Professional Documents
Culture Documents
WPROWADZENIE
"To, co najbardziej osobiste i niepowtarzalne w kadym z nas, jest prawdopodobnie wanie tym
elementem, ktry - jeli by go wyraono lub nim si podzielono - przemawia najgbiej do innych"
[Carl R. Rogers, O stawaniu si osob+
U rde powstania Akademii Mistrzw Treningu i niniejszego podrcznika ley nasze gbokie
przekonanie, e kady czowiek ma w sobie wyjtkowe zasoby i potencja do tego, by si rozwijad.
Zawd trenera jest o tyle szczegln profesj, e niesie ze sob odpowiedzialnod za rozwj innych
ludzi. Jako aktywnie dziaajcy na rynku trenerzy, zauwaamy, e dopiero wtedy mona prawdziwie
rozwijad innych, gdy dba si rwnie o wasny rozwj: zarwno zawodowy, jak i osobisty. Wierzymy
te, e przede wszystkim jestemy ludmi, a dopiero potem podejmujemy si penienia okrelonej roli
zawodowej. Dlatego wanie zarwno cykl szkoleo w AMT, jak i ten tekst, rozpoczyna tematyka
odkrywania wasnego potencjau. W nastpnych rozdziaach bdziemy koncentrowad si na
umiejtnociach i wiedzy w zakresie specjalistycznych kompetencji trenerskich, takich jak
identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych, projektowanie i prowadzenie szkoleo, stosowanie
technik i metod pracy warsztatowej oraz ewaluacja. Niniejszy podrcznik jest materiaem ktry
powsta jako wsparcie dla uczestnikw AMT, ale moe take byd traktowany jako niezalena
publikacja. Obejmuje bowiem, z jednej strony, profesjonalne i praktyczne umiejtnoci, a z drugiej
strony, zwiksza wiadomod osobistego potencjau oraz moliwoci jego wykorzystania w zawodzie
trenera.
W caym podrczniku jest uywanych kilka terminw, ktre zwyczajowo s rozumiane
w rny sposb. Z tego te powodu chcemy na wstpie zdefiniowad najwaniejsze z nich tak, by
czytelnik mg od razu fachowo je interpretowad.
Wprowadzenie
Aleksandra Sztberska
Marta Pacek,
Krzysztof Brocawik,
Micha Godlewski,
Pawe Kopijer,
Robert Olender,
Artur Przybyowicz
Wprowadzenie
SPIS ZAWARTOCI
WPROWADZENIE
SPIS ZAWARTOCI
20
45
67
ROZDZIA V EWALUACJA
78
96
108
POLECANA LITERATURA
114
Spis zawartoci
Rozpoznawanie potencjau jest, z jednej strony, fascynujce, poniewa pozwalaj zauwayd, e mamy
ogromne jeszcze niewykorzystane - moliwoci dziaania. Z drugiej strony, stanowi jednak
wyzwanie, poniewa niekiedy trudno jest jednoznacznie okrelid, co tak naprawd nas interesuje
i w czym moglibymy osigad lepsze rezultaty, w dodatku z poczuciem radoci i spenienia. Samo
okrycie naszych zasobw nie stanowi jeszcze gwarancji sukcesu: po okreleniu, gdzie tkwi nasz
potencja, trzeba sprecyzowad jasn drog rozwoju specjalistycznych kompetencji i umiejtnoci,
ktre pozwol na realizacj podejmowanych wyzwao. Odkrywaniu potencjau powinna towarzyszyd
nieustanna autorefleksja gdzie jestem i dokd zmierzam.
MODEL WYKORZYSTANIA POTENCJAU
SPENIENIE
ODKRYWANIE
POTENCJA
TALENTY
ZASOBY
OSOBOWO
MOLIWOCI
REALIZOWANIE
BUDOWANIE
Etap I ODKRYWANIE
Etap II BUDOWANIE
Wyzwanie: Odwaga. Ekspresja siebie. Pokonanie lku przed odrzuceniem lub porak.
Podjcie odpowiedzialnoci za efekt.
Odkrywanie potencjau trenera
Etap IV SPENIENIE
wiadomy, a zarazem dbajcy o swj rozwj trener, to osoba, ktra potrafi w sobie poczyd:
W czasach przemian uczcy si odziedzicz Ziemi, podczas gdy Ci, ktrzy wiedz, zorientuj
si, e s doskonale wyposaeni do radzenia sobie ze wiatem, ktrego ju nie ma. *Eric
Hoffer]
Ludzie postrzegaj rzeczywistod za pomoc zmysw, ktre peni rol filtrw
percepcyjnych. Percepcja jest procesem, w ktrym analizujemy, opracowujemy i nadajemy
interpretacj bodcom zewntrznym napywajcym do nas i w ten sposb tworzymy nasz
map rzeczywistoci.
Filtr percepcji to nawykowa zdolnod do odbierania okrelonego typu informacji z otaczajcej
rzeczywistoci, ksztatowana m.in. przez osobiste myli, przekonania, uczucia, potrzeby,
rodzaj stawianych sobie pytao - bez wzgldu na to czy kontrolujemy te czynniki i czy s one
dla nas wiadome.
Filtry percepcji maj due znaczenie w procesie uczenia si i rozwoju. Z kadej sytuacji, ktra
nam si przydarza moemy wynied co, co bdzie przydatne do wasnego rozwoju pod
warunkiem wszake, e nie bdziemy jej postrzegad poprzez pryzmat opinii: to mi si nie
przyda, to bya poraka, i tak on nic mnie nie nauczy, ta metoda nie dziaa.
Zgodnie z zaoeniami psychologii pozytywnej pytania, ktre kieruj uwag w kierunku
rozwizania i przyszoci, oraz uatwiajce przejcie odpowiedzialnoci i wzmocnienie
poczucia sprawstwa i kontroli s tymi, ktre warto sobie zadawad w procesie rozwoju
potencjau. Filtr pozytywnej percepcji sprzyja osiganiu poczucia szczcia i spenienia dwch istotnych czynnikw towarzyszcych rozwojowi potencjau.
W swoim artykule dr Richard Bolstad prezentuje podejcie dr Martina Seligmana, ktry
zauway, e ludzie, ktrzy dowiadczaj dyskomfortu lub zatrzymuj procesy rozwojowe s
zorientowani na swoj przeszod stosuj permanentny perswazyjny styl usprawiedliwiania.
Myl o swoich problemach, jako nieustannych i cigle obecnych. Wg Seligmana jest to
czci struktury wyuczonego pesymizmu. Zmiany i cykle w yciu zdarzaj si kademu z
nas, niekiedy cakiem czsto. Odrzucenie, rozczarowanie, strata i zakopotanie przydarzaj si
w kadym yciu i w kadej karierze trenerskiej. Jeli si zdarzaj, osoba z pesymistycznym
stylem usprawiedliwiania, bdzie nosia ze sob swoje problemy i zatrzyma si w rozwoju.
Osoby o optymistycznym stylu mylenia zapominaj o przeszych problemach i kontynuuj
swoj podr. W jednym z badao Seligman obserwowa ok. 400 studentw przez kilka lat. Ci,
ktrzy reprezentowali pesymistyczny styl mylenia, to byli Ci, ktrzy gdy zdarzyo im si
niepowodzenie, popadali w stagnacj. Samo niepowodzenie nie powodowao stagnacji, bo
ci, ktrzy reprezentowali optymistyczny styl mylenia, szybko podnosili si z tej sytuacji. To,
co powodowao stagnacj, to poczenie niepowodzenia i sposobu mylenia o nim. Poniewa
takie wydarzenia w yciu zdarzaj si czsto, to wydaje si, e osoba taka bdzie podlegaa
czstym zmianom nastroju. To z kolei jest czynnikiem powstrzymujcym odkrywanie,
rozwijanie, czy funkcjonowanie w peni potencjau.
Martin Seligman (badajcy depresj) i Michael Csikszentmichalyi (zainteresowany badaniem
stanw funkcjonowania sprzyjajcych dobrostanowi) poczyli swoje siy badawcze
w ostatnich latach, aby stworzyd, jak sami to nazwali pozytywn psychologi. Gwnym
Dziedziny te nauczyy nas, e pewne aktywnoci wykonywane przez ludzi daj im poczucie
szczcia. Mimo wielkiego zrnicowania, od medytujcych Koreaoczykw, poprzez czonkw
gangu motorowego, graczy w szachy, rzebiarzy, po pracownikw linii produkcyjnych czy
baletnice, wszyscy oni opisuj w podobny sposb psychologiczne elementy skadowe
prowadzce do uczucia spenienia.
powiedzied: Twoje ycie si liczy - Ty si liczysz - walcz o swj najwyszy potencja - walcz
Z wykorzystaniem fragmentw z artykuu dr.R.Bolstada, ktry zosta zawarty w podrczniku trenerskim Transforming
Communication.
1 0
RNICE OSOBOWOCIOWE
Ludzie jad daleko, aby mc podziwiad wysokod szczytw grskich, wielkod fal morskich, dugod
rzek, bezkres oceanw, ruch gwiazd, a mijaj si nawzajem bez chwili zastanowienia *w. Augustyn+
Psychologowie powicaj duo zainteresowania temu, w czym ludzie s do siebie podobni, w czym
si rni, dlaczego jednym si udaje osigad sukces a innym nie, dlaczego jedni s skuteczniejsi a inni
mniej. Ludzi rnicuje sposb postrzegania rzeczywistoci, wraliwod na stres, czy te nastawienie
do ycia. Poznanie mechanizmw rzdzcych sposobem funkcjonowania czowieka wspiera nas w
lepszym zrozumieniu siebie samego i zrozumieniu innych ludzi. Dziki temu moemy efektywniej
wykorzystywad swoje naturalne zasoby oraz budowad lepsze relacje z innymi ludmi. W kadym
obszarze naszego dziaania, w pracy czy te w yciu osobistym jestemy przede wszystkim ludmi, co
stanowi zarwno o naszej wyjtkowoci, ale take o pewnym ustalonym wzorcu zachowao, z ktrego
bardzo czsto korzystamy. Jeli jestemy wiadomi, w jaki sposb to robimy moe to byd dla nas
ogromny zasb, jeli wykorzystujemy te cechy niewiadomie, moe stanowid przeszkod
w indywidualnym rozwoju. Bardzo czsto o unikalnoci okrelonych szkoleo stanowi osobowod
trenera, jego indywidualne, specyficzne tylko dla niego, podejcie do uczestnikw albo treningu. Std
te tak wane jest, aby zrozumied, w jakim zakresie charakterystyki naszej osobowoci mog nas
1 1
wyrnid spord innych. Ponadto trener pracuje z ludmi, zatem powinien byd specjalist w zakresie
budowania dobrych relacji, w czym niezwykle pomocne jest poznanie podstawowych aspektw
i wybranych teorii osobowoci. Teorie osobowoci podejmuj prb wyjanienia jacy s ludzie, w jaki
sposb tacy si stali, dlaczego tak si zachowuj?
Prba definiowania osobowoci jest podejmowana od dawna a fakt, e nie jest to atwe zadanie
potwierdza co najmniej kilkadziesit istniejcych w literaturze definicji. Kada z nich odwouje si do
tych elementw skadowych, ktre s czci prezentowanej teorii osobowoci. Poniej
przedstawiamy jedn z definicji wybran ze wzgldu na jej prostot i intuicyjne zrozumienie:
Osobowod to te charakterystyki osoby, ktre wyjaniaj spjny wzorzec uczud, mylenia
i zachowania [L.A.Pervin, O.P.John]
Szczeglnie interesujca jest wzajemna zalenod uczud, myli i zachowao, ktre stanowi o w efekcie
tworz niepowtarzaln jednostk. Psychologia osobowoci ma w swoim dorobku rozmaite i bardzo
czsto rne koncepcje, jednake dziaania idce w kierunku dogbnego zrozumienia natury
czowieka przyczyniaj si do tego, e wicej wiemy o sobie i o ludziach w naszym otoczeniu. Taka
wiedza jest niezwykle pomocna, gdy pracujemy w zawodzie, ktry wie si z rozwojem ludzi. Pena
teoria osobowoci powinna uwzgldniad takie informacje jak (L.A.Pervin, O.P.John):
1. STRUKTURA stae i trwae aspekty osobowoci, jej elementy skadowe, ktre stanowi
o istocie danej teorii osobowoci. Ze struktur wi si takie pojcia jak np cecha, typ,
ktrymi ludzie potocznie si posuguj przy opisywaniu innych. Teorie rni si pomidzy
sob w zakresie iloci i rodzajw elementw skadowych, a take ich ustawieniem
w hierarchi.
2. DYNAMIKA motywy ludzkiego zachowania, ktrych poznanie moe suyd do
przewidywania przyszych zachowao czowieka.
3. WZRASTANIE I ROZWJ jest jednym z najwikszych wyzwao. Jest to proces ksztatowania
si niepowtarzalnej jednostki, jak jest kady czowiek. Wane s zarwno determinanty
genetyczne, czyli cechy, z ktrymi si urodzilimy oraz determinanty rodowiskowe, czyli rola
wychowania, a take zalenoci pomidzy jedn i drug grup.
4. PSYCHOPATOLOGIA pena teoria osobowoci powinna take wyjaniad, jak to si dzieje, e
niektre osoby nie s zdolne do radzenia sobie w okrelonych sytuacjach yciowych
i ksztatuj si u nich reakcje psychopatologiczne.
5. ZMIANA interesujcym zagadnieniem, ktre powinno znaled si w penej teorii
osobowoci jest wyjanienie determinantw zmian oraz przyczyn oporu przed zmianami.
Istniej trzy gwne szkoy psychologii, ktre s widoczne w teoriach osobowoci (za R.R.McCrae,
P.T.Costa, Jr):
1 2
teorie spoecznego uczenia si). Wg tych koncepcji nasza osobowod zostaa uksztatowana
poprzez nabyte dowiadczenia, rodowisko spoeczne i wzmocnienia, ktre stamtd pyn.
Szkoa humanistyczna nacisk pooony na uznanie jednostki ludzkiej jako zdolnej do
mylenia, kochania i wzrastania (Maddi, Costa, Rogers). Wg tej szkoy istnieje zaoenie, e
miod, twrczod, zabawa s uwaane za cechy natury ludzkiej w penym tego sowa
znaczeniu. Zachowania irracjonalne s traktowane jako objaw destrukcyjnego wpywu
spoeczeostwa.
Dodatkowo powstaj podwaliny kolejnej szkoy, przez niektrych uwaana jako czwarta szkoa
a przez innych jako zbir narzdzi pomocnych w badaniu osobowoci:
Jakkolwiek w dotychczasowym dorobku teorii osobowoci jest wiele kontrowersji i rnic, to jednak
nie do przecenienia jest fakt, e dostarczaj one wskazwek, ktre mona wykorzystad do swojego
indywidualnego rozwoju, peniejszego wykorzystania swoich zasobw oraz do prby lepszego
zrozumienia ludzi, z ktrymi wsppracujemy i yjemy. Jakkolwiek przypuszczalnie nigdy do kooca nie
zrozumiemy w peni natury czowieka, to jednak kada inicjatywa w tym kierunku powoduje, e
podnosimy jakod swojego ycia.
1 3
1 4
W swojej pionierskiej pracy Typy psychologiczne Carl Gustav Jung proponuje model, zgodnie
z ktrym ludzie posiadaj odmienne preferencje, przez co postrzegaj te same sytuacje z rnych
perspektyw. Zaoenie takiej odmiennoci i zrozumienie jej przyczyn jest kluczem do zrozumienia
swojego sposobu funkcjonowania i zachowao innych ludzi. Jung wyrni 3 grupy preferencji:
introwersja, ekstrawersja, mylenie, uczucia, doznania, intuicja. Poniej zostay opisane te
preferencje:
1. SPOSB, W JAKI REAGUJEMY NA ZEWNTRZNE I WEWNTRZNE DOWIADCZENIA
INTROWERSJA
EKSTRAWERSJA
" Ekstrawertyk nastawiony jest
bardziej na zewntrz, kieruje si
uznawanymi przez kolektyw
normami, zgodnymi z duchem czasu
itd., natomiast zachowanie
introwertyka okrelane jest gwnie
przez czynniki subiektywne."
Jolande Jacobi, 1940
Typ: INTROWERTYK
Czsto mwi: musz si nad tym zastanowid, lub odpowiem za jaki czas
Woli przebywad tam, gdzie jest cisza i spokj, lubi mied czas tylko dla siebie
Ma czsto wraenie, e kto zamierza naruszyd jego prywatnod albo przynajmniej podejmuje
takie prby
Potrafi si skoncentrowad do tego stopnia, e nie syszy radia, telewizora, czy gonej rozmowy
Bywa uwaany za osob wstydliw, bez wzgldu na to, czy sam tak uwaa
Lepiej czuje si tam, gdzie nie ma zbyt wielu sytuacji doznaniowych, czyli w spokojnym
towarzystwie, bez specjalnych rozruchw, przewrotw i nowoci, gdzie nie musi kontaktowad si
ze zbyt wieloma osobami
1 5
Chciaby posid umiejtnod bardziej stanowczego wyraania swoich opinii, le znosi sytuacj,
w ktrej kto powiedzia co, co on wanie mia zamiar powiedzied
Domaga si moliwoci spokojnego wyraania swojej opinii tak, aby nikt nie przerywa, sam daje
tak moliwod innym
W dzieciostwie mwiono mu id si pobaw z innymi dziedmi, gdy wola zostad w domu sam
Musi posiadad swoje terytorium, lubi czud wok siebie przestrzeo, ktra naley tylko do niego
Interakcja z drugim czowiekiem jest dla niego wyczerpujca, osabia go, dlatego szuka dla siebie
ciche miejsce, eby odpoczd i podadowad baterie
Typ : EKSTRAWERTYK
Nie widzi nic zego w tym, e z kim rozmawia lub co czyta, a przy tym w pomieszczeniu jest
wczone radio, telewizor, albo kto rozmawia przez telefon
Lubi spotykad si z ludmi, bywad w towarzystwie, gdzie moe porozmawiad z jak najwiksz
liczb ludzi.
Jest niezadowolony, gdy na zebraniach nie moe zabrad gosu. Uwaa rozmowy telefoniczne za
co naturalnego, atrakcyjnego i przyjemnego
Naturalna wydaje mu si sytuacja, gdy biegnie do telefonu, by komu o czym powiedzied. Woli
rozwizywad problemy razem z innymi osobami, ktrych one dotycz, a nie
w samotnoci
Jeli nie moe si wykazad pod tym wzgldem, zaczyna si nudzid lub odczuwa frustracj
Potrzebuje od innych potwierdzenia, kim jest, jak odgrywa rol, jak wyglda, jak sobie poradzi
z czym
Nie jest do kooca niczego pewien, jeli nie usyszy tego od innych osb
Inspirujca dla niego jest sytuacja, gdy jest wiele bodcw, wiele osb, nowe twarze, nawet
szum, czy haas
1 6
MYLENIE
UCZUCIA
Powica wiele uwagi, wedug niektrych zbyt wiele, najbardziej waciwemu (wg niego)
sposobowi rozwizania problemu
Postpuje w taki sposb, aby nieustannie precyzowad i udoskonalad swj sposb analizy,
poczwszy od pierwszego etapu
Nie ma problemu przy podejmowaniu decyzji i nie rozumie, jak inni ludzie mog dad si
wyprowadzid z rwnowagi z powodu nieistotnych rzeczy
Z satysfakcj udowadnia rne twierdzenia tylko dla ich jasnoci i walorw logicznych: bez
problemu formuuje argumenty za i przeciw jedynie po to, aby poszerzyd swoje horyzonty
intelektualne
W takiej sytuacji nie milczy i nie utwierdza innych w bdnym przekonaniu, e si z nimi
zgadza
Myli, e waniejsza jest prawda, ni osobiste preferencje, czy tania popularnod. Jest
przekonany, e aby mc pracowad z ludmi, a przy tym dobrze wykonywad swoj prac, nie
trzeba darzyd ich gorcymi uczuciami. Jest czowiekiem, ktry ufa argumentom logicznym
i sprawdzonym naukowo one robi na nim najwiksze wraenie.
