QU ES EL DIAGRAMA DE PROBLEMAS?

.
QU REPRESENTA UN DIAGRAMA DE PROBLEMAS?
A qu denominamos "problema"?
En un mbito y una situacin dados, los proyectos y programas de
ayuda tienen por objeto satisfacer las necesidades que se juzgan
prioritarias o responder a un determinado reto y, para ello, resolver
un determinado nmero de problemas que impiden alcanzarlo. De
forma ms general, el xito de una poltica o de una estrategia
implica la solucin de problemas que afectan en mayor o menor
grado a los pases socios y potenciales beneficiarios de esa poltica o
estrategia.
En general, los problemas son mltiples. La mayor parte de las veces
estn vinculados entre s por relaciones de causa-efecto, de manera
que conforman un sistema que puede, en determinadas condiciones,
representarse mediante un diagrama ms o menos ramificado.
Adems, los problemas presentan distintos niveles de gravedad. As
pues, en teora es posible identificar un problema principal (o central)
y articular a su alrededor un conjunto de causas y efectos.
Presentacin del diagrama de problemas
En este caso, el diagrama adopta la forma de un rbol "completo", es
decir, con tronco (el problema principal), races (las causas) y ramas
(las
consecuencias
o
efectos).
Efectivamente, es habitual disponer las causas y las consecuencias de
esta forma: tomando el problema principal como eje virtual y
colocando las causas en la parte inferior del diagrama, y las
consecuencias en la parte superior. La lectura del diagrama se realiza
entonces de abajo hacia arriba.
Ejemplo tipo: diagrama de problemas de doble ramificacin

La eficacia de una estrategia, un programa o un proyecto aumentar

en la medida en que se abordan las causas ms profundas del
problema o de los problemas que pretenden resolver. Por ello, una vez
identificado el problema principal, a veces los diagramas slo
representan el sistema de las causas, y se representan entonces
como
rboles
invertidos.
El diagrama que se muestra ms abajo representa un caso sencillo en
el que se han identificado tres niveles de problemas: les causas
profundas, las causas intermedias y el problema principal.
Diagrama de problemas de ramificacin simple

En el contexto de la ayuda de la Comisin Europea a pases terceros,

el diagrama de problemas describe el problema principal y sus causas
inmediatas y profundas, as como, llegado el caso, sus principales
consecuencias. A todo esto debe responder la estrategia de la ayuda,
tal como se formula, principalmente, en los documentos estratgicos
o polticos y en los programas correspondientes.
DE DNDE PROCEDE EL DIAGRAMA DE PROBLEMAS?
El diagrama de problemas tiene su origen, directo o indirecto, en la
corriente de la gestin por objetivos desarrollada en la dcada de
1960, en determinados sectores econmicos norteamericanos que
despus se extendi al conjunto del mundo occidental.
Con el nombre de diagrama de causas y efectos (o de causa-efecto),
se utiliza en mbitos muy diversos, como el diagnstico clnico, la
prevencin y la bsqueda de las causas de los accidentes o la poltica
de
calidad
total.
Aparece como herramienta de
terceros, asociada al rbol de
proyectos orientada a objetivos"
lgico elaborado por la Agencia
comienzos
de
la

decisin para la ayuda a pases

objetivos, en la "planificacin de
(ZOPP), forma revisada del marco
de Cooperacin Alemana (GTZ) a
dcada
de
1980.

Con el nombre de rbol de problemas, presenta las siguientes

caractersticas:

se utiliza en la formulacin de los proyectos;

es parte integrante de un mtodo de planificacin, en el que
conduce al rbol de objetivos y, a travs de ste, al marco lgico;
es una herramienta de decisin participativa, que concierne a
las principales partes interesadas del proyecto, cuya propia
identificacin forma parte de la primera etapa del proceso.

QU
FORMAS
PROBLEMAS?

PUEDE

ADOPTAR

EL

DIAGRAMA

DE

Arborescencia simple o diagrama complejo

Los esquemas de arborescencia simple y compleja presentan rboles
clsicos de problemas, que dan respuesta a dificultades como:

la identificacin de un solo problema principal,

la descomposicin de cada uno de los problemas de un nivel
determinado en dos o ms problemas de nivel inferior,
vinculacin de un problema determinado con uno (y uno solo)
de los problemas situados en un nivel superior,
la falta de relaciones horizontales, la falta de bucles de
retroaccin (los efectos se convierten en causas y a la inversa).

