nita ne preputaju sluaju. Imaju veliku potrebu za injenicama i detaljima, te je
za njih svaki zadatak neizvren dok detaljno ne proanaliziraju svaku pojedinost. Oni trae

61

kompromisno reenje za obe strane i to rade sporo jer tee perfekciji. Pregovarai ovog
stila ne rizikuju. Oni probleme reavaju postupno, korak po korak.
Svoju komunikaciju sa drugima mislioci mogu poboljati ukoliko se malo ubrzaju i
prestanu sa beskonanim detaljisanjem, preuzmu vie rizika i pokau vie empatije.
Pre pregovora sa misliocima, treba se dobro pripremiti i sprovesti detaljno i
sveobuhvatno istraivanje. Treba ih pratiti u pregovorima, prihvatiti njihov sistem korak
po korak i na taj nain ih pokuati ubediti u svoje gledite. Diskusija treba biti
funkcionalna i vezana za posao, bez suvinih digresija. U svoj predlog treba ih ubediti na
osnovu komparatinih prednosti koje ono prua u odnosu na druge opcije. Njih motivie
tanost, logika i argumenti. Pregovarai ovog stila najvie konflikata imaju sa stvaraocima.

5. STRATEGIJE I TAKTIKE PREGOVARANJA

Nikada ne seci ono to moe odvezati.51
Svaki iskusni pregovara u proces pregovaranja ulazi svesno i promiljeno i ima
strategiju pregovaranja. Strategija predstavlja aktivan pristup pregovorima, odnosno
pristup koji ima za cilj uticaj na sam tok pregovora. Primenom strategija pregovaranja,
lider pregovara je u mogunosti da kontrolie tok pregovora, odnosno da ih usmeri u
eljenom pravcu. Bez jasne strategije pregovaranja na samom startu pregovora, protivnici
e pokuati da dominiraju procesom odreivajui pravila i tok pregovora52. Taktike
predstavljaju orue za sprovoenje strategije pregovaranja. Iskusni pregovara koristi
razne taktike kako bi ostvario svoje interese i ciljeve. Strategije i taktike pregovaranja
predstavljaju osnovu savremenog pregovaranja, te je ono nezamislivo bez njihove
implementacije.

5.1. STRATEGIJE PREGOVARANJA

Strategija pregovaranja je veoma vaan faktor ostvarivanja pozitivnog ishoda
pregovora. Ukoliko pregovara nema unapred pripremljenu pregovaraku strategiju, uspeh
u pregovorima je veoma neizvestan, sa minimalnim ansama za postizanje eljenog
rezultata.
Kako bi pregovori bili uspeni neophodno je izvriti dobru pripremu. Priprema je
sastavni deo strategije pregovaranja. Pregovarai bi trebalo da izvre sledee pripremne
radnje pre zapoinjanja formalnih pregovora53:
Postii interni dogovor i jedinstvo u timu kako pregovori ne bi bili sabotirani
iznutra
Postaviti svoje ciljeve i take prekida pregovora
Distancirati svoj pregovaraki tim od standardnih pregovarakih taktika
51

Joseph Joubert
Sabeh, S. (2008) Advice and Strategies for Effectively Engaging in Vendor Contract
Negotiations, Credit Union Journal, Vol.12, Issue 29, p.8
52

53

Cronnin-Harris, C. (2004) Negotiation Strategy: Planning is critical, CPA Journal, Vol.74, Issue
12, p.45

62

Odrediti prave ciljeve i interese suprotstavljene strane

Napraviti razdor izmeu svojih oponenata i njihovih saradnika
Profilisati svoje oponente
Sakupljati informacije u hodu.

Generalno, strategije moemo podeliti na kompetitivne i kooperativne.

Kompetitivne strategije su one gde se pregovarai meusobno nadmeu i koje su
zasnovane na principu jedan dobija, a drugi gubi , odnosno win/lose pregovaranje.
Kooperativne strategije su one kod gde pregovarai ulau napore kako bi se postiglo trajno
reenje kojim se zadovoljavaju interesi svih pregovarakih strana. To je win/win
pregovaranje.
Pored ove grube podele strategija na kooperativne i kompetitivne postoji i druga
podela, prema kojoj su etiri osnovne pregovarake strategije54:
Reavanje problema
Borba za prevlast
Poputanje
Neinjenje.
Reavanje problema predstavlja konstruktivni pristup pregovorima. Strategija
reavanja problema podrazumeva spremnost za ulaganje zajednikog napora kako bi se
dolo do pozitivnog ishoda, odnosno da se iznae to bolje zajedniko reenje. Primena
ove strategije daje najbolje i trajne rezultate. Strategija reavanja problema esto moe kao
posledicu, zbog zdrave osnove na kojoj poiva, imati razvoj meusobnog odnosa
pregovarakih strana u istinski partnerski odnos.
Borba za prevlast - predstavlja kompetitivnu strategiju. Pregovara se nadmee
kako bi ostvario to bolji rezultat. Njega zanima iskljuivo ostvarenje sopstvenih interesa i
ciljeva. Ova strategija negativno utie na meusobne odnose pregovaraa, odnosno u
neretkim prilikama moe doi do eskalacije sukoba. Zahlaenje odnosa pregovaraa nije
poeljan ishod procesa pregovaranja. Primenom ove strategije dobija se uglavnom slabo
reenje koje nije trajan ishod, jer ne zadovoljava obe pregovarake strane i remeti
stabilnost odnosa.
Poputanje je strategija kojom pregovarake strane vre odreene ustupke. Ova
strategija uglavnom ne omoguava uspene pregovore, iz razloga to strategijom
poputanja pregovarake strane smanjuju svoje aspiracije i interese, to moe rezultirati
nepotpunim zadovoljstvom postignitim sporazumom. Dobri rezultati primenom ove
strategije mogui su kada su predmet pregovara periferne teme, koje nisu u sri samih
pregovora. Time se vri uteda u vremenu i uva energija za venije teme.
Neinjenje predstavlja pasivnu strategiju pregovaranja. Ova strategija se
manifestuje odsustvom bilo kakve aktivnosti, odnosno ignorisanjem procesa pregovora.
Njen je cilj da poremeti protivnika, da stvori tenziju i nesigurnost da e doi do sklapanja
sporazuma u vremenski ogranienim pregovorima.

54

Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.

209

63

Koraci za sprovoenje uspenih pregovora su55:

Odvajanje ljudi od problema

Fokus na interesima, ne na pozicijama
Stvaranje alternativa od zajednike koristi
Insistiranje na korienju objektivnih kriterijuma za procenu predloenog reenja

