Antologia GESTION

Herramientas para Gestin de Calidad
Herramientas para la Gestin de Calidad
ndice
Introduccin......................................................................................................................4
Objetivos...........................................................................................................................8
Objetivo general...............................................................................................................8
Objetivos especficos........................................................................................8
Unidad I. Administracin por calidad y planificacin de la calidad...........................9
1.1 El Sistema de Calidad Total.......................................................................9
1.2 La planificacin de la calidad...................................................................11
1.2.2. Planeacin para satisfaccin del cliente...............................................17
1.2.3. Planificacin para la calidad en organizaciones de servicios...............19
1.2.4 Planificacin de calidad y la normalizacin...........................................20
1.3 Mejoramiento Continuo de la calidad.......................................................23
1.3.1. Conceptos generales del mejoramiento continuo................................23
1.3.2 Necesidades e Importancia del Mejoramiento Continuo......................27
1.3.3 Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo.............................29
ACTIVIDADES UNIDAD I................................................................................................30
Actividades 1 semana...................................................................................30
Unidad II. Herramientas para la planificacin de la calidad y el mejoramiento
continuo..........................................................................................................................31
2.1 Herramientas y tcnicas para la planificacin..........................................31
2.1.1 Ciclo de Deming o PDCA.......................................................................31
2.1.2 Las 7 Herramientas de la Calidad (bsicas o clsicas de la calidad)....32
2.1.3 Las 7 nuevas herramientas de calidad o herramientas administrativas
.......................................................................................................................40
2.1.4 Tcnicas para la planificacin...............................................................47
2.1.5 Despliegue de la funcin de calidad......................................................49
2.1.6 Herramientas Avanzadas de la Calidad.................................................58
2.2. Tcnicas para la Mejora continua............................................................60
2.2.1 Kaizen....................................................................................................60
2.2.2 Kanban.................................................................................................62
2.2.3 Las 5S.................................................................................................63
2.2.4 Lean manufacturing..............................................................................64
2.2.5 Poka Yoke..............................................................................................66
2.2.6 SMED.....................................................................................................67
2.2.7 Six sigma...............................................................................................68
Actividades unidad II.....................................................................................................70
Unidad III. Auditora de Calidad...................................................................................71
3.1. Generalidades........................................................................................71
3.2 Definicin de auditora de Calidad...........................................................72
3.3 Tipos de Auditoras...................................................................................72
3.3.1 mbito de aplicacin.............................................................................72
3.3.2 Clasificacin segn la organizacin de su ejecucin.............................73
3.3. 3 Clases de auditora segn su Objetivo Especfico................................74
3.3. Administracin del proceso de auditoras................................................74
3.3.1 Figuras Bsicas de la Auditora..............................................................74
3.3.2 Responsabilidades de las Partes de la Auditora...................................74
3.3.2.1 Responsabilidades de la Autoridad de la Auditora............................74
3.3.2.2 Responsabilidades del Auditor...........................................................75
3.3.2.3 Responsabilidades del Auditado.........................................................75
3.4 Gestin y administracin de auditorias....................................................75
3.4.1 Fases.....................................................................................................75
3.5 Planificacin y preparacin.....................................................................76
3.5.1 Definir Objetivos....................................................................................77
3.6 Plan de auditora.....................................................................................78
3.7 Desarrollo de la auditora (ejecucin).......................................................80
3.7.1 Reunin Inicial o de apertura................................................................80

3.7.2 Trabajo de Campo..................................................................................80
3.8 Cierre de la auditora................................................................................82
3.8.1 Informacin y seguimiento....................................................................82
3.8.2 Informe de Auditoria..............................................................................82
3.8.3 Seguimiento de las acciones correctoras (auditora de seguimiento)...83
Actividades Unidad III....................................................................................................84
II. Actividades 5. Semana..............................................................................84
Referencias bibliogrficas y electrnicas............................................................................85
ANEXO 1..........................................................................................................................87
El anlisis FODA.............................................................................................................87
ANEXO 2..........................................................................................................................98
Ejemplo Casa Calidad....................................................................................................98
ANEXO 3........................................................................................................................111
Terminologa y vocabulario.........................................................................................111
Introduccin
Antes de hablar sobre las herramientas de Gestin de Calidad, es importante

aclarar lo que es la Gestin y por ende lo que este trmino significa en la
Calidad.
La Gestin en una empresa, es la actividad que busca a travs de personas
(como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y
expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las
empresas o negocios. Una optima gestin no busca slo hacer las cosas
mejor, lo ms importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido
es necesario identificar los factores que influyen en el xito o mejor resultado
de la gestin.
La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado
al desarrollo de las tecnologas de informacin y comunicaciones (TICs) ha
hecho que las empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada vez
ms complejo. Por lo tanto, la empresa moderna debe asumir el enorme
desafo de modificar su gestin para competir con xito en el mercado. Se
puede decir entonces que la mayor parte de las empresas se han visto en la
necesidad de abarcar una gestin de adaptacin a los cambios y a las nuevas
circunstancias
venideras.(http://www.eumed.net/libros-gratis/2007c/318/la
%20gestion%20empresarial.htm )
El trmino gestin de calidad tiene significados especficos dentro de cada
sector de una empresa o negocio. Esta definicin, que no apunta al
aseguramiento de la buena calidad por la definicin ms general sino a
garantizar que la organizacin o un producto sea consistente, tiene cuatro
componentes[]:
Planeamiento de la calidad
Control de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Mejoras en la calidad.
La gestin de calidad se centra no solo a la calidad de un producto o
servicio, sino que a los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestin de
calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y el control de los procesos
para obtener una calidad ms consistente. (http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti
%C3%B3n_de_la_calidad ).
La gestin de la calidad, es el conjunto de acciones encaminadas a
planificar, organizar y controlar la funcin de calidad en una empresa. Es el
conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que determinan
la poltica de la calidad, los objetivos, las responsabilidades, y se implantan
por medios tales como la planificacin de la calidad, el control de la calidad,
el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad dentro del marco del
sistema de calidad.
Las organizaciones enfocadas a la cultura de la calidad precisan incluir en la

base de sus decisiones estratgicas, la voz del cliente. Los clientes darn la
respuesta para definir productos y disear procesos con base en sus
necesidades; por lo tanto el aplicar de manera sistemtica la planeacin de
la calidad genera en las organizaciones la confianza en las acciones
operativas y en el enfoque en la satisfaccin del cliente.
Como en el proceso administrativo, se necesita la planeacin para poder
desarrollar la organizacin, la forma de direccin y el sistema de control de
una empresa, as en los sistemas de calidad es menester definir las acciones
a llevar a cabo para responder a las expectativas de los clientes y
fundamentar el desarrollo de la organizacin.
El objetivo perseguido por la Gestin de Calidad Total, es lograr un
proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y
control de todo el sistema (diseo del producto o servicio, proveedores,
materiales, distribucin, informacin, etc.) de forma que el producto recibido
por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su
uso (cero defectos en calidad), adems de mejorar todos los procesos
internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando
la eliminacin de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los
procesos y procedimientos internos, la atencin a clientes y proveedores, los
tiempos de entrega y los servicios post-venta.
La Gestin de Calidad, involucra a todos los sectores, es tan importante
producir el artculo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al
menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a
los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminacin. As como es
importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el
nmero de proveedores (llegar a uno por lnea de insumos) a los efectos de
asegurar la calidad (evitando los costos de verificacin de cantidad y
calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; as tambin es
importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes
conocimientos o no apta para la tarea implicar costos por falta de
productividad, alta rotacin, y costos de capacitacin). Esta calidad de la
mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto
en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.
(http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-Gesti_oa.html)
Un gestor de la calidad deber tener un enfoque global de las organizaciones

que estudia para poder establecer un sistema de calidad preciso a las
condiciones de la organizacin y a las necesidades del mercado que dicha
organizacin atiende; esto significa, definir a los clientes en base a sus
necesidades, disear productos y/o servicios que cubran stas necesidades,
establecer procesos para generar stos productos y definir sistemticamente
las formas de revisin, evaluacin y control de estas actividades.
En cualquier proceso de Mejora y de avance hacia la excelencia, es necesario
contar con diversos instrumentos que permitan ordenar, medir, comparar y
estructurar informacin, de manera que se puedan generar nuevas ideas o
resolver los diferentes problemas que se vayan presentando. Estos
instrumentos, son las herramientas para la gestin de la calidad, las
que son muy utilizadas y aplicadas habitualmente, en cada una de las fases
y etapas de cualquier proceso de mejora para:
Identificar y/o detectar problemas.

Analizar los problemas y las causas.
Toma de decisiones y seleccin de alternativas.
Evaluacin, control y seguimiento de acciones.
La presente Antologa, es una gua de estudio que busca contribuir al

desarrollo de las competencias en los participantes para el uso y manejo de
las herramientas de la calidad y de la auditora en la prctica organizacional.
Objetivos
Objetivo general
Los estudiantes de la Maestra en Gestin de Calidad, aplicando la
metodologa y herramientas que se proponen en este curso realizarn la
gestin, planificacin, mejora y los programas de auditora de la calidad para
una organizacin en funciones.
Objetivos especficos
Unidad I. Gestin del Sistema de Calidad Total
Los estudiantes de la Maestra en Gestin de la Calidad identificaran las
principales caractersticas y elementos de la administracin por calidad, los
conceptos fundamentales y la importancia de la planeacin de la calidad
para una organizacin.
Unidad II. Herramientas para la planificacin de la calidad y el
mejoramiento continuo
Los estudiantes de la Maestra en Gestin de la Calidad conocern y
aplicarn las principales herramientas, tcnicas y metodologas, que una
empresa puede utilizar con el objetivo de planificar y mejorar sus procesos y
analizarn la importancia de realizar auditoras de la calidad en una
organizacin para que sea cada vez ms competitiva.
Unidad II. Auditora de Calidad
Los estudiantes de la Maestra en Gestin de la Calidad conocern y
analizarn la importancia de realizar auditoras de la calidad en una
organizacin para que al mejorar sus procesos sea cada vez ms
competitiva.
Unidad I. Administracin por calidad y planificacin de la calidad

1.1 El Sistema de Calidad Total
Para que la Calidad tenga xito en una organizacin debe convertirse en
parte de las actividades cotidianas de todo el personal. Esto incluye a los
ejecutivos superiores, los gerentes medios y los trabajadores de primera
lnea. Debe construirse un sistema de calidad total sobre slidas prcticas
administrativas que se centren en el cliente, que sirva de gua para todos los
empleados, que incorpore la calidad en la planeacin estratgica del negocio,
que involucre y motive a todos, que integre la calidad en todos los productos
y procesos, que d informacin til para mantener el rendimiento y la mejora
continua y que conduzca a una ventaja competitiva sostenible. El logro de
estas tareas requiere una organizacin bien estructurada y un procedimiento
efectivo de implementacin.
"Un sistema de gestin de la calidad es una estructura operacional de
trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos tcnicos y
gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o
equipos, y la informacin de la organizacin de manera prctica y coordinada
y que asegure la satisfaccin del cliente y bajos costos para la
calidad.(Feigenbaum, A. 1991). []
En otras palabras, un Sistema de Gestin de la Calidad es una serie de
actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de
elementos (Recursos, Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional
y Estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se
ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos
de una organizacin que influyen en satisfaccin del cliente y en el logro de
los resultados deseados por la organizacin.
(http://qualitytrends.squalitas.com/articulos/articulos-gestion-de-lacalidad/item/108-sistemas-de-gesti%C3%B3n-de-la-calidad-%E2%80%93-uncamino-hacia-la-satisfacci%C3%B3n-del-cliente-%E2%80%93-parte-i.html)
El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, y

provee siempre los canales apropiados a lo largo de los cuales el conjunto de
actividades esenciales relacionadas con la calidad del producto debe fluir.
Junto con otros sistemas, constituye la lnea principal del flujo del sistema
total del negocio. Los requisitos de calidad y los parmetros de la calidad del
producto cambian, pero el sistema de calidad permanece.
El sistema de calidad total proporciona a la compaa la atencin sobre el

control integrado y continuo de todas las actividades claves.
Esto se cumple si el problema es de confiabilidad, aspecto, servicio, ajuste,
desempeo o cualquiera de los otros factores que los clientes aaden cuando
deciden acerca de la calidad de un producto.
Ya que la efectividad de cada actividad clave para la calidad en una planta o
compaa puede aumentar o reducir en forma considerable la efectividad
total de la calidad, la clave del enfoque moderno de la ingeniera de sistemas
en el control de calidad puede ser establecida: "Un sistema moderno de
calidad total debe estar estructurado y ser mantenido de forma que todas las
actividades clave - equipo de calidad, fuerza laboral, flujo de informacin,
estndares, controles, etc. - deben ser establecidas no solo por su propia
efectividad sino por su impacto concurrente en la efectividad de la calidad
total".
Este enfoque indica que slo mediante mejoras por medio de la divisin de
esfuerzos especializada pueden las grandes empresas ser operadas y
administradas con inteligencia. Est claro que la especializacin
individualizada no es una bendicin, a pesar de los muchos sobresalientes
avances que ha trado a la industria.
La importancia del enfoque moderno de sistemas radica en que aade al
viejo principio de mejoras por medio de divisin de esfuerzos el concepto
complementario de mejoras por medio de la integracin de esfuerzos. En
realidad, la caracterstica de los sistemas modernos es el concepto
fundamental de estructuras integradas a personas, mquinas e informacin
para controlar econmica y efectivamente la complejidad tcnica. Las bases
son la cooperacin y la coordinacin.
1.1.1 Caractersticas del Sistema de Calidad Total
Hay cuatro caractersticas del sistema de calidad total tcnica que son de
particular importancia:
Representa un punto de vista sobre la forma en que la calidad trabaja en

realidad en una compaa comercial moderna o una entidad de gobierno, y
cmo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre
las actividades principales de calidad como procesos continuos. Comienzan
con los requisitos del cliente y terminan con xito slo cuando el cliente
est satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa
satisface estos requisitos.
El sistema de calidad tcnico es el que representa la base para la
documentacin profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso
libro de detalles, sino la identificacin de las actividades clave y duraderas
10
de las relaciones integradas persona mquina informacin que hacen

viable y comunicable una actividad particular en toda la organizacin.
El sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance ms
amplio de las actividades de calidad de la compaa sea realmente
manejable, porque permite a la administracin y empleados de la fbrica y
compaa poner sus brazos alrededor de sus actividades de calidad,
requisitos del cliente satisfaccin del cliente.
Es la base para la ingeniera de mejoras de magnitud sistemtica en todas
las principales actividades de calidad de la compaa. Ya que un cambio en
una porcin clave del trabajo de calidad en cualquier parte de las
actividades cliente a cliente de la compaa tendr un efecto, tanto sobre
todas las dems porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la
actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de
forma que estos cambios individuales puedan tener en un proyecto de
ingeniera por su grado de mejora en la actividad de calidad.
(http://calidadtotaltqm.wikispaces.com/Sistema+de+Calidad+Total)
1.2 La planificacin de la calidad

Se entiende por Gestin de la Calidad, el conjunto de acciones encaminadas
a planificar, organizar y controlar la funcin de calidad en una empresa.
Esta tarea consta principalmente de los siguientes aspectos:
Definir las polticas de Calidad de la empresa, en relacin con los
principios empresariales y en funcin de la naturaleza del negocio.
Establecer objetivos claramente definidos, acordes con las polticas
de la empresa.
Realizar la planificacin en base a los objetivos anteriores,
estableciendo las estrategias y los recursos necesarios.
Definir la organizacin, con las funciones y responsabilidades, para
que se lleve a cabo la planificacin.
Seleccionar y formar al personal para cada puesto de trabajo.
Motivar a la gente para el logro de los objetivos.
Controlar el desarrollo del programa estableciendo las medidas
correctivas necesarias.
El conjunto de acciones aqu indicadas son imprescindibles si se quieren
lograr los objetivos de calidad.
La Planificacin de Calidad corresponde a la primera etapa de lo que se ha
definido como Gestin de la Calidad, y abarca los tres primeros aspectos que
son:
Definir las polticas de la calidad.
Generar los objetivos.
Establecer las estrategias para alcanzar dichos objetivos.
11
La planificacin es el proceso mediante el que se determinan las metas y

objetivos, y escogen acciones para alcanzar los resultados que se desean; es
el punto de partida para garantizar que se genere un concepto de calidad
total.
La buena planificacin, cuando pasa a todos los niveles de la organizacin,
puede disponer la escena de un desempeo eficiente y satisfactorio en toda
rea crtica del aseguramiento o garanta de calidad.
Una definicin descriptiva y directa es la de Koontz y ODonnell:
Decidir de antemano qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin debe
hacerlo.
Para planificar se necesita una diversidad de datos e informacin. Qu, se
refiere a las actividades que se deben llevar a cabo para alcanzar
determinada meta. Cmo, especifica la manera en que se deben llevar a
cabo las tareas, as como la secuencia. Cundo, tiene que ver con la
programacin de actividades. Quin, establece deberes y responsabilidades
para el personal que pondr en prctica el plan.
La planificacin establece un sentido de voluntad de toma de decisiones y
permite al gerente cumplir con mayor facilidad objetivos y metas. Revela qu
recursos se necesitan para lograr una meta (organizacin) y establece una
estrategia para poner en prctica el plan (direccin) y un medio de asegurar
el cumplimiento del plan (control).
La planificacin reduce la duplicacin de los costos por alcanzar objetivos;
crea un mecanismo de consistencia y coordinacin para actividades futuras,
y establece una base para el control.
Los trminos planificacin y toma de decisiones a veces se confunden. Tomar
decisiones es escoger el curso que seguirn las acciones, el qu de la
actividad de planear. Se pueden tomar decisiones sin planificacin alguna.
Sin embargo, la planificacin es la actividad de idear cursos de accin, con su
sincronizacin, secuencia y puesta en prctica.
En la Figura1, se muestra una clasificacin jerrquica de actividades de
planificacin y control de calidad. Este modelo muestra que se toman las
decisiones amplias acerca de la calidad del producto a nivel de la alta
direccin; los objetivos y sistemas que respalden las metas estratgicas se
generan en los mandos medios; y los procedimientos detallados para el
control operativo se idean y se llevan a cabo en el primer nivel de
administracin de lnea. En el nivel estratgico, o de la alta direccin, el
inters predominante es cumplir con las necesidades del consumidor
fabricando productos que sean funcionales, agradables estticamente, y
adecuados en general para su uso proyectado. En el diseo inicial de un
12
producto, la administracin se ocupa de definir los mercados y escoger una

estrategia de calidad. Una pregunta frecuente que surge en este punto es:
Estar nuestro producto dirigido hacia el comprador de grandes recursos, el
comprador promedio, o el de mentalidad de ahorrativa? Independientemente
de qu segmento de mercado se escoja, todos los productos se deben
disear y producir garantizando que son adecuados al uso que se espera de
ellos.
La planificacin de una empresa para un producto nuevo o mejorado necesita
con frecuencia nuevas inversiones en diseo de planta, equipo o proceso y,
en general, de un anlisis del beneficio proyectado sobre la inversin y de
otros indicadores financieros.
En el nivel tctico de planificacin, el nfasis est en el diseo de sistemas
que respalden la calidad del producto y que alcancen las metas y objetivos
estratgicos.
Al nivel operativo, el control y la vigilancia son las actividades centrales. La
vigilancia y la mejora al cumplir con las normas para lograr calidad, por
parte del proveedor, necesita que se genere una relacin de trabajo con los
proveedores, establecer metas comunes, y cooperar para encontrar
soluciones a los problemas de calidad que surjan.
13
Necesidades del consumidor
Estrategia de calidad
Estrategia
Tctica
Operativa
Diseo de producto o servicio
Planificacin de negocios de recursos de calidad
Planificacin de requisitos de recursos de calidad Diseos de instalaciones y procesos
de sistemas internos de aseguramiento de calidad

