5 Nveis de Liderana

Srie
Liderana Bsica
Volume 2

Liderana eficaz
para execuo de
Alta Performance
Telefone:
11-3172-9040

www.portway.com.br
contato@portway.com.br

Sobre o Autor
Marcelo Assumpo diretor executivo
da Portway, empresa especializada em
desenvolvimento de liderana eficaz para
execuo de alta performance..
Coordenou projetos em empresas como:
GSK, Reckitt Benckiser, Ober, Sabesp,
Pfizer, Mars, Sucos Sufresh e C&C.
formado em administrao e
ps-graduado pela EAESP-FGV. Ele
membro do conselho de administrao
da Associao de ex-alunos da FGV e dirige o programa Lderes Brasil.
Seu perfil est no Linked-in e seu e-mail
marcelo@portway.com.

Srie Liderana Bsica

5 nveis de liderana
Liderana atender s necessidades do grupo para, atravs das pessoas, atingir objetivos que foram planejados
Apresento aqui um modelo de avaliao do grau de
maturidade em liderana, desenvolvido por John
Maxwell, autor e palestrante internacional especializado em liderana.
Os 5 nveis definem em que estgio de profundidade e
qualidade de liderana podemos classificar um lder. O
grande benefcio desta avaliao entender onde estamos para que possamos perseguir novos comportamentos essenciais que nos levaro ao prximo estgio
de desenvolvimento
Esta uma caminhada sem fim, pois, mesmo para
quem est no nvel 5, manter-se l requer contnuo
crescimento.

Auto-avaliao
Para iniciar um debate a respeito de seu nvel atual na
escala da liderana, essencial preencher o formulrio
a seguir. Ele nos dar uma viso clara de pontos a melhorar e permitir que desenhemos um plano de ao
para que voc possa evoluir como Lder.
Imprima as prximas 5 pginas e marque os itens que
estejam condizentes com sua realidade. Responda
usando seu primeiro instinto. No ignore perguntas e
no volte para alterar respostas.
No h respostas certas ou erradas. Quanto mais prximo da realidade o formulrio estiver, mais eficaz ser
a sugesto de plano de ao para seu desenvolvimento como Lder.

Auto-avaliao

No preciso lembrar s pessoas que trabalham para mim que eu sou o lder

Penso em cada pessoa que trabalha para mim como uma pessoa individual, no apenas em termos da
funo ou papel que ela desempenha

Quase todos os dias estou ansioso para ir trabalhar

Reconheo que a posio que recebi uma oportunidade para aprender e no um territrio a ser defendido

As pessoas que trabalham para mim esto dispostas a trabalhar fora de suas descries de cargo

Sei que lidar com os problemas das pessoas faz parte da liderana e aceito como parte do trabalho

Tenho o desejo de aprender mais sobre liderana e tornar-me um lder melhor

Penso em meu trabalho em termos de trabalho a ser feito e dou muito pouca ateno a plano de carreira e posies que desejo alcanas ao longo do caminho

Um dos meus principais objetivos ajudar as pessoas que trabalham para mim

A maioria das pessoas acha fcil trabalhar comigo

Auto-avaliao

As pessoas fora do meu departamento ou rea de responsabilidade respeitam minhas opinies e me

procuram para ouvir meus conselhos

Conheo os meus pontos fortes e fracos e raramente sou pego de surpresa no meu trabalho

Gosto realmente da maioria das pessoas e desejo ajuda-las

Sou muito consistente e calmo em minha interao com as pessoas que trabalham para mim

Quando digo algo para as pessoas da minha equipe, sempre sabem que podem confiar, porque sou
confivel

Desenvolvo relaes slidas com todas as pessoas que trabalham para mim

As pessoas que trabalham comigo me acham afvel e agradvel quase 100% do tempo

Quando preciso ter uma conversa franca com os membros da equipe para corrigir erros ou tratar de
problemas, corrijo ou trato conclusivamente e no deixo que se gaste muito tempo com isso

Acredito que os funcionrios desejam mais do que apenas o pagamento dirio por um dia de trabalho;
querem ser incentivados e os incentivo

Desenvolvo relaes com todos os que trabalham para mim

Auto-avaliao

Atinjo consistentemente as metas e objetivos do meu trabalho

As pessoas boas sempre querem trabalhar comigo e na minha equipe

As pessoas me veem como especialista em meu campo de atividade e me procuram para prender comigo

Estou constantemente definindo e alcanando objetivos mais elevados mesmo quando meus superiores
no os estabeleceram para mim

