1

W sprzeday rwnie:
7 NAWYKW SKUTECZNEGO NASTOLATKA Seana Coveya
7 NAWYKW SZCZLIWEJ RODZINY Stephena R. Coveya
7 NAWYKW SKUTECZNEGO DZIAANIA Stephena R. Coveya
ZASADY SKUTECZNEGO PRZYWDZTWA Stephena R. Coveya
NAJPIERW RZECZY NAJWANIEJSZE
Stephena R. Coveya
A. Rogera Merrilla
Rebeki R. Merrill
Wszystkim pokornym, odwanym, wielkim" spord nas, ktrzy swoim przykadem
dowodz, e przywdztwo to wybr, a niezajmowane stanowisko.

SPIS TRECI
Podzikowania.................................................................................
Rozdzia 1. Bolczka........................................................................
Rozdzia 2. Problem.........................................................................
Rozdzia 3. Rozwizanie..................................................................

9
13
25
39

CZ PIERWSZA
ZNAJD WASNY GOS........................................................... 49
Rozdzia 4. Odkryj wasny gos: nie rozpakowane prezenty urodzinowe
Rozdzia 5. Wyra swj gos: wizja, dyscyplina, pasja i sumienie 79

51

CZ DRUGA
INSPIRUJ INNYCH, BY ZNALELI SWJ GOS..................111
Rozdzia 6. Inspirowanie innych, by odkryli wasny gos -wyzwanie dla przywdcy

113

UKIERUNKOWANIE MODELOWANIE I ROZPOZNAWANIE DROGI..........................143

Rozdzia 7. Gos wpywu - bd statecznikiem. . ............................145
Rozdzia 8. Gos wiarygodnoci - modelowanie charakteru i kompetencji 165
Rozdzia 9. Gos i szybkie budowanie zaufania...............................181
Rozdzia 10. Zlewanie si gosw - szukanie trzeciej moliwoci 207
Rozdzia 11. Jeden gos - rozpoznawanie wsplnej wizji, wartoci i strategii
REALIZACJA -DOSTOSOWYWANIE I WZMACNIANIE POZYCJI 253

235

Rozdzia 12. Gos i dyscyplina realizacji dostosowywanie celw i systemw, tak by przynosiy rezultaty
255
Rozdzia 13. Gos wzmacniania pozycji wyzwalanie pasji i talentu
273
EPOKAMADROCI.......................................................................295
Rozdzia 14. 8. Nawyk i idealny punkt............................................297
Rozdzia 15. Mdre wykorzystywanie naszych gosw, tak by suy innym

321

DWADZIECIA NAJCZCIEJ ZADAWANYCH PYTA. . . 349

DODATKI.......................................................................................361
Dodatek 1. Rozwijanie 4 rodzajw inteligencji/zdolnoci: praktyczny przewodnik
Dodatek 2. Przegld literatury powiconej teoriom przywdztwa
385
Dodatek 3. Reprezentatywne wypowiedzi na temat przywdztwa i zarzdzania 395
Dodatek 4. Wysoki koszt niskiego poziomu zaufania......................401
Dodatek 5. Wdraanie 4 dyscyplin realizacji...................................405
Dodatek 6. Wyniki XQ.....................................................................407
Dodatek 7. Podejcie firmy FranklinCovey......................................411
O firmie FranklinCovey...................................................................415
Indeks .............................................................................................. 425

363

PODZIKOWANIA
Oto jedna z najwaniejszych w yciu rzeczy, jakich si nauczyem: Jeeli chcesz wnie co nowego,
musisz poczyni gruntowne przygotowania. Chocia kady wany projekt pisarski, ktry kiedykolwiek
podejmowaem, potwierdza t zasad, atwo o niej zapomnie. Prac nad t ksik rozpoczem pi lat
temu, mylc, e wykorzystam prowadzone przez cae ycie badania, wykady i konsultacje w dziedzinie
przywdztwa i skocz j byskawicznie" w cigu kilku miesicy. Po ponad roku nauczania tego materiau i
pisania skoczyem wraz z zespoem wstpny roboczy szkic - podekscytowany, e wreszcie mamy to za
sob. Wanie w tamtym momencie przeylimy to, czego czsto dowiadczaj rowerzyci jadcy pod gr:
wcale nie osignlimy szczytu, a jedynie wierzchoek pierwszego wzniesienia. Z tego nowego punktu
obserwacyjnego - czyli zdobytej w pocie czoa wiedzy - moglimy dostrzec rzeczy, ktrych nigdy wczeniej
nie widzielimy - rzeczy, ktre wida tylko ze szczytu tego wzgrza. Skierowalimy, wic wzrok na
prawdziw" gr i zaczlimy now wspinaczk.
Przeywalimy to samo jeszcze wiele razy, za kadym razem mylc, e w kocu dotarlimy na
szczyt", za kadym razem przekonani, e ksika w kocu tam" jest, i za kadym razem z pokor
uwiadamialimy sobie, e zdoalimy dotrze jedynie do kolejnego decydujcego poziomu wgldu w istot
rzeczy i e przed nami kolejna gra.
Najwspanialsze i najbardziej inspirujce opowieci o zdobywaniu szczytw to nie tyle te, ktre mwi
o indywidualnych osigniciach, ile historie niezwykej siy zjednoczonego, utalentowanego,
przygotowanego zespou, ktrego czonkowie s oddani sobie nawzajem i wsplnej wizji do koca.
Wikszo grup wspinaczkowych, ktre wyruszyy na Mount Everest, nigdy nie dotara na szczyt - udao si
tego dokona tylko nielicznym. Wikszo ludzi i zespow, gdy znajduje si u kresu wytrzymaoci z
powodu skrajnie nieprzyjaznych warunkw, sabnie po drodze i albo postanawia, albo jest zmuszona
zawrci. Opowie o picioletniej wspinaczce, ktrej zwieczeniem miaa by ta ksika, niczym si od
tego nie rni. Gdyby nie determinacja i niesabnce zaangaowanie, cierpliwo, zachta i synergiczny
wkad znacznej grupy ludzi, ktrzy pomagali mi w realizacji tego projektu, ksika ta nie tylko nie byaby
tym, czym jest, ale nigdy nie ujrzaaby wiata dziennego.
Z gbok wdzicznoci skadam, wic podzikowania niej wymienionym:

Dziesitkom tysicy ludzi w rnych miejscach na caym wiecie, ktrzy starali si udziela
mi szczerych informacji zwrotnych i chtnie dzielili si swoimi prawdziwymi yciowymi
problemami, bolczkami i nadziejami. Pchny mnie one do wspinaczki po acuchu
grskim" wiedzy, ktrej efektem byy cigle nowe, cenne przemylenia i nieustanne
wystawianie na prb cierpliwoci zespou.
Boydowi Craigowi za nadzwyczajne picioletnie zaangaowanie, talent, pasj i oddanie
zarwno przygotowaniu, jak i redakcji ksiki; za czuwanie nad wszystkimi aspektami tego
ogromnego, zbiorowego projektu; za przywdztwo i sy-nergiczne partnerstwo z naszym
wydawc, agentem i nasz firm; i przede wszystkim za duchowo, osd, elastyczno,
cierpliwo i fachowo. Chciabym te zoy szczere podzikowania onie Boyda,
Michelle Daines Craig, za jej wspaniaego ducha, niesabnce poparcie i powicenie, dziki
ktremu przetrwalimy ten maraton".
Mojemu personelowi biurowemu i grupie wspierajcej - Pat-ti Pallat, Julie Judd Gillman,
Darli Salin, Julie McAllister, Nancy Aldridge, Karze Foster Holmes, Lucii Ainsworth, Diane
Thompson i Christie Brzeziski - za naprawd niespotykane oddanie i lojalno, dooenie
wszelkich stara, by wszystko przebiegao sprawnie, i wiatowej klasy profesjonalizm.
Moim oddanym wsppracownikom w firmie FranklinCovey, szczeglnie Bobowi
Whitmanowi i mojemu synowi Seanowi, za przemylan, wnikliw recenzj ostatecznej
roboczej wersji oraz nieocenione, praktyczne uwagi.
Edwardowi H. Powleyowi za pomoc w przygotowaniu przegldu literatury powiconej
przywdztwu oraz Richardowi Garcii i Mike'owi Robinsowi za ich niestrudzon, wytrwa
pomoc podczas bada przygotowawczych.
4

Tessie Meyer Santiago za pomoc redaktorsk przy wczesnych szkicach ksiki.

Sherrie Hall Everett za lata pracy nad przygotowywaniem coraz to nowych wersji strony
graficznej.
Gregowi Linkowi za jego wizjonerski geniusz marketingowy i wytrwae zaangaowanie w
nasz misj.
Mojemu synowi Stephenowi za to, e nauczy mnie tak wiele o zaufaniu, zarwno wasnym
przykadem, jak i dziki docieraniu do jego teoretycznych i praktycznych podstaw.
Mojej zachwycajcej agentce literackiej Jan Miller i jej wsppracowniczce Shannon MiserMaren za lata doskonaej wsppracy i wsparcia.
Bobowi Asahinie, mojemu wieloletniemu zaufanemu redaktorowi, za to, e raz jeszcze
przypomnia mi, abym zawsze wczuwa si w sytuacj czytelnika.
Naszym nieocenionym partnerom w wydawnictwie Simon & Schuster - zwaszcza Carolyn
Reidy, Marcie Levin, Suzanne Donahue i Dominick Anfuso - za towarzyszenie nam w czasie
dugiego procesu narodzin" z wicej ni kilkoma faszywymi porodami" w drodze ku
ostatecznemu rozwizaniu.
Mojej ukochanej onie Sandrze, dzieciom i wnukom, ktrzy odchodzc od zmysw z
powodu tego nie koczcego si przedsiwzicia, postanowili raczej si umiecha i
zachca mnie, zamiast skrci mi kark; mojemu ukochanemu dziadkowi Stephenowi L.
Richardsowi, moim szanownym rodzicom, Stephenowi G. i Louise Richards Coveyom; a
take moim kochanym siostrom i bratu - Iren, Helen Jean, Marilyn i Johnowi, ktrzy od
moich lat modzieczych po dzie dzisiejszy gboko wpywali na to, kim teraz jestem.
Bogu, Ojcu nas wszystkich, za zamys szczcia dla wszystkich Jego dzieci.
Rozdzia 1

BOLCZKA
Posuchaj tych gosw:
Mam problem, popadem w rutyn.
Straciem ch ycia. Czuj si wypalony i wyczerpany.
Nikt tak naprawd mnie nie szanuje i nie docenia. Mj szef nie ma pojcia o wszystkich moich
zdolnociach.
Nie czuj si jako szczeglnie potrzebny - ani w pracy, ani moim nastoletnim i dorosym dzieciom,
ani ssiadom i lokalnej spoecznoci, ani wspmaonkowi - z wyjtkiem pacenia rachunkw.
Jestem sfrustrowany i zniechcony.
Po prostu nie staram si wystarczajco, eby zwiza koniec z kocem. Wydaje si, e cigle stoj w
miejscu.
Moe po prostu nie nadaj si do tego.
Nie jestem w stanie nic zmieni.
Czuj w sobie pustk. Mam wraenie, e moje ycie nie ma sensu, czego w nim brak.
Jestem zy. Jestem przeraony. Nie mog sobie pozwoli na utrat pracy.
Jestem samotny.
Jestem zestresowany, wszystkie sprawy s pilne.
Nie wykorzystuje si wszystkich moich moliwoci, co sprawia, e si dusz.
Mam dosy cigego obgadywania i podlizywania si.
Jestem znudzony, marnuj tylko czas. Satysfakcj osigam gwnie poza prac.
Jestem wykoczony realizacj planu. Presja na osiganie wynikw jest niewiarygodna. Po prostu
brakuje mi czasu i si, eby to wszystko zrobi.
Gdy wspmaonek ci nie rozumie, a dzieci nie suchaj i s nieposuszne, dom niczym si nie
5

rni od pracy.
To gosy ludzi pracujcych gosy dosownie milionw robotnikw, usugodawcw, kierownikw,
przedstawicieli wolnych zawodw i dyrektorw na caym wiecie, a take rodzicw, ktrzy walcz, by co osign w
nowej rzeczywistoci. Ten bl jest osobisty i dotkliwy. By moe pod wieloma z tych stwierdze sam mgby si
podpisa. Jak powiedzia Carl Rogers: To, co jest najbardziej osobiste, jest najbardziej oglne"*.
Oczywicie niektrzy s zaangaowani w swoj prac, przykadaj si do niej i daje im ona poczucie spenienia...
ale takich ludzi jest stanowczo zbyt mao. Czsto licznie zgromadzonym suchaczom zadaj pytanie: Kto z was si
zgadza, e ogromna wikszo pracownikw w waszym przedsibiorstwie ma o wiele wikszy talent, inteligencj,
zdolnoci i twrcze moliwoci, ni jest to wymagane czy nawet dopuszczane na obecnie zajmowanych przez nich
stanowiskach?" Przytaczajca wikszo zgromadzonych podnosi rk, a dzieje si tak na caym wiecie. Mniej wicej
taki sam odsetek potwierdza, e znajduje si pod ogromn presj, by pracowa wicej za mniej. Pomylmy tylko.
Ludzie musz sprosta nowym i coraz wyszym oczekiwaniom, e bd pracowa wicej za mniej w niesamowicie
skomplikowanym wiecie, a mimo to nie pozwala si im wykorzystywa znacznej czci ich zdolnoci i inteligencji.
W organizacjach ta bolczka najwyraniej czy te na najbardziej praktycznym poziomie przejawia si w
niezdolnoci do skupienia si na najwaniejszych celach i ich realizacji. Wykorzystujc kwestionariusz xQ (execution
uotient, wspczynnika realizacji)**, Harris Interactive, twrcy sondau Harrisa, przeprowadzili ostatnio ankiet
wrd 23 tysicy mieszkacw USA zatrudnionych na penym etacie w kluczowych gaziach*** i kluczowych
obszarach funkcjonalnych****.
* C. R. Rogers, O stawaniu si osob, prze. M. Karpiski, Dom Wydawniczy REBIS, Pozna 2004.
** Bardziej szczegowe omwienie wynikw bada przeprowadzonych przez Harris Interactive wrd 23
tysicy robotnikw, kierownikw i dyrektorw, ktrzy wypenili kwestionariusz xQ, zob. Dodatek 6: Wyniki xQ.
*** Do kluczowych gazi zalicza si: usugi hotelarskie/gastronomiczne, motoryzacj, bankowo/finanse,
transport, szkolnictwo, opiek zdrowotn, wojsko, administracj publiczn/rzdow, handel detaliczny, usugi
technologiczne i telekomunikacj.
**** Do kluczowych obszarw funkcjonalnych nale: ksigowo, asystent/sekretarz administracyjny, specjalista
ds. reklamy/marketingu, dyrektor wykonawczy, informatyk, administrator szkolnictwa, specjalista ds. finansw,
pracownik rzdowy, pracownik suby zdrowia i agent/przedstawiciel ds. sprzeday.

Tylko 37 procent stwierdzio, e dobrze rozumie, co ich organizacja stara si osign i

dlaczego.

Tylko jedna osoba na pi z entuzjazmem odnosia si do celw swojego zespou i

organizacji.

Tylko jeden na piciu pracownikw twierdzi, e widzi wyrany zwizek midzy

zadaniami, ktre wykonuje, a celami swojego zespou i organizacji.

Tylko poowa bya na koniec tygodnia zadowolona z wykonanej pracy.

Tylko 15 procent miao poczucie, e organizacja w peni pozwala im realizowa

najwaniejsze cele.

Tylko 15 procent miao wraenie, e pracuje w rodowisku cechujcym si wysokim

poziomem zaufania.

Tylko 17 procent miao poczucie, e ich organizacja sprzyja swobodnej wymianie myli,
w ktrej szanuje si rnorodno opinii i dziki ktrej powstaj nowe, lepsze koncepcje.

Tylko 10 procent uwaao, e ich organizacja powierza ludziom odpowiedzialno za

rezultaty.

Tylko 20 procent miao pene zaufanie do firmy, dla ktrej pracuje.

Tylko 13 procent stwierdzio, e ich kontakty z innymi zespoami czy dziaami cechuj si
wysokim poziomem zaufania i wsppracy.
Gdyby takie wyniki po przeprowadzeniu ankiety uzyskano, powiedzmy, w druynie pikarskiej, tylko
czterech z jedenastu zawodnikw na boisku wiedziaoby, ktra bramka naley do nich. Tylko dwch by to
obchodzio. Tylko dwch wiedziaoby, na jakiej gra pozycji, i dokadnie zdawaoby sobie spraw, co ma
robi. A wszyscy z wyjtkiem dwch zawodnikw rywalizowaliby w jaki sposb z czonkami wasnego
zespou, a nie z druyn przeciwnika.
Te dane s przygnbiajce. Zgadzaj si z moimi osobistymi dowiadczeniami z ludmi pracujcymi w
organizacjach wszelkiego rodzaju na caym wiecie. Pomimo postpu technologicznego, innowacyjnych
produktw i rynkw wiatowych, wikszo ludzi nie czuje si dobrze w firmach, dla ktrych pracuje. Nie
jest ani speniona, ani entuzjastycznie nastawiona. Jest sfrustrowana. Ludzie nie maj jasnoci, co do
kierunku, w jakim zmierza organizacja, ani co do jej priorytetw. Czuj si przytoczeni i udrczeni. Przede
6

wszystkim nie maj poczucia, e mog co zmieni. Czy moesz sobie wyobrazi koszty - w wymiarze
jednostkowym i organizacji jako caoci - niewykorzystywania w peni pasji, zdolnoci i inteligencji
pracownikw? S o wiele wiksze ni wszystkie podatki, odsetki i koszty pracy cznie!

DLACZEGO SMY NAWYK

Od czasu wydania 7 nawykw skutecznego dziaania w 1989 r.* wiat uleg znaczcym zmianom.
Wyzwania i zoone sprawy, z ktrymi stykamy si w yciu osobistym, w naszych rodzinach, w yciu
zawodowym i w naszych organizacjach, s zupenie innej natury. Tak naprawd wielu ludzi uznaje rok 1989
- rok, w ktrym bylimy wiadkami upadku muru berliskiego - za pocztek Epoki Informacji, za narodziny
nowej rzeczywistoci, radykaln zmian o ogromnym znaczeniu - faktycznie now epok.
Wiele osb pytao, czy w dzisiejszej nowej rzeczywistoci 7 nawykw nadal si przydaje. Moja
odpowied niezmiennie brzmi: im wiksze zmiany i trudniejsze wyzwania, tym bardziej s one uyteczne.
Ot 7 nawykw dotyczy tego, jak sta si osob wysoce skuteczn. Stanowi one caociow podstaw
uniwersalnych, ponadczasowych zasad dotyczcych charakteru i skutecznoci dziaania czowieka.
W dzisiejszym wiecie wysoka skuteczno -na poziomie jednostki i organizacji - nie jest ju kwesti
wyboru, to cena wejcia do gry. Ale przetrwanie, prosperowanie, wprowadzanie innowacji, doskonalenie i
przewodzenie w tej nowej rzeczywistoci bd wymagay od nas, bymy budowali dalej i wykroczyli poza
skuteczno. Wezwaniem i potrzeb nowej epoki jest wielko -speni en i e, pena pasji optymalizacja i
znaczcy wkad. Nale one do innej sfery, do innego wymiaru. Rni si, jakoci, tak jak znaczenie rni
si jakociowo, a nie tylko stopniem, od sukcesu. Signicie wyyn ludzkiego geniuszu i motywacji - co
moemy nazwa gosem - wymaga nowego sposobu mylenia, nowego zestawu umiejtnoci, nowego
zasobu narzdzi... nowego nawyku.
* St. R. Covey, 7 nawykw skutecznego dziaania, prze. J. Majewska--Opieka, Dom Wydawniczy REBIS, Pozna
2003.

smy nawyk zatem to nie jedynie dodanie do poprzednich siedmiu kolejnego, o ktrym jako
zapomniano. Jest to zrozumienie i zaprzenie potgi trzeciego wymiaru do siedmiu nawykw, ktre
odpowiadaj na gwne wyzwanie Epoki Pracownika Opierajcego si na Wiedzy. Tym smym nawykiem
jest odkrycie wasnego gosu i zainspirowanie innych ludzi, by odkryli swj gos.

smy nawyk prowadzi do niezwykle obiecujcego aspektu dzisiejszej rzeczywistoci. Stanowi

jaskrawy kontrast z opisanymi przeze mnie blem i frustracj. Tak naprawd jest to rzeczywisto
ponadczasowa. To gos ludzkiego ducha - przepenionego nadziej, inteligentnego, z natury prnego,
nieograniczonego w swoim potencjale suenia wsplnemu dobru. Gos ten obejmuje rwnie dusze
organizacji, ktre przetrwaj, bd prosperowa i wywr gboki wpyw na przyszo wiata.
Gos jest unikatowym osobistym znaczeniem-, ktre ukazuje si, gdy stajemy przed najwikszymi
wyzwaniami, i sprawia, e potrafimy im sprosta.

