PLANIFICACION Y ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL.

GUIA 1 NIREMBERG
Definir polticas pblicas y polticas sociales:
Las polticas pblicas constituyen el conjunto de objetivos, decisiones y
acciones que lleva a cabo un gobierno para solucionar problemas que en un
determinado momento histrico los ciudadanos y el propio gobierno consideran
prioritarios.
Las polticas sociales son, dentro de las polticas pblicas, el subconjunto de
acciones pblicas y/o privadas relacionadas con la distribucin de recursos de
todo tipo en una sociedad particular. Su finalidad es la provisin de bienestar
individual y colectivo. La determinacin de los beneficiarios principales y la
modalidad del financiamiento constituyen aspectos centrales de la forma de
concebirla. As planteadas es posible sostener que las polticas pblicas tienen
siempre, en mayor o menor medida, contenidos o consecuencias sociales.
Explicar los modelos de planificacin social.
La planificacin se desarrolla luego de la Segunda Guerra Mundial, y predomina
desde mediados de los 60 hasta comienzos de los 80. Era realizada casi
exclusivamente desde reas del Estado (en sus distintos niveles), con sus
propios recursos (humanos, materiales y financieros), con la autoridad y los
instrumentos que los dispona para inducir, controlar y/o restringir la conducta
de los actores privados, en pos de objetivos y metas de bien comn, de
mejoramiento de las condiciones de vida de toda la sociedad o sectores de
esta. Esa forma de planificacin estaba enmarcada en la concepcin del Estado
de Bienestar.
Se trataba de una visin y una prctica tecnocrtica (los tcnicos eran los
que saban definir las necesidades de la poblacin, identificar sus prioridades y
plantear soluciones), autoritaria (se basaba en la autoridad y el poder
coercitivo del Estado), centralista (el Estado como actor central o nico, sin
considerar otros actores locales), esttica (supona que los escenarios son
estables) y normativa (supona relaciones sociales mecnicas, previsibilidad
de los comportamientos de los actores y agentes, excluyendo la
incertidumbre).
En la dcada del 70 ya surgieron crticas a esa concepcin. Matus desarrolla los
fundamentos de esas crticas, refirindose a los condicionamientos,
esencialmente fluctuantes o coyunturales, que el contexto impone a la prctica
de la planificacin, y a la necesidad de combinar la lgica tcnica con la lgica
poltica. Se incorpora as la nocin de estrategia para identificar posibles
escenarios alternativos que aseguren la viabilidad poltica de propuestas
tcnicas basadas en supuestos estticos, dando lugar a los primeros
desarrollos conceptuales relativos a la planificacin estratgica

Planificacin estratgica: reconoce la complejidad de los sistemas sociales,

incorpora el anlisis del contexto y valoriza el anlisis situacional en funcin
de las diversas racionalidades e intereses de los actores en juego. Propone el
desarrollo de una visin compartida entre los sujetos que participan en la
formulacin y ejecucin de planes y programas. Considera tambin la
necesidad de invertir recursos de todo tipo para construir la viabilidad del
plan o programa, aun antes de su efectiva formulacin final durante todo el
ciclo de la gestin.
Los escenarios sociales, son turbulentos, conflictivos y cambiantes, y que
existe una variedad de actores sociales con concepciones e intereses
diferentes, lo cual influir en el curso que tomen las acciones.
De tal modo, fue cobrando relevancia la consideracin de los otros en las
prcticas de la planificacin, producindose un descorrimiento del velo que los
hacia opacos, para volverlos evidentes y protagnicos. Esa consideracin de
los otros se efecta de dos maneras una es la perspectiva de planificacin
estratgica que caracteriza a los otros como diferentes y en algunos casos
como opositores que ejercen distintas cuotas de poder en los escenarios
especficos.
Planificacin participativa: concibe a los otros como semejantes, ciudadanos
con saberes complementarios, con derechos y responsabilidades para
intervenir en la gestin desde la identificacin de los problemas, la
determinacin de prioridades, la intervencin en la formulacin y realizacin de
actividades y en la evaluacin de los procesos desarrollados y los resultados e
impactos logrados.
Las dos perspectivas se han combinado, cada una puso el acento en diferentes
aspectos de la consideracin de los otros: la primera en diferentes ubicaciones
y diferentes intereses, desde un enfoque de diversidad y desigualdad entre
los actores polticos e institucionales del contexto donde se desarrolla la accin
social, y la segunda en los sujetos valorizados como ciudadanos portadores.
Describir porque es importante la participacin social en la gestin de
programas.
Las reformas constitucionales ocurridas en la dcada del 90, pusieron en el
centro de la escena institucional el tema de la participacin y los derechos
ciudadanos en varios pases de Amrica Latina, entre ellos nuestro pas. En las
reformas se orient al sistema poltico hacia una democracia ms
participativa donde los sujetos destinatarios de las polticas pblicas
pudieran decidir estas y sus efectos en los beneficiarios.
GUIA 2 ROBIROZA
En la gestin de programas y proyectos, es necesario tener presentes
4 trminos claves: poder-capacidades-negociacin- eficacia.

