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PROYECTOS DE I+D, CARACTERIZACIN DEL

TIPO DE INVESTIGACIN Y EL ROL DE GERENTE
DE PROYECTOS
Conference Paper November 2014
DOI: 10.13140/RG.2.1.2427.8248

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115

3 authors, including:
Anbal N. Cassanelli

Gonzalo Fernandez-Sanchez

Universidad Nacional de Mar del Plata

European University of Madrid

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PROYECTOS DE I+D, CARACTERIZACIN DEL TIPO DE INVESTIGACIN

Y EL ROL DE GERENTE DE PROYECTOS
R&D PROJECT, RESEARCH TYPE CHARACTERISATION AND PROJECT
MANAGER ROLE
Cassanelli, A. N., Guiridlian Guarino, M. C.
Universidad Nacional Mar del Plata, Argentina
Fernndez Snchez, G.
Universidad Europea de Madrid, Espaa

Resumen
En este artculo se pone de manifiesto la importancia del sector de la I+D y su organizacin
fuertemente proyectizada que la convierte en un rea clave para la aplicacin de metodologas de
gestin de proyectos. Se analizan los modelos de procesos de la I+D para proponer un esquema
basado en dominios interrelacionados que permite dar pie a la identificacin y caracterizacin de
la investigacin bsica, aplicada, desarrollo e innovacin. A partir de ah, se comparan las
competencias entre el gestor de proyectos general y los investigadores principales (gestores de
proyectos de I+D de facto). Se concluye que existe una gran diferencia entre conocimientos y
competencias requeridos para la gestin. Se muestran las dos tendencias que existen en el sector
de I+D y la propuesta de separacin del roles y la creacin de una nueva figura distintiva del
investigador principal que se ocupe de la gestin de proyectos.

Palabras Claves
I+D, Proyectos de I+D, procesos de I+D, gestor de proyectos de I+D, competencias del gestor de
proyectos

Abstract
This article highlights the importance of R&D sector, which is strongly projectized. To achieve
its objectives, R&D projects demand the application of project management methods, tools and
techniques. It is proposed a model that outlined the general domains of the different possible
types of R&D projects, including innovation, in order to identify their singularities. It is also
analyzed comparatively the skills of project managers defined by IPMA and PMI standards with
those of the principal researchers, responsible managers of research projects. It is established that
competencies are quite different (synthetic and strategic mind vs analytical and technical mind).
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Based on previous results, it is proposed to have in mind the differences between domains (basic
research, applied research, development and innovation) and to establish a separation of roles: to
create a new distinctive figure apart of the principal researcher based on R&D project
management.

Keywords
R&D, R&D Projects; R&D Project Manager; R&D Process; Project Manager Competencies

Introduccin
El sector de la investigacin y desarrollo tiene una relevancia significativa en la actividad
econmica global. Segn reporta la National Science Board (2012) (1), para todos los pases
desarrollados este sector recibi desde principio de este siglo una inversin anual promedio
superior al 1.5% del PBI. Por ejemplo, la inversin acumulada en el ao 2009 se estima que fue
mayor a 1,200 billones de dlares. Este sector que esencialmente se estructura para alcanzar sus
resultados con organizaciones fuertemente proyectizadas posee caractersticas singulares que
diferencian sus proyectos de otros sectores de actividad, por ejemplo los que se desarrollan en
sectores industriales (Alabau, 2011) (2).
Para el abordaje de la complejidad del sector de I+D se propondr un esquema de trabajo que
sintetice el proceso de I+D general para identificar las unidades bsicas constitutivas y, a partir de
l, identificar las caractersticas singulares de cada actividad diferenciada y; en segundo lugar,
analizar las competencias requeridas para los gestores de proyecto basada en los estndares y
compararlas con las competencias para esta rea de los investigadores principales de los
proyectos de I+D. En este trabajo se supone que los investigadores principales son los gestores de
proyectos de investigacin de facto. Sobre esta base se evala la viabilidad de la responsabilidad
del investigador principal en ambos roles.

