Contenido

1.

La Atractividad............................................................................................ 2

1.1.

La atractividad tambin se puede medir.-.....................................................2

1.2.

La atractividad: criterio de toma de decisiones.-............................................3

2. La Eficacia................................................................................................ 4
2.1.

Condiciones de la ecacia.-......................................................................4

2.2.

Incentivos o costos.-................................................................................. 5

2.3.

Medicin de la eficacia.-...........................................................................5

2.4.

La eficacia: obligacin de la organizacin.-.................................................6

2.5.

La eficacia: criterio de toma de decisiones.-.................................................6

2.5.1.

Aumentar los recursos generados...........................................................6

2.5.2.

Reducir los incentivos............................................................................6

3.

Eficacia y atractividad: equilibrio inestable......................................................7

4.

Capacitacin y Formacin............................................................................ 8

4.1.

Eficacia y capacitacin.............................................................................. 9

4.2.

Atractividad y formacin..........................................................................10

5.
5.1.

Especializacin......................................................................................... 11
Especializacin y crecimiento.-................................................................12

1.

La Atractividad.

Segn Ferreiro y Alczar (2012). - Es la segunda dimensin o fin de la organizacin.

Se define como la capacidad de la empresa para operar a travs de la satisfaccin de
motivos internos de las personas que participan en ella. Es el grado de motivacin
interna (suma de motivos intrnsecos trascendentes) que se da en las personas al
prestar su cooperacin a la empresa, es decir, aquello que haran aunque no
recibieran incentivos externos.
La atractividad es el grado en que las personas participan de modo Voluntario en la
empresa, si consideramos como voluntaria aquella persona que colabora con una
organizacin sin exigir a cambio un incentivo econmico.
La atractividad representa el grado de congruencia entre lo que la empresa demanda y
lo que las personas partcipes estn dispuestas a dar o hacer espontneamente. El
grado de atractividad de una organizacin, por consiguiente, coincide con la calidad
del sistema espontneo o informal, en trminos de apoyo u hostilidad al sistema
formal.
La atractividad mide las satisfacciones subjetivas de las personas que no son
cuantificables, con excepcin de los motivos extrnsecos.
La atractividad tambin mide el grado de aprendizaje operativo de la empresa, es
decir, la competencia distintiva y las capacidades operativas ligadas a la actividad que
realiza. Una accin es eficiente si contribuye a aumentar el grado de atractividad, si
con ella se aprende a hacer mejor lo que se hace. Prez Lpez da una explicacin
ms precisa de las llamadas core competences. Este aprendizaje operativo de la
empresa no es igual a la suma de los aprendizajes operativos de los empleados, salvo
en el caso en que stos se hallen identificados con la empresa. Pero si no estn
identificados con ella, su mayor competencia profesional la pondrn al servicio de ellos
mismos y no necesariamente al servicio de la organizacin. Ya comprobaremos, ms
adelante, que para que se produzca dicha identificacin con la empresa, los motivos
dominantes han de ser los trascendentes y no los intrnsecos.

1.1.

La atractividad tambin se puede medir.- Aunque la atractividad no es

cuantificable, existen formas de medirla. Un indicador puede ser el grado de rotacin

del personal comparado con el promedio del sector y contrastado con el nivel de
remuneraciones: si la satisfaccin econmica de los empleados es similar a la del
sector, pero la rotacin voluntaria es mayor, la causa no est en la eficacia sino en la
menor atractividad de la empresa.
O quiz, en la falta de unidad (tercera dimensin de la organizacin de la que
hablaremos ms adelante). Tambin puede medirse preguntando a los empleados
directamente o a travs de encuestas bien diseadas- para ver si aumenta o
disminuye el grado de satisfaccin subjetiva en su trabajo.
El mnimo de atractividad es la mnima capacidad competitiva para operar, un grado
indispensable de saber hacer de la empresa, y, por otro lado, es el mnimo que
satisface los motivos intrnsecos de un profesional.

1.2.

