FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

INGENIERA INDUSTRIAL

Docente:
Mg. Ing. Rosario Gonzales Lovn

CURSO:

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

UNIDADES
DIDACTICAS

Primera Unidad:
FUNDAMENTOS DE LA GESTION
DE LA CALIDAD TOTAL

Segunda Unidad:
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

Tercera Unidad:
MEJORAMIENTO CONTINUO
DE LA CALIDAD

Primera Unidad:
FUNDAMENTOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
Ses

Contenidos
INTRODUCCION A LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL
1.
2.

Conceptos bsicos: Calidad, Calidad Total, Sistema de Gestin

de Calidad
Evolucin de la Calidad Total

FILOSOFIAS DE LA CALIDAD TOTAL

ENFOQUE DE LOS CLIENTES Y COSTOS DE CALIDAD

1.

Filosofa de Calidad de: Deming, Juran, Crosby, Ishikawa,

Feingebaum, Taguchi

1.

Enfoque de Clientes: Tipos, Identificacin, Segmentacin, Tipos

de necesidades.

2.

Costos de Calidad: Costos de Conformidad, Costos de No

Conformidad, Costos Directos, Costos Indirectos.

MEJORA CONTINUA: CICLO DE DEMING

1.

Mejora Continua: Concepto, Ciclo de Deming, La ruta de la

calidad.

2.

Equipos de Mejora Continua

Primera Unidad:
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD TOTAL
Ses

6.

Contenidos
GESTION POR PROCESOS
1.

Proceso: Concepto, Herramientas de descripcin

2.

Gestin por procesos: Concepto, Gestin por Procesos vs Gestin por

Funciones, Ventajas.

3.

Mapa de Procesos: Concepto, Pasos para su diseo, Ejemplos.

MAPA DE PROCESOS
1.

Presentacin de Mapa de Procesos

EXAMEN PARCIAL (EP)

2.

FILOSOFAS
TOTAL

DE

LA

CALIDAD

Principios fundamentales para un SGC

ISO 9001:2008
1.2
2.
3.
4.
5.

Enfoque al Cliente
Liderazgo
Participacin del personal
Enfoque Basado en procesos
Enfoque del Sistema para la
gestin
6. Mejora Continua 5
7. Enfoque Basado en hechos
para la toma de
decisiones
6
8. Relaciones
mutuamente
beneficiosas con el proveedor

ISO 9001:2015
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Enfoque al Cliente
Liderazgo
Compromiso del personal
Enfoque a procesos
Mejora
Toma de Decisiones basada
en la evidencia
7. Gestin de las Relaciones

Los 7 principios fundamentales para

Sistemas de Gestin de Calidad.
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Compromiso del personal
4. Enfoque a procesos
5. Mejora
6. Toma de decisiones basada en la
evidencia
7. Gestin de las relaciones

Impacto, uso y ventajas en la Organizacin

por la aplicacin de los Principios
1.

PRINCIPIO
IMPACTO
USO
VENTAJAS
ENFOQUE
AL Si no existen clientes no Nos permite tener clientes Al tener clientes satisfechos,
hay negocio
satisfechos
mejora la empresa
CLIENTE

2.

LIDERAZGO

Debe existir una cabeza Con la existencia de un

que gue a los dems
lder
se
especifican
responsabilidades,
generando compromiso de
todos

3.

COMPROMISO
DEL PERSONAL

Colaboradores
Habilidades
de
los El crecimiento personal
comprometidos
logran empleados para beneficio conlleva a un crecimiento
mejores resultados
de la empresa
empresarial

4.

ENFOQUE
PROCESOS

eficacia de una
organizacin mejora por
la utilizacin de procesos
que permiten alcanzar
objetivos

A La

Mejores
colaboradores,
con su trabajo permiten
obtener mejores productos
o servicios

Cada
proceso
est La organizacin de la
interrelacionado uno con empresa se vuelve ms
otro y su aplicacin eficiente
permite optimizar tiempo
y recursos

Impacto, uso y ventajas en la Organizacin

con la aplicacin de los Principios
5.

