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MOTIVACION 360
CAPITULO I
MAESTRO DEL KARATE
En este relato nos explica en que consiste la motivacin, como el maestro
genera un entorno entre sus alumnos que pueda generar una motivacin entre
s mismos, el maestro al promover el concurso genero la motivacin extrnseca
y saba muy bien que esto afectara a la motivacin intrnseca de sus alumnos,
al realizar esto se dan cuenta de que la motivacin est dentro de uno mismo,
motivados por hacer lo que a uno le gusta y ama.
EL PRIMO DESCONOCIDO
En este relato nos muestra la motivacin de un joven que lucha por su
autonoma y opta por seguir su propio destino, aunque su padre y las
circunstancias traten de impedrselo. Pues l conoca su talento y se senta
honrado al desempearlo, pues el gozaba actuando y no porque le pagaran
sino porque se senta competente cuando lo haca.
CAPITULO II
EL CONTROL DE MI BONO
El componente activo del motivador extrnseco que merma la motivacin
intrnseca es que quita la autonoma, un fcil puede sentirse controlado por el
incentivo, nadie duda que este incentivo extrnseco puede motivar, pero l a
estar motivado a alcanzar sus metas y ganar su bono, llego a impactar su
motivacin intrnseca.
EL REY ESPIRITUAL
En este relato menciona un claro ejemplo de que hoy la mayora de alumnos
solo les interesan las buenas notas y que no los reprueben, pero se olvidan de
lo ms esencial, que es aprender los contenidos de la cueva del conocimiento.
La motivacin intrnseca no solo se puede reducir el aprendizaje, tambin
puede reducir la creatividad. Existe mucha evidencia que seala que las
personas son ms creativas cuando estn intrnsecamente motivadas y no
extrnsecamente motivadas por las notas, por la competencia entre
compaeros, entre otros.
UN GERENTE
IMPORTANTE
ABURRIDO,
PERO
POR
UNA
CAUSA
MAANA EMPIEZO
En esta historia relata sobre Leonor que es similar a la historia de millones de
personas que tratan de instalar un hbito saludable en sus vidas, pero que se
proponen el desafo sin contar con una adecuada motivacin y que, al final, no
cumplen con su reto y terminan destruyendo la confianza en s mismas. La
misma metodologa de la aplicacin de incentivos extrnsecos se puede aplicar
a nuestros propios retos personales.
CAPITULO III
PADRES CONTROLADORES: HIJOS CONTROLADOS
En este relato demuestra que Sebastin puede ser un ejemplo de una niez
extremadamente difcil, pero lamentablemente hoy muchos padres no se dan
cuenta de los errores que cometen con sus hijos al controlarlos demasiado. Los
padres no entienden la necesidad que tienen sus hijos de comer, cobijarse,
abrigarse, sentirse seguros, estar acompaados, recibir amor, pero son pocos
los que se dan cuenta que necesitan una sed de autonoma y de sentir que
controlan sus destinos.
LA LIBERTAD NO SE PIERDE
Cuando los padres dan una formacin controlada, encarcelan a sus hijos en
una prisin como el pajarito en jaula. Algunos hijos reaccionan como el pjaro y
se rebelan tratando de buscar libertad, muchas veces de una forma
equivocada. Otros hijos se quedan en la crcel toda la vida, esperando que sus
jefes, esposo o amigos sean controladores con ellos y les digan lo que tienen
que hacer.
pues queda claro de que cuando los hijos no respetan las reglas y los limites,
van reduciendo su autonoma y asumiendo las consecuencias de sus actos sin
embargo, la forma de hacerlo es crucial para mantener un ambiente que
fomente la autonoma y la autorregulacin de los hijos.
EL
FOMENTAR
UN
Las presiones nos impiden tener los recursos psicolgicos necesarios para
promover la autonoma de los hijos, el estrs y los problemas hacen que los
padres centren en los propios conflictos y hacen difcil que tomen en cuenta
la perspectiva de los hijos. Hacer que los nios reflexionen sobre su
actuacin y ayudarlos a que busquen solucin a sus problemas requiere ms
tiempo y esfuerzo que decirles los que tienen que hacer.