1 7
Typ: UCZUCIOWY
Unika sytuacji, w ktrych moe oczekiwad negatywnych reakcji innych. Wybiera poczucie
harmonii, zamiast jasno okrelonych cech charakteru lub sytuacji z wyranymi granicami.
Jest wraliwy i czuy na problemy i kopoty innych. Uwaa za waciwe takie postpowanie
lub decyzje, w ktrych bierze si pod uwag uczucia ludzi
Robi, co tylko w jego mocy, aby zaspokoid potrzeby innych, czasami wbrew wasnym
interesom
Nie definiuje abstrakcyjnych pojd, jak np przyjao i czuje niesmak, gdy kto prbuje
racjonalnie wyjanid ich znaczenie
Umie wczuwad si w sytuacj innych osb, poczud si w ich skrze, i pytad, jak si czuj
Pyta od czasu do czasu, czy kto interesuje si tym, czego on chce, a przy tym ma problem
z otwartym wyraeniem takiej postawy
Nie waha si przed odwoaniem jakichkolwiek sw, ktre mogyby obrazid kogo innego,
czasami zarzuca mu si, e nie potrafi dbad o wasne interesy
Zawsze podejmuje decyzj na podstawie swoich odczud i zainteresowao, a nie tylko zgodnie
z cechami uytkowymi towaru lub ich cen
1 8
INTUICJA
Typ: DOZNANIOWY
Jest precyzyjny, dosowny w pojmowaniu rzeczy i uywaniu sw, zdarza si, e dopytuje, jak
naley zrozumied sowa, czy to by art albo przenonia
Woli cakowicie skupid si na tym, co robi, a nie zajmowad si w danej chwili tym, co potem
nastpi, sprawami z tym zwizanymi
Wybiera takie dziaania i taki rodzaj zatrudnienia, gdzie wyniki pracy s namacalne i konkretne;
Chce syszed, czytad i przyjmowad fakty stopniowo, jeden po drugim, a nie przypadkowo
i chaotycznie
Traktuje fantazj z niedowierzaniem i nie rozumie ludzi, ktrzy spdzaj wikszod czasu
na wyobraaniu sobie czego, co realnie nie istnieje, na dywagacjach albo spekulacjach
Czyta czasopisma, notatki subowe od pocztku do kooca, i nie wyobraa sobie, e mona zaczd
czytanie od rodka, potem zajrzed na koniec, a na koocu przegldad pocztek
Czuje si le, jeli nie otrzyma jasnych instrukcji lub kiedy usyszy co takiego: tak, to jest nasza
oglna idea, a szczegy ustalimy pniej
Przeszkadza mu, gdy kto dostanie szczegowe notatki, a traktuje je jako oglne wytyczne
1 9
Typ: INTUICYJNY
Myli o kilku sprawach jednoczenie i czasami jest nieobecny duchem, niczego nie syszy,
wycza si mylc o swoich sprawach
Bada jednoczenie kilka wariantw i moliwoci, umie szybko wykluczad te, ktre bd
funkcjonoway le lub bd wrcz nierealne
Spodziewa si ciekawych wraeo i obietnic, a nie zagroeo, zadaje sobie pytanie: dokd id?
a nie gdzie jestem?
Wierzy w to, e czas jest pojciem wzgldnym i jeeli wieczr, narada lub uroczysty posiek zacz
si bez niego, to nie jest jeszcze za pno, bez wzgldu na to, ktra jest godzina
Rozmyla nad tym, dlaczego i jak si sprawy maj tylko dla samej satysfakcji z uzyskanej wiedzy
Szuka powizao pomidzy obiektami i zjawiskami, raczej zaglda za kulisy, zamiast przyjmowad
rzeczywistod tak, jaka jest nam przedstawiona, pyta co to waciwie oznacza?
Udziela raczej oglnych odpowiedzi i nie rozumie, dlaczego tylu ludzi trzyma si kurczowo
precyzyjnych instrukcji, zamiast pojmowad je w szerszym kontekcie
Czasami zachowuje si tak, jakby przyby z innej planety, interesuj go sprawy spoza
wspczesnoci i spoza granic teraniejszoci
2 0
2 1
2 2
2 3
jakim moe pomc organizacji w rozwizaniu jej problemw. Im mocniejsze s powizania pomidzy
szkoleniem a wynikami osiganymi przez organizacj, tym mocniejsze i wiarygodniejsze bdzie
wystpowanie trenera o nakady na szkolenia.
W organizacjach opartych na usugach trudniejsza moe byd dokadna identyfikacja miejsc
wystpowania problemw zwizanych z wykonywaniem pracy. Powysza lista przedstawia typowe
symptomy problemw, natomiast niekoniecznie wskazuje ona rzeczywiste ich przyczyny. Suc
takim
organizacjom
trener,
czy
konsultant
napotka
na
trudnod
zwizan
z ustaleniem rzeczywistych powizao pomidzy problemami w wykonywaniu pracy
i proponowanymi szkoleniami. Naley pamitad, e trenerzy, ktrzy przedstawili powysz list,
pracuj dla organizacji mocno popierajcej dziaalnod szkoleniow. Mona spotkad si
z negatywnymi reakcjami na dziaania konsultanckie trenera, ale najczciej organizacje s
zainteresowane takimi usugami. Dlatego w celu zapewnienia rzetelnego wkadu w szkolenie trener
winien oprzed swj wkad w obszarze wykonywania pracy, skupiajc si na biecych problemach
zwizanych z problemami organizacji w zakresie realizacji zadao. One te prawdopodobnie wystpi
razem z wprowadzeniem nowej technologii, systemw lub procedur pracy.
CYKL SZKOLENIOWY
Robic co, czy to sami czy z innymi, wykonujemy okrelone zadanie. Dotyczy to zarwno naszych
czynnoci domowych, jak i sytuacji zawodowych. Udane wykonywanie naszych zadao pozwala nam
pracowad waciwie i efektywnie; wnosid wkad do organizacji, ktra nas zatrudnia.
Szkolenie to sprawa daleko bardziej zoona, nie polegajca tylko na umieszczeniu ludzi w klasie
i uczeniu ich. Definicja szkolenia odnosi si do zaplanowania procesu szkoleniowego i dziaao
zwizanych z tym procesem, czyli tzw. podejciem systemowym. Poniszy schemat przedstawia
ogln ilustracj tej koncepcji cyklu szkoleniowego. Skada si on z czterech etapw w procesie
szkolenia systemowego: identyfikacji i analizie potrzeb szkoleniowych, projektowania
i przygotowania szkolenia, prowadzeniu szkolenia, ewaluacji szkolenia
Identyfikacja Potrzeb
Szkoleniowych
Ewaluacja szkolenia
WYKONYWANIE
ZADAO
ZAWODOWYCH
Projektowanie i
przygotowanie
szkolenia
Prowadzenie
szkolenia
Te cztery obszary moemy odnied do wikszoci dziaao treningowych, czy to poprzez trenerw czy
przez innych uczestnikw tego procesu. Naley zauwayd, e wszystkie cztery etapy procesu
szkoleniowego koncentruj si wok wykonywania pracy. Chodzi tu o podkrelenie, e zasadniczym
celem treningu jest poprawa wykonania zadao wynikajcych z pracy, a cztery etapy tego procesu
stanowi to sposoby realizacji tego celu.
2 4
2 5
Czynniki motywacyjne
Mog one mied powany wpyw na osigane w pracy rezultaty i wystpi kiedy osoby posiadajce
niezbdn wiedz i umiejtnoci nie przejawiaj chci, aby to wykorzystad. Typowe powody niskiej
motywacji mog wynikad z braku nagrody za popraw osiganych wynikw, lub z powodu
nieodpowiedniego zarzdzania, ludzie nie przejawiaj chci wykorzystania swojej specjalistycznej
wiedzy i umiejtnoci.
Czynniki rodowiskowe
Niezalenie od posiadanego poziomu wiedzy i umiejtnoci oraz niezalenie od swoich chci ludzie
mog nie byd w stanie poprawid osiganych przez siebie rezultatw z powodu negatywnych
czynnikw wystpujcych w ich rodowisku pracy. W gr mog tu wchodzid sabe systemy
i procedury, nieodpowiedni sprzt i zasoby lub niedostarczenie przez innych ludzi lub organizacje
produktw lub usug wymaganych do uzyskania zadowalajcych wynikw pracy. Ponadto czynniki
hamujce i ograniczenia szkolenia instytucjonalnego mog spowodowad konflikt pomidzy trenerami
a menederami liniowymi o nierealistycznie wysokich oczekiwaniach co do standardw moliwych do
osignicia poprzez trening na stanowisku pracy.
Wykonywanie zadao
Sowa "wykonywanie zadao" oraz "problem" czsto wystpuj w rozmowach trenerw
z klientami firm szkoleniowych. Trener winien uznad fakt, e oba te sowa wystpuj nawet czciej
i wyraniej w rodowisku pracy klientw - ludzi, ktrym pragnie pomc. Oczekuje si od nich
osignicia nieustannie rosncego standardu tego pierwszego i radzenia sobie z tym drugim - czsto
bez korzyci, jakie niesie za sob szkolenie.
Adresowane przez klienta problemy z wykonywaniem zadao mog byd niejasne i le zdefiniowane lub
bardzo konkretne; w obu przypadkach naley podkrelid faktyczne lub oczekiwane wykonywanie
zadao. Ponadto wykonywanie zadao ley w zakresie obowizkw kadry zarzdzajcej oraz osb
bdcych wacicielami danego problemu - do obowizkw trenera naley udzielanie im pomocy,
pamitajc, e trening stanowi prawdopodobnie jedynie czd rozwizania.
Tak wic koncepcja Cyklu Szkoleniowego zaczyna si od zaoenia, e trener pomaga ludziom
w aktualnych lub spodziewanych problemach dotyczcych wykonywania zadao. Wykonywanie zadao
moe dotyczyd sytuacji biecej, kiedy wystpuj problemy lub rozbienoci pomidzy podanymi
standardami a faktycznymi moliwociami ich wykonania. Mona je take rozwaad w odniesieniu do
oczekiwao nastpujcych po wprowadzeniu zmian w rodowisku pracy - nowe systemy, technologie,
sposoby podejcia, itp. Wykonywanie zadao, zwaszcza dla jednostki, moe wizad si take
z dziaaniami rozwojowymi, tak, aby mogli w peni zdad sobie spraw ze swojego potencjau. W tym
przypadku moe istnied ju zadawalajcy poziom wykonywania zadao, natomiast motywuje si dan
osob do osignicia wyszego standardu.
Projekt szkoleniowy, tak jak kade przedsiwzicie, moe byd stosunkowo atwy do przygotowania
i wykonania, ale moe te przez swoj kompleksowod obejmowad duo rnych zagadnieo
i angaowad wiele osb. Zawd trenera kojarzy si zwykle z prowadzeniem szkoleo, jednak jest to tak
naprawd tylko jeden z aspektw jego dziaao. Kady projekt szkoleniowy mona podzielid na
4 gwne fazy:
I.
Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IAPS)
II.
Projektowanie szkoleo
III.
Prowadzenie szkoleo
IV.
Ewaluacja szkoleo
2 6
Wielkod i intensywnod kadej z tych faz moe byd rna, w zalenoci od konkretnego przypadku.
W niektrych projektach wikszod uwagi powiecona bdzie fazie prowadzenia szkoleo, ale s te
takie projekty, w ktrych najwicej dziaao odbywa si w fazie identyfikacji potrzeb i ewaluacji.
Typowy projekt zawiera w sobie kilkadziesit rnych zadao. Na kadym z 4 etapw swoj szczegln
rol do spenienia ma trener.
Poniej zostay opisane grupy kompetencji trenerskich w odniesieniu do kadego z etapw projektu
szkoleniowego.
I.
Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych (IAPS)
Trener posiada wiedz i praktyczne umiejtnoci w zakresie:
szczegowych charakterystyk i doboru metod analizy potrzeb
analizy organizacyjnego kontekstu szkolenia
konstrukcji i praktycznego wykorzystania narzdzi analizy potrzeb
nawizywania kontaktu z klientem/pracownikami/innymi, istotnymi z punktu widzenia
analizy potrzeb, osobami
opracowywania wynikw i formuowania wnioskw na podstawie przeprowadzonej analizy
przygotowywania raportu na podstawie przeprowadzonej analizy
II.
Projektowanie szkoleo
Trener posiada wiedz i praktyczne umiejtnoci w zakresie:
zasad projektowania szkoleo
rnorodnych metod szkoleniowych i zasad ich doboru
dopasowania usug szkoleniowych do potrzeb organizacji
okrelania adekwatnych celw szkoleniowych
przygotowania konspektu szkolenia
organizacji szkolenia
opracowywania uytecznych materiaw szkoleniowych
III.
Prowadzenie szkoleo
Trener posiada wiedz i praktyczne umiejtnoci w zakresie:
wprowadzania kontraktu na szkoleniu
przygotowania i przeprowadzenia:
o prezentacji/wykadu
o dyskusji
o dwiczenia
o studium przypadku
wykorzystania metod twrczego mylenia w trakcie szkolenia
udzielania informacji zwrotnej
efektywnej komunikacji w trakcie szkolenia (zarwno pod wzgldem sposobu, jak
i treci przekazu)
radzenia sobie ze stresem na szkoleniu
efektywnego zarzdzania czasem
zarzdzania dynamik grupow
wsppracy z innym trenerem w trakcie szkolenia
2 7
IV.
Ewaluacja szkoleo
Trener posiada wiedz i praktyczne umiejtnoci w zakresie:
znajomoci i wykorzystania teoretycznych podstaw dokonywania ewaluacji
doboru metod/y ewaluacji do badanego poziomu
analizy i wykorzystania informacji zwrotnych przekazywanych trenerowi w trakcie szkolenia
ilociowych metod ewaluacji
jakociowych metod ewaluacji
opracowania wynikw ewaluacji
przedstawienia wynikw w formie raportu z rekomendacjami
wykorzystywania informacji zwrotnych, jako inspiracji do rozwoju wasnego
Uczenie si dorosych
Doroli nie ucz si w ten sam sposb co dzieci. Dzieje si tak, poniewa w miar jak ludzie
dojrzewaj:
Postrzegaj siebie jako autonomiczne i odpowiedzialne osoby;
Gromadz wiedz, dowiadczenie i idee o tym, co jest waciwe a co nie, dlatego odnosz
propozycje prezentowane podczas szkoleo do posiadanych zasobw, a nawet maj tendencj
do odrzucania nowoci, jeli nie pasuj one do ich przekonao (s mniej otwarci na nowod);
Motywacja do uczenia si coraz bardziej zwizana jest z praktycznymi wyzwaniami przed
ktrymi stoj. Ucz si wtedy, kiedy chc, kiedy zdobyt wiedz i umiejtnoci mog szybko
zastosowad w praktyce;
Maj sprawy, ktre rywalizuj z treningiem o czas.
Wzrastaj ich wymagania kierowane do otoczenia, oczekuj zatem uczenia przez ludzi
kompetentnych, sprawnych, skutecznych, ktrzy s dobrze przygotowani i troszcz si
o swoich uczniw.
Wol uczyd si w dziaaniu, w grupie i najlepiej zrnicowanymi metodami
Maj coraz szersz baz dowiadczeo, ktr gotowi s si podzielid
Wybieraj do uczenia si rodowiska mniej formalne i bardziej komfortowe, ni tradycyjna
klasa. Nie znosz kiepskiego rodowiska uczenia si i zego traktowania.
Oczekuj kompetentnej informacji zwrotnej o postpach w uczeniu si, ale nie znosz
czepiania si o drobiazgi, zwaszcza publicznie.
S wszechstronnie zrnicowani pod wzgldem typu (poziomu) wyksztacenia, pochodzenia,
inteligencji, rwnowagi emocjonalnej, oraz motywacji (w tym osignid),
Wynikaj z tego okrelone zagadnienia, ktre naley rozwayd w
i prowadzenia treningu.
procesie projektowania
Motywacja do uczenia si
1. Doroli poszukuj moliwoci uczenia si, jako odpowied na sytuacj zmiany.
2. Im wiksza zmiana, tym wiksza potrzeba uczenia si (w granicach tolerancji na zmian).
3. Uczenie si jest spostrzegane jako rodek pomocny do poradzenia sobie ze zmian, a nie cel
sam w sobie.
4. Moliwod podniesienia poziomu poczucia wasnej wartoci jest wanym, wtrnym
czynnikiem motywujcym.
2 8
Proces uczenia si
1. Doroli wol poznawad pojedyncze teorie i ich praktyczne zastosowania (naley unikad
nadmiaru koncepcji teoretycznych na okrelony temat).
2. Potrzebuj czasu do zintegrowania nowego materiau ze starym.
3. Nowy materia, ktry pozostaje w konflikcie ze starym, jest duo wolniej przyswajany.
4. Doroli ucz si zasadniczo wolniej od dzieci; zadania kompleksowe lub kompletnie nowe
wymagaj wolniejszego tempa uczenia i czasu na przyswojenie.
5. Doroli kompensuj tempo uczenia si wieksz dokadnoci (ale w zwizku z tym bardzo nie
lubi popeniad bdw).
6. Popeniane bdy s czsto odbierane personalnie i maja wpyw na poczucie wasnej
wartoci.
Uatwienie uczenia si
1. Tak trener, jak i uczcy si musz zwrcid szczegln uwag na ten materia, ktry jest nowy
i pozostaje w konflikcie ze starym.
2. Zarwno trener, jak i uczcy si musz byd tolerancyjni i dopuszczad rne pogldy i opinie.
3. Koncepcje powinny byd wyjaniane z kategoriach rnych zbiorw wartoci.
Metody uczenia si
1. Doroli preferuj uczenie si, w ktrym mog mied wpyw na zakres, tempo, czas i sposb.
2. Uczenie si poprzez samodzielne studiowanie literatury, filmy itp. jest rwnie wane jak
uczenie si poprzez kursy i treningi.
3. Niezalenie od wybranej metody rozowju uczcy si lubi podejcie praktyczne.
4. Grupa jest wanym czynnikiem stymulujcym uczenie si.
rodowisko uczenia si
1. rodowisko uczenia si zarwno pod wzgldem fizycznym, jak i psychicznym musi byd
komfortowe i bezpieczne dla uczcego si.
2. Oczekiwania zarwno ze strony uczcego si, jak i trenera musz zostad wyartykuowane.
3. Doroli mog nauczyd si duo i dobrze od swoich kolegw wspuczestnikw szkolenia
w trakcie wsplnych dyskusji.
4. Dla trenera zrwnowaenie czasu powiconego na dyskusje, wykad i dwiczenia jest
kluczowe.
5. Trener powinien chronid prawa wszystkich do wypowiadania si i do swoich opinii.
6. Tworzenie planw dziaania po zakooczeniu szkolenia pomaga w transferze uczenia si.
7. Tak trener, jak i uczcy si musz byd elastyczni i eklektyczni w swoich rolach.
2 9
3 0
Identyfikacji emocjonalnej z dan osob deniu do bycia takim np. wietnym trenerem
jak.
Tendencji do domykania spraw niedokooczonych ukadania fragmentw dowiadczenia
w system znaczeo.
Intencji uczenia si.
Skupia si przede wszystkim na organizacji wiedzy, przetwarzaniu informacji oraz
podejmowaniu decyzji.
Aktywnej roli uczcego si, ktry stosuje odpowiednie techniki i strategie zdobywania
i przyswajania informacji.
Trener dobiera rne strategie uczenia si oraz pomaga uczestnikom je opanowad.
3 1
Jakie jest tempo uczenia si poszczeglnych osb oraz grupy (szybko, bez trudu, elastycznie
wolno, z trudem, sztywno)?
Jaki jest poziom starannoci uczenia si (sumiennie, gruntowanie niedbale,
powierzchownie)?
