DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1) El campo del desarrollo organizacional.

El desarrollo organizacional es un proceso sistemtico planificado, donde se

introducen los principios y las prcticas de las ciencias del comportamiento en las
organizaciones con el objetivo de incrementar la efectividad individual y de la
organizacin. Se pretende que funcionen mejor, esto es, con un cambio total del
sistema. El objetivo son los procesos humanos y sociales, el lado humano de las
organizaciones.
Perspectiva general: El desarrollo organizacional est basado originalmente
en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la teora y prctica relacionadas
con el cambio planificado. Trata de las personas y las organizaciones, y de las
personas en las organizaciones y de cmo funcional. El DO tambin trata el cambio
planificado.
Los programas de DO son llevados a cabo tanto por lderes como por
practicantes. Estos ltimos son consultores capacitados en la teora y en la prctica
del DO, y pueden ser miembros de la organizacin (consultores internos) o estar
alejados de ella (consultores externos). Dos son los objetivos de los programas del
DO: 1) mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organizacin total;
2) impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que permitirn que los
miembros de la organizacin mejoren su funcionamiento por s mismos.

Cambio planificado: cambio significa que el nuevo estado de las cosas es

diferente al antiguo. Puede ser planificado o accidental y su magnitud puede variar.
Tambin puede ser muy abrupto o ms lento. El DO trata del cambio en su totalidad, y
aunque en su mayora se abordaron cambios de primer orden (hacer ajustes
moderados en la organizacin, en el personal y los procesos), las demandas actuales
han crecido tanto que en ocasiones requieren cambios de segundo orden (un cambio
fundamental y ms profundo).
El DO es un mtodo caracterstico de consultora: el papel de los
consultores en DO es por lo comn estructurar las actividades para ayudar a la
organizacin a resolver sus propios problemas y aprender a hacerlo mejor. No
proporcionan soluciones a los problemas, sino que sirven como facilitadores y
asistentes, no como consejeros expertos.
El DO es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la
estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema: Un
proceso es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a
lo largo del tiempo hacia una meta general. El DO es un proceso en este sentido, ya
que no es un fin, sino un camino. Los principales acontecimientos en el proceso son:
percibir los errores para corregirlos, planificar y emprender acciones para cambiar las
condiciones problemticas, evaluar los efectos de las acciones, hacer ajustes segn
sea necesarios y repetir la secuencia. Por lo tanto, el DO es un proceso interactivo. El
proceso sigue el flujo:
Metas>acciones>redefinicin de metas>nuevas acciones.