CAPITULO IV
AUTONOMIA: EL MOTIVADOR INTRSECO MS IMPORTANTE
La autonoma no solo es el motivador intrnseco ms importante, sino que
adems es una necesidad psicolgica vital del ser humano que, cuando no la
satisfacemos, puede tener impacto incluso a nivel fisiolgico. En esto caso uno
puede pensar que este tema es solo para ejecutivos de alto nivel, pero en
realidad la necesidad de autonoma la tenemos todos los seres humanos.
MI METIDA DE PATA
La conclusin de esta historia es que el primer paso para dar autonoma en la
organizacin es entender el nivel de competencia y experiencia que tienen las
personas que nos reportan. Es ridculo pensar que podemos darle la misma
autonoma (y sin supervisin ni apoyo) a una persona recin egresada y que
recin ingresa a una empresa, que a una persona que ha sido entrenada por
nosotros y que ya tiene cinco aos trabajando.
NIVEL DE DELEGACIN
Presentan un formato de delegacin que permite de forma muy prctica tener
una conversacin abierta con los trabajadores que nos reportan directamente
para tratar de darles una cancha de autonoma ms grande. Un consejo es que
se use la misma reunin en la que se discute el esquema de delegacin con su
reporte directo para conversar con el empleado. Si uno no es jefe y siente que
no tiene autonoma en el trabajo, puede hacer los formatos y buscar una
reunin con el jefe para sugerirle algunos cambios en la forma de tomar
decisiones.
EVITE LA MICROGERENCIA
Si usted, en su rol de jefe, se siente identificado con algunas de estas causas,
es importante que sepa que la microgerencia <<destruye>> (frustra) la
autonoma de las personas a su cargo. Cuando los colaboradores sienten que
usted quiere ver hasta el ltimo detalle, les enva el siguiente mensaje: No
confi en ustedes lo suficiente como para darles autonoma .
RAY
Hemos definido la autonoma como la posibilidad de elegir nuestras propias
conductas. Independencia es hacer las cosas por uno mismo, sin depender de
terceros. En la escena, la madre estaba fomentando independencia ms que
autonoma. Es importante hacer la diferencia entre ambos conceptos, porque
no son lo mismo y cuando nos referimos a que uno pueda elegir y decidir
voluntariamente sus propias conductas.
QU ES PHUBBING?
Este fenmeno alude al hecho que una persona deje de prestar atencin a otra
por estar utilizando el telfono, una Tablet o una computadora. Es imposible
tomar conciencia de este fenmeno, pues muy probablemente ya nos ha
pasado a todos haber sido vctimas del phubbing o ser nosotros mismos
quienes lo realizamos. Cuando estamos con otras personas, sobre todo con
nuestros seres ms queridos, prestmosle atencin plena y olvidmonos de
nuestros dispositivos.
CAPITULO V
EL RECONOCIMIENTO NO ES PARA TODOS
Existen algunas personas que no quieren ser reconocidas. Estas personas, con
inclinaciones espirituales, hacen las cosas, como el maestro de esta historia,
por amor, por servicio. Por lo tanto, reconocer a estas personas por su obra va
en contra de lo que quieren en la vida.
CAPITULO VI
AUTOEFICACIA: UNA CREENCIA QUE MOTIVA
Si una persona esta motiva al mximo es autoeficaz mayor parte de las cosas
que hace por la motivacin que tiene se desempea mejor, persisten ms y
enfrentan mejor la adversidad, cuando una determinada persona est en flujo
optimo, se siente auto eficaz y genera la creencia de la autoeficacia. La funcin
principal de esto es llevar a la persona a arriesgarse a realizar la actividad en
un entorno donde pueda alcanzar pequeos logros.
EL MAESTROASADO
Las personas sin saber a lo que le prepara el mundo tienen la intencin de
aventarse a un mar profundo sin saber la dimensin de profundidad, la mayor
parte de personas arriesgadas sin saber completamente a que es lo que se
enfrentan salen perdiendo pero sabiendo la dimensin de profundidad tienen
un objetivo de salir a flote con ms seguridad y logran sus metas. De modo que
el reto inicial no se tan fuerte, darle retroalimentacin constante para que
consiga su primer logro y poco a poco motive su creencia de auto eficacia que
lo motive en el futuro.
