You are on page 1of 120

TRENER BIZNESU

Copyright by Grupa Trenerska Mentor, Krakw 2012

Recenzent: dr Krzysztof T. Piotrowski


Opracowanie redakcyjne: Nina Dragosz, Krzysztof Brocawik
Korekta: Katarzyna Wjcik
Projekt okadki: Marcin Bafia
Ilustracje: Maciej Hubert Krzemie
Skad, amanie i opracowanie graficzne: Maciej Hubert Krzemie

Publikacj wydano w ramach projektu


Akademia Mistrzw Treningu Profesjonalista
wspfinansowanego ze rodkw Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego

Publikacja jest dystrybuowana bezpatnie

Agencja Reklamowo-Wydawnicza "Ostoja"


Maciej Hubert Krzemie
Cianowice 348, 32-043 Skaa
e-mail: biuro@arwostoja.pl
www.arwostoja.pl

WPROWADZENIE
"To, co najbardziej osobiste i niepowtarzalne w kadym z nas, jest prawdopodobnie wanie tym
elementem, ktry - jeli by go wyraono lub nim si podzielono - przemawia najgbiej do innych"
[Carl R. Rogers, O stawaniu si osob+
U rde powstania Akademii Mistrzw Treningu i niniejszego podrcznika ley nasze gbokie
przekonanie, e kady czowiek ma w sobie wyjtkowe zasoby i potencja do tego, by si rozwijad.
Zawd trenera jest o tyle szczegln profesj, e niesie ze sob odpowiedzialnod za rozwj innych
ludzi. Jako aktywnie dziaajcy na rynku trenerzy, zauwaamy, e dopiero wtedy mona prawdziwie
rozwijad innych, gdy dba si rwnie o wasny rozwj: zarwno zawodowy, jak i osobisty. Wierzymy
te, e przede wszystkim jestemy ludmi, a dopiero potem podejmujemy si penienia okrelonej roli
zawodowej. Dlatego wanie zarwno cykl szkoleo w AMT, jak i ten tekst, rozpoczyna tematyka
odkrywania wasnego potencjau. W nastpnych rozdziaach bdziemy koncentrowad si na
umiejtnociach i wiedzy w zakresie specjalistycznych kompetencji trenerskich, takich jak
identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych, projektowanie i prowadzenie szkoleo, stosowanie
technik i metod pracy warsztatowej oraz ewaluacja. Niniejszy podrcznik jest materiaem ktry
powsta jako wsparcie dla uczestnikw AMT, ale moe take byd traktowany jako niezalena
publikacja. Obejmuje bowiem, z jednej strony, profesjonalne i praktyczne umiejtnoci, a z drugiej
strony, zwiksza wiadomod osobistego potencjau oraz moliwoci jego wykorzystania w zawodzie
trenera.
W caym podrczniku jest uywanych kilka terminw, ktre zwyczajowo s rozumiane
w rny sposb. Z tego te powodu chcemy na wstpie zdefiniowad najwaniejsze z nich tak, by
czytelnik mg od razu fachowo je interpretowad.

potencja - og osobistych unikalnych zasobw, ktre mog zostad rozpoznane


i wykorzystane do osignicia wysokich rezultatw w dziedzinie uznanej za obszar rozwoju

szkolenie (proces szkolenia) cay proces realizacji projektu szkoleniowego, od analizy


potrzeb szkoleniowych poczwszy, a do formalnego rozliczenia z rezultatw zaoonych
w celach
zajcia dydaktyczne (prowadzenie szkolenia, realizacja programu szkoleniowego) czd
merytoryczna projektu szkoleniowego, np. warsztat, kurs, trening
IAPS (identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych) caod dziaao zwizanych
z okrelaniem potrzeb szkoleniowych organizacji; jest to pojcie najszersze, zawierajce
w sobie cznie pojcia identyfikacji potrzeb szkoleniowych oraz analizy potrzeb
szkoleniowych
klient (firma, organizacja, HR) osoba lub grupa osb zainteresowanych realizacj celw
danego projektu szkoleniowego w zakresie wynikw biznesowych, bdcy jednoczenie
bezporednimi odbiorami jego finalnych rezultatw
Zapraszamy do lektury i yczymy satysfakcji z uczenia si.
Zesp Trenerw AMT:
Marta Czepukojd,
Nina Dragosz,
Joanna ydka,

Wprowadzenie

Aleksandra Sztberska
Marta Pacek,
Krzysztof Brocawik,
Micha Godlewski,
Pawe Kopijer,
Robert Olender,
Artur Przybyowicz

Wprowadzenie

SPIS ZAWARTOCI

WPROWADZENIE

SPIS ZAWARTOCI

ROZDZIA I ODKRYWANIE POTENCJAU TRENERA

ROZDZIA II KONTEKSTY PROCESU UCZENIA SI

20

ROZDZIA III IAPS

45

ROZDZIA IV PROJEKTOWANIE SZKOLENIA

67

ROZDZIA V EWALUACJA

78

ROZDZIA VI SPRZEDA SZKOLEO

96

ROZDZIA VII ROZWJ TRENERA

108

POLECANA LITERATURA

114

Spis zawartoci

ROZDZIA I ODKRYWANIE POTENCJAU TRENERA


POTENCJA A ROZWJ
Potencja, to og naszych ludzkich zasobw, ktre mog zostad rozpoznane i wykorzystane do
osignicia wysokich rezultatw w dziedzinie, w ktrej chcemy si rozwijad. Zasoby rozumiemy jako
potencja intelektualny, okrelone cechy osobowoci, talenty i pasje, a take inne elementy, ktre
waciwie spoytkowane mog sprawid, e rozwj w okrelonej dziedzinie przebiega szybciej
i sprawniej. W pojciu zasobw mieci si rwnie unikalnod kadej istoty ludzkiej - to co jest w nas
niepowtarzalne.
Jeli w yciu zawodowym mamy poczucie, e nie realizujemy w peni naszych moliwoci, e nie
wykorzystujemy w peni naszych talentw albo chci do rozwoju, to mwimy najczciej, e
wykorzystujemy naszego potencjau. Odczuwamy wtedy wyrany spadek motywacji i zaangaowania
do wykonywanej przez nas pracy, a take zniechcenie, jeli mamy wiadomod, e w innych
warunkach moglibymy rozwind skrzyda. Jeli takie warunki si pojawi, tzn. w naszym otoczeniu,
pracy albo charakterze realizowanego zadania jest co, co sprawia, e moemy pokazad swoje
najsilniejsze strony i poczud samoistnie pojawiajc si motywacj odczuwamy radod i spenienie.
Wikszod osb marzy o tym, by odkryd w sobie takie obszary, ktrych realizacja sprawi, e bd
pracowad z pasj i wyraad w peni siebie samego. Nie wszyscy jednak podejmuj trud i wysiek
w odkrywaniu tego, co w nich najlepsze, a potem rozwijaniu tych kompetencji do poziomu
mistrzostwa. wiadomod wasnego potencjau oraz ukierunkowany rozwj na jego bazie przebiega
szybciej i zwykle przekada si na lepsze rezultaty, a take przynosi znacznie wicej satysfakcji.
Zasoby bdce skadowymi potencjau w przypadku rnych osb mog si rnid. Dla jednej osoby
bdzie to okrelona cecha osobowociowa, ktrej wykorzystanie sprawia, e osiga znacznie wysze
rezultaty, ni inni ludzie. Dla innej osoby bdzie to wyjtkowa umiejtnod albo kompetencja, ktra
sprawia jej radod i czsto decyduje o jej eksperckoci w tym co robi. Dla kolejnej mog to byd
zdolnoci intelektualne albo szybkod uczenia si. Dla kogo jeszcze co innego. Wane, by odkryd,
jakie zasoby tworz nasz potencja a potem wiadomie nakrelid drog jego rozwoju.
Osoby, ktre pracuj przy wykorzystaniu wasnego potencjau maj:

raczej cele wasne, a nie narzucone z zewntrz


du motywacj do realizacji celw, zdolnod do jej wzbudzania i utrzymywania zasadniczo
niezmienn w duszym okresie
wysoki poziom motywacji wewntrznej, a nie tylko motywacj zewntrzn
poczucie sprawstwa - wierz, e maj wpyw na wasne ycie i poczucie odpowiedzialnoci za
nie
wysoki poziom autorefleksji
umiejtnod wykorzystania dowiadczeo swoich i innych osb do wasnego rozwoju
wysok i adekwatn samoocen
nastawienie na samorealizacj

Rozpoznawanie potencjau jest, z jednej strony, fascynujce, poniewa pozwalaj zauwayd, e mamy
ogromne jeszcze niewykorzystane - moliwoci dziaania. Z drugiej strony, stanowi jednak
wyzwanie, poniewa niekiedy trudno jest jednoznacznie okrelid, co tak naprawd nas interesuje

Odkrywanie potencjau trenera

i w czym moglibymy osigad lepsze rezultaty, w dodatku z poczuciem radoci i spenienia. Samo
okrycie naszych zasobw nie stanowi jeszcze gwarancji sukcesu: po okreleniu, gdzie tkwi nasz
potencja, trzeba sprecyzowad jasn drog rozwoju specjalistycznych kompetencji i umiejtnoci,
ktre pozwol na realizacj podejmowanych wyzwao. Odkrywaniu potencjau powinna towarzyszyd
nieustanna autorefleksja gdzie jestem i dokd zmierzam.
MODEL WYKORZYSTANIA POTENCJAU

SPENIENIE

ODKRYWANIE

POTENCJA
TALENTY
ZASOBY
OSOBOWO
MOLIWOCI

REALIZOWANIE

BUDOWANIE

Etap I ODKRYWANIE

Wyzwanie: Realistyczna Samoocena. Zbudowanie wiary w siebie.


Procesy: Poszukiwanie. Poznanie. Wgld. Akceptacja. Uznanie. Radod. Indywidualizm.
Pytania: Kim jestem? Jaki rzeczywicie mam potencja? Co wartociowego mam do
zaoferowania? Co mgbym robid? Co mgbym robid nieprzecitnie? Gdzie s moje
najsilniejsze strony? Gdzie s moje sabe strony? Ktre z moich zasobw nie wykorzystuj
w peni? Co myl o sobie?

Etap II BUDOWANIE

Wyzwanie: Odpowiedzialnod za proces rozwoju. Postawa oparta na aktywnoci, motywacja


do uczenia si.
Procesy: Uczenie si. Doskonalenie. Ochrona. Wzmacnianie. Wsparcie. Testowanie.
Pytania: Jak mog stad si jeszcze lepszym? Jak mog o siebie dbad? Jak mog osignd
doskonaod? Czego mog si jeszcze nauczyd? Nad czym chc popracowad w pierwszej
kolejnoci? Co ta sytuacja wnosi do mojego rozwoju? Gdzie s najskuteczniejsze metody
nauczenia si tego?

Etap III REALIZOWANIE

Wyzwanie: Odwaga. Ekspresja siebie. Pokonanie lku przed odrzuceniem lub porak.
Podjcie odpowiedzialnoci za efekt.
Odkrywanie potencjau trenera

Procesy: Dziaanie w praktyce. Wyraanie siebie wrd innych ludzi. Dzielenie si


potencjaem z innymi.
Pytania: Kto potrzebuje tego, co mog dostarczyd dziki swojej indywidualnoci? Czy mnie
zechc? Co we mnie sprawia, e mam si czym dzielid? Co wnios do wiata/spoecznoci?
Jaki mam wpyw na innych? Czy jestem autentyczny?

Etap IV SPENIENIE

Wyzwanie: wiadomod. Odwaga w przyjciu informacji zwrotnej. Wyciganie wnioskw


rozwojowych. Akceptacja sukcesu.
Procesy: witowanie. Nagroda. Refleksja. Relaks. Podsumowanie.
Pytania: Jak mi poszo? Czego si nauczyem? Z czego jest zadowolony, dumny, a za co
wdziczny? Co teraz? Co w nastpnej kolejnoci? Gdzie teraz jestem? Dziki czemu
doszedem tutaj gdzie jestem? Co z tego dowiadczenia mog wykorzystywad w przyszoci?
Jakie s dalsze obszary do rozwoju? Jaka jest moja misja?

POTENCJA A ROLA TRENERA


Odkrywanie potencjau mona stosowad w odniesieniu do kadego zawodu, natomiast w przypadku
roli trenera mamy jeszcze dodatkowy wymiar: wpyw na rozwj innych. Zatem praca nad
wykorzystaniem potencjau u siebie daje dowiadczenie procesu, do ktrego zapraszamy
uczestnikw naszych szkoleo. Im bardziej prawdziwie i autentycznie sami zaangaujemy si w proces
odkrywania swojego potencjau, nauczymy si go wykorzystywad i sprawdzimy go w praktyce, by
doprecyzowad dalsze obszary do rozwoju, tym lepiej bdziemy potrafili zrobid to w przypadku
uczestnikw naszych szkoleo.
Skuteczne rozpoznawanie potencjau jest wynikiem poczenia kilku elementw:

rnorodnych narzdzi rozwoju, ktre pozwalaj na przeycie, dowiadczenie


i zaangaowanie wszystkich zmysw, a potem dziki pogbionej refleksji na wycignicie
wnioskw rozwojowych,
wiadomej decyzji o zaangaowaniu si w proces odkrywania wasnego potencjau,
poczucia odpowiedzialnoci za proces uczenia si (rezygnacja z postawy kto ma mnie
nauczyd albo mi si nigdy nie uda),
gotowod na przyjcie informacji zwrotnej z zewntrz (od innych ludzi, ekspertw, klientw,
uczestnikw, wsppracownikw itp.) i korzystania z tkwicego w niej potencjau,
zaufania wasnej intuicji i podania swoj wasn indywidualn drog ze wiadomoci, e
kady z nas ma w sobie co niepowtarzalnego, czym warto dzielid si z innymi; odkrywania
swoich zainteresowao i pasji,
aktywnego korzystania z dostpnych materiaw, metod, narzdzi wspierajcych rozwj.

wiadomy, a zarazem dbajcy o swj rozwj trener, to osoba, ktra potrafi w sobie poczyd:

wysoki poziom zdolnoci intelektualnych


siln motywacj do rozwoju w tym zawodzie
chd dzielenia si z innymi swoj wiedz, potencjaem, dowiadczeniem
Odkrywanie potencjau trenera

poczucie odpowiedzialnoci za swoje ycie

FILTRY PERCEPCJI W PROCESIE ROZWOJU

W czasach przemian uczcy si odziedzicz Ziemi, podczas gdy Ci, ktrzy wiedz, zorientuj
si, e s doskonale wyposaeni do radzenia sobie ze wiatem, ktrego ju nie ma. *Eric
Hoffer]
Ludzie postrzegaj rzeczywistod za pomoc zmysw, ktre peni rol filtrw
percepcyjnych. Percepcja jest procesem, w ktrym analizujemy, opracowujemy i nadajemy
interpretacj bodcom zewntrznym napywajcym do nas i w ten sposb tworzymy nasz
map rzeczywistoci.
Filtr percepcji to nawykowa zdolnod do odbierania okrelonego typu informacji z otaczajcej
rzeczywistoci, ksztatowana m.in. przez osobiste myli, przekonania, uczucia, potrzeby,
rodzaj stawianych sobie pytao - bez wzgldu na to czy kontrolujemy te czynniki i czy s one
dla nas wiadome.
Filtry percepcji maj due znaczenie w procesie uczenia si i rozwoju. Z kadej sytuacji, ktra
nam si przydarza moemy wynied co, co bdzie przydatne do wasnego rozwoju pod
warunkiem wszake, e nie bdziemy jej postrzegad poprzez pryzmat opinii: to mi si nie
przyda, to bya poraka, i tak on nic mnie nie nauczy, ta metoda nie dziaa.
Zgodnie z zaoeniami psychologii pozytywnej pytania, ktre kieruj uwag w kierunku
rozwizania i przyszoci, oraz uatwiajce przejcie odpowiedzialnoci i wzmocnienie
poczucia sprawstwa i kontroli s tymi, ktre warto sobie zadawad w procesie rozwoju
potencjau. Filtr pozytywnej percepcji sprzyja osiganiu poczucia szczcia i spenienia dwch istotnych czynnikw towarzyszcych rozwojowi potencjau.
W swoim artykule dr Richard Bolstad prezentuje podejcie dr Martina Seligmana, ktry
zauway, e ludzie, ktrzy dowiadczaj dyskomfortu lub zatrzymuj procesy rozwojowe s
zorientowani na swoj przeszod stosuj permanentny perswazyjny styl usprawiedliwiania.
Myl o swoich problemach, jako nieustannych i cigle obecnych. Wg Seligmana jest to
czci struktury wyuczonego pesymizmu. Zmiany i cykle w yciu zdarzaj si kademu z
nas, niekiedy cakiem czsto. Odrzucenie, rozczarowanie, strata i zakopotanie przydarzaj si
w kadym yciu i w kadej karierze trenerskiej. Jeli si zdarzaj, osoba z pesymistycznym
stylem usprawiedliwiania, bdzie nosia ze sob swoje problemy i zatrzyma si w rozwoju.
Osoby o optymistycznym stylu mylenia zapominaj o przeszych problemach i kontynuuj
swoj podr. W jednym z badao Seligman obserwowa ok. 400 studentw przez kilka lat. Ci,
ktrzy reprezentowali pesymistyczny styl mylenia, to byli Ci, ktrzy gdy zdarzyo im si
niepowodzenie, popadali w stagnacj. Samo niepowodzenie nie powodowao stagnacji, bo
ci, ktrzy reprezentowali optymistyczny styl mylenia, szybko podnosili si z tej sytuacji. To,
co powodowao stagnacj, to poczenie niepowodzenia i sposobu mylenia o nim. Poniewa
takie wydarzenia w yciu zdarzaj si czsto, to wydaje si, e osoba taka bdzie podlegaa
czstym zmianom nastroju. To z kolei jest czynnikiem powstrzymujcym odkrywanie,
rozwijanie, czy funkcjonowanie w peni potencjau.
Martin Seligman (badajcy depresj) i Michael Csikszentmichalyi (zainteresowany badaniem
stanw funkcjonowania sprzyjajcych dobrostanowi) poczyli swoje siy badawcze
w ostatnich latach, aby stworzyd, jak sami to nazwali pozytywn psychologi. Gwnym

Odkrywanie potencjau trenera

przedmiotem zainteresowania psychologii pozytywnej s zdolnoci i umiejtnoci czowieka,


dziki ktrym potrafi on sprostad wyzwaniom oraz zapewnia sobie samemu i innym ludziom
wysok jakod ycia. Czasami mwi si, e psychologia pozytywna jest nauk o szczciu.
Podobny kierunek podejcia zorientowanego na rozwizania zosta rozwinity z prac
Miltona Ericksona i Gregory Batesona. Podejcie zorientowane na rozwizanie rozszerzyo
swoje zastosowanie na takie dziedziny jak dziaanie firmy, edukacja i inne.

Dziedziny te nauczyy nas, e pewne aktywnoci wykonywane przez ludzi daj im poczucie
szczcia. Mimo wielkiego zrnicowania, od medytujcych Koreaoczykw, poprzez czonkw
gangu motorowego, graczy w szachy, rzebiarzy, po pracownikw linii produkcyjnych czy
baletnice, wszyscy oni opisuj w podobny sposb psychologiczne elementy skadowe
prowadzce do uczucia spenienia.

Psychologiczne elementy skadowe prowadzce do uczucia spenienia:


Traktowanie zadania jako wyzwania
Wykorzystywanie umiejtnoci
Koncentracja na zadaniu
Jasne cele
Natychmiastowa informacja zwrotna
Poczucie kontroli sytuacji
Gbokie zaangaowanie i niewymuszone dziaanie
Zatracenie si w czasie

Kierunek psychologiczny zorientowany na cel, pokazuje, e nawet rozwizywanie trudnych


problemw bdzie atwiejsze, gdy ludzie bd pozytywnie skoncentrowani. Lekarze, ktrzy
dowiadczaj pozytywnych uczud, lepiej rozwizuj problemy, stawiaj lepiej diagnoz.
William Miller po analizie skutecznych terapii wycign wniosek, e zachcanie pacjenta do
skoncentrowaniu si na celu, znacznie zwikszao zaangaowanie w terapi i polepszao jej
rezultaty. My wierzymy, e ta sama zasada bdzie dotyczyd bardziej skutecznych trenerw
i uczestnikw ich szkoleo.

Na podstawie powyszych badao i wnioskw przyjmujemy, e jednym z kluczowych


elementw rozwoju potencjau jest utrzymanie pozytywnej percepcji wiata, umiejtne
orientowanie si na cel i wykorzystywanie pojawiajcych si dowiadczeo jako informacji
zwrotnej w procesie osigania mistrzostwa. Dobr informacj jest, e - jak twierdzi Seligman optymizmu mona si nauczyd.1

ROLA POCZUCIA WASNEJ WARTOCI


Gdybym mia si podzielid z ludmi w Polsce jedn wan myl na temat ycia, chciabym

powiedzied: Twoje ycie si liczy - Ty si liczysz - walcz o swj najwyszy potencja - walcz

Z wykorzystaniem fragmentw z artykuu dr.R.Bolstada, ktry zosta zawarty w podrczniku trenerskim Transforming
Communication.

Odkrywanie potencjau trenera

o swoje szczcie - nie poddawaj si biernoci i niespenieniu. *z przedmowy do polskiego


wydania swojej ksiki N. Branden+

Czoowy psycholog, coach i trener zajmujcy si kwesti samooceny, dr Nathaniel Branden


twierdzi, e obraz siebie staje si przeznaczeniem. Filtr percepcji przez ktry postrzegamy
siebie - bez wzgldu na to czy jest zgodny z rzeczywistoci - sprawia, e funkcjonujemy
w okrelony sposb, ktry wpywa na nasz zdolnod do zrealizowania wasnego potencjau.
Uwaa, e zdrowa samoocena jest podstaw rozwoju. Esencj samooceny jest szacunek do
siebie i przekonanie o wasnej skutecznoci.

Adekwatna samoocena wg Brandena wyraa si:


w atwoci mwienia i poruszania si, ktry ujawnia radod z faktu, e yjemy
w atwoci wyraania i przyjmowania komplementw, ciepych uczud i wdzicznoci
w otwartoci na krytyk i swobodzie przyznawania si do bdw
w atwoci i spontanicznoci wypowiedzi oraz ruchw, co oznacza, e yjemy w zgodzie
ze sob
w harmonii midzy tym, co mwimy, czynimy, jak wygldamy, jak poruszamy si, jak
brzmi nasz gos
w postawie otwartoci i ciekawoci wobec nowych idei, nowych dowiadczeo, nowych
moliwoci yciowych
w fakcie, e uczucia lku i niepewnoci, nawet jeli si pojawi, nie oniemielaj
i nie obezwadniaj nas
w umiejtnoci miania si z humorystycznych aspektw swojego ycia
w elastycznym reagowaniu na sytuacje i wyzwania
w atwoci asertywnego zachowania i atwoci w akceptowaniu asertywnoci innych
w umiejtnoci zachowania harmonii i godnoci w obliczu stresu

dr N. Branden uznaje, e poczucie wasnej wartoci jest konsekwencj wygenerowanych


strategii postpowania. Wymienia szed takich strategii:

1. Praktyka wiadomoci - ktra jest wynikiem autorefleksji i badania rzeczywistoci, wiadomod


jest przeciwieostwem tumienia, wypierania, czy zaprzeczania wasnym procesom mylowym
i emocjonalnym
2. Praktyka samoakceptacji - oznacza zgod na swoje silne i sabe strony, przyjcie wszystkich
aspektw siebie
3. Praktyka odpowiedzialnoci za siebie - przekonanie o zdolnoci do wpywania na swoje ycie
4. Praktyka asertywnoci - umiejtne wyraanie i zaspokajanie swoich potrzeb i pragnieo oraz
stawianie granic, swobodna autoeskperesja - autentycznod
5. Praktyka ycia celowego - stawianie i realizowanie celw, ktre s zgodne z nami
6. Praktyka spjnoci - ycie zgodnie z wasnymi wartociami
Powysze definicje maj za zadanie jedynie przybliyd problematyk samooceny, nie s
wyczerpujce i nie objaniaj w peni znaczenia wymienionych strategii - tutaj odsyamy do
literatury fachowej, w tym ksiek dr Brandena.
Odkrywanie i wykorzystanie potencjau osobistego zwizane jest zatem z utrzymaniem
pozytywnej percepcji rzeczywistoci, jak i wasnej osoby. Wydaje si, e mona powiedzied, e
rozwijanie zdrowego poczucia wasnej wartoci jest tosame z rozwijaniem wasnego potencjau.

Odkrywanie potencjau trenera

1 0

WYRAANIE UZNANIA JAKO METODA WSPIERAJCA PROCES UCZENIA SI

Wyraanie uznania to konkretna informacja zwrotna majca na celu docenienie,


celebrowanie lub pochwalenie pozytywnego wkadu pracy, zachowania lub rozwoju, jak
rwnie cech osobistych. W procesie uczenia stanowi istotny element wzmacniajcy zarwno
odkrywanie potencjau, jak i jego wzmacnianie/budowanie. W wyraaniu uznania chodzi
o stworzenie takich warunkw i takiej wypowiedzi, ktra sprawi, e czowiek syszcy je
poczuje, e rosn mu skrzyda, innymi sowy wzmocni swj potencja, albo dopiero go
odkryje.
Najwaniejsze zasady skutecznego wyraania uznania:
1. Szczerod i adekwatny czas wyraenia opinii
- uznanie wyraone nieszczerze zostaje zazwyczaj posdzone o ukryte intencje i nie
osiga zaplanowanego celu, osoba, ktra miaa na nim skorzystad zaczyna si raczej
zamykad, ni otwierad.
- uznanie wyraone zbyt pno nie wie si w wiadomoci osoby, ktra jest jego
adresatem, z jej dziaaniem.
2. Zwracaj uwag na to, co zostao wykonane w sposb, ktry doceniasz - konkretny wkad
pracy, zachowanie lub rozwj
3. Zwracaj uwag rwnie na osob, ktra podja dziaania i podkrelaj jej cechy osobiste,
ktre przyczyniy si do osignicia przez ni rezultatw
4. Nauczyd wyraania uznania moemy poprzez demonstrowanie swoim przykadem jak go
udzielad i jak je przyjmowad. Przyjmuj pochway ze swobod, a sam szukaj u innych
aspektw ich osoby i aktywnoci, ktre mona docenid. Tworzenie rodowiska, w ktrym
ludzie czuj si docenieni i s gotowi docenid innych moe mied zbawienne skutki w
rozwijaniu poczucia wasnej wartoci, poprzez korygowanie faszywych i niekorzystnych
wyobraeo osb na temat wasnych dziaao. Dobry trener bdzie tworzy takie
rodowisko niezalenie od tematu, ktrego aktualnie uczy.

RNICE OSOBOWOCIOWE
Ludzie jad daleko, aby mc podziwiad wysokod szczytw grskich, wielkod fal morskich, dugod
rzek, bezkres oceanw, ruch gwiazd, a mijaj si nawzajem bez chwili zastanowienia *w. Augustyn+
Psychologowie powicaj duo zainteresowania temu, w czym ludzie s do siebie podobni, w czym
si rni, dlaczego jednym si udaje osigad sukces a innym nie, dlaczego jedni s skuteczniejsi a inni
mniej. Ludzi rnicuje sposb postrzegania rzeczywistoci, wraliwod na stres, czy te nastawienie
do ycia. Poznanie mechanizmw rzdzcych sposobem funkcjonowania czowieka wspiera nas w
lepszym zrozumieniu siebie samego i zrozumieniu innych ludzi. Dziki temu moemy efektywniej
wykorzystywad swoje naturalne zasoby oraz budowad lepsze relacje z innymi ludmi. W kadym
obszarze naszego dziaania, w pracy czy te w yciu osobistym jestemy przede wszystkim ludmi, co
stanowi zarwno o naszej wyjtkowoci, ale take o pewnym ustalonym wzorcu zachowao, z ktrego
bardzo czsto korzystamy. Jeli jestemy wiadomi, w jaki sposb to robimy moe to byd dla nas
ogromny zasb, jeli wykorzystujemy te cechy niewiadomie, moe stanowid przeszkod
w indywidualnym rozwoju. Bardzo czsto o unikalnoci okrelonych szkoleo stanowi osobowod
trenera, jego indywidualne, specyficzne tylko dla niego, podejcie do uczestnikw albo treningu. Std
te tak wane jest, aby zrozumied, w jakim zakresie charakterystyki naszej osobowoci mog nas

Odkrywanie potencjau trenera

1 1

wyrnid spord innych. Ponadto trener pracuje z ludmi, zatem powinien byd specjalist w zakresie
budowania dobrych relacji, w czym niezwykle pomocne jest poznanie podstawowych aspektw
i wybranych teorii osobowoci. Teorie osobowoci podejmuj prb wyjanienia jacy s ludzie, w jaki
sposb tacy si stali, dlaczego tak si zachowuj?
Prba definiowania osobowoci jest podejmowana od dawna a fakt, e nie jest to atwe zadanie
potwierdza co najmniej kilkadziesit istniejcych w literaturze definicji. Kada z nich odwouje si do
tych elementw skadowych, ktre s czci prezentowanej teorii osobowoci. Poniej
przedstawiamy jedn z definicji wybran ze wzgldu na jej prostot i intuicyjne zrozumienie:
Osobowod to te charakterystyki osoby, ktre wyjaniaj spjny wzorzec uczud, mylenia
i zachowania [L.A.Pervin, O.P.John]
Szczeglnie interesujca jest wzajemna zalenod uczud, myli i zachowao, ktre stanowi o w efekcie
tworz niepowtarzaln jednostk. Psychologia osobowoci ma w swoim dorobku rozmaite i bardzo
czsto rne koncepcje, jednake dziaania idce w kierunku dogbnego zrozumienia natury
czowieka przyczyniaj si do tego, e wicej wiemy o sobie i o ludziach w naszym otoczeniu. Taka
wiedza jest niezwykle pomocna, gdy pracujemy w zawodzie, ktry wie si z rozwojem ludzi. Pena
teoria osobowoci powinna uwzgldniad takie informacje jak (L.A.Pervin, O.P.John):
1. STRUKTURA stae i trwae aspekty osobowoci, jej elementy skadowe, ktre stanowi
o istocie danej teorii osobowoci. Ze struktur wi si takie pojcia jak np cecha, typ,
ktrymi ludzie potocznie si posuguj przy opisywaniu innych. Teorie rni si pomidzy
sob w zakresie iloci i rodzajw elementw skadowych, a take ich ustawieniem
w hierarchi.
2. DYNAMIKA motywy ludzkiego zachowania, ktrych poznanie moe suyd do
przewidywania przyszych zachowao czowieka.
3. WZRASTANIE I ROZWJ jest jednym z najwikszych wyzwao. Jest to proces ksztatowania
si niepowtarzalnej jednostki, jak jest kady czowiek. Wane s zarwno determinanty
genetyczne, czyli cechy, z ktrymi si urodzilimy oraz determinanty rodowiskowe, czyli rola
wychowania, a take zalenoci pomidzy jedn i drug grup.
4. PSYCHOPATOLOGIA pena teoria osobowoci powinna take wyjaniad, jak to si dzieje, e
niektre osoby nie s zdolne do radzenia sobie w okrelonych sytuacjach yciowych
i ksztatuj si u nich reakcje psychopatologiczne.
5. ZMIANA interesujcym zagadnieniem, ktre powinno znaled si w penej teorii
osobowoci jest wyjanienie determinantw zmian oraz przyczyn oporu przed zmianami.
Istniej trzy gwne szkoy psychologii, ktre s widoczne w teoriach osobowoci (za R.R.McCrae,
P.T.Costa, Jr):

Szkoa psychoanalityczna akcent jest pooony na niewiadome motywacje jednostki,


wnioskowane z takich rde jak sny, przejzyczenia, fantazje (Freud). Wg tej szkoy wyania
si obraz czowieka jako jednostki zasadniczo irracjonalnej, kierujcej si zwierzcymi
popdami, gdzie kontrol racjonaln stanowi rwnowane siy spoeczne oparte na
poczuciu winy i lku.
Szkoa behawiorystyczna koncentracja na obserwacji zachowao i wyjanianiu poprzez
odwoania do czynnikw determinujcych, oczekiwao i histori wzmocnieo (Dollard, Miller,

Odkrywanie potencjau trenera

1 2

teorie spoecznego uczenia si). Wg tych koncepcji nasza osobowod zostaa uksztatowana
poprzez nabyte dowiadczenia, rodowisko spoeczne i wzmocnienia, ktre stamtd pyn.
Szkoa humanistyczna nacisk pooony na uznanie jednostki ludzkiej jako zdolnej do
mylenia, kochania i wzrastania (Maddi, Costa, Rogers). Wg tej szkoy istnieje zaoenie, e
miod, twrczod, zabawa s uwaane za cechy natury ludzkiej w penym tego sowa
znaczeniu. Zachowania irracjonalne s traktowane jako objaw destrukcyjnego wpywu
spoeczeostwa.

Dodatkowo powstaj podwaliny kolejnej szkoy, przez niektrych uwaana jako czwarta szkoa
a przez innych jako zbir narzdzi pomocnych w badaniu osobowoci:

Szkoa oparta na psychologii rnic indywidualnych gdzie psychologowie stoj


na stanowisku, e ludzie rni si pomidzy sob i mona zaobserwowad stae rnice
u jednostek. To podejcie dostarcza rozbudowanej listy cech o szerokim zastosowaniu
w okrelonych obszarach osobowoci, rwnie w kontekcie tematu zmiany z wiekiem.
(McCrae, Costa, Jung)

Jakkolwiek w dotychczasowym dorobku teorii osobowoci jest wiele kontrowersji i rnic, to jednak
nie do przecenienia jest fakt, e dostarczaj one wskazwek, ktre mona wykorzystad do swojego
indywidualnego rozwoju, peniejszego wykorzystania swoich zasobw oraz do prby lepszego
zrozumienia ludzi, z ktrymi wsppracujemy i yjemy. Jakkolwiek przypuszczalnie nigdy do kooca nie
zrozumiemy w peni natury czowieka, to jednak kada inicjatywa w tym kierunku powoduje, e
podnosimy jakod swojego ycia.

METODA INSIGHTS DISCOVERY


Podstaw modelu Insights DiscoveryTM jest narzdzie opisujce profil osobowoci w oparciu
o dokonania wybitnego szwajcarskiego psychologa Carla Gustava Junga. Model powsta w roku 1987,
a jego autorem jest Andrew Lothian, znawca i wielki entuzjasta dzie Junga, zaoyciel Insights
Learning & Development Ltd., organizacji konsultingowej z siedzib w Dundee (Szkocja). Gwna idea
Insights DiscoveryTM to poznanie i zrozumienie swoich zachowao, ich akceptacja oraz taka
modyfikacja, ktra umoliwi maksymalizowanie korzyci pyncych ze wsppracy z innymi osobami.
Insights DiscoveryTM daje wiedz o indywidualnych stylach pracy i komunikacji, wartociach
wnoszonych do zespou, stylach zarzdzania, czynnikach motywujcych oraz obszarach rozwoju
osobistego. Jest to jedno z nowoczesnych narzdzi wykorzystywanych w celu zwikszenia
efektywnoci osb i zespow. Z perspektywy trenerskiej w Akademii Mistrzw Treningu
wykorzystujemy t metod w dwch obszarach:
Zrozumienie swojego stylu funkcjonowania ze szczeglnym akcentem na odkrywanie
naturalnych zasobw i silnych stron. Te informacje posu do wypracowania unikalnego
stylu prowadzenia szkoleo i doprecyzowania obszarw do rozwoju
Zrozumienie rozmaitych stylw funkcjonowania innych osb, a poprzez to zwikszenie
wachlarza swoich zachowao w odniesieniu do tych osb. Takie umiejtnoci s niezwykle
pomocne w czasie prowadzenia szkoleo i budowania relacji z kootrenerem.
Insights DiscoveryTM przekada jzyk psychologii jungowskiej na jzyk kolorw, symbolizujcych
okrelony zesp cech osobowoci. Cztery energie kolorystyczne odzwierciedlaj cztery style
funkcjonowania (cztery typy behawioralne). Kady z nas posiada pewn kombinacj wszystkich
energii kolorystycznych, jednak zawsze jeden lub dwa kolory s dominujce i to wanie one
determinuj nasz sposb komunikacji oraz procesy decyzyjne.
Odkrywanie potencjau trenera

1 3

Ognisty Czerwony rywalizujcy, wymagajcy, zdeterminowany,


o silnej woli, skoncentrowany na celu.
Kojcy Zielony troskliwy, wspierajcy, przewidujcy, cierpliwy,
spokojny
Soneczny ty towarzyski, dynamiczny, ekspansywny,
entuzjastyczny, przekonujcy
Chodny niebieski ostrony, precyzyjny, rozwany, duo pyta,
formalny
Osoby o dominujcej ENERGII KOLORYSTYCZNEJ CZERWONEJ: Osoby nalece do tej grupy s
bardzo energiczne, ekstrawertyczne. S zorientowane na dziaanie, zawsze w ruchu. Zdecydowani,
skoncentrowani na rzeczywistoci i asertywni licz si dla nich cele i wyniki. Podchodz do innych
osb w sposb bezporedni, autorytatywny, z pragnieniem wadzy i kontroli.
Osoby o dominujcej ENERGII KOLORYSTYCZNEJ ZIELONEJ: Dla osb z tej grupy najwaniejsze s
osobiste wartoci oraz gbia w relacjach midzyludzkich. Pragn oni, aby inni ludzie chcieli i mogli na
nich polegad. Bd bronid tego, w co wierz z zacit, spokojn determinacj i uporem. Preferuj
relacje o charakterze demokratycznym, w ktrych ceni si jednostk jako osob. Niezmiennie
widoczna jest u nich potrzeba i denie do zrozumienia.
Osoby o dominujcej ENERGII KOLORYSTYCZNEJ TEJ: ludzie nalecy do tej grupy to
ekstrawertycy, osoby promienne i radosne. Maj pozytywne nastawienie wobec innych ludzi, wane
s dla nich dobre z nimi relacje. Uwielbiaj towarzystwo i wierz, e ycie powinno byd zabaw.
Podchodz do ludzi w sposb demokratyczny i przekonujcy. W sposb wyrany pragn towarzystwa
innych.
Osoby o dominujcej ENERGII KOLORYSTYCZNEJ NIEBIESKIEJ: osoby w tej grupie to introwertycy, dla
ktrych istotne jest poznanie i zrozumienie otaczajcego ich wiata. Ich dziaania s zawsze
poprzedzone dokadnymi przemyleniami. Przyjmuj na og zdystansowany, obiektywny punkt
widzenia. Ceni sobie niezalenod oraz intelekt. Preferuj pisemn form komunikacji, pozwalajc
zachowad jasnod i precyzj wypowiedzi. We wszystkim d do dokadnoci i analizy.
Pena typologia Insights Discovery przedstawiona jest w formie Koa Insights i obejmuje 72 pozycje
reprezentujce wszystkie moliwe kombinacje energii kolorystycznych. Model Koa 72 typw Insights
stanowi pewn map, na ktrej umieszczone s wszystkie kombinacje poczeo 4 energii
kolorystycznych z uwzgldnieniem rnego poziomu natenia.

Odkrywanie potencjau trenera

1 4

W swojej pionierskiej pracy Typy psychologiczne Carl Gustav Jung proponuje model, zgodnie
z ktrym ludzie posiadaj odmienne preferencje, przez co postrzegaj te same sytuacje z rnych
perspektyw. Zaoenie takiej odmiennoci i zrozumienie jej przyczyn jest kluczem do zrozumienia
swojego sposobu funkcjonowania i zachowao innych ludzi. Jung wyrni 3 grupy preferencji:
introwersja, ekstrawersja, mylenie, uczucia, doznania, intuicja. Poniej zostay opisane te
preferencje:
1. SPOSB, W JAKI REAGUJEMY NA ZEWNTRZNE I WEWNTRZNE DOWIADCZENIA
INTROWERSJA

EKSTRAWERSJA
" Ekstrawertyk nastawiony jest
bardziej na zewntrz, kieruje si
uznawanymi przez kolektyw
normami, zgodnymi z duchem czasu
itd., natomiast zachowanie
introwertyka okrelane jest gwnie
przez czynniki subiektywne."
Jolande Jacobi, 1940

Typ: INTROWERTYK

Czsto mwi: musz si nad tym zastanowid, lub odpowiem za jaki czas

Woli przebywad tam, gdzie jest cisza i spokj, lubi mied czas tylko dla siebie

Ma czsto wraenie, e kto zamierza naruszyd jego prywatnod albo przynajmniej podejmuje
takie prby

Potrafi si skoncentrowad do tego stopnia, e nie syszy radia, telewizora, czy gonej rozmowy

Bywa uwaany za osob wstydliw, bez wzgldu na to, czy sam tak uwaa

Lepiej czuje si tam, gdzie nie ma zbyt wielu sytuacji doznaniowych, czyli w spokojnym
towarzystwie, bez specjalnych rozruchw, przewrotw i nowoci, gdzie nie musi kontaktowad si
ze zbyt wieloma osobami

Odkrywanie potencjau trenera

1 5

Umie uwanie suchad innych, ale uwaa, e ludzie czasem to wykorzystuj

Przeywa najpikniejsze chwile tylko najbliszymi i najdroszymi mu ludmi

Chciaby posid umiejtnod bardziej stanowczego wyraania swoich opinii, le znosi sytuacj,
w ktrej kto powiedzia co, co on wanie mia zamiar powiedzied

Domaga si moliwoci spokojnego wyraania swojej opinii tak, aby nikt nie przerywa, sam daje
tak moliwod innym

W dzieciostwie mwiono mu id si pobaw z innymi dziedmi, gdy wola zostad w domu sam

Musi posiadad swoje terytorium, lubi czud wok siebie przestrzeo, ktra naley tylko do niego

Moe czud si osamotniony w grupie, jeli otaczaj go ludzie mu nie znani

Interakcja z drugim czowiekiem jest dla niego wyczerpujca, osabia go, dlatego szuka dla siebie
ciche miejsce, eby odpoczd i podadowad baterie

Typ : EKSTRAWERTYK

rdem energii psychicznej s inni ludzie

Najpierw mwi, a dopiero potem myli

Zna wiele osb i szereg z nich uwaa za swoich przyjaci

Angauje jak najwicej osb do aranowanych przez siebie przedsiwzid

Nie widzi nic zego w tym, e z kim rozmawia lub co czyta, a przy tym w pomieszczeniu jest
wczone radio, telewizor, albo kto rozmawia przez telefon

Daje si atwo namwid znajomym i przyjacioom na rne rzeczy

Dominuje w rozmowie, nie czeka, a kto skooczy

Lubi spotykad si z ludmi, bywad w towarzystwie, gdzie moe porozmawiad z jak najwiksz
liczb ludzi.