Algunos factores de la organizacin son ms importantes que otros, como la

cultura, los procesos y las estructuras de la organizacin son puntos de ventaja
decisivos para intervenir en el sistema con el fin de causar mejoras significativas. Esta
cultura influye significativamente en la conducta individual y de grupo.
Los procesos organizacionales ms importantes son: la comunicacin, la
resolucin de problemas y la toma de decisiones, la asignacin de recursos, la
resolucin de conflictos, la distribucin de recompensas , las prcticas de recursos
humanos, la administracin estratgica, la forma de ejercer la autoridad, y la
autorrenovacin o el aprendizaje continuo.
Meter Vaill cree que la genialidad del DO radica en su enfoque en los procesos
organizacionales. Considera al DO como un proceso para mejorar los procesos de la
organizacin.
A su vez, la estructura se refiere al diseo general de la organizacin. Se
refiere tambin a la forma en la cual estn diseadas las tareas de trabajo individuales
y en cmo stas se unen y agrupan. Las intervenciones tecnoestructurales, ayuda a
los lderes a examinar la tecnologa y la estructura de la organizacin para conseguir
que stas funcionen mejor.
Por ltimo, las organizaciones son sistemas sociales complejos, y el sistema es
el objetivo para el cambio, no los individuos, aunque stos son los instrumentos del
cambio. Shafritz y Ott describen la perspectiva de los sistemas de la siguiente manera:
La escuela de sistemas considera a la organizacin como una serie compleja de
elementos entrelazados e interconectados en forma dinmica, incluyendo sus
entradas, procesos, salidas, circuitos de retroalimentacin y el ambiente en el cual
opera. Un cambio en cualquier elemento del sistema inevitablemente causa un cambio
en sus otros elementos. Una meta de alto rango para los programas de DO consiste
en perfeccionar el sistema.
El modelo de investigacin-accin: la investigacin-accin es una mezcla de
tres ingredientes: la naturaleza altamente participativa del DO, el papel de colaborador
y coaprendiz del consultor, y el proceso interactivo del diagnstico y la accin. Este
modelo consta de: 1) un diagnstico preliminar; 2) recopilacin de datos del grupo
cliente; 3) retroalimentacin de datos al grupo cliente; 4) exploracin de los datos por
el grupo cliente; 5) planificacin de la accin por el grupo cliente; 6) una accin
emprendida por el grupo cliente. Nuevamente, este modelo es ms poderoso mientras
ms personas se encuentren involucradas en l.
2) Definiciones del desarrollo organizacional:
Se presentan varias definiciones del DO, basadas a su vez en distintos
enfoques (como proceso, mtodo, sistema, etc.). Estas definiciones tienen semejanzas
y diferencias entre s. Por ltimo se aade una definicin global, que rene los
aspectos comunes ms importantes de las definiciones anteriores.
Primeras definiciones:
El DO es un esfuerzo: 1) planificado, 2) de toda la organizacin y 3) controlado
desde el nivel ms alto, para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la
organizacin mediante 5) intervenciones planificadas en los procesos de la

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organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. (Beckhard,

1969)
El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que
pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones,
de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologas y retos,
y al vertiginoso ritmo del propio cambio. (Bennis, 1969)
El DO se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las
ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando mtodos reflexivos
y autoanalticos. (Schmuck y Miles, 1971)
El DO es un proceso de cambio planificado cambio de una cultura de la
organizacin que evita un examen de los procesos sociales (en especial de la toma de
decisiones, la planificacin y la comunicacin), por otra que institucionaliza y legitima
dicho examen. (Burke y Hornstein, 1972)
Definiciones ms recientes:
Las metas del DO son: 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los
procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organizacin; 2) desarrollar
soluciones nuevas y creativas para la organizacin; 3) desarrollar la capacidad de la
organizacin de renovarse por s misma. (Beer, 1980)
El DO es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar cualquiera
y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el
desempeo de cualquier tarea y para el logro de cualquier objetivo. Un proceso para
mejorar los procesos. (Vaill, 1989)
El DO es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las
ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de
una organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar
el desempeo de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los
miembros de la organizacin en el trabajo. (Porras y Robertson, 1992)
El DO es una aplicacin en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de
la conducta al desarrollo y al refuerzo planificado de las estrategias, las estructuras y
los procesos de la organizacin, para mejorar la efectividad de una organizacin.
(Cummings y Worley. (1993)
El DO es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin,
mediante la utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la
investigacin y la teora. (Burke, 1994).
Definicin global propuesta: El DO es un esfuerzo a largo plazo, guiado y
apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el
aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante
una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin con

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un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajos naturales y en otras

configuraciones de equipos utilizando el papel de consultor-facilitador y la teora y la
tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigacin-accin.

3) Historia del DO:

Se realizar primero un resumen de la historia del DO a travs de sus figuras
representativas. Por otra parte, se seala que las actividades sistmicas del DO tienen
una historia reciente, y que tienen al menos cuatro races importantes. La primera se
compone de las innovaciones en la aplicacin de los descubrimientos en el
entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin en las organizaciones complejas. La
segunda alude a la investigacin en encuestas y la metodologa de retroalimentacin.
Ambas races estn entrelazadas con una tercera, como es el surgimiento de la
investigacin-accin. Por ltimo, se encuentra la raz que hace mencin al surgimiento
de los enfoques sociotcnicos y socioanalticos de Tavistock.
Se revisa cada una de estas races:
Entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin:
El grupo-T: en este tipo de entrenamientos se emplean grupos reducidos y no
estructurados, donde los participantes aprenden de sus propias interacciones y de la
dinmica en evolucin del grupo. Se comenz a desarrollar en la dcada de los 50, en
concreto, tras un taller de relaciones intergrupo celebrado en el State teachers Collage
en Nueva Bretaa, Connecticut, en el verano del 46, y patrocinado por la comisin
interracial de Connecticut y el centro investigacin para la Dinmica de grupos, en
aquel entonces en el MIT.
Este centro de investigacin se fund en 1945 bajo la direccin de Kurt Lewin,
el autor de la teora del campo. Lo que despus se llamara el grupo-t, comenz con la
siguiente prctica: un grupo contaba con un observador que tomaba notas hacer de
las interacciones entre los miembros. Al final de cada da los observadores se reunan
con el personal y reportaban lo que haban visto. Sesiones ms tarde se unieron
mujeres al grupo, que discreparon de las conclusiones por entonces resultantes. Ms
tarde se realizaron sesiones de retroalimentacin.
De esta experiencia surgi el Laboratorio Nacional de Entrenamiento en el
Desarrollo de Grupos, que celebr reuniones donde los participantes se reunan con
un entrenador y un observador de Grupos de Entrenamiento en Habilidades Bsicas
(los que ms tarde fueron llamados grupos-t).
Estos grupos surgieron de la conciencia acerca de la importancia de ayudar a
los grupos y a los lderes de grupos a concentrarse en los procesos de grupo y de
liderazgo.
Robert Tannenbaum: dirigi algunas de las primeras sesiones de lo que ahora
se llamara formacin de equipos a principios de los aos 50. Segn Tannenbaum, se
empleaba el trmino grupos estructurados en forma vertical con los grupos que
trataban temas personales y temas de la organizacin. Tannenbaum tambin fue lder
de lo que parece ser el primer programa no formal de entrenamiento en el DO.

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Chris Argyris: fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formacin de

equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de sus
primeros clientes fueron IBM y Exxon. Public el libro Interpersonal Competence and
Organizacional Effectiveness en 1962. Estudi los grupos-t y dese convertirse en un
entrenador. Estuvo bajo la influencia de Kurt Lewin, Roger Baker y Bill Whyte.
Douglas McGregor: trabaj como profesor-consultor en la Union Carbide a
comienzos del ao 56. Fue uno de los primeros cientficos que comenz a resolver
problemas de transferencia y en hablar de forma sistemtica acerca de la aplicacin
de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas, adems de ayudar a
llevarla a cabo.
Herbert Shepard: gracias a las presentaciones de Douglas McGregor, Shepard
se uni al departamento de relaciones con los empleados de Esso Stndar Oil (ahora
Exxon) y caus un impacto importante en el desarrollo del DO. A finales de los aos 50
realiz experimentos en las refineras del Esso.
Herbert Shepard y Robert Blake: en Baton Rouge, Blake se uni a Shepard y
los dos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos
los miembros de la gerencia a nivel medio. Realizaron un innovador nfasis en las
relaciones intergrupo as como en las interpersonales. Fallaron al intentar involucrar la
alta gerencia.
Dos importantes lecciones aprendieron acerca del DO: el requerimiento de un
inters activo en el programa y de un liderazgo de parte de la alta gerencia, y la
necesidad de su aplicacin en el trabajo mismo.
En Bayway tuvieron lugar dos innovaciones significativas: en primer lugar,
utilizaron un laboratorio estructurado donde empleaban una retroalimentacin basada
en escalas y mediciones de la conducta de grupo e individual durante las sesiones. En
segundo lugar, se asignaron ms recursos al desarrollo del equipo, la consultora, la
resolucin de conflictos intergrupo, etc.
Robert Blake y Jane Mouton: Blake estuvo influenciado por las obras de
Korzybski y de los semasilogos en general, a travs de los cuales aprendi que ver
las cosas inconexas como representativas de una serie continua era ms estimulante
que ver simplemente dos cosas como opuestas. As, con Jane Mouton, realizaron
investigaciones intergrupales sobre la dinmica de ganar-perder.
Mouton tena formacin en ciencias puras, con lo que subray la importancia
de la medicin y del diseo experimental y cientfico. Blake, por su parte, la influenci
en la mayor consideracin del sistema sobre los individuos.
Richard Beckhard: trabaj con McGregor en el ao 59 60. Desarroll uno de
los primeros programas de entrenamiento en el DO sin ttulo, el Programa para
especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional (PECDO) del NTL. Particip
tambin de forma activa en el desarrollo y direccin de las conferencias para
ejecutivos seor y de los laboratorios para presidentes del NTL.
Eva Schindler-Rainman: fue una de las primeras personas en ser miembro del
personal del NTL, desempeando un trabajo de DO, y que estaba capacitada casi