La atractividad: criterio de toma de decisiones.- Es otro criterio

imprescindible que hay que valorar al momento de tomar una decisin. Es fundamental
analizar cmo influir cualquier accin sobre la atractividad (grados de autonoma) y
su impacto en la eficacia; y viceversa, es decir, cul es la calidad del sistema
operativo, cmo influye el sistema formal en la atractividad.
McGregor, en su obra clsica The Human Side of Enterprise, presenta dos formas de
entender la realidad que conducen a dos tipos de toma de decisiones:
Teora X.- Es el clsico planteamiento de la zanahoria y el palo basado en el supuesto
de Ia mediocridad de las masas. Supone que los trabajadores son vagos por
naturaleza y necesitan que los supervisen y los motiven, pues slo consideran el
trabajo como un mal necesario para ganar dinero. Las premisas de este pensamiento
son: 1) al ser humano promedio no le gusta el trabajo y lo evitar si puede. 2) la gente,
por lo tanto, necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para
conseguir que aporten el esfuerzo que permita lograr los nes de la organizacin. 3) el
ser humano tpico preere que lo dirijan, quiere evitar toda responsabilidad, tiene
relativamente poca ambicin y desea seguridad por encima de todo.
Este planteamiento considera que la motivacin de las personas se orienta slo por
motivos extrnsecos y que las decisiones se deben tomar considerando
exclusivamente el criterio de ecacia. Es el estilo propio de un tirano.
Teora Y.- Se basa en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Los
supuestos que respaldan este principio son: l) el gasto en esfuerzo fsico y mental que
el trabajo demanda es tan normal como el del juego o el reposo; al ser humano normal
no le disgusta el trabajo en s. 2) el control externo y la amenaza con castigos (motivos
extrnsecos) no son los nicos recursos para conseguir que se haga un esfuerzo que
permita lograr los nes dela empresa. 3) el compromiso con los objetivos depende de
las recompensas asociadas con sus logros: la ms importante de estas recompensas
es la satisfaccin del ego y puede ser el producto directo del esfuerzo dirigido hacia los
nes de la organizacin. 4) en condiciones idneas, el ser humano medio aprende no
slo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. 5) la capacidad de aplicar un
grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad (motivos intrnsecas) a
la solucin de los problemas de la organizacin, est distribuida de forma amplia entre
la poblacin.
La Teora Y toma en consideracin la atractividad, pero no discierne entre los motivos
internos que pueden ser, como ya hemos sealado, de dos tipos diferentes:
intrnsecos y trascendentes. Adems, en ocasiones confunde motivos internos y
extrnsecos. McGregor mismo era consciente de que hay muchos obstculos
formidables que superar.

2.

La Eficacia

Prez Lpez la define como la capacidad de operar (ofrecer productos o servicios) a

travs de la satisfaccin de los motivos extrnsecos de las personas que participan en
la empresa, permitiendo la continuidad en el tiempo. Y esto slo se logra generando
riqueza material. Si una empresa no es eficaz, est contribuyendo al reparto de la
pobreza.
La medida de la eficacia es la diferencia entre los recursos econmicos generados por
las operaciones y los incentivos que deben ser distribuidos para motivar a las
personas que participan en la empresa a que realicen las actividades requeridas.
Es preciso conseguir, al menos, un mnimo de eficacia. Esto es evidente. Si se desea
que la empresa sobreviva es necesario que logre generar los recursos mnimos
necesario para satisfacer los motivos extrnsecos de las personas, de modo que stas
cooperen en todo lo requerido por la organizacin. Por lo tanto, se da una eficacia
mnima cuando los recursos generados son iguales a los incentivos que las personas
partcipes exigen para seguir colaborando con la empresa (R = I), o dicho de otro
modo, el punto muerto o punto de equilibrio.

2.1.