Jaka jest motywacja (dobrowolnie, chtnie z gotowoci do podjcia wysiku na polecenie,
niechtnie, z przymusem)?
Jak wyglda regulacja czynnoci nauczania (samodzielnie, niezalenie, celowo, planowo
niesamodzielnie, naladowczo, niecelowo, bezplanowo)?
Jakie wyglda organizacja poznawcza (wiadomie, z intencj, ze zrozumieniem
mechanicznie, nierozsdnie, bez zrozumienia)?
Posiadajc informacje na ten temat, trener ma szans tak zaprojektowad lub zmodyfikowad program
szkolenia tak, aby proces uczenia si przebiega w sposb jak najbardziej optymalny. Warunki jakie
moe zapewnid trener to:
3 2
3 3
Etap 1
Dowiadczenie (KP)
AKTYWISTA
Etap4
Planowanie dalszych
dziaao (AE)
PRAGMATYK
Etap 2
Obserwacja i refleksja
nad dowiadczeniem (RO)
OBSERWATOR
Etap3
Wyciganie wnioskw (AU)
TEORETYK
3 4
Tak jak ma to miejsce przy innych rodzajach zachowao styl uczenia si jest czym wyuczonym. Ludzie
powtarzaj strategie i taktyki, ktre okazay si skuteczne i odrzucaj inne. Preferowanie jakiego
konkretnego sposobu zachowania prowadzi do przyzwyczajeo lub nawet karier zawodowych, ktre
odpowiadaj wybranemu modus operandi.
Cykl uczenia si oparty jest na zaoeniu, e proces ten bardzo czsto rozpoczyna si od
dowiadczenia. Aby nauczyd si czego na podstawie tego dowiadczenia, nie wystarczy, tak jak to
czyni wielu z nas, jedynie pozwolid mu si wydarzyd. Naley przemyled, co si wydarzyo, kiedy to si
stao, kto by uczestnikiem wydarzenia, jaki by jego rezultat itd. Nastpnym krokiem jest
wycignicie wnioskw z dowiadczenia co byo w nim dobrego, co zego i dlaczego tak to
oceniamy, a take co si udao, co si nie udao i dlaczego. Po wyciagniciu wnioskw i ustaleniu,
czego si nauczylimy, moe nastpid planowanie tego, jak w przyszoci moemy si zachowad
w podobnej sytuacji i jak zamierzamy wykorzystad zdobyt wiedz. Bardzo czsto brak uczenia si
nastpuje jeli etapy przemylenia, wycignicia wnioskw i planowania s pomijane.
Wartod cyklu uczenia si:
Jest ono syntez osobistego zachowania i dziaania, oraz oceny wasnego dowiadczenia.
Pokazuje yciow wag refleksji nad tym czego si uczymy by eksperymentowad z rnymi
nowymi sytuacjami i byd wiadomym nowych moliwych osignid
Buduje partnerstwo, ktre pomaga w uczeniu si przez cae ycie i tworzy ptle dla
informacji zwrotnej
Style uczenia si:
W przypadku edukacji ludzi dorosych mamy do czynienia z czterema podstawowymi stylami uczenia
si. Aby dokonad analizy stylw uczenia si reprezentowanych w kadej grupie szkoleniowej moemy
posuyd si poniszymi charakterystykami, ktre opisuj poszczeglne rodzaje aktywnoci
na zajciach i to, w jaki sposb docieraj one do uczestnikw preferujcych rne style uczenia si.
Empiryk - osoba preferujca styl uczenia si przez dowiadczanie i konkretne przeycia (KP)
Woli uczyd si przez:
Ogldanie widocznych rezultatw
Dwiczenie tego, czego si nauczy
Postpowanie wedug instrukcji krok po kroku
Bycie raczej aktywnym ni pasywnym
Bycie poinformowanym, co do niego naley, jakie efekty pracy s od niego oczekiwane
3 5
Najlepiej uczy si z:
Instrukcji
Demonstracji
Dwiczeo praktycznych
Prac manualnych
Lubi:
Robid rzeczy, ktre mog byd natychmiast uywane
Byd pewnym kadego szczegu i detalu
Widzied natychmiastowe efekty swojej pracy
Od razu wiedzied, jak zostanie oceniony
Nie lubi:
Wykonywad pracy, ktrej efekty nie s od razu widoczne
Zadao, ktre wymagaj wyobrani i intuicji
Zadao ze skomplikowanym poleceniem
Tzw. dwiczeo otwartych bez widocznego kooca, jednego rozwizania
Zadao, ktre bazuj na znajomoci uczud i innych niewymiernych rezultatw
Analityk - osoba preferujca styl uczenia si przez refleksj i obserwacj (RO)
Woli uczyd si przez:
Dwiczenia, ktre pomagaj mu zrozumied samego siebie i swoje uczucia
Otrzymywanie staego wsparcia od prowadzcego
Bycie czci zespou wspprac z kolegami
Najlepiej uczy si z:
Dowiadczeo grupowych lub projektw
Przewiadczenia, e jest zauwaony
Wasnej ekspresji i samodzielnych przeyd
Odgrywania rl
Lubi:
Uczyd si o rzeczach, ktre maj bezporedni wpyw na ludzkie ycie
Otrzymywanie staego wsparcia i uwagi
Byd potrzebnym innym uczcym si
Otrzymywad informacj zwrotn
Dzielid si wasnymi uczuciami i dowiadczeniami z innymi
Nie lubi:
Uczyd si o zwizkach midzyludzkich lub teoriach tych zwizkw
Dugich odcinkw czasowych, kiedy musi w ciszy pracowad samodzielnie
Kad nacisku na szczegy faktograficzne
Gier polegajcych na rywalizacji, w ktrych kto zawsze przegrywa
Szczegowych i wymagajcych uwagi instrukcji
3 6
3 7
Nie lubi:
Przywizywad zbytniej wagi do szczegw
Faktw, zapamitywania
Zadao z gry zaoon poprawn odpowiedzi
Szczegowych i wymagajcych okrelonej kolejnoci zadao
Czsto prowadzc zajcia niewiadomie czynimy dominujcym ten styl, ktry nam najbardziej
odpowiada, przez co ograniczamy moliwod nauczenia si osobom, ktre wicej skorzystayby
z inaczej zorganizowanego przekazu. Niekiedy jest to przyczyn spadku motywacji i zaangaowania
u jednych z jednoczesnym wzrostem motywacji i zaangaowania u osb, ktre preferuj ten sam styl,
co my. Z tego powodu musimy zastanowid si i przeanalizowad sposoby, przy pomocy ktrych
staramy si dotrzed (chocia czasem nam si to zupenie nie udaje) do uczestnikw naszych szkoleo.
Rola trenera w uczeniu si dorosych:
Towarzyszenie uczcemu si w okreleniu jego potrzeb treningowych
Zaprojektowanie sesji treningowych tak, aby byy one adekwatne do poziomu jego wyjciowej
wiedzy i dowiadczenia
Pomoc uczcym si w zrozumieniu jak mog wykorzystywad zasoby i rodki uczenia si; wczajc
w to dzielenie si swoim dowiadczeniem z innymi
Koncentracja na eksperymentalnych i aktywnych metodach treningowych
Rozwj u uczestnikw szkoleo poczucia odpowiedzialnoci za wasny rozwj
Zachcanie uczcych si do wykorzystywania technik samooceny i wzajemnej oceny
(udzielania informacji zwrotnych).
Proces uczenia si jest bardziej efektywny, gdy:
Uczestnik jest wiadomy celw szkolenia, widzi sens i znaczenie tego, czego si uczy, oraz
oczekuje korzyci z uczenia si;
Ma wpyw na przebieg procesu uczenia si;
Uczy si w oparciu o nowe sytuacje, lecz jest wiadomy, w jaki sposb moe je powizad ze
swoim yciem zawodowym;
Moe sam wypracowywad nowe rozwizania i wyraad wasne pogldy;
Moe eksperymentowad, popeniad bdy i nie czuje si za to oceniany negatywnie;
Jest wiadomy znaczenia wasnej odpowiedzialnoci i zaangaowania w proces uczenia si;
Jest traktowany przez trenera jak partner, trener okazuje mu zaufanie, wierzy w jego moliwoci
osignicia sukcesu;
Ma moliwod aktywnego uczestniczenia w szkoleniu i osigania sukcesw w najbardziej dla
niego odpowiedni dla niego sposb.
Trening poziomy analizy
poziom merytoryczny - obejmuje wydobywanie, przetwarzanie informacji na temat, ktremu
powicone s zajcia, np. sposb funkcjonowania procedur zamwieo publicznych w przemyle
obronnym.
poziom poznawczy - te same informacje mog byd jednak rozpatrywane
w perspektywie procesw symbolicznych i psychologicznych, ktre przebiegaj u uczestnikw, np.
wyodrbniania informacji z ta, porzdkowania ich wg jakiej skali wanoci, generalizowania
pewnych wnioskw a konkretyzacji innych.
3 8
poziom grupowy - w grupie analizujcej przypadki procesw grupowych takie jak rywalizacja,
polaryzacja, tworzenie koalicji, czy naznaczanie kozw ofiarnych nie ulegaj zawieszeniu. Wprost
przeciwnie dyskusja jest dla nich katalizatorem. Np. kto moe gosid bardzo rozsdny pogld, ale
napotyka na siln opozycj, gdy jest skdind w grupie bardzo niepopularny.
poziom dydaktyczny - jest to poziom celw i metod edukacyjnych prowadzcego. Na tym
poziomie musimy byd w stanie doprowadzid do realizacji naszych zamierzeo dydaktycznych. Np.
celem zajd moe byd nauczenie uczestnikw sposobu prowadzenia analizy sytuacji konfliktowej.
Znaki szczeglne treningw wysokiej jakoci
1. Trening ma ramy koncepcyjne (teori, filozofi, zbir przekonao, najlepsz praktyk) dotyczc
meritum lub metody x
2. Jest raczej transformacyjny ni informacyjny.
3. Respektuje moliwoci wyboru dla uczestnika i daje ku temu moliwoci
4. Jest kreacj jego wykonawcw (przynajmniej w pewnym stopniu)
5. Zawiera niewiele rozwaao teoretycznych i wykadw.
6. Wykorzystuje si uczenie w dziaaniu i wysoce interaktywne techniki.
Samodzielne stawianie celw,
Dwiczenia, symulacje, gry, odgrywanie rl, analiz dowiadczeo uczestnikw
Eksponowanie refleksji z aktywnoci poprzez stawianie pytao, dyskutowanie
i porzdkowanie podczas jej omwienia
Informacj zwrotn od innych uczestnikw, od trenera, z arkuszy samooceny
Metody coachingowe, np. wizualizacj
Wykorzystanie sztuki, np. malarstwa, rzeby, literatury, teatru
Twrcze mylenie dla poszukiwania nowych idei i rozszerzania obszaru refleksji
Planowanie wasnych dziaao
7. Ma wasny znak firmowy, zesp symboli zwizanych z programem
8. Trenerzy tworz zaangaowany, kompetentny zesp skonny do cikiej pracy.
9. Jest intensywny i zakada dugi dzieo treningowy.
10. Wymaga wyrzeczeo i cikiej pracy od wszystkich zaangaowanych
11. Otwarcie i zakooczenie jest celowe, przemylane 8i dobrze poprowadzone .
12. Zakada si, e nie jest doskonay i wymaga permanentnego ulepszania.
Godna polecenia najlepsza praktyka treningowa
Kontakt z uczestnikami przed treningiem
Zadanie przed treningiem
Angaowanie partnerw z organizacji
Uczenie przez dowiadczenia, aktywizujce metody
Koncentracja na zmianie osobistej i organizacyjnej
Korzystanie z dowiadczenia i ekspertyzy uczestnikw
Najpopularniejsze mity treningowe
Trening jako taki zmienia rzeczywistod
Celem treningu jest zrealizowanie zaoonych celw
Celem trenera jest zarzdzanie programem treningu
Treningi s spraw ludzi lub jednostek, ktrzy za niego odpowiadaj
Uczestnicy powinni odczuwad radod ze szkolenia w jakim uczestnicz
3 9
KONTEKSTY UCZENIA SI
Uczestnik zajd uczy si bdc cay czas w szerszym systemie elementw na niego oddziaujcych.
Oprcz rnic indywidualnych poszczeglnych osb uczcych si, na proces uczenia si wpywaj:
Firma zamawiajca, czyli tzw. sponsor. Efekt szkoleniowy moe byd rny
w zalenoci od tego, jakie okrela on cele szkoleniowo-rozwojowe dla swoich pracownikw,
w jaki sposb je bada, na ile s one zgodne z potrzebami oraz oczekiwaniami pracownikw
na ile propozycja szkolenia jest wpisana w dugofalowy proces rozwoju zespow, jak
i strategi rozwoju firmy, na ile sponsor jest otwarty na przeprowadzenie pogbionej
identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych przez firm szkoleniow w siedzibie klienta, jak
kultur organizacyjn reprezentuje firma.
Firma szkoleniowa, czyli realizatorzy: trener, konsultant, koordynator. Efekt uczenia si moe
byd rny w zalenoci od tego, jak zosta przeprowadzony etap identyfikacji i analizy potrzeb
szkoleniowych, jak zostao zaprojektowane szkolenie oraz przeprowadzone. Na ile trener by
w stanie dopasowad styl prowadzenia zajd, do specyfiki uczestnikw, na ile by elastyczny
w procesie szkoleniowym, na ile metody szkoleniowe byy odpowiednio dobrane, jakie s
warunki lokalowe, sprzt, termin realizacji szkolenia.
Sam uczcy si, czyli uczestnik szkolenia. Efekt szkoleniowy na poziomie uczenia si moe byd
rny w zalenoci od poziomu motywacji do uczestnictwa w zajciach. Wan rol odgrywa
tutaj stosunek uczestnika do firmy, w ktrej pracuje, czyli do tego, jak zajmuje pozycj
w firmie aktualnie, na ile jest zadowolony z pracy, na ile czuje si bezpiecznie, czy ma
poczucie spenienia, czy jego relacje z pracownikami, przeoonym ukadaj si odpowiednio,
itd. Rwnolegle na efekt uczenia si wpywa stosunek uczestnika do firmy szkolcej: na ile
uznaje j (trenera) za wiarygodn, na ile ufa osobom prowadzcym, czy ma przekonanie, e
szkolenie realizowane przez firm zewntrzn moe co wnosid i byd wartociowe. Znaczenie
odgrywa tutaj rwnie temperament uczestnika, jego preferowany styl uczenia si, otwartod
na nowe dowiadczenia oraz poczucie wasnej wartoci.
Grupa uczestniczca w szkoleniu (na ile uczestnicy si znaj, ufaj sobie, czy czuj si ze sob
bezpiecznie, czy pojawiaj si konflikty, rywalizacja itp.), jak przebiega proces grupowy, na ile
grupa przesza przez faz burzenia si w sposb konstruktywny, jak si komunikacj, na ile
s dojrzali do uczestnictwa (zmotywowani oraz posiadaj wystarczajce kompetencje);
Otoczenie spoeczne uczestnika zajd jego sytuacja rodzinna, np. narodziny dziecka, opieka
nad schorowanym, starszym rodzicem, rozwd, choroba, zampjcie, itp. Jak i sytuacja
z bliskimi, systematyczna gra w tenisa po pracy (a szkolenie jest wyjazdowe), ycie
imprezowicza wiecznego studenta itp. To, co aktualnie uczestnik szkolenia przeywa w
swoim yciu osobistym oraz jakie osoby odgrywaj kluczowe znaczenie w jego yciu,
przekada si na stosunek do procesu uczenia si oraz na moliwoci przyswajania wiedzy jak
i rozwijania umiejtnoci podczas treningw.
Kontekst spoeczno-polityczno-ekonomiczny. Inaczej bdzie przyswaja wiedz uczestnik,
ktry wanie dosta podwyk, ni ten ktry obawia si zwolnieo z powodu fuzji lub kryzysu
ekonomicznego. Szkolenie, ktre odbywa si w dzieo zmiany prezesa firmy moe byd czasem
zmarnowanym, w szczeglnoci, jeli trener nie wyczuje, e grupa jest poruszona tematem
przewodnim i bdzie z uporem realizowad program.
4 0
4 1
4 2
4 3
13. Samowiadomod - cecha ta odnosi si do zdawania sobie sprawy ze swoich mocnych i sabych
stron. Wymaga to umiejtnoci i woli przyjmowania informacji zwrotnych z rnych rde.
Niekiedy otrzymanie takich informacji wymagad bdzie wczeniejszego podjcia pewnych
wiadomych dziaao. Musimy poprosid i zachcad innych do udzielanie nam feedbacku. Kady
trener moe zawsze zrobid co lepiej. Samozadowolenie powinno byd pierwszym sygnaem
ostrzegawczym dla niego. Trener musi posiadad zdolnod do obserwacji rnych sygnaw
i zachowao grupy, a take zjawisk dziejcych si w caym, szerszym kontekcie szkolenia. Zamiast
zrzucad win na trudn grup powinien zastanowid si co on sam moe zrobid inaczej (jeszcze
w trakcie szkolenia lub nastpnym razem). Cigle powinien sobie zadawad pytanie, jak moe
zrobid co lepiej.
14. Otwarcie na innych - szkolenie jest prac z ludmi i trener sam moe si od nich wiele nauczyd.
Sama wiedza ksikowa (chocia cenna) nie zastpi obserwowania zachowao ludzi, poznawania
ich wasnych pomysw na rozwizanie rnych spraw. Jest to te okazja na zaobserwowanie
innowacyjnych sposobw radzenia sobie w trudnych sytuacjach.
15. Wiarygodnod - aby doroli ludzie byli skoni przyjmowad informacje przekazywane przez
trenera, a nastpnie podejmowali prby stosowania zdobytej wiedzy w praktyce, trener musi byd
przez nich postrzegany jako osoba godna zaufania. Mona to osignd na wiele rnych
sposobw, poprzez: posiadanie charyzmy, duej wiedzy, bycie ekspertem lub osob o duym
dowiadczeniu, posiadanie duych umiejtnoci dydaktycznych czy wreszcie umiejtnoci
dotarcia do grupy. W praktyce trudno jest zebrad wszystkie te umiejtnoci w jednej osobie.
Na szczcie w pewnych okolicznociach posiadanie tylko jednej z tych cech moe byd
wystarczajce do zbudowania wiarygodnoci. Wiarygodnod powstaje w pewnym procesie,
wymagajcym czasu, ale stracid j mona szybko. Moe stad si to poprzez nieprofesjonalne
zachowanie. Moe to byd publiczne krytykowanie grupy czy pojedynczych osb, ignorowanie
potrzeb uczestnikw, nie dotrzymywanie obietnic, czy brak przygotowania albo lekcewaenie.
Warto pamitad, e jeeli spotykamy si z grup pierwszy raz to na pocztek otrzymujemy
pewien kredyt zaufania i jestemy postrzegani jako autorytet. Dbajmy o to, aby zaufania tego nie
stracid.
16. Poczucie humoru - do przyswojenia wiedzy i umiejtnoci potrzebna jest pewna dawka
odprenia i rozlunienia. Stosowane odpowiednio przez trenera, poczucie humoru pozwala
skoncentrowad uwag suchaczy i zwikszyd ich zaangaowanie. Humor to nie zawsze
opowiedzenie dowcipu, ale rwnie jaka zabawna sytuacja ilustrujca omawiane zagadnienia.
Wykorzystywanie tego narzdzia w czasie zajd jest pewn sztuk (ktrej mona si w pewnym
zakresie nauczyd). Dowcip czy zabawna anegdota musi wizad si w jaki sposb z tematem
danego fragmentu szkolenia. Jeeli posiada jeszcze mdr puent to dodatkowo wspiera proces
nauki. Niekiedy podobn rol speniaj aforyzmy czy cytaty znanych osb. Warto aby trener
zaopatrzy si w tego typu narzdzia, tym bardziej, e w Internecie s specjalne strony
powicone temu, na przykad z pogrupowanymi tematycznie cytatami.
