Primer parcial psico

Administradores:

Individuos que alcanzan sus metas a travs de otras personas.

Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los
dems para conseguir metas.

Organizacin:
Unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de dos o ms personas
que funciona de manera continua para alcanzar una o varias metas comunes.
Funciones de la administracin:

Planeacin: proceso que abarca definir metas, establecer estrategias y

trazar planes para coordinar las actividades.
Organizar: Determinar que tareas hay que hacer, quien las har, como
se agrupan, quien reporta a quien y donde se toman las decisiones.
Dirigir: Comprende motivar a los empleados, guiar a los dems, elegir
los mejores canales de comunicacin y resolver conflictos.
Controlar: supervisar el desempeo de la organizacin.

Papeles/Roles de la administracin:

Relaciones interpersonales: refiere a deberes de carcter ceremonial

y simblico (figura de autoridad); liderazgo; enlace.
Informacin: reunir informacin de otras organizaciones e instituciones.
Tambien transmitir informacin a los integrantes de la organizacin
(difundidores). Y el papel de voceros cuando representan a la
organizacin.
Toma de Decisiones: inician y supervisan nuevos proyectos.
Emprenden acciones correctivas. Asignan los recursos humanos,
materiales y econmicos. Tratan asuntos y negocian con otras unidades.

Habilidades de la administracin:

Tcnicas: capacidad de aplicar conocimientos especializados o

experiencia.
Humanas: capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y
motivarlas, tanto en lo individual como en grupo.
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Conceptuales: facultad mental para analizar y diagnosticar situaciones

complicadas, detectar el problema, evaluar las alternativas y elegir la
mejor.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y
estructuras tienen en la conducta dentro de la finalidad de aplicar estos
conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.
Se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo
repercute esa conducta en el desempeo de la organizacin.
La conducta no es azarosa, sino que surge y se dirige hacia algn fin que el
individuo cree que es en su beneficio.
Es posible predecir la conducta en la mayora de las situaciones estructuradas.
Se puede pronosticar, y el estudio sistemtico del comportamiento es un
medio para hacerlo razonablemente atinados.
El estudio sistemtico sustituye a la intuicin, esos sentimientos viscerales
sobre por qu hago lo que hago y que mueve a los dems. Un mtodo
sistemtico no significa que aquello que una llego a creer de manera casual
sea falso por necesidad.
Ciencias de la Conducta:
Psicologa: ciencia que pretende medir, explicar y a veces cambiar la
conducta de los humanos.
Sociologa: estudio de las personas en relacin con sus semejantes
Psicologa Social: rama de la psicologa que combina conceptos de la
psicologa y la sociologa y se centra en la influencia reciproca de las
personas.
Antropologa: estudio de las sociedades para aprender sobre los seres
humanos y sus actividades.
Ciencia Poltica: estudio de la conducta de individuos y grupos en un
entorno poltico.

Retos y Oportunidades del CO

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Respuesta a la globalizacin: Es posible que los administradores sean

transferidos al extranjero. Una vez all, tendr una fuerza de trabajo que
ser muy distinta en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes.
Incluso en su pas va a trabajar con jefes, compaeros y otros empleados
que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Lo que motiva a este
administrador no los motivara a ellos.
Manejo de la diversidad laboral: las empresas se han hecho ms
heterogneas. El reto para las organizaciones es dar mejor cabida a los
diversos grupos de personas ocupndose de sus esquemas de vida,
necesidades familiares y estilos de trabajo. Si la diversidad se maneja
bien, se puede mejorar la toma de decisiones al introducir diferentes
puntos de vista sobre los problemas. Cuando la diversidad no se maneja
bien, se corre el peligro de que aumente la rotacin, se dificulte la
comunicacin, y se generen ms conflictos entre las personas.
Mejoramiento de la calidad y la productividad:
- Administracin de la calidad: logro constante de la satisfaccin de los
clientes a travs de la mejora continua de todos los procesos de la
organizacin. Implica: Enfoque en los clientes, Inters en la mejora
continua, Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la
organizacin, Medicin exacta, Facultamiento de los empleados.
- Reingeniera de procesos: reconsideracin de cmo debe hacerse el
trabajo y como estructurar la organizacin si se comenzara desde
cero.
Facultar personal: poner a los empleados a cargo de lo que hacen.
Temporalidad: los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros das
se encuentran en un estado de flujo permanente, de modo que los
empleados tienen que actualizar continuamente sus conocimientos y
habilidades para realizar nuevos cometidos laborales.
Disyuntivas ticas: situaciones en las que se requiere que los individuos
definan la conducta correcta e incorrecta.
Escasez de mano de obra: menos natalidad.

Modelo de CO: Es una abstraccin de la realidad. Representacion

simplificacada del mundo real. Se presenta un esquema sobre el
que se elabora el modelo. Se proponen 3 planos de anlisis:

Plano del Sistema de la Organizacin

Plano del grupo
Plano del individuo
3

Identificar dos tipos de variables:

Variables Dependientes
Respuesta afectada por una variable independiente. Se destacan la
produccin, ausentismo, rotacin y satisfaccin laboral.

Productividad: Medida de desempeo que abarca eficacia y

eficiencia.
Eficacia: Consecucin de las metas.
Eficiencia: Proporcin entre el logro de resultados y los insumos
requeridos para conseguirlos.
Ausentismo: Es la falta de trabajo.
Rotacin: Es el retiro permanente voluntario o involuntario de una
organizacin. Una tasa elevada de rotacin aumenta los costos de
reclutamiento, seleccin y capacitacin. Si se van las personas
correctas la rotacin puede ser positiva, dando la posibilidad de
cambiar a un individuo de mal desempeo por uno ms capaz.
Satisfaccin laboral: Actitud general de un individuo hacia su trabajo.
Es un objeto legtimo de las organizaciones.
Ciudadania organizacional: Comprende el comportamiento
discrecional que no es requisito formal peor promueve el
funcionamiento eficaz.

Variables Independientes
Causa supuesta de algn cambio en la variable dependiente.

Variables en el plano de los individuos: los administradores deben

trabajar con personas diferentes. Estas ingresan a la empresa con
ciertas caractersticas que influyen en el comportamiento en el trabajo.
Las caractersticas ms obvias son: edad, sexo, y estado civil; estas
estn intactas al ingresar. Tambin estn: percepcin, toma individual de
decisiones, aprendizaje y motivacin.
Variable en el plano de los grupos: la complejidad aumenta si
observamos que la conducta de la gente cuando est en grupo es
distinta que cuando est a solas.
Variables en el plano de los sistemas de las organizaciones: El CO llega a
su mayor nivel de sofisticacin cuando aadimos una estructura formal a
nuestros conocimientos previos de la conducta de individuos y grupos. El
diseo de la organizacin formal, procesos de trabajo y puestos, normas
y usos de recursos humanos y la cultura interna tienen un impacto en las
variables dependientes.