Condiciones de la ecacia.- La eficacia, diferencia entre los recursos

generados y los incentivos, depende de dos factores:
Los recursos generados: El valor del producto o servicio para el entorno, es decir, el
precio que estn dispuestos a pagar los clientes por aquello que les ofrece la empresa.
En esto inuye la capacidad adquisitiva del mercado, la competencia, la existencia de
subvenciones, etc.
Los incentivos mnimos necesarios para que quienes participan en la empresa realicen
las acciones que se les pide, a cambio de satisfacer sus motivos extrnsecos. La
cantidad mnima de incentivos depende de muchos factores, desde el desempleo que
pudiera existir hasta el tipo de motivacin de las personas que no tiene por qu
limitarse exclusivamente a motivos extrnsecos. De modo que, atendiendo a los
incentivos, la empresa es tanto ms ecaz cuanto menor es la cifra de incentivos que
hay que desembolsar, aumentando as el fondo de incentivos disponible. Esta cifra
mnima que hay que desembolsar es inversamente proporcional a la eficacia de la
empresa.
La eficacia tambin equivale, por lo tanto, a los recursos libres o fondo de incentivos
disponible para reinvertir (no para consumir). Si los dueos o accionistas tienen mucho
inters en extraer recursos de la empresa, se reducen los excedentes y,
consecuentemente, la eficacia de la organizacin. Para ellos la importancia no est en
la empresa, sino en lo que pueden extraer de ella. Esto lo tiene muy claro un buen
Director Financiero cuando aprecia el costo del capital.
Podemos ahora comprender mejor la lgica subyacente en ciertas polticas de
apalancamiento financiero. Si esto se hace a costa de poner en peligro la viabilidad
econmica de la organizacin, es una clara muestra de falta de liderazgo y seal de
que los accionistas no se identifican con la empresa de la que son legalmente dueos.
En la medida en que su vnculo con la empresa se limite exclusivamente al inters o
motivo extrnseco, en esa misma medida se excluyen de ella. Se convierten as en

clientes, personas que se vinculan con la empresa exclusivamente por motivos

extrnsecos.

2.2.

Incentivos o costos.- Algunos lectores pueden considerar extraa la

distincin entre incentivos y costos, al pensar, segn los paradigmas en uso, que los
incentivos econmicos no son ms que una parte de los costos laborales.
Sin embargo, es poco probable que el dueo de una empresa considere los
dividendos que cobra como un costo. Los dividendos son el incentivo que busca a
cambio de participar en la empresa, aunque pueda no ser sa la nica razn. Pero si
su motivo para participar en ella es exclusivamente extrnseco, sin incentivos dejar de
participar en la empresa: la cierra o la vende.
Si, por ejemplo, el dueo considera el sueldo del Gerente o el de los empleados y
trabajadores como costo, entonces los est considerando como meros proveedores
de mano de obra ms o menos calificada. Aunque estn incorporados
contractualmente a la empresa, y no sean proveedores desde el punto de vista legal,
en la realidad dueo no los Ve como parte de su organizacin.
Y, viceversa, si el Director Financiero considera los dividendos como un costo, significa
que para l los accionistas son nicamente proveedores de fondos, iguales a un
banco.
Esta apreciacin no es inocua, y permite comprender determinados modos de dirigir
una empresa y tomar decisiones dentro de ella. Por ejemplo, as se entiende mejor la
lgica subyacente al management buy out, da cuando los directivos y empleados ven
al Directorio o Junta de Accionistas simplemente como proveedores de fondos.
Si adems consideran que stos les son molestos, pueden empezar a Ver el modo de
obtener el control de la compaa buscando otros proveedores menos incmodos y
costosos.
Evidentemente, esta distincin entre incentivos o costos no tiene un reflejo contable.
La contabilidad financiera debe cumplir las exigencias legales de cada pas, y la
contabilidad analtica tiene sus propios criterios en los que ahora no Vamos a
detenernos. Es ms bien algo que se traduce en el tipo de decisiones que se toman y
en el modo cmo se trata a las personas, dependiendo de si se las considera o no
parte de la organizacin.

2.3.