17. Pewnod siebie - chocia cecha ta wymieniona jest jako ostatnia, jest jednak niezwykle wana.
Brak pewnoci siebie zostanie natychmiast zauwaony przez grup. Nie oznacza to, e trener nie
moe odczuwad podenerwowania czy tremy. Jednak tak jak dobry aktor po wejciu na scen nie
moe tego okazywad. Swoj postaw, gestami, sowami, reakcj na grup musi pokazywad
opanowanie i pewnod siebie. Uczestnicy szkolenia tak odbieraj trenera jak go widz, dlatego
4 4
nawet jeeli wewntrz jest stremowany, a na zewntrz spokojny, bdzie postrzegany jako pewny
siebie. Po kilku latach praktyki, kady trener zauway, e coraz sabiej odczuwa trem
i podekscytowanie w momencie stawania przed grup. Dla dowiadczonego trenera, zbytni
spokj, powinien byd te sygnaem ostrzegawczym. Za dua pewnod siebie moe prowadzid do
lekcewaenia grupy i zwikszania dystansu (zadzieranie nosa). Inn przyczyn tego moe byd
zbytnia rutyna czy znudzenie i wypalenie, lub brak naleytej koncentracji. Ja w momencie gdy
staj przed grup i nie odczuwam lekkiego dreszczyku emocji, to natychmiast zastanawiam si co
zapomniaem zrobid (moe nie sprawdziem czy w gniazdku jest prd albo zostawiem
w baganiku samochodu materiay do dwiczenia).
Jak widad z powyszej listy siedemnastu (17) charakterystyk niezbdnych w pracy trenera, jest to
w pewnym sensie wyjtkowa profesja. I niektrzy pocztkujcy trenerzy zastanawiaj si czy jest
w ogle moliwe opanowanie tylu kompetencji. Na szczcie mona byd dobrym trenerem, nawet
gdy nie posiada si wszystkich tych umiejtnoci, jednak pewien minimalny poziom opanowania
kadej z nich jest niezbdny.
4 5
IAPS
4 6
4 7
IAPS
4 8
Poziom
Wdraania (dobre
wykonywanie pracy)
Potrzeby
Organizacyjne
Osiganie zakadanych
celw organizacji
Doskonalenia (lepsze
wykonywanie pracy)
Wyznaczenie nowych
celw i ich osiganie
Innowacji (szukanie
nowych i lepszych
sposobw
wykonywania pracy)
Zmiana celw
i strategii
Grupowe
Wsplna praca
zmierzajca do
osignicia obecnych
celw i standardw
Zespoy ustawicznego
doskonalenia
Praca przekraczajca
dotychczasowe
granice, tworzenie
nowych relacji oraz
nowych produktw
i usug
Indywidualne
Bycie kompetentnym
na poziomie obecnych
wymagao
Umiejtnod
wykorzystania
procesw
systematycznego,
ustawicznego
doskonalenia
Umiejtnod innej,
bardziej kreatywnej
pracy, a take poczucie
wsplnego celu
KWINTET SZKOLENIOWY
W proces identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych zaangaowanych jest wiele osb. Leslie
Rea zaproponowa wyodrbnienie piciu (kwintet szkoleniowy Rea, 2006) osb/funkcji
odpowiedzialnych za przygotowanie IAPS. W skad kwintetu szkoleniowego wchodz:
1. Wysza kadra kierownicza
2. Meneder ds. szkoleo
3. Meneder liniowy
4. Uczestnik szkolenia
5. Trener
IAPS
4 9
Osoba
Wysza kadra kierownicza
Meneder liniowy
Uczestnik szkolenia
Trener
IAPS
5 0
IAPS
5 1
Etap 1
Zawarcie porozumienia
Etap 2
Zbieranie danych
Etap 3
Analiza i diagnoza
Etap 4
Informacja zwrotna
Etap 5
Zakoczenie
Etap przygotowawczy
Celem tego etapu jest przygotowanie do konsultacji zarwno konsultantw, jak i przedstawicieli
firmy. Na tym etapie konsultanci gromadz podstawowe informacje o firmie i rodowisku rynkowym,
w jakim ona dziaa. Starannie przeprowadzony etap przygotowawczy umoliwia rozpoczcie
szerszych konsultacji, dobre przygotowanie spotkania z konkretnymi osobami oraz pozwala ustalid
i uzgodnid konieczne warunki wykonania zadania.
Etap przygotowawczy powinien rwnie zostad wykorzystany do przygotowania
pracownikw organizacji do prowadzonych dziaao konsultingowych, poprzez wyjanienie powodw
przeprowadzania IAPS oraz samego procesu, ktry bdzie zastosowany. Takie podejcie do procesu
IAPS jest bardzo wane, aby konsultant by postrzegany nie jako zagroenie, lecz jako szansa
na przyczynienie si do sukcesu organizacji i sukcesu zatrudnionych ludzi.
IAPS
5 2
Charakterystyka etapu
Etap ten ma na celu ustalenie stabilnej podstawy konsultacji w ramach IAPS poprzez
zaplanowanie i wdroenie pierwszych etapw pracy nad sporzdzaniem projektu dziaao
szkoleniowych. W czasie spotkao uzgadniane s reguy prowadzenia procesu IAPS oraz jego
oczekiwane rezultaty. Podstawow kwesti na tym etapie jest zbudowanie atmosfery zaufania
i zaangaowania. Zawierajc porozumienie odnonie warunkw realizacji zamwienia na projekt
uwzgldniane s yczenia wyraone przez Klienta oraz moliwod ich wypenienia ze strony firmy
prowadzcej IAPS. Konieczne jest upowanienie do przeprowadzania rozmw z pracownikami
organizacji, a take dostp do danych dotyczcych dziaania firmy.
Wane jest uzgodnienie zasad informowania pracownikw o prowadzonym procesie.
Pracownicy bowiem mog obawiad si konsekwencji czego, co wydawad im si moe dziaaniem,
ktre im zagraa.
Zamierzone efekty
Identyfikacja uczestnikw procesu w organizacji i powizanych z organizacj oraz ich
prawdopodobnie wystpujca potrzeba treningu - kadra zarzdzajca, kluczowi pracownicy,
zwizki zawodowe i samorzdy, klienci, itp.
Identyfikacja czynnikw hamujcych mogcych ograniczad zakres projektu szkoleo i procesu IAPS.
Uzgodnienie istotnych warunkw wspdziaania w procesie IAPS.
IAPS
5 3
stanowid take informacje z opisw stanowisk pracy, matrycy kompetencji i systemu ocen
pracowniczych.
Narzdzia IAPS uyte w tym etapie stanowi podstaw do analizy szczegowej. Stosowane s
narzdzia zdefiniowania obszarw (Obraz organizacji), ktrych dotycz problemy w wykonywaniu
pracy, narzdzie Przyczyna Skutek ktre umoliwia analiz przyczyn problemu. Analiz SWOT
wykorzystujemy do analizy i identyfikacji problemw organizacyjnych i potrzeb treningowych. Na tym
etapie najczciej te identyfikujemy wady w procedurach i wydarzenia, ktre przyczyniaj si do
powstawania problemw organizacyjnych oraz utrudniaj prac uczestniczcych w nich osb.
Wykorzystujc informacje otrzymane z analizy dokumentw i wstpnych rozmw w
powizaniu z twardymi danymi podkrelajcymi cechy wykonywania pracy budowany jest
kompleksowy obraz organizacji. W obrazie tym pojawiaj si obszary problemowe, co do ktrych
istniej dowody znaczcych problemw zwizanych z wykonywaniem pracy, ktre z kolei mona
przypisad brakom wiedzy lub umiejtnoci. Badane s czynniki rodowiskowe i motywacyjne mogce
mied wpyw na powodzenie proponowanych szkoleo, oraz takie, ktre mog powanie ograniczyd
sukces dziaao treningowych.
Wane jest aby zawsze w jak najwikszym stopniu przypisywad mikkie dane osobom
i sytuacjom - jednak jedynie za zgod tych osb.
Zamierzone efekty
Oznaki problemw z wykonywaniem pracy, ktre mona bezporednio przypisad brakowi wiedzy
i umiejtnoci.
Wskazanie, gdzie czynniki rodowiskowe lub motywacyjne wywieraj wpyw na problemy
z wykonywaniem pracy.
Weryfikacja danych przez uczestnikw procesu oraz przez inne osoby, ktre przyczyniy si do ich
zbierania.
IAPS
5 4
Zamierzone efekty
Wyranie zdefiniowane role i obowizki
Zidentyfikowane potrzeby treningowe dla poszczeglnych pracownikw lub grup roboczych.
Potrzeby nietreningowe mogce znaczco oddziaywad na wykonywanie pracy.
Materia dowodowy na istnienie problemw w wykonywaniu pracy ujtych w potrzebach
treningowych.
Etap 5: Zakooczenie
Charakterystyka etapu
Podstawowym celem procesu konsultingowego IAPS jest udzielenie pomocy organizacji
w podnoszeniu efektywnoci dziaania poprzez identyfikacj jej potrzeb treningowych oraz
poczynienie ustaleo co do planw zaspokojenia tych potrzeb. Etap zakooczenia dotyczy zamykania
IAPS
5 5
Badania ilociowe
Porwnujc metody ilociowe i jakociowe przypisuje si im rne cechy. Niektre z nich zebrane
zostay w poniszej tabeli (Silverman, 2009).
IAPS
5 6
Jakociowe
Mikkie
Elastyczne
Subiektywne
Polityczne
Studia przypadkw
Spekulatywne
Ugruntowane w rzeczywistoci
Ilociowe
Twarde
Ustrukturyzowane
Obiektywne
Wolne od wartociowania
Sondae
Testujce hipotezy
Abstrakcyjne
IAPS
5 7
METODY IAPS
W ramach procesu identyfikacji potrzeb wyrniamy dwa gwne obszary rozpoznania potrzeb
szkoleniowych (Boydell i Malcolm, 2006):
Informacje o obecnej sytuacji
Informacje o przyszych zmianach
Informacje o obecnej sytuacji
1. Wykorzystywanie obiektywnych danych chocia s to zwykle informacje, do ktrych najatwiej
jest dotrzed, to rzadko kiedy s do kooca obiektywne. Sam proces zbierania danych i pniejszej
ich selekcji obarczony jest wieloma czynnikami, w pewnym stopniu znieksztacajcymi je. Dane te
odnosz si do taki obszarw jak:
a) wydajnod - wielkod produkcji na jednego pracownika/jednostk czasu/powierzchni hali
produkcyjnej, wskanik zwrotu kapitau
b) jakod i czas dostarczania usugi (produktu) rednia dugod kolejki oczekujcych klientw,
czas reakcji na zgoszenie, odsetek terminowych dostaw, procent reklamacji na jednostk
produkcji, redni czas przestojw w wyniku awarii
c) ekonomia wielod obrotw/zysku, koszt przypadajcy na jednego pracownika/klienta,
stopa zwrotu z inwestycji, cena akcji, wielkod dywidendy, wartod nalenoci, poziom
kredytw, wskanik pynnoci finansowej czy udzia w rynku
d) personel wspczynnik rotacji kadr, liczba wypadkw, liczba zwolnieo
chorobowych/absencji, odsetek pracownikw zatrudnionych na umow zlecenie, redni
wiek/sta pracy, liczba wakatw
e) rodowisko ilod i rodzaj emitowanych zanieczyszczeo, poziom haasu, wskanik
zanieczyszczenia rodowiska
Pomimo mnogoci tego typu danych w praktyce ich dostpnod moe byd ograniczona. Po pierwsze,
potrzebne s informacje dotyczce konkretnej czci organizacji podlegajcej naszemu badaniu, a po
drugie same dane mog byd niekompletne, mao aktualne, gromadzone zbyt krtko, czy nie
systematycznie. W praktyce nawet jeeli dane te s dostpne to zwykle wymagaj mudnej
i czasochonnej obrbki (przechowywane s w stanie surowym i rnych miejscach).
Do wycignicia uytecznych wnioskw niezbdne jest porwnywanie tych danych z informacjami
z przeszoci lub innych obszarw kontrolnych. W innym przypadku proponowane rozwizania mog
okazad si cakowicie nie trafione.
IAPS
5 8
IAPS
5 9
ma) przewag w danym obszarze. Z oczywistych wzgldw zebranie takich danych moe byd
utrudnione, istniej jednak firmy specjalizujce si w legalnym pozyskiwaniu tego typu
danych (wywiadownie gospodarcze). rdem takich informacji mog byd te raporty spek
notowanych na giedzie, konferencje, seminaria czy czasopisma branowe. Sporo cennych
informacji mona uzyskad udajc si do konkurencji w charakterze podstawionego
(rzeczywistego) klienta (do hotelu, sklepu na stacj benzynow),
3) organizacje zewntrzne nie bdce konkurencj porwnujemy nasze wskaniki z firm
z naszej lub innej brany, ktra nie jest naszym bezporednim konkurentem, wykorzystuje
jednak podobne procesy lub technologie.
Mona wyrnid 6 kolejnych etapw benchmarkingu:
1) Zdefiniowanie procesu lub aspektu efektywnoci, ktry chcemy zbadad
2) Sporzdzanie schematu przebiegu procesu
3) Ustalenie parametrw
4) Okrelenie punktu odniesienia
5) Zbieranie danych
6) Wskazanie istniejcej luki
Badane postaw
Jest to kompleksowa metoda interwencji w organizacji. Rozpoczyna si od zebrania i analizy danych,
jednak idzie znacznie dalej obejmujc swym wpywem etap wdraania i nadzorowania realizacji
wnioskw wynikajcych z analizy. Badania te rozpoczynaj si od (1) okrelenia tematyki badania
(zwykle wysi rang kierownicy proszeni s wskazanie spraw wymagajcych usprawnienia. Odnosi si
to zwykle do takich obszarw jak wizja, strategia czy plany. Nastpnie (2) planowana jest strategia
komunikacji z czonkami organizacji (aby wiedzieli do czego suy to badanie). Dalej odbywa si (3)
zaplanowanie metodologii badao, wybr metod oraz grupy osb objtej badaniem. W koocu
nastpuje (4) zebranie danych i ich analiza. Czasami niezbdne s (5) dodatkowe badania
wyjaniajce. W tej fazie nastpuje (6) interpretacja danych oraz (7) przekazanie ich wynikw do caej
organizacji, oraz (9) danych lokalnych osobom, ktre je dostarczyy. Dalszy (10) proces analizy
pozwala podjd konkretne dziaania. Ostatni z wymienionych krokw jest te okrelany jako istota
badania postaw, poniewa (11) stanowi wdroenie (zmian) rezultatw i ma realny wpyw
na popraw dziaania organizacji. Podsumowaniem jest (12) ocenienie samego badania i przysze
jego doskonalenie.
Audyt rodowiskowy
Celem tego badania jest sprawdzenie jak nasza organizacja oddziauje na rodowisko naturalne.
Badanie to przeprowadza si na trzech poziomach: wdroenia, doskonalenia i wprowadzana
innowacji. W audycie tym nie chodzi tylko o ominicie kopotw prawnych, czy nie dopuszczenie do
wykreowania si negatywnego wizerunku organizacji w mediach, ale o zidentyfikowanie
rzeczywistego wpywu na rodowisko naturalne. Jednak cel ten musi byd jasno zdefiniowany. Po jego
okreleniu wybieramy obszar badao, np. emisja substancji staych, gazw do wody, ziemi lub
powietrza, poziom wytwarzanego haasu czy skadowanie odpadw. W kolejnym etapie sprawdzamy
istniejce standardy i regulacje w tym zakresie. A na koocu przystpujemy do zbierania danych.
Moemy wykorzystad do tego rne dostpne wskaniki, wizyty, wywiady czy zebranie grup
fokusowych. Oceny tej dokonujemy na kadej z trzech gwnych faz cyklu ycia skadnikw danego
produktu: produkcja, uytkowanie i utylizacja.
IAPS
6 0
Harrisom, R. Role Negotiation, [w:] The collected Papers of Roger Harrisom, red. Harrison R. , MacGraw-Hill, Maidenhead,
1995, s. 42-54
IAPS
6 1
Pierwszym etapem audytu jest zdefiniowanie oczekiwao i wymagao odnonie rl i funkcji penionych
przez pracownikw obserwowanej grupy. Samo badanie polega na obserwowaniu zdefiniowanych
zachowao czonkw grupy w ich normalnym rodowisku zawodowym i wycignie na tej podstawie
wnioskw dotyczcych poprawy efektywnoci dziaao.
Samoocena
Jedn z metod identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest dokonywanie wasnej samooceny pracownika
podlegajcego badaniu. Wykonanie wartociowej samooceny wymaga odpowiedniego poziomu
samowiadomoci pracownika. Pomocnym przy przygotowaniu tego typu informacji jest
usystematyzowanie (struktura) zagadnieo. Mona do tego celu wykorzystad dwa sposoby:
Analiz zdarzeo (samoocena otwarta)
Analiz z wykorzystaniem struktury kompetencji
W pierwszym przypadku pracownik wybiera jedno lub dwa zdarzenia ze swojej pracy zawodowej
(chocia zdarzenie innego rodzaju), w ktrych jego zdaniem zrobi co naprawd dobrze (lub
odwrotnie ponis porak). Nastpnie opisuje kontekst tej sytuacji, osoby biorce w niej udzia, to
co robi o czego nie robi. Co zamierza zrobid, a czego nie zamierza zrobid? Na podstawie tego typu
informacji pracownik moe wycignd wnioski na temat swoich potrzeb szkoleniowych.
W przypadku samooceny z wykorzystaniem struktury kompetencji ocenie pracownika podlega
stopieo opanowania danej kompetencji. Ocenia on swoje wykorzystanie danej umiejtnoci oraz
wanod jej posiadania. Odpowied na t ostatni kwesti pozwala porwnad ocen wasn z ocen
dokonan przez innych i na tej okrelid nie tylko luk kompetencyjn ale rwnie rnic w
postrzeganiu jej niezbdnoci.
Ocena 360 stopni
Jest to dosyd czasochonna ale te uyteczna metoda pozyskiwania informacji zwrotnej na temat
danego pracownika z wielu rnych rde (od przeoonych, wsppracownikw, podwadnych czy
klientw). Przy ocenia okrelonej kompetencji danej osoby mona weryfikowad jej istotnod oraz
efektywnod wykorzystania. W metodzie 360-stopniowej samoocena odgrywa szczegln rol,
poniewa umoliwia porwnanie opinii na temat samego siebie z opiniami innych osb.
Proces oceny 360-stopniowej nie polega jedynie, jak si niekiedy sdzi, na zbieraniu opinii
poszczeglnych osb lub grup. Zbieranie opinii to jedynie etap wstpny. Celem tego niezwykle
zoonego i czasochonnego przedsiwzicia, jakie stanowi 360-stopniowa ocena kompetencji, jest
poszerzenie przez ocenianego wiedzy na temat wasnych zachowao zawodowych, refleksja oraz
podjcie wysikw majcych na celu doskonalenie okrelonych kompetencji.4
Zogniskowany wywiad grupowy (grupa fokusowa)
Jedna z metod badawczych wykorzystywana w badaniach jakociowych (nie ilociowych). Chocia
posiada kilka odmian najczciej polega na dyskusji 7-8 osb prowadzonej pod nadzorem instruktora.
Uczestnicy dyskusji skupiaj si na jednym temacie, a dyskusja prowadzona jest wedug
opracowanego wczeniej schematu, opisujcego cele kadego z etapw. Czyli jakie informacje
chcemy zebrad na danych etapie.
Sidor Rzdkowska M., Kompetencyjne systemy ocen pracownikw, Wolters Kluwer, Krakw 2006, s 66
IAPS
6 2
IAPS
6 3
Kistelski K., 1985, Rola ankietera w wywiadzie kwestionariuszowym w socjologii, Folia Sociologica, nr 11.
