INDICE

EFECTOS DE LA ORGANIZACIN Y LA
ADMINISTRACIN
El cumplimiento de una misin necesita normalmente una bsqueda ordenada
del objetivo.
Cuanto mayor sea el nmero de personas que deban trabajar en cooperacin,
tanto ms importante se requiere un enfoque sistemtico.
La organizacin, la administracin y la direccin o gerencia son los tres pasos
que comnmente se siguen para distribuir asignaciones entre subgrupos e individuos,
para poner el trabajo en movimiento y para definir responsabilidades y obligaciones
para su realizacin a fin de generar orden y control.
Sin embargo, un resultado ptimo no se obtiene de manera rutinaria.
Este depende de muchos factores que quiz no se hayan comprendido aun en
su totalidad.
Basta decir para nuestros fines que, adems de la sistematizacin del trabajo,
el volumen de los resultados est asociado tambin con un nmero de factores
personales.
Es muy importante la calidad de los lderes del grupo.
Aparentemente uno puede haber aprendido cmo organizar, administrar y
dirigir; no obstante, el resultado no siempre es satisfactorio, a menos que uno est
dispuesto y sea capaz de asumir las obligaciones del liderazgo.
Organizacin es estructurar las relaciones de autoridad y actividad, mediante
el uso de los recursos de que se dispone, a fin de cumplir con los objetivos de un
grupo.
Esta suele verse como una disposicin de subtareas que define que sus
relaciones y establece responsabilidades y obligaciones de tal suerte que coordine el
esfuerzo disponible.

Aqu, administracin se diferencia de direccin.

A menudo, estos trminos se utilizan como sinnimos, pero resulta til hacer
una distincin entre ello.
Los administradores (ttulo de puesto que se encuentra con frecuencia en los
sectores del gobierno y la educacin) pueden desempear todas las funciones de
planeacin, organizacin, coordinacin y medicin que describen comnmente los
pasos que se siguen para ejecutar una operacin en la que intervienen varias personas.
Los administradores pueden emplear cualquiera de o todas las especialidades
(como la contabilidad, personal, mercadotecnia, finanzas, etc.) que tipifican los
departamentos de administracin de las empresas donde se procuran informacin y
asesores para expedir logros organizacionales.
A menudo, esto tiene el aspecto de intentos conscientes por proporcionar datos
precisos y pertinentes que harn avanzar a la organizacin.
No obstante, quiz la informacin no se elabore, quiz la informacin no se
elabore conscientemente para persuadir una accin deseada.
Por otra parte, la direccin, como trmino y como funcin, implica algo ms.
Es necesario hacer la distincin entre direccin y administracin si se desea
precisar acerca de los requisitos de liderazgo para lograr una direccin efectiva (en
contraste con el aspecto utilitario comn que un administrador suele desempear de
manera aceptable).
Cuando un administrador asume el liderazgo, que contempla las
responsabilidades de proporcionar informacin para la toma de decisiones, que
inducir acciones convenientes y realizar un seguimiento tan competente y
enrgicamente como sea necesario para asegurar el o los logros deseados, l o ella se
compromete en la absorbente labor de dirigir.
Este concepto significa que uno puede cumplir con el trabajo de dirigir sin
tener un puesto en la organizacin de lnea que est convencionalmente asociado con
la direccin.
Por lo tanto, un elemento del cuerpo administrativo, que fomente la accin
basada en hechos bien ordenados, tendra la autoridad nica.
Un administrador puede exceder el control que se relega a la organizacin de
lnea puesto que l o ella puede aprovechar esa fuerza de manera efectiva.

La autoridad del conocimiento, dicho de otra manera, puede ser ms firme

que las facultades del mando por s misma.
En este caso, la administracin de la seguridad se diferencia de las simple
conduccin eficiente de programas de seguridad.
La programacin de la seguridad conlleva diversas consideraciones y detalles
que en realidad necesitan un enfoque ordenado e informado para su cumplimiento.
Sin embargo, incluso cuando se conducen de manera consciente, es posible
que los programas de seguridad ordinarios no produzcan los resultados esperados.
La aplicacin de medios persuasivos, como los que se encuentran en la
practica de la administracin competente, a menudo es escasa.
La persuasin es esencial para cumplir objetivos cuando se necesita la
participacin concertada de otros, como suele ser el caso donde se busca la seguridad.

RESPONSABILIDADES Y OBJETIVOS
La seguridad se ha descrito como la responsabilidad de todos y cada uno de
nosotros.
En general, esta definicin es correcta, sin embargo, es muy engaosa.
Como la mayora de las funciones de la sociedad moderna se cumplen a travs
de una jerarqua organizaciones, la responsabilidad de la seguridad de otros aumenta
en importancia a medida que se ascienden los peldaos.

RESPONSABILIDADES
Los jefes (es decir: propietarios, ejecutivos, funcionarios, miembros del consejo)
Corresponde a los jefes de toda organizacin el revisar aprobar por lo menos
los objetivos de largo alcance.
En una empresa pequea puede tratarse de una o dos personas que, como
propietarios o jefes designados, determinan la poltica que gobierna, en sus lneas
generales, la planeacin.

Un consejo de directores puede adoptar una actitud positiva y activa al

plantear la estructura bsica y los principios de acuerdo con los cuales van a
realizarse los trabajos.
En ocasiones una persona, el presidente del consejo de administracin, puede
controlar toda la organizacin.
En otros pueden ser unos comits compuestos de la gerencia principal y, en
primer lugar, los jefes de las divisiones funcionales, los que establezcan la poltica
principal de la empresa.
Cualesquiera que sean las particularidades que ofrece una organizacin,
debiera ser una actividad principal, llevar un archivo certero y objetivo de clientes
satisfechos, proporcionando bienestar, sesiones legales y obligaciones ticas a los
empleados, adems de salarios y ventajas e incentivos financieros para empleados y
otros contribuyentes con derechos (incluyendo inversionistas) para continuar con el
mantenimiento de la empresa.
Uno de los objetivos ms importantes para la operacin es la seguridad.
Son muchas las compaas industriales que actualmente afirman que sus tres
primeras preocupaciones son: la seguridad, la calidad y la produccin,
respectivamente.
Los dirigentes esperan, en general, que sus gerentes den los pasos necesarios,
por medio de la ingeniera, o por la educacin de los trabajadores, para controlar y
prevenir los riesgos y catstrofes.
Esperan que las sesiones que ocurran en la compaa sean tan bajas como sea
posible, alcanzando por lo menos el promedio de la industria.
Ellos pueden verificar esto fcilmente solicitando a la OSHA sus estadsticas,
comparando sus tasas de incidencia con las de la industria que publica El Consejo
Nacional de Seguridad, as como con las asociaciones comerciales y otras fuentes
posibles.
Los dirigentes de una organizacin deben tener conciencia que las lesiones
son costosas.
No solamente se incurre en costos mdicos e indemnizaciones, sino que en el
trabajo productivo se pierde un tiempo valioso, a la vez que se producen daos en la
propiedad.

