Management Projet

REPUBLIQUE DU BENIN
Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche

Scientifique
Universit dAbomey Calavi
Ecole Polytechnique dAbomey Calavi
MANAGEMENT DES PROJETS
Prpar et anim par

Jol M. ZINSALO
1e Edition
PLAN DU COURS
Objectifs :
Ce module permet aux tudiants de :
-
matriser la terminologie de base du management des projets
faire une diffrence fondamentale entre gestion des projets et Management

des projets
Acqurir les outils et mthodes ncessaires pour manager un projet avec

succs.
Contenu :
Chapitre 1 : DEFINITIONS ET LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DU
PROJET
Chapitre 2 : DECOUPAGE DUN PROJET
Chapitre 3 : PLANIFICATION STRUCTURELLE DES PROJETS
Chapitre 4 : PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE DES PROJETS
Chapitre 5 : PLANIFICATION OPERATIONNELLE DES PROJETS
Chapitre 6 : PLANIFICATION BUDGETAIRE DES PROJETS
Chapitre 7 : MESURE ET CONTRLE DES COTS CONTRLE DE LA
QUALITE ET DU TEMPS DE REALISATION DUN PROJET
BIBLIOGRAPHIE DE BASE
1. Henri-Pierre Maders, Manager une quipe projet, troisime dition, Eyrolles,
Paris, 2003,
2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New

York-USA, 1995
3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software

Development, Prentice Hall (July 16, 2004)
4. Fascicules du projet PADEAR
Notes de cours : Management des Projets
5. Etienne BEAUDOUX, Francis
DOUXCHAMPS, Cheminements dune action de
dveloppement
6. GRAY, C.F et Larson, E.W (2007). Management de projet. Traduction de Yves
Langevin, 3ime dition, Montral, Chenelire-McGraw-Hill.
7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de

projets, Troisime dition, Laval, dition Sigma Delta.
8. OSHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilit de projet. Trois-Rivires,

ditions SMG.
9. BLOCK, A., CONSTANTIN, T., LEDUC, O., OGER, F., RENAULT, O., (2000).
Djouer les piges de la gestion de projet, Paris, ditions dOrganisation.
10. BUTTRICK, Robert, (2002). Gestion de projet en action, Paris, Village mondial.
11. GRAY, F.G., Larson, E.W, (2007). Management de projet, 4ime dition,
Montral, Chenelire McGraw-Hill.
12. HOUGRON, Thierry, (2001). La conduite de projet : les 81 rgles pour piloter vos
projets avec succs, Paris, Dunod.
13.
PICK, Thierry, (1999). Manager une quipe projet. Paris, Dunod.
14.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du rfrentiel de

connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.
15.
RAYNAL, Serge, (1996). Le
management par projet, Paris, ditions
dOrganisation, 1996, 263 pages.
Dr. Jol M. ZINSALO
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INTRODUCTION GENERALE
Le concept de management tire ses origines des thories sur lorganisation du
travail. Le concept dorganisation du travail a subi beaucoup dvolutions et
dapports grce certains courants de pense. Depuis lantiquit jusqu lpoque
contemporaine en passant par le moyen-ge, les choses ont beaucoup chang.
Le management est le fruit de la succession dvnements marqus par
laccumulation des crises et checs qui vont donner un nouvel lan, aux rflexions
sur lorganisation du travail. Cest ainsi quon assistera au cours de lhistoire la
floraison de nouvelles coles de pense sur la relation organisation et efficacit qui
induisent implicitement leur style de management.
Les grands repres historiques de ces vnements qui ont gnr le management
sont :
LAntiquit : Les premiers crits sur la relation entre lorganisation et lefficacit
sont gyptiens (-3000): les grands travaux (la valle du Nil, les pyramides, les villes
et les monuments) ont t raliss en utilisant la trilogie planification-organisationcontrle.
Ainsi, lAfrique est le berceau du management parce quil sagissait
lpoque de lgypte Noire.
La Msopotamie (-1600) connaissait dj la science de la gestion des stocks

et de la trsorerie dentreprise.
La Chine (-1000) avait une organisation mandarinale stabilise par une

pyramide depuis lempereur jusquaux fonctionnaires territoriaux.
La Rome (-400) se prsentait aussi sous forme pyramidale avec un accent

port sur larme.
Le moyen ge (jusquen 1500) a connu de trs importantes formalisations sur la

gestion de la cit, le pouvoir royal, la place du paysan, de lartisan, du marchand.
Cela se traduira par une spcialisation sociale trs pousse par corps identifis.
Lpoque contemporaine : lOrganisation commence tre perue comme base de
lefficacit avec la centralisation des principes pour linitiative et le contrle. Cest
aussi la priode de la cration des manufactures royales, do une mergence de la
Dr. Jol M. ZINSALO
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notion dentreprise au sens moderne du terme avec tous les bouleversements que
cela va entraner jusqu maintenant sur le plan socio-conomique et politique.
Le management au fil des annes sera considr comme une science qui
renvoie
des
notions complexes de gestion auxquelles aucune profession et
aucun automatisme ne sauraient chapper notre poque.

Le management est une discipline qui sapplique plusieurs domaines, il reste un
concept dynamique et transversal. On distingue titre dexemple :
-
le management des ressources humaines (Management des hommes)
le management des moyens techniques, financiers
le management des objectifs
le management des affaires
le management du savoir-faire.
Les principes fondamentaux de la gestion de projet sont dsormais poss :

optimiser les ressources disponibles sous la triple contrainte de cot, dlai, qualit
et la recherche de la plus grande satisfaction du client et des futurs utilisateurs.
Depuis lors, le management de projet va senrichir progressivement au fur et

mesure que de nouveaux secteurs conomiques adopteront ces principes dans des
processus de diffusion du savoir-faire, de la formation, de la normalisation et de
fertilisation croise.
Le management des projets s'est normment dvelopp ces dernires annes et
cela va continuer s'amplifier. Le projet peut tre personnel ou associatif, ce peut
tre un projet spcifique, un projet de service, un projet d'entreprise.
Le management de projets rpond aux impratifs de pertinence en termes de
solution, d'adquation aux diffrents besoins, de ractivit, de prise en compte de
la pluralit des acteurs, d'adaptation et de souplesse.
La gestion de projet est indispensable pour savoir o lon en est un instant donn
sur lavancement du projet dans les domaines des cots, des dlais et de la
configuration. Mais le rsultat de la gestion du projet, cest--dire lobtention un
instant donn dune information sur lavancement du projet, nest pas suffisante
Dr. Jol M. ZINSALO
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pour assurer elle seule le bon droulement du projet. Dautres dimensions, mal
prise en compte dans la gestion de projet savrent fondamentales dans le succs
final : la dimension humaine lie au management des hommes et des quipes,
la
mise
en
place
dun
systme
danimation
et lutilisation optimale des
comptences sont des aspects complmentaires celui des outils et mthodes de

gestion classiques.
Dr. Jol M. ZINSALO
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Chapitre 1 :
DEFINITIONS ET LES FONDAMENTAUX
DU MANAGEMENT DE PROJET
De tout temps l'homme a men des projets. Les ralisations architecturales ou

industrielles, les grandes expditions sont autant d'exemples dont l'histoire est
truffe.
La gestion d'un projet ne ncessite que deux choses : du bon sens et une quipe
motive. Vu le faible pourcentage de projets russis, c'est sans doute que ces
lments sont difficiles obtenir.
Des projets sont entrepris tous les niveaux dune organisation. Ils peuvent
impliquer une seule personne ou des milliers. Les projets constituent souvent des
lments critiques dans la stratgie des entreprises. On peut citer par exemple :
Le dveloppement de nouveaux produits ou services
Les modifications dans la structure, la hirarchie ou le mode de

fonctionnement dune organisation
Le dveloppement ou lacquisition dun systme dinformation nouveau

ou modifi
La construction dun btiment ou dune installation
La conduite dune campagne lectorale
La mise en place de nouvelles mthodes de travail.
Le management des projets correspond aux nouveaux contextes organisationnels,

aux volutions techniques et technologiques, l'informatisation, et permet
d'atteindre un objectif prcis et dlimit avec le maximum d'efficacit, en allant
chercher ponctuellement, de faon transverse, les personnes comptentes et les
ressources juste ncessaires.
Dr. Jol M. ZINSALO
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1. Dfinition de management
Le management dsigne l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion
mise en uvre pour administrer une entit.
Le management est la gestion et lorganisation :
dune entreprise
dune quipe
dun projet.
Le management de projet consiste :
Matriser la technique / les cots/ les dlais
Pouvoir motiver une quipe
Intgrer une bonne communication.
2. Dfinitions relatives au management de projets

Management des projets : Cest lensemble des outils, techniques et mthodes qui
permettent au chef de projet et son quipe de conduire, coordonner et harmoniser
les diverses tches excutes dans le cadre du projet.
Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet.
La gestion de projet est lensemble des outils de gestion ncessaires pour
conduire le projet en termes de performances techniques, de qualit, de contrle des
cots et de maitrise des dlais. Nous sommes ici dans la mthodologie.
La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les
moyens adapts la dimension du projet pour sa mise en uvre optimale. Ces
objectifs sont stratgiques, politiques, organisationnels, et humains.
Pour plus de dtails, la distinction entre direction de projet et chef de projet se
trouve dans leur mission.
En effet, la mission de la direction de projet consiste :
-
Fixer les objectifs, la stratgie, les moyens, l'organisation et le programme

d'actions
Coordonner les actions successives et/ou concomittantes
Matriser c'est--dire tout instant capable, dans tous les domaines, de

modifier la stratgie, les moyens et la structure si un objectif volue ou si le
programme ne peut tre respect
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Optimiser la rpartition des ressources (en main d'uvre, matriel ) en vue

d'arriver une solution optimale ou de moindre cot, dans une vision globale
du projet.
La gestion des projets a pour mission :

-
d'apporter la direction de projet des lments pour prendre en temps voulu

les dcisions permettant de piloter le projet;
de dgager les donnes statistiques rutilisables pour les prochains projets.
Elle comprend :
-
la planification et la matrise des dlais ;
l'estimation et la matrise des cots (cotenance) ;
la gestion des moyens et la logistique du projet ;
la prparation des tableaux de bord et des reportings.
3. Les outils de management des projets

Les outils de management des projets sont :
Les outils dorganisation, de dlgation et de prise de dcision
WBS (Work Breakdown Structure) ou OT (Organigramme des tches)
Les fiches de tches ou fiches de lots de travaux
Les techniques et outils de rsolution de problmes.
Les outils de pilotage
Le contrat (pour connatre lobjectif)
Le plan directeur de projet (pour connatre la route)
Le tableau de bord (pour avoir la situation linstant prsent).
Les outils de communication
Runions
Reportings (compte rendu).
4. Certifications dans le domaine des projets

On compte trois rfrentiels internationaux :
-
Le PMI (Project Management Institute) : il certifie des PMP (Project

Management Professional) et des CAPM (Certified Associate in Project
Management). L'examen est international. Il porte sur l'application des
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connaissances, des outils et des techniques utilises dans le management de

projet. Le rfrentiel de l'examen est le PMBOCK (Project Management body
of knowledge).
-
L'IPMA (International Project Management Association) : il certifie sur quatre

niveaux :
Niveau D : praticien du management du projet
Niveau C : responsable de projet certifi
Niveau B : Chef de projet certifi
Niveau A : Directeur de projet certifi.
L'ICEC (International Cost Engineers Concil) : il reconnat au niveau

international la certification de gestionnaire de projet de l'AFITEP (Association
Francophone du Management du Projet). L'examen porte sur quatre units de
valeur (les connaissances fondamentales des projets, l'estimation, la
planification et la cotenance. La certification est acquise aprs l'obtention
des quatre units de valeur et la prsentation d'un mmoire.
5. Normes en Management de Projet

FD ISO 10006 Systme de Management de la qualit. Lignes directrices pour le
management de la qualit dans les projets (X 50-122-6). C'est une norme
internationale reprise en norme franaise.
FD X 50-105- Management de projet. Concepts
NF X 50 -106-1 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingnierie
industrielle. Partie 1 : Les missions Vocabulaire
NF X 50 -106-2 Management de projet. Terminologie dans les contrats d'ingnierie
industrielle. Partie 2 : Les documents Vocabulaire
FD NF X 50 -107 Management de projet. Certification du personnel en matrise de
projet.
FD NF X 50 -115 Management de projet. Prsentation gnrale.
FD NF X 50 -116 Management de projet. Management par projets.
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6. Vue densemble des disciplines et des processus du management des projets
Management de projet
1. Management de la
coordination
1.1. Elaboration du
plan du projet
1.2. Gestion
des
modifications
4. Management des
cots
4.1. Planification
des ressources
4.2. Estimation des
cots
4.3. Budgtisation
4.4. Matrise
des
cots
7. Management de la
communication
7.1. Planification des
communications
7.2. Diffusion
de
linformation
7.3. Rapports
davancement
7.4. Clture
administrative
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2. Management
du
contenu du projet
2.1. Dmarrage
2.2. Planification
du contenu
2.3. Dfinition du
contenu
2.4. Vrification du
contenu
2.5. Matrise
des
modifications
du contenu du
projet
5. Management de la
qualit
5.1. Planification
de la qualit
5.2. Assurance de
la qualit
5.3. Matrise de la
qualit
8. Management
des
risques
8.1. Identification
des risques
8.2. Quantification
des risques
8.3. Elaboration des
mesures
de
rduction
des
risques
8.4. Matrise
des
mesures
labores
3. Management des
dlais
3.1. Identification
des activits
3.2. Squencement
des activits
3.3. Estimation des
dures
des
activits
3.4. Elaboration de
lchancier
3.5. Matrise
de
lchancier
6. Management
des
ressources humaines
6.1. Planification
de
lorganisation
6.2. Obtention
des
ressources
humaines
6.3. Dveloppement
de lquipe
9. Management
des
approvisionnements
9.1. Planification des
approvisionneme
nts
9.2. Planification
de
linvitation
soumissionner
9.3. Invitations
soumissionner
9.4. Choix
des
fournisseurs
9.5. Administration
des contrats
9.6. Clture
des
contrats
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7. Management par projet

7.1. Dfinition
Le management par projet dsigne le choix fait dans certaines entreprises de
manager
sous
la
forme
de
projet
un
ensemble
significatif
d'activits
innovantes qui doivent dboucher sur un produit spcifique, livr un client

identifi, dans un dlai donn et un cot objectif fix. Ainsi selon lAFNOR (norme
X50-115), il convient
organismes
de
structurent
parler
leur
de
management par
organisation
et
adaptent
projet lorsque
leurs
des
rgles
de
fonctionnement partir et autour de projets raliser .

La prposition par introduit l'ide que le mode projet devient un mode de
fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou
encore par l'intermdiaire des projets.
Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs du
changement, non seulement de l'organisation mais galement du management des
hommes.
7.2. Principe
N dans les annes 80, le mode projet est une faon de travailler en entreprise de
faon transversale.
Le cur du fonctionnement nest plus la dimension dpartementale et hirarchise,
mais la notion dquipe temporaire, transversale aux diffrents services de
lentreprise, et constitue spcifiquement pour mener un projet son terme.
Lobjectif est de runir les meilleurs experts et les meilleures conditions pour mener
un projet donn.
Le postulat est quen travaillant de la sorte, on raccourcit les circuits de dcisions
habituels et on se focalise entirement sur latteinte des objectifs. On se situe ici
dans un contexte de recherche defficacit accrue, de retour sur investissement
lev et de respect de politique qualit codifie.
Le principe nest plus la fragmentation des tches de lentreprise, typique du
fonctionnement
Dr. Jol M. ZINSALO
en
services
hirarchiss,
mais
la
construction
dquipes
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temporaires capables de grer un projet dans sa totalit et de dlivrer un produit

fini.
Ainsi, un chef de projet est nomm. Sa premire tche sera de rassembler une
quipe oprationnelle faite des spcialistes dont il aura besoin. Ces personnes
viendront dhorizons diffrents de lentreprise et rempliront chacune un rle prcis
par rapport au projet. Lquipe sera constitue en fonction des objectifs et finalits
du projet mener.
7.3. Les enjeux du management par projet

L'enjeu du fonctionnement en mode projet dans une entreprise est de faire
coexister :
-
Le travail au quotidien, indispensable la prennit de la structure.
La ralisation de nouveaux projets, vitale pour son volution sans remettre en

cause les fondements de la socit ou de l'institution.
Le fonctionnement en mode projet est une tendance lourde d'volution des

organisations qui se dveloppe depuis une dizaine d'annes.
Pourquoi ?
Car il rpond la fois aux nouveaux besoins des Directions, des clients, des
usagers, et des personnels. Il permet d'adapter la gouvernance des entreprises et
institutions aux volutions du monde qui les entourent.
Tous les domaines de l'entreprise sont concerns par ce mode de fonctionnement :
Direction
Gnrale
(par
exemple,
projet
d'entreprise,
nouveau
mode
de
management) commercial (implantation sur de nouveaux marchs, nouvelles

offres de services) technique (mise au point de nouveaux produits) finance,
ressources humaines, recherche & Dveloppement, informatique, maintenance
Notons que lorganisation en mode projet permet de mieux rpondre aux exigences
du client. En effet, le chef de projet dans son rle dinterface est le porte parole
du client face aux diffrents mtiers de lentreprise. Paralllement, cette
Dr. Jol M. ZINSALO
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confrontation la ralit des exigences client permet damliorer les savoir-faire en

interne et de dcloisonner les mtiers.
7.4. Les attentes d'un management par projet
Quels rsultats en attendre ?
-
Un dveloppement de la culture de la russite et du rsultat.
Une meilleure satisfaction des clients ou des usagers.
Un dcloisonnement de l'organisation et des cooprations transverses

renouveles.
Un plus grand professionnalisme dans le pilotage des projets, la tenue des

rsultats, des cots et des dlais.
Un regain de sens au travail et une motivation renouvele raliser des

projets.
Une nergie retrouve pour les personnels les plus dynamiques qui
s'emparent de la dmarche.
L'utilisation de comptences
individuelles jusqu'ici peu
sollicites, le
dveloppement de l'intelligence collective.

-
Un accroissement du crdit des quipes de Direction par leur capacit

mettre
en
uvre
une
gouvernance,
pragmatique
et
moderne,
des
organisations et bien videmment, les rsultats financiers qui dcoulent de

l'ensemble de ces progrs.
Comment le faire merger ?