Odvajanje ljudi od problema Vrlo je evidentno koliko je lako uhvstiti se u

kotac sa odreenim problemom, kada ne postoje barijere u vidu meusobnog
nerazumevanja ljudi, pojave ljutnje ili linog shvatanja problema. Pregovaranje bi bilo
znatno lake ako bi se uvek imalo u vidu da se sa druge strane pregovarakog stola nalaze
ljudi sa svojim emocijama, uverenjima, razliitog porekla i razliitih pogleda na svet.
Ljudski problem esto prouzrokuje da se odnosi izmeu pregovaraa umeaju u
problematiku koja je predmet reavanja. Personalne razlike mogu prouzrokovati probleme
koji nisu u vezi sa poslovnim problemom. Reavanje tog problema i negovanje dobrog
poslovnog odnosa jedan je od uslova uspenih pregovora. Postoji tri vrste ljudskih
problema koji se mogu javiti u odnosima izmeu pregovaraa, a to su56:
Percepcija
Emocije
Komunikacija.
Percepcija ne treba meati percepciju sa realnou, niti predviati namere
suprotne strane na osnovu svojih strahova. Pregovara uglavnom vidi prednosti svoje
strane i nedostatke suprotne strane. Treba staviti sebe u poziciju svog oponenta i razmiljati
o problemu sa njegove take gledita. Na taj nain se stvara prava slika o problemu koji je
predmet pregovora. Sposobnost da se situacija sagleda iz suprotnog ugla je jedna od
najvanijih pregovarakih vetina. Zbog toga je poeljno suzdrati se od davanja konanog
suda dok se ne stvori celokupna slika, kao i da reenje koje se predlae treba da uvaava
stavove suprotne strane.
Emocije predstavljaju vrlo vanu komponentu pregovora. Raspoznavanje i
razumevanje emocija obeju suprotstavljenih pregovarakih strana je recept za uspeh u
pregovorima. Uspean pregovara je u stanju da kontrolie svoje emocije i da njima svesno
rukuje. Kontrola emocija ne znai njihovo potiskivanje, o njima treba da se razgovara i
treba ih tretirati kao legitimne pojave u procesu pregovaranja. U pregovorma ne treba
burno reagovati na emocionalne ispade. Treba pustiti sagovornika da saopti sve to je
imao da kae, ostati staloen i pribran. Reakcija treba da bude dobro promiljena tj.
odmerena.
Komunikacija Bez komunikacije nema ni pregovora. Uspena komunikacija
meu pregovaraima znai uspene pregovore. Treba paljivo sasluati ono to je izreeno.
Sluanje pomae da se shvati percepcija oponenta, odnosno nain na koji on doivaljava
problem. Treba podsticati suprotnu stranu da jasno kae ono to misli, kao i da se ponove i
razjasne sve nejasnoe. Problem treba opisati sa nae pozicije, a ne sa pozicije protivnika.
Na primer, trebalo bi rei oseam se izneverenim, a ne pogazili ste re. Govoriti sa
svrhom i paljivo, jer se svaka izgovorena re rauna.
Fokus na interesima, ne na pozicijama kako bi se dolo do mudrog i pravinog
reenja, treba se fokusirati na interese, a ne na pozicije. Iza suprotstavljenih interesa nalaze
55

Elms, D. (2006) How Bargaining Alters Outcomes: Bilateral Trade Negotiations and Bargaining
Strategies, International Negotiation, Vol.11, Issue 3, p. 404
56

Ibid., p. 419

64

se zajedniki interesi. Svaka pregovaraka strana ima vie interesa, te je poeljno napraviti
listu interesa obeju strana. Treba se truditi da se sopstveni interesi uju i razmotre, ali ne
treba nipodatavati interese suprotne stane. Oni se trebaju uvaavati, ako elimo da se nai
interesi tretiraju istom merom. Ako elimo da nas neko saslua i shvati, prvo treba pokazati
razumevanje, a svoje zakljuke i predloge sauvati za kasnije. Treba biti konkretan i
fleksibilan. Energiju treba usmeravati u reavanje problema, gledati unapred, ne unazad.
Oba pregovaraa, sledei svoje interese esto stimuliu kreativnost svog oponenta za
nastanak najboljih alternativa za reavanje problema.
Stvaranje alternativa od zajednike koristi vetina i kreativnost su neke od
najtraenijih kvaliteta koje pregovara moe da ima. Prilikom razmatranja razliitih
alternativa moe doi do pojave etiri prepreka57:
Prerano rasuivanje
Potraga za samo jednim reenjem
Pretpostavka ogranienih resursa
Razmiljanje da reavanje njihovog problema jeste njihov problem.
Prepreke koje nastaju prilikom razmatranja razliitih opcija mogu znaajno oteati
proces pregovora i zakljuivanje sporazuma kojim bi obe pregovarake strane bile
zadovoljne. One se prevazilaze na sledei nain58:
Razdvajanjem postupka kreiranja opcija od postupka njihovog prosuivanja
Proirivanjem svojih opcija umesto potrage za samo jednim reenjem
Omoguavanjem odluivanje suprotne strane lakim.
Korienje objektivnih kriterijuma objektivni kriterijum je nezavisan od volje
obeju strana. Prvi korak u razvoju objektivnih kriterijuma je dogovor sa suprotnom
stranom o fer standardima i procedurama. Sa to vie uvoenja standarda i principa
omoguava se sistematian i detaljan pristup problemu i kreiranje optimalnog ishoda.
Objektivni kriterijumi bi trebalo da budu zastupljeni, barem u teoriji, kod obeju
suprotstavljenih pregovarakih strana. Za odreivanje da li je predloeni kriterijum
nezavisan, tj. objektivan, moe se koristiti test recipronog pristupa. On u sutini
predstavlja pregovaraki korak kojim se ispituje da li bi suprotna strana koristila isti
kriterijum da je u naoj poziciji.
Koliko god bili zadovoljni sopstvenim kriterijumom, treba biti otvorenog duha za
pronalaenje zajednikog objektivnog kriterijuma. Kako bi se ohrabrio timski pristup,
poeljno je upitati suprotnu stranu da za njihovo miljenje i teoriju. Treba razumno
razmiljati i biti otvoren za razumne predloge.
Uprkos dobro osmiljenoj i isplaniranoj strategiji pregovaranja, u toku
pregovarakog procesa moe doi od odreenih komplikacija, koje spreavaju da se
strategija pregovaranja sprovede do kraja. Prepreke sprovoenja strategije pregovaranja su
sledee:
Iracionalna upornost- predstavlja sluaj kada pregovara insistira na ranije
iskazanim pozicijama, iako je evidentno da takav stav nee dovesti do pozitivnog
ishoda. On je najee posledica egozima pregovaraa, odnosno nedostatka dobre
pripreme i jasno definisanih ciljeva i kritinih taki pregovora.

57

Elms, D. (2006) How Bargaining Alters Outcomes: Bilateral Trade Negotiations and Bargaining
Strategies, International Negotiation, Vol.11, Issue 3, p. 422
58

Ibid., p. 423

65

Pogrene pretpostavke nastaje kao posledica subjektivne percepcije problema, a

rezultira kao iskrivljena realnost. Pregovarai imaju predstavu o procesu pregovora
na osnovu sopstvenog vienja problema. Percepcija je indivudulni fenomen, te se
razlikuje od pregovaraa do pregovaraa.
Iracionalna oekivanja su u tesnoj vezi sa zadovoljstvom rezultata pregovora.
Ukoliko je pregovara imao suvie visoka oekivanja, onda je vrlo mogue da e
biti razoaran ishodom pregovora, koji uopte nije nepovoljan iz perspektive
neutralnog posmatraa.
Preterano samopouzdanje pregovara koji ima malo sapouzdanja nee ostvariti
povoljan rezultat u pregovorima, zbog nedostatka harizme i autoriteta, tee biti
predmet nametanja volje suprotstavljene strane. Sa druge strane, i pregovara sa
preteranom dozom samopouzdanja nee ostvariti dobar ishod, jer nije spreman na
davanje ustupaka.
Grupno razmiljanje je prepreka sprovoenju strategije pregovaranja koja
nastaje kao posledica preteranoj privrenosti grupi, i na toj osnovi povlaenja
odreenih poteza koji su suprotni realnim interesima pregovaraa.
Nekontrolisane emocije kontrola emocija i impulsivnosti je klju uspeha u
pregovorima. To ne znai da treba iskljuiti emocija u pregovaranju, ve one
trebaju biti u funkciji osvarivanja strategije pregovora.
Manipulacija predstavlja preuzimanje odreenih koraka po navoenju oponenta
a da toga pregovara nije svestan. Iskusni pregovara e zasigurno pokuati da
izmanipulie suprotstavljenu stranu u pregovorima kako bi ostvario svoje interese.
Manipulacija moe biti i pozitivna, ukoliko doprinosi reavanju konflikta.
Zloupotreba moi postoje razni oblici zloupotrebe moi, koje imaju za cilj da
poremete protivnika, odnosno da ga odvrate od zacrtane strategije kako ne bi bio u
poziciji da ostvari svoje namere.
Ultimatum ultimatum predstavlja odreene zahteve koji se moraju ispuniti u
odreenom vremenskom periodu i podrazumeva kaznene mere ukoliko se zahtevi
ne ispune. On predstavlja sredstvo prinude i moe imati dalekosene posledice po
odnose pregovarakih strana.
Pat pozicija predstavlja mrtvu taku u pregovorima, odnosno momenat kada
dolazi do zastoja u pregovorima jer pregovarake strane nisu usaglasile svoje
interese. Pat pozicija moe biti realno stanje procesa pregovora, ali moe biti i
taktiki potez, kada se odbija nastavak pregovora da bi se dobio odreeni ustupak.
Ona nije trajna i esto predstavlja meufazu pregovarakog procesa.
Nesigurnost ukoliko pregovara demostrira nesigurnost u procesu pregovora,
oponent to stanje moe iskoristiti u svoju korist i ostvariti svoje interese i ciljeve, a
da nisu uvaene aspiracije suprotne strane.