Las investigaciones necesarias para determinar cmo ocurrieron los hechos

entretienen a cierto nmeros de personas importantes durante varios das, en aquellas
ocasiones en que se produce un acontecimiento serio.
Se pierde la fuerza de trabajo de la persona lesionada durante cierto periodo.
Se pierde la fuerza de trabajo de la persona lesionada durante cierto periodo.
En algunas industrias (por ejemplo la construccin) la tradicin obliga a que
el grupo en su conjunto abandone el trabajo del da cuando se produce una muerte.
Es evidente que los objetivos de la organizacin no pueden alcanzar su
mximo cuando tales acontecimientos se producen.
El provecho, la produccin y otras consideraciones resultan afectados.
En algunos casos los empleados discuten para obtener un pago por los riesgos
como compensaciones extra, en aquellos lugares en donde los ndices de lesin, en
general, son elevados.
Los que tienen a su cargo el control final de la organizacin deben considerar
las medidas de seguridad en el trabajo, establecer las normas para realizarlo como una
parte de una cooperacin justa entre el trabajo y la sociedad.
Los gerentes principales pueden lograr por lo menos un nivel razonable de
seguridad si hacen saber a sus subordinados que sta es una de sus exigencias.
Cuando se producen lesiones graves los jefes de la organizacin son
responsables, no importa cuales otros en la jerarqua tengan la culpa de los hechos.

El ejecutivo en jefe
Una vez que se ha planteado el problema de una seguridad adecuada como
uno de los requisitos, la responsabilidad para lograrla corresponde al ejecutivo en jefe
de la organizacin.
Esto no significa que la principal preocupacin de los jefes sea la seguridad.
Es evidente que, excepto en los casos en que la experiencia en relacin con las
lesiones resulta notoriamente grave, los jefes de la organizacin prestan lo mejor de
su atencin a otros problemas, considerndolo la seguridad como una de las muchas
funciones que debe atender para lograr el xito.

El ejecutivo en jefe, al informar a su consejo de administracin, o a los

propietarios, debe estar alerta con respecto a la importancia de la seguridad como
factor que contribuye al logro de su misin, as como un reflejo de su capacidad
administrativa.
Especialmente en los casos en que los riesgos son inherentes, unos resultados
mejores que el promedio con respecto al as lesiones sufridas es consecuencia de una
buena direccin ejecutiva, as como de un buen y serio programa.
El ejecutivo en jefe responde, en ltima instancia, de los malos resultados, si
stos se producen.
Los presidentes de algunas corporaciones grandes han encontrado que un buen
desempeo de seguridad es til como material para las relaciones pblicas.
All donde el ejecutivo en jefe se preocupa personalmente por la seguridad,
toda la organizacin tiene conciencia de ello y el progreso se hace ms fcil.
El inters del presidente se manifiesta por la asistencia de ste a las reuniones
de seguridad de sus supervisores, al solicitar ser informado de lo que ocurre con
respecto a las lesiones y, en general, al mantener un perfil de seguridad observable, al
cumplir todas las reglas, e insistir en que los dems tambin lo hagan.
En las plantas y organizaciones con mltiples componentes, el ejecutivo ms
visible puede ser un vicepresidente, un gerente general o un ejecutivo importante de
categora anloga.
Sea quien fuere debe dejar bien en claro a los respectivos jefes de los
departamentos que le informa, y a los especialistas del personal, cules son sus
campos de responsabilidad respecto a la seguridad.
Aquellas personas deben a su vez delegar responsabilidades especficas entre
sus subordinados, aun cuando una de las personas mencionadas sea el director de
seguridad, o el ingeniero de seguridad, sus actividades constituyen una parte mnima
del esfuerzo total.
Un concepto relativamente reciente es el del gerente de riesgos de la
compaa.
Este suele ser un ejecutivo importante cuyas responsabilidades tienen que ver
principalmente con la limitacin de los impactos fiscales de daos calculables.

El inters crtico del gerente de riesgos est en obtener contratos de seguro

adecuados para cubrir las posibilidades de prdidas que, si ocurrieran, amenazaran la
posicin financiera de la compaa.
Los programas de seguridad y salud pueden ser tambin la responsabilidad de
este ejecutivo.
En una fbrica manufacturera es vital que el director de produccin, el gerente
de produccin, o la persona al cargo directo de la produccin, cualquiera que sea el
ttulo que reciba, est en perfecta armona con los programas de seguridad.
Independientemente de cualesquiera directivas especficas que hayan sido
publicadas, es la actitud del gerente de produccin, evidenciada por su preocupacin
en las lesiones y su deseo de apoyar las recomendaciones del director de seguridad, la
que afecta a su vez la actitud de los jefes de departamento; y a travs de estos a todo
el grupo de los trabajadores.
El gerente de produccin deber asignar a ciertas personas confiables la
responsabilidad de la seguridad de los departamentos.

El ingeniero o especialista en seguridad

Se mantiene en general la opinin que con la designacin de un especialista en
seguridad, las responsabilidades de la organizacin para controlar los riesgos pasan a
ser responsabilidades del especialista.
Esta idea est decididamente equivocada.
No slo eso, la influencia de tal idea sobre los logros de la seguridad resulta
destructiva.
El especialista en seguridad debe tener a su cargo la organizacin, el estmulo
y la gua del programa de seguridad, a la vez que se mantiene al da en todos los
temas relativos a la seguridad, con el fin de poder actuar como consultor para
cualquiera de las personas implicadas en el trabajo.
En esa capacidad las funciones del especialista en seguridad como persona
integrante de la direccin, sin poderes administrativos sobre los componentes
operativos de la organizacin, es la adecuada.

