ESCUELA DE LA PLANIFICACION

Creacin de estrategia como un progreso formal

Introduccin
Por medio de este trabajo daremos a conocer la escuela de planificacin,
explicando detalladamente la importancia de las etapas que se dan en
determinada escuela siendo as factores fundamentales de la planificacin que
dan un gran aporte a las organizaciones, as mismo las jerarquas, mostrando la
clasificacin que se le da a los objetivos, presupuestos, estrategias y programas,
por otro lado, las premisas, y falacias que existen sobre la definicin de esta
escuela en sus determinadas obras de diferentes autores.
Palabras clave
Estrategia, planeacin, proceso, evaluacin, control, objetivo.
Contenido
Modelo bsico de planificacin estratgica
Se encuentran varios modelos de planificacin estratgica, dado que varios
autores en sus diferentes obras hablan sobre ello de una manera distinta, pero
acorde a esto se hace una unificacin de conceptos y se llega a la conclusin que
en teora el modelo bsico de planificacin estratgica es tomar el modelo VFOA y
trabajar sobre l, dividindolo, y brindar tcnicas apropiadas para el cumplimiento
de grandes objetivos organizacionales, as mismo elaborar presupuestos con el
que se contara para adquirir recursos a la compaa y mantener un buen
posicionamiento laboral.
As mismo se encuentran varias etapas dentro de la planificacin estratgica, las
cuales son:
Etapa de fijacin de objetivos:
Es aqu en donde se elaboran grandes procedimientos para explicar y cuantificar
los objetivos de la organizacin, por otro lado se encuentra una gran confusin y
es que al autor Ansoff utiliza la palabra objetivos para referirse a estrategias,
cuando en el contexto comn son palabras con diferentes significados y
orientaciones.
Etapa de verificacin externa:
En esta etapa se realizan pronsticos respecto al futuro, es de all en donde nace
una planeacin para una buena toma de decisiones, verificar consecutivamente el

entorno y dado esto se genera el lema pronostique y prepare cubriendo de esta

manera toda la amenaza externa que se pueda obtener en un futuro y subsanar
cualquier factor interno que pueda afectar a la compaa.
Etapa de verificacin interna:
La importancia de conocer su propia organizacin, tener claro las virtudes y
debilidades de la organizacin, de esta manera trabajar en ello y fortalecerse
internamente.
Etapa de evaluacin de Estrategia:
En esta etapa se genera un proceso de evaluacin, esto implica el uso de la
tecnologa con todo tipo de clculo desde las ms sencillas hasta las ms
complejas, todo el tipo de clculo va dirigido a la parte financiera, siendo un factor
importante dentro de la organizacin. As mismo nace una premisa dentro de esta
etapa la cual es, que ms que evolucionar, las estrategias se delinean en un
determinado momento
Etapa de puesta en operacin de la Estrategia:
En esta etapa encontramos la formulacin como aquel factor que debe tener un
final abierto en donde se le d importancia a la imaginacin y por otro lado se
encuentra la aplicacin la cual debe ser ms cerrada y convergente, pero dado
que la planificacin tiene a ser ms formal, la formulacin se vuelve ms
necesitada y por otro lado la aplicacin es ms libre para relacionar e interpretar
an mejor jerarquas que se van ampliando poco a poco, de all nace la asociacin
entre planificacin y control.

Clasificar jerarquas:
Se determinan 4 tipos de jerarquas, para objetivos, presupuestos, estrategias y
programas, las cuales son divididas por la planificacin.
En el control de desempeo se encuentra la jerarqua presupuestaria y jerarqua
de objetivos, elaborados para evaluar los resultados de las acciones, por otro lado
se encuentra la planificacin de la accin en donde se encuentra las jerarquas
estratgicas y la jerarqua de programas, encargados de tomar decisiones, para
inspirar acordadas conductas.
Premisas de la escuela de planificacin:
Se resume las premisas de la planificacin en:

Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de

planificacin formal, separa en etapas que queden claras.
La responsabilidad de los proceso cae sobre los directivos, lo que significa
que los responsables son los encargados de la planificacin
Las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para ser
sustentadas ante la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos,
presupuestos, programas y planes operativos.

Algunos desarrollos recientes

Planificacin de Situaciones:
Segn Porter (1985:481), "arsenal de la estrategia", la situacin es una
herramienta, se basa en que si uno no puede pronosticar el futuro , al especular
sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente y llegar al objetivo.
El tiempo del que disponen los panificadores es limitado , necesitan tener varias
situaciones para cubrir todas las contingencias importantes posibles y en los
posible que sean pocas para que sean mas manejables, esta situacin va
entrelazada directamente con los directivos quienes son los que toman
la decisin que parezca mejor en una situacin dada.
La necesidad que tienen los managers de tener una visin compartida con toda la
organizacin en el tema de el nuevo mundo , esto quiere decir estar en continuo
aprendizaje del entorno interno como externo , de no ser a si
las decisiones estratgicas descentralizadas resultaran en una anarqua directiva,
esta creacin de situaciones puede ser descrita como planificadora.