5.2.

TAKTIKE PREGOVARANJA

Taktika je vrlo vaan element pregovaranja. Pregovarai u procesu pregovora

koriste taktike pregovaranja, preko kojih se sprovodi strategija pregovaranja. Ukoliko se
pregovara ne ponaa taktiki, to znai da ne postoji strategija pregovora. A ukoliko ne
postoji strategija, izgledi da se ostvare nai zacrtani ciljevi i interesi su minorni.
Kao to je ve spomenuto, taktika prati strategiju, pa prema tome taktike
pregovaranja mogu biti kompetitivne i kooperativne:

66

Kompetitivne strategije koje se najee koriste su59:

Eskalacija autoriteta uvoenje nove osobe ili dodatno potrebnog ovlaenja u
pregovore. Spreava se u najranijoj fazi pregovora, jasnim dogovorom o tome ko
ima delegiran autoritet za donoenje odluka.
Blefiranje/laganje predstavlja pogreno predstavljanje odreenih injenica ili
pregovarakih pozicija.
Tzv. branje treanja taktika kojom pregovara rasklapa ponudu na pojedinane
elemente i prihvata samo seo ponude, odnosno odreene elemente koji mu
odgovaraju, a ostale preuzima od drugih ponuaa.
Dovoenje pregovora u kripac pregovara postavlja teko ostvarljiv uslov,
odnosno trai hitan ustupak, ili u suprotnom prekida pregovore.
Postavljanje rokova predstavlja taktiku kojoj pregovara vremenski ograniava
predlog reenja.
Pat pozicija pregovori su dovedeni do take kada se vie ne moe ii dalje i u
ovom trenutku se ne moe doi do reenja.
Podeli pa vladaj ukljuivanje vie pregovaraa u proces, kako bi se na osnovu
njihovog broja i tenji ostvario povoljniji poloaj.
Emotivni ispadi predstavljaju nekorektne izlive emocija pregovarake strane, kao
na primer vreanje suprotne pregovarake strane.
Obraanje viem autoritetu suprotne strane kako bi ostvario bolju poziciju u
pregovorima, pregovara se obraa viem autoritetu suprotne strane.
Dovoenje pred svren in pregovarau se servira sporazum sa ubaenim
elementima za koje nije data saglasnost.
Nipodatavanje novca predstavlja taktiku kojom vrednost novca koja je predmet
pregovora pokuava predstaviti manjom nego to to ona zaista jeste.
Zahtevi o kojima se ne pregovara predstavlja eliminisanje pitanja iz pregovora.

Pored nabrojenih taktika, u grupu distributivnih taktika spadaju i takozvane

prljave taktike. To su taktike koje se primenjuju u odsustvu moralnih normi i principa,
kada oponent eli po svaku cenu da ostvari svoje ciljeve. One su olienje makijevelistikog
principa cilj ne bira sredstvo i predstavljaju vrlo opasno oruje iz razloga to se odgovor
na ovakav neprimeren nain pregovaranja ne moe predvideti. On moe proizvesti otar
konflikt i imati dalekosene posledice po meusobne odnose, a takoe moe ukljuivati i
osvetu kao meru odgovora na ovakav in.

Prljave taktike koje se koriste u pregovarakim precesima su60:

Dobar/lo policajac u suprotnom pregovarakom taboru su dve osobe. Jedna
od njih zastrauje i predlae nepovoljnu ponudu, dok je druga blagonaklono
nastrojena i pokuava da nagovori i ubedi da se prihvati predloena ponuda.
Visoka/niska lopta pregovarai zaponu pregovore sa izuzetno niskom ili
visokom prvobitnom ponudom koja je daleko od realne cene.
Babaroga pregovarai se pretvaraju da im je neko manje vano pitanje ustvari
jako vano, pa ga kasnije ustupcima menjaju za neto to im je zaista znaajno.
Zalogaj - kada se ve maltene dolo do postignutog dogovora, pregovarai trae
jo jedan mali ustupak ukljuivanjem novog elementa u dogovor.

59

Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.

218
60
Ibid., str. 220

67

Kukavica pregovara kombinuje veliki blef sa pretnjom da bi naterao drugu

stranu da popusti.
Zastraivanje predstavlja taktiku koju pregovara koristi kako bi izazvao
oseaj krivice i straha kod protivnika i dovodi u pitanje njen integritet.
Agresivno ponaanje ukljuuje neprestano traenje novih ustupaka, zahtevanje
najbolje ponude na samom poetku pregovora i zahtevanje da druga strana precizno
objasni sve pojedinosti vezane za sporazum.
Zasipanje predstavlja taktiku kojom se drugoj strani prenosi mnotvo
informacija, pa je teko razdvojiti bitne od nebitnih informacija.
Kooperativne taktike koje se najee koriste su61:
Odreivanje dnevnog reda odreivanje liste pitanja o kojima e se pregovarati
Odreivanje autoriteta odreivanje donosioca odluka
Balansiranje uporeivanje koristi obeju strana
Zajedniko kreativno razmiljanje uesnici u pregovorima zajedno pokuavaju da
dou do novih ideja (brainstorming)
Povezivanje valuta kombinovanje valuta radi stvaranja dodatne vrednosti
Pauza radi dogovora sa lanovima tima predah koji omoguava preispitivanje
Promena ritma ubrzavanje ili usporavanje dijaloga
Zamena pregovaraa drugim lanom tima moe neutralisati trenutnu prednost
druge strane
Sklapanje posla pozivanje druge strane na konani zavretak sporazuma
Kolumbo pregovara se pravi kako nije razumeo i trai dodatno objanjenje u
cilju dobijanja vremena za razmiljanje
Zajedniki interesi stvaranje pozitivne klime kroz naglaavanje zajednikih briga,
verovanja i interesa
Ustupci odrava napredak pregovora, moe pokrenuti pregovore sa mrtve take
Preobraanje druge strane uticaj na lana suprotne strane koji nam postaje
saveznik
Otkrivanje informacija otkrivaju se dodatne informacije ili interesi u cilju
stvaranja poverenja, ali moe biti percipirano i kao slabost
Stvaranje dodatne zajednike koristi osmiljavanje novih mogunosti i reenja da
bi se proirila zajednika dobit
Tehnike uvanja obraza omoguavaju pregovarau suprotne strane da se izvue
iz neprijatne situacije, stvara pozitivnu klimu
Menjanje sporazuma zajedniko menjanje dela sporazuma radi utede u vremenu
Objektivni kriterijumi korienje injenica, podataka iz objektivnih izvora, daju
kredibilitet pregovarau
Neformalni razgovori razgovori van zvaninih pregovora
Strpljenje esto se naziva supertaktika. Ako pregovara ima dovoljno vremena,
moe ekati da se promeni druga strana ili okolnosti
Periodina promena sporazuma provera da li je suprotna strana zadovoljna
postignutim sporazumom
Otvoreno ne odgovor na nerazumne predloge suprotne strane
Gradiranje prioriteta otvoreno pitanje drugog pregovaraa da kvantifikuje
vanost nekog pitanja

61

Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.