Esta voluntad de simplificacin, relativamente comprensible en un

proceso de planificacin por objetivos de carcter participativo,
supone un hndicap en evaluacin, ya que no refleja la complejidad
de la realidad ni la falta de argumentos en determinados aspectos de
los documentos estratgicos y de programacin. Por ello se abandon
la forma clsica en rbol y se prefiri el trmino diagrama al de
"rbol".

Diagrama de problemas (forma compleja)

Este diagrama representa un sistema de problemas sensiblemente

ms complejo:

una de las causas intermedias de nivel 2 aparece directamente

vinculada al problema principal, y no a una causa intermedia de
nivel 1;
se establece una interrelacin entre dos causas intermedias de
nivel 3;
una de esas mismas causas est relacionada con dos causas de
nivel superior (intermedia de nivel 2).

Pueden presentarse sistemas de problemas todava ms complejos,

especialmente con dos problemas principales y enlaces cruzados
entre las causas intermedias. Sin embargo, mediante los diagramas
de problemas no pueden traducirse visualmente los vnculos de tipo
"bucle de retroaccin" (los efectos se convierten en causas y
viceversa).
Diagrama vertical u horizontal
La disposicin de los diagramas puede ser vertical u horizontal.
En su forma vertical, los diagramas se leen de arriba hacia abajo o de
abajo hacia arriba. En general, el problema central ocupa el nivel
superior del diagrama.
En su forma horizontal, el diagrama se lee de derecha a izquierda o
de izquierda a derecha.

Otras formas
Adems de stas, se han desarrollado otras formas. Es el caso del
diagrama "en espina de pescado" (o diagrama de Ishikawa). Se trata
de una herramienta para buscar las causas de un efecto constatado,
especialmente utilizada en control de calidad, diagnstico clnico y
prevencin de accidentes.

QU ES UN VNCULO LGICO?
Definicin
Los problemas y causas representados en el diagrama se relacionan
entre s mediante vnculos horizontales o verticales. Estos vnculos
son lgicos cuando expresan una relacin de inferencia (induccin o
deduccin) validada por la experiencia. As, muestran que:

la adopcin de un problema o causa de un determinado nivel

induce a la adopcin de problemas o causas ms profundos;
un problema (una causa) de un determinado nivel explica la
existencia de un problema (una causa) de nivel (inmediatamente
o no) superior;
dos problemas (causas) del mismo nivel se refuerzan
mutuamente.

El carcter lgico de los vnculos entre los problemas (causas) se basa

esencialmente en la experiencia y en eventuales teoras sobre el
desarrollo que resultan de ella. En general, tanto mediante la
experiencia como las teoras se puede definir en qu problemas
(causas) subordinados tiene habitualmente su origen un problema o
causa
de
un
determinado
nivel.
Sin embargo, en materia de desarrollo, las observaciones basadas en
la experiencia no son siempre convergentes, y el alcance de las
teoras es ms o menos universal. Eso se debe, por ejemplo, a que las
relaciones entre los problemas o causas dependen de numerosos
factores, en ocasiones poco conocidos. Incluso cuando estn de
acuerdo en la pertinencia de un problema central, los expertos
pueden divergir sobre sus causas, intermedias y profundas. En
consecuencia, la definicin de problemas principales, como por
ejemplo la pobreza, es materia de debate y evoluciona con el tiempo.
Verificacin del carcter lgico del vnculo

En la prctica, el carcter lgico de un vnculo entre problemas o

causas y, por lo tanto, de un diagrama de problemas, se verifica
recurriendo simultneamente a dos tipos de experiencia:

las de reconocidos expertos que hayan realizado su labor en

pases y en condiciones diferentes,
las de los responsables de la elaboracin y de la aplicacin de
los programas cubiertos por la evaluacin.

Este carcter lgico puede ser validado unnime o parcialmente por

ambos grupos.
Por el contrario, un vnculo que se contradiga con la experiencia
puede ser calificado de ilgico, por expertos o por agentes. Cuando
de la experiencia se extraen lecciones contradictorias o ambiguas, el
lmite entre lo lgico y lo ilgico se sita en un espacio donde hay
duda.
.
POR QU Y CUNDO SE DEBE UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA?
.
EN QU CASOS UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA?
Evaluacin de proyectos y de programas simples
En la medida en la que un programa se asigna objetivos que buscan
resolver un determinado nmero de problemas que afectan a los
beneficiarios potenciales (individuales o colectivos), resulta til que
en la evaluacin se compruebe la validez del anlisis que se ha
realizado en este sentido. Efectivamente, cuando el programa que
hay que evaluar se ha definido con la ayuda de un mtodo basado en
el marco lgico (ZOPP, PCM), en su preparacin se ha tenido que
incluir un anlisis de los problemas. En ese caso, en la evaluacin
debe verificarse:

La validez del proceso: cmo se han identificado y jerarquizado

los problemas?
La coherencia manifiesta de su articulacin: son pertinentes
los vnculos de causalidad?