Si tout le monde comprend bien ce qu'est un projet, les avantages que l'on peut tirer
travailler de cette manire, il est plus rare de savoir que l'instauration du mode
projet ncessite une dmarche rigoureuse, conduite par des experts, pour russir
son implantation de faon durable et rentable.
Sinon, on prend le risque de mobiliser chacun sur une dmarche qui retombera vite
dans l'oubli quelques temps plus tard, avec les effets dsastreux que l'on connat.
Le mode projet doit tre mis en uvre en tenant compte de la culture de la structure
o il est implant.
Dr. Jol M. ZINSALO
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Il y a quatre conditions principales de russite :

-
Une volont forte de la Direction d'instaurer ce mode de fonctionnement.
Une mthodologie adapte la culture et au fonctionnement de l'entreprise.
Un apprentissage par les chefs de projets du pilotage des Hommes et des

projets au sein de leur structure.
Un suivi par la Direction de l'avancement des projets et une reconnaissance

des russites et des difficults rencontres par les chefs de projet.
8. Les fondamentaux du management des projets

Le processus global de management de projet peut tre divis en cinq (5) grands
groupes de processus : dmarrage, planification, excution, contrle et clture.
Chacun des 5 groupes de processus fait appel des connaissances puises dans
neuf (9) domaines distincts : management de lintgration, du contenu, des
dlais, des cots, de la qualit, des ressources humaines, des communications,
des risques, des approvisionnements.
Les fondamentaux du management des projets sont :
-
La charte du projet
Lnonc du contenu ou lnonc denvergure
La structure de dcoupage du projet
Le squencement des activits
La valeur acquise et les indices de performance
La clture ou la fermeture de projet
8.1.
La charte du projet
Cest un document mis par linitiateur ou le commanditaire du projet, qui en

autorise formellement lexistence et donne autorit au chef de projet pour affecter
des ressources de lorganisation aux activits de ce projet.
La charte du projet est un document dentente entre une organisation ou une
personne qui fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui
demande et reoit le produit ou le service. Ce document permet d'obtenir
l'engagement formel des parties prenantes au projet.
La charte du projet identifie, dfinit et dcrit :
Dr. Jol M. ZINSALO
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les partenaires et les intervenants;
le cadre de gestion appliquer;
les rles, responsabilits et activits des principaux membres de

l'quipe;
les mcanismes de communications et de contrle.
Gnralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du

projet. Elle est tablie en dbut de projet, est approuve par les intervenants cls
et pourra tre consulte tout au long du projet.
Cest le charg de projet qui doit sassurer que la charte est labore et dment
approuve. Les rubriques dune charte de projet ne varieront gnralement pas en
fonction de la taille des projets. Il sagit dun document de quelques pages tout au
plus bien que, dans le cas de projets complexes ou de grande envergure, il soit
plus volumineux et puisse tre accompagn de diverses pices jointes.
8.2.
Lnonc du contenu ou lnonc denvergure du projet
Cest la description narrative du contenu du projet, comprenant les principaux

livrables, les principales hypothses et contraintes du projet, ainsi quune
description des travaux.
Pour les parties prenantes, lnonc du contenu, est aussi appel nonc
denvergure. Il cristallise les besoins auquel le projet doit rpondre, les objectifs
du projet, les obligations des parties prenantes, les rsultats tangibles ou les
livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de succs ainsi que le modle
de gestion et de contrle du projet.
Besoins : il sagit ici de dcrire de la faon la plus succincte mais galement la
plus prcise et la plus complte possible le ou les besoins auxquels le projet doit
rpondre.
Objectifs: la formulation des objectifs est un des lments cl de la russite dun
projet. Les objectifs formuls rpondent aux besoins qui ont t prcdemment
dcrits. La formulation des objectifs du projet doit tre guide par la mthodologie
SMART. Les objectifs doivent donc tre :
Spcifiques
Mesurables
Dr. Jol M. ZINSALO
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Ambitieux
Ralistes
inscrits dans le
Temps
Une formulation dobjectif dbute gnralement par un verbe daction. Laction

est suivie dune description de son contenu, en dautres termes le sur quoi
laction portera, du qui la mnera ou la ralisera, dune description du
contexte dans lequel elle se droulera ou du comment de laction, du moment
ou du quand elle se terminera.
Obligations des parties : une obligation est gnralement dfinie comme un lien
de droit en vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou
plusieurs autres personnes de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans
le cadre spcifique dun nonc de contenu dun projet, la section obligation des
parties dfinit le rle, la responsabilit et les engagements de chacune des parties
prenantes dans au projet.
Livrables: la dfinition des livrables fournit une description dtaille des rsultats
tangibles ou des extrants attendus en fin de projet.
Exclusions : sil est important de bien dcrire les livrables attendus au terme du
projet, il est tout aussi important de bien dfinir les lments qui en sont
spcifiquement exclus. Lexercice a entre autre pour but damener les parties
ajuster leurs attentes face au projet et partager une vision commune du ou des
livrables attendus.
Indicateurs de succs : un indicateur est un rsultat observable et mesurable.
Des indicateurs frquemment utiliss sont ceux qui composent le triangle de la
triple contrainte : la qualit, le dlai et le budget.
Modle de gestion et de contrle: cette section de lnonc de contenu, dcrit le
modle de gestion et les modalits de pilotage du projet, une description des
mcanismes dapprobation des diffrents jalons et une description de la
procdure suivre en cas de modification lenvergure du projet, de drive
budgtaire ou lchancier en cours de ralisation.
8.3.
La structure de dcoupage du projet
Cest une dcomposition hirarchique, axe sur les livrables, du travail que
lquipe de projet doit excuter pour atteindre les objectifs du projet et produire les
livrables voulus.
Dr. Jol M. ZINSALO
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La structure de dcoupage du projet aussi parfois appele structure de

fractionnement des tches ou encore organigramme des tches, est une division
hirarchique du travail global raliser, rpartie en rsultats de travail ou
livrables qui peuvent eux-mmes tre subdiviss en lots de travaux. Les lots de
travaux peuvent tre estims, planifis et confis une personne nomme qui en
assurera la ralisation ou la coordination de la ralisation.
La structure de dcoupage du projet donne donc une vue hirarchique et
graphique du projet. La structure de dcoupage du projet permet :
de valider les objectifs et lenvergure du projet en proposant une

formalisation graphique qui dfinit les divers rles, identifie les tches, les
activits, ou, le cas chant, les lots de travaux ainsi que les relations
logiques entre les diffrents lments;
de suivre et contrler le droulement du projet en suivant ltat de

ralisation des tches et activits et den communiquer ltat aux parties
prenantes.
Dans une structure de dcoupage du projet, chacun des livrables est subdivis en
composants plus petits : le lot de travail. Le lot de travail est le niveau le plus bas
de la structure de dcoupage. Ainsi, parce que plus petits et moins complexes, le
cot et lchancier de ralisation de chaque composant dun livrable peut tre
estim de faon plus fiable. La fiche de chacun des lots de travail doit comporter
les informations suivantes :
un titre et une description de la tche
un responsable unique
une dure dexcution exprime en jours ou en heures
une description des ressources ncessaires son excution : les ressources

humaines et les ressources matrielles
un cot estim
une description des extrants attendus au terme de la tche
Dans lexemple de structure de dcoupage du projet suivant,
le niveau 1 correspond lensemble du projet
le niveau 2 correspond diverses phases du projet
Dr. Jol M. ZINSALO
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le niveau 3 correspond diffrents livrables composants dune phase
le niveau 4 correspond des lots de travaux composants dun livrable
Figure : Modle de structure de dcoupage dun projet

8.4.
Le squencement des activits
Cest un processus qui consiste identifier et documenter les relations entre les
activits du projet.
Une fois identifis, les activits et les lots de travail doivent tre organiss selon
une suite logique qui prend en compte leurs dures et leurs interdpendances.
Deux techniques sont gnralement utilises concurremment pour raliser le
squencement des activits dun projet : le rseau PERT et le diagramme de
GANTT.
8.5.
La valeur acquise et les indices de performance
Cest la Valeur du travail achev, dfinie selon le budget approuv et affect ce

travail pour une activit de lchancier ou un composant de la structure de
dcoupage du projet.
La valeur acquise est une quantification de la valeur dun produit ou dun service
un moment donn de son dveloppement, ou, en dautres termes, la valeur du
travail rellement achev.
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La mthode est utilise pour mesurer lvolution dun projet. Le calcul de la

valeur acquise permet de rpondre la question suivante : que possde-t-on eu
gard leffort et les sommes investies ce jour ?
La valeur acquise VA ou EV (Earned Value dans la terminologie en langue

anglaise) est calcule en multipliant le budget approuv ou le budget
lachvement BA ou BAC (Budget at Completion dans la terminologie en langue
anglaise) par son pourcentage davancement.
VA=BA*% davancement
FORMULE EN LANGUE ANGLAISE
(EV= BAC * % of completion)
La valeur acquise dun projet permet de raliser un certain nombre dautres
mesures de performance dun projet.
Lcart de dlais ED ou SV (Schedule Variance dans la terminologie en langue
anglaise) : mesure la situation dun projet eu gard lchancier prvu et
approuv.
Cet cart se calcule en soustrayant la valeur planifie VP ou PV (Planned Value
dans la terminologie en langue anglaise) de la valeur acquise. Un rsultat positif
indiquera une situation favorable alors quun rsultat ngatif indiquera que le
projet prend du retard. La formule de calcul de lcart de dlais est la suivante :
ED=VA-VP
(SV=EV-PV)
Lcart de cots EC ou CV (Cost Variance dans la terminologie en langue
anglaise) : mesure a situation dun projet eu gard au budget prvu et approuv.
Cet cart se calcule en soustrayant le cot rel CR ou AC (Actual Cost dans la
terminologie en langue anglaise) de la valeur acquise. Un rsultat positif
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 20
indiquera une situation favorable alors quun rsultat ngatif indiquera que le
projet sengage sur la voie du dpassement de cots.
La formule de calcul de lcart de cots est la suivante :
EC=VA-CR
CV=EV-AC
Lindice de performance des dlais IPD ou SPI : mesure lefficacit dun
chancier pour un projet donn un moment donn. Cet cart se calcule en
divisant la valeur acquise (VA) ou (EV) par la valeur planifie VP ou PV (Planned
Value dans la terminologie anglophone). Un rsultat gal ou suprieur 1 indique
une situation favorable alors quun rsultat infrieur 1 indique une situation
problme. La formule de calcul de lindice de performance des dlais est la
suivante :
IPD=VA/VP
SPI = EV/PV
Lindice de performance des cots IPC OU CPI : mesure le rendement des
cots pour un projet donn un moment donn.
Cet cart se calcule en divisant la valeur acquise (VA) ou (EV) par le cot rel (CR)
ou (AC). Un rsultat gal ou suprieur 1 indique une situation favorable alors
quun rsultat infrieur 1 indique une situation problme.
La formule de calcul de lindice de performance des dlais est la suivante :
IPC=VA/CR
CPI = EV/AC
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 21
8.6.
La clture ou la fermeture de projet
Cest le Processus qui consiste finaliser toutes les activits pour lensemble des
groupes de processus de management du projet afin dachever formellement le
projet ou lune de ses phases.
La clture dun projet seffectue une fois que le client a accept le produit du
projet. La fermeture dun projet comporte :
La clture administrative;
l'identification
des
leons
apprises
et
des
pratiques
exemplaires
susceptibles d'tre appliques dans d'autres projets;

La clture administrative est le processus de prparation de la toute
documentation lie au projet. Un lment de toute premire importance dans le
processus de clture du projet consiste dans lapprobation crite du produit ou
du livrable par le client qui il est destin.
Dautres facettes de la clture administrative incluent la documentation de
lhistorique du projet et larchivage des diffrentes pices qui lui sont associes :
carnet de bord, charte du projet, nonc de contenu, structure de dcoupage,
quipe de ralisation et organigramme, correspondance; notes de runion;
rapports, contrats, documents techniques, fichiers, programmes, etc.
Lidentification des leons apprises permettra, quant elle, didentifier et de
documenter les difficults rencontres ou de dgager certaines pratiques
exemplaires qui mergent du projet. Ces informations pourront tre rinvesties
dans dautres projets de nature similaire. Elles constituent un des composants
dun processus damlioration des processus et de la qualit. Un rapport de
leons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes :
Le produit livr est-il conforme aux spcifications?
Les objectifs ont-ils t atteints?
Le client sest-il dclar satisfait?
Lchancier a-t-il t respect?
Le budget a-t-il t respect?
La mthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionn?
Quels seraient les points amliorer dans un prochain projet de mme

nature ?
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 22
Chapitre 2 :
DECOUPAGES DUN PROJET
Un projet peut tre dcompos en lots ou en sous-projets ou encore en

chantiers, afin dobtenir des sous-ensembles dont la complexit est plus
facilement matrisable. Le dcoupage dun projet en sous-ensembles matrisables
est essentiel la conduite du projet et donc son bon aboutissement et sa
russite. Le dcoupage du projet permet galement de procder plus facilement
sa planification.
1. Rle des dcoupages

-
Faciliter la comprhension et la manipulation dun ensemble complexe par

la dtermination de nombreux sous-ensembles de moindre complexit.
Classer et hirarchiser
Essayer de ne rien oublier
Permettre un suivi efficace du projet lors de son excution grce

lutilisation de ces structures.
2. Critres de dcoupages
On peut dcouper un projet suivant de nombreux critres :
-
Fonctionnalits (mesurer, asservir)
Sous-ensembles physiques (Boitier A, Boitier B)
Responsabilits industrielles (Sous-traitants X, Service Y)
Types de tches (Etude, Ralisation)
Spcialits techniques (mcanique, logiciel)
Ressources (Ingnieurs, Techniciens, Outillages)
Cots (devis 1, achat K, Sous-traitance X)
Maintenance (lments changeables, ordre de dmontage)
Documentation (Spcifications, dossiers, Procdures)
Il faut se limiter quelques dcoupages pratiques et essayer de calquer

lorganisation industrielle sur les dcoupages physiques.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 23
3. Les dcoupages importants

On distingue :
Architecture
Systme :
cest
un
dcoupage
matriel (PBS :
Product
Breakdown Structure ou structure de dcomposition du produit)
Organigramme des tches du projet (WBS : Work Breakdown Structure ou

structure de dcomposition du travail)
Organisation industrielle (OBS : Organization Breakdown Structure ou

Structure de dcomposition de lorganisation).
Organigramme des ressources (RBS : Ressource Breakdown Structure ou

structure de dcomposition des ressources).
1.1. PBS : Product Breakdown Structure ou structure de dcomposition

du produit
Le Product Breakdown Structure a pour objectifs de dfinir la nomenclature des

objets du projet, de dcomposer lobjet du projet en sous-ensembles et de dfinir
les comptences ncessaires la mise en place du projet.
Dcomposition cohrente et organise du produit dont la ralisation est l'objet du
projet expression exacte de tout (matriel, logiciel) ; ce qui doit tre accompli pour
aboutir la fin du projet labore par le chef de projet /responsable technique,
en concertation avec son quipe.
Utilit
Dcomposer le produit en lments grables.
Identifier
tches,
ressources
(personnes,
dlais,
cots)
ncessaires
llaboration du produit, les responsabilits correspondantes et toutes les

interfaces.
Faire ressortir les niveaux dintgration
Aider la mise en place de la Gestion de la Documentation.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 24
1.2. Organigramme
des
tches
(appel
galement
organigramme
technique) ou WBS (Work Breakdown Structure).
Il s'agit d'identifier toutes les tches ncessaires la ralisation du produit et la

conduite du projet.
C'est construit partir du PBS, il faut identifier toutes les tches de construction
du produit de projet, ainsi que les tches de management et de coordinations.
Il permet dtablir la liste des tches accomplir associes pour aboutir la
ralisation de chaque lment ( chaque niveau dintgration).
Il inclut forcment les tches de gestion de projet (binme, coordinateurs de soussystme, qualit, sret, assistance administrative), ainsi quintgration et tests
(ventuellement maintenance).
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 25
Chaque tche identifie fait l'objet d'une fiche de tche (Work Package).
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 26
Exemple 1 : FICHE DE TCHE

FICHE de TCHE
Rfrence de la Tche : FT.303
Date : oct. 2001
Intitul de la Tche
Faisabilit du rflecteur
Date de dbut : fvrier 2002
Dure : 3 mois
Date de fin : mai 2002

Entit responsable de la tche
Laboratoire : LMD
Responsable : F. Sirou
Entres ncessaires :
Equation de la parabole - Diamtre maximum - Tolrance par rapport la surface
thorique (Max, RMS) - Rugosit - Traitement de surface (alodine, nickel,
etc.).
Description de la tche :
A partir de lquation du parabolode : dessin AUTOCAD du rflecteur, puis mise
au point du programme dusinage FAO (ALPHACAM) dans le but dobtenir
un produit conforme aux exigences, avec une paisseur de toile minimum.
Rsultats attendus et fournitures :
Surface conforme aux spcifications avec une toile de 0,5 mm.
Fourniture dun rflecteur et de sa fiche de contrle 3D.
Tches exclues :
Mesures en micro-ondes.
Ressources ncessaires :
PC et programme ALPHACAM - Fraiseuse CN et tte dusinage grande vitesse -Un
mcanicien comptent Bloc dalliage lger - Machine de contrle tridimensionnel.
1.3. OBS :
Organization
Breakdown
Structure
ou
Structure
de
dcomposition de lorganisation
LOrganisation Breakdown Structure (OBS ou Organigramme Fonctionnel OF) a
pour but didentifier les diffrents niveaux de responsabilits des acteurs.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 27
1.4. Organigramme des ressources (RBS : Ressource Breakdown Structure

ou structure de dcomposition des ressources)
La gestion des ressources dans un contexte multi-projets est fonde sur le
Resource Breakdown Structure (RBS ou Structure de Dcomposition des
Ressources). Il reprsente la hirarchie des ressources de lquipe projet.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 28
Le Resource Breakdown Structure a pour objectif de dcomposer le projet en

ressources et de regrouper ses ressources par nature ou en quipes. Le chef de
projet doit, travers le RBS, mettre en place des calendriers de travail, vrifier la
disponibilit
en
termes
de
comptences
et
affecter
les
responsabilits
hirarchiques.
Dans tous les cas, il faut coder les lments de chaque structure :
-
Pour permettre le reprage en vitant les ambiguts (diffrents de

dsignation, dabrviation, de langue, )
pour autoriser les tris (ex : slection de certaines ressources)
pour permettre des synthses (ex : sommation de toutes les tches relatives
un sous-ensemble particulier)
2. PRINCIPES DE CODAGE
-
Lettres Symboles
ex : niveau 1 : E=Electronicien, S=Systme, M=Mcanicien,

niveau 2 : A=Analogique, N=Numrique, L=Logiciel, (codage EA, EN, EL,)
Avantage : moyen mnmotechnique
Inconvnient : il faut veiller viter les lettres ambiges, ce principe de codage
est peu volutif.
-
Filiation
ex : niveau 1 = 1000
2 = 1100, 1200, 1300,
3 = 1110, 1120, , 1220, 1220,
4 = 1111, 1112, ,1121,1122, , 1211, 1212
Avantage : simple et volutif
Inconvnient : abstraction
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 29
Les projets aussi bien que les organisations sont de plus en plus complexes et
optimisent ressources et temps en adoptant une stratgie de gestion par activit.
Le coordonnateur de projet veille la cohrence de lensemble des composantes,
une juste planification des activits et lavancement des ralisations. Les
responsables de composantes sont, pour leur part, responsables de laffectation
des ressources financires, matrielles et humaines ainsi que du respect des
chanciers de ralisation.
La planification d'un projet est un outil incontournable pour le management de
projet. Elle permet de :
-
dfinir les travaux raliser,
fixer des objectifs,
coordonner les actions,
matriser les moyens,
diminuer les risques,
suivre les actions en cours,
rendre compte de l'tat d'avancement du projet.
La Planification d'un projet et de ses tches fait partie intgrante de la gestion

d'un projet quel que soit son envergure ou ses caractristiques :
Raliser le plan du projet afin deffectuer un pilotage efficace tout au long

de son droulement
Dfinir le primtre et la structure de dcomposition du projet pour

visualiser le niveau de dtail recherch.
Affecter les ressources au projet : humaines et budgtaires pour une

efficience au projet.
Mettre en place des indicateurs pour le suivi et le reporting - Analyse

des carts aux projets
Analyse des risques et incertitudes lies la gestion du projet
Adapter les demandes de modification et mesurer les impacts en termes

de couts et dlais
La planification est un outil de prise de dcisions pour le chef de projet mais

aussi de communication entre les diffrents acteurs d'un projet. Elle permet alors
de matriser les interfaces du projet.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 30
Chapitre 3 :
PLANIFICATION STRUCTURELLE DES PROJETS
1. Dfinitions et objectifs
La planification structurelle consiste prparer une liste exhaustive, documente
et structure des travaux dont laccomplissement est ncessaire la production
des biens livrables du projet.
Les objectifs viss sont :
Identifier les travaux complter
Traduire la dfinition du projet en une liste de tches accomplir.
2. Caractristiques
La planification structurelle a les caractristiques suivantes :
Constitution dune base de donnes des travaux
Elle sert de base aux autres tapes de planification
Principal instrument de communication entre les intervenants
Identification et description des lots de travail principaux
Identification et description des tches lmentaires.
3. Types de planification structurelle

