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1 INTRODUCCIN
El proceso administrativo tiene cuatro componentes planeacin, organizacin,
direccin y control, todos estos resultan de vital importancia dentro de cualquier
empresa para la toma de decisiones.
La planeacin es el primer paso dentro de este proceso y consiste en elegir un
curso de accin y establecer por anticipado que es lo que debe hacerse, la
secuencia y el cmo lograrlo.
La planeacin como parte de la funcin administrativa se encarga de lograr
coordinar diferentes procesos para alcanzar una finalidad que en este caso es
tener un control absoluto acerca del curso al que se desea llevar una organizacin.
Para lograr una adecuada planeacin adems se debe valerse de diversos
mtodos cuantitativos y cualitativos que ayudan a establecer con mayor claridad
diversos aspectos de un proyecto.
El siguiente paso despus de una buena planeacin es la organizacin, la cual es
la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados
La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando, la organizacin nos ha
sealado quienes, donde y como deben de realizarlo, estos son componentes de
la parte mecnica, es decir el planteamiento de lo que debe hacerse.
En la fase dinmica se pone en prctica todo aquello que se estableci, lo primero
dentro de esta segunda fase es la direccin.
La direccin consiste en las operaciones, mediante la cooperacin del esfuerzo de
los subordinados, para obtener productividad mediante la motivacin y
supervisin.
La direccin es un elemento dentro de la administracin en el que se lleva a cabo
la realizacin de los objetivos planteados con xito a travs de la autoridad y la
comunicacin del administrador hacia sus empleados, dicha autoridad es ejercida
El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logren coordinar los
intereses del grupo y aun los individuales de quienes participan en la bsqueda de
aquel. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si stas no
se contraponen a su autorrealizacin. Estos son algunos de los intereses de
coordinacin entre el empresario y el colaborador:
a) El colaborador y el empresario tienen un inters comn que la empresa
subsista caso contrario producir el desempleo y perdida de capital.
b) El empresario y el colaborador tiene inters en que la empresa mejore su
rendimiento, asegurando mayor produccin y utilidades.
c) Para incrementar la productividad es necesario ahorrar costos, evitando
desperdicios de tiempo y de materiales, para mejorar la calidad del producto.
d) El desarrollo del personal asistindoles con mayor capacitacin en tareas
especficas de sus respectivos puestos de trabajo.
e) La seguridad de los factores productivos, ya que la renovacin y mantenimiento
de ellos significa mayores ingresos para la empresa.
f) Conseguir que exista que en la empresa haya una convivencia amable e
integracionista.
g) Las relaciones pblicas y el prestigio social conviene a los propietarios, porque
tendr mejores crditos, amplitud de mercado, estabilidad en las ventas y buena
imagen.
Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la
autoridad
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y
no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar
las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya
que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.
De la supervisin directa:
De la va jerrquica:
Metas de orden superior: Fijar una meta comn que no se pueda alcanzar
sin la cooperacin de las partes en conflicto.
Comunicacin:
Expedir
mensajes
ambiguos o
amenazadores
para
Existe conflicto cuando las personas chocan en su manera de ver las cosas,
cuando tienen diferentes intereses o intereses opuestos, cuando tienen maneras
distintas de sentir o de pensar, y estas diferencias impiden trabajar juntos, convivir
juntos, unir esfuerzos, etc. Estos desacuerdos se manifiestan en pleitos, grillas,
ocultamiento de informacin, bloqueo mutuo del trabajo, no colaboracin, etctera.
Problemas en la comunicacin.
El manejo en esta etapa depende de lo que hayas detectado como posible causa
de conflicto, por ejemplo, si te diste cuenta de que la distribucin de trabajo no es
En esta etapa del conflicto, lo ms importante es hablar con los empleados de los
sentimientos que tienen con respecto al conflicto.
Hay que buscar maneras de recordar a los empleados que el xito depende de ser
un equipo. Recompensar a las personas por apoyarse unas a otras y por ser
amables. No acte adivinando cmo se sienten las personas, pregntales.
Quin pone los intereses del grupo por encima de los suyos?
En esta etapa del conflicto, las tcnicas que se pueden usar para manejarlo son
una combinacin entre buscar solamente el propio inters (comportamiento
autoafirmativo), y buscar nicamente el inters de los dems (comportamiento
colaborativo).
Uso apropiado: Cuando es urgente tomar una decisin. Para llevar a la prctica
ideas que la otra parte no quiere. Cuando se est seguro de tener razn.
Tcnica: compromiso: Ni todo para m, ni todo para ti. Se trata de ceder en algo
y ganar en algo. Coopera a mitad y se autoafirma a mitad.
Tcnica: adecuacin: Antepone los intereses de los otros a los suyos propios.
Coopera totalmente y no se autoafirma.
De la motivacin:
Tcnicas de motivacin:
Son mtodos, tcticas o procedimientos utilizados para motivar a los trabajadores
de una empresa, y as lograr que sean ms productivos, ms eficientes, ms
creativos, tengan un mayor compromiso con la empresa, y estn ms dispuestos a
brindar una buena atencin a los clientes.
Dar mayor autonoma: consiste en darle a los trabajadores mayor flexibilidad o
poder de decisin para realizar su trabajo. Para aplicar esta tcnica podramos,
por ejemplo, darle al trabajador la capacidad para decidir cmo realizar una tarea,
la facultad para realizar pequeos gastos o gastar un determinado presupuesto
como crea conveniente, la confianza para decidir cundo trabajar siempre y
cuando cumpla con sus responsabilidades y obtenga los resultados esperados,
etc. Dar mayor autonoma es una tcnica de motivacin efectiva ya que satisface
la necesidad que tiene el ser humano de tener el control de su destino; pero como
requisitos es necesario darle la autonoma solo a trabajadores competentes,
brindarle a estos suficiente informacin y retroalimentacin como para que puedan
Hacer sentir tiles y considerados: Para aplicar esta tcnica podramos, por
ejemplo, pedirle al trabajador sus propuestas o sugerencias para aumentar la
productividad o mejorar los procesos (lo cual adems nos permite obtener
propuestas o sugerencias valiosas para la empresa), permitirle que exprese sus
ideas u opiniones, preguntarle cmo resolvera l un determinado problema, etc.
Esta tcnica funciona que ya que satisface otra necesidad en el ser humano
relacionada con la necesidad de relacionarse con otras personas, que es la de
sentirse til, considerado, importante y tomado en cuenta.
Dar variedad: dar a los trabajadores variedad o novedad en su trabajo. Para dar
variedad podramos, por ejemplo, rotar al trabajador de puesto, intercambiarlo
temporalmente de puesto con otro trabajador, enriquecer su puesto de trabajo con
nuevas funciones, tareas o actividades, ponerle nuevos retos o metas, animarlo a
que proponga nuevas formas de hacer las cosas, etc. Dar variedad es una tcnica
que da buenos resultados ya que la variedad es un motivador comn en las
personas; pero adems, evita que los trabajadores caigan en la rutina de realizar
siempre las mismas funciones o tareas, lo cual suele ser una fuente de
aburrimiento y desmotivacin.
ellas y las acepte o, en todo caso, que les sean impuestas por alguien en quien
confa.