La evaluacin del anlisis de los problemas y del diagrama que los

representa es pues un medio para juzgar la validez del sistema de
objetivos
y
del
diagrama
correspondiente.
Si el programa no parece haber establecido un diagrama lgico de
problemas, forzosamente se ha procedido a un anlisis de los
problemas que el programa pretende resolver. En ese caso, puede
pues resultar de utilidad reconstituir un diagrama, con una
representacin razonada, mediante el estudio de los documentos de
definicin y programacin del proyecto.
Evaluacin de estrategias o de programas complejos

La situacin es diferente cuando la evaluacin abarca un conjunto de

intervenciones (proyectos y programas) que no tienen justificacin
explcita en un marco lgico, lo que suele ser un caso muy frecuente
en las polticas o estrategias complejas. En ese caso, puede suceder
que el equipo de evaluacin no disponga de una presentacin
explcita y lgicamente estructurada de los objetivos perseguidos por
el donante, y todava menos de un anlisis sistemtico de las
dificultades
que
esos
objetivos
deberan
resolver.
Los documentos no explican siempre claramente la forma en que se
consideran los diferentes tipos de problemas. El equipo de evaluacin
debe entonces plantearse lo siguiente:

Es porque se consideran contextuales?

O conciernen a la preocupacin prioritaria de la estrategia?
Muchas veces, las razones de esta diferenciacin no se
expresan claramente.
Por otro lado, el mtodo utilizado para el anlisis de la situacin y
para la clasificacin de los problemas debera especificarse, pero no
siempre es as:

La

Se ha trabajado desde casa mediante la recopilacin de

documentos?
O bien ha dado lugar a talleres o seminarios?
Lo ha hecho un solo redactor?
O se trata de un trabajo de equipo?
El autor o autores del anlisis son los mismos que los
redactores de las orientaciones estratgicas y del programa de
intervencin?
respuesta a estas preguntas es objeto de evaluacin.

Evaluacin del anlisis de la situacin inicial

Los programas y estrategias se apoyan en un anlisis de la situacin
en el momento de la concepcin de la estrategia o del programa, que
presenta una serie de datos de partida relativos a los problemas que
deberan resolver, as como informacin sobre el contexto
(econmico, social, cultural, institucional, medioambiental) en el que
se
van
a
aplicar.
Este anlisis es determinante, pues debe identificar:

los problemas que deben acometer prioritariamente las

intervenciones,
los factores positivos en los que las intervenciones pueden
apoyarse,
los actores que deben movilizarse,
las dificultades estructurales o dinmicas que puedan ser un
obstculo para el xito de las intervenciones.

As, puede pedirse explcitamente al equipo de evaluacin que se

pronuncie sobre la calidad del anlisis y sobre la correspondencia
entre el anlisis de la situacin y la estrategia/programa. El diagrama
de problemas, como construccin, retrospectiva, puede utilizarse,
entre otras herramientas, para comprobar la coherencia y pertinencia
del anlisis respecto a los problemas, tanto prioritarios como
contextuales.
El equipo de evaluacin no debe subestimar la envergadura de esta
tarea, ni el nivel y la diversidad de las competencias (Cules son las
tareas y competencias necesarias?) requeridas para construirla,
especialmente si no slo se trata de representar simplemente
mediante un diagrama los problemas presentados en los documentos,
sino de establecer el diagrama de problemas sobre el que debera
haberse basado la construccin del diagrama de objetivos y, por lo
tanto, la estrategia.
PROBLEMA Y OBJETIVO: CUL ES PRIMERO?
En el ciclo de proyectos
La literatura especializada sita el diagrama de problemas antes del
diagrama de objetivos en el proceso de planificacin o de gestin de
los proyectos (ZOPP, PCM). La secuencia estndar es entonces la
siguiente:
Anlisis de los problemas en la secuencia simplificada del ciclo del
proyecto