Jest niezadowolony, gdy na zebraniach nie moe zabrad gosu. Uwaa rozmowy telefoniczne za
co naturalnego, atrakcyjnego i przyjemnego

Naturalna wydaje mu si sytuacja, gdy biegnie do telefonu, by komu o czym powiedzied. Woli
rozwizywad problemy razem z innymi osobami, ktrych one dotycz, a nie
w samotnoci

Ma wikszy kopot z wysuchaniem innych osb ni z przygotowaniem i wygoszeniem swoich


wypowiedzi

Jeli nie moe si wykazad pod tym wzgldem, zaczyna si nudzid lub odczuwa frustracj

Potrzebuje od innych potwierdzenia, kim jest, jak odgrywa rol, jak wyglda, jak sobie poradzi
z czym

Nie jest do kooca niczego pewien, jeli nie usyszy tego od innych osb

Inspirujca dla niego jest sytuacja, gdy jest wiele bodcw, wiele osb, nowe twarze, nawet
szum, czy haas

Potrafi zaistnied w kadej sytuacji, atwo decyduje si na nowe wyzwania


Odkrywanie potencjau trenera

1 6

2. SPOSB, W JAKI PODEJMUJEMY DECYZJE

MYLENIE

Obie te funkcje (przyp. mylenie i


uczucia) s okrelane jako
racjonalne, poniewa obie
posuguj si wartociowaniem:
mylenie ocenia przez poznanie z
punktu widzenia: prawdziwe
faszywe, a uczucie za
porednictwem emocji z punktu
widzenia: przyjemne
nieprzyjemne.
Jolande Jacobi, 1940

UCZUCIA

Typ: UMYSOWY (MYLENIE)

Opracowuje schemat postpowania, a nastpnie szuka optymalnej metody jego wykonania

Powica wiele uwagi, wedug niektrych zbyt wiele, najbardziej waciwemu (wg niego)
sposobowi rozwizania problemu

Dokadnie precyzuje ograniczenia waciwe dla danego problemu

Postpuje w taki sposb, aby nieustannie precyzowad i udoskonalad swj sposb analizy,
poczwszy od pierwszego etapu

Systematycznie zdobywa kolejne istotne szczegy

Nie ma problemu przy podejmowaniu decyzji i nie rozumie, jak inni ludzie mog dad si
wyprowadzid z rwnowagi z powodu nieistotnych rzeczy

Zachowuje spokj i samokontrol w sytuacjach, w ktrych inni s zdenerwowani. Kooczy


debaty i dyskusje konkluzj, co jest waciwe i prawdziwe, nie czekajc, a wszyscy si z tym
zgodz

Z satysfakcj udowadnia rne twierdzenia tylko dla ich jasnoci i walorw logicznych: bez
problemu formuuje argumenty za i przeciw jedynie po to, aby poszerzyd swoje horyzonty
intelektualne

Jest bardziej zdecydowany ni taktowny nie ma oporw przed daniem komu do


zrozumienia, e si z nim nie zgadza

W takiej sytuacji nie milczy i nie utwierdza innych w bdnym przekonaniu, e si z nimi
zgadza

Jest dumny z wasnego obiektywizmu, pomimo, e od czasu do czasu kto daje mu do


zrozumienia, jest nieczuy, zimny, nietaktowny sam wie, e to nieprawda i uczucia nie maj
tu nic do rzeczy

Myli, e waniejsza jest prawda, ni osobiste preferencje, czy tania popularnod. Jest
przekonany, e aby mc pracowad z ludmi, a przy tym dobrze wykonywad swoj prac, nie
trzeba darzyd ich gorcymi uczuciami. Jest czowiekiem, ktry ufa argumentom logicznym
i sprawdzonym naukowo one robi na nim najwiksze wraenie.

Odkrywanie potencjau trenera

1 7

atwiej zapamituje fakty i opinie, ni twarze

Byd moe, gdyby przeczyta t list, byby nastawiony sceptycznie

Typ: UCZUCIOWY

Odczuwa radod ze sprawiania ludziom przyjemnod, nawet w sprawach, ktre s uwaane za


bahe

Unika sytuacji, w ktrych moe oczekiwad negatywnych reakcji innych. Wybiera poczucie
harmonii, zamiast jasno okrelonych cech charakteru lub sytuacji z wyranymi granicami.

Jest wraliwy i czuy na problemy i kopoty innych. Uwaa za waciwe takie postpowanie
lub decyzje, w ktrych bierze si pod uwag uczucia ludzi

Robi, co tylko w jego mocy, aby zaspokoid potrzeby innych, czasami wbrew wasnym
interesom

Podkrela element ludzki w strukturach organizacyjnych i upatruje przyczyn i rde


problemw w niewaciwych stosunkach midzyludzkich

Nie definiuje abstrakcyjnych pojd, jak np przyjao i czuje niesmak, gdy kto prbuje
racjonalnie wyjanid ich znaczenie

Umie wczuwad si w sytuacj innych osb, poczud si w ich skrze, i pytad, jak si czuj

Pyta od czasu do czasu, czy kto interesuje si tym, czego on chce, a przy tym ma problem
z otwartym wyraeniem takiej postawy

Nie waha si przed odwoaniem jakichkolwiek sw, ktre mogyby obrazid kogo innego,
czasami zarzuca mu si, e nie potrafi dbad o wasne interesy

Ma tendencje do unikania konfliktw

Zawsze podejmuje decyzj na podstawie swoich odczud i zainteresowao, a nie tylko zgodnie
z cechami uytkowymi towaru lub ich cen

W pracy jest naturalnie przyjacielski, osobicie podchodzcy do spraw, zainteresowany


innymi ludmi. Orientacj w czasie opiera na przeszoci. Cieszy sie, gdy sprawia innym
radod. Ma skonnod do odkadania nieprzyjemnych zadao, unika konfrontacji, gdy
przypuszcza, e moe byd nieprzyjemna

Odkrywanie potencjau trenera

1 8

3. SPOSB, W JAKI ABSORBUJEMY I PRZETWARZAMY INFORMACJE


DOZNANIA

Doznania ujmuj rzeczy takimi,


jakimi one s, a nie inaczej. Intuicja
take postrzega, nie tyle jednak za
pomoc wiadomego aparatu
zmysw, ile dziki swej zdolnoci
niewiadomego wewntrznego
postrzegania moliwoci, ktre
kryj si w rzeczach "
Jolande Jacobi, 1940

INTUICJA

Typ: DOZNANIOWY

Interesuj go aktualne zdarzenia i sytuacje.

W percepcji wiata polegaj na piciu zmysach, patrz na przedmioty i zdarzenia namacalnie,


szczegowo i rzeczowo.

Jest postrzegany jako praktyczny, precyzyjny i rzeczowy. Szanuje system i porzdek.

Jest precyzyjny, dosowny w pojmowaniu rzeczy i uywaniu sw, zdarza si, e dopytuje, jak
naley zrozumied sowa, czy to by art albo przenonia

Nie podlega nagym i twrczym inspiracjom

Kiedy sprawy nieoczekiwanie si komplikuj, odczuwa niepokj, zniecierpliwienie, niepewnod .

Jest zwolennikiem konkretnych odpowiedzi na konkretne pytania, na pytanie ktra godzina?


chce usyszed odpowied: trzy po smej, a nie ju po smej, albo trzeba ju id

Woli cakowicie skupid si na tym, co robi, a nie zajmowad si w danej chwili tym, co potem
nastpi, sprawami z tym zwizanymi

Woli co robid, ni (byd moe bez kooca) o tym rozmylad

Wybiera takie dziaania i taki rodzaj zatrudnienia, gdzie wyniki pracy s namacalne i konkretne;

Organizuje co, produkuje, albo zaatwia zamiast pracowad nad koncepcj.

Woli zajmowad si faktami i liczbami ni ideami i teoriami

Chce syszed, czytad i przyjmowad fakty stopniowo, jeden po drugim, a nie przypadkowo
i chaotycznie

Traktuje fantazj z niedowierzaniem i nie rozumie ludzi, ktrzy spdzaj wikszod czasu
na wyobraaniu sobie czego, co realnie nie istnieje, na dywagacjach albo spekulacjach

Czyta czasopisma, notatki subowe od pocztku do kooca, i nie wyobraa sobie, e mona zaczd
czytanie od rodka, potem zajrzed na koniec, a na koocu przegldad pocztek

Czuje si le, jeli nie otrzyma jasnych instrukcji lub kiedy usyszy co takiego: tak, to jest nasza
oglna idea, a szczegy ustalimy pniej

Przeszkadza mu, gdy kto dostanie szczegowe notatki, a traktuje je jako oglne wytyczne

Odkrywanie potencjau trenera

1 9

Widzi pojedyncze drzewa, ni cay las

Typ: INTUICYJNY

W kadej fazie wykonywanej pracy ma w pamici wizj zadania, ktre ma do wykonania


i wyobraenie o koocowym efekcie

Myli o kilku sprawach jednoczenie i czasami jest nieobecny duchem, niczego nie syszy,
wycza si mylc o swoich sprawach

Ma tendencj do definiowania pojd od nowa, modyfikowania zadania i brania pod uwag


nowych okolicznoci

Wierzy w intuicj, przeczucia, wewntrzny gos

Bada jednoczenie kilka wariantw i moliwoci, umie szybko wykluczad te, ktre bd
funkcjonoway le lub bd wrcz nierealne

Nie akceptuje sformalizowanych metod postpowania i chtnie przeskakuje do koocowych


konkluzji z powrotem na pocztek, a potem ewentualnie zadaje sobie pytanie, czy zaoenia byy
prawidowe

Spodziewa si ciekawych wraeo i obietnic, a nie zagroeo, zadaje sobie pytanie: dokd id?
a nie gdzie jestem?

Uwaa, e szczegy s nudne i zbyteczne

Wierzy w to, e czas jest pojciem wzgldnym i jeeli wieczr, narada lub uroczysty posiek zacz
si bez niego, to nie jest jeszcze za pno, bez wzgldu na to, ktra jest godzina

Rozmyla nad tym, dlaczego i jak si sprawy maj tylko dla samej satysfakcji z uzyskanej wiedzy

Szuka powizao pomidzy obiektami i zjawiskami, raczej zaglda za kulisy, zamiast przyjmowad
rzeczywistod tak, jaka jest nam przedstawiona, pyta co to waciwie oznacza?

Udziela raczej oglnych odpowiedzi i nie rozumie, dlaczego tylu ludzi trzyma si kurczowo
precyzyjnych instrukcji, zamiast pojmowad je w szerszym kontekcie

Lubi metafory, barwne porwnania, obrazowe opisy

Czasami zachowuje si tak, jakby przyby z innej planety, interesuj go sprawy spoza
wspczesnoci i spoza granic teraniejszoci

Przed oczami widz nowe moliwoci, potencja upatruj w przyszoci

Patrzy na sprawy z dystansem, nie dostrzega istoty rzeczy i decydujcych szczegw,


w przeciwieostwie do typu doznaniowego, ktry nimi yje

Odkrywanie potencjau trenera

2 0

ROZDZIA II KONTEKSTY PROCESU UCZENIA SI


ORGANIZACYJNE UWARUNKOWANIA PROCESW SZKOLENIOWYCH
Tak jak celem firmy szkoleniowej jest dostarczanie szkoleo, tak celem kadej organizacji jest
dostarczenie produktw i usug swoim klientom. W przypadku organizacji prywatnych cel ten
determinuj siy rynkowe, a sukces mierzony jest zyskownoci i porwnaniem z konkurencj.
Organizacje sektora publicznego zajmuj si rwnie dostarczaniem produktw i usug, na przykad:
klientom zewntrznym spoecznoci lokalnej lub konkretnym beneficjentom, klientom
wewntrznym - w innych departamentach lub agencjach sektora publicznego.
W przypadku organizacji dziaajcych w biznesie ocena osiganych rezultatw jest wzgldnie prosta
i bezporednia. Bazuje ona na takich czynnikach jak:
1. Zyskownod
2. Zwrot z inwestycji
3. Wykorzystanie aktyww
4. Udzia w rynku
5. Porwnanie z konkurencj
oraz dziaania na rzecz spoeczeostwa i rodowiska, itp.
Sukces nagradzany jest zwikszonymi zyskami, wynagrodzeniami, rozwojem firmy, wzrostem ceny
akcji, wikszym bezpieczeostwem zatrudnienia i nagrodami za dokonanie pewnych osignid.
Z drugiej strony niesprostanie wymaganiom skutkuje spadkiem wynikw i moe prowadzid do zmian
w kadrze kierowniczej, personelu, systemach, strategii rynkowej i strukturze organizacji. Jeli
w ostatecznym rozrachunku nie dojdzie do poprawy osiganych rezultatw do moliwego do
przyjcia poziomu, moe to zaowocowad likwidacj organizacji, sprzeda jej aktyww lub
ogoszeniem przez ni upadoci. Oglnie rzecz biorc organizacje sektora prywatnego dziaaj pod
znaczn presj koniecznoci odniesienia sukcesu - gdzie nagradza si osiganie wynikw, a za
niepowodzenia spotyka je kara.
Osiganie wynikw przez organizacj w kategoriach bezwzgldnych i bez odniesieo do zasadniczych
czci skadowych wszystkich organizacji, niezalenie od tego, w jakim dziaaj sektorze (prywatnym
czy paostwowym) obejmuje:
1. Zasoby ludzkie
2. Zakad i wyposaenie
3. Aktywa finansowe
4. Rynki dla produktw i usug
5. Badania i rozwj
6. Systemy i procedury
W ujciu oglnym zarzdzanie tymi skadnikami wyznaczad bdzie moliwoci organizacji
i rezultaty przez ni osigane. Dostpnod zasobw ludzkich zajmuje pierwsz pozycj na tej licie,
poniewa organizacja istnieje po to, by umoliwid ludziom dostarczanie produktw
i usug przy wykorzystaniu innych wymienionych powyej elementw skadowych. Sukces organizacji
determinuj rezultaty osigane przez ludzi, niezalenie od poziomu, indywidualnie lub zbiorowo.

Konteksty procesu uczenia si

2 1

KORZYCI Z INWESTOWANIA W SZKOLENIA


Poniej znajduje si lista ewentualnych korzyci moliwych do uzyskania z inwestycji
w szkolenia:
1. Lepsze wykorzystanie personelu. Szkolenie pomaga jednostkom i grupom w osiganiu wikszej
wszechstronnoci, elastycznoci i oglnie umoliwia im osiganie wyszych standardw
wykonywania zadao.
2. Lepsze wykorzystanie zakadu, wyposaenia i systemw. Jest mao prawdopodobne, aby
nieprzeszkolony personel potrafi bardzo dobrze wykorzystywad technologie znajdujce si
w jego posiadaniu. Zbyt czsto zdarza si, e organizacje dokonuj zasadniczych inwestycji
w zasoby kapitaowe, nie biorc w peni pod uwag problemw, na jakie napotykaj ludzie
operujcy tymi zasobami, utrzymujcy je w ruchu i nimi zarzdzajcy.
3. Poprawa osiganych wynikw pracy. Wskaniki produkcji, procedury administracyjne, jakod,
bezpieczeostwo, zadowolenie klienta, to przykady uzyskania zasadniczego zwrotu na inwestycji
w szkolenie.
4. Nisza fluktuacja kadr. Moliwoci zwizane ze szkoleniami i rozwojem spotykaj si zazwyczaj
z pozytywnym odzewem. Podnosz take pozytywnie wizerunek danej organizacji, przycigajc
personel wyszego kalibru, mniej skonnego do odchodzenia z takiej organizacji.
5. Wiksze zadowolenie klientw. Zdarza si czsto, e klient zdaje sobie spraw ze sabego
przeszkolenia personelu i udaje si do konkurencji, ktrej pracownicy mog lepiej zaspokoid jego
potrzeby.
W ten sposb przedstawiaj si oglne korzyci wynikajce ze szkoleo. Niektre organizacje szkol
swoich pracownikw z przekonania, nie wymagajc uzasadniania czy nie rozwaajc kosztw lub
bezporednich korzyci pyncych z czynionych przez nie inwestycji w tym zakresie. Tego typu
organizacje s jednak w mniejszoci. Rozwj dziedziny edukacji, profesjonalizacja zarzdzania,
finansowanie ze rodkw publicznych programw rozwojowych powoduj, e wikszod organizacji
zdaje sobie spraw, e szkolenia s niezbdne dla poprawy osiganych wynikw.
Uczenie si jest zjawiskiem naturalnym i pracownicy potrafi nauczyd si wykonywania swoich zadao
niekoniecznie korzystajc ze zorganizowanych w formie planowanego szkolenia sposobw uczenia
si. A wic dlaczego organizacja miaaby martwid si szkoleniem swojego personelu, wydajc na to
zasoby ktre mona by wykorzystad w innym celu?
Niektre organizacje nie zadaj takich pytao i dostarczaj szkoleo po prostu po to, aby pozostawad
w zgodzie z obowizujcymi przepisami. Inne uzasadniaj swoje inwestycje w systematyczne
szkolenia stosujc nastpujce przykady:
1. Szybszy rozwj w celu osignicia penej realizacji zadao.
2. Wiksze efekty.
3. Poprawa poziomu usug.
4. Poprawa jakoci.
5. Lepsze zarzdzanie czasem, materiaami, personelem i rodkami pieninymi.
6. Lepsze wykorzystanie sprztu.
7. Lepsze wykorzystanie personelu.
Konteksty procesu uczenia si

2 2

8. Mniejsza liczba wypadkw.


9. Redukcja kosztw.
10. Mniejsza potrzeba nadzoru.
11. Lepsza identyfikacja potencjau ludzkiego.
12. Poprawa morale.
Tak wic, aby odpowiedzied na pytanie "po co szkolid", trzeba podkrelid rnic pomidzy uczeniem
si i szkoleniem. Korzyci pynce ze szkolenia to pomoc organizacji i jej poszczeglnym pracownikom
w poprawie osiganych rezultatw pracy, odnoszca si zarwno do aktualnie wystpujcych
problemw w realizacji zadao lub do oczekiwanych planowanych zmian.
W konsekwencji zajmowania si zagadnieniami zwizanymi z osiganiem rezultatw wynikajcych ze
zmiany, pojawia si potrzeba uczenia si. Zmiana taka moe powstad w wyniku wprowadzenia nowej
technologii, rewizji sposobw podejcia, umocowao prawnych lub procedur stosowanych w pracy,
lub poprzez oglny rozwj ludzi. Zmiany wymagaj czsto nabycia nowej wiedzy i umiejtnoci,
czemu maj towarzyszyd zmiany w postawach. Ponadto konieczne jest czsto oduczenie si zbdnej
lub niewaciwej wiedzy, umiejtnoci lub postaw - sytuacja taka moe mied miejsce, gdy organizacja
przeywa w danym momencie problemy z osiganiem wynikw. Tego rodzaju dowiadczenie moe
odebrad odwag osobom przyzwyczajonym do ustalonych procedur, ktrych nauczyli si podczas
wykonywania swoich obowizkw. Konieczne do uwzgldnienia czynniki przy uywaniu sw takich
jak "zmiana", "osiganie wynikw" i "problemy" obejmuj:
1. Rodzaj wprowadzanej zmiany (zmian)
2. Wymagania stwarzane przez tak zmian dotyczce wynikw osiganych przez pracownikw.
3. Charakter problemu/w
4. Przyczyny stanowice istot problemu/w
5. Osoby zaangaowane w ten problem/emy
6. Zakres, w jakim szkolenie moe pomc zainteresowanym osobom.
7. Czas potrzebny na nauk.
8. Skutki po stronie kosztw spowodowane brakiem efektw uczenia si.
Krytycznym czynnikiem jest otrzymanie dokadnych szczegw odnonie dodatkowej wiedzy,
umiejtnoci i postaw, ktrych bdzie musia nauczyd si personel, aby mg poradzid sobie ze
zmian/ zmianami. Jest mao prawdopodobne, aby informacja taka ju istniaa i bdzie ona stanowia
kluczow czd pracy trenera rozpoczynajcego proces projektowania wydarzeo szkoleniowych.
O sukcesie lub niepowodzeniu organizacji decyduje ostatecznie wykonanie pracy. Tam, gdzie istniej
faktyczne lub spodziewane problemy w wykonywaniu pracy, moe wystpid koniecznod poprawy
istniejcej sytuacji. Tego rodzaju problemy rzadko kiedy maj charakter odosobniony i zwizane s
zwykle zarwno z trudnociami o charakterze technicznym, administracyjnym oraz ludzkim. Ponadto
problem moe dotyczyd o wiele wikszej iloci osb ni wskazuj na to symptomy. Szkolenie dotyczy
ludzi i wszyscy majcy swj udzia w przyczynach powstania danego problemu mog potrzebowad
szkoleo.
Trenerom bardzo atwo dad si ponied procesowi pomagania ludziom w uczeniu si bez naleytego
zwrcenia uwagi na produkt szkolenia. Sukces i efektywnod trenera powinny zaleed od poziomu
wykonywania zadao przez osoby szkolone. Przykadowo w zakresie pracy trenera chodzi o zakres, w
Konteksty procesu uczenia si

2 3

jakim moe pomc organizacji w rozwizaniu jej problemw. Im mocniejsze s powizania pomidzy
szkoleniem a wynikami osiganymi przez organizacj, tym mocniejsze i wiarygodniejsze bdzie
wystpowanie trenera o nakady na szkolenia.
W organizacjach opartych na usugach trudniejsza moe byd dokadna identyfikacja miejsc
wystpowania problemw zwizanych z wykonywaniem pracy. Powysza lista przedstawia typowe
symptomy problemw, natomiast niekoniecznie wskazuje ona rzeczywiste ich przyczyny. Suc
takim
organizacjom
trener,
czy
konsultant
napotka
na
trudnod
zwizan
z ustaleniem rzeczywistych powizao pomidzy problemami w wykonywaniu pracy
i proponowanymi szkoleniami. Naley pamitad, e trenerzy, ktrzy przedstawili powysz list,
pracuj dla organizacji mocno popierajcej dziaalnod szkoleniow. Mona spotkad si
z negatywnymi reakcjami na dziaania konsultanckie trenera, ale najczciej organizacje s
zainteresowane takimi usugami. Dlatego w celu zapewnienia rzetelnego wkadu w szkolenie trener
winien oprzed swj wkad w obszarze wykonywania pracy, skupiajc si na biecych problemach
zwizanych z problemami organizacji w zakresie realizacji zadao. One te prawdopodobnie wystpi
razem z wprowadzeniem nowej technologii, systemw lub procedur pracy.

CYKL SZKOLENIOWY
Robic co, czy to sami czy z innymi, wykonujemy okrelone zadanie. Dotyczy to zarwno naszych
czynnoci domowych, jak i sytuacji zawodowych. Udane wykonywanie naszych zadao pozwala nam
pracowad waciwie i efektywnie; wnosid wkad do organizacji, ktra nas zatrudnia.
Szkolenie to sprawa daleko bardziej zoona, nie polegajca tylko na umieszczeniu ludzi w klasie
i uczeniu ich. Definicja szkolenia odnosi si do zaplanowania procesu szkoleniowego i dziaao
zwizanych z tym procesem, czyli tzw. podejciem systemowym. Poniszy schemat przedstawia
ogln ilustracj tej koncepcji cyklu szkoleniowego. Skada si on z czterech etapw w procesie
szkolenia systemowego: identyfikacji i analizie potrzeb szkoleniowych, projektowania
i przygotowania szkolenia, prowadzeniu szkolenia, ewaluacji szkolenia

Identyfikacja Potrzeb
Szkoleniowych

Ewaluacja szkolenia

WYKONYWANIE
ZADAO
ZAWODOWYCH

Projektowanie i
przygotowanie
szkolenia

Prowadzenie
szkolenia
Te cztery obszary moemy odnied do wikszoci dziaao treningowych, czy to poprzez trenerw czy
przez innych uczestnikw tego procesu. Naley zauwayd, e wszystkie cztery etapy procesu
szkoleniowego koncentruj si wok wykonywania pracy. Chodzi tu o podkrelenie, e zasadniczym
celem treningu jest poprawa wykonania zadao wynikajcych z pracy, a cztery etapy tego procesu
stanowi to sposoby realizacji tego celu.

Konteksty procesu uczenia si

2 4

Standardy wykonania pracy


Wykonanie pracy znajduje si w centrum przedstawionego powyej czteroetapowego Cyklu
Szkoleniowego. Jest to punkt koncentrujcy wikszod dziaao w zakresie treningu i rozwoju, a
dotyczy wykonywania pracy przez poszczeglne osoby, zespoy robocze, oraz organizacj jako caod.
Na wykonywanie pracy ma wpyw szereg powizanych ze sob czynnikw, kady z nich oddziauje
bowiem na moliwe do osignicia rezultaty.
Wykonanie pracy moe zostad ocenione jedynie, gdy istnieje punkt odniesienia, wzgldem ktrego
moe zostad zmierzone. Jeeli ustalone standardy nie bd realistyczne, zgodne z tematem i przede
wszystkim moliwe do osignicia, osignicie poprawy wykonywanej pracy moe si okazad
wyjtkowo trudne. Prawdopodobnie najwaniejszym i byd moe jednym z najtrudniejszych aspektw
Cyklu Szkoleniowego jest ustalenie standardw wykonywania pracy. Naley tu rozpatrzyd standardy
w dwch szerokich kategoriach:
standardy treningowe - kompetencja osignita przez uczestnika w momencie ukooczenia
szkolenia
standardy wykonywania pracy - to, co potrafi zrobid pracownik w normalnych warunkach swojej
pracy
Standard jest terminem, z ktrym spotykamy si bardzo czsto. Polska w ramach czonkostwa w Unii
Europejskiej musi spenid pewne standardy midzynarodowej wsppracy. Kupujc samochd
syszymy, e odbiornik radiowy wchodzi w skad wyposaenia standardowego. Zdarza si nam brad
udzia w dyskusjach na temat standardw ycia. Jest to zatem termin szeroko stosowany i wedle
wszelkiego prawdopodobieostwa wieloznaczny. Wedug sownika wyrazw obcych sowo to zostao
wprowadzone w szerszy obieg kulturowy przez Anglosasw. Pochodzi z jzyka angielskiego ze
starogermaoskimi korzeniami. Cytowany sownik zawiera kilka znaczeo interesujcego nas terminu.
Standard to wzorzec, pewna norma, jednolita dla danej dziedziny i dla niej przyjta. Z kolei sownik
angielsko-angielski Collins Cobuild Englilsch Language Dictionary (Collins Publishers, London, Glasgow
1988) zawiera a pid znaczeo terminu standard. W znaczeniu podstawowym standard jest czym, co
jest akceptowane jako obowizujcy poziom jakoci lub wykonania, czy dziaania. A standard is e
level of quality or achievement, especially a level that is thougt to be acceptable. Jest to wic jaka
granica poniej ktrej nie naley schodzid w danej dziedzinie, chocia nikt nie zabrania standardu
przekraczad. Moemy zawsze dyd do wybitnoci (exelence). Nie mona ograniczad si do
sownikowego poziomu rozumienia. Standardy funkcjonuj take na poziomie spoecznym. Po
pierwsze s wynikiem pewnego procesu negocjacji. Zwykle za ich ostatecznym ksztatem kryj si
instytucje lub organizacje o autorytecie niekwestionowanym w dyscyplinie, dziedzinie, czy praktyce.
Standardy maj bowiem sens o tyle tylko, o ile s oglne i powszechnie akceptowane. Dlatego
NATO-wski STANAG - zesp standardw, jest wyroczni dla wszystkich, ktrzy w taki czy inny sposb
wsppracuj z t organizacj. Jak widad, podstawy wspomnianego autorytetu mog byd rne.
Standardy dotycz wanych spoecznie dziedzin. Postpowania lekarskiego, bezpieczeostwa,
technologii, edukacji czy szkolenia menederw. Teraz syszymy o standaryzacji ciastek, oscypkw
i plastykowych kubkw do herbaty. W jednych dziedzinach ustalenie standardw jest proste w innych
trudniejsze. W technice jest to jedynie kwestia pienidzy, pomiaru i akceptacji.
W dziedzinie edukacji standardy byy i s obiektem zaciekych debat i wlokcych si latami
przetargw. Mona dzi powiedzied, e zachowanie standardw wiadczy o trosce o budowanie
kultury wysokiej efektywnoci. W ostatecznym rachunku standardy prowadz do wzrostu jakoci
pracy, efektywnoci, obnienia kosztw i poprawy sytuacji.

Konteksty procesu uczenia si

2 5

Czynniki motywacyjne
Mog one mied powany wpyw na osigane w pracy rezultaty i wystpi kiedy osoby posiadajce
niezbdn wiedz i umiejtnoci nie przejawiaj chci, aby to wykorzystad. Typowe powody niskiej
motywacji mog wynikad z braku nagrody za popraw osiganych wynikw, lub z powodu
nieodpowiedniego zarzdzania, ludzie nie przejawiaj chci wykorzystania swojej specjalistycznej
wiedzy i umiejtnoci.
Czynniki rodowiskowe
Niezalenie od posiadanego poziomu wiedzy i umiejtnoci oraz niezalenie od swoich chci ludzie
mog nie byd w stanie poprawid osiganych przez siebie rezultatw z powodu negatywnych
czynnikw wystpujcych w ich rodowisku pracy. W gr mog tu wchodzid sabe systemy
i procedury, nieodpowiedni sprzt i zasoby lub niedostarczenie przez innych ludzi lub organizacje
produktw lub usug wymaganych do uzyskania zadowalajcych wynikw pracy. Ponadto czynniki
hamujce i ograniczenia szkolenia instytucjonalnego mog spowodowad konflikt pomidzy trenerami
a menederami liniowymi o nierealistycznie wysokich oczekiwaniach co do standardw moliwych do
osignicia poprzez trening na stanowisku pracy.
Wykonywanie zadao
Sowa "wykonywanie zadao" oraz "problem" czsto wystpuj w rozmowach trenerw
z klientami firm szkoleniowych. Trener winien uznad fakt, e oba te sowa wystpuj nawet czciej
i wyraniej w rodowisku pracy klientw - ludzi, ktrym pragnie pomc. Oczekuje si od nich
osignicia nieustannie rosncego standardu tego pierwszego i radzenia sobie z tym drugim - czsto
bez korzyci, jakie niesie za sob szkolenie.
Adresowane przez klienta problemy z wykonywaniem zadao mog byd niejasne i le zdefiniowane lub
bardzo konkretne; w obu przypadkach naley podkrelid faktyczne lub oczekiwane wykonywanie
zadao. Ponadto wykonywanie zadao ley w zakresie obowizkw kadry zarzdzajcej oraz osb
bdcych wacicielami danego problemu - do obowizkw trenera naley udzielanie im pomocy,
pamitajc, e trening stanowi prawdopodobnie jedynie czd rozwizania.
Tak wic koncepcja Cyklu Szkoleniowego zaczyna si od zaoenia, e trener pomaga ludziom
w aktualnych lub spodziewanych problemach dotyczcych wykonywania zadao. Wykonywanie zadao
moe dotyczyd sytuacji biecej, kiedy wystpuj problemy lub rozbienoci pomidzy podanymi
standardami a faktycznymi moliwociami ich wykonania. Mona je take rozwaad w odniesieniu do
oczekiwao nastpujcych po wprowadzeniu zmian w rodowisku pracy - nowe systemy, technologie,
sposoby podejcia, itp. Wykonywanie zadao, zwaszcza dla jednostki, moe wizad si take
z dziaaniami rozwojowymi, tak, aby mogli w peni zdad sobie spraw ze swojego potencjau. W tym
przypadku moe istnied ju zadawalajcy poziom wykonywania zadao, natomiast motywuje si dan
osob do osignicia wyszego standardu.
Projekt szkoleniowy, tak jak kade przedsiwzicie, moe byd stosunkowo atwy do przygotowania
i wykonania, ale moe te przez swoj kompleksowod obejmowad duo rnych zagadnieo
i angaowad wiele osb. Zawd trenera kojarzy si zwykle z prowadzeniem szkoleo, jednak jest to tak
naprawd tylko jeden z aspektw jego dziaao. Kady projekt szkoleniowy mona podzielid na
4 gwne fazy:
I.
Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IAPS)
II.
Projektowanie szkoleo
III.
Prowadzenie szkoleo
IV.
Ewaluacja szkoleo

Konteksty procesu uczenia si

2 6

Wielkod i intensywnod kadej z tych faz moe byd rna, w zalenoci od konkretnego przypadku.
W niektrych projektach wikszod uwagi powiecona bdzie fazie prowadzenia szkoleo, ale s te
takie projekty, w ktrych najwicej dziaao odbywa si w fazie identyfikacji potrzeb i ewaluacji.
Typowy projekt zawiera w sobie kilkadziesit rnych zadao. Na kadym z 4 etapw swoj szczegln
rol do spenienia ma trener.
Poniej zostay opisane grupy kompetencji trenerskich w odniesieniu do kadego z etapw projektu
szkoleniowego.
I.
Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IAPS)
Trener posiada wiedz i praktyczne umiejtnoci w zakresie:
szczegowych charakterystyk i doboru metod analizy potrzeb
analizy organizacyjnego kontekstu szkolenia
konstrukcji i praktycznego wykorzystania narzdzi analizy potrzeb
nawizywania kontaktu z klientem/pracownikami/innymi, istotnymi z punktu widzenia
analizy potrzeb, osobami
opracowywania wynikw i formuowania wnioskw na podstawie przeprowadzonej analizy
przygotowywania raportu na podstawie przeprowadzonej analizy
II.
Projektowanie szkoleo
Trener posiada wiedz i praktyczne umiejtnoci w zakresie:
zasad projektowania szkoleo
rnorodnych metod szkoleniowych i zasad ich doboru
dopasowania usug szkoleniowych do potrzeb organizacji
okrelania adekwatnych celw szkoleniowych
przygotowania konspektu szkolenia
organizacji szkolenia
opracowywania uytecznych materiaw szkoleniowych
III.
Prowadzenie szkoleo
Trener posiada wiedz i praktyczne umiejtnoci w zakresie:
wprowadzania kontraktu na szkoleniu
przygotowania i przeprowadzenia:
o prezentacji/wykadu
o dyskusji
o dwiczenia
o studium przypadku
wykorzystania metod twrczego mylenia w trakcie szkolenia
udzielania informacji zwrotnej
efektywnej komunikacji w trakcie szkolenia (zarwno pod wzgldem sposobu, jak
i treci przekazu)
radzenia sobie ze stresem na szkoleniu
efektywnego zarzdzania czasem
zarzdzania dynamik grupow
wsppracy z innym trenerem w trakcie szkolenia

Konteksty procesu uczenia si

2 7

elastycznego reagowania na nieprzewidziane sytuacje

IV.
Ewaluacja szkoleo
Trener posiada wiedz i praktyczne umiejtnoci w zakresie:
znajomoci i wykorzystania teoretycznych podstaw dokonywania ewaluacji
doboru metod/y ewaluacji do badanego poziomu
analizy i wykorzystania informacji zwrotnych przekazywanych trenerowi w trakcie szkolenia
ilociowych metod ewaluacji
jakociowych metod ewaluacji
opracowania wynikw ewaluacji
przedstawienia wynikw w formie raportu z rekomendacjami
wykorzystywania informacji zwrotnych, jako inspiracji do rozwoju wasnego

Uczenie si dorosych
Doroli nie ucz si w ten sam sposb co dzieci. Dzieje si tak, poniewa w miar jak ludzie
dojrzewaj:
Postrzegaj siebie jako autonomiczne i odpowiedzialne osoby;
Gromadz wiedz, dowiadczenie i idee o tym, co jest waciwe a co nie, dlatego odnosz
propozycje prezentowane podczas szkoleo do posiadanych zasobw, a nawet maj tendencj
do odrzucania nowoci, jeli nie pasuj one do ich przekonao (s mniej otwarci na nowod);
Motywacja do uczenia si coraz bardziej zwizana jest z praktycznymi wyzwaniami przed
ktrymi stoj. Ucz si wtedy, kiedy chc, kiedy zdobyt wiedz i umiejtnoci mog szybko
zastosowad w praktyce;
Maj sprawy, ktre rywalizuj z treningiem o czas.
Wzrastaj ich wymagania kierowane do otoczenia, oczekuj zatem uczenia przez ludzi
kompetentnych, sprawnych, skutecznych, ktrzy s dobrze przygotowani i troszcz si
o swoich uczniw.
Wol uczyd si w dziaaniu, w grupie i najlepiej zrnicowanymi metodami
Maj coraz szersz baz dowiadczeo, ktr gotowi s si podzielid
Wybieraj do uczenia si rodowiska mniej formalne i bardziej komfortowe, ni tradycyjna
klasa. Nie znosz kiepskiego rodowiska uczenia si i zego traktowania.
Oczekuj kompetentnej informacji zwrotnej o postpach w uczeniu si, ale nie znosz
czepiania si o drobiazgi, zwaszcza publicznie.
S wszechstronnie zrnicowani pod wzgldem typu (poziomu) wyksztacenia, pochodzenia,
inteligencji, rwnowagi emocjonalnej, oraz motywacji (w tym osignid),
Wynikaj z tego okrelone zagadnienia, ktre naley rozwayd w
i prowadzenia treningu.

procesie projektowania

Motywacja do uczenia si
1. Doroli poszukuj moliwoci uczenia si, jako odpowied na sytuacj zmiany.
2. Im wiksza zmiana, tym wiksza potrzeba uczenia si (w granicach tolerancji na zmian).
3. Uczenie si jest spostrzegane jako rodek pomocny do poradzenia sobie ze zmian, a nie cel
sam w sobie.
4. Moliwod podniesienia poziomu poczucia wasnej wartoci jest wanym, wtrnym
czynnikiem motywujcym.

Konteksty procesu uczenia si

2 8

Proces uczenia si
1. Doroli wol poznawad pojedyncze teorie i ich praktyczne zastosowania (naley unikad
nadmiaru koncepcji teoretycznych na okrelony temat).
2. Potrzebuj czasu do zintegrowania nowego materiau ze starym.
3. Nowy materia, ktry pozostaje w konflikcie ze starym, jest duo wolniej przyswajany.
4. Doroli ucz si zasadniczo wolniej od dzieci; zadania kompleksowe lub kompletnie nowe
wymagaj wolniejszego tempa uczenia i czasu na przyswojenie.
5. Doroli kompensuj tempo uczenia si wieksz dokadnoci (ale w zwizku z tym bardzo nie
lubi popeniad bdw).
6. Popeniane bdy s czsto odbierane personalnie i maja wpyw na poczucie wasnej
wartoci.
Uatwienie uczenia si
1. Tak trener, jak i uczcy si musz zwrcid szczegln uwag na ten materia, ktry jest nowy
i pozostaje w konflikcie ze starym.
2. Zarwno trener, jak i uczcy si musz byd tolerancyjni i dopuszczad rne pogldy i opinie.
3. Koncepcje powinny byd wyjaniane z kategoriach rnych zbiorw wartoci.
Metody uczenia si
1. Doroli preferuj uczenie si, w ktrym mog mied wpyw na zakres, tempo, czas i sposb.
2. Uczenie si poprzez samodzielne studiowanie literatury, filmy itp. jest rwnie wane jak
uczenie si poprzez kursy i treningi.
3. Niezalenie od wybranej metody rozowju uczcy si lubi podejcie praktyczne.
4. Grupa jest wanym czynnikiem stymulujcym uczenie si.
rodowisko uczenia si
1. rodowisko uczenia si zarwno pod wzgldem fizycznym, jak i psychicznym musi byd
komfortowe i bezpieczne dla uczcego si.
2. Oczekiwania zarwno ze strony uczcego si, jak i trenera musz zostad wyartykuowane.
3. Doroli mog nauczyd si duo i dobrze od swoich kolegw wspuczestnikw szkolenia
w trakcie wsplnych dyskusji.
4. Dla trenera zrwnowaenie czasu powiconego na dyskusje, wykad i dwiczenia jest
kluczowe.
5. Trener powinien chronid prawa wszystkich do wypowiadania si i do swoich opinii.
6. Tworzenie planw dziaania po zakooczeniu szkolenia pomaga w transferze uczenia si.
7. Tak trener, jak i uczcy si musz byd elastyczni i eklektyczni w swoich rolach.

Wspczenie uznaje si, e uczenie si:


Oddziauje na poziom wiedzy, zachowao oraz postaw jednostki, czyli polega na rozwijaniu
kompetencji, jakie ona posiada lub ma posid.
Jest procesem.
Trwa w czasie i wymaga powtarzalnych oddziaywao (np. instruowania, wskazywania,
wzmacniania, informowania o efektach).
Jest dzielone na rne fazy (dowiadczenie i dostrzeenie problemu / zjawiska, zrozumienie
poprzez analiz oraz refleksj / przyswojenie sobie wiedzy dotyczcej zjawiska / problemu,

Konteksty procesu uczenia si

2 9

wprowadzenie modyfikacji / zmian do sposobu mylenia, odczuwania / dziaania w danej


sytuacji w yciu zawodowym (poza sal szkoleniow).
Gordon Allport podj prb uporzdkowania praw rzdzcych procesem uczenia si. Wyrnia on
trzy poziomy wyjaniania procesu, jakimi jest UCZENIE SI:
1. Behawioralny
2. Poznawczy
3. Biograficzny, ktry nazywamy inaczej poziomem osobistym
Behawioralny poziom wyjaniania procesu uczenia si:
Uczenie polega na pobudzaniu uczcego si poprzez bodziec w celu wywoania podanej reakcji lub
oddziaywania w taki sposb, aby uniknd zachowania niepodanego tzw. warunkowanie
instrumentalne (np. nagradzanie za wnoszc odpowied podczas szkolenia lub wykonanie zdania /
dwiczenia w odpowiedni / modelowy sposb lub karanie za niepodane zachowania, np. brak uwagi
ze strony trenera dla osb, ktre przeszkadzaj podczas prowadzenia mini wykadu)
Jest to uyteczny sposb na wzmacnianie podanych zachowao lub na ich modyfikacj, jednoczenie
pomija on aspekt wiadomoci uczcego si, jego intencji do uczenia si, refleksyjnoci, planowania
oraz wzicia odpowiedzialnoci za proces uczenia si, ktre s niezbdne do efektywnego rozwijania
si osb dorosych. Niektrzy przeoeni oddziaujc w sposb behawioralny na swoich
podopiecznych, zadaj im pytanie, majce na celu pobudzid do refleksji: Jak to si stao, e zasza
zmiana?. Robi to jednak po duszym czasie, kiedy widz jakkolwiek zmian w pracowniku.
Oddziaywanie na poziomie nagrd i kar bez gbszej refleksji i wiadomoci podopiecznego moe byd
zagraajce w sytuacji, kiedy zabraknie bodca wzmacniajcego lub hamujcego dane dziaanie, np.
trener nie patrzy, to podopieczny przestaj si koncentrowad i zaczyna rozmawiad z inn osob
(sytuacja podczas nauki obsugi maszyny na hali produkcyjnej).
Podejcia behawioralne do procesu uczenia si wnioso:
Okrelanie podanych celw (oglnych oraz szczegowych) w nauczaniu.
Strategie sprawnociowe sposb uczenia si polegajcy na systematycznym powtarzaniu
do skutku a uczestnik zapamita podawane treci.
Strukturalizowanie materiau w poszczeglne jednostki oraz przedstawianie tego materiau w
odpowiedniej kolejnoci materia zjadliwy oraz atwo przyswajalny.
Szybka informacja zwrotna na bieco np. stop klatka podczas odgrywania scenek jak tylko
nastpi bd uczestnika omwienie i powtarzanie (nawet kilka razy, a uczestnik
przeprowadzi element rozmowy sprzedaowej w sposb podany).
Systematyczne sprawdzanie efektw uczenia si (pre-testy / post-testy, rundki
podsumowujce weryfikujce, co uczestnicy zapamitali z przekazywanych treci).
Wzmacnianie podanych reakcji uczestnikw (np. punktualnoci zapisanej
w kontrakcie, kiedy czd grupy si spnia) oraz odpowiedni ich rozkad w czasie.
Poznawczy poziom wyjaniania procesu uczenia si:
Uczenie polega na:
Zrozumieniu znaczenia przedstawianego zjawiska, zalenoci lub powizao).
Naladownictwie.

Konteksty procesu uczenia si

3 0

Identyfikacji emocjonalnej z dan osob deniu do bycia takim np. wietnym trenerem
jak.
Tendencji do domykania spraw niedokooczonych ukadania fragmentw dowiadczenia
w system znaczeo.
Intencji uczenia si.
Skupia si przede wszystkim na organizacji wiedzy, przetwarzaniu informacji oraz
podejmowaniu decyzji.
Aktywnej roli uczcego si, ktry stosuje odpowiednie techniki i strategie zdobywania
i przyswajania informacji.
Trener dobiera rne strategie uczenia si oraz pomaga uczestnikom je opanowad.

Pomija jednak aspekt prawdziwego, autentycznego zaangaowania si w proces uczenia si.


Podejcia poznawcze do procesu uczenia si wnioso:
1. Uwanod na to, w jaki sposb uczestnicy szkoleo pozyskuj, przetwarzaj i organizuj
wiedz.
2. Wspomaganie uczenia si poprzez sporzdzanie notatek, planw, map pojciowych oraz ich
przegldanie ze zrozumieniem; stosowanie mnemotechnik oraz innych odpowiednio
dopasowanych metod oraz technik uczenia si.
Biograficzny poziom wyjaniania procesu uczenia si (podejcie humanistyczne):
Celem nauczania jest rozwj osobistego potencjau, pomoc w deniu do samorealizacji uczestnikw,
dowartociowywanie ludzkich uczud, rozwijanie umiejtnoci budowania pozytywnych relacji,
rozwizywania konfliktw, stworzenie klimatu aktywizujcego, rozumiejcego, wolnego od
nieprzyjemnych ocen. Polega na autentycznym uczestnictwie poprzez (jedn lub wszystkie trzy
rodzaje zaangaowania):
Koncentracj uwagi z zamiarem uczenia si (prowadzcy oczekuje koncentracji i motywuje
uczestnikw do tego).
Wykonywanie zadania lub innej aktywnoci wspomagajcej uczenie si. Aktywne operowanie
przyswajanym materiaem oraz dziaanie umoliwiajce lepsze zrozumienie (trener stwarza
warunki do samodzielnej aktywnoci oraz kieruj ni i motywuje uczestnikw do aktywnoci).
Osobist chd uczestnictwa oraz zainteresowanie zajciami. W sytuacji, kiedy uczestnik uczy
si poprzez dowiadczanie oraz refleksj i przeoenie wycignitych wnioskw
z dowiadczenia na grunt pracy zawodowej, uczenie si przebiega w sposb optymalny.
Uczenie si odnoszce si do osobistych przeyd, emocji, odczud, opinii i dowiadczeo
najbardziej zapada w pamid (rol trenera jest stworzenie odpowiedniej sytuacji,
dostosowania odpowiednich metod szkoleniowych, ale i nawizanie OSOBISTEGO
BEZPOREDNIEGO KONTAKTU pomidzy nim a uczestnikami oraz umoliwienie nawizania
takiego kontaktu pomidzy tymi ostatnimi).
Perspektywa patrzenia na proces uczenia si w powyszy sposb uwzgldnia motywacj do rozwoju
osobistego przez cae ycie.
Podejcie poziomu osobistego do procesu uczenia si wnioso:
1. Perspektyw uwzgldniania potrzeb wyszych uczestnikw zajd: samorealizacji, rozwoju
osobistego i zawodowego w duszym czasie.