PRINCIPIO
MEJORA

IMPACTO

USO

VENTAJAS

La mejora es bien Si existe un proceso de Crecimiento continuo a todo

recibida por todos
mejora, provocar un nivel
mejor desempeo de
toda la organizacin

6.

TOMA
DE Existe objetividad para Utilizacin de datos y Minimizar errores
de informacin objetiva
DECISIONES BASADA la toma de decisiones
EN LA EVIDENCIA

7.

GESTION DE
RELACIONES

LAS La

calidad
del
proveedor
influye
directamente
en
la
calidad de mi producto
o servicio

El que los proveedores

cumplan
con
las
condiciones
pedidas,
permite
obtener
productos o servicios
mejores

Mejorar los productos o

servicios que prestamos
conforme
a
los
requerimientos del cliente

Filosofas de la Calidad Total

La administracin de Calidad Total o The Total Quality
Management (TQM), se ha convertido en un concepto de
suma importancia para las empresas a nivel mundial para
lograr negocios exitosos.

Cmo se origino este concepto?

Fue propuesto en por lo maestros de calidad y al
paso de los aos siguen an vigentes como
filosofas de la Calidad Total

Filosofas de la Calidad Total

En Estados Unidos, se dio una fuerte corriente de
gestin de la calidad con autores de teoras
modernas de calidad como lo son: Philip B. Crosby,
Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum,
Joseph M.Juran.

En Japn, tambin se dieron autores importantes

hacia la gestin de la calidad como: Kaoru
Ishikawa, Shingeru Mizuno, Shigeo Shingo, Geinchi
Taguchi
.

Los maestros de calidad han desarrollado conceptos que han sido

pieza fundamental para la creacin de la administracin de calidad,
sus aportaciones han marcado un ritmo que se debe seguir para
lograr ser competitivos en el mundo actual de los negocios.

Filosofas de la Calidad Total

A continuacin, las filosofas de
la calidad total y los aportes hacia
las empresas de los maestros
ms sobresalientes.
.

Filosofas de la Calidad Total

W. EDWARDS DEMING (1900-1993)

Naci en EEUU. Vivi la evolucin de la administracin de calidad en Japn.

Estadstico estadounidense, profesor universitario,
autor de textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo
y crecimiento de Japn despus de la Segunda
Guerra Mundial.

La filosofa Deming se enfoca en descubrir mejoras

en la calidad de los productos y servicios.

A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS =

MAYOR PRODUCTIVIDAD.

Filosofas de la Calidad Total

Representacin de la Filosofa de Deming:
Reaccin en cadena :
CALIDAD implica PRODUCTIVIDAD

Filosofas de la Calidad Total

Deming a partir de su experiencia:
1.
2.
3.
4.

Desarroll los 14 Principios de Deming

Explic las 7 Enfermedades mortales
Popularizo el Ciclo PDCA o PHVA
Analiz los obstculos de calidad

1. 14 PRINCIPIOS DE DEMING

14 PRINCIPIOS DE DEMING

1.- Crear constancia de objetivos con el propsito

de mejorar productos y servicios:
Este primer principio es valido y
seguir siendo vlido de por vida,
pues la mejora en productos y
servicios nunca acabar.
Lemos en una revista espaola que hoy da
la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar,
desarrollar e innovar permanentemente.
Algunos todava aplicamos el ttulo de ese
artculo: "Que inventen ellos", refirindose al
logro de otros pases.

2.- Adoptar una nueva filosofa:

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra
deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una
nueva religin en la cual los errores y el negativismo
sean inaceptables".

Para lograr la constancia en el propsito de

mejorar continuamente, debe aceptarse
como una filosofa propia, y adoptarla a
todas las labores de la empresa.
De suerte uno de los principios de ISO 9000 los
establece: "La mejora continua del desempeo global
de la organizacin debera ser un objetivo permanente
de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan
de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera,
teniendo a lo interior de la empresa mucho que
descubrir.