Control estratgico:
Consiste en mantener a las organizaciones en sus carriles proyectados ( controlar
la estrategia) , lo que Simmons ha denominado " visin ciberntica"(1988:2), el
control estratgico esta visto tambin como un medio para revisar y aceptar
estrategias propuestas.

Control estratgico; tres estilos disponibles para las oficinas centrales de una
compaa diversificada y multiempresara.
Planificacin estratgica: La oficina central participa en varias
decisiones estratgicas de las empresas individuales, aqu la oficina central hace
una anlisis minucioso para determinar como se coordinarn y distribuirn los
recursos entre las empresas.

Control financiero: participacin mnima del centro u oficina corporativa en

la creacin de
la
estrategia,
el
centro
mantiene
el
control
especialmente atreves de fijacin de presupuestos a corto plazo.

Control estratgico: este es un estilo hibrido, comprende autonoma de la

unidad empresaria y promocin de los intereses corporativos, el centro utiliza
revisiones de planificacin para probar la lgica, detectar argumentos dbiles y
estimular
alas
empresas
para
que
eleven
la
calidad
de
su
pensamiento estratgico.

Sistemas de control de management (rutinas formales)

Se basa en la informacin y los procedimientos usados por los directivos para
mantener o alterar los patrones en las actividades organizacionales.
Simmons introduce cuatro palancas de control:
Sistema
de
convicciones
una orientacin ala organizacin)

(proporciona

valores

un propsito y

Sistema de limites (establecen mrgenes de accin)

Sistema de control (diagnostico , para asegurar un logro previsible en los

objetivos)

Sistema de control interactivo

Los siete pecados capitales de la planificacin estratgica:

1.

El personal se hizo cargo del proceso.

2.

El proceso domino al personal.

3.
Prcticamente los sistemas de planificacin estaban diseados para no
producir ningn resultado.
4.
La planificacin se centro en el juego mas emocionante de la fusiones,
adquisiciones y desinversiones.
5.
Los procesos
de planificacin no
alternativas estratgicas.

lograron

desarrollar

verdaderas

6.
La planificacin descuido los requisitos organizacionales y culturales de la
estrategia.
7.
La previsin nica fue poco apropiada
de reestructuracin e incertidumbre.

para

planificar

en

una

era

Control estratgico
En este control se evidencia el objetivo de mantener a las organizaciones por buen
camino hacia sus objetivos proyectados a corto y largo plazo, por otro lado es uno
de los tres estilos disponibles para las oficinas de una empresa.
LAS FALACIAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA
Mintzberg hace referencia a las tres falsedades que se le adjudican a la
planeacin estratgica, a la idea de que las estrategias pueden ser desarrolladas
en un proceso estructurado y formal.
La falacia de la predeterminacin:
Para lograr consolidar la planeacin estratgica en una organizacin esta debe ser
capaz de pronosticar los cambios que ocurren en su entorno, de controlarlo o
suponer su estabilidad, de cumplirse lo anterior sera la nica forma que se
pudiese implantar con xito el curso de accin inflexible que constituye un plan
estratgico.

Las organizaciones necesitaran tambin que el entorno quedara esttico mientras

desarrolla su plan estratgico algo que sera imposible debido al dinamismo que lo
caracteriza, es por esto que Mintzberg hace referencia a que las buenas
estrategias no se producen en un programa que hay que cumplir de manera
exacta. Estas pueden nacer en cualquier momento y lugar en la organizacin con
el fin de adaptarse de la mejor forma a un entorno que cambia sin seguir una
secuencia especfica.
La falacia de la separacin:
Mintzberg hace referencia a la separacin en las organizaciones del pensamiento
y la accin; de los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de
sus estrategias. Es decir, los directivos deben conducir por control remoto. Esto
hace referencia a que los directivos superiores necesitan informacin formal
datos fuertes datos cuantitativos y detallados de lo que sucede en los niveles
inferiores de la organizacin. Con estos datos los ejecutivos y planificadores estn
en condiciones de formular de tal manera que los dems puedan dedicarse a la
aplicacin.
Los datos fuertes. Tienen un costado muy dbil:
1. Muchas veces la informacin fuerte tiene un alcance limitado:
Muchas veces estos datos se basan tan solo en lo cuantitativo y econmico
(Declaraciones contables, investigacin de mercados, encuestas etc.) Dejando a
un lado informacin que carece de formalidad pero igual sera de gran importancia
para el directivo como: el rostro del cliente, el estado de nimo de la fbrica, el
tono de voz de un funcionario gubernamental.
2. Gran parte de la informacin fuerte est demasiado clasificada para ser
usada efectivamente en la creacin de la estrategia:
Cuando un directivo esta recargado de informacin y esta presionados con el
tiempo necesario para procesarla, la solucin que buscara seria agrupar los
datos por tema, divisiones, departamentos o sectores de la organizacin para
entregrsela a los directivos superiores. Esto sera un proceso muy complejo
sobre todo en las grandes organizaciones por lo que se perdera informacin
valiosa y la esencia de la misma.
3. Mucha informacin fuerte llega demasiado tarde como para ser utilizada.
Una informacin requiere tiempo para tonarse fuerte: se necesita tiempo para
que las tendencias, sucesos y funcionamiento se conviertan en hechos. El
dinamismo del entorno en el que se desarrollan las organizaciones requiere en
muchas ocasiones una reaccin inmediata ante un estmulo como sera el caso
de la incursin de un nuevo competidor.