Por su puesto, es bajo la jurisdiccin de los funcionarios jerrquicos donde

tienen lugar las actividades que pueden traducirse en lesiones, cuando los riesgos no
son adecuadamente controlados.
Es la direccin, jerrquica, hasta llegar al supervisor, la que tiene los poderes
de direccin, adecuados para controlar los actos y las situaciones inseguras.
Cuando la jerarqua abdica sus responsabilidades respecto a la seguridad,
algo normal cuando se considera que corresponde al especialista de seguridad radica
en la posibilidad de utilizar hechos bien manejados que persuadan a los gerentes a
actuar en pro de la seguridad.
En muchas compaas pequeas, por supuesto, no se contar con todos los
especialistas o departamentos indicados antes, pero la tarea de cada uno de ellos la
realiza alguien, aunque su ttulo difiera.
De esta forma las responsabilidades antes reseadas correspondern a la
persona o grupo que realice aquellas funciones, a pesar del hecho que varias de ellas
puedan estar combinadas, incluso en forma abreviada, en una sola persona.

ORGANIZACIN DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD

La exposicin que sigue cubre la programacin de la seguridad que es comn
en la industria.
No obstante, el lector debe estar consciente que la industria no es la nica rea
donde se encuentra o necesita programar la seguridad.
La seguridad se origin como resultado de la incidencia de lesiones
ocupacionales en esa poca.
Sigue estando principalmente asociada con los problemas de control de
riesgos que se encuentran en la industria.
Sin embargo, muchos de los fundamentos para optimizar la seguridad y la
salud ocupacionales son aplicables a reas de problemas de control de riesgos en
general, a saber, seguridad pblica, marina, de transportacin y de recreacin.

ORGANIZACIN DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD

La exposicin que sigue cubre la programacin de la seguridad que es comn
en la industria.
No obstante, el lector debe estar consciente que la industria no es la nica rea
donde se encuentra o necesita programar la seguridad.
La seguridad se origin como resultado de la incidencia de lesiones
ocupacionales en esa poca.
Sigue estando principalmente asociada con los problemas de control de
riesgos que se encuentran en la industria.
Sin embargo, muchos de los fundamentos para optimizar la seguridad y la
salud ocupacionales son aplicables a reas de problemas de control de riesgos en
general, a saber, seguridad pblica, marina, de transportacin y de recreacin.
Cuando no se cuenta con un especialista en seguridad de tiempo completo, las
funciones de seguridad pueden ser realizadas por una persona que forme parte de la
organizacin de lnea, como el presidente, superintendente o supervisor, o bien, por
un miembro del personal administrativo como el gerente de personal. En uno u otro
caso, las actividades relacionadas con la seguridad son trabajo administrativo.

PROGRAMACION BASICA DE LA SEGURIDAD

Los programas de seguridad suelen ser francos o directos y realizan ciertos pasos
lgicos, que suelen ejecutarse en el orden siguiente:
1.

Asegurar la participacin de la gerencia principal. Lograr un compromiso

altamente visible de la gerencia para con la seguridad, esta considerada en
general como el primer elemento indispensable.

2.

Organizar par obtener logros. Se espera que el especialista en seguridad

clasifique hechos y recursos (incluyendo al personal, con lo que formar un
esfuerzo coordinado.

3.

Detallar el plan de operacin. El objetivo, polticas, normas y reglamentaciones

de seguridad de la compaa, y el mtodo elegido para su implatacin deben
comunicarse a la iniciacin del programa. Asimismo, a todos los participantes se
les deben dar a conocer revisiones que se hagan al plan.

4.

Inspeccionar operaciones. Las inspecciones de la planta ofrecen informacin

relacionada con las condiciones que se corregirn yla evaluacin sostenida del
progreso logrado.

5.

Considerar revisiones de ingeniera. Se espera que las correcciones

comiencen con la consideracin de medios para eliminar riesgos fsicos.

6.

Utilizar protecciones y dispositivos de proteccin como ltimo recurso. Si

las revisiones de ingeniera no son posibles, o stas no cumplirn el objetivo de
seguridad, deben utilizarse medios suplementarios para ofrecer proteccin contra
la exposicin.

7.

Ofrecer educacin y capacitacin. La conciencia y el desarrollo de la

motivacin son ingredientes necesarios en el remedio de lesiones y enfermedades
controlables.

EL DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD
El encargado de la seguridad, ya sea que se le llame ingeniero de seguridad,
especialista en seguridad director de seguridad, etc., es slo un representante de la
gerencia o administracin.
El ejecutivo de operaciones en jefe es responsable del manejo da la seguridad
de la organizacin.
El especialista en (o el departamento de) seguridad slo genera la informacin
que se precisa (como miembro del cuerpo administrativo o como asesor), la cual
permite que el personal de lnea ejerza su autoridad en forma efectiva en beneficio de
la seguridad.
Dicho de otra manera, los ejecutivos y gerentes sern improvisados o
eficientes en sus actitudes hacia la seguridad, de acuerdo con la postura exhibida por
sus ejecutivos superiores, quienes a su vez son influidos por la informacin sobre
seguridad de que disponen.
La posicin de la funcin de seguridad e una organizacin vara.
El Consejo Nacional de Seguridad descubri que en la industria de E.U. y
Canad, 44.8 % de los especialistas en seguridad eran responsables directamente para
con un miembro de la alta gerencia, como el presidente, vicepresidente, gerente
general, director de finanzas o gerente de obras.