Poder: el funcionario poltico, respaldado por el poder del estado, tendera a

reconocer como interlocutor vlido solo a aquellos actores sociales con fuerza o
poder suficiente para disputar o hacer fracasar su instancia de gestin o los
productos resultantes de esta. Y entre estos actores en relacin con los
programas sociales, se hallan indudablemente sus destinatarios. Ellos son
clave para que el programa social no fracase: si los destinatarios dicen no, el
programa o proyecto se cae o se desvirta en los resultados. Este poder de
decir no es la principal base de poder latente en los destinatarios. Pero para
que ese poder latente se manifieste efectivamente, debe hacerse presente,
ejercerse y consolidarse en el escenario de gestin. Este paso de un poder
latente de los destinatarios a su efectiva puesta en accin requiere de
estrategias de construccin de poder. Las etapas de esta construccin de poder
en cualquier colectividad van desde la toma de conciencia de sus bases de
poder a nivel grupal y colectivo, pasando por la movilizacin, la constitucin de
una organizacin y el establecimiento de alianzas estratgicas para ser
reconocidos como interlocutores vlidos por actores ms poderosos. Sin estas
estrategias de poder, las decisiones tendern a ser modeladas por los ms
poderosos en la direccin de sus intereses.
Capacidades: el actor social debe desarrollar capacidades y habilidades para
gestionar sus organizaciones y para hacer propuestas pertinentes en cada
instancia. No basta con la movilizacin para defender sus intereses, sino que
esta debe ser acompaada por propuestas vlidas para hacer avanzar el
proceso de gestin con la direccionalidad deseada.
Negociacin: no es tironear de algo para ver quin se queda con la mayor
parte, sino tener en cuenta que, si se quiere que subsista la relacin con el
otro, cada parte debe salir ganadora de algo que le interesa.
Eficacia: logro de los resultados deseados; en este caso, de los resultados que
satisfagan las necesidades que direccionan el proceso de gestin. En la gestin
de programas sociales la eficacia est en juego en cada momento del proceso,
en la medida en que los actores involucrados lo deben mantener sustentable
bien direccionado hasta el logro y la sustentabilidad de los resultados finales.

Desde las prcticas

presenta el autor.

organizativas,

analizar

la

experiencia

que

La experiencia que presenta el autor, se da en un contexto particular donde

una serie de hechos y factores van creando el mbito propicio para la
conformacin de una Cooperativa en una villa del gran San Juan.