On distingue :
La planification structurelle sommaire
Elle consiste subdiviser le projet en lots de travail. On appelle lot un bien

livrable du projet. Il faut Toujours prvoir les lots de support pour tches
ponctuelles (approbations, rvisions, etc.)
la planification structurelle dtaille.
Ici, on subdivise les lots de travail principaux jusqu lidentification de tches

lmentaires. Les diffrentes tches sont reprsentes laide dun organigramme
de tche.
On doit avoir suffisamment confiance dans le caractre exhaustif de la liste des
tches pour tre assur que, une fois complte de faon suffisante chacune des
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 31
tches lmentaires y apparaissant, le produit vis est effectivement ralis et

conforme aux exigences initiales.
Figure : Exemple dorganigramme montrant les niveaux de dcomposition.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 32
Chapitre 4 :
PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE DES PROJETS
1. Dfinition
La planification organisationnelle consiste recenser et dcrire les fonctions et
les attributions dans le cadre des projets et les confier des groupes ou des
individus, l'interne ou l'extrieur de l'organisme (quipe de projet). On fait
galement appel cette mthode pour tablir les relations hirarchiques entre
tous les intervenants.
2. Les trois principaux objectifs de la planification organisationnelle

Les trois principaux objectifs de la planification organisationnelle sont :
La constitution du groupe dexcution
Situer le groupe dexcution (dont le premier membre est le chef de

Projet);
cest
ce
quon
nomme
aussi
dterminer
le
contexte
organisationnel dans lequel seffectuera la ralisation du projet.
La rpartition des responsabilits dexcution
2.1.
Groupe dexcution
Le groupe dexcution est celui qui a la responsabilit principale de lexcution du

projet durant la phase de ralisation.
Qui est le premier membre du groupe dexcution ? Cest le chef de Projet.
Le groupe dexcution peut comprendre en dehors de lquipe du projet,
une quipe de support et des sous-traitants.
Lquipe de projet est compose de personnes choisies titre
individuel et affectes au projet plein temps ou presque pour une
grande partie de sa dure,
Lquipe de support est compose de spcialistes
intervenant de
faon ponctuelle,
Les sous-traitants dans le cadre des projets de grande envergure.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 33
2.2.
Situation organisationnelle du groupe dexcution
La structure organisationnelle est lensemble des rgles et conventions qui

dfinissent les rapports formels dorganisation du travail et dautorit entre les
diffrentes personnes qui uvrent dans une entreprise.
Elle sert galement intgrer les efforts des diffrentes personnes vers un objectif
commun.
2.3.
La rpartition des responsabilits dexcution
Cest la dernire activit de la planification organisationnelle. La personne

responsable de chaque lot et de chaque tche lmentaire est connue.
Qui doit effectuer la rpartition des responsabilits ?
Comment effectuer la rpartition des responsabilits ?

Trois principales considrations devraient inspirer ce stade :
Identifier un seul responsable de lexcution de chaque tche ou lot
Communiquer le contenu de la fiche lexcutant considr
Obtenir son engagement.
3. Structures de gestion des projets

On distingue :
La coordination interne : le responsable du projet fait partie dun des services
ralisateurs du projet (souvent le plus impliqu dans le projet). Il coordonne
les services par lintermdiaire de correspondants qui lui sont dsigns.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 34
Coordination fonctionnelle : Le chef du projet est plac sous lautorit de

la Direction Gnrale, ce qui lui donne un pouvoir suprieur celui du
coordinateur interne. Il coordonne les services impliqus dans le projet par
lintermdiaire des correspondants qui lui sont dsigns.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 35
Structure matricielle : Le chef du projet a autorit sur les correspondants

nomms dans chaque service. Ces correspondants restent attachs leur
service dorigine qui se situe dans une position de fournisseur de personnel
vis--vis des chefs de projets.
Structure Equipe Autonome : Les spcialistes sont dtachs de leur

service et muts temporairement dans une quipe spcifique sous lautorit
du chef de projet dont ils dpendent hirarchiquement.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 36
En rsum, le tableau suivant montre les avantages et les inconvnients des

structures de management des projets.
Tableau : Structures de management des projets
Structure
Avantages
Inconvnients
Coordination
Aucune modification Faible pouvoir du Chef Convient aux petits
interne
de lorganisation
de
Projet
sur
autres services
Conclusion
les projets
lorsque
lessentiel
des
travaux est ralis

dans le service du
Chef de projet
Coordination
Peu de modification Le Pouvoir du Chef du Convient aux projets
fonctionnelle
de
lorganisation. Projet est limit par le de
Seul
le
Chef
taille
de pouvoir des chefs de avec
Projet est sorti de service
moyenne
des
services
aptes cooprer
son Service
Structure
Structure adapte Difficult
des Structure
de
matricielle
la gestion de projets membres de lquipe compromis
parfois
multiples.
se situer (chacun a difficile vivre et
Environnement
deux chefs). Risque de adapte tout type
technique maintenu. conflits.

Gestion
de projet
du
personnel aise
Equipe
Structure
claire, Risque
autonome
motivante pour les Difficult
disolement. Structure
adapter adapte
membres de lquipe lquipe

et trs efficace
bien
aux projets
des
importants
variations de charge justifiant
un
de travail. Problme management

de
reclassement
du (Difficults
personnel en fin de techniques,

projet.
fort.
dlais
courts, beaucoup de
sous-traitants).
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 37
Chapitre 5 :
PLANIFICATION OPERATIONNELLE DES PROJETS
1. But et rsultats viss

Le but de la planification oprationnelle est de prparer un calendrier dexcution
pour le projet ltude. Ce calendrier indique de faon prcise quel moment
chacun des lots de travail du projet ou chacune des tches du projet doit (ou
peut) tre ralis et, par consquent, il indique aussi la date laquelle le projet se
terminera. La consultation et le suivi de cet chancier permettent aux diffrents
intervenants de savoir quand les lots de travaux ou les tches dont ils sont
responsables pourront tre excuts et devront tre termins : il sert donc de
rfrence pour le contrle du respect des chances durant la phase de
ralisation. Cet chancier permet au chef de projet de savoir de quelle marge de
manuvre il dispose pour la modification des dates dexcution des lots de travail
ou tches lmentaires du projet.
On distingue deux types de planification oprationnelle :
-
la planification oprationnelle sommaire : elle considre les lots de niveaux

suprieurs du projet : lots de niveaux 1 ou lots des niveaux 1 et 2.
la planification oprationnelle dtaille : elle considre plutt les tches

lmentaires,
celles
qui
sont
situes
au
niveau
le
plus
bas
de
lorganigramme des tches labor. Durant la phase planification du

projet, une fois le mandat octroy, cest une planification oprationnelle
dtaille que le mandataire effectue.
2. Le point de dpart : donnes de base

Le point de dpart de la planification oprationnelle dun projet est constitu des
rsultats
obtenus
de
la
planification
structurelle
et
de
la
planification
organisationnelle. Parmi ces rsultats, les plus utiles sont les suivants :
-
Pour une planification sommaire : la liste et la description des lots de

travail des niveaux suprieurs (1 ou 1 et 2) et une description succincte de
leur contenu respectifs en travail.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 38
Pour une planification dtaille : la liste des tches lmentaires et la fiche

descriptive de chaque tche ; il faut aussi connatre ou supposer la
quantit de ressources que lon prvoit affecter chaque tche.
3. Donnes nouvelles produire

Certaines donnes nouvelles doivent tre produites au dbut de la planification
oprationnelle. Les plus importantes sont :
-
Lvaluation de la dure dexcution prvue des lots de travail ou celle des

tches lmentaires
Lidentification des prcdences (cest--dire des relations de dpendances

chronologiques, du genre : une tche ne peut pas commencer tant quune
autre tche nest pas termine) entre ces lots et ces tches. Une fois ces
nouvelles donnes produites, il est possible de procder llaboration de
lchancier qui nest rien dautre que le calendrier dexcution indiquant
au chef de projet quelle date doit ou peut dbuter et se terminer chaque
lot de travail ou tches lmentaires du projet.
Le calendrier dexcution prpar dans le cadre de la planification oprationnelle

ne doit pas tre considr comme un document inaltrable, auquel et auquel
seulement on devra toujours se rfrer par la suite.
En gnral, lchancier nest pas utilisable, tel qulabor initialement, durant
toute la phase de ralisation du projet. Au contraire, le calendrier initial devra
tre modifi plusieurs fois en cours de ralisation, tant pour les fins de contrle
de lavancement (pour corriger des retards observs ou prvisibles) que pour
sadapter des changements majeurs qui ntaient pas prvisibles au moment o
fut effectue la planification oprationnelle initiale.
Le fait que des modifications savreront ncessaires en cours de ralisation ne
remet aucunement en cause la ncessit de prparer rigoureusement un
calendrier dexcution initial dtaill. Cest tout le contraire, en fait : meilleure
sera la prparation du calendrier dexcution initial, plus il sera facile de modifier
lorsque les circonstances rendront cela ncessaires.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 39
4. Planification oprationnelle dtaille : lordonnancement (le rseau PERT)

Toute entit conomique (entreprise industrielle, entreprise du btiment,
administration, sous-traitant, ...) doit assurer la cohrence technique et
conomique de la ralisation du produit et/ou service avec le contrat qui la lie au
client. Cette ralisation doit amener la satisfaction du client (voir concept de
qualit) en respectant le cahier des charges, les dlais, et les couts. Pour cela il
faut effectuer deux types de gestions :
-
une gestion technique : spcifications, dlais,
une gestion conomique : couts, prix de revient ...
Les diffrentes mthodes utilises permettent de faire apparaitre clairement et

rapidement les donnes lies la ralisation d'un projet, telles que :
-
les temps, les dlais,
les moyens, ou ressources,
les couts.
De plus, ces mthodes peuvent permettre de prvoir au moment opportun, les

contrles qui s'imposent en cours de ralisation (le suivi).
Les
mthodes
d'ordonnancement
des
taches
permettent
d'avoir
une
reprsentation graphique (immuable ou non) d'une ralisation en reprsentant

chaque opration (ou tache) par un arc, une liaison, ou un rectangle qui peut tre
proportionnel ou non la dure. Ce graphique dans tous les cas permet le
positionnement relatif des oprations dans le temps.
4.1.
Prsentation du rseau PERT
Le PERT (Programm of Evaluation and Review Technic encore appel Techniques

de Planification et de Contrle des Projets) est une technique d'ordonnancement
base sur la thorie des graphes, visant optimiser la planification des tches
d'un projet. Le PERT est une mthode consistant mettre en ordre sous forme de
rseau plusieurs tches qui grce leur dpendance et leur chronologie
concourent toutes lobtention dun produit fini. Cette technique aurait t
conue sous l'appellation initiale de mthode CPM (Critical Method Path) par la
marine
amricaine,
en
1958,
pour
coordonner
les
tches
des
milliers
d'entreprises impliques dans son projet "Polaris" (programme de dveloppement

Dr. Jol M. ZINSALO
Page 40
de missiles ogive nuclaire). Compte tenu de son efficacit (elle aurait permis de
rduire de 14 7 ans la dure globale de ralisation du projet Polaris) elle s'est
rapidement impose dans les organisations, gouvernementales ou non, ayant
grer des projets importants (programme Apollo de la NASA, construction
d'autoroute, etc.) au dtriment du diagramme de Gantt.
L'utilisation du PERT permet, notamment, de dterminer la dure minimum
ncessaire pour mener bien un projet et les dates auxquelles peuvent ou
doivent dbuter les diffrentes tches ncessaires sa ralisation pour que cette
dure minimum soit respecte.
Exemple simple.
Pour mettre en marche une voiture il faut:
1 Ouvrir la portire A
2 Sinstaller sur le sige B
3 Refermer la portire C
4 Introduire la clef de contact etc. D
4.2.
Dfinitions utiles
4.1.1. Tche
Action lmentaire et autonome (ou ensemble d'actions plus ou moins

autonomes) d'un projet. Une tche est caractrise par :
Les ressources qui lui sont ncessaires.
Sa dure (ventuellement nulle), qui dpend des ressources qui lui sont
alloues.
Les contraintes auxquelles sa ralisation est soumise.
Chemin critique : Squence (s) dactivits dont la dure ne peut tre

augmente sans allonger la dure totale du projet.
4.1.2. Tche fictive ou activit postiche

Cest une activit requise pour la description topologique du rseau ordonnanc
dont la dure et les ressources requises sont nulles.
4.1.3. Ressources
Les ressources sont les moyens ncessaires la ralisation de la tche :
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 41
ressources humaines,
ressources matrielles (machines, stocks divers...)
Les ressources sont rarement illimites. Les diffrentes tches se partagent les
mmes ressources. La planification d'un projet consiste donc aussi assurer
l'allocation optimale des ressources.
4.1.4.
Contraintes
Relation de prcdence : Condition impose sur lordre de ralisation de deux

activits subsquentes.
On distingue les contraintes :
dantriorit simple : La tche T, alors qualifie danctre doit simplement

tre ralise avant une autre T, dite descendante.
dantriorit avec recouvrement partiel possible, pour deux tches T et

T : On se ramne obligatoirement au cas prcdent en dcomposant
une des deux en deux.
de localisation temporelle : La tche T doit dbuter avant ou aprs une

certaine date ou un certain dlai. Ce second type se ramne une
contrainte d'antriorit simple, en faisant prcder la tche T dune tche
fictive T dont la dure est le dlai.
cumulatives ou disjonctives : lorsque deux tches T & T se partagent la

mme ressource rare (selon la rpartition standard retenue en premire
analyse pour cette ressource, leurs dures changent), ou ne peuvent,
pour des raisons de scurit, par exemple, pas tre ralises en mme
temps.
4.1.5. Dure
La dure d'une tche peut tre compte en heures, jours, semaines ou mois ou en
annes, etc. Elle dpend souvent des ressources qui lui sont alloues. On prvoit
donc en premire analyse une "dure standard" qui tienne compte d'une
allocation standard des ressources.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 42
4.2.
Mthodologie de construction du rseau PERT
Le recours au PERT suppose qu'aient pralablement t identifies les diffrentes

tches ncessaires la ralisation d'un projet, leur dure et leurs relations
d'antriorit.
Gnralement ces informations sont synthtises dans un tableau du type
suivant appel tableau des tches et antriorits :
Tableau des tches et antriorits

Tches
Dure
Antriorit(s)
Calcul fond sur la dcomposition de lorganigramme des tches
Dcomposition de lactivit en tches lmentaires
Identification des ressources humaines par tches lmentaires
Estimation de la dure probable de chaque tche
Sommation des dures probables des tches lmentaires (exprience et

connaissance de la tche, consensus de groupe, etc.)
En complment, estimation optimiste (tmin), probable, pessimiste (tmax), vers

une fonction de probabilit.
Une activit ne peut dbuter que si toutes celles qui la prcdent ont t
compltes.
Identifier la dure minimale du projet : chemin critique
Identifier les activits critiques
Calculer la marge de manuvre des activits
Calculer la marge de manuvre du chef de projet
Transposer dans un calendrier
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 43
4.2.1. Conventions de base d'un rseau PERT

Le PERT permet de reprsenter l'ensemble des tches sur un graphe orient,
partir duquel il sera possible d'identifier leurs dates au plus tt et au plus tard et
de calculer leurs marges.
Un graphe orient est un rseau compos d'une entre et d'une sortie, ainsi que
de points (appels "sommets") relis entre eux par des flches (appeles "arcs").
Les principales conventions d'un rseau PERT sont les suivantes :
-
chaque tche est symbolise par un arc, auquel est associe une valeur
numrique correspondant sa dure.
les sommets auxquels aboutissent les arcs correspondent donc des

tapes, qui marquent l'aboutissement d'une ou plusieurs tches.
chaque tape est identifie par un numro d'ordre et renseigne sur la date
laquelle elle peut tre atteinte au plus tt ("date au plus tt") et au plus
tard ("date au plus tard") pour respecter le dlai optimal de ralisation du
projet.
le graphe possde une entre (sommet sans antcdent) et une sortie

(sommet sans descendant) qui correspondent respectivement aux tapes
"Dbut des oprations" et "Fin des oprations".
Du fait de ses conventions, il est parfois ncessaire d'introduire des "tches

fictives" pour traduire correctement sur un graphe les relations d'antriorit de
certaines tches, notamment lorsque celles-ci partagent avec d'autres une partie
de leurs antcdents (cf. "tche D" dans le schma suivant).
Lexemple simple traduit en PERT nous obtenons la squence :
A
Un rseau est constitu par des tapes et des tches. On appelle tape le
commencement ou la fin dune tche symbolis par :
On appelle tche le droulement dans le temps dune opration symbolis par
sur laquelle seront indiqus laction effectuer et le temps de ralisation de cette
tche.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 44
Pour allger le rseau PERT on attribue chaque dfinition une lettre

alphabtique.
A = Ouverture portire
Les tches suivant leur disposition dans un rseau peuvent tre:
successives
simultanes
convergentes
Les tches sont successives lorsquelles se droulent les unes aprs les autres,
spares par des tapes.
A
Les tches (A et B) sont simultanes lorsque plusieurs dentre elles peuvent

commencer en mme temps en partant dune mme tape.
1
A
0
I (tche fictive ou contrainte de liaison)
Les taches (A et B) sont convergentes lorsque plusieurs dentre elles

aboutissent une mme tape.
B
1
Si le graphe doit dbuter par plusieurs taches simultanes, il ne doit y avoir

qu'une seule tape d'entre (ou tape de dbut, ou tape de dpart). Les
tapes seront donc regroupes en une seule.
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Page 45
Exemple :
Si le graphe se termine par plusieurs taches (plusieurs tapes de sortie (ou de

fin), il ne doit y avoir qu'une seule tape de sortie.
Exemple :
Problmes de dpendances : A enclenche B, A enclenche D, C enclenche D.

Nous pouvons tre tentes de dessiner le graphe suivant :
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Page 46
Le graphe prcdent est faux car cette construction signifie : A enclenche B, A

enclenche D, C enclenche B, et C enclenche D.
Pour respecter les contraintes d'antriorits du projet, on introduit une tache
fictive comme suit :
A
12
4.2.2.Construction d'un graphe PERT

Sur la base des conventions prcdentes, la construction d'un graphe PERT ne
pose pas de difficult particulire, mais doit tre ralise avec mthode. La
dmarche la plus approprie consiste procder par "niveau" :
-
Etablir la liste des taches (faire le partitionnement des taches en fonction

des ressources).
Dterminer des antriorits : tches immdiatement antrieures, et tches

antrieures.
Dterminer les niveaux d'excution ou rang des tches (optionnel) par LA

MATRICE DES ANTERIORITES.
Construire le rseau PERT (dterminer les tches sans antcdent (tches

de niveau 1) et les relier l'tape de "Dbut", identifier ensuite les tches de
niveau 2, c'est--dire celles dont les antcdents sont exclusivement du
niveau 1 et les positionner sur le graphique en fonction de des derniers,
continuer ainsi, jusqu' ce que toutes les tches aient pu tre positionnes
entre elles et relier celles n'ayant pas de descendant l'tape de "Fin").
Calculer la dure du projet, les dates dbut et de fin des taches.