Otro 19.8% reportaba al gerente o superintendente de la planta y el 30.4%

reportaba al director de relaciones industriales o gerente de personal.
El 5% restante reportaba a los gerentes de diversos departamentos (atencin
mdica, proteccin, seguros, etc.).
Aunque la responsabilidad real de la seguridad corresponde a la gerencia de
lnea, y aun cuando los supervisores (o sea el primer nivel de gerencia) son los que
llevan a cabo realmente la seguridad en una organizacin, muchas fbricas
industriales han establecido departamentos, cuyos miembros trabajan exclusivamente
para el logro de la seguridad.
En estos casos aumenta la funcin de la seguridad.
Algunas fbricas dan autoridad unilateral sobre varios aspectos importantes al
jefe del departamento de seguridad.
El experto en seguridad puede, por ejemplo, cerrar tareas y operaciones que se
consideran arriesgadas, o designar los controles de riesgos que han de ser utilizados
en cargos y operaciones.
Constantemente llevar a cabo una revisin final de los planos de nuevas
ampliaciones, renovaciones y procesos en relacin con la operacin de los equipos,
para determinar su efectividad respecto a la seguridad.
En tales casos la ausencia de su aprobacin bloquear los pasos sucesivos que
pudieran darse.
Aun cuando es cierto que tal autoridad parece ventajosa en relacin con la
seguridad, ya que tiende a lograr una pronta accin correctiva, es poco frecuente que
pueda ser implementada en forma absoluta.
Con frecuencia los problemas de riesgos estn asociados con una gran
complejidad de factores operativos. En tales casos los gerentes de lnea se opondrn
a las decisiones unilaterales de la seguridad cuando resulte que los objetivos
operativos (es decir beneficios, produccin, etc.), pueden verse comprometidos. El
departamento de seguridad dominar la situacin en tal caso nicamente cuando los
datos que rena indiquen claramente la prudencia de su decisin. En tales casos un
departamento de seguridad (o un especialista individual en seguridad) tendra un
influencia anloga, aunque no tenga autoridad sobre las operaciones, ya que la
prudencia de las decisiones operativas depender siempre de la calidad y persuasin
de la informacin disponible en el momento de tomar la resolucin.
Independientemente de la autoridad de que se revista al departamento de seguridad, la

aplicacin de la disciplina sigue siendo funcin de la gerencia de lnea. En otras

palabras, la persuasiva de los hechos referentes a un asunto de seguridad es ms
importante para tomar una decisin de seguridad que simplemente la autoridad que
puede ejercerse.
Otra razn por la cual puede no ser muy importante que el especialista de
seguridad tenga o no autoridad para interrumpir el trabajo cuando la operacin sea
arriesgada, es sta. Si el experto en seguridad notifica oficialmente al gerente al
cargo de una operacin, que la actividad en cuestin debe ser detenida
inmediatamente porque presenta riesgos, aquel gerente normalmente durar en
aceptar la responsabilidad personal de proceder en contra de un aviso que le ha sido
dado y registrado. Sin notificacin oficial, el gerente tal vez hubiera resuelto
continua, aun teniendo conciencia de los peligros, pero hacerlo en contra del consejo
del experto sera una culpa grave en el caso que ocurriesen lesiones u otra clase de
daos.
Tamao del departamento de seguridad.
El nmero de personas, cuando las haya, dedicadas en tiempo completo a promover la
seguridad, vara, por supuesto, con el tamao de la compaa y la naturaleza de sus
actividades. No todas las diferencias que se pueden encontrar entre las industrias son
justificables. En ciertas industrias en las que son inherentes los riesgos, tales como
las del hierro y el acero, los productos qumicos, y los servicios pblicos, resulta claro
que no sera practico operar sin prestar mucha atencin a la seguridad.
En consecuencia, las compaas dedicadas hasta el extremo de darles un apoyo
importante. El resultado es que la tasa de lesionados es por lo inferior a la de los
comercios al mayoreo y menudeo por ejemplo, en donde la necesidad de esforzarse
en pro de la seguridad no ha sido todava plenamente apreciada.
Unicamente en las mayores tiendas de departamentos es posible encontrar un director
de seguridad de tiempo completo, o incluso un programa de seguridad bien
organizado.
En la fabricacin, una planta con 1500 trabajadores tendr probablemente un
especialista de tiempo completo, con, por ejemplo, una secretaria de medio tiempo, y
un personal integrado por tres ayudantes para que realicen la inspeccin y el trabajo
administrativo. Una planta altamente mecanizada, o en la que se manejen materiales
peligrosos, puede tener un director de seguridad de tiempo completo, aun cuando sus
empleados sean menos de 300.
Una compaa manufacturera cuya fbrica principalmente da trabajo de 20000 a 35
000 hombres, cuenta adems de un director de seguridad. Con seis inspectores y
cuatro ayudantes administrativos. Compaas muy amplias, con operaciones en

diferentes ciudades, cuentan en general con un director de seguridad, y a veces con un

jefe de higiene industrial, que ejerce supervisin sobre un programa general para toda
la compaa, con un especialista en seguridad y uno o ms ayudantes de una
naturaleza especializada o administrativa en cada lugar en que se encuentra una
planta.

OBSERVADORES DE LA SEGURIDAD
Debido a que con frecuencia se cree que uno de los medios para mejorar la
seguridad consiste en comprometer tantos empleados como sea posible, se han
establecido programa de observadores de seguridad. Los observadores y los
voluntarios que aceptar el deber durante cuatro meses, deben ser reemplazados una
vez pasados stos. Su funcin consiste en realizar una inspeccin semanal de rutina
en sus departamentos con el nico objetivo de buscar riesgos. Esta bsqueda debe
estar respaldada con un cuestionario que recuerde los tipos de todos los riesgos
observados. Se debe proveer un espacio en el cual el gerente haga notas con sus
comentarios acerca de las acciones emprendidas.
De Reamer entre gerencia y empleados, pero previene sobre el riesgo de llegar
a considerar que los riesgos pueden ser detectados y corregidos simplemente
mediante el trabajo de grupos de observadores de seguridad.