VARIABLES DE CONTINGENCIA: variables que moderan la relacin entre

las variables independientes y las dependientes. Mejoran la
correlacin.

Segn Robbins: Qu caractersticas biogrficas pronostican mejor la

productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin?

CONDUCTA ROBBINS
EDAD:
Productividad: Los trabajadores de edad aportan cualidades positivas al
trabajo, experiencia, buen juicio y compromiso con la calidad.
Ausentismo: Depende de si la falta es evitable o inevitable. En general,
los mayores tienen menores tasas de ausentismo evitable; pero son
mayores las de faltas inevitables, y su periodo de recuperacin es
mayor.
Rotacin: Cuanto mayor es el empleado menos probable es que deje el
empleo. A medida que se envejece, menos oportunidades laborales
tienen; adems porque su antigedad les favorece con salarios altos,
vacaciones y prestaciones de pensin ms atractivas.
Satisfaccin: Aumenta entre los profesionistas, mientras que disminuye
con las personas no profesionistas hacia la mitad de la vida, y luego se
eleva en los aos postreros.
GENERO:
Productividad: No existen diferencias.
Ausentismo: Mayor tasa en las mujeres por su funcin en la familia. Pero
depende de la cultura de la zona que se estudie.
Rotacin: No hay diferencias.
Satisfaccin: Neutro.
ESTADO CIVIL:
Productividad: No hay pruebas que muestren diferencias.
Ausentismo: Los casados faltan menos.
Rotacin: Los casados aumentan el valor y la importancia de un empleo
estable.
Satisfaccin: Puede ser que los empleados consientes y satisfechos
tengan ms probabilidades de estar casados.
ANTIGEDAD:
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Productividad: La experiencia de la antigedad es buen pronosticador de

productividad.
Ausentismo: A mayor antigedad, menos faltas se registran.
Rotacin: Mayor tiempo en el puesto, menos probabilidades hay de que
renuncie.
Satisfaccin: La antigedad es el indicador ms consistente y estable de
la satisfaccin en el trabajo.

INDIVIDUO
PERSONALIDAD
Los psiclogos lo definen como un concepto dinmico que describe el
crecimiento y desarrollo del sistema psicolgico de una persona.
Suma total de las formas en las que un individuo reacciona y se relaciona con
los dems. Es el resultado de factores como la herencia, el ambiente y la
situacin.
Herencia: comprende aquellos factores que estn determinados en la
concepcin.
La composicin biolgica, fisiolgica y psicolgica tiene influencia
completa o sustancial de los padres.
Algunos rasgos de la personalidad estaran incorporados en el mismo
cdigo gentico que influye en los factores como la estatura o el color de
pelo.
Fija los parmetros o limites externos.
Ambiente: Cultura en la que crecemos, los primeros condicionamientos,
las normas de la familia, amigos y grupos sociales.
Todo el potencial de un individuo se materializara en la medida en que
se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno.
Situacin: La personalidad cambia con las situaciones. Las exigencias de
las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad.
Algunas situaciones (la iglesia, una entrevista laboral) restringen muchas
conductas, mientras que otras lo hacen relativamente poco (una reunin
familiar).
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Atributos de la personalidad que influyen en el CO: Existen ciertos

atributos que pronostican el comportamiento del individuo dentro de
la organizacin:
Locus de control: grado en que los individuos creen que son amos de su
destino.
Internos: las personas que creen que controlan su destino. Tienen
ms motivacin. Sufren menos ausentismo.
Externos: los que consideran que su vida est controlada por
fuerzas externas. Estn menos satisfechos con su puesto de
trabajo. Tienen tasas ms elevadas de ausentismo.
Maquiavelismo: grado en el que un individuo es pragmtico, mantiene
una distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios.
Autoestima: medida en que el individuo se gusta o se desagrada.
Quienes tienen ms autoestima se sienten ms satisfechos con su
trabajo.
Supervisin personal: rasgo de personalidad que mide la capacidad de
un individuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales.
Disposicin a correr riesgos
Personalidad de tipo A: personalidad del que esta entregado
intensamente a una lucha crnica e inacabable por conseguir ms en
cada vez menos tiempo y, si es necesario, en contra de la oposicin de
la oposicin de cosas y personas.
Se mueven, comen y caminan rpidamente
Se impacientan con el ritmo en que pasan las cosas
Se esfuerzan por hacer dos cosas a la vez
No saben manejar su tiempo libre
Personalidad de tipo B: personas que nunca son arrastradas por el deseo
de obtener un nmero creciente de cosas o de intervenir en una serie
mayor y mayor de sucesos en plazos cada vez ms breves.
Nunca tienen una sensacin de urgencia acompaada de
impaciencia.
No necesitan desplegar ni hablar de sus logros, salvo si as lo
exige la situacin.
Juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad a toda
costa.
Pueden relajarse sin sentirse culpables.
CONDUCTA SEGN BLEGER
El trmino conducta ha sido incorporado a la psicologa de otros campos de
conocimiento (qumica, biologa, etc). En todos ellos, se refiere al conjunto de
fenmenos observables de ser detectados (atenerse a los hechos como se dan,
sin interferencia animista o vitalista). En el estudio del ser humano, se aplico el
trmino de conducta a todas las reacciones o manifestaciones exteriores. En
7

este aspecto, el trmino tiene la connotacin de estar dejando de lado lo

principal del ser humano: los fenmenos psquicos, que son los que originan la
conducta.
Etimolgicamente la palabra viene del latn y significa conducida o guiada, ya
que todas las manifestaciones comprendidas en la conducta, son acciones
conducidas o guiadas por la mente.
Lagache define la conducta como la totalidad de las reacciones del organismo
en la situacin total, y reconoce en ella la conducta exterior manifiesta, la
experiencia consciente, modificaciones somticas objetivas y los productos de
la conducta.

CONDUCTA
Es la totalidad de las reacciones del organismo en la situacin total.
Conjunto de operaciones por las cuales un organismo en situacin reduce las
tensiones que lo motivan y realiza sus posibilidades.
El ser humano mantiene condiciones internas constantes, independientemente
de las variaciones que pueden ocurrir en el medio externo. La regulacin y el
mantenimiento de un medio interno constante son los que se denominan
homeostasis, llamando mecanismo homeostasico a los medios por los cuales
se logra.
Las condiciones estables del organismo son, en realidad, dinmicas y no
estticas.
Caractersticas:
1. Conducta funcional: toda conducta tiene una finalidad, la de resolver
tensiones.
2. La conducta implica siempre conflicto
3. La conducta solo puede ser comprendida en funcin del campo o
contexto en el que ella ocurre.
4. Todo organismo vivo tiende a preservar un estado de mxima
integracin o consistencia interna.