Konteksty procesu uczenia si

3 1

2. Zwrcenie uwagi na znaczenie partnerskiej, autentycznej relacji pomidzy uczcymi si


a prowadzcym zajcia, jak i midzy uczestnikami zajd.
3. Przeoenie odpowiedzialnoci za proces uczenia si na uczestnika zajd ufajc im oraz
dajc swobod, jak i przestrzeo w ramach zaplanowanej sesji szkoleniowej (uczestnicy kieruj
procesem w ramach okrelonych celw szkoleniowych).
Kady uczestnik szkolenia uczy si w swj wasny niepowtarzalny sposb. Aby skutecznie oddziaywad
na uczcego si podczas szkolenia, warto mied informacje na temat charakterystyki grupy oraz
moliwoci uczenia si poszczeglnych osb. Warto w wyniku procesu identyfikacji i analizy potrzeb
szkoleniowych oraz pniejszej obserwacji uczestnikw szkolenia okrelid:

Jakie jest tempo uczenia si poszczeglnych osb oraz grupy (szybko, bez trudu, elastycznie
wolno, z trudem, sztywno)?
Jaki jest poziom starannoci uczenia si (sumiennie, gruntowanie niedbale,
powierzchownie)?
Jaka jest motywacja (dobrowolnie, chtnie z gotowoci do podjcia wysiku na polecenie,
niechtnie, z przymusem)?
Jak wyglda regulacja czynnoci nauczania (samodzielnie, niezalenie, celowo, planowo
niesamodzielnie, naladowczo, niecelowo, bezplanowo)?
Jakie wyglda organizacja poznawcza (wiadomie, z intencj, ze zrozumieniem
mechanicznie, nierozsdnie, bez zrozumienia)?

Posiadajc informacje na ten temat, trener ma szans tak zaprojektowad lub zmodyfikowad program
szkolenia tak, aby proces uczenia si przebiega w sposb jak najbardziej optymalny. Warunki jakie
moe zapewnid trener to:

Moliwod wymiany dowiadczeo midzy uczestnikami szkolenia.


Docenienie, uwypuklenie dowiadczeo i wiedzy wnoszonej na szkolenie przez uczestnikw
oraz wykorzystanie jej w procesie szkoleniowym.
Przejcie odpowiedzialnoci za uczenie si przez uczestnikw (danie takiej moliwoci grupie
przez trenera).
Moliwod samodzielnego podejmowania decyzji.
Moliwod wyraania si w sposb swobodny, jednak bez naruszania granic pozostaych
uczestnikw szkolenia.
Aktywne uczestnictwo.
Dobra i przyjazna atmosfera.
Partnerskie relacje midzy prowadzcym a grup, oraz midzy prowadzcym
i uczestnikami trener, ktry jest wiarygodny i kompetentny rwnoczenie nie boi si
powiedzied nie wiem.
Poczucie bezpieczeostwa umoliwiajce swobodne wyraanie wasnej opinii, popenianie
bdw, eksperymentowanie, przyjmowanie informacji zwrotnej: pozytywnej jak
i konstruktywnej krytyki.
Moliwod wczenia nowej wiedzy / informacji w istniejce ju struktury wiedzy uczcych
si.
Poczucie, e zdobywana wiedza lub rozwijane podczas szkolenia umiejtnoci s przydatne
do wykorzystania w miejscu pracy (przeoenie dowiadczeo ze szkolenia oraz wnioskw
na ycie zawodowe uczestnikw).
Konteksty procesu uczenia si

3 2

Moliwod wsptworzenia programu szkolenia (przeprowadzone wywiady, ankieta lub


rozmowa telefoniczna na poziomie identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych).

BARIERY W UCZENIU SI LUDZI DOROSYCH


Duma obawa przed utrat twarzy, omieszeniem si, np. podczas odgrywania scenki lub
ocen. W sytuacjach takich mona oddziaywad poprzez docenianie dowiadczenia
uczestnikw oraz wzmacniad poczucie bezpieczeostwa poprzez stwarzanie atmosfery
sprzyjajcej eksperymentowaniu na szkoleniu.
Brak pewnoci siebie - obawa przed porak na forum grupy. Warto budowad atmosfer
sprzyjajc uczeniu si poprzez dowiadczenie, wzmacniad uczestnikw, wykazywad celowod
dziaao szkoleniowych jzykiem korzyci skierowanym do uczestnikw.
Wyobraenia o sobie przyjmuje dwie skrajne postaci Wiem ju wszystko albo Nic nie
wiem, nie poradz sobie. W pierwszej sytuacji warto, aby uczestnik dowiadczy w danym
dwiczeniu / scence sytuacji, w ktre wyjd elementy do poprawy (informacja zwrotna od
grupy oraz od trenera), W przypadku drugim warto wzmocnid osob oraz umoliwid
dowiadczenie szkoleniowe, w ktrym odniesie pewien sukces. Schemat podawania
informacji wrotnej powinien zawierad kilka elementw pozytywnych oraz jeden dwa
obszary do rozwoju.
Brak zainteresowania szkolenie bo mnie wysali z firmy. Warto wzbudzid zainteresowanie
uczestnikw poprzez odniesienie treci szkolenia do sytuacji z miejsca pracy jzyk
korzyci jednake warto to rozbid w sposb naturalny, nie natarczywy. Czsto okazuje si,
e uczestnicy przekonuj si do szkolenia w trakcie, potrzebuj czasu.
Brak motywacji warto zdiagnozowad, z czego wynika brak chci do uczestnictwa w
szkoleniu (czynniki zwizane z brakiem widzenia sensownoci szkolenia, czy te inne).
Najlepszym rozwizaniem jest tak przedstawid cel szkolenia, aby odwoywa si on do
indywidualnych potrzeb uczestnikw zajd. Zanim jednak trener jest w stanie to zrobid,
powinien znad oczekiwania poszczeglnych osb zaangaowanych w szkolenie Czego
spodziewasz si po tym szkoleniu mona zapytad w rundce na samym pocztku.
Nieodpowiednie nastawienie do sytuacji szkolenia wczeniejsze dowiadczenie uczestnikw
(inne szkolenia, szkoa itp.). rozwizaniem jest przygotowanie atrakcyjnego, angaujcego
programu szkoleniowego. Warto zadbad o to, aby oprcz edukacji szkolenie przebiegao w
dobrej atmosferze.

Style i cykl uczenia si


W latach szeddziesitych i siedemdziesitych XX wieku David Kolb, opierajc si na badaniach
osobowoci, opracowa tzw. cykl uczenia si, ktry jest powizany z ukadem stylw i preferencji
w uczeniu si.

Konteksty procesu uczenia si

3 3

Etap 1
Dowiadczenie (KP)
AKTYWISTA

Etap4
Planowanie dalszych
dziaao (AE)
PRAGMATYK

Etap 2
Obserwacja i refleksja
nad dowiadczeniem (RO)
OBSERWATOR

Etap3
Wyciganie wnioskw (AU)
TEORETYK

Etap1: Konkretne przeycie i dowiadczenie (KP)


Na tym etapie kadzie si nacisk na bezporedni kontakt z ludmi i sytuacjami. Zwykle odczucia s tu
waniejsze, ni systematyczne podejcie do sytuacji. Wane jest dowiadczanie, relacje z innymi
ludmi, wraliwod na emocje i uczucia.
Etap2: Obserwacja i refleksja (RO)
Na tym etapie podkrela si wag oceny sytuacji z rnych punktw widzenia. Ocena ta oparta jest
na cierpliwoci, obiektywnoci. Uczenie nastpuje poprzez obserwacj i suchanie.
Etap3: Wyciganie wnioskw (Abstrakcyjne Uoglnianie AU)
Uczenie nastpuje poprzez logiczn analiz idei, odniesienie sytuacji do teoretycznych modeli lub
stworzenie takich modeli. Dziaanie przejawia si w systematyzowaniu, syntetyzowaniu oraz
intelektualnym planowaniu.
Etap4: Planowanie dziaao (Aktywne Eksperymentowanie AE )
Aktywny etap uczenia si wdraanie planw, eksperymentowanie, wywieranie wpywu, zmienianie
sytuacji. Zainteresowanie praktycznymi zastosowaniami. Najwaniejsze jest dziaanie i osiganie
rezultatw.
Wikszod ludzi wyrabia w sobie takie sposoby (style) uczenia si, ktre powoduj, e wol oni
pewne fazy od innych. Takie preferencje prowadz do zakceo w procesie uczenia si i nadmiernej
koncentracji na jednej z faz ze szkod dla innych, np.:
Koncentracja na dowiadczaniu. Ludzie ci nie mog usiedzied na miejscu. Dowiadczanie
rwna si dla nich nauce nawet jeli nie zawiera ono istotnych treci.
Koncentracja na obserwacji i refleksji. Cige analizowanie i rozwaanie rnych opcji
powoduje parali aktywnoci.
Tendencja do uzyskiwania szybkiej odpowiedzi, nawet tej opartej na pochopnych wnioskach.
Unikanie niejasnoci i ryzyka.

Konteksty procesu uczenia si

3 4

Tendencja do znajdowania szybkich rozwizao. Szybkie wdroenie bez wystarczajcego


generowania alternatyw i planowania.

Tak jak ma to miejsce przy innych rodzajach zachowao styl uczenia si jest czym wyuczonym. Ludzie
powtarzaj strategie i taktyki, ktre okazay si skuteczne i odrzucaj inne. Preferowanie jakiego
konkretnego sposobu zachowania prowadzi do przyzwyczajeo lub nawet karier zawodowych, ktre
odpowiadaj wybranemu modus operandi.
Cykl uczenia si oparty jest na zaoeniu, e proces ten bardzo czsto rozpoczyna si od
dowiadczenia. Aby nauczyd si czego na podstawie tego dowiadczenia, nie wystarczy, tak jak to
czyni wielu z nas, jedynie pozwolid mu si wydarzyd. Naley przemyled, co si wydarzyo, kiedy to si
stao, kto by uczestnikiem wydarzenia, jaki by jego rezultat itd. Nastpnym krokiem jest
wycignicie wnioskw z dowiadczenia co byo w nim dobrego, co zego i dlaczego tak to
oceniamy, a take co si udao, co si nie udao i dlaczego. Po wyciagniciu wnioskw i ustaleniu,
czego si nauczylimy, moe nastpid planowanie tego, jak w przyszoci moemy si zachowad
w podobnej sytuacji i jak zamierzamy wykorzystad zdobyt wiedz. Bardzo czsto brak uczenia si
nastpuje jeli etapy przemylenia, wycignicia wnioskw i planowania s pomijane.
Wartod cyklu uczenia si:

Cykl ilustruje, e uczenie si przez dowiadczenie jest naprzemienn integracj mylenia


i dziaania.

Jest ono syntez osobistego zachowania i dziaania, oraz oceny wasnego dowiadczenia.

Jest form osobistego, wewntrznego kontraktu na uczenie si

Pokazuje yciow wag refleksji nad tym czego si uczymy by eksperymentowad z rnymi
nowymi sytuacjami i byd wiadomym nowych moliwych osignid

Wymaga od uczcego si porzucenia pasywnoci, wymusza refleksj i ocen procesu uczenia


si.

W kontekcie zarzdzania pomaga wykorzystywad uczenie si przez dowiadczenie w toku


radzenia sobie ze zmianami i zoonoci.

Buduje partnerstwo, ktre pomaga w uczeniu si przez cae ycie i tworzy ptle dla
informacji zwrotnej
Style uczenia si:
W przypadku edukacji ludzi dorosych mamy do czynienia z czterema podstawowymi stylami uczenia
si. Aby dokonad analizy stylw uczenia si reprezentowanych w kadej grupie szkoleniowej moemy
posuyd si poniszymi charakterystykami, ktre opisuj poszczeglne rodzaje aktywnoci
na zajciach i to, w jaki sposb docieraj one do uczestnikw preferujcych rne style uczenia si.
Empiryk - osoba preferujca styl uczenia si przez dowiadczanie i konkretne przeycia (KP)
Woli uczyd si przez:
Ogldanie widocznych rezultatw
Dwiczenie tego, czego si nauczy
Postpowanie wedug instrukcji krok po kroku
Bycie raczej aktywnym ni pasywnym
Bycie poinformowanym, co do niego naley, jakie efekty pracy s od niego oczekiwane

Konteksty procesu uczenia si

3 5

Najlepiej uczy si z:
Instrukcji
Demonstracji
Dwiczeo praktycznych
Prac manualnych
Lubi:
Robid rzeczy, ktre mog byd natychmiast uywane
Byd pewnym kadego szczegu i detalu
Widzied natychmiastowe efekty swojej pracy
Od razu wiedzied, jak zostanie oceniony
Nie lubi:
Wykonywad pracy, ktrej efekty nie s od razu widoczne
Zadao, ktre wymagaj wyobrani i intuicji
Zadao ze skomplikowanym poleceniem
Tzw. dwiczeo otwartych bez widocznego kooca, jednego rozwizania
Zadao, ktre bazuj na znajomoci uczud i innych niewymiernych rezultatw
Analityk - osoba preferujca styl uczenia si przez refleksj i obserwacj (RO)
Woli uczyd si przez:
Dwiczenia, ktre pomagaj mu zrozumied samego siebie i swoje uczucia
Otrzymywanie staego wsparcia od prowadzcego
Bycie czci zespou wspprac z kolegami
Najlepiej uczy si z:
Dowiadczeo grupowych lub projektw
Przewiadczenia, e jest zauwaony
Wasnej ekspresji i samodzielnych przeyd
Odgrywania rl
Lubi:
Uczyd si o rzeczach, ktre maj bezporedni wpyw na ludzkie ycie
Otrzymywanie staego wsparcia i uwagi
Byd potrzebnym innym uczcym si
Otrzymywad informacj zwrotn
Dzielid si wasnymi uczuciami i dowiadczeniami z innymi
Nie lubi:
Uczyd si o zwizkach midzyludzkich lub teoriach tych zwizkw
Dugich odcinkw czasowych, kiedy musi w ciszy pracowad samodzielnie
Kad nacisku na szczegy faktograficzne
Gier polegajcych na rywalizacji, w ktrych kto zawsze przegrywa
Szczegowych i wymagajcych uwagi instrukcji

Konteksty procesu uczenia si

3 6

Teoretyk - osoba preferujca styl uczenia si przez abstrakcyjne uoglnianie (AU)


Woli uczyd si przez:
Studiowanie rnych idei i zwizkw midzy nimi
Planowanie i wykonanie projektu przez siebie wymylonego i wykonanego
Toczenie sporw i argumentowanie na podstawie analizy logicznej
Rozwizywanie problemw, ktre wymagaj zbierania, organizowania i oceniania danych
Najlepiej uczy si z:
Wykadu
Lektury
Debat i dyskusji logicznych
Projektw, ktre go interesuj
Lubi:
Czas na zaplanowanie i zorganizowanie sobie pracy
Pracowad samodzielnie lub z partnerem o tym samym stylu uczenia si
Pracowad nad zagadnieniami stanowicymi wyzwanie intelektualne, motywujcymi do pogbiania
wiedzy
Nie lubi:
Powtarzajcych si elementw pracy
Uczenia si na pamid
Zwracania uwagi na szczegy
Sztywnych zasad i niezmiennych procedur
Pragmatyk - osoba preferujca styl uczenia si przez aktywne eksperymentowanie (AE)
Woli uczyd si przez:
Bycie twrczym i uywanie wyobrani
Planowanie i organizowanie pracy na swj wasny, oryginalny sposb
Prac nad kilkoma rzeczami jednoczenie
Poszukiwanie alternatywnych rozwizao do tych, ktre s oczywiste
Dyskutowanie prawdziwych problemw i znajdowanie realnych rozwizao
Najlepiej uczy si z:
Twrczych, artystycznych dwiczeo
Dyskusji z pytaniami otwartymi o wartociach spoecznych lub osobistych
Dwiczeo wyjaniajcych i uwydatniajcych wartoci ludzkie, np. mity czy dwiczenia z uyciem dramy
Lubi:
Kontemplowad
Uczyd si przez odkrywanie
Mied moliwod planowania i rozwijania wasnych zainteresowao
Rozpoznawad dla wasnej przyjemnoci wnikania i odkrywania

Konteksty procesu uczenia si

3 7

Nie lubi:
Przywizywad zbytniej wagi do szczegw
Faktw, zapamitywania
Zadao z gry zaoon poprawn odpowiedzi
Szczegowych i wymagajcych okrelonej kolejnoci zadao
Czsto prowadzc zajcia niewiadomie czynimy dominujcym ten styl, ktry nam najbardziej
odpowiada, przez co ograniczamy moliwod nauczenia si osobom, ktre wicej skorzystayby
z inaczej zorganizowanego przekazu. Niekiedy jest to przyczyn spadku motywacji i zaangaowania
u jednych z jednoczesnym wzrostem motywacji i zaangaowania u osb, ktre preferuj ten sam styl,
co my. Z tego powodu musimy zastanowid si i przeanalizowad sposoby, przy pomocy ktrych
staramy si dotrzed (chocia czasem nam si to zupenie nie udaje) do uczestnikw naszych szkoleo.
Rola trenera w uczeniu si dorosych:
Towarzyszenie uczcemu si w okreleniu jego potrzeb treningowych
Zaprojektowanie sesji treningowych tak, aby byy one adekwatne do poziomu jego wyjciowej
wiedzy i dowiadczenia
Pomoc uczcym si w zrozumieniu jak mog wykorzystywad zasoby i rodki uczenia si; wczajc
w to dzielenie si swoim dowiadczeniem z innymi
Koncentracja na eksperymentalnych i aktywnych metodach treningowych
Rozwj u uczestnikw szkoleo poczucia odpowiedzialnoci za wasny rozwj
Zachcanie uczcych si do wykorzystywania technik samooceny i wzajemnej oceny
(udzielania informacji zwrotnych).
Proces uczenia si jest bardziej efektywny, gdy:
Uczestnik jest wiadomy celw szkolenia, widzi sens i znaczenie tego, czego si uczy, oraz
oczekuje korzyci z uczenia si;
Ma wpyw na przebieg procesu uczenia si;
Uczy si w oparciu o nowe sytuacje, lecz jest wiadomy, w jaki sposb moe je powizad ze
swoim yciem zawodowym;
Moe sam wypracowywad nowe rozwizania i wyraad wasne pogldy;
Moe eksperymentowad, popeniad bdy i nie czuje si za to oceniany negatywnie;
Jest wiadomy znaczenia wasnej odpowiedzialnoci i zaangaowania w proces uczenia si;
Jest traktowany przez trenera jak partner, trener okazuje mu zaufanie, wierzy w jego moliwoci
osignicia sukcesu;
Ma moliwod aktywnego uczestniczenia w szkoleniu i osigania sukcesw w najbardziej dla
niego odpowiedni dla niego sposb.
Trening poziomy analizy
poziom merytoryczny - obejmuje wydobywanie, przetwarzanie informacji na temat, ktremu
powicone s zajcia, np. sposb funkcjonowania procedur zamwieo publicznych w przemyle
obronnym.
poziom poznawczy - te same informacje mog byd jednak rozpatrywane
w perspektywie procesw symbolicznych i psychologicznych, ktre przebiegaj u uczestnikw, np.
wyodrbniania informacji z ta, porzdkowania ich wg jakiej skali wanoci, generalizowania
pewnych wnioskw a konkretyzacji innych.

Konteksty procesu uczenia si

3 8

poziom grupowy - w grupie analizujcej przypadki procesw grupowych takie jak rywalizacja,
polaryzacja, tworzenie koalicji, czy naznaczanie kozw ofiarnych nie ulegaj zawieszeniu. Wprost
przeciwnie dyskusja jest dla nich katalizatorem. Np. kto moe gosid bardzo rozsdny pogld, ale
napotyka na siln opozycj, gdy jest skdind w grupie bardzo niepopularny.
poziom dydaktyczny - jest to poziom celw i metod edukacyjnych prowadzcego. Na tym
poziomie musimy byd w stanie doprowadzid do realizacji naszych zamierzeo dydaktycznych. Np.
celem zajd moe byd nauczenie uczestnikw sposobu prowadzenia analizy sytuacji konfliktowej.
Znaki szczeglne treningw wysokiej jakoci
1. Trening ma ramy koncepcyjne (teori, filozofi, zbir przekonao, najlepsz praktyk) dotyczc
meritum lub metody x
2. Jest raczej transformacyjny ni informacyjny.
3. Respektuje moliwoci wyboru dla uczestnika i daje ku temu moliwoci
4. Jest kreacj jego wykonawcw (przynajmniej w pewnym stopniu)
5. Zawiera niewiele rozwaao teoretycznych i wykadw.
6. Wykorzystuje si uczenie w dziaaniu i wysoce interaktywne techniki.
Samodzielne stawianie celw,
Dwiczenia, symulacje, gry, odgrywanie rl, analiz dowiadczeo uczestnikw
Eksponowanie refleksji z aktywnoci poprzez stawianie pytao, dyskutowanie
i porzdkowanie podczas jej omwienia
Informacj zwrotn od innych uczestnikw, od trenera, z arkuszy samooceny
Metody coachingowe, np. wizualizacj
Wykorzystanie sztuki, np. malarstwa, rzeby, literatury, teatru
Twrcze mylenie dla poszukiwania nowych idei i rozszerzania obszaru refleksji
Planowanie wasnych dziaao
7. Ma wasny znak firmowy, zesp symboli zwizanych z programem
8. Trenerzy tworz zaangaowany, kompetentny zesp skonny do cikiej pracy.
9. Jest intensywny i zakada dugi dzieo treningowy.
10. Wymaga wyrzeczeo i cikiej pracy od wszystkich zaangaowanych
11. Otwarcie i zakooczenie jest celowe, przemylane 8i dobrze poprowadzone .
12. Zakada si, e nie jest doskonay i wymaga permanentnego ulepszania.
Godna polecenia najlepsza praktyka treningowa
Kontakt z uczestnikami przed treningiem
Zadanie przed treningiem
Angaowanie partnerw z organizacji
Uczenie przez dowiadczenia, aktywizujce metody
Koncentracja na zmianie osobistej i organizacyjnej
Korzystanie z dowiadczenia i ekspertyzy uczestnikw
Najpopularniejsze mity treningowe
Trening jako taki zmienia rzeczywistod
Celem treningu jest zrealizowanie zaoonych celw
Celem trenera jest zarzdzanie programem treningu
Treningi s spraw ludzi lub jednostek, ktrzy za niego odpowiadaj
Uczestnicy powinni odczuwad radod ze szkolenia w jakim uczestnicz

Konteksty procesu uczenia si

3 9

KONTEKSTY UCZENIA SI
Uczestnik zajd uczy si bdc cay czas w szerszym systemie elementw na niego oddziaujcych.
Oprcz rnic indywidualnych poszczeglnych osb uczcych si, na proces uczenia si wpywaj:

Firma zamawiajca, czyli tzw. sponsor. Efekt szkoleniowy moe byd rny
w zalenoci od tego, jakie okrela on cele szkoleniowo-rozwojowe dla swoich pracownikw,
w jaki sposb je bada, na ile s one zgodne z potrzebami oraz oczekiwaniami pracownikw
na ile propozycja szkolenia jest wpisana w dugofalowy proces rozwoju zespow, jak
i strategi rozwoju firmy, na ile sponsor jest otwarty na przeprowadzenie pogbionej
identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych przez firm szkoleniow w siedzibie klienta, jak
kultur organizacyjn reprezentuje firma.
Firma szkoleniowa, czyli realizatorzy: trener, konsultant, koordynator. Efekt uczenia si moe
byd rny w zalenoci od tego, jak zosta przeprowadzony etap identyfikacji i analizy potrzeb
szkoleniowych, jak zostao zaprojektowane szkolenie oraz przeprowadzone. Na ile trener by
w stanie dopasowad styl prowadzenia zajd, do specyfiki uczestnikw, na ile by elastyczny
w procesie szkoleniowym, na ile metody szkoleniowe byy odpowiednio dobrane, jakie s
warunki lokalowe, sprzt, termin realizacji szkolenia.
Sam uczcy si, czyli uczestnik szkolenia. Efekt szkoleniowy na poziomie uczenia si moe byd
rny w zalenoci od poziomu motywacji do uczestnictwa w zajciach. Wan rol odgrywa
tutaj stosunek uczestnika do firmy, w ktrej pracuje, czyli do tego, jak zajmuje pozycj
w firmie aktualnie, na ile jest zadowolony z pracy, na ile czuje si bezpiecznie, czy ma
poczucie spenienia, czy jego relacje z pracownikami, przeoonym ukadaj si odpowiednio,
itd. Rwnolegle na efekt uczenia si wpywa stosunek uczestnika do firmy szkolcej: na ile
uznaje j (trenera) za wiarygodn, na ile ufa osobom prowadzcym, czy ma przekonanie, e
szkolenie realizowane przez firm zewntrzn moe co wnosid i byd wartociowe. Znaczenie
odgrywa tutaj rwnie temperament uczestnika, jego preferowany styl uczenia si, otwartod
na nowe dowiadczenia oraz poczucie wasnej wartoci.
Grupa uczestniczca w szkoleniu (na ile uczestnicy si znaj, ufaj sobie, czy czuj si ze sob
bezpiecznie, czy pojawiaj si konflikty, rywalizacja itp.), jak przebiega proces grupowy, na ile
grupa przesza przez faz burzenia si w sposb konstruktywny, jak si komunikacj, na ile
s dojrzali do uczestnictwa (zmotywowani oraz posiadaj wystarczajce kompetencje);
Otoczenie spoeczne uczestnika zajd jego sytuacja rodzinna, np. narodziny dziecka, opieka
nad schorowanym, starszym rodzicem, rozwd, choroba, zampjcie, itp. Jak i sytuacja
z bliskimi, systematyczna gra w tenisa po pracy (a szkolenie jest wyjazdowe), ycie
imprezowicza wiecznego studenta itp. To, co aktualnie uczestnik szkolenia przeywa w
swoim yciu osobistym oraz jakie osoby odgrywaj kluczowe znaczenie w jego yciu,
przekada si na stosunek do procesu uczenia si oraz na moliwoci przyswajania wiedzy jak
i rozwijania umiejtnoci podczas treningw.
Kontekst spoeczno-polityczno-ekonomiczny. Inaczej bdzie przyswaja wiedz uczestnik,
ktry wanie dosta podwyk, ni ten ktry obawia si zwolnieo z powodu fuzji lub kryzysu
ekonomicznego. Szkolenie, ktre odbywa si w dzieo zmiany prezesa firmy moe byd czasem
zmarnowanym, w szczeglnoci, jeli trener nie wyczuje, e grupa jest poruszona tematem
przewodnim i bdzie z uporem realizowad program.

Konteksty procesu uczenia si

4 0

CHARAKTERYSTYKI SKUTECZNEGO TRENERA


1. Wiedza o organizacji poziom niezbdnej znajomoci szkolonej organizacji zaley w duym
stopniu od roli trenera, czy pracuje on jako trener wewntrzny, czy jako trener zewntrzny.
W tym pierwszym przypadku konieczna jest dogbna wiedza na temat struktury organizacji,
funkcji penionych przez poszczeglne osoby, profilu usug i produktw dostarczanych przez
organizacj jak rwnie charakterystyka jej gwnych klientw. W przypadku trenera
zewntrznego istnieje ograniczona moliwod dokadnego poznania organizacji, jednak trener
powinien dooyd wszelkich starao, aby posiadad jak najwiksz orientacj w tym wzgldzie.
Kady brak informacji w tym zakresie, wpywad bdzie na umniejszanie w oczach uczestnikw
szkolenia wiedzy i umiejtnoci trenera (nawet jeeli wiedza o organizacji ma bardzo luny
zwizek z tematem szkolenia).
2. Znajomod rl i funkcji kierowniczych jest to drugi obszar, z ktrym musi zapoznad si trener.
W sposb formalny moe posuyd si schematem organizacji lub mniej formalnie zaczerpnd te
informacje z rozmw z odpowiednimi ludmi. Powinien poznad role, funkcje i stanowiska
poszczeglnych osb, kto komu podlega i w jakim zakresie. Osoby z ktrymi bdzie si
kontaktowad - szczeglnie te zajmujce wysze miejsca w hierarchii - bd oczekiwad od niego, e
orientuje si on w pozycji, funkcji i zakresie wadzy danej osoby. Potrzebna jest te wiedza
na temat stanowisk kluczowych z punktu widzenia szkoleo i rozwoju. Kto jest osob decyzyjn
w tym zakresie, kto przydziela zasoby, weryfikuje efekty szkoleo oraz kto moe wspierad trenera
w zorganizowaniu i przeprowadzeniu szkoleo.
3. Wiedza na temat organizowania i prowadzenia szkoleo trener ma do czynienia
z ludmi dorosymi (zwykle) i dlatego potrzebna jest mu wiedza o tym jak ich szkolid. Musi znad
ograniczenia z tym zwizane oraz posiadad wiedz i umiejtnoci w odnoszce si do stosowania
rnych modeli i zasad szkoleniowych. Wikszod tych narzdzi pochodzi z praktyki i wymiany
dowiadczeo. Trener sam powinien dzielid si t wiedz, ale te aktywnie znajdowad nowe
skuteczne sposoby, ktre s lepiej dostosowane do zmieniajcych si warunkw i okolicznoci.
4. Umiejtnod przygotowania programw szkoleniowych chocia czasami trener korzysta
z gotowych programw i materiaw szkoleniowych, to jednak w wielu przypadkach sam
przygotowuje (niekiedy adaptuje) programy szkoleniowe. Na podstawie zidentyfikowanych
oczekiwao i potrzeb, zdefiniowanych zaoeo i celw do osignicia staje przed koniecznoci
wyboru materiaw, metod i form szkolenia. Tego co powinno dziad si przed, w trakcie i po
szkoleniu. Trener musi te zdecydowad jakie metody szkoleniowe bd najbardziej efektywne
w danym przypadku i dla danej grupy (jej charakterystyka, posiadane dowiadczenie,
umiejtnoci). Musi te zaplanowad, jak zadbad o zaangaowanie grupy i dynamik procesu
szkoleniowego. Wszystko po to, aby osignd cele gwne i cele szczegowe.
5. Umiejtnoci techniczne jeszcze kilkanacie lat temu umiejtnoci techniczne trenera
sprowadzay si do sztuki wymiany arwki w projektorze oraz techniki cierania gbk tablicy,
tak aby pozbyd si ladw kredy i jednoczenie utrzymad j w suchoci (gotow do
natychmiastowego uycia). A najwicej zabiegw manualnych byo przy obsudze tradycyjnego
rzutnika slajdw oraz ukadaniu folii na blacie rzutnika (aby nie by do gry nogami i zachowana
zostaa odpowiednia ostrod). Dzisiejszy postp techniki daje ogromne moliwoci, ale wymusza
te opanowane umiejtnoci sprawnego posugiwania si komputerem, projektorem PC,
Konteksty procesu uczenia si

4 1

wskanikiem laserowym, odtwarzaczem DVD, kamer, sprztem naganiajcym, mikrofonem


bezprzewodowym itp. Liczba niezbdnych kabli (kompatybilnych wtyczek i przejciwek) oraz
pilotw sterujcych wzrasta z kadym rokiem. Zdalna myszka, wcznik projektora, pilot do
kamery, do sprztu grajcego, pilot do klimatyzacji i pilot do zaciemniania pomieszczenia. Jak
widad w skrajnym przypadku moe do dyspozycji trenera moe byd dostpnych 6 pilotw
(kade z tych urzdzeo posiada bateri, ktra moe si wyczerpad) no i jeszcze oczywicie
telefon komrkowy.
6. Wraliwod na informacj zwrotn wszyscy jestemy w sposb cigy obserwowani
i oceniani. Rwnie sami oceniamy innych. Trener z oczywistych wzgldw podlega takiej ocenie
w sposb szczeglny. Weryfikowana jest jego wiedza, umiejtnoci, sposb prowadzania zajd,
sposb notowania informacji, interakcja z grup, gesty, sposb zachowania i mwienia czy
formuowania wypowiedzi. Aby doskonalid te umiejtnoci trener musi byd wyczulony na
wszelkiego rodzaju informacje zwrotne udzielane mu przez uczestnikw szkolenia w sposb
bezporedni lub poredni. W niektrych przypadkach informacje te suyd mog modyfikowaniu
zasad prowadzania zajd, a niekiedy wrcz interwencji w jego program czy zawartod.
7. Umiejtnod postpowania z ludmi trener w odrnieniu od klasycznego wykadowcy
akademickiego, czy kogo kto pisze ksiki naukowe, musi posiadad jeszcze chd
i zdolnod przekazywania wiedzy i umiejtnoci. Kady, kto naucza innych szybko zorientuje si,
e sama wiedza nie wystarczy. Waniejszym od umiejtnoci gromadzenia informacji jest
umiejtnod ich przekazywania. Trener musi radzid sobie z najrniejszymi sytuacjami, a wiele
rzeczy nie mona przewidzied do kooca. Wspdziaanie z grup rnych ludzi, ktrych trzeba do
siebie przekonad, zaangaowad i zmotywowad, oferujc im rne formy zajd, jest nie lada
wyzwaniem.
8. Odpornod psychiczna chocia mio jest syszed pochway i komplementy z ust uczestnikw
szkolenia, to nie moe to byd celem samym w sobie. Niekiedy trener dla dobra grupy musi
stosowad mniej popularne metody. Czasami jedynym sposobem uwiadomienia niedostatkw
i niedocignid, czy problemw wystpujcych w grupie jest pozwolenie na popenianie przez ni
bdw i dawanie negatywnej (zawsze konstruktywnej) informacji zwrotnej. To zwykle tak mi
i sympatyczn atmosfer ostudza. Z drugiej strony trener jest tylko czowiekiem i sam te
podlega emocjom i frustracjom. Chocia niektrzy uwaaj trenera, pod wzgldem odpornoci
na stres, za osob zupenie wyjtkow, to w rzeczywistoci tak nie jest. Nowe okolicznoci, presja
czasu, zdemotywowana grupa, konflikty, zmiany wymagao, oczekiwao czy wreszcie zawartoci
programu s rdem ogromnego napicia nawet dla dowiadczonego trenera. Prawd natomiast
jest, e trener musi cechowad si ponadprzecitnymi umiejtnociami w zakresie opanowywania
swoich reakcji, kontrolowania zachowania, bo bardzo rzadko moe pozwolid sobie
na natychmiastowe odreagowanie.
9. Zaangaowanie entuzjazm i zaangaowanie (tak jak ziewanie) udzielaj si innym.
Sfrustrowany, znudzony czy bierny trener bdzie negatywnie wpywa na poziom zaangaowania
grupy. Zaangaowanie lub jego brak jest to jedn z pierwszych cech trenera, ktra pojawia si w
jego opisie tworzonym przez uczestnikw szkoleo. Niektrzy traktuj szkolenie innych jako kar
czy niewdziczne zajcie (szczeglnie dotyczy to trenerw wewntrznych, dla ktrych jest to
jedna z wielu funkcji). Uczestnicy bardzo szybko zorientuj si, e trener jest nieszczery i odrabia

Konteksty procesu uczenia si

4 2

paoszczyzn. Szybciej wybacz mu potknicia i pomyki gdy obserwuj entuzjazm i pasj ni


brak zaangaowania w to co robi.
10. Lotnod umysu zakres wiedzy, umiejtnoci i sposoby wdraania podlegaj obecnie tak silnym
i szybkim zmianom, e dobry trener musi bezustannie na to reagowad, czytajc, szkolc si
i wymieniajc dowiadczenia z innymi trenerami. Ma tu szczeglne zastosowanie stare
powiedzenie, o tym e stanie w miejscu oznacza w rzeczywistoci cofanie si. Musz nie tylko
przyswajad now wiedz, ale te syntetyzowad ja i uoglniad. Trener musi byd przygotowany na
pogbiajce pytania i analizy sytuacji. Sami uczestnicy s dzisiaj coraz bardziej wyedukowani
i oczekuj wiedzy i dowiadczenia eksperckiego ze strony trenera.
11. Kreatywnod - jedn z cech wspczesnych dziaao biznesowych jest ciga zmiana. To z kolei
przekada si na koniecznod byskawicznej reakcji i wprowadzanie zmian ze strony osb
zajmujcych si szkoleniami. Dzieje si to w dwch wymiarach. Jeden dotyczy cigych zmian
w zawartoci programw szkoleniowych. Do lamusa odeszy czasy, gdy jako trener kilka lat
z rzdu mogem dostarczad jeden trening, w prawie niezmienionej formie. Dzisiaj kadego roku
trener opracowuje kilka do kilkunastu prawie zupenie nowych projektw szkoleniowych. Trzeba
byd naprawd bardzo kreatywnym, aby reagowad na potrzeby rynku. Drugi wymiar dotyczy
kreatywnoci w przekazywaniu tych samych treci (dwiczeo, moduw) rnymi metodami,
bardziej dopasowanymi do specyfiki grupy. Przykadowo, ten sam modu szkoleniowy moe
wymagad dla jednej grupy docelowej posugiwania si materiaami pisanymi (informatycy,
ksigowi), a dla drugiej musi byd dostarczany w formie scenek i obserwacji w dziaaniu
(przedstawiciele handlowi). Czasami trener musi kreatywnie reagowad na rne nieprzewidziane
sytuacje. Pamitam, jak pewnego razu grupa stwierdzia, e robia ju to dwiczenie wczeniej
i mj kolega (wsp-trener) zaproponowa zrobienie tego samego z zawizanymi oczami, a innym
razem z rkami zawizanym z tyu. Dostarczyo to zupenie nowych perspektyw i nowej reakcji
na co co wydawao si ju wszystkim znane.
12. Rozwj wasny - rozwj trenera niezbdny jest nie tylko dlatego, e trener musi cigle si
doskonalid i podnosid poziom swojej wiedzy, ale te aby stawad si w wiarygodnym w oczach
uczestnikw szkoleo. Hipokryzja wynikajca z wymagania od innych tworzenia planw wasnego
rozwoju, doskonalenia umiejtnoci, podnoszenia kwalifikacji, stosowania nowych metod przy
jednoczesnym niestosowaniu tego przez samego trenera, zostanie szybko ujawniona przez
szkolone osoby. Dobr wiadomoci dla trenera jest to, e szkolenie innych jest jednym
z najskuteczniejszych sposobw przyswajania wiedzy i opanowywania umiejtnoci. Przyznaje to
kady trener. Z drugiej strony mona zaobserwowad te zjawisko modnych tematw,
w zakresie zarzdzania, motywowania czy zarzdzania czasem. W Polsce w cigu kilkunastu
ostatnich lat przychodziy mody na zarzdzanie przez cele, 7 nawykw skutecznego dziaania,
asertywnod, szkolenia typu outdoor, mentoring, coaching. Kada z tych md jest na pewno
w pewnym zakresie wartociowa, jednak musimy sobie zdawad spraw, e w gruncie rzeczy
postp w zakresie szkoleo i metod edukacji jest wolniejszy, ni te mody szkoleniowe. Jednak jako
trener powinienem orientowad si we wszystkich tych nowych sposobach, aby byd partnerem
w rozmowie z uczestnikami szkoleo (ktrzy znaj te metody). Jest to te okazja do wzbogacenia
wasnego warsztatu trenerskiego.

Konteksty procesu uczenia si

4 3

13. Samowiadomod - cecha ta odnosi si do zdawania sobie sprawy ze swoich mocnych i sabych
stron. Wymaga to umiejtnoci i woli przyjmowania informacji zwrotnych z rnych rde.
Niekiedy otrzymanie takich informacji wymagad bdzie wczeniejszego podjcia pewnych
wiadomych dziaao. Musimy poprosid i zachcad innych do udzielanie nam feedbacku. Kady
trener moe zawsze zrobid co lepiej. Samozadowolenie powinno byd pierwszym sygnaem
ostrzegawczym dla niego. Trener musi posiadad zdolnod do obserwacji rnych sygnaw
i zachowao grupy, a take zjawisk dziejcych si w caym, szerszym kontekcie szkolenia. Zamiast
zrzucad win na trudn grup powinien zastanowid si co on sam moe zrobid inaczej (jeszcze
w trakcie szkolenia lub nastpnym razem). Cigle powinien sobie zadawad pytanie, jak moe
zrobid co lepiej.
14. Otwarcie na innych - szkolenie jest prac z ludmi i trener sam moe si od nich wiele nauczyd.
Sama wiedza ksikowa (chocia cenna) nie zastpi obserwowania zachowao ludzi, poznawania
ich wasnych pomysw na rozwizanie rnych spraw. Jest to te okazja na zaobserwowanie
innowacyjnych sposobw radzenia sobie w trudnych sytuacjach.
15. Wiarygodnod - aby doroli ludzie byli skoni przyjmowad informacje przekazywane przez
trenera, a nastpnie podejmowali prby stosowania zdobytej wiedzy w praktyce, trener musi byd
przez nich postrzegany jako osoba godna zaufania. Mona to osignd na wiele rnych
sposobw, poprzez: posiadanie charyzmy, duej wiedzy, bycie ekspertem lub osob o duym
dowiadczeniu, posiadanie duych umiejtnoci dydaktycznych czy wreszcie umiejtnoci
dotarcia do grupy. W praktyce trudno jest zebrad wszystkie te umiejtnoci w jednej osobie.
Na szczcie w pewnych okolicznociach posiadanie tylko jednej z tych cech moe byd
wystarczajce do zbudowania wiarygodnoci. Wiarygodnod powstaje w pewnym procesie,
wymagajcym czasu, ale stracid j mona szybko. Moe stad si to poprzez nieprofesjonalne
zachowanie. Moe to byd publiczne krytykowanie grupy czy pojedynczych osb, ignorowanie
potrzeb uczestnikw, nie dotrzymywanie obietnic, czy brak przygotowania albo lekcewaenie.
Warto pamitad, e jeeli spotykamy si z grup pierwszy raz to na pocztek otrzymujemy
pewien kredyt zaufania i jestemy postrzegani jako autorytet. Dbajmy o to, aby zaufania tego nie
stracid.
16. Poczucie humoru - do przyswojenia wiedzy i umiejtnoci potrzebna jest pewna dawka
odprenia i rozlunienia. Stosowane odpowiednio przez trenera, poczucie humoru pozwala
skoncentrowad uwag suchaczy i zwikszyd ich zaangaowanie. Humor to nie zawsze
opowiedzenie dowcipu, ale rwnie jaka zabawna sytuacja ilustrujca omawiane zagadnienia.
Wykorzystywanie tego narzdzia w czasie zajd jest pewn sztuk (ktrej mona si w pewnym
zakresie nauczyd). Dowcip czy zabawna anegdota musi wizad si w jaki sposb z tematem
danego fragmentu szkolenia. Jeeli posiada jeszcze mdr puent to dodatkowo wspiera proces
nauki. Niekiedy podobn rol speniaj aforyzmy czy cytaty znanych osb. Warto aby trener
zaopatrzy si w tego typu narzdzia, tym bardziej, e w Internecie s specjalne strony
powicone temu, na przykad z pogrupowanymi tematycznie cytatami.
17. Pewnod siebie - chocia cecha ta wymieniona jest jako ostatnia, jest jednak niezwykle wana.
Brak pewnoci siebie zostanie natychmiast zauwaony przez grup. Nie oznacza to, e trener nie
moe odczuwad podenerwowania czy tremy. Jednak tak jak dobry aktor po wejciu na scen nie
moe tego okazywad. Swoj postaw, gestami, sowami, reakcj na grup musi pokazywad
opanowanie i pewnod siebie. Uczestnicy szkolenia tak odbieraj trenera jak go widz, dlatego

Konteksty procesu uczenia si

4 4

nawet jeeli wewntrz jest stremowany, a na zewntrz spokojny, bdzie postrzegany jako pewny
siebie. Po kilku latach praktyki, kady trener zauway, e coraz sabiej odczuwa trem
i podekscytowanie w momencie stawania przed grup. Dla dowiadczonego trenera, zbytni
spokj, powinien byd te sygnaem ostrzegawczym. Za dua pewnod siebie moe prowadzid do
lekcewaenia grupy i zwikszania dystansu (zadzieranie nosa). Inn przyczyn tego moe byd
zbytnia rutyna czy znudzenie i wypalenie, lub brak naleytej koncentracji. Ja w momencie gdy
staj przed grup i nie odczuwam lekkiego dreszczyku emocji, to natychmiast zastanawiam si co
zapomniaem zrobid (moe nie sprawdziem czy w gniazdku jest prd albo zostawiem
w baganiku samochodu materiay do dwiczenia).
Jak widad z powyszej listy siedemnastu (17) charakterystyk niezbdnych w pracy trenera, jest to
w pewnym sensie wyjtkowa profesja. I niektrzy pocztkujcy trenerzy zastanawiaj si czy jest
w ogle moliwe opanowanie tylu kompetencji. Na szczcie mona byd dobrym trenerem, nawet
gdy nie posiada si wszystkich tych umiejtnoci, jednak pewien minimalny poziom opanowania
kadej z nich jest niezbdny.