3.- Eliminar la inspeccin en masa

"Las
empresas
tpicamente
inspeccionan un producto cuando
ste sale de la lnea de produccin
o en etapas importantes del
camino,
y
los
productos
defectuosos se desechan o se
reelaboran. Una y otra prctica son
innecesariamente costosas. En
realidad la empresa le est
pagando a los trabajadores para
que hagan defectos y luego los
corrijan. La
calidad NO

proviene de la inspeccin
sino de la mejora del
proceso"

4.- Acabar con la prctica de contratar solo por el

precio
"Los departamentos de compra
suelen funcionar siguiendo la
orden de buscar al proveedor de
menor
precio.
Esto
frecuentemente
conduce
a
provisiones de mala calidad. En
lugar de ello, los compradores
deben buscar la mejor calidad
en una relacin de largo plazo
con un solo proveedor para
determinado artculo".

5.- Mejorar continuamente los sistemas de

produccin y servicio:
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La
administracin est obligada a buscar constantemente
maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

6.- Implantar la formacin

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean
su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una
buena capacitacin. Estn obligados a seguir
instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su
trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo"

7.- Implantar el liderazgo

"La tarea del supervisor no es

decirle a la gente qu hacer, ni
es castigarla, sino dirigirla.
Dirigir consiste en ayudarle al
personal a hacer un mejor
trabajo y en aprender por
mtodos
objetivos
quin
necesita ayuda individual".

8.- Erradicar o desterrar el miedo al cambio:

"Muchos
empleados
temen
hacer preguntas o asumir una
posicin,
an
cuando
no
comprendan cul es su trabajo,
ni qu est saliendo bien o mal.
Seguirn haciendo las cosas
mal o sencillamente no las
harn. Las prdidas econmicas
a causa del temor son terribles.
Para garantizar mejor calidad
y ms productividad es
necesario que la gente se
sienta segura"

9.- Eliminar barreras interfuncionales:

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la
empresa compiten entre s o tienen metas que chocan.
No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todava, las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro.

10.-Eliminar lemas o metas ideales:

"Estas cosas nunca le

ayudaron a nadie a
desempear bien su
trabajo. Es mejor dejar
que los trabajadores
formulen sus propios
lemas".

11.- Eliminar las cuotas numricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no
la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta
de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en
cuenta el perjuicio para su empresa
EJEMPLO: Cuando a un operario
de una empresa industrial se le
coloca metas este se siente
presionado y no sigue los procesos
establecidos, y por ende su trabajo
puede llegar a ser defectuoso.

12.- Fomentar el orgullo por el trabajo bien hecho:

Hay que derribar las barreras que le

quitan a las personas el orgullo que
les produce su trabajo, eliminando
los sistemas de comparacin o
de mritos, estos sistemas slo
acarrean nerviosismo y disputas
internas y los con lleva a que la
persona no se sienta parte de la
organizacin.
EJEMPLO: La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es
preciso remover esas barreras.

13.- Establecer un vigoroso programa de educacin

y reentrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn
que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el
trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".

14.- Tomar medidas o acciones para lograr la

transformacin:
"Para llevar a cabo la misin de
la calidad, se necesitar un
grupo especial de la alta
administracin con un plan de
accin. Los trabajadores no
pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La
empresa debe contar con una
masa crtica de personas que
entiendan los Catorce puntos,
las 7 enfermedades mortales y
los obstculos".

2. 7 Enfermedades mortales de la
Gerencia

7 Enfermedades mortales de la Gerencia

Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una

serie de enfermedades de la gerencia y unos
obstculos para el crecimiento de las empresas:

1.-Falta de constancia en los propsitos:

La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO
9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una
metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal.
Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no
se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente
los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una
empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos
preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la
implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que
pregunta".

