Por Ian Wilson

Proyecto CRM
Implementar un sistema de Gestin de Relaciones con el
Cliente es mucho ms que comprarle un paquete a un
proveedor. Requiere un profundo conocimiento de los
recursos, las modalidades y las debilidades de la empresa.
Pero, por sobre todo, es una cuestin estratgica.
En sntesis
La gran estrategia de CRM pasa

por: definir la propuesta de valor (lo

que quiere obtener la compaa con el
proyecto); establecer qu indicadores
de desempeo y puntos de referencia se
usarn para determinar el xito de dicha propuesta, y anticipar el retorno
sobre la inversin.
Antes de buscar un proveedor, es necesario: examinar en detalle los actuales procesos de negocios; comprometer
en el proyecto a los futuros usuarios;
evaluar los riesgos y el impacto en la
cultura de la empresa, y conocer los recursos tecnolgicos con los que se
cuenta.
Hay tres posibles estrategias de

implementacin. La interna (a cargo de

empleados de la empresa) es la menos
viable. Los servicios profesionales del
proveedor son una buena alternativa,
pero cara. Un integrador, respaldado por
el proveedor, puede ser la mejor opcin.

Paul Greenberg es vicepresidente ejecutivo

de la consultora Live Wire especializada
en comercio electrnico y CRM, y autor
de CRM at the Speed of Light: Capturing
and Keeping Customers in Internet Real
Time, editado por McGraw Hill.

MARKETING

na estrategia de CRM (Customer Relationship Management, Gestin de Relaciones con

el Cliente) es un proceso ms complejo de lo que se cree. Los principales procesos de
cualquier organizacin tienen que ver con los clientes ventas, marketing, servicio al
consumidor, e incluso, hasta cierto punto, recursos humanos y finanzas, y es por ello que la
direccin y el empuje de una compaa se orienta, en gran parte, hacia ellos. Habilitada por la
tecnologa para alcanzar objetivos centrados en el cliente, una estrategia de CRM envuelve a
la mayora de las actividades de una organizacin.
Un gran objetivo tpico de estas estrategias es crear una visin unificada, de 360 grados, del
cliente, obtenida por el cruce de informacin de distintos departamentos de la empresa. Para
explicar cmo se hace, es esencial definir qu es el cliente.

1. El cliente
Antes de empezar a planificar una estrategia de CRM, debe haber una definicin de cliente. La
necesidad obedece a que, en los ltimos aos, ha tenido lugar un gran cambio.
El cliente clsico era el individuo o grupo que pagaba por bienes o servicios. Pero ya no es as.
En el lxico del siglo XXI, cliente es la persona, o grupo de personas, que intercambia valor con
otra persona o grupo. Puede ser un empleado, un cliente (el clsico), un proveedor, un canal o
el socio en una alianza. Por ejemplo: un empleado proporciona trabajo productivo (valor) a
cambio de una compensacin y beneficios (valor).
Con la suma de estos grupos, se agregan muchas nuevas capas de complejidad a la determinacin del tipo de estrategia de CRM que se aplicar.

2. Estrategia de alto nivel

Una vez que la compaa establece no slo quines son sus clientes, sino qu son, llega la
gran estrategia: describir qu objetivos y resultados permitiran hablar de una implementacin de CRM exitosa. A grandes rasgos, se trata de lo siguiente:
1. La propuesta de valor. Qu quiere obtener la compaa con el proyecto.
2. El business case (estimacin de costos, ingresos y retorno sobre la inversin o ROI de un
proyecto). Cules sern los indicadores de desempeo clave (KPIs, en ingls) y los benchmarks
o puntos de referencia que se usarn para determinar el xito de esta propuesta de valor. Cul
ser el ROI.
Propuesta de valor. Son los resultados que usted desea obtener con la implementacin de
CRM. Quiere incrementar equis veces el nmero de clientes, o aumentar equis puntos la tasa
de retencin? Necesita acortar el tiempo que le demanda resolver los problemas de los clientes? Quiere reducir las tareas administrativas del equipo de ventas, para que est ms tiempo en la calle? Desea automatizar los procesos que miden el impacto de diversas campaas
de marketing, o poder modificar esas campaas en tiempo real? Necesita estar en condiciones de proyectar el valor del cliente de por vida, para gastar mejor el dinero asignado a los presupuestos de ventas y de marketing? Desea tener un conducto abierto con sus socios del ca-