Konteksty procesu uczenia si

4 5

ROZDZIA III IAPS

Jak wiadomo proces przygotowania i przeprowadzenia szkoleo skada si z czterech gwnych


etapw:
1. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IAPS)
2. Projektowanie szkoleo
3. Realizacja (prowadzenie) szkoleo
4. Ewaluacja szkoleo
Kady z tych etapw jest kluczowy dla koocowego wyniku, co wicej etapy te wypywaj jeden
z drugiego i s od siebie wzajemnie zalene. Poniewa identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych
jest pierwszym z tych etapw ma czsto decydujce znaczenie caoci procesu. W kadej firmie
proces planowania i realizacji szkoleo wyglda inaczej. W wysoko rozwinitych organizacjach
identyfikacja potrzeb szkoleniowych i planowanie ich realizacji jest procesem cigym opartym
niejednokrotnie na systemie ocen okresowych i zapisany jest w procedurach. W mniejszych
organizacjach bywa planowane w oparciu o zapotrzebowania zgaszane przez menederw liniowych
i dzieje si raz do roku, kwartalnie lub po prostu ad hoc. W obu przypadkach budet szkoleniowy jest
najczciej planowany w tym samym czasie i trybie, co budet caej firmy - zwykle rocznie.
Rnorodnod postpowania firm w tej dziedzinie jest olbrzymia, podobnie jak przypisanie budetw
szkoleniowych, ich podzia i alokacja. Nie ma jednej reguy wsplnej dla wszystkich organizacji,
Przygotowanie i przeprowadzenie efektywnego i atrakcyjnego szkolenia jest
przedsiwziciem zoonym. Abstrahujc od etapu definiowania potrzeb i celw szkolenia oraz jego
przygotowania merytorycznego, take kwestia organizacyjna ma znaczcy wpyw. Gdy szkolenia s
odpowiednio dobrane do potrzeb odbiorcy, wtedy przynosz korzyci zamawiajcej je firmie i samym
uczestnikom.
le przygotowane, albo niedopasowane szkolenie moe przynied wiele szkd, zarwno
samym uczestnikom jak i firmie szkoleniowej:
Uczestnicy mog byd niezadowoleni, bo szkolili si z czego, co im nie byo potrzebne,
Uczestnicy stracili czas, ktry mogli przeznaczyd na wykonywanie swoich
obowizkw,
Niszczona jest sama idea koniecznoci szkoleo,
Szkolenia trac moc motywacyjn i traktuje si je jako czasochonny obowizek,
Pojawia si brak spjnoci w polityce rozwojowej pracownikw,
Szkolenie staje si sztuk dla sztuki.
Szkolenia zaplanowane i interwencyjne
Zaplanowane szkolenia, powinny byd cile powizane ze strategi rozwoju organizacji
i uwzgldniad najbardziej istotne jej potrzeby. Terminy szkoleo s odpowiednio dobrane po to, by
korzyci ze szkolenia byy jak najwiksze. Przy tego typu szkoleniach mamy zwykle wicej czasu
na jego staranne przygotowanie.
Szkolenia interwencyjne robi si wtedy, gdy zachodzi pilna i nieprzewidziana wczeniej potrzeba.
Przykadowo, nagle spada morale w zespole sprzedawcw, lub okazuje si, e dwa dziay le ze sob
wsppracuj. Przy szkoleniach interwencyjnych firma szkoleniowa nie zajmuje si wczeniejszym
rozpoznaniem potrzeb.

IAPS

4 6

Niektre szkolenia, powstaj z inspiracji zewntrznej. Dowiadujemy si o moliwociach,


ktrych wczeniej nie bralimy pod uwag. Kiedy moliwoci te s korzystne, decydujemy si
na szkolenie. Czasami jest tak, e robimy szkolenie, np. ze sprzeday i okazuje si tak dobre
i potrzebne, e znajd si rezerwy w budecie i bdzie moliwod przeszkolenia jeszcze paru osb.

Wstpne rozpoznanie potrzeb szkoleniowych


Analiz potrzeb mona rozpoczd od przejrzenia dostpnych dokumentw, pozwalajcych lepiej
zorientowad si w sytuacji okrelonej organizacji. W zalenoci od iloci i jakoci dostpnych danych
proces ten moe byd bardziej lub mniej czasochonny. Do dokumentw tych nale (aguna, 2008):
oglnodostpne informacje na temat firmy, rankingi gospodarcze, wyniki badao rynku,
zapis misji i strategii firmy,
biznesplan i opis zmian, ktre zostay wprowadzone lub maj wkrtce nastpid,
opis struktury organizacyjnej,
opis stanowisk pracy, zakres zadao i odpowiedzialnoci,
wyniki ocen pracowniczych,
plany karier,
dokumentacja wczeniej prowadzonych szkoleo.

Gwne zaoenia procesu IAPS


Rozpoczynajc proces identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych (IAPS), trzeba dokadnie
wiedzied, co i dlaczego si robi. Dlatego tak wane jest wprowadzenie kilku zaoeo. Midzy innymi:
1. Zaoenia dotyczce organizacji: organizacja wyznacza sobie cele, ktre chce osignd, su one
budowaniu i rozwojowi pracujcych tam ludzi, wacicieli, klientw, dostawcw i innych osb
zaangaowanych porednio i bezporednio w organizacj. Cele te mona osignd poprzez
wydobycie caego potencjau tkwicego w osobach tam pracujcych. Wszystkie zaangaowane
w proces osoby musz wiedzied, czego i dlaczego naley si uczyd, aby przyczynid si do
osignicia celw organizacji.
2. Zaoenia dotyczce ludzi: ludzie maj marzenia i aspiracje, chc si rozwijad, doskonalid, nabywad
nowe umiejtnoci i chc mied moliwod wykorzystania nabytej wiedzy. Aby nabywad nowe
umiejtnoci, pracownicy musz mied stworzone do tego odpowiednie warunki, zapewnione
rodki ze strony organizacji.
Powinna zachodzid cisa zalenod pomidzy osiganiem celw organizacji, a stwarzaniem
pracownikom atrakcyjnych moliwoci uczenia si(Boydell i Leary, 2006). Konieczne jest
dostosowanie metod, ktre pozwol na poczenie powyszych zaoeo szkoleniowych. Wedug
Boydella i Learyego, zasadne jest badanie efektywnoci (ludzie, ktrzy maj osignd zakadany
poziom efektywnoci i konieczne standardy) i potrzeb (szkolenia, dostosowane do danej organizacji).

Poziomy potrzeb rozwojowych


Potrzeby rozwojowe moemy rozpatrywad z trzech gwnych poziomw:
1. Potrzeby organizacyjne dotycz efektywnoci organizacji, jako caoci. Proces IAPS polega
na sprawdzaniu, czy organizacja osiga cele, jakie sobie zaoya na poziomach wdraania,
doskonalenia i wprowadzania innowacji.
2. Potrzeby grupowe skupiaj si na badaniu potrzeb danej grupy w organizacji (zesp, dzia),
czy osigaj zamierzone cele, jak dziaaj, informacje uzyskane w tym obszarze pozwol jak
IAPS

4 7

najlepiej okrelid potrzeby szkoleniowe, na poziomach wdraania, doskonalenia


i wprowadzania innowacji.
3. Potrzeby indywidualne dotycz potrzeb jednostki (efektywnod jednej lub kilku osb), jest
to pomocne przy okrelaniu specyficznych potrzeb (jak si uczyd, jak naley sie szkolid, na co
zwracad szczegln uwag, w jakim zakresie szkolid, jakie umiejtnoci doskonalid).
Tom Boydell i Malcolm Leary zaproponowali interesujce podejcie do uczenia si i osigania
zakadanych rezultatw organizacji. Zdefiniowali nastpujce trzy poziomy (etapy) przyswajania
kompetencji:
1. Poziom wdraania - ludzie musz nauczyd si jak dobrze wykonywad swoj prac, jak
wypeniad okrelone standardy, jak speniad podstawowe wymagania by zwikszyd
efektywnod wykonywanej pracy i utrzymad j.
2. Poziom doskonalenia zachodzi w przypadku zbyt niskiej efektywnoci wykonywanej pracy,
naley przysposobid ludzi do lepszego wykonywania pracy. Potrzeb tego poziomu bdzie
poprawa efektywnoci kadej osoby lub caej organizacji. Moliwe to bdzie poprzez
podwyszenie obowizujcych obecnie standardw, oraz systematyczne dziaanie caej
organizacji, ktre ma na celu ciga popraw wydajnoci pracy.
3. Poziom innowacji polega na szukaniu nowych i bardziej efektywnych sposobw
wykonywania pracy. Poziom ten wymaga radykalnych zmian, przeanalizowania celw
w kontekcie dwch pozostaych poziomw.
Na kadym z tych poziomw inny jest tryb uczenia si. Boydll i Leary na podstawie swoich badao
doszli do wniosku, e naley bardzo dokadnie zaprojektowad szkolenie i wdraanie szkolenia,
dostosowujc je do poziomu efektywnoci tak, by byo to jak najbardziej korzystne dla organizacji.
Dlatego tak wana jest znajomod trybw uczenia si na kadym z etapw.
Poziom (etap) wdraania:
Stosowanie si do regu pracownik otrzymuje procedury i reguy, wedug ktrych ma
wykonywad swoj prac. Ma to rwnie na celu ochron zdrowia pracownika i jego
bezpieczeostwo.
Adaptacja wystpuje wtedy, gdy istnieje koniecznod zmodyfikowania zasad i regu
okrelonych w regulaminie pracy. Przyczyn mog byd na przykad zmieniajce si warunki
atmosferyczne, sytuacja drogowa i wiele innych, na ktre nie mamy wpywu, gdy s to
nieprzewidziane zdarzenia, ale wprowadzenie innowacji umoliwia wykonanie pracy
i popraw jej efektywnoci.
Odkrywanie powizao jest to etap, w ktrym uzyskujemy wiadomod, dlaczego taka
forma pracy jest dobra, dlaczego tak dziaaj procedury i czemu one su. Pracownik
dopasowuje si do okrelonych regu.
Poziom doskonalenia:
Zdobywanie dowiadczeo w toku wykonywania pracy zdobywa si wasne dowiadczenia,
na etapie tym wane jest, aby nauczyd si wycigad wnioski z nabytych dowiadczeo
i zastosowad je w praktyce.
Eksperymentowanie - polega na uczeniu si opracowywania wynikw naszych dowiadczeo
zawodowych, co oznacza, e polegajc na wasnej wiedzy i dowiadczeniu moemy
zaprojektowad nowe metody, procedury, ktre mog ulepszyd nasza prac i zwikszyd jej
efektywnod sowem eksperymentujemy.

IAPS

4 8

Poziom wprowadzania innowacji:


czenie polega na odnajdywaniu zwizkw midzy wydarzeniami i osobami, a take
umoliwianie osignicia integracji i synergii. Czyli zbierajc efekty pracy rnych grup,
zwiksza si efekt pracy caej organizacji. Uczymy si lepiej pracowad z innymi ludmi,
integrujemy wszystkie zdolnoci, predyspozycje i wiedz innych dla zwikszenia efektywnoci
dziaania caej organizacji.
Zaangaowanie uczymy si pracowad, rozumiemy dlaczego to robimy oraz czemu i komu
suy nasza praca. Etap ten pozwala na dokadna selekcj liderw zespow, umoliwia
szkolenie liderw w zakresie umiejtnoci menaderskich, ich potrzeb samodzielnego
mylenia, podejmowania decyzji, wprowadzania systematycznych udoskonaleo i wsppracy
z innymi ludmi.
Tabela: Potrzeby, a poziom opanowania kompetencji

Poziom
Wdraania (dobre
wykonywanie pracy)

Potrzeby
Organizacyjne
Osiganie zakadanych
celw organizacji

Doskonalenia (lepsze
wykonywanie pracy)

Wyznaczenie nowych
celw i ich osiganie

Innowacji (szukanie
nowych i lepszych
sposobw
wykonywania pracy)

Zmiana celw
i strategii

Grupowe
Wsplna praca
zmierzajca do
osignicia obecnych
celw i standardw
Zespoy ustawicznego
doskonalenia

Praca przekraczajca
dotychczasowe
granice, tworzenie
nowych relacji oraz
nowych produktw
i usug

Indywidualne
Bycie kompetentnym
na poziomie obecnych
wymagao
Umiejtnod
wykorzystania
procesw
systematycznego,
ustawicznego
doskonalenia
Umiejtnod innej,
bardziej kreatywnej
pracy, a take poczucie
wsplnego celu

KWINTET SZKOLENIOWY
W proces identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych zaangaowanych jest wiele osb. Leslie
Rea zaproponowa wyodrbnienie piciu (kwintet szkoleniowy Rea, 2006) osb/funkcji
odpowiedzialnych za przygotowanie IAPS. W skad kwintetu szkoleniowego wchodz:
1. Wysza kadra kierownicza
2. Meneder ds. szkoleo
3. Meneder liniowy
4. Uczestnik szkolenia
5. Trener

IAPS

4 9

Osoba
Wysza kadra kierownicza

Gwne zadania w procesie IAPS

Meneder ds. szkoleo

Meneder liniowy

Uczestnik szkolenia

Trener

Tworzenie strategii szkoleniowej


Aktywne angaowanie dziau szkoleo we wczesne etapy
planowania
Zlecanie oceny szkolenia
Badanie i omawianie wynikw szkolenia
Uzgadnianie zasad szkolenia i programw szkoleniowych
Kontakty z wysz kadr kierownicz
Kontrola polityki i praktyki oceny szkoleo
Badanie wynikw oceny
Przygotowanie sprawozdao dotyczcych oceny dla wyszej
kadry kierowniczej
Wspieranie menaderw liniowych w ocenie lub
w obliczaniu stopy zwrotu z odbywajcego si szkolenia lub
te przez zastosowanie rodkw potwierdzania i oceny
efektywnoci
szkolenia
zapewnienie
menederw
liniowych, e w trakcie trwania szkolenia zastay spenione
cele szkoleniowe
Zarzdzanie wasnym zespoem trenerw
W razie potrzeby uczestniczenie w programach
szkoleniowych
Okrelenie potrzeb szkoleniowych
Wybr pracownikw, ktrzy zostan wysani na szkolenie
Udzia w projektowaniu szkolenia
Angaowanie si w szkolenie i wspieranie go
Udzia w projektowaniu oceny szkolenia
Odprawa przed szkoleniem
Spotkanie z pracownikami po powrocie ze szkolenia
Pomoc we wdraaniu nabytych wiadomoci i umiejtnoci
Ocena rednioterminowa i dugoterminowa
Podstawowe porwnanie kosztw i wartoci szkolenia (oraz
jeeli to moliwe obliczanie ROI) na podstawie osignicia
uzgodnionych przez organizacj celw (przy obliczeniach
konieczna jest wsppraca z odpowiednimi dziaami)
Udzia w planowaniu i projektowaniu programu
szkoleniowego (tam, gdzie to moliwe)
Udzia w planowaniu i projektowaniu procesu oceny (tam,
gdzie to moliwe)
Zainteresowanie i aktywny udzia w procesie uczenia si
oraz korzystanie z oferowanej pomocy
gotowod sporzdzenia planu czynnoci, ktry bdzie
realizowany po powrocie uczestnika do pracy
Zainteresowanie metodami oceny szkolenia i wspieranie
tego procesu
Dostarczenie wydajnych i skutecznych programw

IAPS

5 0

szkoleniowych, majcych na celu umoliwienie ich


uczestnikom zdobycie wymaganej wiedzy
Planowanie i projektowanie programu szkoleniowego (lub
pozyskanie go w inny sposb)
Oparcie programu szkoleniowego na IAPS
Ustalenie form i metod szkolenia (stosownie do budetu
i innych wytycznych)
Dla szkoleo zdalnych (e-learning) kontakt z uczestnikami
(bezporedni lub w formie elektronicznej)
Dla szkoleo otwartych (open learning lub komputerowych)
zaplanowanie sposobu korzystania z tych metod oraz
wsparcie dla korzystajcych z tych metod
Przygotowanie wstpnych dwiczeo oceniajcych oraz
zadbanie o przygotowanie jakiej skutecznej metody
potwierdzenia
efektywnoci
szkolenia
(sposoby
wykorzystania wiedzy)
W razie potrzeby, sporzdzanie na uytek kierownictwa
organizacji, analizy zmian w zakresie wiedzy, umiejtnoci i
postaw uczestnikw
Stae dostarczanie skutecznych moliwoci uczenia si,
zgodnie z wymaganiami organizacji
Dbanie o wasny URZ (Ustawiczny Rozwj Zawodowy)
Organizacja i prowadzenie warsztatw edukacyjnych dla
menederw liniowych na temat ich obowizkw w zakresie
szkolenia i oceny
Przygotowanie raportu poszkoleniowego

IAPS

5 1

CELE I ETAPY IDENTYFIKACJI I ANALIZY POTRZEB SZKOLENIOWYCH (IAPS)2


Celem zasadniczym procesu identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych (IAPS) jest stworzenie
propozycji dziaao szkoleniowych, ktre w efekcie pomog Zarzdowi i Pracownikom firmy,
w poprawie osiganych przez nich w pracy wynikw.
Celem przeprowadzenia IAPS jest dokadna identyfikacja gdzie i komu w organizacji
potrzebne jest szkolenie.
Etap przygotowawczy

Etap 1

Zawarcie porozumienia

Etap 2

Zbieranie danych

Etap 3

Analiza i diagnoza

Etap 4

Informacja zwrotna

Etap 5

Zakoczenie

Etap przygotowawczy
Celem tego etapu jest przygotowanie do konsultacji zarwno konsultantw, jak i przedstawicieli
firmy. Na tym etapie konsultanci gromadz podstawowe informacje o firmie i rodowisku rynkowym,
w jakim ona dziaa. Starannie przeprowadzony etap przygotowawczy umoliwia rozpoczcie
szerszych konsultacji, dobre przygotowanie spotkania z konkretnymi osobami oraz pozwala ustalid
i uzgodnid konieczne warunki wykonania zadania.
Etap przygotowawczy powinien rwnie zostad wykorzystany do przygotowania
pracownikw organizacji do prowadzonych dziaao konsultingowych, poprzez wyjanienie powodw
przeprowadzania IAPS oraz samego procesu, ktry bdzie zastosowany. Takie podejcie do procesu
IAPS jest bardzo wane, aby konsultant by postrzegany nie jako zagroenie, lecz jako szansa
na przyczynienie si do sukcesu organizacji i sukcesu zatrudnionych ludzi.

Etap 1: Zawarcie porozumienia


Dziaania w ramach IAPS
Badanie wstpne organizacji i jej otoczenia
Planowanie i przeprowadzenie serii spotkao na temat zakresu i zasad tworzenia projektu
szkoleo
Uzgodnienie celw IAPS
Identyfikacja uczestnikw procesu
Identyfikacja czynnikw hamujcych
2

Na podstawie oferty firmowej GT Mentor

IAPS

5 2

Charakterystyka etapu
Etap ten ma na celu ustalenie stabilnej podstawy konsultacji w ramach IAPS poprzez
zaplanowanie i wdroenie pierwszych etapw pracy nad sporzdzaniem projektu dziaao
szkoleniowych. W czasie spotkao uzgadniane s reguy prowadzenia procesu IAPS oraz jego
oczekiwane rezultaty. Podstawow kwesti na tym etapie jest zbudowanie atmosfery zaufania
i zaangaowania. Zawierajc porozumienie odnonie warunkw realizacji zamwienia na projekt
uwzgldniane s yczenia wyraone przez Klienta oraz moliwod ich wypenienia ze strony firmy
prowadzcej IAPS. Konieczne jest upowanienie do przeprowadzania rozmw z pracownikami
organizacji, a take dostp do danych dotyczcych dziaania firmy.
Wane jest uzgodnienie zasad informowania pracownikw o prowadzonym procesie.
Pracownicy bowiem mog obawiad si konsekwencji czego, co wydawad im si moe dziaaniem,
ktre im zagraa.
Zamierzone efekty
Identyfikacja uczestnikw procesu w organizacji i powizanych z organizacj oraz ich
prawdopodobnie wystpujca potrzeba treningu - kadra zarzdzajca, kluczowi pracownicy,
zwizki zawodowe i samorzdy, klienci, itp.
Identyfikacja czynnikw hamujcych mogcych ograniczad zakres projektu szkoleo i procesu IAPS.
Uzgodnienie istotnych warunkw wspdziaania w procesie IAPS.

Etap 2: Zbieranie danych


Dziaania w ramach IAPS
Poznanie i zrozumienie organizacji poprzez zebranie wszelkich dostpnych informacji (analiza
schematu organizacyjnego)
Przeprowadzenie wywiadw z wybranymi pracownikami
Zwiedzanie firmy, obserwacja i poznanie stylu i form
Zastosowanie narzdzi takich jak: kwestionariusz Obraz organizacji, wykres przyczynowoskutkowy oraz analizy SWOT
Identyfikacja poziomu stosowania standardw wykonywania pracy
Analiza zagadnieo zwizanych z wykonywaniem zadao
Prowadzenie dziennika IAPS
Charakterystyka etapu
Efektywnod procesu IAPS w wielkim stopniu zaley od iloci i jakoci danych otrzymanych na
temat organizacji i jej dziaao. Konieczne jest zatem na tym etapie uzgodnienie i podjcie decyzji co
do oglnej strategii zbierania danych przy zastosowaniu: wywiadw, kwestionariuszy i obserwacji.
Dane te dotycz organizacji, brany oraz standardw wykonywania danej pracy. Mog dotyczyd
zarwno poszczeglnych osb, jak i wydziaw lub funkcji w organizacji - takich jak sprzeda czy
wiadczenie usug.
Poszukiwane dane obejmuj zarwno twarde, obiektywne fakty i informacje dotyczce
organizacji, jej systemw i procedur pracy oraz rodowiska gospodarczego, w jakim dziaa. Z rozmw
zwykle wyoni si take informacje mikkie, oparte o subiektywne opinie i sugestie. Oba te typy
informacji s wane i czsto si uzupeniaj.
Na tym etapie analizowany jest schemat organizacyjny, pokazujcy liczb pracownikw i ich
przypisanie do poszczeglnych wydziaw lub grup roboczych. rdo przydatnych informacji mog

IAPS

5 3

stanowid take informacje z opisw stanowisk pracy, matrycy kompetencji i systemu ocen
pracowniczych.
Narzdzia IAPS uyte w tym etapie stanowi podstaw do analizy szczegowej. Stosowane s
narzdzia zdefiniowania obszarw (Obraz organizacji), ktrych dotycz problemy w wykonywaniu
pracy, narzdzie Przyczyna Skutek ktre umoliwia analiz przyczyn problemu. Analiz SWOT
wykorzystujemy do analizy i identyfikacji problemw organizacyjnych i potrzeb treningowych. Na tym
etapie najczciej te identyfikujemy wady w procedurach i wydarzenia, ktre przyczyniaj si do
powstawania problemw organizacyjnych oraz utrudniaj prac uczestniczcych w nich osb.
Wykorzystujc informacje otrzymane z analizy dokumentw i wstpnych rozmw w
powizaniu z twardymi danymi podkrelajcymi cechy wykonywania pracy budowany jest
kompleksowy obraz organizacji. W obrazie tym pojawiaj si obszary problemowe, co do ktrych
istniej dowody znaczcych problemw zwizanych z wykonywaniem pracy, ktre z kolei mona
przypisad brakom wiedzy lub umiejtnoci. Badane s czynniki rodowiskowe i motywacyjne mogce
mied wpyw na powodzenie proponowanych szkoleo, oraz takie, ktre mog powanie ograniczyd
sukces dziaao treningowych.
Wane jest aby zawsze w jak najwikszym stopniu przypisywad mikkie dane osobom
i sytuacjom - jednak jedynie za zgod tych osb.
Zamierzone efekty
Oznaki problemw z wykonywaniem pracy, ktre mona bezporednio przypisad brakowi wiedzy
i umiejtnoci.
Wskazanie, gdzie czynniki rodowiskowe lub motywacyjne wywieraj wpyw na problemy
z wykonywaniem pracy.
Weryfikacja danych przez uczestnikw procesu oraz przez inne osoby, ktre przyczyniy si do ich
zbierania.

Etap 3: Analiza i diagnoza


Dziaania w ramach IAPS
Analiza twardych danych
Analiza informacji mikkich
Ustalenie priorytetw
Identyfikacja potrzeb treningowych
Identyfikacja implikacji nietreningowych
Charakterystyka etapu
Po zgromadzeniu informacji i danych o firmie i osobach w niej pracujcych poddaje si je
analizie z uwzgldnieniem priorytetw firmy. Analiza ta koncentruje si wok zagadnieo zwizanych
z wykonywaniem pracy, czy to bezporednio dotyczcych potrzeb treningowych pracownikw lub
alternatywnie, na innych zagadnieniach wywierajcych poredni wpyw na wykonywanie przez nich
pracy.
Na tym etapie konieczne jest interpretowanie mieszanki danych twardych i mikkich,
wasnych osobistych wraeo konsultantw oraz ich ocena w zwizku z potencjaem jaki daj pod
ktem udzielenia ludziom pomocy w poprawie osiganych w pracy wynikw. Diagnoza ma na celu
identyfikacj podstawowych przyczyn problemw z wykonywaniem pracy oraz powizanie ich
z realistycznymi propozycjami dziaao treningowych i nietreningowych.

IAPS

5 4

Zamierzone efekty
Wyranie zdefiniowane role i obowizki
Zidentyfikowane potrzeby treningowe dla poszczeglnych pracownikw lub grup roboczych.
Potrzeby nietreningowe mogce znaczco oddziaywad na wykonywanie pracy.
Materia dowodowy na istnienie problemw w wykonywaniu pracy ujtych w potrzebach
treningowych.

Etap 4: Informacja zwrotna


Dziaania w ramach IAPS
Przygotowanie roboczej wersji raportu
Przygotowanie prezentacji
Aktualne ustalenia i zalecenia
Ustalenie priorytetw
Ustalenie celw czstkowych
Przygotowanie planu treningw
Charakterystyka etapu
Etap udzielania informacji zwrotnej ma na celu przedstawienie klientowi roboczej wersji
raportu wymieniajcej ustalenia IAPS. Zasadniczo ten etap procesu suy wykazaniu znaczcych
brakw i problemw zwizanych z wykonywaniem pracy oraz moliwoci rozwoju - zarwno dla
poszczeglnych pracownikw, jak i dla caej organizacji. Proponowane s rne opcje, z ktrych klient
moe dokonad wasnego wyboru. Szczeglna koncentracja ma miejsce na zaleceniach dotyczcych
najbardziej draliwych punktw w sytuacji klienta oraz na tych miejscach, ktrym proponowane
treningi daj znaczce korzyci.
Mimo e proces IAPS dotyczy przede wszystkim identyfikacji potrzeb treningowych, wane s
take zalecenia nietreningowe majce bezporedni wpyw na osiganie wynikw przez pracownikw
organizacji. Ustalane s priorytety i plany treningowe dla przejcia do dalszych etapw tworzenia
projektu szkoleo.
Spotkanie powicone prezentacji efektw IAPS ma na celu wymian pogldw na temat
przedstawionych przez konsultantw zaleceo. Ta wymiana pogldw najczciej owocuje
wprowadzeniem zmian i udoskonaleo w roboczej wersji raportu. Dziki temu klient i uczestnicy
procesu staj si wspwacicielami zalecanych rozwizao.
Zamierzone efekty
Ukooczony raport IAPS
Ustalone priorytety
Umowa co do poruszania czynnikw nietreningowych, ktre wywieraj wpyw na osigane
rezultaty
Ustalone cele szczegowe zarwno dla dziaao szkoleniowych, jak i nieszkoleniowych.

Etap 5: Zakooczenie
Charakterystyka etapu
Podstawowym celem procesu konsultingowego IAPS jest udzielenie pomocy organizacji
w podnoszeniu efektywnoci dziaania poprzez identyfikacj jej potrzeb treningowych oraz
poczynienie ustaleo co do planw zaspokojenia tych potrzeb. Etap zakooczenia dotyczy zamykania

IAPS

5 5

procesu konsultacyjnego w ramach IAPS, tu jednak chodzi rwnie o to by uczestnicy procesu


i pracownicy firmy zostali w wyniku tego procesu zaangaowani w realizacj projektu szkoleo.
Dodatkow kwesti na tym etapie wsppracy z klientem jest ustalenie, w jaki sposb bdzie
dokonywana ocena (ewaluacja) postpw w realizacji projektu.
Zamierzone efekty
Zaplanowanie dziaao w ramach projektu szkoleo.
Ustalenie dziaao o charakterze nietreningowym, koniecznych do podjcia przez zarzd
organizacji, niezbdnych do poprawy osiganych w pracy rezultatw.
Ustalenie celw szkoleniowych z uczestnikami procesu IAPS
Ustalenie kryteriw oceny tego, w jaki sposb dziaania szkoleniowe poprawi osigane przez
wyniki organizacji.
Ustalenie moliwoci dalszej wsppracy.
Cay proces IAPS, ze wzgldu na to, e umoliwia uzyskiwanie informacji o charakterze gospodarczym
i personalnym, jest procesem poufnym.

METODY ILOCIOWE I JAKOCIOWE


Najbardziej oglny podzia socjologicznych metod badawczych dzieli je na metody jakociowe
i ilociowe.
Metody jakociowe charakteryzuj dane zjawisko ewaluacyjne lub obiekt. Badania jakociowe
odnosz si do sytuacji, kiedy chcemy odkryd tajemnice klienta. Nie okrela si parametrw
liczbowych.
Metody ilociowe okrelaj parametry liczbowe charakteryzujce badane zjawisko lub obiekt
badao. W badaniach ilociowych wykorzystuje si zazwyczaj due prby, aby wyniki mona byo
generalizowad na populacj. Okrela si parametry liczbowe charakteryzujce badane zjawisko lub
obiekt badao. Wyniki s zwykle prezentowane w postaci tabel, wykresw i procentw.
Tabela - Porwnanie badao jakociowych i ilociowych
Badania jakociowe

Badania ilociowe

Odpowiada na pytanie, co"


Wynikw nie mona przenosid na populacj
Scenariusz
elastyczny,
moliwod
dostosowywania si do sytuacji
Duy wpyw moderatora na grup

Odpowiada na pytanie "ile"


Wyniki mona generalizowad
Scenariusz niezmieniajcy si, opracowany,
dostosowany do danych potrzeb
Moderator ma mniejszy wpyw na przebieg
badania
Interpretacja wynikw bardziej obiektywna

Bardziej subiektywny charakter interpretacji

Porwnujc metody ilociowe i jakociowe przypisuje si im rne cechy. Niektre z nich zebrane
zostay w poniszej tabeli (Silverman, 2009).

IAPS

5 6

Tabela - Cechy przypisywane metodom jakociowym i ilociowym (Halfpenny, 1979, s. 799)

Jakociowe
Mikkie
Elastyczne
Subiektywne
Polityczne
Studia przypadkw
Spekulatywne
Ugruntowane w rzeczywistoci

Ilociowe
Twarde
Ustrukturyzowane
Obiektywne
Wolne od wartociowania
Sondae
Testujce hipotezy
Abstrakcyjne

Badania ilociowe przykady metod


Badania ilociowe obejmuj nastpujce metody badawcze:
Wywiad bezporedni (PAPI - Paper and Pencil Interwiew), w metodzie tej przeprowadza si
wywiad z osobami badanymi, wykorzystujc do tego papierow ankiet kwestionariusza.
Wywiad telefoniczny - badacze / ankieterzy dzwoni bezporednio do ankietowanych.
W wersji CATI (Computer Aided Telephone Interview) dodatkowo wykorzystuje si komputer
do badao przeprowadzanych telefonicznie.
Ankieta pocztowa / rozdawana - ankieta papierowa, doczona do korespondencji seryjnej,
wraz z listem przewodnim, zawierajca informacje o koniecznoci odesania ankiety, lub
rozdawana bezporednio ankietowanym (pracownikom)
Ankieta internetowa (CAVI Computer Aided Web Interwiew) - metoda ta zakada
wykorzystanie Internetu w celu przeprowadzenia wywiadu z osobami badanymi. Badanie, w
ktrym elektroniczny kwestionariusz umieszczany jest na stronie internetowej.
Badania dzienniczkowe - wykorzystywane s w sytuacji poszukiwania podstaw strategicznych
w trakcie podejmowania przez klienta decyzji.
Badanie panelowe - wywiady, rozmowy przeprowadzane cyklicznie (np., co miesic) z t
sam grup badan.

Badania jakociowe docieranie do sedna problemu


Badania jakociowe s zwykle prowadzone na mniejsz skal i stosowane do testowania hipotez,
stanowi rozwizanie bardziej ekonomiczne, ni badania ilociowe. W badaniach jakociowych
bardziej liczy si to, e dane stwierdzenie zostao wypowiedziane ni to, ile razy si pojawio.
W badaniach jakociowych dy si do poznania gboko ukrytych motywacji grupy docelowej.
Umoliwiaj one uzyskanie wiedzy o (emocjonalnych) progach wraliwoci, barierach (wskich
gardach), postawach, ocenach, pragnieniach i potrzebach danej grupy docelowej. Metody te
stosuje si gwnie, aby spenetrowad zagadnienia, docierajc do samego ich sedna. W badaniach
jakociowych stosuje si czsto tzw. techniki projekcyjne, ktre umoliwiaj zadawanie pytao w
sposb poredni. Taka forma pytania ("nie wprost") zachca badane osoby do przeniesienia
(projektowania) swoich ukrytych lub nieuwiadomionych motyww, przekonao, postaw i uczud
zwizanych z badanym przedmiotem. Badania jakociowe umoliwiaj zdobycie oglnych,
wstpnych, podstawowych informacji o temacie, generowanie i opracowanie hipotez badawczych,
ktre mog byd poddane dalszemu badaniu i testowane za pomoc technik ilociowych. Umoliwiaj

IAPS

5 7

stymulowanie powstawania nowych pomysw i konceptw kreatywnych, a take diagnozowanie


potencjalnych problemw zwizanych z nowymi programami i praktycznym wdraaniem efektw.
Przykadowe metody wykorzystywane przy badaniach jakociowych:
Badania terenowe
Wywiady (strukturyzowane i nieustrukturyzowane)
Obserwacja uczestniczca
Grupy dyskusyjne - zwane sesjami grupowymi, bd wywiadem grupowym np. grupa
fokusowa, grupa rodzinna, grupa kreatywna, grupa rozszerzona
Burza mzgw
Studium przypadku

METODY IAPS
W ramach procesu identyfikacji potrzeb wyrniamy dwa gwne obszary rozpoznania potrzeb
szkoleniowych (Boydell i Malcolm, 2006):
Informacje o obecnej sytuacji
Informacje o przyszych zmianach
Informacje o obecnej sytuacji
1. Wykorzystywanie obiektywnych danych chocia s to zwykle informacje, do ktrych najatwiej
jest dotrzed, to rzadko kiedy s do kooca obiektywne. Sam proces zbierania danych i pniejszej
ich selekcji obarczony jest wieloma czynnikami, w pewnym stopniu znieksztacajcymi je. Dane te
odnosz si do taki obszarw jak:
a) wydajnod - wielkod produkcji na jednego pracownika/jednostk czasu/powierzchni hali
produkcyjnej, wskanik zwrotu kapitau
b) jakod i czas dostarczania usugi (produktu) rednia dugod kolejki oczekujcych klientw,
czas reakcji na zgoszenie, odsetek terminowych dostaw, procent reklamacji na jednostk
produkcji, redni czas przestojw w wyniku awarii
c) ekonomia wielod obrotw/zysku, koszt przypadajcy na jednego pracownika/klienta,
stopa zwrotu z inwestycji, cena akcji, wielkod dywidendy, wartod nalenoci, poziom
kredytw, wskanik pynnoci finansowej czy udzia w rynku
d) personel wspczynnik rotacji kadr, liczba wypadkw, liczba zwolnieo
chorobowych/absencji, odsetek pracownikw zatrudnionych na umow zlecenie, redni
wiek/sta pracy, liczba wakatw
e) rodowisko ilod i rodzaj emitowanych zanieczyszczeo, poziom haasu, wskanik
zanieczyszczenia rodowiska
Pomimo mnogoci tego typu danych w praktyce ich dostpnod moe byd ograniczona. Po pierwsze,
potrzebne s informacje dotyczce konkretnej czci organizacji podlegajcej naszemu badaniu, a po
drugie same dane mog byd niekompletne, mao aktualne, gromadzone zbyt krtko, czy nie
systematycznie. W praktyce nawet jeeli dane te s dostpne to zwykle wymagaj mudnej
i czasochonnej obrbki (przechowywane s w stanie surowym i rnych miejscach).
Do wycignicia uytecznych wnioskw niezbdne jest porwnywanie tych danych z informacjami
z przeszoci lub innych obszarw kontrolnych. W innym przypadku proponowane rozwizania mog
okazad si cakowicie nie trafione.

IAPS

5 8

2. Uzyskiwanie informacji zwrotnych ju ze swej natury maj one charakter informacji


subiektywnych. Dlatego powinny podlegad szczeglnie starannej analizie. Istniej trzy
podstawowe rodzaje informacji zwrotnych pozyskiwania od innych. Informacje odnoszce si do:
a) pojedynczych osb informacje na swj temat moemy pozyskad badajc poziom
kompetencji, poprzez ocen dokonan przez przeoonego, metod 360 stopni, czy
zewntrzn obserwacj metod centrum oceny (Assessment Center)
b) grup w tym przypadku do uzyskania informacji zwrotnych moemy wykorzystad tworzenie
map klientw, negocjacje z podziaem na role, czy audyt funkcjonalny
c) caej organizacji poprzez badanie klientw, benchmarking, audyt rodowiskowy
Informacje o przyszych zmianach
Tego typu informacje s szczeglnie wane z punktu widzenia potrzeb szkoleniowych, poniewa
zmiany ktrych spodziewamy si w najbliszej przyszoci prawdopodobnie pocign za sob
okrelone nowe oczekiwania i wyzwania.
Same zmiany mog dotyczyd zmian zachodzcych:
a) na rynku i wrd klientw
b) w technologii
c) ustawodawstwie lub standardach
d) reorganizacji i innych inicjatywach wewntrznych

Metody identyfikacji potrzeb


Do najczciej stosowanych metod identyfikacji potrzeb nale:
Ankiety
To jedna z najpopularniejszych metod zbierania informacji. Kwestionariusz ankiety zawiera pytania,
na ktre odpowiadaj respondenci. Typowa ankieta skada si ze:
1) Wstpu
temat badania
informacje o instytucji prowadzcej badania
wyjanienie celu badania dla respondenta
zachta do wypenienia kwestionariusza (dot. tylko ankiety) i udzielania wyczerpujcych
i prawdziwych odpowiedzi
pytania rekrutacyjne (opcjonalnie)
instrukcje wypeniania kwestionariusza
2) Pytao wprowadzajcych, otwartych, zamknitych, filtrujcych, sprawdzajcych
3) Metryczki - pytao odnoszcych si do przynalenoci demograficzno-spoecznych badanego, np.
ped, rok urodzenie, wyksztacenie, dochody itp.
Benchmarking
Technika porwnywania danej organizacji z inn organizacj. Porwnania mona dokonad z:
1) organizacj wewntrzn czyli porwnujemy badany fragment organizacji z inn jednostk
organizacyjn (dzia, oddzia, zakad) tej samej firmy. Takie badanie jest stosunkowo atwo
przeprowadzid poniewa zwykle mamy dostp do rnych potrzebnych danych,
2) organizacj zewntrzn bdc konkurentem w tym przypadku odnosimy nasze wskaniki
do podobnych parametrw firmy konkurencyjnej, ktra ma nad nami (lub przypuszczamy e

IAPS

5 9

ma) przewag w danym obszarze. Z oczywistych wzgldw zebranie takich danych moe byd
utrudnione, istniej jednak firmy specjalizujce si w legalnym pozyskiwaniu tego typu
danych (wywiadownie gospodarcze). rdem takich informacji mog byd te raporty spek
notowanych na giedzie, konferencje, seminaria czy czasopisma branowe. Sporo cennych
informacji mona uzyskad udajc si do konkurencji w charakterze podstawionego
(rzeczywistego) klienta (do hotelu, sklepu na stacj benzynow),
3) organizacje zewntrzne nie bdce konkurencj porwnujemy nasze wskaniki z firm
z naszej lub innej brany, ktra nie jest naszym bezporednim konkurentem, wykorzystuje
jednak podobne procesy lub technologie.
Mona wyrnid 6 kolejnych etapw benchmarkingu:
1) Zdefiniowanie procesu lub aspektu efektywnoci, ktry chcemy zbadad
2) Sporzdzanie schematu przebiegu procesu
3) Ustalenie parametrw
4) Okrelenie punktu odniesienia
5) Zbieranie danych
6) Wskazanie istniejcej luki
Badane postaw
Jest to kompleksowa metoda interwencji w organizacji. Rozpoczyna si od zebrania i analizy danych,
jednak idzie znacznie dalej obejmujc swym wpywem etap wdraania i nadzorowania realizacji
wnioskw wynikajcych z analizy. Badania te rozpoczynaj si od (1) okrelenia tematyki badania
(zwykle wysi rang kierownicy proszeni s wskazanie spraw wymagajcych usprawnienia. Odnosi si
to zwykle do takich obszarw jak wizja, strategia czy plany. Nastpnie (2) planowana jest strategia
komunikacji z czonkami organizacji (aby wiedzieli do czego suy to badanie). Dalej odbywa si (3)
zaplanowanie metodologii badao, wybr metod oraz grupy osb objtej badaniem. W koocu
nastpuje (4) zebranie danych i ich analiza. Czasami niezbdne s (5) dodatkowe badania
wyjaniajce. W tej fazie nastpuje (6) interpretacja danych oraz (7) przekazanie ich wynikw do caej
organizacji, oraz (9) danych lokalnych osobom, ktre je dostarczyy. Dalszy (10) proces analizy
pozwala podjd konkretne dziaania. Ostatni z wymienionych krokw jest te okrelany jako istota
badania postaw, poniewa (11) stanowi wdroenie (zmian) rezultatw i ma realny wpyw
na popraw dziaania organizacji. Podsumowaniem jest (12) ocenienie samego badania i przysze
jego doskonalenie.
Audyt rodowiskowy
Celem tego badania jest sprawdzenie jak nasza organizacja oddziauje na rodowisko naturalne.
Badanie to przeprowadza si na trzech poziomach: wdroenia, doskonalenia i wprowadzana
innowacji. W audycie tym nie chodzi tylko o ominicie kopotw prawnych, czy nie dopuszczenie do
wykreowania si negatywnego wizerunku organizacji w mediach, ale o zidentyfikowanie
rzeczywistego wpywu na rodowisko naturalne. Jednak cel ten musi byd jasno zdefiniowany. Po jego
okreleniu wybieramy obszar badao, np. emisja substancji staych, gazw do wody, ziemi lub
powietrza, poziom wytwarzanego haasu czy skadowanie odpadw. W kolejnym etapie sprawdzamy
istniejce standardy i regulacje w tym zakresie. A na koocu przystpujemy do zbierania danych.
Moemy wykorzystad do tego rne dostpne wskaniki, wizyty, wywiady czy zebranie grup
fokusowych. Oceny tej dokonujemy na kadej z trzech gwnych faz cyklu ycia skadnikw danego
produktu: produkcja, uytkowanie i utylizacja.