221

68

Izoliranje problema odvajanje pitanja koja druga strana ne eli da ukljui u

sporazum
Vreme za razmiljanje o ponudi kao i pauza, daje pregovarau vreme, ali se moe
shvatiti i kao odugovlaenje
Rekapitulacija na kraju runde pregovora pregovarai zajedno ponavljaju pitanja o
kojima su postigli dogovor
Raspored lanova tima raspored sedenja pregovarakog tima u skladu sa
pregovarkim stilom
Testiranje pozicije druge strane postavljanje pitanja suprotnoj strani da bi se
testirala opravdanost zauzete pozicije
Potencijalno naputanje pregovora signaliziranje da je nastavak pregovora u
sadanjim okolnostima nemogu
Upozorenje umesto pretnje alternativa otvorenoj pretnji
Predlaganje novih opcija kao podrka zajednikom pronalaenju reenja
Odreivanje granica definisanje najnie prihvatljive cene za prodavca ili najvie
prihvatljive cene za kupca.

6. LIDERSTVO, PREGOVARANJE I KOMUNIKACIJA

Bez obzira u kojoj oblasti se sprovode pregovori i iz kojih razloga, ono to je
sigurno i za sve zajedniko jeste da pregovore vode lideri, samostalno, ili kao deo tima.
Pregovori mogu biti veoma kompleksni, zahtevni, od njihovog ishoda moe zavisiti
sudbina organizacije, te pregovara ima vrlo odgovornu ulogu. Lideri su ti koji preuzimaju
odgovornost onda kada je najtee. Oni vode organizaciju kroz teka, turbulentna vremena.
Oni imaju viziju budunosti. Zahvaljujui viziji koju poseduju, kompanija koju vode moe
u budunosti ostvariti iznad prosene rezultate. Zahvaljujui viziji koju je imao, Jim
Rubright, CEO kompanije Rock Tenn, ostvario je svojim akcionarima prinos od 332% u
periodu od 1999. do 2010 godine62.
Oni svojim promerom motiviu zaposlene da rade naporno i ire oseaj
perspektivne budunosti. U savremenom dinaminom poslovnom okruenju, dolazi do
este reorganizacije kompanija, kao i njihovog spajanja, odnosno preuzimanja od strane
drugih kompanija. To se trenuci velike neizvesnosti, kada se vode naporni pregovori koji
odluuju o budunosti organizacije. Lideri organizacija su ti koji se bore za interese svoje
organizacije i to bolji poloaj svojih zaposlenih.
Lider tokom pregovora koristi svoje sposobnosti i vetine. Zahvaljujui svojim
osobinama, znanjima i vetinama, odnosno koristei svoj autoritet, lider vri direktan uticaj
na tok pregovora. Koristei svoju harizmu, on namee svoje stavove i miljenja i usmerava
pregovore ka ostvarenju svojih ciljeva. Lider uspostavlja kontrolu nad pregovorima i ne
dozvoljava da odu u nepoeljnom pravcu. On e jasno definisati cilj pregovaranja i
alternative, kao i anticipirati ciljeve suprotne strane u pregovorima. Pokuae da doe do
to vie informacija o suprotnoj strani, kako bi predvideo tok pregovora i ostvario
prednost. On e se staviti u poziciju svog oponenta i posmtrati situaciju sa njegove take
gledita. Pored toga, on e odrediti taktiku koja e biti primenjivana kako bi se postigao
zacrtani cilj. Primereni lider poznaje sve tajne svog zanata i on e koristi one taktike koje
su najefikasnije za postizanje odgovarajueg ishoda, ali koje se takoe nee kositi sa
etikim normama i principima pregovaranja.
62

Rudder, G. (2011) Vision and Leadership, Pulp&Paper International, Vol.53, Issue 9, p. 21

69

Lider kao pregovara ima vanu ulogu u usmeravanju toka pregovaranja, i

stvaranju pozitivne i profesionalne atmosfere i elje da se nae obostrano prihvatljivo
reenje. Primereni lider e teiti ostvarenju win/win situacije, odnosno ishoda u kome sve
suprotstavljene strane dobijaju. On je spreman na kompromis i dijalog, ali samo do one
granice dok se ne naruava osnovni interes i osnovni cilj, odnosno onaj minimum ispod
koga se principijelno ne moe ii, i kada e se odustati od nastavka pregovora. Lider je
inventivan i on daje jednu novu dimenziju pregovorima. On je kreativan i ta kreativnost
dolazi do izraaja u pregovorima. Lider predlae kreativna reenja i alterantive za
postizanje sporazuma. Primereni lider je faktor stabilnosti u pregovorima i garancija
konstruktivnog pristupa za pronalaenje optimalnog reenja kojim e biti zadovoljne sve
suprotstavljene pregovarake strane.
Komunikacija je neizostavni deo pregovora, kao i neizostavni element liderstva.
Proces pregovaranja je nezamisliv bez meusobne komunikacije pregovaraa. Bez
komunikacije nema ni pregovora. U pregovorima uestvuju dva ili vie pregovaraa.
Komunikacija se oteava u onoj meri u kojoj se broj pregovaraa poveava, tako da su
najefikasniji oni pregovori u kojima postoje dve pregovarke strane. Pregovarai
meusobno komuniciraju kako bi doli do ishoda kojim e biti zadovoljne obe
pregovarake strane. Oni sprovode svoje unapred pripremljene strategije i taktike
pregovaranja. Kada je komunikacija izmeu pregovaraa efektivna, postiu se bolji
rezultati pregovora.
Pregovarai tokom pregovora koriste kako verbalnu, tako i neverbalnu
komunikaciju. Verbalna komunikacija u procesu pregovaranja odnosi se na predmet
pregovora. Pored toga, pregovarai esto komuniciraju i neverbalnim putem.
Komunikacija neverbalnim znacima moe mnogo otkriti o pregovarau sa suprotne strane
pregovarakog stola, o njegovim namerama i tenjama.
Pregovarai pregovaraju formalno i neformalno. Pregovarai formalno pregovaraju
drei se agende i strukturne forme pregovora. Pored toga, pregovarai mogu pregovarati i
neformalno. Neformalno pregovaranje moe imati bolje efekte na sam proces, jer se vodi u
oputenijoj atmosferi, bez tenzija i napetosti. Kada ne postoje formalni okviri pregovarai
su kreativniji u kreiranju alternativa kojima e se uspeno zavriti pregovori.
Pregovori se mogu odvijati unutar organizacije i tada su to interni pregovori, a
mogu biti i eksterni kada se pregovara sa spoljnim iniocima. Predmet internih pregovora
mogu biti svakojaki, od pojedinanih pregovora zaposlenog sa poslodavcem, do pregovora
sa celukupnim kolektivom.
Ekserno pregovaranje podrazumeva proces pregovora sa spoljnim faktorima.
Savremeno poslovno trite karakterie izuzetna dinaminost. U uslovima takve dinamike,
organizacione promene i prilagoavanje novonastalim okolnostima su postale
svakodnevnica. Najvanija promena koja oslikava savremenu poslovnu klimu je promena
u stepenu promena. Svedoci smo procesa globalizacije, u kojima dolazi do pripajanja
organizacija, ili preuzimanja jedne od strane drugih. Ovi procesi se vri uz pregovaranje,
gde pregovarake strane pokuavaju da zatite svoje interese i ostvare to povoljniji ishod.

70

7. STUDIJE SLUAJA
Na kraju samog rada predstaviemo par sluaja iz prakse koji predstavljaju vane
istorijske pregovore koje su vodili lideri. Predstavljanjem primera iz prakse moe se na
najbolji nain uvideti znaaj pregovarakih vetina za konani ishod pregovora.