Del liderazgo: La eficacia y eficiencia de la direccin de personal, depender en
gran medida de la comprensin y aplicacin de medidas a sabiendas de que el
personal que se involucra en su organismo social, tiende y es influenciado por
quien le ofrece medios para la satisfaccin de sus metas personales
. (Munch Lourdes Galindo)
eficiente
en
tanto
se
encamine
hacia
el
logro
de
subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las
actividades.
Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo
superior.
Principio
de
unidad
de
direccin:
tienen
mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
un
Principios
propuestos
por
g.
Terry
(fundamentos
de
la
direccin
administrativa)
"La direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los
dirigidos y la situacin de la organizacin y su entorno"
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado
hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de
estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas
y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales. Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza
tener el trabajo hecho mediante la plantacin, organizacin, delegacin, toma de
decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control
administrativo.
particular
que
deba
desempearse,
Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas
Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:
tome
de
manera
individual
una
decisin
utilizando
decisin,
y considere
tomar
personalmente la decisin.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a
diversos niveles jerrquicos.
e inferior toman
decisiones sobre problemas que surgen como el aumento de los salarios, los
castigos hacia los trabajadores. Por lo visto no solo los gerentes cargan con la
responsabilidad de toma de decisiones puesto que todos aquellos involucrados en
la empresa tienen la capacidad de hacerlo trayendo consigo un impacto en sus
puestos y la organizacin en la que trabajan.
Qu es una decisin?
Una decisin es un acto realizado por un proceso mental en el que una persona o
un grupo de personas
examinan
acontecer. Tomar una decisin implica elegir un solo camino de los muchos que
se pueden tener siendo este el ms favorable para la solucin de un problema oh
el buen funcionamiento de algo en especfico.
La toma de decisiones es un
Etapa 1. Identificar un problema: Todo proceso tiene un inicio y un fin en este caso
el proceso de toma de decisiones inicia con la existencia de un problema, o la
existencia de una discrepancia entre la situacin actual y a la que se quiere llegar.
Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que
se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin
que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos
indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya
que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de
decisiones.
Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios
seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto,
es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede
llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los
dems para valorarlos en relacin al preferente.
Etapa 4. El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtencin de todas
las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.
Etapa 5. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe
vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en
las etapas
se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e
incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin
participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas
decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y
direccin efectivas.
Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el
proceso el resultado de la toma de decisiones para ver si se ha corregido el
problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe
el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a
estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e
inclusive al primer paso.
Elementos que interfieren en la toma de decisiones
Toda decisin viene motivada en origen por la existencia de un problema que se
ha detectado y que se pretende solucionar. Decidir consiste en la eleccin de una
posible solucin entre varios recursos de accin alternativos. Por tanto, no se
puede hablar de toma de decisiones ante una situacin problemtica para lo que
no existe ms que una alternativa. Cuando existe una solucin posible del
problema, no hay capacidad de eleccin y por tanto, no hay decisin.
Para hablar de decisin es necesario que el decisor est capacitado y sea capaz
de dedicar tiempo y recursos a analizar el problema y sus posibles soluciones.
La toma de decisiones est basada en 5 elementos bsicos
Informacin:
En estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categora de informacin general.
Conocimientos:
analizar las
Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas para saber
cules sern los resultados que arroja. La experimentacin se usa a menudo en la
investigacin cientfica pero hay quienes consideran que en las ciencias
administrativas es necesario emplearlo y que la nica forma en que un gerente
puede estar seguro de lo que planea sea correcta es a travs del ensayo de
acontecimientos o alternativas y de ese modo verificar cual es la mejor.
Es probable que la tcnica de experimentacin sea la ms costosa de todas,
especialmente cuando se requiere de grandes cantidades en capital y personal.
Adems probablemente que despus de haber hecho el primer experimento, no se
est conforme con los resultados ya que el futro no ser igual al presente.
Por otro lado hay decisiones que no pueden tomarse hasta que no se all
comprobado
su
efectividad.
Ni experiencias
similares
ni investigaciones
Tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, es
por ello que existen distintos tipos de decisiones
1- Tipologa por niveles. Esta clasificacin est conectada con el concepto de
estructura organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las
decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel
administrativo
ocupado
por
el
decisor.
Desde
este
planteamiento
distinguiremos:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por
decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos.
Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la
organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan
a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para
lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas,
por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles;
los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la
empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un
alto grado de reflexin y juicio.
b) Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes.
Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no
ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la
disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la
produccin.
c) Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel
ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la
reunir
alternativas,
considerar
las variables,
es
decir,
aplicar
Premisas de la racionalidad
Si
quien
toma
las
decisiones
fuera
perfectamente
racional,
seria
por
completo objetivo y lgico. Definira con esmero el problema y fijara una meta
clara y especifica. Adems, tomar decisiones racionales llevara siempre a elegir la
alternativa que lleve al mximo la probabilidad de alcanzar esa meta. En la figura
anterior se resumen las premisas de racionalidad.
Las premisas de racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo, como lo que nos ocupa aqu es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que aadir otra premisa. La toma racional de decisiones
de un
proceso de anlisis para tomar una decisin pues con sus experiencias,
sentimientos o corazonadas es ms que suficiente.
2.4.2 INTEGRACIN
Concepto e importancia
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organizacin social.
Agustn Reyes Ponce.
es
importante
hacer
hincapi
en;
la
seleccin
del
personal,
del
mantenimiento
de
la
fuerza
de
trabajo.
Siempre debe estar actualizada con las tcnicas propias de cada funcin
realizada, adems de que se debe evaluar el nivel de competitividad laboral que
tiene la empresa con el fin de que se debe evaluar el nivel de competitividad
laboral que tiene la empresa con el fin de que siempre est en los niveles ptimos
de desempeo.
Mnch Galindo asume 5 etapas para una integracin exitosa:
1.
2.
3.
4.
5.
Principios
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las
caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. Puede ocurrir
que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de
la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los niveles medios
e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin.
2. Provisin de elementos necesarios.
La direccin debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren
para la eficiente realizacin de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la
organizacin, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en
forma eficiente a las obligaciones del puesto.
3. La importancia de la introduccin adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,
pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su
desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos
La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente
articulados en su jerarqua, para ello se requieren los siguientes 8 pasos:
Diagnstico: Es la planeacin genrica incluyente sobre las necesidades de
recursos humanos de la organizacin, es un anlisis sobre el RH que se tiene
actualmente, su potencial, y lo que se requiere, as como la ubicacin de cada uno
ellos, para esto es importante basarse en el manual de organizacin, que es el
documento donde se tiene los anlisis de puestos o cargos, describe el perfil del
mismo, la ubicacin del puesto, sus actividades genricas y especificas al detalle,
sus responsabilidades en cuanto a deberes, maquinaria, herramientas, equipos,
materiales y formularios utilizados, supervisin, registros de informaciones, etc.