Jak zilustrowano to na powyszym rysunku, gos znajduje si na przeciciu talentu (twoich wrodzonych
zdolnoci i mocnych stron), pasji (tego, co w naturalny sposb dodaje ci energii, ekscytuje, motywuje i
inspiruje), potrzeby (obejmujcej to, czego wiat potrzebuje na tyle mocno, eby ci za to zapaci) i sumienia
(cichego wewntrznego gosu, ktry mwi ci, co jest suszne, i skania, eby rzeczywicie tak postpowa).
Gdy angaujesz si w prac, w ktrej wykorzystujesz swj talent i ktra stanowi poywk dla twojej pasji, a
jej wykonanie jest konieczne z powodu wielkiego na ni zapotrzebowania, sumienie za nakazuje ci je
zaspokoi - tam znajduje si twj gos, twoje powoanie, kodeks twojej duszy.
Kady czowiek odczuwa gbokie, wrodzone, niemal niemoliwe do opisania pragnienie znalezienia w
yciu wasnego gosu. Gwatowna, rewolucyjna eksplozja Internetu jest jedn z najpowaniejszych
wspczesnych manifestacji tej prawdy. Internet jest by moe najdoskonalszym symbolem nowego wiata,
gospodarki opartej na wiedzy oraz znaczcych zmian, ktre si dokonay. W ksice Manifest
www.cluetrain.com... autorzy, Locke, Levine, Searls i Wein-berger, ujli to w nastpujcy sposb:
Wszyscy na nowo odkrywamy nasz gos. Uczymy si, jak rozmawia. Sami ze sob i z innymi
prowadzimy obecnie rozmow, ktra pi lat temu w ogle nie bya moliwa i ktra od czasw rewolucji
przemysowej nie bya dobrze syszalna. Teraz rozmowa ta, obejmujca dziki Internetowi ca planet, jest
tak niezwykle bogata, ma tak wiele aspektw, e daremne s prby ustalenia, czego dotyczy. A odnosi si do
okoo miliarda lat uwizionych nadziei, obaw i marze zakodowanych w wijcych si podwjnych helisach,
kolektywnego deja vu naszego dziwnego, kopotliwego gatunku. Czego bardzo archaicznego,
podstawowego, witego, czego bardzo, ale to bardzo dziwnego, co wyrwao si na wolno kablami i
drutami XXI wieku.
(...) Rozmowa ta ma miliony wtkw, ale na pocztku i na kocu kadego znajduje si istota ludzka...
Nasze arliwe pragnienie Sieci wiadczy o tsknocie tak silnej, e mona j pojmowa jedynie w
kategoriach duchowych. Tsknocie, ktra mwi nam, e czego w naszym yciu brakuje. A brakuje nam
brzmienia ludzkiego gosu. Duchowy urok Sieci stanowi zapowied powrotu gosu*.
Pozwlcie, e zamiast dalej opisywa gos, zilustruj go prawdziw opowieci o pewnym czowieku.
Gdy spotkaem Muhammada Yunusa, zaoyciela banku Grameen - jedynej w swoim rodzaju organizacji,
ktr stworzono wycznie w celu udzielania mikro-poyczek najbiedniejszym z biednych w Bangladeszu 8

zapytaem go, kiedy i w jaki sposb dowiadczy tej wizji. Odpowiedzia, e na pocztku nie mia adnej
wizji. Po prostu zobaczy kogo w potrzebie, prbowa pomc i pojawia si wizja. Muhammada Yunusa
wizja wiata wolnego od ubstwa zacza si urzeczywistnia wraz z pewnym ulicznym zdarzeniem w
Bangladeszu. Opowiedzia mi t histori, gdy przeprowadzaem z nim wywiad do dziau** powiconego
przywdztwu:
Wszystko zaczo si dwadziecia pi lat temu. Wykadaem ekonomi na uniwersytecie w
Bangladeszu. Kraj dotkna klska godu. Czuem si okropnie. Oto uczyem grnolotnych teorii
ekonomicznych w sali wykadowej, z caym entuzjazmem wieo upieczonego w Stanach Zjednoczonych
doktora. Ale gdy wychodziem, wszdzie wok widziaem szkielety - ludzi czekajcych na mier.
* R. Levine, Ch. Locke, D. Searls, D. Weinberger, Manifest www.cluetrain.com: koniec ery tradycyjnego biznesu,
prze. K. Thomas, M. Cichy, WIG-Press, Warszawa 2000.
** New York Times Syndicate".

Miaem wraenie, e wszystko, czego sam si nauczyem i czego uczyem innych, to zmylone historie,
ktre nie maj adnego znaczenia dla ludzkiego ycia. Zaczem wic si dowiadywa, jak yj ludzie w
wiosce ssiadujcej z campusem uniwersyteckim. Chciaem si dowiedzie, czy jest co, co jako czowiek
mgbym zrobi, eby opni lub zapobiec mierci choby jednej osoby. Zrezygnowaem z perspektywy
oglnej, ktra pozwala widzie wszystko z gry, z lotu ptaka. Przyjem perspektyw szarego czowieka,
prbujc dostrzec to, co pojawia si tu przed oczami - poczu to, dotkn, sprawdzi, czy da si co z tym
zrobi.
Szczeglnie jedno zdarzenie pchno mnie w nowym kierunku. Poznaem kobiet, ktra wyplataa stoki
z bambusa. Po dugiej rozmowie dowiedziaem si, e zarabia tylko dwa centy amerykaskie dziennie. Nie
mogem uwierzy, e kto moe pracowa tak ciko i robi takie pikne bambusowe stoki, a mimo to mie
tak mizerne zyski. Wyjania mi, e poniewa nie ma pienidzy na zakup bambusa, musi poycza je od
kupca, a on postawi warunek, e moe sprzedawa stoki wycznie jemu i po ustalonej przez niego cenie.
I to wyjania kwesti dwch centw - kobieta ta bya dla kupca praktycznie niewolnicz si robocz. A
ile kosztuje bambus? - Och, okoo dwudziestu centw. A bambus bardzo dobrej jakoci 25 centw. Pomylaem sobie: Ludzie cierpi z powodu 20 centw i nic nie mona z tym zrobi? Zastanawiaem si, czy
powinienem da jej te 20 centw, ale w tym momencie wpadem na inny pomys - zrobienia listy osb, ktre
potrzebuj kwot tego rzdu. Zabraem ze sob jednego z moich studentw, przez kilka dni obeszlimy ca
wiosk i w kocu mielimy na naszej licie czterdzieci dwie takie osoby. Gdy obliczyem, jakiej kwoty
potrzebuj cznie, przeyem najwikszy wstrzs w yciu: byo to 27 dolarw! Wstydziem si, e jestem
czonkiem spoeczestwa, ktre nie potrafi zapewni nawet 27 dolarw 42 ciko pracujcym,
wykwalifikowanym ludziom.
Aby uciec przed tym wstydem, wyjem pienidze z kieszeni i wrczyem je studentowi. Powiedziaem: Wemiesz te pienidze, rozdasz je 42 osobom, ktre poznalimy, i powiesz im, e to poyczka, a spac j, gdy
bd mogli. Tymczasem mog sprzedawa swoje wyroby, gdy tylko dostan dobr zapat.

Aby zo zatriumfowao, wystarczy, eby prawi ludzie nic nie robili*.

EDMUND BURK
* Antony Jay, The Oxford Dictionary of Political Quotations, Oxford Uni-versity Press, Oxford 1996, s. 68.

Gdy otrzymali pienidze, byli bardzo podekscytowani. To skonio mnie do zastanowienia si, co mam
robi dalej. Pomylaem o oddziale banku, ktry znajdowa si w campusie uniwersyteckim. Poszedem do
jego kierownika i zaproponowaem, eby poycza pienidze biednym ludziom, ktrych poznaem w wiosce.
Omal nie spad z krzesa! Powiedzia: - Pan oszala. To niemoliwe. Jak moemy poycza pienidze
biednym? Nie maj zdolnoci kredytowej. -Prosiem go, eby, chocia sprbowa, eby sprawdzi, to w kocu
niewielka kwota. Odpar: - Nie. Nie pozwalaj na to nasze przepisy. Nie mog przedstawi zabezpieczenia, a
takiej maej sumy nie warto poycza. -Zasugerowa, ebym spotka si z wanymi urzdnikami zajmujcymi
si sprawami bankowoci w Bangladeszu.
Zastosowaem si do jego rady. Wszyscy mwili mi to samo. W kocu po kilku dniach bieganiny
zaproponowaem, e sam bd yrantem. -Podyruj poyczk, podpisz wszystko, co trzeba, niech dadz mi
pienidze, a ja rozdam, komu bd chcia.
Itak to si zaczo. Wielokrotnie ostrzegali mnie, e biedni ludzie, gdy otrzymaj pienidze, nigdy ich
9

nie oddadz. Odparem: - Zaryzykuj. - Najbardziej zaskakujce byo to, e oddali mi wszystko, co do
grosza. Bardzo mnie to ucieszyo, wic poszedem do kierownika i powiedziaem: - Popatrz pan, spacili
poyczk, nie ma adnego problemu. - Ale on stwierdzi: - Ale nie, oni po prostu pana nabieraj. Wkrtce
wezm wicej pienidzy i nigdy ich panu nie oddadz. -Daem, wic im wicej pienidzy, a oni je oddali.
Powiedziaem o tym kierownikowi, ale on uzna: - No c, moe to si sprawdza w jednej wiosce, ale jeli
zrobi pan to w dwch wioskach, to si nie uda. -A ja szybko zrobiem to w dwch wioskach i udao si.
Stao si to swego rodzaju pojedynkiem midzy mn a kierownikiem oddziau banku i jego kolegami na
najwyszych stanowiskach. Cigle powtarzali, e wiksza liczba, pewnie piciu wiosek, potwierdzi ich tez.
Zrobiem, wic to w piciu wioskach i okazao si, e wszyscy spacili poyczki. Ale urzdnicy si nie
poddawali. Mwili: - Dziesi wiosek. Pidziesit wiosek. Sto wiosek. - Zrobiy si z tego swego rodzaju
zawody midzy nimi a mn. Przychodziem z rezultatami, ktrym nie mogli zaprzeczy, ale oni nie
przyjmowali tego do wiadomoci, poniewa nauczono ich, e biedni ludzie nie s godni zaufania. Mnie na
szczcie tego nie nauczono, wic mogem wierzy w to, co widziaem, co miaem przed oczami. Umysy i
oczy bankowcw jednak byy zalepione nabyt wiedz.
W kocu przysza mi do gowy myl:, po co staram si ich przekona? Ja jestem cakowicie pewny, e
biedni ludzie, poyczywszy pienidze, oddadz je. Dlaczego nie stworzy odrbnego banku? Napisaem, wic
wniosek i poszedem do rzdu, eby da mi pozwolenie na zaoenie banku. Przekonanie rzdu zajo mi dwa
lata.
2 padziernika 1983r. stalimy si oficjalnym, niezalenym bankiem. C to bya dla nas za rado mie wasny bank i rozwija si, tak jak chcielimy. I rozwijalimy si.

Gdy masz jaki wspaniay cel, niezwykle zadanie, wszystkie

twoje myli przekraczaj ograniczenia.
Twj umys transcenduje, wiadomo rozszerza si we
wszystkich kierunkach i nagle znajdujesz si w nowym,
wspaniaym i cudownym wiecie.
PATADALI, JOGA-SUTRA
Obecnie bank Grameen dziaa w ponad 46 tysicach wiosek w Bangladeszu za porednictwem 1267
oddziaw i ponad 12 tysicy pracownikw. Poyczyli 4,5 miliarda dolarw, przy czym wysoko
poszczeglnych kredytw to 12 do 15 dolarw. Kadego roku udzielaj poyczek w wysokoci ok. 500
milionw dolarw. Kredytuj nawet ebrakw, pomagajc im wyj z ndzy i zacz pracowa. Poyczka na
dom wynosi 300 dolarw. To mae kwoty dla tych z nas, ktrzy zajmuj si biznesem. Ale pomyl o tym w
kategoriach wpywu na ycie jednostki: 500 milionw rocznie poycza 3,7 miliona osb, 96 procent
stanowi kobiety, ktre stwierdziy, e s w stanie zmieni ycie wasne i swoich rodzin i e podejm w tym
celu pewne kroki. 3,7 miliona osb musiao uzna, e potrafi doprowadzi do zmian. 3,7 miliona drcych,
ale zdeterminowanych osb przeyo bezsenn noc, eby rankiem zjawi si w oddziale banku Grameen.
Impuls do tego przejmowania kontroli nad wasnym yciem day pojedyncze kobiety, ktre indywidualnie i
w synergicznych grupach ustalajcych normy postanowiy sta si samodzielnymi, niezalenymi
przedsibiorcami produkujcymi towary we wasnym domu, ssiedztwie czy na podwrzu, aby
ekonomicznie przetrwa i odnie sukces. One odkryy wasny gos.
Studiujc i przeprowadzajc wywiady z najwikszymi wiatowymi przywdcami, zauwayem, e ich
wizja i gos zazwyczaj ewoluoway powoli. Jestem pewien, e istniej wyjtki. W przypadku niektrych
ludzi wizja tego, co moliwe, moga si pojawi nagle. Ale mwic oglnie, stwierdzam, e wizja rysuje si,
w miar jak czowiek dostrzega ludzkie potrzeby i spenia nakaz sumienia, starajc si je zaspokoi. A gdy
okrelone potrzeby zostan ju zaspokojone, dostrzega nastpne i rwnie je zaspokaja itd. Stopniowo
zaczyna uoglnia owe potrzeby i rozmyla o ujciu swoich dziaa w jakie formy instytucjonalne, aby
mona byo je kontynuowa.
Muhammad Yunus jest przykadem czowieka, ktry tak wanie postpi - dostrzeg ludzk potrzeb i
zareagowa na nakaz sumienia, wykorzystujc swj talent i pasj w celu jej zaspokojenia - najpierw
osobicie, pniej budujc zaufanie i poszukujc twrczych rozwiza problemw, a na koniec
instytucjonalizujc zdolno zaspokajania potrzeb spoeczestwa poprzez stworzenie organizacji. Odkry
swj gos w zachcaniu innych ludzi do szukania wasnego gosu. Obecnie udzielanie mikropoyczek
10

rozpowszechnia si na caym wiecie.

Niewielu udzi moe dokona rzeczy wielkich,

ale wszyscy moemy robi rzeczy drobne z wielk mioci.
MATKA TERESA

BOLCZKA - PROBLEM - ROZWIZANIE

Na pocztku opisaem bolczki pracownikw. Trapi one ludzi na wszystkich poziomach kadego
rodzaju organizacji. Wystpuj w rodzinach, w spoecznociach i w spoeczestwie, jako caoci.
Celem tej ksiki jest przedstawienie pewnej strategii, dziki ktrej od blu i frustracji mona doj do
prawdziwego spenienia, poczucia wizi i znaczenia oraz wiadomoci, e wnosisz co do dzisiejszego
nowego wiata - nie tylko w swojej pracy i organizacji, lecz w caym yciu. Krtko mwic, doprowadzi ci
ona do odnalezienia wasnego gosu. Jeli bdziesz chcia, pozwoli ci te ogromnie zwikszy twj wpyw,
bez wzgldu na zajmowan pozycj - pozwoli ci inspirowa ludzi, ktrzy s ci bliscy, twj zesp i
organizacj, sprawi, e pomoesz im znale wasny gos i wielokrotnie zwikszysz ich skuteczno, rozwj
i wpyw. Odkryjesz, e taki wpyw i przywdztwo pochodz z wyboru, a nie z pozycji czy stanowiska.
Najlepsz i czsto jedyn drog przezwycienia bolczek i znalezienia trwaego rozwizania jest
przede wszystkim zrozumienie podstawowego problemu, ktry je wywouje. W tym przypadku problem
stanowi gwnie sposb postpowania, ktry wynika z fragmentarycznego lub bdnego pogldu na ludzk
natur - pogldu, ktry podkopuje w ludziach poczucie wasnej wartoci i ogranicza ich talenty i potencja.
Rozwizanie tego problemu przypomina najwaniejsze przeomy w dziejach ludzkoci - jest rezultatem
zasadniczego zerwania ze starymi sposobami mylenia. Ksika ta obiecuje, e jeli bdziesz cierpliwy i
zdobdziesz si na wysiek zrozumienia istoty problemu, a nastpnie obierzesz kurs na ycie zgodne z
ponadczasowymi, uniwersalnymi zasadami zawartymi w naszkicowanym tutaj rozwizaniu, twj wpyw
stale bdzie si zwiksza - znajdziesz wasny gos i bdziesz inspirowa swj zesp i organizacj do
znalezienia wasnego gosu w radykalnie zmienionym wiecie.
W rozdziale pierwszym krtko przedstawiamy bolesn rzeczywisto.
W rozdziale drugim rozpoznajemy zasadniczy problem. Zrozumienie tego gboko zakorzenionego
problemu rzuci wiato na wyzwania, przed ktrymi stoimy osobicie, w naszych relacjach rodzinnych i
zawodowych oraz w organizacjach, w ktrych spdzamy znaczn cz ycia. Bdzie to wymagao pewnego
wysiku umysowego - trwajcego kilkacie stron. Jednak trud zgbienia ludzkiego aspektu tego, co dziao
si w organizacjach przez ostatnie sto lat, pozwoli ci odkry podstawowy paradygmat dla pozostaej czci
ksiki. Zacznie te dawa ci mdro, wskazwki i umiejtno radzenia sobie z wieloma najwaniejszymi
wyzwaniami osobistymi i dotyczcymi relacji midzyludzkich oraz wykorzystywania moliwoci, jakie one
stwarzaj. Nie rezygnuj, wic - na pewno ci si opaci.
W rozdziale trzecim przedstawiamy w oglnym zarysie rozwizanie, jakim jest smy nawyk; zostanie
ono szczegowo omwione w pozostaej czci ksiki. Krtko opisano w nim rwnie, jak najbardziej
skorzysta na tej lekturze.

11

Rozdzia 2

PROBLEM
Gdy zmienia si infrastruktura, wszystko si wali*.
STAN DAVIS
Jestemy wiadkami jednego z najbardziej znaczcych przeomw w dziejach ludzkoci. Peter Drucker,
jeden z najwikszych teoretykw zarzdzania naszych czasw, ujmuje to w sposb nastpujcy:
Uwaam, e jest bardzo prawdopodobne, i za kilkaset lat, gdy nasze czasy bd opisywane z odlegej
perspektywy, najwaniejszym wydarzeniem, o ktrym historycy bd pamita, nie bdzie rozwj
technologii, Internetu, handlu elektronicznego, lecz niemajca precedensu zmiana kondycji czowieka. Po
raz pierwszy - i rozumiem to dosownie coraz wiksze rzesze ludzi mog dokonywa wyborw. Po raz
pierwszy ludzie musz kierowa wasnym yciem.
I jestemy do tego kompletnie nieprzygotowani"**.
Aby zrozumie podstawowy problem i gbokie implikacje proroczego stwierdzenia Druckera, najpierw
musimy przyjrze si kontekstowi historycznemu, a mianowicie piciu epokom gosu cywilizacji: pierwszej
- epoce zbieracko-owieckiej, drugiej - epoce rolniczej, trzeciej - epoce przemysowej, czwartej - epoce
informacji oraz pracy opartej na wiedzy i nadchodzcej pitej epoce mdroci.
Wyobra sobie przez chwil, e cofne si w czasie, zbierasz ywno i polujesz. Codziennie
wyruszasz z ukiem i strzaami albo kamieniami i kijami na poszukiwanie ywnoci dla swojej rodziny.
Przez cae ycie tylko to znae, widziae i robie, eby przetrwa.
* Cytat z wystpienia Stanleya M. Davisa na konferencji w Azji, w ktrej obaj bralimy udzia.
** Peter F. Drucker, Managing Knowledge Means Managing Oneself w: Leader to Leader", 16
(wiosna 2000), s. 8-10.