Fuerzas de trabajo y equipos de estudio

Con objeto de superar una de las deficiencias normales en los comits, a
saber: su frecuente incapacidad para contar con la competencia necesaria entre sus
miembros para resolver determinados problemas que se presentan y, tambin para
evitar que cuestiones importantes hayan de esperar hasta que de nuevo se rena el
comit, puede recurrirse a grupos especiales de personas, con tareas orientadas a la
resolucin de dichos problemas. Estos grupos individuales son grupos de trabajo o
equipos de estudio. Se les rene para resolver un problema particular, y deben
incluirse en ellos los mejores especialistas con que se cuente sobre el problema en
cuestin dentro de la organizacin (as como en ocasiones algunos expertos del
exterior). El grupo de trabajo est generalmente presidido por un gerente de alta
posicin, que responde por los resultados de trabajo de grupo. Las reuniones se
celebran continuamente hasta que el problema que dio origen al grupo no est
resuelto. Con frecuencia se asigna una fecha de fin de los trabajos o de
determinacin de stos, y cuando el trabajo del grupo se ha realizado el grupo se
desbanda. La ventaja de usar este medio organizado para resolver problemas crticos

es importante cuando el problema en cuestin es complejo, como es el caso cuando se

trata de redisear una operacin o de investigar un amplio problema de seguridad.

ADMINISTRACION DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD

Los programas de seguridad siguen diversos estilos. Algunos son muy
simplistas. Muchos necesitan estrategias comerciales y de ingeniera para cumplir sus
objetivos. No obstante, existen conceptos de programacin que son comunes a todos
los programas. Comienzas con pasos sencillos que se siguen ms o menos en el
orden siguiente:
Establecimiento del programa
En la mayora de las organizaciones el programa de seguridad ha surgido por
la evidente necesidad que de l se tena. Varios riesgos inherentes, un mal rcord de
seguridad, u otras razones igualmente persuasivas, han sido las que han incitado a la
aplicacin de programas de seguridad. La aprobacin en 1970 de la legislacin
federal (OSHA), al exigir informes acerca de la seguridad, e imponer su
cumplimiento por parte de prcticamente todos los patronos, ha venido a constituir un
mpetu de importancia para iniciar los programas de seguridad. La gerencia sigue en
general un procedimiento consistente en designar un funcionario de seguridad (cuyo
ttulo puede ser el de directo de seguridad, ingeniero de seguridad, especialista de
seguridad, inspector, o cualquier otro ttulo semejante).
A beneficio de la uniformidad vamos a referirnos a esta persona a partir de
ahora con el ttulo de director de seguridad.
Hasta hace poco, el contratar a un director de seguridad puede haber
constituido la primera indicacin del inters, por parte de la gerencia, en dominar los
riesgos en el negocio. Es frecuente que el nuevo funcionario de seguridad tengo muy
poco o ningn entrenamiento o experiencia en la formulacin e instrumentacin de un
plan de seguridad. En ocasiones es elegido por razones particularmente inadecuadas,
que a veces equivalen a encontrar un sitio en la organizacin para un antiguo
empleado que no ha demostrado gran efectividad al cargo de un departamento de
produccin. Sin embargo, los autores han encontrado que sin relacionar las
condiciones de nuevo director de seguridad, las compaas en las que no se haba
observado preocupacin anterior por el trabajo de seguridad, casi inmediatamente
mejoraban los rcords relativos a las lesiones.
La importancia que tiene la postura que adopte la gerencia en relacin con la
efectividad no puede ser exagerada en relacin con la que a su vez asuman los
propios empleados. Esto parece ser tan cierto en relacin con la seguridad como lo es

con cualquier otro objetivo de la corporacin que hay de ser logrado a travs del
esfuerzo concertado de todos. Es, por lo tanto, importante que el programa de
seguridad sea asociado, tan efectiva y continuamente como resulte posible, con el
deseo de la gerencia para controlar los riesgos en sus operaciones. Cada trabajador y
supervisor debe conocer bien la postura que adopta la gerencia, orientada a lograr un
trabajo seguro, sin lugar a dudas. La gerencia debe dar muestra de esta posicin
mediante sus propias acciones. Los pronunciamientos acerca de la seguridad en el
peridico de la empresa, en los discursos pblicos, y en cualquiera otra ocasin,
pueden tener poco valor si no se ven respaldos por una demostracin de inequvoca
sinceridad en relacin con el propio programa.
Aunque es cierto que las precauciones de la gerencia en relacin con la buena
iluminacin, el orden en la fbrica, las salvaguardas mecnicas, y otros requisitos
normales de la seguridad, y un trabajo eficaz, constituyen indicaciones notables
acerca de la forma en que la seguridad es considerada por los que dirigen la
organizaciones, la buena impresin que todo aquello produce no dura, a menos que se
vea reforzada de otras maneras. Un gerente que viola las reglas de seguridad de una
planta (descuidando por ejemplo usar la proteccin para los ojos en un terreno en que
dicha proteccin es obligatoria), que no corrige un riesgo evidente, o que no
demuestra voluntad para imponer los requisitos de la seguridad, es prontamente
considerado como una persona desinteresada, y los dems en la organizacin
rpidamente siguen su mal ejemplo.

ADMINISTRACIN DE LA SEGURIDAD
Mucho del trabajo de administrar dirigir consiste en convencer a otros que
trabajen. Este es asistido por normas de trabajo, evaluaciones de desempeo o
realizacin, reglas, polticas, regulaciones, capacitacin y otros auxiliares. No
obstante, en el anlisis final es la cadena de comando la que convence o persuade al
personal en cada nivel de la jerarqua con el fin que cumplan con sus
responsabilidades. Si esto no sucediera as, el uso de poderes jerrquicos habra sido
reemplazado desde hace tiempo por incentivos y comunicacin. Sin embargo, existen
directivos o ejecutivos que parecen estar inclinados a sustituir auxiliares de
motivacin por sus prerrogativas de direccin o administrativas. Esto se puede
apreciar especialmente en el terreno de la seguridad, donde la gerencia se apoya en
regulaciones, capacitacin y educacin en torno a la seguridad, y el esfuerzo de
subordinados del rea de seguridad para conducir la reduccin de lesiones y daos.
La seguridad es una responsabilidad reconocida de la gerencia. Se acepta que
todo mundo es responsable de su seguridad, y tambin de la de otros a quienes sus

acciones puedan afectar. No obstante, donde el trabajo se realiza a travs de la

organizacin de individuos, la seguridad de ellos se vuelve la obligacin de la lnea
de autoridad. La clave para su cumplimiento debe estar en hacer que la lnea sea
responsable de la implantacin de la seguridad. En realidad, la responsabilidad y la
obligacin son el ladrillo y la mezcla de los medios organizados para cumplir con el
trabajo a travs de otros.