Aparato Psquico
Freud dividi la personalidad en 3 sectores: Yo, Ello y Supery.
El primero (yo) es el que responde a la realidad exterior y adapta la
personalidad a la misma, as como distribuye y controla el supery y el ello.
Sus funciones son: las del sentido de realidad, control de la motricidad, de la
percepcin, la accin y el pensamiento, la anticipacin al peligro, pero la
funcin principal es el dominio de la ansiedad.
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Yo y supery son organizaciones funcionales de la conducta que se refieren a

caractersticas concretas de la conducta.
El supery es la parte que condensa las normas y exigencias. Son los aspectos
normativos y valores.
Y el ello es el reservorio de los impulsos.
Tanto el yo como el supery comienzan su formacin desde las primeras
experiencias de la vida.
Cuanto ms integrada o madura la personalidad, el yo se atiene ms
estrictamente a la realidad, mientras que el yo infantil (del nio o del adulto
inmaduro) funciona ms con la omnipotencia, la magia y el narcisismo.
De esta manera, el mundo infantil, egosta, narcisista, no es una organizacin
del yo antes de la experiencia y que esta ltima esta destina a destruir, sino
que es ya una organizacin de la experiencia.
De la misma manera como coexisten las 3 reas, coexisten siempre las
manifestaciones que llamamos intelecto, afecto y voluntad.
Intelectual es todo contacto, relacin y manejo de objetos realizado en forma
simblica.
El afecto ha sido considerado como opuesto al intelecto, como una
desorganizacin de este ltimo, o bien como un descontrol de la personalidad.
No es independiente de lo exterior, sino que como toda conducta es siempre
emergente de una situacin. Hay un menor sentido de la realidad por una falta
de discriminacin entre el objeto interno y el externo. Se caracteriza por una
organizacin diferente.
El intelecto y el afecto no se excluyen, sino que coexisten.
El afecto como conducta es siempre una reaccin, una respuesta, en la cual no
hay suficiente discriminacin entre lo interno y lo externo. Puede ser tambin
consciente o inconsciente, segn el grado en que es vivenciado y percibido por
el mismo sujeto.
La voluntad es una cualidad de la conducta. Es el grado de concordancia entre
lo que un sujeto se propone con lo que realmente hace.
Constitucin, temperamento y carcter
La personalidad asienta sobre un trpode formado por la constitucin,
temperamento y carcter.
La constitucin est dada por las caractersticas somticas fsicas ms bsicas
y permanentes. Depende de la herencia biolgica.
El temperamento est constituido por las caractersticas efectivas ms estables
y predominantes. Es la constitucin modificada por el entorno de los primeros
aos.
El carcter es dado por las pautas de conducta ms habituales o persistentes.
Existe cierta organizacin polar predominante en la personalidad, que puede
alternar o mantenerse en uno solo de los polos.
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Una polaridad en la estructura de la conducta es la personalidad esquizoide

formada por la coexistencia de frialdad y ternura. Otra polaridad es la
personalidad cicloide, que puede alternar entre alegra y tristeza.

Tensin y Ansiedad
La tensin es un estado que genera malestar.
La ansiedad es una conducta desorganizada, que tiende imperiosamente a
organizarse u ordenarse, como todo desequilibrio del campo.
La desorganizacin es en si la ansiedad.
Si la tensin es subjetivamente percibida, es decir que est en la mente, recibe
el nombre de ansiedad. Si se encuentra en el cuerpo se llama angustia. Y si
est en el mundo externo se llama miedo, porque alude a un objeto en
concreto.
Seal de alarma
La tensin funciona como seal de alarma que promueve nuevas
manifestaciones de conducta que tienden a restablecer el equilibrio. La
ansiedad se transforma en la conducta predominante.
Finalidad de la conducta
Es mantener constantes las condiciones internas, libres de tensin. La finalidad
no es eliminar toda tensin, sino la de mantener a esta en un nivel ptimo y
constante, caracterstico del organismo.
Descarga de tensin
En algunos casos el alivio de tensin pasa a tener un papel en primer plano.
Aparece una situacin placentera despus de la descarga. En realidad lo que
ocurre es que una nueva organizacin del organismo y de la conducta
reemplaza a una anterior.

Tensin de necesidad
satisfactorio
Placer

Conducta de bsqueda

Objeto

Cmo aprenden los empleados conductas inmorales en su trabajo?

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El aprendizaje ocurre todo el tiempo; cualquier cambio relativamente

permanente en la conducta que ocurre como resultados de la experiencia.
El aprendizaje implica un cambio, los cambios pueden ser buenos o en este
caso malos desde el punto de vista organizacional. La gente puede aprender
conductas desfavorables.
El aprendizaje tiene lugar cuando hay un cambio en los procesos del
pensamiento.
Algo que puede influir en el aprendizaje es:
En el condicionamiento operante los empleados aprenden conductas
inmorales cuando la conducta depende de sus consecuencias. Aprendemos a
comportarnos para conseguir lo que queremos o evitar lo que no queremos y
esta accin es voluntaria.
En el condicionamiento clsico aqu la persona por acostumbramiento
responde a situaciones miliares que van ocurriendo partiendo de un
conocimiento ya adquirido.
Y por ltimo tenemos al aprendizaje social que influye notablemente y
proviene de observar modelos impuestos por el entorno social ya sean padres,
maestros, programas de televisin etc.

Niveles de integracin o rea de la conducta

Mentales o Psicolgicos; Corporal o Biolgico; y Mundo externo o Social.
El psicolgico es el ms complejo y determinante. Sintetiza los otros niveles.
Puede predominar una de las reas sobre las otras, ya que pueden no estar
muy desarrolladas.
rea Mente: personalidades esquizoides
rea Mundo Externo: hombres de accin
rea Corporal: personalidades infantiles

PERCEPCION ROBBINS
Es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones
sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Es una conducta que da
significado a una situacin, comprender la misma.
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Se relaciona con la toma de decisiones.

La percepcin es parte de la conducta. Se percibe en situacin y siempre para
reducir tensiones y realizar posibilidades.