Dterminer le chemin critique. Mettre en vidence les marges.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 47
4.3.
Lecture d'un graphe PERT
Le graphe se lit de gauche droite (de l'tape "DBUT" celle de "FIN").

Chaque arc symbolise une tche qui permet d'atteindre une nouvelle tape dans
la ralisation du projet. Une nouvelle tche ne peut commencer que lorsque
toutes les tches pralables sa ralisation sont termines. Chaque sommet
correspond une tape qui est identifi par une cartouche o sont prciss : son
"numro d'ordre", la date laquelle elle peut tre atteinte au plus tt ("date au
plus tt") et la date laquelle elle doit tre atteinte au plus tard pour respecter le
dlai optimal de ralisation du projet ("date au plus tard").
4.4.
Dtermination des dates "au plus tt" et "au plus tard" dans un rseau
PERT
La date au plus tt d'un rseau PERT correspond la date laquelle une tape
peut tre atteinte au plus tt. Elle s'obtient en ajoutant la date au plus tt de
l'tape prcdente, la dure de la tche qui les spare :

"
" =
"
" +
" "
Lorsque plusieurs arcs arrivent un mme sommet (c'est dire que plusieurs
tches doivent tre ralises pour atteindre une tape donne), il convient de faire
ce calcul pour toutes les tches menant l'tape en question et de retenir comme
"date au plus tt" de l'tape le maximum des valeurs ainsi trouve (en effet,
l'tape ne sera vraiment atteinte que lorsque toutes les tches y menant auront
t accomplies) :

Dans
cette formule,
"
"i"
.(
"
reprsente
"
l'ensemble
" +
des

tches
" ")
immdiatement
antrieures "j"
La dtermination des dates au plus tt des diffrentes sommets se fait donc par
calculs successifs, partir de l'tape initiale "Dbut" (dont, par convention, la
date au plus tt est fixe 0).
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Page 48
La dure minimale du projet correspond donc la date au plus tt de l'tape

"Fin".
La date au plus tard d'un rseau PERT correspond la date laquelle une tape
doit tre atteinte au plus tard pour que la dure globale du projet reste minimum.
Elle s'obtient en retirant de la date au plus tard de l'tape qui lui succde la
dure de la tche qui les relie :

"
" =
"
"
" "
Lorsque plusieurs arcs partent d'un mme sommet (c'est dire que plusieurs
tches commencent partir d'une mme tape), il convient de faire ce calcul pour
toutes les tches (y compris s'il s'agit de tches fictives) succdant l'tape en
question et de retenir comme "date au plus tard" de l'tape le minimum des
valeurs ainsi trouves :

Dans
"
cette formule,
.(
"j"
"

reprsente
"
l'ensemble
"
des
tches
" ")
immdiatement
postrieures "j"
Ainsi, dans notre exemple prcdent (projet Y), la date au plus tard de l'tape I =
Min [ (9 - 4) , (4 - 0) ] = 4.
La dtermination des dates au plus tard des diffrents sommets se fait donc
rebours du graphe, par calculs successifs, en partant de l'tape finale "Fin" (pour
laquelle, par convention, on considre que la date au plus tard est gale sa date
au plus tt). On appelle chemin critique la succession des tches pour lesquels
aucun retard n'est possible sans remettre en cause la dure optimale du projet
(tches pour lesquelles date au plus tt = date au plus tard).
4.5.
Calcul des diffrentes marges d'une tche dans un rseau PERT
On appelle "marge" d'une tche le retard qu'il est possible de tolrer dans la
ralisation de celle-ci, sans que la dure optimale prvue du projet global en soit
affecte. Il est possible de calculer trois types de marges : la marge totale, la
marge certaine et la marge libre.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 49
La marge totale d'une tche indique le retard maximal que l'on peut admettre
dans sa ralisation (sous rserve qu'elle ait commenc sa date au plus tt) sans
allonger la dure optimale du projet.
Elle se calcule en retirant la dure de la tche en question l'cart qu'il peut y
avoir entre sa date au plus tt de dbut et sa date au plus tard de fin :

" "

" "
"
"
"
"
Ainsi, dans notre exemple prcdent (projet Y) :

- Marge totale de A = (4 - 0 - 2) = 2
- Marge totale de C = (9 - 2 - 4) = 3
Sauf cas particulier, un retard correspondant la marge totale d'une tche se
traduit par une modification des dates au plus tt des tches qui lui succdent et
entrane, gnralement, l'apparition d'un second chemin critique.
Il n'est donc pas possible de cumuler des retards correspondant leur marge
totale sur plusieurs tches successives, sans remettre en cause la dure optimale
prvue pour le projet.
La marge libre d'une tche indique le retard que l'on peut admettre dans sa
ralisation (sous rserve qu'elle ait commenc sa date au plus tt) sans modifier
les dates au plus tt des tches suivantes et sans allonger la dure optimale du
projet.
avoir entre ses dates au plus tt de dbut et de fin :

" "

"
" "
"
"
"

- Marge libre de A = (2 - 0 - 2) = 0
- Marge libre de C = (9 - 2 - 4) = 3
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Page 50
Un retard correspondant la marge libre d'une tche reste sans consquence sur
les marges des tches qui lui succdent. Il est donc possible de cumuler des
retards, s'inscrivant dans leur marge libre, pour plusieurs tches successives,
sans remettre en cause la dure optimale prvue pour le projet.
La marge certaine d'une tche indique le retard que l'on peut admettre dans sa
ralisation (quelle que soit sa date de dbut) sans allonger la dure optimale du
projet.
avoir entre sa date au plus tard de dbut et sa date au plus tt de fin :

" "
[ , (

"
"
"
"
" ") ]
D'aprs cette formule, la marge certaine est considre comme nulle lorsque son
calcul donne un nombre ngatif
- Marge certaine de A = Max [0, (2 - 0 - 2)] = 0
- Marge certaine de C = Max [0, (9 - 5 - 4)] = 0
Un retard correspondant la marge certaine d'une tche reste sans consquence
sur les marges des tches qui lui succdent, mme si elle commence sa date au
plus tard. Il est donc possible de cumuler des retards, s'inscrivant dans leur
marge certaine, pour plusieurs tches successives, mme si elles commencent
leur date au plus tard, sans remettre en cause la dure optimale prvue pour le
projet. On remarque que l'ensemble des marges des tches composant le chemin
critique sont ncessairement nulles, puisqu'il s'agit de tches pour lesquels, par
dfinition, aucun retard n'est possible sans remettre en cause la dure optimale
prvue pour le projet.
Quelques dfinitions retenir :

-
Dbut au plus tt d'excution d'une tache : C'est le maximum des fins

au plus tt des taches qui la dclenche (Il peut exceptionnellement y avoir
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Page 51
un retard ou chevauchement si le cahier des charges du projet le prcise et

que la faisabilit est vrifie).
-
Dbut au plus tard d'une tache : C'est la date de fin au plus tard de la
tache moins la dure de la tche.
Fin au plus tt : C'est la date de dbut au plus tt plus la dure de la

tche.
Fin au plus tard : C'est le minimum des dates de dbut au plus tard des
taches qu'elle enclenche.
Marge totale : C'est le retard admissible du dbut d'une tache qui

n'entraine aucun recul de la date de fin du projet, mais qui consomme les
marges libres des oprations suivantes. C'est la date de dbut au plus tard
moins la date de dbut au plus tt.
Marge libre : C'est le retard admissible sur une tache qui n'entraine pas
de modification des calendriers des taches suivantes. C'est la date de
dbut au plus tt de la tche suivante moins la dure de la tache moins la
date de dbut au plus tt de la tche.
Chemin critique : C'est l'ensemble des taches dont la marge totale et la

marge libre est nulle. C'est le chemin dont la succession des taches donne
la dure d'excution la plus longue du projet et fournit le dlai
d'achvement le plus court. Si l'on prend du retard sur la ralisation de ces
taches, la dure globale du projet est allonge.
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Page 52
Exercice 1
La ralisation dun projet de construction dune maison a ncessit la ralisation
des oprations suivantes et leurs exigences en temps de travail compils dans le
tableau suivant :
Oprations (tches) Dsignation
Antriorits Dure (h)
Commande matriaux
Pose des murs, du toit
I, G, J
Creusage fondations
Mise en place portes, fentre
C, H, E
Coulage fondations
A, F
Livraisons matriaux
Commande portes, fentres
Acceptation des plans
Livraison portes, fentres
A, F, H
Prparation terrain
1. Construire la matrice des antriorits et dire si le projet est physiquement

ralisable. Utiliser cette matrice pour dterminer les niveaux dexcution des
tches du projet.
2. Tracer une esquisse du rseau PERT.
3. Dterminer la dure du projet.
4. Achever le trac du rseau PERT et dresser le tableau des marges des tches
du projet.
Exercice 2
Le service de maintenance dune industrie minire doit assurer, en principe
durant la priode de fermeture de l'usine, la rvision priodique du groupe
lectrogne habituellement utilise.
Le tableau ci-aprs rcapitule l'ensemble des tches relatives cette rvision
avec pour chacune d'elles leur repre, leur dure en heures pour une excution
par un seul agent de maintenance, et leur antriorit.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 53
Rep.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
Tche
Prparation moteur
Dmontage et nettoyage du turbocompresseur
Nettoyage de l'armoire lectrique
Vrification des contacteurs et du serrage des bornes
Rvision de la pompe injection
Changer les injecteurs
Remontage et contrle du turbocompresseur
Contrle de l'injection
Vrification des diffrentiels et des thermiques
Contrle de l'alternateur
Contrle de l'avance
Contrle du groupe lectrogne
Dure Antriorits
(jours)
4
8
1
1
C
6
A
3
A
5
B
3
E, F, G
1
D
2
I
2
H
5
J, K
Travail faire :
tches du projet.
du projet.
Exercice 3
Le chef Projet dun projet de dveloppement dcide de planifier les activits dudit
projet. A cet effet, il dresse le tableau des tches, leurs antriorits et leurs temps
dexcution :
Tches Antriorits Dure (j)
A
G
10
B
F
8
C
A, I
9
D
7
E
J
8
F
10
G
D, F
6
H
8
I
B, G, J
7
J
F, H
9
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 54
Travail faire :
tches du projet.
du projet.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 55
5. PERT probabiliste
5.1.
Dfinitions
Dans lexcution dune tche beaucoup de difficults peuvent tre rencontres :

maladies grves approvisionnements, instabilit politique ou climatique, etc.
Cest pour cette raison que la dure dexcution dune tche devient une variable
alatoire.
Compte tenu du fait que beaucoup de paramtres sont pris en compte dans la
dfinition de la dure dexcution dune tche, lutilisation de la loi normale est
bien justifie.
5.2.
Diffrents temps utiliss
Trois diffrents temps sont dfinir pour chaque tche :

-
le temps optimiste qui est le temps le plus court qui serait suffisant pour
excuter la tche : !"
le temps rel ou temps normal qui est le temps le plus probable ncessaire
le temps pessimiste qui est le temps le plus long requis pour excuter la
pour excuter la tche : !#

tche : !$
A partir de ces trois donnes, on dtermine :

1
(! + 4!# + !$ *
6 "
le temps moyen dexcution de lactivit ou la tche :
lcart type de la tche :
!% =
+% =
1
(! !" *
6 $
Le chemin critique est dtermin partir des dures moyennes en sommant les
dures moyennes de toutes les tches critiques.
La dure du projet est la dure du chemin critique et son cart type est :
0
o 3 est lindice de la tche critique.
Dr. Jol M. ZINSALO
+ = ,- +./
.12
Page 56
5.2.1.
Probabilit de tenir le dlai
Gauss) de paramtres !4 la dure du projet dtermine partir du chemin
On suppose usuellement que la dure des chemins obit la loi normale (de
critique et lcart type +.
La probabilit ou les chances sur 100 de tenir le dlai est :

5(!#78 < :;<=) = >
K8L%
+2A
2 ECFG J
C D
I
B / H
NO
:;<= !4
+
On fait un changement de variable t en une variable centre rduite :

P=
5(!#78 < :;<=) = Q(P)
F(U) est lu dans la table de Gauss.
Par ailleurs, on a :
5(:;<= 1 < !#78 < :;<= 2) = >
K8L% /
K8L% 2
On a :
avec :
+2A
2 ECFG J
I
H
B C/D
NO
5(:;<= 1 < !#78 < :;<= 2) = Q(P/ ) Q(P2 )

P/ =
:;<= 2 !4
:;<= 1 !4
BO P2 =
+
+
Notez que lorsque P = < R < > 0 on a :
Q(P) = Q(<) = 1 Q(<)
La table de Gauss utilise aprs avoir calcul la variable centre rduite est la
suivante :
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 57
Table de Gauss
U
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
0,00
0,50000
0,53983
0,57926
0,61791
0,65542
0,69146
0,72575
0,75804
0,78814
0,81594
0,84134
0,86433
0,88493
0,90320
0,91924
0,93319
0,94520
0,95543
0,96407
0,97128
0,97725
0,98214
0,98610
0,98928
0,99180
0,99379
0,99534
0,99653
0,99744
0,99813
0,99865
0,99903
0,99931
0,99952
0,99966
0,99977
0,99984
0,99999
0,99999
1,00000
0,01
0,50399
0,54380
0,58317
0,62172
0,65910
0,69497
0,72907
0,76115
0,79103
0,81859
0,84375
0,86650
0,88686
0,90490
0,92073
0,93448
0,94630
0,95637
0,96485
0,97193
0,97778
0,98257
0,98645
0,98956
0,99202
0,99396
0,99547
0,99664
0,99752
0,99819
0,99869
0,99906
0,99934
0,99953
0,99968
0,99978
0,99985
0,99999
0,99999
1,00000
Dr. Jol M. ZINSALO
0,02
0,50798
0,54776
0,58706
0,62552
0,66276
0,69847
0,73237
0,76424
0,79389
0,82121
0,84614
0,86864
0,88877
0,90658
0,92220
0,93574
0,94738
0,95728
0,96562
0,97257
0,97831
0,98300
0,98679
0,98983
0,99224
0,99413
0,99560
0,99674
0,99760
0,99825
0,99874
0,99910
0,99936
0,99955
0,99969
0,99978
0,99985
0,99999
0,99999
1,00000
0,03
0,51197
0,55172
0,59095
0,62930
0,66640
0,70194
0,73565
0,76730
0,79673
0,82381
0,84849
0,87076
0,89065
0,90824
0,92364
0,93699
0,94845
0,95818
0,96638
0,97320
0,97882
0,98341
0,98713
0,99010
0,99245
0,99430
0,99573
0,99683
0,99767
0,99831
0,99878
0,99913
0,99938
0,99957
0,99970
0,99979
0,99986
0,99999
0,99999
1,00000
0,04
0,51595
0,55567
0,59483
0,63307
0,67003
0,70540
0,73891
0,77035
0,79955
0,82639
0,85083
0,87286
0,89251
0,90988
0,92507
0,93822
0,94950
0,95907
0,96712
0,97381
0,97932
0,98382
0,98745
0,99036
0,99266
0,99446
0,99585
0,99693
0,99774
0,99836
0,99882
0,99916
0,99940
0,99958
0,99971
0,99980
0,99986
0,99999
0,99999
1,00000
0,05
0,51994
0,55962
0,59871
0,63683
0,67364
0,70884
0,74215
0,77337
0,80234
0,82894
0,85314
0,87493
0,89435
0,91149
0,92647
0,93943
0,95053
0,95994
0,96784
0,97441
0,97982
0,98422
0,98778
0,99061
0,99286
0,99461
0,99598
0,99702
0,99781
0,99841
0,99886
0,99918
0,99942
0,99960
0,99972
0,99981
0,99987
0,99999
0,99999
1,00000
0,06
0,52392
0,56356
0,60257
0,64058
0,67724
0,71226
0,74537
0,77637
0,80511
0,83147
0,85543
0,87698
0,89617
0,91309
0,92785
0,94062
0,95154
0,96080
0,96856
0,97500
0,98030
0,98461
0,98809
0,99086
0,99305
0,99477
0,99609
0,99711
0,99788
0,99846
0,99889
0,99921
0,99944
0,99961
0,99973
0,99981
0,99987
0,99999
0,99999
1,00000
0,07
0,52790
0,56749
0,60642
0,64431
0,68082
0,71566
0,74857
0,77935
0,80785
0,83398
0,85769
0,87900
0,89796
0,91466
0,92922
0,94179
0,95254
0,96164
0,96926
0,97558
0,98077
0,98500
0,98840
0,99111
0,99324
0,99492
0,99621
0,99720
0,99795
0,99851
0,99893
0,99924
0,99946
0,99962
0,99974
0,99982
0,99988
0,99999
0,99999
1,00000
0,08
0,53188
0,57142
0,61026
0,64803
0,68439
0,71904
0,75175
0,78230
0,81057
0,83646
0,85993
0,88100
0,89973
0,91621
0,93056
0,94295
0,95352
0,96246
0,96995
0,97615
0,98124
0,98537
0,98870
0,99134
0,99343
0,99506
0,99632
0,99728
0,99801
0,99856
0,99896
0,99926
0,99948
0,99964
0,99975
0,99983
0,99988
0,99999
0,99999
1,00000
0,09
0,53586
0,57535
0,61409
0,65173
0,68793
0,72240
0,75490
0,78524
0,81327
0,83891
0,86214
0,88298
0,90147
0,91774
0,93189
0,94408
0,95449
0,96327
0,97062
0,97670
0,98169
0,98574
0,98899
0,99158
0,99361
0,99520
0,99643
0,99736
0,99807
0,99861
0,99900
0,99929
0,99950
0,99965
0,99976
0,99983
0,99989
0,99999
0,99999
1,00000
Page 58
Exercice 1
Soit raliser un projet dentretien qui rpond aux contraintes dantriorits
suivantes :
Tches Antriorits
A
B
C
D
E
F
G
A
A
B
C, D
E, F
Dure
T0 Tr
2 5
6 9
5 14
5 8
3 6
3 12
1 4
(j)
Tp
8
12
17
11
9
21
7
1. Calculer le temps moyen dexcution et lcart type de chaque tche.

2. Reprsenter le rseau PERT et dterminer la dure du projet et son cart type.
3. Calculer la probabilit pour que le projet se termine 3 jours plus tt que prvu.
Exercice 2
Un projet de maintenance ncessite les tches et antriorits regroupes dans le
tableau suivant :
Tches Antriorits
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
F, E
A, G
B
E
J
I, J
H
I
L
L, K
-
Dure
T0 Tr
1
2
1
3
2
3
12 13
2
5
3
6
6
8
6
9
1
2
4
5
3
6
1
3
(j)
Tp
3
5
4
14
8
9
10
12
3
6
9
5
1. Reprsentez le graphe PERT de ce projet.