CAPITULO VII
Este captulo titula : Estados emocionales, y es que a lo largo de l nos
muestra a los estados emocionales como motivadores, estos estados no
necesariamente tienen que ser positivos, es ms las emociones que ms usan
las empresas u organizaciones son los negativos como el miedo, la culpa, la
vergenza, para generan u ocasionar que los trabajadores se esfuercen ms
pero ojo no siempre este estado es bueno fomentar en las empresas u
son: las entidades sin fines de lucro, las funerarias, la entrenadora de vley
nacional Natalia Mlaga, en estos tres casos se puede observar, se puede
decir, una buena aplicacin de este estado emocional puesto que las entidades
sin fines de lucro nos muestras a personas que carecen de algo para generar
de manera indirecta un sentimiento de culpa y as por consiguiente poder donar
o cualquier accin que ellos quieran, por otro lado en el caso de las funerarias
podemos ver que utilizan el clich: Su pariente merece lo mejor, y digo que es
bien utilizado puesto que de una u otro forma sentimos que en vida no hicimos
algo por l y que debemos darle lo mejor aunque ya est muerto lo cual es
intil puesto que esa persona ya no sentir la comodidad que puede tener un
atad por ejemplo, finalmente el caso de la entrenadora puedo mencionar que
lo utiliza bien puesto que lo hace en el terreno de juego es decir estimula un
sentimiento de culpa para generar el comportamiento de voltear un marcador
por ejemplo pero lo hace en ese instante y no todo el tiempo por lo que puedo
decir que est bien utilizado. As mismo, en este captulos nos hablan de las
emociones agradables o positivas, estas emociones son mucho ms favorables
usarlas en las distintas ocasiones en las cuales se necesite motivar a
trabajadores o personas en general, puesto que amplan nuestra capacidad de
ver el todo, nos dan perspectiva, nos dan fuerza y podemos estar mejor
preparados para problemas futuros, nos hacen sentir menos controlados y
aumentan nuestra creatividad y el aprendizaje, como podemos ver lo que el
autor nos trata de decir es que las emociones positivas son mucho ms
favorables para motivar a personas, algunas frases motivadoras con
emociones positivas son: Si nos esforzamos, vamos a ser el mejor equipo que
ha existido, No pensemos en nosotros mismos; pensemos en nuestros
clientes, en cmo hacemos la diferencia en sus vidas , como podemos
observar a diferencia que las otras frases con emociones negativas estas
buscan ms pensar en equipo y pues rescatar lo positivo de una situacin y no
imponer miedo o culpa. Adems, en esta parte del libro nos menciona que los
estados emocionales tienen corta duracin, que los estados emocionales
agradables motivan, pero no reemplazan a una estrategia de motivacin
intrnseca, esto quiere decir que si bien es cierto las emociones positivas nos
motivan, estas no necesariamente son el fondo de nuestra motivacin, por
ejemplo: nuestra motivacin intrnseca puede ser que nos encanta la carrera en
CAPITULO VIII
Al ver la portada del libro muchas personas pensaran que solo trata de la
motivacin en s, es decir de qu trata, de cmo incrementarla y fomentarla,
etc. Pero al momento de ver todas las convergencias de este tema es
inevitable tocar el caso antagnico de la motivacin, el cual es la
empresa tiene mal diseado sus actividades laborales sabiendo que en pocos
pasos se pueda realizar esta actividad, burocracia, se debe eliminar estos
casos de insatisfaccin para poder estar en un ambiente favorable para trabajar
motivados, que existan demasiadas o muy pocas normas o reglas, en este
punto podemos mencionar que se debe de mantener un equilibrio en cuanto a
normas o reglas existentes en la empresa se trate es decir si existen muy
pocas reglas se puede caer en el libertinaje y cada empleado hara lo que
quiera dentro de la empresa, pero si existe un nmero elevado de reglas
tambin sofocamos y no dejamos que los trabajadores se desenvuelvan de la
mejor manera es por ello que se menciona de un balance en cuanto a este
punto, que no existan buenas relaciones con los compaeros de trabajos
y que las personas no realicen un trabajo de calidad, al ingresar a un centro
de labores siempre vamos a contar con buenos compaeros pero tambin est
la otra cara de la moneda esos compaeros que te hablan bien por delante