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nal, para que su contribucin se traduzca en mejores resultados? Quiere aumentar la satisfaccin del cliente en una medida que tambin lo haga feliz a usted? Y as, ad infinitum.
Todos los anteriores son potenciales objetivos que CRM puede ayudar a alcanzar (hay muchos
ms, que no mencionaremos por una cuestin de espacio).
Lo importante es que, antes de hacer otra cosa, se debe establecer una muy concreta propuesta de valor.
Business case y mtricas/puntos de referencia. El paso siguiente es crear el business case, que mostrar cul ser el aporte de CRM a la ejecucin exitosa de objetivos y metas. Es
aqu donde se hacen los estudios formales de ROI, y se establecen los indicadores clave de desempeo o KPIs, mediciones que identifican los factores de xito tangibles e intangibles.
Lamentablemente, muchas compaas no logran reunir criterios formales y de ese modo garantizan, a priori, el fracaso de CRM. Estos criterios son parte esencial de la planificacin estratgica de CRM, porque son las medidas a utilizar para determinar el xito o el fracaso. Por ende, un business case formal es absolutamente crucial. En un estudio reciente de AMR Group,
a travs del CRM Project, se determin que el 58 por ciento de las compaas que estaban llevando a cabo costosas implementaciones de CRM, no haba hecho un business case formal.
Un juego muy peligroso cuando se estn arriesgando millones de dlares e incontables horas
de trabajo. En estas situaciones no alcanza con efectuar conjeturas bien presentadas.
En perodos econmicos normales, se toman en consideracin los niveles de satisfaccin, los
ndices de retencin de clientes, y la reduccin de costos en servicios y/o ventas. En pocas de
bonanza econmica, con frecuencia se miden la adquisicin de clientes y el aumento de ventas e ingresos. En tiempos de recesin, la reduccin de personal se convierte en un factor.
Cada vez ms compaas estn adoptando el enfoque del Balanced Scorecard (Tablero de Control de Gestin, o Cuadro de Mando Integral) para la medicin de los principales indicadores de
desempeo. Este mtodo, desarrollado en 1996 por el doctor Robert Kaplan, identifica y cuantifica factores tanto tangibles como intangibles.
La rapidez con que un cliente paga sus cuentas y la frecuencia con que adquiere repuestos de
mantenimiento, pueden ser indicadores de satisfaccin, explica Robb Eklund, responsable del
marketing de los productos CRM en PeopleSoft.
Unos pocos proveedores, PeopleSoft y SAP entre ellos, desarrollan enfoques Balanced Scorecard
en sus aplicaciones de CRM. Sin embargo, en este estadio de la planificacin estratgica, el hecho de que una aplicacin del proveedor sea funcional y prctica no constituye un factor; la
importancia de los proveedores comienza mucho ms tarde.

3. Elementos de la estrategia
Despus de fijar los objetivos y completar las mtricas para identificar la ejecucin exitosa de
esas metas, hay que decidir los elementos del plan estratgico. CRM es una estrategia habilitada por la tecnologa que abarca a la empresa en toda su extensin. Al ser una estrategia focalizada en el cliente, involucra el desarrollo de una visin unificada de ste, a la que se accede desde mltiples departamentos de una compaa y a travs de mltiples medios de comunicacin. Una buena estrategia es conocer todo el tiempo las necesidades de los usuarios: empleados, socios, clientes. Se pueden cambiar, mantener, eliminar o agregar procesos de negocios. Pero la cultura corporativa puede verse dramticamente alterada, en forma inesperada. La
tecnologa de CRM convenida tiene implicaciones que van mucho ms all del paquete o paquetes de productos, e incluso del acceso a esos paquetes, que usted haya elegido.

Comits de partes interesadas

Para asegurarse de que los procesos de negocios sean sometidos a una reingeniera en el marco de la visin corporativa y los puntos de referencia e indicadores de desempeo clave, es fundamental constituir un equipo de partes interesadas, que gue la implementacin de CRM. Y
aqu se plantea una complicacin. Por tratarse de un proyecto que abarca a toda la empresa,
debera ser conducido por la direccin de la compaa. Pero, dado que la principal causa de la
alta tasa de fracasos, que oscila entre el 55 y el 77 por ciento, es que quienes tendran que usar
CRM simplemente no lo hacen, es conveniente que los usuarios se involucren tanto en el proyecto como la alta gerencia, y que lo hagan desde el principio hasta el final. La posicin de considerar a los usuarios partes interesadas puede, todava, generar controversias, pero est ganando adeptos entre integradores, proveedores y analistas. Como veremos, no slo es vlida,
sino crucial para el xito de cualquier proyecto de CRM. Quines son los usuarios? Son los empleados que accedern a las aplicaciones de CRM, seleccionadas para modificar los procesos de