4. Una porcin sorprendente de la informacin fuerte es poco fiable:

Se supone que la informacin dbil es poco fiable ya que est sujeta a toda
clase de inclinaciones. Por el contrario se considera que la informacin fuerte
es concreta y precisa, pero en la realidad la informacin fuerte puede ser
mucho peor que la dbil; por ejemplo un manager de marketing pudiera estar
tranquilo porque una investigacin arrojo que la participacin en el mercado de
la organizacin va en aumento (informacin fuerte), pero al haber un rumor de
que uno de sus mejores clientes est almorzando con un representante de la
competencia (informacin dbil) tendra que actuar de inmediato para retenerlo
y no dejarlo ir a la competencia.
El autor a hace una Importante critica resaltando que se hace difcil desarrollar
buenas estrategias cuando los directivos y planificadores se enfocan tan solo en
la formulacin y no en la aplicacin de estas, La creacin efectiva de la estrategia
conecta la accin con el pensamiento, lo cual vincula a su vez la aplicacin como
fuente de aprendizaje para la formulacin
La falacia de la formalizacin:
La planeacin estratgica no ha sido presentada como una ayuda para la creacin
de la estrategia ni como un apoyo para los procesos directivos en donde se
incluye la intuicin, sino como la creacin de la estrategia que ocupa el lugar de la
intuicin. Los defensores de esta escuela le han dado un rol a la planificacin
estratgica como creadora de la estrategia que no ha sido reflejado en sus
planteamientos ya que nunca han explicado cmo se crea la estrategia por medio
del pensamiento (la sntesis), tan solo se han enfocado en la necesidad de
desarrollar la estrategia en un proceso planificado.
Zan uno de los autores que menciona Mintzberg ha distinguido entre sistemas
que facilitan el pensamiento y sistemas que tratan de hacerlo. Los procesos
formales como el presupuesto de operaciones de capital es cuando un jefe de
alguna divisin de la organizacin decide desarrollar un proyecto por ejemplo para
el desarrollo de un producto, mejora de un proceso etc. para posteriormente ser
evaluado en trminos de costo beneficios por los altos directivos y que estos
asignen los recursos pertinentes en caso de ser aprobado; muchas veces esta
clase de procesos que deberan funcionar como herramientas facilitadoras de la
creacin de la estrategia terminan desalentndola. Para que un proyecto sea
aprobado necesita expresarse en trminos cuantitativos y racionales que
garanticen el retorno de la inversin, muchas de las grandes ideas de la historia
fueron para la mayora de las personas descabelladas, Como la idea de volar o

que el hombre pisara la luna, es un ejemplo claro de que hay ideas que al principio
no parecen racionales pero pueden prosperar.
La gran falacia de la planeacin estratgica:
Esta corresponde a la suma de las tres falacias vistas anteriormente, hace
referencia a la distincin que hay entre el anlisis y la sntesis, por lo tanto la
planeacin estratgica nunca ha sido creacin de estrategia, por lo que al final se
le puede ubicar como un apoyo en la creacin de la estrategia su posterior
seguimiento y desarrollo, recordemos que la creacin es un proceso bastante
complejo, y no se puede realizar de manera predeterminada, adems la
informacin de la que se nutre no solo puede ser datos cuantificables, los datos
cualitativos tambin aportaran a la creacin de la estrategia entendiendo que estos
no son fiables en un cien por ciento por el mismo dinamismo del entorno.
El contexto y la contribucin de la escuela de planificacin:
Los planificadores son importantes alrededor de la creacin de la estrategia
pueden actuar como analistas en la proporcin de datos y el estudio de la
viabilidad de las estrategias que resultan al final, por otro lado tambin pueden
contribuir a alentar cualquier forma de conducta estratgica como la innovacin de
productos o proceso que favorezcan la ventaja competitiva de la organizacin.
Los planificadores tambin pueden actuar como apoyo en la programacin de las
estrategias las pueden codificar, desarrollar, traducirlas en programas, planes de
rutinas y presupuestos, y utilizar todo esto con propsitos de comunicacin y
control.
Conclusiones:
Mintzberg concluye que la planeacin estratgica est mal denominada y se le
debi haber llamado programacin estratgica, se reconoce la importancia de la
planeacin como apoyo y ayuda en la creacin de la estrategia en aspectos
formales como el anlisis de datos, su seguimiento y desarrollo, pero esto solo se
puede ver como la estructura del proceso de la estrategia que finalmente no
profundiza sobre su contenido real.
Bibliografa:
(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, Sfari a la estrategia, 1998)