A veces se invierte el lugar respectivo del anlisis de las partes

interesadas y del de problemas. Pero el anlisis de problemas siempre
precede siempre al anlisis de los objetivos. Es decir, en el ciclo de

proyectos los objetivos se deducen del anlisis de los problemas, y no

a la inversa.
En el ciclo de estrategias
La elaboracin de la intervencin de un donante en una relacin
bilateral no se deriva forzosamente de un anlisis de los problemas.
Por el contrario, responde siempre a uno o a diversos objetivos
generales (estratgicos, filosficos), expresados o no en los
documentos. A partir de esos objetivos, y solo o en asociacin, el
donante define el(los) campo(s) prioritario(s) de la asistencia.
El esquema que se muestra a continuacin muestra el lugar lgico del
anlisis de los problemas en el ciclo de la estrategia, especialmente
en relacin con la consideracin de los objetivos.
Anlisis de los problemas en la secuencia simplificada del ciclo de la
estrategia

La evaluacin debe tener en cuenta esta situacin. El anlisis de los

problemas y el diagrama que haya podido o pueda resultar de l
derivan de la definicin del campo de la intervencin y, por lo tanto,
de los objetivos generales del donante (Comisin Europea), y prepara
as la definicin de los objetivos especficos de la asistencia concreta
que debe proporcionarse durante el periodo cubierto por la
estrategia.
CULES SON SUS VENTAJAS Y SUS LMITES?
Ventajas
Presentacin de los problemas
El diagrama presenta de forma explcita los problemas y los diferentes
niveles en los que stos se sitan con relacin al problema principal.
Asimismo, expresa los vnculos lgicos de causalidad entre estos
problemas o, por el contrario, las carencias lgicas de dichos vnculos.

Problemas prioritarios y problemas de contexto

En el anlisis de la situacin, sirve para establecer una distincin
entre lo que concierne al contexto de la intervencin y los problemas
a los que la estrategia y la programacin buscan dar solucin. As
pues, contribuye a actualizar las prioridades de la asistencia y a
justificar por qu determinados problemas se han considerado como
prioritarios y otros no.
Definicin de los objetivos
El diagrama de problemas permite:

mostrar los objetivos no explcitos de la estrategia o del

programa,
comprobar si los objetivos que se han presentado en los
documentos de estrategia y de programacin estn bien
fundados.

Contribuye a organizar la evaluacin, con el fin de responder a la

pregunta esencial de toda evaluacin:
En qu medida se han alcanzado los objetivos?
Lmites
El diagrama organiza de forma lgica las dificultades reconocidas
como prioritarias basndose en el anlisis de la situacin, lo que
presenta diversos lmites:
Acceso a la informacin
La insuficiencia de datos o las dificultades de acceso a la informacin
pueden repercutir en la calidad del anlisis de la situacin. A este
respecto, conviene pues plantearse:

Es la informacin suficientemente exhaustiva y abarca los

principales aspectos de la realidad?
Est actualizada, es decir, se basa en datos (Con qu
documentos trabajar?) suficientemente recientes?
Es dinmica, es decir, tiene en cuenta de igual modo los
movimientos observables y las tendencias profundas de la
sociedad?

Calidad del anlisis

El mtodo de anlisis no garantiza la buena calidad de los datos. Por
otro lado, puede suceder que ni el mtodo utilizado ni las fuentes de
informacin se especifiquen en los documentos estratgicos/polticos
y de programacin. Por lo tanto, el evaluador debe ampliar
sistemticamente su estudio al origen del anlisis producido por esos

documentos y preguntarse por el mtodo utilizado, las fuentes

principales de informacin e identificar a los redactores.
Problema prioritario / problema de contexto
La definicin de las prioridades relativas a los problemas conduce de
facto a su clasificacin en dos categoras: problemas de contexto y
problemas considerados prioritarios. Ello conduce a plantearse dos
cuestiones:

Est justificada explcitamente la eleccin de estas

prioridades?

Permiten los datos disponibles apreciar la pertinencia de las

justificaciones?
Eleccin del problema principal
La eleccin del problema principal, esencial para la construccin del
diagrama de problemas, es especialmente ardua cuando los objetivos
de la intervencin son generales y hay que considerar el conjunto de
los problemas del pas (de la regin). Adems, no hay que excluir la
posibilidad de que los documentos indiquen dos problemas
principales, sin vnculo directo entre ellos, o que no permiten designar
un solo problema principal.
Representacin en rbol
La organizacin clsica de las dificultades en forma de rbol define
una jerarquizacin simple (Qu diagramas de problemas deben
utilizarse en evaluacin pas?) que no da cuenta forzosamente de la
complejidad de la realidad y de las interacciones entre las
dificultades. La construccin de los diagramas se apoya
efectivamente en convenciones grficas, especialmente:

la no representacin de las interacciones entre problemas

situados al mismo nivel,
falta de "bucles de retroaccin" (los efectos se convierten en
causas y viceversa),
la representacin mltiple de un factor que acta como causa
de diversos problemas.