Sistema de aseguramiento de calidad para Diseo
vendedores
Vigilancia y mejoramiento del desempeo delEstudios

vendedorde posibilidad y mejoramiento de procesos
(Retroalimentacin)
Evaluacin de calidad y control en el servicio de campoMedicin y control de la calidad
Figura 1.- Estructura jerrquica de la planificacin y el control de la calidad

Para asegurar que se cumplan en forma continua todas las normas que
definen a la calidad, tambin se debe establecer una actividad de medicin y
control de calidad. Esta funcin vigila los niveles actuales de calidad y ayuda
a sintonizar la calidad al nivel operativo de la organizacin.
1.2.1 Proceso de planificacin de calidad
Aunque los mtodos de planificacin varan mucho entre individuos y
compaas, la planificacin se caracteriza, por lo general, por varios
elementos comunes. En primer lugar la declaracin de misin y declaracin
de visin Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una
declaracin de misin o declaracin de visin, y se muestran en la Figura 2.
14
Fig. 2.- Elementos del proceso de planificacin

Figura
Visin
Determinacin de la misin organizacional
Objetivo
2.-
Llevar a cabo encuesta del ambiente
Especificar objetivos
Determinar y programar etapas de accin
Evaluar plan
Establecer el mecanismo de control
Elementos del proceso de planificacin

El Objetivo. En el pasado, el objetivo de la organizacin se enunciaba en
trminos de los productos o servicios que produca, o de rentabilidad para los
accionistas. Las empresas que se concentran en la administracin de calidad
total, enuncian su objeto en trminos de satisfaccin del cliente y de
compromiso de luchar por niveles mayores de calidad. Los principios de
Deming definen con claridad el objetivo de las empresas impulsadas hacia la
calidad: permanecer activas y proporcionar empleos. La visin y objetivo de
una organizacin, juntas, conducen a la misin de la misma.
La Visin, es la que describe a dnde se dirige la organizacin y que
pretende ser; es una declaracin de un futuro que no ocurrir por s solo. Da
las caractersticas fundamentales que dan forma a la estrategia de la
organizacin. Una visin debe ser clara e interesante para los empleados de
una organizacin y debe estar vinculada con las necesidades de los clientes y
comunicar una estrategia general para la consecucin de la misin. La visin
debe ser congruente con la cultura y valores de la organizacin. Los valores,
es decir los principios guas abren el camino a dicha visin al definir actitudes
y polticas para todos los empleados, reforzadas a travs de un
comportamiento consciente y subconsciente a todos los niveles de la
organizacin.
La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las
declaraciones de misin (que tienen a ser ms concretas y prospectivas) Una
declaracin de visin "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro.
Mientras que la declaracin de misin proporciona gua inmediata, una
declaracin de visin inspira.
15
Una declaracin efectiva de visin debe ser:
clara y alejada de la ambigedad
que dibuje una escena
que describa el futuro
que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
que incluya aspiraciones que sean realistas
que est alineada con los valores y cultura de la organizacin
que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una
organizacin de negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada
dentro de la cultura de la organizacin. Es la responsabilidad del lder
comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin,
actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a
corto plazo que estn orientados hacia la visin y sean coherentes con la
misin, y animar a los otros a imbricar su visin personal con la de la
organizacin.
La Misin, de una organizacin es un enunciado amplio y general de la
direccin hacia la cual se tratar de mover la empresa. Menciona las
preguntas: para qu se debera de planificar? y para qu estamos en el
negocio? La misin de una firma se enuncia, con frecuencia, en trminos de
los productos clave que desea producir o los mercados que se desea servir. El
enunciado de la misin da, tambin con frecuencia, una indicacin del
compromiso de la empresa con al calidad. Algunas de las preguntas que se
contestan en un enunciado de misin son: Cul es el objeto de la
planificacin? Cules son las metas estratgicas? Cmo se relacionan stas
entre s?
Para asegurar que no se haga caso omiso de la calidad al definir la misin de
la organizacin, Juran sugiere referirse a las siguientes preguntas:
Cul debe ser la misin de calidad de la empresa?

Cules son las calidades clave que ven los clientes?
A propsito de calidades clave. cul es el estado de
competitividad de la empresa?
Qu oportunidades tiene la empresa para mejorar la calidad y
reducir los costos relacionados con la calidad?
16
Qu puede hacer la compaa para utilizar mejor sus recursos

humanos?
Qu amenazas aparecen en el horizonte?
Una "declaracin de misin" se refiere a la razn de ser de la organizacin, la

razn de su existencia; es similar, salvo en que es algo ms inmediato.
Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para
aproximarse a la visin que ha definido.
Debe dar Respuesta a las
siguientes preguntas:
Quines somos?
A qu nos dedicamos?
En qu nos diferenciamos?
Por qu y para qu hacemos lo que hacemos?
Para quin lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
Qu valores respetamos?
Es importante que participen todas las reas de una empresa para
determinar las metas de calidad. Por ejemplo, ingeniera debe establecer una
meta de eliminar problemas potenciales de calidad en la produccin; la meta
de control de produccin podra ser eliminar la falta de materiales, y
establecer programas reales de control de produccin; la meta de compras
podra ser garantizar que las partes compradas cumplan con las normas de
calidad; finanzas podra establecer como meta suministrar los fondos
necesarios para cumplir con los objetivos de la calidad. Para planificar la
calidad, un componente clave de un enunciado de misin es la consideracin
de la imagen de calidad que la organizacin desee presentar a sus clientes.
Cuando intervienen todos los elementos de una organizacin, se facilita la
tarea de forjar una imagen de calidad. Metas especficas, como por ejemplo
las que se mencionaron antes, se traducirn en objetivos detallados que
definen en ltima instancia el nivel de calidad de los productos.
El objeto de un diagnstico ambiental es reunir conocimientos acerca de las
actividades internas y externas que afecten la misin de la organizacin.
Tales actividades podran comprender la demanda del consumidor, las
condiciones competitivas y las restricciones de recursos. Es esencial un
volumen apreciable de recopilacin de datos y anlisis retrospectivo de
decisiones pasadas y sus consecuencias para reunir informacin til. Esa
17
informacin se debe examinar y evaluar con cuidado antes de establecer las

metas y objetivos. La clave para lograr una imagen superior de calidad es
determinar qu caractersticas considera el cliente como representativas
para el producto.
El siguiente paso en el proceso de planificacin es elaborar objetivos
especficos y mensurables. Deben concordar con las metas generales
corporativas. Si no son compatibles, se deben hacer las correcciones. Como
se mencion antes, los objetivos que se establecen en un nivel de una
organizacin son las fronteras de los objetivos y acciones que surgen a
niveles inferiores. As, la coordinacin entre los niveles gerenciales se debe
tener en cuenta durante el proceso de planificacin.
El objeto principal de la planificacin es decidir qu pasos de accin dar para
cumplir con los objetivos, y programar esas acciones. Para elaborar los
detalles de un plan, se deben tener en cuenta las hiptesis que se hicieron
acerca del futuro y las fronteras o restricciones que limitan la seleccin de las
acciones. Se puede tener a mano varios medios de alcanzar objetivos ciertos,
y se necesita creatividad para desarrollar distintas opciones a considerar.
Para seleccionar un conjunto especfico de acciones, se deben tener en
cuenta preguntas como las siguientes: el plan, es simple o complicado?
qu recursos se requieren? Tambin se debe hacer un programa y elaborar
instrucciones detalladas para la puesta en marcha.
La evaluacin de un plan propuesto se debe hacer a la vista de las
restricciones financieras. Se pueden necesitar ajustes a presupuestos y
posibles revisiones de enunciados de objetivos. Por lo tanto, la planificacin
no es necesariamente un procedimiento en serie; con frecuencia se deben
repetir pasos anteriores para elaborar un plan efectivo.
Por ltimo, se debe establecer un mecanismo de control. Se deben tener los
mtodos para medir los resultados a la vista de los objetivos. Se deben
disear los informes y los registros para hacerlo. La administracin debe
tener en cuenta rutas posibles de accin correctiva o revisiones del plan
original.
Las auditorias de calidad son medios comunes de vigilar un programa de
calidad. La auditoria es una tcnica flexible que se puede aplicar a diversas
condiciones, aunque la ms conocida son, probablemente, las de naturaleza
financiera. Una auditoria de aseguramiento de calidad es una revisin
externa y evaluaciones peridicas y sistemticas de los requisitos
documentales de un programa de aseguramiento de calidad. Su objeto es
generar informacin acerca del estado de aseguramiento de calidad en una
organizacin, revelar cualquier inadecuacin y definir el objeto de la mejora.
18
1.2.2. Planeacin para satisfaccin del cliente

Para la empresas que han cambiado a la administracin de calidad total, la
planificacin es el primer paso en la triloga de calidad de Juran. Cree l que
el proceso de poner en operacin la planificacin de la calidad significa dos
actividades principales: planificacin del producto que cumpla con las
necesidades del cliente y planificacin del sistema que fabrique esos
productos.
En la Figura 3, se representa cmo se puede afectar las necesidades y
expectativas del cliente durante el proceso de produccin. El proceso se
inicia con las necesidades y expectativas del cliente (calidad esperada) y
termina con lo que el cliente ve y cree que es la calidad del producto
(calidad percibida). Tambin se presentan algunos ejemplos de las
diversas dimensiones de la calidad para un producto manufacturado y para
un servicio. La empresa se debe concentrar en las dimensiones clave que se
reflejan en las necesidades especficas del cliente. Si esas expectativas no se
identifican correctamente o se malinterpretan, entonces los clientes no
percibirn al producto final como de alta calidad. Se necesitan grandes
esfuerzos de mercadotecnia para identificar las necesidades en forma
correcta.
Necesidades y expectativas del cliente (calidad esperada)
Identificacin de las necesidades del cliente
Traduccin a especificaciones de productos o servicios (diseo de la calidad)
Producto (calidad real)
Percepcin del cliente (calidad percibida)
Figura 3.- Ciclo de calidad impulsado por el cliente
19
El profesor Noriaki Kano1, sugiere que existen tres clases de necesidades del
cliente:
1. Insatisfactores, son aquellas necesidades que se esperan de un
producto o servicio.
Caractersticas/Requisitos bsicos: son caractersticas del producto que
el cliente considera obligatorias. No aumentan la satisfaccin del cliente,
pero causan una insatisfaccin muy grande si no se aportan.
2. Satisfactores, son las necesidades que los clientes expresan.
Caractersticas/Requisitos de desempeo: estas caractersticas del
producto aumentan proporcionalmente la satisfaccin del cliente. Cuantas
ms se aaden o ms funcionalidades ofrecen, ms satisfecho est el
cliente.
3. Estimulantes o deleitadores, son caractersticas nuevas o innovadoras
que no esperan los clientes.
Caractersticas/Requisitos de deleite: son caractersticas no esperadas
por el cliente y que causan una gran satisfaccin. Como no son esperadas,
no provocan insatisfaccin si no se aportan.
1.2.3. Planificacin para la calidad en organizaciones de servicios
Las metas principales de la planificacin del servicio son producir servicios
que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente, producir en forma
eficaz los servicios requeridos, y planear para tener el control y
mejoramiento de calidad bajo condiciones de operacin.
Para planear la calidad de los servicios se deben definir con cuidado los
criterios que determinen la adecuacin para el uso y la satisfaccin del
cliente; la segunda actividad principal de planificacin es la creacin de
procedimientos para dar servicio de modo eficiente, un factor que complica
lo anterior es que en los procesos de servicio hay con frecuencia actividades
tanto internas que se deben ocupar principalmente del rendimiento (calidad
de cumplimiento en las normas) y las actividades externas que se refieren a
la interaccin directa con el cliente, se deben concentrar en la efectividad
(calidad del diseo).
1 El modelo de satisfaccin del cliente de KanoEste modelo recibe el nombre de su creador, el profesor
Noriaki Kano, actual presidente del comit que decide el destino de los prestigiosos Premios Eduard
Deming. El modelo Kano de satisfaccin del cliente se dio a conocer a principios de los 80., y cuestiona
la premisa de que la satisfaccin del cliente depende nicamente de lo bien que una empresa es capaz
de hacer sus productos o prestar sus servicios. Kano, junto a su equipo de trabajo, enunci que no
todas las caractersticas de un producto o servicio producen la misma satisfaccin en el cliente, sino
que hay algunas que contribuyen de forma ms decisiva a fortalecer su fidelidad con el producto.
20
Las caractersticas vitales de calidad de las actividades de servicio son

tiempo, integridad y consistencia.
Para planear la calidad en los servicios, Zimmerman y Enell, sugieren algunas
preguntas que se deben contestar:
Qu normas de servicio existen ya?

Cules de esas normas se han comunicado con claridad a todo
el personal de servicios? Se han comunicado al pblico?
Cules de ellas necesitan refinamiento?
Cul es el resultado final del servicio proporcionado? Cul
debera ser, en el caso ideal?
Respecto al tiempo:
Cul es el tiempo mximo para terminar un servicio sin que se

afecte de modo negativo el concepto del servicio por parte del cliente?
En cuanto a la integridad y consistencia, una organizacin:
Qu componentes o aspectos del servicio se deben controlar

para entregar un servicio de igual calidad cada vez que se presente?
Qu componentes pueden ser diferentes de una a otra vez que
se proporciona, y que al mismo tiempo produzcan un servicio que
cumpla con las normas?
Como se observa independientemente del giro de la organizacin el punto de

partida del desarrollo de sus operaciones sern las necesidades de sus
clientes. Sin embargo, ahora que identificamos la importancia de la
planificacin, Qu aspectos debemos considerar en su implementacin?,
hacia dnde debera la organizacin de transitar en la bsqueda de la
satisfaccin del cliente?
1.2.4 Planificacin de calidad y la normalizacin

El establecimiento de un Sistema de Aseguramiento de Calidad consiste, en
la implantacin de un conjunto de acciones planificadas y sistemticas
21
necesarias para proporcionar a los clientes la confianza de que un producto o

servicio satisface determinados requisitos de calidad (Conti, 1993).
Se parte de la base que las necesidades del cliente pueden ser reflejadas en
unas especificaciones tcnicas, relativas a las formas de produccin y de uso
del producto o servicio. A partir de estas especificaciones se elaboran las
normas de calidad cuyo cumplimiento asegura que los productos y servicios
de la empresa cumplen con los requisitos del mercado y de los
procedimientos establecidos.
Los objetivos que se persiguen con la implantacin de las normas son los
siguientes:
1. Proporcionar a la organizacin elementos que permitan lograr la calidad
del producto o servicio, y mantenerla en el tiempo a travs de los
procesos, de manera que las necesidades del cliente, reflejadas en la
norma, sean satisfechas de modo pertinente.
2. Establecer directrices que permitan a la organizacin trabajara de
forma sistemtica de acuerdo a las normas.
3. Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se est
obteniendo, en un momento dado del tiempo, la calidad deseada,
entendiendo por calidad la conformidad con la norma.
4. Ofrecer a clientes y usuarios la seguridad de que los productos y
servicios se ajustan a unos niveles de calidad concretos en normas.
5. Mejorar la coordinacin y la productividad en el seno de las
organizaciones.
6. Ofrecer a la empresa una serie de estndares que permitan conocer el
nivel actual de desempeo de cada uno de los procesos y obtener
datos que permitan investigar las causas de las no conformidades y
emprender acciones de mejora.
Para conseguir los objetivos expuestos, el desarrollo de un proyecto de
implantacin debe incluir las siguientes fases (ISO 9001:2000): a)
diagnstico, b) planificacin, c) documentacin del sistema d) implantacin o
puesta en prctica y e) control y mantenimiento (Moreno-Luzon, 2001).
Un sistema eficaz es aquel que recoge por escrito la forma en que funciona
la empresa, por tanto el desarrollo del sistema documental es un paso crtico
que determinar el xito de todo el proceso de implantacin. El principal
documento que se va elaborar como constatacin escrita del sistema es el
manual de calidad, cuyo objeto es describir adecuadamente el sistema de
gestin, sirviendo de referencia permanente durante la aplicacin y el
mantenimiento del sistema.
22
El sistema documental de aseguramiento de la calidad se estructura en tres

niveles, como se ilustra en la Figura 4.
Figura 4.Los tres Niveles del Sistema documental.
1.2.4.1. Partes integrantes de un sistema de calidad

La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos,
denominados Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un
lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y
procedimientos genricos que una organizacin establece para llevar a cabo
la gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la definicin
especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto
final (Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y
Quin?, y el Manual de Procedimientos, Cmo? y Cundo? Dentro de la
infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el de los Documentos
Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuacin diaria de la
empresa.
1.2.4.2 Manual de calidad
23
Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria

para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma
similar en toda la empresa. En l se describen la poltica de calidad de la
empresa, la estructura organizacional, la misin de todo elemento
involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir
en varios puntos:
nica referencia oficial.

Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la
Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
1.2.4.3. Manual de procedimientos

El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo
detallado la forma de actuacin y de responsabilidad de todo miembro de la
organizacin dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y
dependiendo del grado de involucracin en la consecucin de la Calidad del
producto final.
1.2.4.4 Instrucciones de trabajo
Son instrucciones especficas, con descripciones detalladas de la ejecucin
de los procesos de trabajo.
1.3 Mejoramiento Continuo de la calidad

El fundador de Panasonic, K. Matsushita, coment lo siguiente acerca de lo
que l considera las ineficiencias de una gestin tradicional: "Las empresas
europeas pierden por tener organizado su trabajo y, lo que es peor, su
mente, segn los principios de Taylor: organizacin cientfica del trabajo,
divisin y especializacin. Japn moviliza cualquier gramo de inteligencia de
todas las personas al servicio de los objetivos de la Empresa"
24
(http://www.asset.es/revis167.htm) Esto ejemplifica el por qu las empresas

deben migrar y adaptar sus sistemas a uno basado en la gestin por
procesos.
Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayora
de las empresas que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la
ineficiencia que representa la organizacin departamental, con sus nichos de
poder y su inercia excesiva ante los cambios. As, han potenciando el
concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de
objetivo en el cliente. La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda
la Organizacin basndose en los procesos, entendiendo stos como una
secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una
entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los
requerimientos del Cliente
En varias organizaciones existen grupos individuales realizando una buena
labor, stos se interesan en satisfacer sus propios niveles sin considerar los
niveles inferiores en los que estn involucrados los procesos comunes. Para
cambiar esta forma de manejo de los procesos y mejorarlos, se trazan tres
objetivos importantes, los cuales son: hacer que los procesos sean efectivos,
eficientes y adaptables a los clientes y a la empresa; teniendo como
caractersticas comunes como tener un responsable, lmites bien definidos,
procedimientos documentados, medidas de evaluacin y formalizacin de
procedimientos de cambio (Harrington, 1996)
1.3.1. Conceptos generales del mejoramiento continuo
El paradigma japons, establece que todos los das se tiene que mejorar algo
y que estas mejoras permanentes, se convierten a la larga, en una estrategia
de vida, una forma de vida por el bien de todos, esta filosofa sirve para
cualquier clase y nivel de empresa, mientras haya bsqueda de objetivos,
tanto de calidad y productividad para lograr el xito esperado.
A continuacin se sealan los conceptos principales que los exponentes le
han otorgado a la mejora continua:
Kaizen: Significa mejoramiento, esta filosofa supone que nuestra forma de
vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar merece ser
mejorada de manera constante.
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo
para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo
cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una
conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los
25
pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con

respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), seala como concepto de Mejoramiento Continuo una
mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica,
establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es
susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de la organizacin a lo que se
entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin
de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se
busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren
ser competitivas a lo largo del tiempo.
Para comprender la Mejora Continua de Procesos, se tiene que partir
definiendo qu es un proceso lo cual se ilustra en la tabla 1:
Tabla 1 DEFINICIONES DE PROCESOS

Autor (es)
Definicin
EFQM (1999)
Secuencia de actividades que
aaden valor mientras se produce
un determinado producto o
servicio a partir de determinadas
aportaciones.
The American Heritage
Serie de cambios , acciones o
(1978,p.1043)
funciones que traen un resultado
Premio Nacional de Calidad
Conjunto de actividades que
(2008) Glosario, p.32
suceden de forma ordenada a
partir de la combinacin de
materiales, maquinarias, gente,
mtodos y medio ambiente para
convertir insumos en productos o
servicios con valor agregado.
Wesner, Hiatt y Trimble (1994,
Una o ms tareas que
p.38)
transforman un conjunto de
26
Tenner y De Toro (1997,p.58)
Surez Barraza (2007,p.204)
Garvin( 1998,p.33)
Harrington (1991,p.9)
Krajewski y Ritzman (2002,p.3)
Davenport y Short (1990,p.12)

entradas (inputs) en un conjunto

especfico de salidas (outputs),
bienes y servicios, dirigidos a una
persona u otro proceso por medio
de un conjunto de procedimientos
y herramientas.
Una o ms actividades que
agregan valor al transformar un
conjunto de salidas (bienes o
servicios) para otra persona, y en
el cul se combina el trabajo de
personas, mtodos y
herramientas.
Un grupo de actividades que
sigue una secuencia o flujo lgico,
continuo y simple, las cules
transforman elementos de
entrada (insumos)n un producto
final (producto /servicio) y
mientras esta transformacin se
produce se le debe agregar el
mximo valor para el cliente final
que recibe el resultado.
Una coleccin de tareas y
actividades que juntas, y solo
juntas, transforman entradas en
salidas.
Cualquier actividad o grupo de
actividades que toma una
entrada, le agrega valor y provee
una salida a un cliente interno o
externo. Los procesos utilizan los
recursos de la organizacin para
proveer un resultado final.
Cualquier actividad o grupo de
actividades mediante las cuales
uno o varios insumos son
transformados y adquieren un
valor agregado, obtenindose as
un producto para el cliente.
Grupo lgico de tareas que son
27
Davenport (1993,p.5)
Venkatram (1994)
Hammer y Champy (1993,p.42)
Talwar (1993,p.26)
Pall (1987)
Zairi (1997,p.64)
Juran (1990,p.117)
Scherr (1993)
realizadas para asegurar un

resultado en el negocio.
Ordenamiento especfico de
actividades de trabajo a travs
del tiempo y el espacio, que
cuenta con un inicio y un fin y con
una clara definicin de entradas y
salidas en su estructura de
accin.
Conjunto de actividades lgicas
que producen
Un resultado, el cual puede ser
mejorado mediante la reconfiguracin de sus elementos.
Conjunto de actividades que
reciben una o ms clases de
imputs, crean un producto para
dar valor para el cliente.
Cualquier secuencia de
actividades predefinidas que son
llevadas con el fin de crear un
grupo de resultados predefinidos.
Organizacin lgica de gente,
materiales, energa, equipos y
procedimientos en actividades de
trabajo, diseadas para producir
un resultado especfico final
(producto del trabajo).
Acercamiento para convertir
elementos de entrada en
elementos de salida, este es el
camino en donde todos los
recursos de la organizacin son
utilizados de manera confiable,
repetible y consistente
(estadsticamente) para asegurar
las metas de la empresa.
Serie sistemtica de acciones
dirigidas al logro de un objetivo
organizacional
Serie de relaciones cliente28
proveedor que produce resultados

especficos, en un punto
especfico de tiempo.
Biazzo y Bernardi ( 2003, p.151)
Resultado de la agregacin de
determinadas actividades de
acuerdo con un conjunto de
criterios de diferentes niveles de
detalle.
Fuente : Surez, 20007 a partir del artculo de Tinnila ,M (1995), Strategic
perspective to business process redesign, Management Decisin 33 (3): p.28
1.3.1.1 Del control de la calidad hacia la mejora de la calidad
La forma de entender la calidad ha evolucionado teniendo las siguientes
interpretaciones:
La calidad se controla
La calidad se autogestiona
La calidad se asegura
La calidad se gestiona
Sin embargo, esta evolucin, al ser envolvente (que incluye los conceptos
vlidos de la situacin precedente), no descalifica, ni invalida para su uso los
estadios anteriores.
Hace algn tiempo se pensaba, y se actuaba en consecuencia, que la calidad
nicamente se controlaba. El departamento de control de la calidad, como
una funcin empresarial ms, se dedicaba a separar el producto aceptable
(de acuerdo con determinados estndares o caractersticas objetivas) del que
no lo era mediante la inspeccin de la materia prima, del producto acabado o
en fases intermedias de produccin.
Estas caractersticas pueden estar determinadas por el cliente, caso de
bienes de equipo especializados, por la propia empresa, caso de productos
de gran consumo, o por la legislacin normativa, como ocurre con la industria
agroalimentaria.
Las caractersticas objetivas de cualquier producto, que tienen que estar
expresadas mediante un nmero pues de otra forma pudieran ser
interpretables de manera subjetiva, giran siempre en torno a tres
dimensiones:
-Q, calidad intrnseca. Es una botella de agua mineral volumen 1.5 litros,
0,20% sodio, 35 cm.de altura,.Es el campo de los tcnicos.
29
-S, servicio con especial nfasis en la disponibilidad del producto. La botella

de agua mencionada, la misma que ahora se tiene encima de la mesa,
cuando estaba en el manantial era un producto sin valor para el cliente.
-P, precio o costo como atributo de todo producto.
Estas caractersticas pueden estar determinadas por el cliente, caso de
bienes de equipo especializados, por la propia empresa, caso de productos
de gran consumo, o por la legislacin normativa.
1.3.2 Necesidades e Importancia del Mejoramiento Continuo
1.3.2.1. Necesidades de mejoramiento
Los Directivos de las organizaciones son los principales responsables de un
avanzado xito en la misma, o de su fracaso, es por ello que los socios
dirigen toda responsabilidad y confianza al directivo, teniendo en cuenta su
capacidad y un buen desempeo como administrador, capaz de resolver
cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr
satisfactoriamente el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas
empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el
logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un anlisis global y
detallado de la organizacin, para tomar la decisin de implantar un estudio
de necesidades, si as la empresa lo requiere.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de
mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo
aportado por el equipo que conforma la directiva de la empresa, por ello el
presidente est en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus
miembros del equipo de administracin y de los jefes de departamento que
conforman la organizacin.
Los ejecutivos deben comprender que el directivo tiene pensado llevar a
cabo la implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y
adems, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el
buen desempeo de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea
el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es
necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician
realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de
mala calidad, adems, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento
implica un incremento en la productividad, reduccin de ausentismo y
mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una produccin de
mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporcin del mercado.
30
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la organizacin

tendr que invertir un mnimo porcentaje del costo del producto, para
desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversin, el costo de
mantenimiento del programa resultar insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de
mejoramiento no slo es necesario contar con el respaldo de la Gerencia,
sino con la participacin activa de ella. El directivo debe medir
personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que
de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a
quienes no contribuyan con el xito del proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de
administradores considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo
un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a
detectar cmo el grupo gerencial considera a la organizacin y cunto
piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes:
Qu tan buena es la cooperacin de las personas?
Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin
y la productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a
depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los
miembros.
1.3.2.2 Importancia del Mejoramiento Continuo
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte,
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado
de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.
1.3.3 Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo
1.3.3.1 Ventajas:
- Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
- Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
31
- Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
- Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
- Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
- Permite eliminar procesos repetitivos.
1.3.3.2 Desventajas
- Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
- Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el
xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin
y a todo nivel.
- En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
- Hay que hacer inversiones importantes.
32
ACTIVIDADES UNIDAD I
Actividades 1 semana
1. Realiza un ensayo sobre el Modelo de Noriaki Kano (3 cuartillas)
2. Ejercicio
Realiza un listado de las necesidades (insatisfactores, satisfactores y
estimulantes o deleitadores) segn la clasificacin de Noriaki Kano,
para los siguientes bienes y/o servicios:
Automvil de lujo familiar

Habitacin de un hotel de playa
Tarjeta de crdito bancaria
Pants para dama
Reloj de pulsera deportivo
Equipo de sonido
Computadora porttil
Organizacin donde trabajas: Explica y clasifica que necesidades
satisface tu organizacin.
Actividades 2 semana.
Ejercicio 1
Elabora un mapa mental del tema mejoramiento continuo de la calidad.
Ejercicio 2
I. De la institucin donde laboras investiga:
Filosofa
Misin
Visin
II. Elabora un Diagnstico organizacional
FODA
33
Unidad II. Herramientas para la planificacin

continuo
de la calidad y el mejoramiento
Las herramientas se clasifican en:

Herramientas y tcnicas para la planificacin
Ciclo Deming o PDCA
Herramientas bsicas o clsicas de la calidad
Las 7 nuevas herramientas de calidad o herramientas administrativas
Tcnicas para la planificacin
Despliegue de la funcin de calidad (QFD)
Herramientas Avanzadas de la calidad
Otras herramientas clsicas
Herramientas y tcnicas para la mejora continua
Mejora Continua de Procesos en la Gestin por Calidad Total (TQM)
Kaizen
Kanban
5S
Lean manufacturing
Poka Yoke
SMED
Six sigma
2.1 Herramientas y tcnicas para la planificacin

2.1.1 Ciclo de Deming o PDCA
Uno de los aspectos fundamentales en la Gestin de la Calidad es el proceso
de mejora continua. La satisfaccin de los usuarios pasa por la aplicacin
sistemtica y reiterada de la gestin estratgica de la calidad, al tiempo que
34
se conforma una ventaja competitiva propia y duradera para la organizacin.

Este proceso queda as representado por el Ciclo de Deming:
Figura 6. Ciclo de Deming

El ciclo consta de 4 etapas:
Planificar: analizar las causas de los problemas y programar las

actuaciones pertinentes.
Hacer: implantar las acciones planificadas modificando el proceso.
Verificar: medir su impacto comprobando la eficacia del plan de

acuerdo con los objetivos fijados y con las medidas de los indicadores
obtenidas.
Actuar: mejorar hasta conseguir los objetivos introduciendo las

modificaciones necesarias en el plan de accin.
En la gestin debe participar todo el personal, ya que es el que posee mayor

capacidad para formular propuestas y sus mtodos de trabajo se vern
modificados por los planes de mejora. Deber potenciarse su motivacin y
compromiso mediante una adecuada formacin e incentivacin.
2.1.2 Las 7 Herramientas de la Calidad (bsicas o clsicas de la calidad)
35
2.1.2.1 Checklist para descubrir problemas

sta es una herramienta til para la definicin de un problema y la
organizacin de ideas, lo que servir como paso inicial para su resolucin y
mejora continua. Se utiliza durante las fases de definicin, medicin y
anlisis del ciclo para mejorar el proceso. Una Hoja de Verificacin (tambin
llamada "de Control" o "de Chequeo") (ver Figura 7) es un impreso con
formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos
mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.
Figura 7. Ejemplo de Checklist

Procedimiento:
El equipo debe rellenar el checklist, estableciendo para cada problema las
siguientes preguntas:
1.- A quin afecta?
2.- Cul es el problema especfico?
3.- Cundo ocurre?
4.- Dnde ocurre?
5.- Con qu frecuencia?
6.- Cul es la magnitud del impacto?
Cuando se ha recopilado suficiente informacin, ha de responderse a las
siguientes cuestiones para la resolucin del problema:
1.- A quin afecta?
2.- Qu hacer?
3.- Cundo?
4.- Dnde?
5.- Con qu frecuencia?
6.- Cul es la magnitud del impacto?
36
Llegar a un acuerdo sobre la resolucin del problema, que ha de ser

especfica, observable, medible y manejable.
Ventajas
Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que
son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser
aplicado a cualquier rea de la organizacin.
Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y
patrones subyacentes en los datos.
Aplicaciones:
Se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en

la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para
probar alguna hiptesis.
Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras
herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control.
2.1.2.2 Diagrama Causa y Efecto

Tambin llamado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado, (ver
Figura 8) permite identificar las posibles causas de un problema especfico,
pudiendo llegar hasta un nivel de concrecin tal (causas races) que posibilite
una actuacin efectiva. La aplicacin de esta herramienta requiere que el
proceso haya sido descrito y que el problema est bien definido. Las
ramificaciones del diagrama se obtienen, para cada causa, de responder
sistemticamente a la pregunta por qu?
Figura 8. Ejemplo de Diagrama de Causa-Efecto.

Procedimiento:
Identificar el problema: es algo que queremos mejorar o controlar y
deber ser especfico y concreto.
37
Registrar la frase que resuma el problema (efecto). Constituir la

cabeza del pescado.
Las espinas principales constituyen los factores causales.
Generalmente se toman las 5M: materiales, mtodos, mquinas /
medios, mano de obra y medidas.
Se realiza la lluvia de ideas de las causas del problema.
Se seleccionan los candidatos a causa ms probable.
Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en
la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los
integrantes del equipo.
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas
de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque
estructurado.
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo,
permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de
ellos tiene sobre el proceso.
Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Aplicaciones:
Identificar las causas - raz, o causas principales, de un problema o efecto.
Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al
resultado de un proceso.
2.1.2.3 Diagrama de dispersin
A veces interesa saber si existe algn tipo de relacin entre dos variables. Por
ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn relacionadas de manera que
al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. (ver Figura 9). En
este caso hablaramos de la existencia de una correlacin positiva. Tambin
podra ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el
sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se
reduzca el de la variable y. Entonces, se estara ante una correlacin
negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes entre s,
se afirmara que no existe correlacin.
38
Figura 9. Ejemplo de Diagrama de Dispersin

Procedimiento:
Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de
una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la
otra variable determinado por la posicin en el eje vertical.
Ventajas
Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e
identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos
conjuntos diferentes de variables.
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables
estn relacionadas.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible
relacin.
Aplicaciones:
Averiguar si existe correlacin entre dos caractersticas o variables, es decir,
cuando sospechamos que la variacin de una est ligada a la otra.
2.1.2.4 Histograma
El histograma es muy til porque permite visualizar una tabla de datos
mostrando el aspecto de su distribucin (ver Figura 10). Puede presentarse
colocando en ordenadas las frecuencias o frecuencias relativas. La ordenada
puede ser una variable discreta o discretizada (como es el caso del ejemplo
en el que se agrupan todas las entradas registradas cada dos horas sin
considerar el instante exacto en el que se produjo la entrada).
Un histograma puede facilitar informacin sobre el nivel de variacin de los
datos e indicar un patrn de distribucin. Dibujar una curva alrededor de los
extremos de la barra nos da la tendencia general. La dispersin de los datos
39
puede generar una gran variedad de curvas de histogramas en funcin del

proceso o del tema sobre el que se haya recogido informacin.
Figura 10. Ejemplo de Histograma

Ventajas
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin
y frecuencias relativas de los distintos valores.
Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla
de su distribucin.
Utilidades
El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio nmero
de datos que es preciso organizar, para analizar ms detalladamente o
tomar decisiones sobre la base de ellos.
Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin sobre
un proceso de forma precisa e inteligible.
Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las
especificaciones previamente establecidas para el mismo. En este
caso, mediante el Histograma puede determinarse en qu grado el
proceso est produciendo buenos resultados y hasta qu punto existen
desviaciones respecto a los lmites fijados en las especificaciones.
Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un
excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un
funcionamiento insatisfactorio.
2.1.2.5 Grficos de control
Los grficos de control (Ver Figura 11) se utilizaron en la industria para el
control de procesos de fabricacin durante la II Guerra Mundial y fueron una
de las causas del xito norteamericano. Posteriormente decay su utilizacin
40
y finalmente renaci su empleo masivo de la mano de los japoneses. Fueron

ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadstico de la
calidad. Han tenido una gran difusin siendo ampliamente utilizados en el
control de procesos industriales.
Figura 11. Grfico de control

Ventajas
Permite distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin de
los procesos, como gua de actuacin de la direccin.
Los grficos de control son tiles para vigilar la variacin de un proceso
en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora
emprendidas, as como para estimar la capacidad del proceso.
Utilidades
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de
manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes
y mayor eficacia.
Proporcionan un lenguaje comn para el anlisis del rendimiento del
proceso.
2.1.2.6 Diagrama de Pareto
Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los
problemas de calidad. El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80%
de los problemas estn producidos por un 20% de las causas.
Entonces lo lgico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas
pocas causas que producen la mayor parte de los problemas. El diagrama de
Pareto no es ms que un histograma en el que se han ordenado cada una de
41
las "clases" o elementos por orden de mayor a menor frecuencia de

aparicin. A veces sobre este diagrama se superpone un diagrama de
frecuencias acumuladas (ver Figura 12)
Figura 12.Ejemplo de Diagrama de Pareto

Procedimiento:
1. Disear una hoja de verificacin para la frecuencia con que ocurre cada
factor.
2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con
el factor que se da un nmero mayor de veces. El nmero de todas las
frecuencias debe ser igual al nmero de casos u observaciones hechas.
3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total
(la suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).
4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los

porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta
el problema y que se eliminara si se suprimen las causas principales del
problema.
5. Construir el diagrama
En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a menor en
cuanto a su frecuencia o costo.
El eje vertical izquierdo se grada para mostrar el nmero de datos
observados (la frecuencia de cada causa).
El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.
Los ejes verticales deben tener la misma longitud.
42
6. Trazar las barras correspondientes. La altura de stas representa el

nmero de veces que se present la causa. Las barras se dibujan con el
mismo ancho, sin espacio entre ellas
7. Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado, a la
altura del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la graduacin
de la barra vertical. Trazar una curva que una dichos puntos para graficar la
curva del porcentaje relativo.
Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una lnea hasta la curva que
muestra los porcentajes acumulados, y de all bajar una lnea hasta el eje
horizontal, para identificar los "pocos vitales".
8. Incluir la informacin necesaria para identificar la grfica (problema o
aspecto, fechas, responsables, lugares...).
9. Observar qu aspectos o problemas caen dentro del rea de los "pocos
vitales" y observar su magnitud. Pensar sobre qu tienen mayor influencia
estos problemas.
Ventajas:
Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrn el mayor
impacto si son resueltas.
Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple,
rpida para interpretar y en un formato visual.
2.1.2.7 Diagramas de correlacin
Un diagrama de correlacin (ver Figura 13) muestra la relacin entre dos
factores cambiantes. Mientras un factor aumenta su valor, el otro factor
disminuye, aumenta o simplemente muestra un cambio. Una relacin slo
puede ser descubierta mediante la comprensin del proceso y la
experimentacin diseada. Esta tcnica explora la relacin entre una variable
y una respuesta para probar la teora de que una variable puede influir en la
forma en que una respuesta cambia.
43
Figura 13. Ejemplo de Diagrama de Correlacin