IAPS
6 4
SKALE POMIAROWE
W badaniach statystycznych wyrnia si cztery podstawowe skale pomiarowe. Podzia skal
dokonywany jest ze wzgldu na sposb zestawienia wynikw pomiarw statystycznych. Wyrnia si
nastpujce skale (A. Bielecka, 2001):
1. Skala nominalna pozwala podzielid cay zbir wynikw badao statystycznych na podzbiory
rozczne (tzn. takie, ktre nie maj wsplnych elementw) i wyrnid jednostki ze wzgldu
na fakt posiadania lub nieposiadania danej cechy. W skali tej przypisuje si liczb lub etykiet
poszczeglnym wariantom cech. Wan cech skali nominalnej jest brak moliwoci
uporzdkowania poszczeglnych cech w kolejnoci wartociujcej.
Przykadami, gdzie mona zastosowad skal nominaln s: numery telefoniczne abonentw,
rodzaje papierw wartociowych, rodzaj brany, czy rodzaj skooczonej szkoy.
2. Skala porzdkowa pozwala uporzdkowad jednostki zbiorowoci statystycznej w kolejnoci
wielkociowej, umoliwia okrelenie stopnia natenia posiadania danej cechy
w zbiorowoci. Za pomoc tej skali mona zatem okrelid cechy statystyczne, ktrym da si
przypisad ktre z nastpujcych okreleo: rwny, wikszy ni, mniejszy ni.
Przykadami, gdzie mona zastosowad skal porzdkow s: zdolnod kredytowa firmy (dua,
rednia, maa), cena produktu (wysoka, rednia, niska) czy skala Richtera.
3. Skala przedziaowa pozwala na ustalenie rnicy midzy stopniami skali z pewn
dokadnoci. Skala przedziaowa pozwala zatem nie tylko na identyfikacj badanych
jednostek (skala nominalna) i ustalenie relacji mniejszoci lub wikszoci (skala porzdkowa),
ale take pozwala na okrelenie odlegoci midzy elementami zbioru. Zero w tym rodzaju
skali jest umowne, ustalane przez osob tworzc dan skal przedziaow.
Przykadem cech, ktre mona zmierzyd dziki skali przedziaowej moe byd np. temperatura.
Skala Celsjusza czy Fahrenheita pozwala bowiem okrelid rnic temperatur (np. amplituda
wahao dobowych temperatury).
4. Skala ilorazowa pozwala na uzyskanie dokadnych wartociowo rnic midzy badanymi
cechami statystycznymi. Skala ta posiada zero, nie zalece ju od osoby przeprowadzajcej
badanie statystyczne. Na skali ilorazowej mona dokonywad wszelkich dziaao
arytmetycznych (np. mnoenie i dzielenie). Ma swoje zastosowanie wycznie do cech
ilociowych (nie jakociowych), zarwno cigych, jak i skokowych.
Przykadami cech, ktre mona zmierzyd za pomoc skali ilorazowej mog byd: zysk
przedsibiorstwa, liczba zatrudnionych pracownikw, cena baryki ropy czy wskanik
cena/zysk w stosunku do akcji
5. Skala Likerta
Powszechnie stosowanym przykadem skali porzdkowej jest skala Likerta. Jest to najczciej
5-stopniowa skala moliwych odpowiedzi, ktr stosuje si w badaniach opinii,
IAPS
6 5
IAPS
6 6
lojalnoci przez pracownika. Zarzdzanie zasobami ludzkimi siga swymi korzeniami teorii
zarzdzania, natomiast marketing personalny wywodzi si z teorii marketingu, psychologii
i socjologii9 .
System marketingu personalnego skada si z dwch podstawowych podsystemw:
wewntrznego marketingu personalnego (system wewntrznej komunikacji, system motywacyjny stosowanie narzdzi o charakterze materialnym jak i niematerialnym, system szkoleniowy prowadzenie dziaao z zakresu doksztacania zawodowego oraz dalszego ksztacenia, system
kreowania i utrwalania wizerunku firmy jako pracodawcy, system wewntrznej rekrutacji i selekcji)
i zewntrznego marketingu personalnego. Zewntrzny marketing personalny obejmuje: system
zewntrznej komunikacji pomidzy przedsibiorstwem i potencjalnymi pracownikami, system
zewntrznej rekrutacji, system kreowania i utrwalania wizerunku firmy jako pracodawcy skierowany
do potencjalnych pracownikw.
W czasach gospodarki opartej na wiedzy, w ktrej informacja, innowacja i potencja
intelektualny staj si coraz waniejsze, przewaga konkurencyjna firmy wynika nie tyle z akcji
marketingowych, ile z jakoci pracy zdolnych ludzi i ich zaangaowania w prac. Koncepcja employer
branding pomaga ulepszyd procesy zwizane z zarzdzaniem ludmi rekrutacj, zatrzymaniem
pracownikw w firmie oraz motywacj utalentowanych zatrudnionych osb. Wprowadzenie marki
pracodawcy pomaga zwikszyd dum i zadowolenie pracownikw z tego, e pracuj dla danej firmy.
Punktem wyjcia marketingu personalnego, podobnie jak to si dzieje w wypadku marketingu
transakcyjnego, s badania marketingowe, ktrych wyniki pozwalaj na zidentyfikowanie sabych
i mocnych stron oraz szans i zagroeo zwizanych z wewntrznym i zewntrznym rynkiem pracy
oraz potrzeb odczuwanych przez uczestnikw tego rynku.
Analiza SWOT jest metod, ktra opisuje jak dziaa firma (albo pokazuje pooenie firmy)
w kategoriach tych czynnikw, ktre maj najwikszy wpyw na jej dziaalnod. Analiza SWOT polega
na zidentyfikowaniu silnych i sabych stron danej firmy (jej wewntrznych zasobw i moliwoci),
oraz na rozpoznaniu szans i zagroeo jakie staj przed firm (czynniki zewntrzne dla
przedsibiorstwa). Silne i sabe strony s czynnikami wewntrznymi dla firmy np.: jakod produktu,
kwalifikacje kadry zarzdzajcej. Szanse i zagroenia s zewntrznymi czynnikami, np. rozwj caego
nowego rynku (szansa), czy pojawienie si na rynku nowych konkurentw (zagroenie). Czasami po
prostu trzeba wypisad wszelkie czynniki, ktre mog wpywad na firm zewntrzne i wewntrzne
oraz prawdziwe lub potencjalne. Po wypisaniu wszelkich czynnikw mona je pogrupowad
w kategorie SWOT. Profesjonalne badania rynku wewntrznego kadej organizacji (w tym take IAPS)
oraz rzetelna analiza wynikw pozwoli na podjcie dziaao, ktrych celem jest osignicie satysfakcji,
lojalnoci i zaangaowania pracownika poprzez zaspokojenie jego potrzeb.
Baruk A., Rola marketingu personalnego we wspczesnym przedsibiorstwie, Zakad Marketingu Produktw
ywnociowych, Katedra Ekonomiki i Organizacji Agrobiznesu AR w Lublinie 2005
9
IAPS
6 7
Projektowanie szkolenia
6 8
Projektowanie treningu
Projektowanie wydarzeo treningowych to przede wszystkim wybr metod, ale rwnie koniecznod
podjcia decyzji odnonie:
Dostpnych rodkw (budet, koszty sprztu, sali, dojazdu)
Czasu i terminu zajd
Lokalizacji
Celw i zawartoci merytorycznej treningu
Kolejnoci wydarzeo
Metod ewaluacji
rodkw wizualnych i innych mediw uatwiajcych uczenie (pomoce dydaktyczne, artykuy,
filmy, itp.)
Zespou wsppracujcego (co-trenerw lub koordynatorw szkolenia)
Wybr czasu i miejsca
Planowanie czasu obejmuje decyzj odnonie terminu treningu, czasu trwania szkolenia i rozkadu
czasowego wydarzeo treningowych w czasie kursu. Waciwy wybr terminu ma ogromny wpyw na
postaw uczestnikw wobec szkolenia i moe uatwid lub utrudnid uczenie si. (np. mona
przypuszczad, e pracownicy dziau ksigowoci nie bd szczliwi jeli zorganizowane dla nich
szkolenie bdzie odbywad si tu przed koocem roku obrachunkowego...). Czas trwania szkolenia
musi byd uzasadniony kosztami / w stosunku do korzyci i moliwymi konsekwencjami pyncymi
z niezrealizowania celw treningowych. Trener moe wpad w puapk obietnicy zrealizowania zbyt
ambitnych celw w danym mu czasie, z ktrej nie bdzie w stanie si wywizad. Dugod trwania
poszczeglnych zdarzeo treningowych szacuje si w oparciu o dowiadczenie i wielkod grupy.
Wane jest zbalansowanie czasu powiconego na wyjanianie, wykady, pokazy, informacje zwrotne,
dwiczenia praktyczne i plany dziaao.
W praktyce podstawowym dylematem w zakresie wyboru miejsca jest decyzja, czy szkolenie
przeprowadzid na miejscu (szkolenie stacjonarne), czy te w orodku szkoleniowym poza firm
(szkolenie wyjazdowe).
Szkolenie stacjonarne jest przewanie taosze i pozostawia uczestnikom moliwod powrotu do domu
po zajciach (co dla czsto przecionych prac uczestnikw ma ogromne znaczenie). Z drugiej strony
w przypadku treningu stacjonarnego uczestnikom trudno si oderwad od obowizkw w pracy
i skoncentrowad na uczeniu si.
Szkolenie wyjazdowe jest zazwyczaj drosze, ale pozwala na oderwanie si uczestnikw od
rodowiska pracy, co czsto jest bardzo korzystne dla procesu uczenia si. Moliwod spdzenia
wolnego czasu razem ma te dodatkowy efekt integrujcy grup. Z drugiej strony dla trenera czsto
oznacza to dodatkow prac zorganizowania czasu wolnego. Naley te wzid pod uwag stopieo
odpowiedzialnoci i dojrzaoci uczestnikw tak, aby trening nie zamieni si w osawion
kursokonferencj...
6 9
powinien byd zrwnowaony tj. zawierad elementy, ktre trafiaj do wszystkich uczcych
si, bez wzgldu na ich cechy czy preferencje (chyba, e s takie same, co w praktyce nie
znajduje raczej potwierdzenia). Poniewa zazwyczaj osoby projektujce program nie znaj
stylw uczenia si preferowanych przez uczestnikw szkolenia, najbezpieczniejsz metod
jest uwzgldnienie wszystkich stylw przynajmniej w krtkich okresach czasu, aby program
by atrakcyjny i przydatny dla wszystkich.
powinien byd zrnicowany tj. odpowiedni dla wszystkich uczestnikw (niezalenie od
wieku) na wszystkich etapach. Trzeba jednak pamitad, e niektrych ludzi mona zadowolid
jedyne czasami, innych zawsze, ale nigdy wszystkich jednoczenie. Celem takiego programu
jest zapewnienie uczestnikom dobrego stanu uczenia si poprzez zaplanowanie rnych
dowiadczeo. Efekt taki uzyskujemy poprzez zastosowanie rnych metod szkoleniowych
o zrnicowanych sposobach komunikacji, tak aby uzyskad mieszank grupowych,
interpersonalnych i indywidualnych dziaao na rnych poziomach: umysowym, fizycznym,
emocjonalnym lub duchowym.
7 0
Kady trening, niezalenie od sekwencji zdarzeo jaka wybierzemy, powinien rozpoczynad si sesj
wstpn i kooczyd sesj podsumowujc.
Po wybraniu metody szkoleniowej, ktra powinna byd wykorzystana w programie, rozwaaniu, czy
jest ona odpowiednia dla danego tematu oraz ile wymaga czasu, powinno si okrelid kolejnod
poszczeglnych sesji. W zalenoci od rodzaju wykorzystanego materiau i stopnia jego
skomplikowania wikszod programw wykorzystuje tradycyjn kolejnod, tzn.:
Projekt programu nie moe byd ustalony tak sztywno, aby nie mg zostad zmieniony na gorco przez
trenera. Poszczeglne sesje, pomimo e wi si w logiczn caod z poprzedzajcymi je
i nastpujcymi po nich sesjami, powinny byd tak zaprojektowane, aby mona byo je pomind, jeeli
wymagaj tego okolicznoci. Projekt programu powinien rwnie przewidywad pewien margines
czasu, ktry bdzie wykorzystany, jeli podczas szkolenia trener stwierdzi, e konieczne jest
wprowadzenie dodatkowego materiau. Mona te taki czas wygospodarowad, dziki moliwoci
pominicia jakiej czci szkolenia.
Dla pojedynczych sesji mona stworzyd podobny plan jak dla caego programu, czyli:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
na pocztku wyznaczamy cele oglne, niespecyficzne, ktre wskazuj jedynie kierunek dziaania
bez precyzowania konkretnych deo np.: Celem szkolenia jest podniesienie efektywnoci pracy
zespow kierowanych przez naszych menederw liniowych
nastpnie okrelamy cele szczegowe odnoszce si do ostatecznego rezultatu celw, ktre
uatwiaj proces pomiaru zmiany zachodzcej podczas szkolenia np.: Chcemy, aby nasi
Projektowanie szkolenia
7 1
wiedzy
umiejtnoci
wartoci i postaw
Kady cel skada si z trzech elementw:
1. Stwierdzenia okrelajcego jakie dziaanie uczcy si bdzie w stanie wykonad po zakooczeniu
szkolenia. Pozwala to na zaprojektowanie treningu.
2. Stwierdzenia okrelajcego warunki, ktre musz byd spenione, aby dziaanie mogo zostad
wykonane. Pozwala to na okrelenie warunkw, ktre musz byd stworzone, aby zaszed transfer
uczenia si.
3. Stwierdzenie okrelajcego minimalny, akceptowany poziom wykonania zadania przez uczcego
si. Pozwala to na ocen, czy cel zosta osignity.
Kady cel musi byd opisany przez pkt. 1 i powinien byd opisany przez pkt. 2 i 3 wtedy kiedy to jest
konieczne i moliwe (np. trudno okrelid warunki i standardy w przypadku kursw otwartych.
Z drugiej strony czasami warunki i standardy s tak oczywiste, e nie ma potrzeby o nich
wspominad).
Wane jest, aby przy formuowaniu dziaania opisywad jasno i jednoznacznie, tak aby nie zostawiad
miejsca do dowolnej interpretacji. Pomocnym wyraeniem jest tu: Po ukooczeniu szkolenia
uczestnicy bd potrafili:....
W przypadku treningw z zarzdzania czy umiejtnoci interpersonalnych czsto trudno okrelid cele
w kategoriach behawioralnych zwaszcza jeeli chcemy pracowad nad zmian postaw czy motywacji.
Jednak zawsze naley dyd do jednoznacznoci i dookrelenia co rozumiemy przez dane pojcie.
Pomaga to zainteresowanym stronom w uzgodnieniu oczekiwao oraz w zaplanowaniu narzdzi
ewaluacyjnych.
Sprawdzianem poprawnoci sformuowania celw moe byd analiza SMART (Specific szczegowy,
Measurable mierzalny, Achievable realistyczny, Relevant istotny, Time bound osadzony w
czasie):
Szczegowy moliwie jak najbardziej konkretny, prosto i dobrze opisany, specyficzny;
Mierzalny wiedza i praktyczne umiejtnoci s atwiejsze do zmierzenia ni umiejtnoci
interpersonalne czy postawy, istniej jednak sposoby ich oceny i porwnania z poziomem na
pocztku szkolenia;
Realistyczny nie ma sensu stawiad za cel czego, czego nie mona osignd w danym momencie,
w danym okresie lub w danym miejscu albo zbyt wysoko stawiad poprzeczki;
Istotny niektre dwiczenia, chod mog si zaliczad do ulubionych dwiczeo projektantw szkoleo,
trenerw lub uczcych si, nic nie wnosz do programu; niektre na pozr nieistotne dwiczenia
uatwiaj nauk, dajc uczestnikom czas na przyswojenie sobie tego, co ju zostao powiedziane, i
wyduajc w ten sposb okres koncentracji uwagi;
Osadzony w czasie moe si to odnosid zarwno do czasu, w ktrym uczestnik powinien np.
wykonad dwiczenie, jak i do czasu potrzebnego na osignicie celu szkolenia, np.: Pod koniec
realizacji programu uczestnicy bd....
Projektowanie szkolenia
7 2
Zapisanie celw jest co najmniej tak wane jak ich ustalenie. Musz one byd zrozumiae i
jednoznaczne. Cele, ktre zapisujemy jedynie w pamici, mog byd znieksztacane, niewaciwie
interpretowane i niejednoznaczne. Po spisaniu celw naley je uporzdkowad, ustalajc hierarchi
ich wanoci.
Hierarchia wanoci celw moe byd okrelona dziki odpowiedziom na pytania zadane kierownikom
wyszego szczebla i menederom liniowym, oraz jeli to moliwe, uczcym si. Pytania powinny
obejmowad nastpujce elementy:
Jaki jest minimalny zakres wiedzy, umiejtnoci i postaw potrzebny uczcym si do wykonania
zadania na satysfakcjonujcym poziomie?
Co moe byd podane oprcz zaspokojenia podstawowych potrzeb?
Jaki wiedza lub umiejtnoci mog byd przydatne, chod niekonieczne, dla uczcych si?
Te trzy aspekty potrzeb wpywaj na podstawowe decyzje, jakie trenerzy musz podjd przy wyborze
materiaw szkoleniowych: co uczcy si musz wiedzied, co powinni wiedzied i co mogliby wiedzied.
Zalety wyznaczania celw:
Gwarantowanie odpowiedniej treci szkolenia. W wielu wypadkach tred ta jest zbyt
rozbudowana.
Eliminowanie nieistotnych i zbdnych elementw, dziki czas trwania programu nie jest zbyt
dugi.
Sprawienie, e przekaz staje si bardziej zrozumiay dla uczcych si na skutek wyeliminowanie
nieistotnych i zbdnych elementw.
Danie twrcom programu wskazwek dotyczcych planowania i projektowania caego programu
i jego elementw.
Dostarczanie trenerom wskazwek dotyczcych wymagao stawianych im i programowi.
Stworzenie bazy umoliwiajcej ocen programu. Bez okrelenia celw na pocztku programu,
koocowa ocena jest bezwartociowa, gdy nie przedstawia adnej zmiany.
Lista celw to bezcenny materia, na ktrym bazuje kada analiza programu.
Projektowanie szkolenia
7 3
Wane, aby wybierajc spord rnego typu pomocy i materiaw, dopasowad je odpowiednio do
wykorzystywanej w danym momencie szkolenia metody.
Gwne grupy pomocy to:
1. Pomoce audiowizualne.
2. Materiay interaktywne dla uczestnikw
3. Podrcznik trenera
4. Testy i narzdzia psychometryczne.
5. Komputer.
6. Niekonwencjonalne pomoce i materiay.
1. Pomoce audiowizualne:
S przewanie stosowane na forum caej grupy przez trenera. Zdarza si, e uczestnicy ktrzy
pracowali w podgrupach nad danym tematem, przedstawiaj swoje wyniki z wykorzystaniem tego
rodzaju pomocy.
Nale do nich:
Tablica (cieralna lub papierowa).
Filmy.
Nagrania audio.
Projektor multimedialny.
2. Materiay Interaktywne
Stosowanie materiaw interaktywnych uatwia prac grupow oraz samodzielne uczenie si. Nale
do nich rnego rodzaju materiay drukowane, ktre rozdaje si uczestnikom:
Podrcznik (z ang. handout) materia tekstowy odzwierciadlajcy to, o czym bya mowa
na danym etapie szkolenia. Rozdaje si go na pocztku, w trakcie lub na koocu szkolenia. Jest
wartociowy, kiedy wiernie odzwierciadla przebieg szkolenia, przygotowany jest ilustracji,
streszczenia lub rozszerzenia prezentowanej wiedzy. Czsto dla uatwienia przyswajania
materiau jest wzbogacony o rysunki, schematy, tabele, poszerzony o artykuy, wzbogacony
o bibliografi. Moe te potem suyd jako cigawka, podajc np. 10 sposobw radzenia sobie
z obiekcjami klienta dla przedstawicieli handlowych.