Por esta razn deben preferirse las representaciones ms sofisticadas.

Conocimiento de la situacin del pas o de la regin
El equipo de evaluacin no dispone generalmente de un conocimiento
suficiente sobre la situacin del pas o de la regin para apreciar el
grado de pertinencia del anlisis que se ha hecho, del carcter

prioritario atribuido a ciertos problemas, de la eleccin del problema

principal y de la organizacin lgica de los problemas prioritarios.
CON QU HERRAMIENTAS PUEDE COMBINARSE?
Diagrama de objetivos
Cuando se utiliza, el diagrama de problemas se asocia en general con
el anlisis de los objetivos (y por lo tanto con el diagrama de
objetivos), as como con el desarrollo de un marco lgico.
Sirve para la construccin del diagrama de objetivos, a menudo por
simple transposicin.
Diagrama de decisiones
El anlisis del proceso de elaboracin del programa (diagrama de
decisiones) puede utilizarse igualmente para explicar determinadas
opiniones en la seleccin de los problemas prioritarios y del problema
principal.
En las evaluaciones intermedias de programas, puede pedirse al
equipo de evaluacin que reconstruya alguna de estas herramientas,
adems del diagrama de problemas.
Diagrama de impactos reales
En una evaluacin ex post, con algn componente ex post, el anlisis
inicial de la situacin y la seleccin de los problemas prioritarios y del
problema principal pueden compararse al anlisis de la situacin en la
parte final del periodo, y confrontarse a un diagrama de impactos
reales resultante de la aplicacin de la estrategia con el fin de
apreciar la contribucin de la asistencia a la solucin de los
problemas.
Otras herramientas de anlisis
El diagrama de problemas, especialmente en la reconstruccin
retrospectiva, puede apoyarse en otras herramientas de anlisis de la
situacin como:

el anlisis SWOT (DAFO),

el anlisis socioantropolgico.

CULES SON LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA SU USO?

Acceso a la informacin
Cuando el diagrama de problemas est presente en los documentos
iniciales del programa -o se deduce directamente de un marco
lgico-, es indispensable acompaar su presentacin de un anlisis de
las decisiones que han permitido su construccin. Ello supone la
consulta de los documentos que han llevado a su construccin, as
como la consulta a los actores implicados directamente en su
elaboracin.

Falta de documentos y de actores

El evaluador podr emitir un juicio sobre la pertinencia del sistema de
problemas presentado en el diagrama despus, si es preciso, de la
consulta a especialistas.

Cuando el evaluador haya reconstruido el diagrama a partir de los

documentos que se hayan puesto a su disposicin, deber:

asegurarse de la validez de esos documentos y, si es necesario,

ampliar el anlisis a documentos complementarios;
comprobar la validez de los vnculos jerrquicos e
interrelaciones que se muestran mediante una investigacin
documental y/o entrevistas.

Si el evaluador no puede acceder a los documentos de archivo y a los

actores implicados, deber argumentar las hiptesis que haya hecho
para construir el diagrama. Para ello, indicar al lector las fuentes
precisas (citas y referencias completas de los documentos) en las que
se basan.
.
CMO CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE PROBLEMAS?
.
Etapa 1: Cmo identificar los problemas?
Localizar referencias a los problemas en los documentos
Los problemas se reconocen mediante la identificacin de referencias
a ellos en los documentos bsicos de la evaluacin. No hay que
olvidar que puede que no aparezcan descritos como tales. A veces,
aparecen referenciados como objetivos de la ayuda, o efectos
esperados.
As pues, se trata de identificar los problemas, que pueden aparecer
como:

problemas (expresados como tales),

objetivos que intentan resolver explcita o implcitamente un
problema,
efectos esperados de la ayuda que prev el DEP.