Tipos de proyectos de investigacin

Para Albornoz (2014)(3) los lmites entre la ciencia y la tecnologa no estn claros, pero sugiere
que deben ser diferenciados dado que remiten a procesos distintos y actores con lgicas
diferentes en los procesos que involucran la toma de decisin. Esta distincin es clave tanto para
el diseo de polticas como para la gestin de la investigacin. As, para la gestin de proyecto se
hace necesario reconocer las diferencias entre la investigacin y el desarrollo y, es imprescindible
visualizar el sector de I+D como constituido por procesos de componentes diferentes (Lambert,
2006) (4). Para Lambert, es posible identificar en el ciclo de vida de la investigacin tres fases
con caractersticas propias, constituidas por una etapa de investigacin bsica o exploracin, otra
de investigacin aplicada y, finalizando por una de desarrollo u optimizacin.

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En este sentido, resulta importante contar con una definicin estndar sobre estos aspectos que
permita identificar la etapa o fase a la que pertenece el proyecto de investigacin. El Manual de
Frascati (OCDE, 2002) (5), provee definiciones estndar para investigacin bsica, aplicada y
desarrollo experimental. Las distingue como:

La investigacin bsica se lleva a cabo para hacer progresar los conocimientos, sin
intencin de obtener a largo plazo ventajas econmicas o sociales sin un esfuerzo
deliberado por aplicar los resultados a problemas prcticos ni transferirlos a los sectores
responsables de su aplicacin.
La investigacin aplicada consiste en trabajos originales realizados para adquirir nuevos
conocimientos; sin embargo, est dirigida fundamentalmente hacia un objetivo prctico
especfico. La investigacin aplicada se emprende para determinar los posibles usos de los
resultados de la investigacin bsica.
El desarrollo experimental consiste en trabajos sistemticos fundamentados en los
conocimientos existentes obtenidos por la investigacin o experiencia prctica, que se
dirigen a la fabricacin de nuevos materiales, productos o dispositivos, a establecer nuevos
procedimientos, sistemas y servicios, o a mejorar considerablemente los que ya existen.

Por ltimo, en el sector de I+D+i cuenta tambin con proyectos de innovacin, que se define
como el desarrollo de un nuevo producto, servicio o proceso partiendo del conocimiento existente
(Filippov and Mooi, 2010) (6).
La norma europea CEN/TS 16555-1 (CEN, 2013)(7) prev una estandarizacin del proceso de
innovacin, definido ahora como un modelo de proceso de flujo continuo de generacin de ideas,
la gestin de las mismas y el desarrollo como proyecto, la introduccin y explotacin en el
mercado, y la evaluacin y mejora a partir del desempeo.
Para el caso espaol y recientemente tambin aplicada en Portugal, el sector de I+D dispone de la
serie de normas UNE 166000 basada en la estandarizacin de la gestin de la investigacin, el
desarrollo y la innovacin, con un grupo de trabajo WG 201 de CEN sobre I+D+i. En estas
normas se proponen procesos de I+D+i donde a partir de la investigacin, desarrollo y nuevas
ideas se emprenden proyectos de innovacin. Sin embargo, cuenta con limitaciones en relacin a
su fin ltimo, que es siempre el producto, la relacin entre las etapas de la I+D+i con fuerte
carcter lineal, deja sin contemplar la posibilidad de gerenciamiento y en particular la gestin de
carteras de proyectos y se centra en la documentacin de procesos (Cynertia, 2010) (8).
En el contexto actual, donde en un mismo proyecto pueden coexistir uno o varios procesos de
investigacin tales como bsica, aplicada, desarrollo e innovacin, resulta oportuno definir un
esquema de dominios que permita caracterizar qu tipo de actividades de investigacin se
desarrollan dentro del mismo incorporando al anlisis la diversidad que efectivamente puede
ocurrir (Figura 1).
El modelo de dominios tiene en cuenta la complejidad del producto de un proyecto de I+D+i y
evita los estadios prefijados contemplando regiones mixtas y evoluciones aleatorias entre los
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mismos. De esta manera la generacin de ideas puede iniciar un proyecto en cualquier regin del
modelo con un trayecto durante su evolucin que contempla una o varias opciones. El producto
de un proyecto definido en alguna regin puede ser un conocimiento publicable, patentable, o un
estadio en la evolucin de un producto tanto una mercanca, servicio o una mezcla. La innovacin
adopta una definicin abarcativa y se hace presente en todas las regiones del modelo de
dominios, tanto para la investigacin bsica, como aplicada y de desarrollo.
En el siguiente punto profundizaremos en el anlisis de las caractersticas de los dominios de la
Figura 1.