Karty dwiczeo su usprawnieniu komunikacji pomidzy trenerami a uczestnikami,
przyspieszaj przejcie grupy/uczestnika do aktywnoci w danym dwiczeniu oraz ukierunkowuj
uwag odbiorcw i wyjaniaj im, co maj zrobid w danym zadaniu. Wyjtkiem od tej reguy jest
sytuacja, w ktrej instrukcja jest napisana do dwiczenia / zadania, w ktrym czytanie jej przez
grup jest potraktowane planowo jako zdarzenie do obserwowania zachowania si zespou /
poszczeglnych czonkw grupy, np. podczas szkolenia z budowania si zespou, czytanie zawiej
instrukcji moe pokazad, jak grupa radzi sobie w sytuacji koniecznoci realizacji zadania
w szybkim czasie bez znajomoci wszystkich danych.
Arkusze podsumowana i refleksji zawieraj podsumowanie najwaniejszych informacji oraz s
przestrzeni na wasne przemylenia i wnioski. Pytania zawarte w nich aktywizuj uczestnikw do
samodzielnego mylenia w kontekcie wykorzystywania ju zdobytej wiedzy w praktyce,
zastosowania zdobytych umiejtnoci na gruncie zawodowym, dzielenia si wasnym
Projektowanie szkolenia
7 4
Miejsce
na
notatki
pozwala
3. Podrczniki dla trenera to szczegowy opis szkolenia zawierajcy: tytu, cel oglny
i cele szczegowe, charakterystyk grupy docelowej i proponowanych warunkw realizacji
szkolenia, koncepcj szkolenia, ogln struktur zajd, opisy poszczeglnych sesji w formie
tabelarycznej i tekstowej, wskazwki bibliograficzne, list kontroln.
4. Testy i narzdzia psychometryczne do grupy tej nale proste testy zwikszajce
samowiadomod (np. ocena wasnych mocnych stron oraz obszarw do rozwoju
w temacie wsppracy zespoowej) oraz profesjonalne testy psychologiczne, ktre mog
wykorzystywad jedynie psycholodzy. Interpretacja tych ostatnich wymaga odpowiednich
kompetencji oraz dowiadczenia. Przed prac z testem warto zachcid uczestnikw do ich
wypenienia, przedstawiajc jego cel oraz w jaki sposb wykorzystane bd jego wyniki.
Podczas pracy z testem mona stosowad opisane poniej etapy dochodzenia do wnioskw
szkoleniowych w pracy z grup:
1) Wprowadzenie okrelenie celu wypeniania testu. Warto na pocztku
wspomnied o korzyciach idcych za jego rozwizaniem. Na tym etapie istotne
jest poinformowanie / uzgodnienie, kto bdzie zna wyniki: sam wypeniajcy, czy
te caa grupa. Uczestnicy s chtni dzielid si wynikami wypenionego testu,
kiedy
rozumiej
uzasadnienie
ich
ujawnienia.
Kiedy
w grupie istnieje wystarczajce poczucie bezpieczeostwa oraz zaufania
uczestnikw do siebie oraz grupy do trenera, nie powinny pojawid si adne
trudnoci z dzieleniem si wynikami na forum. Wane jednak jest, aby byd w tej
kwestii bardzo uwanym i zawsze zapytad grup, czy wyraaj na to zgod.
2) Wypenianie testu istotnym elementem jest podanie jasno i klarownie
instrukcji, w jaki sposb wypenid test oraz zwrcenie uwagi na to, e nie ma
dobrych, ani zych odpowiedzi wane, aby by on wypeniany zgodnie z tym, jak
widz siebie uczestnicy szkoleo. Nieraz istotnym elementem jest rwnie
zaznaczenie, do jakich sytuacji maj si odwoywad w trakcie wypeniania testu
uczestnicy do obszaru zawodowego, czy te do osobistego. Warto przewidzied,
co maj zrobid osoby, ktre skooczyy wypenianie wczeniej (wyjcie na przerw,
wrczenie osobie do przeczytania materiau opisujcego wynik testu lub
wskazani na inne zadanie do wykonania).
3) Wykonanie obliczeo moe byd samodzielnie przez uczestnikw, przez osob
odpowiednio wyksztacon, przeszkolon lub w programie komputerowym. Jeli
uczestnik wypenia samodzielnie, warto zwrcid uwag, aby na koocu sprawdzi,
czy przykadowa suma punktw odpowiada tej, jaka powinna byd w danym tecie
(jeli nie punktw, to liczba wskazao, odpowiedzi - zaley to od rodzaju testu).
4) Omwienie wynikw omwienie testu, co dokadnie bada, jaka jest jego
struktura, wymiary, rzetelnod. Warto przedstawid w sposb interesujcy teori
zwizan z testem (np. grupy kolorystyczne w tecie Insights), tak aby uczestnicy
jak najwicej zapamitali informacji w celu pniejszej pracy szkoleniowej
bazujcej na zdobytej wiedzy.
5) Wyjanienie wtpliwoci w zwizku z tym, e zapoznanie z wynikami testu moe
byd dowiadczeniem mniej lub bardziej przyjemnym, warto jest zadbad o to, aby
Projektowanie szkolenia
7 5
Projektowanie szkolenia
7 6
Logistyka treningu
Nawet jeli to nie trener zajmuje si sprawami organizacyjnymi, to jest on odpowiedzialny za
caoksztat szkolenia. Za organizacja moe mied bardzo niekorzystny wpyw na zachowanie
uczestnikw w czasie szkolenia i utrudnid lub uniemoliwid osignicie celw treningowych.
List zapraszajcy
List zapraszajcy stwarza szans poredniego dotarcia trenera do uczestnika. Powinien zawierad:
Dane na temat prowadzcych i organizatorw
Prezentacja treci i celw szkolenia; korzyci dla uczestnikw
Miejsce, data i godziny szkolenia
Proste informacje logistyczne ( np. jak dojechad)
Wyjanienie do kogo adresowane jest szkolenie
Wyjanienie czego oczekuje si od uczestnikw ( poziom znajomoci tematu; specyficzne
przygotowanie okrelonych zadao)
Jeli jest to uzasadnione mona zaczyd okrelone zadanie. W tym przypadku bdmy jednak
przygotowani do powrotu do zadania na szkoleniu lub rozwizania sytuacji, w ktrej wikszod
uczestnikw nie odrobia zadania
W przypadku szkolenia otwartego rwnie:
Koszty udziau
Formularze zgoszenia z informacj na temat terminu zwrotu
Kryteria doboru uczestnikw jeeli bdzie wicej chtnych ni miejsc
Adres i telefon kontaktowy
Sala szkoleniowa
Naley zwrcid uwag m.in. na:
Waciw temperatur;
Wentylacj;
Owietlenie;
Syszalnod/ haas;
Przestrzeo;
Bodce wzrokowe;
Estetyk;
Funkcjonalnod (np. umiejscowienie gniazdek elektrycznych; ekarnu; telewizora itp.)
Projektowanie szkolenia
7 7
Idealne otoczenie
Dobry sprzt audiowizualny;
Waciwy rozkad miejsc;
Wygodne krzesa;
Dobra powierzchnia do pisania;
Regulowana temperatura (idealnie ok.18 20 stopni Celsjusza);
Dobra wentylacja;
Sprawna organizacja przerw;
Dobra izolacja dwikowa;
Powierzchnia ok. 5m2 na uczestnika;
Naturalne owietlenie z moliwoci zaciemnienia;
Centralne sterowanie instalacj elektryczn (owietlenie, sprzt audiowizualny itp.)
Najczstsze problemy z usugami pomocniczymi
Fatalne warunki w sali szkoleniowej (niewygodne stoliki, krzesa, wielkod, przeszkody
architektoniczne, brak dziennego wiata, temperatura, zapachy)
Ze wyywienie
Nieprzyjazna obsuga podczas przerw i posikw;
Haas w pobliu sali treningowej;
Zbyt mao lub zbyt odlege toalety;
Brak dobrej informacji o lokalizacji szkolenia (orodek, sala)
Trudnoci ze zmian harmonogramu
Zbyt wczesna godzina opuszczania pokoi dla uczestnikw i trenerw
Dodatkowe koszty pobytu (np. parking)
Brak dostpu do faksu, drukarki, ksero
Niesprawny sprzt
Projektowanie szkolenia
7 8
ROZDZIA V EWALUACJA
Szkolenie to usuga. Usugi odrniane s od produktw. Dokonanie oceny wartoci i atrakcyjnoci
towaru jest proste ze wzgldu na atwod porwnywania proponowanych artykuw i ich cech. Ocena
wartoci usug jest znacznie bardziej zoona. Przy ocenianiu wartoci usugi szkoleniowej nabiera
znaczenia poprzednie dowiadczenie uczestnika, oraz opinie innych osb, lub instytucji
opiniotwrczych.
Zagadnienia zwizane z ocen projektw szkoleniowych to w duej mierze domena dziaao
departamentw personalnych w przedsibiorstwach. Jednak od trenerw coraz czciej wymaga si
te, by posiadali szerokie kompetencje w zakresie ewaluacji projektw szkoleniowych. Staje si
wwczas moliwa nowa, bardziej zaawansowana forma wsppracy trenera z klientem,
uwzgldniajca wiksz odpowiedzialnod ze strony trenera ni tylko dobre jakociowo wykonanie
programu zajd dydaktycznych. Dzisiejszy biznes, ale te i sektor organizacji niekomercyjnych coraz
czciej oczekuje od profesjonalnego partnera z rynku szkoleniowego, a tym bardziej od wasnego
trenera wewntrznego, zwikszonego zaangaowania i gbszej wiadomoci czym jest efektywnod
szkoleo, jak powstaje, jak j wspierad i oczywicie te jak ja kontrolowad i mierzyd. yjemy w czasach,
gdzie wszyscy partnerzy procesw szkoleniowych musz podwyszad swoje kompetencje i poszerzad
zakres swojego potencjalnego udziau i odpowiedzialnoci za rezultaty. Akademia Mistrzw Treningu
wydaje si byd bardzo adekwatn kuni kadry trenerskiej, ktra jest przygotowana do
wspdziaania z klientami na wyszym poziomie wsppracy.
Kluczowe definicje
Definicja szkolenia (jako procesu)
Szkolenie to, dajcy identyfikowalne korzyci biznesowe firmie, zaplanowany proces zmiany sposobu
dziaania/zachowania okrelonej grupy pracownikw, budowany na bazie uzupenienia, zwizanego
ze zmian, deficytu kompetencyjnego, w zakresie postaw, wiedzy i umiejtnoci ludzi.
Definicja efektywnoci (biznesowej) szkolenia
Szkolenie efektywne to takie, ktre w sposb opacalny przynosi, dajce si ocenid i udowodnid,
korzyci biznesowe dla organizacji. Efektywnod szkolenia jest zwizana z finalnym rezultatem
czteroelementowego, opacalnego aocucha skutkowo-przyczynowego, jaki zachodzi podczas procesu
szkoleniowego
Definicje te pozostaj w mocy w odniesieniu do instytucji nie nastawionych na zysk przy zaoeniu, e
korzyci biznesowe s rozumiane wymiennie jako korzyci organizacyjne.
Paradygmaty w ewaluacji
Podobnie jak w IAPS, tak i w procesie ewaluacji prowadzonym przed, w czasie i po treningu trener ma
do wyboru dwa gwne podejcia okrelane w nauce jako paradygmaty: ilociowy i jakociowy.
Paradygmat ilociowy realizowane badania charakteryzuj si nastpujcymi cechami:
Ewaluacja
7 9
Ewaluacja
8 0
Ewaluacja
8 1
8 2
Jak widzimy, walidacja jest czci procesu ewaluacji. Odpowiadajc na pytanie czy warto byo
przeprowadzad szkolenie (ewaluacja) naley rwnie ocenid jego trafnod (walidacja).
Walidacja wewntrzna
Pomiar stwierdzajcy czy program szkolenia
osign swoje wytyczne behawioralne
i rezultaty szkolenia.
Walidacja zewntrzna
Pomiar stwierdzajcy czy program szkolenia
oparty by na susznym rozpoznaniu potrzeb
szkolenia odnoszcych si do
organizacyjnych kryteriw efektywnoci.
Pocztkowe wyniki
dziaania
Otrzymane wyniki
dziaania
Szkolenie
Cele
organizacyjne
Walidacja wewntrzna
Ewaluacja
Walidacja zewntrzna
Ewaluacja
8 3
Osobliwoci ewaluacji
Domeny ewaluacji
Ewaluacja narodzia si na terenie edukacji, owiaty i publicznego szkolnictwa.
Wspczenie najbardziej dynamicznym obszarem zastosowao ewaluacji s programy
i projekty: spoeczne, owiatowe, ale rwnie rolnicze, urbanistyczne czy biznesowe.
Trening ley gdzie midzy nimi. Naley do edukacji, czy uczenia si w szerokim sensie, ale
czsto bywa instrumentem realizacji rnych zmian i programw poprawy skutecznoci firm lub
poprawy jakoci.
Generacje ewaluacji
Pierwsza generacja - ewaluacja jako pomiar
(od pocztku XX stulecia po lata trzydzieste)
Celem by obiektywny pomiar osignid szkolnych.
Testy psychometryczne uwaane by za najskuteczniejsze narzdzie pomiarw tego rodzaju.
Wyrany wpyw na praktyk ewaluacji mia rozwj nauk spoecznych.
Kolejnym wanym czynnikiem wpywu by rozwj naukowego zarzdzania.
Rola prowadzcego ewaluacj bya rol czysto techniczn.
Druga generacja - ewaluacja jako opis
(lata czterdzieste i piddziesite XX wieku)
Podstaw rozwoju ewaluacji na tym etapie byo spostrzeenie, e oceny programu szkoy nie
mona sprowadzad do oceny osignid uczniw.
Zaczto badad tred, silne i sabe strony (SWOT) samych programw.
Celem analizy staa si odpowied na pytanie, w jakim stopniu program realizuje cele
edukacyjne, dla ktrych powsta.
Ewaluacja przestaa byd synonimem pomiaru.
Prowadzcy ewaluacj zachowa cechy technika, ale jego zadaniem sta si rwnie opis
ocenianych zjawisk.
Trzecia generacja - ewaluacja jako sd wartociujcy
(od lat szeddziesitych do osiemdziesitych XX wieku)
Postawiony zosta problem oceny w stosunku do zewntrznych kryteriw.
Same kryteria zaczy byd postrzegane jako problem nie mniejszy ni procedura ewaluacji.
Pojawi si problem zewntrznych standardw oceny.
Ewaluacja
8 4
8 5
procesu szkolenia (przez Leslie Rae nazywani te interesariuszami zgodnie z Modelem Kwintetu
Szkoleniowego)
Model Donalda Kirkpatricka
Poziom oceny nr 1:
Poziom oceny nr 2:
Poziom oceny nr 3:
Poziom oceny nr 4:
Ewaluacja
8 6
do
oceny
8 7
Ewaluacja
8 8
Ewaluacja
8 9
Jest to dziaanie zwizane z ocen potencjau wdroenia nowych kompetencji przez uczestnikw
szkolenia w praktyce na ich stanowisku pracy. Do gwnych wymiarw oceny mona zaliczyd: trafnod
wpisanych w PDP pomysw i dziaao (czy faktycznie tego organizacja potrzebuje), praktycznod (czy
Ewaluacja
9 0
zgoszone pomysy i dziaania s cile zwizane z praktyk na stanowisku pracy), realnod (czy
istnieje realna szansa by zgoszone w PDP pomysy i dziaania dao si faktycznie wdroyd), wartod
(na ile zgoszone przez uczestnikw w PDP pomysy i dziaania nios za sob potencjalnie du
wartod dla firmy). Wypeniane przez uczestnikw PDP moe mied charakter formularza (patrz
zacznik, formularz PDP). Oceny jakoci dokonuje si zwykle zbiorczo (grupowo w przypadku
szkolenia grupowego), chocia mona zachowad tu ocen indywidualn, jeli z jakich wzgldw jest
to zasadne dla firmy. Naley przy tej ocenie pamitad, e jest to jedynie poziom deklaratywny
wdroenia, a nie ocena stanu faktycznego zrealizowanego ju wdroenia. Jednak z pewnoci, jeli
jakich pomysw czy dziaao zabraknie w PDP, to najprawdopodobniej zabraknie ich te
w rzeczywistym wdroeniu po zajciach dydaktycznych. Zatwierdzony przez menedera zestaw
dziaao wdroeniowych dla przeszkolonego zespou (grupy, czy indywidualnego uczestnika) stanowi
punkt odniesienia dla pniejszej oceny post factum wdroenia i z tego powodu jest dziaaniem
wanym w ocenie, ale nie jest koniecznym.
Wiersz Wdroenie, etap nr 8:
Moe to byd cay zesp rnych dziaao, ustalonych wczeniej w uzgodnieniu z menederem,
bdcym bezporednim przeoonym uczestnikw/uczestnika, majcych na celu biece
i cige/cykliczne kontrolowanie, czy wdraanie nowych/rozwinitych kompetencji na stanowisku
pracy postpuje zgodnie z zaoeniami planu. Daje to szanse zarwno na szybka identyfikacj
zmieniajcych si uwarunkowao (np. nagych komplikacji i barier) jak i na podjcie dziaao
wspierajcych czy dokonanie korekty planu.
Wiersz Wdroenie, etap nr 9:
Jest to dziaanie zamykajce etap wdraania (faktycznego usprawnienia, ktre byo celem szkolenia)
i rozliczajce stopieo osignicia celw zaoonych w PDP. Najbardziej optymalna forma analizy
wdroenia ma charakter spotkania menedera, jego podwadnych bdcych uczestnikami szkolenia
(ewentualnie pojedynczego podwadnego przy szkoleniu otwartym dla jednej osoby), oraz osoby
odpowiedzialnej za szkolenia w firmie. W trakcie tego spotkania omawia si wszystkie punkty z PDP
dokonujc zobiektywizowanej oceny stopnia zmiany, jaka dokonaa si faktycznie
w procesach/dziaaniach uczestnikw szkolenia w zakresie odpowiedzialnoci ich stanowiska pracy.
Wanym elementem oceny jest rwnie identyfikacja kluczowych przyczyn, ewentualnych
niepowodzeo czy obnionej skutecznoci wdraania kompetencji. Z takiej oceny przygotowuje si
zarwno ilociowe, jak i jakociowe podsumowanie skutecznoci wdroenia oraz zestawienie
wnioskw usprawniajcych dziaania szkoleniowe, w oparciu o analiz popenionych bdw przy
wdroeniu. Daje to moliwod tworzenia organizacji uczcej si, ktra kady kolejny projekt
szkoleniowy bdzie realizowaa coraz skuteczniej i efektywniej.
Wiersz Dydaktyka, etap nr 6:
Jest to dziaanie oceniajce stan wiedzy i/lub umiejtnoci (zasadniczo rwnie zakres postaw
pracowniczych) przed realizacj zajd dydaktycznych (przed procesem dydaktycznym). Moe to byd
na pocztku samych zajd dydaktycznych lub bezporednio przed ich rozpoczciem. W przypadku
szkoleo dotyczcych cakiem nowych kompetencji (np. szkolenie z korzystania z nowo wdraanego
Ewaluacja
9 1
Jest to dziaanie oceniajce stan wiedzy i/lub umiejtnoci po realizacji zajd dydaktycznych. Moe
byd realizowane pod koniec zajd lub bezporednio po nich. Wyniki post-testw zawsze s odnoszone
do wynikw w pre-testach (poza przypadkiem usprawiedliwiajcym nie stosowanie pre-testw),
poniewa celem oceny jest oszacowanie przyrostu kompetencji, czyli rnicy pomidzy stanem na
zakooczenie procesu dydaktycznego, a tym z jego pocztku (tzw. percepcja uczestnikw).