Identificar y
documentos

anotar

las

referencias

localizadas

en

los

El anlisis preliminar de las citas indica que hay:

numerosas repeticiones, especialmente por la diversidad de las

presentaciones (resumen, estrategia, programa, anexo),

imprecisiones
terminolgicas
(por
ejemplo,
"desarrollo
econmico y social", que valdra la pena especificar).
En consecuencia, debe llevarse a cabo una "limpieza".
Distinguir los problemas contextuales de los problemas
prioritarios
Entre los distintos problemas, los documentos identifican bastante a
menudo aquellos que la intervencin est destinada a resolver. As, el
equipo de evaluacin debe localizar en el anlisis de la situacin los
problemas relacionados con la intervencin para integrarlos en el
diagrama. Los dems se considerarn contextuales.
A veces, los problemas que son directamente objeto de la
intervencin no estan explcitamente identificados. En ese caso, los
problemas prioritarios y contextuales se confunden, lo que dificulta la
construccin del diagrama. El evaluador solamente podr distinguir
los diferentes tipos de problemas al final de la construccin.
En cualquier caso, el evaluador presentar en forma de anexo la lista
de todos los problemas que se hayan tenido en cuenta, divididos en
dos categoras:

contexto de la intervencin,
objeto de la intervencin.

Identificar el problema principal

La identificacin del problema principal entre los numerosos
problemas identificados constituye la etapa crucial del proceso.
Pueden darse tres situaciones: En los documentos se indica el
problema principal. En general se trata de un problema amplio y
consensual, por ejemplo la pobreza estructural, o la reconstruccin
despus de un conflicto o una catstrofe natural.
El problema principal no se indica claramente, pero el objetivo global
s.
El evaluador puede entonces deducir el problema principal a partir del
objetivo
global.
En estos dos primeros casos no hay por qu extenderse ms. El
evaluador identifica el problema principal, explcita o implcitamente
indicado en los documentos, al margen de su opinin sobre esa
eleccin.
Ni el problema principal ni el objetivo global estn explcitamente
indicados
El evaluador se encuentra entonces en la posicin inicial del
planificador. Debe seleccionar uno de los problemas como problema
principal. Puede:

hacer personalmente la eleccin que le parezca ms lgica,

proceder mediante consulta individual a especialistas, o

mediante debate en el marco de una reunin de especialistas.
Sea cual sea el procedimiento adoptado, la eleccin del problema
principal es indisociable de la clasificacin de los problemas por
niveles. La eleccin del problema central tiene su justificacin en la
coherencia del conjunto del diagrama.
Proceder a una primera clasificacin de los problemas por
niveles
Deben tenerse en cuenta varias situaciones:

el nivel est especificado;

la relacin causa-efecto con otro problema est especificada,
con lo que se puede establecer una relacin entre ellos;
no se da ninguna indicacin sobre el nivel (absoluto o relativo)
del problema, por lo que el equipo de evaluacin deber aplicar
su lgica y/o recurrir al peritaje de un especialista en los campos
en los que considere no tener la competencia necesaria.

Cada una de las clasificaciones por nivel deber estar justificada, si es

preciso mediante interpretaciones en forma de hiptesis explcitas.
Una de las principales dificultades en la representacin grfica del
sistema de problemas es distinguir entre el resumen elptico y las
incoherencias.
Si resumimos una sucesin de diversas causalidades, vemos que se
establece un vnculo causal entre el primer y el ltimo problema de la
cadena.
Veamos el ejemplo de una cadena que expresa la incidencia de la
insuficiencia de redes viales en la pobreza:

En el mismo documento, encontramos referencias que podran

traducirse as:

o as:

No se trata de incoherencias, sino de resmenes de naturaleza

meramente estilstica.
ETAPA 2: CMO ESTABLECER EL DIAGRAMA DE PROBLEMAS?
Establecer un diagrama provisional
The diagram may intend to faithfully reflect the problems system as
stated in the strategic and planning documents with missing elements
and inconsistencies. If no faithfully constructed diagram is explicitly
requested, the evaluators will consider it as a step to the construction
of a logically reconstructed problem diagram.
Etapas que deben seguirse para elaborar un primer diagrama

Por dnde iniciar la construccin del diagrama: a partir del problema

principal o de las causas profundas?
La prctica demuestra que esos dos tipos de problemas/causas son
los ms identificables, mientras que las causas intermedias son ms
difciles de identificar, y todava ms de jerarquizar. Por lo tanto, se
recomienda comenzar simultneamente por ambos extremos.
Identificar a los autores del anlisis de los problemas
Antes de comprobar el diagrama provisional, conviene identificar a los
actores que han contribuido, en primer o en segundo trmino, al
anlisis de la situacin (redaccin del captulo correspondiente,
aportacin sectorial, participacin en las reuniones de elaboracin,
etc.).
Resulta muy til comprobar el papel que este anlisis ha
desempeado en la definicin de los objetivos operativos de la
estrategia y de las programaciones.
Comprobar el diagrama provisional
Es indispensable comprobar el diagrama con los autores de los
documentos utilizados con el fin de validar las clasificaciones
establecidas por niveles y los vnculos entre los problemas. Se trata
de comprobar que las interpretaciones del equipo de evaluacin
reflejen correctamente las intenciones de los autores. Toda otra
persona que haya contribuido en la elaboracin (redaccin, debate)
de los documentos puede aportar un testimonio til, a falta del
testimonio de los autores o como complemento a ste.
Esto suele ser posible en el caso de los documentos ms recientes,
cuyos autores (o colaboradores) todava ocupen un cargo o sean
localizables en un servicio de la sede. En el caso de documentos ms
antiguos, resulta ms problemtico, ya que puede ser complicado
identificar a los autores, y todava ms localizarlos.
Establecer la versin definitiva del diagrama de problemas