En el lugar se puede observar una diferenciacin entre los sectores sociales

que la componen: un sector se asienta sobre terrenos fiscales, con mayor
tiempo de residencia, con historias de organizacin propias (para la obtencin
de servicios pblicos) y con relaciones de intercambio reciproco ms asiduas,
fruto, entre otras cosas de la cercana fsica.
En tanto, el otro, al cual pertenecen los miembros de la Cooperativa ocupan
terrenos privados y tienen una historia residencial ms reciente.
Uno de los sectores de la villa debido a diversas dificultades, no pudo llevar a
cabo el proyecto original, y las actividades colectivas rotando de la produccin
de bolsos de mano, luego a la de pan casero y por ltimo la compra-venta de
ropa usada. Como resultado de estas acciones no obtuvieron ganancias.
En cambio la Cooperativa y su capital econmico fueron una slida fuente de
servicios y recursos para las relaciones de intercambio entre sus miembros:
- Acceso a todos los miembros al servicio de electricidad. Se comparte un
mismo medidor y entre todos pagan la boleta mensualmente.
- Obtencin de dinero para comprar remedios en caso de que algn miembro
o familiar estuviese enfermo.
- Acceso a prstamos a los integrantes de la Cooperativa, fundamentalmente
con 2 motivos: para pagar la parte que corresponde de la boleta de
electricidad o para comprar remedios.
- En algunas ocasiones se compr mercadera que luego se reparti entre los
miembros.
A todo esto podemos decir, que la organizacin en la implementacin de
proyectos, cumple un papel muy importante, ya que de acuerdo a la toma de
decisiones, distribucin de funciones y la red de relaciones entre vecinos, se
van a lograr los objetivos propuestos.
GUIA 3 COULDSHED
Definir la gestin en Trabajo Social.
La gestin es una disciplina o capacidad que nos permite tener diferentes
miradas sobre una misma cuestin para lograr entender, conocer e interpretar
beneficios y/o desventajas de un cambio. El objetivo es lograr un mejor
manejo, coordinacin y planificacin de lo que se est gestionando.
Definir las teoras clsicas y gestin cientfica.
Max Weber presento la nocin de autoridad basada en una base legal
racional. Weber defini una estructura organizativa como una jerarqua de
cargos ms que de individuos. Cada cargo desempea unas obligaciones
especficas y unas responsabilidades para las cuales la persona que ocupa ese
cargo debera presentar una competencia y unas capacidades. Segn weber
las 5 caractersticas principales de una burocracia pura son:
- Una divisin clara del trabajo, con unas actividades distribuidas de una
forma fija, a modo de obligaciones para cada puesto.

La distribucin de los deberes a travs de una jerarqua administrativa

formal en que cada puesto es supervisado por la persona inmediatamente
superior.
- Un sistema de reglas y reglamentos.
- La exclusin de consideraciones personales en la actuacin pautada de los
cargos.
- Un ejemplo asalariado basado en cualificaciones tcnicas y constituidas
para la promocin dentro de la jerarqua.
La burocracia logra:
- Un alto grado de especializacin y racionalidad;
- Una autoridad basada en reglas ms que en relaciones;
- Unas lneas claras de responsabilidad ligadas a la jerarqua;
- Un sistema prescrito de reglas y procedimientos;
- Una comunicacin formalizada entre puestos (no entre individuos);
- Una supervivencia de la organizacin (las funciones y las relaciones se
pueden recomponer con facilidad si las prioridades cambian o los
ocupantes de las casillas se van).
Henri Fayol se ocup especialmente de la necesidad de coordinacin en
aquellas reas de la organizacin con un amplio abanico de labores a
desarrollar, y recomend, que si se quera una unidad de objetivos en cada
parte de la organizacin, una persona debera agruparlos y hacer de puente
ntrelos departamentos de cada nivel. Esta pequea aunque significativa
modificacin de la estructura burocrtica pura de weber se ha conocido
como la pasarela o Puente de Fayol.
Fue Fayol quien defini la gestin, en cinco elementos: previsin y
planificacin, organizacin, comando, control y coordinacin. Sus principios de
la gestin incluyen los siguientes puntos:
1- Las personas situadas en lo alto de la jerarqua son responsables de
identificar los objetivos centrales.
2- La especializacin se alcanza dividendo a los grupos para que desempeen
funciones similares.
3- Cada trabajador debera informar solamente a un jefe.
4- Cada persona debera contar con una descripcin del puesto de trabajo.
5- El alcance ideal del control es decir, el nmero de personas que realizan
un trabajo similar bajo la supervisin de una persona debera ser de seis a
ocho.
Frederick Taylor fue el padre del movimiento conocido como gestin cientfica
del trabajo. Intento que determinadas labores fueran racionales. Se puso a
estudiar sistemticamente el trabajo para descubrir los mtodos ms
eficientes en la ejecucin del trabajo y la forma en que los mtodos de gestin
podan controlar eficientemente a los trabajadores. Se le asocia, por ejemplo,
con la ciencia de la acumulacin. Taylor invento los sistemas de produccin
en cadena, los esquemas de motivacin y el estudio de los tiempos; su