IAPS

6 0

Negocjacje z podziaem na role


Twrc tej metody jest Roger Harrison3. Technika ta moe byd wykorzystywana do dzielenia si
informacjami pomidzy grupami ludzi lub pomidzy pojedynczymi osobami w ramach danej grupy.
Pozwala ona na zdefiniowanie stanu relacji interpersonalnych, ale posiada te charakter interwencji
w organizacji. Ze wzgldu na swoj negocjacyjn formu prowadzi te zwykle do pozytywnego
rozwoju relacji.
Kade z dwch uczestniczcych w negocjacjach grup (osb) zastanawia si nad czcymi ich
relacjami wykorzystujc do tego trzy obszary zagadnieo: (1) rzeczy, ktre druga grupa robi, a ktre s
dla nas pomocne (proszc o ich kontynuowanie), (2) rzeczy, ktre druga grupa robi, a ktre
przeszkadzaj nam (proszc o ich zaprzestanie lub ograniczenie), (3) rzeczy, ktrych druga grupa nie
robi, a ktre byyby pomocne (proszc o ich wykonywanie).
Po wymienieniu tego rodzaju informacji (co kada ze stron ma kontynuowad, zaprzestad i zaczd
robid), grupy (osoby) mog zareagowad na jeden z 4 sposobw:
++
zrobimy to z przyjemnoci
+
zrobimy o co prosicie, jeeli udowodnicie e to jest potrzebne
0
jestemy gotowi do negocjacji, ale chcemy co w zamian
nie zrobimy tego, jest to dla nas zbyt trudne
Warto zauwayd, e jedn z wielu zalet tej metody jest to, e koncentruje si ona na relacjach
zwizanych z prac (tym co ludzie robi), czyli objawach a nie wnikaniu przyczyny tych zachowao.
Mapa klientw i dostawcw
Chocia nazwa tej metody moe sugerowad rozpoznanie odbiorcw naszych usug czy produktw
oraz dostawcw surowcw i usug, to w rzeczywistoci odnosi si ona do duo szerszego spojrzenia
na zagadnienie. Identyfikacji podlegaj okrelone procesy zachodzce w danej grupie lub jednostce
organizacyjnej oraz identyfikacji klientw tych procesw. Tworzenie mapy klientw procesw
rozpoczyna si od rozpoznania dokonanego przez dan grup pracownikw gwnych procesw,
w ktrych bior udzia (przyjmowanie zleceo, zamawianie towaru, opracowywanie dokumentacji
itp.), okrelenia kto jest zaangaowany w realizacj danego procesu, skupienie si na odbiorcach
(klientach) rezultatw danych procesw. W kolejnym kroku grupa pracownikw zastanawia si co
z perspektywy tych klientw moe ich (tych klientw) najbardziej usatysfakcjonowad. Po
zdefiniowaniu tego grupa okrela w jakim stopniu obecnie to realizuj. Na koniec rzecz najistotniejsza
tzn. znalezienie odpowiedzi na pytanie: co klienci powinni robid (przestad/zaczd robid), by byo nam
atwiej ich zadowolid? Finalizacj caego procesu jest podjcie negocjacji z klientami procesw
zakresie tych zmian.
Mapa dostawcw procesw tworzona jest analogicznie, ale z odwrotnej perspektywy. Teraz nasza
grupa jest odbiorc (klientem) rezultatw poprzedzajcego procesu.
Audyt funkcjonalny
Jest to szczeglna odmiana metody przekazywania informacji zwrotnej okrelonej grupie
pracownikw. Okrelenie funkcjonalny bierze si std, e badaniu podlegaj zdefiniowane
wczeniej funkcje biznesowe. Audyt taki moe dotyczyd pracownikw okrelonych dziaw
(administracji, ksigowoci, sprzeday, projektowania itp.) lub funkcji rozproszonych po organizacji
(np. meneder liniowy).

Harrisom, R. Role Negotiation, [w:] The collected Papers of Roger Harrisom, red. Harrison R. , MacGraw-Hill, Maidenhead,
1995, s. 42-54

IAPS

6 1

Pierwszym etapem audytu jest zdefiniowanie oczekiwao i wymagao odnonie rl i funkcji penionych
przez pracownikw obserwowanej grupy. Samo badanie polega na obserwowaniu zdefiniowanych
zachowao czonkw grupy w ich normalnym rodowisku zawodowym i wycignie na tej podstawie
wnioskw dotyczcych poprawy efektywnoci dziaao.
Samoocena
Jedn z metod identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest dokonywanie wasnej samooceny pracownika
podlegajcego badaniu. Wykonanie wartociowej samooceny wymaga odpowiedniego poziomu
samowiadomoci pracownika. Pomocnym przy przygotowaniu tego typu informacji jest
usystematyzowanie (struktura) zagadnieo. Mona do tego celu wykorzystad dwa sposoby:
Analiz zdarzeo (samoocena otwarta)
Analiz z wykorzystaniem struktury kompetencji
W pierwszym przypadku pracownik wybiera jedno lub dwa zdarzenia ze swojej pracy zawodowej
(chocia zdarzenie innego rodzaju), w ktrych jego zdaniem zrobi co naprawd dobrze (lub
odwrotnie ponis porak). Nastpnie opisuje kontekst tej sytuacji, osoby biorce w niej udzia, to
co robi o czego nie robi. Co zamierza zrobid, a czego nie zamierza zrobid? Na podstawie tego typu
informacji pracownik moe wycignd wnioski na temat swoich potrzeb szkoleniowych.
W przypadku samooceny z wykorzystaniem struktury kompetencji ocenie pracownika podlega
stopieo opanowania danej kompetencji. Ocenia on swoje wykorzystanie danej umiejtnoci oraz
wanod jej posiadania. Odpowied na t ostatni kwesti pozwala porwnad ocen wasn z ocen
dokonan przez innych i na tej okrelid nie tylko luk kompetencyjn ale rwnie rnic w
postrzeganiu jej niezbdnoci.
Ocena 360 stopni
Jest to dosyd czasochonna ale te uyteczna metoda pozyskiwania informacji zwrotnej na temat
danego pracownika z wielu rnych rde (od przeoonych, wsppracownikw, podwadnych czy
klientw). Przy ocenia okrelonej kompetencji danej osoby mona weryfikowad jej istotnod oraz
efektywnod wykorzystania. W metodzie 360-stopniowej samoocena odgrywa szczegln rol,
poniewa umoliwia porwnanie opinii na temat samego siebie z opiniami innych osb.
Proces oceny 360-stopniowej nie polega jedynie, jak si niekiedy sdzi, na zbieraniu opinii
poszczeglnych osb lub grup. Zbieranie opinii to jedynie etap wstpny. Celem tego niezwykle
zoonego i czasochonnego przedsiwzicia, jakie stanowi 360-stopniowa ocena kompetencji, jest
poszerzenie przez ocenianego wiedzy na temat wasnych zachowao zawodowych, refleksja oraz
podjcie wysikw majcych na celu doskonalenie okrelonych kompetencji.4
Zogniskowany wywiad grupowy (grupa fokusowa)
Jedna z metod badawczych wykorzystywana w badaniach jakociowych (nie ilociowych). Chocia
posiada kilka odmian najczciej polega na dyskusji 7-8 osb prowadzonej pod nadzorem instruktora.
Uczestnicy dyskusji skupiaj si na jednym temacie, a dyskusja prowadzona jest wedug
opracowanego wczeniej schematu, opisujcego cele kadego z etapw. Czyli jakie informacje
chcemy zebrad na danych etapie.

Sidor Rzdkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracownikw, Wolters Kluwer, Krakw 2006, s 66

IAPS

6 2

Metody analizy potrzeb


Analiza Pareto
Metoda ta wzia swoj nazw od nazwiska woskiego ekonomisty, zwrci uwag na to, e 80%
bogactwa jego kraju znajduje si w rkach 20% spoeczeostwa. Pniej okazao si e zjawisko to
dotyczy wielu innych dziedzin (zasada 80/20). W przypadku opracowywania danych analiza ta odnosi
si do wydzielenia przyczyn, ktre chod s jednymi z wielu (nieduy procentowy udzia), maj
decydujcy wpyw w rzeczywistych problemach. Innymi sowy chodzi o wychwycenie np. 3 gwnych
powodw (spord kilkunastu) zaistniaej sytuacji. Wykonuje si to w postaci rankingu w formie
tabelarycznej lub czciej jako wykres supkowy (wykres Pareto), obrazujcy procentowy udzia
danego czynnika.
Burza mzgw
Chocia jest to klasyczna metoda analizy i poszukiwania rozwizao, nie jest wbrew pozorom dobrze
znana. Najistotniejsze jest ustalenie i przestrzeganie zasad wykorzystywanych w tej technice.5
Animator przygotowuje tablic typu flip-chart lub duo kartonw do zapisywania oraz zestaw
kolorowych pisakw. Nastpnie podaje instrukcj:
Za chwil bdziemy rozwizywad pewien problem, ale zanim wam go przedstawi, opowiem w jaki
sposb bdziemy pracowad. Obowizuj nas trzy reguy:
I.
Nie oceniaj!
II.
Im wicej, tym lepiej.
III.
Wspdziaaj!
Oznacza to, e kady pomys jest dobry i adnego nie wolno nam na razie odrzucad, chodby wydawa
si nam idiotyczny lub bezwartociowy. Poza tym powinnimy wytworzyd maksymalnie duo
pomysw im wicej, tym lepiej. Ich jakod i przydatnod na razie nas nie interesuje. No i wreszcie,
staramy si podchwytywad wczeniej zgoszone pomysy, uzupeniad je i rozwijad. Nie ma pomysw
<moich> i <twoich>, wszystkie s nasze i kady pomys moe byd przez kadego dalej rozwijany.
Animator burzy mzgw zapisuje problem na tablicy, a nastpnie poniej notuje wszystkie zgaszane
pomysy (faza wiata zielonego). Musi te pamitad o przestrzeganiu regu (m.in. odroczona
krytyka). Po tej fazie (zwykle trwa ona ok. 15 min.), rozpoczyna si proces mylenia krytycznego
(faza wiata czerwonego). Wczeniej zgoszone (i zapisane) pomysy s teraz poddawane
uporzdkowaniu, ocenie i rozwiniciu. Stosujemy w tym przypadku dwa kryteria: przydatnod oraz
oryginalnod pomysu.
Technika grupy nominalnej
Jest to technika suca ustaleniu hierarchii wanoci wczeniej zidentyfikowanych przez nas danych
(np. przyczyn danego zjawiska). Pozwala uszeregowad te dane w kolejnoci od najwaniejszej do
najmniej istotnej informacji. Stosuje si j z powodzeniem do stworzenia rankingu spord kilku do
okoo 40 wyodrbnionych informacji, angaujc w to grup od 5 do 25 osb. Pierwszym krokiem tej
analizy jest przygotowanie listy (w dowolnej kolejnoci) wszystkich zidentyfikowanych danych. List
tak otrzymuje kady z czonkw grupy nominalnej z poleceniem wybrania kilku najwaniejszych
informacji z tej listy (np. 5 najwaniejszych przyczyn). Kadej z wybranych informacji ma przydzielid
inn liczb punktw (np. 5 punktw dla najwaniejszej, 4 punkty dla kolejnej itd.). Punktacje
otrzymane od kadego uczestnika zbierane s w jednej tabeli, w ktrej nastpuje zsumowanie
punktw dla kadej pozycji z listy. W ten sposb powstaje ranking najistotniejszych informacji
wczeniej zdefiniowanych w fazie identyfikacji.
5

Ncka E., Trening twrczoci, GWP, Gdask 2008 s 129-130

IAPS

6 3

BDY W WYWIADZIE KWESTIONARIUSZOWYM


Istnieje szereg czynnikw wpywajcych na jakod i rzetelnod danych zebranych przez ankietera
w czasie wywiadu. Wpyw na to ma jakod samego kwestionariusza, poziom kompetencji ankietera,
poprawnod instrukcji, wybr miejsca i organizacja samego wywiadu, zakcenia i rne obiektywne
przeszkody, a take cechy osobowociowe respondenta uniemoliwiajce poprawna konwersacj.
Krzysztof Kistelski (1985)6 opisujc rol ankietera w wywiadzie podaje najwaniejsze bdy, ktre
mog pojawid si w procesie zbierania danych:
1. Bdy zakcajce komunikowanie si midzy ankieterem a respondentem.
a. nieprawidowoci w sposobie zadawania pytao (np. zbyt szybkie, zbyt ciche
odczytywanie pytao, niedbaa wymowa,)
b. deformacje treci bd formy pytania (np. zastpowanie niektrych sw innymi,
pomijanie caych fragmentw pytania, zmiany stylistyczne)
c. uchybienia w zakresie regu postpowania podyktowanych struktur formaln
kwestionariusza bd instrukcj do jego uzupeniania
d. niestosownod w sposobie sondowania i pogbiania (np. naleganie by respondent
powiedzia o czym wicej ni by wynikao z pytania, zadawalanie si lakoniczn
odpowiedzi)
e. inne mankamenty (np. pozwolenie, aby respondent sam wypenia kwestionariusz,
nie udzielenie wyczerpujcych informacji o celu badao, poufnoci zbieranych
informacji)
f. nieumiejtnod pokierowania rozmow na temat, prowadzenie wywiadu
w obecnoci osb trzecich, gdy mona ich towarzystwa uniknd, rozmawianie
w warunkach lokalowych zakcajcych spokj, nieumiejtnod rozadowania
napicia powstaego w trakcie wywiadu, skadanie respondentowi obietnic bez ich
pokrycia, korzystanie z usug respondenta, poegnanie utrudniajce powrt do
respondenta.
2. Bdy zakcajce komunikowanie si ankietera z badaczem:
a. naruszenie formalnych wymagao w zakresie zapisu odpowiedzi (trudne do
odczytania pismo, kolor dugopisu, skrty)
b. znieksztacenie informacji przekazywanych przez respondenta (np. niezapisanie
odpowiedzi bd jej czci, dopisywanie, wadliwe streszczenie wypowiedzi, pomyka
w zaznaczaniu odpowiedzi na dobre pytania)
c. braki adnotacji umoliwiajcych identyfikacj wywiadu (np. brak podpisu ankietera,
niewypenienie rubryki umoliwiajcej identyfikacj typu badao, rejon, z ktrego
pochodzi respondent itp.
3. Wpyw niektrych czynnikw niezalenych od ankietera na przebieg procesu komunikowania
si z respondentem:
a. makrospoeczne (np. sytuacja polityczna w kraju)
b. mikrospoeczne - czynniki zewntrzne (termin, miejsce, obecnod osb trzecich), jak
i wewntrzne (emocje przeywane przez respondenta i ankietera w trakcie rozmowy,
stopieo zmczenia rozmwcw itp.)

Kistelski K., 1985, Rola ankietera w wywiadzie kwestionariuszowym w socjologii, Folia Sociologica, nr 11.

IAPS

6 4

SKALE POMIAROWE
W badaniach statystycznych wyrnia si cztery podstawowe skale pomiarowe. Podzia skal
dokonywany jest ze wzgldu na sposb zestawienia wynikw pomiarw statystycznych. Wyrnia si
nastpujce skale (A. Bielecka, 2001):
1. Skala nominalna pozwala podzielid cay zbir wynikw badao statystycznych na podzbiory
rozczne (tzn. takie, ktre nie maj wsplnych elementw) i wyrnid jednostki ze wzgldu
na fakt posiadania lub nieposiadania danej cechy. W skali tej przypisuje si liczb lub etykiet
poszczeglnym wariantom cech. Wan cech skali nominalnej jest brak moliwoci
uporzdkowania poszczeglnych cech w kolejnoci wartociujcej.
Przykadami, gdzie mona zastosowad skal nominaln s: numery telefoniczne abonentw,
rodzaje papierw wartociowych, rodzaj brany, czy rodzaj skooczonej szkoy.
2. Skala porzdkowa pozwala uporzdkowad jednostki zbiorowoci statystycznej w kolejnoci
wielkociowej, umoliwia okrelenie stopnia natenia posiadania danej cechy
w zbiorowoci. Za pomoc tej skali mona zatem okrelid cechy statystyczne, ktrym da si
przypisad ktre z nastpujcych okreleo: rwny, wikszy ni, mniejszy ni.
Przykadami, gdzie mona zastosowad skal porzdkow s: zdolnod kredytowa firmy (dua,
rednia, maa), cena produktu (wysoka, rednia, niska) czy skala Richtera.
3. Skala przedziaowa pozwala na ustalenie rnicy midzy stopniami skali z pewn
dokadnoci. Skala przedziaowa pozwala zatem nie tylko na identyfikacj badanych
jednostek (skala nominalna) i ustalenie relacji mniejszoci lub wikszoci (skala porzdkowa),
ale take pozwala na okrelenie odlegoci midzy elementami zbioru. Zero w tym rodzaju
skali jest umowne, ustalane przez osob tworzc dan skal przedziaow.
Przykadem cech, ktre mona zmierzyd dziki skali przedziaowej moe byd np. temperatura.
Skala Celsjusza czy Fahrenheita pozwala bowiem okrelid rnic temperatur (np. amplituda
wahao dobowych temperatury).
4. Skala ilorazowa pozwala na uzyskanie dokadnych wartociowo rnic midzy badanymi
cechami statystycznymi. Skala ta posiada zero, nie zalece ju od osoby przeprowadzajcej
badanie statystyczne. Na skali ilorazowej mona dokonywad wszelkich dziaao
arytmetycznych (np. mnoenie i dzielenie). Ma swoje zastosowanie wycznie do cech
ilociowych (nie jakociowych), zarwno cigych, jak i skokowych.
Przykadami cech, ktre mona zmierzyd za pomoc skali ilorazowej mog byd: zysk
przedsibiorstwa, liczba zatrudnionych pracownikw, cena baryki ropy czy wskanik
cena/zysk w stosunku do akcji
5. Skala Likerta
Powszechnie stosowanym przykadem skali porzdkowej jest skala Likerta. Jest to najczciej
5-stopniowa skala moliwych odpowiedzi, ktr stosuje si w badaniach opinii,
IAPS

6 5

w kwestionariuszach ankiet oraz wywiadach kwestionariuszowych. Respondenci zaznaczajc


jedn z odpowiedzi wskazujc swj stosunek do danego zagadnienia. Odpowiedzi w skali
Likerta uoone s w kolejnoci od najwikszej akceptacji do najmniejszej.
Niekiedy, w celu zwikszenia "czuoci skali" stosuje si 7-stopniow skal Likerta (dodane s
odpowiedzi skrajne czyli 1 i 7). Skala ta ma postad:
1. Zdecydowanie nie
2. Nie
3. Raczej nie
4. Nie mam zdania
5. Raczej tak
6. Tak
7. Zdecydowanie tak
Mona te uyd innych sw np. zgadzam (nie zgadzam si). Taka skala, w porwnaniu
z piciostopniow ("normaln skal Likerta"), bardziej rnicuje odpowiedzi osb badanych.

IAPS W KONTEKCIE MARKETINGU PERSONALNEGO


Nowe podejcie do pracownikw w organizacjach rozpoczo si w momencie kiedy masowa
produkcja zalaa rynek identycznymi artykuami, a koszty produkcji przestay byd barier wejcia na
wikszod rynkw. Przedsibiorstwa stany w obliczu nowych wyzwao. W nowej gospodarce, aby
sprostad konkurencji, nie wystarczy wynaled nowy produkt, ktrego cechy mona atwo skopiowad.
Gospodarka oparta na wiedzy (GOW) polega na generowaniu wiedzy praktycznej (innowacyjnych
pomysw) i zamianie tej wiedzy na zyski materialne lub socjalne7. To wanie wiedza, informacja,
zaufanie klientw, normy i wartoci pracownikw staj si rdem przewagi konkurencyjnej
przedsibiorstwa w dugim okresie czasu. Taki rodzaj przewagi jest wprawdzie trudniej osignd, ale
skopiowanie go, czy prba wprowadzenia w innej firmie jest o wiele trudniejsza. Towarzysz
temu zmiany w paradygmacie zarzdzania zasobami ludzkimi. Firmy, chcc podoad konkurencji,
nastawione s na tworzenie systemw pracy opartych na budowie zaangaowania pracownikw
w realizacj celw organizacji. Koncepcj, ktra wykracza w swoich zaoeniach poza takie
podejcie, jest marketing personalny8. Konsekwencj tego nastawienia jest postrzeganie
i traktowanie pracownikw jako klienta wewntrznego, ktrego interesy powinny byd brane pod
uwag przez kierownictwo przedsibiorstwa.
Wg koncepcji marketingu personalnego wntrze organizacji to nic innego jak wewntrzny
rynek. Nie mona jednak utosamiad marketingu personalnego wycznie z transakcjami
polegajcymi na kupowaniu przez firm umiejtnoci pracownika i jego czasu za wypacan mu
pensj. Takie relacje pozbawione s bowiem wymiaru emocjonalnego pomidzy pracownikami
a organizacj. Brak takich wizi powoduje z kolei, e w sytuacji, kiedy inna firma zaoferuje
korzystniejsze warunki pacowe, pracownik moe opucid macierzyst organizacj. Marketing
personalny opiera si zatem na takim zidentyfikowaniu i zaspokojeniu biecych i przyszych potrzeb
pracownika, aeby moliwe byo utrzymanie wizi emocjonalnych, pozwalajcych na odczuwanie
7

Technologie i przemys: Przewodnik po gospodarce opartej na wiedzy, Dr H. Tomaszewska, 2004

Rola marketingu personalnego we wspczesnym przedsibiorstwie, A. Baruk, Zakad Marketingu Produktw


ywnociowych, Katedra Ekonomiki i Organizacji Agrobiznesu AR w Lublinie 2005
8

IAPS

6 6

lojalnoci przez pracownika. Zarzdzanie zasobami ludzkimi siga swymi korzeniami teorii
zarzdzania, natomiast marketing personalny wywodzi si z teorii marketingu, psychologii
i socjologii9 .
System marketingu personalnego skada si z dwch podstawowych podsystemw:
wewntrznego marketingu personalnego (system wewntrznej komunikacji, system motywacyjny stosowanie narzdzi o charakterze materialnym jak i niematerialnym, system szkoleniowy prowadzenie dziaao z zakresu doksztacania zawodowego oraz dalszego ksztacenia, system
kreowania i utrwalania wizerunku firmy jako pracodawcy, system wewntrznej rekrutacji i selekcji)
i zewntrznego marketingu personalnego. Zewntrzny marketing personalny obejmuje: system
zewntrznej komunikacji pomidzy przedsibiorstwem i potencjalnymi pracownikami, system
zewntrznej rekrutacji, system kreowania i utrwalania wizerunku firmy jako pracodawcy skierowany
do potencjalnych pracownikw.
W czasach gospodarki opartej na wiedzy, w ktrej informacja, innowacja i potencja
intelektualny staj si coraz waniejsze, przewaga konkurencyjna firmy wynika nie tyle z akcji
marketingowych, ile z jakoci pracy zdolnych ludzi i ich zaangaowania w prac. Koncepcja employer
branding pomaga ulepszyd procesy zwizane z zarzdzaniem ludmi rekrutacj, zatrzymaniem
pracownikw w firmie oraz motywacj utalentowanych zatrudnionych osb. Wprowadzenie marki
pracodawcy pomaga zwikszyd dum i zadowolenie pracownikw z tego, e pracuj dla danej firmy.
Punktem wyjcia marketingu personalnego, podobnie jak to si dzieje w wypadku marketingu
transakcyjnego, s badania marketingowe, ktrych wyniki pozwalaj na zidentyfikowanie sabych
i mocnych stron oraz szans i zagroeo zwizanych z wewntrznym i zewntrznym rynkiem pracy
oraz potrzeb odczuwanych przez uczestnikw tego rynku.
Analiza SWOT jest metod, ktra opisuje jak dziaa firma (albo pokazuje pooenie firmy)
w kategoriach tych czynnikw, ktre maj najwikszy wpyw na jej dziaalnod. Analiza SWOT polega
na zidentyfikowaniu silnych i sabych stron danej firmy (jej wewntrznych zasobw i moliwoci),
oraz na rozpoznaniu szans i zagroeo jakie staj przed firm (czynniki zewntrzne dla
przedsibiorstwa). Silne i sabe strony s czynnikami wewntrznymi dla firmy np.: jakod produktu,
kwalifikacje kadry zarzdzajcej. Szanse i zagroenia s zewntrznymi czynnikami, np. rozwj caego
nowego rynku (szansa), czy pojawienie si na rynku nowych konkurentw (zagroenie). Czasami po
prostu trzeba wypisad wszelkie czynniki, ktre mog wpywad na firm zewntrzne i wewntrzne
oraz prawdziwe lub potencjalne. Po wypisaniu wszelkich czynnikw mona je pogrupowad
w kategorie SWOT. Profesjonalne badania rynku wewntrznego kadej organizacji (w tym take IAPS)
oraz rzetelna analiza wynikw pozwoli na podjcie dziaao, ktrych celem jest osignicie satysfakcji,
lojalnoci i zaangaowania pracownika poprzez zaspokojenie jego potrzeb.

Baruk A., Rola marketingu personalnego we wspczesnym przedsibiorstwie, Zakad Marketingu Produktw
ywnociowych, Katedra Ekonomiki i Organizacji Agrobiznesu AR w Lublinie 2005
9

IAPS

6 7

ROZDZIA IV PROJEKTOWANIE SZKOLENIA


Dobry pocztek szkolenia, czyli rola i znaczenie sesji wstpnej.
Celem tej sesji jest wzajemne poznanie si uczestnikw i trenera oraz zbudowanie zaufania
i atmosfery sprzyjajcej uczeniu si. Sesja ta daje te moliwod poznania oczekiwao i nastawienia
uczestnikw oraz skonfrontowania tych informacji z przewidywanym programem. Tematy tej sesji to:
przedstawienie i poznanie si uczestnikw i trenera, poznanie oczekiwao, obaw, nastawieo
uczestniczcych w szkoleniu, przedstawienie celu i programu warsztatw oraz czsto - tzw.
lodoamacz, czyli gra budujca zaufanie i otwartod w grupie; wprowadzajca nastrj humoru
i rozlunienia.
Dekalog dobrego pocztku szkolenia
1. Powitanie
2. Przedstawienie si trenerw
3. Przedstawienie si uczestnikw
4. Budowanie atmosfery icebreaker
5. Reguy pracy grupy
6. Cele i zaoenia szkolenia
7. Oczekiwania uczestnikw
8. Prezentacja programu i metod pracy szkoleniowej
9. Harmonogram zajd i przerw
10. Materiay dla uczestnikw
Rola i znaczenie sesji podsumowujcej.
Celem tej sesji jest utrwalenie w pamici najwaniejszych wydarzeo treningowych z caego szkolenia
oraz umoliwienie uczestnikom zaplanowania dziaao, ktre uatwi transfer uczenia si w miejsce
pracy. W sesji tej mona te zawrzed ocen treningu w oczach uczestnikw i prowadzcego oraz
zakooczenie szkolenia wraz z podzikowaniem za udzia.
Dekalog dobrego zakooczenia szkolenia
1. Trenerskie podsumowanie szkolenia: np. wartod dodana, synteza tematu, ciekawostka
2. Przypomnienie wstpnych oczekiwao uczestnikw i kontraktu
3. Podsumowanie caoci przebiegu szkolenia
4. Indywidualne planowanie dziaao
5. Most w przyszod ukierunkowanie dalszego rozwoju
6. Podzikowanie uczestnikom i zachta do dalszych kontaktw
7. Rundka podsumowujca
8. Ewaluacja zajd
9. Rozdanie certyfikatw
10. Poegnanie grupy

Projektowanie szkolenia

6 8

Projektowanie treningu
Projektowanie wydarzeo treningowych to przede wszystkim wybr metod, ale rwnie koniecznod
podjcia decyzji odnonie:
Dostpnych rodkw (budet, koszty sprztu, sali, dojazdu)
Czasu i terminu zajd
Lokalizacji
Celw i zawartoci merytorycznej treningu
Kolejnoci wydarzeo
Metod ewaluacji
rodkw wizualnych i innych mediw uatwiajcych uczenie (pomoce dydaktyczne, artykuy,
filmy, itp.)
Zespou wsppracujcego (co-trenerw lub koordynatorw szkolenia)
Wybr czasu i miejsca
Planowanie czasu obejmuje decyzj odnonie terminu treningu, czasu trwania szkolenia i rozkadu
czasowego wydarzeo treningowych w czasie kursu. Waciwy wybr terminu ma ogromny wpyw na
postaw uczestnikw wobec szkolenia i moe uatwid lub utrudnid uczenie si. (np. mona
przypuszczad, e pracownicy dziau ksigowoci nie bd szczliwi jeli zorganizowane dla nich
szkolenie bdzie odbywad si tu przed koocem roku obrachunkowego...). Czas trwania szkolenia
musi byd uzasadniony kosztami / w stosunku do korzyci i moliwymi konsekwencjami pyncymi
z niezrealizowania celw treningowych. Trener moe wpad w puapk obietnicy zrealizowania zbyt
ambitnych celw w danym mu czasie, z ktrej nie bdzie w stanie si wywizad. Dugod trwania
poszczeglnych zdarzeo treningowych szacuje si w oparciu o dowiadczenie i wielkod grupy.
Wane jest zbalansowanie czasu powiconego na wyjanianie, wykady, pokazy, informacje zwrotne,
dwiczenia praktyczne i plany dziaao.
W praktyce podstawowym dylematem w zakresie wyboru miejsca jest decyzja, czy szkolenie
przeprowadzid na miejscu (szkolenie stacjonarne), czy te w orodku szkoleniowym poza firm
(szkolenie wyjazdowe).
Szkolenie stacjonarne jest przewanie taosze i pozostawia uczestnikom moliwod powrotu do domu
po zajciach (co dla czsto przecionych prac uczestnikw ma ogromne znaczenie). Z drugiej strony
w przypadku treningu stacjonarnego uczestnikom trudno si oderwad od obowizkw w pracy
i skoncentrowad na uczeniu si.
Szkolenie wyjazdowe jest zazwyczaj drosze, ale pozwala na oderwanie si uczestnikw od
rodowiska pracy, co czsto jest bardzo korzystne dla procesu uczenia si. Moliwod spdzenia
wolnego czasu razem ma te dodatkowy efekt integrujcy grup. Z drugiej strony dla trenera czsto
oznacza to dodatkow prac zorganizowania czasu wolnego. Naley te wzid pod uwag stopieo
odpowiedzialnoci i dojrzaoci uczestnikw tak, aby trening nie zamieni si w osawion
kursokonferencj...

Budowanie programu szkolenia


Program:
uwzgldnia teorie zwizane z uczeniem si
Projektowanie szkolenia

6 9

powinien byd zrwnowaony tj. zawierad elementy, ktre trafiaj do wszystkich uczcych
si, bez wzgldu na ich cechy czy preferencje (chyba, e s takie same, co w praktyce nie
znajduje raczej potwierdzenia). Poniewa zazwyczaj osoby projektujce program nie znaj
stylw uczenia si preferowanych przez uczestnikw szkolenia, najbezpieczniejsz metod
jest uwzgldnienie wszystkich stylw przynajmniej w krtkich okresach czasu, aby program
by atrakcyjny i przydatny dla wszystkich.
powinien byd zrnicowany tj. odpowiedni dla wszystkich uczestnikw (niezalenie od
wieku) na wszystkich etapach. Trzeba jednak pamitad, e niektrych ludzi mona zadowolid
jedyne czasami, innych zawsze, ale nigdy wszystkich jednoczenie. Celem takiego programu
jest zapewnienie uczestnikom dobrego stanu uczenia si poprzez zaplanowanie rnych
dowiadczeo. Efekt taki uzyskujemy poprzez zastosowanie rnych metod szkoleniowych
o zrnicowanych sposobach komunikacji, tak aby uzyskad mieszank grupowych,
interpersonalnych i indywidualnych dziaao na rnych poziomach: umysowym, fizycznym,
emocjonalnym lub duchowym.

Podstawowe etapy projektowania programu szkoleniowego:


1. Sporzdzenie listy celw programu szkoleniowego.
2. Analiza skadu grupy uczcych si oraz jego wpywu na projektowanie programu.
3. Sporzdzenie listy sposobw, dziki ktrym najatwiej mona osignd kady z zaoonych
celw.
4. Zdecydowanie, czy cele atwiej bdzie osignd dziki programowi realizowanemu w miejscu
pracy czy poza nim.
5. Ustalenie treci programu szkolenia:
wybranie formy szkolenia (kurs / warsztat / konferencja / seminarium) i okrelenie
metody szkoleniowej (szkolenie indywidualne, mentoring, coaching itd.)
zaplanowanie kolejnoci sesji, pozwalajc na osignicie celw programu i celw
uczestnikw
przygotowanie oglnego planu programu na podstawie wymienionych punktw
przedyskutowanie proponowanego planu z osobami, ktre bd w niego zaangaowane,
oraz, jeli to moliwe, z uczestnikami szkolenia i menederami liniowymi
przygotowanie ostatecznego, uzgodnionego planu programu, ma podstawie ktrego
stworzone zostan szczegowe plany
6. Okrelenie formy.
7. We waciwie zaprojektowanym szkoleniu naley uwzgldnid wszystkie etapy uczenia si w
cyklu uczenia si Davida Kolba.

Planowanie kolejnoci poszczeglnych sesji


1. W niektrych zadaniach reproduktywnych kolejnod wydarzeo treningowych jest efektem
kolejnych krokw w procedurze postpowania. W innych zadaniach, gdzie zadanie nie
narzuca rygorystycznie kolejnoci, trener moe wzid pod uwag potrzeby uczcego si.
2. Kolejnod wydarzeo moe byd zaprojektowana zgodnie z Cyklem Uczenia si.
3. Inne moliwe warianty:
Od: Znanego
Do: Nieznanego
Od: Konkretu
Do: Abstraktu
Od: Ogu
Do: Szczegu
Od: Obserwacji
Do: Teorii
Projektowanie szkolenia

7 0

Od: Rzeczy prostych


Do: Rzeczy kompleksowych
Nadbudowa (kolejne wydarzenia treningowe bazuj na umiejtnociach zdobytych
w poprzednich wydarzeniach)

Kady trening, niezalenie od sekwencji zdarzeo jaka wybierzemy, powinien rozpoczynad si sesj
wstpn i kooczyd sesj podsumowujc.
Po wybraniu metody szkoleniowej, ktra powinna byd wykorzystana w programie, rozwaaniu, czy
jest ona odpowiednia dla danego tematu oraz ile wymaga czasu, powinno si okrelid kolejnod
poszczeglnych sesji. W zalenoci od rodzaju wykorzystanego materiau i stopnia jego
skomplikowania wikszod programw wykorzystuje tradycyjn kolejnod, tzn.:
Projekt programu nie moe byd ustalony tak sztywno, aby nie mg zostad zmieniony na gorco przez
trenera. Poszczeglne sesje, pomimo e wi si w logiczn caod z poprzedzajcymi je
i nastpujcymi po nich sesjami, powinny byd tak zaprojektowane, aby mona byo je pomind, jeeli
wymagaj tego okolicznoci. Projekt programu powinien rwnie przewidywad pewien margines
czasu, ktry bdzie wykorzystany, jeli podczas szkolenia trener stwierdzi, e konieczne jest
wprowadzenie dodatkowego materiau. Mona te taki czas wygospodarowad, dziki moliwoci
pominicia jakiej czci szkolenia.
Dla pojedynczych sesji mona stworzyd podobny plan jak dla caego programu, czyli:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Potwierdzenie i zapisanie ustalonych celw dla kadej sesji.


Stworzenie listy odpowiednich metod dla kadej sesji.
Ustalenie materiau, jaki moe byd uwzgldniony podczas sesji i wybranie metody szkoleniowej.
Okrelenie hierarchii wanoci materiau i zaplanowanie jego kolejnoci.
Opracowanie wskazwek do sesji.
Opracowanie planu wstpnego.
Opracowanie planu sesji.
Stworzenie konspektu sesji i zaplanowanie dwiczeo, ktre bd wykorzystane w trakcie sesji.
Zaplanowanie metod i technik oceny.

SFORMUOWANIE CELW SZKOLENIA


Okrelenie jasnych i precyzyjnych celw jest punktem wyjcia do opracowania programu szkolenia,
kryteriw jego oceny i pracy trenerw. Pozwala rwnie na wybr najwaciwszych metod szkoleniowych.
Jeli chodzi o uczestnikw szkolenia, umoliwi im one zrozumienie, czego powinni si nauczyd w trakcie
szkolenia, umoliwiaj im one zrozumienie, czego powinni si nauczyd w trakcie szkolenia. Po szkoleniu
mog oni porwnad rezultaty swoich dziaao z tymi sprzed szkolenia.
Przy formuowaniu celw stosujemy zasad: od ogu do szczegu, czyli:

na pocztku wyznaczamy cele oglne, niespecyficzne, ktre wskazuj jedynie kierunek dziaania
bez precyzowania konkretnych deo np.: Celem szkolenia jest podniesienie efektywnoci pracy
zespow kierowanych przez naszych menederw liniowych
nastpnie okrelamy cele szczegowe odnoszce si do ostatecznego rezultatu celw, ktre
uatwiaj proces pomiaru zmiany zachodzcej podczas szkolenia np.: Chcemy, aby nasi

Projektowanie szkolenia

7 1

menederowie poznali zasady budowania efektywnych zespow pracowniczych, rol kierownika


we waciwym okrelaniu rl czonkw zespou, ich motywowania i rozwoju
W kolejnym kroku wyznaczamy cele jeszcze bardziej szczegowe, odnoszce si do:

wiedzy

umiejtnoci

wartoci i postaw
Kady cel skada si z trzech elementw:
1. Stwierdzenia okrelajcego jakie dziaanie uczcy si bdzie w stanie wykonad po zakooczeniu
szkolenia. Pozwala to na zaprojektowanie treningu.
2. Stwierdzenia okrelajcego warunki, ktre musz byd spenione, aby dziaanie mogo zostad
wykonane. Pozwala to na okrelenie warunkw, ktre musz byd stworzone, aby zaszed transfer
uczenia si.
3. Stwierdzenie okrelajcego minimalny, akceptowany poziom wykonania zadania przez uczcego
si. Pozwala to na ocen, czy cel zosta osignity.
Kady cel musi byd opisany przez pkt. 1 i powinien byd opisany przez pkt. 2 i 3 wtedy kiedy to jest
konieczne i moliwe (np. trudno okrelid warunki i standardy w przypadku kursw otwartych.
Z drugiej strony czasami warunki i standardy s tak oczywiste, e nie ma potrzeby o nich
wspominad).
Wane jest, aby przy formuowaniu dziaania opisywad jasno i jednoznacznie, tak aby nie zostawiad
miejsca do dowolnej interpretacji. Pomocnym wyraeniem jest tu: Po ukooczeniu szkolenia
uczestnicy bd potrafili:....
W przypadku treningw z zarzdzania czy umiejtnoci interpersonalnych czsto trudno okrelid cele
w kategoriach behawioralnych zwaszcza jeeli chcemy pracowad nad zmian postaw czy motywacji.
Jednak zawsze naley dyd do jednoznacznoci i dookrelenia co rozumiemy przez dane pojcie.
Pomaga to zainteresowanym stronom w uzgodnieniu oczekiwao oraz w zaplanowaniu narzdzi
ewaluacyjnych.
Sprawdzianem poprawnoci sformuowania celw moe byd analiza SMART (Specific szczegowy,
Measurable mierzalny, Achievable realistyczny, Relevant istotny, Time bound osadzony w
czasie):
Szczegowy moliwie jak najbardziej konkretny, prosto i dobrze opisany, specyficzny;
Mierzalny wiedza i praktyczne umiejtnoci s atwiejsze do zmierzenia ni umiejtnoci
interpersonalne czy postawy, istniej jednak sposoby ich oceny i porwnania z poziomem na
pocztku szkolenia;
Realistyczny nie ma sensu stawiad za cel czego, czego nie mona osignd w danym momencie,
w danym okresie lub w danym miejscu albo zbyt wysoko stawiad poprzeczki;
Istotny niektre dwiczenia, chod mog si zaliczad do ulubionych dwiczeo projektantw szkoleo,
trenerw lub uczcych si, nic nie wnosz do programu; niektre na pozr nieistotne dwiczenia
uatwiaj nauk, dajc uczestnikom czas na przyswojenie sobie tego, co ju zostao powiedziane, i
wyduajc w ten sposb okres koncentracji uwagi;
Osadzony w czasie moe si to odnosid zarwno do czasu, w ktrym uczestnik powinien np.
wykonad dwiczenie, jak i do czasu potrzebnego na osignicie celu szkolenia, np.: Pod koniec
realizacji programu uczestnicy bd....

Projektowanie szkolenia

7 2

Zapisanie celw jest co najmniej tak wane jak ich ustalenie. Musz one byd zrozumiae i
jednoznaczne. Cele, ktre zapisujemy jedynie w pamici, mog byd znieksztacane, niewaciwie
interpretowane i niejednoznaczne. Po spisaniu celw naley je uporzdkowad, ustalajc hierarchi
ich wanoci.
Hierarchia wanoci celw moe byd okrelona dziki odpowiedziom na pytania zadane kierownikom
wyszego szczebla i menederom liniowym, oraz jeli to moliwe, uczcym si. Pytania powinny
obejmowad nastpujce elementy:
Jaki jest minimalny zakres wiedzy, umiejtnoci i postaw potrzebny uczcym si do wykonania
zadania na satysfakcjonujcym poziomie?
Co moe byd podane oprcz zaspokojenia podstawowych potrzeb?
Jaki wiedza lub umiejtnoci mog byd przydatne, chod niekonieczne, dla uczcych si?
Te trzy aspekty potrzeb wpywaj na podstawowe decyzje, jakie trenerzy musz podjd przy wyborze
materiaw szkoleniowych: co uczcy si musz wiedzied, co powinni wiedzied i co mogliby wiedzied.
Zalety wyznaczania celw:
Gwarantowanie odpowiedniej treci szkolenia. W wielu wypadkach tred ta jest zbyt
rozbudowana.
Eliminowanie nieistotnych i zbdnych elementw, dziki czas trwania programu nie jest zbyt
dugi.
Sprawienie, e przekaz staje si bardziej zrozumiay dla uczcych si na skutek wyeliminowanie
nieistotnych i zbdnych elementw.
Danie twrcom programu wskazwek dotyczcych planowania i projektowania caego programu
i jego elementw.
Dostarczanie trenerom wskazwek dotyczcych wymagao stawianych im i programowi.
Stworzenie bazy umoliwiajcej ocen programu. Bez okrelenia celw na pocztku programu,
koocowa ocena jest bezwartociowa, gdy nie przedstawia adnej zmiany.
Lista celw to bezcenny materia, na ktrym bazuje kada analiza programu.

NARZDZIA I POMOCE DYDAKTYCZNE


Jednym z elementw projektowania szkolenia jest ustalenie, jakie pomoce dydaktyczne (np.
materiay audiowizualne, materiay szkoleniowe, karty dwiczeo) bd niezbdne do prowadzenia
zajd. Pomoce dydaktyczne maj wspierad uczestnikw i trenerw w procesie szkoleniowym. Dlatego
istotne jest ich profesjonalne przygotowanie i zaplanowanie wykorzystania
Materiay szkoleniowe oraz pomoce audiowizualne su:
Zwikszeniu efektywnoci przyswajania nowej wiedzy i uczenia si nowych umiejtnoci.
Wsparciu w rozwijaniu umiejtnoci ju posiadanych.
Wzmocnieniu treci przekazywanych uczestnikom.
Wyjanieniu w przystpny sposb skomplikowanych zjawisk.
Skupieniu uwagi uczestnikw na najwaniejszych zagadnieniach.
Wzbudzeniu zainteresowania u uczestnikw.
Sprawdzeniu, w jakim stopniu uczestnicy opanowali przedstawiane treci.
Pogbieniu samowiadomoci uczestnikw oraz wpyniciu na ich postawy.

Projektowanie szkolenia

7 3

Zbudowaniu wraenia: profesjonalnego trenera reprezentujcego profesjonaln firm


szkoleniow.