Inventario de RH: El inventario de recursos humanos sirve para indicar a la
gerencia que es lo que puede hacer los empleados en forma individual, cul es el
potencial o talentos con el que cuenta la organizacin. Normalmente es un
proceso largo, en el cual se analiza los flujos del trabajo e identificamos los
comportamientos, conocimientos, habilidades y actitudes con las que cuenta, a
qu nivel inmediato superior puede ascender y cules son los conocimientos,
habilidades y entrenamiento que necesita aprender para ocupar posteriormente
dicho puesto.
Adelgazamiento: En ocasiones la organizaciones tiene que mantener un plan
preventivo de recursos humanos previendo que por cuestiones de presupuesto,
baja demanda de productos o servicios, las organizaciones pueden tener recortes
de personal y ser necesario seleccionar al personal ms calificado para quedarse
con ellos, as como contemplar los planes de jubilacin o pensin que tendrn
algunos empleados en los prximos meses o aos y la forma en que sern
reemplazados
Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en ella.
Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que
para cada puesto concreto sean los ms aptos.
Introduccin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo
social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada.
Entrenamiento. Es la enseanza terica-practica que se le da al trabajador en su
puesto.
Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,
para obtener su mxima realizacin posible.
Una vez realizados los tres primeros pasos, se debe hacer nfasis en los
siguientes, ya que de aqu depende la integracin del nuevo personal:
Reclutamiento
Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de
reclutamiento.
Fuentes de reclutamiento:
a) Escuelas. (De educacin superior, tcnicas, comerciales)
b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal)
c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado)
d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas)
e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores)
f) La puerta de la calle. (Personal atrado por la fama de la empresa)
Medios de reclutamiento:
Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que
proporciona una fuente determinada.
a) Una requisicin adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos
efectos por la clusula de admisin en un contrato colectivo, y convertir al
sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en
una muy buena.
b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que
ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos
resultados.
c) El empleo de prensa, radio, televisin, etc., para solicitar trabajadores, ha
demostrado ser el medio adecuado por la penetracin masiva que tiene, aunque
los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.
Seleccin
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms usual
es:
a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la
seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal.
Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos
sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos
generales.
b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,
complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms
vivamente informes sobre motivacin del solicitante.
El entrevistador deber tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado
para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las
respuestas, y tomar notas de sus observaciones.
c)
Las sucursales.
Capacitacin de supervisores.
Desarrollo de ejecutivos.
Becas
- Folletos, bibliotecas.
b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos tericos, sino la
prctica que es indispensable para que los primeros sean tiles, mediante
Rotacin planeada.
Estudio de casos.
Con quin?
Trabajar
Con que?
Recursos materiales:
Qu requerimos?
Cmo lo hacemos?
Buscar precios
Precio
Calidad
Cantidad
Condiciones de entrega
Con quin?
Con que?
La integracin de recursos materiales es aquella que establece los objetivos y
determina el curso de accin a seguir de los siguientes elementos.
a) Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores:
Determinacin de la regin.
Determinacin de la comunidad.
Distribucin de la planta.
Compras.
Almacenamiento.
2.
3.
4.
rendimientos.
Por recursos financieros de una empresa nos referimos al todo dinero que maneja
la empresa para poder estar en el mercado y atender sus decisiones.
Puede ser internos por ejemplo el capital, las acciones, las utilidades; o tambin
externos, como los prstamos y crditos.
Cuando se abre un pequeo negocio necesitamos empezar a administrar los
recursos financieros; desde adquirir los bienes y servicios, pagar los materiales,
sueldos a los empleados, pago de deudas, crditos, proveedores.
Son muchas cosas las que se deben de comenzar a pensar antes de abrir un
negocio; para empezar a integrar los recursos financieros debemos empezar por
pensar la mejor manera de conseguir dicho recursos; y surge la pregunta De
dnde sacaremos el dinero para financiar nuestro proyecto de negocio?
Entonces depende de nosotros buscar la mejor manera para obtener el dinero;
desde conseguir un prstamo con interese bajos que se adapte a nuestras
necesidades y nos otorgue facilidades; obtener el dinero por cuenta propia a
Velocidad requerida
Seguridad Informtica
Recursos Intangibles
Son necesarios para el desarrollo de los procesos de una empresa.
En la actualidad, las tecnologas informticas son esenciales en casi todas las
organizaciones y esa es una de las razones por la cual explica la importancia y
porque se han incluido las tecnologas al ser factor de competitividad.
La tecnologa crea opciones para los administradores que, simplemente no eran
posibles con tecnologas anteriores.
Los adelantos de la tecnologa para distintas actividades como diseo o
produccin han permitido que disminuya de forma significativa la cantidad de
tiempo que se necesita para introducir un producto al mercado, Las computadoras
y anlisis estadsticos utilizados en la manufactura tambin han aumentado la
calidad.
La tecnologa juega un papel muy importante dentro de una organizacin en los
aspectos de trabajo, estrategias, manufactura y distribucin ya que una enlaza a la
otra.
Es muy importante actualizarse da a da y capacitar a los trabajadores para que
sean capaces de manejar la tecnologa que una empresa necesita, para que
adopten nuevas disciplinas en cuanto a lo tecnolgico. Hay que mejorar y estar
adelante o por lo menos mantener un lugar ante la competencia con la ayuda de
estos avances tecnolgicos.
En dnde se usa la tecnologa en las empresas?
Aquellas personas que no estamos tan informados creemos que la tecnologa de
una empresa solo se usa en la etapa de produccin, y viene a nuestra mente
maquinaria de manufactura, sin embargo, actualmente las tecnologas que
Una de las causas por las cuales una empresa necesita adquirir tecnologa
actualizada, es por querer resolver un problema tcnico de algn proceso.
Franquicia.
Transferencia de mercanca.
Asociaciones.
ms fcil el trabajo con tan solo acceder a una base de datos que nos proporcione
aquella informacin que requerimos, ya sea de clientes, mercanca, proveedores
entre otros no menos importantes.
Principios y tcnicas de integracin
Principio de las cosas:
1) Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada rea, empleados
conocedores y preparados para realizar sus actividades.
2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
3) Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
4) Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.
Principios de las personas:
1) Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cules son las funciones que
se van a llevar a cabo, y que las personas sean las correctas para desempearlas.
2) Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir
las funciones.
3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener
ningn tipo de incertidumbre
Agustn Reyes Ponce
Mnch Galindo Lourdes presenta 3 etapas de la Integracin
Provisin de elementos necesarios: Se deben proporcionar los recursos
necesarios para que cada miembro de la empresa pueda hacer frente a las
necesidades de su puesto de forma eficiente. La direccin debe estar
consciente de lo que quiere cada puesto.
Calidad de los proveedores: Nunca se debe sacrificar calidad de insumos
por reducir costos. Los proveedores deben ser confiables.
Pruebas Psicomtricas
Induccin
Tcnicas Cuantitativas
-
Punto de pedido
Punto de reorden.