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exclusivamente en el campo del trabajo social. Trabaja con una extensa gama de
clientes, tanto en Estados Unidos como a nivel internacional.
El trmino Desarrollo organizacional: el trmino surgi como una forma de
distinguir un modo diferente de trabajar con las organizaciones, y como una forma de
subrayar su impulso de desarrollo dinmico en todo el sistema. Su definicin surgi a
travs de la conceptualizacin conjunta de autores como Blake, Shepard, Mouton,
Beckhard y McGregor.
El papel de los ejecutivos de recursos humanos: en Union Carbide, John Paul
Jones, en relaciones industriales, se vio en el papel de consultor de las ciencias de la
conducta para otros gerentes. En Esso, la direccin general de la divisin de
investigacin de recursos humanos se empez a considerar como un grupo de
consultora interna que la ofreca sus servicios a los gerentes del ramo, ms que como
un grupo de investigacin. En General Mills, Dewey Balsch vea su papel como uno
que inclua el liderazgo en la conceptualizacin y coordinacin de los cambios en la
cultura de la organizacin total. Por lo tanto, vemos que en la historia del DO a
consultores tanto externos como internos y que los departamentos de personal que se
apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento
de la organizacin.
Orgenes de la investigacin y retroalimentacin de encuestas (CIE en
Michigan):
Rensis Likert: en su tesis doctoral desarroll su famosa escala de cinco puntos
de Lickert. Realiz investigaciones sobre liderazgo, motivacin, clima organizacional y
productividad. Desarroll y dirigi el Centro de Investigacin de Encuestas, y despus
de la 2 guerra mundial se convirti en director de un nuevo instituto para la
investigacin social.
Floyd Mann, Rensis Lickert y otros: desarrollaron el mtodo de
retroalimentacin de encuestas. En concreto, Floyd descubri que cuando los datos de
la encuesta se reportaban a un gerente y esa persona evitaba discutir los resultados
con sus subordinados, ocurra un cambio mnimo. Cuando el debate (y por lo tanto
retroalimentacin) exista, ocurran considerables cambios favorables.
Los vnculos entre la raz del entrenamiento de laboratorio y la raz del sistema
de retroalimentacin de encuestas: existieron mltiples vnculos entre autores, como
entre Likert y Lewin, o Likert con McGregor. La importancia que Likert le conceda a la
prctica y metodologa influy en los restantes cientficos.