Medicin de la eficacia.- La eficacia se puede y se debe medir. Tambin se

puede cuantificar. Su medida es econmica, pero no obvia, y frecuentemente es difcil
apreciarla, como bien saben los auditores. La contabilidad es una ciencia cada Vez
ms desarrollada que busca cuantificar, del modo ms fiel posible, la situacin
econmica de una organizacin.
Como afirman M. Ferr y A. M. Carrasco la definicin de quines son considerados
miembros de la organizacin es especialmente relevante para la valoracin de la
eficacia de las organizaciones. Sealan estos autores que si se considera que los
partcipes de la empresa son slo los accionistas, la eficacia o fondo de incentivos
coincide con la utilidad o beneficios netos despus de impuestos, y los salarios estarn
incluidos dentro de los gastos. Si se considera, por el contrario, que los empleados

tambin forman parte de la empresa, el fondo de incentivos coincide con el Valor

econmico aadido, y en este caso los salarios son parte del beneficio.

2.4.

La eficacia: obligacin de la organizacin.- Toda empresa debe superar

el punto de equilibrio econmico (R=I). Si no logra un mnimo de eficacia tendr que
dejar de operar. Pero si bien este mnimo de eficacia resulta ser condicin necesaria
para la supervivencia de la empresa, no es, sin embargo, una condicin suficiente: las
condiciones suficientes son el aprendizaje y la unidad, como veremos ms adelante.
Cuando hay una suciente atractividad y unidad se dan entonces las condiciones
necesarias para que la eficacia sea mxima a largo plazo. La eficacia futura no est en
funcin de la eficacia actual, sino de la atractividad y unidad actuales.
2.5.

La eficacia: criterio de toma de decisiones.- La eficacia es obviamente

un criterio a tener en cuenta en la toma de decisiones. Pero no es un criterio exclusivo.
Atender a la eficacia como nico criterio para la toma de decisiones es racional slo
cuando no hay aprendizaje en la organizacin. Una consideracin de toma de
decisiones atendiendo nicamente al VAN y al TIR es terica, puramente abstracta, y
deja fuera elementos importantes de la realidad que terminan impactando en la
viabilidad econmica, pues afectan la atractividad y unidad de las cuales depende la
eficacia futura.
En una organizacin siempre hay aprendizaje, algo que no tiene nada que ver ni con
los recursos ni con los incentivos, sino con las personas y las relaciones que entre
ellas se establecen. Las personas van aprendiendo con la experiencia, por lo que ese
aprendizaje puede ser positivo, cuando se va logrando una mayor confianza entre sus
miembros, o negativo, cuando la relacin se va deteriorando. Ms adelante veremos
cmo esta relacin (positiva o negativa) inuye entre las personas y en la viabilidad
econmica de la organizacin.
Cmo maximizar la eficacia.- En un primer acercamiento a la cuestin, slo se
perciben dos maneras para aumentar la eficacia

2.5.1. Aumentar los recursos generados, bien aumentando los ingresos, bien
disminuyendo los costos, o por una combinacin de ambos a la vez.

2.5.2. Reducir los incentivos.

Este planteamiento se enriquece cuando analizamos los motivos de las personas y su
inuencia en el valor de los recursos o en los incentivos.
Para que aumente la Eficacia (E) hemos dicho que deben crecer los Recursos que
El Mercado proporciona (R) y/o bajar los Incentivos que hay que asignar a los
Productores (I). Pero el mercado en condiciones normales nicamente aumentar
sus recursos en la medida en que los productos o servicios que recibe se adecuen a
sus necesidades, y de ello slo se preocupa la motivacin racional por motivos
trascendentes del productor.
Para que los incentivos bajen (I), tal como hemos sealado, es suficiente con que los
productores tengan un componente importante de motivos intrnsecos y trascendentes,

de manera que no sea imprescindible interesarlos va motivos extrnsecos. La presin

para aumentar los incentivos mnimos necesarios es inversamente proporcional al
peso de los motivos intrnsecos o trascendentes en las personas de la organizacin.
Por ello, para que una organizacin sea ms eficaz, es muy importante que la
estructura motivacional de sus miembros sea de mayor calidad, es decir, est ms
decantada hacia los que denominamos motivos internos: intrnsecos y trascendentes.

3.