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negocios de la compaa. Son los clientes que estn pagndole por sus productos y servicios.
Son los socios que trabajan en tndem con el equipo de ventas de la firma. Si uno de los objetivos declarados de la estrategia de CRM es obtener mejoras en satisfaccin del cliente, lo
sensato es comprometer a los clientes desde el comienzo, para que contribuyan a estructurar
el programa segn sus necesidades. Lo mismo vale para los empleados que deberan usar (y
tantas veces no lo hacen) el nuevo sistema y las aplicaciones. Una estrategia de CRM exitosa
tiene que estar potenciada, entonces, por el continuo aporte de representantes clave de los
usuarios. Los ms tiles seran los lderes naturales, aquellos empleados respetados en sus
departamentos no por sus ttulos sino por sus actos. Ellos pueden constituir una voz poderosa
de las partes interesadas, porque conocen lo que se necesita para que el sistema les sirva a sus
colegas. Pueden ser los predicadores que, cuando la implementacin ha finalizado y est por
iniciarse la capacitacin, vuelven al departamento para trasladarles a sus colegas su opinin
respecto de la funcionalidad y la practicidad del sistema.
Por su parte, los directivos, al actuar como parte interesada, cumpliran un papel diferente del
tradicional. Los aspectos de su nueva funcin seran:
Asegurarse de que en el proyecto est claramente definido el ROI.
Asegurarse de que las mtricas y los puntos de referencia sean precisos y cristalinos.
Asegurarse de que la misin/visin siga siendo corporativa, y no se reduzca a un nico grupo de intereses, interno o externo.
Como es lgico, los directivos no se mostrarn muy preocupados por determinar qu funcionalidad
conviene, ya que nunca usarn el sistema. Pero son los guardianes del ROI. Sus intereses totalmente diferentes de los de quienes usarn el sistema son esenciales para el proyecto.

Procesos de negocios
Mucho antes de pensar en un proveedor, se requiere un examen exhaustivo de la forma en que
la compaa hace negocios. Debido al atractivo que CRM ejerce sobre los directivos de empresa, hay una fuerte tendencia a pasar por alto este anlisis. El canto de sirena de los proveedores de CRM suele guardar poca relacin con las verdaderas necesidades de una compaa: escuchndolos a ellos, todo parece simple y estimulante. En cambio, observar que el sistema de
reglas y mtodos comerciales vigente en realidad no funciona, y que los clientes no se sienten
felices, genera preocupacin y angustia. No obstante, es necesario examinar detenidamente las
prcticas, las normas y los procesos de negocios. Tal vez haya que eliminar algunos que no se
adaptan a la nueva misin, o cambiar aquellos que tienen ciertos mritos pero no son totalmente apropiados. Por ejemplo, los incentivos de compensacin. Si un empleado, asignado a
contacto con el cliente, identifica una oportunidad de ventas (aprovechar la base de clientes
de un tercero, o moverse a un segmento de mayor poder adquisitivo), y no hay medios para recompensarlo en caso de que su iniciativa resulte exitosa, seguramente habr que reconfigurar
toda la estructura de compensaciones. Esta es slo una entre una multitud de posibilidades de
cambio. Por eso es necesario revisar los procesos comerciales a todo nivel, y en todos los departamentos de la empresa.
Una vez concluida esta evaluacin, el paso siguiente es averiguar cules son los requisitos funcionales para una ejecucin exitosa de los cambios, lo cual se vincula con el posterior proceso
de seleccin del paquete. Si el anlisis del negocio ha sido exhaustivo, las necesidades funcionales surgirn con claridad.
Luego de estos pasos, corresponde evaluar los factores de riesgo.
Evaluacin del riesgo. La creacin de comits de partes interesadas y la evaluacin del riesgo de la Gestin de Relaciones con el Cliente se enfocan desde perspectivas casi opuestas.
Mientras la tarea de los comits es verificar que la empresa en su conjunto alcance la propuesta de valor y los objetivos fijados, ms all de los intereses individuales, la evaluacin del riesgo no puede tomar en cuenta un nico nivel de empresa como si fuera un factor simple, pues
se estara cometiendo un terrible error. Los factores de riesgo de CRM deben ser segmentados
individualmente. Cuando uno maneja mltiples mdulos aun cuando se trate de uno solo,
los riesgos generados pueden involucrar la cultura, los procesos, la tecnologa, las metas y los
objetivos. Algunos elementos estn maduros y otros no lo estn. Algunos juegan un papel menor en la planificacin de CRM, y otros son importantes. Hay elementos que interactan. Todo
ello debe ser observado durante una evaluacin del riesgo. Entre los riesgos a considerar, figuran los siguientes:

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Falta de planificacin funcional cruzada: hay elementos en compartimentos estancos.