Desarrollo

Innovacin
Investigacin
Aplicada
Investigacin
Bsica

Figura 1. Modelo de Dominios para la Caracterizacin de Proyectos del Sector de I+D+i.

Proyectos del sector de I+D+i, caractersticas

En particular para el sector de I+D, el grado y extensin de la implementacin de metodologas,
tcnicas y conocimientos de gestin de proyecto est ntimamente relacionada con el nivel de
incertidumbre sobre los resultados de las actividades desarrolladas y las caractersticas de los
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miembros del equipo de proyecto. A mayor nivel de incertidumbre, como la que se presenta en
los proyectos de investigacin bsica, ms cuidadosamente debe evaluarse la implementacin de
manera que las actividades de gestin de proyectos permitan potenciar las capacidades de los
equipos de trabajo (Lambert, 2006).
Por tanto, parece necesario distinguir las caractersticas inherentes a cada actividad en proyectos
de investigacin bsica, aplicada y desarrollo as como las competencias y conocimientos para
gerenciar cada uno.
En este sentido segn Van Ark, en los proyectos de I+D encontramos dos aspectos que los
pueden diferenciar tanto en el mbito tcnico como de gestin, y estn relacionados con la
caracterstica de la actividad desarrollada y si el resultado esperado es un conocimiento o un
producto comercial nuevo (Van Ark et al, 2008)(9).
Por ejemplo las actividades en investigacin aplicada y desarrollo, que representaron
aproximadamente el 95% de la actividad del sector de I+D en USA durante el ao 2004, los
proyectos cuentan con un plazo de ejecucin de dos aos con un objetivo comercial al finalizar
ese periodo. Por otro lado, la investigacin bsica que representa el 5% de la actividad del sector
de I+D, se caracteriza por contar con un plazo de ejecucin superior a tres aos y carecer de un
objetivo comercial inmediato al finalizar el proyecto (US Business R&D in 2004)(10).
Asimismo los proyectos de I+D cuando se los compara con otros sectores de actividad con mayor
madurez se caracterizan por contar con niveles significativos de riesgo e incertidumbre (Rammer
et al, 2009) (11). Las componentes de gestin que se ven frecuentemente afectadas son los
cambios en alcance, objetivos y plazo que experimentan (Verma et al, 2011)(12).
Para los proyectos que se encuentran en una posicin prxima a convertirse en un producto
destinado a un mercado, se vuelven preponderantes las componentes de incertidumbre
tecnolgica y la expectativa de demanda sobre el producto, afectando la definicin de objetivos
concretos y la viabilidad de la tecnologa resultante en la etapa de planificacin del proyecto
(Zhao and Yu, 2013)(13). De manera que la gestin de riesgos cobra una relevancia significativa
(Alabau, 2011), de todas formas presentan excelentes oportunidades de desarrollo aun
experimentando desviaciones en algunos objetivos (Cynertia, 2010)(14). Aunque se debe
considerar permanentemente esta condicin propia de los proyectos de I+D, como por ejemplo en
el sector de innovacin que puede experimentar un alto porcentaje de fracaso de proyectos y
cancelaciones durante la ejecucin (Anbari and Kwak, 2004) (15). Como referencia de esta
caracterstica Cooper et al (2004) (16) estiman tambin que slo uno de cada diez innovaciones
de productos tiene xito en el mercado.
Por ejemplo, la industria farmacutica experimentaba una tasa de xito de proyecto de desarrollo
de drogas inferior al 10 % cuando se considera desde el primer estudio en humanos hasta la
puesta en marcha (CMR International, 2006) (17). Cuando consideramos proyectos de desarrollo
e innovacin con un horizonte temporal ms corto (6 meses a 2 aos), con un nivel de riesgo
tcnico menor, el riesgo que presentan es de mercado.