FUNCION DE LA ADMINISTRACIN DE LA
SEGURIDAD
El concepto de administracin de la seguridad se empez a utilizar cuando se
necesit
una descripcin ms precisa que ingeniero de seguridad para definir el
trabajo del especialista en seguridad. Sea un ingeniero, o no, a l o ella le preocupa
principalmente cmo convencer a otros de cumplir con requisitos aplicables.
Generalmente existen diferencias notables entre la labor de direccin del jefe o
principal de una unidad operativa y la que se observa en un puesto relacionado con la
administracin de la seguridad. Los gerentes de unidades que cumplen con los
objetivos principales de una organizacin tienen autoridad directa sobre el personal
de su unidad. No obstante, la administracin de la seguridad se realiza en general
como asignacin administrativa. El director o jefe de seguridad tiene autoridad
administrativa sobre el personal de lnea no se transmite a travs de los especialistas
en seguridad.
Existe evidencia de que a menos que la organizacin a la que sirve el personal
administrativo sea bien manejada, el nivel de seguridad no se maximiza.
Especficamente, la reduccin de lesiones y daos de gravedad parece estar
relacionada directamente con la efectividad administrativa de la organizacin. Es
importante evitar que se mezclen por error las responsabilidades del personal
administrativo de la seguridad con las de los gerentes de lnea. Esta es una
consideracin crtica; ste es el punto clave de la administracin de la seguridad.

SEGURIDAD INDIVIDUAL Y ORGANIZADA

Con frecuencia la seguridad se considera como un asunto que se refiere
exclusivamente a los individuos. El tema podr ser tratado en masa (enseado a
grupos, estimulado mediante tcnicos de publicidad y guiado mediante normas
nacionales) pero en general el propsito consiste en crear conciencia en el individuo
acerca de su responsabilidad en pro de su seguridad, e informarle acerca de cmo

hacer frente a dicha responsabilidad de tal manera que mediante su propia iniciativa
realice lo que sea necesario para evitar una lesin.
La idea que la seguridad es en lo esencial una lucha entre los individuos por
un lado y el ambiente por otro, es una consecuencia que an se observa de aquellos
tiempos en que los ms graves peligros eran los riesgos naturales que nos rodeaban.
No obstante, a medida que la raza humana aprendi a utilizar la energa (por ejemplo
el calor y la electricidad), estos nuevos recursos ampliaron los efectos de los riesgos
naturales, y crearon otros muchos propios, que no solamente les amenazaban a ellos
sino a los dems integrantes de la comunidad. Al hacerse evidente que las acciones
arriesgadas ponan en peligro a otras personas, y no solamente al individuo que las
realizaba, la comunidad tom los pasos necesarios para protegerse. La seguridad
logr, a partir de entonces, una nueva dimensin. La fuerza de la ley surgi como
una influencia para su cumplimiento. Sin embargo, la finalidad sigui siendo
esencialmente la misma. Los individuos continuaron siendo el punto focal. Se confi
en su conciencia y conocimiento para mantener la creciente marea de las lesiones.
La individualizacin de la seguridad recibi todava la atencin universal,
(aun cuando los reglamentos de la OSHA vienen dando un nuevo mpetu a la
correccin ambiental). Esta individualizacin, descrita con frecuencia como
educacin para la seguridad, se advierte en el uso de consignas (por ejemplo se
siempre cuidadoso, la velocidad mata).
Insistiendo en los posters con recordatorios para que use las gafas de
seguridad, cruce con el verde, y as sucesivamente, y la popularidad de las
pelculas para ensear y estimular, todo lo cual viene a constituir slo algunos
ejemplos.
Esta forma de acercarse al problema confa en condicionar a las personas a
que se mantengan alertas y puedan, llegado el caso, defenderse de los riesgos que los
confrontan.
El desarrollo de la organizacin introdujo nuevas consideraciones en cuanto a
la implementacin de la seguridad. En tanto que antes la seguridad slo era un
problema moral que obligaba a los individuos, para pasar ms tarde a convertirse en
un requisito legal, el crecimiento de las organizaciones absorbi la seguridad dentro
de sus sistemas, convirtindola en una responsabilidad gerencial. Actualmente la
mayor parte de los esfuerzos de seguridad estn superditados a la direccin de una
organizaciones. Aun cuando es responsabilidad de la organizacin que utiliza
especialistas para cumplir dichos fines. Muchas personas han confundido las
realizaciones en pro de la seguridad con la confianza tradicional en el acercamiento
individualizado. La confusin se produce en los niveles de traajo y supervisin
cuando a organizacin publica instrucciones y suministra aparatos protectores, pero

no impone su uso. Con frecuencia la posicin real de la organizacin en relacin a la

seguridad ha sido incierta al nivel de los trabajadores y de la direccin de primero
lnea, en donde las acciones necesarias deben tener lugar si han de lograrse mejoras
en la seguridad. Es frecuente la actitud dominante de indiferencia hacia la seguridad,
y el inters se orienta bsicamente hacia aquellas actividades que, evidentemente, son
de mayor apremio para otros niveles ms elevados de gerencia.

PRACTICA DE LA ADMINSTRACIN DE LA
SEGURIDAD
Ha aumentado el nmero de personas que defienden la administracin de la
seguridad desde que se acu el trmino R.H. Simonds y J.V. Grimaldi, Safey
Management; pese a ello, su prctica ha sido una combinacin de mtodos de
seguridad adornados con algunos elementos adicionales tomados del mundo de la
administracin.
Originalmente, el concepto estaba relacionado bsicamente con el uso de
datos sobre el costo de Accidentes. La premisa era simple. Se crea que las
estadsticas sobre accidentes, cuando se expresaran en trminos monetarios,
competiran con mayor fuerza por llamar la atencin de la gerencia que las relaciones
de lesiones comunes. De hecho, los ndices estndar a menudo eran malentendidos.
Autoridad en la seguridad
Hay cierto nmero de ejemplos en la prctica operativa en los que se espera
que los especialistas de seguridad de la compaa ejerzan un control autoritario sobre
las operaciones si stas son, a su juicio, inminentemente peligrosas.
Numerosos especialistas desean que tales poderes les fueran concedidos en
forma oficial. El problema es muy importante, ya que muchos especialistas
consideran que su efectividad se ve muy limitada al no contar con dicha autoridad.
Constituye una consideracin bsica con respecto a la aplicacin de la gerencia de
seguridad, con vistas al logro de los objetivos de seguridad.
Las decisiones que afectan a la seguridad, como todas las dems, vienen
determinadas por sus mritos visibles. Si el especialista ha preparado su posicin en
forma inteligente, prevalece la razn. En realidad el especialista, aun cuando no
tenga autoridad para cesar, cuanta siempre con la fuerza necesaria para persuadir que
se realicen las acciones necesarias. El arma que esgrime en tal caso es la autoridad
del conocimiento, ms la preocupacin por su responsabilidad en relacin con hechos
no deseados cuando se produce una negativa para atender las demandas del
especialista. Esta puede ser la influencia ms persuasiva a emplear en cualquier
momento.