Eficacia y atractividad: equilibrio inestable

Si nos preguntarnos cmo maximizar la atractividad, de primera intencin la respuesta

parece muy fcil: permitir que cada persona haga lo que quiera en la empresa
eliminando las reglas y todo el sistema formal. Se lograra as la mxima atractividad,
el mximo de espontaneidad.
Sin embargo, como esta permisividad destruira cualquier organizacin, no se pueden
maximizar, a la vez, la eficacia y la atractividad. Ordinariamente existe una tensin
entre ambas. Puede que recoger la basura sea un servicio eficaz, pero
indudablemente es muy poco atractivo; quedarse de guardia atendiendo un servicio,
posiblemente revierta en una gran eficacia para la empresa, pero al que tiene que
permanecer de guardia, seguramente no le parecer muy atractivo. Es ms fcil
tratar de aumentar la eficacia prescindiendo de la atractividad, aunque tambin eso
sea difcil y en ocasiones imposible.

Prez Lpez detecta la existencia de dos leyes concernientes a la relacin entre

eficacia y atractividad:
No es necesario motivar a quien ya est motivado. Y si las personas estn muy
motivadas por motivos internos (intrnsecos y trascendentes), menor ser la necesidad
de apelar a sus motivos extrnsecos.
Los incentivos adicionales son necesarios slo en el caso de que sin ellos no hubiera
motivacin suficiente.
Por lo tanto, los incentivos dependen de la atractividad en una relacin inversamente
proporcional. A medida que la atractividad aumenta, menor ser la cantidad necesaria
de incentivos. De esta manera la empresa podr lograr ms fcilmente la eficacia
mnima requerida para seguir operando, pues aumentar el fondo de incentivos
disponible.
Sin embargo, los recursos generados (valor producido) no dependen de la atractividad
para los productores, sino del valor que el entorno percibe en el producto o servicio
que presta la empresa.
Pero slo la motivacin racional por motivos trascendentes asegura la motivacin
interna hacia el valor producido por las operaciones. sta motivacin tiende a hacer
atractiva la accin para la persona que participa en la empresa, precisamente en la
medida que sta cumple los requisitos que la hagan eficaz para el mercado. Cuando la
unidad crece, aumenta la atractividad por la eficacia ajena.

Es importante destacar tambin que en muchas ocasiones eficacia y atractividad se

oponen, o, por lo menos, no siempre coinciden. La atractividad crece si la accin
agrada al que acta, si satisface sus motivos intrnsecos. Pero la eficacia aumenta si lo
que se hace satisface ms al jefe o al mercado. Sin embargo, aquello que ms le
gusta al que acta o que sabe hacer mejor operario o empresa, no tiene por qu
coincidir con lo que ms satisface al que recibe la accin jefe o mercado. Coincide,
cuando al productor le gusta y hace mejor algo que el mercado aprecia. No coincide,
cuando lo que el mercado necesita es una cosa distinta de la que el productor quiere
realizar.

4.

Capacitacin y Formacin.

Muchas de las empresas ms prestigiadas por el alto contenido profesional de los

servicios que ofrecen suelen considerar a la formacin, y tambin a la seleccin, como
el verdadero cuello de botella para el crecimiento. Por eso procuran capacitar a los
profesionales en la empresa evitando tener que traerlos de fuera. La formacin es el
instrumento que permite aadir conocimiento y socializar, rompiendo barreras entre
departamentos o personas, a la vez que tiene un efecto motivador para los
profesionales va motivacin intrnseca.
No siempre se ha dado tanta importancia a la capacitacin. En pocas pasadas se
consideraba que las fuentes de riqueza o competitividad se encontraban en otro tipo
de factores, como los recursos naturales o el capital. Hoy en da, en cambio, se ve con
bastante claridad que este tipo de recursos, sin personas competentes, no generan
riqueza.
La nica ventaja competitiva de las economas desarrolladas es la mayor
disponibilidad de personas formadas, de knowledge workers.