Una estrategia de negocios de CRM no formal, que suele conducir a enfoques arbitrarios

ya
conjeturas bien presentadas.
Escaso o nulo respaldo del nivel superior, que se traduce en una falta de visin corporativa
y un pobre conocimiento de los factores financieros.
Escaso o nulo apoyo de los usuarios, que habitualmente se traduce en la no utilizacin del
producto final.
Encandilamiento con el proveedor, que lleva a comprarle una solucin sin comprender la visin, las metas y los objetivos corporativos de CRM.
Si bien esta lista podra ampliarse, lo expuesto alcanza para advertir que los riesgos son grandes, y que debemos identificarlos y tenerlos bajo control antes de proceder a la seleccin del
proveedor.

Cultura corporativa
Es la parte ms compleja de la creacin de una estrategia corporativa de CRM. Supongamos
que su empresa se ha concentrado siempre en el producto, no en el cliente, y tiene como rutina resolver las quejas de los consumidores en 72 horas. Si usted ahora decide responder a
esos reclamos en 24 horas, la cultura corporativa sufrir un fuerte impacto, debido a la necesidad de ampliar los horarios de trabajo y la cantidad de personas por turno, y a la posibilidad
de que haya despidos y reemplazos.
O tal vez su compaa emple, durante aos, hojas de clculo Excel, y la gente se muestra reacia a modificar sus prcticas e involucrarse en algo ms difcil de usar. Los empleados que
llevan 15 o 20 aos en sus puestos tienen maneras de hacer las cosas y, adems, estn cerca de la edad de retirarse. Por qu habran de cambiar su forma de trabajo e introducirse en
algo que, a primera vista, no parece sencillo?
Para asegurarse de que todos suban a bordo, debe haber incentivos compensatorios que les demuestren, a estas personas leales y productivas, que trabajarn an mejor.
En resumen: la cultura corporativa se ver drsticamente afectada por la implementacin de
CRM, y estos cambios, tanto los positivos como los negativos, deben preverse.

Tecnologa
Es un parmetro de la planificacin estratgica de CRM tan importante como el anterior. Qu
infraestructura tecnolgica y qu arquitectura posee la compaa? Es muy probable que se haya hecho alguna inversin grande en los sistemas heredados, y posiblemente tambin en aplicaciones para terceros. Lo que se requiere es una inspeccin tecnolgica, para evaluar con qu
plataformas, aplicaciones y equipos se cuenta. Ya hay, instalado, un sistema de Planificacin
de los Recursos de la Empresa (ERP)? Las aplicaciones que usted se propone implementar, se
integrarn fcilmente con la infraestructura tecnolgica existente? Por ejemplo, si ya tiene instalado un sistema SAP Financial, le puede resultar ms sencillo o ms costo-efectivo implementar una solucin de CRM de SAP, debido a los obvios puntos de integracin entre ambos,
y a la posibilidad de usar los datos almacenados en la base que ha estado utilizando su sistema. Una inspeccin tecnolgica completa, de la que resulte un plan, es un elemento fundamental para cualquier estrategia de CRM.
Seleccin del paquete. Usted ya se ha decidido sobre la propuesta de valor; desarroll el business case; evalu los procesos de negocios; identific las tecnologas; determin los riesgos,
y analiz el probable cambio cultural. Han estado trabajando en ello, entre otros, los comits
de partes interesadas, integrados por directivos y usuarios. Ahora s, ha llegado el momento de
acudir a un proveedor y seleccionar un paquete. Si bien el paquete representa apenas un 24
por ciento del costo de implementacin, un error en la eleccin arruinar el proyecto, a pesar
de toda la minuciosa planificacin previa.
Antes de seleccionarlo, hay que decidirse por una estrategia de paquete, que estar asociada a
la estrategia de implementacin. Para ponerlo en trminos simples: piensa implementar una
solucin para toda la empresa, o una modular, con uno o varios mdulos por vez?; piensa en
un paquete nico, o buscar los que mejor se adapten a cada una de las reas que identific
como crticas para la misin de CRM? Estas cuestiones son vitales y estn directamente afectadas por todos los factores (estratgicos y econmicos) que ya hemos mencionado.
En una economa recesiva, donde la propuesta de valor tiende a la retencin de clientes y la