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Pero en cualquier caso, la eficiencia o las tasas de xito son mtricas que presentan dificultades
de anlisis, en el sentido que generalmente la medicin se realiza a travs del xito econmico,
las publicaciones o patentes. Sin embargo segn (Snchez and Prez, 2002)(18) debera ser
definido y medido a travs del uso ptimo de procesos y de la gestin de los insumos de I+D con
el fin de lograr los objetivos tecnolgicos y de mercado. Estos autores, hacen notar en forma
adicional que se conoce muy poco sobre las actividades que desarrollan los gestores los proyectos
de I+D y sobre el anlisis de eficiencia de los mismos.
En cuanto a los recursos afectados a los proyectos de I+D y en particular a su distribucin
temporal dentro del presupuesto, Rammer et al (2009) consideran que los proyectos de
investigacin suelen estar asociados con altos costes de entrada relacionados con inversin en
laboratorios y capital humano.
Las diferentes caractersticas entre los proyectos de investigacin y desarrollo se ven reflejadas
directamente en las estructuras de costes de cada uno. La mayor diferencia encontrada por Van
Ark et al (2008) es que las empresas utilizan proporciones similares de gastos corrientes para
ambas actividades, mientras que el balance entre los recursos humanos y el equipamiento es muy
marcado hacia la partida de personal en el caso de investigacin (60 % frente al 15 %), mientras
que en desarrollo existe se presenta ms equilibrada (43 % frente al 31 %).
En trminos de locacin por tipo de proyectos, la investigacin bsica se desarrolla
principalmente en las universidades, en tanto que la investigacin aplicada es ms frecuente en
los centros de investigacin y finalmente en la industria es donde se observan principalmente los
proyectos desarrollo e innovacin (Arnold et al, 2010) (19). Por ejemplo, proporcionalmente la
distribucin de proyectos de investigacin bsica es del 60 % en las universidades y el 20 % en la
industria para EEUU (SEI, 2014)(20).
Analizando los organismos financiadores para proyectos de I+D en EEUU (SEI, 2014) se aprecia
en el periodo 1990 a 2011 que para la investigacin bsica, la administracin pblica financia
aproximadamente el 60 %, las instituciones acadmicas y organizaciones sin nimo de lucro algo
ms del 20 % y, el resto el sector privado. Sin embargo, en la investigacin aplicada es este
ltimo quien financia y desarrolla ms del 80 % de los proyectos.
En la Tabla 1 se puede observar las caractersticas cualitativas de cada tipo de proyecto que se
encuentran en el sector de I+D. Se incluyen sintticamente las valoraciones de grado de
complejidad, logro de objetivos, incertidumbre y riesgo, plazos, costes, RRHH y la organizacin.
Cuando revisamos las valoraciones de la tabla teniendo en cuenta el aporte que puede obtenerse
desde la gestin para este tipo de proyectos, se puede apreciar que existe una diferencia
significativa entre un proyecto de investigacin bsica y uno de desarrollo tanto en los objetivos,
el riesgo, los plazos, los costos, los recursos humanos y la organizacin donde se llevan a cabo.
Por ejemplo, es poco probable que encontremos un investigador con fuertes competencias para
trabajar en investigacin bsica hacindolo en un proyecto de desarrollo. Asimismo son
diferentes las caractersticas de la incertidumbre y el tipo de riesgo que debe se debe gestionar,
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las fuentes de recursos financieros, los montos de estos recursos, el mbito donde se desarrollan y
los plazos de ejecucin.
Debido a estas caractersticas singulares parece consolidarse la hiptesis que estos proyectos
deberan gestionarse de modo diferencial segn si el proyecto es de investigacin bsica,
investigacin aplicada, desarrollo o innovacin.