Es por ello que las empresas invierten cada Vez ms en desarrollar el conocimiento de
sus miembros. Los objetivos de formacin son, en ltimo trmino, una expresin de los
objetivos mismos de la organizacin.
Griffin y Ebert (2005).- Como su nombre sugiere, la capacitacin en el trabajo ocurre
mientras el empleado se encuentra trabajando. Mucha de esta capacitacin es
informal, como cuando un empleado muestra a otro cmo utilizar la fotocopiadora. En
otros casos, es bastante formal. Por ejemplo, un instructor puede ensear a las
secretarias cmo operar el nuevo sistema de correo electrnico desde sus estaciones
de trabajo.
La capacitacin fuera del trabajo se realiza en sitios lejanos al lugar de trabajo. Este
mtodo ofrece un ambiente controlado y permite enfocar un estudio sin interrupciones.
Por ejemplo, el fabricante de equipo de petrleo Baker-Hughes utiliza programas
basados en salones de clase para ensear nuevos mtodos de control de calidad. El
programa de capacitacin de Chaparral Steel incluye cuatro horas a la semana de
capacitacin en salones de clases para obtener educacin general en reas como
matemticas y gramtica.

Otras empresas utilizan la capacitacin de vestbulo en ambientes de trabajo

simulados para hacer ms realista la capacitacin fuera del trabajo. Por ejemplo,
American Airlines habilitado a los sobrecargos por medio de una capacitacin de
Vestbulo, y AT&T la utiliza para capacitar a los operadores telefnicos. Finalmente, en
la actualidad muchas organizaciones utilizan cada vez ms una capacitacin
computarizada o basada en Internet.

4.1.

Eficacia y capacitacin.

Desde el punto de vista de la eficacia se trata de capacitar para mejorar el

desempeo, ms que de formar. Se busca que la persona conozca todo aquello que
necesita para realizar la funcin formal que tiene asignada por el sistema operativo y
que disponga de toda la informacin para el logro de mejores resultados. El objetivo es
contar con personas ms productivas, es decir, desarrollar la competencia en la
medida necesaria para que el colaborador sea capaz de resolver los problemas
inmediatos ligados a la funcin que desempea en la empresa.
Se le capacita, por lo tanto, nicamente en aquello que facilita un mayor rendimiento
en el puesto de trabajo, en asuntos tcnicos profundamente prcticos y de aplicacin
lo ms inmediata posible: mira cmo opera esta mquina y qu botones has de
utilizar. Busca que el empleado entienda bien lo que tiene que hacer y aprenda a
hacerlo, en otras palabras, que desarrolle sus virtudes operativas o destrezas y
habilidades (facilidad para hacer cosas). Este entrenamiento tiene ms el carcter de
medicina curativa que de preventiva, pues se aplica slo cuando su no ejecucin
puede deteriorar el grado de eficacia; de ser posible, se ahorra el gasto en
capacitacin seleccionando personas ya capacitadas. No se toma en cuenta a la
persona, sino su adecuacin al puesto que ocupa.
Esta capacitacin puede ser masiva: una hora del directivo entrenador por x horas de
los subordinados (cada subordinado dedica una hora y es x el nmero de
subordinados). Y se prefiere que la capacitacin sea en el mismo puesto de trabajo,
pues as se muestra de modo ms inmediato su aplicabilidad.

Es una capacitacin estrechamente vinculada con las metas estratgicas de la

organizacin.
Se capacita a las personas de incorporacin reciente, a las que requieren mejorar su
desempeo salvo, como ya dijimos, que pueda encontrarse personal calificado en el
mercado de trabajo o para que puedan desempear nuevas tareas que deban llevarse
a cabo debido a cambios en la empresa.
El contenido concreto de dicha capacitacin puede ser tan variado como variadas son
las circunstancias concretas de cada organizacin: el manejo de un equipo de
produccin ms sofisticado, un nuevo software de gestin de stocks, el uso de un
cierto tipo de resinas, etc., pueden ser ejemplos de tecnologas o habilidades
manuales3 cuyo dominio busca la capacitacin para la eficacia.

