Paso 1: Identificar la visin, misin, objetivos y valores

actuales de la empresa 1.
Misin de la empresa:

Garantizar la satisfaccin de las expectativas de nuestros clientes mediante la excelencia en el servicio

al cliente y operacional, por medio de productos, servicios e ideas innovadoras.

Visin de la empresa
Creamos conceptos inmobiliarios que faciliten la inversin inmobiliaria y que inspiran a las personas
para que crean en sus sueos y los hagan realidad, siendo proactivos ante las necesidades cambiantes
de nuestros clientes, con un enfoque social y medio ambientalmente responsable de calidad y
excelencia.
Definicin del negocio

El negocio de la empresa es el desarrollo, comercializacin y operacin de proyectos inmobiliarios a

travs de un compromiso total con el cliente para entregarle valor a travs de una estructura
organizativa y tecnolgica innovadora dentro de unos ambientes diseados especialmente para
satisfacer las necesidades de nuestro clientes y enfocados en proveerles acceso a un amplio y variado
portafolio de inversin inmobiliaria de alta calidad.

Paso 2: Evaluacin de factores externos (EFE)

Listado de fuerzas externas econmicas
Variables econmicas clave que deben ser vigiladas
Disponibilidad de crditos
Nivel de ingresos disponibles
Propensin de las personas a gastar
Tasas de inters
Tasas de inflacin
Patrones de consumo
Condiciones econmicas internacionales
Polticas monetarias
Polticas fiscales
Tasas de impuestos

Listado de fuerzas externas sociales, culturales, demogrficas y ambientales

Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales que deben ser vigiladas
Nmero de matrimonios y divorcios
Ingreso per cpita
Ubicacin de los negocios minoristas, manufactureros y de servicios
Estilos de vida
Congestionamientos de trnsito
Zonas urbanas marginales
Ingreso disponible promedio
Hbitos de compra
Actitudes hacia la inversin
Valor que se da al tiempo
Actitudes hacia el ahorro
Regulacin gubernamental

Listado de fuerzas polticas, gubernamentales y jurdicas

Variables polticas, gubernamentales y jurdicas clave que deben ser vigiladas
Cambios en las leyes fiscales
Regulaciones y desregulaciones gubernamentales
Leyes de proteccin del medio ambiente
Cambios en la poltica fiscal y monetaria del gobierno
Mercados mundiales de petrleo
Elecciones locales, estatales y nacionales

Listado de fuerzas tecnolgicas

Variables tecnolgicas clave que deben ser vigiladas
Tecnologas de la informacin
Avances tecnolgicos
Creacin de nuevos mercados

Paso 3: Matriz de perfil competitivo (MPC).

Matriz de perfil competitivo (MPC)
Empresa 1 (AC)
Factores crticos para el xito

Calificacin
1

Puntuacin
0.05

Empresa 2 (NV)
Calificacin
4

Puntuacin
0.2

Empresa 3 (EZ)
Calificacin
3

Puntuacin
0.15

Publicidad

0.05

Calidad de los productos

0.1

0.4

0.3

0.2

Competitividad de precios

0.1

0.3

0.2

0.1

Administracin

0.05

0.2

0.15

0.05

Posicin financiera

0.1

0.4

0.2

0.3

Portafolio de inversiones

0.1

0.4

0.3

0.2

Marca y reputacin

0.1

0.4

0.2

0.2

Liderazgo

0.1

0.4

0.2

0.3

Lealtad del cliente

0.05

0.1

0.1

0.1

Recursos humanos

0.1

0.2

0.2

0.2

Tecnologa

0.05

0.1

0.1

0.1

Cultura organizacional

0.1

0.2

0.2

0.2

3.15

2.35

2.1

Los valores de calificacin son los siguientes:

1 = debilidad importante,

2 = debilidad menor,

3 = fortaleza menor,

4 = fortaleza importante.

Como indica la puntuacin total ponderada, el competidor ms fuerte es el competidor 1, con 3.15, seguido del
competidor 2, con 2.35, para terminar con el competidor 3, que es el ms dbil con 2.1. De ah que, los nmeros
revelan las fortalezas y debilidades relativas de las empresas que compiten en un mismo sector, las cuales ayudan a
la toma de decisiones. En consecuencia, la MPC compara la empresa 1, con sus principales rivales 2 y 3. Observe
que este anlisis revela que la empresa 1 es ms fuerte que los rivales 2 y 3 en todas las reas consideradas,
excepto en publicidad

Paso 4: Matriz de evaluacin de factores externos (EFE).

Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
Empresa 1 (AC)
Peso

calificacin

peso ponderado

0.135

0.405

0.2

0.8

Tendencias positivas para la inversin en bienes races

0.1

0.3

Tecnologa se abarat para la optimizacin de los procesos de negocios

0.19

0.57

Problemas con embotellamientos

0.1

0.4

El competidor ms importante tuvo problemas econmicos

0.1

0.2

Inestabilidad en el comportamiento de la tasa de cambio

0.025

0.05

Previsible surgimiento de crisis poltica-social

0.025

0.025

Tasa de desempleo est subiendo

0.025

0.025

0.1

0.3

Factores determinantes del xito: Oportunidades

Los ingresos disponibles entre el segmento AB creci un 5%
Intereses bancarios para bienes races se redujo a 4%

Factores determinantes del xito: Amenazas

Aumento de tasas fiscales

Total

3.075

La calificacin de 1 a 4 puntos indica qu tan eficazmente responden las estrategias actuales de la

empresa a ese factor, donde:

4 = la respuesta es superior

3 = la respuesta est por encima del promedio

2 = la respuesta es promedio

1 = la respuesta es deficiente.

Como indica el total ponderado de 3.075, que esta empresa est por encima de la media de su esfuerzo por
seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. De ah que, la empresa 1
est teniendo xito, debido a que aprovecha las oportunidades externas y evita las amenazas a las que se
enfrenta.

Paso 5: Listado de verificacin para una auditora interna de las

reas funcionales de la empresa
Listado de verificacin para una auditora interna de Administracin
Preguntas clave de auditora interna: Administracin

Fortaleza
Si

La empresa utiliza conceptos de administracin estratgica?

Los objetivos y metas de la empresa son medibles y se comunican de manera adecuada?

Debilidad
No

Los gerentes de todos los niveles jerrquicos llevan a cabo una planeacin efectiva?

Los gerentes delegan bien la autoridad?

Es adecuada la estructura de la organizacin?

Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras?

Es alta la moral de los empleados?

La rotacin del personal y el ausentismo se mantienen en un nivel bajo?

Son efectivos los mecanismos de recompensas y de control de la empresa?

Listado de verificacin para auditora interna de Marketing

Preguntas clave de auditora interna: Marketing

Fortaleza
Si

Los mercados estn segmentados de manera efectiva?

Debilidad
No
x

Est bien posicionada la organizacin entre sus competidores?

Se ha incrementado la participacin de mercado de la empresa?

Son confiables y rentables los canales de distribucin actuales?

La empresa cuenta con una organizacin de ventas efectiva?

La empresa lleva a cabo investigaciones de mercado?

La calidad de los productos y el servicio al cliente son buenos?

Los precios de los productos y servicios de la empresa son adecuados?

La empresa cuenta con una estrategia efectiva de promocin y publicidad?

Son efectivos el marketing, la planeacin y el presupuesto?

Los gerentes de marketing de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitacin adecuadas?

Comparada con sus rivales, la presencia de la empresa en internet es excelente?

x
x

Nota:
Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades especficas en las reas funcionales de la empresa.
La respuesta negativa o con un No a una pregunta clave indica una debilidad potencial.
Las respuestas afirmativas o con un Si indican una fuerza potencial de la empresa

Listado de verificacin para auditora interna de Finanzas

Preguntas clave de auditora interna: Finanzas

Fortaleza

Debilidad

Si

No

Conoce en dnde es financieramente fuerte y dbil la empresa de acuerdo con el anlisis de razones financieras?

Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo?

Puede la empresa obtener el capital que necesita a largo plazo por medio de deudas o de acciones?

La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?

Son efectivos los procedimientos para la presupuestacin de capital?

Son razonables las polticas de pago de dividendos?

Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas?

Los gerentes de finanzas de la empresa cuentan con la experiencia y la capacitacin adecuadas?

Es ptima la situacin de endeudamiento de la empresa?

Listado de verificacin para auditora interna de Produccin

Preguntas clave de auditora interna: Produccin

Fortaleza

Debilidad

Si

No

Son confiables y razonables los suministros de materias primas, partes y componentes?

Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas se encuentran en buenas condiciones?