Ventajas:
Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones Causa/Efecto.
Hace fcil el reconocimiento de correlaciones.
Ayuda a determinar relaciones dinmicas o estticas (de mediciones).
Indica si dos variables (factores o caractersticas de calidad) estn
relacionados.
2.1.3 Las 7 nuevas herramientas de calidad o herramientas administrativas

En los aos setenta la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers)
analiz todo un conjunto de herramientas y tcnicas de gestin y eligieron
entre ellas aquellas que ms podan apoyar el mejor funcionamiento de la
gestin de la calidad total en la empresa. Las siete nuevas herramientas no
sustituyen a las Q7 sino que las complementan. Esta especial orientacin de
las M7 a los directivos puede explicarse en parte por el hecho de que todas
las herramientas que componen las M7 trabajan fundamentalmente con
ideas, hecho que las distingue de las herramientas del Q7 que trabajaban
bsicamente con datos numricos. Se ha demostrado su utilidad sobre todo
entre los ejecutivos de nivel medio y superior. Adems se basan en la
visualizacin como estmulo del proceso creativo. A continuacin se exponen
brevemente cada una de las herramientas. Segn autores, puede cambiar
levemente la composicin de las sietes nuevas herramientas.
2.1.3.1 Diagrama de afinidad DA (Affinity-Diagram)
Esta herramienta se emplea en la fase de planificacin general de la mejora
de la calidad. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de
informacin proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un anlisis
de los datos que lleve a la extraccin de conclusiones. Permite extraer de un
amplio conjunto de informacin, las ideas clave. Esta herramienta sirve para
el estudio creativo de un tema (ver Figura 14)
44
Figura 14. Ejemplo de Diagrama de Afinidad

Procedimiento:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o
encuestas a clientes, reclamaciones, o directamente a travs de un
brainstorming de un grupo de trabajo).
3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones
sobre el contenido de las mismas.
5. A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de una
Pinn Board, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del
grupo puedan verlas, pero sin darles de momento ningn orden determinado,
es decir, colocacin aleatoria.
6. Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos
comunes, se recomienda no establecer ms de 10 grupos pero esta norma
tiene que ser contemplada como una mera recomendacin. Es muy
importante que en este proceso participen activamente todos los miembros
del equipo.
7. A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El
nombre debe representar el hilo comn de las tarjetas agrupadas bajo el
mismo. (si hay un grupo con un elevado nmero de tarjetas puede estudiarse
la opcin de crear un cierto nmero de subgrupos dentro del mismo).
8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para
la discusin de los resultados o para implementar cambios.
9. A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate, pueden
seguirse distintos planteamientos. Por ejemplo si lo que se estn discutiendo
45
son los problemas a solucionar en un departamento, puede continuarse

dando prioridades a los grupos de problemas qu se han establecido
mediante esta herramienta y a continuacin pasar a decidir qu medidas van
a establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una
mxima prioridad. Otro ejemplo sera si hemos realizado el diagrama de
afinidad para analizar los grupos de clientes a los que nos dirigimos,
pasaramos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. O en
otros casos quiz el paso ms apropiado a continuacin sea establecer o
estudiar las relaciones entre los distintos grupos. Como vemos las
posibilidades de anlisis que nos ofrece esta herramienta son muy amplias.
Ventajas:
Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de

informacin.
Permite establecer estructuras para los datos, permite su
clasificacin a travs de distintos criterios
Favorece el logro de un consenso en el grupo.
Fomenta la creatividad.
2.1.3.2 Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph)

Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase
de planificacin de la mejora de la calidad (ver Figura 15) Con ella se
pretende la exploracin e identificacin de las relaciones causales existentes
entre distintos elementos. Est especialmente indicada para aquellos casos
en que se pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o
medios-objetivos.
46
Figura 15. Ejemplo de Diagrama de relaciones.

Procedimiento:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de
los temas claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un problema
general, o se puede partir de los resultados de un diagrama de afinidad...
Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (La
formulacin de la misma debe ser lo suficientemente abierta como para
generar el mayor nmero de la posible).
3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un
diagrama de afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas
(brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se recomienda durante
este paso, por ejemplo a travs del empleo de una Pin Board 27, colocar las
tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que
la visualizacin ayuda en el proceso creativo.
4. Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos del
conjunto son causas y cules son efectos. Hay que considerar que algunos
elementos sern causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de
otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la eleccin entre los
distintos sistemas de ordenacin depende de la situacin:
Ordenacin convergente en el centro: se emplea cuando el nmero
de tarjetas no es superior a 15. Consiste en situar el asunto principal
en el centro y todas las relaciones a su alrededor.
47
Ordenacin direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las

interrelaciones pueden representarse en una secuencia temporal o
lgica hacia el objetivo o efecto principal.
Ordenacin estndar: cuando tenemos ms de un asunto principal.
Ordenacin estructurada: cuando se emplean criterios para la
estructuracin por ejemplo por departamentos, por reas etc.
5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qu
causas son responsables de qu efectos. Primero se determina qu tipo de
ordenacin es la ms adecuada y despus el procedimiento a seguir es el
siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con
el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que
sale de la causa y llega hasta efecto.
6. Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar el
nmero de flechas que entran y el nmero de flechas que salen de cada una
de las tarjetas. Dado el nmero de entradas y salidas podemos a
continuacin determinar:
Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor nmero de
entradas y salidas. Es decir, son los elementos que ms influyen, y/o que son
ms
influidos
por
el
resto.
Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas
entrantes
que
salientes.
Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de flechas
entrantes
que
salientes.
Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas salientes
que entrantes. Suelen ser los temas principales u objetivo.
Aplicaciones:
En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de
afinidad para analizar las relaciones causales entre las ideas claves
generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una
estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas
operativos como organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de
problemas complejos con un gran nmero de interrelaciones o un gran
nmero de causas.
2.1.3.3 Diagrama de rbol
El diagrama de rbol, cuya forma recuerda a la del organigrama funcional de
una organizacin, sirve fundamentalmente para identificar ideas y
desarrollarlas en detalle (ver Figura 16)
48
Figura 16. Ejemplo de Diagrama de Arbol.

Procedimiento:
1. Formacin de un equipo de trabajo.
2. Definicin del asunto, problema u objetivo a tratar: la definicin debe ser
lo
ms
clara
posible.
3. Mediante una tormenta de ideas se escriben en tarjetas, segn el objetivo
del diagrama, actividades, mtodos o las causas del tema tratado. Lo ms
apropiado es hacer una pregunta del tipo: Qu debe suceder para lograr el
objetivo?, Qu mtodos se pueden emplear para lograr el objetivo?
4. A continuacin pasamos a dar una valoracin a las ideas segn: sean
posibles de llevar a la prctica, no se sabe si es posible llevarlas a cabo en la
prctica
o
si
son
totalmente
imposibles.
5. Por ltimo pasamos a representar nuestro diagrama. La tarjeta
correspondiente al tema principal la situamos en la parte central izquierda.
Intentamos contestar nuevamente a la pregunta que nos ha inspirado la
tormenta de ideas, y tomamos las tarjetas que ms directamente contesten o
influyan y las colocamos (como si se tratase de la elaboracin de un rbol
genealgico) en una columna a la derecha del tema principal. Despus
tomamos cada una de estas ideas, y procedemos con ellas como si fueran a
su vez temas principales, es decir, nos hacemos la misma pregunta que
antes, y tratamos de colocar las tarjetas que ms relacin tengan con ella.
Cuando no haya ninguna tarjeta, o se nos ocurran ideas que todava no estn
materializadas en tarjetas, es el momento de aadirlas. As, siguiendo este
proceso llegamos a un desarrollo cada vez mayor de nuestra idea principal.
49
2.1.3.4 Diagrama matricial

Estos diagramas sirven para representar relaciones y la importancia de las
mismas. Se basa en la idea de que si se sita un conjunto de elementos en
las columnas de la misma matriz, los puntos de interseccin de las filas y
columnas indicarn la relacin de ambos conjuntos. (Ver Figura 17). Por
ejemplo si queremos conocer las relaciones entre los distintos directores y los
informes de costes y el manual de calidad podemos emplear la siguiente
matriz:
Figura 17. Ejemplo de Diagrama matricial

De esta forma vemos que el director general es informado o colabora en el
informe de costes del manual de calidad. El director de calidad es informado
del informe de costes y es responsable directo de la elaboracin del manual
de calidad. Por ltimo el director financiero es responsable directo del
informe de costes y es informado o colabora en el manual de calidad.
2.1.3.5 Diagrama de priorizacin
Es una herramienta para la toma de decisiones y como su propio nombre
indica, se emplea para priorizar ideas, actividades, caractersticas... Para ello
precisa de unos criterios de ponderacin claros y conocidos. Es una
combinacin de las tcnicas de diagrama de rbol y del diagrama matricial
(Ver Figura 18). Mediante el diagrama de afinidad y el de relaciones han
emergido ideas o problemas, y mediante el diagrama de rbol hemos
establecido posibles planes de accin. El diagrama de priorizacin nos va a
ayudar en el proceso de toma de decisiones.
50
Figura 18. Ejemplo de Diagrama de Priorizacin

2.1.3.6 Diagramas de proceso de decisin
Este instrumento se basa en que en la realidad a la hora de llevar a la
prctica lo que hemos planificado, siempre surgen desviaciones y problemas.
Esta herramienta nos sirve para prever o identificar las posibles desviaciones
o problemas y buscar contramedidas, (posibles vas para solucionar o
atenuar el problema) (Ver Figura 19)
Figura 19. Ejemplo de Diagrama de Proceso de Decisin para hallar

puntos crticos.
2.1.3.7 Diagrama de flechas
51
Es una representacin grfica en forma de red de la planificacin de un

proyecto, mostrando las relaciones existentes entre las distintas actividades
(ver Figura 20). Para poder emplear esta herramienta necesitamos que las
actividades o tareas correspondientes al proyecto en cuestin, su secuencia y
su duracin sean conocidas
Figura 20. Ejemplo de Diagrama de flechas

2.1.4 Tcnicas para la planificacin
2.1.4.1 Matriz FODA (ver anexo 1)
Es una herramienta que tiene por objeto identificar los factores internos y
externos de la organizacin que condicionan su situacin actual y permiten
definir planes estratgicos futuros. La aplicacin de esta herramienta exige la
participacin de todo el personal de la organizacin para la localizacin de los
puntos fuertes y dbiles de la misma, de entre los que se seleccionarn,
posteriormente, los ms relevantes. En sntesis, el anlisis de la matriz DAFO
pretende ser un marco de referencia operativo, que permita establecer las
lneas de actuacin futuras.
2.1.4.2 Trabajo en equipo
La creacin de un equipo comienza identificando un proceso que necesite
mejoras. La direccin, responsable del proceso y de implementar los
cambios, deber promover la creacin del equipo de mejora. Antes de la
constitucin de un equipo es necesaria una formacin previa sobre los
requisitos que debe cumplir todo equipo de mejora. Un equipo es un grupo
de individuos trabajando juntos para mejorar un proceso. Los miembros
debern tener conocimiento y experiencias del proceso, de forma que
puedan participar activamente en las discusiones del equipo. Los miembros
del equipo comparten responsabilidades y tareas para poder obtener
52
resultados reales de las reuniones. Los equipos como norma general debern
de estar constituidos entre cuatro y siete miembros, ya que un nmero
superior reduce operatividad. En cuanto a la frecuencia, generalmente se
renen entre sesenta y noventa minutos, bien cada semana o cada dos
semanas. Es conveniente seleccionar un da, hora y lugar concreto donde
trabajar habitualmente. La duracin total del equipo depender del problema
objeto de mejora, ya que el equipo no slo desarrollar una propuesta sino
que liderar la implantacin de la mejora, de modo que se evalen los
resultados y en caso necesario, modificar las acciones que crean necesarias.
2.1.4.3. Gestin del conocimiento
La gestin del conocimiento tiene como objeto conseguir un nuevo activo en
las organizaciones, hacer que toda la experiencia e informacin de una
organizacin est a disposicin de cualquier persona en cualquier lugar y en
cualquier momento. Esto se puede conseguir desarrollando una cultura,
apoyada por medios tcnicos y documentales, que permita recoger, analizar
y difundir todos aquellos conocimientos reutilizables.
La gestin del conocimiento implica una habilidad, basada en un equipo
entrenado de personas, un proceso determinado previamente y una
tecnologa adecuada, que nos permite capturar y aplicar pensamientos e
ideas". Para una gestin eficaz del conocimiento de una organizacin se
debe definir previamente el planteamiento de unos objetivos.
Hay que tener en cuenta tres aspectos importantes a la hora de abordar este
tema:
En qu lugar de la organizacin es necesario un mayor esfuerzo e
inversin en conocimiento? Habr que determinar la categora de
conocimientos que deben de ser compartidas, y por quines.
Valorar el estado del conocimiento dentro de la organizacin: Cmo ha
sido gestionado el conocimiento hasta ahora? Qu vacos tiene la
organizacin en cuanto a conocimiento y deben de ser cubiertos?
Determinar cmo se van a cubrir esos vacos: desarrollar una
planificacin para invertir en conocimiento.
La Gestin del Conocimiento es un facilitador de la calidad ya que permite
reconducir los flujos de informacin para desarrollar acciones de mejora de
los
procesos
y
servicios
de
las
organizaciones.
53
2.1.4.4 DOE: Design of Experiments, DEE, Diseo de Experimentos. Mtodo

empleado para la optimizacin de procesos. Con su implantacin se reduce el
nmero de pruebas, con lo que el desarrollo de productos puede ser
organizado de forma ms econmica.
2.1.4.5 FMEA: Failure Mode and Effects Analysis, AMFE: Anlisis Modal de
Fallos y Efectos. Mtodo preventivo, cuyo uso sistemtico permite la
identificacin e investigacin de las causas y los efectos de los posibles fallos
y debilidades en el producto o proceso y para la formulacin de acciones
correctivas tendentes a minimizar dichos efectos.
2.1.4.6 Mtodo Taguchi
El Dr. Taguchi desarroll nuevos mtodos para optimizar el proceso de
experimentacin en ingeniera, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor
contribucin no radica en la formulacin matemtica del diseo de
experimentos, sino en la filosofa que lo sustenta. Es decir, elabor
determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa
disciplina de mejora en la calidad, la cual difiere sustancialmente de las
prcticas tradicionales.
Estos conceptos son:
Que la calidad debe disearse en el producto ms que inspeccionarse
en l;
Que se logra mejor calidad al minimizar el desvo de un

determinado Standard, es decir, al reducir la variacin natural del
proceso de ejecucin;
Que el costo de calidad debe medirse como una funcin del

desvo del Standard y las prdidas deben determinarse en todo el
sistema relacionado.
Taguchi se bas en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85%
de la No Calidad es atribuible a los procesos de la organizacin y slo el 15%
a los empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto
y sobre la base de los tres conceptos expuestos, Taguchi desarroll
robustos sistemas de produccin, que no fueran alterados por las
circunstancias cambiantes del entorno y dems factores que pudieran
afectarlos. Este mtodo adquiere su mximo potencial aplicado al desarrollo
de experimentos, cuando intervienen mltiples factores.
54
2.1.5 Despliegue de la funcin de calidad

El QFD es un sistema que busca focalizar el diseo de los productos y
servicios en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa
alinear lo que el cliente requiere con lo que la organizacin produce.
El QFD permite a una organizacin entender la prioridad de las necesidades
de sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a
travs de la mejora continua de los productos y servicios en bsqueda
de maximizar la oferta de valor.
QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Funcin de
Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda
a travs de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda
contribuir al aseguramiento de estas caractersticas. A travs del QFD, todo
el personal de una organizacin puede entender lo que es realmente
importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.
Originalmente, el QFD se desarroll en Japn y se us en los aos sesenta en
el Astillero Kobe. Su uso se extendi por todo Japn, y se usa en las industrias
de manufactura y de servicios. Xerox lo introdujo en los EE. UU. a mediados
de los ochenta. An no logra su adopcin a gran escala en ese pas, pero se
est usando en empresas manufactureras como Hewlett-Packard y en
organizaciones de servicio como St. Clair Hospital en Pittsburgh. El uso de
QFD est creciendo y continuar hacindolo en la medida en la que la calidad
total tienda a convertirse en norma.
El despliegue de la funcin de la calidad (QFD) es un sistema para disear
un producto o servicio, basado en las demandas del cliente, con la
participacin de los miembros de todas las funciones de la organizacin,
inclusive del proveedor. Traduce los requerimientos de los clientes en
requerimientos tcnicos apropiados para cada etapa. Las actividades y
herramientas incluidas en QFD como se muestra a continuacin:
Tabla 2. Actividades y Herramientas del QFD
Herramientas relacionadas
Actividades del QFD
1.Seleccionar un
Producto/Servicio Importante a
Mejorar
Tabla de segmentacin de
clientes
Diagrama de Pareto
Tcnica de grupos nominales
Diagrama de Afinidad
Blitz QFD
2. Obtener la Voz del Cliente

55
3. Extraer las Necesidades del

Cliente
4. Organizar las Necesidades del
Cliente
Blitz QFD
Diagrama de rbol
7. Generar la Matriz de
Relaciones
AHP (Analytic Hierarchy Process)

Diagrama de rbol
Diagrama de Pareto
Diagrama Causa-Efecto
Matriz de relaciones
Diagrama de Pareto
8. Obtener la Evaluacin de
Desempeo del Cliente
Calculadora de Problemas de
Usabilidad
5. Priorizar las Necesidades del

Cliente
6. Establecer los Parmetros de
Diseo
9. Correlacionar los Parmetros

de Diseo
10. Analizar los Resultados
11. Iterar el Proceso
AHP (Analytic Hierarchy Process)
Diagrama de Pareto
Blitz QFD
Diagrama de Pareto
stas son realizadas por personas con diferentes habilidades en un equipo

cuya composicin depende de muchos factores, por ejemplo, los productos o
servicios a ser desarrollados y el tamao de la operacin. En muchas
industrias tpicas, como de automviles, de equipo de video, de electrnica, y
de computadoras, los diseadores de ingeniera se consideran los ms
importante dentro del diseo. Pero en otras industrias y operaciones de
servicio el diseo la realiza otra persona. La falla que tales personas cometan
56
para reconocer las entradas de diseo, as como para proporcionar soporte y

capacitacin adecuados, limitar el xito de las actividades de diseo y
resultar en algn ofrecimiento que no satisfaga el cliente.
2.1.5.1 El proceso de QFD
El primer paso de un ejercicio de QFD es la formacin de un equipo de QFD
interfuncional. Su propsito es tomar las necesidades del mercado y
traducirlas de manera que puedan ser satisfechas dentro de la unidad
operacional y entregadas a los clientes.
El equipo de QFD debe responder tres preguntas:
Quines son los clientes?