Esta versin incluye las opiniones recogidas durante el test de la

versin provisional.
Por lo tanto, se considerar que da cuenta fielmente de los anlisis
iniciales de la Comisin Europea, presentes en los documentos
oficiales.
CUNTOS DIAGRAMAS ES PRECISO ESTABLECER?
Un solo diagrama
Si el anlisis de la situacin no cambia radicalmente en el curso del
periodo de evaluacin y si la intervencin se centra en un solo
problema principal, ser suficiente un solo diagrama.
Varios diagramas

Si la situacin del pas (su situacin propia o su contexto

estratgico) ha cambiado durante el perodo de la evaluacin y
los anlisis reflejan sustancialmente los cambios.

En caso de que el equipo de evaluacin no consiga identificar

un solo problema principal y/o los diferentes problemas
principales procedan de un sistema causal relativamente
independiente, se impone la misma necesidad de establecer
tantos diagramas como problemas principales. Por supuesto, se
utilizarn todos los procedimientos de verificacin necesarios
para justificar esa pluralidad. En efecto, se conducir al equipo de
evaluacin a concluir la existencia de una pluralidad de objetivos
globales.

Adems, si la informacin es suficiente, se puede considerar la

posibilidad de establecer un diagrama para cada una de las
prioridades o sectores donde se concentra la ayuda.
CMO UTILIZAR LOS DIAGRAMAS?
Los diagramas de problemas son instrumentos esenciales en la fase
de estructuracin de la evaluacin cuando no es posible establecer
directamente diagramas de objetivos. En este sentido, su funcin es
doble.
Conversin en diagrama de objetivos
Los diagramas de problemas ofrecen une visin sinttica de los
aspectos de la situacin que debe, al menos parcialmente, mejorar la
estrategia. As, los objetivos, jerarquizados de sta deben poder
deducirse del diagrama.
Fase de planificacin
Cuando el diagrama de problemas se utiliza en la fase de
planificacin (proyecto o programa), su conversin en diagrama de
objetivos no es forzosamente automtica. Puede suceder que, por
razones diversas, no se pueda hacer frente a todos los problemas que
figuran en el diagrama con la misma prioridad.

Fase de evaluacin
En la fase de evaluacin, la reconstitucin del diagrama de problemas
incluye una etapa en la que se lleva a cabo una seleccin entre los
problemas contextuales y los problemas relacionados directamente
con la intervencin. El diagrama resultante puede ser convertido
integralmente en diagrama de objetivos: el problema principal
corresponde al objetivo global, y cada nivel de problemas es
equivalente a un nivel de objetivos.
Conversin del diagrama de problemas en diagrama de objetivos
Extrado de: The Logical Framework Approach (LFA) - A summary of
the theory behind the LFA method. Agencia Sueca de Cooperacin
Internacional para el Desarrollo, junio de 2002.

El diagrama de objetivos presenta la jerarqua de los objetivos, desde

el objetivo estratgico global hasta los proyectos y programas
proyectados, para su correcta ejecucin. Puede provocar
observaciones sobre:

su coherencia interna,
la pertinencia de los objetivos respecto al contexto general
(estrategia global de la Unin Europea en materia de ayuda a
pases terceros, la situacin de los pases elegibles y los objetivos
de los actores principales, el campo de la intervencin y objetivos
de los otros donantes),
la adecuacin de los medios destinados a la consecucin de los
objetivos.

Dichas observaciones deben estar presentes en los informes y notas

de la fase de evaluacin dedicada a la estructuracin. Tambin
aparecen en el informe final, de forma ms resumida.
Definicin de los temas de las preguntas de evaluacin
Los anlisis precedentes plantean las siguientes cuestiones:

la fidelidad de la estrategia respecto a los objetivos globales de

la Unin Europea en materia de ayuda a pases terceros,
la pertinencia de la estrategia respecto a la situacin de los
pases elegibles y a la poltica de los actores principales
(gobiernos en particular),
la bsqueda de complementariedades y de sinergias con los
otros donantes,
las consecuencias de las posibles faltas de coherencia del
sistema de objetivos,
la pertinencia de los medios movilizados en relacin con los
objetivos.