Tcnicas de integracin
Pruebas Psicomtricas: Son exmenes que evalan las aptitudes de las
personas que intentan convertir las habilidades innatas de la persona en
habilidades.
Se usan para elegir al mejor candidato para un puesto.
Algunas de las pruebas que se suelen usar son:
Terman Merrin Test: Test que evala la habilidad mental, de acuerdo al manejo
de la inteligencia del evaluado.
La escala Colectiva de Habilidad Mental de Terman, como su nombre lo indica es
una prueba de habilidad mental que contiene 10 ejercicios o subtests diferentes,
cada uno de ellos con un tiempo lmite. Mide la inteligencia del individuo as como
la capacidad de aprendizaje, entre otros aspectos.
Los 10 ejercicios o subtests a realizar son:
Informacin
Comprensin
Significados Verbales
Seleccin Lgica
Aritmtica
Juicio Prctico
Analogas
Ordenamiento de frases
Seriacin
Una vez acabada la aplicacin del test, el sistema define una serie de medidas
dimensionales con respecto al individuo, en los niveles siguientes:
Deficiente
Inferior al Trmino Medio
Trmino Medio
Superior al Trmino Medio
Superior
Test Zavic: Test que evala valores e intereses, consta de 20 preguntas con
cuatro posibles respuestas cada una.
El test zavic se divide en dos reas:
Valores: moral, legalidad, indiferencia y corrupcin.
Intereses: econmico, poltico, social y religioso.
Los puntos que debe contener un programa de induccin son los siguientes:
Bienvenida: Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en
forma cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y
compromiso porque va a colaborar contigo.
Firma de contrato: Establece el compromiso formal de trabajo. Lelo con l
y asegrate de que el empleado haya entendido con claridad cada uno de
los puntos y especificaciones del contrato, insiste en los aspectos que para
ti son esenciales.
Informacin sobre la cultura organizacional de la empresa: Cmo empez,
quines la integran, cules son los objetivos y metas de la empresa y qu
tipo de empresa es.
Punto de reorden:
El punto de reorden es la cantidad de existencias que debera llevar a realizar una
orden. Si no existieran incertidumbres (por ejemplo, si la demanda futura fuera
conocida a la perfeccin y el suministro fuera perfectamente confiable), el punto de
reorden sera igual al total de la demanda pronosticada durante el tiempo de
entrega, tambin llamada demanda de tiempo de entrega.
Este mtodo consiste en una estimacin de la demanda, con lo cual se determina
una cantidad de reabastecimiento para el prximo periodo, as como el momento
en que debe realizarse el pedido en funcin a una cantidad fija.
De acuerdo con este sistema cada vez que se requiere reabastecer un material o
un producto se ordena la misma cantidad. La frecuencia de las rdenes es
variable debido a las fluctuaciones del consumo en las existencias. Las rdenes
de reabastecimiento se formulan por una cantidad predeterminada que no
necesariamente tiene que ser la del lote econmico calculado.
La orden de compra de un material se formula cuando la existencia ha llegado a la
cantidad determinada como mnimo.(punto de reorden) que normalmente
representa la cantidad de unidades razonables suficiente para aguantar en el
almacn durante el tiempo de reposicin o entrega, ms una cantidad de reserva
(inventario de seguridad), que est disponible en el promedio a lo largo del ao.
Las cantidades de reposicin por lo general son fijas y recalculadas slo cuando
se esperan cambios significativos en la demanda (estos cambios pueden
verificarse mediante los consumos en las salidas anotadas en las tarjetas de
existencias y pronosticarse por medio de las tcnicas de promedio mvil y
aproximacin exponencial).
Es importante llevar los registros de existencias con los datos que proporcione la
disponibilidad, esta consiste en la existencia fsica en el almacn ms rdenes de
compra pendientes surtidas, menos las salidas pendientes por programas de
produccin o requisiciones rezagadas.
El tiempo de adquisicin o tiempo de entrega se considera desde que se
comienza a elaborar una orden hasta que entra al almacn lo ordenado, este
sistema tiene la siguiente grfica:
2.4.2. MOTIVACIN
Qu es la motivacin?
Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado.
Otras definiciones de Motivacin:
Kelly afirma que: Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y
alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta.
Modelos de motivacin.
Modelo de Expectativas. - Sostiene que los individuos como seres pensantes y
razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a
eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivacin se requiere
conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder
obtenerlo
factores
de
higiene,
expectativa,
motivacin,
desempeo
satisfaccin.
Motivacin y satisfaccin laboral
Teoras de la motivacin laboral
Existen 2 tipos de teoras, las centradas en el contenido y las centradas en el
proceso.
Las centradas en el contenido son:
Jerarqua de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos
los individuos tienen cinco necesidades bsicas que desean satisfacer;
fisiolgicas, de proteccin, sociales, de consideracin y estima y de auto desarrollo
Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que
impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliacin.
Modelo Jerrquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de
Maslow. Las necesidades bsicas estn englobadas en tres niveles; de existencia,
de relacin, de crecimiento o desarrollo personal.
Las centradas en el proceso:
Teora de la equidad de Adams; sostiene que, en el entorno laboral, los
individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a
la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).
Motivacin
extrnseca.
Se
estimula
desde
el
exterior
ofreciendo
recompensa
Valencia
Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para
cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo
en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y aparezcan otras
nuevas.
La valencia puede ser negativa o positiva, con un rango entre 1 y +1.
Expectativa
Rendimiento
Aportaciones
La reaccin ante las recompensas se filtra por la percepcin de cada persona, que
es la visin del mundo que esta tiene y que est fuertemente influida por los
valores personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a
afirmaciones racionales sin considerar que las personas actan de acuerdo a
como ven los hechos y no como a los ve la gerencia. Siempre se debe motivar en
base a las necesidades de los empleados, pues es muy difcil que acepten
esquemas motivacionales que la administracin desea que tengan.
El impacto de la Incertidumbre
La conexin entre esfuerzo y recompensa final es incierta. El empleado no est
seguro si recibir finalmente la recompensa y por otra parte hay resultados
primarios y secundarios a su accin que tambin son inciertos pues dependen de
otros.
Contribuciones y Limitaciones del Modelo
Sueldo
beneficios
sociales
Antigedad
Recompensas psicolgicas
Desempeo
Dificultad del trabajo
Otros
El Modelo de Expectativas se relaciona bien con el Modelo de CO.
Modelos de Comparacin:
Se basan en que los individuos interactan con otro y estn constantemente
haciendo comparaciones.
Modelo de Equidad:
A los individuos no solo les interesa la simple satisfaccin de sus necesidades,
sino tambin que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.
La teora de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando
sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y adems
comparando ese margen con el de otras personas.
De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:
Equidad
Excesiva recompensa
Poca recompensa
Tipo
de Recompensa Excesiva
Poca Recompensa
reaccin
Externa / Fsica
Externa
Trabajar ms intensamente
/ Subestimar la recompensa
Trabajar menos
Sobreestimar la recompensa
Psicolgica
Interna / Fsica
Interna
/ Cambio
Psicolgica
de
persona
renunciar probablemente
de Cambio
referencia
de
persona
de
referencia
se
tendrn
mejores
posibilidades
de
predecir
afectar
su
comportamiento.