Qu necesita el cliente?
Cmo se satisfarn las necesidades?
El QUINES puede decidirse al preguntar Quines se beneficiarn de la

introduccin exitosa de este producto, servicio o proceso? Una vez que se
han identificado a los clientes, el QU puede descubrirse mediante un
proceso de entrevista/cuestionario o del conocimiento y juicio de los,
miembros del equipo de QFD. El CMO es ms difcil de determinar y
consistir en los atributos del producto, servicio o proceso en desarrollo. Esto
constituir muchos de los pasos de accin en un plan estratgico de QFD.
Los QUIENES, QU y CMO se introducen a la matriz de QFD o parrilla de la
casa de la calidad, la cual es un simple tabla de calidad. Los QU se
registran en renglones y los CMO en las columnas.
La casa de la calidad proporciona estructura al ciclo de diseo y desarrollo, y
a menudo se relaciona con la construccin de una casa, debido a la forma de
las matrices cuando se ponen juntas. La clave para construir la casa es
enfocarse en los requerimientos del cliente, de manera que los procesos de
diseo y desarrollo se guen por lo que el cliente necesita, ms bien que por
las innovaciones tecnolgicas. Esto asegura que el mayor esfuerzo sea
utilizado para obtener informacin vital del cliente, lo cual puede aumentar el
tiempo de planeacin inicial en un proyecto de desarrollo particular, pero
reducir el tiempo de diseo y rediseo requerido para llevar al mercado un
producto o servicio.
Esto requiere que la gente de mercadotecnia, el personal de diseo (incluido
los ingenieros) y el personal de produccin/operaciones de diseo trabajen
juntos estrechamente desde el momento en que se conciba el nuevo servicio,
proceso o producto. En muchas organizaciones se necesitar remplazar el
enfoque de pasarlo sobre la pared, dnde un muro slo existe entre cada
par de funciones; representado en la Figura 21.
57
Metas no realistas no reflejan comprensinEldel

diseo del producto/servicio
Proceso no verificado-no operar
producto/servicio no se puede producir/operar
Producto/servicio/precio que no es lo que desea el cliente no se puede vender

Productos/servicios
y precio modificados
Metas de producto Diseo
o servicio
Documentacin del proceso
modificado
modificado de producto/servicio
Marketing
Diseadores de producto o servicio

Diseadores de procesos
Produccin/operaciones
Ventas
Cliente
Figura 21.- El diseo y desarrollo del proceso sigue un orden

consecutivo y est dividido en funciones por separado.
La HOQ proporciona los medios de una organizacin para sus
comunicaciones y planeacin interdepartamental o interfuncional,
comenzado en los tributos de los clientes.
Un proyecto completo de QFD dirigir la elaboracin de una secuencia de
diagramas de la casa de la calidad, lo cual traduce los requerimientos del
cliente en pasos especficos del proceso operacional.
Los primeros pasos del QFD se dirigen a considerar que el producto es un
todo, y los pasos subsecuentes consideran los componentes individuales. Por
ejemplo, un servicio completo de hotel podra considerarse como el primer
nivel, pero los ejercicios subsecuentes del QFD podran abordar al
restaurante, las habitaciones y la recepcin. Cada subservicio podra tener
requerimientos del cliente, pero todos deberan ser compatibles con el
concepto de servicio general.
2.1.5.2 El QFD o tablas de la casa de la calidad
58
La siguiente figura muestra los componentes esenciales de la tabla de

calidad o diagrama HOQ. La construccin comienza con los requerimientos
del cliente, stos se introducen en bloques a la izquierda de la matriz central
de relaciones. La comprensin y jerarquizacin de los requerimientos del
cliente mediante el equipo de QFD puede requerir el uso del anlisis
competitivo y de las quejas, los grupos de enfoque y el anlisis del mercado
potencial. Los requerimientos generales deben dirigirse a los QU detallados.
Interacciones
tcnicas Los
CMO en
contraste con
los CMO
Requisitos del cliente

Los QU
Requisit
os
de
diseo
tcnico
Los
CMO
Clasifica
cin del
cliente
Los
POR
QU
Peor
Mejor
Matriz
de
relacin
Central
Los QU
Clasifica Los QU en
Princi Detal cin por en
contrast
pal
les
importa contrast e
con
ncia
e
con los POR
los
QU
CMO
Clasificaciones
tcnicas/costo
CUNTO
Los
CMO
contraste
del CUNTO
en
con
59
Clasificaciones
tcnicas (puntos
referencia)
de
Valores
establecidos
como metas de las
caractersticas
tcnicas (incluyendo
costos)
Figura 22.- La casa de la calidad
2.1.5.3 La casa de la Calidad
Una vez que los requerimientos del cliente han sido determinados e
introducidos en la tabla, cada requerimiento debe ser examinado en trminos
de la evaluacin del cliente; se puede preguntar a un grupo de clientes cmo
perciben el desempeo del producto o servicio de la organizacin contra la
de los competidores. Estos resultados se colocan a la derecha de la matriz
central. Por ellos, la clasificacin de la importancia de los requerimientos del
cliente y las evaluaciones de la competencia aparece de izquierda a derecha
a travs de la casa.
Los QU ahora pueden convertirse en CMO. stos se denominan
requerimientos tcnicos del diseo y aparecen en el diagrama, de arriba
abajo, en trminos de requerimientos, clasificaciones (o costos) y
evaluaciones
contra
la
competencia
(comparacin
competitiva,
benchmarking). stos proporcionarn la voz del proceso.
Los requerimientos tcnicos se colocan de inmediato arriba de la matriz
central y tambin pueden proporcionar una jerarqua de los requerimientos
primarios y detallados. Inmediatamente debajo de la matriz central de
relaciones aparecen las clasificaciones de la dificultad tcnica el tiempo de
desarrollo, o los costos. Esto permitir al equipo del QFD discutir la eficiencia
de varias soluciones tcnicas. Debajo de las clasificaciones tcnicas en el
diagrama se incluyen los datos de la comparacin competitiva que compara
los procesos tcnicos de la organizacin contra los de sus competidores.
La matriz central de relaciones es el fundamento de trabajo del diagrama de
la casa de la calidad. Se confrontan los QU y
los CMO, y cada
requerimiento del cliente se evala en forma sistemtica contra cada
requerimiento tcnico del diseo. La naturaleza de cualquier relacin,
positiva fuerte, positiva neutral, negativa, negativa fuerte se muestra en la
matriz mediante smbolos. El equipo de QFD efecta la estimacin de la
relacin, utilizando su experiencia y juicio, orientndose a identificar CMO
60
pueden lograrse los QU. Todos los CMO enlistados deben ser necesarios y
suficientes, en conjunto, para lograr los QU. No deben existir renglones en
blanco (requerimientos del cliente no satisfechos) ni columnas en blanco
(caractersticas tcnicas redundantes).
El techo de la casa muestra las interacciones entre los requerimientos
tcnicos de diseo. Las caractersticas se comparan entre s, y el formato
diagonal permite desplegar la naturaleza de sus relaciones. Los smbolos aqu
utilizados son los mismos que se utilizarn en la matriz central.
El proceso completo de QFD consume tiempo, porque cada celda en la
matriz, tanto central como del techo, debe examinarla todo el equipo; para
determinar qu requerimiento tcnico necesitar atencin de diseo, y los
costos de esa atencin se proporcionarn en el rengln de abajo. Si algunos
costos tcnicos son importantes, entonces pueden cambiarse las prioridades.
En la matriz principal ser claro si hay ms de una manera de lograr un
requerimiento particular del cliente, y la matriz del techo mostrar si los
requerimientos tcnicos para alcanzar un requerimiento del cliente tendr un
efecto negativo sobre otra caracterstica tcnica.
La parte ms baja del diagrama de la casa de la calidad muestra los valores
meta de las caractersticas tcnicas, las cuales se expresan en trminos
fsicos. Ellas solo pueden ser decididas por el equipo despus de discutir el
contenido completo de la casa. Mientras que estas metas son los resultados
fsicos del ejercicio de QFD, el proceso completo de captura de la
informacin, estructuracin y clasificacin genera un mejoramiento en el
entendimiento que el equipo interfuncional tiene del sistema de entrega del
diseo del producto/servicio. Las caractersticas tcnicas meta, pueden
utilizarse para generar el siguiente nivel del diagrama de la casa de la
calidad, donde resultan ser los QU, y el proceso de QFD determina los
detalles posteriores de CMO deben lograrse. En esta forma el proceso
despliega los requerimientos del cliente todo el camino hasta las etapas
operacionales finales. La siguiente figura muestra cmo las caractersticas
tcnicas meta en cada nivel se convierten en el insumo para la matriz del
siguiente nivel.
Los CMO (1)
Los QU
(1)
METAS
(1)
Los
(2)
CMO
Los QU
(2)
61
METAS
(2)
Los
(3)
CMO
Los QU
(3)
METAS
(3)
Figura 23.El despliegue de la calidad de
la Voz del cliente a travs de tablas de calidad.
El QFD progresa ahora a travs del uso de las siete nuevas herramientas
para la planeacin y otras tcnicas normales tales como el anlisis del valor,
el diseo de experimentos, el control estadstico del proceso y as
sucesivamente.
2.1.5.4 Los beneficios del QFD
El objetivo de la HOQ es coordinar las actividades interfuncionales y las
habilidades dentro de una organizacin. Esto debe resultar en que los
productos
y servicios sean diseados, producidos/operados y
comercializados de modo que los clientes quieran comprarlos y lo continen
haciendo.
El uso de la informacin sobre la competencia dentro del QFD debe ayudar a
jerarquizar los recursos y a estructurar la experiencia e informacin
existentes. Lo cual permite determinar las partes sobre las que se debe
actuar.
Debe reducirse el nmero de cambios de diseo a la mitad del proceso, que a
su vez limitarn los problemas posteriores a la introduccin y reducirn el
tiempo de implantacin. Debido a que el QFD se basa en consenso,
promueve el trabajo en equipo y crea comunicaciones en las interfaces
funcionales, en tato que identifica las acciones requeridas. Ello debe guiar a
una visin global del desarrollo del proceso, desde una consideracin de
todos los detalles.
Si el QFD se introduce en forma sistemtica, debe agregar estructura a la
informacin, generar una estructura para el anlisis de sensibilidad y proveer
62
documentacin, lo cual debe ser adaptable al cambio. Para entender el

impacto completo de QFD es necesario examinar los cambios que se dan en
el equipo y en la organizacin durante el proceso de diseo y desarrollo. El
beneficio principal es aumentar la satisfaccin del cliente.
En conclusin, el QFD trae un nmero de beneficios a las organizaciones que
intentan incrementar su competitividad mejorando continuamente calidad y
productividad. El proceso tiene los beneficios de ser orientado al cliente,
eficiente en tiempo, orientado al trabajo en equipo y orientado hacia la
documentacin. Estos beneficios se explican en los siguientes prrafos.
Figura 24. Beneficios del QFD
Orientado al cliente. Una organizacin con calidad-total es una

organizacin que est orientada al cliente. QFD requiere la recoleccin
del input y retroalimentacin del cliente. Esta informacin se traduce
en un conjunto de requerimientos especficos del cliente. El desempeo
de la organizacin contra los requerimientos, as como la de los
competidores se estudia cuidadosamente. Esto le permite a la
organizacin ver como se compara sta y su competencia al satisfacer
las necesidades de los clientes.
Eficiente en tiempo. QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque

se centra en requerimientos del cliente especficos y claramente
identificados. Debido a esto, no se desperdicia tiempo en desarrollar
caractersticas que tienen poco o nulo valor para el cliente.
Orientado al trabajo en equipo. QFD es un enfoque orientado al trabajo

en equipo. Todas las decisiones estn basadas en el consenso e
incluyen discusin a fondo y tormenta de ideas. Puesto que todas las
63
acciones que deben tomarse se identifican como parte del proceso, los
individuos ven donde encajan en la escena completa, promoviendo de
esta manera el trabajo en equipo.
Orientado a la documentacin. QFD fuerza el aspecto de la

documentacin. Uno de los productos del proceso QFD es un
documento amplio y completo que rena todos los datos pertinentes
acerca de todos los procesos y como stos resultan en suma contra los
requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al
conocer nueva informacin y descartar la obsoleta. Tener informacin
actualizada sobre los requerimientos del cliente y sobre los procesos
internos es particularmente til cuando ocurre un trastorno.
2.1.6 Herramientas Avanzadas de la Calidad

2.1.6.1 Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan
a la operativa interna de la empresa. Dentro de la definicin de
Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la organizacin
para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada
dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier
otro sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organizacin que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no
slo lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de
Mercado, estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto
en el mercado sino las prcticas de negocio de grandes compaas que
satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos
en las mejores prcticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas,
adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo que hay otras
formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Existen varios
mismos como
(estudiando lo
(descubriendo
tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros

base de partida para compararnos con otros), Competitivo
que la competencia hace y cmo lo hace), Fuera del sector
formas ms creativas de hacer las cosas), Funcional
64
(comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de

Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de
negocio) (ver Figura 25)
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin
(Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de
hechos (Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones
(Incorporacin de las mejores prcticas a la operativa propia) y
Monitorizacin y recalibracin.
Figura 25. Proceso de Benchmarking

2.1.6.2 Reingeniera de Proceso
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una
empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente (ver
Figura 26)
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias
de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado
consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.

Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los lmites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
65
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,

desde la produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la
realizacin de cualquier actividad interna (pe: elaboracin de una factura).
Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El
resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e
ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por
procesos.
Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por
procesos permite prestar ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante
una gestin integral eficaz y eficiente: se produce la transicin del sistema de
gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos
se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave y
asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
Figura 26. Reingeniera

2.2. Tcnicas para la Mejora continua
A continuacin se detallan algunas tcnicas que tienen la finalidad de
obtener mejoras de calidad en la organizacin:
2.2.1 Kaizen
66
Hace dcadas que los japoneses desarrollaron el concepto del Kaizen con el
objetivo de aumentar la calidad y reducir los costos. En esencia el Kaizen es
el mejoramiento continuo a travs de pequeos cambios.
Se trata de NO hacer cambios o innovaciones enormes, pero si cambiar,
reducir y/o eliminar todo aquello que impide un mejor servicio al pblico y
una mayor calidad del producto y servicio. Si usted introduce una pequea
mejora cada da, a fin de ao tendr ms de 300 mejoras. Naturalmente ello
contribuir a reducir costos. Entendamos que el objetivo es la calidad total a
favor del comprador y ello indefectiblemente nos llevar a reducir costos e
incrementar la lealtad del comprador.
El trmino Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki

Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y
Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es
cambio para mejorar o mejoramiento continuo, como comnmente
se le conoce.
El concepto Kaizen juega un papel relevante en las actividades de los crculos
de control de calidad y justo a tiempo, el concepto Kaizen es un enfoque
gradual orientado a mejorar continuamente la eficiencia y los resultados. El
primer libro de Imai sobre Kaizen fue publicado en ingls en 1986 y tres aos
despus, en 1989, apareci la primera impresin en espaol. A principios de
los 90, la Asociacin Japonesa de Relaciones Humanas edit Kaizen Teian 1
y Kaizen Teian 2, cuyo tema gira en torno a la implementacin de
sugerencias originadas por trabajadores de lnea para mejorar sus procesos
productivos. En 1997 Imai public Gemba Kaizen y realiz una gira de
promocin visitando Mxico en mayo de ese ao. Desafortunadamente, fuera
del gran recibimiento brindado por la planta Caterpillar en Garza Garca,
Nuevo Len, Imai pas prcticamente desapercibido.
67
Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la
Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos.
Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin,
mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el
equipo considere necesario.
2.2.1.1 La prctica de Kaizen
Kaizen se realiza en un rea de Gemba, piso o lugar donde ocurre la accin,
no en las oficinas. Su objetivo es incrementar la productividad controlando
los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la
estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por
operacin.
Adems,
Kaizen
tambin
se
enfoca
la
eliminacin
de
desperdicio, identificando como Muda, en cualquiera de sus siete formas.

Haciendo un anlisis de layout, podemos identificar tres tipos de Muda:
a)
En inventario.
b)
En transporte.
c)
Y en recorrido.
Los otros cuatro son:
d)
En espera.
e)
En proceso.
f)
En exceso de produccin.
g)
De retrabajo.
Pueden detectarse observando las modificaciones que sufre la pieza durante

el proceso. Por eso Gemba, es el rea de trabajo de los equipos de mejora.
Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Crculo de
Deming, las cinco S de Kaizen, las siete herramientas estadsticas para la
solucin de problemas y el trabajo en equipo. La aplicacin correcta y
constante de estas tcnicas garantiza el incremento de un 5% mnimo
mensual de productividad en cualquier rea seis semanas despus de su
implementacin.
68
2.2.1.2 Filosofa de Kaizen