W przypadku zajd dydaktycznych rozbitych na etapy (np. szkolenia cykliczne) mona oceniad kady
z elementw osobno (otrzymamy lepsze dane analityczne) lub caociowo. W przypadku procesu
dydaktycznego nieustrukturalizowanego czasowo (np. formy e-learningu czy nauki we wasnym
zakresie) zwykle przyjmuje si pewien przedzia czasowy, w ktrym uczestnicy s poddawani ocenie.
Wiersz Dydaktyka, etap nr 9:
Jest to dziaanie oceniajce nastawienie (i gotowod) do zmiany, jak maj uczestnicy szkolenia
bezporednio po zakooczeniu zajd dydaktycznych. Ocena ta obejmuje opini uczestnikw wobec
tego, czy zajcia dydaktyczne wystarczajco uzbroiy ich w niezbdne kompetencje do osignicia
zaoonych przez zwierzchnikw celw i zmian na stanowisku pracy. Aby nie mnoyd dokumentw
(ankiet, testw, formularzy itp.), ktre uczestnicy musz wypeniad podczas szkolenia, zwyczajowo
w Ankiecie Poszkoleniowej (Ewaluacyjnej) ocenia si zarwno jakod wykonania programu
dydaktycznego jak i powysz reakcje uczestnikw. Su do tego osobne sekcje oceny (sekcje pytao
jakociowych i sekcja pytao odnonie oceny reakcji, patrz zacznik Ankieta Reakcji i Jakoci).
Ewaluacja
9 2
Ewaluacja
9 3
narzdzia z
poziomu oceny
I
II
III IV
O
D
T
T
A
A
A
10
Ewaluacja
A/
W
T
A/
B
9 4
Ewaluacja
9 5
Ewaluacja
9 6
Sprzeda szkoleo
9 7
Aktualna sytuacja na rynku szkoleo, w ktrej z jednej strony czd firm boryka si z kryzysem
ekonomicznym, inne natomiast korzystaj gwnie ze szkoleo dotowanych przez fundusze Unii
Europejskiej, stawia wymagania, aby trener posiada oprcz wysoko rozwinitych kompetencji
trenerskich (identyfikowania i analizowania potrzeb szkoleniowych, projektowania, prowadzenia oraz
ewaluacji projektw szkoleniowych), rwnie umiejtnoci oraz wiedz z zakresu sprzeday oraz
obsugi klienta. W zalenoci od tego, gdzie oraz z kim wsppracuje trener (czy pracuje w duej firmie
szkoleniowej, gdzie istnieje oddzielny dzia sprzeday, czy te jest on niezalenym specjalist
prowadzcym wasn dziaalnoci gospodarcz), rola trenera przewiduje: albo czciowe
zaangaowanie w proces nawizywania kontaktu z klientem, sprzeday szkoleo oraz obsug klienta w
trakcie realizacji projektu; albo pen obsug zlecenia od pocztku do kooca przedsiwzicia. Bez
wzgldu na to, w jakim zakresie trener zajmuje si procesem sprzeday projektw szkoleniowych,
warto aby zna podstawowe zasady zwizane z tym etapem wsppracy z klientem oraz sprawnie
porusza si w sytuacji, wymagajcej aktywnego wczenia si w proces sprzeday lub obsugi projektu
szkoleniowego. Dodatkow korzyci z posiadania kompetencji sprzedaowych na wyszym ni
przecitny poziomie, jest wiadomod tego, jak wiele czynnikw wpywa na podjcie ostatecznej
decyzji co do zakupu promowanego szkolenia lub cyklu szkoleo. Majc ow wiadomod, trener
posiada wpyw na wikszod z owych czynnikw. Zdajc sobie spraw z tego, jak due znaczenie
odgrywaj: pierwsze wraenie w kontakcie z klientem, jakod merytoryczna oraz estetyka wysanej
oferty, sposb nawizania kontaktu z osobami decyzyjnymi w firmie, znajomod potrzeb
psychologiczno-emocjonalnych partnerw spotkao, dbanie o kontakt w sposb autentyczny,
dopasowanie stylu komunikowania si do danego typu klienta oraz wiele innych, spotkania trenera z
klientami maj wiksz szans na to, aby zakooczyd si duym sukcesem.
Podczas procesu sprzeday celem jest nie tylko sprzeda jednego szkolenia, ale nawizanie
dugofalowej relacji z klientem. Kluczowym elementem jest tutaj wywarcie odpowiedniego pierwszego
wraenia, profesjonalne rozpoznanie potrzeb szkoleniowych, przekonanie, e propozycja szkoleniowa
zaspokoi aktualne potrzeby organizacji, umiejtnod radzenia sobie z obiekcjami oraz trudnymi
sytuacjami (traktowanie ich jako wyzwania), posiadanie umiejtnoci negocjacyjnych oraz
interpersonalnych.
W kontakcie z klientem warto okazywad:
entuzjazm i pozytywne nastawienie klientowi udziela si przekonanie trenera, e proponuje
dobre rozwizanie - jest to widoczne w zachowaniu i wyraanych opiniach.
elastycznod w myleniu i dziaaniu kady klient oczekuje indywidualnego, wyjtkowego
traktowania;
przyjazny sposb bycia klient chtniej godzi si na kontakt z osob pogodn, akceptujc,
zrwnowaon;
pewnod siebie wiadomod wiedzy i kompetencji daje poczucie wasnej wartoci, buduje
nasz wiarygodnod;
rzetelnod prezentowana wwczas, gdy obietnice dotycz tego, co jest realne.
W trakcie sprzeday trener powinien posiadad umiejtnod patrzenia na wiat oczami swojego klienta
prezesa, osoby z dziau personalnego lub przeoonego zespou, dla ktrego bdzie realizowane
szkolenie. Trener powinien umied rozpoznad, co jest dla niego wane, jakie ma potrzeby, preferencje,
upodobania, jak si komunikuje, jak jest osobowoci. Rol trenera jest cige dziaania na jak
najwyszym poziomie merytorycznym z zachowaniem uwanoci na to:
Jakie rzeczywicie potrzeby posiada organizacja?
Sprzeda szkoleo
9 8
Na ile zgaszane problemy przez decydenta s tymi, ktre mona rozwizad poprzez realizacj
szkoleo?
Co w zwizku z tym jako trener konsultant mog zaproponowad?
W jaki sposb to zrobid, eby mj odbiorca to usysza, zrozumia i zaakceptowa?
Kady zadowolony klient, dla ktrego trener przeprowadzi dobre szkolenie, prdzej, czy pniej
zarekomenduje ciebie / twoj firm innej organizacji lub w inny sposb wyrazi swoje zadowolenie
(wspomni o tym przyjacioom, rodzinie, znajomemu Prezesowi).
Pierwszy etap kontaktu z odbiorc szkoleo ma niezwykle istotne znaczenie. Wraenie, jakie wywrze
na kliencie trener w pierwszych sekundach i minutach kontaktu moe odgrywad bardzo du rol dla
dalszej wsppracy.
Pierwsze wraenie i sowa kada osoba odbiera szczeglnie uwanie i najlepiej je zapamituje.
Na podstawie pierwszych wraeo ludzie bardzo czsto formuuj swoj opini o osobie lub
instytucji (zaufanie lub nieufnod; sympati lub antypati).
Pierwsz negatywn opini trudno jest zmienid lub jest to bardzo kosztowne, dlatego warto
dbad, by w pierwszym etapie nasz klient, w szczeglnoci jeli rozmawiamy z osobami
decyzyjnymi w firmie, odebra nas jak najbardziej pozytywnie.
Efektywne spotkanie z klientem (w szczeglnoci to pierwsze, ktrego celem jest wstpny wywiad
pod przygotowanie szczegowej oferty) w znacznej mierze polega na aktywnym wsuchiwaniu si
w to, co ma on do powiedzenia oraz zadawaniu odpowiednich pytao. Dlatego od samego pocztku
spotkania trener powinien maksymalnie koncentrowad si na sowach rozmwcy; dobrze jest gdy
trener da sobie czas na sformuowanie opinii o potrzebach klienta. Trener powinien parafrazowad
oraz podsumowywad wypowiedzi co jaki czas, aby uzyskad potwierdzenie, e rozumienie danej
kwestii dla trenera i klienta jest takie samo.
Zaleca si eby trener utrzymywa postaw niewerbaln, dajc klientowi poczucie, e jest uwanie
suchany.
Poznanie oczekiwao i opinii rozmwcy wymaga posiadania kompetencji komunikacyjnych. By
zwikszyd skutecznod rozpoznawania potrzeb klientw, tego, na czym jemu zaley, warto stosowad
strategi lejka, polegajc na stopniowym doprecyzowywaniu oczekiwao rozmwcy poprzez
stosowanie najpierw pytao otwartych, a pniej zamknitych.
Rola pytao otwartych:
Powoduj ujawnienie potrzeb rozmwcy i jego oczekiwao.
Zmuszaj rozmwc do szerszej odpowiedzi.
Oddaj w pewnym sensie kontrol nad procesem komunikacji z rozmwc.
Partner trenera w rozmowie prowadzi rozmow w wygodnym dla siebie kierunku, ale my
dziki temu otrzymujemy wiedz na temat jego podejcia do problemu i potrzeb.
Sprzeda szkoleo
9 9
Sprzeda szkoleo
1 0 0
Sprzeda szkoleo
1 0 1
odbiorca poczu, e proponowana przez trenera usuga jest bardziej atrakcyjna, ni innych firm
szkoleniowych.
Rozmowa powinna byd otwierana zgodnie ze stylem trenera dopasuj si do rozmwcy
Kada rozmowa ma swoje otwarcie. Od tego pierwszego etapu, od tych pierwszych kilkudziesiciu
sekund w duej mierze zaley, z jakim nastawieniem bdzie traktowad trenera jego rozmwca.
Dobrym pomysem jest spokojne, autentyczne otwarcie rwnoczenie wane jest by trener uwaa
na to, z jakiego typu rozmwc ma do czynienia oraz w jakim aktualnie jest on nastroju. Zupenie
inne oczekiwania bdzie mia Dyrektor ds. Sprzeday o dominujcych cechach z grupy kolorystycznej
czerwonej (wikszy dystans fizyczny, szybkie przejcie do konkretw, z preferencj do zadawania
pytao w przeciwieostwie do bycia cigle wypytywanym, skupienie si jedynie na kwestiach
zwizanych z zadaniem, bez zbdnego nawizywania do kwestii nieformalnych, ycia osobistego)
oraz takowy z grupy kolorystycznej zielonej (bliszy kontakt miedzy wami, zanim przejcie do
meritum - nawizanie do nieformalnych kwestii zwizanych z firm, tego, co si dzieje w wiecie
na zewntrz organizacji, wolniejsze tempo spotkania, wiksza ilod pytao z twojej strony, znaczenie
odnoszenia si do aspektu relacji i emocji).
Trener powinien rozpoznad psychologiczne potrzeby swojego rozmwcy
Trener stara si dowiedzied, czego partner w rozmowie rzeczywicie potrzebuje. Oprcz caej gamy
adekwatnie zadawanych przez trenera pytao, sporzdzania notatek oraz odwoywania si do swojego
dowiadczenia oraz marki firmy, ktr reprezentuje. Trener powinien pamitad, e zwykle nie jest
jedynym, ktry ubiega si o realizacj tego przedsiwzicia. Rzeczywistod rynkowa wyglda tak, e
kilka ofert konkurujcych ze sob jest przygotowanych dla danego klienta. To, co czsto ma znaczenie
przy decyzji zakupu jest fakt, e potrzeby psychologiczne rozmwcy trenera zostay zaspokojone.
W sytuacji osoby o dominujcej kolorystyce tej moe to byd potrzeba bycia wyjtkowym
(szkolenie, ktre pozwoli poczud si jego zespoowi jako grupa wyrniona; projekt, w wyniku ktrego
on jako przeoony bdzie si czu jako ten, ktry zrealizowa co wyjtkowego). Kiedy twoim
rozmwc bdzie osoba o dominujcej kolorystyce niebieskiej, prawdopodobnie bdzie
potrzebowaa wszelkich szczegowych danych oraz konkretnych faktw, ktre zagwarantuj, e
rozwizanie, ktre proponujesz jest merytorycznie uzasadnione, realizowane przez ludzi
z dowiadczeniem, co zaspokaja jego potrzeb bezpieczeostwa. Wane jest to, aby by uwany na to,
z jakim typem rozmwcy masz do czynienia (bardziej introwertywnym, czy te ekstrawertywnym,
nastawionym na podejmowanie decyzji w sposb logiczny, czy bazujcy na emocjach itd.). Pamitaj, e
Twoje odczucia i obserwacje s wstpnymi hipotezami do zweryfikowania w trakcie rozmowy. Trener
powinien byd w rozmowie z klientem autentyczny i wykorzystad swoj wiedz psychologiczn w celu
zbudowania prawdziwej relacji, korzystnej dla obydwojga. Kady jest inny, mimo okrelonych
preferencji poznawczych, dlatego wietnym sposobem jest znalezienie zotego rodka pomidzy
postrzeganiem osoby, jako reprezentujcej dany styl funkcjonowania w wiecie i relacjach, a tej, ktra
jest niepowtarzaln jednostk. W trakcie pierwszego spotkania trener powinien zadawad sobie
pytania:
Jakie jest nastawienie danego rozmwcy do firmy, ktr trener proponuj, do pomysu, ktry
jest przedstawiany?
Jakie s odczucia rozmwcy?
Jak reaguje na zachowanie trenera (spontanicznod / jej brak, tempo mwienia)?
Czy wykazuje zainteresowanie? Czy jest w kontakcie z trenerem?
Sprzeda szkoleo
1 0 2
Jakie jego zachowania mog wiadczyd, e jest bliszy danej grupy kolorystycznej?
Co mona zrobid w zwizku z tym, e rozpoznaje si, i preferuje on
Jakie emocje wpywaj na podjcie przez niego decyzji?
Czego potrzebuje?
Co moe go przekonad?
Kto wpywa na decyzje ostatecznego zakupu szkoleo?
Co moe ich przekonad?
Pokazanie si, gdy klient decyduje si na dan usug, np. realizacj projektu
szkoleniowego, eby zbudowad w firmie podany wizerunek, np. organizacji dbajcej o
rozwj zawodowy pracownikw poprzez szkolenia najwyszej jakoci. Czasem moe to byd te
motyw zbudowania odpowiedniego PR (W naszej firmie szkolimy si czciej, ni w innych
firmach).
Duma gdy klient jest dumny z tego powodu, e korzysta z usug najbardziej znanej
i profesjonalnej firmy szkoleniowej w regionie lub z usug firmy, o dugoletnich tradycjach
i jednoczenie najwikszej na rynku.
Poczucie bezpieczeostwa - gdy motywacj dokonania decyzji o zakupie jest chd osignicia
poczucia bezpieczeostwa, np. Specjalistce ds. Szkoleo w Dziale Personalnym zaleed moe
na zachowaniu tego stanowiska oraz przyszym awansie, dlatego, bdzie jej zaleed
na doborze najlepszej oferty szkoleniowej z przesanych. Zastanw si, w jaki sposb moesz
zadbad o jej potrzeb psychologiczn, jako trener.
Atmosfera kiedy klient uzgadnia szczegy realizowanego szkolenia, zaley mu na tym, aby
trenerzy konsultanci go znali, rozpoznawali, byli zawsze pomocni.
Dokadnod kiedy klient odczuwa, e prezentowana propozycja jest perfekcyjnie
przygotowana dokadnie rozumie, co jest po czym oraz co z czego wynika. Nic go nie
powinno zaskoczyd.
Wygoda gdy realizacja projektu na danym odpowiednim poziomie kojarzy si z czym, co
pjdzie atwo, przy jak najmniejszym wysiku i zaangaowaniu klienta. Decyzja na realizowanie
szkolenia z t firm wydaje si byd rozwizaniem bardziej komfortowym dla osb
odpowiedzialnych za wdroenie po stronie klienta od podobnych propozycji innych firm.
Wzgldy sentymentalne np. gdy szkolenie jest organizowane przez firm, ktr polecia
klientowi zaufana znajoma lub kiedy uczestniczy on w szkoleniu tej firmy.
Lojalnod gdy klient od lat korzysta z usug danej firmy szkoleniowej.
Naladownictwo np. kiedy znajomy klienta skorzysta z usugi firmy szkoleniowej,
z ktrej jest zadowolony - to ten ostatni te chce z niej skorzystad.
Podsumowujc, na decyzj o zakupie projektu szkoleniowego oddziauj rnego typu czynniki. Tymi,
na ktre trener ma mniejszy wpyw lub wpywu nie ma to: budet organizacji klienta, wytyczne
kryteria dobierania odpowiedniego partnera do realizacji szkoleo, konkurencyjnod oferty
w porwnaniu do bardzo konkurencyjnych propozycji przedstawionych przez inne firmy, ukady
formalne oraz nieformalne w organizacji klienta, jak i na linii midzy organizacj a innymi firmami
podwykonawczymi. To, na co trener ma najwikszy wpyw na etapie wstpnych rozmw, to przede
wszystkim na siebie, na ile jest kompetentny oraz w jaki sposb buduje relacj z klientem.
Sprzeda szkoleo
1 0 3
Trener poda za procesem spotkania oraz jest zgodny z pomysem na prezentacj projektu.
Trener koncentruje si na kliencie podczas prezentowania swojego pomysu na projekt szkoleniowy.
Celem trenera na tym etapie jest przemienid wzbudzone przez siebie zainteresowanie w decyzj
o pogbieniu wiedzy na temat tego, co proponuje oraz w ostateczne podpisanie umowy. Skutecznym
sposobem jest dostosowanie prezentacji do potrzeb klienta. Trener moe uyd w swojej prezentacji
jzyka korzyci, ktry charakteryzuje si m.in. uywaniem sw: dla Pana/i, Paostwa. Dziki temu
klient bdzie mia poczucie, e prezentacja skierowana jest tylko do niego. Jeli dalej bdzie mowa o
korzyciach z realizacji danego projektu trener moe formuowad swoje wypowiedzi w rny sposb
tak, aby trafiy do jego rozmwcy:
Pana ludzie dostan, to czego naprawd potrzebuj, aby efektywniej realizowad zadania na
swoim stanowisku. Poznaj siebie bliej, rwnoczenie rozwinite podczas tego szkolenia
kompetencje bd wykorzystane podczas realizacji zadao sprzedaowych we wsppracy z
klientami (komunikat do osoby o dominujcej kolorystyce to-czerwonej).
Zamykanie sprzeday
Niejednokrotnie etap uzgadniania ostatecznej formy realizowanej usugi szkoleniowej moe trwad od
jednego spotkania po nawet kilka z rnymi osobami w organizacji (osoba odpowiedzialna w Dziale
Personalnym za zebranie ofert, Dyrektor Dziau Personalnego, Przeoony zespou, ktry ma
uczestniczyd w szkoleniu, Prezes, jeli projekt jest na du skal). Istotnym jest fakt, aby nie
zaniedbad potrzeb kadej z osb bez wzgldu na to, czy spotykaj si one z trenerem indywidualnie,
czy te po kolei. Budujc relacj z kad z nich oraz suchajc, jakie maj one oczekiwania i wskazwki
co do realizowanego przedsiwzicia, nie tylko trener wstpnie zbiera informacje do diagnozy
potrzeb w organizacji, ale i zwiksza prawdopodobieostwo, e projekt bdzie ostatecznie sprzedany.
Po przedstawieniu propozycji szkoleniowej (lub uzgodnieniu jej ostatecznej wersji w wyniku konsultacji
z klientem) nadchodzi czas domknicia sprzeday. Dobre zamknicie pomaga klientowi przezwyciyd
wahanie i zdecydowad si na dan propozycj. Na tym etapie warto w zalenoci od etapu rozmw
oraz rodzaju klienta wykazywad wiksz inicjatyw w domykaniu lub przeciwnie - dawad wicej
przestrzeni.
Przykadowymi sposobami domykania sprzeday s:
Rozumiem, e przechodzimy do podpisania umowy na ten projekt?
Co jeszcze potrzebuje Pan omwid, ebymy sfinalizowali umow na ten cykl spotkao?