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reduccin de costos, a menudo se opta por un enfoque modular. Por ejemplo: vea en cules de
sus procesos se produce la hemorragia, y contrlela con la implementacin de determinados
mdulos de una aplicacin de CRM. Si los puntos dbiles estn en la produccin de ventas, Automatizacin del Equipo de Ventas (SFA, en ingls) podra ser el dominio que debera buscar.
En ese contexto, encontrar mdulos para cualquier aspecto de la gestin de ventas que le interese. Pero, si su punto dbil es una mala comunicacin con sus socios de negocios, probablemente le convenga Gestin de Relaciones con los Socios (PRM).
Una vez que ha decidido la estrategia para la seleccin del paquete, es el momento de pasar
revista a los proveedores. Lo aconsejable es tener en cuenta lo siguiente:
1. Cuando compra la aplicacin, compra al proveedor. Esto significa que la aplicacin no es
la nica cosa a evaluar. El proveedor tiene un buen servicio al cliente? Se estableci una buena relacin entre ustedes y el gerente de cuenta que los atender? Cul es el estado financiero del proveedor? Hasta qu punto entiende el modelo de negocios con el que trabaja su
empresa? Qu experiencia tiene en su industria en particular?
2. La mayora de las aplicaciones tiene una funcionalidad similar. En esta etapa hay que preguntarse cun utilizable es dicha funcionalidad, y es fundamental determinar si la aplicacin
la ejecuta bien. Tambin hay que averiguar si a los usuarios de su compaa les resultar fcil
de utilizar.
3. Otra cuestin crtica a considerar es si la arquitectura se integrar sin problemas a sus sistemas actuales.
Hay muchas otras cosas a tomar en cuenta, pero las que mencionamos son cruciales, pese a lo
cual se las suele pasar por alto.
Los mejores y mayores paquetes multifuncionales de CRM a escala empresaria son los siguientes: Siebel Systems, PeopleSoft, Oracle y SAP, para las compaas ms grandes; E.piphany, Kana, Onyx y Pivotal, para el escaln siguiente, y SalesLogix, de Interact Commerce Corp., para el
resto.
Estrategia de implementacin. Una vez completada la seleccin del paquete, el ltimo paso,
es la estrategia de implementacin. Recuerde que, normalmente, el costo de los servicios de
implementacin triplica al de las licencias del software. Por lo tanto, sta es una fase crucial.
Las primeras preguntas que se deben formular (y que se aplican a todos los paquetes en el nivel empresa, no slo a CRM) son: quin lo implementar y cmo piensa hacerlo.
Algunas opciones de implementacin:
1. Interna. Resulta la menos viable. Es poco comn que haya un grupo interno de empleados
con la experiencia y/o el tiempo necesarios para implementar por su cuenta un muy complejo
sistema CRM.
2. Servicios profesionales del proveedor. Esta puede ser una buena alternativa, pues ofrece al
cliente un equipo experimentado, con acceso a la ltima informacin del proveedor, pero puede ser costosa.
3. Integradores. As sean grandes o boutiques, suelen constituir la mejor opcin, por precio y
compromiso. Busque a un socio del proveedor del software, garantizado por ste.
La metodologa de implementacin supera el alcance de este artculo, y es algo que deben decidir el cliente y el equipo de proyecto. No obstante, yo recomendara que, antes de iniciar la
implementacin, se deje bien establecido el proceso de administracin del cambio y se efecte
una clara descripcin del trabajo.
Apenas si he mencionado los principales elementos de una estrategia de CRM. Reunirlo todo
demandara mucho tiempo; pero si uno se preocupa por identificar todos los objetivos, procesos, cambios culturales, sesgos tecnolgicos, etctera, es probable que tenga xito en la utilizacin del sistema, lo cual generar empleados y clientes satisfechos, mayores ingresos, un mejor aprovechamiento de esos valiosos dlares y una compaa exitosa. Y de eso se trata, no?

Gestin/Paul Greenberg

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