Son efectivas las polticas y los procedimientos de control de inventarios?

Las polticas y los procedimientos de control de calidad son efectivas?

Estn las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados estratgicamente?

Cuenta la empresa con capacidad tecnolgica?

Nota:
Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades especficas en las reas funcionales de la empresa.
La respuesta negativa o con un No a una pregunta clave indica una debilidad potencial.
Las respuestas afirmativas o con un Si indican una fuerza potencial de la empresa

Listado de verificacin para auditora interna de Investigacin y Desarrollo

Preguntas clave de auditora interna: Investigacin y Desarrollo e innovacin

Fortaleza

Debilidad

Si

No

La empresa cuenta con instalaciones para I&D? Son adecuadas?

Si se emplean empresas externas para I&D, son rentables?

El personal de I&D de la organizacin est bien calificado?

x
x

Se asignan efectivamente los recursos para I&D?

Los sistemas de cmputo y de administracin de la informacin son los adecuados?

La comunicacin entre I&D y las otras unidades organizacionales es efectiva?

x
x

Son tecnolgicamente competitivos los productos actuales?

Listado de verificacin para auditora interna de Sistemas de Administracin de Informacin

Preguntas clave de auditora interna: Sistemas de administracin de informacin

Fortaleza
Si

Debilidad
No

Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de informacin para tomar decisiones?

Existe el puesto de jefe de informacin o director de sistemas de informacin en la empresa?

Se actualizan con regularidad los datos en el sistema de informacin?

Contribuyen los gerentes de todas las reas funcionales con sus datos al sistema de informacin?
Existe un esquema de contraseas efectivo para entrar al sistema de informacin de la empresa?
Estn los estrategas de la empresa familiarizados con los sistemas de informacin de las empresas rivales?
El sistema de informacin es fcil de utilizar?
Comprenden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas que la informacin puede brindar a las empresas?
Se imparten talleres de capacitacin en computacin a los usuarios del sistema de informacin?
Se mejora el sistema de informacin de la empresa continuamente en cuanto a contenido y facilidad de uso?

x
x
x
x

x
x
x

Nota:
Las listas de preguntas sirven para detectar fuerzas y debilidades especficas en las reas funcionales de la empresa.
La respuesta negativa o con un No a una pregunta clave indica una debilidad potencial.
Las respuestas afirmativas o con un Si indican una fuerza potencial de la empresa

Paso 6: Matriz de evaluacin de factores internos (EFI).

Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
Empresa 1 (AC)
Peso

Calificacin

Peso ponderado

El equipo de trabajo est conformado por un 80% con ttulos profesionales

0.05

0.15

Los valores de los empleados son compartidos en todos los niveles de la empresa

0.05

0.15

La cultura organizacional y el clima laboral son excelentes

0.05

0.15

La gestin de la empresa es por valores y alineada a la misin y visin

0.05

0.15

El liderazgo es confiable, justo, ejemplificador y transformacional

0.1

0.4

Los ingresos por empleado aumentaron 10%

0.1

0.4

La razn entre deuda y total de activos baj a 75%

0.1

0.4

Existe falta de conocimientos sobre tecnologa

0.1

0.1

La empresa no cuenta con pgina web

0.05

0.1

Los utilidades disminuyeron 8%

0.15

0.15

Los activos no corrientes (Inmuebles) disminuyeron 80%

0.2

0.2

Factores determinantes del xito: Fortalezas

Factores determinantes del xito: Debilidades

1.95

La calificacin de 1 a 4 indica si representa lo siguiente:

Una debilidad importante (clasificacin = 1),

Una debilidad menor (clasificacin = 2),

Una fortaleza menor (clasificacin = 3),

Una fortaleza importante (clasificacin = 4).

En consecuencia, las fortalezas deben recibir una clasificacin de 3 o 4, y las debilidades una clasificacin de 1 o 2.
Como indica el total ponderado de 1.95, es que esta empresa est muy por debajo de la media de 2.5, lo cual
significa que esta empresa tiene caractersticas de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las
puntuaciones superiores a 2.5 indicaran una posicin interna fuerte.