Meu desempenho no trabalho muitas vezes leva a equipe a um nvel superior

Empenho-me ao extremo em tudo o que fao

Sinto-me vontade com a idia de que os outros esto vendo como trabalho e seguindo o meu exemplo

Sou conhecido como solucionador de problemas e habitual receber tarefas difceis

Meu trabalho muito consistente no dia a dia

Tenho sistemas e rotinas que me ajudam a trabalhar em nvel muito elevado

Auto-avaliao

Agendo e dou todo o treinamento e desenvolvimento para todos os membros da minha equipe de forma
regular e consistente

Quando o prazo final se aproxima ou o trabalho torna-se urgente, nunca cancelo nossas sesses de
treinamento e desenvolvimento

Constantemente assumo riscos, dando s pessoas responsabilidades e autoridade que as leva ao limite

Dispenso uma quantidade significativa de tempo por ms atuando como mentor de lderes promissores

Conheo muito bem os pontos fortes e fracos de todas as pessoas que lidero

Particularizo a maneira de treinar, desenvolver e mentorear meus liderados

Passo o tempo mais estratgico e significativo em que atuo como mentor com pessoas que tem a mais
alta capacidade, talento e potencial

Tenho o histrico de mudar as pessoas de posio em posio para ajuda-las a encontrar sua adaptabilidade

Estou continuamente dando feedback s pessoas, no apenas durante as revises formais

Minha equipe ou departamento considerado o mais bem treinado (ou um dos melhores) da empresa

Auto-avaliao

Posso citar vrias pessoas especficas a quem incentivo a me falar verdades duras sobre mim, e elas o
fazem regularmente

Uso minha influncia para incutir valores em minha organizao

O curso da minha organizao definido por mim ou por uma equipe da qual fao parte

Tenho desenvolvido mutos lderes que so desenvolvedores de lderes

Gosto da interao e amizade de um pequeno crculo de lderes com quem estou fazendo esta jornada
de liderana

Ainda estou no topo do meu ramo de atividades e o impacto positivo que fao forte

Posso citar pelo menos uma pessoa que estaria disposta a apresentar-se para assumir meu lugar, se
eu decidisse deixar minha posio atual

Tenho influncia fora da minha empresa

Pessoas de fora do meu ramo especfico de atividades procuram-me para obter conselhos de liderana

Uso minha influncia e recursos para causas maiores do que eu ou de minha organizao

Descrio dos
Nveis de Liderana

Nvel 1 - Posio
Posio o 1 nvel em liderana. a fundao
sobre a qual a influncia deve ser criada. Lideres
neste nvel inicial foram convidados para a posio, mas ainda podem no conseguir respeito fora da linha de autoridade.
Lderes do nvel 1 contam com os direitos conferidos a eles pela organizao para convencer outras pessoas a seguirem sua liderana.
Neste nvel, as pessoas seguem o lder porque
elas tem que fazer isso. A influncia vem da posio. Apesar disso no ser uma coisa ruimVoc
assumiu uma posio porque voc tem potencial
para lideranaSeu plano deve ser mudar de nvel, a partir do aprendizado de novos comportamentos, conhecimentos, habilidades e atitudes.

Vantagens

Desvantagens

1 dada s pessoas porque elas tem o potencial

de liderana

1 Ter uma liderana posicional enganoso

2 Significa autoridade reconhecida

2 Lderes que se valem da posio para liderar

desvalorizam as pessoas

3 um convite para crescer como lder

3 Lderes posicionais alimentam-se de poltica

4 Permite que lderes potenciais modelem e definam sua liderana

4 Lderes posicionais colocam os direitos acima

das responsabilidades
5 solitria
6 Lderes que permanecem posicionais ficam
estigmatizados e encalhados
7 A rotatividade alta
8 Recebem o mnimo das pessoas, no o seu
melhor.

Nvel 1 - Posio

Guia para crescer no nvel 1

1- Agradea a pessoa que o convidou para a liderana
2- Dedique-se ao crescimento da liderana
3- Defina sua liderana
4- Mude de lder posicional para ser lder potencial
5- Foque na viso
6- Mude de regras para relaes
7- Inicie o contato com os membros da equipe
8- No mencione seu ttulo cargo ou posio
9- Aprenda a dizer: No sei
10- Encontre um conselheiro de liderana
Nvel 1 - Posio

Um de ns no to inteligente
quanto todos ns.
- John Maxwell

Nvel 2 Permisso
As Pessoas seguem um lder, porque elas
querem seguir. Permisso o nvel de liderana que lida com a construo dos relacionamentos. Este nvel foca no valor de cada
pessoa e abre canais de comunicao.
Se conectar a outras pessoas comea com
conectar-se a si mesmo e crescer com isso.
Isso quer dizer que o autoconhecimento que
vai gerar a autoconfiana para assumir este
novo nvel de liderana. Mas tambm quer dizer que a primeira pessoa que me causa problemas sou eu mesmo.
Assim, a primeira pessoa que precisa mudar
sou eu para ser novamente a primeira a fazer
diferena nas relaes com meus liderados.