2. Calculez la dure moyenne du projet.
3. Trouvez la probabilit pour que ce projet soit termin en 32 jours (on
considrera que le nombre de tches est trs grand).
4. Dterminez la dure avec une probabilit de 98%.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 59
5. Les dures de la tche H sont modifies. Des informations plus prcises

indiquent que la moyenne est 9 et l'cart type 5. Cette modification a-t-elle
des consquences sur les rsultats des questions 3 et 4 ?
6.
Planning linaire Diagramme de Gantt
La planification oprationnelle sommaire consiste situer dans le temps, de

faon prvisionnelle, lexcution des principaux lots de travail dun projet. Il est
utile deffectuer une planification sommaire dans deux circonstances en
particulier. Dans le cadre dune analyse de faisabilit, il peut savrer utile ou
ncessaire dvaluer la dure de ralisation du projet considr, pour mieux
valuer ses cots ou pour vrifier la disponibilit en temps voulu de certaines
ressources. Dans le cadre de la prparation dune offre en vue dobtenir le
mandat de ralisation dun projet, le soumissionnaire peut effectuer une
planification oprationnelle sommaire pour deux raisons principales :
-
vrifier quil peut raliser le projet en respectant lchance prvue au

mandat propos
et le dmontrer au promoteur qui il remet son offre.
La mthode la plus frquemment utilise pour afficher le rsultat dune

planification sommaire est le graphique barres ou le diagramme de Gantt.
Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau
PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le
temps les diverses tches lies composant un projet (il s'agit d'une reprsentation
d'un graphe connexe, valu et orient). Il permet de reprsenter graphiquement
l'avancement du projet.
Il est constitu dun systme daxes qui reprsente le temps en abscisse (sous
forme de dates dexcution prvues) et en ordonne les lots de travail considrs.
Par convention, chacun des lots est reprsent par une ligne grasse ou un petit
rectangle de hauteur quelconque (petite) et la mme pour tous les lots et de
longueur correspondant sa dure dexcution prvue. Ce rectangle est
positionn sur le diagramme de faon correspondre au moment prvu
dexcution du lot.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 60
Le diagramme de Gantt prsente deux avantages :
cest une opration simple, qui peut tre mene rapidement et avec peu de
moyens, par des personnes ne possdant pas de formation spcialise en
techniques dordonnancement
le rsultat de lopration est clair et facilement comprhensible ; les

conventions graphiques utilises sont dinterprtation immdiate.
Pratiquement, le diagramme de Gantt est utile pour transmettre linformation sur

la programmation des activits et pour le chemin critique et les marges.
Il ne montre pas les liens entre les activits et il est utiliser aprs avoir fait le
rseau ordonnanc et le calcul du chemin critique et des marges.
L'origine du segment est cale sur la date de dbut au plus tt de l'opration
(jalonnement au plus tt) et l'extrmit du segment reprsente la fin de la tche.
Ce type de graphe prsente l'avantage d'tre trs facile lire, mais prsente
l'inconvnient de ne pas reprsenter l'enchainement des taches. Cette mthode
est gnralement utilise en complment du rseau PERT.
Exemple :
1
Dbut du projet
Premier lot de travail
Deuxime lot de travail
Troisime lot de travail
Quatrime lot de travail
Fin du projet
Le diagramme de Gantt peut tre cal amont dans le cas o lon planifie dabord
les tches du chemin critique. Il peut tre cal aval dans la situation o la
planification des tches du chemin critique met fin au diagramme. Il peut tre
aussi cal mixte dans un ordre arbitraire.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 61
Exercice
Raliser le diagramme de Gantt cal amont du projet examin lexercice 1.
7.
Le PERT Charges
Le PERT Charges fait apparatre la charge de travail cest--dire les effectifs

ncessaires en fonction du calendrier. De ce fait, le PERT Charges est un outil
prcieux pour la planification. On ltablit partir du PERT Temps ou du
diagramme de Gantt. Il permet de prendre des dcisions pour lexcution des
diverses tches, en fonction des objectifs tenir, comme par exemple les dlais,
les charges admissibles.
8.
Le PERT Cot
Le PERT cot a pour objectifs :

-
de faire une estimation de cot en mme temps que celle de la dure de

chaque activit ;
de dfinir le cot dacclration de chaque activit par unit de temps

gagne.
En gnral, la diminution du temps d'excution dun projet augmente les

bnfices :
-
gain au niveau de la production.
gain au niveau des solutions compensatoires.
gain en gestion de travaux.
Par contre, la rduction du temps d'une tche peut entraner des cots propres
cette rapidit accrue (personnel plus comptent, matriel plus sophistiqu, soustraitance).
Pour prendre des dcisions ce sujet, il faut analyser les effets financiers lis
lexcution plus ou moins rapide des travaux : cest l'objet de la mthode PERTCOT.
On constate quil y a 2 situations opposes :
-
L'une d'une dure rduite au maximum (dure crash) laquelle

correspond un cot maximum (cot crash)
Lautre d'une dure normale avec cot normal.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 62
La solution optimale se trouve entre ces 2 extrmes en prenant en compte les

bnfices et les surcots.
Bnfices :
Gnralement, les bnfices suivent une loi linaire en fonction du temps
(augmentation du bnfice proportionnel la rduction du dlai)
Surcots lis la rduction de la dure du projet :

Mthode danalyse :
Pour rduire conomiquement un projet, il faut rduire les taches du chemin
critique.
Parmi celles-ci on commence par celles qui ont une pente-cot la plus faible, cest
dire celles qui produiront la plus grande rduction de dure pour un mme
cot.
Attention, Le chemin-critique peut se modifier au cours des rductions, certaines
tches qui n'taient pas critiques le deviennent.
On a :
Dr. Jol M. ZINSALO
5BVOB WRO =
WRO YRN=Z= WRO =V=O=<;

!BY[\ =V=O=<; OBY[\ YRN=Z=
Page 63
Exercice
Une entreprise gnrale propose sa clientle un projet de construction dune
maison individuelle dun type donn. La construction de la maison exige
lexcution dun certain nombre de travaux. Si lon sefforce de comprimer au
maximum ces travaux les uns derrire les autres, on voit apparatre des
exigences qui sont dcrites dans le tableau suivant :
Tche
A
B
Dsignation
Signature du march
Excavation
Fondations
Dure
(jours)
0
Contraintes
Prcde toutes les autres
6
-
Plomberie extrieure
Fondations acheves
Construction des murs
Fondations acheves
Pose de la charpente
Murs achevs
Couverture
Charpente acheve
Maonnerie intrieure
Murs achevs
La plomberie intrieure ne peut commencer que :
Plomberie intrieure
lorsque la plomberie extrieure est termine

7 jours aprs le dbut des murs
et 1 jour aprs le dbut de la charpente
Murs termins
Charpente termine
Maonnerie intrieure termine
Electricit
Finitions Peinture
Toutes tches prcdentes termines
Livraison
Tout achev
Travail faire :
1. Construire la matrice des antriorits ; utiliser cette matrice pour dduire
les niveaux dexcution des tches du rseau PERT.
2. Faire une esquisse de ce rseau et dterminer la dure minimale du projet.
3. Dresser le programme du projet. Finaliser le rseau PERT.
4. A cause dun retard dans la livraison des tuiles, la couverture ne peut
commencer que 19 jours aprs la signature du march. La dure minimale
du projet est-elle affecte ?
5. Tracer le diagramme de GANTT cal amont du projet dans les conditions du
tableau.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 64
Chapitre 6 :
PLANIFICATION BUDGETAIRE DES PROJETS
1. But et rsultats viss

1.1.
Dfinitions et types de planification budgtaire
La planification budgtaire consiste valuer davance le cot dun projet et de

ses composantes, en utilisant une mthode dvaluation analytique c'est--dire
base sur une analyse du travail effectuer. La planification budgtaire peut tre
sommaire ou dtaille.
En effet, la planification budgtaire sommaire est normalement effectue dans le
cadre de la prparation dune offre en vue dobtenir un contrat de ralisation de
projet. Lunit danalyse de cette planification se situe au niveau des lots de
travail principaux. Son but est de dterminer le prix soumettre au promoteur
qui a lanc lappel doffres. Une fois termine la planification budgtaire
sommaire, le soumissionnaire connat le cot dexcution prvu de chaque lot
principal et peut fixer son prix sur cette base et aussi en fonction dautres
considrations.
La planification budgtaire dtaille est effectue par le mandataire dans le cadre
de la planification dtaille du projet, quil effectue avant den entreprendre la
ralisation. Lunit danalyse de cette planification se situe au niveau des tches
lmentaire. Son objectif principal est de rpartir entre ces tches, en fonction de
leur cot dexcution estim, le budget convenu lors de loctroi du mandat.
Dans le cas dune planification budgtaire dtaill, les tches lmentaires dont
lexcution est ncessaire la ralisation du projet ont t identifies et dcrites
lors de la planification structurelle. Au cours de la planification oprationnelle, la
dure dexcution de chaque tche a t estime ; cette estimation a t faite en
tenant compte de lchance fixe par le promoteur.
1.2.
La dmarche suivie
Quelle soit sommaire ou dtaille, la planification budgtaire suit sensiblement la

mme dmarche : elle se base sur la nature du travail effectuer, qui est connue
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 65
(cest le rsultat de la planification structurelle). A partir de cela ; on dtermine

dabord la quantit de travail ncessaire pour excuter chaque lot ou chaque
tche, en fonction des diverses ressources ncessaires, puis on dtermine le cot
ou le prix unitaire de chacune de ces ressources. Le produit des cots ou prix
unitaire et des quantits donne le cot estim dexcution des pices de travail.
On ajoute les autres considrations : cots indirects, rserve, profit, etc. pour
obtenir le cot total ou le prix soumettre.
Lvaluation de la quantit de ressources humaines requise est habituellement
mesure en personnes-jours. Si le cot estim dune tche, mesur en quantit
de ressources humaines requise, est de 8 personnes jours pour produit, comme
une personne ( plein temps) en 8 jours, 2 personnes en 4 jours, etc. Comme il
nexiste pas de techniques dapplication universelle pour effectuer une telle
valuation, le chef de projet se basera sur son exprience et sur sa connaissance
prcise du projet et du travail effectuer.
La dure dune tche est le temps requis pour son excution ; au moment de la
planification oprationnelle, on value la dure prvue de la tche. Cette
valuation est le plus souvent mesure en journes de travail. Si la dure
dexcution dune tche est estime 3 jours, cela veut dire quil scoulera 3
jours ouvrables entre le dbut de la tche et sa fin. Une tche dune dure de 3
jours dont lexcution commence le mardi matin est normalement termine le
jeudi soir.
Dans une planification budgtaire dtaille, il est avantageux de considrer
sparment les cots indirects du projet : ce sont des cots imputables au
projet mais qui ne peuvent pas logiquement tre imputs une tche en
particulier : salaire du chef de projet, location de sites ou dquipements pour la
dure du projet, etc.
Quoi quil en soit, le chef de projet ne devrait jamais sengager respecter un
budget que la planification budgtaire a rvl tre insuffisant.
Lavant dernire tape de la planification budgtaire dtaille est la budgtisation,
une opration par laquelle le chef de projet convient avec chaque intervenant dun
budget dexcution pour les tches dont il est responsable. Avant dentreprendre
ces ngociations, le chef de projet doit se constituer une rserve en cas dimprvu
durant la phase de ralisation et aussi prvoir le profit de lentreprise mandataire.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 66
La prvision des flux montaires est la dernire tape de la planification

budgtaire. Elle a pour but de vrifier que les fonds ncessaires seront
disponibles pour respecter les obligations financires encourues pour la
ralisation du projet. Cette prvision peut tre la responsabilit du chef de projet
ou celle du service central des finances de lentreprise mandataire.
]
En dfinitive, le budget convenu doit tre rparti en quatre parties comme suit :
=^
+`
+^
+ c
d .
Voici un exemple de budgtisation des ressources humaines d'un projet.

Le projet est la cration d'un site Internet marchand pour une entreprise qui
souhaite vendre en ligne ses produits.
Un tarif journalier en fonction du profil de comptence est tablit. C'est le
premier tableau.
Le second tableau prsente les tches en ligne, le nombre
de
jours
d'intervention par comptence qu'elle requiert et son cot total.

Par exemple, la tche "sondage et vote en ligne" a comme cot : 1 * 450 + 2 * 570
= 1590 euros, soit 1 jour d'infographie 450 euros la journe et 2 jours de
dveloppement 570 euros la journe.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 67
Concernant les ressources internes, on peut calculer leur cot journalier en se

basant sur leur salaire brut. Ensuite, il suffit de multiplier ce cot journalier par
le nombre de jours prvus d'intervention sur le projet.
Il reste enfin valuer les autres cots (mais c'est plus facile), notamment le
cot des licences des logiciels ncessaires au projet, des serveurs de tests et des
serveurs de production.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 68
Pour ce, le responsable planning (cest--dire le chef de projet/responsable

technique ou le contrleur projet) doit considrer :
la minimisation des temps morts
le suivi de procdures parfois contraignantes sur les dlais
les disponibilits de toutes les ressources pendant la dure de la tche
les ressources affectes d'autres projets
les possibilits de sous-traitance interne ou externe
les congs
le dlai de recrutement d'ventuelles ressources (spcialistes...)
les incertitudes techniques prises normalement en compte par l'analyse des

risques
En suivant ces principes de base, on obtient un planning prvisionnel raliste /

crdible permettant de justifier la dure totale du projet.
2. La matrise des cots

2.1. Piloter les cots dun projet
Pour les projets dingnierie, la mthode la plus classique est intitule le reste
faire . Elle consiste dterminer le cot prvisionnel final du projet, en faisant la
somme de ce qui est fait et de ce qui reste faire.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 69
Le cot prvisionnel final pour les achats de matriel se calcule en additionnant les
montants engags des commandes passes aux montants prvisionnels des
commandes restant passer.
Pour les heures, on enregistre les montants correspondant aux heures rellement
effectues. Mais pour calculer le reste faire, on refera une estimation du nombre
dheures encore effectuer pour terminer le travail, car il dpend de lavancement
du projet et ne correspond pas forcment au nombre estim au dbut. Le nombre
dheures, estimes alors trouves, sera multipli par le taux horaire pour obtenir les
cots. Bien entendu, le taux horaire variant en fonction des employs, il faudra
adapter ce calcul.
La somme des deux (achats et heures) donne le cot prvisionnel final que lon
compare ltat du budget du projet une date donne. Ceci permet de dtecter un
cart (la diffrence entre cot prvisionnel final et budget en date) et une drive (la
diffrence entre deux carts successifs), et de prendre les dcisions pour rorienter
le projet si besoin est.
Il faut que cette comparaison se fasse sur des bases conomiques semblables.
Une autre mthode, appele tendance cots , consiste au dbut du projet, pour
des projets dinvestissements internes, estimer le cot prvisionnel final par un
calcul de probabilit sur des vnements venir.
Pour les projets de dveloppement, notamment en phase de conception, on pilotera
davantage le cot de production futur du produit en dveloppement, que le cot du
dveloppement lui-mme. On parle dans ce cas de conception cot objectif (CCO).
Pour une affaire vendue un client externe, le pilotage du projet (ralisation de
laffaire) se concentre sur la marge (diffrence entre le prix de vente et le cot de
revient). Le cot de revient se calcule par la mthode reste faire . Une bonne
stratgie de rclamations et davenants au contrat permet daugmenter le prix de
vente, et donc la marge.
2.2. Budget Initial et budget en date

Au cours du projet, des modifications peuvent intervenir qui vont avoir un impact
sur le budget initial.
Le budget initial est ltat du budget au dmarrage du projet. Il est constitu de
trois volets : les lignes budgtaires, les provisions, les charges et marges.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 70
Le budget date est ltat du budget du projet une date donne. En effet, durant
le droulement du projet, des modifications du projet ont pu intervenir et des
ressources financires supplmentaires ont pu tre affectes (ou retires) au projet.
Lvolution du budget se fait uniquement sur dcision du chef de projet dans
seulement trois cas :
-
Redistribution interne entre les lignes budgtaires
Utilisation de la provision pour couvrir un risque avr (on transfre la part
de provision vers les lignes budgtaires impactes)

-
Modification accepte par le client, faisant lobjet dun avenant changeant
lobjectif initial du projet
Bien entendu, si aucune modification de budget nest intervenue depuis le dbut du

projet, alors le budget date correspond au budget initial.
Le budget date est la rfrence du chef de projet, en cours de projet, pour piloter
les cots de son projet. Le calcul des carts se fait avec le budget date (le cot
prvisionnel final moins le budget date).
2.3. Cot prvisionnel final dun projet

Cest la somme du cot de ce qui est fait, ajoute au cot de ce qui reste faire.
Le cot prvisionnel final est en fait, un instant donn, le meilleur pronostic
possible de ce que cotera le projet au final.
Il ne faut pas confondre le cot de ce qui reste faire avec la diffrence entre le
budget date et le cot de ce qui est dj fait. En effet, cela ne prend pas en
compte les volutions possibles du projet qui entranent des augmentations ou
diminutions des cots. Il est donc ncessaire, chaque fois que lon veut donner le
cot prvisionnel final du projet de r estimer ce qui reste faire.
Le cot prvisionnel final peut sobtenir dau moins trois faons :
-
Cot prvisionnel final = engagements + reste engager
Cot prvisionnel final = cots encourus + reste encourir
Cot prvisionnel final = cots dpenss + reste dpenser
Les
engagements
correspondent aux
montants
quon
doit payer
ses
fournisseurs. Ils incluent les cots internes imputs au projet.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 71
Les cots encourus correspondent la valorisation des cots des prestations

rellement effectues la date donne et imputables au projet : cest la valeur
acquise.
Les
cots
dpenss
correspondent lenregistrement des dpenses par
commandes rellement effectues.