Paso 7: Matriz de fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas (FODA)
Matriz FODA para una empresa 1 (AC)
FORTALEZAS
El equipo de
trabajo est
conformado por
un 80% con
ttulos
profesionales
F1
OPORTUNIDADES
Los ingresos
disponibles entre el
segmento AB creci un
5%
Intereses bancarios
para bienes races se
redujo a 4%
Tendencias positivas
para la inversin en
bienes races
Tecnologa se abarat
para la optimizacin
de los procesos de
negocios

Los valores de los

empleados son
compartidos en
todos los niveles
de la empresa

La cultura
organizacional y
el clima laboral
son excelentes

F2

F3

La gestin de la
empresa es por
valores y
alineada a la
misin y visin
F4

DEBILIDADES
El liderazgo es
Los ingresos por
confiable, justo, empleado
ejemplificador y aumentaron 10%
transformacional

F5

F6

La razn entre
deuda y total de
activos baj a
75% y subio la
capacidad de
endeudamiento
en 100%F7

FO
Gracias al excelente equipo de profesionales cualificados y a la oportunidad de crecimiento de la economa, a la reduccin de los
intereses bancarios y a la capacidad de endeudameinto de la empresa se podrn construir nuevos proyectos inmobiliarios,
O1 enfocados en resolver el problema que tienen los clientes con los embotellamientos.

Existe falta de
conocimientos
sobre tecnologa

D1

La empresa no
cuenta con
pgina web

Los utilidades
Los activos no
disminuyeron 8% corrientes
(Inmuebles)
disminuyeron
80%

D2

D3

D4

DO
Debido a la falta de activos no corrientes con los que cuenta la empresa y
gracias a la tendencia positiva para la inversin en bienes races y a la
reduccin de los intereses bancarios se pretende aumentar los inventarios
de tierras paa el desarrollo futuro de los proyectos inmobiliarios
enfocados
vivienda
AB, comercio-oficina,
y comercio-industria
Debido a laen
falta
de conocimientos
tecnolgicos
que le den soporte a la

Gracias al abaratamiento de la tecnologa se podr comercializar los nuevos productos inmobiliarios y servicios basados en
O2 aplicaciones que optimicen el tiempo de los clientes para buscar eficientemente los productos inmobiliarios y servicios que ms le comunicacin de los proyectos se pretende crear un programa y un
convengan, de una forma rpida, segura.
departamento de I + D + i y de capacitacin continua e innovacin
tecnolgica que le de soporte a todas las areas funcionales de la empresa
Gracias que los que productos y servicios son atractivos, innovadores y rentables y debido a que existe undescontento
generalizado
del
consumidor
con
la
competencia
y
que
hay
acceso
a
recursos
financieros
con
bajos
intereses
se
podr
diversificar
O3
y ampliar la lnea de productos inmobiliarios y servicios que ofrece la empresa.

O4

Problemas con
O5
embotellamientos
El competidor ms
importante tuvo
O6
problemas econmicos
AMENAZAS
Inestabilidad en el
comportamiento de la
tasa de cambio

FA
Se pretende minimizar el riesgo de la inestabilidad poltica-social-fiscal, as como el riesgo aunado a una posible aumento de la
tasa de cambio y sus efectos inflacionarios sobre la tierra, mediante la compra a valor actual y tasa de cambio actual de los
A1
activos no corrientes (Bienes inmuebles) que se necesitan para mantener un nivel optimo de activos no corrientes para la
generacin de proyectos inmobiliarios de vivienda AB, comercio-oficina y comercio-industria.

Previsible surgimiento
de crisis polticasocial

A2

Tasa de desempleo
est subiendo

A3

Aumento de tasas
fiscales y nuevos
impuestos

A4

DA
Se buscar un acercamiento con proveedores del exterior para
contrarestar las posibles crisis polticas, potenciales devaluaciones y el
acceso de nuevos competidores. As como tambin, con el objetivo de
mejorar los costos para generar mejores utilidades.

Tabla resumen: Estrategias puras derivadas de la matriz FODA

Est.