Descrio dos Nveis de Liderana

Vantagens

Desvantagens

1 Passar para Permisso significa comear a ter influncia

1 Existe presso sobre voc para construir boas

relaes

2 Desenvolve relacionamento com as pessoas

2 Pode ser visto como fraqueza por outros lderes com orientao para ao.

3 O lder passa a ser seguido, acompanhado

4 O local de trabalho torna-se mais agradvel para
todos

3 Corre-se o risco de apenas construir relaes

e no desenvolver aes de liderana
4 Perda de foco dos objetivos organizacionais

5 Gera boas energias para que estas deem o seu

melhor

5 Exige desacelerao na cobrana de realizao de tarefas para que se construa relaes

6 Melhoria na comunicao entre lder e liderados

7 Respeito e valorizao de cada indivduo
8 Aumenta a confiana da equipe.

Nvel 2 - Permisso

6 Pode haver a perca de limites por parte de seguidores aproveitadores

7 Exige abertura e afabilidade de quem a pratica

Guia para crescer no nvel 2

1 Conecte o potencial das pessoas com o desempenho delas
2 O seu crescimento deve ser feito junto ao dos
seus liderados
3 Arrisque as relaes tirando as pessoas de
suas zonas de conforto
4 De ateno individual a todos os membros da
equipe e expresse apreciao por cada um
5 Conhea a si mesmo e questione-se: Eu gostaria de passar o tempo comigo mesmo?
6 Pense o quanto voc conhece dos membros
da sua equipe fora do ambiente de trabalho
7 Tente tornar o trabalho mais divertido
8 Incentive as pessoas diariamente.
Nvel 2 - Permisso

Se as pessoas gostam da empresa em

que trabalham, se formam um lao
emocional com ela e lhe compram os
sonhos, ento derramaro o corao
para torna-la melhor.
- Howard Schultz

Nvel 3 Produo
O nvel trs reconhece que os relacionamentos construdos, sozinhos, no so tudo. Um
lder tambm tem a tarefa de realizar coisas.

Os lderes no nvel de Produo so seguidos

por conta do que fizeram pela organizao.
Eles concretizam as coisas e sua credibilidade baseada em seu exemplo.

A capacidade de obter resultados por si s

no faz de voc um lder. A capacidade de liderana mensurvel atravs do resultado
que toda a equipe entrega e no pelos esforos individuais da pessoa responsvel por essa equipe. Os lderes desenvolvem seus liderados como um time para obter bons resultados. Para chegar ao prximo nvel, voc deve
desenvolver a sua equipe.
Descrio dos Nveis de Liderana

Vantagens

Desvantagens

1 Capacidade de produzir resultados

1 Nem sempre ser produtivo significa ser um lder

2 Credibilidade para liderar

3 O lder passa a ser um exemplo a ser seguido,
estabelecendo um padro para a equipe
4 Clareza na comunicao da viso e objetivos
da empresa

2 Grande aumento na responsabilidade por resultados

3 Lderes precisam tomar difceis decises pessoais, de equipe e da empresa
4 Perca de foco do nvel dois (Permisso)

5 Alta capacidade de resoluo de problemas,

transmitindo confiana para a equipe
6 Gerao de um impulso favorvel produtividade
7 Ajuda na criao de um boa equipe

Nvel 3 - Produo

Guia para crescer no nvel 3

1 Continue cuidando das relaes pessoais alm
de cuidar da produtividade da equipe
2 Desenvolva as pessoas para que elas possam
liderar junto com voc
3 Melhorar os resultados de produtividade e contribuir com o crescimento da empresa significa investir
nas pessoas que nela trabalham
4 Esteja disposto a ser um agente de mudana
5 No se esquea de que os resultados devem ser
os objetivos
6 Seja o exemplo de quem voc quer ter em sua
equipe
7 Use o impulso a seu favor, ajudando a equipe a
conquistar vitrias prprias
8 Tome decises e inicie as mudanas necessrias
para a equipe ter sucesso
Nvel 3 - Produo