7.1. PREGOVORI OKO PANAMSKOG KANALA63

Panamski kanal predstavlja jedan od najveih dometa savremenog graevinarstva.
Pregovori da se izgradi ovaj vitalni kanal koji povezuje dva okeana trajali su decenijama.
Cena koja je plaena u izgubljenim ljudskim ivotima, patnji i novcu premauje granice
imaginacije. Sve je poelo 1847. godine kada su SAD potpisale sporazum sa Novom
Grenadom (kasnije poznatom kao Kolumbija), koji je omoguavao prolaz Amerikancima
preko Panamskog moreuza. Sporazum je garantovao neutralnost Paname i predviao da
Kolumbija ima suverenitet nad tim podrujem.
Francuska kompanija The Compagnie Nouvelle du Canal de Panama, je dobila
ugovor da zapone gradnju kanala 1881. godine. Do 1889. godine, kompanija je
bankrotirala i izgubila u tom procesu otprilike 287 miliona dolara i priblino 20.000
ljudskih ivota. Te iste godine, SAD su postale ubeene da je izgradnja kanala od vitalnog
znaaja za njihove interese. Admiral John Walker je postavljen da vodi komisiju i da se
odlui za najbolju rutu kanala.
Prirodno, Amerikanci su bili zainteresovani da se kanal izgradi rutom koju su ve
zapoeli Francuzi. Francuska kompanija koja je ve duboko zagazila u bankrotstvo
otpoela je 1889. godine pregovore sa SAD. Francuska kompanija je elela da se iskljui iz
projekta. U to vreme kompanija je posedovala mnogo zemlje, Panamsku eleznicu, 2000
zgrada i mnotvo opreme. Oni su svoju imovinu procenili na otpilike 109 miliona dolara,
meutim admiral Walker je tu istu imovinu procenio na samo 40 miliona dolara.
Kako su pregovori napredovali, Amerikanci su poeli da pokazuju svoje
interesovanje za mogunost izgradnje alternativnog kanala u Nikaragvi. Francuzi su
pokuali da lano predstave kako su i Velika Britanija i Rusija zainteresovane da
finansiraju izgradnju projekta. Amerikanci su tada preko svojih medija namerno plasirali
informacije kako su uslovi koje nude Francuzi suvie visoki i da je komisija preporuila da
se gradnja kanala zapone u Nikaragvi.
Ubrzo nakon to se pojavila ova vest, predsednik Francuske kompanije je dao
ostavku. Pometnja koja je nastala nakon toga, prouzrokovala je zahtev akcionara da se
kompanija proda Amerikancima po bilo kojoj ceni. Amerikanci su shvatili da su u poziciji
da kupe kompaniju za prvobitnih 40 miliona dolara. Meutim, projekat kanala u Nikaragvi
je ve imao znaajnu podrku u Amerikom senatu. Predsednik Ruzvelt je morao dobro da
se angauje kako bi privoleo politiku javnost da se okrene ka Panamskoj opciji. Walkerova komisija je promenila svoju preporuku u korist izgradnje kanala u Panami.
Meutim, tu se pria ne zavrava. SAD su potpisale novi sporazum sa
ministarstvom inostranih poslova Kolumbije, koji je dao Amerikancima 6 milja povrine
preko moreuza gde e biti izgraen kanal, i dogovorena je suma koja e biti isplaena
Kolumbiji. Meutim, Kolumbijsko ministarstvo inostranih poslova je potpisalo ovaj
sporazum na svoju ruku, bez saglasnosti svoje vlade, te je sporazum je odbijen od strane
63

The Panama Canal Negotiations [pregledano 10.09.2011.]

71

Kolumbijske vlade. U meuvremenu, u panami se vodila revolucija za oslobaanje od

Kolumbijske vladavine. Poto su Amerikanci smatrali da su potpisali legitiman sporazum,
predsednik Ruzvelt je poslao vojne brodove u podruje kako bi osigurao interese svoje
drave, i podrao Panamsku nezavisnost. Panama je, uz pomo Amerike, uspela da se
otcepi i postane nezavisna republika. Kanal je otvoren 1914. godine.

7.2. DEBAKL ENRONA U PREGOVORIMA SA INDIJOM64

Ranih devedesetih godina prolog veka, ameriki energetski gigant Enron, odluio
je da proiri svoje poslovanje u inostranstvu. Juna 1992. godine, Enron je zapoeo
pregovore sa Indijskom vladom. Enron se odluio da svoj investicioni projekat sprovede u
oblasti Maharashtra, treoj najveoj oblasti u Indiji, sa populaciijom od oko 79 miliona
ljudi, u kojoj se nalazi grad Bombaj. U Maharastri je na vlasti bila Kongresna stranka.
Pregovori su poeli ukljuujui Indijsku vladu i odbor za elektrifikaciju
Maharashtre. Enronov predlog mega projekta je bio za konstrukciju elektrane sa
kapacitetom od 2015 megavati, i trokovima izgradnje od 3 milijarde dolara. Za napajanje
elektrane bila je potrebna ogromna koliina prirodnog tenog gasa, pa je Enron odluio da
ga uvozi iz Katara sa kojim ve ima uspostavljenu saradnju, a koji je udaljen 1200 milja.
S obzirom da je to bio najvei investicioni projekat u Indiji ikada, Enron je odluio
da se njegovo izvoenje sprovede u dve faze. U prvoj fazi proizvodilo bi se 695 megavata i
koristio bi se domai gas, dok bi se u drugoj fazi proizvodilo dodatnih 1320 megavata i za
to bi se koristio gas uvezen iz Katara. Enron je za lokaciju izgradnje projekta izbrao grad
Dabhol, koji se nalazi na obali okeana i tamo je otvorena kompanija u vlasnitvu Enrona.
Najvaniji element dogovora je bio da se osigura dugorona kupovina elektrine energije
kojim bi se finansirao dugoroni dug, i stvorila dobit za investitora.
Meutim, iskrsla su tri problema:
1. Prvo, Svetska banka, koja je bila u ulozi konsultanta Indijske vlade, rekla je da e
se projektom proizvoditi ogromna koliina elektrine energije i da e biti suvie
skupa u poreenju sa tradicionalnim gorivom kao to je ugalj, koji se ve koristi.
Enron je na ovo odgovorio sprovoenjem uspene kampanje za predstavljanje
pozitivnih ekolokih uticaja projekta.
2. Drugi problem se vezivao za stopu povratka investicije akcionarima koja je
projektovana na 26.52%. Indijska centralna vlada i vlada oblasti Maharashtra je
predloila 20% povratka investicije. Na kraju dogovoreno je 25.22%.
3. Trei veliki probem je bio veliko javno protivljenje projektu, i zabrinutost oko
buduih tarifa struje, korupcije u vladi, odnosno to za projekat nije bio raspisan
tender.

Uprkos velikom protivljenju, pregovori su nastavljeni. Enron je u projekat ukljuio

jo dve kompanije, General Electric i Bechtel, dajui svakoj po 10% uea u kapitalu.
Decembra 1993. godine elektrifikacioni odbor oblasti Maharashtre (MSEB) je potpisao
sporazum o kupovini elektrine energije sa Enronom.
Kako je projekat zapoet, javno protivljenje projektu se sve vie poveavalo, i
pitanje legitimiteta projekta je dospelo do Indijskog vieg suda. 1995. godine odrani su
izbori u oblasti Maharashtre na kojima je glavni adut opozicije bila tema elektrifikacije i
cene tarifa koje su previsoke siromane slojeve. Opozicija je pobedila na tim izborima.
64

Enrons Indian negotiation debacle [pregledano 12.09.2011.]