2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difcil para una gerencia, que pasa
todos los das revisando las cifras del
mes, tratando de adivinar el porqu
de las prdidas obtenidas, lograr la
transformacin; est tan preocupado
por el hoy, que difcilmente puede ver
el maana y menos pasado maana.
Recordamos una experiencia triste cuando un
gerente quera comprar una materia prima de
dudosa procedencia pero a un bajsimo costo.
Las utilidades del perodo dependan de esa
compra, y de las utilidades la renovacin de su
contrato.

3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn

el mrito:
La costumbre de pasarle la culpa al
nivel inferior de los malos
resultados, hace que se ensalce la
evaluacin del desempeo, para
poder identificar al culpable.
Se ha olvidado lo que deca
Ishikawa, que el 85% de los
problemas son responsabilidad de
la
Gerencia.
Utilizar
las
evaluaciones para escatimar unos
centavos al aumento de los
empleados, no es bien visto,
cuando a pesar de todo su esfuerzo
no pueden lograr los resultados, lo
que sucede cuando una gerencia
est desconectada de los procesos.

4.- Movilidad de la Gerencia:

El nfasis en las utilidades del corto
plazo y en administrar con base a las
cifras visibles, hace que el gerente
se est moviendo de una empresa a
otra.
Es mejor cambiar de barco mientras haya
utilidades, nadie contrata a alguien que haya
trabajado en una empresa que cerr. Otros
buscan una posicin mejor en una nueva
compaa. Los gerentes que conocamos
hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos
lderes con nuevas ideas, se abandona la
constancia en el propsito de mejora
continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compaa basndose nicamente en

las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo,
hace ms de 30 aos hoy nos lo
repiten Prahalad, Kaplan y
muchos otros autores, las cifras
visibles que nos muestra la
contabilidad
financiera
no
reflejan lo que vale una
empresa.
No se contabiliza la fidelidad de los
clientes, la alta calidad del producto, la
participacin
del
mercado,
el
conocimiento de los empleados, la
capacidad gerencial, lo que hoy se
conoce como los activos intangibles.

6.- Costos mdicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron
a notar que con las nuevas
prerrogativas de la seguridad
social
los
empleados
se
ausentaban con la excusa de ir al
Seguro, cambiaron el concepto a
mdico de empresa, para evitar
que stos salieran de las
instalaciones.
Las ausencias y las incapacidades son
muestra de algo ms que vagabundera del
trabajador, es que hay empresas en donde
trabajar es un fastidio, pues no se valora el
recurso humano.

7.- Costos excesivos de garanta:

Hay quejas audibles y hay quejas
inaudibles,
las
primeras
probablemente se conviertan en
reclamos
que
deben
ser
atendidos y en muchos de ellos
hacer honor a la garanta.
Pero cuidado con aquellos clientes que no se
quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que
mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo
deja". Con esta calidad queremos soportar la
avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, inclusive estamos
dispuestos a firmar tratados de libre comercio.

3. Popularizo el Ciclo PDCA o PHVA

4. Analiz los obstculos de calidad

1. Deficiencias educativas en relacin a
los mtodos estadsticos
2. Creencia de que la mejora es
responsabilidad del departamento de
calidad
3. Creencia de que los problemas
provienen de los trabajadores

4. Creencia de que solo es necesario

cumplir con lo especificado

Filosofas de la Calidad Total

Joseph M. Juran. (1904-2008)

Nacido en Rumana. En los aos 50 fue uno de los principales contribuyentes a

que Japn encontrara el xito en el concepto de calidad.
La filosofa de Juran Deming llamada
triloga de Juran se basa en:
.

