Un modelo de cambio no es nada ms ni menos que una representacin

sencilla de pasos principales agrupados en distintas categoras que se

relacionan con un proceso de cambio desde su etapa inicial hasta la etapa de
des-involucramiento.
Rothwell, Sullivan y McLean sugieren la existencia de tres modelos principales
de cambio dando especial nfasis en los pasos comprendidos dentro del
modelo de "action research. Los distintos modelos de cambio a que hacen
referencia estos autores descansan principalmente en un enfoque normativo,
prescriptivo y re-educativo donde el cambio comportamental es consecuencia
de un proceso de aprendizaje. Exploremos a cada uno de ellos :
Investigacin Crtica
El modelo de Investigacin Crtica tiene sus orgenes en las prcticas Marxistas
donde la idea subyacente guarda un paralelo con el enfoque dialctico de
cambio organizacional.
El modelo de Investigacin Crtica presupone que toda organizacin tiene una
ideologa imperante que de alguna manera es aquello que provee una
justificacin a la forma de operar de la organizacin y a su misma forma de
existir. Siguiendo a algunos autores (Lang, 1992) podramos decir que la
ideologa est por encima de la cultura ya que sta ltima es una
manifestacin de la ideologa prevaleciente, con lo que le da vida a la
ideologa.
El modelo de Investigacin Crtica incluye dentro de s mismo un cierto nivel
de insatisfaccin dentro del sistema vigente, cierta tensin entre lo que est
sucediendo y lo que debera suceder, siendo una de las principales funciones
del modelo identificar stas discrepancias. A travs de la Investigacin Crtica
se puede llegar a dramatizar las diferencias entre las visiones y perspectivas
de los diferentes componentes de la direccin superior de la empresa como
asimismo las relaciones conflictivas y de confrontacin entre distintos grupos,
unidades de negocio y reas de la empresa. Explorando el conflicto entre la
ideologa vigente y las prcticas operativas la Investigacin Crtica sugiere el
desarrollo de mecanismos de auto- apreciacin y anlisis que posibilitan el
posterior cambio y desarrollo organizacional.
Rothwell, Sullivan y McLean (1995) sugieren los siguientes pasos a seguir bajo
el modelo de Investigacin Crtica :
Describa la ideologa imperante (Cmo los participantes organizacionales creen
que la organizacin o el grupo bajo anlisis debe estar funcionando)

Identifique situaciones, eventos, o condiciones que entran en conflicto con la

ideologa vigente (Qu es lo que realmente est sucediendo dentro de la
empresa)
Identifique a aquellas personas o grupos de personas que estn interesados en
desarrollar un cambio progresivo (Quines son los que desean desafiar la
ideologa y/o aquellas situaciones que pueden generar un mpetu hacia el
cambio constante)
Confronte a los distintos participantes respecto de la ideologa en cuanto a
Situaciones, Eventos o Condiciones Conflictivas
Desarrolle una nueva ideologa o pasos de accin a implementar para corregir
las inconsistencias e incongruencias
Ayude al Cliente a establecer un programa de cambio en el Tiempo
Implemente el Cambio
Solicite al Cliente que realice un monitoreo del cambio, identificando
oportunidades para la mejora continua.
El ciclo PHCA de Shewhart
Los propulsores de Calidad Total (CT) han tenido muy en cuenta un modelo de
cambio que fue originalmente desarrollado por Shewhart en el ao 1924. Este
modelo que se conoce bajo el nombre de modelo de Shewhart, toma su
denominacin como consecuencia de los nombres de cada una de las etapas o
ciclos del modelo. Ellas son : Planificar (P), Hacer (H), Controlar (C), y Actuar
(A). Mucho del trabajo de Edward Deming en el rea de mejora continua est
fuertemente asociada con este modelo. Este modelo puede llegar a ser usado
convenientemente en un proceso de cambio y desarrollo organizacional o en
parte del mismo.
Schultz y Parker (1988) nos participan algunas de las preguntas para cada una
de las cuatro etapas:
Planificar
- Qu es lo que debera existir ? Qu cambios son necesarios ? Qu
obstculos deben ser superados ? Cules son los resultados que ms estamos
necesitados en alcanzar ? Existe informacin disponible ? Qu
informaciones adicionales estn necesitando ?
Hacer
- Realice una implementacin en pequea escala de modo que pueda
conseguir informacin que asista en encontrar respuestas