72

Zvanina istraga oko projekta rezultirala je da MSEB raskine ugovor sa kompanijom iz

Dabhola, koja je bila u Enronovom vlasnitvu. U tom momentu, ve je bilo investirano 300
miliona dolara u projekat i Enron i njegovi partneri su se suoavali sa dnevnim gubitkom
od 250.000 dolara zbog odlaganja projekta. Enron je tada inicirao proces arbitrae, u
skladu sa validnim ugovorom koji je potpisan. Kao odgovor na taj korak, vlada oblasti
Maharashtre je podnela protivtubu.
U prolee 1995. godine Enron je uspeo da ubedi vladu Maharashtra da ponovo
otponu pregovori. Tada se dogovoreno da se izvri ponovni pregled projekta. Diskutovalo
se ne samo sa predstavnicima Erona, ve i sa protivnicima projekta. Glavne teme ponovnih
pregovora bile su tarife struje, kapitalna cena projekta, plan otplate i uticaj na okolinu.
U ponovljenim pregovorima razmatrano je poveanje maksimalne proizvodnje sa
2.015 megavata na 2.410 megavata, nakon zavretka druge faze. Zatim, smanjenje ukupnih
trokova projekta sa 2.85 milijardi dolara na 2.5. milijardi dolara i smanjenje tarife sa 7.03
centi dolara na 6.03 centi.
Januara 1996. godine vlada Maharashtre je pristala na predlog novog sporazuma, a
odobrenje je dala i Indijska centralna vlada. Enron je odustao od procesa arbitrae, a vlada
Maharashtre je odustala od protivtube. Uprkos ovom sporazumu projekat nije mogao jo
uvek da se nastavi zbog brojnih organizacija koje takoe podnele tube (ukupno 24
procesa su voena sa ciljem da se zaustavi projekat). Sud je presudio da se projekat ne
moe nastaviti dok se svi ovi procesi ne okonaju. Poslednja tubu sud je odbio decembra
1996. godine.
Maja 1999. godine prva faza projekta je zavrena i elektrana je poela da
funkcionie, dok je Eron zavravao finansijsku konstrukciju za fazu dva koja je trebalo da
bude zavrena do 2001. godine. Nedugo nakon to je prva faza okonana, MSEB vie nije
bio u mogunosti da plaa struju u skladu sa sporazumom. Do 2001. godine MSEB je
akumulirao dug od 45 miliona dolara to je dovelo do zatvaranja kompanije iz Dabhola i
pokretanja parnice protiv MSEB, centralne vlade Indije i vlade oblasti Maharashtra. Te iste
godine Enron je doiveo totalni kolaps. Posle nekoliko pokuaja da uskladi svoje finasije,
kompanija je proglasila bankrot.

7.3. SPORAZUM O SLOBODNOJ TRGOVINI IZMEU SAD I KANADE65

Postoje brojni sluajevi kada mala kompanija eli da ue u partnerstvo sa mnogo
veom organizacijom. Postoje dva problema koja se tom prilikom mogu javiti. Prvi je kako
da se uopte privue panja velikih kompanija, jer one mogu da pokau odsustvo bilo
kakvog interesa za partnerstvo. Drugi problem tie se pregovarake pozicije, odnosno
pregovarake moi koju u procesu pregovora ima mala kompanija u odnosu na mo velike
kompanije.
Iako se sledei primer odnosi na pregovore izmeu dve drave, pouke koje se mogu
izvui mogu se primeniti i na sline pregovore u poslovnoj dimenziji. 3. oktobra 1987.
godine, potpisan je sporazum o slobodnoj trgovini od strane predstavnika Kanade i SAD,
posle gotovo dve godine intenzivnih pregovora.
Kanada se moe opisati kao zemlja srednje veliine. Njena populacija ini 1/10
populacije SAD, koja je u poreenju sa njom ekonomska supersila. Kanada je ekonomski
zavisna od SAD, prvenstveno zbog veliine svog trita. Vie pd 75% izvoza Kanade
zavrava u SAD, to je ini najveim trgovinskim partnerom Kanade. Sa druge strane,
samo 20% izvoza SAD je usmereno ka Kanadi.
65

Power Negotiation [pregledano 12.09.2011.]

73

1970 godine Kraljevska komisija Kanade zakljuila je da je neophodno stvoriti

zonu slobodne trgovine sa SAD. Problem je bio u tome to SAD nisu bile preterano
zainteresovane za takvu vrstu partnerstva, a i aktuelan je bio ekonomski protekcionizam u
tom periodu. U tim okolnostima Kanada je morala da ima dobar plan.
Prvi korak koji je Kanada preuzela je planiranje. Glavni pregovara, Simon
Reisman je lino postavljen od Kanadskog premijera. On je osnovao organizaciju koja se
nazivala Kancelarija za pregovaranje o trgovini (TNO), koja je odgovarala direktno
Kanadskoj vladi. Ona je postavila svoje pregovarake ciljeve koji su ukljuivali snane
mehanizme za reavanje sporova, za ta su Kanaani smatrali da je vitalno za uspeh.
Sa druge strane, SAD nisu smatrale sporazum o slobodnoj trgovini (FTE) naroito
vanim, i pustili su Kanadu da obavi inicijalni posao. Jedini razlog zbog kojeg je Ameriki
kongres pristao da razmatra pitanje FTA je taj to im se svidela ideja o bilateralnom
pristupu trgovini i nisu bili zadovoljni postojeim mehanizmom (GATT), a tim
sporazumom bi i imali vei pristup drugim segmentima Kanadske ekonomije. Predsednik
Ronald Regan je odluio da ue u pregovore i postavio Peter Murphy-ja da predstavlja
njihovi interese.
Tokom pregovora, iskrsle su mnoge razlike u interesima i pristupu izmeu
pregovarakih strana. Kanaani su koristili svaku raspoloivu prednost ukljuujui i samite
lidera dveju zemalja kako bi naglasili svoju zabrinutost u svakoj prilici. Meutim,
Amerike vlasti su toliko odugovlaile taj proces da su kanaanu izrazili svoje
nezadovoljstvo i odustali od daljih pregovora. Ovo je znaajno odjeknulo u Amerikoj
administraciji i dolo je do promene na elu amerikog pregovarakog tima.
Kao posledica toga, pregovori izmeu dve zemlje su uspeno okonani. Obe strane
su u tom procesu uinile po nekoliko ustupaka.
Sporazum o slobodnoj trgovini izmeu dve zemlje je stvorio najvei bilateralni
trgovinski odnos na svetu. Kanada je postigla svoje ciljeve zahvaljujui detaljnom
planiranju i intenzivnom fokusu svog pregovarakog tima uprkos asimetriji moi dveju
drava.

7.4. RIARD BRANSON - OSNIVANJE VIRGIN ATLANTIC66

Riard Branson, Engleski poslovni magnat, roen 18. jula 1950. godine,
najpoznatiji je po svojoj Virgin grupi, poslovnom holdingu u ijem se sastavu nalazi
veliki broj kompanija razliitih delatnosti. On je, po Forbs-ovoj listi iz 2011. godine, peta
najbogatija osoba u Velikoj Britaniji, i 254. na svetu, sa procenjenim bogatstvom od 2,58
milijarde funti67.
Njegov prvi uspeni poslovni poduhvat je bio magazin Student, osnovan kada je
Riard imao samo 16 godina. Virgin je osnovan 1970., kao maloprodajni objekat u kome
su se prodavale muzike ploe. Kasnije je taj posao proiren i tako je nastao Virgin
Megastore. 1972. godine osnovan je muziki studio, u kome je prvi umetnik koji je
saraivao sa ovom muzikom kuom bio Mike Oldfield. Nakon toga, za Virgin Records
su snimali mnogi drugi muziari (Sex Pistols, Rolling stones itd.).Virgin records se kotira
meu prvih est muzikih kua na svetu.
Bransonov brend Virgin doiveo je tokom narednih godina ekspanziju osvajajui
nova trita, pa se tako u okviru Virgin grupe sada nalazi preko 400 kompanija. Neke od

66

Richard Bransons Entrepeneurial Airlane [pregledano 13.09.2011.]