La filosofa de Kaizen (desarrollada originalmente en el Japn) supone que
nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida
familiar, merece ser mejorada de manera constante. La idea de la estrategia
de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algn lugar de la empresa. Mejorar y superar los estndares
es el gran objetivo de Kaizen.
La metodologa de Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y
proporciona pistas para su identificacin y procedimientos para su resolucin.
El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve.
En el kaizen se trata de involucrar a los empleados a travs de las
sugerencias o alertas.
2.2.2 Kanban
El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la
fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios
en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica
como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de
tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza tarjetas que se
pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos
contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos
materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Otras
implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo
las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo.
2.2.2.1 Funcionamiento
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el
kanban, o la seal, viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de
montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la
produccin est guiada por la demanda y que el kanban es la seal que el
cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado
para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide"
el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay
que entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, y no
69
demasiado pequeo como para reducir las existencias. Atamos una etiqueta
Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente"
consume esta caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y as
acta como un orden de pedido para ste. Durante este tiempo, el "cliente"
va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en
ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks.
Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban
histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin
embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro
vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento,
la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica. El sistema
Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras
por la Toyota. Se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de
produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para
promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se
destacan las reas con problemas.
2.2.3 Las 5S
Uno de los primeros pasos para lograr la implementacin del sistema TQM
(Total Quality Management) es poner en prctica la tcnica de las 5s, misma
que permite crear una base firme a las empresas que pretendan certificarse
en ISO 9000. Se basa en aplicar pequeos y constantes cambios en lo que se
denomina las 5s:
SEIRE: ORGANIZACIN.- Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
Para ello la gerencia se debe de preguntar Tiene todo el personal bien
definidas sus labores diarias?, Se sabe en qu lugar se ubica cada mueble,
maquina, equipo, material y persona? Tienen reuniones peridicas para
revisar tareas y resultados?. Ante todo es indispensable que entendamos que
las organizaciones modernas estn diseadas enfocndose en el cliente. Hoy
en da se trata de tener la menor cantidad de nivel y slo la gente
indispensable para asegurar un buen servicio al comprador.
SEITON. REDUCIR BUSQUEDAS.- Facilitar el movimiento de las cosas,
servicios y personas. Tiene a la mano todo lo que necesita para su trabajo
diario? Tiene a la mano todo lo que necesita para su trabajo diario? A veces
es ms costoso NO tener lo bsico para desarrollar el trabajo, o por un
exceso de celo, se pierde tiempo en obtener tal o cual herramienta, elemento
o insumo.
SEIKETSUl: SIMPLIFICACIN DE PROCESOS- Est usted seguro de que el
proceso de logstica, ventas y servicio es inmejorable?, No hay prdidas de
70
tiempo? Es tpico de nuestro medio el exceso de trmites y aprobaciones

para obtener un producto o servicio. No tenga usted miedo en ubicar y
eliminar pasos que impiden el rpido y eficaz movimiento de productos y
servicios hacia el pblico..
SHITSUKE: DISCIPLINA Y BUENOS HBITOS DE TRABAJO.- Existe
respeto por las reglas de trabajo? Es el ambiente laboral equilibrado y justo?
Si usted, es el jefe y llega tarde al trabajo, no espere que sus colaboradores
sean puntuales. La disciplina efectiva se basa en el trabajo igualitario y justo
y en normas de trabajo claras y aceptadas por todos. Personal dedicado y
disciplinado produce ms siempre que haya un sueldo razonable, pero
tambin espera buen trato, normas claras y oportunidad de hacer carrera.
SEISO: LIMPIEZA.- Estn muy limpios los baos, oficinas y almacenes?, Es
pulcra la entrega al cliente?, siempre pensamos que nuestra oficina es
limpia, pero no nos atrevemos a entrar al fondo del almacn, ni a visitar los
baos de vez en cuando, ni a abrir esos cajones abandonados. La limpieza
nos lleva al orden y el orden nos ayuda a reducir costos.
Para implementar 5S es indispensable el decidido apoyo del personal, una
de las formas para lograrlo es el sistema de sugerencias. Bajo este sistema
todo el personal de la empresa se renen mensualmente y cada uno da una
idea referida a las 5S. Cada mes se elige a la mejor idea y cada ao a la gran
idea anual. Idealmente se otorga un premio a los creadores de las ideas, para
evaluarlas se tiene en cuenta el efecto sobre las ventas y/o costos.
Inicialmente la gente se siente reacia, pero despus lo entienden como parte
agradable de su trabajo diario. Es importante sealar que todas las empresas
japonesas aplican esta metodologa, y hay quien dice que es la base del
increble desarrollo empresarial del Japn.
2.2.4 Lean manufacturing
La produccin ajustada, manufactura esbelta o produccin

limpia, [] es un modelo de gestin enfocado a la creacin de flujo para
poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los
mnimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en ingls).
La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de
"desperdicios" en productos manufacturados:
sobreproduccin
tiempo de espera
transporte
71
exceso de procesados
inventario
movimientos
defectos
potencial humano subutilizado
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de

produccin y el costo. Las herramientas lean (en ingls, gil, esbelto o
sin grasa) incluyen procesos continuos de anlisis (llamadas kaizen en
japons), produccin pull (disuasin e incentivo, en el sentido del trmino
japons kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke, en
japons), todo desde el gemba japons o rea de valor.
Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de

diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y
procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto
reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el
ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los
beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificacin para validar el diseo del producto.
Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y

solucin de los problemas en su origen.
Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que
no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de
los recursos escasos (capital, gente y espacio).
Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento
de la productividad y compartir la informacin.
Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por el final de la produccin.
Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad
de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores
de produccin.
72
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los

proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
informacin.
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el

lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando
el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
2.2.5 Poka Yoke
Un poka-yoke (en japons literalmente a prueba de errores) es una tcnica

de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operacin de un
sistema. Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba
de tontos (baka-yoke en japons), el cual garantiza la seguridad de la
maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final. De
esta manera, se previenen accidentes de cualquier tipo. Estos dispositivos
fueron introducidos en Toyota en la dcada de 1960, por el ingeniero Shigeo
Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota.
Aunque con anterioridad ya existan poka-yokes, no fue hasta su introduccin
en Toyota cuando se convirtieron en una tcnica, hoy comn, de calidad.
Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los
defectos en las piezas fabricadas se producan por no corregir aquellos.
Consecuente con tal premisa caban dos posibilidades u objetivos a lograr
con el poka-yoke:
Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables

para la recarga de bateras de telfonos mviles y dispositivos de
corriente continua slo pueden conectarse con la polaridad correcta,
siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son de distinto
tamao o forma.
Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo
ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de
montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un
muelle; para evitar la falta de ste ltimo en alguno de los pulsadores
se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles
de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una
bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se poda
percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja,
algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban
montones de muelles.
73
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas

obvias en las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final
es concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad que de
exista un defecto. Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:
un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a

controlar y en funcin del cual se suelen clasificar, y
un sistema de alarma (visual y sonora comnmente) que avisa al
trabajador de producirse el error para que lo subsane.
2.2.6 SMED
SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de
herramienta en un solo dgito de minutos, en gestin de la produccin. Este
concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o
inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase
single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo
transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta
la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se

realizan a mquina parada, fuera de las horas de produccin
(conocidos por las siglas en ingls IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se
realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante
el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).
El mtodo se desarrolla en cuatro etapas:
1. Etapa: Ajustes internos y externos

74
En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos estn mezclados:

lo que podra hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario
estudiar en detalle las condiciones reales de la mquina con respecto a las
polticas de LPM y LCDLL. Una buena aproximacin es un anlisis continuo de
produccin con un cronmetro. Un sistema ms eficaz es utilizar una o ms
cmaras de vdeo, cuyas filmaciones podrn ser analizadas en presencia de
los mismos operarios.
En un cambio de produccin, deben definirse las operaciones a realizar:
la
la
la
la
el
la
la
preparacin de la mquina, del puesto de trabajo;

limpieza y el orden del puesto de trabajo;
verificacin de la materia prima y de los productos qumicos;
correcta regulacin del equipo;
ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricacin;
realizacin y la prueba;
aprobacin y liberacin para la produccin.
2. Etapa: Separacin de los ajustes internos y externos

Es la etapa ms importante: distinguir entre ajustes internos y externos.
Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la mquina est
parada.
Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la mquina est
operando.
3. Etapa: Transformacin de ajustes internos en externos
El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo:
preparacin de sopletes, ajuste de color, medicin de viscosidad, verificacin
de cantidad de producto, envo de piezas o aviso al taller de problemas,
patrones y ventanas en mquina, etc.
Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no
agregan valor en s, como es el regular uno o varias mariposas
sistemticamente, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y
cuando sea necesario.
75
Es fundamental aqu realizar un detallado listado cronolgico de las

operaciones que se realizan durante la mquina parada. Para ello es
aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes
distintos. Luego debe evaluarse detalladamente c/u de estas operaciones
para determinar cules pueden moverse y/o simplificarse.
4. Etapa: Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste

En esta cuarta etapa del mtodo, el objetivo es reducir al mnimo el tiempo
de ajustes.
La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando
los ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio. Para esto
debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior del mencionado.
Para determinar el logro del mtodo debemos comparar los tiempos previos a
la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10
lotes de prctica. Todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para no
causar ningn tipo de problemticas en la produccin.
2.2.7 Six sigma
SIX SIGMA (seis sigma), es una metodologa de mejora de procesos,
centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo
reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos
por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos
del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el
estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso
se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
76
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito

desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
77
Actividades unidad II
Ejercicio 1
Aplique la tcnica denominada la casa de la calidad (QFD) para una
organizacin en funciones. Presentando las etapas de desarrollo de QFD
Ejercicio 1.
Disea una propuesta de cambio a travs de las 5S indicando cmo lo
llevaras a cabo en cada una de sus etapas. (Puedes realizarlo en tu lugar de
trabajo o en cualquier otra empresa que conozcas).
Ejercicio 2.
Investiga y haz un ensayo sobre la herramienta o tcnica de mejora, que te
parezca ms interesante.
78
Unidad III. Auditora de Calidad.
3.1. Generalidades
Las auditoras, tal y como las conocemos hoy en da tienen su origen en las
aplicaciones financieras. En los aos ochenta , en respuesta a la competencia
global, los fabricantes tuvieron que cambiar su forma de hacer negocios,
definir mejor los requisitos de los clientes, controlar mejor sus procesos de
fabricacin, recoger datos y tomar decisiones de acuerdo a esta informacin:
necesitaban auditores.
Una descripcin muy apropiada de aquellos primeros programas de la calidad
interna y de proveedores, es la Norma U.S. para sistemas de calidad Z- 1.15
(1979).
En la segunda mitad de los aos ochenta, con la transformacin de las
tecnologas de comunicacin en internet, despeg realmente el inters en las
auditoras de calidad en las aplicaciones empresariales, todo esto condujo a
la primera norma internacional amplia sobre la gestin de la calidad ISO 9001
(1987). La comunidad europea, Canad y Australia fueron los primeros en
aplicar la evaluacin de la conformidad, con la nueva norma. La norma
canadiense Q395 de 1981 fue la base de todos estos documentos nacionales
e internacionales.
La Auditora de Calidad es una herramienta de gestin empleada para
verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad de una
organizacin, puede realizarse por diversas situaciones:
Por solicitud de la administracin, como una medida ms dentro del
proceso de homologacin de un producto.
Por exigencia de un cliente, antes de iniciar o durante el desarrollo de
la transaccin.
Por solicitud a una entidad de certificacin, someterse a una auditora.
Por exigencia del sistema de calidad propio, auditoras internas que se
realizan por personal interno con una regularidad peridica.
79
Las caractersticas bsicas de una Auditora de Calidad son:
Puede considerarse una ciencia debido a que existe una metodologa,

tcnicas y procedimientos que pueden aprenderse
Puede considerarse un arte ya que influye mucho el factor humano del
auditor, su experiencia y toque personal.
Son fotografas puntuales en el tiempo, su resultado es lo observado
por el equipo auditor en un periodo de tiempo.
Nunca deben ser guerras ni confrontaciones, esta es una de las ms
comunes tentaciones de todo Programa de Auditora
El auditor solo investiga, verifica y confirma, requiere de mucha
prctica, experiencia, conocimientos y condiciones personales para
llevar a cabo una auditora profesional
Debe evitar dirigir, opinar, tomar partido y prejuzgar actividades.
Debe ser usada como una herramienta de mejora continua.
La Auditora puede ser el fruto del propio Sistema de Calidad de la

organizacin o bien obedecer a pautas ajenas en manos de terceros: clientes,
certificacin o de la propia administracin.
La alta Direccin debe aportar los medios suficientes para su realizacin, as
como para la identificacin y mejora de las reas no conformes con el modelo
exigido.
Es responsabilidad de la direccin establecer programas de auditoras
internas y verificar su adecuada implementacin.
Las Auditoras de Calidad se realizan con la finalidad de determinar la
adecuacin del sistema de calidad de una organizacin a una norma de
referencia especfica o estndar, la conformidad de actuaciones del personal
a los requisitos del programa de calidad, la eficacia de las distintas
actividades que constituyen el sistema de calidad y de medidas correctoras /
preventivas adoptadas.
Las Auditoras de Calidad proporcionan a la direccin evidencias objetivas
basadas en hechos y no en hiptesis.
3.2 Definicin de auditora de Calidad
Existe ms de una definicin de Auditora, por lo que tratar algunas de las
definiciones ms utilizadas.
La ms comnmente aceptada en todo el mundo de los Sistemas de Calidad
es la que define la Norma ISO 9000: 2000:
80
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias

y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance al que se
cumplen los criterios de auditora
3.3 Tipos de Auditoras
Las auditoras se clasifican siguiendo dos criterios generales:
Segn su mbito de aplicacin
Segn la organizacin de su ejecucin
3.3.1 mbito de aplicacin
Auditora de Sistema Actividad Documentada para Verificar, mediante el
Examen y Evaluacin de Evidencias Objetivas, que los Elementos y
Actividades aplicables del Sistema de Calidad son Adecuados y han sido
Desarrollados, Documentados e Implantados con Efectividad, en base a los
Requisitos Especificados.
Auditora de Proceso Actividad Documentada para Verificar que Existen
Procedimientos para llevar a cabo los Procesos; que son Correctos y que se
Siguen en la Prctica incluso en situaciones excepcionales [urgencias;
condiciones adversas; etc.]
Auditora de Producto y/o Servicio Actividad Documentada para Verificar el
Cumplimiento de las Especificaciones del Producto o Servicio una vez ha sido
dado por conforme o prestado sin incidencia, incluyendo la verificacin de la
capacidad de los inspectores en el correcto uso y aplicacin de las
especificaciones.
3.3.2 Clasificacin segn la organizacin de su ejecucin
Internas o de 1 Parte Es aquella auditora llevada a cabo dentro de la
propia Organizacin al objeto de medir sus propias prestaciones, puntos
fuertes y puntos dbiles frente a sus propios procedimientos y normas
establecidas. Puede ser llevada a cabo tanto por personal propio de la
Organizacin como por personal externo contratado para la ocasin. Se
conoce, tambin, como auditora de 1 Parte, esto es, una auditora llevada a
cabo en nombre de la 1 parte, sobre la propia 1 parte. Detecta
oportunidades de mejora.
Externas de 2 Parte Es aquella auditora llevada a cabo en aplicacin de
una directriz de la Organizacin con un auditado externo (un proveedor, por
ejemplo). Puede ser llevada a cabo tanto por personal propio de la
Organizacin como por personal externo contratado para la ocasin, si bien
es siempre ms recomendable a efectos de aprovechar el know-how
existente que la lleven a cabo personal propio de la Organizacin. Se conoce,
81
tambin, como auditora de 2 Parte, esto es, una auditora llevada a cabo en
nombre de la 1 parte (Compaa cliente), sobre la 2 parte (Compaa
proveedor). De 3 Parte (Int. O Ext.) Cuando se contrata personal externo
para realizar la auditora, independiente de cualquier tipo de relacin con los
negocios de la Organizacin, se denomina Auditora Independiente o
Auditora de 3 Parte.
Las auditoras de 3 Parte pueden ser tanto internas (se contrata personal en
nombre de la primera parte para llevar a cabo auditoras en la primera parte)
o externas (se contrata personal en nombre de la primera parte para llevar a
cabo auditoras sobre la segunda parte) en funcin de cules sean los
objetivos.
Casos de auditoras de 3 Parte son: a) cuando una Organizacin contrata
auditores externos para tener una valoracin independiente de sus
prestaciones; b) cuando una Organizacin contrata auditores externos para
llevar a cabo auditoras en proveedores o hace que stos contraten a los
auditores con el mismo fin; c) cuando una Organizacin contrata auditores
externos para formar equipos de auditora conjuntos con personal interno
como parte de la formacin y capacitacin de estos ltimos; o d) de una
Entidad Certificadora para ser auditado segn ISO9001:2000, por ejemplo, y,
eventualmente, obtener el correspondiente certificado.
3.3. 3 Clases de auditora segn su Objetivo Especfico
Finalmente, resear que, paralela y cubriendo con los criterios de
clasificacin anteriormente expuestos, existen diversos tipos de auditora de
calidad en funcin de cul sea el objetivo especfico de su realizacin. De
entre todas, las ms habituales son:
Parciales: Normalmente son auditoras limitadas en cuanto a su mbito que
tienen por objeto tomar conocimiento y constancia de las prestaciones de
calidad de una funcin y/o mbito concreto, ignorando, en cierto modo, el
resto.
De Proveedores: Muy utilizadas en las funciones de compras como un
elemento ms para la inclusin o no de un nuevo proveedor en el panel de
proveedores antes de otorgarle contrato alguno. Suelen centrarse en la
potencialidad del Sistema de Calidad y en la fiabilidad y robustez de los
sistemas de control de producto.
De Certificacin: Cuando una Entidad Certificadora contrasta la adecuacin
de un Sistema de Calidad y su funcionamiento a unos estndares nacionales
o internacionales al objeto de emitir un certificado de reconocimiento
mundial para posibles clientes que no hayan visitado nunca la Organizacin
como garanta del funcionamiento y adecuacin de su Sistema de Calidad.
82
3.3. Administracin del proceso de auditoras

3.3.1 Figuras Bsicas de la Auditora
En todo Programa de auditoras de Calidad hay siempre tres figuras bsicas: el auditado, el
auditor y la Autoridad de la Auditora.
La autoridad de la Auditoria: Tambin conocido como cliente, es la
persona u organizacin que utiliza el Informe de Auditora. Segn el caso,
pueden ser Autoridad de la Auditora (un comprador, un organismo
independiente, la propia empresa auditada).
Auditado: Es la organizacin o empresa objeto de la auditoria.
Auditor o equipo auditor: Persona o grupo de personas que, con la
suficiente capacidad profesional para ello y por encargo de la autoridad de la
Auditoria, llevan a cabo dicha actividad segn las normas y mtodos
establecidos y en base a la realizacin de observaciones
3.3.2 Responsabilidades de las Partes de la Auditora
Las tres partes enunciadas de toda auditora, tienen las siguientes
responsabilidades principales desde el punto de vista organizativo y
operativo en el proceso, que conviene tener presentes en todo momento y
evitar confusiones, malentendidos e invasiones entre ellas:
3.3.2.1 Responsabilidades de la Autoridad de la Auditora
Dirigir el programa de la auditora: iniciar la auditora; definir las normas de
referencia y recibir el informe de la auditora.
Proporcionar iniciativa y soporte al equipo auditor
Abstenerse de interferir de manera indebida en las actividades de la
auditora
Mantener la capacitacin, tcnicas y habilidades adecuadas de los
auditores, mediante su formacin
Decidir sobre el seguimiento de las acciones correctoras
3.3.2.2 Responsabilidades del Auditor
Cumplir con lo establecido en las normas de auditora aplicables
Desarrollar el programa de la auditora
Clarificar los objetivos de la auditora
Planificar y realizar la auditora con eficiencia y eficacia
Dirigir la auditora
Mantener al cliente informado del progreso de la auditora
83
Hacer el seguimiento de las acciones correctoras implantadas como

resultado de la auditora, y auditarlas cuando el cliente as lo solicite
Retener y conservar todos los documentos y registros relacionados con la
auditora; o entregarlos al auditado para su retencin y archivo, respetando
la confidencialidad en todo momento.
Mantener la independencia respecto a la organizacin auditada
3.3.2.3 Responsabilidades del Auditado
Nombrar a la persona responsable de acompaar al equipo auditor durante
la auditora
Facilitar el acceso del equipo auditor, bajo peticin, a las dependencias,
archivos y otras fuentes de posibles evidencias
Cooperar en la auditora cuando el equipo auditor lo solicite
Asistir a las reuniones convocadas por el equipo auditor
Revisar las desviaciones y deficiencias detectadas en la auditora a fin de
garantizar un informe objetivo
Implantar las acciones correctoras necesarias sin retrasos injustificados,
cuando as lo solicite el cliente / autoridad de la auditora.
. Abstenerse de intervenir de forma indebida en la auditora
Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la auditora, cuando
sea necesario
3.4 Gestin y administracin de auditorias
3.4.1 Fases
Una Compaa debe gestionar la auditora de su sistema por una
organizacin independiente y acreditada [tercera parte]. Si la
documentacin e implantacin de dicho Sistema de Calidad se encuentra
conforme a los requisitos de la norma ISO 9001:2000 con las exclusiones
permitidas aplicables, la organizacin independiente [certificador] concede
el certificado de cumplimiento a la Compaa y lista su nombre en su registro
de Compaas certificadas. A partir de aqu, todos los posibles compradores
de los bienes y servicios de dicha Compaa aceptan el certificado como
evidencia de que su Sistema de Calidad garantiza los mnimos recogidos en
la norma y mbitos certificados. En definitiva, acrecienta el nivel de
confianza mutua entre las dos partes de toda relacin contractual
De esta forma, la Gestin y el Aseguramiento de la Calidad siguen siendo un
arma competitiva para muchas Compaas. Estas ventajas competitivas
pueden ser alcanzadas mediante requisitos adicionales que vayan ms all
de ISO 9000 establecidos por el cliente y asumidos por los proveedores en
base a los cuales se puede articular un esquema parcial de auditoras de
84
segunda parte [por el comprador]. Indudablemente es sta solo una de las

frmulas posibles a utilizar siendo siempre aconsejable desarrollar
estrategias de integracin de los proveedores en la Organizacin Extendida
de la compaa compradora que resulten en asociaciones a largo plazo,
mutuamente beneficiosa y dentro de un esquema de Mejora Continua.
Toda auditora de Calidad consta de 3 fases claramente diferenciadas y
secuenciales.
1) PLANIFICACIN Y PREPARACIN (25% del tiempo)
mbito de la auditora
Composicin y formacin del equipo auditor
Notificacin al auditado
Desarrollo de listas de comprobacin
2) DESARROLLO (50% del tiempo)
3) INFORMACIN Y SEGUIMIENTO (25% del tiempo)
Informe de Auditora
Registros de Auditora
Seguimiento Acciones Correctoras
Cierre
3.5 Planificacin y preparacin
Antes de iniciar cualquier actividad en la gestin de la auditora, debe
establecerse el Programa de auditora, este debe ser iniciado por la
Autoridad de la Auditora y continuado y desarrollado por el equipo auditor y
liderado por el Auditor jefe.
Como regla de oro, deber ser revisado y reconsiderado con periodicidad
anual y una vez establecido de pueden iniciar las actividades de cada una de
las auditorias individuales.
ACTIVIDADES:
Definir los Objetivos
Establecer el mbito
Identificar los Referenciales y Normas aplicables
Definir los Recursos Necesarios
Establecer los Contactos Iniciales
Llevar a Cabo la Auditora de la Documentacin
Entender los Procesos y Sistemas de Control
Revisar Datos Histricos
Desarrollar Listas de Comprobacin (Checklists)
85
3.5.1 Definir Objetivos