Pour piloter le projet, on aura toujours intrt travailler en engagements ou en
cots encourus. En effet, ce sont les premiers faits gnrateurs dune dpense
venir. Si on attend que la dpense soit engage, on se prive dun laps de temps,
souvent non ngligeable, pour anticiper sur une drive potentielle du projet.
3. Llaboration du budget
La matrise des cots du projet nest pas souvent demande au chef de projet dans
sa lettre de mission. Il est mme rare que les cots, sur des projets internes
lentreprise (investissements) soient un objectif prioritaire compar aux objectifs de
performance, de qualit et de dlai. Il ne faut cependant pas que le chef de projet se
dsintresse du contrle des dpenses, en particulier des dpenses dheures. Cest
en effet par cette gestion des cots que lon peut matriser les ressources, et par ce
biais les dlais.
Bien sr, le chef de projet ne paye pas directement les dpenses ou les heures,
cest--dire que son porte-monnaie est totalement virtuel. Mais que se passe-t-il si
les heures dpenses ou les dpenses effectues sont suprieures au budget
initialement allou par sa direction ? Lentreprise sera alors oblige de puiser dans
ses rserves, voire dans ses autres projets, peut-tre bnficiaires.
Les cots dpenss au cours du projet se dcomposent gnralement en deux
grands postes : les heures et les achats.
La gestion des achats consiste lister les achats que lon aura effectuer et
estimer leur cot. Le contenu et les livrables des diffrentes tches aideront
constituer cette liste.
Lestimation des heures, par contre, pose un peu plus de problmes. Mais il est
indispensable de les calculer car ce sont elles qui servent mesurer le travail du
projet et donc lavancement. Ce calcul doit se faire au fur et mesure. Noubliez
pas quelles servent aussi dterminer les dures des diffrentes tches.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 72
Il ne faut pas oublier de prendre en compte le cot des heures que passe le chef de
projet piloter le projet. Au-del du projet, cest aussi un bon moyen de mesurer la
charge de travail demand un chef de projet occasionnel.
Enfin, comme le projet ne se droulera jamais comme on la prvu, il faut penser
se garder des provisions en cas dalas. Dune faon gnrale, un montant compris
entre 5 et 10% du montant du budget est un chiffre raisonnable, mais cela varie
bien videmment en fonction du projet et des risques encourus.
Tableau : Exemple de prsentation dun projet de budget initial simplifi
Cots internes
heures
Gestion du projet
Mailing
Impressions
Relances tlphoniques
Promotion
Salles
Equipements
Prparation finale
Provision pour alas
Totaux
Dr. Jol M. ZINSALO
100
Cots
externes ()
Valeur
Frais ()
Taux : 50%
5000
8000
14000
160
8000
16000
15000
10000
60
3000
320
16000
63000
Total ()
5000
8000
14000
8000
16000
15000
10000
3000
6000
85000
Page 73
Chapitre 7 :
MESURE ET CONTRLE DES COTS CONTRLE DE LA
QUALITE ET DU TEMPS DE REALISATION DUN PROJET
1. La mesure et le contrle des cots
La proccupation principale dans la mesure et le contrle des cots est de vrifier
si le projet progresse en conformit avec les plans dexcution en ce qui concerne
les budgets. En dautres termes, se poser la question : Si les tendances actuelles
se maintiennent, le cot du projet sera t il suprieur au budget ? et y rpondre,
si ncessaire, une deuxime question : Sinon, quelles mesures de correction
doivent tre prises ?
1.1. Les donnes de base ncessaires et les donnes nouvelles

recueillir
Les donnes de base ncessaires se retrouvent dans ltat le plus rcent (c'est-dire jour loccasion du dernier contrle des cots) du cot total estim
dexcution du projet. Cet tat indique, de faon prvisionnelle et, donc,
normative, quel devrait tre, compte tenu des cots encourus et des budgets, le
cot total du projet la date o le nouveau contrle des cots est effectu. Cet
tat identifie les tches dont lexcution, aujourdhui, devrait tre termine et
indique, pour chacune de ces tches, son budget en vigueur (le budget originel ou
le budget modifi au dernier contrle) et son cot total de ralisation date ; cet
tat identifie aussi les tches qui devraient tre en cours.
Les donnes nouvelles ncessaires au contrle des cots comprennent la valeur
exacte du cot encouru pour la ralisation des activits dont lexcution devrait tre
termine la date o a eu lieu le contrle.
1.2.
Les techniques de mesure
Nous pouvons relever ici quelques points.

La mesure des cots encourus pour les activits termines : le contrle
budgtaire consiste ici vrifier quel a t le cot rel total dexcution de
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 74
chacune de ces tches et remplacer dans les donnes si ncessaires le cot

estim pour cette valeur relle. Le chef de projet doit suivre non seulement les
dpenses, mais les engagements budgtaires (cas du travail confi la soustraitance).
Lvaluation des cots encourir pour complter les tches en cours :
Pour chacune des tches devant tre considres comme en cours, il faut valuer
dune part ce qua cot au total et exactement lexcution de cette tche, jusqu
la date du contrle : ceci se fera de la mme faon que dans le cas des activits
compltes ; dautre part le budget requis, dans les circonstances actuelles pour
en complter lexcution.
Lutilisation dconseille de donnes de pourcentage
Sauf pour une valuation trs sommaire de la situation budgtaire, lutilisation
de donnes en pourcentage (le budget de la tche x est consomme y %) ne
prsente que lavantage de la simplicit et, pour un contrle rigoureux des cots,
est fortement dconseille.
La mise jour de ltat du cot estim du projet :
Sous lhypothse o le chef de projet utilise un progiciel dordonnancement, muni
dun dispositif adquat de contrle des cots et de suivi budgtaire, la mise jour
du cot total estim du projet, suite au contrle des cots effectu, consiste :
confirmer, selon les modalits propres au progiciel utilis, le cot rel encouru des
tches compltes, changer la valeur du budget requis pour complter les tches
en cours l o cest ncessaire et ajouter le budget requis pour excuter des
tches nouvelles ventuelles ajoutes loccasion du contrle de lavancement.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 75
1.3.
Le processus du contrle des cots
La figure 1 illustre le processus du contrle des cots.

Situation budgtaire prvue du projet avant le contrle des cots
daprs ltat du cot total estim mis jour au dernier contrle
(ou ltat originel pour le dernier enregistrement)
Mesurer les engagements financiers

Cot rel du projet
Budget requis pour complter les tches en cours
Mettre jour le cot total estim du projet
Oui
Le budget original
est-il respect ?
Non
Identifier les mesures de correction
Nouvelles
mesures
Mettre jour le cot total estim du projet
Le budget original
Non
est-il respect ?
Accord du
promoteur
Oui
Mettre en uvre les
mesures de correction
Discuter du
problme du budget
avec le promoteur
Fin de lopration de contrle des cots
Figure 1 : Processus du contrle des cots
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 76
1.4.
Lanalyse de la valeur ralise
Lanalyse de la valeur ralise est une technique simple qui permet de mesurer
la fois lavancement et les cots. Elle sera explique au moyen dun exemple.
EXERCICE
On considre un projet de recherche et dveloppement qui utilise les ressources
spcialises consignes dans le tableau 1. Ce tableau prcise laffectation :
conomiste au cot de 6000 kF par mois ; ingnieur 8000 kF par mois ;
programmeur 4000 kF par mois ; technicien 4000 kF par mois. Cest
lingnieur qui cumule la responsabilit de chef de projet, qui a effectu une
planification oprationnelle et budgtaire sommaire de ce projet. Sur la base des
rsultats pertinents de cette planification, ce projet devrait durer 7 mois et coter
113 000 kF en cot direct de ressources humaines.
Tableau 1 : Les donnes du projet exemple
Phase Dure
(mois)
Pourcentage daffectation par mois et par catgorie

Economiste Ingnieur Programmeur Technicien
50%
100%
50%
50%
0%
50%
100%
200%
25%
50%
200%
100%
50%
50%
100%
50%
100%
100%
50%
50%
NB : Le chiffre de 200% indique simplement quil faut deux techniciens plein

temps durant la phase 2 et deux programmeurs plein temps durant la
phase 3.
Le cot budgt du travail planifi
Le cot budgt du travail planifi (CBTF) est une donne qui provient
directement du plan dexcution : cest mois par mois le cot estim du travail
que, selon le plan dexcution (ou plus prcisment selon le calendrier des
travaux), on a prvu faire durant ce mois.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 77
Ainsi, pour lexemple ci-dessus on obtient, la fin de la planification, les valeurs

indiques au tableau 1 pour les montants dhonoraires que lon prvoit dpenser
durant chacun des 7 mois de la dure du projet prvue.
Tableau 1 : Le cot budgt du travail planifi

Cot des ressources humaines
Mois Phase Durant le mois (kF) A la fin du mois (kF)
1
15 000
15 000
16 000
31 000
16 000
47 000
17 500
64 500
17 500
82 000
13 000
95 000
18 000
113 000
Le cot rel du travail ralis (CRTR)

Fournie par le systme comptable, le CRTR indique de faon cumulative et
objective les montants imputs un projet durant une priode donne.
Dans notre exemple lingnieur chef de projet consulte le comptable de
lentreprise qui lui indique que, la fin du mois 3, les honoraires imputs au
projet se chiffrent au total 28 000 kF. A premire vue, une conomie de 19 000
kF semble avoir t ralise puisque lengagement total prvu la fin du mois 3
tait de 47 000 kF dhonoraires.
Donc pour notre projet, on obtient :
We!5f = 47 000 hQ et Wi!if = 28 000 hQ
Le cot budgt du travail ralis (CBTR)
Le CBTR est un paramtre normalement fourni par le progiciel dordonnancement

utilis. Il mesure combien aurait d coter selon la planification budgtaire le
travail qui a t excut.
En loccurrence une analyse du droulement du projet rvle que la premire
phase a t termine dans les temps et dans les budgets. Dans la deuxime
phase les problmes se sont multiplis. Les 2 techniciens requis ont commenc
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 78
leur travail au dbut de la phase 2 comme prvu, mais au bout de deux semaines
seulement, ils ont t affects un autre projet. Au bout de quatre semaines
depuis le dbut de la phase 2 (donc la fin du deuxime mois du projet), le chef
projet, faute de travail lui donner, a libr le programmeur (ralisant une
conomie de 4000 kF) et elle a elle-mme rduit son imputation de 50% 30%
pour toute la phase 2 (ralisant ainsi une conomie supplmentaire de 4 000 kF).
Pendant ce temps, le travail navanait pas au rythme prvu. En fait, le chef
estime que 30% du travail qui devrait tre fait durant la phase 2 est effectivement
complt la fin du troisime mois, au moment o toute cette phase aurait d
We!if = 15 000 + 30%(16 000 + 16 000) = 24 600 hQ
tre termine. On obtient donc :
En dautres termes, le travail quon a complt pour 28 000kF aurait d, selon la

planification budgtaire, coter 24 600 kF : le projet nest donc pas en avance,
du point de vue budgtaire, contrairement ce quil semblait, premire vue,
la seule mesure du cot total encouru.
La variance par rapport lavancement (VA)

Cest lavance ou le retard du projet par rapport aux chances. Elle donne par
la formule :
no = We!i We!5
Pour notre exemple, on a no = 24 600 47 000 = 22 400 hQ. En fait, comme le

cot mensuel du projet est lgrement suprieur 16 000 kF (cest un projet de
113 000 kF qui dure 7 mois), le retard accumul mesur en mois, est denviron
un mois et tiers (22 400 /16000). Cette situation naugure rien de bon pour la
suite du projet.
La variance par rapport aux cots (VC)

Ce sont les conomies ralises ou les dpassements du projet par rapport aux
budgets. Elle est donne par :
nW = Wi!i We!i
Ici on a Wi!i = 28 000 hQ et We!i = 24 600 hQ. On a donc nW = 3 400hQ. En fait,

ce dpassement budgtaire est de lordre de 12% (3 400/28 000) et cela indique
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 79
que si les tendances actuelles se maintiennent, tous les travaux coteront 12%
de plus que prvu.
Estimation rvise du cot du projet (ERCP)
Elle est donne par :
piW5 =
Ici, on a :
piW5 =
eqNrBO Rs=r=VB; Wi!i

We!i
128 600 28 000

= 128 600
24 600
Il faut noter quil ne sagit pas ici dune estimation indpendante du cot
encourir pour terminer le projet, mais simplement dune rvision de lestimation
initiale la lumire des informations obtenues sur les cots effectifs de
ralisation.
Estimation rvise de la dure du projet
Elle permet de faire une valuation de la dure (totale) de ralisation du projet.
:qsB [suqB Rs=r=VB;;BYBVO We!5
We!i
Elle est calcule par la formule :
Pour notre cas, on a :
pi:5 =
pi:5 =
7YR=\ 47 000
= 13,4 YR=\
24 600
Il ne sagit pas ici dune estimation indpendante du temps requis pour terminer
le projet, mais simplement dune rvision de lestimation initiale de la dure du
projet la lumire des informations obtenues sur le temps coul et les cots
effectifs de ralisation.
2. Contrle du temps de ralisation dun projet

La proccupation principale dans la mesure et le contrle de lavancement dun
projet est de vrifier si le projet progresse en conformit avec le plan dexcution.
En dautres termes, se poser la question Si les tendances actuelles se
maintiennent, le projet respectera-t-il les chances fixes ? et y rpondre, ainsi
que, si ncessaire, une deuxime question : Sinon, quelles mesures de correction
doivent tre prises ?
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 80
2.1.
Technique de mesure
La meilleure technique de mesure est dvaluer le temps requis pour complter

toutes les tches qui, la date o seffectue le contrle de lavancement devrait
tre termines ou entreprises. Une mise jour rgulire du calendrier du projet
doit tre faite par le chef de projet. Il faut :
La vrification concernant les activits devant tre termines ;
Lvaluation du temps requis pour complter les tches en cours ;
Lutilisation dconseille de donnes de pourcentage davancement (la tche
x est complte y%) ;
La mise jour de lchancier ;
Prsenter le rapport davancement du projet de faon priodique.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 81
2.2.
Le processus du contrle de lavancement
La figure 2 prsente le processus du contrle de lavancement dun projet.

Etat prvu du projet avant le contrle de lavancement daprs
lchancier mis jour au dernier contrle (ou lchancier
originel pour le premier contrle)
Mesurer ltat davancement

Etat rel du projet
Temps requis pour complter les tches en cours
Mettre jour lchancier du projet
Oui
Lchance originelle
est-elle respecte ?
Non
Identifier les mesures de correction
Nouvelles
mesures
Mettre jour lchancier du projet
Lchance originelle
Non
est-elle respecte ?
Accord du
promoteur
Oui
Mettre en uvre les
mesures de correction
Discuter du
problme de
lavancement avec le
promoteur
Fin de lopration de contrle de

lavancement
Figure 3 : Le processus du contrle de lavancement
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 82
3. Contrle de la qualit dun projet

Le contrle de la qualit dun projet consiste valuer la situation relle du
projet, la comparer la situation prvue au plan dexcution et prendre les
dcisions ncessaires si des carts sont observs ou prvus.
Dans le cas du contrle de la qualit dun projet, lobjectif est de vrifier si, au fur
et mesure que progresse le projet, la qualit de lextrant en cours de ralisation
respecte toujours les objectifs de qualit fixs. Dans le cas contraire, il faut
identifier et localiser les carences de qualit, comprendre quelles en sont les
causes, identifier des mesures de correction appropries, vrifier leur efficacit et
les mettre en uvre.
3.1.
La qualit tout au long du projet
Pour russir un contrle adquat de la qualit du produit, le chef de projet devra

avoir commenc se proccuper de la qualit bien avant que ne dbute la phase
de ralisation : la recherche dun niveau lev de qualit doit tre une
proccupation constante de tous les intervenants toutes les tapes du
processus de gestion dun projet : cest pourquoi on doit considrer non
seulement le contrle de la qualit, mais aussi sa dfinition, sa planification et
son assurance.
La dfinition de la qualit doit faire lobjet dune entente vritable entre le
promoteur et le mandataire et ce, ds loctroi du mandat, le devis doit prciser les
objectifs et les normes de qualit ou de performance applicables tous les
extrants du projet.
La planification de la qualit consiste dterminer lavance les moyens et les
ressources qui devront tre mis en uvre au cours de la phase de ralisation
pour permettre datteindre les niveaux convenus de qualit et de performance
dans les extrants du projet.
Lassurance de la qualit concerne lensemble des moyens mis en uvre, au
cours de la phase de ralisation, pour sassurer, de faon proactive, que lon
emploie des procdures et mthodes de travail propices latteinte des niveaux de
qualit planifis.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 83
3.2.
La dfinition de la qualit
Lobjectif de qualit dun projet, cest que le promoteur soit satisfait de la qualit
du produit quon lui remettra lorsque la ralisation du projet sera termine : le
mandataire fait habituellement de grands efforts pour satisfaire ainsi le
promoteur. Pour viter une vive dception du promoteur et toutes les
complications qui sensuivraient dans les relations entre le promoteur et le
mandataire, il est essentiel que la qualit vise soit dfinie et convenue au dpart,
c'est--dire au moment de loctroi du mandat et ce, de faon explicite.
Cette dfinition de la qualit doit, dans toute la mesure du possible, se faire au
moyen
de
mesures
objectives
et
prcises ;
pour
viter
toute
ambigut
dinterprtation, ces mesures doivent tre inscrites dans le devis technique ; elles
deviennent ainsi une clause contractuelle du mandat.
3.3.
La planification de la qualit
La planification de la qualit consiste dterminer lavance, au cours de la

phase de planification du projet, les moyens et les ressources qui devront tre
mis en uvre subsquemment, au cours de la phase de ralisation, pour
permettre datteindre les niveaux convenus de qualit et de performance dans les
extrants du projet.
3.4.
La planification de la qualit dans les projets denvergure modeste
Dans un petit projet, la planification de la qualit se fait par lintgration des

objectifs de qualit toutes les tapes de la planification des tches, par la
planification des essais et par la planification des revues techniques.
3.4.1. Intgration de la qualit la planification des tches
La proccupation de la qualit doit tre prise en considration ds la planification
structurelle. Cette proccupation de qualit dans la planification structurelle
se rpercutera naturellement ensuite dans la planification organisationnelle :
chaque tche doit tre assigne une personne ou un sous traitant possdant
la comptence et les moyens techniques ncessaires pour atteindre effectivement
les objectifs de qualit inscrits dans la description. Puis dans la planification
oprationnelle, la dure prvue de chaque tche sera conditionne par les
mthodes de ralisation prconises ou rendues ncessaires par le niveau de
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 84
qualit vis. Enfin dans la planification budgtaire, le budget dexcution de

chaque tche devra permettre lutilisation de mthodes de ralisation conformes
au niveau de qualit vis et de personnel possdant les qualifications ncessaires.
3.4.2. Planification des essais
Les essais qui doivent servir au contrle de la qualit doivent absolument tre
planifis : il faut donc prvoir le temps et les ressources ncessaires dans chaque
cas et ordonnancer chaque essai en fonction de la tche dont il doit mesurer la
qualit du produit. En consquence, souvent, chaque essai correspond une
tche lmentaire qui sera excute comme toute autre tche lmentaire, au
moment prvu par lchancier. A chaque essai correspondra une mini-opration
de contrle de la qualit, dont le processus sera le mme que celui dune
opration plus importante.
3.4.3. Planification des revues techniques

Les revues techniques sont des mcanismes essentiels de mesure synthtique de
la qualit pour fins de contrle. Elles doivent tre planifies rigoureusement.
Cette planification, comme celle du projet dans son ensemble, devra couvrir les
quatre aspects suivants :
structurel : identifier toutes les revues techniques ncessaires au contrle
de la qualit du produit et dterminer lavance lobjet principal de chaque
revue.
organisationnel : identifier qui y participera, qui en sera responsable
oprationnel : dterminer quand chaque revue se tiendra, en relation avec
les tches dont le produit doit faire lobjet de la revue.
budgtaire : le cot de chaque revue technique doit tre estim et un
budget ad hoc doit tre prvu.
Contrairement aux essais, qui sont de multiples oprations de contrle de qualit
de petite envergure, les revues techniques sont gnralement de grande envergure
et en petit nombre : deux quatre, le plus souvent, au cours dun projet. Par
ailleurs, certains projets peuvent comporter la fois des essais et des revues
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 85
techniques : chacun de ces deux mcanismes de contrle de la qualit sera

planifi rigoureusement, en fonction de ses exigences propres.
3.5.
La planification de la qualit dans les projets denvergure

moyenne
Dans un projet denvergure moyenne, il faut aussi intgrer la qualit la

planification du projet, comme expliqu prcdemment. Dans ce cas, le
mandataire trouvera souvent son avantage investir dans llaboration dun plan
gnrique dassurance qualit. Ce plan, qui concerne lensemble des projets du
domaine donn plutt quun projet en particulier, dcrit et explique, de faon
gnrale, les mthodes de travail qui doivent tre employes pour atteindre les
niveaux de qualit viss dans les projets de ce domaine. Tous les intervenants
doivent en prendre connaissance et doivent dy conformer.
Le chef projet doit sassurer que les revues techniques quil organise soient utiles
au contrle de la qualit.
3.5.1. Le but de la revue technique
Le but de la revue technique est dabord didentifier tous les dfauts prsents
dans la portion de produit soumise au contrle et de suggrer des moyens de les
corriger. Le but de la revue nest pas, il est important de le clarifier et de le
souligner, de trouver les causes ou les personnes responsables des carences de
qualit dceles : cela ne fait aucunement progresser la ralisation du projet.
3.5.2. Les revues techniques internes et externes
Par revue technique interne, on entend une revue technique laquelle ne
participent que des personnes de lorganisation mandataire (ceci incluant le cas
chant des conseillers ou consultants externes retenus cette fin par cette
organisation).
Cest au chef de projet de choisir le meilleur moment pour les tenir. La revue
technique externe est celle laquelle participe aussi le promoteur, son personnel
et, le cas chant ses propres consultants.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 86
3.5.3. Le rle des rviseurs et leur choix