Las personas segn el modelo pueden atribuir las causas de su desempeo a
caractersticas personales o situacionales (el ambiente). Por otro lado, estos
Habilidad Dificultad
Inestable Esfuerzo
Personal
Suerte
Circunstancias
Administracin de objetivos
El tamao de la organizacin.
Su rentabilidad.
Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos
claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el
desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias reas
esenciales de la organizacin, se denominan incentivos comprobables contra el
desempeo de la organizacin.
Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de
participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en
forma gradual.
Incentivos Internacionales
Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas
compaas establecen incentivos para su personal internacional.
Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el
exterior, en vez de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros
pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el
desempeo. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en
9objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en
el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para
ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.
Tcnicas de Motivacin
El siguiente cuadro explica
la tcnica utilizada en la
motivacin.
Necesidades y Satisfaccin
La necesidad se define simplemente como la carencia de algo. Esta carencia
puede ser de tipo material, espiritual u otro, pero cualquiera sea su origen, las
personas buscan su satisfaccin.
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en
particular con relacin a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades:
Satisfaccin
Est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo de la
necesidad de alcanzar algo. Es el cumplimiento de los requerimientos establecidos
para obtener un resultado con un cierto grado de satisfaccin para un individuo.
Necesidades del Individuos: son aquellas propias del individuo como ser
humano. Pueden ser: Naturales: comer, beber agua, abrigarse, etc.
Sociales: se tienen por vivir en una determinada sociedad: llevar reloj,
celebrar una boda, ver la televisin, usar corbata, vestir a la moda, etc.
Cambian de una sociedad a otra.
Teoras motivacionales
Teora de los dos factores de la motivacin. Esta es la teora desarrollada por
Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la
satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de
factores. Por un lado, tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por
el otro a los motivante o satisfactores.
La necesidad de Afiliacin
Ambigedad de rol.
Conflicto de roles.
Variables positivas:
Implicacin laboral:
Grado en que una persona se identifica psicolgicamente con su trabajo; tambin
hace referencia a la interiorizacin de valores acerca de la importancia del mismo.
Autoestima:
Los estudios que relacionan la autoestima con la conducta laboral indican que
sujetos con una alta autoestima se sienten competentes y anticipan el xito,
ocurriendo lo contrario en el otro caso.
2.4.4. COMUNICACIN
Hoy en da los directores, administradores y gerentes saben que el xito, el
buen funcionamiento y logro de objetivos no solo se basa en la calidad del servicio
o producto sino tambin del buen funcionamiento interno y la buena comunicacin.
Sin embargo, no solo es importante la buena
tambin la
comunicacin externa
con
comunicacin interna
si
no
Redes de comunicacin
Se pueden definir como aquellas estructuras formales o vas creadas por las
empresas o los individuos para hacer llegar la informacin a sus miembros.
Redes formales de comunicacin
Este tipo de sistema de comunicacin surge, por lo general, de las cspides
administrativas de la organizacin con el objetivo de que se cumplan las metas
productivas trazadas por la misma entidad institucional. En otras palabras, estas
redes establecen las responsabilidades y deberes explcitos y especficos que
deben cumplir los grupos de trabajadores dentro de la organizacin.
Redes informales de comunicacin
Paralela a la comunicacin formal, existe la comunicacin informal, la que se
funda en las relaciones espontneas y de simpata, y dan lugar a una interrelacin
personal de naturaleza afectiva y duradera.
Supervivencia
Autorrealizacin
Estimacin
Seguridad
Creacin de seguridad
Amor (afecto)
Reduccin de la ansiedad
Tipos de red
Red en Cadena.- La comunicacin tiene lugar entre las personas que se
encuentran ms prximas, suele ser a travs de los distintos niveles jerrquicos,
es decir del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa.
Red de varias direcciones o vas mltiples: Hay comunicacin entre todos los
miembros y en todas direcciones, lo que permite que la satisfaccin de los
miembros sea alta, al hacerles sentir parte integrante de la empresa.
Fomentar
el
intercambio
de
informacin
(comunicacin)
en
toda
la
organizacin.
sin
embargo,
existen
ciertos
factores
que
impiden
la
Barreras administrativas.
Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala
planeacin y deficiente operacin de los canales.
Por otra parte es importante saber que, la filtracin es la manipulacin de la
informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. Los
intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que
resumen estn presentes en los resultados de la informacin, lo que hace
imposible que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms vertical
es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr.
Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva
basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no
permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de
cada cual.
Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas
que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en
formas que retardan la comunicacin eficaz
Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que
influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes
cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.
Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso de las
organizaciones son:
Falta o ausencia de planeacin
Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para
que una comunicacin organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos
debe surgir como consecuencia de una planeacin, tanto de anlisis y formulacin
del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; adems de que la persona
considerar una actividad burcrata y de poca credibilidad, pero para otro sector
puede significar apoyo, igualdad o justicia.
Informacin expresada deficientemente
Otra barrera comn en la comunicacin se presenta cundo a pesar de que el
emisor de la informacin muestre claramente las ideas y bases de la informacin,
pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber cado en incongruencias dar
por hecho algunos trminos o estructurar incorrectamente la informacin. Lo
anterior puede resultar muy costoso para la organizacin, es por ello que es
importante que el emisor tenga especial cuidado en la codificacin del mensaje a
transmitir.
Barreras de contexto internacional
Cuando el proceso de comunicacin tiene como obstculos la existencia de
culturas, lenguaje y normas de accin diferentes y variadas complica ms la
transmisin de informacin.
Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer
conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otro y
en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja adecuadamente.
Prdida de informacin por retencin limitada
Este percance sucede cuando la informacin que se comparte de un individuo a
otro, va perdiendo precisin a lo largo de las transmisiones, y esta es una de las
principales causas de un problema de comunicacin severo. En este tipo de casos
es importante realizar acciones de proteccin como es respaldo de informacin,
repeticin de datos y el uso de varios canales de manera simultnea.
Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma
2.4.6 SUPERVISIN
La supervisin es una actividad basada en tcnicas y especializada, que tiene
como fin utilizar proporcionadamente los factores que hacen posible la ejecucin
de los procesos de trabajo: el recurso humano, la materia prima, los equipos, la
maquinaria, las herramientas, el dinero, y dems elementos que ya sea de forma
directa o no intervienen en la produccin de bienes, servicios y productos
realizados para la satisfaccin de un mercado cada da ms exigente, y que a
travs de su utilizacin contribuye al xito de la empresa.
Hoy ms en da, requerimos hombres con capacidad de producir en un ambiente
motivador para sus colaboradores.
Para supervisar requiere: planear, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente, as mismo, nos pide constancia, perseverancia y dedicacin
aunado a la necesidad de contar con habilidades interpersonales.