Estas cuestiones permiten definir un conjunto de temas que pueden

dar lugar a profundizaciones en las fases siguientes de la evaluacin,
en particular mediante las preguntas de evaluacin.
Sin embargo, las preguntas de evaluacin no pueden deducirse
automticamente de estos anlisis. Durante la fase de estructuracin
pueden surgir otros temas, formulados por los principales
responsables de la puesta en prctica de la estrategia y, en
consecuencia, relacionadas con las dificultades encontradas en las
fases de programacin y realizacin. El nmero de preguntas a las
que la evaluacin clsica puede responder es limitado, por lo que es
necesario proceder a una seleccin.
CMO REFLEJAR LOS RESULTADOS DE LOS DIAGRAMAS EN UN
INFORME?
Las notas y los informes de la fase de estructuracin
Los diagramas de problemas se establecen durante la fase de
estructuracin y, en consecuencia, se presentan en las notas e
informes producidos durante esta fase. En esa etapa, la construccin
de
los
diagramas
debe
describirse
con
precisin.
Deben proporcionarse las fuentes precisas de donde se han extrado
los problemas (citas exactas, referencias de los documentos
originales). La posicin de los problemas en el diagrama debe ser
argumentada mediante referencias a los documentos, entrevistas,
peritajes. Finalmente, deben especificarse las hiptesis a las que la
construccin del diagrama haya debido recurrir.
El informe final
Dado que los diagramas de problemas no son simples etapas en la
formulacin de las preguntas, sino que conducen al anlisis de la
estrategia y su evaluacin correspondiente si se da el caso, deben
mencionarse
en
el
informe
final.
Puede hacerse una presentacin sucinta en el informe propiamente

dicho; despus, deben aparecer en forma de anexo, de forma que se

recojan todos los pormenores.
Las presentaciones orales
El equipo de evaluacin presenta sus trabajos (mtodo y resultados)
ante distintos pblicos (grupo de referencia de la evaluacin, talleres
de restitucin). Si es fcilmente legible sin ser excesivamente
simplificador, el diagrama de problemas puede ser un instrumento
muy til para este tipo de exposiciones.
La solucin reside pues en la construccin de un diagrama principal y
de subdiagramas que detallen las secciones esenciales del diagrama
principal. Cada uno de estos diagramas no debera tener ms de
veinte casillas.
QU MEDIOS SON NECESARIOS PARA RECONSTRUIR UN
DIAGRAMA DE PROBLEMAS?
Cules son las tareas y competencias necesarias?
Los recursos humanos necesarios varan notablemente segn se trate
de reconstituir el diagrama de problemas a partir del anlisis de la
situacin presentada en los documentos o de la construccin
retrospectiva de un diagrama de problemas como debera haberse
establecido para ser totalmente pertinente con la estrategia o el
programa evaluados.
La tabla que se muestra ms abajo presenta, en la columna de la
derecha, una horquilla muy abierta de das de trabajo.
Relacin entre las competencias necesarias, el personal apropiado y
el nmero de das de trabajo (caso general)

Qu desplazamientos hay que prever?

Hasta el momento, los documentos estratgicos han sido establecidos
bajo la responsabilidad de los servicios de la sede (Relaciones
Exteriores o Desarrollo). stos desempean igualmente un papel
esencial en la programacin. En cuanto a EuropeAid, contina siendo
muy activa en la concepcin de proyectos. Por ello, la gran mayora
de los documentos tiles (la totalidad de los documentos bsicos)
estn disponibles en Bruselas. Es muy probable que esta situacin
cambie;
las
delegaciones
deberan
ver
aumentadas
sus
responsabilidades.
No obstante, en el caso de la evaluacin pas, el ejercicio de
construccin retrospectiva requiere una misin de 5 a 10 das por
parte de 2 o 3 expertos en el pas en cuestin.
Qu herramientas informticas pueden utilizarse?
La mayora de los problemas grficos pueden resolverse con la ayuda
del
programa
MS
PowerPoint.
Tambin se pueden probar los programas concebidos como
herramientas de ayuda a la decisin, tales como MS Visio, TeamUPPCM para Windows o Palisade PrecisionTree.