Planear
Controlar
Mejorar

Filosofas de la Calidad Total

a)Planeacin de calidad: proceso que se generaliza en pasos universales de entrada y salida
llamado mapa de planeacin de calidad, van desde la identificacin de los clientes y
determinar sus necesidades, hasta desarrollar procesos de produccin y transferir el proceso
de operacin.

b)Control de calidad: tener un proceso para controlar las operaciones que incluyan las
siguientes actividades:
Retroalimentacin en todos los niveles y procesos.
Establecer objetivos de calidad para los trabajadores.
Evaluar el proceso y conformidad del producto con anlisis estadsticos.
.

c)Mejoramiento de calidad: proceso basado en los siguientes pasos:

Realizar mejoras proyecto por proyecto.
Establecer un concejo de calidad.
Tener un proceso de seleccin de proyectos.
Reconocimiento pblico, destacar el xito relacionado con mejora de calidad.
Proveer entrenamiento al equipo de administracin en mejora de calidad.

Filosofas de la Calidad Total

PHILIP B. CROSBY (1926- 2001)

Naci en EEUU. En los aos 70 propuso una serie de 14 pasos a los cuales llamo

cero defectos. Tambin expone los conceptos de salud corporativa y la vacuna de

calidad, en los cuales expone la necesidad de las empresas en mantenerse vacunadas
a la ocurrencia de errores.

La filosofa de Crosby se basa en:

Cero defectos
.

Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.
Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la direccin

Filosofas de la Calidad Total

14 pasos para el
cero defectos:

Filosofas de la Calidad Total

Propuso basar la calidad en 4 principios (ABSOLUTOS DE CALIDAD):
Calidad es cumplir los requisitos.
El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de realizacin es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento
Crosby
recomienda
en
su
prescripcin . para
la
salud
corporativa que toda la gente haga
su trabajo de calidad en forma
rutinaria sin excepcin, y llegar a un
ambiente laboral en donde los
trabajadores se sientan orgullosos de
formar parte de la organizacin.

Filosofas de la Calidad Total

Armand V. Feigenbaum (1922)
Nacido en EEUU. Fue el primero en introducir la frase control de calidad en
1956. Su idea de calidad es definida principalmente como un modo de vida
corporativa. Fue el primero que propuso que la calidad deba visualizarse en
todas las funciones de la gestin de la organizacin y no solamente en los
procesos productivos.
Su filosofa se resume en 3 pasos:
1. Liderazgo
de calidad
.
2. Tecnologa de calidad moderna
3. Compromiso organizacional

Filosofas de la Calidad Total

Establece que para que el control de calidad sea
efectivo, se inicia con el diseo del producto, y se
termina cuando el cliente satisfecho tiene el producto
en sus manos.
Afirmaba que para que el sistema funcionara, era
necesario que la organizacin desarrollara una matriz
de responsabilidades para cada departamento en el
proceso.
.

Es por eso que surge la necesidad de crear equipos

interdepartamentales, que fueran capaces de realizar
actividades tomando en cuenta los diferentes puntos
de vista de los otros departamentos.

Filosofas de la Calidad Total

Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Nacido en Japn. Fue el primer autor que trato de diferenciar el estilo japons
de administracin con el occidental. Pionero de la calidad total en Japn. Tuvo
gran influencia en el resto del mundo ya que fue el primero en tomar en cuenta
las diferencias culturales para alcanzar el xito de calidad total.
Algunos de los principios bsicos de Ishikawa sobre la calidad
son:
-Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
-El control de la calidad empieza y termina con la capacitacin.
-El control de calidad revela lo mejor de cada trabajador.
-El estado optimo . de control de calidad es cuando se elimina la
inspeccin del proceso de control.
-El control de calidad combina el conocimiento con la accin.
-El control de calidad no pude progresar si no existe una
poltica clara.
-En principio, las compras se deben aceptar sin inspeccin.

Filosofas de la Calidad Total

Shigeru Mizuno
Nacido tambin en Japn. Gran similitud con los pensamientos de Ishikawa
en cuestin de calidad total. Propuso el enlace de polticas de calidad entre la
gestin de la organizacin y la estrategia de la misma. Propone extender la
calidad total a todos los departamentos de la organizacin.
Mizuno propone un programa de calidad que incluye las siguientes recomendaciones:
Programas de capacitacin en control de calidad para cada tipo de trabajo.
Formacin de ciclos de control de calidad para concientizar a los trabajadores sobre su
importancia.
.
Medicin de costos
y perdidas relacionados con la falta de calidad.
Establecer una poltica de auditora de control de calidad junto con los procedimientos
para desempearla.