Wane, aby wybierajc spord rnego typu pomocy i materiaw, dopasowad je odpowiednio do
wykorzystywanej w danym momencie szkolenia metody.
Gwne grupy pomocy to:
1. Pomoce audiowizualne.
2. Materiay interaktywne dla uczestnikw
3. Podrcznik trenera
4. Testy i narzdzia psychometryczne.
5. Komputer.
6. Niekonwencjonalne pomoce i materiay.
1. Pomoce audiowizualne:
S przewanie stosowane na forum caej grupy przez trenera. Zdarza si, e uczestnicy ktrzy
pracowali w podgrupach nad danym tematem, przedstawiaj swoje wyniki z wykorzystaniem tego
rodzaju pomocy.
Nale do nich:
Tablica (cieralna lub papierowa).
Filmy.
Nagrania audio.
Projektor multimedialny.
2. Materiay Interaktywne
Stosowanie materiaw interaktywnych uatwia prac grupow oraz samodzielne uczenie si. Nale
do nich rnego rodzaju materiay drukowane, ktre rozdaje si uczestnikom:

Podrcznik (z ang. handout) materia tekstowy odzwierciadlajcy to, o czym bya mowa
na danym etapie szkolenia. Rozdaje si go na pocztku, w trakcie lub na koocu szkolenia. Jest
wartociowy, kiedy wiernie odzwierciadla przebieg szkolenia, przygotowany jest ilustracji,
streszczenia lub rozszerzenia prezentowanej wiedzy. Czsto dla uatwienia przyswajania
materiau jest wzbogacony o rysunki, schematy, tabele, poszerzony o artykuy, wzbogacony
o bibliografi. Moe te potem suyd jako cigawka, podajc np. 10 sposobw radzenia sobie
z obiekcjami klienta dla przedstawicieli handlowych.
Karty dwiczeo su usprawnieniu komunikacji pomidzy trenerami a uczestnikami,
przyspieszaj przejcie grupy/uczestnika do aktywnoci w danym dwiczeniu oraz ukierunkowuj
uwag odbiorcw i wyjaniaj im, co maj zrobid w danym zadaniu. Wyjtkiem od tej reguy jest
sytuacja, w ktrej instrukcja jest napisana do dwiczenia / zadania, w ktrym czytanie jej przez
grup jest potraktowane planowo jako zdarzenie do obserwowania zachowania si zespou /
poszczeglnych czonkw grupy, np. podczas szkolenia z budowania si zespou, czytanie zawiej
instrukcji moe pokazad, jak grupa radzi sobie w sytuacji koniecznoci realizacji zadania
w szybkim czasie bez znajomoci wszystkich danych.
Arkusze podsumowana i refleksji zawieraj podsumowanie najwaniejszych informacji oraz s
przestrzeni na wasne przemylenia i wnioski. Pytania zawarte w nich aktywizuj uczestnikw do
samodzielnego mylenia w kontekcie wykorzystywania ju zdobytej wiedzy w praktyce,
zastosowania zdobytych umiejtnoci na gruncie zawodowym, dzielenia si wasnym

Projektowanie szkolenia

7 4

dowiadczeniem zwizanym z tematem szkolenia.


na odzwierciedlenie indywidualnego procesu uczenia si.

Miejsce

na

notatki

pozwala

3. Podrczniki dla trenera to szczegowy opis szkolenia zawierajcy: tytu, cel oglny
i cele szczegowe, charakterystyk grupy docelowej i proponowanych warunkw realizacji
szkolenia, koncepcj szkolenia, ogln struktur zajd, opisy poszczeglnych sesji w formie
tabelarycznej i tekstowej, wskazwki bibliograficzne, list kontroln.
4. Testy i narzdzia psychometryczne do grupy tej nale proste testy zwikszajce
samowiadomod (np. ocena wasnych mocnych stron oraz obszarw do rozwoju
w temacie wsppracy zespoowej) oraz profesjonalne testy psychologiczne, ktre mog
wykorzystywad jedynie psycholodzy. Interpretacja tych ostatnich wymaga odpowiednich
kompetencji oraz dowiadczenia. Przed prac z testem warto zachcid uczestnikw do ich
wypenienia, przedstawiajc jego cel oraz w jaki sposb wykorzystane bd jego wyniki.
Podczas pracy z testem mona stosowad opisane poniej etapy dochodzenia do wnioskw
szkoleniowych w pracy z grup:
1) Wprowadzenie okrelenie celu wypeniania testu. Warto na pocztku
wspomnied o korzyciach idcych za jego rozwizaniem. Na tym etapie istotne
jest poinformowanie / uzgodnienie, kto bdzie zna wyniki: sam wypeniajcy, czy
te caa grupa. Uczestnicy s chtni dzielid si wynikami wypenionego testu,
kiedy
rozumiej
uzasadnienie
ich
ujawnienia.
Kiedy
w grupie istnieje wystarczajce poczucie bezpieczeostwa oraz zaufania
uczestnikw do siebie oraz grupy do trenera, nie powinny pojawid si adne
trudnoci z dzieleniem si wynikami na forum. Wane jednak jest, aby byd w tej
kwestii bardzo uwanym i zawsze zapytad grup, czy wyraaj na to zgod.
2) Wypenianie testu istotnym elementem jest podanie jasno i klarownie
instrukcji, w jaki sposb wypenid test oraz zwrcenie uwagi na to, e nie ma
dobrych, ani zych odpowiedzi wane, aby by on wypeniany zgodnie z tym, jak
widz siebie uczestnicy szkoleo. Nieraz istotnym elementem jest rwnie
zaznaczenie, do jakich sytuacji maj si odwoywad w trakcie wypeniania testu
uczestnicy do obszaru zawodowego, czy te do osobistego. Warto przewidzied,
co maj zrobid osoby, ktre skooczyy wypenianie wczeniej (wyjcie na przerw,
wrczenie osobie do przeczytania materiau opisujcego wynik testu lub
wskazani na inne zadanie do wykonania).
3) Wykonanie obliczeo moe byd samodzielnie przez uczestnikw, przez osob
odpowiednio wyksztacon, przeszkolon lub w programie komputerowym. Jeli
uczestnik wypenia samodzielnie, warto zwrcid uwag, aby na koocu sprawdzi,
czy przykadowa suma punktw odpowiada tej, jaka powinna byd w danym tecie
(jeli nie punktw, to liczba wskazao, odpowiedzi - zaley to od rodzaju testu).
4) Omwienie wynikw omwienie testu, co dokadnie bada, jaka jest jego
struktura, wymiary, rzetelnod. Warto przedstawid w sposb interesujcy teori
zwizan z testem (np. grupy kolorystyczne w tecie Insights), tak aby uczestnicy
jak najwicej zapamitali informacji w celu pniejszej pracy szkoleniowej
bazujcej na zdobytej wiedzy.
5) Wyjanienie wtpliwoci w zwizku z tym, e zapoznanie z wynikami testu moe
byd dowiadczeniem mniej lub bardziej przyjemnym, warto jest zadbad o to, aby

Projektowanie szkolenia

7 5

uczestnicy szkolenia mieli okazj dopytad o wszelkie kwestie zwizane z wynikami


testu.
5. Niekonwencjonalne pomoce i materiay. Daj one moliwod wyraania swojej ekspresji (na
poziomie grupy oraz indywidualnie). Nale do nich przykadowo: farby, bibuy, deseczki, czy
te gazety kolorowe. Te ostatnie mog suyd do stworzenia plakatw, np. Idealnego
handlowca, ktre mog byd punktem wyjcia do pracy nad profilem kompetencyjnym
trenera biznesu. Materiay tego typu kojarz si uczestnikom z zabaw, co wpywa korzystnie
na te z etapw szkolenia, ktre wymagaj planowo stworzenia atmosfery tego typu. Sprzyjaj
one rwnie przeamywaniu utartych schematw mylowych oraz pobudzaj wyobrani.
Podstawow zasad przygotowywania profesjonalnych materiaw szkoleniowych jest rozpoczcie
ich tworzenia dopiero, kiedy jest ustalony plan caego szkolenia (cel oglny, cele szczegowe,
poszczeglne sesje szkoleniowe wraz z metodami, ktrymi bdziesz si posugiwad). Do materiaw
szkoleniowych naley: podrcznik szkoleniowy dla uczestnikw, karty dwiczeo i innych form
szkoleniowych, np. studium przypadku oraz wskazwki dla trenerw zawarte w specjalnym
podrczniku dla trenera (opis kolejnych sesji szkoleniowych wraz z celami, metodami, sposobem
omwienia i wycigania wnioskw szkoleniowych).
Podczas opracowywania podrcznika szkoleniowego w oparciu o literatur z danej dziedziny, naley
powoad si na pimiennictwo, z ktrego pochodz. Wymogiem formalnym jest podanie rde
wykorzystanych cytatw, danych liczbowych, zestawieo itp., oraz przytoczenie danych
bibliograficznych: nazwisko autora, tytu pracy, rok i miejsce wydania oraz nazw wydawnictwa.
Podczas opracowywania materiaw szkoleniowych warto:
Stosowad prosty, pozytywny jzyk oraz unikad sformuowao, ktre mog wywoywad opr
(np. o negatywnym zabarwieniu).
Budowad zdania krtkie oraz poprawne gramatycznie.
Stosowad znaki przestankowe, akapity oraz pogrubienia kluczowych sw lub znaczcych
zdao w danym akapicie.
Dbad o urod jzyka, oraz unikad argonu.
Definiowad nowe i wane pojcia.
Wplatad w tekst materiau szkoleniowego zadania do wykonania oraz pytania pobudzajce
do refleksji.
Dopasowad poziom merytoryczny materiau do grupy odbiorcw.
Uywad ilustracji, fotografii, tabel, wykresw i schematw, ktre urozmaicaj materia.
Dobre materiay pisemne wzbogacaj kurs szkoleniowy i daj przekaz dotyczcy caego szkolenia.
Uczestnicy zabior je ze sob i poka innym.
Materiay szkoleniowe wysokiej jakoci:
Dopasowane s do potrzeb grupy.
Autor w adekwatny sposb nawizuje kontakt z czytelnikiem (uywajc zaimkw np. ty, pan,
pani, wy)
Pisane s jasnym i poprawnym jzykiem, bez uycia niezrozumiaych sformuowao czy argonw,
kolokwializmw, neologizmw, a sens przekazu jest atwy do uchwycenia.

Projektowanie szkolenia

7 6

Posiadaj waciw struktur, ktra uatwia poruszanie si po tekcie. Zaliczamy tu tytuy,


rdtytuy, nagwki oraz system numeryczny, ktry grupuje tred za pomoc oznaczeo
cyfrowych, literowych, bd mieszanych.
S atrakcyjne wizualnie i dobrze opracowane graficznie, mog to byd tabela, wykresy,, grafika,
obrazy, wyrniki tekstu.
Zawieraj wolne miejsce na stronie na notatki dla uczestnikw dziki temu materia nabiera
charakteru interaktywnego, zachcaj czytelnika do ich uywania.
Maj pagin, czyli wers umieszczony u gry lub u dou strony, z nazwiskiem autora, tytuem
rozdziau, nazw i logo Firmy (szkoleniowej i/lub klienta).
Zawieraj odnoniki bibliograficzne lub list polecanej literatury.

Logistyka treningu
Nawet jeli to nie trener zajmuje si sprawami organizacyjnymi, to jest on odpowiedzialny za
caoksztat szkolenia. Za organizacja moe mied bardzo niekorzystny wpyw na zachowanie
uczestnikw w czasie szkolenia i utrudnid lub uniemoliwid osignicie celw treningowych.
List zapraszajcy
List zapraszajcy stwarza szans poredniego dotarcia trenera do uczestnika. Powinien zawierad:
Dane na temat prowadzcych i organizatorw
Prezentacja treci i celw szkolenia; korzyci dla uczestnikw
Miejsce, data i godziny szkolenia
Proste informacje logistyczne ( np. jak dojechad)
Wyjanienie do kogo adresowane jest szkolenie
Wyjanienie czego oczekuje si od uczestnikw ( poziom znajomoci tematu; specyficzne
przygotowanie okrelonych zadao)
Jeli jest to uzasadnione mona zaczyd okrelone zadanie. W tym przypadku bdmy jednak
przygotowani do powrotu do zadania na szkoleniu lub rozwizania sytuacji, w ktrej wikszod
uczestnikw nie odrobia zadania
W przypadku szkolenia otwartego rwnie:
Koszty udziau
Formularze zgoszenia z informacj na temat terminu zwrotu
Kryteria doboru uczestnikw jeeli bdzie wicej chtnych ni miejsc
Adres i telefon kontaktowy
Sala szkoleniowa
Naley zwrcid uwag m.in. na:
Waciw temperatur;
Wentylacj;
Owietlenie;
Syszalnod/ haas;
Przestrzeo;
Bodce wzrokowe;
Estetyk;
Funkcjonalnod (np. umiejscowienie gniazdek elektrycznych; ekarnu; telewizora itp.)
Projektowanie szkolenia

7 7

Dodatkowe wymagania (np. w przypadku osb niepenosprawnych)

Idealne otoczenie
Dobry sprzt audiowizualny;
Waciwy rozkad miejsc;
Wygodne krzesa;
Dobra powierzchnia do pisania;
Regulowana temperatura (idealnie ok.18 20 stopni Celsjusza);
Dobra wentylacja;
Sprawna organizacja przerw;
Dobra izolacja dwikowa;
Powierzchnia ok. 5m2 na uczestnika;
Naturalne owietlenie z moliwoci zaciemnienia;
Centralne sterowanie instalacj elektryczn (owietlenie, sprzt audiowizualny itp.)
Najczstsze problemy z usugami pomocniczymi
Fatalne warunki w sali szkoleniowej (niewygodne stoliki, krzesa, wielkod, przeszkody
architektoniczne, brak dziennego wiata, temperatura, zapachy)
Ze wyywienie
Nieprzyjazna obsuga podczas przerw i posikw;
Haas w pobliu sali treningowej;
Zbyt mao lub zbyt odlege toalety;
Brak dobrej informacji o lokalizacji szkolenia (orodek, sala)
Trudnoci ze zmian harmonogramu
Zbyt wczesna godzina opuszczania pokoi dla uczestnikw i trenerw
Dodatkowe koszty pobytu (np. parking)
Brak dostpu do faksu, drukarki, ksero
Niesprawny sprzt

Projektowanie szkolenia

7 8

ROZDZIA V EWALUACJA
Szkolenie to usuga. Usugi odrniane s od produktw. Dokonanie oceny wartoci i atrakcyjnoci
towaru jest proste ze wzgldu na atwod porwnywania proponowanych artykuw i ich cech. Ocena
wartoci usug jest znacznie bardziej zoona. Przy ocenianiu wartoci usugi szkoleniowej nabiera
znaczenia poprzednie dowiadczenie uczestnika, oraz opinie innych osb, lub instytucji
opiniotwrczych.
Zagadnienia zwizane z ocen projektw szkoleniowych to w duej mierze domena dziaao
departamentw personalnych w przedsibiorstwach. Jednak od trenerw coraz czciej wymaga si
te, by posiadali szerokie kompetencje w zakresie ewaluacji projektw szkoleniowych. Staje si
wwczas moliwa nowa, bardziej zaawansowana forma wsppracy trenera z klientem,
uwzgldniajca wiksz odpowiedzialnod ze strony trenera ni tylko dobre jakociowo wykonanie
programu zajd dydaktycznych. Dzisiejszy biznes, ale te i sektor organizacji niekomercyjnych coraz
czciej oczekuje od profesjonalnego partnera z rynku szkoleniowego, a tym bardziej od wasnego
trenera wewntrznego, zwikszonego zaangaowania i gbszej wiadomoci czym jest efektywnod
szkoleo, jak powstaje, jak j wspierad i oczywicie te jak ja kontrolowad i mierzyd. yjemy w czasach,
gdzie wszyscy partnerzy procesw szkoleniowych musz podwyszad swoje kompetencje i poszerzad
zakres swojego potencjalnego udziau i odpowiedzialnoci za rezultaty. Akademia Mistrzw Treningu
wydaje si byd bardzo adekwatn kuni kadry trenerskiej, ktra jest przygotowana do
wspdziaania z klientami na wyszym poziomie wsppracy.

Kluczowe definicje
Definicja szkolenia (jako procesu)
Szkolenie to, dajcy identyfikowalne korzyci biznesowe firmie, zaplanowany proces zmiany sposobu
dziaania/zachowania okrelonej grupy pracownikw, budowany na bazie uzupenienia, zwizanego
ze zmian, deficytu kompetencyjnego, w zakresie postaw, wiedzy i umiejtnoci ludzi.
Definicja efektywnoci (biznesowej) szkolenia
Szkolenie efektywne to takie, ktre w sposb opacalny przynosi, dajce si ocenid i udowodnid,
korzyci biznesowe dla organizacji. Efektywnod szkolenia jest zwizana z finalnym rezultatem
czteroelementowego, opacalnego aocucha skutkowo-przyczynowego, jaki zachodzi podczas procesu
szkoleniowego
Definicje te pozostaj w mocy w odniesieniu do instytucji nie nastawionych na zysk przy zaoeniu, e
korzyci biznesowe s rozumiane wymiennie jako korzyci organizacyjne.

Paradygmaty w ewaluacji
Podobnie jak w IAPS, tak i w procesie ewaluacji prowadzonym przed, w czasie i po treningu trener ma
do wyboru dwa gwne podejcia okrelane w nauce jako paradygmaty: ilociowy i jakociowy.
Paradygmat ilociowy realizowane badania charakteryzuj si nastpujcymi cechami:

Ewaluacja

7 9

Preferuj hipotetyczno - dedukcyjny sposb mylenia, planowania badao


i konstruowania wnioskw;
Traktuj eksperyment jako najbardziej pewn i wiarygodn metod badawcz. Im lepiej
kontrolowany, tym lepszy;
Posuguj si analiz we wszelkich postaciach i na wielu poziomach;
Precyzyjny pomiar i wnioskowanie statystyczne s uwaane niemal jako synonimy
naukowoci;
Badacz zachowuje jak najdalej idc neutralnod.

Paradygmat jakociowy badania realizowane s w oparciu nastpujce zaoenia:


Rzeczywistod jest wielopostaciowa i konstruowana przez zainteresowane podmioty, badad
j mona jedynie holistycznie;
Badacz i obiekt badany wchodz ze sob w interakcje, nawzajem na siebie wpywaj
i s nierozdzielni;.
Celem zabiegw poznawczych jest rozwinicie wiedzy w formie pracujcych hipotez, ktre
opisuj jednostkowe przypadki;
Elementy rzeczywistoci s w stanie cigego wzajemnego ksztatowania, dlatego trudno jest
okrelid, co jest przyczyn a co skutkiem;
Na proces badawczy wywieraj wpyw wartoci uznawane przez badacza, ktre mog byd
rezonansowe, lub dysonansowe, mog byd spjne w stosunku do tego procesu lub
konfliktowe.
Charakterystyki paradygmatu jakociowego
Naturalizm.
Interpretacja.
Indukcyjny typ analizy.
Elastycznod planu badawczego.
Zagszczony opis.
Wraliwod na kontekst.
Nastawienie na unikalnod.
Holistyczna perspektywa.
Osobisty kontakt i wgld.
Badania jakociowe s bardzo wymagajce. Wymagaj dugiego kontaktu z badanymi obiektami,
bardzo czsto w warunkach ostrego dysonansu poznawczego. Wymagaj wypracowania
i podtrzymywania pewnych nawykw, jak rwnie bardzo duej elastycznoci i wprawy w zakresie
rozumowania indukcyjnego. Rnice midzy uprawianiem nauki w paradygmacie ilociowym
i jakociowym maj charakter fundamentalny. Pierwsza, to rnica midzy wyjanianiem,
a rozumieniem zjawisk postulowanym przez podejcie jakociowe. Druga, to zrnicowanie pomidzy
wiedz odkrywan a wiedz konstruowan. Od czasw Arystotelesa celem nauki byo wyjanianie
zjawisk. On rwnie jest autorem pogldu, e celem poznania naukowego jest poznawanie istoty,
prawdziwej natury substancji. Tym niemniej, ani w filozofii nauki, ani w wiadomoci jej przecitnych
przedstawicieli, nie funkcjonuje jedna koncepcja wyjaniania naukowego. Refleksj nad problemem
rozumienia w humanistyce i naukach spoecznych zapocztkowa Wilhelm Dilthey. Twierdzi on, e
zadaniem nauk spoecznych jest rozumiejca interpretacja dziaao ludzkich i wytworw ludzkiej
dziaalnoci. Ten fakt rzeczywicie przesdza o ksztacie wielu szczegowych rozwizao. Przede
wszystkim o sposobie rozumienia teorii i standardach prowadzenia badao. Paradygmat ilociowy

Ewaluacja

8 0

zakada istnienie obiektywnego wiata. Paradygmat jakociowy opowiada si za pogldem, e wiat


jest konstruowany. Jest to zaoenie, ktre mona przyjd lub mona odrzucid. Aby uniknd w tym
miejscu dyskusji fundamentalnej wystarczy ograniczyd wiat do wiata spoecznego, ktry
niewtpliwie jest rzeczywistoci konstruowan.

Sposoby zapewnienia poprawnoci procesu ewaluacji


W naukach spoecznych rozwijanych w ramach paradygmatu pozytywistycznego obowizuj jak
wiadomo
jasne
kryteria
poprawnoci
badao
naukowych:
trafnod
(wewntrzna
i zewntrzna), rzetelnod i obiektywnod. W paradygmacie jakociowym istniej ich ekwiwalenty,
procedury, ktre maj sprawid, e badania s godne zaufania, takie jak wiarygodnod, pewnod,
potwierdzalnod i prawomocnod uoglnienia.
1) Wiarygodnod i trafnod wewntrzna odpowiada na pytanie: czy rzeczywicie badamy to, co
zamierzamy, czy opis zjawiska odpowiada rzeczywistoci? Wiarygodnod jest uwaana za
najwaniejsze z wymienionych kryteriw. Dlatego istnieje kilka procedur szczegowych,
ktrych stosowanie podnosi wiarygodnod wynikw badao.
2) Optymalizacja prowadzenia badao w czasie: Dugie zaangaowanie w badania
i uporczywa obserwacja.
3) Triangulacja. Mona j okrelid jako wielostronne i wielowymiarowe porwnywanie danych
i wynikw. Oznacza analiz i opis tej samej kwestii z wielu perspektyw. Wystpuje jako
triangulacja: rde, metod, badaczy.
4) Procedury wspomagajce elaboracj, dopracowywanie wnioskw i hipotez: odprawy
koleeoskie, analiza przypadku negatywnego, dane referencyjne, sprawdzanie przez
badanych.
5) Pewnod i rzetelnod zapewnia wiarygodnod, ale stosowana jest te procedura audytu
pewnoci.
6) Potwierdzalnod i obiektywnod zapewnia przeprowadzenie audytu.
7) Prawomocnod uoglnienia i generalizacja wynikw odpowiada na pytanie, czy
i w jakim stopniu wyniki badao mog byd przenoszone z jednych kontekstw do innych.
Prowadzenie badao jakociowych ma swoje rygory, ktre zastosowane konsekwentnie
i kompleksowo speniaj tak sam rol, co znane kryteria prawidowoci postpowania naukowego
w paradygmacie klasycznym. W obu paradygmatach zaufanie do wynikw budowane jest w praktyce
dziki uporowi, warsztatowi i uczciwoci badajcych oraz ich gotowoci do duego czasem wysiku.
Jak brzmi, zatem odpowied na pytanie o wzajemn relacj obu paradygmatw? W wiadomoci
badaczy raczej dominuje przekonanie o ich komplementarnoci. Najbardziej nawet liczce si
w swoich dyscyplinach postacie, ludzie, ktrzy jednoczenie s zwolennikami jednego z podejd,
dostrzegaj zarwno przestrzeo dla tej innej orientacji jak i poytki, ktre wynikaj z jej istnienia.
Mona ju waciwie mwid o szkole porwnawczej, kiedy to ten sam problem atakowany jest
z pozycji obu paradygmatw i przy uyciu charakterystycznych dla nich narzdzi. Integracja informacji
i, jak mona domniemywad, rwnie kumulacja wiedzy, nastpuje na wielu etapach postpowania
badawczego, dziki komunikowaniu wynikw badao. Kluczem jest interpretacja pojcia
komplementarnoci. Nie jest to spotykanie si gdzie porodku, jest to raczej poznawcze zblianie si
do rzeczywistoci z rnych kierunkw, ze wiadomoci istnienia szczeliny, ktr trzeba tolerowad.

Ewaluacja

8 1

Ewaluacja tak, czy nie


Dlaczego dokonujemy ewaluacji treningu?
- Z przyczyn rytualno - konformistycznych.
- W intencji rzetelnego doskonalenia treningu, szkolenia czy ich systemu.
- Celem poprawy efektywnoci organizacji na rzecz, ktrej pracujemy.
Jakie s powody zaniechania ewaluacji?
- Oportunizm i niechd do wysiku
- Dyfuzja odpowiedzialnoci
- Brak wiedzy i umiejtnoci
- Brak czasu, rzeczywisty lub domniemany
- Niechd do konfrontowania si z rzeczywistoci
Analiza licznych modeli ewaluacji pokazuje, e jej podstawowy dylemat to poziom i zakres.
Podstawowe pytanie, to kwestia rozumienia efektywnoci szkolenia czy treningu.
Problem efektywnoci szkolenia
- Analiza i ocena procesu szkolenia czy treningu
- Analiza i ocena wyniku szkolenia czy treningu
Problem trafnoci (walidacji) szkolenia
Trafnod fasadowa: czy szkolenie wyglda na to, czym byd powinno.
Trafnod (walidacja) wewntrzna. Czy w trakcie szkolenia osignite zostay jego cele
programowe,
dydaktyczne, szkoleniowe, trenerskie, niezalenie od poziomu (wiedza,
zachowanie, postawa) i metody badania?
Trafnod (walidacja) zewntrzna. Czy w wyniku szkolenia zostay osignite jego cele
w kategoriach zewntrznych standardw; pomiaru przed i po, organizacyjnych wyznacznikw
efektywnoci, czy wartoci dodanej, niezalenie do ich charakteru, poziomu i sposobw badania
i pomiaru?
Oceniajc wartod i skutecznod wiadczonych usug szkoleniowych posugujemy si takimi
terminami jak: ewaluacja i walidacja.
Ewaluacja odnosi si do caoksztatu szkolenia; ma za zadanie ocenienie czy szkolenie opacio si
i odnosi si do pytao takich jak:
Czy zdobyte umiejtnoci znalazy zastosowanie?
Czy wykonanie poprawio si?
Czy szkolenie byo opacalne?
Czy materiay zostay wykorzystane w sposb efektywny?
Jakie korzyci osigna organizacja?
Sowo ewaluacja u swoich korzeni oznaczao wydobycie wartoci z. Inaczej mwic
chodzi o krytyczne spojrzenie na przesze dziaania, okrelenie, co w ich ramach byo
wartociowe, a co mona byo zrobid inaczej i wykorzystanie tej analizy do planowania
przyszej pracy.
Walidacja ma za zadanie ocenienie czy szkolenie udao si i odnosi si do pytao takich jak:
Czy cele nauczania zostay osignite?
Czy cele umoliwiajce dziaanie zostay osignite?
Ewaluacja

8 2

W efekcie czy szkolenie przebiego zgodnie z zaoeniami i osigno zaplanowane cele

Jak widzimy, walidacja jest czci procesu ewaluacji. Odpowiadajc na pytanie czy warto byo
przeprowadzad szkolenie (ewaluacja) naley rwnie ocenid jego trafnod (walidacja).

Walidacja jest podzielona na dwa obszary

Walidacja wewntrzna
Pomiar stwierdzajcy czy program szkolenia
osign swoje wytyczne behawioralne
i rezultaty szkolenia.

Walidacja zewntrzna
Pomiar stwierdzajcy czy program szkolenia
oparty by na susznym rozpoznaniu potrzeb
szkolenia odnoszcych si do
organizacyjnych kryteriw efektywnoci.

Zwizek pomidzy walidacj zewntrzn i wewntrzn przedstawia ponisza ilustracja.


Patrzymy na ocen tego, co zostao osignite, i to jak dobrze szkolenie zostao zaplanowane
i odebrane oraz to, w jakim stopniu odpowiada celom organizacyjnym: Czy szkolenie
zrealizowao swoje zaoenia i cele? Czy forma treningu odpowiada wymogom
organizacyjnym?

Pocztkowe wyniki
dziaania

Otrzymane wyniki
dziaania

Szkolenie

Cele
organizacyjne

Walidacja wewntrzna

Ewaluacja
Walidacja zewntrzna

Rysunek 1: Zwizek pomidzy wewntrzn i zewntrzn walidacj, oraz ewaluacj

KRTKA FILOZOFIA EWALUACJI


Niniejsze rozwaania s z pewnoci za szerokie do problematyki oceny treningu, ale pozwol byd
moe na gbsze zrozumienie istoty ewaluacji, trudnoci, na jakie ona napotyka i korzyci, jakie
przynosi.

Ewaluacja

8 3

Osobliwoci ewaluacji

Bardzo trudno znaled nawet w specjalistycznej literaturze precyzyjn definicj ewaluacji.


Pomimo tego nie ma trudnoci ze zrozumieniem tego procederu.
Sam termin pochodzi z jzyka francuskiego (!) ewaluation, ktry oznacza ocen, oszacowanie,
okrelenie wartoci.
Termin jest francuski, ale praktyka i koncepcje ewaluacji s rwnie amerykaoskie, jak
koszykwka, samolot, lub Statua Wolnoci
Termin filozofia jest cakowicie usprawiedliwiony, gdy w obszarze ewaluacji koegzystuj
problemy psychometryczne i pomiarowe, metody jakociowe, ale rwnie spory o wartoci
czy problemy epistemologiczne.

Domeny ewaluacji
Ewaluacja narodzia si na terenie edukacji, owiaty i publicznego szkolnictwa.
Wspczenie najbardziej dynamicznym obszarem zastosowao ewaluacji s programy
i projekty: spoeczne, owiatowe, ale rwnie rolnicze, urbanistyczne czy biznesowe.
Trening ley gdzie midzy nimi. Naley do edukacji, czy uczenia si w szerokim sensie, ale
czsto bywa instrumentem realizacji rnych zmian i programw poprawy skutecznoci firm lub
poprawy jakoci.
Generacje ewaluacji
Pierwsza generacja - ewaluacja jako pomiar
(od pocztku XX stulecia po lata trzydzieste)
Celem by obiektywny pomiar osignid szkolnych.
Testy psychometryczne uwaane by za najskuteczniejsze narzdzie pomiarw tego rodzaju.
Wyrany wpyw na praktyk ewaluacji mia rozwj nauk spoecznych.
Kolejnym wanym czynnikiem wpywu by rozwj naukowego zarzdzania.
Rola prowadzcego ewaluacj bya rol czysto techniczn.
Druga generacja - ewaluacja jako opis
(lata czterdzieste i piddziesite XX wieku)
Podstaw rozwoju ewaluacji na tym etapie byo spostrzeenie, e oceny programu szkoy nie
mona sprowadzad do oceny osignid uczniw.
Zaczto badad tred, silne i sabe strony (SWOT) samych programw.
Celem analizy staa si odpowied na pytanie, w jakim stopniu program realizuje cele
edukacyjne, dla ktrych powsta.
Ewaluacja przestaa byd synonimem pomiaru.
Prowadzcy ewaluacj zachowa cechy technika, ale jego zadaniem sta si rwnie opis
ocenianych zjawisk.
Trzecia generacja - ewaluacja jako sd wartociujcy
(od lat szeddziesitych do osiemdziesitych XX wieku)
Postawiony zosta problem oceny w stosunku do zewntrznych kryteriw.
Same kryteria zaczy byd postrzegane jako problem nie mniejszy ni procedura ewaluacji.
Pojawi si problem zewntrznych standardw oceny.

Ewaluacja

8 4

Rzecz przebiegaa w warunkach ostrej rywalizacji systemw spoecznych.


Oceniajcy niezalenie od funkcji z poprzednich generacji sta si sdzi.
Konsekwencje i wnioski:
Pojawianie si kolejnych generacji, nie eliminowao poprzednich, lecz kumulowao ich
osignicia (i obcienia).
W problematyce oceny treningu mona odnaled wszystkie wtki obecne w historii ewaluacji.
Czwarta generacja, czyli wspczesnod ewaluacji
Punktem wyjcia jest gboka krytyka podstawowych zaoeo ewaluacji: jej
menederskiego charakteru, zwizkw z pozytywistycznym modelem nauki
i niezdolnoci do ujmowania pluralizmu wartoci osobistych i kulturowych.
Nacisk na proces ewaluacji w jednakowym stopniu jak na jej tred.
Twierdzenie, e ewaluacja jest wszechstronnie powizana ze wiatem wartoci.
Uznawanie, e ewaluacja kreuje w pewnym stopniu rzeczywistod.
Dostrzeganie pluralizmu modeli ewaluacji.
Sankcjonowanie istnienia aktorw, udziaowcw, beneficjantw i (niestety) ofiar ewaluacji.
Akcentowanie spoecznego a czsto politycznego charakteru ewaluacji.
Radykalne rozszerzenie roli oceniajcego. Niezalenie od techniki, opisu i oceny jest on
organizatorem
procesu
ewaluacji,
wsppracownikiem
ocenianych
i
osob
wspodpowiedzialn za rezultaty (oraz ich wykorzystanie).
Prawdziwa ewaluacja jest spoecznym procesem o odkrywczym i twrczym, ale rwnie
wartociujcym i negocjacyjnym charakterze. Prowadzcy ewaluacj bywa czsto agentem zmiany.
Prowadzcy ewaluacj jest badaczem ludzi, grupa take organizacji.

KANONY PROCESW SZKOLENIOWYCH


Przedstawione poniej trzy modele s podstaw dla zarzdzania procesami szkoleniowymi
w organizacji biznesowej.
Pierwszy z modeli, 4-poziomowy Model Oceny Szkolenia zosta zaproponowany przez Donalda
Kirkpatricka ju w roku 1959 i do dzi pozostaje merytorycznym kamieniem wgielnym dla szkoleo
biznesowych. Kirkpatrick zdefiniowa w nim skutecznod szkolenia w organizacji jako 4 wymiarowy
konstrukt, okrelajc poszczeglne poziomy efektu szkolenia jako sekwencje rezultatw,
nastpujcych po sobie w czasie w okrelonej kolejnoci i cisej zalenoci tj. osignicie efektu
na danym poziomie warunkuje uzyskanie efektu na poziomie nastpnym (o kolejnym, wyszym
numerze).
Drugi z modeli, 10-cio Etapowy Model Procesu Szkolenia, w wersji tu zaprezentowanej, bazuje na
modelu procesu zaproponowanego przez brytyjskiego eksperta Leslie Rae. Jest jednak ju modelem
rozbudowanym, ze wzgldu na elementy adaptacji do polskich uwarunkowao rynkowych. Model ten
opisuje wzorcowy proces realizacji projektu szkoleniowego jako sekwencj 10 kolejnych etapw
dziaania. W kadym z etapw w modelu uwzgldnia si opis gwnych zadao, jakie s do wykonania.
Trzeci z modeli, Model SEB (Model Szkolenia Efektywnego Biznesowo) jest dorobkiem rodzimym. Od
strony strukturalnej jest po czci kompilacj dwch modeli powyszych. Jest to model trzy
wymiarowy, poniewa uwzgldnia opis zarwno etapw realizacji samego szkolenia, poziomw
oceny jego skutecznoci, a take rl, jakie w caoci tych dziaao odgrywaj poszczeglni uczestnicy
Ewaluacja

8 5

procesu szkolenia (przez Leslie Rae nazywani te interesariuszami zgodnie z Modelem Kwintetu
Szkoleniowego)
Model Donalda Kirkpatricka
Poziom oceny nr 1:

Poziom oceny reakcji uczestnikw na szkolenie i sposb jego


realizacji
Na tym poziomie oceniamy reakcj uczestnikw na szkolenie,
traktowane jako proces zmiany. Reakcja uczestnikw szkolenia jest
wyrazem akceptacji projektu i deklaracji wzicia w nim aktywnego
udziau. Ocena reakcji, stanowi podstaw oceny stopnia motywacji i
zaangaowania uczestnikw szkolenia do aktywnego wzicia udziau
zarwno w samych zajciach dydaktycznych, jak i w pniejszym
wykorzystywaniu nabytych kompetencji po szkoleniu na stanowisku
pracy

Poziom oceny nr 2:

Poziom oceny przyrostu kompetencji w obszarze wiedzy,


umiejtnoci i postawy
Na tym poziomie mierzymy przyrost kompetencji uczestnikw
szkolenia, jaki nastpi w okresie oddziaywania dydaktycznego
(gwnie zajd dydaktycznych) w rozbiciu na trzy podstawowe
wymiary: wiedza, umiejtnoci i postawy pracownicze

Poziom oceny nr 3:

Poziom oceny stopnia wykorzystania nabytych kompetencji przez


uczestnikw szkolenia na ich stanowisku pracy
Na tym poziomie szacujemy zmian zachowao uczestnikw szkolenia
na stanowisku pracy (popraw/usprawnienie sposobu wykonywania
swoich obowizkw i zadao), jaka dokonuje si w ustalonym okresie
po zakooczeniu zajd dydaktycznych

Poziom oceny nr 4:

Poziom oceny stopnia poprawy parametrw/wskanikw


biznesowych
Na tym poziomie oceniamy stopieo poprawy rezultatw
biznesowych, zamierzonych w celach szkolenia (wskaniki biznesowe
i procesowe), wynikajcy z faktu przeprowadzenia szkolenia

Model 10-cio etapowego Procesu Szkolenia


Etap nr 1. Analiza potrzeby szkoleniowej
Na tym etapie przeprowadza si:
Analiz przyczyn i rozpoznanie kontekstu organizacyjnego danej potrzeby
szkoleniowej

Ewaluacja

8 6

Rozmowy minimum z przeoonym uczestnikw odnonie celw szkolenia, zgodnie


ze schematem U
Analiz piciu obszarw uwarunkowao dla sprawnej realizacji procesu szkoleniowego
Ewentualne wstpne zaplanowanie wsparcia uczestnikw przez ich bezporedniego
przeoonego na etapie wdraania kompetencji na stanowisku pracy w okresie po
zajciach dydaktycznych
Ewentualne dodatkowe dziaania badawcze i analityczne w ramach tzw. Analizy
pogbionej

Etap nr 2. Zdefiniowanie celw szkolenia


Na tym etapie odbywa si:
Rozpisanie na papierze (formalne) celw szkolenia odnoszcych si do wszystkich,
poszczeglnych poziomw Kirkpatricka
Doprecyzowanie zapisw zgodnie z zasad SMART
Zatwierdzenie zdefiniowanych celw (co najmniej przez przeoonego uczestnikw,
najlepiej formalne)
Zakomunikowanie celw uczestnikom procesu (czyli trenerom, uczestnikom, ich
przeoonym i wszystkim innym, ktrzy w jakikolwiek sposb s zaangaowani
w proces szkolenia)

Etap nr 3. Decyzja co do typu szkolenia


Na tym etapie odbywa si:
Analiza dostpnoci wykonawcw i zasobw
Wybr wykonawcy programu szkolenia
Decyzja co do formy i metodologii
Wybr miejsca szkolenia
Ewentualnie testy preferowanych stylw uczenia si w grupie
Etap nr 4. Planowanie i projektowanie szkolenia oraz procesu oceny
Na tym etapie nastpuje:
Zaprojektowanie harmonogramu procesu szkolenia
Zaprojektowanie harmonogramu procesu oceny i narzdzi
efektywnoci/skutecznoci szkolenia
Zabezpieczenie wszelkich zasobw do szkolenia
Szczegowe harmonogramy i programy samych zajd dydaktycznych

do

oceny

Etap nr 5. Odprawa przed szkoleniem


Na tym etapie nastpuje:
Zbudowanie adekwatnej motywacji uczestnikw np. poprzez uwiadomienie
oczekiwao organizacji i zadeklarowanie wsparcia i przygotowania rodowiska pracy
do wdroenia nowych kompetencji po zajciach dydaktycznych (najlepiej przez ich
bezporedniego przeoonego)
Ewaluacja

8 7

Ostateczna weryfikacja programu szkolenia oraz sposobu jego realizacji


Ewentualne zlecenie tzw. pracy przedszkoleniowej (np. rozdanie materiaw przed
szkoleniowych do samodzielnego zapoznania si przed szkoleniem)

Etap nr 6. Realizacja programu szkoleniowego (zajd dydaktycznych)


Na tym etapie nastpuje:
Realizacja programu dydaktycznego
Zadbanie o logistyk
Zadbanie o komfort uczestnikw szkolenia
Zadbanie o materiay dydaktyczne
Czuwanie nad przebiegiem szkolenia
Wypenianie ankiety reakcji, testw wiedzy oraz formularza PDP
Etap nr 7. Stworzenie planu dziaao poszkoleniowych PDP oraz zatwierdzenie
oczekiwanych wynikw
Na tym etapie odbywa si:
Stworzenie planu dziaao poszkoleniowych (planu wdroenia nowych kompetencji
na stanowisku pracy)
Rozmowa z przeoonym i zatwierdzenie Planu Dziaao Poszkoleniowych (PDP)
Ustalenie terminu oceny wdroenia PDP
Ustalenia osb odpowiedzialnych za rezultaty wdroenia
Ustalenie zakresu wsparcia przeoonego
Ewentualne okrelenie motywatorw wspierajcych skuteczne i efektywne
wdroenie
Etap nr 8. Wdroenie rozwinitych kompetencji na stanowisku pracy
Na tym etapie nastpuje:
Postpowanie wedug przyjtego Planu Dziaao Poszkoleniowych
Bieca kontrola wdroenia kompetencji
Ewentualna bieca korekta PDP
Ewentualne przygotowanie narzdzi wdroeniowych
Dziaania wspierajce ze strony kierownika i organizacji
Etap nr 9. Analiza skutecznoci wdroenia
Na tym etapie odbywa si:
Ocena stopnia skutecznoci realizacji zaoeo PDP (np. na spotkaniu na sesji
poszkoleniowej)
Analiza przyczyn ewentualnego niezrealizowania w peni PDP
Wypracowanie wnioskw usprawniajcych proces szkoleniowy
Ewentualne dodatkowe dziaania uzupeniajce dotychczasowy Plan Dziaao
Poszkoleniowych

Ewaluacja

8 8

Etap nr 10. Ocena realizacji celw - wyliczenie rentownoci


Na tym etapie nastpuje:
Ocena stopnia realizacji wszystkich celw szkoleniowych na wszystkich poziomach
Kirkpatricka
Sporzdzenie raportu zamknicia projektu szkoleniowego (minimum notatki)
Komunikacja zwrotna o rezultatach szkolenia do wszystkich zainteresowanych (cay
kwintet)
Celebracja ewentualnych sukcesw
Wyliczenie wskanikw (w tym np. BCR, ROI
Model SEB: Szkolenia Efektywnego Biznesowo (ang. Standard of Education In Business)
Model SEB ma zasadniczo 2 gwne funkcjonalnoci:

stanowi doskonae narzdzie do usprawniania sposobu realizacji kadego rodzaju


projektu szkoleniowego moe stanowid podstaw i punkt odniesienia do budowy
wasnej procedury szkoleniowej lub firmowego standardu realizacji szkoleo,
nastawionych jednoznacznie na korzyci biznesowe
stanowi wsparcie i podpowied do zaprojektowania procesu penej (na wszystkich
poziomach modelu Kirkpatricka) oceny efektywnoci realizowanych w firmie szkoleo
moe stanowid podstaw i punkt odniesienia do budowy wasnej procedury oceny
efektywnoci
szkoleo
oraz
systemu
kontroli
i
raportowania
o efektach dla kadry kierowniczej i zarzdu

Rys 2. Model SEB , rdo wasne Pawe Kopijer

Opis struktury modelu


Graficznie, Model SEB stanowi swego rodzaju dwuwymiarow macierz kolumny to etapy procesu
szkolenia, wiersze to poziomy oceny szkolenia. 13 ciemnozielonych kropek w modelu oznacza
poszczeglne dziaania zwizane z ocen skutecznoci szkoleo. S one planowo rozoone w czasie
(mwi kiedy wykonad dane dziaanie oceniajce) poprzez umieszczenie ich w odpowiednim etapie
procesu zgodnie z Modelem 10-cio etapowym Procesu Szkoleniowego (kolumny od 1 do 10) oraz
pokazuj, ktry poziom oceny efektywnoci jest w danym momencie oceniany (mwi co kontroluje
dane dziaanie oceniajce) poprzez umieszczenie ich na odpowiednim poziomie zgodnie
z 4-poziomowym Modelem Oceny Szkolenia Kirkpatricka (wiersze Reakcja, Dydaktyka, Wdroenie
i Biznes). Oprcz tego, 10 etapw procesu szkoleniowego zostao pogrupowane w 4 podstawowe
fazy projektu szkoleniowego: faz diagnozy, faz przygotowania, faz wdroenia i faz oceny. Ramka