Richard Branson [pregledano 27.09.2011.]

67

74

najpoznatijih su Virgin Atlantic, Virgin Trains, Virgin money, Virgin Galactic

(koji e prvi obavljati komercijalne svemirske letove) itd.
Pravi primer preduzetnikog duha ogleda se u nainu na koji je osnovan Virgin
Atlantic 1984. godine. Kompanija je osnovana dve godine nakon to je Laker Airways
doiveo kolaps. Kada je Randolf Filds zatraio Riardu Bransonu finansijsku pomo za
osnovanje nove avio kompanije, Riard je napravio samo dva telefonska poziva. Prvi je bio
upuen broju za rezervacije avio kompanije People express, tada jedinoj low-cost
kompaniji koja je imala letove preko severnog atlantika, dok je drugi poziv bio upuen
Boingu, kako bi utvrdio uslove finansijskog lizinga za kupovinu Jumbo-a (popularni naziv
za Boing 747). Broj za rezervacije People express-a je bio konstantno zauzet, to je
indikovalo da potencijalni konkurent ima ili vrlo lou organizaciju unutar kompanije, ili
ima pune ruke posla. Sam Branson je kasnije izjavio kako ga je stalno zauzee telefonske
linije subotom vie od bilo ega privuklo da vodi i upravlja avio kompanijom.
Virgin Atlantic je svoj prvi let obavio 16. Juna 1984. godine, iako je prvobitno bilo
predvieno da kompanija zvanino otpone sa radom u februaru iste godine, kada su
zakljueni pregovori sa Boing-om i Civil Aviation Authority (CAA), organizacijom koja
regulie sve aspekte civilnog vazduhoplovstva u velikoj Britaniji. Pregovori sa CAA
odnosili su se na sistem rezervacije i brojna druga pitanja oko tehnike podrke, osoblja i
objekata, kako u Velikoj Britaniji, tako i u SAD. Boing je, sa druge strane, bio iznenaen
sa upornou koju je Riard Branson imao u svojim namerama. Okolnosti su bile takve da
je lake bilo prodati celu flotu amerikoj avio kompaniji, nego samo jedan 747 Virgin-u.
Pregovori su uspeno okonani nakon dva meseca, za vreme kojih je Riard iskazao
istrajnost i vrstu viziju. Uprkos tome, Virgin Atlantic dri rekord po brzini kojom je
novoosnovana kompanija postala operativna.

75

ZAKLJUAK

Komunikacija, kako formalna, tako i neformalna, obavlja se na svim nivoima u

okviru organizacije i proima sve sektore i odeljenja organizacije. Ona se neminovno
odvija, te je pojedinac prinuen, eleo to ili ne, na uspostavljanje komunikacije sa svojim
kolegama i nadreenima. Komunikacija unutar organizacije ne moe biti nasumian i
sporadian proces. Da bi ona vodila poveanju motivacije zaposlenih i ostvarenju boljih
poslovnih rezultata, mora biti planirana i efektivna.
Organizacije koju su uspostavile strategijski pristup interne komunikacije i razvile
snanu kulturu interne komunikacije imaju bolju internu komunikaciju od organizacija
koje je vide kao sporednu stvar i preputaju je pojedincima. Dobra komunikacija vodi
koheziji unutar organizacije, kao i boljoj koordinaciji. Zaposleni su produktivniji, iz
razloga to razumeju svoju ulogu unutar organizacije, kao i vanost svog doprinosa. Pored
toga, oni imaju i oseaj pripadanja organizaciji u celini. Dobro uspostavljena interna
komunikacija pozitivno utie na produktivnost rada, to sa druge strane pozitivno utie na
poslovne performanse organizacije.
Interna komunikacije utie i na motivaciju zaposlenih, to pozitivno utie na
produktivnost rada, a samim tim i na poslovne rezultate . U organizacijama sa visoko
efektivnom komunikacijom neguje se fidbek, kako pozitivan tako i negativan, to vodi
veoj posveenosti zaposlenih, motiviui ih da rade u skladu sa ciljevima organizacije.
Zaposleni ija se re vrednuje prilikom donoenja odluka su zadovoljniji poslom, te se
stvara pozitivna radna atmosfera i vea motivacija za rad. Visoko efektivne kompanije
angauju i zadravaju zaposlene sa iznad prosenim performansama sistemom
nagraivanja koji se vezuje za organizacionu poslovnu strategiju. U visoko profesionalnim
organizacijama, uspostavlja se direktna komunikacija izmeu menadera i zaposlenih oko
njihove uloge u postizanju organizacionih ciljeva.
U organizacijama koje su uspeno inplementirali internu komunikaciju, top
menadment prepoznaje ulogu koju komunikacija igra u upravljanju ponaanjem koje je u
skladu sa poslovnim ciljevima. Ove organizacije fokusiraju komunikacione napore na
buenju i odravanju svesti zaposlenih o korporativnoj viziji i ciljevima.
Savremene organizacije shvataju znaaj uspostavljanja efektivne interne
komunikacije, pa stoga one imaju dokumentovanu strategiju interne komunikacije pomou
koje se vode komunikacione aktivnosti.
Interna komunikacija, u savremenim uslovima poslovanja, tj. u uslovima
globalizacije trita, sve otrije konkurencije, tehnolokih inovacija, predstavlja vitalni
faktor uspeha organizacije. Na osnovu iznetog moemo zakljuiti da je dokazana poetna
hipoteza da strategijski pristup internoj komunikaciji pozitivno utie na poslovne
performanse preduzea.
Liderstvo je veoma vano za funkcionisanje savremene organizacije. U
savremenim dinaminim poslovnim uslovima, procesima globalizacije i tehnolokog
progresa, kada dolazi do znaajne promene organizacionih struktura, liderstvo dolazi do
izraaja. Lider upravlja i vodi organizaciju. U najteim vremenima oni ne prezaju od
76

preuzimanja potpune odgovornosti za budunost organizacije. Oni motiviu svoje

zaposlene i daju potrebnu snagu da se prebrode teke prilike. Oni imaju viziju i ulivaju
sigurnost u bolju budunost. Lideri vre uticaj na svoje sledbenike svojim autoritetom, a ne
na osnovu svoje pozicije. Lideri su harizmatine linosti, odnosno poseduju osobine
izuzetnog kvaliteta koje su osnov uticaja na svoje sledbenike. Vrenje uticaja je u cilju
ostvarivanja organizacionih ciljeva.
Pregovaranje je vaan poslovni segment tokom kojeg pregovarake strane nastoje
da ostvare svoje organizacione ciljeve. Pregovaranje je proces kojim se reavaju
meusobne razlike ili problemi izmeu suprotstavljenih pregovarakih strana. U
pregovorima uestvuju najmanje dve, ali moe biti i vie pregovarakih strana.
Pregovaranje je dobar nain za reavanja konflikta. Pregovaranjem se dolazi do sklapanja
sporazuma, uvrivanja i unapreenja postojeih meusobnih odnosa. Pregovaranje ima
za cilj postizanje ishoda kojim su zadovoljne sve pregovarake strane (win/win rezultat),
jer je samo takav ishod trajno reenje, koje garantuje stabilnost i dugorono kvalitetne
odnose. Dobar pregovara nikada ne upada direktno u vatru i ne ulazi u otvoren sukob, ve
e se svojski potruditi da ga izbegne i da na elegantan i suptilan nain rei konkretan
problem. Osnovna elementi pregovaranja su pregovarai, proces pregovora i rezultat
pregovora.
Liderstvo i pregovaranje su dve povezane kategorije. Uspeni lideri su dobri
pregovarai. Liderstvo kao skup vetina ima odluujuu ulogu u procesu pregovaranja.
Lideri su ti koji vode pregovore, samostalno ili kao deo pregovarakog tima. Oni koriste
strategije i taktike pregovaranja kako bi ostvarili svoje poslovne ciljeve. Strategije i taktike
koje koriste pregovarai su zapravo liderske vetine i sposobnosti. Liderstvo kao skup
vetina je proces koji se konstantno ui i razvija. Uspeni lideri su spremni na svakodnevno
prihvatanje novih znanja kako bi se neprekidno usavravali. Oni tee savrenstvu. Uspeni
lideri dobro poznaju pregovarake tehnike, jer je to sastavni deo njihovog polja delovanja,
odnosno njihove ekpertize. Oni prepoznaju znaaj koji ima dobra i sistematina priprema,
pa stoga detaljno planiraju svoje korake i postupke, kao i da anticipiraju korake i postupke
suprotne strane u pregovarakom procesu. Kako bi ostvarili svoje interese i interese
organizacije, lideri pregovarai koriste razne kompetitivne i kooperativne strategije i
taktike, u zavisnosti od cilja i interesa koji se ele ostvariti. Na osnovu navedenog,
moemo zakljuiti da je i druga poetna hipoteza da liderstvo kao skup vetina ima
odluujuu ulogu u procesu pregovaranja dokazana u ovom radu.