A teraz wyobra sobie, e kto do ciebie podchodzi i stara si nakoni, eby zosta kim, kogo nazywa
rolnikiem. Jak sdzisz, jak by zareagowa?
Patrzysz, jak odchodzi, drapie ziemi, wrzuca nasiona i nic si nie dzieje; widzisz, jak podlewa,
wyrywa chwasty i nadal nic si nie dzieje. W kocu jednak twoim oczom ukazuj si wspaniae plony.
Zauwaasz, e jego zbiory, jako rolnika" s pidziesit razy wiksze od twoich jako zbieracza i
myliwego, a uchodzisz za jednego z najlepszych. Co by zrobi? Prawdopodobnie powiedziaby sobie:
12

Nawet gdybym chcia, nie umiabym tego robi. Nie mam umiejtnoci i narzdzi". Po prostu nie
wiedziaby, jak pracowa w ten sposb.
Teraz rolnik ma tak due zbiory, e zarabia do pienidzy, eby posa swoje dzieci do szkoy i
stworzy im wspaniae moliwoci. Ty z trudem utrzymujesz si przy yciu. Stopniowo coraz bardziej
pociga ci myl, eby odby intensywny kurs rolnictwa. Wychowujesz swoje dzieci i wnuki na rolnikw. To
wanie zdarzyo si u zarania naszych dziejw. Liczba myliwych i zbieraczy zmniejszya si o 90 procent stracili swoje zajcie.
Mija kilka pokole i nadchodzi epoka przemysowa. Ludzie buduj fabryki i ucz si specjalizacji,
delegowania obowizkw i skalowania. Ucz si, jak efektywnie przepuszcza przez lini montaow
surowce. Produktywno fabryki jest pidziesit razy wiksza ni rodzinnego gospodarstwa rolnego.
Gdyby teraz by rolnikiem produkujcym pidziesit razy wicej od zbieraczy i myliwych i nagle
zobaczyby, jak powstaje zakad przemysowy i zaczyna produkowa pidziesit razy wicej ni rodzinne
gospodarstwo rolne, co by powiedzia? By moe odczuwaby zazdro, a nawet miaby poczucie
zagroenia. Co byoby ci potrzebne, eby mg funkcjonowa w epoce przemysowej? Potrzebowaby
zestawu cakowicie nowych umiejtnoci i narzdzi. Co waniejsze, potrzebowaby zupenie nowego
nastawienia umysowego - nowego sposobu mylenia. Jest faktem, e fabryka epoki przemysowej
produkowaa pidziesit razy wicej ni rodzinne gospodarstwo rolne i z czasem 90 procent rolnikw
stracio zajcie. Ci, ktrzy nadal zajmowali si upraw roli, przyswoili sobie koncepcj epoki przemysowej i
stworzyli przemysowe gospodarstwo rolne. Obecnie w Stanach Zjednoczonych tylko 3 procent ludnoci
zajmuje si rolnictwem i wytwarza wikszo ywnoci dla caego kraju i sporej czci wiata.
Czy wierzysz, e epoka informacji/gospodarki opartej na wiedzy, w ktr wkraczamy, bdzie
pidziesiciokrotnie wydajniejsza od epoki przemysowej? Bdzie. Dopiero zaczynamy to dostrzega.
Bdzie si produkowa pidziesit razy wicej - nie dwa, trzy czy dziesi razy, ale pidziesit. Nathan
Myhrvold, szef dziau badawczo-rozwojowego w Microsofcie, ujmuje to w ten sposb: (...) najlepsi
programici s bardziej produktywni ni przecitni nie dziesi, sto czy nawet tysic razy, ale dziesi
tysicy razy".
Wysokiej jakoci praca oparta na wiedzy jest tak cenna, e uwolnienie jej potencjau stwarza
organizacjom ogromne szanse tworzenia wartoci. Jeli to prawda, pomyl tylko o wartoci uwolnienia
potencjau twoich dzieci. Praca opierajca si na wiedzy wywiera wpyw na wszystkie inwestycje, ktre
dana organizacja lub rodzina ju poczynia. W rzeczywistoci pracownicy stanowi ogniwo czce
wszystkie pozostae inwestycje organizacji. Oni zapewniaj perspektyw, twrcze podejcie i dwigni
finansow przy wykorzystywaniu tyche inwestycji, by peniej realizowa cele organizacji.
Czy sdzisz, e epoka pracownika opierajcego si na wiedzy spowoduje w kocu zmniejszenie
liczebnoci siy roboczej epoki przemysowej o 90 procent? Uwierz w to. Obecne tendencje zlecania zada
firmom zewntrznym i redukcji zatrudnienia stanowi jedynie wierzchoek gry lodowej. W rzeczywistoci
tendencje te staj si przedmiotem gorcej debaty politycznej. Ale sytuacja wyglda tak, e znaczna cz
miejsc pracy z epoki przemysowej likwidowana jest nie tyle z powodu polityki rzdu i umw o wolnym
handlu, ile na skutek dokonujcego si w naszej gospodarce zdecydowanego przesunicia w kierunku epoki
pracownika opierajcego si na wiedzy. Czy uwaasz, e zmusi to obecnych pracownikw do przyjcia
nastawienia umysowego i przyswojenia sobie zestawu umiejtnoci i narzdzi tej nowej epoki? Wyobra
sobie, czego to bdzie wymagao. Wyobra sobie, czego to bdzie wymagao od ciebie - co bdziesz musia
zrobi, eby funkcjonowa w nowej epoce. Wyobra sobie, czego to bdzie wymaga od twojej organizacji!
Drucker porwnuje epok przemysow, epok pracownika fizycznego, z obecn epok pracownika
opierajcego si na wiedzy w taki oto sposb:
Najwaniejszym i faktycznie jedynym w swoim rodzaju wkadem zarzdzania w XX w. by
pidziesiciokrotny wzrost wydajnoci PRACOWNIKA FIZYCZNEGO w procesie produkcji.
Najwaniejszym wkadem, jaki zarzdzanie musi wnie w XXI w., jest podobny wzrost wydajnoci
PRACY OPARTEJ NA WIEDZY i PRACOWNIKA OPIERAJCEGO SI NA WIEDZY.
Najcenniejszymi aktywami przedsibiorstwa w XX w. byy urzdzenia produkcyjne. Najcenniejszymi
aktywami instytucji XXI w., biznesowej lub innej, bd jej pracownicy opierajcy si na wiedzy i ich
wydajno*.
Wielki historyk Arnold Toynbee stwierdzi, e histori spoeczestwa i jego instytucji mona cakiem
13

dobrze podsumowa tymi sowami: nic tak nie zawodzi jak sukces. Innymi sowy, gdy stoisz przed
wyzwaniem i twoja reakcja jest waciwa, nazywa si to sukcesem. Ale gdy stajesz przed nowym
wyzwaniem, dawna, kiedy skuteczna reakcja ju taka nie jest. Dlatego nazywa si j porak. yjemy w
epoce pracownika opierajcego si na wiedzy, ale kierujemy naszymi organizacjami wedug modelu
autorytarnego z epoki przemysowej, ktry cakowicie uniemoliwia uwolnienie ludzkiego potencjau. To
zdumiewajce odkrycie. Sposb mylenia typowy dla epoki przemysowej, ktry nadal dominuje we
wspczesnych firmach, po prostu nie bdzie skuteczny w epoce pracownika opierajcego si na wiedzy i w
nowej gospodarce. I jest faktem, e ludzie korzystaj z tego samego autorytarnego schematu mylowego w
domu. Czsto wic determinuje on sposb, w jaki porozumiewamy si i postpujemy ze wspmaonkiem,
oraz to, jak usiujemy pokierowa dziemi, zmotywowa je i zdyscyplinowa.
* Peter F. Drucker, Zarzdzanie w XXI wieku, prze. B. Kacprzyska, Muza, Warszawa 2000.

PRZEDMIOTOWE NASTAWIENIE EPOKI PRZEMYSOWEJ

Najwaniejszymi aktywami i gwnymi siami napdowymi dobrej koniunktury gospodarczej w epoce
przemysowej byy maszyny i kapita - rzeczy. Ludzie byli niezbdni, ale wymienialni. Mona byo
kontrolowa i przebiera w pracownikach fizycznych bez wikszych konsekwencji - poda przewyszaa
popyt. Po prostu miae wicej sprawnych ludzi, ktrzy speniali cise wymagania. Ludzie byli jak
przedmioty - mona byo racjonalnie ich wykorzystywa. Gdy wszystkim, czego potrzebujesz, jest ludzkie
ciao i tak naprawd nie chcesz umysu, serca czy ducha czowieka (stanowi one czynniki hamujce
swobodny przebieg procesw w epoce maszyn), to zredukowae go do roli przedmiotu.
Zatem wiele naszych wspczesnych metod zarzdzania wywodzi si z epoki przemysowej.
Wyksztacia w nas ona przekonanie, e ludzi trzeba kontrolowa i kierowa nimi.
Daa nam takie pojcie ksigowoci, w ktrej ludzie s kosztami, a maszyny aktywami. Pomyl o tym.
W bilansie zyskw i strat umieszcza si ich, jako koszty, wyposaenie jest w zestawieniu bilansowym
traktowane jako inwestycja.
Daa nam filozofi motywowania metod kija i marchewki - tak jak motywuje si osa, pokazujc mu z
przodu marchewk (nagroda), a z tyu okadajc kijem (strach i kara).
Daa nam scentralizowane planowanie wydatkw, w ktrym tendencje ekstrapoluje si na przyszo, a
hierarchia i system s tak uksztatowane, eby wykorzysta rodki - przestarzay, wsteczny zwyczaj, ktry
produkuje kultury podlizywania si", gdzie panuje sposb mylenia wydajmy pienidze, bo w przyszym
roku nam nie dadz", oraz gdzie chroni si swj dzia.
Wszystkie powysze sposoby dziaania, a take wiele innych, wywodz si z epoki przemysowej opierajcej si na pracownikach fizycznych.
Problem polega na tym, e obecnie menederowie nadal stosuj model kontroli z epoki przemysowej w
odniesieniu do pracownikw opierajcych si na wiedzy. Poniewa wiele osb zajmujcych kierownicze
stanowiska nie dostrzega prawdziwej wartoci potencjau swoich pracownikw oraz nie ma caociowego,
jasnego zrozumienia ludzkiej natury, zarzdzaj ludmi tak jak przedmiotami. w brak zrozumienia
uniemoliwia im rwnie wykorzystywanie najwyszej motywacji, talentw i geniuszu pracownikw. Co si
dzieje, gdy dzisiaj traktuje si ludzi jak przedmioty? To ich obraa i alienuje, depersonalizuje prac i
przyczynia si do powstawania kultur cechujcych si niskim poziomem zaufania, rywalizacj i
buntowniczoci.

OPADAJCA SPIRALA WSPUZALENIENIA

Co si dzieje, gdy zarzdzasz ludmi jak przedmiotami? Przestaj wierzy, e przywdztwo moe by
kwesti wyboru. Wikszo utosamia przywdztwo z pozycj i tym samym nie postrzega siebie, jako
przywdcw. Uczynienie z osobistego przywdztwa (wpywu) kwestii wyboru przypomina moliwo
grania na fortepianie. Jest to moliwo, na ktr trzeba sobie zapracowa - tylko wwczas przywdztwo
14

moe sta si kwesti wyboru.

Zanim to nastpi, ludzie bd uwaa, e tylko osoby majce wadz powinny decydowa o tym, co
trzeba robi. Wyrazili zgod, by moe niewiadomie, by kontrolowano ich jak przedmioty. Nawet jeli
dostrzegaj jak potrzeb, nie inicjuj dziaania. Czekaj, a upowaniona osoba powie im, co maj zrobi,
po czym wykonuj to, co im nakazano. Wskutek tego, gdy le si dzieje, win obarczaj formalnego
przywdc, a gdy wszystko idzie dobrze, jemu przypisuj zasug. I otrzymuj podzikowanie za
wspprac i wsparcie".
Ta szeroko rozpowszechniona niech do przejawiania inicjatywy, do niezalenego dziaania, jedynie
utwierdza formalnych przywdcw w przekonaniu, e musz kierowa czy zarzdza podwadnymi. S
przewiadczeni, e wanie to musz robi, eby skoni ich do dziaania. I cykl ten szybko przeradza si we
wspuzalenienie. Sabo kadej ze stron wzmacnia i usprawiedliwia postpowanie drugiej strony. Im
wiksza kontrola menedera, tym bardziej wywouje on zachowania, ktre z kolei wymuszaj wiksz
kontrol lub cilejsze zarzdzanie. Rozwijajca si kultura wspuzalenienia w kocu ulega
instytucjonalizacji w takiej mierze, e nikt ju nie przyjmuje odpowiedzialnoci. Z czasem zarwno
przywdcy, jak i szeregowi czonkowie organizacji potwierdzaj swoje role w nie uwiadamianym pakcie.
Wierzc, e zanim ich sytuacja si poprawi, inni musz si zmieni, osabiaj swoj pozycj. Ten sam cykl
zachodzi w rodzinach pomidzy rodzicami i dziemi.
Ta zmowa milczenia panuje wszdzie. Niewielu ludzi ma do odwagi, eby chocia przyzna, e w
niej uczestniczy. Ilekro usysz jaki pomys, instynktownie patrz na kogo innego. Gdy wykadam ten
materia duej publicznoci, czsto po paru godzinach robi przerw i zadaj pytanie: Ilu z was podoba si
to, co mwi, ale ma wraenie, e ludzie, do ktrych naprawd si to odnosi, nie s tu obecni?" Zwykle
suchacze wybuchaj miechem, ale wikszo podnosi rk.
By moe i ty uwaasz, e ludzie, ktrym naprawd potrzebna jest ksika taka jak ta, nie sign po
ni. Ju sama ta myl dowodzi wspuzalenienia. Gdy patrzysz na ten materia poprzez pryzmat saboci
innych, deprecjonujesz swoj pozycj i wzmacniasz ich saboci, pozwalajc w dalszym cigu wysysa z
siebie inicjatyw, energi i radosne rozemocjonowanie.
Zanim bardziej zagbimy si w to zagadnienie, chciabym zilustrowa istot omawianego problemu na
przykadzie opowieci o Maksie, przedstawicielu dziau obsugi klienta, i jego szefie panu Haroldzie.
Maksa, podobnie jak wikszo z nas, gdy zaczynamy now prac, przepenia pasja, entuzjazm i zapa.
Jednak gdy przejawia inicjatyw, by zdoby i zatrzyma klientw, pan Harold niemal obdziera go ze skry.
Moliwoci Maksa nie s wykorzystywane i jest tak bardzo kontrolowany, e amie to jego ducha. Max staje
si bojaliwy i traci wizj swojego celu, potencjau i wolnoci wyboru. Straci swj gos. Przysiga sobie, e
ju nigdy nie wykae inicjatywy. Wchodzi z panem Haroldem w ukad wspuzalenienia i stopniowo
zaczyna nawet przypomina swojego psa - tylko czekajcego na nastpne polecenie. By moe odczuwasz
pokus, by win za ten stan rzeczy obarczy pana Harolda, jednak traktuje on Maksa w taki sam sposb, w
jaki ten z kolei traktuje swojego psa. Takie obraliwe niewykorzystywanie moliwoci wystpuje
powszechnie w caej firmie Maksa. Caa jej kultura ma charakter wspuzalenienia. Nikt nie wykazuje si
przywdztwem (inicjatyw i wpywem), poniewa kady zakada, e przywdztwo jest funkcj stanowiska.
Prawda jest taka, e wikszo organizacji niezbyt rni si od organizacji Maksa i pana Harolda.
Nawet najlepsze firmy, z ktrymi wsppracowaem przez ostatnie czterdzieci lat, maj mnstwo
problemw. Bolczki zwizane z tymi trudnociami i wyzwaniami staj si jeszcze bardziej dotkliwe z
powodu zachodzcych w wiecie zmian. Wyzwania zwykle dziel si na trzy kategorie: organizacyjne,
dotyczce stosunkw midzyludzkich i osobiste.
Na poziomie organizacyjnym filozofia zadania kontrolujcego napdza sposoby dziaania, komunikacji,
wynagrodzenia/ /nagrody, szkolenia, informacji i inne podstawowe systemy, ktre tamsz ludzki talent i
gos. Ta filozofia kontroli ma swoje korzenie w epoce przemysowej i staa si dominujcym sposobem
mylenia o zarzdzaniu w wypadku osb posiadajcych wadz we wszystkich gaziach gospodarki i we
wszystkich zawodach. Powtrz, e nazywam to przedmiotowym nastawieniem umysowym epoki
przemysowej.
Rwnie na poziomie stosunkw midzyludzkich wikszo organizacji jest dotknita
wspuzalenieniem. Wystpuje w nich fundamentalny brak zaufania, a wielu ludzi nie ma waciwych
umiejtnoci i nastawienia umysowego, aby pokona dzielce ich rnice w autentyczny, twrczy sposb.
Chocia systemy organizacyjne i praktyki zwizane z kontrolujcym zarzdzaniem bardzo si przyczyniaj
15

do powstawania wspuzalenienia, problem komplikuje fakt, e tak wielu ludzi wychowywano, porwnujc
ich z innymi w domu i skaniajc do rywalizacji w szkole, w sporcie, a pniej w miejscu pracy. Te silne
wpywy podtrzymuj mentalno niedoboru, wic tak wielu ludziom trudno przychodzi szczera rado z
sukcesw innych.
Jeli chodzi o poziom osobisty, w organizacjach tych na kadym szczeblu zatrudnieni s byskotliwi,
utalentowani, twrczy ludzie, ktrzy czuj si stamszeni, niedoceniani i pozbawieni inicjatywy. S
sfrustrowani i nie wierz, e maj moc wprowadzania zmian.

POTGA PARADYGMATU
John Gardner stwierdzi kiedy: Wikszo niewydolnych organizacji wytworzya lepot na wasne
saboci. Cierpi nie, dlatego, e nie potrafi rozwiza wasnych problemw, lecz dlatego, e nie nie s w
stanie ich dostrzec". Einstein za uj to w taki sposb: Najwaniejszych problemw, przed ktrymi stoimy,
nie da si rozwiza na tym samym poziomie mylenia, na jakim je stworzylimy".
Stwierdzenia te podkrelaj jedn z najwaniejszych rzeczy, ktrych nauczyem si w yciu - jeli
chcesz wprowadzi drobne-, stopniowe zmiany, skup si na dziaaniach, zachowaniu lub podejciu. Jeli
jednak pragniesz znaczcej, jakociowej poprawy, skup si na paradygmatach. Sowo paradygmat"
wywodzi si z greckiego parddeigma, pierwotnie terminu naukowego, ale dzisiaj powszechnie uywanego w
znaczeniu wzorca, zaoenia, teorii, ram czy soczewki, przez ktr postrzega si wiat. Przypomina map
jakiego obszaru czy miasta. Jeli jest nieprawidowa, nie ma znaczenia, jak bardzo si starasz dotrze do
jakiego miejsca lub jak bardzo pozytywnie mylisz - pozostaniesz zagubiony. Gdy za jest waciwa,
gorliwo i podejcie maj znaczenie. Ale nie wczeniej.
Na przykad jak w redniowieczu prbowano leczy ludzi? Przez upuszczanie krwi. Jaki by
paradygmat? Zo kryje si we krwi - naley si go pozby. Gdyby nie zakwestionowa tego paradygmatu,
co by robi? Upuszcza krwi wicej. Szybciej. Mniej bolenie. Doda tomografi komputerow.
Przeprowadzi statystyczne jakociowe badania kontrolne, analiz wariancji. Opracowa strategi
opacalnoci projektu i zorganizowa wszystko na podstawie byskotliwych planw marketingowych, by
mg si reklamowa: Mamy najlepszy, najwyszej jakoci oddzia upuszczania krwi na wiecie!" Albo
mgby zabra ludzi w gry i kaza im bez zabezpieczenia skaka z urwisk prosto w ramiona innych, aby
gdy wrc do szpitala na oddzia upuszczania krwi, pracowali z wikszym zamiowaniem i wzajemnym
zaufaniem. Mgby te kaza personelowi oddziau upuszczania krwi usi w gorcej kpieli i podda si
nawzajem badaniu psychiki, aby ich porozumiewanie si nabrao wikszej autentycznoci. Mgby nawet
nauczy pozytywnego mylenia swoich pacjentw, jak rwnie pracownikw, eby dobra energia osigaa
optymaln warto w czasie upuszczania krwi.
Czy potrafisz sobie wyobrazi, co si dziao, gdy sformuowano teori zarazkw - gdy Semmelweis na
Wgrzech, Pasteur we Francji i inni badacze odkryli, e choroby s wywoywane przez zarazki?
Natychmiast wyjanio to, dlaczego kobiety chciay rodzi przy pomocy akuszerek. Akuszerki bardziej dbay
o higien. Myy si. Wyjaniao to, dlaczego na polach, bitewnych wicej onierzy gino z powodu
zakaenia gronkowcem ni od kul. Choroby szerzyy si za lini frontu poprzez zarazki. Teoria zarazkw
otworzya zupenie nowe pola bada. Do dzi stanowi podstaw opieki zdrowotnej.
Taka jest potga waciwego paradygmatu. Wyjania, a nastpnie wskazuje drog. Problem polega
jednak na tym, e paradygmaty, podobnie jak tradycje, zmieniaj si powoli. Nieadekwatne paradygmaty
utrzymuj si jeszcze przez stulecia po odkryciu lepszego. Na przykad chocia ksiki historyczne podaj,
e Jerzy Waszyngton zmar na infekcj garda, prawdopodobnie przyczyn jego mierci byo puszczanie
krwi. Infekcja garda bya objawem czego innego. Poniewa paradygmat mwi, e zo znajduje si we
krwi, w cigu dwudziestu czterech godzin kilka razy upuszczono mu po p litra krwi. Nam doradza si,
ebymy, jeli jestemy zdrowi, nie oddawali wicej ni p litra krwi co dwa miesice.
Nowa epoka pracownika polegajcego na wiedzy opiera si na nowym paradygmacie, cakowicie
rnym od przedmiotowego paradygmatu epoki przemysowej. Nazwijmy go paradygmatem czowieka
holistycznego.

16

PARADYGMAT CZOWIEKA HOLISTYCZNEGO

W istocie jest jeden prosty powd, dla ktrego tak wielu ludzi pozostaje niezadowolonych w swojej
pracy i dla ktrego wikszoci organizacji nie udaje si wyzwoli najwikszego talentu, pomysowoci i
kreatywnoci swoich pracownikw, przez co nigdy nie staj si wielkie i trwae. Wywodzi si on z
niekompletnego paradygmatu dotyczcego tego, kim jestemy - naszego fundamentalnego pogldu na ludzk
natur.
Podstawowa prawda jest taka, e ludzie nie s przedmiotami, ktre trzeba kontrolowa, s istotami
czterowymiarowymi - maj ciao, umys, serce i ducha.
Gdy studiuje si filozofi i systemy religijne, zarwno Zachodu, jak i Wschodu, od pocztkw
udokumentowanej historii, znajduje si w zasadzie te same cztery wymiary: fizyczny/ekonomiczny,
umysowy, spoeczny/emocjonalny i duchowy.

Czsto uywa si rnych sw, ale dotycz one tych samych czterech uniwersalnych aspektw ycia.
Odzwierciedlaj rwnie cztery podstawowe potrzeby i pobudki wszystkich ludzi: ycia (przetrwania),
kochania (zwizkw midzyludzkich), uczenia si (wzrostu i rozwoju) oraz pozostawienia spucizny
(znaczenie i wkad).

LUDZIE MAJ WYBR

Jaki jest zatem bezporedni zwizek midzy paradygmatem kontrolowania przedmiotu"
(poszczeglnych czci" osoby), ktry dominuje w dzisiejszych organizacjach, i niezdolnoci menederw
i organizacji do inspirowania swoich ludzi, by dobrowolnie suyli swoimi talentami i wnosili jak najwikszy
wkad? Odpowied jest prosta. Ludzie dokonuj wyborw. wiadomie lub niewiadomie decyduj, jak
bardzo powic si pracy, w zalenoci od tego, jak s traktowani, i od moliwoci wykorzystywania
wszystkich czterech elementw swojej natury. Wybory te s bardzo rne - od buntu lub rezygnacji po
twrcz ekscytacj.
Zastanw si teraz przez chwil, ktr z tych szeciu postaw wymienionych na kolejnej ilustracji - bunt
lub rezygnacj, zoliwe posuszestwo, chtne podporzdkowanie si, ochocz wspprac, szczere
zaangaowanie czy twrcz ekscytacj - przyjby w piciu poniszych sytuacjach.
Pierwsza: nie jeste traktowany sprawiedliwie. Twoj organizacj cechuje intryganctwo, nepotyzm;
system wynagradzania wydaje si nieuczciwy i niesprawiedliwy; twoje zarobki nie odzwierciedlaj
wnoszonego przez ciebie wkadu. Co by wybra?