 Controlar
- Realice mediciones y observe las consecuencias resultantes de los cambios
realizados
Actuar
- Confirma la informacin que obtenemos lo que tenamos originalmente en el
Plan ? Existen otras causas que estn interfiriendo ? Se justifican seguir
corriendo y tomando algunos riesgos en el proceso de cambio realizado ? Es
necesario y vale realmente la pena seguir corriendo riesgos ?
Es desafortunado que muchos consultores no toman en cuenta este modelo de
cambio que dentro de su sencillez reduce los riesgos en los procesos de
implementacin. Muchos de los grandes retrocesos en implementaciones
tecnolgicas podran haberse eliminado o reducido en gran parte de considerar
las fases del ciclo de Shewhart.
Action Research
Podramos decir que el modelo de Action Research es la mdula misma de las
intervenciones de consultora en materia de cambio y desarrollo
organizacional. Action Research puede ser concebido y tambin visualizado
como un proceso donde estn presente una serie continuada de eventos y
acciones. El modelo sirve como un mapa de ruta para el consultor ya que es
una representacin simplificada de una serie de complejas actividades que por
lo general estn presentes en todo esfuerzo de cambio organizacional. Este
modelo es de especial utilidad para el consultor y el agente de cambio ya que
le permite identificar rpidamente donde est y hacia donde debe ir.
Es un modelo que se acerca a la concepcin del proceso de consultora como
un proceso de aprendizaje donde todos los participantes incluso el consultor
aprenden en y durante la intervencin. En este modelo se recolecciona
informacin (sobre objetivos, metas o necesidades) durante las distintas etapas
de avance del proceso donde se ve al sistema como un ente vivo y en accin
continua. Esta informacin es a su vez retro-alimentada dentro del sistema lo
que puede sugerir cambios en las variables seleccionadas movilizadas y a
movilizar tanto en relacin con los datos como con las hiptesis originales, y
finalmente se evalan los resultados de las acciones recolectando an ms
informacin (traduccin libre de la definicin que propician French & Bell, 1990)
Por lo tanto Action Research es un crculo en el cual distintas actividades de
cambio se realizan a continuacin y como consecuencia de la investigacin, y
los resultados de las actividades son a su vez alimentadas para posterior
investigacin.

Es desafortunado que la mayor parte de los consultores y grandes firmas de

consultora no han desplegado este modelo dentro de las distintas culturas
latinoamericanas. Una investigacin y trabajo de campo realizado por The O. D.
Institute International, Latinamerica muestra que muy pocos de los consultores
y agentes de cambio como as tambin la gran mayora de grandes firmas
filiales de importantes empresas consultoras en latinoamrica conocen ste
modelo. Y menos an son los que estn en condiciones de aplicarlo. Algunas
hiptesis que hemos trabajado sugieren que as como los consultores y
agentes de cambio no toman en cuenta este modelo, es posible que los
Clientes no se encuentren cmodos con este modelo de aprendizaje y tampoco
muchos de los directivos que se encuentran en la cspide de las grandes
corporaciones.
Este modelo de Action Research es de alguna manera incompatible con la
vanidad de las personas. Existe alguna evidencia dentro de las organizaciones
latinoamericanas que sugieren el modelo de cambio vertical donde se asume
y esto incluye a todos los participantes que el modelo autoritario de
imposicin parece ser el prevaleciente (en el implementador) que es
sumamente compatible con la orientacin de aceptacin (en el implementado)
que tiende a tener un locus of control externo.
Leveling Client Consultant
Este modelo ha sido inicialmente aplicado en los aos 70 del siglo pasado en
corporaciones medianas en latinoamrica por Eric Gaynor Butterfield y ha ido
desarrollndose con el transcurso de los aos y ampliando su base de
sustentacin.
Algunas hiptesis bsicas que promovieron el surgimiento de este modelo y
el cuestionamiento de otros - son :
- Por lo general los modelos se basan en encontrar las deficiencias existentes
dentro de un sistema organizativo, predisponiendo consecuencias que
eventualmente se transforman en disfuncionales para la organizacin misma.
- Los modelos vistos en los puntos ms arriba tienden a dejar en manos del
consultor la eleccin respecto de la bsqueda de datos e informacin (del
Cliente)
- La firma consultora o consultor parecen haber pasado la prueba de
competencia a travs de algn Diploma Profesional o a travs de experiencias
que los profesionales consultores han tenido en otras organizaciones donde
han participado en intervenciones
- Los prejuicios del consultor no son debatidos y mucho menos tenidos en
cuenta. Carlos Jung ya nos ha alertado respecto de la vanidad implcita en el