Factores
Receptor: la interpretacin que de un individuo hacia un objeto, sufre de
una influencia considerable de las caractersticas personales del receptor
(actitudes, personalidad, motivaciones, intereses, experiencias y
esperanzas).
Objeto: las caractersticas del objeto observado pueden afectar lo que se
percibe (novedad, movimiento, sonidos, tamao, antecedentes,
proximidad).
Contexto de la situacin: el momento de la percepcin ejerce un influjo
en la atencin, al igual que cualquier otro factor de la situacin. Hay que
tener en cuenta la situacin interna y externa. La situacin es una
asignacin de sentido (tiempo, entorno de trabajo, entorno social).
Aplicacin de percepcin al CO
Percepcin de las personas: Teora de la Atribucin
Cuando se observa una conducta se trata de observar si su causa es interna o
externa.
Las conductas de causas internas son las que se consideran controladas por el
individuo. La causa externa aparece como resultado de fuerzas externas.
Nos fijamos si la conducta es inusual o no. Si lo es, haremos una atribucin
externa. Si no, lo consideramos de origen interno.
Esta determinacin depende de 3 factores:
1) Su carcter distintivo
2) Consenso
3) Congruencia
Resultados de la Teora:

Error de la atribucin fundamental: tendencia a subestimar la influencia

de los factores externos y sobreestimar la de los factores internos al
hacer juicios sobre la conducta de los dems.
Tendencia auto favorable: tendencia de los individuos a atribuir su xito
a factores internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a
factores externos.
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Toma individual de las decisiones

Los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre 2 o ms alternativas.
La toma de decisiones es una reaccin a un problema. Es decir, hay una
discrepancia entre un estado actual y un estado deseado que exige que se
consideren las alternativas de accin. Lo que es un problema para una persona
es un estado satisfactorio para otra.
Toda decisin requiere interpretar y evaluar informacin.
tica de la toma de decisiones
Un individuo puede establecer 3 criterios para hacer elecciones ticas:
1) Utilitario: las decisiones se toman para brindar el mximo bien al mayor
nmero de personas.
2) Derechos: se pide a los individuos que tomen decisiones congruentes
con las libertades y privilegios fundamentales establecidos en las
declaraciones de derechos.
3) Justicia: requiere que los individuos impongan y hagan obedecer las
reglas de manera justa e imparcial para que haya una reparticin
equitativa de beneficios y costos.
Enfocarse en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero
puede llevar a ignorar los derechos de algunos individuos.
Tomar los derechos como criterio puede crear un ambiente laboral legalista que
estorbe la productividad y eficiencia.
El enfoque en la justicia alienta un sentimiento de gozar de privilegios que
reduce el nimo de correr riesgos, la innovacin y la productividad.

Atajos

Percepcin selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve a

partir de sus intereses, antecedentes, experiencias y actitudes.
Efecto de Halo: sacar una conclusin general sobre un individuo a partir
de una sola caracterstica.
Efectos de contraste: evaluacin de las caractersticas de una persona
que resultan afectadas por la comparacin con otros recin encontrados
y que tienen una calificacin mayor o menor en dichas caractersticas.
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Proyeccin: atribuir las caractersticas personales a otros.

Estereotipos: juicio basado en la percepcin del grupo al que pertenece
una persona.

Aplicaciones

Entrevista de empleo: en las entrevistas se forman impresiones que

arraigan rpidamente. Si a comienzos de la entrevista se revela
informacin negativa, se le da mayor importancia que si viniera despus.
Un buen candidato se considera como tal, mas por la falta de
caractersticas desfavorables que por la presencia de caractersticas
favorables.
Expectativas de desempeo: es el hecho de que lo que se espera de las
personas determina su comportamiento.
Evaluacin de desempeo: representa una evaluacin del trabajo del
empleado. En la medida que se evale usando medidas subjetivas, las
caractersticas que parezcan buenas o malas de ellos tendrn una mayor
influencia en el resultado de la evaluacin.
Esfuerzo del empleado: es un juicio subjetivo susceptible de distorsiones
y prejuicios perceptuales.

Proceso de la toma racional de decisiones

El que toma decisiones ptimas requiere de razonamiento. Elige opciones
constantes de mximo valor en el contexto de sus restricciones.
Etapas
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir el problema
Identificar los criterios de decisin
Dar pasos a los criterios
Desarrollar alternativas
Evaluar las alternativas
Elegir la mejor alternativa

Toma de decisiones en las organizaciones

Racionalidad acotada
Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que
sitan las caractersticas esenciales de los problemas sin captar toda su
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complejidad. La solucin representa una opcin satisfactoria ms que una

ptima.
Toma intuitiva de decisiones
Proceso inconsciente creado por experiencia destilada. No opera por fuerza de
manera independiente del anlisis racional, sino que ambos se complementan.
El resultado es que quien decide por intuicin lo hace pronto y basado en lo
que parecera ser muy poca informacin.
Estilo de toma de decisiones
Directivo: estas personas tienen una baja tolerancia a la ambigedad y
buscan la racionalidad. Son eficaces y lgicos. Toman decisiones rpidas
y se enfocan al corto plazo.
Analtico: tolera mucho ms la ambigedad, lo que lo lleva a desear ms
informacin y a considerar ms alternativas. Es cuidadoso con sus
decisiones y con la capacidad de adaptarse o enfrentar las situaciones
novedosas e inesperadas.
Conceptual: renen datos de varias fuentes y consideran muchas
alternativas. Su enfoque es de largo alcance y son muy buenos para
encontrar soluciones creativas.
Conductual: caracteriza a quienes tienen un gran inters en los
miembros de la organizacin y en su desarrollo. Se centran en el corto
plazo. Tratan de evitar los conflictos y buscan la aceptacin.

MOTIVACION
Son los procesos que dan cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del
esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.
Los 3 elementos fundamentales son:
-

Intensidad: consiste en cuanto se esfuerza una persona.

Direccin: es hacia donde se canaliza el esfuerzo.
Persistencia: es la medida de cunto tiempo sostiene una persona su
esfuerzo.

Proceso de motivacin
-

Necesidad insatisfecha
Tensin
Impulsos

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Comportamiento de bsqueda
Necesidad satisfecha
Reduccin de la tensin

El humano siempre busca satisfacer necesidades nuevas; nunca est

totalmente satisfecho, aun logrando una meta. Se satisface una necesidad y se
propone otra.
Primeras Teoras de la motivacin
Pirmide de necesidades de Maslow
Hay una jerarqua de cinco necesidades:
1. Fisiolgicas: necesidades de carcter orgnico. Hambre, sed, sexo.
2. De Seguridad: defensa y proteccin de daos fsicos y emocionales.
3. Sociales: afecto, sensacin de formar parte de un grupo, aceptacin y
amistad.
4. De estima: factores internos de estima como el respeto de uno mismo,
autoestima, as como los factores externos como posicin,
reconocimiento y posicin.
5. Autorrealizacin: impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.
Aunque ninguna necesidad queda satisfecha completamente, si est lo
suficientemente satisfecha deja de motivar.
Necesidades de orden inferior: necesidades que se satisfacen externamente;
las fisiolgicas y psicolgicas.
Necesidades de orden superior: necesidades que se satisfacen internamente;
las sociales, de autoestima y autorrealizacin.
Teora X y Teora Y de McGregor
Teora X (negativo): se supone que las necesidades de orden inferior dominan a
los individuos.
1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de
evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o
amenazarlos con castigos para conseguir las metas.
3. Los empleados evitaran las responsabilidades y pedirn instrucciones
formales siempre que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores de
trabajo y exhibirn pocas ambiciones.
Teora Y (positivo): asume que nos rigen las necesidades de orden superior. La
conviccin de que las premisas de la teora Y son ms validas que la teora X.
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1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar

o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si estn comprometidas con los
objetivos.
3. La persona comn puede aprender a aceptar y aun a solicitar
responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est muy difundida entre
la poblacin y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.
Teora de los factores
Tambin llamada teora de la motivacin e higiene, indica que los factores
intrnsecos se relacionan con la satisfaccin laboral, en tanto que los
extrnsecos con la insatisfaccin.
Los factores intrnsecos como el progreso, reconocimiento, responsabilidad,
logros y crecimiento, estn vinculados con la satisfaccin. Por otro lado, los
factores extrnsecos como la supervisin, salario, normas de la compaa y
condiciones laborales se relacionan con la insatisfaccin.
Los factores motivadores satisfacen o no satisfacen.
Los factores de higiene producen insatisfaccin o no insatisfaccin.
Teoras contemporneas de la motivacin
Teora ERC
Hay 3 grupos de necesidades bsicas: existencia, relacin y crecimiento.
1. Existencia: remite a la provisin de nuestros elementales requisitos
materiales de subsistencia.
2. Relacin: el deseo que tenemos de retener vnculos personales
importantes.
3. Crecimiento: el anhelo interior de desarrollo personal. Incluye la
categora de estima y autorrealizacin de Maslow.
La teora seala que:
Es posible que estn en activo dos o ms necesidades al mismo tiempo
Si se reprime la gratificacin de las necesidades superiores, se acenta
el deseo de satisfacer las inferiores.
Teora de las necesidades de McClelland
Logro, poder y afiliacin son 3 necesidades importantes que ayudan a explicar
la motivacin.
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Necesidad de logro: impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre

un conjunto de norma, por luchar para tener xito. Se distingue el deseo
de hacer mejor las cosas; buscan las situaciones en las que asuman la
responsabilidad personal de hallar la solucin de los problemas. Evitan
las tareas que parecen muy sencillas o muy arduas. Las personas estn
interesadas en cmo se desenvuelven y no en influir en los dems para
que se desenvuelvan bien.
Necesidad de poder: necesidad de hacer que los otros se conduzcan
como no lo habran hecho de otro modo. Es el deseo de tener un
impacto, ejercer una influencia y controlar a los dems. Est relacionado
con el xito gerencial.
Necesidad de afiliacin: deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
Los individuos se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones
de cooperacin que las de competencia y esperan relaciones de mucha
comprensin recproca. Est relacionado con el xito gerencial.

Teora de evaluacin cognoscitiva

Se relaciona con la forma en que se paga a las personas en las organizaciones.
Cuando se entrega una remuneracin extrnseca a alguien por realizar una
tarea interesante, lo que se consigue es que disminuya el inters en la tarea.
El individuo experimenta una prdida de control sobre su comportamiento. Ms
aun, la eliminacin de las remuneraciones intrnsecas puede producir un
desplazamiento en la percepcin que tiene el individuo de las causas de que se
dedique a una tarea.
Es posible que la aplicacin de la teora este limitada a las organizaciones
laborales, dado que, en general los puestos de nivel inferior no son lo
suficientemente gratificantes para fomentar un inters intrnseco y muchos
puestos administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrnsecas.
Teora de la fijacin de metas
Las metas especficas aumentan el desempeo; las difciles cuando se aceptan
producen un desempeo mayor que las fciles. Adems, la retroalimentacin
produce un mayor rendimiento que la falta de ella. La propia especificidad de la
meta funge como estmulo interno.
La retroalimentacin hace las veces de gua del comportamiento, pero no toda
es igualmente poderosa. La retroalimentacin personal, por la que el empleado
vigila su propio progreso, es un motivador ms poderoso que la
retroalimentacin de origen externo.
La teora supone que el individuo est comprometido con las metas, que no
18
est determinado a reducirla o abandonarla.

La eficacia personal es la conviccin del individuo de que es capaz de realizar

una tarea. Cuanto mayor sea la eficacia personal, mayor confianza se tiene.
Las metas tiene un efecto ms importante en el desempeo cuando las tareas
son simples ms que complicadas, bien aprendidas ms que novedosas, y
independientes ms que interdependientes.

Teora del reforzamiento

La conducta es una funcin de sus consecuencias, y que es causada por el
ambiente. Ignora el estado interior del individuo y se concentra nicamente en
lo que le sucede a una persona cuando realiza un acto. Como no se concentra
en lo que incita el comportamiento, no se toma como una teora de la
motivacin.
Ignora sentimientos, actitudes, esperanzas y otras variables cognoscitivas que
repercuten en la conducta.
Teora del flujo y la motivacin intrnseca
Se le llama flujo al estado de concentracin absoluta.
La motivacin no se relaciona con los objetivos finales. La actividad que
realizan las personas cuando las embarga el sentimiento del flujo procede del
decurso de la propia actividad, no del intento de alcanzar una meta. Cuando se
experimenta el flujo, se tiene una motivacin totalmente intrnseca.
Las personas no son felices cuando experimentan el flujo pues estn
profundamente concentradas. Pero cuando se termina la tarea en cuestin y el
individuo recapitula lo ocurrido, lo inundan sentimientos de gratitud por la
experiencia. Entonces se materializa la satisfaccin por la experiencia. El deseo
de repetirla da continuidad a la motivacin.
Las personas, estando en ocio carecen de un objetivo definido, se distraen y
sienten que no se aprovechan sus capacidades. Las capacidades de las
personas corresponden al que trabajo que hacen, lo que les presenta desafos,
y este trabajo generalmente alienta la concentracin y evita las distracciones.
Modelo de la motivacin intrnseca. Los empleados tienen una motivacin
intrnseca cuando tienen un inters genuino por su trabajo, buscan formas de
hacerlo mejor, y se llenan de energa y satisfaccin al hacerlo. Esta motivacin
se consigue cuando las personas experimentan sentimientos de libertad de
decisin, competencia, sentido y progreso.
Teora de la equidad
19