Roles y competencias del Gestor de Proyectos de I+D

Como se puede establecer de los prrafos previos la aplicacin estructurada de metodologas de
gestin de proyectos debe considerar las particularidades de la actividad del sector de I+D, y
dentro de este sector las caractersticas de los diferentes proyectos que se realizan. La cuestin
que se plantea es, en cada caso particular, cunto valor puede agregar la implantacin de una
aplicacin metodolgica de gestin para estos proyectos. Esta, debera ser una extensin de las
metodologas tradicionales o considerarse un punto de vista particular. La resolucin de estas
cuestiones presenta dificultades similares a los problemas que el investigador est tratando de
resolver en los proyectos de I+D (Lambert, 2006).
Se encuentra establecido que la aplicacin de metodologas tradicional de gestin de proyectos
otorga beneficios en la reduccin de la incertidumbre. Esta circunstancia hace que esta modalidad
se haya convertido en la manera de gestionar estas iniciativas en los proyectos de innovacin que
desarrollan las empresas (Filippov and Mooi, 2010). La innovacin en este caso es una etapa
previa que se encuentra prxima a la de produccin.
Esta aplicacin evidente en el caso de proyectos de innovacin de las metodologas tradicionales,
experimenta importantes cambios de escenario y restricciones al comparar, por ejemplo, las
caractersticas propias entre este sector y el de investigacin bsica, en la Tabla 1. Por ejemplo, la
comunicacin con un cientfico en un proyecto de investigacin bsica y con un tecnlogo en uno
de innovacin requiere caractersticas y competencias diferenciales de parte de los integrantes de
los equipos de direccin de proyecto.
Si bien parecera ser que en los proyectos de innovacin la aplicacin de metodologas cuenta con
la ventaja de un entorno prximo a la produccin, los investigadores industriales tienen unas
caractersticas singulares: conflicto de doble pertenencia a la empresa y a la comunidad cientfica;
con el tiempo una relacin inversa entre creatividad y experiencia; y la dificultad que tienen en
colaborar con otros grupos de trabajo, Petroni et al (2012)(21).
Est claro que el sector de I+D se caracteriza por estructuras de organizacin fuertemente
proyectizada y, se hace evidente que el equipo responsable por la gestin de proyecto es un
componente clave en este entorno.
Las competencias requeridas por los cuerpos de conocimientos de referencia en el sector de
gestin de proyectos para los integrantes de estos equipos pone en evidencia la exigencia sobre
estos recursos humanos. En la Tabla 2, se presenta de modo resumido las competencias generales
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para un gestor de proyectos establecidas por la International Project Management Association

identificada como ICB Versin 3.0 (22).
Tabla 1. Proyectos de I+D+i. Caractersticas.

Tipos de Proyecto de I+D+i

Proyecto de Investigacin

Proyecto de
Desarrollo

Proyecto de
Innovacin

Bsica

Aplicada

Grado de
Complejidad

Muy Alta

Alta

Media

Media-Baja

Logro de
Objetivos

Muy Bajo

Bajo

Medio

Alto

Incertidumbre
y Riesgo

Muy Alto

Alto

Menor que
Investigacin

Menor que I+D

Plazos

Muy Largos

Largos a Medios

Medios

Cortos

Costes

Muy Altos

Altos

Altos-Medios

Altos-Medios

RRHH

Mxima
Calificacin
Acadmica y
Trayectoria en
Ciencias Bsicas

Mxima
Calificacin
Acadmica y
Trayectoria en
Ciencias en
General

Tecnlogos.
Cientficos.
Calificacin
Acadmica de
Posgrado

Universidades
Centros de
Investigacin
Grandes
Empresas

Centros de
Investigacin
Universidades
Grandes
Empresas

Organizacin

Empresas
Centros de
Investigacin
Universidades

Tecnlogos.
Calificacin
Acadmica de
Grado y
Posgrado
Empresas
Centros de
Investigacin
Universidades

Como se aprecia de la Tabla 2, las competencias requeridas demandan de los recursos humanos
un grado de madurez elevado en gestin de proyecto, formacin permanente y experiencia en
estas responsabilidades.