Ewaluacja

8 9

oznaczona skrtem IPS symbolizuje pobieranie projektw szkoleniowych do realizacji z systemu


Identyfikacji Potrzeb Szkoleniowych, (a raczej z Rocznego Planu Szkoleo powstajcego na bazie IPS),
ktry jako dziaanie diagnostyczne poprzedza caod dziaao realizacyjnych. Jest to jednoczenie
rekomendacj, by kady projekt, niezalenie od wielkoci, rodzaju i momentu powstania danej
potrzeby szkoleniowej, by identyfikowany w ramach zdefiniowanego i funkcjonujcego w firmie
systemu IPS. 4 biae kropki na pierwszym etapie modelu oznaczaj dziaanie bazowe dla kadej oceny
efektywnoci, czyli wyznaczenie celw szkolenia na kadym z poziomw Kirkpatricka. Z jednej strony
jest to dziaanie diagnostyczne, a nie oceniajce, ale wanie ono stanowi podstaw dla caej
pniejszej oceny efektywnoci i jest elementem o krytycznym dla niej znaczeniu.
Opis dziaao oceniajcych skutecznod szkolenia (symbolizowanych przez ciemnozielone kropki
w modelu)
Wiersz Biznes, etap nr 2:

Bazowa ocena wskanikw biznesowych

Jest to dziaanie zwizane z dokadnym sprawdzeniem/wyznaczeniem aktualnego/biecego poziomu


poszczeglnych parametrw bd wskanikw na starcie projektu szkoleniowego, ktrych poprawa
jest jego nadrzdnym celem. Zdarza si, e to dziaanie jest realizowane jeszcze na etapie nr 1,
w ramach analizy potrzeby szkoleniowej (patrz te kategorie miernikw rozdzia 3.2.).
Wiersz Biznes, etap nr 5:

Weryfikacja poziomu wskanikw biznesowych przed


procesem zmiany

Jest to dziaanie zwizane z weryfikacj wyznaczonych na pocztku projektu parametrw bd


wskanikw biznesowych, ktre na etapie nr 5, zwykle tu przed rozpoczciem zajd dydaktycznych,
mog si znaczco poprawid lub pogorszyd w efekcie dowolnych, nie szkoleniowych zmian bd
dziaao, realizowanych w firmie. Jeli tak si stao, naley wwczas odpowiednio zweryfikowad cele
na poziomie biznesowym, jakie stawia si samemu projektowi szkoleniowemu. Jeli nie ma podstaw
do podejrzeo, by wyznaczone parametry w midzyczasie (tzn. pomidzy etapem analizowania
potrzeby szkoleniowej a etapem odprawy tu przed realizacj zajd dydaktycznych) zmieniy si
w firmie w efekcie innych czynnikw, dziaanie to moe byd pominite.
Wiersz Biznes, etap nr 10:

Koocowa ocena wskanikw biznesowych po okresie


usprawnienia

Jest to dziaanie zwizane z dokadnym sprawdzeniem/wyznaczeniem poziomu poszczeglnych


parametrw bd wskanikw po zakooczeniu projektu szkoleniowego, ktrych poprawa bya jego
nadrzdnym celem. Jest to ocena, ktr zawsze odnosi si do tej dokonanej na pocztku projektu,
jako bazowej. W ten sposb moemy ocenid przyrost (lub spadek) wskanikw, ktrych poprawa bya
celem szkolenia w okresie gdy ono trwa i oddziauje na procesy w organizacji.
Wiersz Wdroenie, etap nr 7:

Ocena jakoci wypenionego Planu Dziaao Poszkoleniowych


(PDP)

Jest to dziaanie zwizane z ocen potencjau wdroenia nowych kompetencji przez uczestnikw
szkolenia w praktyce na ich stanowisku pracy. Do gwnych wymiarw oceny mona zaliczyd: trafnod
wpisanych w PDP pomysw i dziaao (czy faktycznie tego organizacja potrzebuje), praktycznod (czy

Ewaluacja

9 0

zgoszone pomysy i dziaania s cile zwizane z praktyk na stanowisku pracy), realnod (czy
istnieje realna szansa by zgoszone w PDP pomysy i dziaania dao si faktycznie wdroyd), wartod
(na ile zgoszone przez uczestnikw w PDP pomysy i dziaania nios za sob potencjalnie du
wartod dla firmy). Wypeniane przez uczestnikw PDP moe mied charakter formularza (patrz
zacznik, formularz PDP). Oceny jakoci dokonuje si zwykle zbiorczo (grupowo w przypadku
szkolenia grupowego), chocia mona zachowad tu ocen indywidualn, jeli z jakich wzgldw jest
to zasadne dla firmy. Naley przy tej ocenie pamitad, e jest to jedynie poziom deklaratywny
wdroenia, a nie ocena stanu faktycznego zrealizowanego ju wdroenia. Jednak z pewnoci, jeli
jakich pomysw czy dziaao zabraknie w PDP, to najprawdopodobniej zabraknie ich te
w rzeczywistym wdroeniu po zajciach dydaktycznych. Zatwierdzony przez menedera zestaw
dziaao wdroeniowych dla przeszkolonego zespou (grupy, czy indywidualnego uczestnika) stanowi
punkt odniesienia dla pniejszej oceny post factum wdroenia i z tego powodu jest dziaaniem
wanym w ocenie, ale nie jest koniecznym.
Wiersz Wdroenie, etap nr 8:

Monitorowanie wdraania ustalonego i zatwierdzonego


planu dziaao poszkoleniowych

Moe to byd cay zesp rnych dziaao, ustalonych wczeniej w uzgodnieniu z menederem,
bdcym bezporednim przeoonym uczestnikw/uczestnika, majcych na celu biece
i cige/cykliczne kontrolowanie, czy wdraanie nowych/rozwinitych kompetencji na stanowisku
pracy postpuje zgodnie z zaoeniami planu. Daje to szanse zarwno na szybka identyfikacj
zmieniajcych si uwarunkowao (np. nagych komplikacji i barier) jak i na podjcie dziaao
wspierajcych czy dokonanie korekty planu.
Wiersz Wdroenie, etap nr 9:

Analiza wdroenia poprzez ocen stopnia realizacji PDP

Jest to dziaanie zamykajce etap wdraania (faktycznego usprawnienia, ktre byo celem szkolenia)
i rozliczajce stopieo osignicia celw zaoonych w PDP. Najbardziej optymalna forma analizy
wdroenia ma charakter spotkania menedera, jego podwadnych bdcych uczestnikami szkolenia
(ewentualnie pojedynczego podwadnego przy szkoleniu otwartym dla jednej osoby), oraz osoby
odpowiedzialnej za szkolenia w firmie. W trakcie tego spotkania omawia si wszystkie punkty z PDP
dokonujc zobiektywizowanej oceny stopnia zmiany, jaka dokonaa si faktycznie
w procesach/dziaaniach uczestnikw szkolenia w zakresie odpowiedzialnoci ich stanowiska pracy.
Wanym elementem oceny jest rwnie identyfikacja kluczowych przyczyn, ewentualnych
niepowodzeo czy obnionej skutecznoci wdraania kompetencji. Z takiej oceny przygotowuje si
zarwno ilociowe, jak i jakociowe podsumowanie skutecznoci wdroenia oraz zestawienie
wnioskw usprawniajcych dziaania szkoleniowe, w oparciu o analiz popenionych bdw przy
wdroeniu. Daje to moliwod tworzenia organizacji uczcej si, ktra kady kolejny projekt
szkoleniowy bdzie realizowaa coraz skuteczniej i efektywniej.
Wiersz Dydaktyka, etap nr 6:

Pre-test wiedzy i/lub umiejtnoci

Jest to dziaanie oceniajce stan wiedzy i/lub umiejtnoci (zasadniczo rwnie zakres postaw
pracowniczych) przed realizacj zajd dydaktycznych (przed procesem dydaktycznym). Moe to byd
na pocztku samych zajd dydaktycznych lub bezporednio przed ich rozpoczciem. W przypadku
szkoleo dotyczcych cakiem nowych kompetencji (np. szkolenie z korzystania z nowo wdraanego

Ewaluacja

9 1

programu ksigowego) mona pre-testy pomind przyjmujc, e poziom kompetencji w tym


przypadku jest zerowy.
Wiersz Dydaktyka, etap nr 6:

Post-test wiedzy i/lub umiejtnoci

Jest to dziaanie oceniajce stan wiedzy i/lub umiejtnoci po realizacji zajd dydaktycznych. Moe
byd realizowane pod koniec zajd lub bezporednio po nich. Wyniki post-testw zawsze s odnoszone
do wynikw w pre-testach (poza przypadkiem usprawiedliwiajcym nie stosowanie pre-testw),
poniewa celem oceny jest oszacowanie przyrostu kompetencji, czyli rnicy pomidzy stanem na
zakooczenie procesu dydaktycznego, a tym z jego pocztku (tzw. percepcja uczestnikw).
W przypadku zajd dydaktycznych rozbitych na etapy (np. szkolenia cykliczne) mona oceniad kady
z elementw osobno (otrzymamy lepsze dane analityczne) lub caociowo. W przypadku procesu
dydaktycznego nieustrukturalizowanego czasowo (np. formy e-learningu czy nauki we wasnym
zakresie) zwykle przyjmuje si pewien przedzia czasowy, w ktrym uczestnicy s poddawani ocenie.
Wiersz Dydaktyka, etap nr 9:

Repost-test oceny retencji wiedzy i/lub umiejtnoci

Jest to dziaanie oceniajce retencj nabytych w procesie dydaktycznym kompetencji w duszej


perspektywie czasowej. Repost-testy s realizowane w warunkach szkoleniowych (np. podczas
kolejnego szkolenia s sprawdzane kompetencje, ktrych nabycie byo zaobserwowane podczas
szkolenia poprzedniego) lub testowych (na osobnym spotkaniu, w ramach osobno zorganizowanego
testu czy egzaminu). Dziaanie to jest ewidentnie opcjonalne, ale ma swoj wartod dla procesu
oceny, poniewa pozwala nam oceniad trwaod kotwiczenia kluczowych elementw wiedzy
i umiejtnoci, dajc dodatkowy materia analityczny do wnioskowania o skutecznoci procesu
szkoleniowego.
Wiersz Reakcja, etap nr 5:

Obserwacja Reakcji (nastawienia) przyszych uczestnikw


szkolenia

Jest to dziaanie oceniajce nastawienie pracownikw, ktrzy s przewidziani jako uczestnicy


szkolenia, do samego procesu szkoleniowego, rozumianego jako wspierana kompetencyjnie zmiana
sposobu ich pracy. Pozwala zdiagnozowad jeszcze przed szkoleniem ewentualne deficyty
motywacyjne u przyszych uczestnikw szkolenia, dajc szans na dziaania wspierajce w tym
zakresie. Jest to dziaanie dodatkowe, jako prewencja przed problemami zwizanymi z nastawieniem
pracownikw do procesu zmiany, ktry bd zobowizani przeprowadzid, poczwszy od zdobycia
nowych kompetencji na zajciach dydaktycznych.
Wiersz Reakcja, etap nr 6:

Poszkoleniowa Ankieta oceny Reakcji uczestnikw

Jest to dziaanie oceniajce nastawienie (i gotowod) do zmiany, jak maj uczestnicy szkolenia
bezporednio po zakooczeniu zajd dydaktycznych. Ocena ta obejmuje opini uczestnikw wobec
tego, czy zajcia dydaktyczne wystarczajco uzbroiy ich w niezbdne kompetencje do osignicia
zaoonych przez zwierzchnikw celw i zmian na stanowisku pracy. Aby nie mnoyd dokumentw
(ankiet, testw, formularzy itp.), ktre uczestnicy musz wypeniad podczas szkolenia, zwyczajowo
w Ankiecie Poszkoleniowej (Ewaluacyjnej) ocenia si zarwno jakod wykonania programu
dydaktycznego jak i powysz reakcje uczestnikw. Su do tego osobne sekcje oceny (sekcje pytao
jakociowych i sekcja pytao odnonie oceny reakcji, patrz zacznik Ankieta Reakcji i Jakoci).

Ewaluacja

9 2

Wiersz Reakcja, etap nr 7:

Wnioskowanie o Reakcji uczestnikw na podstawie jakoci


wypenienia formatki PDP

Jest to dodatkowe wnioskowanie na temat reakcji uczestnikw (badanej bazowo w Ankiecie


Poszkoleniowej) poprzez ocen jakoci (m.in. trafnoci, realnoci, wartociowoci, praktycznoci)
propozycji dziaao i pomysw wdroeniowych, wpisywanych przez uczestnikw szkolenia,
na zakooczenie zajd dydaktycznych w formularzu PDP. Obserwuje si zalenod: im lepsza jakod
zgaszanych przez uczestnikw pomysw wdroeniowych, tym wysza ocena szkolenia.
Wiersz Reakcja, etap nr 9:

Ocena Reakcji uczestnikw na szkolenie robiona na zimno

Jest to dziaanie dodatkowe weryfikujce wczeniejsz ocen reakcji (dokonan bezporednio po


szkoleniu) po upywie czasu przeznaczonego w zaoeniu na wykonanie wdroenia nowych
kompetencji. Taka ocena uwzgldnia wwczas efekt powstania dystansu do szkolenia w duszej
perspektywie czasu, gdy zadeklarowane pomysy wdroeniowe miay ju okazj zderzyd si
z organizacyjn rzeczywistoci i realiami rodowiska pracy w organizacji.
W modelu SEB jest wymienionych 13 dziaao zwizanych z ocen efektywnoci szkolenia. Nie
wszystkie jednak dziaania s tak samo istotne z perspektywy rzetelnoci i wiarygodnoci oceny,
a kade jest zwizane z okrelonymi kosztami wykonania. Tylko 6 (w niektrych szkoleniach nawet 5)
dziaao stanowi baz, bez ktrej trudno mwid o rzetelnej ocenie szkolenia, pozostae za stanowi
albo dziaania wspierajce wiarygodnod, albo dziaania pogbiajce wnikliwod oceny (dajce
dodatkowe dane pozwalajce na szersze zakres wnioskowania).
Dodatkowo kade z 13 dziaao oceny efektywnoci szkolenia, ma swoje preferencje co do
stosowanych narzdzi (patrz tabela poniej). Zasadniczo wyrnia si 6 kategorii narzdzi, ktrymi
ocenia si efektywnod (gromadzi si dane o pewnych aspektach i wskanikach w firmie). S to:

T - rnego typu testy i egzaminy


A - rnego typu ankiety i kwestionariusze
W - rnego typu wywiady i rozmowy
O - rnego typu obserwacje
D - analiza rnego typu dokumentw, danych, statystyk i rejestrw
B - odrbne, specyficzne dziaania badawcze (np. orodki oceny - development center,
tajemniczy klient - mystery shopper, itp.)

Ewaluacja

9 3

Tabela kategorii narzdzi stosowanych w procesie oceny efektywnoci szkolenia

Poszczeglne dziaania w procesie oceny efektywnoci

narzdzia z
poziomu oceny
I
II
III IV

Bazowa ocena wskanikw biznesowych


D

Obserwacja Reakcji (nastawienia) przyszych uczestnikw


szkolenia
Weryfikacja poziomu wskanikw biznesowych przed
procesem zmiany
Pre-test wiedzy i/lub umiejtnoci
Post-test wiedzy i/lub umiejtnoci
Poszkoleniowa Ankieta oceny Reakcji uczestnikw
Ocen jakoci wypenionego Planu Dziaao
Poszkoleniowych (PDP)
Wnioskowanie o Reakcji uczestnikw na podstawie
jakoci wypenienia formatki PDP

O
D
T
T
A
A
A

Monitorowanie wdraania ustalonego i zatwierdzonego


planu dziaao poszkoleniowych
O/
W

10

Analiza wdroenia poprzez ocen stopnia realizacji PDP


Ocena Reakcji uczestnikw na szkolenie robiona na
zimno
Repost-test oceny retencji wiedzy i/lub umiejtnoci
Koocowa ocena wskanikw biznesowych po okresie
usprawnienia

Ewaluacja

A/
W
T

A/
B

9 4

ZASADY BUDOWANIA NARZDZI OCENY EFEKTYWNOCI SZKOLENIA


Poniej zebrane zostay aspekty, ktre warto brad pod uwag projektujc wybrane narzdzia do
oceny efektywnoci.
Aspekty budowania ankiety poszkoleniowej

Staraj si za wszelk cen zmiecid na jednej stronie A4.


Nie zapomnij o jasnej i penej instrukcji wypeniania.
Nie zapomnij o podzikowaniu za wypenienie.
Pamitaj, co jest ostatecznym celem tego narzdzia.
Rne skale maj swoje ograniczenia w moliwych statystykach.
Z wielk starannoci zadbaj o komunikatywnod jzyka uytego w ankiecie.
Rozwa testowanie narzdzia przed waciwym uyciem.
Zadbaj o klarown, prost i profesjonaln form graficzn.
Zdecyduj wiadomie czy chcesz uyd rwnowaniki, czy pytania rozwa jednolitod w tym
wzgldzie.
Pomyl, kto moe byd Twoim sprzymierzeocem przy wypenianiu ankiety
Pomyl, co moe dodatkowo zwikszyd motywacj respondentw ankiety do rzetelnego jej
wypeniania.
Hierarchia rodzajw pytao to zamknite, kafeteryjne i otwarte.
Rozwa pola typu inne, co wicej itp.
Pamitaj, e elektroniczna wersja nie musi byd tylko usprawniaczem szybkoci obrbki
danych.

Aspekty budowania pre- i posttestw

Testy powinny byd jak najatwiejsze do wypenienia pod wzgldem klarownoci


i zrozumiaoci dla uczestnika.
Rozwa optymaln ilod pytao w odniesieniu do przewidywanych skal statystyk.
Hierarchia pytao to: pytania tak/nie, pytania wielokrotnego wyboru z jedn poprawn
odpowiedzi, pytania wielokrotnego wyboru z wicej ni jedn poprawn odpowiedzi,
pytania otwarte (z opisow odpowiedzi).
W sposb testowy mona oceniad te wybrane umiejtnoci.
Rozwa czas wykonania pretestu i posttestu.
Zdecyduj, czy chcesz informacji jedynie o percepcji uczestnikw, czy tez o retencji.
Rozwa struktur pytao zgodn z blokami tematycznymi szkolenia.
Pytaj jedynie o kluczowe aspekty szkolenia.
W pytaniach uwzgldnij w pierwszej kolejnoci nazwy, terminy, schematy, narzdzia.
Pamitaj o poinformowaniu uczestnikw o wynikach testu.
Pamitaj o poinformowaniu, co jest celem testu i do czego zostan uyte wyniki.
Zadbaj o wszelkie aspekty motywacyjne uczestnikw testu.
Rozwa, czy testy powinny byd podpisywane, czy anonimowe.

Aspekty budowania arkusza Planu Dziaao Poszkoleniowych

Zadbaj o struktur arkusza odnoszc si do struktury kluczowych zagadnieo szkolenia.

Ewaluacja

9 5

Pokieruj myleniem wypeniajcego, by mu maksymalnie pomc.


Pomyl, kto moe byd Twoim sprzymierzeocem we wspieraniu uczestnikw wypeniajcych
PDP.
Przygotuj instrukcje zarwno dla wypeniajcych jak i dla osoby wspierajcej uczestnikw
w wypenianiu.
Rozwa, czy PDP powinny byd wypeniane indywidualnie, czy zespoowo.
Rozwa, czy PDP powinny byd podpisywane, czy anonimowe.
Przemyl kwesti, jak bd opracowywane wyniki z arkuszy PDP.
Pamitaj, e PDP, to przede wszystkim potne narzdzie do zaplanowania, wspierania,
monitorowania i finalnej kontroli wdroenia zmian na stanowisku pracy, jeli staje si
narzdziem operacyjnym w rkach przeoonego uczestnikw szkolenia.
Planujc PDP, koniecznie postaw si w roli przyszego uczestnika konkretnego szkolenia,
o konkretnych celach.

Aspekty budowania Ankiety Wdroenia

Zadbaj o spjnod struktury Ankiety Wdroeniowej ze struktur zatwierdzonego PDP


Pokieruj myleniem wypeniajcego, by mu maksymalnie pomc.
Pamitaj, e gwnie chodzi o ocen zmiany zachowania uczestnikw szkolenia na
stanowisku pracy
Przygotuj instrukcje dla wypeniajcego Ankiet.
Dodaj przestrzeo na pytania o przyczyny nie zrealizowania w peni dziaao z PDP.
Rozwa, czy ankiety powinny byd grupowe, czy osobowe.
Przemyl kwesti, jak bd opracowywane wyniki z ankiet wdroenia

Aspekty budowania trenerskiego Raportu Poszkoleniowego


Raport Poszkoleniowy moe zawierad:

dane z oceny stopnia przyrostu kompetencji, warto osobno; wiedza, umiejtnoci


i postawy
dane w formie komentarza do szans wykorzystania treci szkolenia na stanowisku pracy,
warto dad jako korelat do PDP
dane oceniajce potencja rozwojowy uczestnikw (rwnie preferencje percepcyjne)
i kierunek sugerowanego rozwoju
sugestie ewentualnego uzupenienia pewnych obszarw zaobserwowanego deficytu
kompetencji
informacje oceny kompetencji i predyspozycji w formie oglnego profilu grupy
Informacje o zaobserwowanych ewentualnych zjawiskach, wanych w zarzdzaniu dana
grup
ogln informacj oceny przebiegu zajd, zaangaowania uczestnikw, oceny rezultatw

Ewaluacja

9 6

ROZDZIA VI SPRZEDA SZKOLE O


Szkolenie jest usug. Usuga to: kada czynnod, jak jedna strona moe zaoferowad drugiej. Jest ona
niematerialna i nie prowadzi do jakiejkolwiek wasnoci. wiadczenie usugi moe byd (lub te nie
byd) zwizane z produktem fizycznym.
Typy ofert na rynku:
1. Klasyczne dobro materialne, np. ubranie, samochd.
2. Klasyczne dobro materialne z towarzyszc usug, np. obiad w restauracji, wakacje, leki.
3. Usuga jako element podstawowy z towarzyszcymi dobrami i usugami o mniejszym znaczeniu,
np. naprawa telewizora, samochodu, operacja chirurgiczna.
4. Klasyczna usuga, np. porada prawnicza, medyczna.
Usugi nie s zatem radykalnie izolowane od produktu, chod mog wystpowad samodzielnie. Jak
widad podzia na produkty i usugi (take idee) jest niezwykle uproszczony.
Cechy usugi:
Niematerialnod - spowied to te usuga, rozgrzeszenie jest niewidoczne
Nierozdzielnod - procesu wiadczenia od czowieka (instytucji), ktra to robi
Nietrwaod - nie mona najed si na zapas nawet w najlepszej restauracji
Rnorodnod - usuga to sprztanie, ale take operacja, konsulting, take spowiadanie
Heterogenicznod - usuga z zasady nie moe byd standaryzowana
Niesprawdzalnod - zwaszcza ex ante, co czyni zakup usugi niezwykle ryzykownym dla klienta
Usuga szkoleniowa wyranie odrnia si od innych rodzajw usug takich jak np. sprztanie czy
wyprowadzanie pieskw na spacer, ale jest podobna do usug takich jak: bankowe, serwisowe,
medyczne, telekomunikacyjne. Jest ona:
Specjalistyczna - to znaczy wiadczona przez osoby o wysokich kompetencjach
merytorycznych i dydaktycznych,
Mocno zrnicowana wewntrznie bo moe byd fragmentem wydarzenia
szkoleniowego, krtkim jednorazowym szkoleniem, dugotrwaym planowanym
systematycznie realizowanym programem, sta aktywnoci w firmowym dziale
szkoleo, bd samy procesem np. analizy i identyfikacji potrzeb szkoleniowych lub
ewaluacji,
Zwizana z czowiekiem lub grup ludzi, ktra j realizuje i jest jej odbiorc,
Dotyczy wartoci i potrzeb o duym znaczeniu.
Dlatego wybr szkoleniowca w duym stopniu opiera si na zoonym konstruowanym spoecznie
systemie rekomendacji.
Zapamitaj
Dwa prawa usug:
I prawo usug: jakod usugi = efekt + jakod procesu - oczekiwania klienta
II prawo usug: wszystkie pozytywne cechy usugi mog byd zniweczone jednym brakiem
satysfakcji klienta

Sprzeda szkoleo

9 7

Aktualna sytuacja na rynku szkoleo, w ktrej z jednej strony czd firm boryka si z kryzysem
ekonomicznym, inne natomiast korzystaj gwnie ze szkoleo dotowanych przez fundusze Unii
Europejskiej, stawia wymagania, aby trener posiada oprcz wysoko rozwinitych kompetencji
trenerskich (identyfikowania i analizowania potrzeb szkoleniowych, projektowania, prowadzenia oraz
ewaluacji projektw szkoleniowych), rwnie umiejtnoci oraz wiedz z zakresu sprzeday oraz
obsugi klienta. W zalenoci od tego, gdzie oraz z kim wsppracuje trener (czy pracuje w duej firmie
szkoleniowej, gdzie istnieje oddzielny dzia sprzeday, czy te jest on niezalenym specjalist
prowadzcym wasn dziaalnoci gospodarcz), rola trenera przewiduje: albo czciowe
zaangaowanie w proces nawizywania kontaktu z klientem, sprzeday szkoleo oraz obsug klienta w
trakcie realizacji projektu; albo pen obsug zlecenia od pocztku do kooca przedsiwzicia. Bez
wzgldu na to, w jakim zakresie trener zajmuje si procesem sprzeday projektw szkoleniowych,
warto aby zna podstawowe zasady zwizane z tym etapem wsppracy z klientem oraz sprawnie
porusza si w sytuacji, wymagajcej aktywnego wczenia si w proces sprzeday lub obsugi projektu
szkoleniowego. Dodatkow korzyci z posiadania kompetencji sprzedaowych na wyszym ni
przecitny poziomie, jest wiadomod tego, jak wiele czynnikw wpywa na podjcie ostatecznej
decyzji co do zakupu promowanego szkolenia lub cyklu szkoleo. Majc ow wiadomod, trener
posiada wpyw na wikszod z owych czynnikw. Zdajc sobie spraw z tego, jak due znaczenie
odgrywaj: pierwsze wraenie w kontakcie z klientem, jakod merytoryczna oraz estetyka wysanej
oferty, sposb nawizania kontaktu z osobami decyzyjnymi w firmie, znajomod potrzeb
psychologiczno-emocjonalnych partnerw spotkao, dbanie o kontakt w sposb autentyczny,
dopasowanie stylu komunikowania si do danego typu klienta oraz wiele innych, spotkania trenera z
klientami maj wiksz szans na to, aby zakooczyd si duym sukcesem.
Podczas procesu sprzeday celem jest nie tylko sprzeda jednego szkolenia, ale nawizanie
dugofalowej relacji z klientem. Kluczowym elementem jest tutaj wywarcie odpowiedniego pierwszego
wraenia, profesjonalne rozpoznanie potrzeb szkoleniowych, przekonanie, e propozycja szkoleniowa
zaspokoi aktualne potrzeby organizacji, umiejtnod radzenia sobie z obiekcjami oraz trudnymi
sytuacjami (traktowanie ich jako wyzwania), posiadanie umiejtnoci negocjacyjnych oraz
interpersonalnych.
W kontakcie z klientem warto okazywad:
entuzjazm i pozytywne nastawienie klientowi udziela si przekonanie trenera, e proponuje
dobre rozwizanie - jest to widoczne w zachowaniu i wyraanych opiniach.
elastycznod w myleniu i dziaaniu kady klient oczekuje indywidualnego, wyjtkowego
traktowania;
przyjazny sposb bycia klient chtniej godzi si na kontakt z osob pogodn, akceptujc,
zrwnowaon;
pewnod siebie wiadomod wiedzy i kompetencji daje poczucie wasnej wartoci, buduje
nasz wiarygodnod;
rzetelnod prezentowana wwczas, gdy obietnice dotycz tego, co jest realne.
W trakcie sprzeday trener powinien posiadad umiejtnod patrzenia na wiat oczami swojego klienta
prezesa, osoby z dziau personalnego lub przeoonego zespou, dla ktrego bdzie realizowane
szkolenie. Trener powinien umied rozpoznad, co jest dla niego wane, jakie ma potrzeby, preferencje,
upodobania, jak si komunikuje, jak jest osobowoci. Rol trenera jest cige dziaania na jak
najwyszym poziomie merytorycznym z zachowaniem uwanoci na to:
Jakie rzeczywicie potrzeby posiada organizacja?

Sprzeda szkoleo

9 8

Na ile zgaszane problemy przez decydenta s tymi, ktre mona rozwizad poprzez realizacj
szkoleo?
Co w zwizku z tym jako trener konsultant mog zaproponowad?
W jaki sposb to zrobid, eby mj odbiorca to usysza, zrozumia i zaakceptowa?

Kady zadowolony klient, dla ktrego trener przeprowadzi dobre szkolenie, prdzej, czy pniej
zarekomenduje ciebie / twoj firm innej organizacji lub w inny sposb wyrazi swoje zadowolenie
(wspomni o tym przyjacioom, rodzinie, znajomemu Prezesowi).

Kluczowe umiejtnoci w prowadzeniu efektywnych spotkao sprzedaowych:

Budowanie pierwszego wraenia


Aktywne suchanie
Zastosowania pytao otwartych i zamknitych - strategia lejka
Stosowanie odpowiednich sformuowao w komunikacie do rozmwcy

Pierwszy etap kontaktu z odbiorc szkoleo ma niezwykle istotne znaczenie. Wraenie, jakie wywrze
na kliencie trener w pierwszych sekundach i minutach kontaktu moe odgrywad bardzo du rol dla
dalszej wsppracy.
Pierwsze wraenie i sowa kada osoba odbiera szczeglnie uwanie i najlepiej je zapamituje.
Na podstawie pierwszych wraeo ludzie bardzo czsto formuuj swoj opini o osobie lub
instytucji (zaufanie lub nieufnod; sympati lub antypati).
Pierwsz negatywn opini trudno jest zmienid lub jest to bardzo kosztowne, dlatego warto
dbad, by w pierwszym etapie nasz klient, w szczeglnoci jeli rozmawiamy z osobami
decyzyjnymi w firmie, odebra nas jak najbardziej pozytywnie.
Efektywne spotkanie z klientem (w szczeglnoci to pierwsze, ktrego celem jest wstpny wywiad
pod przygotowanie szczegowej oferty) w znacznej mierze polega na aktywnym wsuchiwaniu si
w to, co ma on do powiedzenia oraz zadawaniu odpowiednich pytao. Dlatego od samego pocztku
spotkania trener powinien maksymalnie koncentrowad si na sowach rozmwcy; dobrze jest gdy
trener da sobie czas na sformuowanie opinii o potrzebach klienta. Trener powinien parafrazowad
oraz podsumowywad wypowiedzi co jaki czas, aby uzyskad potwierdzenie, e rozumienie danej
kwestii dla trenera i klienta jest takie samo.
Zaleca si eby trener utrzymywa postaw niewerbaln, dajc klientowi poczucie, e jest uwanie
suchany.
Poznanie oczekiwao i opinii rozmwcy wymaga posiadania kompetencji komunikacyjnych. By
zwikszyd skutecznod rozpoznawania potrzeb klientw, tego, na czym jemu zaley, warto stosowad
strategi lejka, polegajc na stopniowym doprecyzowywaniu oczekiwao rozmwcy poprzez
stosowanie najpierw pytao otwartych, a pniej zamknitych.
Rola pytao otwartych:
Powoduj ujawnienie potrzeb rozmwcy i jego oczekiwao.
Zmuszaj rozmwc do szerszej odpowiedzi.
Oddaj w pewnym sensie kontrol nad procesem komunikacji z rozmwc.
Partner trenera w rozmowie prowadzi rozmow w wygodnym dla siebie kierunku, ale my
dziki temu otrzymujemy wiedz na temat jego podejcia do problemu i potrzeb.

Sprzeda szkoleo

9 9

Rozmwca odczuwa zadowolenie z faktu, e jest uwanie suchany i znajduje si w centrum


uwagi.

Rola pytao zamknitych:


Umoliwiaj klientowi udzielenie krtkiej odpowiedzi dotyczcej faktw: proste zaprzeczenie,
bd potwierdzenie.
Ponadto mona je wykorzystywad w sytuacji, gdy ma si do czynienia na przykad
z gadatliwym klientem - pozwalaj one uporzdkowad rozmow i skupid si na meritum.
Naley je zadawad z wyczuciem chwili, tak aby twj rozmwca mia wraenie, e jedynie
upewniamy si co do jego oczekiwao, a nie przesuchujemy go.
W rozmowie z klientem, ju od samego pocztku, trener powinien uywad sformuowao
nastawionych na rozmwc komunikat do. Zastp wszystkie ja, mj, nas i my sowami Pani,
Pana, Paostwu

Proponujemy szkolenie oparte o efektywne, niekonwencjonalne metody uczenia si zastp


Otrzymaj Paostwo wyjtkowy efekt w postaci skuteczniejszej wsppracy w tym zespole
w ramach realizowanego projektu .
Proponowany przez nas cykl spotkao szkoleniowych Wdraanie pracownikw do
organizacji pozwala zaoszczdzid zastp Dziki temu cyklowi szkoleo, mog Paostwo
zaoszczdzid

Poniej znajduj si wyraenia pomagajce efektywnie zachcid rozmwc trenera do przedstawianej


oferty szkoleniowej:
Aktywne czasowniki:
zastanowid si, zapewnid, poprawid, wypracowad, urzeczywistnid, ksztatowad, rozwijad, sprawdzad,
kalkulowad, wspierad, szukad, analizowad, pomagad, oszczdzad, planowad, zwikszad, podnied
Pozytywne rzeczowniki:
rozwizanie, oszczdnod, przyszod, innowacja, ulepszenie, moliwod, rozwj, dowiadczenie, zysk,
bezpieczeostwo, obrt, uatwienie, informacja, przewaga, podnoszenie jakoci, szansa, efektywnod,
skutecznod
Atrakcyjne przymiotniki:
prostszy, szybszy, atwiejszy, lepszy, pewniejszy, racjonalniejszy, oszczdniejszy, korzystniejszy,
niedrogi, bardziej wielostronny, elastyczniejszy, wygodniejszy, bardziej wartociowy, bardziej
interesujcy, nowszy, waniejszy
Wyraenia, ktrych warto unikad:
Pierwsz grup wyraeo wpywajcych niekorzystnie na budowanie relacji z klientami s te, ktre
wywouj w umyle obrazy zwizane z negatywnymi emocjami. Dlatego w rozmowie z klientem
naley unikad takich wyrazw jak: mimo to, musied, nie, zatrzymad, przeszkadzad, problem, zarzut,
udowodnid, le, bd, pomyka, niepewnod, niemierzalny.

Sprzeda szkoleo

1 0 0

Etapy procesu sprzeday


Kade spotkanie z klientem to proces, do ktrego warto si przygotowad. Warto okrelid cel spotkania:
np. zdiagnozowanie potrzeb szkoleniowych, prezentacja wstpna oferty, negocjacja ceny (np. w
sytuacji, kiedy ju wiesz, e merytorycznie projekt jest sprzedany). Jeli trener wybiera si na spotkanie
w parze trenerskiej, naley uzgodnid wczeniej, do czego si zmierza, jaki ma byd efekt koocowy oraz
po czym poznacie, e zrealizowalicie wyznaczony cel. Trener powinien przygotowad si do warunkw,
w jakich bdzie rozmawiad z klientem: czy jest to moment, kiedy ma on wiele spraw do zaatwienia, czy
te dysponuje czasem i przestrzeni ku duszej rozmowie. Od samego wejcia do firmy naley
obserwowad, jaki nastrj panuje w organizacji, w dziale oraz zespole rozmwcy. Trener uwzgldnia
swoje obserwacje oraz dopasowuje si do tego, czego dowiadcza, np. jeli dyrektor ma na spotkanie
15 minut zamiast wczeniej okrelonej 1 godziny, naley to uszanowad. Jednoczenie, jeli w wyniku
tego skrconego spotkania pojawi si kwestie, ktre wymagaj duszego omwienia, naley
koniecznie to wyrazid starajc si wykazad jzykiem korzyci, dlaczego jest to kluczowe dla dalszej
wsppracy oraz powinno si pozwolid zadecydowad klientowi, co w zwizku z tym proponuje( np.
kolejne spotkanie, przeduenie aktualnego, omwienie kwestii z inn osob oddelegowan do
reprezentowania przeoonego itd.). Nie kada rozmowa / rozmowy koocz si sukcesem
sprzedaowym. Trener powinien pamitad jednak, e w sytuacji, w ktrej trener zbuduje kontakt
z potencjalnym klientem oraz w sposb profesjonalny i autentyczny zaprezentuje si na spotkaniu,
istnieje due prawdopodobieostwo, e klient wyle trenerowi po raz kolejny zapytanie ofertowe,
z ktrego moe urodzid si wietny projekt do realizacji. Bez wzgldu na to, czy dana oferta zostaje
ostatecznie zwieoczona podpisan umow, czy te nie, warto aby, kady trener by wiadomy, e
proces sprzeday skada si z kolejnych wymienionych poniej etapw.
W wikszoci przypadkw proces ten rozkada si na kilka spotkao, dlatego poniej przedstawione
etapy mog dotyczyd jednej konkretnej rozmowy, kiedy jest prezentowany produkt szkoleniowy po
zrealizowanej diagnozie potrzeb w organizacji lub rozoonych w czasie kilku spotkao.
Etapy procesu sprzeday:
1. Otwarcie rozmowy oraz nawizanie kontaktu.
2. Rozpoznanie potrzeb klienta:
rzeczowych (czego potrzebuje?);
proceduralnych (w jaki sposb ma to byd zrealizowane?);
psychologiczno emocjonalnych (czego on potrzebuje?).
3. Prezentacja oferty ;
4. Zamknicie sprzeday zwieoczone podpisaniem umowy (na tym etapie czsto pojawiaj si
zastrzeenia, ktre mog rwnie mied miejsce wczeniej).
Dobre przygotowanie
Dobrym przygotowaniem trener wzbudza zaufanie szczeglnie na pocztku rozmowy (w momencie
pierwszego kontaktu telefonicznego oraz podczas kolejnych spotkao w siedzibie firmy). Jeli trener zna
specyfik firmy, posiada ogln wiedz na jej temat lub jest na bieco z tym, co dzieje si otoczeniu
organizacji oraz w jej wntrzu, wzrasta prawdopodobieostwo, e klient otworzy si przed trenerem: czy
to na poziomie pierwszego kontaktu, czy te w pniejszych relacjach w ramach realizacji projektu.
Zanim dojdzie do rozmowy, trener ma obowizek dobrze si do niej przygotowad: zastanowid si nad
potencjalnymi pytaniami, jakie moe zadad klient. Trener powinien przygotowad si w taki sposb, aby

Sprzeda szkoleo

1 0 1

odbiorca poczu, e proponowana przez trenera usuga jest bardziej atrakcyjna, ni innych firm
szkoleniowych.
Rozmowa powinna byd otwierana zgodnie ze stylem trenera dopasuj si do rozmwcy
Kada rozmowa ma swoje otwarcie. Od tego pierwszego etapu, od tych pierwszych kilkudziesiciu
sekund w duej mierze zaley, z jakim nastawieniem bdzie traktowad trenera jego rozmwca.
Dobrym pomysem jest spokojne, autentyczne otwarcie rwnoczenie wane jest by trener uwaa
na to, z jakiego typu rozmwc ma do czynienia oraz w jakim aktualnie jest on nastroju. Zupenie
inne oczekiwania bdzie mia Dyrektor ds. Sprzeday o dominujcych cechach z grupy kolorystycznej
czerwonej (wikszy dystans fizyczny, szybkie przejcie do konkretw, z preferencj do zadawania
pytao w przeciwieostwie do bycia cigle wypytywanym, skupienie si jedynie na kwestiach
zwizanych z zadaniem, bez zbdnego nawizywania do kwestii nieformalnych, ycia osobistego)
oraz takowy z grupy kolorystycznej zielonej (bliszy kontakt miedzy wami, zanim przejcie do
meritum - nawizanie do nieformalnych kwestii zwizanych z firm, tego, co si dzieje w wiecie
na zewntrz organizacji, wolniejsze tempo spotkania, wiksza ilod pytao z twojej strony, znaczenie
odnoszenia si do aspektu relacji i emocji).
Trener powinien rozpoznad psychologiczne potrzeby swojego rozmwcy
Trener stara si dowiedzied, czego partner w rozmowie rzeczywicie potrzebuje. Oprcz caej gamy
adekwatnie zadawanych przez trenera pytao, sporzdzania notatek oraz odwoywania si do swojego
dowiadczenia oraz marki firmy, ktr reprezentuje. Trener powinien pamitad, e zwykle nie jest
jedynym, ktry ubiega si o realizacj tego przedsiwzicia. Rzeczywistod rynkowa wyglda tak, e
kilka ofert konkurujcych ze sob jest przygotowanych dla danego klienta. To, co czsto ma znaczenie
przy decyzji zakupu jest fakt, e potrzeby psychologiczne rozmwcy trenera zostay zaspokojone.
W sytuacji osoby o dominujcej kolorystyce tej moe to byd potrzeba bycia wyjtkowym
(szkolenie, ktre pozwoli poczud si jego zespoowi jako grupa wyrniona; projekt, w wyniku ktrego
on jako przeoony bdzie si czu jako ten, ktry zrealizowa co wyjtkowego). Kiedy twoim
rozmwc bdzie osoba o dominujcej kolorystyce niebieskiej, prawdopodobnie bdzie
potrzebowaa wszelkich szczegowych danych oraz konkretnych faktw, ktre zagwarantuj, e
rozwizanie, ktre proponujesz jest merytorycznie uzasadnione, realizowane przez ludzi
z dowiadczeniem, co zaspokaja jego potrzeb bezpieczeostwa. Wane jest to, aby by uwany na to,
z jakim typem rozmwcy masz do czynienia (bardziej introwertywnym, czy te ekstrawertywnym,
nastawionym na podejmowanie decyzji w sposb logiczny, czy bazujcy na emocjach itd.). Pamitaj, e
Twoje odczucia i obserwacje s wstpnymi hipotezami do zweryfikowania w trakcie rozmowy. Trener
powinien byd w rozmowie z klientem autentyczny i wykorzystad swoj wiedz psychologiczn w celu
zbudowania prawdziwej relacji, korzystnej dla obydwojga. Kady jest inny, mimo okrelonych
preferencji poznawczych, dlatego wietnym sposobem jest znalezienie zotego rodka pomidzy
postrzeganiem osoby, jako reprezentujcej dany styl funkcjonowania w wiecie i relacjach, a tej, ktra
jest niepowtarzaln jednostk. W trakcie pierwszego spotkania trener powinien zadawad sobie
pytania:

Jakie jest nastawienie danego rozmwcy do firmy, ktr trener proponuj, do pomysu, ktry
jest przedstawiany?
Jakie s odczucia rozmwcy?
Jak reaguje na zachowanie trenera (spontanicznod / jej brak, tempo mwienia)?
Czy wykazuje zainteresowanie? Czy jest w kontakcie z trenerem?

Sprzeda szkoleo

1 0 2

Jakie jego zachowania mog wiadczyd, e jest bliszy danej grupy kolorystycznej?
Co mona zrobid w zwizku z tym, e rozpoznaje si, i preferuje on
Jakie emocje wpywaj na podjcie przez niego decyzji?
Czego potrzebuje?
Co moe go przekonad?
Kto wpywa na decyzje ostatecznego zakupu szkoleo?
Co moe ich przekonad?