El auditor jefe debe ser capaz de entender exactamente cul va a ser el
objetivo final de la actividad que se va a desarrollar, encontrar respuestas a
a) Por qu vamos a hacer esto?
b) Qu tipo de auditora vamos a realizar?
c) Qu es lo que desea el cliente?
La auditoria debe estar basada en objetivos definidos por el cliente, el
alcance es determinado por el auditor lder de acuerdo con el cliente para
alcanzar los objetivos trazados.
Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la
auditora
3.5.2 Establecer el mbito
El mbito es establecer los lmites o fronteras de lo que se va a auditar, es
completar la fase anterior. Una de las obligaciones del auditor es mantenerse
siempre dentro del mbito.
Establecer fechas de inicio, lugares, centros, departamentos, lneas de
producto/servicio, efecto en proveedores, procesos incluidos, normas de
producto, etc.
3.5.3 Identificar los referenciales y Normas aplicables
Deben de identificarse, obtener, disponer y familiarizarse con las normas y
referenciales que van a ser de aplicacin en la auditora y que establecen los
estndares y modelos a seguir.
3.5.4 Definir los recursos necesarios (composicin del quipo auditor)
Valorar, dimensionar y definir la cantidad y naturaleza de los recursos
necesarios para llevar a cabo la auditora, en especial todo lo relacionado con
el equipo auditor. Determinar la composicin del equipo auditor, tamao del
equipo y duracin de la auditora.
3.5.5 Establecer los contactos inciales (notificacin al auditado)
El auditor debe iniciar los contactos con el auditado para notificarle la
prxima realizacin de la auditora y cumplir as con uno de los principios de
todo programa moderno de auditoras que requiere que no existan auditorias
por sorpresa.
Se debe concretar las fechas de la auditora y reconfirmar el objeto y mbito
de la misma, realizar el compromiso por escrito, al mismo tiempo el auditor
jefe debe solicitar al auditor jefe que le haga llegar una versin actualizada
de la documentacin del Sistema de Calidad a auditar.
3.5.6 Realizacin de la auditora de la documentacin (listas de
comprobacin)
Verificar que el sistema documental corresponde con los requisitos y modelos
establecidos al tiempo que extrae de la documentacin la informacin
86
relevante para la preparacin de la auditora y la realizacin de los checklists

(listas de comprobacin).
3.5.7 Entender los procesos y Sistemas de Control
La realizacin de los aspectos anteriores, debe permitir al auditor, entender y
conocer los procesos y sistemas de control del auditado que se van a
encontrar en la realizacin in situ de la auditora.
Es uno de los elementos claves de esta fase de preparacin de la auditora.
A) Cules son los controles establecidos del sistema?
B) qu hechos y evidencias estn disponibles?
C) Cul es el producto/ servicio resultante?
3.5.8 Revisar datos histricos
Es importante revisar: resultados de auditoras previas, datos del
aprovisionamiento, feedback del cliente de la compaa
3.5.9 Desarrollar lista de comprobacin
Como conclusin de todo el trabajo desarrollado, se elaboran las listas de
comprobacin que permitan al auditor centrar sus esfuerzos en la auditora
in situ y ayudar al desarrollo de la misma.
Abordar aspectos como: estructura, cobertura requerida, tipologa ms
adecuada y consideraciones importantes.
3.5.10 Resultados de la fase Preparacin de Planificacin y
Preparacin
En resumen si el auditor jefe y el resto del equipo auditor llevan a cabo una
adecuada, detallada y profesional fase de Planificacin y preparacin de la
auditora en este momento debe tener listo:
Plan de auditora
Listas de comprobacin
Elementos y referencias de localizacin de cada requisito
Evaluacin inicial
Plan de accin
3.6 Plan de auditora
El Plan de auditora se desarrolla en la etapa de planificacin y preparacin
por el auditor lder, en este plan se detallan entre otros aspectos: el objetivo,
alcances, los responsables, referenciales, criterios, etc.
Debe proporcionarse una copia al equipo auditor, identificar los procesos o
reas que se van a auditar, responsables y horarios, adems debe ser
revisado y aceptado por el cliente antes de que comiencen las actividades de
la auditora
En general el Plan de auditora debe proporcionar las actividades planeadas
para llevar a cabo la auditora.
87
Los Formatos para desarrollar un plan de auditora pueden ser adaptados por
cada empresa, segn sus necesidades, un esquema general se muestra en la
figura 30:
Figura 30. Formato de Plan de Auditoria

En la preparacin del Plan de Auditora se proporciona la base para realizar la
auditora, facilitando el establecimiento de horarios y la coordinacin de las
actividades propias de la auditora. Estas actividades deben ser flexibles para
aceptar cambios tanto en las delimitaciones como en los horarios.
88
El plan de auditora puede incluir adems los siguientes puntos cuando sea
necesario:
h) la identificacin del representante del auditado en la auditora;
i) el idioma de trabajo y del informe de la auditora, cuando sea diferente del
idioma del auditor y/o del auditado;
j) los temas del informe de la auditora;
k) preparativos logsticos (viajes, recursos disponibles in situ, etc.);
l) asuntos relacionados con la confidencialidad;
m) cualquier accin de seguimiento de la auditora.
3.7 Desarrollo de la auditora (ejecucin)
Es el periodo de tiempo en que el equipo auditor se encuentra en las
instalaciones y dependencias del auditado llevando a cabo las siguientes
actividades:
3.7.1 Reunin Inicial o de apertura
La Agenda de la auditora refleja una reunin entre el equipo auditor y los
representantes de la empresa Auditada.
Esta reunin denominada Reunin Inicial o de apertura, es donde el
equipo auditor explica de forma directa al auditado todo el proceso que se va
a seguir durante la auditora, es importante que asistan a la reunin todos los
responsables de las actividades que sern auditadas, as como la presencia
del mximo responsable ejecutivo de la empresa (Director General o
Gerente).
La reunin debe ser dirigida por el auditor jefe y debe incluir los siguientes
aspectos:
Presentacin de los miembros del equipo auditor a los representantes
del auditado
Presentacin de los Responsables de la Empresa al equipo auditor
Confirmacin del objetivo de la auditora y del alcance de la misma
(norma de referencia, actividades de la empresa, centros de trabajo
etc.)
Repaso detallado de la Agenda de la auditora aclarando cualquier duda
al respecto y confirmando la disponibilidad necesaria por parte del
personal del auditado
Recordar la asignacin de actividades a evaluar por cada auditor
Explicar de forma resumida las tcnicas de investigacin y metodologa
de las auditoras as como los documentos de trabajo que los auditores
utilizarn
89
Explicar con claridad el criterio para establecer y categorizar No

Conformidades
Explicar la metodologa en cuanto a la elaboracin y presentacin del
informe de auditora
Explicar las medidas de confidencialidad aplicables a la auditora.
Solicitar al auditado que plantee cualquier duda al respecto de la
auditora.
3.7.2 Trabajo de Campo

Previo a iniciar las investigaciones propiamente dichas, el equipo auditor
debe analizar y evaluar posibles cambios que se hayan producido en la
documentacin del Sistema de Calidad del auditado, como consecuencia de
los comentarios efectuados en la fase de Revisin de Documentacin.
I Recogida de evidencia
Los resultados de una auditoria deben basarse en evidencias demostrables,
debe evitarse cualquier tipo de especulacin.
La recogida de evidencias debe ser suficientemente representativa para
obtener conclusiones adecuadas.
La evidencia del grado de adecuacin e implementacin del sistema de
calidad debe ser recogida a travs de: manual, procedimientos,
instrucciones, registros, entrevistas, visitas.
II Registro de observaciones (listas de verificacin)
Es necesario registrar todas las observaciones efectuadas, hay que no tan
solo los incumplimientos detectados sino dejar constancia de personas
entrevistadas, equipos inspeccionados, etc.
III Reuniones durante la auditora (preparacin de la reunin de
clausura)
a) Reuniones entre los miembros del equipo auditor
b) Reuniones con los representantes del auditado.
IV Documentacin y Presentacin de los resultados
Los resultados de la auditoria sern presentados durante la reunin final por
el Auditor Jefe a los representantes del auditado, es conveniente entregar los
correspondientes informes de No Conformidades en los que se detallan las
desviaciones detectadas.
V Documentacin de no conformidades
Al finalizar la auditora, verificar el cumplimiento del Plan de Auditora y
analizar las no conformidades (hallazgos) de la auditora, se elabora un
reporte de la auditora, donde se detallan las no conformidades encontradas,
de acuerdo a lo establecido en el programa de auditora.
90
Los criterios para clasificar las no-conformidades son:

a) Mayor: falta total de un requisito clave para la operacin o del sistema de
gestin de la calidad.
b) Menor: Falla en un requisito que no genera problemas en la operacin o
sistema de calidad, pero omite aspectos importantes.
3.7.3 Reunin de Cierre
Como se manifiesta en la agenda de auditora, la misma finaliza con una
reunin entre el equipo auditor y los representantes de la empresa auditada.
La Reunin Final o Reunin de Cierre tiene por objeto presentar antes de
la elaboracin del informe de la auditoria, los resultados de la misma a los
representantes de la empresa auditada por parte del equipo.
Es importante que asistan todos los responsables de las actividades
auditadas que hayan participado en la misma y el mximo responsable
ejecutivo del auditado.
Se deben abordar los siguientes aspectos:
Agradecimiento a los representantes

Comentarios sobre el mbito de la auditoria
Insistir en el carcter muestral, el resultado no condiciona futuras
auditorias
Efectuar una lectura detallada de las no conformidades detectadas
Explicar el criterio para establecer y categorizar No Conformidades
Explicar metodologa para la elaboracin y presentacin del informe
Solicitar plantear cualquier duda
En este punto es importante tener presente que el auditor jefe debe mostrar
flexibilidad ante posibles errores, si el auditado demuestra su error.
Antes de finalizar la reunin el auditor jefe debe informar a la empresa
auditada la necesidad de establecer Acciones Correctoras a las No
Conformidades as como el plazo mximo para su presentacin
El auditor jefe levanta un acta de la reunin indicando los asistentes as como
los documentos entregados.
Debe solicitarse la firma de los informes de No Conformidad entregados para
que quede constancia de su recepcin.
3.8 Cierre de la auditora
3.8.1 Informacin y seguimiento
Esta etapa incluye las fases de elaboracin del Informe de Auditora y el
seguimiento de la acciones Correctoras, para dar por cerrada la auditoria.
91
3.8.2 Informe de Auditoria

El auditor jefe elabora el Informe de Auditora, en colaboracin de los
miembros del equipo auditor.
Es conveniente utilizar algn modelo de informe pre-establecido en que al
menos los aspectos formales estn ya organizados y cumplimentados de
forma que pueda redactar las conclusiones de la auditoria.
El auditor jefe deber haber recopilado y consultado los documentos de
trabajo que han sido utilizados por el equipo auditor como son:
Agenda de la auditoria
Listas de comprobacin ( Checklist)
Registro de la investigacin
Registros de desviaciones detectadas y constatadas ( hojas de No
conformidad)
El Informe debe incluir los siguientes aspectos:
a) Objetivo y alcance de la auditoria
b) Identificacin del equipo auditor y de la organizacin auditada
c) Cumplimiento o variaciones respecto a la agenda de auditora
preestablecida.
d) Identificacin de los documentos de referencia de la auditoria
e) Desviaciones detectadas
f) Juicio global del equipo auditor sobre el grado de cumplimiento del sistema
de calidad evaluado
g) Capacidad del sistema de calidad evaluado para cumplir con los objetivos
h) Lista de distribucin del Informe
i) Anexos (actas de las reuniones inicial y final, hojas de no conformidad, etc.)
Se recomienda incluir en los informes una breve de los antecedentes y de la
metodologa seguida durante la auditoria.
Todos los documentos relacionados con la auditoria y generados durante la
misma deben ser archivados durante un tiempo.
Es muy importante asegurar que toda persona que tiene acceso a la
documentacin del Sistema de Calidad y a los documentos y registros de
auditora debe mantener absoluta confidencialidad sobre la misma
92
3.8.3 Seguimiento
seguimiento)
de
las
acciones
correctoras
(auditora
de
Es responsabilidad del auditado establecer las correspondientes acciones

correctoras que resuelven los problemas detectados y eviten la repeticin de
los mismos.
Adems de la fase de revisin/aceptacin de acciones correctoras, existe una
fase posterior de comprobacin de la implantacin de las mismas de acuerdo
a los plazos establecidos as como una comprobacin de la eficacia de la
accin implantada para resolver el problema detectado.
Finalmente, y una vez superadas estas ltimas fases de manera satisfactoria,
el Auditor Jefe debe dar por formalmente cerrada la auditora firmando en el
original del informe y remitiendo copia del mismo a todos los involucrados y
que estuviesen en la lista de distribucin del mencionado informe
Actividades Unidad III

II. Actividades 5. Semana
CASO PRCTICO
Con la finalidad de poner en prctica los conocimientos y habilidades adquiridas, al final del
proceso del curso, cada estudiante deber desarrollar un proyecto de planificacin, mejora y
auditora, para una organizacin en funciones, el proyecto podr incluir un producto o servicio
de la organizacin y deber tener lo siguiente:
I. Identidad Institucional
Filosofa
Misin
Visin
II. Diagnstico organizacional

93
FODA
Identificacin de los clientes
III. Necesidades de los clientes
La casa de la calidad (QFD)
IV. Productos/Procesos
Uso de herramientas
V: Planeacin de una auditora
94
Referencias bibliogrficas y electrnicas
Administracin y control de la Calidad. Evans James R., Lindsay Williams M. Grupo

Editorial iberoamrica, S.A. de C.V.
Administracin Estratgica. Thomson/Strickland. Editorial Mc. Graw Hill.
Administracin por Calidad Total. Oakland Jonh S.(2001). Editorial CECSA.
Anlisis y Planeacin de la Calidad. Juran J.M, Gryna F.M. Editorial Mc. Graw Hill.
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Desarrollo de una Cultura de Calidad. Cant Delgado Humberto Editorial Mc Graw Hill.
Gua para implantar la norma ISO 9000. Guillermo Tabla Guevara. Editorial Mc Graw
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S.Ventura ediciones, S.A. de C.V.
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LLabres. Ed. Daz de Santos
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95
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http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html#Inicio
http://mailweb.pue.udlap.mx/~jtambore/qfd/QFD.HTML
http://qualitytrends.squalitas.com/articulos/articulos-gestion-de-la-calidad/item/108sistemas-de-gesti%C3%B3n-de-la-calidad-%E2%80%93-un-camino-hacia-la-satisfacci
%C3%B3n-del-cliente-%E2%80%93-parte-i.html (consultada 10 Enero, 2013)
Feigenbaum, A. V. (1991). Defining the Total Quality System. En A. V. Feigenbaum, Total
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http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-Gesti_oa.html (Consultada 13 de
Enero de 2013)
http://calidadtotaltqm.wikispaces.com/Sistema+de+Calidad+Total(Consultada 13 de
Enero de 2013)
96
ANEXO 1
El anlisis FODA
El diagnstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las
condiciones de operacin reales de una empresa, a partir del anlisis de cuatro variables
principales, con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio.
Muestra de manera objetiva la situacin de una empresa o negocio
Las 4 variables de estudio son: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Considera tanto factores internos como externos que determinan su actuacin
97
Fortalezas. Es algo en lo que la organizacin es competente, se traduce en aquellas actividades

que estando bajo su control, mantienen un alto nivel de desempeo, generando ventajas o
beneficios presentes, con mayores posibilidades en el futuro.
Debilidades. Significa una deficiencia, algo en que la organizacin tiene bajos niveles de
desempeo y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante la competencia, con
posibilidades de riesgo o limitantes en el futuro.
Oportunidades. Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente favorables para
la organizacin y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que pueden ser utilizados
ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos.
Amenazas. Son elementos del entorno que provocan circunstancias adversas a la empresa y
ponen en riesgo alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias que se
presentan repentinamente o de manera paulatina, las cuales crean una condicin de incertidumbre
e inestabilidad.
Procedimiento del anlisis FODA:
1. Identificacin de los criterios de anlisis.
2. Determinacin de las condiciones reales de actuacin en relacin a las variables internas y
externas del anlisis.
3. Asignacin de una ponderacin para cada una de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, listadas.
4. Clculo de los resultados
5. Determinacin del balance estratgico
6. Graficacin y anlisis de los resultados
7. Obtener conclusiones
Criterios de anlisis
La eleccin de los criterios o factores de anlisis depende la intencin y el objetivo del
estudio.
Existe la posibilidad de hacerlo con base en reuniones previas con los interesados o a
travs de la definicin de factores o indicadores de competitividad, que puedan asociarse
con el desempeo de la firma, ya sea por su participacin en el mercado y/o por la
rentabilidad, etc.
Pueden incluir aspectos como: productividad, tecnologa, tipos de productos, insumos,
estructura de mercado, condiciones de demanda, relaciones de mercado, calidad, etc. entre
otros.
Cabe destacar que los criterios elegidos se pueden desagregar o generalizar al nivel que
requiera el estudio, de tal forma que un aspecto puede dividirse en todas sus variables;
ejemplo el mercado en: oferta, demanda, precios y comercializacin, etc. y sus respectivas
relaciones.
98
Tambin se pueden agrupar en mega factores como factores: econmicos, sociales,

empresariales, legales etc.
La eleccin es flexible y obedece a la naturaleza y utilidad del estudio
Al final deben ser elegidos los factores crticos que pueden ser aquellos que describan el
sistema productivo lo mejor posible ejemplo:
Produccin-Tecnologa
Mercado
Sistema de administracin
Recursos humanos
Infraestructura
Finanzas, etc.
Matriz FODA:
Crit.
Mercado
1.
2.
Total
Recursos
Humanos
Ponderacin:
De acuerdo a la escala establecida a experiencia y conocimiento de la empresa se asigna
el nmero que ms se asocie al nivel de cada uno de los aspectos listados, en los criterios
de anlisis.
(3) Alto
(2) Medio
(1) Bajo
Factor
Tota
l
99
Rec.
Hum.
Personal
experiencia (2)
Tener estudiantes
SS (3)
Alta
rotacin
(3)
Mejores ofertas de
empleo
(3)
11
Actitud positiva
(3)
total 5
Crear bonos de(1)

desempeo total 4
Salario
bajo
(3)
total 6
insatisfaccin(3)
total 6
10
Tota
l
21
Balance estratgico:
Ahora con los resultados obtenidos se procede a aplicar las siguientes frmulas para
obtener el Balance estratgico:
Factor de optimizacin = Factor de riesgo
Para ello se debe aplicar las siguientes formulas:
Fortalezas + Oportunidades = Factor de optimizacin
Debilidades + Amenazas = Factor de riesgo
Fortalezas
Total 5 = 2+3
5/ 21 = .24
Oportunidades
Total 4 = 3+1
4 /21 = .19
Debilidades
Total 6 = 3+3
6 /21 = .285
F+O
.43
D+A
.57
43%
57%
Amenazas
Total 6 = 3+3
6 /21= .285
Gran total
21= 100%
1
100
Recursos Humanos
57%
% D+A43%
% F+O
Recursos humanos:Fortalezas y Oportunidades