17

Druga: powiedzmy, e paca jest sprawiedliwa, ale nie jeste traktowany uprzejmie. To znaczy, e nie
okazuje ci si szacunku; jeste traktowany w sposb niekonsekwentny, arbitralny, kapryny, by moe zaley
to od nastroju twojego szefa. Co by wybra?
Trzecia: powiedzmy, e pac ci uczciwie i traktuj ci uprzejmie, ale swoje zdanie masz zachowywa
dla siebie. Innymi sowy, ceni si twoje ciao i serce, ale nie umys. Co by wybra?
Czwarta: powiedzmy, e uczciwie ci pac (ciao), traktuj uprzejmie (serce), pozwalaj twrczo si
wykazywa (umys), ale prosz ci, eby wykopa dziur w ziemi, po czym j zasypa, albo eby
sporzdza raporty, ktrych nikt nie potrzebuje i do ktrych nigdy si nie zaglda. Inaczej rzecz ujmujc,
praca jest bezsensowna (duch). Co by wybra?
Pita: przypumy, e uczciwie ci pac (ciao), traktuj uprzejmie (serce), pozwalaj twrczo si
wykazywa (umys) w sensownej pracy, ale klientw i dostawcw, a take innych pracownikw notorycznie
si okamuje i oszukuje (duch). Co by wybra?
Zwr uwag, e uwzgldnilimy wszystkie cztery elementy paradygmatu czowieka holistycznego ciao, umys, serce i w kocu ducha (w dwch aspektach - bezsensownoci pracy i braku zasad). Chodzi o to,
e jeli pominie si ktrkolwiek z tych czterech czci ludzkiej natury, uprzedmiotawia si osob, a co robi
si z przedmiotami. eby je zmotywowa, musisz je kontrolowa, kierowa nimi i stosowa metod kija i
marchewki.
Zadawaem tych pi pyta na caym wiecie w rnych okolicznociach i niemal nieuchronnie
odpowiedzi mieciy si w trzech dolnych kategoriach - ludzie buntowaliby si lub rezygnowali, byli
zoliwie posuszni (tzn. wykonywaliby zadania, ale mieliby nadziej, e si nie uda), a w najlepszym
przypadku chtnie by si podporzdkowali. Ale w obecnej epoce informacji/pracownika opierajcego si na
wiedzy tylko kto, kto jest szanowany, jako holistyczna osoba w holistycznej pracy, dokonuje wyboru jednej
z trzech grnych moliwoci - ochoczej wsppracy, szczerego zaangaowania czy twrczej ekscytacji.

18

Tosamo jest przeznaczeniem.

Czy zaczynasz ju rozumie, jak podstawowe problemy dzisiejszego miejsca pracy i elementarne ich
rozwizania wpisuj si w nasz paradygmat ludzkiej natury? w przedmiotowy" paradygmat epoki
przemysowej i wszystkie opierajce si na nim zwyczaje s wspczesnym odpowiednikiem upuszczania
krwi. Wyczerpujcy opis czterech chronicznych problemw w organizacjach, powodowanych przez
lekcewaenie czterech aspektw ludzkiej natury, oraz rozwizanie obejmujce cztery role przywdztwa
zostan przedstawione w dalszej czci ksiki, poczynajc od rozdziau szstego. Najpierw jednak
przejdziemy do indywidualnej reakcji oraz wyeliminowania bolczek i problemw, ktre omwilimy.

Rozdzia 3

ROZWIZANIE
Nie ma nic potniejszego od idei, ktrej czas nadszed.
VICTOR HUGO
Henry David Thoreau napisa kiedy: Za kady tysic wycitych lici za wystarczy jedno uderzenie w
korze"*. Ksika ta jest powicona uderzaniu w korze wanych problemw, przed ktrymi stoimy.
Zaczlimy od bolczek, przeanalizowalimy bdcy ich przyczyn problem, ktry ma korzenie
osobiste i obejmuje take gboko utrwalony paradygmat oraz tradycj w miejscu pracy. Teraz okrelmy
kontekst rozwizania i przedstawmy zarys tego, jak zostanie ono szczegowo opisane w pozostaej czci
ksiki.
Przez ponad czterdzieci lat pracowaem z organizacjami na caym wiecie i studiowaem odkrycia
wielkich ludzi, ktrych przedmiotem bada byy przedsibiorstwa. Wikszo znaczcych zmian
kulturowych - takich, ktre doprowadziy do powstania wspaniaych organizacji utrzymujcych
dugoterminowy wzrost, dobr koniunktur i wkad w dobro wiata - zacza si od jednej osoby. Niekiedy
by to formalny przywdca - dyrektor generalny lub prezes. Bardzo czsto zaczynao si od kogo innego pracownika, menedera, asystenta. Bez wzgldu na zajmowane stanowisko, ludzie ci najpierw zmieniali si
od wewntrz. Ich charakter, kwalifikacje, inicjatywa i pozytywna energia - krtko mwic, autorytet moralny
- inspiroway i zachcay innych. Mieli silne poczucie tosamoci, rozpoznali swoje mocne strony i talenty i
wykorzystywali je, by zaspokaja potrzeby i osiga rezultaty. Ludzie to dostrzegali. Przydzielano im
powaniejsze obowizki. Zwikszali je i znowu mieli wyniki. Coraz wicej ludzi im si przygldao.
Najwaniejsze osobistoci chciay pozna ich koncepcje jak osignli tak wiele. Kultura pracy dostosowaa si do
ich wizji i do nich samych.
* Henry D. Thoreau, Walden, czyli ycie w lesie, prze. H. Ciepliska, Dom Wydawniczy REBIS, Pozna 1999.
Tacy ludzie po prostu nie daj si na dugo wessa czy stamsi negatywnym, zniechcajcym, obraliwym siom
dziaajcym w organizacji. I, co interesujce, ich organizacje nie s wcale lepsze od wikszoci innych. W pewnym
stopniu we wszystkich panuje jeden wielki baagan. Ludzie ci jedynie uwiadomili sobie, e nie mog czeka, a zmieni
si ich szef czy organizacja. Stali si wysp doskonaoci w morzu przecitnoci.
Skd czowiek czerpie tak wewntrzn si, by pyn pod prd i znosi prowokacje, podrzdne egoistyczne
interesy, i trwa przy swej wizji i determinacji?
Ludzie tacy poznaj swoj prawdziw natur i talenty. Wykorzystuj je, by opracowa wizj czego wspaniaego,
co pragn osign. Mdrze przejmuj inicjatyw i dbaj o gbokie zrozumienie potrzeb i moliwoci, ktre istniej
wok nich. Zaspokajaj te potrzeby, ktre odpowiadaj ich jedynym w swoim rodzaju talentom te za wynikaj z
ich wyszej motywacji i dziki nim wszystko mog zmieni. Krtko mwic, odkrywaj i wykorzystuj swj gos.
Su innym i ich inspiruj. Stosuj ZASADY, ktre warunkuj rozwj i pomylno ludzi i organizacji oraz odnosz
si do tego, co najwzniolejsze i najlepsze w caym czowieku" - ciaa, umysu, serca i ducha. Rwnie istotne jest to,
e postanawiaj te wpywa i inspirowa innych, by oni take- dziki tym zasadom - znaleli swj gos.
19

To dwuczciowe rozwizanie - znalezienie wasnego gosu i inspirowanie innych, by znaleli swj gos- jest
strategi dla pojedynczych ludzi na KADYM poziomie organizacji, pozwalajc maksymalizowa poczucie spenienia
i wpyw, sta si niezastpionym uczestnikiem i inspirowa swj zesp oraz organizacj* w szerszym sensie, by
uczyniy to samo. Stosownie do tego ksika jest podzielona na dwie gwne czci:
1 - Znajd wasny gos,
2 - Inspiruj innych, eby znaleli swj gos. Opiszemy krtko kad z nich.
* Aby otrzyma bezpatny kwestionariusz oszacowujcy zdolno twojego zespou lub organizacji do realizowania
swoich najwaniejszych celw i porwnujcy je z wynikami innych organizacji na caym wiecie, zajrzyj na stron
https://www.stephencovey.com/8thHabit/booktools/index.php.

ZNAJD WASNY GLOS

Zdarzyo mi si niegdy ujrze w lesie rano
Dwie drogi; pojechaem t mniej uczszczan
Reszta wzia si z tego, e to j wybraem*.
ROBERT FROST
Poniszy diagram ilustruje dwie kracowo rne drogi yciowe i stanowi prosty szkic czy map 8.
nawyku: Znajd wasny gos i inspiruj innych, eby znaleli swj gos. Ten przedstawiajcy dwie drogi
diagram bdzie si pojawia na pocztku pozostaych rozdziaw a do rozdziau 14. Kada nowa wersja
komplikujcego si diagramu bdzie podkrelaa temat danego rozdziau. W ten sposb bdziesz wiedzia,
gdzie jeste, gdzie bye i dokd zmierzasz.
Wszyscy wybieraj jedn z dwch drg yciowych - starzy i modzi, bogaci i biedni, mczyni i
kobiety. Jedna jest szerok, uczszczan drog do miernoci, druga to droga do wielkoci i sensu.

* Robert Frost, 55 wierszy, prze. Stanisaw Baraczak, Wydawnictwo Arka, 1992.

Zakres moliwoci zwizanych z kadym z tych dwch celw jest rwnie szeroki jak rnorodno
uzdolnie i osobowoci w rodzinie ludzkiej. Jednak kontrast midzy tymi dwoma celami jest tak wyrany
jak rnica midzy dniem i noc.
cieka do miernoci ogranicza potencja czowieka. cieka do wielkoci pozwala go uwolni i
realizowa. cieka do miernoci to rodek dorany, podejcie do ycia na skrty. cieka do wielkoci to
proces stopniowego wewntrznego rozwoju. Podajcy nisz ciek ku miernoci yj kulturowym
20

oprogramowaniem ego, pobaliwoci, niedostatkiem, porwnywaniem, rywalizacj i wiktymizacj.

Podajcy wysz ciek ku wielkoci wznosz si ponad negatywne wpywy kulturowe i postanawiaj
twrczo kierowa swoim yciem. Jedno sowo opisuje ciek ku wielkoci. Gos. Ludzie ni podajcy
znajduj wasny gos i inspiruj innych, eby odnaleli swj gos. Pozostali nigdy tego nie robi.

DUSZA POSZUKUJCA SENSU

Kady z nas ywi gbokie pragnienie, by wie ycie pene wielkoci i robi co znaczcego - by
naprawd si liczy, rzeczywicie co zmienia. Moemy wtpi w siebie i w nasze zdolnoci, ale chc, aby
wiedzia, e jestem gboko przekonany, i ty moesz wie takie ycie. Masz potencja. Wszyscy go mamy.
To naturalne prawo kadego czonka ludzkiej rodziny.
Odwiedziem kiedy dowdc bazy wojskowej, ktry naprawd a si pali, by dokona znaczcej
kulturowej zmiany w swojej organizacji. Mia za sob trzydzieci lat suby, by pukownikiem i w tym
wanie roku mg przej na emerytur. Po wielu miesicach, podczas ktrych uczy i szkoli czonkw
swojej organizacji, zapytaem go, dlaczego postanowi zosta i podj tak powan inicjatyw, ktra
wymagaa pjcia pod prd i sprzeciwienia si takim siom, jak tradycja, apatia, obojtno i niski poziom
zaufania. Powiedziaem mu nawet: Mgby odpocz. Miaby dobr emerytur. Na twoj cze
organizowano by bankiety. Rodzina i wsppracownicy witowaliby z tob".
Bardzo spowania, milcza przez dusz chwil, po czym postanowi podzieli si ze mn bardzo
osobistym przeyciem. Powiedzia, e niedawno zmar jego ojciec. Na ou mierci zawoa do siebie on i
syna, eby si z nimi poegna. Ledwo mwi. ona pakaa przez cay czas. Pukownik zbliy si do ojca,
ktry szepn mu do ucha: Synu, nie przeyj ycia tak jak ja. Nie postpowaem waciwie wobec ciebie i
twojej matki i nigdy tak naprawd nie chciaem nic zmieni. Synu, obiecaj mi, e nie przeyjesz ycia tak jak
ja". Byy to ostatnie sowa, jakie usysza od ojca, ktry wkrtce potem zmar. Ale uwaa je za
najwspanialszy dar i dziedzictwo, jakie ojciec mg mu zostawi. Wtedy wanie postanowi, e wprowadzi
zmiany w kadej sferze swojego ycia.
Pniej pukownik powiedzia mi prywatnie, e planowa przej na emerytur i odpocz. W duchu
mia nadziej, e jego nastpca zrobi wszystko rwnie dobrze jak on sam i e bdzie to widoczne i oczywiste
dla wszystkich. Ale gdy usysza wyznanie ojca, postanowi nie tylko sta si katalizatorem zmian majcych
na celu wbudowanie zasad trwaego przywdztwa w kultur dowodzenia, ale te dopilnowa, eby jego
nastpca odnis wikszy sukces ni on. Usiujc zinstytucjonalizowa zasady przywdztwa w strukturach,
systemach i procesach swojej organizacji, zwikszyby prawdopodobiestwo przekazywania tej spucizny
kolejnym pokoleniom dowdcw.
Doda jeszcze, e a do mierci ojca rozmylnie wybiera atwiejsz drog, penic w zasadzie funkcj
stranika tradycji, i e wybra ycie w miernoci. Przy umierajcym ojcu jednak postanowi, jak nigdy
wczeniej, wie ycie w wielkoci, pene znaczenia - takie, ktre naprawd moe wszystko zmieni.
Wszyscy moemy wiadomie zdecydowa si na porzucenie ycia w miernoci i denie ku wielkoci w domu, w pracy i w spoecznoci, do ktrej naleymy. Bez wzgldu na sytuacj, w jakiej si znajdujemy,
decyzj tak moe podj kady - czy bdzie to wielko przejawiajca si w niezomnym duchu w walce z
nieuleczaln chorob, czy jedynie dokonanie zmiany w yciu dziecka - danie mu poczucia wartoci i
stworzenie moliwoci, czy te stanie si katalizatorem zmian w organizacji lub zainicjowanie wspaniaej
akcji spoecznej. Wszyscy mamy mono podjcia decyzji, by wie wspaniae ycie, lub - mwic prociej
- by dzie by nie tylko miy, ale wspaniay. Bez wzgldu na to, jak dugo wdrowalimy ciek ku
miernoci, zawsze moemy zmieni drog. Zawsze. Nigdy nie jest na to za pno. Moemy znale nasz
gos.
Po wybraniu tej mniej uczszczanej drogi" sposobem znalezienia wasnego gosu jest:
1. Zrozumienie swojej prawdziwej natury - tego, co nazywam trzema wspaniaymi wrodzonymi
darami (rozdzia 4) i przez rozwijanie i uczciwe wykorzystywanie inteligencji zwizanej z kad z
czterech czci twojej natury.
2. Wyraanie wasnego gosu przez pielgnowanie najwyszych przejaww tych aspektw
inteligencji -wizji, dyscypliny, pasji i sumienia (rozdzia 5).

21

INSPIRUJ INNYCH, BY ZNALELI SWJ GOS

Gdy ju znajdziesz wasny gos, zdecydujesz zwikszy swj wpyw i wkad, moesz postanowi
zainspirowa innych, by znaleli swj gos. Inspirowa (od aciskiego inspirare) oznacza tchn w kogo
ycie. Gdy rozpoznajemy, szanujemy i tworzymy sposoby, dziki ktrym inni mog wyrazi wszystkie
cztery czci swojej natury- fizycznie, umysowo, emocjonalnie/spoecznie i duchowo - wyzwalaj si
ukryty ludzki geniusz, zdolnoci twrcze, talent i motywacja. Kolejnego przeomu w wydajnoci,
innowacyjnoci i przywdztwie na rynku i w spoeczestwie dokonaj te organizacje, ktre bd miay
optymaln liczb ludzi i zespow wyraajcych w peni swj gos.
Drug cz 8. nawyku rozpoczyna rozdzia 6. Ma on zainspirowa innych do znalezienia swojego
gosu. Poniewa wikszo pracy na wiecie wykonuje si w organizacjach, koncentruje si on na zasadach,
ktre mona zastosowa, aby pozytywnie wpyn na innych ludzi w organizacji kadego rodzaju (firmie,
instytucji owiatowej, rzdzie, armii, spoecznoci, a nawet rodzinie).
Najprawdopodobniej przyjdzie ci do gowy wiele praktycznych zastrzee typu tak, ale". Pomocne
mog si okaza zamieszczone na kocu kadego z pozostaych rozdziaw najczciej zadawane pytania i
moje odpowiedzi. Mam nadziej, e bd przydatne, ale jeli nie jeste nimi zainteresowany, moesz je
pomin. Po ostatnim rozdziale za znajduje si cz powicona pytaniom i odpowiedziom bardziej
oglnej natury.

JAK KORZYSTA Z TEJ KSIKI: UCZY SI DZIKI NAUCZANIU

INNYCH I PRAKTYCE
Jeli chcesz skorzysta z tej ksiki jak najwicej, by zapocztkowa znaczc zmian i rozwj w
swoim yciu i organizacji, zalecam dwie proste rzeczy. Jeli je zrobisz, gwarantuj spektakularne rezultaty.
Pierwsz jest przekazywanie innym, czego si dowiedziae; druga to systematyczne stosowanie tego, czego
si nauczye - wprowadzanie tego w ycie!

Ucz i dziel si z innymi

Niemal wszyscy s zgodni, e najlepiej si uczy, gdy przekazuje si informacje drugiej osobie oraz e
to, czego si dowiadujesz, zostaje zinternalizowane, gdy tym -yjesz.
Gdy lata temu wykadaem na uniwersytecie, poznaem kontraktowego nauczyciela akademickiego dr.
Waltera Gonga z San Jose w Kalifornii. Prowadzi jednosemestralne zajcia fakultatywne na temat Jak
poprawi sposb nauczania". Istot jego kursu bya wspaniaa zasada: Najlepszym sposobem nakonienia
ludzi do uczenia si jest przydzielenie im roli nauczyciela. Innymi sowy, najlepiej opanowujesz materia,
gdy musisz go kogo nauczy.
Natychmiast zaczem stosowa t zasad w pracy i w domu. Gdy zaczynaem wykada na
uniwersytecie, moje grupy liczyy zaledwie 15-30 studentw. Gdy zaczem stosowa w praktyce zasad dr.
Gonga, stwierdziem, e potrafi efektywnie naucza o wiele wicej studentw - tak naprawd na niektrych
moich zajciach gromadzi si tum niemal tysica osb, a mimo to wyniki i oceny z testw byy lepsze.
Dlaczego? Po prostu gdy nauczasz innych, sam te lepiej si uczysz. Kady student staje si nauczycielem, a
nauczyciel studentem.
Powszechnie przyjmuje si, e podstawowe znaczenie ma stosunek liczby studentw do nauczycieli mniejsza liczba studentw to wysza jako nauczania. Jeli jednak zrobisz ze studentw nauczycieli,
nastpuje efekt dwigni. Przesuwasz punkt podparcia.
Ponadto gdy uczysz innych tego, czego sam si nauczye, lub dzielisz si wiedz z innymi,
niezauwaalnie podejmujesz spoeczne zobowizanie, by y w zgodzie z tym, czego nauczasz. W naturalny
sposb bdziesz mia do tego wiksz motywacj. Dzielenie si z innymi bdzie stanowi podstaw gbszej
nauki, zaangaowania i motywacji, dasz zmianie uzasadnienie i zdobdziesz grup wsparcia. Stwierdzisz
rwnie, e dzielenie si tworzy wi z ludmi - szczeglnie z dziemi. Niech regularnie ucz ci tego,
czego nauczyy si w szkole. Moja ona Sandra i ja zauwaylimy, e ta drobna rzecz czsto eliminuje
22

jakkolwiek potrzeb zewntrznej motywacji do nauki. Ci, ktrzy ucz innych tego, czego sami si nauczyli,
s o wiele lepszymi studentami.

Wprowadzaj w ycie to, czego si uczysz

Wiedzie i nie wciela tego w ycie, to tak naprawd nie wiedzie. Uczy si i nie dziaa, to si nie
uczy. Innymi sowy, zrozumienie czego, ale niestosowanie tego w yciu, to tak naprawd brak
zrozumienia. Tylko w dziaaniu, stosowaniu, wiedza i zrozumienie s internalizowane. Na przykad mona
si uczy gry w tenisa, czytajc ksiki i suchajc wykadw, ale dopki faktycznie nie zagrasz, tak
naprawd nie bdziesz zna tego sportu. Wiedzie i nie dziaa, to nie wiedzie.

W jaki sposb mona pozna samego siebie?

Przygldajc si sobie -nigdy, dziaajc - owszem.
Sprbuj spenia swj obowizek, a zaraz dowiesz si, co
wart*.
JOHANN WOLFGANG GOETHE
Istniej, co najmniej cztery sposoby zastosowania tego, czego dowiesz si z tej lektury:
1.