Przykadowymi motywami decyzji o zakupie (oprcz racjonalnych, logicznych zwizanych z tym, e


szkolenie ma wesprzed organizacj w zakontraktowanej zmianie) mog byd:

Pokazanie si, gdy klient decyduje si na dan usug, np. realizacj projektu
szkoleniowego, eby zbudowad w firmie podany wizerunek, np. organizacji dbajcej o
rozwj zawodowy pracownikw poprzez szkolenia najwyszej jakoci. Czasem moe to byd te
motyw zbudowania odpowiedniego PR (W naszej firmie szkolimy si czciej, ni w innych
firmach).
Duma gdy klient jest dumny z tego powodu, e korzysta z usug najbardziej znanej
i profesjonalnej firmy szkoleniowej w regionie lub z usug firmy, o dugoletnich tradycjach
i jednoczenie najwikszej na rynku.
Poczucie bezpieczeostwa - gdy motywacj dokonania decyzji o zakupie jest chd osignicia
poczucia bezpieczeostwa, np. Specjalistce ds. Szkoleo w Dziale Personalnym zaleed moe
na zachowaniu tego stanowiska oraz przyszym awansie, dlatego, bdzie jej zaleed
na doborze najlepszej oferty szkoleniowej z przesanych. Zastanw si, w jaki sposb moesz
zadbad o jej potrzeb psychologiczn, jako trener.
Atmosfera kiedy klient uzgadnia szczegy realizowanego szkolenia, zaley mu na tym, aby
trenerzy konsultanci go znali, rozpoznawali, byli zawsze pomocni.
Dokadnod kiedy klient odczuwa, e prezentowana propozycja jest perfekcyjnie
przygotowana dokadnie rozumie, co jest po czym oraz co z czego wynika. Nic go nie
powinno zaskoczyd.
Wygoda gdy realizacja projektu na danym odpowiednim poziomie kojarzy si z czym, co
pjdzie atwo, przy jak najmniejszym wysiku i zaangaowaniu klienta. Decyzja na realizowanie
szkolenia z t firm wydaje si byd rozwizaniem bardziej komfortowym dla osb
odpowiedzialnych za wdroenie po stronie klienta od podobnych propozycji innych firm.
Wzgldy sentymentalne np. gdy szkolenie jest organizowane przez firm, ktr polecia
klientowi zaufana znajoma lub kiedy uczestniczy on w szkoleniu tej firmy.
Lojalnod gdy klient od lat korzysta z usug danej firmy szkoleniowej.
Naladownictwo np. kiedy znajomy klienta skorzysta z usugi firmy szkoleniowej,
z ktrej jest zadowolony - to ten ostatni te chce z niej skorzystad.

Podsumowujc, na decyzj o zakupie projektu szkoleniowego oddziauj rnego typu czynniki. Tymi,
na ktre trener ma mniejszy wpyw lub wpywu nie ma to: budet organizacji klienta, wytyczne
kryteria dobierania odpowiedniego partnera do realizacji szkoleo, konkurencyjnod oferty
w porwnaniu do bardzo konkurencyjnych propozycji przedstawionych przez inne firmy, ukady
formalne oraz nieformalne w organizacji klienta, jak i na linii midzy organizacj a innymi firmami
podwykonawczymi. To, na co trener ma najwikszy wpyw na etapie wstpnych rozmw, to przede
wszystkim na siebie, na ile jest kompetentny oraz w jaki sposb buduje relacj z klientem.

Sprzeda szkoleo

1 0 3

Trener poda za procesem spotkania oraz jest zgodny z pomysem na prezentacj projektu.
Trener koncentruje si na kliencie podczas prezentowania swojego pomysu na projekt szkoleniowy.
Celem trenera na tym etapie jest przemienid wzbudzone przez siebie zainteresowanie w decyzj
o pogbieniu wiedzy na temat tego, co proponuje oraz w ostateczne podpisanie umowy. Skutecznym
sposobem jest dostosowanie prezentacji do potrzeb klienta. Trener moe uyd w swojej prezentacji
jzyka korzyci, ktry charakteryzuje si m.in. uywaniem sw: dla Pana/i, Paostwa. Dziki temu
klient bdzie mia poczucie, e prezentacja skierowana jest tylko do niego. Jeli dalej bdzie mowa o
korzyciach z realizacji danego projektu trener moe formuowad swoje wypowiedzi w rny sposb
tak, aby trafiy do jego rozmwcy:

Pana ludzie dostan, to czego naprawd potrzebuj, aby efektywniej realizowad zadania na
swoim stanowisku. Poznaj siebie bliej, rwnoczenie rozwinite podczas tego szkolenia
kompetencje bd wykorzystane podczas realizacji zadao sprzedaowych we wsppracy z
klientami (komunikat do osoby o dominujcej kolorystyce to-czerwonej).

Dzia, ktrym Pan zarzdza przyniesie zdecydowanie wikszy wynik sprzedaowy, ni


w ostatnim kwartale. Efektw moe Pan si spodziewad po tym cyklu 6 spotkao poczonych
z dwumiesicznym follow-upem - coachingiem dla kluczowych osb wyznaczonych przez Pana.
Jestemy w stanie wykazad ten wzrost na wskanikach (komunikat do osoby o dominujcej
kolorystyce czerwono-niebieskiej).

Zamykanie sprzeday
Niejednokrotnie etap uzgadniania ostatecznej formy realizowanej usugi szkoleniowej moe trwad od
jednego spotkania po nawet kilka z rnymi osobami w organizacji (osoba odpowiedzialna w Dziale
Personalnym za zebranie ofert, Dyrektor Dziau Personalnego, Przeoony zespou, ktry ma
uczestniczyd w szkoleniu, Prezes, jeli projekt jest na du skal). Istotnym jest fakt, aby nie
zaniedbad potrzeb kadej z osb bez wzgldu na to, czy spotykaj si one z trenerem indywidualnie,
czy te po kolei. Budujc relacj z kad z nich oraz suchajc, jakie maj one oczekiwania i wskazwki
co do realizowanego przedsiwzicia, nie tylko trener wstpnie zbiera informacje do diagnozy
potrzeb w organizacji, ale i zwiksza prawdopodobieostwo, e projekt bdzie ostatecznie sprzedany.
Po przedstawieniu propozycji szkoleniowej (lub uzgodnieniu jej ostatecznej wersji w wyniku konsultacji
z klientem) nadchodzi czas domknicia sprzeday. Dobre zamknicie pomaga klientowi przezwyciyd
wahanie i zdecydowad si na dan propozycj. Na tym etapie warto w zalenoci od etapu rozmw
oraz rodzaju klienta wykazywad wiksz inicjatyw w domykaniu lub przeciwnie - dawad wicej
przestrzeni.
Przykadowymi sposobami domykania sprzeday s:
Rozumiem, e przechodzimy do podpisania umowy na ten projekt?
Co jeszcze potrzebuje Pan omwid, ebymy sfinalizowali umow na ten cykl spotkao?
Zdarza si, e w sytuacji kiedy wydaje si, i klient decyduje si na podpisanie umowy, pojawia si nagle
jakie pytanie lub obiekcja, ktrego podoe moe byd rne (chd negocjacji, rzeczywisty problem do
rozwizania nie majcy w ogle nic wsplnego z zaproponowan przez trenera cen, brak decyzyjnoci
na grze, mimo e rozmwca jest na tak itd.). Kluczem w takim momencie jest zdiagnozowanie
przyczyny obiekcji, gdy bardzo czsto zastrzeenia s oznak oglnego zainteresowania. Jeli maj

Sprzeda szkoleo

1 0 4

charakter pytao szczegowych, s silnym sygnaem chci zaznajomienia si bliej z produktem


szkoleniowym, ktry trener proponuje. Jeli trener potraktuje zastrzeenie jako informacj do
wykorzystania, w atwy sposb bdzie mg zrozumied, dane wtpliwoci klienta mog wyjanid oraz co
jeszcze powinien zrobid, aby ostatecznie sprzedad, to co oferuje. Zadaniem trenera-konsultanta jest
zdiagnozowad, dlaczego klient nie chce (jeszcze) podpisad umowy. Gwnymi wyzwaniami na tym
etapie jest znalezienie przyczyn zgaszanych zastrzeeo.
Jak trener moe radzid sobie z zastrzeeniem?
Poniej przedstawiamy wskazwki w jaki sposb naley postpowad, aby poradzid sobie
z zastrzeeniami klientw:
1. Wysuchanie zastrzeenia
Sprawdzonym sposobem jest pamitanie przez trenera, na czym polega aktywne suchanie
i wykorzystywanie te umiejtnoci. Klienci czsto sami odpowiadaj na swoje wtpliwoci gono je
wypowiadajc. Gdy zastrzeenie ujrzy wiato dzienne, w tym samym momencie moe okazad si, e
nie jest ono ju tak istotne dla klienta.
2. Okazanie zrozumienia
Trener powinien okazywad zrozumienie klientowi. Nie chodzi tylko o zachowania niewerbalne. Trener
konsultant powinien pokazad, e daje przestrzeo ku swobodnemu wyraaniu swoich wtpliwoci
partnerowi rozmw. Bd autentyczny.
3. Stwierdzenie, jak twarde jest zastrzeenie
Zgaszane zastrzeenia brzmi z reguy logicznie, jednak naley zbadad, jakie emocje si za nimi kryj.
Trener powinien postarad si uzyskad dalsze informacje.
Zastrzeenie zastrzeeniu nierwne. Czasem chodzi tylko o to, e klient nie chce zbyt atwo ulec.
Zadaniem trenera jest dowiedzied si, czy chodzi o prawdziwe zastrzeenie, czy tylko o prb gry
negocjacyjnej. Aby si tego dowiedzied warto zadawad dalsze pytania, aby zrozumied kontekst
problemu.
Bdc trenerem konsultantem warto, aby:

Traktowad wszelkie zarzuty jako wyzwania.


Gdy klient mwi o zastrzeeniach znaczy, e produkt go interesuje.
Nie zostawiad adnego zarzutu bez odpowiedzi.
Nie traktowad zarzutw osobicie.
Zastrzeenia odbieraj jak pytanie o kolejne informacje na temat projektu szkoleniowego, ktry
proponujesz.
Zastrzeenia wykorzystywad do zaprezentowania produktu / usugi i wskazania na jej korzyci.
Czasami warto wywoad zastrzeenia za pomoc pytao, np. Co jeszcze budzi Pani wtpliwoci?
Wykorzystywad zastrzeenia do wzmocnienia argumentacji.
Starad si przewidywad obiekcje klienta. Jeli jest pewnod, e zarzut pojawi si, to trener
powinien uprzedzid klienta i sam o tym powiedzied. Jednoczenie dobrym sposobem jest zamiana
zastrzeeo w korzyd, np. Wprawdzie nasze szkolenia nie s najtaosze, ale przynosz szybkie,
wymierne efekty. Nasi trenerzy to osoby z wieloletnim dowiadczeniem biznesowym, sprzedaowym
oraz trenerskim. Dziaa w takim przypadku zasada: Wysoka jakod wysza cena.

Sprzeda szkoleo

1 0 5

Podczas domknicia sprzeday trener powinien ustalid formu dalszych kontaktw


w ramach projektu
Kiedy spotkanie zostao zakooczone podpisaniem umowy (lub decyzj o podpisaniu), naley ustalid
dalsz form kontaktu, (kto komu przesya umow oraz do kiedy). Wydaje si to nieraz maoistotnym
elementem,
w
szczeglnoci,
kiedy
trener
jest
przekonany,
e
projekt
jest
w 100% kupiony. Warto jednak tego typu kwestie dopid, zanim dojdzie do kolejnych dziaao
zwizanych z projektem.
Prowadzenie spotkao z osobami o rnych stylach preferencji poznawczych
W zalenoci, z jakiego typu klientem trener ma do czynienia, warto w rozmowach, czy to
sprzedaowych, czy te podczas spotkao konsultacyjnych w ramach realizowanego projektu,
uwzgldniad jego styl komunikowania si. Poniej znajdziesz wskazwki, ktre mog byd dla, kadego
trenera pomocne w budowaniu relacji z osobami, u ktrych rozpoznaje si dominujce cechy danej
grupy kolorystycznej:

Style komunikacji sposoby wpywania


ty

Skupiaj si na opiniach
i inspirujcych przykadach
Doceniaj i wspieraj jego pomysy
Wzmacniaj jego entuzjazm
Pracuj na pozytywach
Nie przyspieszaj szukania rozwizao
Bd zajmujcy
Mw w szybszym tempie
Pozwl klientowi wymienid
wszystkie jego pomysy bez
ograniczeo
Suchaj, co mwi

Zielony
Skupiaj si na relacjach z klientem
Wspieraj emocje klienta
Upewnij si, e rozumiesz jego
potrzeby
Bd nieformalny
Utrzymuj relaksujce tempo mwienia
Daj jemu czas na poszukiwanie
rozwizao
Odzwierciedlaj emocje klienta
Bd refleksyjny
Dostarczaj gwarancji zapewnieo
Twrz mi atmosfer

Sprzeda szkoleo

1 0 6

Czerwony
Niebieski
Skup si na jego celach
Skupiaj si ma faktach, a nie na opiniach
Przedstawiaj logiczne i racjonalne
Doceniaj sumiennod oraz szczegy
argumenty
Doceniaj zorganizowanie
Poprzestao na relacjach
Korzystaj z tabel i wykresw
zawodowych
Doceniaj systematycznod
Argumentuj faktami, a nie emocjami
Unikaj kumplowania si
Bd bardzo zorganizowany
od pierwszego spotkania
Zadawaj bezporednie pytania
Pozostaw jemu czas na analiz
Mw w szybkim tempie
Bd opanowany oraz zrwnowaony
Mw krtko i zwile
Wyjaniaj szczegy
Nie skracaj dystansu

Podczas rozmowy z osob o cechach danej grupy kolorystycznej:


ty

Rozmawiaj z nim o ludziach i ich


ocenach
Moesz sobie pozwolid na lun
atmosfer podczas rozmowy
Daj klientowi czas na wyraenie opinii
Suchaj
Zostaw klientowi due pole
manewru, przestrzeo pod
wyraenie swoich pomysw oraz
podjcie samodzielnej decyzji
Prezentuj projekt szkoleniowy / ofert
bez
przedstawiania
zbdnych
szczegw (chyba, e tego wyranie
oczekuje)
Poka, e jeste w stanie podjd
ryzyko, i klient te ma do tego prawo
Bd twrczy i pozwl mu na
twrczod

Zielony
Staraj si od pocztku rozmowy zbudowad
osobist relacj
Pokazuj, e klient jest wany dla Ciebie jako
czowiek
Bd otwarty w stosunku do klienta
Pukaj klienta o opini na temat Twojej
propozycji i d do wyjanienia, czy zgadza
si z ta opini, propozycj
Podkrelaj,
e
zaley
Tobie
na
uwzgldnieniu jego opinii, opinii ludzi,
z ktrymi wsppracuje

Sprzeda szkoleo

1 0 7

Czerwony
W rozmowie zadbaj o czas - ma byd
krotko i treciwie
Przechod bezporednio do meritum
Przygotuj si do tego, co bdziesz
omawiad
Logiczne argumentuj
Mw o faktach i rezultatach, a nie
o ludziach i sprawach z nimi
zwizanych
Przygotuj alternatywne rozwizania i
uzasadnienie,
co
zdecydowao
o ich wyborze
Jeli si nie zgadasz powiedz to
i przedstaw swoje stanowisko,
opierajc si na faktach

Niebieski
Przechod bezporednio do sprawy
Trzymaj si zaplanowanej struktury
rozmowy
Zostawiaj mu odpowiednio duo czasu na
dziaanie
Demonstruj gotowod do wyjaniania jego
wtpliwoci
Jeeli si z nim nie zgadzasz, wyjanij,
dlaczego
W rozmowie opieraj swoje sdy na
solidnych faktach
Zapewnij, e zrobie wszystko, aby
zminimalizowad ryzyko

W kontakcie z klientem trener powinien byd wiadomy swojego stylu komunikacyjnego, posiadanych
mocnych stron oraz preferencji. Taka postawa umoliwia skuteczny kontakt z klientem, m.in. takie
dopasowywanie si, aby uniknd potencjalnych nieporozumieo. Naley, pamitad, e powysze
wskazwki mona wykorzystywad w zalenoci od intuicji, umiejtnoci obserwacyjnych oraz danej
sytuacji. S one jedynie drogowskazami, w tym czym jest prawdziwy autentyczny kontakt nastawiony
na uczciw sprzeda.

Sprzeda szkoleo

1 0 8

ROZDZIA VII ROZWJ TRENERA


KOMPETENCJE
Tradycyjnie na rynku usug edukacyjnych przywizuje si due znaczenie do wiadectw i dyplomw
zdobytych w rnego rodzaju uczelniach, szkoach, instytucjach. Natomiast koncepcja kompetencji kadzie
nacisk na ide, e dowiadczenie zawodowe jest jedynym sposobem zdobycia kompetencji, ktrych nie
daj dyplomy, lecz ktrych obiektywna ocena jest niezbdna, aby czowiek mg sobie zdad spraw z ich
poziomu. A take by organizacja umiaa je wykorzystad.
Pojcie kompetencji pojawio si masowo w literaturze zarzdzania przed kilkunastu laty.
Wykorzystuje si je do opracowania referencyjnych wykazw kompetencji, ktre najczciej dotycz kadr
kierowniczych, ale take wysoko kwalifikowanego personelu. W przypadku trenerw takimi wykazami s
listy oczekiwanej wiedzy i umiejtnoci. Bilans kompetencji jest dobrym sposobem na dokonanie oceny
fachowoci zarwno osb posiadajcych kompetencje nabyte w wyniku dowiadczenia, jak i tych, ktrzy
nabyli je poprzez uczestniczenie w ksztaceniu uwieoczonym dyplomem. To podejcie jest rwnie
przydatne w dziedzinach specyficznych i nietypowych (kiedy na przykad potrzebne s jednoczenie
kompetencje w dziedzinie zarzdzania i stosunkw midzyludzkich, zdolnoci do pracy zespoowej,
rozwizywania konfliktw, zachowania zimnej krwi w sytuacjach stresowych itp.), w ktrych wymagania s
precyzyjne i bardzo wysokie, a moliwoci ksztacenia formalnego niewielkie. W trakcie nabywania
kompetencji wane znaczenie maj zdolnoci intelektualne i spoeczne czowieka, znaczenie to ronie kiedy
chodzi o dziaania zoone, to znaczy takie ktre nie stawiaj nas wobec sytuacji powtarzalnych
i pokrewnych.
Kompetencje s zatem zbiorem zachowao, ktre pewne osoby opanowuj lepiej ni inne, co
sprawia, e w okrelonej sytuacji dziaaj one sprawniej. Kompetencje wynikaj z powizania cech
indywidualnych i cech wymaganych dla sprawnego wykonywania precyzyjnych zadao zawodowych. S one
efektem nabywania wiedzy i umiejtnoci zawodowych, ktre dziki posiadanym zdolnociom i cechom
osobowoci mog byd z sukcesem wykorzystywane w praktyce. W tym rozumieniu jedynie dowiadczenia
praktyczne pozwala skutecznie rozwijad kompetencje. Nie ksztatuj si one ani przed wejciem do
rodowiska pracy, ani rwnolegle z wykonywaniem dziaalnoci zawodowej, lecz bezporednio wanie
poprzez t dziaalnod. Dlatego te, respektujc to podejcie, w Akademii Mistrzw Treningu tak du wag
przywizywalimy do dawania okazji do praktykowania zawodu, czy to w formie prbek trenerskich, zadao
metodologicznych, wzmocnionych wszechstronna informacj zwrotn. Warto pamitad, e aby
dowiadczenia byy owocne, trzeba aby:

Skaday si z odpowiednio stopniowanych wyzwao, czyli zmian w zakresie odpowiedzialnoci (np.


zadania indywidualne i zespoowe), zakresu zadania (np. zadania prostsze i bardziej skomplikowane,
dziaania znane i nowe), warunkw realizacji (np. zadania realizowane wobec grupy szkoleniowej
i szkolenia pokazowe)

Byy aktywnie wykorzystywane, zwaszcza poprzez analiz sytuacji, zachowao, rezultatw, reakcji
uczestnikw, w formie informacji zwrotnej i refleksji wasnej - pozwala to nauczyd uczenia si

Istota dowiadczeo i sytuacji bya zgodna z predyspozycjami, motywacj i stylem poznawczym kadego
trenera.

Rozwj trenera

1 0 9

LISTY KOMPETENCJI
Osoba, ktra prowadzi szkolenia wykazuje si kompetencjami w nastpujcych dziaaniach:
Koncentruje si na uczeniu si uczestnikw
Przekazuje informacje i teorie w sposb interesujcy
Wybiera dobre (odpowiednie) materiay
Posiada umiejtnod wykorzystywania gier i dwiczeo jako siy napdowej uczenia si
Posiada umiejtnod prowadzenia dyskusji, zadawania pytao, kierowania grupami
Posiada umiejtnod obserwowania i przekazywania informacji zwrotnej
Opracowuje interesujce projekty szkoleo dla rnych uczestnikw w celu spenienia okrelonych
celw.
Identyfikuje i analizuje potrzeby szkoleniowe i potrzeby rozwoju dla grup, zespow lub
organizacji
Dyskutuje i pomaga okrelad problemy i planuje odpowiednie rozwizania treningowe
Prowadzi i organizuje szkolenia
Ocenia rezultaty treningu i dostarcza osobom, zespoom i organizacjom informacji zwrotnej
Osoba, ktra doradza organizacjom w zakresie rozwoju i szkoleo wykazuje si kompetencjami
w nastpujcych dziaaniach:
Dziaa gwnie na poziomie strategicznym
Pracuje zarwno nad procesem, jak i jego zawartoci
Przystpuje do zespow i organizacji w celu dziaania w roli konsultanta procesu, np. podczas
spotkao
Planuje i prowadzi warsztaty lub dziaa jako obserwator i komentuje proces
Pracuje z menederami i organizacjami nad rzeczywistymi problemami
Wykorzystuje modele, schematy i dwiczenia w celu polepszenia zrozumienia
Pracuje z menederami nad badaniem problemu, indywidualnie lub w grupach
Jest wraliwa na to, co dzieje si w grupie lub organizacji
Dobrze rozumie zewntrzne rodowisko
Doskonale rozumie jak dziaa grupa lub organizacja
Wykorzystuje to zrozumienie w celu poprawienia efektywnoci organizacji
Potrafi stworzyd jasne, odpowiednie i zrozumiae materiay
Rozumie znaczenie zaprojektowania i atrakcyjnoci napisanych materiaw
Osoba, ktra kieruje i organizuje szkolenia wykazuje si kompetencjami w nastpujcych dziaaniach:
Dostosowuje trening i rozwj do potrzeb biznesowych organizacji
Wybiera i kieruje prac osb prowadzcych trening - zarwno z wewntrz, jak i z zewntrz
Identyfikuje, analizuje i ocenia potrzeby treningowe
Tworzy strategi i plany treningw i rozwoju
Planuje i ponosi odpowiedzialnod za budet treningu i rozwoju.

ROZWJ TRENERW
Jak mog po zakooczeniu AMT realizowad swj dalszy rozwj zawodowy jej absolwenci? Szukajc
odpowiedzi na tak sformuowane pytanie naley zwrcid uwag na trzy podstawowe formy przygotowania
dorosych praktykw do realizacji z sukcesem ich zadao zawodowych. Jest to ksztacenie, trening i rozwj.
Ksztacenie to w tym przypadku cige doskonalenie wiedzy poprzez np. uczestniczenie w szkoleniach,
czytanie literatury (ksiek i czasopism). Trenowanie wymaga poza permanentnym uczeniem si staej
Rozwj trenera

1 1 0

refleksji nad dowiadczeniem. Rozwj to przede wszystkim wzicie penej odpowiedzialnoci za uczenie si
ale te zwikszanie swojego obszaru wpywu na dziedzin szkoleo. Sposoby uczenia si wynikaj z tego e
trenerzy s to ludzie doroli, silnie (z)motywowani i ludzie czynu, inaczej mwic PRAKTYCY. Czsto
cytowane w literaturze na temat zarzdzania, frustrujce nauczycieli akademickich dane wskazuj, e
w grupie kadry zarzdzajcej:

80% wykorzystywanej wiedzy zdobywane jest samodzielnie

10% wynoszone jest z uczelni

10% pochodzi ze szkoleo

Dla trenerw moe taki rozkad wygldad podobnie. Nasuwajcy si wniosek jest jednoznaczny trenerzy od pewnego etapu ucz si wycznie samodzielnie. Jeeli odniesiemy to do ksztacenia, treningu
i rozwoju, to powstaje nastpujcy obraz poznawczy: ksztacenie - daje podstawy, trening - wyrwnuje
szanse, decyduje - rozwj, zwaszcza jeeli jest to rozwj autonomiczny. Podstaw rozwoju tego rodzaju
moe byd wycznie samodzielne uczenie si. Grupa trenerska, firma, czy nawet stowarzyszenie jest jedynie
miejscem zdobywania inspiracji i pobudzania motywacji, miejscem w ktrym UCZENIE si staje si
podstawow kategori.
Realizacja indywidualnego cigego procesu rozwoju wymaga od osoby zainteresowanej wzicia
przez ni penej ODPOWIEDZIALNOCI za wasny rozwj zawodowy. Inaczej nie bdzie on nigdy
wystarczajco gboki a zatem wystarczajco intensywny i skuteczny.
Trenerzy niezalenie od podobieostw nie s grup jednorodn, lecz wprost przeciwnie - niezwykle
zrnicowan. W konsekwencji mechanizmy psychiczne, ktre wykorzystywane s w procesach uczenia si
rwnie bd zrnicowane.
Trenerzy, jak wszyscy ludzie doroli, najlepiej ucz si w warunkach dobrowolnoci wpywu na program
nauczania i respektowania ich praktycznych potrzeb. Istotne jest rwnie powizanie tego co nowe, z ju
istniejcym dowiadczeniem. Ludzie o zrnicowanych i bogatych osobowociach ucz si w oparciu o
dowiadczenie, refleksj, abstrakcyjne modele i teori, oraz praktyczne aplikacje, zgodnie z cyklem uczenia
si. W sumie mechanizmy te umoliwiaj uczenie si w postaci spiralnego, sekwencyjnego cyklu. Std
wci aktualne s wskazwki osigania sukcesu w uczeniu si indywidualnym i zespoowym przy uyciu
trzech strategii:

1. Rozwj sieci wsparcia


Strategia ta oznacza funkcjonowanie w zespole osb (trenerw), ktre reprezentuj style uczenia si
i innych zestaw dowiadczeo, ni nasz. Efekty uczenia si s wwczas wzmacniane dziki pracy
w zespole trenerskim. Chod wymaga to rozpoznawania i akceptacji rnic midzy ludmi w tym
zakresie.
2. Harmonijne dopasowanie stylu uczenia si do sytuacji yciowych.
Oznacza wybr takich zadao i rl zawodowych, ktre umoliwi wykorzystanie mocnych stron
naszego stylu. Trening wymaga takiego zbioru kompetencji, ktry konsumuje wszelkie moliwe
predyspozycje i style uczenia si i dziaania.
3. Rozwj umiejtnoci uczenia si, pozostajcych w naszej sferze doskonalenia.

Rozwj trenera

1 1 1

Strategia ta wymaga planowania i cigej czujnoci, otwartoci na informacj zwrotn, elastycznoci


dziaania i tolerancji dla wasnych bdw. Rozwija ona jednoczenie zdolnoci adaptacyjne do
zmieniajcych si sytuacji i wymagao uczestnikw szkoleo.
Jako narzdzie uwzgldniajce perspektyw: indywidualn, interaktywn i zespoow w rozwoju
najlepiej sprawdza si technika Okna Johari.

OKNO JOHARI
Droga rozwoju prowadzi przez uwiadomienie sobie jaki naprawd jeste jako trener. Jak mona
poznad siebie? Jak odkryd niewiadome obszary swojej osoby? Warto spojrzed na siebie przez to
okno:

Okno JoHari (Johari Window) to prosty i ciekawy sposb na przygldnicie si wasnej


samowiadomoci. Model ten stworzyli Joseph Luft i Harry Ingham w poowie ubiegego wieku.
Pozwala on na szybkie zrozumienie, na czym polega rozwj osobisty poprzez zwikszanie wasnej
samowiadomoci, ale rwnie pomaga zobaczyd jak przebiega rozwj w zespole, na czym polegaj
dobre relacje midzy ludzi oraz jak komunikujesz si ze sob i z innymi.

Cztery obszary Okna Johari, nazywane czsto szybami czy kwadratami, reprezentuj ci w relacji
z innymi - zawieraj rnego rodzaju informacje - twoje uczucia, twoje zachowania, motywacj, itp.
Informacje te mog byd ci znane lub nie. Mog byd one rwnie znane lub nieznane innym.

1. Arena - jest obszarem zawierajcym informacje, ktre znane s zarwno tobie jak
i innym. To wspaniay obszar. Generalnie im jest wikszy, tym lepiej dla nas.
2. lepy punkt - to obszar informacji, ktry nie jest znany tobie a znany jest innym. Tak wanie
jest, e inni ludzie czsto widz i wiedz o nas take to, co trudno zauwayd tobie samemu.
Warto ich pytad i suchad.
3. Fasada - to informacje o tobie, o ktrych wiesz tylko ty. Inni nie maj o nich pojcia.
Oczywicie nie chodzi o to, aby mwid i pokazywad innym wszystko. Jeeli obszar fasady jest
Rozwj trenera

1 1 2

duy to prawdopodobnie jeste sztuczny i niespjny, co wpywa bardzo niekorzystnie


na twoje relacje z innymi oraz na twoje samopoczucie. O jakich rzeczach zwizanych z tob
trudno ci mwid innym i co si musi stad aby byo atwiej?
4. Czarna Dziura - to obszar nieznany nikomu, ani tobie ani innym. Obszar ten moemy
zmniejszyd poprzez prac z kwadratami drugim i trzecim.

Poszczeglne szyby mog byd wiksze lub mniejsze, w zalenoci od tego jaka jest twoja relacja
z innymi. Zwikszenie ktrego z obszarw sprawia, e inny si zmniejsza.

Okno Johari pokazuje nam, e w peni moemy rozwijad si tylko poprzez wiadom komunikacj ze
sob i z innymi. To jest bardzo wane, aby poznawad siebie na oba sposoby. Drug kwesti s
kierunki komunikacji i patrzc przez Okno Johari wyranie widad, e aby poszerzyd obszar wiedzy
o sobie musimy zarwno pytad innych o opini na wasny temat i suchad tych informacji zwrotnych
oraz pokazywad siebie innym. Jeli chcesz to spytaj innych np.: Co mgby mi powiedzied o mnie,
z czego prawdopodobnie nie zdaj sobie sprawy?

Ludzie prbuj si zwykle komunikowad ze sob przez pierwsz szyb, czyli Aren.
Tymczasem Okno Johari pokazuje nam, e w peni moemy rozwijad si tylko poprzez cig
wiadom komunikacj ze swoim wntrzem oraz z innymi ludmi. Jest bardzo wanym, aby
poznawad siebie na obydwa sposoby poprzez samopoznawanie oraz poprzez spogldanie na siebie
oczyma innych ludzi.

Okno Johari wyranie obrazuje, e przy poszukiwaniach odpowiedzi na pytanie: kim jestem?,
jakim jestem trenerem powinnimy zarwno pokazywad siebie innym ludziom jak i pytad ich o
opini na nasz temat oraz suchad przekazywanych nam informacji zwrotnych. Poszukiwanie
odpowiedzi na pytanie:, jakim jeste trenerem? wie si w duej mierze z odkrywaniem tego,
czego jeszcze o sobie w tej dziedzinie nie wiesz. I to jest mechanizm rozwojowy.

Koncepcja cigego rozwoju


Koncepcja cigego rozwoju opiera si na trzech powizanych ze sob elementach. S to z
jednej strony nasze predyspozycje, zdolnoci i zainteresowania, a z drugiej kompetencje, ktre
chcemy osignd, bd powinnimy osignd chcc wykonywad z sukcesem wymarzony zawd. Tak
wic jako punkt wyjcia powinnimy tutaj rozpatrzyd swj potencja osobisty, a jako punkt dojcia
podane kompetencje, natomiast idealne i skuteczne poczenie tych dwch rozbienych
elementw stanowi uczenie si.
Uczenie si to proces prowadzcy do modyfikacji zachowania jednostki w wyniku jej
uprzednich dowiadczeo. Takie ujcie przewiduje moliwod uczenia si w kadej dziedzinie
zachowania ludzkiego, a nie tylko w zakresie zdobywania wiedzy czy umiejtnoci. wiadoma
organizacja materiau i wybr metod jego przyswajania przez uczc si jednostk musi byd efektem
jej wiedzy na temat specyfiki procesu zdobywania nowej wiedzy, umiejtnoci i postaw oraz
indywidualnych prb w celu doboru najbardziej odpowiednich dla niej sposobw uczenia si.
Jako doroli nauczylimy si ju wiele w trakcie naszego ycia, nie jest konieczne abymy
stawali si znw jak dzieci w szkole, w celu nauczenia si wicej. Aby uczyd si jako doroli musimy
wzid odpowiedzialnod za nasze wasne uczenie si. To nie znaczy, e pracujemy sami. To znaczy, e

Rozwj trenera

1 1 3

kierujemy wasnym uczeniem si tak, jakbymy kierowali jakimkolwiek innym projektem w domu czy
te w pracy. Mylimy o tym co chcielibymy osignd, dowiadujemy si wicej o caym zagadnieniu,
tworzymy obraz rezultatu, ktry chcemy osignd i robimy pewne plany. Czsto robimy to przy
wsppracy innych ludzi, naszych szefw, kolegw czy te rodziny.
Kierujc swoim uczeniem si w ten sposb osigamy najkorzystniejsze rezultaty. Najkrtsz
drog dochodzimy do osignicia wytyczonych celw. Podnosimy swoje kompetencje i ulepszamy
swoj zdolnod uczenia si, a dziki temu stajemy si bardziej elastyczni i otwarci na zmiany,
zachowujc przy tym wewntrzny spokj i stabilnod.

Rozwj trenera

1 1 4

P O L E C A N A L I T E R AT U R A

1. Boydell T., Leary M., Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Walters Kluwer Polska
i Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2006
Praca zawiera przykady wielu metod i narzdzi sucych do diagnozowania
i analizowania potrzeb szkoleniowych w organizacjach. Opisuje definicje i dokonuje analizy
poziomw efektywnoci biznesowej: poziomu wdraania, doskonalenia oraz wprowadzania
innowacji. W sposb caociowy podchodzi do diagnozowania potrzeb rozwojowy z perspektywy
jednostki, grupy i caej firmy.
2. aguna M., Szkolenia, Gdaoskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdaosk 2004.
Ksika porusza tematyk praktycznego przygotowania szkolenia, powicajc rozdzia take
aktywizujcym technikom szkoleniowym. Treciwe, przedstawione w skondensowanej formie
wskazwki dla trenerw. Bardzo praktyczna publikacja.
3. asioski G., Sztuka prezentacji, Wydawnictwo, eMPi2 s.c., Poznao 2000
Podrcznik, napisany przez wykadowc AWF we Wrocawiu, bdcego jednoczenie trenerem
praktykiem, w caociowy sposb opisujcy prowadzenie dobrej prezentacji. Zawiera duo
konkretnych przykadw dotyczcych strony organizacyjnej warsztatu (sala, pomoce
dydaktyczne, prezentacja, materiay szkoleniowe) oraz pomocne informacje dotyczce
uczestnikw. Postrzegania ich jako grupy ale rwnie jako rnych indywidualnoci.
4. Kossowska M., Sotysioska I., Szkolenia pracownikw, a rozwj organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Krakw 2002.
Ksika jest praktycznym poradnikiem, jak prawidowo przeprowadzid cay proces szkoleniowy,
jak zarzdzad procesem grupowym i jego dynamik, a take jak korzystad z aktywizujcych
technik szkoleniowych.
5. Rae L., Ocena pracy szkoleniowca, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2004
Autor bdcy ekspertem i praktykiem w dziedzinie projektowania, realizacji i weryfikacji
projektw szkoleniowych, przedstawi caociowe spojrzenie na prac trenera. Uwzgldnia wiele
czynnikw majcych duy wpyw na przygotowanie i prowadzenie szkoleo. Opisuje niezbdne
kompetencje trenera oraz jego wspprac z innymi osobami zaangaowanymi w cay proces.
Ksika zawiera duo praktycznych wskazwek dla trenerw, podajc te praktyczne sposoby
oceniania ich pracy.
6. Wiszniewski A., Jak przekonujco mwid i przemawiad, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1994
Ta napisana przez Rektora Politechniki Wrocawskiej, z wyksztacenia inyniera elektryka, ksika
jest zdecydowanie warta polecenia. Z prawdziwym znawstwem opisane zostay rne rodzaje
przemwieo oraz praktyczne rady dotyczce dopasowania rnych form przemwieo
i stosowanych rodkw, do danej grupy docelowej.

Literatura

1 1 5

7. Branden N., 6 filarw Poczucia Wasnej Wartoci, Wydawnictwo Ravi, d, 2008.


Autor przedstawia samoocen jako proces powstajcy w wyniku dziaania o okrelonym
charakterze i inspiruje do podjcia tego dziaania dostarczajc przekonujcych i teoretycznie
spjnych argumentw w postaci filozofii poczucia wasnej wartoci. Tekst jednoczenie zawiera
propozycje rozwijania i praktykowania tytuowych 6 filarw w postaci konkretnego programu
pracy nad samoocen. Ksika wnikliwa i zdroworozsdkowa, dziki czemu staje si pozycj
godn polecenia.
8. Cakrt Michal, Kto jest kim. Typy osobowoci dla menederw, Wydawnictwo HELION, Gliwice
2006.
Przegld charakterystyk typw osobowociowych wg metody MBTI, ktra u rde bazuje na
badaniach i koncepcji C.G. Junga. W tej ksice zostay szeroko opisane poszczeglne typy
osobowoci, a take preferencje psychologiczne C.G. Junga. Praktyczny, przyjazny w czytaniu
podrcznik, przede wszystkim dla osb, ktre nie maj wiedzy w zakresie psychologii.
9. Hall C.S., Lindzey G., Teorie osobowoci, Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 1990.
Podrcznik prezentujcy teorie osobowoci istniejce w nauce wiatowej. Kady rozdzia zawiera
zwiz, ale wyczerpujc charakterystyk jednego nurtu teoretycznego albo jednej teorii.
Wszystkie s przedstawione wraz z najwaniejszymi osigniciami i wg tego samego schematu,
dziki czemu jest przejrzysta w czytaniu. Pozycja ma charakter akademicki, raczej dla osb
bardziej zainteresowanych psychologi osobowoci.
10. Jacobi J., Psychologia C.G.Junga, Wydawnictwo SZAFA, Warszawa 2001.
Praca dr Jolande Jacobi zaspokaja powszechnie odczuwan potrzeb, ktrej sam nie mogem
zadoduczynid: mianowicie spenia yczenie, aby zasady mojej teorii psychologicznej zostay
przedstawione w zwizej formie. Moje wysiki w dziedzinie psychologii byy istotnie prac
pioniersk; nie miaem czasu ani moliwoci przedstawid ich osobicie. Doktor Jacobi podja si
tego trudu i uwieoczya go sukcesem *C.G.Jung+
11. Lynch D., Neenan D., Evergreen, Wydawnictwo Metamorfoza, Wrocaw 2003.
Dynamiczna i nieprzewidywalna ksika, ktra dotyka natury zmiany i uczenia si, zachcajc do
przyjcia aktywnej postawy uczestnika ycia. Metaforyczny tytu odnosi si do wiecznie zielonego
lasu, koncept ten czy si filozofi M.Heideggera i matematycznym modelem uporzdkowanego
chaosu, jakim jest Zbir Mandelbrota. Autorzy opisuj strategie skutecznego radzenia sobie
z procesem nieustajcych zmian zachodzcych w wiecie, wczajc funkcjonowanie na rynku
biznesowym. Ksika, ktra jasnym wiatem racjonalnego praktycyzmu poczonego
z pozytywn percepcj, wskazuje drog do realizowania potencjau.
12. McCrae R. R., Costa T.P, Jr, Osobowod dorosego czowieka, Wydawnictwo WAM, Krakw
2005.
Praca powicona jednej z najwaniejszych i najpopularniejszych teorii osobowoci: teorii
picioczynnikowej napisana przez jej autorw. Przedmiotem badao jest osobowod dorosego
czowieka w fazie ju uksztatowanej w odniesieniu do cech, ktre je rnicuj, ale autorzy
zajmuj si take czynnikami wywoujcymi zmiany w osobowoci.

Literatura

1 1 6

13. Pervin A.L., John O.P, Osobowod, Teoria i badania, Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellooskiego Krakw 2002.
Bardzo przydatny, przejrzycie napisany przegld rnych teorii osobowoci, wraz przykadami,
opisem badao i szeregiem ciekawych pytao do refleksji. Ksika w przystpny sposb tumaczy,
czym ludzie rni si midzy sob i przedstawia dotychczasowe dokonania psychologw w tym
zakresie. Przydatna lektura dla wszystkich osb zajmujcych si prowadzeniem szkoleo.
14. Pocztowski A., Zarzdzanie talentami w organizacji, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Krakw
2008.
Ksika jest powicona badaniom w zakresie zarzdzania talentami w organizacji prowadzonymi
przez pracownikw Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Omwiono w niej m.in. takie
tematy jak role gwnych podmiotw w procesie zarzdzania talentami oraz strategie i sposoby
pozyskiwania talentw.
15. Rogers C.R., O stawaniu si osob, Dom Wydawniczy REBIS, Poznao 2002.
Ksika, ktr powinien przeczytad kady trener. Jest to zbir esejw zebranych z wielu lat pracy
terapeutycznej znakomitego psychologa i terapeuty, twrcy psychoterapii nastawionej
niedyrektywnej nastawionej na klienta. Zdaniem autora wszystkie eseje odnosz si take do
ycia osobistego w naszym wiecie i mog przyczynid si do wzbudzenia odwagi i pewnoci siebie,
a take do zrozumienia osobistych trudnoci. Elementem wyrniajcym jest ciepy, peen
przekonania i troski ton autora.
16. Tieger P.D., Barron-Tieger B., Rb to, do czego jeste stworzony, Wydawnictwo Studio EMKA,
Warszawa 2005.
Ksika koncentruje si na poradach w zakresie rozwoju zawodowego w odniesieniu do typw
osobowoci, bazujc na metodzie MBTI. Przejrzysty, atwy w odbiorze przewodnik po
prezentujcy poszczeglne profile osb ze szczeglnym uwzgldnieniem silnych i sabych stron
oraz sugerowanych obszarw do rozwoju zawodowego.

Literatura

U podoa recenzowanego podrcznika Akademii Mistrzw


Treningu (AMT) leg pogld, i kady czowiek ma w sobie
wyjtkowe zasoby i potencja do tego, by si rozwija (s. 1). Pogld
ten jest czym w rodzaju credo, ktre Autorzy wydaj si uznawa
nie tylko za aksjomat, ale rwnie za swoist deklaracj. Skoro
bowiem, kady czowiek ma zarwno potencja, jak i zasoby do
rozwoju osobistego, to ambicj szkoy trenerskiej powinno by
nauczenie jej adeptw efektywnego wspomagania tego procesu.
Recenzowany podrcznik jest tylko jednym z elementw Akademii
Mistrzw Treningu, bdcej tak wanie szko, lecz jego lektura
dowodzi, e Autorzy maj oryginalny pomys, jak ten ambitny cel
osign. Po pierwsze, wyposaaj Czytelnika (a zatem rwnie
i adepta AMT) w podstawow wiedz z psychologii rnic
indywidualnych, a zarazem kluczowe przekonanie, e ludzie si
rni, co nie jest przeszkod w szkoleniach grupowych, lecz
wartoci
sam
w
sobie.
Po
drugie,
bardzo
o starannie przygotowuj Czytelnika do identyfikacji i analizy
potrzeb szkoleniowych, zarwno w aspekcie organizacyjnym, jaki
i indywidualnym. Wanie w tym etapie rozpoczyna si proces
identyfikacji potencjau i zasobw uczestnikw przyszych szkole
oraz ich konfrontacji z potrzebami organizacji. Po trzecie, daj wiele
niezmiernie cennych wskazwek dotyczcych projektowania
i prowadzenia szkole, aby w peni wydoby i rozwin potencja
kadej
jednostki,
jak
i
grupy,
jako
caoci.
W kocu po czwarte, bardzo obszernie traktuj o ewaluacji
oddziaywa szkoleniowych, zapoznajc Czytelnika z istotnymi
zagadnieniami metodologii bada ilociowych i jakociowych
stosowanych w jej trakcie.
Fragment recenzji dr Krzysztof T. Piotrowski

Biuro Projektu:
ul. Jzefitw 3/2
30-039 Krakw

tel./fax 12 632 33 11

You might also like