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MACROECONOMA II
ALUMNAS:
FRETELL TIMOTEO WENDY
PROFESOR:
Ing. Nelson Daz Ferrada
CICLO:
IV
2016 I
Michael
Porter
En
Princeton,
jug
golf
En
1968,
fue
llamado
para
autoridad
lder
en
estrategia
competitiva,
la
Profesor
de
basada
reconocimiento
que
puede
ser
otorgado
un
miembro
de
la
Estrategia
Competitividad
-'Institute for Strategy and Competitiveness'-, dedicado a las obras futuras del
Profesor Porter.
como
Ingeniero
Aeroespacial e
Ingeniero
Mecnico
La Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relacin estricta con el
concepto de valor, que en muchos casos podemos sustituir al concepto
tradicional de costo en trminos de planificacin empresarial. Hay dos
preguntas fundamentales en el que se enfoca la ventaja competitiva estas son:
1 Cul es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de
empresa?
2 Cmo puede cada gnero de empresa asegurarse de producir y perpetuar
este valor?
Esta es la respuesta de Porter (1985), en trminos del todo generales:
La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razn del valor que una
empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores estn dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel
superior se debe a la capacidad de ofrecen precios ms bajos en relacin a los
competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos en
el mercado que puedan compensar los precios ms elevados. () Una
empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es ms
elevado de los costos ocasionados por la creacin del producto. A nivel
general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de
empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea ms
elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de
los costos deberamos utilizar el concepto de valor en el anlisis de la posicin
competitiva.
2.
EL DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD
El diamante de Michael Porter es un sistema mutuamente autorreforzante, ya
que el efecto de un determinante depende del estado de los otros. El diamante
es un sistema en el que el papel de sus componentes puede contemplarse por
separado, porque como se mencion anteriormente se encuentran todos
interrelacionados entre s, y el desarrollo o actuacin de uno siempre va a
beneficiar o a afectar a los otros. El marco en el que se gestan las ventajas
competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los factores:
Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas horizontal y verticalmente
y la Estructura y rivalidad de las industrias.1 Todos estos atributos conforman
un sistema, al cual Porter denomin "Diamante". Dos variables auxiliares
complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos fortuitos o
causales. Las caractersticas de los determinantes o componentes del
diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los que una
nacin tiene las mejores oportunidades para alcanzar el xito internacional. Las
ventajas, en todos los determinantes o componentes del diamante, son
necesarias para alcanzar y mantener dicho xito. Sin embargo, gozar de
condiciones favorables en cada atributo no es algo indispensable para poder
conseguir ventajas competitivas en una industria.
1. COMPONENTES DEL DIAMANTE DE MICHAEL PORTER
Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el
contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nacin: la
disponibilidad de recursos y tcnicas necesarias para la ventaja competitiva en
un sector; la informacin que determina las oportunidades que se detectan y
las orientaciones con que se despliegan los recursos y las tcnicas; las metas
que persiguen los propietarios, directores y empleados que estn interesados
en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todava ms importante,
las presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar.
Segn Michael Porter cuatro son los componentes o determinantes de la
2. Condiciones de la demanda.
El segundo determinante genrico de la ventaja competitiva nacional en un
sector que se encuentra dentro del diamante de Michael Porter son las
condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector.
Tres
atributos
genricos
de
la
demanda
interior
son
especialmente
3.1. Causalidad.
Los acontecimientos casuales desempean, un papel ms o menos estelar.
Son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nacin
que frecuentemente estn, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de
influir tanto de las empresas como frecuentemente el gobierno nacional.
Algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la
ventaja competitiva son las siguientes: Acto de pura invencin. Importantes
discontinuidades de tecnolgicas. Discontinuidades en los costes de los
insumos, como las producidas por las crisis del petrleo. Cambios
significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio.
Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional. Decisiones polticas
de gobiernos extranjeros. Guerras.
3.2 Gobierno.
Se habla mucho de los Gobiernos en los tratamientos de la competitividad
internacional. Muchos lo ven como una vital influencia en la moderna
competencia internacional, cuando no la ms importantes de ellas. Es tentador
hacer del Gobierno el quinto determinante del diamante. Y sin embargo, tal
cosa no sera ni correcta, ni la forma ms til de comprender el papel del
Gobierno en la competencia internacional. El autntico papel del Gobierno en la
ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes. 17 El
ESTRUCTURA
RIVALIDAD
DE
LA
EMPRESA
aunque
su
papel
es
inevitablemente
parcial.
La
poltica
CONCLUSIN
La ventaja competitiva es mantener un producto de calidad que genere buenas
utilidades y tener el mnimo de inversin en ellas, pero mantenernos en
constante innovacin para atraer a ms clientes porque son ellos quien deciden
que tan competitivo puede ser un producto, son ellos quienes escogen el mejor
producto que pueda sat6isfacer sus necesidades, en palabras finales es el
cliente quien escoge que tan competitivo puede ser una empresa.
Las empresas productores deben basarse en los cuatro criterios presentados:
la necesidad de compra relativas a las capacidades de la empresa es decir,
producir lo que el cliente desea y si la empresa cuenta con esa capacidad se
logra un buen cliente , bsicamente aqu la empresa se encuentra con una alta
diferenciacin; el segundo criterios es la potencial de crecimiento del cliente,
hay que estar pendientes cuando esto suceda ya que entre ms crezca un
cliente, mayor es su requerimiento para esto debemos mantener un constante
estudio y cambios que tiene un cliente, la tercera es la posicin estructural de
los clientes, es decir la presin que pueden ejercer sobre los proveedores para
hacer que estos disminuyan sus utilidades y por ltimo, el costo de servicio a
clientes, si estos costos son muy altos el margen de utilidades de la empresa
disminuye, por lo tanto hay que cuidar de que estos costos no sean muy
elevados.
BIBLIOGRAFIA
PORTER E., Michael "LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES"; Ed.
Vergara; Buenos Aires; 1991.
ROEL PINEDA, Virgilio "HISTORIA SOCIAL Y ECONMICA DEL MUNDO
MODERNO"; Lima, 1985.