Orgenes de la investigacin-accin:

Se define brevemente como una indagacin de colaboracin de clienteconsultor, que consta de un diagnstico preliminar, recopilacin de datos del grupo

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cliente, retroalimentacin de datos al grupo cliente y planificacin de la accin por el

grupo cliente, y accin. Se tratar con ms detalles en prximos captulos.
Orgenes sociotcnicos y socioclnicos:
Esta cuarta raz alude a la evolucin de los enfoques sociotcnico y
socioclnico para ayudar a los grupos y las organizaciones. Fundado en el trabajo de la
clnica Tavistock en Inglaterra, con objetivos psicoteraputicos basados en el
psicoanlisis e influenciada por la psicologa social.
W. R. Bion, John Rickman y otros: el trabajo de ambos autores en la terapia de
grupo, las nociones de Lewin acerca del campo social y su experiencia con la
investigacin-accin influyeron en la clnica Tavistock. Realizaron el experimento
Northfield, realizado durante seis semanas en un hospital militar. All, pedan a cada
soldado que se uniera a un grupo que desempeaba alguna tarea donde tambin
discutiera sobre sus sentimientos, sus relaciones interpersonales y sus problemas
administrativos y directivos.
Eric Trist: realiz un experimento en una mina de carbn y obtuvo hallazgos en
cuanto a la pertinencia del trabajo de Lewin sobre la dinmica de grupo, lo cual influy
en la clnica Tavistock. El trabajo de Bion sobre los grupos carentes de lderes, con los
problemas de la minera, tambin influy.
Trist realiz experimentos posteriores en el rediseo del trabajo y el empleo de
equipos de trabajo autodirigidos en la extraccin del carbn, que sirvieron como
precursores de otros experimentos.
Vnculos entre Tavistock y Estados Unidos: Trist y Bion, los lderes de
Tavistock, tuvieron contacto frecuente con Kurt Lewin, Likert, Argyris y cia. Publicaron
la revista Human relations de forma conjunta.

El contexto cambiante:
El contexto en el que estn ocurriendo actualmente las actividades del DO es
cambiante. En Estados Unidos abundan las innovaciones tecnolgicas, fusiones de
compaas, adquisiciones, compras ventajosas, quiebras, historias de xito,
reducciones y cambios en las leyes. La globalizacin de compaas es comn. Todos
estos cambios crean oportunidades para las aplicaciones del DO, pero tambin
expanden al mximo las capacidades de los lderes y de quienes practican el DO.
Surge as la segunda generacin del DO.

Segunda generacin del DO:

El inters en la transformacin organizacional: Amir Levy y Uri Ferry ofrecen
una de las exploraciones ms completas sobre la transformacin organizacional en su

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libro Organizacional transformation. Definen el trmino de la siguiente manera: el

cambio de segundo orden (la transformacin organizacional) es un cambio
multidimensional, de mltiples niveles, cualitativo, discontinuo y radical de la
organizacin, que implica un cambio paradigmtico. Se considera que la
transformacin organizacional exige ms demandas sobre el liderazgo del nivel ms
alto, ms visin, ms experimentacin, ms tiempo y la administracin simultnea de
muchas variables adicionales.
El inters en la cultura organizacional: Schein ha escrito acerca de la cultura y
ha ideado intervenciones para ayudar a los lderes y a los empleados a identificar
aquellas hiptesis culturales que ayudarn a la organizacin a alcanzar sus metas, y
aquellas que obstaculizan el logro de las mismas. Esto se consigue mediante una
exploracin conjunta para identificar en secuencia los artefactos de la organizacin,
como la disposicin de la oficina y los smbolos de estatus; los valores que les sirven
de fundamento a esos artefactos; y las hiptesis que hay detrs de esos valores.
El inters en el aprendizaje organizacional: ha surgido un inters considerable
en las condiciones bajo las cuales aprenden los individuos, los equipos y las
organizaciones. Argyris, por ejemplo, se ha enfocado en las rutinas defensivas de los
miembros de la organizacin o en los programas maestros en sus mentes, que les
dicen cmo enfrentarse a las situaciones embarazosas o a las amenazas. Segn
Argyris, los individuos tienden a seguir estas reglas: 1) evitar las situaciones
embarazosas y las amenazas siempre que sea posible; 2) actuar como si n las
estuvieran evitando; 3) no discutir las 2 primeras reglas mientras stas suceden; 4) no
discutir la indiscutibilidad de lo indiscutible.
Los talleres con la alta gerencia estn diseados para abordar en forma
simultnea las tareas importantes, como la formulacin de una estrategia, adems de
un aprendizaje sobre la forma de reconocer las rutinas defensivas, todo ello orientado
al mejoramiento de las comunicaciones y en la calidad de la toma de decisiones del
equipo.
Un inters intensificado en los equipos: este inters se ha intensificado en los
equipos que se administran a s mismos, o equipos semiautnomos. Se ha encontrado
que los mtodos de entrenamiento de laboratorio son muy tiles en la capacitacin de
los miembros del equipo en conductas efectivas de membresa y liderazgo, en la
formacin de supervisores y gerentes en las artes de delegar trabajo y autoridad.
Administracin de la calidad total (TQM): el inters en al administracin de la
calidad total est aumentando mundialmente. Se define la calidad total como un
esfuerzo de toda la compaa, que trata de establecer y hacer permanente un
ambiente en el cual los empleados mejoren continuamente su habilidad de
proporcionar a solicitud productos y servicios que los clientes encuentran de un valor
particular.
El inters en la visin (tendencias proyectadas hacia el futuro y sus
implicaciones para la organizacin): este inters se ha renovado. En una de las
conferencias que se preparan sobre visin, se pide a los participantes que: a) creen
una base de datos; b) la estudien juntos; c) interpreten lo que encuentran; d) formulen