Filosofas de la Calidad Total

Shigeo Shingo (1909-1990)
De origen japons. Se centra en la prevencin de errores de calidad y en la
mejora. Es uno de los Gurs en calidad que ms impacto ha tenido en el nivel
de vida de los pueblos, debido a que sus contribuciones a las tcnicas
modernas de manufactura ayudaron a las empresas a reducir sus costos en
un 60 y hasta un 80%.
Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:
El Sistema de Produccin Toyota
El Justo a Tiempo
El sistema de Jalar vs. Empujar
El Poka Yoke .
El Sistema de Control Visual
El SMED (Cambio Rpido de Dados en un Minuto)
Las 5 S's

Filosofas de la Calidad Total

Genichi Taguchi (1924-2012)
Nacido en Japn en 1924. Su principal aporte fue el desarrollo de mtodos de
mejoramiento de la productividad. Afirma que todo desperdicio, reproceso o
falta de calidad tiene un costo para la sociedad. Desarroll el Mtodo Taguchi
para efectuar diseo de experimentos, Diseos Robustos, simplificando esta
tcnica estadstica, elaborando el libro del mismo nombre
Taguchi se basa en dos conceptos:
Productos atractivos al cliente: los clientes quieren productos
atractivos y funcionales.
Ofrecer mejores productos que la competencia: los productos
deben de ser mejores en precio y diseo.
Estos conceptos .se reflejan en los 7 puntos de Taguchi que son:
1. Funcin de perdida.
2. Mejora continua.
3. Mejora continua y variabilidad.
4. Variabilidad en trminos monetarios.
5. Diseo del producto.
6. Optimizacin del diseo del producto.
7. Optimizacin del diseo del proceso.

Administracin Tradicional y Calidad Total

Caracterstica

ADMINISTRACION TRADICIONAL

ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL

Toma de
decisiones

Centralizadas de arriba hacia abajo

(parecido a la estructura militar). Por
ejemplo, un operador de mquinas
descubre que su mquina no funciona
correctamente.
En
un
modelo
tradicional, l debera informar a su
supervisor, quien a su vez toma la
decisin de llamar al departamento
de mantenimiento.

Los empleados que estn en los niveles

inferiores dentro de la organizacin de una
empresa, son quienes toman las decisiones.
En la GCT, el empleado puede tomar la
decisin de llamar al departamento de
mantenimiento directamente.

Responsabilida
d por la calidad

El Departamento de Control de
Calidad o la persona a cargo asume
la responsabilidad sobre la calidad
del producto. En el modelo tradicional,
el departamento de control de
calidad se responsabiliza por los
productos de mala calidad. Investiga
y descubre cul es la mquina en la
cual se producen.

El trabajador que opera la mquina asume

la responsabilidad sobre la calidad de los
productos que esa mquina produce. En la
GCT, cada operador realiza una inspeccin
sobre cada producto que sale de su mquina.
Si todos los operadores inspeccionan el
producto que se est fabricando, todo el
personal se convierte en el departamento de
control de calidad

Enfoque

Es internalizado. Significa que el Es exteriorizado. El enfoque se centraliza en

enfoque se basa en la filosofa de: el cliente, quien puede exigir ms de lo que
"hacemos lo mejor que podemos".
la compaa espera de s misma. El cliente es
el inspector final del control de calidad

Deteccin de
fallas

Cuando algo sale mal en cuanto a la La responsabilidad se le atribuye a la

calidad de un producto, por lo gerencia, pues se considera que no ha
general
se
le
atribuye
la cumplido correctamente con sus funciones
responsabilidad a los empleados