Los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo, experiencia,

educacin) y sus resultados (salario, aumentos, reconocimiento), con lo de sus
compaeros. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo de acuerdo a lo que
ponemos y luego comparamos la relacin entre aportaciones y resultados con
la relacin equivalente de los dems.
Si percibimos que nuestra relacin es igual a la de otras personas que
consideramos importantes y con la que nos comparamos, se dice que hay un
estado de equidad. Cuando nos parece que la relacin es inequitativa, sufrimos
una tensin de desigualdad. Si pensamos que estamos mal pagos, genera ira;
si pensamos que nos pagan de ms, genera culpa.
El empleado designa un referente:
1. Yo interior: las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la
organizacin actual
2. Yo exterior: las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la
organizacin actual.
3. Otro interior: otro u otros individuos dentro de la organizacin del
empleado.
4. Otro exterior: otro u otros individuos fuera de la organizacin del
empleado.
La teora se enfoca en la justicia distributiva que es la equidad percibida del
monto y la asignacin de las recompensas entre los individuos. Pero tambin
hay que tener en cuenta la justicia de los procedimientos, que es la
igualdad percibida del proceso con que se determina la distribucin de
remuneraciones. La justicia distributiva tiene mayor influencia en la
satisfaccin de los empleados.
Teora de las expectativas
La fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de
la expectativa de que dicho acto ser seguido por determinado resultado
atractivo para el individuo.
La teora se enfoca en 3 relaciones:
1. Relacin de esfuerzo y desempeo: probabilidad percibida de que
ejercer cierto esfuerzo llevara al desempeo.
2. Relacin de desempeo y recompensa: grado en el que el individuo
cree que desenvolverse a cierto nivel le traer el resultado deseado.
3. Relacin de recompensas y metas personales: grado en el que las
recompensas de la organizacin satisfacen las necesidades o metas
personales del individuo, as como el atractivo que tengan par a l.
Esfuerzo del Individuo

20

1
Desempeo del Individuo
2
Recompensas de la organizacin
3
Metas personales
La clave de esta teora esta en comprender las metas de los individuos y en el
vinculo entre esfuerzo y desempeo, desempeo y recompensas, y
recompensas y satisfaccin de las metas individuales.

GRUPOS
Robbins
Definicin: conjunto de 2 o ms individuos que se relacionan y son
interdependientes, y que se reunieron para lograr objetivos especficos.
Clasificacin:
Formales: aquello que define la estructura de la organizacin. Su
comportamiento est estipulado para cumplir objetivos de la organizacin.
De Mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado
gerente
De Tarea: quienes trabajan juntos para completar una tarea.
Informales: alianzas sin estructura formal y no estn definidos por la
organizacin. Son formaciones naturales del entorno laboral que surgen por
necesidad de contacto social.
De Intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado
objetivo que concierne a todos
De Amigos: personas que se renen porque tienen una o ms
caractersticas comunes.
Ana Quiroga RIVIERE
Definicin: conjunto restringido de personas que ligadas por constantes de
tiempo y espacio y articuladas por su mutua representacin interna se propone
21

una tarea que constituye su finalidad, interactuando con mecanismos de

asuncin y adjudicacin de roles. No hay grupo sin tarea.
Schein
Definicin: cualquier nmero de personas que interactan unas con otras, que
son psicolgicamente conscientes unas de otras, y que se perciban a s
mismas como grupo. El tamao del grupo est limitado por las posibilidades de
interaccin y percepcin mutua.
Clasificacin:
Formales: los formados por la empresa para hacer una tarea especfica
relacionada con la misin de la organizacin.
Pueden ser de 2 clases, segn el tiempo que duren conformados:
Permanentes
Temporales
Informales: las relaciones informales se pueden convertir en grupos
informales si las condiciones del rea y el horario de trabajo lo permiten. Se
forman grupos informales por la necesidad de relacin con otras personas.
Surgen de la combinacin de factores formales y necesidades humanas.
Estos grupos se pueden convertir en grupos con mucho poder y tratar de
cambiar los fines de la organizacin.
Grupos Horizontales: asociaciones informales que tienen ms o menos el
mismo rango y trabajan ms o menos en la misma rea.
Grupo Vertical: est conformado por miembros de un mismo
departamento pero ubicados en niveles diferentes. Este tipo de grupos
se dan aparentemente por la necesidad que tenga cada uno de lograr
sus metas.
Grupo Mixto: est compuesto por miembros ubicados a niveles
diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente
localizacin fsica. Estos grupos pueden surgir por intereses diferentes o
para suplir necesidades funcionales que la organizacin formal no
alcanza a suplir.
Etapas del desarrollo de los grupos
Modelo de las 5 etapas
1. Formacin: se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito,
la estructura y el liderazgo del grupo. La etapa concluye cuando los
miembros comienzan a considerarse para el grupo.
22

2. Conflicto: se caracteriza por los conflictos internos. Al culminar la etapa,

el grupo cuenta con una jerarqua de liderazgo relativamente clara.
3. Regulacin: caracterizada por las relaciones estrechas y cohesin. Se
despierta un sentido de identidad y camaradera. La etapa se da por
concluida cuando el grupo ha asimilado un conjunto comn de
expectativas.
4. Desempeo: la estructura es completamente funcional y es aceptada
por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y
entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.
5. Desintegracin: el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no
es un desempeo superior, si no que se dirige la atencin a las
actividades conclusivas.
Condiciones externas impuestas a los grupos
Todos los grupos de trabajo sufren la influencia de las condiciones que se les
imponen desde afuera.

Estrategia General de la Organizacin: est determinada por la direccin,

resume las metas de la organizacin y los medios para conseguirlas.
Estructuras de Autoridad: determina en qu lugar de la jerarqua se
ubica cada grupo de trabajo, quien es el lder formal y cules son las
relaciones formales entre grupos.
Regulaciones Formales: para estandarizar el comportamiento de los
empleados, las organizaciones crean reglas, procedimientos, polticas,
descripciones de puestos.
Recursos: contar o no con recursos, dinero, materia prima, equipo tiene
mucho que ver con el comportamiento del grupo.
Proceso de Seleccin: los criterios utilizados en este proceso determinara
la clase de personas que compondrn los grupos de trabajo.
Sistema de Evaluacin del desempeo y remuneracin: la manera en la
que se evale y recompense a los empleados va a influir en el
comportamiento organizacional.
Cultura de la Organizacin: las organizaciones tienen una cultura tctica
que define los criterios de conductas aceptables e inaceptables de los
empleados.
Entorno Laboral Fsico: este entorno que imponen terceros al grupo tiene
una gran importancia en su comportamiento.

Estructuras de los grupos

Liderazgo Formal: En general los grupos de trabajo tienen un lder formal
sealado con un ttulo. Este lder cumple un papel importante para el xito del
grupo.
23

Roles o Papeles: Conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a

alguien que ocupa determinada posicin en una unidad social.

Identidad de los roles: ciertas actitudes y conductas congruentes con un

papel. Las personas tenemos la capacidad de cambiar rpidamente de
papeles cuando advertimos que la situacin exige sin duda cambios
radicales.
Percepcin de los roles: Punto de vista de uno sobre cmo debe actuar
en determinada situacin.
Expectativas de los roles: Cmo creen los dems que una persona debe
actuar en una situacin dada.
Contrato Psicolgico: Acuerdo no escrito que asienta lo que la
administracin espera del empleado y viceversa.
Conflicto de Roles: Situacin en la que un individuo es confrontado por
expectativas de papeles divergentes. Ocurre cuando cumplir con un
papel dificulta ms cumplir con otro.