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conclusiones para la accin. Senge cree que el origen de la visin es mucho menos
importante que el proceso mediante el cual se llega a compartir.
El redescubrimiento de las juntas numerosas de y cmo reunir a todo el
sistema en una habitacin: se trata de reunir a todo el grupo administrativo de una
organizacin en una sesin de un solo da, para diagnosticar el estado del sistema y
hacer planes para un mejoramiento rpido de las condiciones.
Otras direcciones y reas de inters: han sido y son las siguientes: ayuda en el
desarrollo de talleres de la diversidad; diseo de sistemas sociotcnicos; calidad de
vida en el trabajo; concepto de comunidad en relacin con la transformacin de la
organizacin y la creacin de organizaciones de un desempeo superior.

4) Valores hiptesis y creencias del DO:

Una creencia es una proposicin acerca de cmo funciona el mundo, que el
individuo acepta como verdadera; es un hecho cognitivo de la persona. Los valores
tambin son creencias, que en este caso versan sobre lo que se considera correcto o
deseable. Las hiptesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y
obviamente correcto que se dan por sentadas. Todas y cada una de ellas son hechos
cognitivos.
Los valores y las hiptesis del Do se desarrollaron de la investigacin y la
teora de los cientficos de la conducta y de las experiencias y observaciones de los
gerentes practicantes. Los valores del DO tienden a ser humanistas, optimistas y
democrticos. Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo, el
respeto a la persona, y que todas tienen la misma vala y potencial. Los valores
optimistas postulan que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es
posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razn y la buena
voluntad son instrumentos para progresar. Mediante un trato justo y equitativo, donde
no exista un abuso de poder arbitrario, es como se consiguen los valores
democrticos, que aseveran la santidad del individuo, el derecho de las personas a
estar libres de ese abuso de poder y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso
adecuado. Estos valores e hiptesis se forman a travs de las creencias.

Primeras declaraciones de los valores y las hiptesis del DO:

Se repasan las primeras declaraciones segn tres autores. En 1969, Warren
Bennis propuso que los practicantes del DO (agentes de cambio) compartieran metas
normativas basada en la filosofa humanista. Hizo la siguiente lista:
1. Una mejora en la competencia interpersonal.
2. Un cambio en los valores, de manera que los factores y sentimientos
humanos se considerara como algo legtimo.
3. El desarrollo de una creciente comprensin entre y dentro de los grupos
de trabajo, con el fin de reducir las tensiones.
4. El desarrollo de un equipo gerencial ms efectivo, es decir, la capacidad
de trabajar con grupos funcionales de una manera ms competente.