La Supervisin es la constante observacin, identificacin, anlisis y registro de
todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo en un dentro de un rea
de trabajo especfica. Incluye un proceso de compilacin de la informacin sobre
cada uno de los aspectos de los proyectos diseados para el logro de objetivos,
asegurando el los avances de todas las actividades realizadas por los integrantes
del equipo de trabajo, haciendo uso de sistemas, trayendo como consecuencia el
registro y una sana comunicacin de la informacin correcta hacia todos los
involucrados dentro del proyecto.
La distribucin correcta de la informacin contribuye a la idnea toma de
decisiones para el funcionamiento de un sistema de trabajo.
Propsito
La supervisin es de vital importancia para el proceso administrativo y nos ayuda a
dirigir nuestros proyectos por la ruta ms adecuada hacia nuestros objetivos.
La supervisin proporciona informacin que puede ser til para:
1. Analizar la situacin de la empresa y de su avance
2. Determinar si los recursos de la empresa se utilizan correctamente
3. Identificar los problemas a los que se enfrenta el sistema y encontrar soluciones
y reas de oportunidad
4. Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por las
personas responsables de las mismas y en tiempo proyectado
5. Utilizar las lecciones y la experiencia obtenida en el da a da
6. Determinar si la forma en que se plane el programa es la ms adecuada para
resolver los problemas y la alcanzar la proyeccin esperada.
Objetivos de la supervisin
1. Mejorar la productividad de los empleados
establecerse
aparte
una
de
otra.
Son
funciones
coordinadas,
supervisin
individuales,
deber
buscar
respetar
la personalidad y
proporcionar
oportunidades
las
para
diferencias
la
mejor
supervisin
debe
proporcionar
oportunidades
para
ejercitar
la
Estilos de supervisin
los
Estilo liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.
El
estilo
liberal
solamente
da
resultado
con
aquellos
individuos
que
y analizando
mtodos de trabajo
y elaborando
planes de
Supervisin y colaboracin
El supervisor debe expresar confianza en su equipo de trabajo hacindoles saber
que la empresa no los hubiera contratado si tuviera la certeza de que son capaces
de realizar las funciones propias de su puesto.
Generalmente cada supervisor tiene preferencia por algn colaborador lo cual no
es recomendable ya que propiciar inconformidad en el resto de sus compaeros
de trabajo y eso pone en peligro la productividad de la organizacin.
Los 10 mandamientos del supervisor
1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso
recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos
e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y
el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el
potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo
especfico de direccin.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos
humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor
debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos.
Mantngase al da en formacin / informacin.
8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto.
Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de
supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su
vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad,
la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.
Cualquier persona con la responsabilidad de dirigir grupos de trabajo dentro de
una organizacin, debe conocer el comportamiento humano y adquirir habilidades
Aun cuando estos nuevos supervisores haban trabajado como vendedores en sus
respectivas organizaciones durante un promedio de seis aos, sus expectativas
del puesto de supervisin eran incompletas y simplistas. No apreciaban la amplia
gama de demandas que se les haran. Cada uno de ellos era un vendedor estrella.
Fueron promovidos, en gran parte, como recompensa por su buen desempeo.
Pero el buen desempeo de un vendedor es muy diferente al buen desempeo
de un supervisor, y slo algunos de estos nuevos supervisores lo entendieron.
Su xito precedente en las ventas, irnicamente, tal vez haya hecho ms difcil su
transicin a la administracin. Debido a su amplia experiencia tcnica y alta
motivacin, dependan menos de sus supervisores para obtener orientacin y
apoyo, en comparacin con los vendedores promedio. Cuando de pronto se
convirtieron en supervisores, no estaban preparados para manejar a empleados
desmotivados y con bajo nivel de desempeo.
Los 19 supervisores se encontraron con un buen nmero de sorpresas.
Resumiremos las principales, porque captan la esencia de lo que muchos
supervisores encuentran cuando intentan dominar su nueva identidad:
Su incorrecta visin inicial del administrador como jefe: Antes de tomar el
puesto de supervisor, estos futuros administradores hablaban del poder que
tendran y de tener el control. Como uno de ellos dijo, ahora ser yo quien diga
qu se hace. Un mes despus, hablaban de ser un bombero, un malabarista y
un artista del cambio. Todos resaltaban como sus responsabilidades principales
solucionar problemas, tomar decisiones, ayudar a los dems y asignar recursos.
Ya no perciban sus puestos como ser el jefe.
No
estaban
preparados
para
las
demandas
ambigedades
que
enfrentaran:
En su primera semana, estos supervisores se sorprendieron del implacable ritmo y
carga de trabajo que conlleva ser administrador. En un da comn deban trabajar
simultneamente en muchos problemas y tenan interrupciones continuas.
La experiencia tcnica ya no era el determinante principal para el xito o el
fracaso: Los supervisores estaban acostumbrados a sobresalir por desempear
tareas tcnicas especficas y por sus aportaciones individuales, no por tener
Capacidades de supervisin
Hace ms de treinta aos el profesor Robert Katz inici el proceso de identificar
las capacidades de supervisin esenciales. Lo que Katz y otros encontraron, es
que los supervisores exitosos deben contar con cuatro capacidades bsicas:
tcnicas, personales, conceptuales y polticas. Son tan relevantes hoy como lo
eran cuando Katz las describi por primera vez.
Qu es la competencia tcnica?
La alta administracin est compuesta por generalistas. Las actividades que
realizan planeacin estratgica, desarrollo de la estructura global y cultura de la
organizacin, sostenimiento de relaciones con los consumidores y banqueros
principales, comercializacin del producto, etctera son genricas por naturaleza.
Sus demandas tcnicas tienden a relacionarse con el conocimiento de la industria
y la comprensin general de los procesos y productos de la organizacin. Lo cual
no es cierto para los administradores de otros niveles.
Qu es la competencia conceptual?
La competencia conceptual es la habilidad mental para analizar y diagnosticar
situaciones complejas. Algunas de estas habilidades permiten al supervisor ver
que la organizacin es un sistema complejo de muchas partes interrelacionadas y
que en s misma es parte de un sistema mayor que incluye la industria, la
comunidad y la economa nacional. Esto da al supervisor una perspectiva ms
amplia y contribuye a la solucin creativa de problemas. En un nivel ms prctico,
las competencias conceptuales slidas ayudan a los administradores a tomar
decisiones acertadas.
Son capaces de separar las ideas principales de las secundarias. Organizan sus
pensamientos en una forma lgica. Simplifican las ideas complejas. Ninguna de
estas acciones por s mismas es una aptitud. La aptitud es un conjunto de
comportamientos que se pueden aplicar a una amplia gama de situaciones.
Aptitudes clave de supervisin
porque lo ayuda, sino tambin porque marca el ejemplo para sus empleados. Esto
transmite que aprender importa.
Tambin deber entender qu poder legtimo le otorga la organizacin por dirigir la
actividad de otros. Este poder legtimo es la autoridad para actuar y esperar que
los dems sigan sus instrucciones. Sin embargo, mandar con puo de hierro tal
vez no funcione. Entonces necesita saber cundo ejercer su autoridad y cundo
dejar que las cosas se hagan sin recurrir al porque te lo digo yo. En todo caso,
necesita desarrollar habilidades interpersonales que le ayuden a influir a los
dems.