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Para los proyectos de I+D que se desarrollan en el sector acadmico estas responsabilidades
recaen sobre su mejores recursos humanos que son los investigadores principales. Tantos las
organizaciones de ciencia y tecnologa como los organismos de financiamiento establecen su
preferencia sobre que los investigadores principales sean responsables por la planificacin,
gestin, ejecucin, reportes, etc. de los proyectos a los que le asignan fondos para su
consecucin.
En este sentido, es poco frecuente que a los investigadores principales se les requiera
competencias en gestin de proyectos de I+D. Por ejemplo, en el sistema cientfico tecnolgico
de Argentina la evaluacin de investigadores cuenta con un sistema de categorizacin de cinco
niveles. La organizacin responsable de este sistema es la Secretara de Polticas Universitarias
(SPU) del Ministerio de Educacin de la Repblica Argentina. Las pautas de evaluacin de los
investigadores consideran los antecedentes en las reas de: formacin acadmica, cargo en
docencia, actividad y produccin en docencia, investigacin cientfica o artstica o desarrollo
tecnolgico en proyecto acreditado, actividad y produccin en investigacin cientfica o
desarrollo tecnolgico, produccin artstica, transferencia de conocimientos, formacin y
direccin de recursos humanos para la investigacin, el desarrollo tecnolgico y la creacin
artstica y gestin de la universidad. Para el caso de Mxico, que cuenta con el Sistema de
Investigadores Nacionales (SIN) que depende del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa
(CONACYT) (23), por ejemplo para el rea VII: Ingenieras Criterios Especficos de Evaluacin
de los investigadores los mismos son similares al caso argentino.
Como se puede observar de las pautas, las mismas hacen foco en los antecedentes del
investigador a travs de los resultados en sus reas de trabajo centrales, el grado acadmico, la
actividad en docencia, la investigacin, la generacin de patentes, etc.
Al comparar las competencias exigidas en el ICB-Versin 3.0 para la gestin de proyectos, Tabla
2, con los criterios para la evaluacin de investigadores tanto en Argentina como en Mxico, se
observa que los esquemas de categorizacin de los investigadores se centran en el producto de la
investigacin y queda sin contemplar los aspectos relacionados con la gestin de proyectos.
Si bien el sistema de ciencia y tcnica que contrata al investigador no considera las competencias
de gestin de proyectos para su categorizacin, la forma de organizacin del sector de tipo
proyectizada muestra que estas son imprescindibles para el investigador responsable de la
direccin en los proyectos de I+D.
Se han encontrado dos tendencias para abordar la gestin de proyectos en el sector de I+D, por un
lado se impulsa la formacin de los investigadores principales en gestin de proyectos, por otro
se introducen, estructuras de organizacin basadas en los estndares tradicionales de gestin de
proyectos.
En el primer caso Lamblin and Cedir (2010) (24) proponen que el investigador principal debe
contar con 20 habilidades claves, donde se incluye adems de las competencias cientficas, las
competencias especficas de gestin de proyectos y las competencias personales. En esta misma
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direccin Divjak and Kukec (2008) (25), a partir de encuestas a los investigadores principales de
proyectos de I+D en Croacia, detectan que existe una falta de formacin de profesores e
investigadores en el rea de gestin de proyectos y, como solucin proponen el desarrollar un
programa de formacin que permita fortalecer estas competencias
Tabla 2. Competencias resumidas para un gestor de proyectos de IPMA
IPMA Competences Baseline (ICB-Versin 3.0)
Competencias

Personales

Tcnicas

Confianza en s mismo, motivacin, autocontrol, compromiso, liderazgo,

relajacin, actitud abierta, creatividad, orientacin a resultados, eficiencia,
consulta, negociacin, conflictos y crisis, fiabilidad, apreciacin de valores,
tica.
xito en la direccin de proyectos, partes involucradas, requisitos y objetivos del
proyecto, riesgo y oportunidad, calidad, organizacin del proyecto, equipos de
trabajo, resolucin de problemas, estructuras del proyecto, alcance y entregables,
tiempo y fases de un proyecto, recursos, coste y financiacin, aprovisionamiento
y contratos, cambios, control e informes, informacin y documentacin,
comunicacin, lanzamiento, cierre de proyecto.