enfoque parece inhumano, ya que aparentemente convierte a las personas en

mquinas. Reemplazo a los capataces tradicionales por capataces
funcionales estos eran especialistas en el trabajo.
Tericos de las relaciones humanas
Elton Mayo se opuso de tal modo al sistema de Taylor que se le llamo el padre
del movimiento de las relaciones humanas. Se dio cuenta de que las personas
son un recurso muy especial; no tan solo trabajan para la organizacin, son
la organizacin. Mayo revelo que cada organizacin tiene una estructura
informal que afectaba al comportamiento de las personas, al funcionamiento
del sistema y a los mtodos de gestin que es necesario adoptar. Los factores
sociales tienen un fuerte impacto sobre la conducta en el trabajo y en las
formas organizativas necesarias para construir la fortaleza y la motivacin del
personal.
Chris Argyris
sugiere que los trabajadores no se desarrollan, o no se
autorrealizan, en aquellas estructuras que ejercen un bajo control sobre su
trabajo. El autor cree que los modelos clsicos, producen personas inmaduras,
pasivas, dependientes y de conductas infantiles. Un modelo de las relaciones
humanas en la organizacin debera ser orgnico puesto que enfatiza los
aspectos no provistos de la organizacin, tales como la motivacin y la moral
de los empleados, las agrupaciones sociales informales, una necesidad
individual de enriquecimiento profesional as como un buen salario, y la forma
en que los equipos controlan, colaboran y participan en la relacin de las
tareas.
Douglas McGregor acuo los trminos Teora X y Teora Y. El trabajo no
estn solo una fuente de dinero sino un espacio de auto respeto, de asuncin
de riesgos y de creatividad. Una organizacin basada en la Teora X asumira
que las personas son indolentes, irresponsables y contestatarias por
naturaleza. El diseo de la organizacin debera contener unas lneas claras de
autoridad, un mbito angosto de control y una toma de decisiones
centralizada. Las implicaciones organizativas de la Teora Y indicaran una
estructura que delega la responsabilidad y el control, incentivando la
participacin de los trabajadores en la toma de decisiones.
Rensis Likert desarrollo un marco organizativo que pudiera mejorar las
relaciones entre gestin y trabajo. Resalto que un grupo de trabajo que apoye
los objetivos de la gestin puede introducir a sus miembros a que sean ms
eficientes (aunque lo contrario tambin es cierto!). Permiten una mxima
participacin en la toma de decisiones y aseguran que las contribuciones del
grupo se coordinen con la actuacin general de la organizacin, mediante un
enfoque conocido como el de los vasos comunicantes. Este enfoque dice que

los directores deberan funcionar como vasos comunicantes entre sus propios
supervisores y sus subordinados.
Likert distingui cuatro sistemas de direccin. Su Sistema Uno se parece a la
Teora X de la organizacin: rgida, explotadora y autocritica. El Sistema Dos
representa una autocracia benevolente y paternalista. El Sistema Tres se
caracteriza por efectuar algunas consultas con los trabajadores, mientras que
el Sistema Cuatro usa la direccin participativa, implicando a las personas en
las decisiones que les afectan.
Mary Parker Follet el concepto de gestin es un concepto dinmico, donde el
poder va acompaado de responsabilidad, la cual rene autoridad y consenso;
y que la gestin se basa en el principio tico del respeto hacia los valores
humanos y la dignidad. Follet tambin postulo cuatro principios fundamentales
de organizacin
1- Para conseguir la coordinacin es importante que las personas, en funcin
de su posicin, tengan contacto directo entre ellas. La comunicacin
horizontal es tan importante como la vertical.
2- Cualquier persona implicada en la poltica o en una decisin se debera
involucrar desde los primeros momentos.
3- La coordinacin depende de que se considere la interconexin de todos los
factores de una situacin.
4- La coordinacin y las decisiones ejecutivas son procesos continuos; nada es
continuo.
Tericos de sistemas
Eric Trist estudio los efectos de la mecanizacin en las minas de carbn
britnicas. Su opinin fue que si una organizacin quera operar con
efectividad, sus sistemas tcnicos deban engranarse con sus sistemas
sociales. Trist mostro que la organizacin del trabajo tiene unas propiedades
sociales y psicolgicas propias: es decir, la interaccin entre sistemas sociales
y tcnicos. La satisfaccin deriva de un trabajo bien hecho, del control del
propio comportamiento y de la experiencia de un cierto nivel de contacto
interpersonal en el trabajo. Las caractersticas de un sistema abierto, segn
Katz y Kahn (1966) incluye la obtencin de entradas por parte del entorno;
estas se procesan dentro del sistema (cantidad invertida); las salidas se
exportan entonces hacia el entorno.