No obstante, una autoridad basada en un amplio conocimiento no se obtiene

de los cdigos y reglamentos de seguridad. Tales requisitos son casi siempre
encontrados inapropiados para situaciones especficas. Tales requisitos son casi
siempre encontrados inapropiados para situaciones especficas. Las numerosas
disputas sobre la reglamentacin de la OSHA, que se suscitan ante la Comisin de
Revisin de la Salud y Seguridad Ocupacionales, son prueba de lo que decimos. La
autoridad del conocimiento abarca el empleo de cdigos y regulaciones, pero
igualmente comprende el estudio de las caractersticas operativas, las necesidades, y
los objetivos, de tal manera que la aplicacin de los puntos de vista del especialista
vienen en realidad a reforzar la misin operativa. Esto es fundamental en el concepto
de la gerencia de seguridad. La cuestin en este caso, como en todos los dems, es
que la funcin de seguridad debe realizarse con vistas al cumplimiento de sus
responsabilidades.
Aun cuando la correccin de riesgos no necesita de un profundo
conocimiento, y puede ser realizada fcilmente, hay muchas ocasiones en que
mantener la seguridad no es una cuestin sencilla. Estos casos comprenden con
frecuencia conocimientos tecnolgicos, econmicos, e incluso polticos, que
dificultan la posibilidad de adoptar una posicin clara con respecto a la adopcin de
un paso a favor de la seguridad. Interviene igualmente la importancia relativa del
riesgo a corregir en relacin con la de los conflictos.
El persuadir en pro de la accin conveniente, en tales casos, exige la
presentacin ordenada de los hechos. Esto constituye una necesidad en la gerencia de
cualquier empresa o funcin, y constituye, en lo que a la gerencia de seguridad se
refiere, la piedra clave del arco que salva los peligros tradicionales.
Hay una segunda objecin en contra de que los especialistas de seguridad
puedan, a discrecin, interrumpir las operaciones. Esta segunda objecin es una
preocupacin bsica de la gerencia, la que puesta con toda claridad indica que no
debe haber ms de una persona compartiendo la responsabilidad operativa. El
responder de la propia gestin, que en realidad viene a constituir la columna vertebral
de una gerencia eficaz, es imposible de mantener cuando se reducen estos casos de
divisin. Esta es una consideracin fundamental tambin en lo que se refiere a la
gerencia de seguridad. Su puesta en prctica exige el empleo de la jerarqua
organizativa para mantener los controles necesarios en los niveles operativos, all
donde existe un riesgo. Para realizarlo resulta necesario persuadir a la jerarqua para
que realice sus funciones en forma completa y competente. All donde no se
conserva la responsabilidad y obligaciones de la gerencia se disminuyen los poderes
jerrquicos. Lo mismo ha ocurrido en el caso de la seguridad, cuando la gerencia ha
abdicado sus poderes administrativos, delegndolos en el especialista en seguridad.

Visin de la gerencia en relacin con los costos

Aun cuando la gerencia en general no es dura o indiferente en cuanto a la
seguridad, hay ocasiones en que puede parecerlo. La responsabilidad de la gerencia
parece estar siempre relacionada con los logros econmicos. Si la peligrosidad de un
riesgo no parece ser tan grande como las dificultades que creara a la seguridad en el
proceso de produccin, o si el riesgo parece insignificante en relacin con los costos
necesarios para corregirlo, el gerente afectado probablemente diferir la adopcin de
los pasos de seguridad que se le recomiende. Si su realizacin fiscal se ve poco
perjudicada en su opinin por las proposiciones relativas a la seguridad, su resistencia
ser fuerte. Es justamente en estos casos en los que se producen los problemas en
relacin con la seguridad.
Aun cuando el valor humano correspondiente a lesiones serias o a la prdida
de la vida no tiene dimensiones en trminos fiscales (ya que no resulta apropiado
expresar tales prdidas en unidades monetarias), hay, no obstante, un gasto asociado
con l. Los tratamientos mdicos y quirrgicos, la rehabilitacin, la prdida de
salarios, que son parte compensados al trabajador, y otros costos tales como la
defensa y los arreglos en el caso de los procesos legales cuando stos se producen, los
daos a la propiedad, y la interrupcin en el proceso de produccin que sigue a las
lesiones graves en todos los casos, constituyen gastos que pueden irse agregando.
El total reflejar por supuesto, el costo de los accidentes peligrosos. Un gerente
inteligente se preocupa por ellos, as como por las consideraciones humanitarias que
participan en el problema.

DISEO DE UN PROGRAMA DE PREVENCIN DE

RIESGOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA

PLANEACIN DE UN PROGRAMA.
El planear programar las actividades que cada quien tiene a su cargo es una
de las funciones ms importantes que el mdico de la empresa debe realizar. Esta
funcin tiene que realizarse constantemente ya que la planeacin es un proceso
dinmico que trata de resolver situaciones que por lo general cambian
frecuentemente.
Los captulos principales de la programacin son:

TITULO
I.

Situacin actual y/o justificacin

II.

Objetivos Generales

III.

Metas
Espacio
Tiempo, Calendario
Universo de trabajo

IV.

Lmites del programa

V.

Actividades

VI.