3
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Pers.exp
actitud
estudiantes
bonos
101
Recursos humanos:Debilidades y Amenazas

3
3
3
3
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
FORTALEZAS
Sostenerlas
Maximizarlas
DEBILIDADES
Revertirlas
Eliminarlas
OPORTUNIDADES
Visualizarlas
Aprovecharlas
AMENAZAS
Prevenirlas
Contrarrestarlas
102
Una vez priorizados los elementos del FODA, el siguiente paso es hacer la relacin entre ellos
con el fin de determinar cules fortalezas permiten lograr oportunidades o protegerse de
amenazas o bien cuales debilidades impiden lograr las oportunidades del mercado o facilitan que
se den las amenazas. Esto es lo que se conoce como el anlisis DOFA.
103
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

Estrategia ofensiva:
Tambin se conoce como la estrategia FO, se basa en el uso de fortalezas internas de la
organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es
el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de
sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
Estrategia defensiva.
Conocida como estrategia FA, trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del
entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la
institucin.
Estrategia de supervivencia:
La estrategia DA, tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a
travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo
cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas
debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso
al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.
La estrategia de re orientacin:
Es la estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas. Una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades,
pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el
rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.
En algunos casos hemos concluido que esto no es suficiente, principalmente cuando quedan
muchas oportunidades o fortalezas conformando un cuadrante muy amplio y difcil de sintetizar.
Kaplan y Norton retoman el tema en su ltimo libro y dicen: Un anlisis externo e interno bien
llevado genera una multitud de informacin para el equipo directivo, la mayor parte de la cual
puede ser confusa cuando es examinada en su totalidad. Una matriz FODA resume estas
condiciones en una lista concisa que ayuda al equipo ejecutivo a entender los problemas clave
que la organizacin debe atacar cuando se formula la estrategia. Por ejemplo las fortalezas
pueden ser palancas para perseguir oportunidades y evitar amenazas que necesitan ser vencida
segn la estrategia2.
2 The Execution Premium Kaplan y Norton, pgina 50.

104
Y proponen ... Algunas organizaciones estructuran su anlisis FODA utilizan las cuatro
perspectivas del BSC. Cada componente del anlisis estratgico identifica las cuestiones que
tienen implicaciones estratgicas potenciales3.
Fortalez
as
Debilidad
es
Oportunida
des
Amenaz
as
Financier
a
Clientes
Procesos
Internos
Crecimien
to
Este nuevo y mejor enfoque permite agrupar el FODA por cada una de las perspectivas pero
recomendamos utilizar la matriz DOFA individualmente por cada una de las cuatro perspectivas.
La ventaja de este enfoque es que podramos contar con estrategias Ofensivas, defensivas, de
supervivencia y re orientacin tanto para la perspectiva financiera, como para la de los clientes,
procesos y de aprendizaje y crecimiento. De cada una de las estrategias por perspectiva se podr
obtener los temas necesarios para construir el mapa estratgico.
Estamos seguros que poniendo en prctica esta recomendacin se podr tener un mayor
aprovechamiento del anlisis FODA y facilitar la construccin de las hiptesis estratgicas en que
se sustentar la estrategia de la organizacin.
El anlisis FODA
3 Idem
105
Todos los factores pueden ser clasificados como buenos o malos, positivos o negativos, en funcin de
cmo sean evaluados. As, los factores externos pueden ser oportunidades o amenazas, y los internos,
fuerzas o debilidades dependiendo de qu tanto se conozcan y su grado de influencia en el negocio.
Por ejemplo, si en una escala del 1 al 10, siendo 1 la calificacin mnima y 10 la mxima, tu empresa
obtuviese una evaluacin igual o menor a 5 en la categora correspondiente a conocimiento del cliente,
ese factor se considerara como una amenaza, ya que significara que, por no conocer bien a tus clientes,
podras enfrentar problemas serios en el futuro. Si, por el contrario, obtuvieses una calificacin mayor a 5,
entonces ese mismo factor sera considerado como una oportunidad, ya que el conocimiento de tus
clientes podra significar anticiparte a sus deseos o necesidades.
Igualmente, si en estructura obtuvieses una calificacin igual o menor a 5, sera una debilidad, ya que,
muy probablemente, la estructura de tu negocio no sera la adecuada, dadas las necesidades de la
empresa. Pero si tu calificacin fuese mayor, entonces sera una ventaja, debido a que, seguramente, tu
estructura te ayudara a llevar mejor tu negocio y a hacer ms eficiente a tu empresa.
Cuando se califican todos los factores, tanto internos como externos, los resultados se pueden incorporar
en una matriz que se denomina Matriz FODA. Una matriz es un cuadro compuesto por valores (en este
caso, numricos), ordenados en renglones y columnas.
La matriz FODA es una herramienta muy sencilla y clara; permite hacer un diagnstico rpido de la
situacin de cualquier negocio en trminos de los factores externos e internos que le afectan.
Lo que hars a continuacin es responder a una serie de cuestionarios que versan sobre todos los
factores externos e internos analizados hasta ahora, asignando a todos ellos cantidades numricas que,
posteriormente, sern incorporadas en una Matriz FODA.
Cuestionarios
Imprime el siguiente cuestionario y contesta las preguntas relativas a los factores externos e internos en
tu empresa. Responde a cada una de ellas con la opcin de respuesta que mejor represente lo que
ocurre en tu negocio, asignando los siguientes valores:
Siempre (3); Frecuentemente (2); Rara vez (1); Nunca (0)
Ejemplo: Si tu respuesta es siempre, debers anotar 3.
Respuestas
1. Acerca de mis clientes:

1. S quin es mi cliente_____
2. S cunto me compran mis clientes
3. S cada cundo compran
4. S por qu me compran mis clientes
5. S por qu eligen una marca, producto o servicio en lugar de otro
6. S cul es el beneficio esperado por mis clientes
7. S qu productos o servicios esperan mis clientes
8. S cada cundo compran
9. S qu servicios adicionales prefiere mi cliente
10. S qu artculos o servicios me brindan la mayor utilidad
Ahora suma tus respuestas y anota aqu la suma
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
2. Acerca de mis competidores:

1. S quin es mi competidor directo
_____
106
2. S quin podra convertirse en mi competidor

3. S qu servicios ofrecen mis competidores
4. De los productos o servicios que yo ofrezco s cules los sustituyen
5. S quines compran a mis competidores
6. S por qu compran a mis competidores
7. S cmo me comparan los clientes con mis competidores
8. Conozco los planes de la competencia
9. S cules son mis ventajas competitivas respecto a
mis competidores
10. S cules son las ventajas y desventajas que tiene mi negocio,
con respecto a mis competidores
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
3. Acerca de mis proveedores:

1. S quin es mi proveedor
2. S quines podran ser nuevos proveedores
3. Mis proveedores me ofrecen descuentos
4. Mis proveedores me entregan a tiempo
5. A mis proveedores les importo como cliente
6. Conozco las condiciones de venta de todos los posibles proveedores
7. Mis proveedores conocen mis necesidades
8. Mis proveedores me ofrecen crdito
9. Estoy satisfecho con el servicio de mis proveedores
10. S quines son los proveedores de mis competidores y
qu ventajas y desventajas tienen comparados con mis proveedores
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
4. Acerca de otros factores:

1. Estoy enterado de los cambios que ocurren en la economa
_____
2. Conozco los impactos que los cambios econmicos
pueden tener en mi negocio
_____
3. Sabra qu medidas tomar, en caso de cambios en
la situacin econmica del pas
_____
4. Conozco avances tecnolgicos que me podran ayudar en el negocio
_____
5. Conozco lo que mis competidores estn haciendo con nuevas tecnologas _____
6. Estoy atento a los cambios socioculturales que ocurren a mi alrededor _____
7. Me anticipo en mis productos (o servicios) a los cambios
socioculturales que observo
_____
8. Conozco los productos (servicios) con los cuales compito
a partir de la apertura comercial
_____
9. Estoy atento a los cambios que se estn dando
como resultado de la apertura comercial
_____
10. Me estoy adaptando para hacer frente a las posibles
consecuencias que me pueda ocasionar la apertura
_____
_____
5. Acerca de mis habilidades:

1. Conozco cules son las actividades crticas de mi negocio
2. Poseo las habilidades
3. Me aseguro de asignar las actividades crticas a la gente adecuada
4. Me aseguro de contratar gente con las habilidades necesarias
para su buen desempeo en el negocio
5. Me aseguro de capacitar a las personas para que hagan bien
sus actividades
6. Me aseguro de siempre
_____
_____
_____
_____
_____
_____
107
7. Conozco las habilidades que tienen mis competidores

_____
8. Me preocupo por ser el mejor en el negocio
_____
9. Hago que mis empleados se preocupen por ser los mejores en el negocio
_____
10. Me actualizo para tratar de ser el mejor en el negocio
_____
_____
6. Acerca de la estructura de mi empresa:

1. Conozco cules son las tareas que hay que llevar a cabo en el negocio _____
2. Asigno las tareas de una manera ordenada
_____
3. Cada quin sabe qu es lo que tiene que hacer
_____
4. Cada quin hace lo que tiene que hacer
_____
5. Mi personal est agrupado por reas comunes
_____
6. Cuando doy a alguien una responsabilidad, le doy tambin la autoridad para cumplirla
7. Cuando doy a alguien una responsabilidad, yo no me meto en lo que hace _____
8. Las rdenes las doy a travs de los jefes de las distintas reas
y no me los "brinco
_____
9. Me entero rpido de lo que ocurre en el negocio
_____
10. Mis empleados se enteran de lo que yo quiero que se haga
_____
_____
7. Acerca de mis recursos:

1. Doy mantenimiento adecuado a mis instalaciones y equipos
_____
2. Mis clientes estn satisfechos en (con) mis instalaciones y equipos
_____
3. Mis instalaciones y equipos funcionan adecuadamente
_____
4. Mis inventarios son suficientes para realizar
mi operacin normal (adecuadamente)
_____
5. Tengo el producto (cumplo con el servicio) cuando el cliente lo solicita _____
6. Puedo conseguir nuevos empleados si se van los que ahora tengo
_____
7. Los nuevos empleados tienen las habilidades que se necesitan en mi negocio
_____
8. Dispongo de recursos (dinero) cuando los requiero
_____
9. Puedo conseguir material y equipo adicional para dar el servicio cuando se requiere _____
10. Ahorro para reponer y ampliar mi equipo
_____
Matriz FODA.
Ahora lo que hars ser la Matriz "FODA", poniendo las calificaciones en su cuadrante correspondiente.
Para ello, observa que la escala de calificaciones tiene un valor mnimo de 0 y su valor mximo de 30, por
lo que si las calificaciones fueron iguales o menores a 15, debern ser puestas en los espacios debajo de
donde dice "Amenazas" (si son factores externos) o "Debilidades" (si son factores internos), y si fueron
mayores a 15 entonces en los espacios de donde dice "Oportunidades" (externas) o "Ventajas" (internas).
FACTOR
AMENAZA
Clientes
Se anota el puntaje en esta
Competidores columna si la calificacin es
Proveedores igual o menor a 15
Otros
factores
Habilidades
Estructura
OPORTUNIDAD
Se anota el puntaje en esta columna
si la calificacin es igual o mayor a
16
108
Recursos
Suma
Ejemplo:
Si obtuviste 14 en el ejercicio de clientes y 20 en el de habilidades, los resultados tendrn que anotarse
en las casillas correspondientes a Amenazas (en el caso de clientes) y Ventajas (en el caso de
Habilidades).
FACTOR
AMENAZA O DEBILIDAD
OPORTUNIDAD O VENTAJA
Clientes
14
Habilidades
20
Una vez hecha la Matriz FODA, es necesario que observes y analices en dnde quedaron tus resultados;
predominan las Ventajas y Oportunidades?
109
ANEXO 2.
Ejemplo Casa Calidad
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
ANEXO 3.
Terminologa y vocabulario
Experto tcnico: Persona que provee el conocimiento y la experiencia
especifica al equipo auditor, pero que no participa como auditor.
Observacin: es la constatacin de un hecho que forma parte del mbito de
la auditora.
Evidencia Objetiva: Resultado del juicio y anlisis del Auditor efectuado
sobre las observaciones realizadas para determinar el cumplimiento o no de
los requisitos establecidos (examen fsico por parte del auditor, observacin
personal del auditor, preguntas efectuadas por el auditor y sus respuestas).
No conformidad: evidencia objetiva o conjunto de ellas del incumplimiento
de alguno de los requisitos establecidos en el referencial de la calidad
aplicable a la auditora
Criterios de la auditora: Conjunto de polticas, procedimientos o
requisitos usados como referencia.
Evidencia de la auditora: Registros, declaraciones de hecho u otra
informacin que sea pertinente para los criterios de auditora y que son
verificables.
NOTA La evidencia de la auditora puede ser cualitativa o cuantitativa.
Hallazgos de la auditora: Resultados de la evaluacin de la evidencia de
la auditora reunida, contra los criterios de auditora.
NOTA: Los hallazgos de la auditora pueden indicar conformidad o no
conformidad con los criterios de la auditora, u oportunidades de mejora.
Conclusiones de la auditora: Resultado de una auditora que
proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditora y
todos los hallazgos de la auditora.
Cliente de la auditora: Organizacin o persona que solicita una
auditora.
NOTA El cliente puede ser el auditado o cualquier otra organizacin que
tenga derecho reglamentario o contractual para solicitar una auditora.
Documentos
Procedimientos, polticas e instrucciones de una organizacin, ya sean
escritas o grficas, que explican qu es lo que planifica hacer la
organizacin, cmo se har y expone cmo deben desarrollarse las
diferentes tareas. Son anteriores al desarrollo de las actividades Ejemplos de
Documentos del Sistema de Calidad son: Manual de Calidad; Procedimientos;
Instrucciones Operativas
Registros
Informacin recogida, con independencia del medio o las caractersticas,
creada o recibida por la organizacin y que es necesaria para la direccin de
las actividades de negocio. Son posteriores a la ejecucin de las actividades
proporcionando evidencia de su realizacin. Ejemplos de registros tpicos de
un Sistema de Calidad son: Informes, Actas, Grficos, Resultados de
Control,...
Documentacin
123
Trmino utilizado en la normativa ISO 9001 de forma indistinta en referencia

a documentos y registros cuando cita requerimientos de registros o de
procedimientos documentados.
Formatos
Impresos y/o formas en cualquier medio donde se materializan documentos
y/o recogen registros.
124

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Herramientas para Gestin de Calidad

Herramientas para la Gestin de Calidad

Herramientas para la Gestin de Calidad

3.7.1 Reunin Inicial o de apertura................................................................80

Herramientas para la Gestin de Calidad

Antes de hablar sobre las herramientas de Gestin de Calidad, es importante

Las organizaciones enfocadas a la cultura de la calidad precisan incluir en la

Herramientas para la Gestin de Calidad

Un gestor de la calidad deber tener un enfoque global de las organizaciones

Identificar y/o detectar problemas.

La presente Antologa, es una gua de estudio que busca contribuir al

Herramientas para la Gestin de Calidad

Herramientas para la Gestin de Calidad

Unidad I. Administracin por calidad y planificacin de la calidad

El sistema de calidad total es el fundamento del control total de la calidad, y

El sistema de calidad total proporciona a la compaa la atencin sobre el

Representa un punto de vista sobre la forma en que la calidad trabaja en

Herramientas para la Gestin de Calidad

de las relaciones integradas persona mquina informacin que hacen

1.2 La planificacin de la calidad

Herramientas para la Gestin de Calidad

La planificacin es el proceso mediante el que se determinan las metas y

producto, la administracin se ocupa de definir los mercados y escoger una

Herramientas para la Gestin de Calidad

Necesidades del consumidor

Diseo de producto o servicio

Planificacin de negocios de recursos de calidad

Planificacin de requisitos de recursos de calidad Diseos de instalaciones y procesos

de sistemas internos de aseguramiento de calidad

Vigilancia y mejoramiento del desempeo delEstudios

Figura 1.- Estructura jerrquica de la planificacin y el control de la calidad

Fig. 2.- Elementos del proceso de planificacin

Determinacin de la misin organizacional

Llevar a cabo encuesta del ambiente

Determinar y programar etapas de accin

Establecer el mecanismo de control

Elementos del proceso de planificacin

Una declaracin efectiva de visin debe ser:

clara y alejada de la ambigedad

que dibuje una escena

que describa el futuro

que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

que incluya aspiraciones que sean realistas

que est alineada con los valores y cultura de la organizacin

Cul debe ser la misin de calidad de la empresa?

Herramientas para la Gestin de Calidad

Qu puede hacer la compaa para utilizar mejor sus recursos

Una "declaracin de misin" se refiere a la razn de ser de la organizacin, la

informacin se debe examinar y evaluar con cuidado antes de establecer las

Herramientas para la Gestin de Calidad

1.2.2. Planeacin para satisfaccin del cliente

Identificacin de las necesidades del cliente

Traduccin a especificaciones de productos o servicios (diseo de la calidad)

Producto (calidad real)

Percepcin del cliente (calidad percibida)

Figura 3.- Ciclo de calidad impulsado por el cliente

Herramientas para la Gestin de Calidad

Herramientas para la Gestin de Calidad

Las caractersticas vitales de calidad de las actividades de servicio son

Qu normas de servicio existen ya?

Cul es el tiempo mximo para terminar un servicio sin que se

Qu componentes o aspectos del servicio se deben controlar

Como se observa independientemente del giro de la organizacin el punto de