Esto es cierto en especial cuando se lidia con miembros de la organizacin que
usted no supervisa.
Por ltimo, debe reconocer que los miembros de la organizacin son diferentes, no
slo en sus talentos, sino tambin como individuos. Precisar de ser sensible a
sus necesidades, tolerarlos e incluso celebrar sus diferencias, as como ser
emptico.
En parte, el xito empieza con el conocimiento de lo que significa ser flexible.
Intensificacin de la tecnologa
Qu es la tecnologa?
La tecnologa es cualquier equipo, herramienta o mtodo operativo de alta
tecnologa diseado para hacer ms eficiente el trabajo. Los avances tecnolgicos
integran la tecnologa en cualquier proceso para cambiar sus insumos (materia
prima) en productos (bienes y servicios). En las dcadas pasadas, la mayora de
las operaciones de procesamiento eran realizadas por el trabajo humano. La
tecnologa ha hecho posible mejorar la mayora de los procesos de produccin
reemplazando
el
trabajo
humano
con
sofisticado
equipo
electrnico
El fenmeno e-negocio
A los acadmicos les gusta decir que el mundo de las organizaciones est
cambiando y que la nica cosa constante es el cambio. No existe mejor
Qu es un e-negocio?
Dos trminos que parecen estar causando una gran confusin, necesitan
aclararse:
e-comercio y e-negocio. El trmino e-comercio se ha vuelto una etiqueta comn
para describir las ventas de los negocios electrnicos. Comprende la presentacin
de productos en pginas de Internet as como la colocacin de pedidos. La gran
mayora de los artculos y de la atencin de los medios al uso de Internet en los
negocios se dirige a compras en lnea; es decir, la comercializacin y venta de
bienes y servicios en Internet. Hablamos de e-comercio cuando escuchamos de la
inmensa cantidad de consumidores que realizan sus compras por Internet, y de los
negocios que establecen pginas Web para vender sus bienes, realizar
transacciones, recibir pagos y satisfacer pedidos. Esto es un cambio drstico en la
forma en que una compaa se relaciona con sus clientes. El e-comercio est en
auge. El gasto global en 2000 alcanz 132 mil millones de dlares y se espera que
para 2010 sean 10 billones.
Debe, sin embargo, estar consciente de que 90% de las ventas del e-comercio son
transacciones realizadas entre negocios.
En contraste, el e-negocio se refiere a la gama de actividades incluidas por una
exitosa empresa basada en Internet. As, el e-comercio es un subconjunto del enegocio.
ste incluye el desarrollo de estrategias para dirigir compaas basadas en
Internet, mejorar la comunicacin con los proveedores y clientes, colaborar con
socios para coordinar de manera electrnica el diseo y la produccin, identificar
un tipo diferente de lder para dirigir un negocio virtual, encontrar personas con
habilidades para construir y operar intranets y pginas Web, y dirigir las oficinas
de atrs; es decir, la parte administrativa. Los e-negocios incluyen crear
de
estas
habilidades.
En
consecuencia,
las
expectativas
cuando
los
encuentran
haciendo
algo
que
no
funciona
alentar
la
experimentacin.
Por ltimo, los e-negocios estn rescribiendo las reglas de comunicacin. Los
canales de comunicacin tradicionales ya no restringen la comunicacin a la
cadena de mando porque estn diseados alrededor de redes de informacin
completas e integradas. Los e-negocios permiten, e incluso animan, a los
individuos a comunicarse de inmediato, en cualquier momento, con quien sea, sin
importar el lugar, y sus supervisores pueden no saber lo que dicen. El flujo de
comunicacin ha tenido un cambio drstico, haciendo obsoletos o renovando los
conceptos de comunicacin interpersonal como la distincin entre redes formales
e informales, comunicacin no verbal y filtracin. Tambin estn redefiniendo la
forma de conducir actividades como juntas, negociaciones, supervisin y plticas
de enfriamiento.
Indicadores
N promotores de salud disponible.
Indicadores estndar
1 promotor
familias
en 6 meses
por
60
1 promotor disponible
por 1 necesario
600 visitas domiciliarias
en 6 meses
100%
de
hogares
progra- mados para
visita domici- liaria
60 visitas domiciliarias
por promotor
Indispensables
para el xito
Tareas nuevas
X
X
Segn estos criterios las actividades que deberan ser supervisadas en forma prioritaria
deberan ser:
La capacitacin a los promotores
Asignacin de material educativo
El censo de las familias a visitar
Personal que va a intervenir en Ia
actividad
NiveI de
confIicto
Contra el
equipo de
promotores
1
Contra
alguno de
Ios
Promotores
4
Promotor: Tino G.
PIan de Supervisin
Lo que se va a supervisar
Actividades
Nombre o
Cargo
600 visitas
domiciliarias de IEC
en preven-
Jos Puma
Promotor
de Salud
35 visitas
Visitar los
domicilios de domiciliarias
por mes
padres de
familia y rea-
El ltimo da
de cada mes
cin y
manejo de
infecciones
intestinales
durante 6
meses
35 visitas
Visitar los
domicilios de domiciliarias
por mes
padres de
familia y realisar educacin sanitaria
El ltimo da
de cada mes
Tino G.
Promotor
de Salud
35 visitas
Visitar los
domicilios de domiciliarias
por mes
padres de
familia y realisar educacin sanitaria
El ltimo da
de cada mes
Relaciones interpersonales
5
Comunicacin
0
Administrador
Chofer
Enfermero
Enfermera
Promotor Jos Puma
Promotor Carlos Pas
Promotor Tino G.
Calificacin
Actitud para el trabajo:
0 = Realiz sus actividades sin inters. No puso la atencin adecuada a los errores y
esto pareci no importarle.
1= Cumpli las tareas con la clara intencin de que estuvieran bien hechas
2 = Solicit retroalimentacin con el propsito de evitar errores
3 = Consult a las personas que reciben el producto de su trabajo con el fin de detectar
oportunidades para mejorar
4 = Aplic las sugerencias convenientes para mejorar su trabajo
5 = Investig y apoy a otras reas con el objeto de que su trabajo saliera lo mejor
posible
Relaciones interpersonales:
0 = Fue extremadamente reservado y esto lleg a obstaculizar el trabajo
1 = Convivi slo con ciertas personas y no se meti en problemas
2= Convivi cordialmente con ciertas personas y no se meti en
problemas
3 = Contribuy a que el ambiente en su rea de trabajo fuera agradable
4= Particip en actividades para mejorar el ambiente en diversas reas
5 = Desempe un papel fundamental para la solucin de conflictos interpersonales
Comunicacin:
0 = El empleado mostr poca disposicin para compartir o solicitar informacin.
1 = La informacin que proporcion o solicit fue la estrictamente necesaria para la
realizacin del trabajo. Con mucha frecuencia fue necesario hacer aclaraciones
2= Solicit o proporcion informacin adicional necesaria para hacer mejor el trabajo.