Organizacin
A. Personal
Designacin de actividades (de lnea y de staff)
Reclutamiento y seleccin de personal
Adiestramiento de personal
B. Recursos Materiales y Fsicos
Material
Locales y equipos
C. Procedimientos de las actividades
D. Coordinacin

VII.

Costo y financiamiento
Elaboracin del presupuesto
Plan de obtencin de fondos
Manejo de fondos

VIII. Control

 Mecanismos de informacin
Supervisin
Evaluacin

DESCRIPCIN DE LOS CAPTULOS DE UN

PROGRAMA
I.

Situacin Actual o Justificacin.

Es la situacin que explica la necesidad de resolver un determinado problema. Previo

a la redaccin del programa poner un resumen de tipo general anotando los
antecedentes.
II.

Objetivos Generales.

De acuerdo con los resultados de la encuesta previa que permita conocer el problema,
su magnitud y sus consecuencias, deben ser establecidos los objetivos, punto esencial
del programa.
Los objetivos pueden ser generales o mediatos (son la poltica genera del grupo, la
poltica a largo plazo) y objetivos especficos, parciales o inmediatos, son las
realizaciones a corto plazo que una vez logrados se transforman en medios para lograr
la realizacin de los objetivos generales. La determinacin del los objetivos
inmediatos deben ser: claros, cuantificables, breves y realizables dentro del perodo
del programa.
III.

Metas

Mientras que los objetivos definan un fin por alcanzar, en uno o varios
perodos de planeacin, sin especificar en su contenido fechas ni cuantificacin de
resultados, las metas determinan un fin que deber necesariamente ser alcanzado en
un perodo de planeacin especfico, cuantificndose los resultados que desean
lograrse e incluso el costo estimado para llegar a ellos.
En conclusin, las metas son objetivos que se desean alcanzar en un tiempo
especfico dentro del perido que abarca un plan, y para definir stas se requiere
previamente tener determinados claramente los objetivos.
IV.

Lmites del Programa

1. Espacio: Establecer la zona geogrfica donde se va a realizar el programa

sector, municipio, distrito, zona, etc.
2. Tiempo: Calendario. Marcar las etapas de que constar el programa,
determinado el tiempo que durar cada etapa y formulando el calendario
de actividades.
3. Universo de trabajo: Sealar si es un universo completo donde se a
desarrollar el programa slo en una de sus partes.
V.

Actividades
Referir las actividades dirigidas al logro de cada uno de los objetivos
inmediatos.
VI.

Organizacin

a) Personal
De acuerdo con los objetivos y alcances del programa el personal debe ser
calculado en cada uno de sus categoras o especialidades.
Designacin de actividades (de lnea y de staff)
Es necesario definir las funciones de cada categora o especialidad del
personal y an se es necesario las funciones individuales que desarrollar cada
persona o por lo menos las que van a asumir un papel importante en el
programa. Igualmente se determinar la lnea de mando y la forma de
supervisin.
Reclutamiento y seleccin de personal
Reclutamiento: Tiene como objeto hacer de personas totalmente extraas a la
empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.
Seleccin: Entre los distintos candidatos, debern escoger aquellos que para
cada puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo conel inters que
hayamos despertado en ellos.
Adiestramiento de personal
Dicha adiestramiento ser planeado de acuerdo con las necesidades del
programa, definindose los temas del adiestramiento formal o en el servicio.
En caso necesario, determinado personal ser enviado a adiestrarse en centros
especializados.

b) Recursos Materiales y Fsicos

Material: Sealar con precisin el mateial que se va a necesitar y las
cantidades del mismo, as comos us caractersticas.
Locales y equipos: Sern sealados los edificios y sus domicilios, as
como las plantas y locales de ellos. Igualmente el equipo ser
especificado.
c) Procedimientos de las actividades
Sealar el camino a seguir en la realizacin del programa. Actitud, modo
y fecha de realizar las actividades
d) Coordinacin
Proceso integrador que ajusta las diferentes partes de una empresa o
institucin para que funcionen armnicamente y sin fricciones.
VII.

Costo y Financiamiento

a) Elaboracin del presupuesto. Ser elaborado de acuerdo con las normas

establecidas (ver proceso presupuestal)
b) Plan de obtencin de fondos: Debe sealarse de dnde y cmo sern obtenidos
los fondos necesarios segn el presupuesto.
c) Manejo de Fondos: Igualmente se sealar claramente quin va a manejar los
fondos; en qu forma y ante quin sern justificadas las organizaciones.
VIII. Control
a) Mecanismos de informacin: Forma parte de la comunicacin y debe hacerse en
forma verbal, escrita, o verbal-escrita; y sirve para dar a conocer criterios,
polticas, innovaciones, resultados, etc.
b) Supervisin: La funcin supervisora, supone ver que las cosas se hagan como
fueron ordenadas. Aunque tiene que darse por jefe, predomina en los de nivel
inferior, llamados por ellos jefes que no tienen bajo sus rdenes a otros jefes
inferiores, sino slo obreros empleados que realizan rdenes e instrucciones.

c) Evaluacin: Es la apreciacin de los resultados, en funcin del os objetivos.

Medir el logro de los objetivos.
La evaluacin debe ser planeada al mismo tiempo que el programa, pero tendr su
propia planeacin.

La evaluacin puede ser interna o externa:

La interna es aquella valoracin que los ejecutantes del programa (en sus
distintos niveles) hacen de las actividades realizadas.
La externa es la que realiza una persona ajena al programa.

La evaluacin puede ser tambin:

Simultnea: La que se realiza desde que se inicia la ejecucin del programa,
evaluacin de acuerdo con una serie de ndices previamente determinados, permiten
saber cmo se est cumpliendo con lo programado y a la vez nos permite hacer los
ajustes necesarios, marcando nuevos objetivos inmediatos si es conveniente. Los
cambios grandes se deben generalmente, a evaluacin externa.
Final: La que se realiza al finalizar el programa y nos indica hasta qu grado se
cumplieron los objetivos previstos.
La evaluacin debe tener dos caractersticas:
a) Medir en cantidad (datos estadsticos)
b) Apreciar en calidad (observacin)
El programa debe ser evaluado por el jefe del programa (primer responsable) el grupo
de supervisores y por los ejecutadores de las operaciones en los distintos niveles.