FO
Gracias a la disponibilidad de tecnologa se podr comercializar los nuevos productos inmobiliarios y servicios basados en
aplicaciones que optimicen el tiempo de los clientes para buscar eficientemente los productos inmobiliarios y servicios que ms
le convengan, de una forma rpida, segura.
Gracias al excelente equipo de profesionales cualificados y a la oportunidad de crecimiento de la economa, a la reduccin de
los intereses bancarios y a la capacidad de endeudamiento de la empresa se podrn construir nuevos proyectos inmobiliarios,
enfocados en resolver el problema que tienen los clientes con los embotellamientos.
Gracias que los que productos y servicios son atractivos, innovadores y rentables y debido a que existe un descontento
generalizado del consumidor con la competencia y que hay acceso a recursos financieros con bajos intereses se podr
diversificar y ampliar la lnea de productos inmobiliarios y servicios que ofrece la empresa.
DO
Debido a la falta de activos no corrientes con los que cuenta la empresa y gracias a la tendencia positiva para la inversin en
bienes races y a la reduccin de los intereses bancarios se pretende aumentar los inventarios de tierras para el desarrollo futuro
de los proyectos inmobiliarios enfocados en vivienda AB, comercio-oficina, y comercio-industria
Debido a la falta de conocimientos tecnolgicos que le den soporte a la comunicacin de los proyectos se pretende crear un
programa y un departamento de I + D + i y de capacitacin continua e innovacin tecnolgica que le de soporte a todas las
reas funcionales de la empresa
FA
Se pretende minimizar el riesgo de la inestabilidad poltica-social-fiscal, as como el riesgo aunado a una posible aumento de la
tasa de cambio y sus efectos inflacionarios sobre la tierra, mediante la compra a valor actual y tasa de cambio actual de los
activos no corrientes (Bienes inmuebles) que se necesitan para mantener un nivel ptimo de activos no corrientes para la
generacin de proyectos inmobiliarios de vivienda AB, comercio-oficina y comercio-industria.
DA
Se buscar un acercamiento con proveedores del exterior para contrarrestar las posibles crisis polticas, potenciales
devaluaciones y el acceso de nuevos competidores. As como tambin, con el objetivo de mejorar los costos para generar
mejores utilidades.

Paso 8: Matriz de posicin estratgica y evaluacin de

acciones (PEYEA)

Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin

(PEYEA)

Cuando el vector direccional se encuentra en el extremo inferior derecho o cuadrante competitivo de la matriz
PEYEA, est indicando que la empresa debe de implementar una estrategia de perfil competitivo.
Por lo tanto, esta empresa se considera que tiene buenas posibilidades de crecimiento y rentabilidad a largo
plazo, por lo que necesita de bastantes inversiones para reforzar su posicin dominante en el mercado.
En consecuencia, dentro de las estrategias de perfil competitivos adecuadas se pueden mencionar las
siguientes:
La integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal,
La penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto.

Paso 9: Matriz interna-externa (IE)

Divisin

Ventas

% ventas

utilidades

Matriz interna-externa empresa 1 (IE)

Calif.
% utilidades Calif. EFI
Celdas
Recomendaciones
EFE

Construccin

750,000

95%

0.15

112500

98%

1.95

3.075

III

Conservar y mantener,

Bienes races

25,000

3%

0.05

1250

1%

2.3

3.23

II

Crecer y construir

Asesora,
consultora

10,000

1%

0.05

500

0.4%

2.0

2.57

Crecer y construir

I+D+i

1,500

0%

0.1

150

0.1%

2.2

1.87

VIII

Inversiones

5,000

1%

0.08

400

0.3%

2.25

2.595

Otros (CU)
791,500

100

114800

100

Estrategias
penetracin de mercado y desarrollo de producto
Penetracin de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de producto o de integracin hacia atrs,
hacia adelante y horizontal.
Penetracin de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de producto o de integracin hacia atrs,
hacia adelante y horizontal.

Cosecha o la desinversin
Crecer y construir

Penetracin de mercado, desarrollo de mercado y

desarrollo de producto o de integracin hacia atrs,
hacia adelante y horizontal.

En conclusin
Las organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera de negocios ubicados en o alrededor de
la casilla I de la matriz IE.
Como primer punto, el anlisis muestra que la divisin de construccin, est ubicada en la casilla III, la cual
sugiere la divisin de construccin se vera ms beneficiada con la implementacin de una estrategia de
conservar y mantener, como las siguientes:
Penetracin de mercado y desarrollo de producto.
Como segundo punto, el anlisis muestra que la divisin de bienes races est ubicada en la casilla II, la cual
sugiere que la divisin e bienes races se vera ms beneficiadas con la implementacin de estrategias de crecer
y construir, como las siguientes:
Penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integracin hacia atrs, hacia
adelante y horizontal.
Como tercer punto, el anlisis muestra que la divisin de asesora y consultora est ubicada en la casilla V, la
cual sugiere que la divisin e bienes races se vera ms beneficiadas con la implementacin de estrategias de
crecer y construir, como las siguientes:
Penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integracin hacia atrs, hacia
adelante y horizontal.
Como cuarto punto, el anlisis muestra que la divisin de I + D + i est ubicada en la casilla VIII, la cual
sugiere que la divisin de I + D + i se vera ms beneficiadas con la implementacin de estrategias de cosecha
y desinversin.
Como quinto punto, el anlisis muestra que la divisin de inversiones est ubicada en la casilla V, la cual
sugiere que la divisin e bienes races se vera ms beneficiadas con la implementacin de estrategias de crecer
y construir, como las siguientes:
Penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto o de integracin hacia atrs, hacia
adelante y horizontal.