Sin embargo, ciertas habilidades y conocimiento son cada vez ms necesarios en

cualquier organizacin.
Y algo bsico, a lo que a veces no se le presta la atencin adecuada porque se da por
supuesto: saber leer, 5 expresarse y escribir bien. No solamente poseer un vocabulario
rico y articulado, sino tener la capacidad para comprender a fondo lo que se lee. Ms
importante an, y menos frecuente, es la capacidad de saber expresar por escrito lo
que uno piensa. El mejor modo de mejorar esta capacidad es escribir o, al menos, leer.
Algunas empresas, en pases de menor desarrollo, han prestado atencin a este
aspecto y encontrado maneras de ensear a leer y a escribir a sus trabajadores
manuales menos calificados, y que no han recibido una escolaridad adecuada,
facilitando espacios y tiempos para que unos enseen a otros.

4.2.

Atractividad y formacin

Desde el punto de vista de la atractividad lo que se busca es un desarrollo

profesional ms amplio, de manera que las personas sepan ms y ese mayor saber
est mejor coordinado para contribuir a potenciar la competencia distintiva de la
organizacin. Se presta atencin a las caractersticas individuales de la persona y a su
ajuste con el resto de la organizacin y con el entorno. Se busca llenar sus carencias,
despertar sus talentos, mejorar su modo de trabajar y desarrollar su potencial
profesional, de modo que pueda poner la mente en lo que hace, ample sus horizontes
y aporte su ingenio a la deteccin y solucin de problemas.
El trabajador de este nuevo milenio ha de entender por qu hay que hacer las cosas
de la manera en que las hace, es decir, las razones de lo que hace y las causas por
las cuales eso que hace funciona: mira el conjunto que montamos con la pieza que t
has fabricado y fjate la importancia que tiene que t hagas bien tu trabajo. Hoy en da
hacen falta personas, y especialmente directivos, con Visin de conjunto y amplitud de
miras que sepan comprender lo que pasa aqu y ahora, a la luz de una perspectiva
ms global y supratemporal. Como seala Cavalle, refirindose al papel del directivo:
...hace aos era una persona que obedeca rdenes. Hoy es una persona que debe
dirigir con iniciativa, con un conocimiento de la cultura local, sabiendo lo que se juega
l y lo que se juega su organizacin. Las nuevas capacidades son una respuesta a la
necesidad de cambio. En este cambio es necesario sustituir la pura disciplina por un
mayor grado de autonoma, y los procesos rgidos por la exibilidad y la iniciativa.

Por ello, estos contenidos son ms amplios que los de la capacitacin para la ecacia,
son menos tcnicos y ms cientcos y humanistas pues interesa que el empleado
conozca muchas ms cosas. La interdisciplinariedad rige hoy en da: hay que superar
la ya trasnochada mentalidad dieciochesca de la separacin entre ciencias y letras,
una disociacin segn la cual gris es la ciencia y verde el dorado rbol de la vida
(Goethe).Y si no cambiamos nuestro modo de pensar seguramente quedaremos fuera
del mercado.
Por eso la labor actual del directivo es un reto espectacular en el que ha de articular el
anlisis y la sntesis, las tecnologas del conocimiento y una afinidad sensibilidad

cultural. Lo humano es ms que la suma de sus partes, porque el hombre no es un

compuesto de piezas.
En definitiva, lo fundamental de la capacitacin es ensear a pensar, es decir,
desarrollar la racionalidad de las personas que componen la organizacin. Pensar es
aplicar todos los recursos intelectuales de que uno dispone a un proceso en el que
podemos distinguir dos fases:
Detectar problemas reales.- Son problemas reales aquellos que competen a un
directivo porque impiden la satisfaccin de una necesidad real de personas concretas
que dependen de l (clientes, colaboradores, etc.) o, en forma ms amplia, de la
organizacin.
Es decir, la capacidad de detectar, en cualquier mbito, posibles causas de deterioro o
mejora del estado de la eficacia, atractividad y unidad de la organizacin.
Buscar soluciones.- No quedarse en la deteccin de los problemas sino innovar, ser
creativos para buscar alternativas de accin que sean operativas y realistas y que
permitan ir solucionando lo que est mal, o para encontrar mejores maneras de hacer
las cosas, pues en las Cosas humanas deca Toms de Aquino - los medios no se
encuentran determinados, sino que varan en funcin de las personas y de los
asuntos. Hay que pasar de la problemtica a la soluciontica>> (R. Guardans).