Pierwszy to po prostu przeczytanie ksiki od deski do deski, a nastpnie podjcie decyzji, co

chcesz zastosowa w swoim yciu i pracy. W ten wanie sposb do ksiki podchodzi
wikszo ludzi. Jest on odzwierciedleniem cechujcego wielu z nas pragnienia, by
emocjonalnie i intelektualnie zwiza si z przedstawionymi w ksice koncepcjami, a
nastpnie postpowa zgodnie z nimi.
Sposb drugi polega na dokadnym przeczytaniu caej ksiki, a nastpnie ponownej lekturze z gbszym zrozumieniem i wiksz motywacj - tym razem z zamiarem natychmiastowego
wprowadzania w ycie tego, o czym si czyta. Sposb ten moe dobrze si sprawdzi w
wypadku wielu osb.
Trzeci sposb, ktry w moim osobistym przekonaniu da najlepsze rezultaty, to potraktowanie
ksiki, jako rocznego programu osobistego wzrostu i rozwoju. Na kady z pozostaych
dwunastu rozdziaw przeznacz miesic. Zacznij od lektury nastpnego rozdziau, a nastpnie
postpuj zgodnie z nim i wprowadzaj go w ycie przez pozosta cz miesica. Stwierdzisz,
e kiedy faktycznie starasz si przez miesic stosowa w yciu to, czego dowiadujesz si z
kadego rozdziau, znacznie lepiej rozumiesz nastpne.
Sposb czwarty polega po prostu na dostosowaniu sposobu trzeciego do wasnych moliwoci
czasowych. Niektrzy czytelnicy mog powica na kady rozdzia wicej lub mniej ni
miesic. Czytaj i wprowadzaj w ycie koncepcje z nowego rozdziau co tydzie, dwa tygodnie,
co dwa miesice albo w dowolnym, wybranym przez siebie tempie. Sposb ten jest tak
skuteczny jak poprzedni, a zarazem moesz go elastycznie dostosowa do swoich osobistych
chci i sytuacji.

2.

3.

4.

J. W. Goethe, Wybr myli, prze. Stefan Frycz, Lww 1910.

Aby pomc ci we wprowadzeniu w ycie zasad z kadego rozdziau, bez wzgldu na sposb, jaki
wybierzesz, stworzyem specjaln witryn internetow, ktra zawiera wiele pomysw, wicze i narzdzi.
Wystarczy si zalogowa na www.The8thHabit.com/offers, a na twoj prob wiczenia bd przesyane na
twj adres emaliowy. Na ostatnich stronach ksiki umieciem te tabel, ktra pomoe ci sprosta temu, co
mona nazwa wyzwaniem smego nawyku". Obejmuje ono podjcie krokw rozwoju/dziaania dla kadej
czci:
1.
2.
3.

Przeczytanie rozdziau.
Przekazanie jego treci, co najmniej dwm osobom, mog to by koledzy z pracy,
czonkowie rodziny, przyjaciele itp.
Podjcie szczerego, zdecydowanego wysiku, by y przez miesic zgodnie z zasadami
omwionymi w danym rozdziale.
23

4.

Informowanie o rezultatach i o tym, czego si nauczye, prbujc y zgodnie z zawartymi

w ksice ideami, zaufanego kolegi, czonka rodziny lub przyjaciela.
Przejdmy teraz do czci pierwszej Znajd wasny gos. Zastanw si nad sowami Abrahama
Lincolna: Dogmaty spokojnej przeszoci nie przystaj do burzliwej teraniejszoci". Musimy przemyle
wszystko na nowo. Musimy nie tylko wypracowa nowe nastawienie umysowe, ale te naby nowych
umiejtnoci i zdoby zestaw nowych narzdzi, ktre z niego wynikaj. Jest to trudne - wytrca nas z naszej
strefy komfortu. Ale nastaa nowa rzeczywisto, nowa gospodarka, nowe wyzwanie. Obejmuje ono nie
tylko przetrwanie, lecz rwnie prawdziwy rozkwit w nowych warunkach - wymaga reagowania w nowy
sposb, nowego nawyku. Pamitaj, e nawyki s wypadkow wiedzy, nastawienia i umiejtnoci. Gdy
bdziesz rozwija te trzy wymiary smego nawyku, coraz lepiej bdziesz sobie radzi z nowym wyzwaniem i
peniej realizowa swoje nieograniczone moliwoci.

CZ PIERWSZA. ZNAJD WASNY GOS

Rozdzia 4

ODKRYJ WASNY GOS: NIE ROZPAKOWANE

PREZENTY URODZINOWE
Tyle jest darw
Nadal nie rozpakowanych od urodzin,
Tyle jest rcznie wykonanych prezentw,
Ktre zesa ci Bg.
Ukochany nie ma nic przeciwko powtarzaniu:
Wszystko, co mam, naley te do ciebie".
Tyle jest darw, kochana,
24

Nadal nie rozpakowanych od twoich urodzin*.

HAFIZ, DAR

* Zaczerpnite z: Daniel Ladinsky, The Gift: Poems by Hafiz the Great Sufi Master, Penguin Compass, New York
1999, s. 67-68.

Moc pozwalajca nam odkry nasz gos zawiera si w potencjale przekazywanym nam w chwili
urodzenia. Ziarna wielkoci zostay zasiane. Otrzymalimy wspaniae prezenty urodzinowe" - talenty,
zdolnoci, przywileje, rne rodzaje inteligencji, moliwoci - ktre pozostan w znacznej mierze nie
rozpakowane, jeli sami nie postanowimy ich rozpakowa i nie podejmiemy w tym celu wysiku. Dziki tym
darom potencja jednostki jest olbrzymi, nawet nieskoczony. Naprawd nie mamy pojcia, do czego zdolny
jest czowiek. Noworodek zapewne jest najbardziej zalenym stworzeniem we wszechwiecie, a jednak w
cigu kilku lat staje si najpotniejsz istot. Im bardziej wykorzystujemy i udoskonalamy nasze obecne
talenty, tym wicej ich otrzymujemy i tym wiksze staj si nasze moliwoci.

Wszystkie dzieci rodz si geniuszami;

9999 z kadych 10 000 szybko i nieumylnie zostaje pozbawionych
geniuszu przez dorosych.
BUCKMINSTEE FULLER
Przyjrzyjmy si trzem najwaniejszym darom (zob. ponisza ramka:
- pierwszy -wolno i moliwo dokonywania wyboru;
- drugi -naturalne prawa czy te zasady, ktre nigdy si nie zmieniaj;

25

- trzeci cztery rodzaje inteligencji/zdolnoci, ktre odpowiadaj czterem aspektom naszej ludzkiej
natury symbolizowanym przez ciao, serce, umys i ducha.
Pisarka Mariann Williamson piknie wyrazia, jak czsto jestemy zdumieni, nawet przestraszeni,
naszym wrodzonym dziedzictwem gwnie, jak sdz, z powodu poczucia odpowiedzialnoci, jak na nas
nakada:
Nasz najgbszy lk dotyczy tego, e jestemy niedoskonali. Nasz najgbsz obaw jest to, e drzemie
w nas niezmierzona moc. Tym, co najbardziej nas przeraa, jest nasze wiato, nie mrok. Zadajemy sobie
pytanie: Kime jestem, eby by byskotliwym, wspaniaym, utalentowanym, fantastycznym? A tak
naprawd kim jeste, eby takim nie by? Jeste dzieckiem boym. Udawanie kogo niewanego nie suy
wiatu. Nie ma nic mdrego w takim skurczeniu si, eby inni ludzie nie czuli si niepewnie w twoim
towarzystwie. Przeznaczeniem nas wszystkich jest byszcze, jak robi to dzieci. Urodzilimy si, eby da
wiadectwo istniejcej w nas chwale boej. Jest nie tylko w nielicznych jest w nas wszystkich. A gdy
pozwolimy janie naszemu wiatu, niewiadomie udzielamy pozwolenia pozostaym ludziom, by robili to
samo. Gdy uwalniamy si od swego strachu, nasza obecno automatycznie wyzwala innych*.

NASZ PIERWSZY PREZENT URODZINOWY: WOLNO DOKONYWANIA

WYBORU
Przez p stulecia zajmowaem si zagadnieniami, ktre stanowi temat tej ksiki, w wielu rnych
sytuacjach na caym wiecie. Gdyby zapyta mnie, jaki przedmiot, jaki temat, jaka sprawa miaa najwikszy
wpyw na ludzi, jaka idea przemawiaa do nich bardziej ni inne - gdyby zapyta, jaki idea by najbardziej
praktyczny, najwaniejszy, najbardziej na czasie, bez wzgldu na okolicznoci -szybko, bez chwili wahania i
z najgbszym przekonaniem w sercu i duszy odpowiedziabym, e nasza wolno dokonywania wyboru.
Poza samym yciem to nasz najwspanialszy dar. Moliwo ta jaskrawo kontrastuje z nastawieniem
naznaczonym wiktymizacj i obwinianiem innych, tak powszechnymi w dzisiejszym spoeczestwie.
* Marianne Williamson, A Return to Love: Reflections on the Principles of a Course in Miracles,
Harper Collins, New York 1992, s. 190-191.
Zasadniczo zaleymy od swoich wyborw, nie od natury (genw) czy kultury (wychowanie, otoczenie).
Z pewnoci te dwa ostatnie czynniki czsto wywieraj na nas ogromny wpyw, ale nas nie determinuj.
Historia wolnego czowieka nigdy nie jest pisana przez przypadek, ale przez wybr - jego wybr*.
DWIGHT D. EISENHOWER

Istot czowieczestwa jest zdolno kierowania wasnym yciem. Ludzie dziaaj, zwierzta i ludzieautomaty reaguj. Moemy dokonywa wyborw na podstawie uznawanych wartoci. Twoja moliwo
wybrania kierunku swojego ycia pozwala ci odkry siebie na nowo, zmieni swoj przyszo i znaczco
wpyn na reszt wiata. Jest to jedyny dar, ktry pozwala korzysta ze wszystkich innych; to jedyny dar,
ktry pozwala nam wznosi nasze ycie na coraz wyszy poziom.
Przez wszystkie te lata, gdy prowadziem wykady dla rnych grup ludzi, od czasu do czasu kto
podchodzi do mnie i mwi po prostu: Prosz mi powiedzie wicej o mojej wolnoci i zdolnoci
26

dokonywania wyboru. Prosz, niech mi pan jeszcze raz opowie o mojej wartoci i potencjale, o tym, e nie
musz si z nikim porwnywa". Wiele osb twierdzio rwnie, e bez wzgldu na to, jak bardzo
interesujcy (lub nudny) by wykad, tym, co dosownie je zelektryzowao, byo wewntrzne poczucie
swobody wyboru. Byo to dla nich tak wspaniae, tak porywajce, e niemal nie byli w stanie zastanowi si
nad tym wystarczajco dugo czy gboko.
Zdolno dokonywania wyboru oznacza, e nie jestemy jedynie wytworem naszej przeszoci lub
genw; nie zaleymy od tego, jak traktuj nas inni ludzie. Niewtpliwie wywieraj na nas wpyw, ale nas nie
determinuj. Dziki wasnym wyborom sami siebie determinujemy. Gdybymy oddali nasz teraniejszo
przeszoci-, czy musielibymy odda take nasz przyszo?
Jednym z najwaniejszych i faktycznie zmieniajcych moje ycie dowiadcze - ktre miao zasadnicze
znaczenie dla mojej pracy nad 7 nawykami - byo pewne zdarzenie podczas rocznego urlopu naukowego na
Hawajach. Ktrego dnia przechodziem niespiesznie wzdu regaw w bibliotece. Bdc w bardzo
medytacyjnym i refleksyjnym nastroju, wyjem jak ksik. Przeczytaem w niej trzy zdania, ktre
wstrzsny mn do gbi:
* Wystpienie Michaela C. Thomsetta z 9 padziernika 1956 r. w: War and Conflict Quotations,
McFarland and Company, North Carolina 1997, s. 50.
Midzy bodcem a reakcj istnieje przestrze.
Tam znajduje si nasza wolno
i mono dokonywania wyboru reakcji.
Od tych wyborw zale nasz rozwj i szczcie.

Intelektualnie rzecz biorc, uczyem si z wielu rde o wolnoci wyboru naszej reakcji na wszystko,
co si nam przytrafia. Jednak tamtego dnia, w refleksyjnym nastroju i w urlopowej sytuacji, koncepcja
przestrzeni midzy wszystkim, co si nam przydarza, a nasz reakcj uderzya mnie niczym grom. Od
tamtego czasu zaczem rozumie i wierzy, e wielko tej przestrzeni jest wyznaczana w duej mierze
przez nasze genetyczne czy biologiczne dziedzictwo oraz przez nasze wychowanie i obecn sytuacj.
Dla wielu, ktrzy dorastali w bezwarunkowej mioci i we wspierajcym otoczeniu, przestrze ta moe
by bardzo dua. Dla innych za, z powodu rnych wpyww natury genetycznej i rodowiskowej, moe
by ona bardzo maa. Najwaniejsze jest jednak to, e owa przestrze istnieje iw jej wykorzystaniu zawiera
si moliwo jej powikszenia. Niektrzy ludzie, u ktrych przestrze ta jest bardzo dua, gdy napotykaj
niesprzyjajce okolicznoci, mog postanowi si ugi, tym samym zmniejszajc wielko przestrzeni
midzy bodcem a reakcj. Inni, ktrych cechuje niewielka przestrze, mog pyn pod prd potnych
genetycznych, spoecznych i kulturowych nurtw i stwierdzi, e ich wolno staje si wiksza, rozwj
przyspiesza, a szczcie pogbia. Ci pierwsi po prostu nie rozpakowuj najcenniejszego ze wszystkich
urodzinowych prezentw. Stopniowo staj si bardziej zaleni od warunkw, w ktrych yj, ni od
wasnych decyzji. Ci drudzy za, by moe z trudem, dziki ogromnemu, cigemu wysikowi rozpakowuj
jednak bezcenny urodzinowy prezent wolnoci wyboru i odkrywaj si, ktra uwalnia niemal wszystkie
pozostae dary otrzymane w chwili narodzin.
Niekonwencjonalny psychiatra R. D. Laing uchwyci w poniszym krtkim wierszu, jak
niezauwaanie, e cechuje nas taka przestrze, niszczy nasz zdolno przeprowadzenia zmiany. Tylko
ludzie maj samowiadomo. Przeczytaj ten wiersz, przemyl go, a potem przeczytaj ponownie.
Obraz tego, co mylimy i robimy,
Jest ograniczony przez to, czego nie dostrzegamy.

27

A poniewa nie dostrzegamy tego,

e nie dostrzegamy,
Niewiele moemy zrobi,
eby co zmieni,
Dopki nie dostrzeemy,
W jaki sposb niedostrzeganie
Ksztatuje nasze myli i czyny.

wiadomo naszej wolnoci i monoci dokonywania wyboru jest oywcza, poniewa moe obudzi
w nas poczucie moliwoci i potencjau. Moe rwnie by grona, nawet przeraajca, poniewa nagle
stajemy si odpowiedzialni, to znaczy zdolni do odpowiedzi". Jeli przez lata zasanialimy si
wyjanieniami naszej sytuacji, powoujc si na minione lub obecne okolicznoci, to mylenie w odmienny
sposb jest naprawd przeraajce. Nagle nie ma adnych wymwek.
Bez wzgldu na to, co si stao, co si dzieje teraz czy co bdzie si dziao, istnieje przestrze midzy
wydarzeniami a naszymi reakcjami. Jeli midzy bodcem a reakcj jest choby uamek sekundy, przestrze
ta daje nam wadz dokonywania wyboru naszej odpowiedzi na kad sytuacj.
Z pewnoci niektrych rzeczy nie moemy wybra. Jedn z nich jest nasze genetyczne dziedzictwo.
Chocia nie wybieramy sobie genw, mamy mono wyboru reakcji. Jeli masz genetyczne skonnoci do
okrelonej choroby, nie znaczy to, e musisz na ni zapa. Dziki wykorzystaniu tej wiadomoci i siy
woli, eby przestrzega odpowiedniego trybu ycia i diety oraz stosowa si do najnowszych lekarskich
zalece, moesz unikn tych chorb, ktre zabray twoich przodkw.
Ludzie, ktrzy rozwijaj wewntrzn si i wykorzystuj wolno wyboru, mog take sta si tym,
kogo okrelam mianem agenta zmian - kim, kto powstrzymuje przekazywanie niepodanych skonnoci z
pokolenia na pokolenie (dzieciom i wnukom).
Niedawno miaem zaszczyt otrzyma nagrod National Father-hood. Byem gboko poruszony tym, co
jeden z pozostaych laureatw powiedzia, odbierajc nagrod. Zacz od tego, e jest ona dla niego
wikszym zaszczytem i jest waniejsza od wszystkich innych nagrd, jakie w yciu otrzyma. Chocia
pozostae byy dowodem udanej kariery, nagrod National Fatherhood postrzega jako duo waniejszy
wskanik sukcesu". Powiedzia, co parafrazuj: Nigdy nie znaem swojego ojca; mj ojciec nie zna
swojego ojca; ale mj syn zna swojego ojca". Jego wypowied rzeczywicie odzwierciedla jeden z
najwspanialszych i najbardziej wartociowych sukcesw yciowych. Wskazuje nie tylko na prawdziw
wielko i sukces tego czowieka, lecz take na jego rol agenta zmian, ktra wywrze gboki pozytywny
wpyw na kolejne pokolenia.
Ty take moesz by agentem zmian w organizacji, dla ktrej pracujesz. Moe masz na przykad
okropnego szefa. Warunki, w ktrych pracujesz, by moe s nie tylko nieprzyjemne, ale te krzywdzce.
Jednak dziki mdremu wykorzystaniu swojej wolnoci wyboru moesz zmieni te okolicznoci i wywrze
gboki wpyw na szefa, co odmieni go na lepsze, a przynajmniej uchroni si przed paranoj lub
emocjonalnym uleganiem sabociom innych ludzi. Pamitaj, ilekro twoje ycie emocjonalne jest funkcj
saboci innej osoby, pozbawiasz si wadzy i pozwalasz dominowa sabociom. I znowu wczoraj trzyma
jutro jako zakadnika.
Oto prawdziwa opowie, ktra doskonale ilustruje nasz zdolno wyboru. Jest to relacja z pierwszej
rki pewnej odwanej, inspirujcej osoby, ktra nauczya si wpywa, a nawet kierowa zym" szefem:
Gdy wszedem do zarzdu jako dyrektor ds. zasobw ludzkich, usyszaem przeraajce opowieci na
temat mojego szefa. Akurat przebywaem w jego biurze, gdy straci panowanie nad sob z powodu innego
pracownika. Przysigem sobie w tamtym momencie, e nigdy nie zajd szefowi za skr. Dotrzymywaem tej
obietnicy. Uprzejmie si do niego zwracaem na korytarzach. Na czas dostarczaem wszystkie raporty jego
sekretarce. Dbaem o to, eby nie by jedn z ostatnich osb, ktre wychodz z biura na lunch, eby nie mg
mnie zaprosi do towarzystwa. Nie chciaem nawet zagra z nim w golfa, bojc si, e mgbym go pokona.
Wkrtce potem zaczem dostrzega swoje tchrzostwo. W pracy pochaniay mnie sprawy, nad ktrymi
nie miaem adnej kontroli. Cenn, twrcz energi powicaem na opracowywanie rozwiza problemw,
ktre jeszcze si nie pojawiy. Poniewa byem przestraszony, nie pracowaem dla przedsibiorstwa z caych
28

si. Nie byem czynnikiem zmian. W rzeczywistoci jedyn zmian, ktr spokojnie mogem przeprowadzi,
bya zmiana pracy. Miaem ju nawet zaplanowan rozmow kwalifikacyjn.
Wstydzc si przed samym sob, odwoaem j i postanowiem przez dziewidziesit dni skupi si
wycznie na tych sprawach, na ktre miaem rzeczywisty wpyw. Zaczem od stwierdzenia, e najbardziej
pragn stworzy zdrowe relacje z szefem. Nie musielimy by najlepszymi kumplami, ale powinnimy
wsppracowa jak koledzy.
Pewnego dnia szef przyszed do mojego biura. Po krtkiej rozmowie i po tym, jak przemylaem i
przewiczyem kilka razy w wyobrani to, co chciaem powiedzie, odezwaem si: >rA tak na marginesie, co
mgbym zrobi, eby pomc panu zwikszy efektywno w firmie?"
By zdumiony. Co pan ma na myli?"
Odwanie parem dalej. Co mog zrobi, eby zmniejszy troch presj, jak pan odczuwa? Moja
praca polega na tym, eby paska bya atwiejsza". Umiechnem si do niego krtko, troch nerwowo,
umiechem mwicym: Prosz nie myle, e zwariowaem". Nigdy nie zapomn jego miny. To by
prawdziwy pocztek naszych relacji.
Pocztkowo proszono mnie o jakie drobiazgi, sprawy, ktrych tak naprawd nie mogem zawali, typu
Prosz przepisa t notatk" czy Mgby wykona za mnie ten telefon?" Po szeciu tygodniach takich
zada szef przyszed do mnie i powiedzia: Rozumiem, e z takim wyksztaceniem zna pan do dobrze dzia
kadr. Czy mgby pan popracowa nad tym aspektem ubezpieczenia? Nasze stawki s wysokie, prosz si
zorientowa, co mona zrobi". Po raz pierwszy poprosi mnie, ebym zrobi co, co miao znaczcy wpyw
na przedsibiorstwo. Zaczem od 250 tysicy dolarw rocznej skadki ubezpieczeniowej i zmniejszyem j
do 198 tysicy. Ponadto skoniem firm ubezpieczeniow, by odstpia od opaty za zerwanie umowy,
negocjujc kilka le zaatwionych roszcze. To dao dodatkowe oszczdnoci w wysokoci 13 tysicy
dolarw.
Gdy kiedy doszo midzy nami do sprzeczki, udowodniem mu, e potrafi by dyskretny. Nie doszy go
suchy na ten temat z dziau marketingu. Wkrtce stwierdziem, e mj dziewidziesiciodniowy test si
opaca. Nasze relacje si poprawiay, a mj wpyw rs, dziki skupieniu si na tym, co mogem zrobi, eby
zmieni rodowisko, w ktrym pracowaem. Dzisiaj zaufanie midzy moim szefem i mn jest bardzo due i
czuj, e wnosz co w dziaalno firmy.

