You are on page 1of 11

CURSO:

MACROECONOMA II

ALUMNAS:
FRETELL TIMOTEO WENDY

PROFESOR:
Ing. Nelson Daz Ferrada

CICLO:
IV
2016 I

Michael
Porter

Michael Eugene Porter naci en 1947 en Ann


Arbor, Michigan, y vivi y viaj al rededor del
mundo como hijo de un Oficial de la Armada.
Porter jug ftbol americano y baseball en el
estado de New Jersey en donde atendi a la
preparatoria.

En

Princeton,

jug

golf

intercolegial y fue el campen de Nueva


Inglaterra.

En

1968,

fue

llamado

para

participar en el equipo de la NCAA. Despus


de graduarse de la universidad, porter sirvi
hasta el rango de capitn en la Reserva de la
Armada de los Estados Unidos. Siempre se
ha interesado por la esttica y el negocio de
la msica y las artes, trabajando en problemas de estrategia con
organizaciones de arte y msicos aspirantes. Michael E. Porter es divorciado y
tiene dos hijas con las que vive en su casa de Brooklyn, Massachusetts.
Michael E. Porter es una

autoridad

lder

en

estrategia

competitiva,

la

competitividad y desarrollo econmico de las naciones, estados y regiones, as


como de la aplicacin de principios de competitividad a problemas sociales
tales como cuidado de salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa.
El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la
estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y
encuestas como el pensador ms influyente del mundo en temas de
'management' y competitividad.
Porter es

Profesor

de

la Bishop William Lawrence School,

basada

en Harvard Business School (HBS). El ttulo de Profesor de la Universidad es el


mayor

reconocimiento

que

puede

ser

otorgado

un

miembro

de

la facultad de Harvard. En 2001, HBS y Harvard University crearon el Instituto


para

la

Estrategia

Competitividad

-'Institute for Strategy and Competitiveness'-, dedicado a las obras futuras del
Profesor Porter.

El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Se gradu como


honores

como

Ingeniero

Aeroespacial e

Ingeniero

Mecnico

de Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa


y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS en 1971
en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D.
en Business Economics por parte de Harvard University en 1973.

La Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relacin estricta con el
concepto de valor, que en muchos casos podemos sustituir al concepto
tradicional de costo en trminos de planificacin empresarial. Hay dos
preguntas fundamentales en el que se enfoca la ventaja competitiva estas son:
1 Cul es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de
empresa?
2 Cmo puede cada gnero de empresa asegurarse de producir y perpetuar
este valor?
Esta es la respuesta de Porter (1985), en trminos del todo generales:
La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razn del valor que una
empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores estn dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel
superior se debe a la capacidad de ofrecen precios ms bajos en relacin a los
competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos en
el mercado que puedan compensar los precios ms elevados. () Una
empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es ms
elevado de los costos ocasionados por la creacin del producto. A nivel
general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de
empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea ms
elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de
los costos deberamos utilizar el concepto de valor en el anlisis de la posicin
competitiva.

LAS TRES ESTRATEGIAS PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA


Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter
habla de tres estrategias competitivas genricas que se pueden aplicar a
cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto,
generalmente por separado pero en algunas circunstancias tambin en
conjunto, segn los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra
empresa, son las siguientes:
1.

El liderazgo en costos, que es la estrategia ms intuitiva y representa


una oportunidad si la empresa est capacitada para ofrecer en el mercado
un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas
oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atencin prioritaria
finalizada a reducir los costos de produccin, lo que se puede lograr con
distintos medios, por ejemplo: acceso privilegiado a las materias primas oferta de un nmero mayor de productos en el mercado, ya que a mayor
produccin corresponde un menor costo per cpita- mayor, eficiencia en
las faenas que conlleva la produccin, como puede ser un sistema de
piezas obtenidas con mquinas en comparacin con la produccin manualun diseo del producto capacitado para facilitar su produccin

2.

La diferenciacin, que constituye una opcin atractiva para empresas


que quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan
necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en trminos
generales, sino en compradores que buscan caractersticas peculiares del
producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas

buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciacin


pueden ser:- materias primas de mayor valor frente a los productos en el
mercado- un servicio al cliente ms especfico y capacitado para
proporcionar ms seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un
diseo del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los
clientes. Es importante destacar que la diferenciacin es una estrategia de
alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la
misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en
costos. Sin embargo mientras ste ltimo no permite a dos empresas
oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la
diferenciacin dos empresas del mismo rubro que apuestan en
caractersticas distintas para sus productos podran lograr ambas un buen
resultado en el mercado.
3.

El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del


mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los
reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de
enfoque pueden ser:- una categora especial de potenciales compradoresun rea geogrfica especfica- un segmento particular de la lnea de
productos.

EL DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD
El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya
que el efecto de un determinante depende del estado de los otros. El diamante
es un sistema en el que el papel de sus componentes puede contemplarse por
separado, porque como se mencion anteriormente se encuentran todos
interrelacionados entre s, y el desarrollo o actuacin de uno siempre va a
beneficiar o a afectar a los otros. El marco en el que se gestan las ventajas
competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los factores:
Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas horizontal y verticalmente
y la Estructura y rivalidad de las industrias.1 Todos estos atributos conforman
un sistema, al cual Porter denomin "Diamante". Dos variables auxiliares
complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos fortuitos o
causales. Las caractersticas de los determinantes o componentes del
diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los que una
nacin tiene las mejores oportunidades para alcanzar el xito internacional. Las
ventajas, en todos los determinantes o componentes del diamante, son
necesarias para alcanzar y mantener dicho xito. Sin embargo, gozar de
condiciones favorables en cada atributo no es algo indispensable para poder
conseguir ventajas competitivas en una industria.
1. COMPONENTES DEL DIAMANTE DE MICHAEL PORTER
Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el
contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nacin: la
disponibilidad de recursos y tcnicas necesarias para la ventaja competitiva en
un sector; la informacin que determina las oportunidades que se detectan y
las orientaciones con que se despliegan los recursos y las tcnicas; las metas
que persiguen los propietarios, directores y empleados que estn interesados
en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todava ms importante,
las presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar.
Segn Michael Porter cuatro son los componentes o determinantes de la

ventaja competitiva que conforman el diamante, los cuales se ilustran en la


grfica a continuacin:

Los determinantes de la Ventaja Competitiva Fuente: Michael Porter. La


Ventaja Competitiva de las Naciones.
1. Condiciones de los factores. La posicin de la nacin en lo que concierne a
mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un
sector dado.
2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los
productos o servicios del sector.
3. Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nacin de
sectores proveedores y sectores afines que sean internacionalmente
competitivos.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en
la nacin respecto a cmo se crean, organizan y gestionan las compaas, as
como la naturaleza de la rivalidad domstica.

2. Condiciones de la demanda.
El segundo determinante genrico de la ventaja competitiva nacional en un
sector que se encuentra dentro del diamante de Michael Porter son las
condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector.
Tres

atributos

genricos

de

la

demanda

interior

son

especialmente

significativos: la composicin de la demanda interior, la magnitud y pautas del


crecimiento de la demanda interior y los mecanismos mediante los cuales se
transmiten a los mercados extranjeros las preferencias domsticas de una
nacin. El significado de los dos ltimos depende del primero. La calidad de la
demanda interior, es ms importante que la cantidad de demanda interior a la
hora de determinar la ventaja competitiva.
3. COMPLEMENTOS DEL DIAMANTE

3.1. Causalidad.
Los acontecimientos casuales desempean, un papel ms o menos estelar.
Son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nacin
que frecuentemente estn, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de
influir tanto de las empresas como frecuentemente el gobierno nacional.
Algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la
ventaja competitiva son las siguientes: Acto de pura invencin. Importantes
discontinuidades de tecnolgicas. Discontinuidades en los costes de los
insumos, como las producidas por las crisis del petrleo. Cambios
significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio.
Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional. Decisiones polticas
de gobiernos extranjeros. Guerras.

3.2 Gobierno.
Se habla mucho de los Gobiernos en los tratamientos de la competitividad
internacional. Muchos lo ven como una vital influencia en la moderna
competencia internacional, cuando no la ms importantes de ellas. Es tentador
hacer del Gobierno el quinto determinante del diamante. Y sin embargo, tal
cosa no sera ni correcta, ni la forma ms til de comprender el papel del
Gobierno en la competencia internacional. El autntico papel del Gobierno en la
ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes. 17 El

gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro


determinantes (y verse influidos por ellos). Las condiciones de los factores se
ven afectadas por las subvenciones, la poltica respecto a los mercados de
capital, la poltica educativa y otras intervenciones por el estilo.

Es evidente que la influencia del gobierno en los determinantes fundamentales


de la ventaja competitiva nacional puede ser positiva o negativa. Los papeles
positivo y negativo del Gobierno en el proceso de creacin de la ventaja
competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que
influye en el diamante nacional.
ESTRATEGIA,

ESTRUCTURA

RIVALIDAD

DE

LA

EMPRESA

CONDICIONES DE LOS FACTORES CONDICIONES DE LA SECTORES


CONEXOS Y DE APOYO GOBIERNO.
El Gobierno ejerce una importante influencia sobre la ventaja competitiva
nacional,

aunque

su

papel

es

inevitablemente

parcial.

La

poltica

gubernamental fracasar si sigue siendo la nica fuente de ventaja competitiva


nacional. Las polticas que llegan a tener xito lo consiguen en aquellos

sectores donde estn presentes los determinantes fundamentales de la ventaja


nacional.

CONCLUSIN
La ventaja competitiva es mantener un producto de calidad que genere buenas
utilidades y tener el mnimo de inversin en ellas, pero mantenernos en
constante innovacin para atraer a ms clientes porque son ellos quien deciden
que tan competitivo puede ser un producto, son ellos quienes escogen el mejor
producto que pueda sat6isfacer sus necesidades, en palabras finales es el
cliente quien escoge que tan competitivo puede ser una empresa.
Las empresas productores deben basarse en los cuatro criterios presentados:
la necesidad de compra relativas a las capacidades de la empresa es decir,
producir lo que el cliente desea y si la empresa cuenta con esa capacidad se
logra un buen cliente , bsicamente aqu la empresa se encuentra con una alta
diferenciacin; el segundo criterios es la potencial de crecimiento del cliente,
hay que estar pendientes cuando esto suceda ya que entre ms crezca un
cliente, mayor es su requerimiento para esto debemos mantener un constante
estudio y cambios que tiene un cliente, la tercera es la posicin estructural de
los clientes, es decir la presin que pueden ejercer sobre los proveedores para
hacer que estos disminuyan sus utilidades y por ltimo, el costo de servicio a
clientes, si estos costos son muy altos el margen de utilidades de la empresa
disminuye, por lo tanto hay que cuidar de que estos costos no sean muy
elevados.

BIBLIOGRAFIA
PORTER E., Michael "LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES"; Ed.
Vergara; Buenos Aires; 1991.
ROEL PINEDA, Virgilio "HISTORIA SOCIAL Y ECONMICA DEL MUNDO
MODERNO"; Lima, 1985.

You might also like