En varias ocasiones fue necesario aclarar algunos aspectos.
3 = La informacin que proporcion fue muy til para que el trabajo saliera bien y slo
algunas veces se hicieron aclaraciones.
6. Gua de Supervisin
rea
Actividades
Disponibilidad de
recursos humanos
para las
Visitas
Domiciliari
as
Indicadores y fuentes de
informacin
N promotores de salud disponible
Cantidad de sujetos a atender
N promotores de salud disponible
Indicador
estndar
1 promotor
Observacin
por 60 familias directa
en 6 meses
1 promotor
Anlisis de
disponible por informacin
estadstica
Equipo de
gestin
Procesos y
Productos
de
las visitas
domiciliarias
Resultados de
las visitas
domiciliarias
Anlisis de la
informacin
estadstica
Equipo de
Gestin
Equipo
de
gestin
Observacin
directa
Entrevista con
el trabajador
l00% de las
preguntas
contestadas
correctamente
l00% de hoga- Anlisis de la
res programa- informacin
dos
estadstica
rea
Tarea
1. Programa
de visitas
mensuales
Fuentes de informacin
Plan de trabajo de
los promotores
Tcnica de
Supervisin
Responsable
de Ia
supervisin
Observacin
directa
Equipo de
gestin
2. Capacitacin
a los
promotores
3. El pago de
vitico a los
promotores
El promotor de salud
Anlisis de la
informacin
documental y
estadstica
Observacin
Equipo de
gestin
directa
Entrevista con
el trabajador
Equipo de
gestin
rea
Fuentes de informacin
Tcnica de
Supervisin
Personal
Los trabajadores
Detectar
conflictos
Matriz de evaluacin
de conflictos
Retroalimenta- Equipo de
cin del personal gestin
Entrevista con el
trabajador
Productividad
N de visitas
domiciliarias
Responsable de Ia
supervisin
Anlisis de las
estadsticas de
servicio
Actitudes
Del personal
Equipo de
El trabajador y los supervisores Debe haber una
Anlisis de la
mejora de las actitudes informacin
de campo
gestin
Matriz de evaluacin de las
documental
actitudes
Entrevista con el
personal
Pasos
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Ninguno
Habilidad para
explicar a las
madres la necesidad
de cambiar a los
nios para pesarlos
2. Colocar al nio en la
balanza
Ninguno
4. Registrar el peso en la
grfica de control de
crecimiento
En manejo de
grficas de control
de crecimiento
5. Formular comentarios a la
madre o informar a la
enfermera del programa
6. Presentar informe
Ninguna en especial
Actitud amistosa
paciente y comprensible
Delicadeza
Trazar adecuadamente
los puntos en la
grfica
Precisin
Interpretar los
resultados
Capacidad de anlisis
Precisin
Redaccin de un
informe
Preparar el informe.
Comunicarse con las
madres y con la
enfermera
Numero de Observacin
Fecha
Proveedor del servicio (iniciales)
tcnico en enfermera
Problemas
identificados
Medidas
tomadas
Se ense a
Falta de
medir el
capacitacin peso
correctamente
Se ense a
Falta de
registrar el
capacitacin
peso
correctament
Se
e ense a
Falta de
interpretar
el
capacitacin
peso
correctament
e
Se organiz
Falta de
un taller para
capacitacin la
capacitacin
de los
tcnicos de
enfermera
Son las formas y los mtodos que utilizaremos para lograr tener un mejor proceso
de direccin es decir que nos sern de utilidad a la hora de tomar decisiones.
Estas se pueden dividir en 2 las cualitativas y las cuantitativas.
TCNICAS CUALITATIVAS
Tormenta de ideas
Ventajas y desventajas
Ventajas
Desventajas
favorecer
la
dispersin,
el
desorden y la confusin.
Estimula la creatividad.
Se obtiene un nmero grande de
soluciones al problema.
Delphi
Este mtodo deber tener en annimo a quienes aportan sus ideas para que as al
momento que otro experto evale la idea no se deje llevar por la persona sino por
la idea.
Ventajas y desventajas
Ventajas
Desventajas
Crculos de calidad
Ventajas y desventajas
Ventajas
Desventajas
existe
reduccin de costos
Puede
funcional
mejorar
un
Equipos de trabajo
comunes.
Estos
aportaran
su
conocimiento,
habilidades,
Ventajas y desventajas
Ventajas
Desventajas
diluida al equipo
TCNICAS CUANTITATIVAS
Cadena de fines y medios
Concepto: Define objetivos de forma que los objetivos grandes los divide
en pequeos objetivos, de este modo cada objetivo se conoce como fin, al
alcanzar un fin este se volvera un medio para obtener el siguiente fin, as
cada vez con objetivos ms grandes. Aunque tambin nos sirve para
resolver problemas puesto que nos da una mejor forma de analizar de esta
cadena la parte que necesitamos.
Anlisis marginal
Ventajas y desventajas
Ventajas
Desventajas
rbol de decisiones
Concepto: Tcnica para toma de decisiones, se usa mas que todo para
poder ver todas las probabilidades de las posibles respuestas que tenga
cada problema.
Ventajas y desventajas
Ventajas
Desventajas
No
es conveniente usarse
en
casos con
Camino crtico
Concepto: Muy similar a PERT nos sirve para mostrar una ruta al momento
de realizar una determinada tarea aunque igualmente se puede usar para
trazar pasos para un proyecto. Cabe destacar que este camino tiene la
caracterstica que si una actividad se retrasa el resto del proyecto lo hace.
Ventajas y desventajas
Ventajas
Desventajas
Fcil de entender
del personal
Reduccin de retrasos
PERT
Ventajas y desventajas
Ventajas
Te
permite
mejor la actividad
Desventajas
analizar En procesos nuevos puede que PERT no estime con
precisin
los
tiempos
que
se
necesitan
entre
Punto de equilibrio
Cmo se aplica? Se debe seguir con la siguiente frmula Pe=CF/(PVUCVU) donde CF es costo fijo, PVU es precio de venta unitario y CVU es
costo de venta unitario. Previamente a aplicar la frmula se deben clasificar
los costos en variables y fijos as como sacar el CVU que son la suma de
costos variables entre el volumen de la produccin.
Ventajas y desventajas
Ventajas
Desventajas
Ofrece una manera de ver cunto ocupamos vender para obtener Ninguna
ganancias
Nos da informacin detallada de cules son los costos que tiene el
hacer el producto o servicio
Anlisis de correlacin
Ventajas y desventajas
Ventajas
Desventajas
Lnea de espera
E(t)
Ce
Ventajas y desventajas
Ventajas
Desventajas
Ninguna
FUENTES DE INFORMACIN
Libros
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Mxico, Editorial Trillas, 1999.
Autor: Stephen P. Robbins y David A. DeCenzo. Supervisin. Quinta Edicin,
Mxico, Editorial Pearson, 2008.
Autor: Jack Gido James P. Clements. Administracin exitosa de proyectos. 3ra
Edicin, Mxico, Editorial Thomson, 2009.
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