Jeden statek pynie na wschd, drugi na zachd

W tym samym dmcym wietrze,
To ustawienie agli bowiem, a nie wiatr,
Decyduje o tym, w ktr stron zmierzamy.
Podobne morskim wiatrom s koleje losu,
gdy idziemy przez ycie,
To wola duszy bowiem okrela cele,
A nie spokj czy spr*.
ELLA WHEELER WILCOX
Zachcam ci, eby powanie si zastanowi nad tym pierwszym darem - aby pomyla o przestrzeni,
ktra istnieje midzy bodcem i reakcj, i mdrze j wykorzystywa w celu zwikszenia swojej wolnoci i
cigego rozwoju, uczenia si i wnoszenia wkadu. W kocu dziki temu tak wzmocnisz reakcj, a sama jej
natura zacznie wpywa na rodzaj bodcw. Moesz dosownie stworzy wiat, w ktrym yjesz. Wielki
amerykaski filozof i psycholog William James nieustannie naucza, e gdy zmieniamy nasz sposb
mylenia, zmieniamy nasze ycie.

NASZ DRUGI PREZENT URODZINOWY: PRAWA NATURALNE, CZYLI ZASADY

Omawialimy mdre wykorzystywanie przestrzeni midzy bodcem i reakcj, nasz wolno wyboru.
Co to mdre wykorzystywanie" waciwie oznacza? Na czym polega mdro? Zasadniczo oznacza to
29

raczej ycie zgodne z zasadami czy prawami naturalnymi ni postpowanie zgodne z obecn kultur
rodkw doranych.
* Munsey's Magazine", luty 1897, 554. Znaleziono na internetowej stronie Towarzystwa Elli Wheeler
Wilcox 15 maja, 2004: http://www.ellawheelerwil-cox.org.
Einstein od chwili, gdy w wieku czterech lat zobaczy ig kompasu, zawsze by przekonany, e istnieje
co, co skrywa si za rzeczami, co gboko ukrytego". Odnosi si to rwnie do wszystkich sfer ycia.
Zasady s powszechne tzn. wykraczaj poza dan kultur i geografi. S rwnie ponadczasowe, nigdy
si nie zmieniaj - to wartoci, takie jak sprawiedliwo, dobro, szacunek, uczciwo, prawo, zasuga,
wasny wkad. Rne kultury przekadaj te zasady na rne zwyczaje, ktre z czasem mog nawet
cakowicie je przesoni z powodu zego korzystania z wolnoci. Niemniej jednak s one obecne. Podobnie
jak prawo grawitacji, obowizuj nieustannie.
Inn rzecz, ktr odkryem, jest to, e zasady te s niepodwaalne, tzn. oczywiste. Na przykad nie ma
mowy o trwaym zaufaniu bez wiarygodnoci. Pomyl o tym - to jest prawo naturalne.
Byem kiedy pomocnikiem instruktora survivalu dla grupy okoo 30 osb. Po mniej wicej dobie
obywania si bez poywienia, wody i snu zeszlimy z gry i musielimy przeprawi si przez wzburzon
rzek. Od drzewa na naszym brzegu do drzewa na drugim brzegu, na ktrym czekao na nas niadanie,
przecignita bya lina. Zgosiem si na ochotnika, e pjd pierwszy. Przeceniajc swoje siy, zaczem
podskakiwa i wygupia si w poowie drogi, zamiast wykorzystywa ca swoj energi na przedostanie
si na drug stron. Gdy poczuem, e trac siy, chciaem natychmiast znale si na brzegu, ale nadal
sabem. Zastosowaem wszystkie znane mi techniki, z wizualizacj i si woli wcznie, ale na prno. W
kocu wpadem w spienion wod. Gdy wydostaem si na brzeg jakie 25 metrw w d rzeki i leaem tam
wyczerpany, moi kursanci wznosili wiwaty na moj cze i miali si z tej piknej ilustracji powiedzenia, e
duma poprzedza upadek". Ciao to system naturalny. Rzdzi nim prawo naturalne. Nawet najsilniejsze
pozytywne nastawienie nie byo w stanie przezwyciy saboci moich mini.
Podoba mi si to, co C. S. Lewis mwi o tych, ktrzy utrzymuj, e nie ma czego takiego jak
powszechne zasady:
Ilekro natykasz si na czowieka, ktry twierdzi, e nie wierzy w prawdziwe Dobro i Zo, przekonasz
si, e ten sam czowiek wrci do tej kwestii chwil pniej. Moe nie dotrzyma danego ci sowa, ale jeli
ty bdziesz prbowa zama sowo dane jemu, bdzie si skary: To nieuczciwe", zanim zdysz
powiedzie Jack Robinson". Rzd moe utrzymywa, e traktaty nie maj znaczenia; ale ju po chwili zaprzeczy
temu, mwic, e jaki konkretny traktat, ktry chce zerwa, jest nieuczciwy. Jeli jednak traktaty nie maj znaczenia i
jeli nie ma czego takiego jak Dobro i Zo - innymi sowy, jeli nie ma Prawa Naturyjaka jest rnica midzy
traktatem sprawiedliwym a niesprawiedliwym? Czy nie zdemaskowali si i nie pokazali, e bez wzgldu na to, co
mwi, tak naprawd znaj Prawo Natury, podobnie jak wszyscy inni?
Wydaje si zatem, e jestemy zmuszeni wierzy w istnienie rzeczywistego Dobra i Za. Ludzie mog si niekiedy
co do nich myli, podobnie jak czasami myl si przy dodawaniu, ale pojcia te nie s kwesti gustu i opinii w stopniu
wikszym ni tabliczka mnoenia... Chc wic podkreli dwie sprawy. Po pierwsze, ludzie na caym wiecie maj
interesujc koncepcj, e powinni zachowywa si w pewien sposb, i nie mog si tak naprawd jej pozby. Po
drugie, w rzeczywistoci w ten sposb nie postpuj. Znaj Prawo Natury: ami je. Te dwa fakty stanowi podstaw
wszelkiego jasnego mylenia o nas samych i wiecie, w ktrym yjemy*.

Autorytet naturalny i moralny

Autorytet naturalny to domena praw naturalnych. Nie moesz zignorowa praw natury i nie masz wyjcia, jak
uwzgldnia je w swoich dziaaniach. Wszystkie czyny maj konsekwencje. Czy ci si to podoba czy nie, gdy
podnosimy jeden koniec kija, podnosimy te drugi. Jeli skoczysz z dziesiciokondygnacyjnego budynku, nie moesz
zmieni zdania na pitym pitrze. Rzdzi grawitacja. To jest znak natury. Natura naznaczya ludzi rwnie wolnoci i
moliwoci wyboru, wic maj tym samym naturalny autorytet czy wadz nad reszt stworze. Zagroone gatunki
mog przetrwa jedynie za naszym przyzwoleniem. Nie maj wolnoci i monoci wyboru. Brakuje im
samowiadomoci. Nie mog wymyla siebie na nowo. Cakowicie podlegaj ludziom, ktrzy - majc
samowiadomo -dysponuj wolnoci i wyborem. To jest autorytet naturalny.
Czym za jest autorytet moralny? To oparte na zasadach korzystanie z naszej wolnoci i moliwoci wyboru.
Innymi sowy, jeli we wzajemnych stosunkach przestrzegamy zasad, otrzymujemy zgod natury. Prawa naturalne
(takie jak grawitacja) i zasady (na przykad szacunek, uczciwo, dobro, spjno wewntrzna, suenie innym i
prawo) warunkuj konsekwencje naszych wyborw. Podobnie jak zanieczyszczasz powietrze i wod, uporczywie
szkodzc rodowisku naturalnemu, tak te niszczysz zaufanie (spoiwo stosunkw midzyludzkich), gdy
30

cigle jeste nieyczliwy i nieuczciwy wobec innych. Dziki opartemu na zasadach, skromnemu korzystaniu
z wolnoci i wadzy czowiek zdobywa moralny autorytet u ludzi, kultur, organizacji i caych spoeczestw.
* C. S. Lewis, Chrzecijastwo po prostu, prze. P. Szymczak, Media Rodzina, Pozna 2002.

Wartoci z kolei to normy spoeczne - maj charakter osobisty, emocjonalny, subiektywny i mona je
podwaa. Wszyscy uznajemy jakie wartoci, nawet przestpcy. Pytanie, ktre musisz sobie zada, brzmi: c
z y moje wartoci opieraj si na zasadach? Z powyszej analizy wynika, e zasady to prawa naturalne - s
bezosobowe, oparte na faktach, obiektywne i oczywiste. Konsekwencje s okrelane przez zasady, a
zachowaniem kieruj wartoci, zatem ce zasady!
Przykadem osb, ktrych wartoci nie opieraj si na zasadach, mog by gwiazdy ekranu (majce
obsesj na punkcie sawy). Ich moralne centrum jest ksztatowane przez ch popularnoci. Nie wiedz, kim
s, i nie maj moralnego kompasu. Nie wiedz, jakich zasad si trzyma, poniewa ich ycie opiera si na
wartociach spoecznych. S rozdarci midzy wiadomoci spoeczn i samowiadomoci z jednej strony a
prawem naturalnym i zasadami z drugiej. Mona to porwna do podry samolotem, kiedy to
dowiadczamy zawrotw gowy, gdy odrywamy si od ziemi (zasady) i stajemy si kompletnie zagubieni.
Wikszo ludzi idzie przez ycie z takim zawrotem gowy, czyli w stanie moralnego chaosu. Wszyscy
znamy takich ludzi. Spotykamy ich na co dzie i widzimy w rodkach masowego przekazu. Nigdy nie
zapacili ceny gbokiego skoncentrowania i lub ugruntowania swoich wartoci na niezmiennych zasadach.
Kluczowym zadaniem jest zatem okrelenie moralnego kierunku", tzw. rzeczywistej pnocy", a nastpnie
dostosowanie do niego wszystkich spraw. W przeciwnym razie bdziesz y ze wszystkimi negatywnymi
konsekwencjami, ktre nieuchronnie nastpi. Raz jeszcze podkrelam - s one nieuchronne, poniewa cho
wartoci kontroluj zachowanie, to zasady warunkuj jego konsekwencje. Autorytet moralny wymaga
powicenia krtkoterminowych egoistycznych interesw oraz wykazania si odwag w
podporzdkowywaniu wartoci spoecznych zasadom. Nasze sumienie za jest stranikiem tych zasad.

NASZ
TRZECI
PREZENT
URODZINOWY:
INTELIGENCJI WYNIKAJCE Z NASZEJ NATURY

CZTERY

RODZAJE

Jak wspomniaem wczeniej, owe cztery wspaniae czci naszej natury to ciao, umys, serce i
duch. Odpowiadaj im cztery zdolnoci lub rodzaje inteligencji, ktre wszyscy posiadamy:
inteligencja fizyczna, czyli zwizana z ciaem (physical uotient, PQ), inteligencja umysowa
(intelligence uotient, IQ), inteligencja emocjonalna (emotional quotient, EQ) i inteligencja
duchowa (spiritual uotient, SQ). Stanowi one nasz trzeci prezent urodzinowy.

31

Inteligencja umysowa (IQ)

Gdy mwimy o inteligencji, zazwyczaj mylimy o inteligencji umysowej (IQ), to znaczy o
naszej umiejtnoci analizowania, rozumowania, mylenia abstrakcyjnego, posugiwania si
jzykiem, wizualizowania i pojmowania. Ale jest to zbyt wska interpretacja inteligencji.
Inteligencja fizyczna (PQ)
Inteligencja fizyczna (PQ), zwizana z ciaem, to inny rodzaj inteligencji, z ktrej istnienia wszyscy niewiadomie
zdajemy sobie spraw, ale czsto j pomijamy. Pomyl tylko, co ciao robi bez wiadomego wysiku. Kieruje ukadem
oddechowym, krenia, nerwowym i innymi majcymi zasadnicze znaczenie dla ycia. Nieustannie kontroluje swoje
rodowisko, niszczc chore komrki i walczc o przetrwanie.
Ludzkie ciao to niesamowity system - z grubsza siedem bilionw komrek, ktre cechuje przyprawiajca o
zawrt gowy fizyczna i biochemiczna koordynacja, konieczna, by choby przewrci stron ksiki, kaszln czy
prowadzi samochd. Gdy zastanowisz si, jak mao musisz o tym myle, staje si to jeszcze bardziej
zdumiewajce. Kiedy ostatnio przypominae sercu, eby bio, pucom, eby si rozszerzay i kurczyy, czy
ukadowi trawiennemu, eby wydziela waciwe substancje chemiczne we waciwym czasie? Te i niezliczona ilo
innych procesw s przeprowadzane niewiadomie w kadej sekundzie naszego ycia. Inteligencja zarzdza caym
tym systemem, czego w znacznej czci sobie nie uwiadamiamy*.
Doc CHILDRE I BRUCE CRYER
Lekarze przyznaj, e ciao leczy si samo. Medycyna jedynie uatwia proces leczenia i pozwala usuwa
przeszkody, cho moe rwnie je tworzy, jeli jej dziaania s sprzeczne z inteligencj fizyczn.
Jak ciao rwnoway i harmonizuje prac mzgu/umysu z funkcjonowaniem serca, ktre symbolicznie reprezentuje
inteligencj emocjonaln? Nasze ciao jest wspania maszyneri, ktra dziaa lepiej ni najnowoczeniejszy komputer.
Nasza zdolno postpowania zgodnie z naszymi mylami i uczuciami oraz moc sprawcza nie maj sobie rwnych u
adnego innego gatunku na wiecie.

Mzg stwierdzi: Jestem najmdrzejszym organem. Serce zapytao: Kto ci to powiedzia?**

NAPIS W WIEJSKIM SKLEPIE W KAROLINIE PNOCNEJ

Doc Childre i Bruce Cryer, From Chaos to Coherence, Butterworth--Heinemann, Boston 1999, s. 23.

** Ibidem, s. 29.
(Kontrolowane lepe laboratoryjne badania naukowe dostarczaj coraz wicej dowodw bliskiego
zwizku ciaa (tego, co fizyczne), umysu (mylenia) i serca (uczu). Inteligencja emocjonalna (EQ)
Inteligencja emocjonalna (EQ) to samowiedza czowieka, jego samowiadomo, wraliwo
spoeczna, empatia i umiejtno skutecznego komunikowania si z innymi. To wyczucie czasu i
stosownoci spoecznej, odwaga przyznania si do saboci oraz przejawiania i szanowania
odmiennoci. Do lat dziewidziesitych XX w. do czasw gdy inteligencja emocjonalna staa si
gorcym tematem - przypisywano j niekiedy prawej pkuli mzgowej. Zatem lewa pkula bya
uwaana za bardziej analityczn, odpowiedzialn za mylenie linearne, mow, rozumowanie i logik;
praw pkul za uznawano za bardziej twrcz, intuicyjn, wraliw i holistyczn. Kluczem jest
docenianie obu pkul oraz dokonywanie wyboru w rozwijaniu i wykorzystywaniu
charakterystycznych dla nich zdolnoci. Poczenie mylenia i odczuwania daje wiksz rwnowag,
mdro i lepszy osd.
Intuicja powie mylcemu umysowi, gdzie szuka dalej.
DR JONAS SALK, ODKRYWCA SZCZEPIONKI NA CHOROB HEINEGO-MEDINA

Przeprowadzono bardzo wiele bada dowodzcych, e na dusz met inteligencja emocjonalna

jest waniejszym ni inteligencja umysowa wyznacznikiem dobrego porozumiewania si, udanych
zwizkw midzyludzkich i skutecznego przywdztwa. Autorytet w dziedzinie inteligencji
32

emocjonalnej i autor wielu ksiek na ten temat Daniel Goleman stwierdza:

Przy deniu do sukcesu na najwyszych szczeblach zarzdzania i na stanowiskach
przywdczych kompetencja emocjonalna zapewnia niemal wszystko, co potrzebne do uzyskania
przewagi nad konkurentami. (...) Jeli wemiemy pod uwag, e dwie trzecie albo wiksza cz
takiej wyjtkowo wydajnej pracy jest rezultatem kompetencji emocjonalnej, to dojdziemy do
wniosku, e wyszukiwanie osb, ktre posiadaj takie umiejtnoci, albo pielgnowanie tych
zdolnoci u ju zatrudnionych dodaje ogromn warto do majtku firmy. Ogromn, to znaczy jak
du? W zawodach prostszych, takich jak operator maszyny czy urzdnik, osoby mieszczce si w
najwyszej 1-procentowej czci wytwarzaj trzykrotnie wyszy dochd ni te, ktre mieszcz si w
najniszej rwnie 1-procentowej czci. W zawodach o redniej zoonoci pracy, takich jak sprzedawcy
czy mechanicy, najlepsi pracownicy okazali si dwunastokrotnie wydajniejsi ni najgorsi*.

Teoria inteligencji emocjonalnej wytrca z rwnowagi ludzi, ktrzy opieraj swoj strategi sukcesu
tylko na inteligencji umysowej. Dana osoba moe mie dziesi punktw w dziesiciopunktowej skali IQ,
ale pod wzgldem emocjonalnym uzyska tylko dwa punkty, nie wie wic, jak utrzymywa dobre relacje z
innymi ludmi. Osoby takie mog to sobie kompensowa nadmiernym poleganiem na intelekcie i
czerpaniem siy ze swojej formalnej pozycji. Ale postpujc w ten sposb, czsto pogbiaj wasne saboci,
a w stosunkach z innymi ludmi take ich niedocignicia. Nastpnie prbuj racjonalnie uzasadni swoje
postpowanie.

Zapoyczanie siy prowadzi do saboci wasnej, innych i w relacjach

midzyludzkich.

Rozwijanie inteligencji emocjonalnej jest jednym z najwikszych wyzwa stojcych przed rodzicami i
przywdcami na wszystkich szczeblach organizacji.
Inteligencja duchowa (SQ)
Czwartym typem inteligencji jest inteligencja duchowa (SQ), ktra, podobnie jak emocjonalna, coraz
czciej pojawia si w badaniach naukowych oraz dyskusjach filozoficznych i psychologicznych.
Inteligencja duchowa stanowi gwny i najbardziej podstawowy ze wszystkich typw inteligencji, poniewa
staje si rdem wskazwek dla pozostaych. Inteligencja duchowa oznacza nasze pragnienie sensu i
cznoci z nieskoczonoci.
Richard Wolman, autor Thinking With Your Soul, pisze o aspekcie duchowym w nastpujcy sposb:
* Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, prze. A. Jankowski, Media Rodzina, Pozna 1999.
Przez duchowe" rozumiem odwieczne i nieustanne poszukiwanie cznoci z czym wikszym i bardziej
wiarygodnym ni nasze ego z naszymi duszami, ze sob nawzajem, z histori i wiatem przyrody, z
niepodzielnymi tchnieniami ducha, z tajemnic ycia*.
Inteligencja duchowa pomaga nam te odrni prawdziwe zasady, ktre stanowi cz naszego sumienia i s
symbolizowane przez kompas. Kompas to doskonaa metafora zasad, poniewa zawsze wskazuje pnoc. Kluczem
utrzymywania wysokiego autorytetu moralnego jest stae kierowanie si zasadami rzeczywistej pnocy".

Lamp Pana jest duch czowieka.

KSIGA PRZYSW 20, 27

Zastanw si nad poniszym cytatem z ksiki pod tytuem Inteligencja duchowa Danah Zohar i lana Marshalla:
W przeciwiestwie do IQ, ktr maj komputery, i EQ, ktra wystpuje u ssakw wyszego rzdu, SQ jest cech
wycznie ludzk i najbardziej podstawow z trzech wymienionych. Jest powizana z nasz potrzeb sensu,
zagadnieniem bardzo zaprztajcym umysy ludzi [na pocztku nowego stulecia i tysiclecia]. Wanie SQ
33

uywamy, eby rozwin nasz tsknot i zdolno nadawania sensu, tworzenia wizji i wartoci. Pozwala nam ona
marzy i zmaga si z przeciwnociami. Ley u podstaw tego, w co wierzymy, i decyduje o roli, jak nasze
przekonania i wartoci odgrywaj w podejmowanych przez nas dziaaniach. Jest to w istocie to, co czyni nas
ludmi**.