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5. El desarrollo de mtodos mejores para la resolucin del conflicto. En

vez de los acostumbrados mtodos burocrticos que se basan
primordialmente en la supresin, el compromiso y el poder sin
principios, se buscan mtodos ms racionales y abiertos para la
resolucin del conflicto.
6. El desarrollo de sistemas orgnicos, ms que mecnicos.
Richard Beckhard tambin describi varias suposiciones acerca de la
naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones de los practicantes del DO:
1. Los bloques de construccin bsicos de una organizacin son los
grupos, y stas son sus unidades bsicas, no los individuos.
2. Una meta siempre pertinente del cambio es la reduccin de una
competencia inapropiada entre las partes de la organizacin, y el
desarrollo de una condicin de mayor colaboracin.
3. La toma de decisiones en una organizacin sana est localizada en
donde se encuentran las fuentes de informacin, ms que en un papel
particular o en un nivel de la jerarqua.
4. Las organizaciones, las subunidades de las organizaciones y los
individuos tratan constantemente de administrar sus asuntos en relacin
con las metas. Los controles son medidas provisionales, no la base de
una estrategia administrativa.
5. Las personas apoyan lo que ayudan a crear. A las personas afectadas
por el cambio se les debe permitir una participacin activa y un sentido
de propiedad en la planificacin y la puesta en prctica del cambio.
Robert Tannebaum y Sheldon Davids hicieron la siguiente lista de estos valores
en transicin, que se resumen en los siguientes:
Considerar a las personas esencialmente buenas; apartarse de una evaluacin
negativa de los individuos; considerar a los individuos como parte de un proceso;
aceptar las diferencias individuales; considerar a un individuo una persona completa;
hacer un uso adecuado de la expresin afectiva; apartarse del poder como estatus fijo
y usarlo para propsitos relevantes de la organizacin; confiar en las personas;
aceptar el riesgo; considerar el trabajo un esfuerzo productivo; nfasis mayor en la
colaboracin, no en la competencia.
Implicaciones de los valores y las hiptesis del DO:
Implicaciones para tratar con los individuos: dos hiptesis bsicas. La primera
es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el
desarrollo personal si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les
ofrezca un reto. La segunda es que la mayora de las personas quiere y es capaz de
hacer contribuciones a un nivel ms elevado para el logro de las metas de la
organizacin.
Implicaciones para tratar con los grupos: existen varias hiptesis en relacin al
trato con los grupos. Se considera que uno de los grupos de referencia que es ms
relevante en el aspecto psicolgico para la mayora de las personas, es el grupo de
trabajo. Se considera que la mayora de las personas desea sentirse aceptada e

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interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeo grupo de referencia y,

por lo comn, con ms de un grupo. En tercer lugar, se considera que casi todas las
personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la efectividad y al desarrollo
del grupo.
Otra hiptesis es que el lder formal no puede desempear todas las funciones
de liderazgo y de mantenimiento que se requieren para que un grupo perfeccione su
efectividad. Por lo tanto, los miembros del grupo deberan ayudar al lder. Tambin se
considera que para solucionar muchos de los problemas de las organizaciones se
requieren soluciones interactivas y transaccionales. Estos problemas tienen una mayor
oportunidad de una solucin constructiva si todas las partes en el sistema modifican
sus relaciones mutuas.
Implicaciones para el diseo y la direccin de las organizaciones: la estructura
vertical, jerarquizada y en pirmide tan habitual de las organizaciones est obsoleta.
Una hiptesis clave en el DO es que las necesidades y las aspiraciones de los seres
humanos son las razones para un esfuerzo organizado en sociedad, con lo cual, hay
que optar por una orientacin basada en el desarrollo.
Por ltimo, es posible crear organizaciones que por una parte sean humanas,
que estn orientadas al desarrollo y que deleguen autoridad, y por otra, que sean de
un desempeo superior en trminos de la productividad, la calidad de la produccin y
las utilidades.

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