Normas: Criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes. Las

normas indican a los miembros que deben y que no deben hacer en ciertas
circunstancias.

Normas de desempeo: estas normas tienen un influjo poderoso en el

desempeo de los individuos y pueden modificar sustancialmente un
pronstico de desempeo basado exclusivamente en su capacidad y
motivacin.
Normas de apariencia: vestimenta y lealtad con el grupo y la
organizacin.
Normas sociales: surgen en los grupos informales de trabajo.
Normas de distribucin de recursos: se originan en el grupo o la
organizacin y abarcan aspectos como el sueldo, el encargo de trabajos
difciles y la asignacin de herramientas y equipos nuevos.

Estatus: Posicin definida por la sociedad o rango que los dems dan a los
grupos o sus miembros.

Estatus y normas: el estatus tiene efectos interesantes en el poder de

las normas y las presiones para someterse.
Igualdad de estatus: para los integrantes de un grupo es importante
creer que la jerarqua de estatus es equitativa. Si perciben
desigualdades, se crea un desequilibrio que desemboca en varias formas
de conducta correctiva.
Estatus y cultura: la importancia del estatus vara con las culturas.
24

Tamao: Uno de los resultados ms importantes con el tamao del grupo es el

ocio social, que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando
trabajan juntos que cuando lo hacen a solas. El desempeo del grupo aumenta
con su tamao, pero la productividad de cada individuo se reduce.
Si una persona cree que los otros miembros del grupo son flojos o ineptos, se
alivia la desigualdad esforzndose menos.
Composicin: Los grupos heterogneos compuestos por individuos diferentes
tendran habilidades e informacin de ms variedad y deberan ser ms
eficaces.
Los grupos diversos se desenvuelven mejor que los homogneos. La diversidad
cultural es una ventaja en las tareas que requieren variar los puntos de vista.
Pero los grupos de cultura heterognea tienen ms dificultades para aprender a
trabajar en conjunto y para resolver problemas.
Cohesin: Grado en el que los miembros de un grupo se sienten unidos unos
con otros y estn motivados para permanecer en el grupo.
La relacin entre cohesin y productividad depende de las normas de
desempeo establecidas por el grupo.
Si las normas de desempeo son bajas, sin importar si el grado de cohesin es
elevado o no, la productividad ser escasa. Y si las normas de desempeo son
elevadas pero el grado de cohesin es bajo, existe una buena produccin pero
no tan buena como seria si las normas de desempeo son altas al igual que el
grado de cohesin.
Toma de decisiones en los grupos
Grupos o Individuos
Ventajas de la toma de decisiones en grupos:
Los grupos generan informacin y conocimientos ms completos.
Aumentan la diversidad de puntos de vista.
Los grupos toman decisiones de ms alta calidad.
Favorecen la aceptacin de una solucin.
Desventajas de la toma de decisiones en grupos:

Consumen tiempo. Se tardan ms que un individuo solo en llegar a

una solucin.
Hay presiones para uniformarse.
Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por unos cuantos.
Ambigedad dela responsabilidad. En un grupo la responsabilidad de
los integrantes se diluye.
25

Pensamiento de grupo y desplazamiento de grupos

Pensamiento de grupo: se relaciona con las normas. Fenmeno en el que la
norma del consenso supera la evaluacin realista de las alternativas de accin.
Consiste en un deterioro de la eficiencia mental de los individuos, la prueba de
la realidad y el juicio moral como resultado de las presiones del grupo.
Desplazamiento del grupo: cambio en el riesgo de la decisin entre la
decisin del grupo y la que tomaran sus miembros de manera individual:
puede ser conservador o arriesgado. Al comparar las decisiones del grupo con
las que toman sus miembros en lo individual, se muestra que hay diferencias.
La discusin lleva a un cambio significativo en la postura de los miembros
hacia una posicin ms extrema en el sentido al que ya se inclinaba antes de la
discusin.

LAS ORGANIZACIONES
La organizacin es un sistema de actividades coordinadas, formada por 2 o
ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de
aquella. La organizacin existe cuando:
1- Hay personas capaces de comunicarse
2- Estn dispuestas a actuar conjuntamente
3- Desean obtener un objetivo comn.
Las organizaciones como sistemas sociales
Sistema es un conjunto de elementos relacionados de modo dinmico, que
desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo. Opera con datos,
energa o materia que constituyen la entrada de recursos. Estos estn unidos al
ambiente que rodea el sistema, para suministrar informacin.
Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas del ambiente (inputs).
Estos proporcionan al sistema los recursos necesarios para su
alimentacin.
Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados. Lo
constituyen subsistemas especializados en procesar cada recurso
recibido.
Salidas o Resultados: es la accin que las salidas ejercen sobre las
entradas para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentacin
(feedback) constituye una accin de retorno. Esta es positiva cuando la
salida estimula y ampla la entrada para incrementar el funcionamiento
del sistema; es negativa cuando la salida restringe y reduce la entrada
para disminuir la marcha del sistema.
26

Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, segn el modo como interactan
con el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relacin
con el ambiente externo, las cuales son conocidas y guardan entre si una razn
de causa y efecto.
El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el
ambiente externo, las cuales son bien definidas y su relacin de causa y efecto
son indeterminadas. El sistema es abierto en la medida que realice
transacciones con el ambiente que lo rodea. Tiene una gran interdependencia
con el ambiente. Al recibir insumos el sistema evita el proceso de entropa
(tendencia a moverse hacia un estado catico y de desintegracin).
Enfoque de Katz y Kahn
1- Importacion-transformacion-exportacion de energa:
La organizacin obtiene insumos del ambiente y necesita nuevos
suministros de otras instituciones, otras personas o del ambiente material.
La organizacin procesa y transforma los insumos en productos acabados,
servicios prestados, fuerza laboral entrenada y capacitada. Los sistemas
abiertos exportan ciertos productos al ambiente.
2- Los sistemas son ciclos de eventos:
Todo intercambio de energa tiene carcter cclico. El producto que la
organizacin exporta al ambiente sirve como fuente de energa para la
repeticin de las actividades del ciclo ya que regresa a la organizacin. Las
actividades estn organizadas en ciclos de eventos que se repiten y se
combinan.
3- Entropa negativa:
Proceso por el cual las organizaciones tienden al agotamiento, la
desorganizacin, la desintegracin y la muerte. El proceso para evitar esa
muerte se conoce como entropa negativa o negentropia.
4- Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de
codificacin:
Los sistemas reciben inputs informativos que proporcionan algunos indicios
acerca del ambiente y de su funcionamiento en relacin con l.
La retroalimentacin negativa ayuda al sistema a corregir los desvos del
camino. Un subsistema recibe la informacin que indica los efectos de la
operacin y luego actua para mantener el sistema en la direccin adecuada.
El proceso de codificacin es un sistema de seleccin de entradas que
27asimila a la estructura.
rechaza o acepta los materiales y los