Semantyka i wysza natura inteligencji duchowej

Przeprowadzono, zwaszcza w ostatnich dwudziestu latach, ogromn liczb studiw, obserwacji i bada w dziedzinie
inteligencji. Jest wiele ksiek i bogata literatura przedmiotu. Czasami te same rzeczy nazywa si w rny sposb.
Cz tego, co ja okrelam mianem inteligencji duchowej, inni mog nazywa inteligencj emocjonaln, i odwrotnie.
Jestem wiadom tej semantycznej trudnoci. Zachcam ci, czytelniku, eby nie opiera si na definicjach, ale by
nieustannie szuka ukrytego znaczenia.
* Richard Wolman, Thinking With Your Soul, Harmony Books, New York 2001, s. 26.
** Danah Zohar, an Marshall, Inteligencja duchowa, prze. P. Turski, Dom Wydawniczy REBIS, Pozna 2001.
Ksika Howarda Gardnera Frames of Mind na temat teorii wielorakich inteligencji stanowi wspaniae
przedstawienie koncepcji odrbnych, a mimo to czciowo pokrywajcych si typw inteligencji. Ogromnie duo day
mi rwnie prace Roberta Coopera i Daniela Golemana, powicone inteligencji emocjonalnej. Suchaem ich
wykadw i wiem, e ich podejcie opiera si na badaniach naukowych, jest gruntowne i zawiera pewne elementy, o
ktrych wspomniaem, omawiajc inteligencj duchow.
W niektrych ksikach wyodrbnia si inteligencj wzrokow, jzykow, analityczn, artystyczn, logiczn,
twrcz, ekonomiczn i jeszcze inne. Doceniam wkad, ktry wnosz, ale i w tym przypadku jestem przekonany, e
mona je wszystkie przyporzdkowa czterem sferom - ciau, umysowi, sercu i duchowi - czterem wymiarom ycia.
Chwile niezwykego pikna wzbudzaj emocje, ktre potrafi przenikn nawet najgrubsz skr i najwikszy
cynizm. Wyzwalane s endorfiny. Ustpuje napicie. Energie, wewntrzna i zewntrzna, przepywaj i cz si.
Przeycie to jest nie tylko agodne i spokojne, ale ma te si i moc twrcz natury i wszechwiata. Wywoywanie
i wiadoma praca nad tymi chwilami poczenia to wiczenie tego, co mona byoby nazwa duchowymi
miniami" i duchow inteligencj. Co mam na myli, mwic duchowe"? Mam na myli po prostu t
rzeczywisto i sfer, ktra jest wiksza, bardziej twrcza, bardziej kochajca, bardziej potna, bardziej
wizjonerska, mdrzejsza, bardziej tajemnicza ni materialistyczna, codzienna ludzka egzystencja.
Nie istnieje adna teologia czy system wierze, ktry obejmowaby takie znaczenie tego, co duchowe*.
WILLIAM BLOOM

Nigdy nie zapomn tego, co przeyem na Hawajach w Young Presidenfs Organization. Niewielka grupa prezesw
korporacji spotkaa si na niadaniu z autorytetami w dziedzinie zarzdzania i przywdztwa, z ktrych kady napisa
besteler i ktrzy byli powszechnie szanowani i czsto cytowani. Na forum, na ktrym nikogo nie cytowano, ale

darzono si nawzajem ogromnym szacunkiem, jeden z prezesw zapyta z prawdziw pokor: Czy wy nie
mwicie w zasadzie tego samego?" Wszyscy jak jeden m przyznali, e tak. Kady mia wasn semantyk
i definicje, a czsto wyjtkowe pogldy, nie wyraone przez pozostaych, ale najbardziej fundamentalne
elementy byy takie same. Mwili bardziej w kategoriach lecych u podstaw zasad ni praktyki.
* William Bloom, The Endorphin Effect, Judy Piatkus Publishers Ltd., United Kingdom 2001, s. 12.

Musiaem ciko si napracowa, eby unikn tego problemu semantycznego, i eliminuj go, zawsze
starajc si znale ukryte znaczenia. Naprawd wierz, e istnieje inny wymiar inteligencji, ktry nie zosta
gruntownie omwiony nigdzie indziej. I jest to rola inteligencji duchowej, polegajca na przewodzeniu i
kierowaniu pozostaymi typami inteligencji. W tym znaczeniu przewysza ona pozostae.

Gdy w kocu zostanie napisana historia wiata i instytucji, spoeczestw, spoecznoci, rodzin i pojedynczych
ludzi, dominujcym tematem bdzie stopie, w jakim ludzie yli nie wedug swego spoecznego sumienia, lecz
wedug sumienia boskiego. To znaczy wrodzonej, intuicyjnej mdroci zawartej w zasadach, czyli prawach
naturalnych, o ktrych nauczaj wszystkie gwne religie i trwae systemy filozoficzne na wiecie. Nie bdzie to
geopolityka, ekonomia, rzdy, wojny, kultura spoeczna, sztuka, edukacja czy Kocioy. Wymiar moralny czy
duchowy - jak wierni pozostaj ludzie i instytucje uniwersalnym, ponadczasowym zasadom okrelajcym dobro i
zo - bdzie dominujc i podstawow si.

Prosz pozwoli mi podzieli si pewnym przeyciem, ktre moe pomc w zrozumieniu, e inteligencja
duchowa jest najwysz z naszych zdolnoci. Jestem pod wielkim wraeniem dziaa nieyjcego ju
34

prezydenta Egiptu Anwara Sadata oraz byego prezydenta Stanw Zjednoczonych Jimmy'ego Cartera i
byego premiera Izraela Mena-chema Begina na rzecz porozumienia pokojowego z Camp David midzy
Izraelem i Egiptem.
Gdy kilka lat temu odbywaem wzkiem golfowym przejadk po terenach Camp David, prezydent
Stanw Zjednoczonych dokadnie wskaza mi miejsce, w ktrym podpisano to porozumienie. Bya to dla
mnie bardzo wzruszajca chwila. Zaczem postrzega Sadata jako czowieka, ktry zdawa sobie spraw z
istnienia przestrzeni oddzielajcej bodziec od reakcji. Wyksztaci ow przestrze, gdy jako mody czowiek
by zamknity w jednoosobowej celi numer 54 w gwnym wizieniu w Kairze. Poczuj gbi zrozumienia,
ktra znalaza odzwierciedlenie w jego sowach:
Ten, kto nie potrafi zmieni samej tkanki swoich myli, nigdy nie bdzie w stanie zmieni
rzeczywistoci, nigdy zatem nie zrobi postpu*.
Zanim zmieni zdanie na temat Izraela, Sadat sta si niezwykle popularnym prezydentem, gboko
oddanym sprawie arabskiej. Jedzi po caym Egipcie, wygaszajc polityczne przemwienia, w ktrych
stwierdza, e nigdy nie ucinie rki Izraelczyka, dopki okupuj oni choby skrawek arabskiej ziemi.
Wykrzykiwa: Nigdy! Nigdy! Nigdy!" Niezliczone tumy ludzi krzyczay w odpowiedzi: Nigdy! Nigdy!
Nigdy!"
Poprosilimy on Sadata, Jehan Sadat, eby bya gwnym mwc na naszym Midzynarodowym
Sympozjum. Miaem zaszczyt zje z ni obiad. Zapytaem j, jak wygldao ycie z Anwarem Sada-tem szczeglnie w okresie, gdy podj mia inicjatyw pokojow i uda si do Jerozolimy, czego rezultatem
stao si porozumienie z Camp David.
Powiedziaa, e trudno byo jej uwierzy w jego przemian, zwaszcza po tym wszystkim, co robi i
mwi. Oto parafraza jej sw:
Stanwszy z nim twarz w twarz w naszym paacu, zapytaam go:
- Rozumiem, e mylisz o wyjedzie do Izraela. Czy to prawda?
- Tak.
- Jak moesz to zrobi po tym wszystkim, co mwie?
- Myliem si, wanie to naley zrobi.
- Stracisz pozycj przywdcy i poparcie wiata arabskiego.
- Przypuszczam, e moe do tego doj, ale nie sdz, eby tak si stao.
- Stracisz prezydentur w swojej ojczynie.
- To te moe si zdarzy.
- Stracisz ycie. (I, jak wiemy, zgin od kuli zamachowca.)
Odpar:
- Moje ycie jest wyznaczone. Nie bdzie ani minut dusze,
ani minut krtsze od tego, co mi pisane.
* Anwar el-Sadat, In Search of Identity: An Autobiography, Harper and Row Publishers, New York 1978,
s. 303.
Objam go i powiedziaam, e jest najwspanialszym czowiekiem, jakiego znam.
Nastpnie zapytaem j, jak byo po jego powrocie z Izraela. Powiedziaa, e zazwyczaj przejazd z
lotniska do paacu zajmuje 30 minut. Tego dnia trwa ponad trzy godziny. Na autostrady i ulice wyszy setki
tysicy ludzi, wiwatujcych na cze Sadata w entuzjastycznym poparciu dla tego, co robi - ci sami ludzie,
ktrzy zaledwie tydzie wczeniej popierali dokadnie odwrotne stanowisko. Robi to, co suszne, i oni to
wiedzieli. Inteligencja duchowa jest wyszym wrodzonym darem ni inteligencja emocjonalna. Ludzie zdali
sobie spraw, e nie mona myle i y niezalenie w wiecie, ktry jest wspzaleny.
Sadat podporzdkowa wasne ego i inteligencj emocjonaln (wraliwo spoeczn, empati i
umiejtnoci spoeczne) inteligencji duchowej (sumieniu), a rezultaty odbiy si szerokim echem na caym
wiecie. Dominujca rola jego inteligencji duchowej wyniosa na wyszy poziom pozostae typy inteligencji
i sta si czowiekiem o ogromnym autorytecie moralnym.
Taka droga do autorytetu moralnego, osobistego spenienia i wywierania dobrego wpywu nie jest
domen tylko wielkich wiatowych przywdcw. Wszyscy mamy ogromny potencja autorytetu moralnego.

ROZWIJANIE CZTERECH RODZAJW INTELIGENCJI

35

Poniewa cztery wymiary ycia w sposb oczywisty czciowo si na siebie nakadaj, tak naprawd nie
mona pracowa nad adnym z nich, nie odnoszc si bezporednio lub porednio do pozostaych.
Rozwijanie i korzystanie z tych rodzajw inteligencji przepeni ci spokojn pewnoci siebie, wewntrzn
si i poczuciem bezpieczestwa, da ci umiejtno pozostawania jednoczenie odwanym i rozwanym oraz
stawania si osobicie autorytetem moralnym. Wysiki majce na celu rozwijanie tych inteligencji na wiele
sposobw umocni twoj zdolno wywierania wpywu na innych i inspirowania ich do odkrycia swojego
gosu.
Aby pomc ci w dalszym rozwijaniu czterech wrodzonych rodzajw inteligencji, zamieciem na kocu
ksiki wskazwki - Dodatek 1: Rozwijanie 4 rodzajw inteligencji/zdolnoci: praktyczny przewodnik na
strome 363. Chocia niektre mog ci si wydawa po prostu zdroworozsdkowe, pamitaj, zdrowy
rozsdek nie jest powszechnie praktykowany i gwarantuj, e jeli skoncentrujesz swoje wysiki na tych
obszarach, odkryjesz, e w twoim yciu zapanuj wielki spokj i moc.
Za kadym szlachetnym yciem stoj zasady, ktre je uksztatoway*.
GEORG H. LORIMER

Stwierdziem rwnie, e dziki poczynieniu czterech prostych zaoe moemy natychmiast zacz
wie bardziej zrnicowane, zintegrowane, peniejsze ycie. S one proste - jedno dla kadej czci naszej
natury - ale obiecuj ci, e jeli bdziesz stale o nich pamita, odkryjesz nowe rdo mocy i prawoci, z
ktrego bdziesz mg czerpa, gdy bdziesz tego najbardziej potrzebowa.
1. Dla ciaa - za, e miae atak serca; teraz yj tak, jakby rzeczywicie to si stao.
2. Dla umysu - za, e za dwa lata musisz zmieni prac; teraz przygotuj si do tego.
3. Dla serca - za, e wszystko, co mwisz o innych, oni mog podsucha; teraz wypowiadaj si
stosownie do tego.
4. Dla ducha - za, e co kwarta masz spotkanie w cztery oczy ze Stwrc; teraz yj odpowiednio do
tego.
Szkoa podstawowa AB Combs
W ktrym momencie ycia moemy zacz rozwija autorytet moralny i si wewntrzn, pynce z
czterech rodzajw inteligencji? Chciabym tutaj opowiedzie o dyrektorce szkoy podstawowej AB Combs
(K-5) w Raleigh w Pnocnej Karolinie - szkole z rozszerzonym programem, ktrej misj jest
przygotowywanie przywdcw spoeczestwa.
Najpierw jednak zadam pytanie: Kiedy jest najlepsza pora, eby pozna oprogramowanie pozwalajce
odnale swj gos? W ktrym okresie ycia najlepiej jest zharmonizowa kulturow nakadk,
oprogramowanie i wrodzone dary? Myl, e wszyscy si zgodzimy, i okresem tym jest dziecistwo gwnie chodzi o nasze ycie rodzinne. Co jednak jeli ludzie maj nieszczliwe dziecistwo i nabywaj
oprogramowanie wiktymizacji, niedoboru, narzekania, rywalizacji, porwnywania i krytykowania? Czy we
wczesnym dziecistwie szkoa moe przej rol domu rodzinnego? Czy nauczyciel lub szkolny pedagog
mog zosta zastpczymi rodzicami, eby skompensowa dysfunkcyjno domu, gdy dzieci s bardzo mae,
atwo ulegaj wpywom, s niewinne i niezepsute?
* The Speaker's Electronic Reference Collection", AApex Software, 1994.

Badania naukowe - gwnie z dziedziny neurologii, ktra zajmuje si naszymi podstawowymi

procesami biologicznymi i rozwojem mzgu -dowodz, e dziecko jest wyposaone w
oprzyrzdowanie do cznoci". Mamy oprzyrzdowanie do cznoci z innymi ludmi, z moralnym i
duchowym znaczeniem i otwartoci na transcendencj. Zaspokojenie tych podstawowych potrzeb
cznoci ma zasadnicze znaczenie dla zdrowia i rozkwitu czowieka.
OWIADCZENIE KOMISJI DO SPRAW DZIECI ZAGROONYCH: YMCA W USA, DARTMOUTH MEDICAL SCHOOL, INSTYTUT NA RZECZ WARTOCI
AMERYKASKICH, 2003

36

Jest jeszcze lepiej, gdy udaje si stworzy partnerskie relacje midzy domem i szko, tak, e wystpuje
stae wzmacnianie i sojusz obu stron. Moesz sobie wyobrazi, jakie byyby efekty, gdyby zestrojono
oprogramowanie i oprzyrzdowanie w pierwszych latach dziecistwa -jakiego formatu ludzie wyroliby z
dzieci i czego mogliby dokona dziki swojemu charakterowi i kompetencjom?
Dyrektorka szkoy AB Combs, Muriel Thomas Summers, miaa wizj moliwoci, jakie otwieraj si
dziki wprowadzeniu do szk typu K-5 (dzieci w wieku od 5 do 10 lat) programu nauczania opartego na
zasadach ksztatowania charakteru oraz zaangaowaniu w jego przygotowanie administratorw, nauczycieli i
rodzicw. Na podrcznik wybraa 7 nawykw skutecznego dziaania. Z Dodatku 1 na kocu tej ksiki
dowiesz si, e 7 nawykw daje solidne podstawy dla rozwoju inteligencji, zwaszcza emocjonalnej.
Szczerze mwic, troch mnie to zaenowao, poniewa w szkole mwi si o nawykach Coveya". Gdy
wic j odwiedziem, podkreliem, e nawyki te s powszechnymi, ponadczasowymi zasadami, ktre nie ja
wymyliem, s oczywiste i nale do caej ludzkoci. Zacytowaem T. S. Eliota: Nie moemy ustawa w
poznawaniu.
A jego kocem bdzie przybycie do miejsca, w ktrym zaczynalimy, i poznanie go po raz pierwszy".
W szkole AB Combs wypracowano prawdziwe partnerstwo, a zasady odpowiedzialnoci, celowoci,
spjnoci wewntrznej, mylenia w kategoriach wygrana-wygrana, denia najpierw do zrozumienia i
synergii, a take ostrzenia piy wczono do oglnego programu nauczania.
Wielu ludzi uwaa, e nie istnieje rzeczywisty zwizek midzy osigniciami w nauce i charakterem;
wielu ludzi sdzi te, e nie ma zwizku midzy przedmiotem nauczania i zasadami. Jednak caa koncepcja
odkrywania wasnego gosu i inspirowania innych ludzi, by odkryli swj gos, ma charakter synergiczny. To
integrowanie rnych rodzajw naszej inteligencji i zdolnoci, ktre uwalnia ludzki potencja. Zapytaem
dyrektork, jaki wpyw na osignicia dzieci w nauce miao wprowadzenie ksztacenia opartego na zasadach.
Odpowiedziaa, e ogromny. Spytaem, czy moe poda jakie dane liczbowe. Odpara: Tak. Osiemnacie
miesicy temu 67 procent naszych uczniw osigao wyniki na poziomie oglnokrajowych standardw lub
lepsze, dzisiaj jest to 94 procent". Pomyl tylko, jak jest to wane - te same rodziny, to samo wyposaenie, te
same podstawowe programy nauczania i podrczniki, te same budynki i tylko jedna zmienna - zasady
charakteru - ktre zostay wprowadzone i wczone do zaj i w ycie uczniw. 18 miesicy!
Co tu duo mwi o zestrajaniu zorientowanego na zasady oprogramowania i wolnoci wyboru z
wrodzonymi darami! Jake byoby wspaniale, gdyby dziao si to w domach i szkoach na caym wiecie - w
ksztaceniu modych ludzi, ktrzy s nasz przyszoci. Jest to odpowied na dylemat, ktry przedstawia
autorka i zaoycielka, a take bya dyrektor naczelna Visa International, Dee Hock: Problem nigdy nie
polega na tym, jak wpa na nowe, innowacyjne rozwizania, ale na tym, jak si pozby starych"*.
Dzieci ze szkoy AB Combs zbudoway cian cudu", ktr na ich prob odsoniem. Skada si ona z 560
pytek ceramicznych, kada zostaa pomalowana przez jedno dziecko, a wszystkie poczono w
rnokolorow cao. W czci rodkowej jest tam mowa o czterech elementach naszej natury,
przejawiajcych si w czterech potrzebach - ycia, kochania, uczenia si i tworzenia trwaych dzie. Co
ciekawe, w szkole tej ucz si dzieci 56 narodowoci. Gdy do niej przyjechaem, wiele dzieci byo ubranych
w stroje narodowe i trzymao flagi. Nigdy nie widziaem takiej rnorodnoci.
* Dee Hock, The Art of Chaordic Leadership w. Leader to Leader", 15, zima 2000, s. 20-26.

Szkoa AB Combs otrzymaa wiele nagrd, midzy innymi:

National Blue Ribbon School of Excellence (przyznawana przez amerykaski wydzia owiaty);
National Magnet Schools of Excellence Award, trzy lata z rzdu (najwysza nagroda przyznawana
przez National Magnet Schools of America). Zostaa uznana za jedn z piciu najlepszych szk
(spord tysicy) z rozszerzonym programem, jeli chodzi o wyniki nauczania - 98 procent uczniw
osigno oglnokrajowe standardowe rezultaty lub lepsze;
North Carolina School of Excellence (na podstawie wynikw w nauce);
North Carolina Governor's Entrepreneurial Award (przyznawana za przywdztwo i podejmowanie
ryzyka w owiacie);
Lider wrd National Schools of Character;
Zaproszenie do wygoszenia wykadu na Konferencji Szk Wzorcowych w 2004 r.;
Finalista 21st Century Award for Educational Excellence, 2004r.

PYTANIA I ODPOWIEDZI
37

Czy jestemy gwnie wytworem natury (genw) czy kultury (wychowania i rodowiska)?
Samo to pytanie wynika z faszywej dychotomii. Opiera si na bdnym paradygmacie czy pojciu natury
ludzkiej, na paradygmacie deterministycznym. Nie jestemy wytworem ani natury, ani kultury - zaleymy od
wasnych wyborw, poniewa zawsze istnieje pewna przestrze midzy bodcem i reakcj. Jeli bdziemy
mdrze korzysta z naszej moliwoci wyboru, opierajc si na zasadach, przestrze ta bdzie si
powiksza. Mae dzieci i ludzie umysowo upoledzeni mog nie mie tej przestrzeni, ale wikszo
dorosych ni dysponuje. W dzisiejszej kulturze determinizm jest gboko zakorzeniony i wzmacniany przez
przeraajce poczucie, e jeli rzeczywicie mamy wybr, to jestemy te odpowiedzialni za swoj obecn
sytuacj. Dopki czowiek nie moe uczciwie stwierdzi: Jestem, kim jestem" i Jestem, gdzie jestem,
poniewa to wybraem", nie moe te z przekonaniem powiedzie: Dokonuj innego wyboru".
Czy przywdc trzeba si urodzi, czy te jest on ksztatowany, to znaczy uwarunkowany
rodowiskowo i wyuczony?
To pytanie rwnie opiera si na faszywej dychotomii, na nieadekwatnym paradygmacie determinizmu.
Dziki istnieniu przestrzeni midzy bodcem i reakcj ludzie maj moliwo dokonywania wyborw, zatem
przywdcy ani si nie rodz, ani si ich nie ksztatuje - w znaczeniu rodowiskowego nauczania i
wychowywania. Ludzie zostaj przywdcami dziki wybranym reakcjom, a gdy dokonujc wyboru, opieraj
si na zasadach i stopniowo staj si coraz bardziej zdyscyplinowani, ich wolno wyboru si zwiksza. W
ksice Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders autorzy Warren G.
Bennis i Robert J. Thomas dowodz, e przywdcy s jednak ksztatowani, e nikt nie rodzi si liderem*.
Podstawowa idea zakada, e dziki ogromnemu dowiadczeniu transformacyjnemu dokonuj oni takich
wyborw, ktre umoliwiaj im zostanie przywdcami. Dr Noel Tichy w zasadzie rwnie twierdzi, e
przywdc czowiek si nie rodzi, tylko si tego uczy. I znowu mona powiedzie, e ludzie dokonuj
wyboru, eby si uczy i stosowa to, czego si nauczyli. W obu przypadkach autorzy tak naprawd mwi,
e przywdc czowiek ani si nie rodzi, ani si tego nie uczy - sam si nim staje - przywdztwo jest funkcj
dokonywanych wyborw.
Czy trzeba rozwija wszystkie cztery zdolnoci lub te rodzaje inteligencji?
Tak, poniewa w rzeczywistoci nie da si w peni rozwin jednej z nich bez pracy nad wszystkimi
czterema. To wanie oznacza integralno. Oznacza, e cae nasze ycie jest zintegrowane wok zasad.
Nasza zdolno pracy i radoci jest w ostatecznym rozrachunku funkcj naszego charakteru, naszej
spjnoci wewntrznej. Wymaga to nieustannego wysiku w celu rozwijania mini, zarwno fizycznych,
jak i emocjonalnych/spoecznych, umysowych i duchowych. Dochodzi do tego, gdy opuszczamy nasz
stref bezpieczestwa i wykonujemy wiczenia, ktre sprawiaj, e wkna si rozrywaj (bl), po czym s
odbudowywane i wzmacniane po odpowiednim odpoczynku i odpreniu. Zajrzyj do ksiki Jima Loehra i
Tony'ego Schwartza The Power of Full Engagement*.
* Warren G. Bennis i Robert J. Thomas, Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape
Leaders, Harvard Business School Pub-lishing, Boston 2002.