77

LITERATURA
Baker, G. (2011) Degrees of Leadership, NZ Business, Vol. 25, Issue 8, pp. 34-36
Bard, J.F. (1987) Developing Competitive Strategies for Byer-Supplier Negotiations,
Management Science, Vol.33, Issue9, pp.1181- 1191
Bottazzo, V. (2005) Intranet: A Medium of Internal Communication and training,
Information Services & Use, Vol.25, Issue 2, pp. 77-85
Byron, K. (2008) The Communication and Miscommunication of Emotion by Email,
Academy of Management Review, Vol.33, Issue 2, pp. 309-327
Cagle, J. (2006) Internal Communication during a crisis pays dividends, Communication
World, Vol.23, Issue 2, pp. 22-23
Chong, M. (2009) The Role of Internal Communication and Taining in Infusing
Corporate Values and Delivering Brand Promise: Singapore Airlines Experience,
Corporate Reputation Review, Vol.12, Issue 2, pp. 106-119
Cronnin-Harris, C. (2004) Negotiation Strategy: Planning is critical, CPA Journal,
Vol.74, Issue 12, pp.44-45
DAprix, R. (2009) Communicating Strategy in Financial Meld Down, Strategic
Communication Management, Vol.13, Issue 1, p.13
De Bussy et al. (2003) Stakeholder Theory and Internal Marketing Communication: A
Framework for Analysing the Influence of New Media, Journal of Marketing
Communication, Issue 9, pp. 147-161
Dobrijevi, G. (2011) Poslovno komuniciranje i pregovaranje, Univerzitet Singidunum,
Beograd
Dobrijevi, G. (2005) Sloenost poslovnog komuniciranja u multikulturalnom okruenju,
magistarski rad objavljen na Ekonomskom fakultetu univerziteta u Beogradu
Dolphin, R. (2005) Internal Communications: Todays Strategic Imperative, Jounal of
Marketing Communications, Vol.11, No.3, pp.171-190
Dortok, A. (2006) A Menagerial Look at the Interaction Between Internal
Communication and Corporate reputation, Corporate Reputation Review, Vol.8, Issue 4,
pp. 322-338
78

Elms, D. (2006) How Bargaining Alters Outcomes: Bilateral Trade Negotiations and
Bargaining Strategies, International Negotiation, Vol.11, Issue 3, pp. 399-429
Gill, L. (2009) LBMC: Taking Internal Communication to a new Height, CPA Practise
Management Forum, Vol.5, Issue 4, pp. 9-13
Gray, R. (2005) Effective Internal Communication Starts at the Top, Communication
World, Vol.22, Issue 4, pp. 26-28
Kim, H.P., Fragale, R.A. (2005) Choosing the Path to Bargaining Power: An Empirical
Comparison of BATNAs and Contributions in Negotiations, Journal of Applied
Psychology, Vol. 90, No.2, pp. 373-381
Khan, J. (2000) Internal Communications: Ensuring Strategy and Measurement Coexist,
Public Relations Tactics, Vol.7, Issue 2, p.20
Mai, B., Lonarevi, R., orevi-Boljanovi, J. (2007) Menadment, principi, koncepti
i procesi, Univerzitet Singidunum, Beograd
Meade, J.A., (2010) Strategic planning for Internal Communications, CPA Practise
Management Forum, Issue 3, pp.1-9
Milisavljevi, M (2008) Liderstvo u preduzeima, Megatrend univerzitet, Beograd
Miljevi, M. (2010) Poslovna etika i komuniciranje, Univerzitet Singidunum, Beograd
Mintzberg, H. (1998) Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School
press, Boston
Neidel, B. (2010) Negotiations - Chinese Style, China Business Review, Vol.37, Issue 6,
pp.32-35
Northouse, P. (2008), Liderstvo, teorija i praksa, Data status, Beograd
Opitz, I. (2003) Good Internal Communication increases Productivity, Freiberg Working
Papers, Issue 7, pp. 1-18
Oreg, S., Berson, Y. (2011) Leadership and Emplyees Reaction to Change: The Role of
Leaders Personal Atributes and Transformational Leadership Style, Personnel
Psychology, Vol. 64, Issue 3, pp. 627-659
Petkovi, M. Janiijevi, N. i Bogievi Miliki, B. (2003), Organizacija, Ekonomski
fakultet, Beograd

79

Rudder, G. (2011) Vision and Leadership, Pulp&Paper International, Vol.53, Issue 9,

pp. 21-23
Sabeh, S. (2008) Advice and Strategies for Effectively Engaging in Vendor Contract
Negotiations, Credit Union Journal, Vol.12, Issue 29, p.8
arenac, R., Pavlii, N., Begu, B. (2006) Pregovaranje i pregovarake vjetine, Uprava
za kadrove, Podgorica
Thurston, L.D. (2006) Internal Corporate Communications Vital in times of Change,
Caribbean Business, August 31., p.38
Tichy, N.M.,Cohen,E.(2003) Business leadership, Jassey-Bass Business & Management
series
Van, C. (2011) Three Maxims for Successful Negotiations, Supervision, Vol.72, Issue 5,
pp. 19-20
Wanetick, D. (2011) Win Negotiations Before They Begin, Directors&Boards, Vol.35,
Issue 3, pp. 47-49
Weiss, J., Donigian, A., Hughes, J. (2010) Extreme Negotiations, Harvard Business
Review, Vol. 88, Issue 11, pp. 66-75
Widlic, K., Briggs, R., Rivas-McMillan, M. (2007) Describe a Cultural Communication
That you Experienced and How you Would Handle it Differently now, Communication
World, Vol.24, Issue 1, p. 14
Williams, C. (2011) MGMT4, South-Western College Pub, 4th edition, Mason OH
Wood, J. (1999) Establishing Internal Communication Channels That Work, Journal of
Higher Education Policy & Management, Vol.21, Issue 2, p. 135
Yates, K. (2006) Internal Communication Effectiveness Enhances Bottom-line Results,
Journal of Organizational Excellence, Vol.25, Issue 3, pp. 71-79

ONLINE IZVORI:

Best Alternative to a negotiated agreement

http://en.wikipedia.org/wiki/Best_alternative_to_a_negotiated_agreement
Enrons Indian negotiation debacle
http://www.negotiations.com/case/negotiation-project-india/
80

Power Negotiation
http://www.negotiations.com/case/power-negotiation/
Richard Branson
http://en.wikipedia.org/wiki/Richard_Branson
Richard Bransons Entrepeneurial Airlane
http://www.negotiation.biz/artman2/publish/Business_1/Richard_Branson_s__Entrepreneu
rial_Airline_19.shtml
The Panama Canal Negotiations
http://www.negotiations.com/case/canal-route/

81