5- Estado de equilibrio y homeostasis dinmica

El sistema abierto procura mantener cierta constancia en el intercambio de
energa con el ambiente. As, los sistemas presentan siempre un estado de
equilibrio.
Los sistemas responden a los cambios o se anticipan a ellos mediante el
crecimiento, que asimila las nuevas entradas de energa.
6- Diferenciacin
La organizacin tiende a la multiplicacin y elaboracin de funciones que
conllevan la multiplicacin de papeles y la diferenciacin interna. La
diferenciacin es una tendencia hacia la complejidad de la estructura.
7- Equifinalidad
Partiendo de diferentes condiciones y por distintos caminos, un sistema
puede alcanzar el mismo estado final. Es decir, existen varios mtodos para
lograr un mismo objetivo.
8- Lmites y Fronteras
Son las barreras entre el sistema y el ambiente, las cuales definen el radio
de accin y el grado de apertura del sistema respecto del ambiente.
Sistema Sociotecnico
Sistema Tecnolgico: Tareas para ejecutar, instalaciones fsicas, equipos
usados, tecnologa, mtodos de trabajo. Es responsable de la eficiencia
potencial.
Sistema Social: Las personas y sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las
relaciones sociales entre las personas de la organizacin. Es responsable de la
conversin de la eficiencia potencial en eficiencia real.
Las organizaciones cumplen una doble funcin: tcnica y social. Este sistema
depende de los requerimientos de las tareas que la organizacin ejecuta, los
cuales cambian de acuerdo con la empresa.
La tecnologa determina las caractersticas de las personas que la organizacin
necesita (ingenieros, operarios, etc). Para operar un sistema tcnico se
necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan e
interactan. Ninguno de los sistemas de pueden ver en forma aislada. Las
modificaciones hechas en uno de ellos repercute en el otro, ya que ambas se
relacionan recprocamente.
El sistema sociotecnico est constituido por 3 subsistemas:
28

Sistema Tcnico: incluye el flujo de trabajo, la tecnologa usada, los roles

que la tarea exige y variables tecnolgicas.
Sistema Gerencial: implica la estructura organizacional, los
procedimientos y las reglas, el modo de tomar las decisiones, y
elementos para facilitar los procesos administrativos.
Sistema Social: relacionado con la cultura organizacional, los valores y
las normas, la organizacin informal, el nivel de motivacin y actitudes
individuales de los miembros.

Para el diseo de la organizacin se debe tener en cuenta la naturaleza del

trabajo (sistema tcnico) y la naturaleza de la gente (sistema social).
ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL
Sistemas: Sociales -> ABIERTOS
INSUMOS (MP, MO, DINERO) IMPUTS -- TRANSFORMACION =
PROCESO=TRABAJO -- OUTPUTS ---BIENES Y SERVICIOS --FEEDBACK +/RETROALIMENTACION-INSUMOS.
Estructura organizacional: distribucin formal de los puestos de la organizacin.
Diseo organizacional: Proceso que implica decisiones respecto de elementos:
1. Especializacin: La sobre especializacin puede resultar con
desventajas humanas como aburrimiento, fatiga, estrs, cala calidad,
ausentismo y rotacin.
2. Departamentalizacin: Puede ser
- Funcional: por funciones(rrhh, sistemas)
- X productos: lneas de productos (ala/skip)
- Geogrfico: (bs as sur, norte, oeste, este)
- Por procesos: Por el flujo de productos (ensamble, pulido, etc)
- Clientes: tipo de clientes (mayorista, minorista)
3. Cadena de mando:
- Autoridad: derechos a una posicin para decirle a la gente que hacer y
esperar que lo haga.
- Responsabilidad: Obligacin o expectativa de desempeo.
- Unid de mando: Cada persona debe reportar a una sola persona (jefe).
4. Tramo de control: La amplitud depende de:
- habilidades y capacidades del gerente.
- Caractersticas de los empleados.
-Caractersticas del trabajo que se va a realizar.
- Similitud de las tareas.
- Complejidad de las tareas.
- Proximidad fsica de los subordinados.
- Estandarizacin de las tareas.
- Satisfaccin delo sist de informacin de la org.
29

- Fortaleza de la cultura de la org.

- Estilo preferido del gerente.
5. Centralizacin y descentralizacin: decisiones en el punto ms alto
de la org o en los puntos ms cercanos a la accin.
Centralizacin: entorno estable, gerentes de nivel inferior no deben
involucrarse, decisiones tienen poca importancia, enfrenta crisis o riesgo
de fracaso, la eficacia de las estrategias dependen de los gerentes.
Descentralizacin: Entorno complejo, los gerentes de niveles inferiores son
capaces y experimentados.
6. Formalizacin: Reglas y procedimientos guan el comportamiento de
los empleados.
Alta formacin: un responsable, saben lo que te piden, no te hacen cargo
de errores de otra parte que no te toca. No podes cambiar de tareas,
aburrido, montono, poca libertad.
Organizaciones: pueden ser:
A. Mecanista: alta especializacin, departamentalizacin rgida, clara
cadena de mando, mucho control, centralizacin, formalizacin.
B. Orgnica: Equipos interfuncionales, equipos multi jerarquicos, libre
flujo de info, grandes tramos de control, descentralizacin, poca
formalizacin.
Factores de contingencia:
Innovacion: Se busca la ventaja mediante innovaciones.
Minimizar costos: Estructura mecanicista.
Estrategia y estructura: El logro de los objetivos estratgicos se
facilita con cambios en la estructura organizacional.
Tamao y estructura: A medida que una org crece, su estructura
cambia.
Tecnologia: Las org adaptan sus estructuras a su tecnologa.
Incertidumbre del entorno: Mecansita, tiende a ser mas eficaces en
entornos estables.

Estructura simple: rpida, flexible, econmica. No es adecuada

cuando la org crece.
Estructurab funcional: Todos los de una funcin trabajan en conjunto.
Pierden de vista el objetivo comn.
Estructura divisional: Responsables.
30

 Estructura por equipos: Se unen ms, ms solidarios. Estructura de

mando no es clara.
Organizacin virtual: Contratan a alguien para hacer un trabajo temporal
especifico.
Organizacin de red: Proveedor externo para realizar sus principales
funciones de negocio.
Organizacin Modular: Utiliza proveedores externos para proporcionar los
componentes de los productos para operaciones de ensamble final.

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