Les rviseurs sont les personnes qui on confie, dans une revue technique, la
responsabilit dvaluer la qualit du produit (ou de la portion de produit) qui fait
lobjet de la revue. Le chef de projet devrait sassurer que, pour chacune des
revues techniques prvues dans la ralisation de son projet, les rviseurs
pourraient ne pas tre les mmes dune revue lautre.
Le rle des rviseurs est didentifier les dfauts et les carences de qualit du
produit quon leur soumet pour contrle : cest leur responsabilit principale. Si
les rviseurs ne trouvent pas de dfaut et affirment en consquence que le
produit est de qualit, ils assument la responsabilit de cet nonc et dgagent
ainsi celle du chef de projet et celle de ses collaborateurs. Par contre, sils
identifient certains dfauts, ils ne sont responsables ni de trouver les correctifs :
mme si les rviseurs peuvent faire des suggestions cet gard, cest lquipe de
projet qui est responsable de corriger les carences de qualit et les dfauts
dcels par les rviseurs.
3.5.4. La participation de la direction
La meilleure forme de participation de la direction la revue technique est de
donner son entier appui son organisation et sa tenue effective et de se tenir
lcart de la revue mme. En effet, la prsence de la direction de lorganisation
mandataire une revue technique interne risque trop dtre perue comme une
recherche des causes et des personnes responsables des carences de qualit qui
seront observes les premires. Lobjectif de revue technique est plutt de
sassurer que lon fait une identification exhaustive de ces carences et non pas de
trouver qui en est responsable.
3.5.5. La prsence de membres de lquipe de projet
Suivant la nature du produit qui fait lobjet de contrle, son degr de ralisation
et laspect prcis que lon en veut contrler, il peut tre souhaitable ou non que
des membres de lquipe de projet soient prsents la revue technique.
La prsence des membres de lquipe de projet permet une revue plus anime,
plus dynamique, les membres de lquipe prsents peuvent rpondre sur le
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 87
champ aux, questions des rviseurs ; par contre, les risques le processus de
rvision suscite des changes et des dbats sont plus levs.
Un tel type de revue technique convient bien lorsque la ralisation du produit
dont on veut contrler la qualit est en cours : le chef de projet (et dun nombre
restreint de membre de son quipe) permet aux rviseurs dobtenir directement et
immdiatement tous les claircissements ncessaires lvaluation du produit.
3.5.6. Lorganisation et le droulement de la revue
La revue technique se droule gnralement comme suit. Des personnes
directement impliques dans lexcution de certaines tches ou ensemble de
tches faisant lobjet de la revue prsentent les rsultats obtenus et les autres
participants la revue donnent leur valuation du niveau de qualit atteint selon
eux et font au besoin des suggestions relativement des moyens pour lamliorer.
Selon lobjectif poursuivi par la revue technique, le promoteur et dautres
intervenants qui ne sont pas des excutants peuvent ou non, tre invits
participer la revue technique. Souvent, on prfre effectuer dabord une revue
technique interne laquelle ne participent que des excutants directement
impliqus et la direction du projet, puis ensuite une revue technique externe,
plus officielle, laquelle le promoteur et dautres intervenants non-excutants
sont invits.
Il ny a pas de formule magique pour assurer le succs dune revue technique ; on
augmentera cependant la probabilit de succs en respectant les quelques
principes suivants.
Premirement la revue technique doit avoir un objectif prcis et concerner un
aspect bien dfini du produit.
Deuximement, on y conviera les personnes les plus susceptibles de contribuer
au succs de lopration. Mme dans le cas dune revue interne, il peut savrer
utile dinviter une personne de lextrieur titre de consultant pour obtenir une
valuation de qualit dune plus grande objectivit ; dans une revue externe, il est
essentiel que le promoteur soit adquatement reprsent par une personne
comptente et autorise poser au nom du promoteur un jugement sur la qualit
du projet. La revue technique doit se tenir dans des conditions favorisant
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 88
lefficacit et la confiance, qui seront sources de crativit dans la recherche

conjointe de moyens damlioration de la qualit.
Troisimement, les excutants qui soumettent leurs rsultats la revue doivent
avoir prpar une prsentation claire et bien structure, complte au besoin par
une documentation crite transmise lavance aux participants qui doivent en
avoir pris connaissance.
Enfin, lorganisation logistique et matrielle de la revue technique doit tre
impeccable.
3.5.7. Lanimation de la revue
Si le chef de projet est prsent la revue technique (ce qui est probablement le
cas le plus frquent), celui-ci peut animer cette runion ; il confie un autre de
ses collaborateurs de prsenter le produit au moyen dun expos ; mme si un
expos est prvu, il est prfrable de transmettre une certaine documentation aux
rviseurs au pralable. Si, par choix, la revue technique se fait en labsence du
chef de projet, cest un des rviseurs quil revient danimer la runion. Dans ce
cas, toute la documentation ncessaire sur le produit qui fait lobjet de la revue a
t transmise aux rviseurs avant la runion.
3.5.8. Les suites donner la revue technique
Les suites donner une revue technique sont analogues aux suites donner
une opration de contrle de lavancement ou des cots : le chef de projet doit
effectuer la planification rigoureuse et dtaille dun nouveau projet qui incorpore
les lments suivants : toutes les tches quil faut faire, en plus de celles qui
taient prvues, pour corriger les dfauts dcels par la revue technique ; en
respectant les contraintes de temps, de cots et de qualit du projet : celles-ci en
gnral, ne sont pas changes du simple fait quil sest tenue une revue
technique.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 89
ANNEXES
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 90
PLANIFICATION DES ACTIVITS DU PROJET

TITRE DU PROJET
PRPAR PAR
SOURCES DE FINANCEMENT
(Indiquer les sources internes et externes le cas chant)
APPROUVE PAR
FCFA
FCFA
OBJECTIFS GNRAUX
OBJECTIFS SPCIFIQUES
12356-
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 91
ACTIONS
RESSOURCES
HUMAINES
RESSOURCES
MATRIELLES
RESSOURCES
FINANCIRES
DLAIS
INDICATEURS
OBJECTIFS SPCIFIQUES 1.-
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 92
RAPPORT D'AVANCEMENT
TITRE DU PROJET
PRIODE
PREPARE PAR
APPROUVE PAR
Rf. Tche
Titre de la tche
Personne responsable
Autres personnes ressources
Budget allou
Dpenses date
Progrs / Objectifs prvus pour cette priode
Progrs / Objectifs raliss pendant cette priode

(Indiquer si les progrs prvus sont ceux raliss. Si non, indiquer les raisons justifiant les carts)
Indiquer les objectifs de la prochaine priode et les moyens
Signature
Dr. Jol M. ZINSALO
Date
Page 93
La gestion du temps et des ressources humaines

Gestion des personnes ressources
NOM
Dr. Jol M. ZINSALO
PRNOMS
ORGANISATION
DOMAINE
CHAMPS
ADRESSE
TLPHONE
E-MAIL
Page 94
FICHE DE GESTION DU TEMPS DU PERSONEL

Nom et prnoms
Mois / anne
Superviseur
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Total
Temps/
Projet 1
Temps/
Projet 2
Autre
temps
Total
heures
Signature de l'employ
Signature du superviseur
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 95
Contrat type du contractant

TITRE DU PROJET
CONTRAT TYPE
Cet accord est tabli entre le projet.,
reprsent par son directeur, M/Mme, identifi au ,
er
et . Identifi au ., ce 1
3) Les jours de congs et les heures supplmentaires ne seront pas

pays par le projet.
4) Le contractant sengage rendre au projet le bnfice des
janvier 2012.
travaux raliss dans le cadre de son intervention et ne pas
Cet accord prend effet partir de la date susmentionne.
publier les donnes ou les travaux auxquels il aura eu accs
M/Mme.agira en qualit de Contractant pour le
dans le cadre du prsent contrat, sans laccord pralable du
projet.. pour une priode de ..jours.
projet.
Le contractant recevra une somme de .. pour les

travaux spcifis dans les termes de rfrence attachs au prsent
contrat.
Honoraire/Salaire
5) Lune ou lautre des parties peut mettre fin au prsent contrat par
notification crite.
Par la signature de cet accord, les deux parties sengagent
respecter les termes ci-dessus.
...
Le payement sera effectu la soumission des biens livrables la

satisfaction du projet et selon les termes de rfrence.
Autres termes du contrat :
1) Le contractant se chargera de payer ses taxes et redevances
fiscales.
2) Le projet ne paiera aucune assurance mdicale pour le
Contractant :
Projet.:
Nom :
Approuv par: ..
Signature :
Date :
Signature :
Titre : Directeur de projet
Adresse :
Tlphone :
contractant.
Dr. Jol M. ZINSALO
Page 96
La gestion des ressources financires
: RAPPORT FINANCIER
TITRE DU PROJET
MOIS
PRPAR PAR
POSTES
BUDGET
kF CFA
Dpenses de programmes
Location des salles de confrence
Transport et hbergement - formateurs
Transport et hbergement - participants
Restauration
Honoraires des formateurs
Fournitures de bureau
Promotion
Total dpenses de programmes
3 000
5 000
20 000
10 000
5 000
2 000
3 000
48 000
Dpenses administratives
Loyer
Gasoline
Gestionnaire du projet
Secrtaire
Communication et poste
Total dpenses de programmes
2 400
500
6 000
2 400
500
11 800
quipements et matriels
Ordinateur portable
Vido projecteur
Flash disk
Camra digitale
Total quipements et matriels
1 600
2 000
150
300
4 050
TOTAL
APPROUV PAR
TOTAL
DPENSE
SANTRIEURES
DPENSE DE
LA PRIODE
DPENSES
TOTALES
BALANCE
63 850
Le total des dpenses antrieures doit tre gal au total des dpenses du rapport prcdent.
RQUISITION DE CHQUE
F CFA
# CHQUE
BNFICIAIRE
MONTANT (LETTRES)
MONTANT (CHIFFRES)
F CFA
RAISON DU PAIEMENT
BANQUE TIRE
# COMPTE
PRPAR PAR
DATE
VRIFI ET APPROUV PAR
DATE
CHQUE REU PAR
DATE
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 98
REGISTRE DES DPENSES

TITRE DU PROJET
MOIS
DATE
# COMPTE ET BANQUE TIRE

PRPAR PAR
# CHQUE
Dr. ZINSALO Jol M.
BNFICIAIRE
Ref. FACTURE
APPROUV PAR
RAISON DU
PAIEMENT
POSTE BUDGTAIRE
AFFECT
MONTANT
Page 99
REGISTRE DES DPLACEMENTS

TITRE DU PROJET
MOIS
DATE
PRPAR PAR
DESTINATION
FRAIS DE VOYAGE
HTEL
PER DIEM
APPROUV PAR
AUTRES
TOTAL
BUT DU VOYAGE
AVANCES
D
SIGNATURE DU BNFICIAIRE
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 100
La gestion des ressources matrielles

REGISTRE D'ACHAT DES MATRIELS ET QUIPEMENTS
TITRE DU PROJET
MOIS
# RFRENCE DE
L'ARTICLE
Dr. ZINSALO Jol M.
PRPAR PAR
# FACTURE
BNFICIAIRE
MONTANT PAY
APPROUV PAR
TAUX DU JOUR
MONTANT IMPUT AU
BUDGET
Page 101
REGISTRE D'INVENTAIRE
TITRE DU PROJET
MOIS
NUMRO / CODE
Dr. ZINSALO Jol M.
PRPAR PAR
DESCRIPTION
LOCALISATION
APPROUV PAR
TAT
COT
D'ACQUISITION
FRQUENCE D'ENTRETIEN
Page 102
REGISTRE D'ENTRETIEN
TITRE DU PROJET
MOIS
PRPAR PAR
NUMRO /
CODE
Dr. ZINSALO Jol M.
DESCRIPTION
DATE
D'ENTRETIEN
ENTRETIEN
RALIS PAR
APPROUV PAR
ACTIONS PRISES
DATE
PROCHAIN
ENTRETIEN
REMARQUES
Page 103
Exercices
Exercice 1
Une entreprise gnrale propose sa clientle un projet de construction dune maison
individuelle dun type donn. La construction de la maison exige lexcution dun certain
nombre de travaux. Si lon sefforce de comprimer au maximum ces travaux les uns
derrire les autres, on voit apparatre des exigences qui sont dcrites dans le tableau.
Travail faire
1. Dterminer les niveaux dexcution de toutes les activits de ce projet.
2. Faire lesquisse du rseau PERT.
3. Quand prendra fin ce projet lorsque les activits dmarrent le Mercredi 14 Aot
2013 ?
4. Achever le trac du rseau PERT puis prsenter le tableau des marges.
5. Les dures de la tche H sont modifies. Des informations plus prcises indiquent
que le temps dexcution est de 9 jours. Cette modification a-t-elle des consquences
sur la dure du projet ?
6. A cause dun retard dans la livraison des tuiles, la couverture ne peut commencer
que 19 jours aprs les fondations. La dure du projet est-elle affecte ?
7. Modifier le rseau PERT achev de ce projet lorsque la tche H doit commencer 1 jour
aprs le dbut de la tche G et que la tche C dmarre 8 jours aprs le dbut de A et
la fin de L.
8. Toutes les entreprises retenues pour effectuer les travaux ont accept de consentir
une remise de 5 % sur les cots indiqus dans le tableau prcdent, condition de
disposer chacune dau moins 20% de temps en plus.
a) Dterminer toutes les tches dont la dure peut augmenter de 20% sans que
cela empche les tches suivantes de commencer leur date de dbut au
plus tt et sans que cela allonge la dure minimale de ralisation des
travaux.
b) Dterminer la somme maximale que lon peut ainsi conomiser sur le cot
total si lon se fixe pour rgle de commencer toutes les tches leur date de
dbut au plus tt et de ne pas allonger la dure minimale de ralisation des
travaux.
Tches
Objet de la tche
A
B
C
Construction des murs

Plomberie intrieure
Pose de la charpente
Antriorits
D
C, F, J
8 jours aprs le dbut de A,
4 jours aprs le dbut de F
et L doit tre termine
Excavation
Installation de camra de
B, G
surveillance
Terrassement
pour
I
tranche canalisation
Couverture
4 jours aprs le dbut de F
Maonnerie intrieure
5 jours aprs le dbut de G
Achat de matriaux requis
Electricit
A
Finitions Peinture
A
Plomberie extrieure
M
Fondations
-
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Dure
(j)
Cots
(en Millions
de francs)
13
10
7
12
10
15
6
8
10
8
12
11
11
9
8
6
6
10
7
9
13
14
12
10
8
9
Exercice 2
Une entreprise industrielle doit raliser en srie de radar mto. La structure de cet
quipement est dcrite comme suit :
Il est constitu de 5 principales composantes : Structure mcanique, Emetteur,

Rcepteur, Alimentations et le Banc de test.
La ralisation de lmetteur ncessite un Amplificateur de puissance, une Antenne

et une Source qui exige lutilisation dun Oscillateur (quartz), des mlangeurs et
des amplificateurs.
La ralisation du rcepteur exige de llectronique applique au rcepteur,

dinformatique dacquisition qui demande un cran, un logiciel, des cartes et un
chssis. On utilisera galement dantenne pour lmetteur.
Le fonctionnement de lAmplificateur de puissance exige un tube et lalimentation

du tube (HT) doit tre assure.
LElectronique applique au rcepteur ncessite un amplificateur de faible bruit,

des mlangeurs et des amplificateurs.
Travail faire : Prsenter les dcoupages PBS et WBS de ce projet.
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 105
Exercice 3
La rnovation du systme de chauffage des ateliers dune entreprise de construction
mcanique entrane ladoption dun systme air puls et chauff au fuel. Les travaux
effectuer dans le cadre de grand projet sont consigns dans le tableau suivant avec les
antriorits, leurs dures et cots dexcution :
Tches
Objet de la tche
Antriorits
Dure (j)
Tr
Tp
F, E
Cots
(en Millions
de francs)
12
A, G
B
1
2
3
3
5
4
9
15
12
13
14
10
I, J
11
10
12
13
14
L, K
12
10
T0
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Excution de la fosse et du
massif dancrage
Rglage et essais
Peinture, signalisation et
rception des travaux
Mise en place de lappareillage
lectrique
Mise en place du gnrateur et
raccordement aux conduits
Mise en place de la citerne,
fermeture de la fosse
Terrassement pour tranche
canalisation
Excution de la citerne
mtallique
Commande et
approvisionnement gnrateur
Etude du renforcement de la
charpente
Etude gnrale : puissance
gnrateur, capacit citerne,
calculs conduits air chaud
(poids suspendu)
Etude de lexcution conduits
air chaud
1. Dterminer les niveaux dexcution de toutes les activits de ce projet.

2. Achever la planification oprationnelle de ce projet.
3. Quand prendra fin ce projet lorsque les activits dmarrent le samedi 10

Aot 2013 ?
4. Le chef dentreprise exige que ce projet soit termin en 32 jours. Dans quelle
proportion pourra-t-on respecter ce dlai ?
5. Le chef dentreprise exige que ce projet soit termin 3 jours plus tt. Dans
quelle proportion pourra-t-on respecter ce dlai ?
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 106
6. Dterminez la dure avec une probabilit de 98%.