Paso 10: Matriz de gran estrategia

Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se encuentran en una excelente posicin
estratgica.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su enfoque actual. Por lo tanto, aunque su industria est
creciendo, son incapaces de competir con efectividad y necesitan determinar por qu su enfoque actual es inefectivo y de
qu manera pueden cambiar para mejorar su competitividad.
Las empresas ubicadas en el cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen una posicin competitiva
dbil. Estas empresas deben aplicar con rapidez algunos cambios drsticos para evitar un mayor deterioro o la posible
liquidacin.
Las empresas del cuadrante IV tienen una slida posicin competitiva pero se encuentran en una industria de lento
crecimiento, se caracterizan por tener altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento limitadas
En conclusin:
En el caso de la empresa 1, el anlisis muestra que la empresa est ubicada en el cuadrante II, el cual sugiere que se debe
deben evaluar su enfoque actual y que aunque su industria est creciendo, son incapaces de competir con efectividad. Por lo
tanto, se debe de determinar por qu su enfoque actual es inefectivo y de qu manera puede cambiar para mejorar su
competitividad. En consecuencia, las estrategias ms adecuadas son las siguientes:
Desarrollo de mercado, penetracin de mercado, desarrollo de producto, integracin horizontal, desinversin y liquidacin.

Paso 11: Matriz cuantitativa de la planeacin estratgica (MCPE)

El rango del puntaje de atractivo es:

1 = no atractivo,
2 = algo atractivo,
3 = razonablemente atractivo, y
4 = altamente atractivo.

Conclusiones matriz (MCPE)

Los puntajes ms altos indican las estrategias ms atractivas, considerando todos los factores internos y
externos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratgicas.
As, la magnitud de la diferencia que haya entre las calificaciones totales del atractivo en un conjunto
determinado de alternativas estratgicas indica la superioridad de una estrategia respecto de las dems.
Por lo tanto, en la matriz MCPE para la empresa 1, se consideran las siguientes tres estrategias alternativas
funcionales creadoras de valor y que sirven de gua al crecimiento y a las estrategias competitivas para una
empresa inmobiliaria:
1.

La creacin de aplicaciones que optimicen el tiempo de los inversionistas en la bsqueda de productos

inmobiliarios,

2.

La creacin de productos financieros innovadores basados en fideicomisos inmobiliarios bancarios que

faciliten la inversin bajen los costos, reduzcan el riesgo y agilicen el tiempo de la toma de decisiones; y

3.

La creacin y puesta en marcha de un departamento de investigacin, desarrollo e innovacin (i + d + i)

que participe en mltiples funciones.

Conclusiones y recomendaciones

Como primer punto, se puede afirmar que al comparar la calificacin total del atractivo de cada
estrategia; 3.7, 3.355 y 2.815, respectivamente, el anlisis indica que la empresa debe de optar por la
estrategia de mayor puntuacin (Estrategia 1), la cual se refiere, a la creacin de aplicaciones que
optimicen el tiempo de los inversionistas en la bsqueda de productos inmobiliarios.

Como segundo punto, se recomienda crear y poner en marcha la estrategia 3, la cual servir de base y
complemento para la estrategia 1.

Como tercer punto, se recomienda crear y poner en marcha la estrategia 2, la cual servir de base para el
crecimiento futuro de la empresa.

En general, se pude afirmar que las tres estrategias funcionales elegidas son parte de la estrategia de
competitividad corporativa diseada para crear valor y que sean guas del crecimiento y en la bsqueda de la
diferenciacin de la empresa 1, la cual se refiere a la creacin de productos y/o servicios nicos, y que estn
valorados como diferentes por el mercado.