Grandes lderes se medem pelas

coisas que fazem acontecer atravs
de outros. Isso exige o desenvolvimento das pessoas em uma cultura
de liderana
- John Maxwell

Nvel 4 Desenvolvimento
de pessoas
O 4 nvel o Desenvolvimento de Pessoas.
Lderes se tornam grandes pois eles capacitam outras pessoas, desenvolvem outros lderes.
O Desenvolvimento de Pessoas assegura o
crescimento sustentvel da organizao. Um
lder egocntrico e inseguro negligencia essa
fase do seu desenvolvimento.

Descrio dos Nveis de Liderana

Vantagens

Desvantagens

1 Aumentar o crescimento da empresa desenvolvendo as pessoas que nela trabalham

1 Ser um lder egocntrico pode fazer com que

se negligencie o desenvolvimento de pessoas

2 Ser um lder que busca desenvolver pessoas

traz um diferencial a voc

2 A insegurana pode gerar desconforto para os

que j so lderes

3 Desenvolver pessoas capacita tais pessoas a

cumprir outras responsabilidades de liderana

3 Lderes nem sempre enxergam a necessidade do desenvolvimento de pessoas.

4 A liderana pode ser executada de forma mais

clara

4 Pode haver falta de comprometimento de lderes e liderados.

5 Desenvolver outras pessoas traz realizao

pessoal e profissional.

Nvel 4 - Desenvolvimento de Pessoas

Guia para crescer no nvel 4

1 Busque continuar crescendo
2 Tenha conscincia de que este um esforo que
vale a pena
3 Trabalhe suas inseguranas
4 Desenvolva as pessoas de maior potencial, evitando assim o desperdcio de tempo e energia
5 Reserve um tempo dedicado apenas ao desenvolvimento de pessoas
6 Crie um processo de desenvolvimento estruturado e estvel
7 Sempre trabalha com as pessoas que voc est
auxiliando no desenvolvimento por perto, para que
elas possam absorver conhecimento
8 Seja flexvel: use seu lado mole quando possvel
e seu lado duro quando necessrio
Nvel 4 - Desenvolvimento de Pessoas

O indivduo lidera para que os liderados desenvolvam o seu potencial

como seres humanos e, assim,
prosperarem
- Scrates

Nvel 5 Pinculo
Estima-se que apenas 1% dentre todos os lderes cheguem ao nvel 5 O Pinculo. Lderes neste nvel entendem que seu maior objetivo desenvolver mais lderes, mas no para
ganhar seguidores ou para que faam seu trabalho.
Os lderes de nvel 5 desenvolvem aqueles
que esto no nvel 4. Trabalhar o potencial de
outros lderes que esto se desenvolvendo
um trabalho duro e exige grande habilidade e
concentrao, alm de ser um compromisso
de vida.
Estes lderes de nvel 5 criam oportunidades
que os outros podem criar. Eles alavancam
sua prpria liderana atravs de outros lderes. As pessoas seguem esses lderes por
conta do que eles so e representam.
Descrio dos Nveis de Liderana

Vantagens

Desvantagens

1 A liderana de nvel 5 cria uma empresa tambm de nvel 5

1 Chegar ao nvel 5 no significa que no h

mais o que aprender

2 Um legado criado dentro da empresa

2 necessrio ter cuidado com a empolgao

diante do poder e posio em que se est

3 A influencia gerada cria ampla plataforma para

liderar

Nvel 5 - Pinculo

3 Manter o foco pode se tornar mais difcil, devido a grande demanda de pessoas querendo ouvir o que voc tem a dizer

Guia para melhorar no nvel 5

1 Mantenha a humildade e continue aberto a novos
aprendizados
2 No se esquea do seu foco principal
3 Busque um crculo ntimo que te ajude a manter
os ps no cho
4 Priorize as tarefas da empresa que se podem ser
resolvidas por voc
5 Continue desenvolvendo a liderana para ter um
ambiente onde essa ideia se perpetue

O lder final aquele que est disposto a desenvolver as pessoas at ao

ponto em que o superem em conhecimento e capacidade.
- Fred A. Manske Jr.

6 Procure por oportunidades para aqueles que desejam subir

7 Planeje sua sucesso e o seu legado.

Nvel 5 - Pinculo

Srie Liderana Bsica

Referncia Bibliogrfica
Os 5 nveis de liderana
John C. Maxwell
Editora Cpad