7. Les dures de la tche H sont modifies. Des informations plus prcises
indiquent que la moyenne est 9 et l'cart type 5. Cette modification a-t-elle
des consquences sur les rsultats des questions 3, 4 et 5 ?
8. Comment modifier le rseau PERT achev de ce projet lorsque la tche H doit
commencer 1 jour aprs le dbut de la tche I et que la tche C commence 2
jours aprs la fin de la tche B.
9. Toutes les entreprises retenues pour effectuer les travaux ont accept de
consentir une remise de 5 % sur les cots indiqus dans le tableau
prcdent, condition de disposer chacune dau moins 20% de temps en
plus.
a) Dterminer toutes les tches dont la dure peut augmenter de 20%
sans que cela empche les tches suivantes de commencer leur date
de dbut au plus tt et sans que cela allonge la dure minimale de
ralisation des travaux.
b) Dterminer la somme maximale que lon peut ainsi conomiser sur le
cot total si lon se fixe pour rgle de commencer toutes les tches
leur date de dbut au plus tt et de ne pas allonger la dure minimale
de ralisation des travaux.
Exercice 4
La ralisation d'un projet de la SBEE dans la commune de BASSILA ncessite
l'accomplissement d'un certain nombre de tches qui ont t recenses et
rsumes dans le tableau ci-dessous :
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 107
Tches
Tches immdiatement
antrieures
Q
C,L
E,M
E,R
L
F
N,S
D
B,P
C,F
B,H
P,J
A
B
C
D
E
F
H
J
K
L
M
N
P
Q
R
S
Dure (jours)
28
14
9
6
7
15
10
5
26
12
8
16
11
15
12
13
1) Donner une esquisse du rseau PERT aprs avoir fait la matrice des
antriorits et niveaux dexcution).
2) Prsenter le dcoupage WBS du projet.
3) Identifier le chemin critique et dterminer la dure optimale du projet.
4) Dresser le programme du projet et achever le trac du rseau PERT.
5) Tracer le diagramme de GANTT cal amont correspondant aux contraintes du
tableau
Exercice 3
Un travail de construction dune route ncessite 5 grandes oprations A, B, C, D,
E lies par les contraintes suivantes :
Oprations :
Antriorits :
B,C
Le responsable de cette construction fait tablir des devis de ralisation de

chaque opration auprs de diffrents fournisseurs en demandant de prciser la
dure de ralisation prvisionnelle et le cot correspondant. Le responsable de
cette construction tablit le tableau comparatif des devis suivants :
Opration A :
A1 : 20 j/30 Millions de FCFA

A2 :10 j/ 45 Millions de FCFA
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 108
Opration B :
B1 : 60 j/70 Millions de FCFA

B2 :50 j/ 85 Millions de FCFA
B3 : 40 j/ 106 Millions de FCFA
Opration C :
C1 : 50 j/ 34 Millions de FCFA
Opration D :
D1 : 16 j/ 12 Millions de FCFA
D2 : 8 j/ 16 Millions de FCFA
Opration E :
E1 : 60 j/ 40 Millions de FCFA
1. Calculer selon la solution la moins onreuse, le dlai en jours et le cot en

Millions de FCFA de cette construction.
2. Rechercher la solution la plus courte en temps. Dterminer son cot et le
surcot par rapport la solution la moins onreuse.
3. Pour chaque tche, calculer le surcot par jour gagn par rapport la solution
la moins onreuse.
4. Le client, le Ministre des Travaux Publics, dsire obtenir ce travail en 70 jours
maximum. Quelle solution lui proposeriez-vous ? Dterminer pour cette
solution le surcot total.
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 109
ETUDE DE CAS
PROJET 1
Ce projet est dvelopp en cinq thmes, correspondant diffrentes tapes de la
mise en place dun projet.
Fil rouge : construire votre maison, puis lamnager.
Pour cela, vous avez le choix entre :
1. faire appel un architecte,
2. faire appel un constructeur,
3. devenir matre duvre.
Parce que vous tes dans la Recherche :
vous avez des problmes financiers,
vous avez lhabitude de tout faire vous-mme,
vous aimez les solutions innovantes que les autres ne comprennent pas,
vous avez plein, plein, plein de temps libre
Vous optez donc pour la troisime solution et de devenez le matre duvre de

votre maison.
Comme vous tes organis, que vous considrez quune formation nest utile que
lorsquelle est applique ensuite, vous dsirez appliquer les outils de la conduite
de projet votre projet.
Thme 1 : Expression du besoin fonctionnel

Le groupe fera une bauche du cahier des charges fonctionnel de la maison ainsi
quun cahier des charges fonctionnel dtaill de la cuisine.
Thme 2 : Analyse de risques concernant la construction de la maison

Hypothses de dpart :
-
vous disposez dun apport personnel qui ne couvre que lachat du terrain,
vous voulez construire une maison correspondant au besoin dune famille

avec deux enfants.
1. Identifiez les grandes phases de votre projet

2. Identifiez les risques (se limiter 8 risques)
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 110
3. Evaluez les risques lists (criticit)

4. Hirarchisez ces risques
5. Proposer des actions de rduction de risques pour les risques les plus
critiques.
Thme 3 : Plan de dveloppement de la construction de la cuisine

-
vous veniez de finir de construire votre cuisine. Malheureusement, celle-ci

ne plaisait plus votre pouse et ce que femme veut , donc vous avez
tout cass du carrelage au plafond car vous tes dun naturel sanguin .
Vous devez donc construire une nouvelle cuisine.
vous allez faire un emprunt pour ces travaux.
1. Identifiez les grandes phases de votre projet

2. Identifiez les risques majeurs de cette (re)construction (limitez vous 3-4
risques).
3. Rdigez les grandes lignes du plan de dveloppement de votre projet. Vous
ferez appel quelques artisans car vous avez assez de refaire tout seul ce
que vous avez dfait.
Thme 4 : Organigramme des tches de la maison (WBS ou OT)

- vous disposez dj du terrain
- vous voulez construire une maison correspondant au besoin dune famille avec
deux enfants.
1. Faites larborescence produit (PBS) de votre maison
2. Faites lorganigramme des tches de votre maison, dtaillez quelques fiches
de tche.
Thme 5 : Diagramme PERT de la construction de la cuisine

-
vous veniez de finir de construire votre cuisine. Malheureusement, celle-ci

ne plaisait plus votre pouse et ce que femme veut , donc vous avez
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 111
tout cass du carrelage au plafond car vous tes dun naturel sanguin .
Vous devez donc construire une nouvelle cuisine.
-
vous ferez appel des artisans car vous ne voulez pas refaire ce que vous
avez cass.
1. Identifiez les tches de votre projet

2. Identifiez les antcdents ventuels pour chacune des tches,
3. Fixer la dure de chaque tche,
4. Construire la matrice des antriorits.
5. Faire une esquisse du rseau de votre projet.
6. Achever le trac du rseau et prsenter le programme du projet.
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 112
PROJET 2
Le PDG CERCO envisage ddifier un immeuble plus grand SIKECODJI afin de
rpondre laccroissement de la demande en inscription dans les diffrentes
filires. Le projet doit dbuter le lundi 15 juin 2011. Les tches excuter sont
les suivantes :
1) La dmolition de lancien immeuble et lenlvement des gravats par la
socit SCR Btiment a une dure estime 10 jours ouvrables.
Lopration est facture 300.000 kF le premier jour de lexcution de la
tche.
Le permis de dmolition est dj accord.
2) Lobtention du permis de btir pour le nouveau btiment devrait prendre
25 jours.
3) Les travaux de terrassement, qui ne peuvent dbuter avant que le permis
ne soit accord, sont prvus pour une dure de 5 jours. Le cot est de 180
kF par m3 et on estime quil y a 5.000 m3 enlever. Le paiement est fait
pour moiti au dbut et pour moiti la fin de la tche.
4) Les travaux de fondation du nouveau btiment durent 10 jours pour un
cot prvu de 370.000 kF.
5) Le gros uvre est scind en deux tranches :
5.1.
La premire tranche dbutant aprs les fondations est prvue pour
une dure de 18 jours et un cot prvisionnel de 478.000 kF quil est

prvu de payer en trois fois (20 % au dbut, 40% le 10me jour et le solde
la fin du gros uvre 1) ;
5.2. La seconde tranche, qui peut dbuter 5 jours avant la fin de la
premire tranche, doit durer 7 jours et a un cot prvu de 140.000 kF
(50% au dbut, 50 % la fin).
6) La toiture devrait pouvoir tre faite en 10 jours au prix de 340.000 kF et
peut dbuter 5 jours avant la fin de la seconde tranche du gros uvre.
7) La tche de finition du btiment consiste en les cinq tches suivantes :
7.1.
La pose de panneaux industriels de pltre par la socit SEIB pour
une dure de 6 jours et un cot forfaitaire de 150.000 kF;

7.2.
La premire phase dlectrification du btiment consiste en
linstallation successive de 3 transformateurs. Elle est effectue par la

Dr. ZINSALO Jol M.
Page 113
socit SBEE pour 500.000 kF (versement initial de 200.000 kF,

versement de 100.000 kF la rception de chaque transformateur).
Linstallation et la rception dun transformateur ncessite 5 jours (15
jours au total pour la tche) ;
7.3.
La seconde phase dlectrification est prise en charge par le
personnel des services gnraux de CERCO qui comptent 5 agents. Le

travail est estim 320 heures de travail (cot horaire de 150kF). Les
fournitures acheter cotent 15.000 kF. Un recouvrement de 5 jours
est possible avec la premire phase dlectrification. Les travaux
dlectrification doivent tre termins avant la peinture.
7.4.
Le travail de peinture des murs est estim 200 heures et est pris
en charge par les services gnraux de CERCO.

7.5.
Le travail de peinture du sol est estim 120 heures et doit aussi
tre pris en charge par les services gnraux. Les deux phases de
peinture peuvent tre effectues en parallle avec un maximum de 4
agents pour la peinture du sol. Ces deux phases de peinture doivent tre
acheves avant linstallation des machines.
8) Le dmontage des anciennes machines dure 2 jours et sera effectu par
les 5 employs des services gnraux. On programmera cette tche au plus
tard avec une marge de 5 jours.
9) Le remontage des machines dure la mme priode et mobilise les mmes
ressources. Il faut que les travaux de peinture (mur et sol) soient finis. Le
remontage est programm au plus tard.
10)
Lacquisition
de
nouvelles
machines
pour
un
montant
de
2.580.000 kF (moiti la commande, moiti la fin des essais) comporte

les tches suivantes :
10.1. 1 jour pour passer la commande ;
10.2. la livraison dure 1 jour et est effectue 21 jours aprs la commande.
On ne peut livrer les machines que si la peinture est finie.
10.3. 3 jours dessai du matriel.
11)
Linauguration des nouvelles installations lissue du remontage et
des essais dure 1 jour.
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 114
La consommation du budget est alloue une tche (sauf indication contraire de

lnonc) au dbut dexcution de la tche.
Le budget tient compte de la provision de 200.000 kF pour imprvus.
Cette provision est imputer la fin du projet.
Travail faire :
1. Rflchir la dure des travaux confis aux services centraux en :
a) calculant la dure de la tche 7.3 ;
b) imaginant une organisation du travail de peinture (7.4 et 7.5) ayant pour
objectif dimmobiliser au minimum lquipe de 5 agents.
2. tablir un tableau rcapitulatif des tches avec leur dsignation, la liste de leurs
antriorits,
leur
dure,
leur
cot
et
les
observations
quant
leur
programmation.
3. Prsenter le PBS, le WBS et le RBS.
4. Construire la matrice des antriorits de ce projet. Le projet est il physiquement
ralisable ?
5. Faire une esquisse du rseau PERT de la planification du projet.
6. Quelle est la date dinauguration du projet ?
7. Proposer une programmation effective rpondant (sauf indication contraire de
lnonc) au principe de prudence, en tenant compte du fait que la semaine
comporte 5 jours de travail et que les 14 juillet, premier et 11 novembre sont
fris (voir tableau 1).
8. Achever le trac du rseau PERT. Quelle est la date dinauguration au plus tt
du projet.
9. tablir lvolution de la consommation prvisionnelle du budget du projet.
10.
Le projet a commenc conformment aux prvisions. Au premier septembre,
les informations disponibles sur le bon droulement du projet sont les suivantes
:
la tche de dmolition a t effectue en 11 jours du 15 au 29 juin;
les formalits administratives ont pu tre boucles en 20 jours du 15 juin au

10 juillet;
le terrassement a port sur 5.500 m3 et a t effectu du 13 au 17 juillet;
les fondations ont cot 420.000 kF et ont t excutes du 20 juillet au 7

aot (15 jours):
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 115
suite un retard dexcution, le deuxime acompte du gros uvre a t vers

le 26 aot, ces 2 jours de retard ne peuvent tre rattraps et se rpercutent
sur le dbut de la seconde tranche du gros uvre et celle de la toiture.
Sachant que la seconde tranche de gros uvre dbute le premier septembre, il vous
est demand dtablir la consommation budgtaire effective cette date (ou le
cot encouru).
11.
Pour liminer lincidence des carts de planning et valuer correctement la
drive de cot du projet, calculer la consommation budgtaire si les cots

avaient t ceux initialement prvus (valeur budgtaire du projet ralis). En
dduire la drive de cot au premier septembre.
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 116
Tableau 1 : Calendrier
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 117
PROJET 3 : Etude de cas dun projet industriel

1. Prsentation du Projet
Ltude du cas prsent ici a pour objet dtablir le planning initial du projet.
Le projet tudi consiste raliser pour un client un prototype dquipement
industriel. Cet quipement comprend des lments mcaniques et lectroniques.
La ralisation du prototype saccompagne de la mise en place de loutillage
ncessaire. Le projet se termine par une premire pr-srie, qui dmontre la
capacit produire le prototype dvelopp.
Le projet fait appel diffrents services de lentreprise :

-
marketing
mthodes
planning
achats
logistique
qualit
bureau dtudes
Lidentification des tches est suppose acquise.

Il reste dterminer dabord larticulation des tches entre elles (cest--dire le
rseau PERT).
Voici la prsentation du projet tche par tche :
Tche prototypage
Marketing : une personne du marketing pendant six mois pour le prototypage

(Margot).
Bureau dtudes : avec un ingnieur (Bernard).
Tche planification de projet
Service planning : Ds le dbut du prototypage, nous dmarrerons.

Nous travaillerons galement six mois pour fournir le planning dexcution final
(Paul).
Bureau dtudes : Un ingnieur fera partie de lquipe (Bianca).
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 118
Tche tude des prix et fournisseurs
Mthodes : ds la validation du prototype, nous ferons ltude des prix et des

fournisseurs. Cela devrait prendre un mois (Michel).
Achats : deux personnes de chez nous participeront aussi (Albert et Aurlie).
Tche conception
Bureau dtudes : pour un produit de ce genre, la conception devrait prendre

douze mois (Bernard).
Le client devra approuver le dossier de conception.
La conception pourra dmarrer ds que le prototype aura t valid.
Tche lectronique embarque
Bureau dtudes : ds que le planning dtaill sera arrt, nous pourrons nous
lancer dans le sous-systme lectronique embarqu.
Le dveloppement du sous-systme lectronique embarqu devrait nous prendre
six mois (Bernard).
Tche installation de loutillage
Achats : linstallation de loutillage prendra cinq mois (Albert). Elle pourra

dmarrer ds que le client aura approuv la conception.
Mthodes : nous participerons aussi (Michel). Mais il faudra le sous-systme
lectronique embarqu.
Tche tude de fiabilit
Qualit : il faudra compter trois mois (Quantin).

Mais nous ne dmarrerons que lorsque linstallation de loutillage aura t lance.
Il faudra les rsultats de ltude de fiabilit pour lancer le dveloppement du
logiciel.
Tche dveloppement du logiciel
Bureau dtudes : le logiciel nest mme pas dfini Alors, disons six mois !
(Bianca).
Tche mise en place de la pr-srie
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 119
Logistique : nous serons chargs de la mise en place de la pr-srie. Avec ltude

des prix et des fournisseurs et le dossier de conception, il nous faudra deux
semaines (Laure).
Tche pr-srie
Qualit : Il nous faudra le logiciel pour terminer la pr-srie.

La pr-srie cest une semaine : nous serons deux (Quantin et Claude).
Mthodes : nous, nous serons trois pour suivre la pr-srie (aprs linstallation de
loutillage).
(Michel, Maurice et Maud).
N.B. Ici, quand on parle dune dure de 12 mois, il sagit de 12 mois couls
(week-ends et congs compris).
2. Rseau PERT
Complter le tableau suivant :
Code Nom de la tche
A
Prototypage
Planification de projet
Etude des prix et fournisseurs
Conception
Electronique embarque
Installation de loutillage
Etude de fiabilit
Dveloppement du logiciel
Mise en place de la pr-srie
Pr-srie
Dure Prdcesseurs
3. PERT temps
Pour linstant, on ne tient pas compte des ressources. Date de dbut du projet :
Lundi 20 mars 2010.
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 120
3.1. Construire la matrice des antriorits de ce projet. Le projet est il

physiquement ralisable ?
3.2.
Faire une esquisse du rseau PERT de la planification du projet.
3.3.
Quand ce projet prendra t-il fin ?
3.4.
Prsenter le programme du projet (marges totale, libre, lie).
3.5.
Prsenter le diagramme de Gantt cal amont et cal aval du projet.
4. PERT charge
On tient compte maintenant des ressources. Complter le tableau suivant :
Code Nom de la tche

A
Prototypage
Planification de projet
Etude des prix et fournisseurs
Conception
Electronique embarque
Installation de loutillage
Etude de fiabilit
Dveloppement du logiciel
Mise en place de la pr-srie
Pr-srie
Ressources Type de tche Dure
Etablir le graphe des ressources et en dduire les ressources en sur utilisation.

Lentreprise embauche Boris, un ingnieur ayant le mme profil que Bernard.
On peut donc utiliser indiffremment Boris ou Bernard. Etablir le nouveau
planning (on fera en sorte de minimiser la dure totale du projet).
Dr. ZINSALO Jol M.
Page 121

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REPUBLIQUE DU BENIN

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche

Ecole Polytechnique dAbomey Calavi

MANAGEMENT DES PROJETS

Prpar et anim par

matriser la terminologie de base du management des projets

faire une diffrence fondamentale entre gestion des projets et Management

Acqurir les outils et mthodes ncessaires pour manager un projet avec

2. Alan M. DAVIS, 201 Principles of Software Development, McGraw-Hill, New

3. James O. Coplien, Neil B. Harrison, Organizational Patterns of Agile Software

4. Fascicules du projet PADEAR

Notes de cours : Management des Projets

5. Etienne BEAUDOUX, Francis

DOUXCHAMPS, Cheminements dune action de

7. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de

8. OSHAUGHNESSY, Wilson, (2006). La faisabilit de projet. Trois-Rivires,

PICK, Thierry, (1999). Manager une quipe projet. Paris, Dunod.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, (2003). Guide du rfrentiel de

RAYNAL, Serge, (1996). Le

management par projet, Paris, ditions

dOrganisation, 1996, 263 pages.

Dr. Jol M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

Ainsi, lAfrique est le berceau du management parce quil sagissait

lpoque de lgypte Noire.

La Msopotamie (-1600) connaissait dj la science de la gestion des stocks

La Chine (-1000) avait une organisation mandarinale stabilise par une

La Rome (-400) se prsentait aussi sous forme pyramidale avec un accent

Le moyen ge (jusquen 1500) a connu de trs importantes formalisations sur la

Dr. Jol M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

notions complexes de gestion auxquelles aucune profession et

aucun automatisme ne sauraient chapper notre poque.

le management des ressources humaines (Management des hommes)

le management des moyens techniques, financiers

le management des objectifs

le management des affaires

Les principes fondamentaux de la gestion de projet sont dsormais poss :

Depuis lors, le management de projet va senrichir progressivement au fur et

Notes de cours : Management des Projets

et lutilisation optimale des

comptences sont des aspects complmentaires celui des outils et mthodes de

Dr. Jol M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

De tout temps l'homme a men des projets. Les ralisations architecturales ou

Le dveloppement de nouveaux produits ou services

Les modifications dans la structure, la hirarchie ou le mode de

Le dveloppement ou lacquisition dun systme dinformation nouveau

La construction dun btiment ou dune installation

La conduite dune campagne lectorale

La mise en place de nouvelles mthodes de travail.

Le management des projets correspond aux nouveaux contextes organisationnels,

Dr. Jol M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

2. Dfinitions relatives au management de projets

Fixer les objectifs, la stratgie, les moyens, l'organisation et le programme

Coordonner les actions successives et/ou concomittantes

Matriser c'est--dire tout instant capable, dans tous les domaines, de

Dr. Jol M. ZINSALO

Notes de cours : Management des Projets

Optimiser la rpartition des ressources (en main d'uvre, matriel ) en vue

La gestion des projets a pour mission :

d'apporter la direction de projet des lments pour prendre en temps voulu

de dgager les donnes statistiques rutilisables pour les prochains projets.