5.

Especializacin.

Segn Griffin y Ebert (2005).- El proceso de identificar las funciones especficas que
necesitan llevarse a cabo y designar a las personas que las desempearan lleva a la
especializacin de empleos. En cierto sentido, todas las organizaciones tienen un
nico trabajo principal, como el de fabricar mviles (Ford), vender bienes terminados a
los consumidores (Wal-Mart), o proporcionar servicios de telecomunicaciones (AT&T).
A menudo, el trabajo es ms complejo por naturaleza. Por ejemplo, el trabajo de
Chaparral Steel <www.txi.com/steel> es convertir el acero de desecho (como el de los
automviles accidentados) en productos de acero terminados (tales como trabes y
vigas de refuerzo).
Para realizar un trabajo en general, los administradores lo dividen, o especializan
varios trabajos ms pequeos. As, algunos trabajadores transportan el acero de
desecho al molino de la compaa que se encuentra en Midlothian, Texas. Otros lo
despedazan con el equipo apropiado antes de pasarlo como materia prima a los
trabajadores que lo fundirn para que alcance su forma lquida. Otros especialistas
supervisan el ujo de lquido dentro del equipo de moldeo en el que se transforma en
nuevos productos. Finalmente, otros trabajadores son responsables de transportar los
productos terminados a un rea de almacenaje antes de que se enven a los clientes.
Cuando el trabajo general de la organizacin se divide de esta manera, los
trabajadores pueden desarrollar una verdadera destreza en sus labores, y los
empleados pueden coordinar mejor su trabajo con el que otros realizan.

5.1.

Especializacin y crecimiento.- En una organizacin muy pequea, el

propietario puede llevar a cabo cada uno de los trabajos. Conforme la expresa crece,
sin embargo, tambin lo hace la necesidad de especializar los trabajos de manera que

otros puedan llevarlo cabo. Para Ver de qu manera puede evolucionar la

especializacin en una organizacin, considere el caso de Walt Disney Company.
Cuando Walt Disney abri sus estudios por primera vez, l y su hermano Roy hacan
todo. Por ejemplo, cuando crearon el primer dibujo animado, Steamboat Villy,
escribieron la historia, hicieron los dibujos, transfirieron los dibujos a pelcula,
proporcionaron las voces, y despus salieron a vender la caricatura a los operadores
de teatro.
Hoy en da, en un marcado contraste, una pelcula de dibujos animados de Disney
logra nicamente a travs de los esfuerzos de cientos de creadores. El trabajo de un
caricaturista puede consistir nicamente en dibujar el rostro de un solo personaje a lo
largo de toda la pelcula. Otro artista puede ser encargado de borrar las marcas de
lpices que dejan de manera inadvertida otros ilustradores. Hay personas que sin ser
artistas son las responsables de las operaciones subsecuentes que transforman las
celdillas animadas individuales en pelculas con movimiento o de efectuar el marketing
del producto final. La especializacin del trabajo es una parte natural del crecimiento
organizacional. Tambin ofrece ciertas ventajas.
Por ejemplo, los trabajos especializados se aprenden con mayor facilidad y puede
realizarse con ms eficiencia que los no especializados, y tambin es ms fcil
reemplazar a la gente que abandona una organizacin. Sin embargo, los empleos en
los niveles ms bajos de la organizacin son especialmente susceptibles a la sobre
especializacin. Si tales trabajos se definen de manera muy minuciosa, los empleados
pueden aburrirse y perder inters, y as obtener menor satisfaccin por su desempeo
y perder la visin de sus funciones dentro de la organizacin.

Pablo Ferreiro y Manuel Alczar. (2012). Gobierno de personas en la

empresa. Lima: Planeta.

Ricky W. Griffin y Ronald J. Ebert. (2005). Negocios. Mxico: Pearson

Educacin.