Orientacin a proyectos, orientacin a programas, orientacin a carteras,

implantacin de proyectos, programas y carteras, organizaciones permanentes,
Contextuales
negocio, sistemas, productos y tecnologas, direccin de personal, seguridad,
higiene y medio-ambiente, finanzas, legal.
En el segundo caso, se encuentran ejemplos como el de la Universidad de Castilla-La Mancha
(2014) (26) que propone una organizacin de apoyo a la investigacin. Del anlisis de la
documentacin disponible se puede apreciar que tiene una estructura de Oficina de Transferencia
de Tecnologa (OTT), con funciones ampliadas para apoyo administrativo, donde las
responsabilidades de gestin del proyecto se mantienen en el investigador principal. .
En ambos casos, se mantiene el supuesto que el investigador principal es responsable de la
gestin de sus proyectos de investigacin. Y, en consecuencia, bajo este supuesto, es natural que
reste en su agenda de trabajo un espacio de tiempo a sus actividades de investigacin para
dedicarlas a las de gestin de proyectos para las cuales ha dado muestra de carecer de las
competencias necesarias.
Este hecho se muestra ampliamente en la bibliografa (Cassanelli, 2013; Heinze et al, 2009;
Skelton, 2011; Varas, 2010)(27;28;29;30) que a pesar de disponer de una OTT, el tiempo
dedicado por el investigador a tareas no relacionadas con la investigacin, como es la
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presentacin de propuestas de proyectos, la gestin de costes y plazos, los contratos y becas del
personal investigador, la bsqueda de financiacin, la gestin de riesgos, etc. es una parte
sustancial de su agenda de trabajo semanal que resta espacio a su actividad principal de
investigacin.

Discusin y conclusiones
En este artculo se ha tratado nicamente la gestin de proyectos de I+D como dominios del
proceso de investigacin, tratando cada actividad como una unidad de estudio con caractersticas
diferentes.
Desde luego, para la optimizacin en una organizacin de las actividades de investigacin es
necesaria una gestin inserta en los objetivos estratgicos que contemple las carteras de proyectos
de I+D (Verma et al, 2011). De esta manera se pueden abordar los objetivos y riesgos de cada
proyecto de forma simultnea con el conjunto (De Reyck and Leus, 2008)(31). Sin embargo, en
este trabajo se analizan proyectos y sus caractersticas sin contemplar una interrelacin entre
ellos.
Se estableci que el sector de I+D para el logro de sus objetivos adopta preferentemente formas
de organizacin de tipo proyectizada. Los proyectos del sector cuentan con aspectos singulares,
en particular se encuentran fuertemente caracterizados por su elevado nivel de riesgo e
incertidumbre. En este sentido se aprecia una tendencia de mayor componente en la investigacin
bsica y progresivamente disminuyendo hacia desarrollo experimental, destacndose la
permanencia de la caracterstica. Esta condicin afecta las actividades y las variables generales de
gestin de proyectos tales como costes, plazos y objetivos. Adems de influir sobre el
financiamiento, la organizacin ejecutora y los diferentes tipos de recursos involucrados.
De esta manera se presenta un modelo que permite identificar un conjunto de posibilidades
diferentes en las actividades de I+D en el mismo proyecto. Contempla que los proyectos puedan
incluir actividades caractersticas de investigacin bsica, aplicada, desarrollo, innovacin y
acorde con escenarios existentes una mezcla de estas en diferentes proporciones. De este modo,
es posible caracterizar los proyectos en un espectro amplio y establecer las posibilidades de una
mejor implantacin de metodologas de gestin de proyectos que se adecen a los mismos.
En este sentido, parece necesario establecer un marco de trabajo comn, aunque flexible, que
permita la incorporacin de estndares de gestin de proyectos en el sector de I+D donde las
tcnicas y herramientas tradicionales cuentan con poca posibilidad de transferencia directa debido
a que penalizan las actividades de innovacin y los procesos creativos caractersticos del sector
(Powers and Kerr, 2009) (32).
Con ese fin, se han identificado por una parte las competencias de un gestor de proyectos segn
IPMA y, por otra, los parmetros de evaluacin para la categorizacin de investigadores en los
sistemas de ciencia y tcnica de dos pases de referencia.
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Si bien el sistema de ciencia y tcnica que contrata al investigador no considera las competencias
de gestin de proyectos para su categorizacin, la forma de organizacin del sector de tipo
proyectizada muestra que estas son imprescindibles para el investigador responsable de la
direccin en los proyectos de I+D.
Identificado el problema, parece estril debatir entre las soluciones observadas, como la
formacin del investigador como gestor o el cambio en la organizacin por encima del
investigador. La primera consume un tiempo y esfuerzo del investigador principal que
encontrara mejor destino en los objetivos propios del proyecto de I+D. La segunda si bien
contempla la disminucin de la carga administrativa del proyecto, mantiene la responsabilidad de
gestin del proyecto sobre los investigadores principales. Ambas, consumen tiempo de los
recursos humanos ms valiosos que forman el equipo de proyecto en actividades en las que
carecen de competencias mnimas y tienen un nulo agregado de valor para el proyecto.
En este escenario se abre un espacio para considerar seriamente la posibilidad de la gestin de
proyectos profesional y especializada en el sector de I+D, donde el gestor de proyecto y el
investigador principal son dos roles diferenciados y a la vez presentes en el proyecto.
Ambos tienen espacios de liderazgo diferenciales, el investigador lidera a su equipo y la actividad
investigadora en s y dirige (y decide) con el objetivo de lograr una investigacin cientfica
excelente y publicable o patentable. Mientras que el gestor agregar valor al proyecto, gestionando
los riesgos del mismo, los costes y plazos del proyecto, del equipo de investigador, coordinando
distintas fuentes de financiacin si fuera necesario y logrando proyectos externos e internos para
hacerlo posible, actuando de mediador entre los objetivos cientfico-tecnolgicos de los
investigadores y los objetivos estratgicos de la organizacin.
Esto permitira que el equipo investigador investigue, y el equipo de gestin de proyectos haga
posible que la investigacin pueda llevarse a cabo en las mejores condiciones posibles. Es claro
que tanto el investigador principal como el gestor del proyecto deben conocer y respetar las
importantes labores del otro para el correcto funcionamiento y xito del proyecto. La decisin de
cmo llegar a esa situacin (formando o contratando a profesionales formados) es una decisin
de la organizacin.
Sin embargo, tanto en el mundo acadmico como en el mundo industrial se ha dado por hecho
que el investigador principal, en el primer caso, y el gestor del proyecto en el segundo integran
ambos roles conjuntamente lo que hace perder potencial tecnolgico y de mercado, a la vista de
las competencias que deben tener ambos roles.
En este escenario es recomendable mantener presente la particularidades del sector de I+D, en
particular a las competencias bsicas de un gestor de proyectos debe incorporarse unas
especficas. As no parece que el gestor de proyectos ideal para una investigacin bsica lo sea
para un proyecto de desarrollo experimental, tratndose de riesgos, objetivos, plazos, costes,
contextos e incertidumbres diferentes. El gestor, al igual que un investigador principal requerir