pero hablan mal de ti a tus espaldas, estas actitudes, si bien en cierto no es
fcil, deben de suprimirse y fomentar un ambiente en el cual todos nos
apoyemos para una meta comn que es hacer productiva a la empresa, por
otro lado otro forma de insatisfaccin puede ser que uno trabaje de la mejor
manera para poder contribuir con la empresa pero observamos que los otros
trabajadores no se preocupan tanto como notros y esto puede causar
insatisfaccin, esto tambin se debe de eliminar planteando algunas
estrategias como puede ser la fiscalizacin es decir cada cierto tiempo pasar
por las distintas reas de la empresa para observar cmo se est
desenvolviendo cada uno de los trabajadores, que exista inseguridad sobre
la estabilidad laboral, muchos pueden ser los motivos por los cuales exista
este tipo de inseguridad, ya sea por la actitud del jefe o porque simplemente se
crea no estamos cumpliendo con las expectativas de la empresa, este
sentimiento de inseguridad provoca insatisfaccin en los trabajadores y por
ende baja en la productividad de la empresa es por ello que si se desea realizar
un recorte de personal por ejemplo debe hacer tiempos marcados, me refiero a
que en primer instante se debe de comunicar del recorte de personal
posteriormente realizar el recorte pero finalmente se debe comunicar a los
trabajadores que ya no se realizara ningn despido ms para que ellos puedan
trabajar de manera segura y as se elimine la inseguridad y por ende la
insatisfaccin, que no exista una buena gerencia o jefatura, para que los
colaboradores se encuentren motivados dentro de la empresa deben de sentir
que la persona que los lidera trabaje con justicia, equidad, confianza y
tolerancia al error y es que este es un punto muy importante puesto que
depende de la calidad de lder que tenga la empresa tambin depender la
productividad de esta por la satisfaccin delos trabajadores, por otro lado, un
lder de empresa no debe tener favoritos y es que cuando se da esto el
ambiente de trabajo es uno en el cual el colaborador siente que no los tratan de
una manera equitativa y esto puede perjudicar a la empresa , tambin otro
punto importante es que un jefe o lder debe en lo posible evitar incumplir
promesas y que al darse esto se genera un ambiente de desconfianza puesto
que los trabajadores sienten que no se cumple lo que se promete y puede
generar esto tambin un ambiente de insatisfaccin, finalmente se debe contar
con un lder integro en estos puntos para una mejor satisfaccin del personal,
politiquera, en este ltimo punto de insatisfaccin nos menciona que es
importante trabajar en ese aspecto puesto que al ser lder se debe de pensar
en cmo generar un ambiente de trabajo optimo, es decir no aprovecharnos de
nuestra condicin para por ejemplo: contratar a alguien porque nos cae bien, o
abusar de nuestro poder, o por otro lado creernos que somos los ms ms de
la empresa sino por el contrario ser humildes al liderar, as mismo al ser jefes
muchas personas se acercaran a nosotros por inters, estos son los llamados
sobones hay que saber detectar, nos dice el libro, a estas personas puesto
que no son de ayuda para la empresa y finalmente como lderes debemos
saber valorar al personal que tenemos y promover una competencia pero sana
y con miras a cumplir las metas de la empresa.
CAPITULO 9
FELIPE: UN CASO DE UN GERENTE CON PROBLEMAS
A pesar de la situacin organizacional de la empresa, cada gerente es muy
competente en sus respetivas reas y, como la empresa est en crecimiento
continuo, no faltan los retos. A los gerentes les motiva sentirse competentes en
su trabajo, aunque les es difcil lograrlo con un jefe que hace microgerencia.
le cost conseguir trabajo, pero al final lo consigui. Otra posibilidad sera leer
libros o ver pelculas que tengan historias de perseverancia, de personas que
tuvieron que pasar momentos peores que los que ella est pasando.
EL SER HUMANO
Nosotros estamos muy centrados tratando de armar nuestro mapa, de alcanzar
metas, de lograr resultados pero a veces el mapa se nos cae a pedazos como
en la historia, cuando tenemos fracasos, cuando no logramos las metas,
cuando tenemos dificultades. Pero el nio de la historia da la solucin: no nos
centremos en el mapa, sino en la persona.