profesional (en este caso consultor) que aunque desea mantenerse al margen
y ser objetivo, es una variable ms (no hemos encontrado evidencia de
consultor alguno especializado en Calidad Total que promueva los servicios de
consultora de CRM).
El excelente e iluminador trabajo pionero de Edgar Schein en materia de
consultora de procesos representaron un paso fundamental en la disciplina
de O. D. en los aos 60 del siglo pasado. De todas maneras la direccin
superior y la gerencia en las empresas y organizaciones de hoy da han
recorrido un largo camino y han aprendido muchas veces ms cosas que lo que
los consultores pueden anticipar. El diagnstico conjunto ha sido un paso
monumental en cambio y desarrollo organizacional, pero el modelo de
Leveling segn Eric Gaynor Butterfield, permite ir un paso ms all.
El Leveling se desarrolla usualmente en una secuencia que difiere de la de los
otros modelos. El consultor comparte con el Cliente las distintas Best
Practices vigentes, sealando su punto de entrada en la organizacin, quines
seran los principales involucrados, la metodologa a seguir, las eventuales
consecuencias esperadas, las dificultades a superar, y las posibilidades de
xito. Tambin puede compartir con el Cliente experiencias de dichas Best
Practices en otros Clientes, del mismo ramo o no. Incluso puede referir al
Cliente que se acerque a otra empresa donde dicha prctica fue implementada
para que se familiarice en detalle respecto de una experiencia anterior.
El consultor tambin comparte con el Cliente las Best Theories. El ejercicio
adoptado usualmente es el de intentar encontrar las respuestas que daran
James March, Arnold Tannenbaum, Max Weber, Chester Barnard, Frederick
Taylor, Lawrence & Lorsch, James Thompson, Vctor Thompson, Cal Frost, si
fueran los consultores.
Uno de los hallazgos sorprendentes de Eric Gaynor Butterfield y por ello
sugiere tener en cuenta el uso de este modelo es que los directivos de
empresa y en especial los empresarios, aprenden mucho ms rpido de lo que
los consultores creen y estiman. Y lo que es ms importante an, se
encuentran ms dispuestos a innovar y a tomar riesgos cuando tienen muchos
de los conocimientos que estn en la cabeza del consultor.
Eric Gaynor Butterfield reconoce que este modelo es de aplicacin limitada en
Latinoamrica dentro de empresas filiales de grandes corporaciones ya que
ellas funcionan bajo la concepcin de Se piensa globalmente obviamente en
la Casa Matriz y se acta localmente. Es por ello que usualmente la
seleccin de la Best Practice a aplicar como as tambin la eleccin de la firma
consultora casi siempre es digitada fuera del mbito local.
Pero donde este modelo ha alcanzado resultados sorprendentes es en las
empresas privadas nacionales y tambin con los empresarios y emprendedores

en particular, quienes en poco tiempo se ven con un arsenal de conocimientos

prcticos y marcos conceptuales que le permiten potenciar las oportunidades
de desarrollo de su negocio.
MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.
Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la
teora de sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de
diagnostico y accin para el D.O.
1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de
obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes
actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones
planeadas con el ambiente. De esta manera, si varios contribuyentes
individuales van a trabajar en una organizacin forzosamente tendrn que
dividir el trabajo. La divisin del trabajo provoca la diferenciacin de los
rganos y esta conduce a la necesidad de integracin.
La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar
cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del
ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciacin exige integracin, para
las que las diversas partes trabajen en conjunto.
La integracin trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan
trabajar juntas y cun apremiante es la exigencia y la necesidad de
interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relacin inversa entre
diferenciacin en integracin: se hace ms difcil alcanzar la integracin entre
ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de
pensar y de comportarse. De ah que, cuanto mayor sea la diferenciacin, ms
necesaria es la integracin. El modelo de diferenciacin y de integracin
proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender
cules son las caractersticas que una organizacin debe tener para hacer
eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales.
2. CONCEPTO DE CONFRONTACIN
Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas
ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En
ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de
reciprocidad, se presenta una modificacin dentro del sistema. El
enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la
organizacin segn los autores, las principales rea de problemas residen en
las siguientes relaciones:
3. ETAPAS DEL D.O.

Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y

evaluacin, Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios
del D.O.
Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento
en que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras
alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones
entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales
como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones
entre participantes individuales y la organizacin
Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de
enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones
de cambio pueden ser:
Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de
los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito
cerrado, El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo
que lleva a nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as
sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia
dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.

Bibliografa
Butterfield, E. G. (2003). Modelos de Cambio Organizacional y Desarrollo
Organizacional. Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional. Buenos
Aires : theodinstitute.
Trejo Fuentes Sal. (2008, diciembre 2). Teora del desarrollo organizacional.
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/teoria-desarrollo-organizacional/