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de amplia experiencia y recorrido cientfico en el mbito de su trabajo, disponiendo de

conocimientos especficos de los dominios de I+D donde est involucrado.
Este artculo contribuye a dar un primer paso hacia la caracterizacin de los distintos proyectos
de I+D basado en dominios, y abre la posibilidad que el investigador principal y el gestor de
proyectos de I+D sean dos roles separados con competencias diferenciadas y diferentes para cada
proyecto de I+D: investigacin bsica, investigacin aplicada y desarrollo experimental adems
de la innovacin de modo transversal, en base a sus caractersticas.
En este escenario, no slo se requiere algunos cambios en las organizaciones de I+D, sino que las
convocatorias de proyectos de I+D que buscan la excelencia en los resultados, comiencen a
plantearse como requerimiento que vayan acompaados de un gestor de proyecto de I+D
especializado en los procesos de gestin de este tipo de proyectos y en sus caractersticas
singulares.

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Contacto
Dr. Anbal N. Cassanelli. Email: acassane@fi.mdp.edu.ar
Universidad Nacional Mar del Plata, Argentina.
Ing. M. Clara Guiridlian Guarino. Email: clara.guiridlian@fi.mdp.edu.ar
Universidad Nacional Mar del Plata, Argentina.
Dr. Gonzalo Fernndez Snchez. Email: gonzalo.fernandez@uem.es
Universidad Europea de Madrid, Espaa.

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