Zdarza si, e w sytuacji kiedy wydaje si, i klient decyduje si na podpisanie umowy, pojawia si nagle
jakie pytanie lub obiekcja, ktrego podoe moe byd rne (chd negocjacji, rzeczywisty problem do
rozwizania nie majcy w ogle nic wsplnego z zaproponowan przez trenera cen, brak decyzyjnoci
na grze, mimo e rozmwca jest na tak itd.). Kluczem w takim momencie jest zdiagnozowanie
przyczyny obiekcji, gdy bardzo czsto zastrzeenia s oznak oglnego zainteresowania. Jeli maj
Sprzeda szkoleo
1 0 4
Sprzeda szkoleo
1 0 5
Skupiaj si na opiniach
i inspirujcych przykadach
Doceniaj i wspieraj jego pomysy
Wzmacniaj jego entuzjazm
Pracuj na pozytywach
Nie przyspieszaj szukania rozwizao
Bd zajmujcy
Mw w szybszym tempie
Pozwl klientowi wymienid
wszystkie jego pomysy bez
ograniczeo
Suchaj, co mwi
Zielony
Skupiaj si na relacjach z klientem
Wspieraj emocje klienta
Upewnij si, e rozumiesz jego
potrzeby
Bd nieformalny
Utrzymuj relaksujce tempo mwienia
Daj jemu czas na poszukiwanie
rozwizao
Odzwierciedlaj emocje klienta
Bd refleksyjny
Dostarczaj gwarancji zapewnieo
Twrz mi atmosfer
Sprzeda szkoleo
1 0 6
Czerwony
Niebieski
Skup si na jego celach
Skupiaj si ma faktach, a nie na opiniach
Przedstawiaj logiczne i racjonalne
Doceniaj sumiennod oraz szczegy
argumenty
Doceniaj zorganizowanie
Poprzestao na relacjach
Korzystaj z tabel i wykresw
zawodowych
Doceniaj systematycznod
Argumentuj faktami, a nie emocjami
Unikaj kumplowania si
Bd bardzo zorganizowany
od pierwszego spotkania
Zadawaj bezporednie pytania
Pozostaw jemu czas na analiz
Mw w szybkim tempie
Bd opanowany oraz zrwnowaony
Mw krtko i zwile
Wyjaniaj szczegy
Nie skracaj dystansu
Zielony
Staraj si od pocztku rozmowy zbudowad
osobist relacj
Pokazuj, e klient jest wany dla Ciebie jako
czowiek
Bd otwarty w stosunku do klienta
Pukaj klienta o opini na temat Twojej
propozycji i d do wyjanienia, czy zgadza
si z ta opini, propozycj
Podkrelaj,
e
zaley
Tobie
na
uwzgldnieniu jego opinii, opinii ludzi,
z ktrymi wsppracuje
Sprzeda szkoleo
1 0 7
Czerwony
W rozmowie zadbaj o czas - ma byd
krotko i treciwie
Przechod bezporednio do meritum
Przygotuj si do tego, co bdziesz
omawiad
Logiczne argumentuj
Mw o faktach i rezultatach, a nie
o ludziach i sprawach z nimi
zwizanych
Przygotuj alternatywne rozwizania i
uzasadnienie,
co
zdecydowao
o ich wyborze
Jeli si nie zgadasz powiedz to
i przedstaw swoje stanowisko,
opierajc si na faktach
Niebieski
Przechod bezporednio do sprawy
Trzymaj si zaplanowanej struktury
rozmowy
Zostawiaj mu odpowiednio duo czasu na
dziaanie
Demonstruj gotowod do wyjaniania jego
wtpliwoci
Jeeli si z nim nie zgadzasz, wyjanij,
dlaczego
W rozmowie opieraj swoje sdy na
solidnych faktach
Zapewnij, e zrobie wszystko, aby
zminimalizowad ryzyko
W kontakcie z klientem trener powinien byd wiadomy swojego stylu komunikacyjnego, posiadanych
mocnych stron oraz preferencji. Taka postawa umoliwia skuteczny kontakt z klientem, m.in. takie
dopasowywanie si, aby uniknd potencjalnych nieporozumieo. Naley, pamitad, e powysze
wskazwki mona wykorzystywad w zalenoci od intuicji, umiejtnoci obserwacyjnych oraz danej
sytuacji. S one jedynie drogowskazami, w tym czym jest prawdziwy autentyczny kontakt nastawiony
na uczciw sprzeda.
Sprzeda szkoleo
1 0 8
Byy aktywnie wykorzystywane, zwaszcza poprzez analiz sytuacji, zachowao, rezultatw, reakcji
uczestnikw, w formie informacji zwrotnej i refleksji wasnej - pozwala to nauczyd uczenia si
Istota dowiadczeo i sytuacji bya zgodna z predyspozycjami, motywacj i stylem poznawczym kadego
trenera.
Rozwj trenera
1 0 9
LISTY KOMPETENCJI
Osoba, ktra prowadzi szkolenia wykazuje si kompetencjami w nastpujcych dziaaniach:
Koncentruje si na uczeniu si uczestnikw
Przekazuje informacje i teorie w sposb interesujcy
Wybiera dobre (odpowiednie) materiay
Posiada umiejtnod wykorzystywania gier i dwiczeo jako siy napdowej uczenia si
Posiada umiejtnod prowadzenia dyskusji, zadawania pytao, kierowania grupami
Posiada umiejtnod obserwowania i przekazywania informacji zwrotnej
Opracowuje interesujce projekty szkoleo dla rnych uczestnikw w celu spenienia okrelonych
celw.
Identyfikuje i analizuje potrzeby szkoleniowe i potrzeby rozwoju dla grup, zespow lub
organizacji
Dyskutuje i pomaga okrelad problemy i planuje odpowiednie rozwizania treningowe
Prowadzi i organizuje szkolenia
Ocenia rezultaty treningu i dostarcza osobom, zespoom i organizacjom informacji zwrotnej
Osoba, ktra doradza organizacjom w zakresie rozwoju i szkoleo wykazuje si kompetencjami
w nastpujcych dziaaniach:
Dziaa gwnie na poziomie strategicznym
Pracuje zarwno nad procesem, jak i jego zawartoci
Przystpuje do zespow i organizacji w celu dziaania w roli konsultanta procesu, np. podczas
spotkao
Planuje i prowadzi warsztaty lub dziaa jako obserwator i komentuje proces
Pracuje z menederami i organizacjami nad rzeczywistymi problemami
Wykorzystuje modele, schematy i dwiczenia w celu polepszenia zrozumienia
Pracuje z menederami nad badaniem problemu, indywidualnie lub w grupach
Jest wraliwa na to, co dzieje si w grupie lub organizacji
Dobrze rozumie zewntrzne rodowisko
Doskonale rozumie jak dziaa grupa lub organizacja
Wykorzystuje to zrozumienie w celu poprawienia efektywnoci organizacji
Potrafi stworzyd jasne, odpowiednie i zrozumiae materiay
Rozumie znaczenie zaprojektowania i atrakcyjnoci napisanych materiaw
Osoba, ktra kieruje i organizuje szkolenia wykazuje si kompetencjami w nastpujcych dziaaniach:
Dostosowuje trening i rozwj do potrzeb biznesowych organizacji
Wybiera i kieruje prac osb prowadzcych trening - zarwno z wewntrz, jak i z zewntrz
Identyfikuje, analizuje i ocenia potrzeby treningowe
Tworzy strategi i plany treningw i rozwoju
Planuje i ponosi odpowiedzialnod za budet treningu i rozwoju.
ROZWJ TRENERW
Jak mog po zakooczeniu AMT realizowad swj dalszy rozwj zawodowy jej absolwenci? Szukajc
odpowiedzi na tak sformuowane pytanie naley zwrcid uwag na trzy podstawowe formy przygotowania
dorosych praktykw do realizacji z sukcesem ich zadao zawodowych. Jest to ksztacenie, trening i rozwj.
Ksztacenie to w tym przypadku cige doskonalenie wiedzy poprzez np. uczestniczenie w szkoleniach,
czytanie literatury (ksiek i czasopism). Trenowanie wymaga poza permanentnym uczeniem si staej
Rozwj trenera
1 1 0
refleksji nad dowiadczeniem. Rozwj to przede wszystkim wzicie penej odpowiedzialnoci za uczenie si
ale te zwikszanie swojego obszaru wpywu na dziedzin szkoleo. Sposoby uczenia si wynikaj z tego e
trenerzy s to ludzie doroli, silnie (z)motywowani i ludzie czynu, inaczej mwic PRAKTYCY. Czsto
cytowane w literaturze na temat zarzdzania, frustrujce nauczycieli akademickich dane wskazuj, e
w grupie kadry zarzdzajcej:
Dla trenerw moe taki rozkad wygldad podobnie. Nasuwajcy si wniosek jest jednoznaczny trenerzy od pewnego etapu ucz si wycznie samodzielnie. Jeeli odniesiemy to do ksztacenia, treningu
i rozwoju, to powstaje nastpujcy obraz poznawczy: ksztacenie - daje podstawy, trening - wyrwnuje
szanse, decyduje - rozwj, zwaszcza jeeli jest to rozwj autonomiczny. Podstaw rozwoju tego rodzaju
moe byd wycznie samodzielne uczenie si. Grupa trenerska, firma, czy nawet stowarzyszenie jest jedynie
miejscem zdobywania inspiracji i pobudzania motywacji, miejscem w ktrym UCZENIE si staje si
podstawow kategori.
Realizacja indywidualnego cigego procesu rozwoju wymaga od osoby zainteresowanej wzicia
przez ni penej ODPOWIEDZIALNOCI za wasny rozwj zawodowy. Inaczej nie bdzie on nigdy
wystarczajco gboki a zatem wystarczajco intensywny i skuteczny.
Trenerzy niezalenie od podobieostw nie s grup jednorodn, lecz wprost przeciwnie - niezwykle
zrnicowan. W konsekwencji mechanizmy psychiczne, ktre wykorzystywane s w procesach uczenia si
rwnie bd zrnicowane.
Trenerzy, jak wszyscy ludzie doroli, najlepiej ucz si w warunkach dobrowolnoci wpywu na program
nauczania i respektowania ich praktycznych potrzeb. Istotne jest rwnie powizanie tego co nowe, z ju
istniejcym dowiadczeniem. Ludzie o zrnicowanych i bogatych osobowociach ucz si w oparciu o
dowiadczenie, refleksj, abstrakcyjne modele i teori, oraz praktyczne aplikacje, zgodnie z cyklem uczenia
si. W sumie mechanizmy te umoliwiaj uczenie si w postaci spiralnego, sekwencyjnego cyklu. Std
wci aktualne s wskazwki osigania sukcesu w uczeniu si indywidualnym i zespoowym przy uyciu
trzech strategii:
Rozwj trenera
1 1 1
OKNO JOHARI
Droga rozwoju prowadzi przez uwiadomienie sobie jaki naprawd jeste jako trener. Jak mona
poznad siebie? Jak odkryd niewiadome obszary swojej osoby? Warto spojrzed na siebie przez to
okno:
Cztery obszary Okna Johari, nazywane czsto szybami czy kwadratami, reprezentuj ci w relacji
z innymi - zawieraj rnego rodzaju informacje - twoje uczucia, twoje zachowania, motywacj, itp.
Informacje te mog byd ci znane lub nie. Mog byd one rwnie znane lub nieznane innym.
1. Arena - jest obszarem zawierajcym informacje, ktre znane s zarwno tobie jak
i innym. To wspaniay obszar. Generalnie im jest wikszy, tym lepiej dla nas.
2. lepy punkt - to obszar informacji, ktry nie jest znany tobie a znany jest innym. Tak wanie
jest, e inni ludzie czsto widz i wiedz o nas take to, co trudno zauwayd tobie samemu.
Warto ich pytad i suchad.
3. Fasada - to informacje o tobie, o ktrych wiesz tylko ty. Inni nie maj o nich pojcia.
Oczywicie nie chodzi o to, aby mwid i pokazywad innym wszystko. Jeeli obszar fasady jest
Rozwj trenera
1 1 2
Poszczeglne szyby mog byd wiksze lub mniejsze, w zalenoci od tego jaka jest twoja relacja
z innymi. Zwikszenie ktrego z obszarw sprawia, e inny si zmniejsza.
Okno Johari pokazuje nam, e w peni moemy rozwijad si tylko poprzez wiadom komunikacj ze
sob i z innymi. To jest bardzo wane, aby poznawad siebie na oba sposoby. Drug kwesti s
kierunki komunikacji i patrzc przez Okno Johari wyranie widad, e aby poszerzyd obszar wiedzy
o sobie musimy zarwno pytad innych o opini na wasny temat i suchad tych informacji zwrotnych
oraz pokazywad siebie innym. Jeli chcesz to spytaj innych np.: Co mgby mi powiedzied o mnie,
z czego prawdopodobnie nie zdaj sobie sprawy?
Ludzie prbuj si zwykle komunikowad ze sob przez pierwsz szyb, czyli Aren.
Tymczasem Okno Johari pokazuje nam, e w peni moemy rozwijad si tylko poprzez cig
wiadom komunikacj ze swoim wntrzem oraz z innymi ludmi. Jest bardzo wanym, aby
poznawad siebie na obydwa sposoby poprzez samopoznawanie oraz poprzez spogldanie na siebie
oczyma innych ludzi.
Okno Johari wyranie obrazuje, e przy poszukiwaniach odpowiedzi na pytanie: kim jestem?,
jakim jestem trenerem powinnimy zarwno pokazywad siebie innym ludziom jak i pytad ich o
opini na nasz temat oraz suchad przekazywanych nam informacji zwrotnych. Poszukiwanie
odpowiedzi na pytanie:, jakim jeste trenerem? wie si w duej mierze z odkrywaniem tego,
czego jeszcze o sobie w tej dziedzinie nie wiesz. I to jest mechanizm rozwojowy.
Rozwj trenera
1 1 3
kierujemy wasnym uczeniem si tak, jakbymy kierowali jakimkolwiek innym projektem w domu czy
te w pracy. Mylimy o tym co chcielibymy osignd, dowiadujemy si wicej o caym zagadnieniu,
tworzymy obraz rezultatu, ktry chcemy osignd i robimy pewne plany. Czsto robimy to przy
wsppracy innych ludzi, naszych szefw, kolegw czy te rodziny.
Kierujc swoim uczeniem si w ten sposb osigamy najkorzystniejsze rezultaty. Najkrtsz
drog dochodzimy do osignicia wytyczonych celw. Podnosimy swoje kompetencje i ulepszamy
swoj zdolnod uczenia si, a dziki temu stajemy si bardziej elastyczni i otwarci na zmiany,
zachowujc przy tym wewntrzny spokj i stabilnod.
Rozwj trenera
1 1 4
P O L E C A N A L I T E R AT U R A
1. Boydell T., Leary M., Identyfikacja potrzeb szkoleniowych, Walters Kluwer Polska
i Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2006
Praca zawiera przykady wielu metod i narzdzi sucych do diagnozowania
i analizowania potrzeb szkoleniowych w organizacjach. Opisuje definicje i dokonuje analizy
poziomw efektywnoci biznesowej: poziomu wdraania, doskonalenia oraz wprowadzania
innowacji. W sposb caociowy podchodzi do diagnozowania potrzeb rozwojowy z perspektywy
jednostki, grupy i caej firmy.
2. aguna M., Szkolenia, Gdaoskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdaosk 2004.
Ksika porusza tematyk praktycznego przygotowania szkolenia, powicajc rozdzia take
aktywizujcym technikom szkoleniowym. Treciwe, przedstawione w skondensowanej formie
wskazwki dla trenerw. Bardzo praktyczna publikacja.
3. asioski G., Sztuka prezentacji, Wydawnictwo, eMPi2 s.c., Poznao 2000
Podrcznik, napisany przez wykadowc AWF we Wrocawiu, bdcego jednoczenie trenerem
praktykiem, w caociowy sposb opisujcy prowadzenie dobrej prezentacji. Zawiera duo
konkretnych przykadw dotyczcych strony organizacyjnej warsztatu (sala, pomoce
dydaktyczne, prezentacja, materiay szkoleniowe) oraz pomocne informacje dotyczce
uczestnikw. Postrzegania ich jako grupy ale rwnie jako rnych indywidualnoci.
4. Kossowska M., Sotysioska I., Szkolenia pracownikw, a rozwj organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Krakw 2002.
Ksika jest praktycznym poradnikiem, jak prawidowo przeprowadzid cay proces szkoleniowy,
jak zarzdzad procesem grupowym i jego dynamik, a take jak korzystad z aktywizujcych
technik szkoleniowych.
5. Rae L., Ocena pracy szkoleniowca, Oficyna Ekonomiczna, Krakw 2004
Autor bdcy ekspertem i praktykiem w dziedzinie projektowania, realizacji i weryfikacji
projektw szkoleniowych, przedstawi caociowe spojrzenie na prac trenera. Uwzgldnia wiele
czynnikw majcych duy wpyw na przygotowanie i prowadzenie szkoleo. Opisuje niezbdne
kompetencje trenera oraz jego wspprac z innymi osobami zaangaowanymi w cay proces.
Ksika zawiera duo praktycznych wskazwek dla trenerw, podajc te praktyczne sposoby
oceniania ich pracy.
6. Wiszniewski A., Jak przekonujco mwid i przemawiad, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1994
Ta napisana przez Rektora Politechniki Wrocawskiej, z wyksztacenia inyniera elektryka, ksika
jest zdecydowanie warta polecenia. Z prawdziwym znawstwem opisane zostay rne rodzaje
przemwieo oraz praktyczne rady dotyczce dopasowania rnych form przemwieo
i stosowanych rodkw, do danej grupy docelowej.
Literatura
1 1 5
Literatura
1 1 6
13. Pervin A.L., John O.P, Osobowod, Teoria i badania, Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellooskiego Krakw 2002.
Bardzo przydatny, przejrzycie napisany przegld rnych teorii osobowoci, wraz przykadami,
opisem badao i szeregiem ciekawych pytao do refleksji. Ksika w przystpny sposb tumaczy,
czym ludzie rni si midzy sob i przedstawia dotychczasowe dokonania psychologw w tym
zakresie. Przydatna lektura dla wszystkich osb zajmujcych si prowadzeniem szkoleo.
14. Pocztowski A., Zarzdzanie talentami w organizacji, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Krakw
2008.
Ksika jest powicona badaniom w zakresie zarzdzania talentami w organizacji prowadzonymi
przez pracownikw Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Omwiono w niej m.in. takie
tematy jak role gwnych podmiotw w procesie zarzdzania talentami oraz strategie i sposoby
pozyskiwania talentw.
15. Rogers C.R., O stawaniu si osob, Dom Wydawniczy REBIS, Poznao 2002.
Ksika, ktr powinien przeczytad kady trener. Jest to zbir esejw zebranych z wielu lat pracy
terapeutycznej znakomitego psychologa i terapeuty, twrcy psychoterapii nastawionej
niedyrektywnej nastawionej na klienta. Zdaniem autora wszystkie eseje odnosz si take do
ycia osobistego w naszym wiecie i mog przyczynid si do wzbudzenia odwagi i pewnoci siebie,
a take do zrozumienia osobistych trudnoci. Elementem wyrniajcym jest ciepy, peen
przekonania i troski ton autora.
16. Tieger P.D., Barron-Tieger B., Rb to, do czego jeste stworzony, Wydawnictwo Studio EMKA,
Warszawa 2005.
Ksika koncentruje si na poradach w zakresie rozwoju zawodowego w odniesieniu do typw
osobowoci, bazujc na metodzie MBTI. Przejrzysty, atwy w odbiorze przewodnik po
prezentujcy poszczeglne profile osb ze szczeglnym uwzgldnieniem silnych i sabych stron
oraz sugerowanych obszarw do rozwoju zawodowego.
Literatura
Biuro Projektu:
ul. Jzefitw 3/2
30-039 Krakw
tel./fax 12 632 33 11