A co na emeryturze?
Przejd na emerytur, ale nigdy nie rezygnuj z wanych zada. Jeli chcesz dugo y, potrzebny ci jest
eustresor, to znaczy gbokie poczucie sensu i uczestnictwa w wartociowych projektach i sprawach,
szczeglnie w wielopokoleniowej rodzinie. Jeli za chcesz wczenie umrze, zajmij si golfem i
wdkarstwem, sied, ykaj tabletki i od czasu do czasu widuj si z wnukami. Chcesz jakiego dowodu?
Przeczytaj uwanie ksik Hansa Selyego Stres okieznany.
* Jim Loehr i Tony Schwartz, The Power of Full Engagement, Simon and Schuster, New York 2003.

Rozdzia 5

WYRA SWJ GOS: WIZJA, DYSCYPLINA, PASJA

I SUMIENIE
Najpotniejszy jest ten, kto panuje nad sob.
38

LUCJUSZ SENEKA

79
Gdy przeanalizujesz ycie wszystkich ludzi, ktrzy mieli wspaniae osignicia tych, ktrzy
wywierali najwikszy wpyw na innych, dokonali czego znaczcego, po prostu sprawili, e co si stao zauwaysz pewn prawidowo. Dziki swojemu uporczywemu wysikowi i walce wewntrznej bardzo
rozwinli cztery wrodzone rodzaje inteligencji, czyli zdolnoci. Najwyszymi przejawami tych czterech
inteligencji s: umysowej - wizja, fizycznej- dyscyplina, emocjonalnej- pasja, duchowej - sumienie.
Stanowi one rwnie najwyszy sposb wyraania wasnego gosu.

Wizja to dostrzeganie oczyma duszy moliwoci tkwicych w ludziach, w projektach, sprawach i

przedsiwziciach. Wizja powstaje wtedy, gdy w wyobrani czymy potrzeb z moliwoci. Jak
powiedzia William Blake: To, co teraz jest udowodnione, kiedy tylko sobie wyobraano". Gdy ludzie nie
maj wizji, zaniedbuj rozwj twrczych zdolnoci umysu, padaj ofiar skonnoci do wiktymizacji (patrz
39

dolna cz il. s. 79).

Ten, kto chce rzdzi innymi, najpierw powinien zapanowa nad sob*.
PHILIP MASSINGER

* Philip Massinger, The Bondsman, akt 1, sc. 3 w: P. Edwards i C. Gibson, red., Poems of Philip Massinger, 1976.

80
Dyscyplina to cena, jak musimy zapaci za zrealizowanie wizji. To radzenie sobie z faktami i brutaln
rzeczywistoci i robienie tego, co trzeba, eby do czego doprowadzi. Dyscyplina si pojawia, gdy wizja czy si z
zaangaowaniem. Przeciwiestwem dyscypliny i zaangaowania jest pobaanie - powicanie tego, co w yciu ma
najwiksze znaczenie, dla chwilowej przyjemnoci czy dreszczyku emocji.
Pasja to ogie, pragnienie, moc przekonania i zapa, ktry podtrzymuje dyscyplin w celu realizacji wizji. Pasja si
pojawia, gdy potrzeba pokrywa si z wyjtkowym talentem. Gdy czowiek nie ma pasji, ktra wypywa ze znalezienia i
wykorzystania wasnego gosu, by suy wyszym celom, pustk t wypenia poczucie zagubienia i bezsensowny
trajkot tysicy gosw, ktre tworz lustro spoeczne. W zwizkach midzyludzkich i organizacjach pasja obejmuje
wspczucie.
Sumienie to zmys moralny, ktry mwi nam, co jest dobre, a co ze, to denie ku znaczeniu i wnoszeniu wkadu.
To sia przewodnia dla wizji, dyscypliny i pasji. Jaskrawo kontrastuje z yciem zdominowanym przez ego.
Cokolwiek osabia twj rozum, stpia wraliwo
sumienia, przesania znaczenie Boga,
odbiera rado obcowania z duchowoci, cokolwiek
zwiksza wadz ciaa nad umysem,
jest grzechem, bez wzgldu na to, jak niewinne moe si wydawa
samo w sobie*.
SUSANA WESLEY (MATKA JOHNA WESLEYA)

W tych czterech pojciach - wizji, dyscypliny, pasji i sumienia - w gruncie rzeczy zawiera si wiele innych cech
kojarzonych z ludmi, ktrzy wywieraj wielki wpyw, bez wzgldu na to, czy wie o tym wiele osb, czy tylko
nieliczni.
Wikszo rnic, jakie si pojawiaj, gdy opisujemy podziwianych przez nas ludzi - w domu, w spoecznoci, w
firmie czy w rzdzie - to tylko kwestia semantyki. Na ilustracji na s. 82 wymieniono wiele takich cech w podwodnej
czci gr lodowych noszcych nazwy Wizja, Dyscyplina, Pasja i Sumienie.
* List Susany Wesley do syna z 8 czerwca 1725 r., znaleziony na stronie internetowej www.wesleyan.org 14 maja
2004r.
81

40

Najlepsi przywdcy funkcjonuj w czterech wymiarach: wizji, rzeczywistoci, etyki i odwagi. S to cztery
rodzaje inteligencji, cztery sposoby postrzegania i porozumiewania si, ktre s konieczne, by osign znaczce,
trwae rezultaty.
Przywdca majcy wizj myli z rozmachem, twrczo, wybiega myl naprzd i - co najwaniejsze - pozostaje
w kontakcie z gbok struktur ludzkiej wiadomoci i twrczym potencjaem.
Musisz zapanowa nad wzorcami rzdzcymi twoim sposobem mylenia: wiatopogldem, przekonaniami, na co
zasugujesz i co jest moliwe. To jest strefa zasadniczej zmiany, siy i energii - i prawdziwe znaczenie odwagi*.
PETER KOESTENBAUM, FILOZOF ZARZDZANIA

* Polly LaBarre, Do You Have the Will to Lead? w: Fast Company Maga-zine, 32, marzec 2000, s. 222; znaleziony
na stronie internetowej http://www. fastcompany.com/online/32/koestenbaum.html 27 maja 2004r.

82

WIZJA, DYSCYPLINA I PASJA RZADZA WIATEM

Wszyscy, ktrzy wywarli gboki wpyw na innych ludzi, instytucje czy spoeczestwo, wszyscy rodzice
obejmujcy swoim wpywem cae pokolenia, wszyscy, ktrym naprawd zaleao na zmianie na dobre czy
na ze, mieli trzy wsplne cechy: wizj, dyscyplin i pasj. Przypuszczam, e rzdz one wiatem od
pocztku jego istnienia. Reprezentuj przywdztwo, ktre si sprawdza.
Wemy choby kilku wybitnych przywdcw w nowoytnej historii.
Jerzy Waszyngton mia wizj stworzenia nowego narodu, zjednoczonego i wolnego od obcych wpyww.
Narzuci sobie dyscyplin, eby nauczy si, jak werbowa, wyposaa i powstrzymywa przed dezercj
ludzi z Armii Kontynentalnej. Rozgniewany dyskryminowaniem kolonialnych oficerw, brytyjsk polityk
roln i ograniczaniem rozwoju Stanw Zjednoczonych, uczyni swoj pasj spraw wolnoci.
Florence Nightingale, twrczyni nowoczesnego pielgniarstwa, przez cae dorose ycie pracowaa nad
popraw jakoci opieki pielgniarskiej w szpitalach wojskowych. Wizja i pasja pozwoliy jej przezwyciy
osobist powcigliwo.
Mahatma K. Gandhi walnie przyczyni si do zdobycia niepodlegoci przez Indie, chocia nigdy nie
sprawowa urzdu, na ktry zostaby wybrany czy mianowany. Nie zajmowa adnego oficjalnego
stanowiska, ktre pozwalaoby mu przewodzi ludziom. Autorytet moralny Gandhiego przyczyni si do
41

powstania tak silnych norm spoecznych i kulturowych, e ostatecznie uksztatowa wol polityczn. Jego
yciem rzdzia wiadomo powszechnego sumienia, ktre maj ludzie, spoeczno midzynarodowa i
Brytyjczycy okupujcy Indie.
Margaret Thatcher bya pierwsz kobiet stojc na czele rzdu duego pastwa przemysowego. Przez
trzy kadencje bya premierem Wielkiej Brytanii, co stanowi najduszy nieprzerwany okres sprawowania
tego urzdu w XX w. Ma niemao krytykw, ale zawsze z pasj nakaniaa ludzi do zdecydowanego
przyjmowania osobistej odpowiedzialnoci za swoje ycie i nabierania pewnoci
By wpywowym to jak by dam -jeli musisz mwi ludziom, e ni jeste, to znaczy, e ni nie jeste.
MARGARET THATCHER

83
siebie. Z pasj zwikszaa zakres wolnoci gospodarczej w swoim kraju i pomoga pastwu wyj z recesji.
Nelson Mandela, byy prezydent Republiki Poudniowej Afryki, spdzi niemal dwadziecia siedem lat w
wizieniu za walk z apartheidem. Mandel bowiem popychaa do dziaania bardziej wyobrania ni pami.
Potrafi wyobrazi sobie wiat dalece wykraczajcy poza jego dowiadczenia i wspomnienia, w ktrych
zachoway si uwizienie, niesprawiedliwo, wojny plemienne i podziay. W gbi duszy wierzy w warto
kadego obywatela RPA.
Matka Teresa powicia si caym sercem, dobrowolnie i bezwarunkowo, subie ubogim i chorym.
Przekazaa swoje wielkie zdyscyplinowanie w przestrzeganiu lubw ubstwa, czystoci i posuszestwa
stworzonemu przez siebie zgromadzeniu, ktre od jej mierci zarwno si powikszyo, jak i wzmocnio.
Owocem milczenia jest MODLITWA. Owocem modlitwy jest WIARA.
Owocem wiary jest MIO. Owocem mioci jest SUBA.
Owocem suby jest POKJ*.
MATKA TERESA

Wspomniaem, e wszyscy, ktrzy dokonali w wiecie rzeczywistej zmiany na dobre lub na ze, mieli
trzy wsplne cechy: wizj, dyscyplin i pasj. Zastanwmy si teraz nad innym przywdc, ktry mia
wszystkie te cechy, ale efekty jego dziaalnoci byy drastycznie odmienne. Adolf Hitler z pasj przekazywa
swoj wizj tysicletniego panowania Trzeciej Rzeszy i wyszoci rasy aryjskiej. Zbudowa jedn z
najbardziej zdyscyplinowanych wojsko-WG-przemysowych machin w dziejach wiata. Dowid wspaniaej
inteligencji emocjonalnej w swoich pomiennych przemwieniach, zaskarbiajc sobie fanatyczne oddanie
mas i wzbudzajc w ludziach strach, co ukierunkowa na nienawi i zniszczenie.
Istnieje jednak ogromna rnica midzy przywdztwem, ktre jest skuteczne, i takim, ktre przetrwa.
Kady z wymienionych wczeniej przywdcw pooy fundament pod co wartociowego i wnis trway
wkad, z wyjtkiem jednego - ostatniego.
Gdy wizj kieruj sumienie, dyscyplina i pasja, przywdztwo trwa i zmienia wiat na lepsze. Innymi
sowy, autorytet moralny
* Lucinda Vardey, A Simple Path, wstp do: Mother Teresa, Ballantine, New York 1995.

84
Gdy ju rzeczywicie bd mia wadz, moim pierwszym i najwaniejszym zadaniem bdzie unicestwienie ydw*.
ADOLF HITLER

sprawia, e autorytet formalny jest skuteczny. Gdy sumienie nie kieruje wizj, przywdztwo nie przetrwa,
podobnie jak instytucje stworzone dziki niemu. Innymi sowy, autorytet formalny bez autorytetu moralnego
zawodzi.
Okrelenie zmiana na lepsze" oznacza, e przywdztwo podnosi", a take to, e trwa". Hitler mia
wizj, dyscyplin i pasj, ale powodowao nim ego. Brak sumienia sta si przyczyn jego upadku. Wizja,
dyscyplina i pasja Gandhiego byy kierowane przez sumienie i sta si on sug sprawy i narodu. Powtrzmy,
mia tylko autorytet moralny, nie za formalny, a by ojcem i twrc drugiego pod wzgldem wielkoci
42

pastwa na wiecie.
Gdy wizja, dyscyplina i pasja cechuj autorytet formalny pozbawiony sumienia czy moralnoci, to te
zmienia on wiat, ale nie na lepsze, lecz na gorsze. Zamiast podnosi, niszczy, zamiast trwa, w kocu ginie.
Przyjrzyjmy si bliej kadej z tych czterech cech: wizji, dyscyplinie, pasji i sumieniu.

WIZJA
Wizja to umiejtno postrzegania oczyma duszy przyszego stanu rzeczy. Wizja to wyobrania
stosowana". Wszystko powstaje dwa razy: pierwszy raz w umyle, drugi - w wiecie materialnym. Pierwszy
akt tworzenia, wizja, jest pocztkiem procesu wymylania na nowo siebie lub organizacji. Odzwierciedla
pragnienia, marzenia, nadzieje, cele i plany. Ale owe marzenia czy wizje nie s tylko fantazjami. To
rzeczywisto, ktra jeszcze nie zaistniaa, jak plan domu czy partytura czekajca, by j zagrano.
Wikszo z nas nie wyobraa sobie lub nie realizuje wasnego potencjau. William James powiedzia:
Wikszo ludzi yje w bardzo ograniczonym krgu swojego potencjalnego jestestwa. Wszyscy
* Josef Hell, Aufzeichnung, Institut fur Zeitgeschichte, ZS 640, 1922, s. 5.
85
mamy zasoby energii i geniuszu, z ktrych moemy czerpa tak wiele, jak nam si nawet nie nio".
Kady z nas ma niezmierzon moc i zdolno wymylania na nowo swojego ycia. Czytajc ponisz
opowie, zwr uwag, w jaki sposb pewnej pogronej w alu kobiecie udao si stworzy now wizj
swego ycia:
Miaam czterdzieci sze lat, gdy u mojego ma Gordona zdiag-nozowano raka. Nie wahajc si ani
chwili, przeszam na wczeniejsz emerytur, eby z nim by. Chocia jego mier osiemnacie miesicy
pniej nie bya czym niespodziewanym, wpadam w otcha smutku. aowaam naszych niespenionych
marze. Miaam zaledwie czterdzieci osiem lat i adnego powodu, eby y.
Najwaniejsze pytanie wtedy brzmiao: Dlaczego Bg zabra Gordona, a nie mnie?" Czuam, e Gordon
ma o wiele wicej ni ja do zaoferowania wiatu. Gdy zmczenie ciaa, umysu i duszy przekroczyo wszelkie
granice, zapragnam znale nowy sens mojego ycia.
Kurczowo uchwyciam si koncepcji, e wszystko powstaje dwa razy: najpierw w umyle, a potem w
rzeczywistoci. Musiaam zada sobie pytanie, jakie mam talenty. Test zdolnoci uzmysowi mi, jakie s
moje najmocniejsze strony. Aby wprowadzi do swojego ycia poczucie rwnowagi, skupiam si na czterech
czciach mojej natury. Na poziomie intelektualnym zdaam sobie spraw, e uwielbiam uczy, napoziomie
duchowym i spoecznym chciaam nadal budowa harmoni rasow, ktr chcielimy stworzy w naszym
mieszanym maestwie; na poziomie emocjonalnym za wiedziaam, e musz dawa mio. Gdy ya moja
matka, koysaa miertelnie chore dzieci w szpitalu. Tak jak ona chciaam nie pociech i przekazywa dalej
jej spucizn - bezwarunkow mio.
Baam si, e mi si nie uda, ale powiedziaam sobie, e dobrze bdzie sprbowa czego nowego, tak jak
si przymierza kapelusze. Zaczam od pjcia na studia doktoranckie, ebym moga wykada na
uniwersytecie. Studia doktoranckie s trudne, ale w wieku czterdziestu omiu lat byam wyjtkowo twarda!
Tak si przyzwyczaiam do przekazy wania sekretarce dokumentw do przepisywania, e cay semestr zajo
mi samo nauczenie si pisania na komputerze! Wyczenie telewizora i rezygnacja z kablwki byy aktami
woli.
Skoczyam studia doktoranckie i zaczam uczy w tradycyjnie czarnym college'u w Little Rock w stanie
Arkansas. Gubernator zaprosi mnie do udziau w pracach Komisji Martina Luthera Kinga,

86
majcych na celu popraw stosunkw rasowych. Koysz uzalenione od cracka dzieci i chore na AIDS
niemowlta, ktre s podczone do respiratorw przez cay ten krtki czas, jaki im pozosta. Wiem, e
przynosz im pociech, a to daje mi poczucie spokoju.
Teraz moje ycie jest dobre. Czuj, e Gordon si do mnie umiecha. Przed mierci wielokrotnie mi
powtarza, e chce, aby moje ycie byo pene miechu, miych wspomnie i wszystkiego dobrego. Jak
mogabym zmarnowa swoje ycie, majc w sumieniu tak wskazwk? Mam obowizek przey ycie
najlepiej jak umiem dla ludzi, ktrych kocham najbardziej - bez wzgldu na to, czy s tutaj czy po drugiej
stronie.
43

Albert Einstein powiedzia: Wyobrania jest waniejsza od wiedzy". Pami dotyczy przeszoci. Jest
skoczona. Wizja za to przyszo. Jest nieskoczona. Wizja jest wspanialsza ni historia, wykracza poza
baga dowiadcze i emocjonalne blizny z przeszoci.
Gdy kto zapyta Einsteina, jakie pytanie zadaby Bogu, gdyby mia tak okazj, odpar: Jak powsta
wszechwiat? Bo wszystko, co nastpio potem, to tylko matematyka". Ale po chwili zastanowienia zmieni
zdanie. Powiedzia: Zamiast tego zapytabym: Dlaczego powsta wszechwiat? Bo wtedy poznabym
sens wasnego ycia".
By moe najwaniejsz wizj jest rozwinicie poczucia ja", wiadomoci wasnego przeznaczenia,
wasnej, jedynej w swoim rodzaju misji i roli w yciu, poczucia celu i znaczenia. Gdy bdziesz sprawdza
wasn wizj, najpierw zadaj sobie pytanie: Czy czerpie ona z mojego gosu, energii, mojego wyjtkowego
talentu? Czy daje mi poczucie powoania", przekonanie, e jest to sprawa warta mojego zaangaowania?
Uzyskanie takiego zrozumienia wymaga gbokiej osobistej refleksji, wyobrani i postawienia wakich
pyta.
Pisarz, filmowiec i wiatowej sawy autor opowiada Laurens van der Post powiedzia: Bez wizji
wszyscy cierpimy na niedostatek danych. Patrzymy na ycie krtkowzrocznie, to znaczy przez wasne
soczewki, pryzmat wasnego wiata. Wizja pozwala nam przekroczy nasz yciorys, przeszo, i wznie
si ponad wasn pami. Jest to szczeglnie praktyczne w stosunkach midzyludzkich i pozwala na
wielkoduszno wobec innych ludzi".
Gdy mwimy o wizji, wane jest, by bra pod uwag nie tylko to, co jest moliwe na zewntrz", ale te
to, co widzimy w innych ludziach, ich niedostrzegany potencja. Wizja to co wicej ni tylko zaatwianie
spraw, wykonanie pewnego zadania, osiganie
87
czego; to odkrywanie i wzbogacanie naszego pogldu na innych, afirmowanie i wiara w nich oraz niesienie
im pomocy w odkrywaniu i urzeczywistnianiu drzemicego w nich potencjau - pomaganie im w
poszukiwaniach wasnego gosu.
W wielu kulturach Wschodu ludzie witaj si, skadajc rce na ksztat odwrconej litery V" na
wysokoci piersi i kaniajc si. W ten sposb niejako mwi: Wyraam uznanie dla cechujcej ci
wielkoci" czy Wyraam uznanie dla cechujcej ci boskoci". Znam te osob, ktra, spotykajc kogo,
mwi na gos lub w myli: Kocham ci. Jak si nazywasz?" Postrzeganie innych raczej przez pryzmat ich
potencjau i najlepszych uczynkw ni przez pryzmat obecnego zachowania czy saboci wytwarza
pozytywn energi, ktra siga dalej i obejmuje rwnie innych ludzi. Ta akcja afirmacyjna jest te jednym z
kluczy do odbudowania zniszczonych relacji midzyludzkich, a take do udanego wychowania dzieci.
Unie mnie, Panie, a ja unios Ciebie i wzniesiemy si razem.
PRZYSOWIE KW AKRW

W postrzeganiu ludzi w oderwaniu od ich zachowa tkwi wielka moc, poniewa gdy tak postpujemy,
potwierdzamy ich zasadnicz, bezwarunkow warto. Gdy zauwaamy i potwierdzamy potencja innych
ludzi, to tak jakbymy trzymali przed nimi lustro, w ktrych odbija si to, co w nich najlepsze. Taka
afirmujca wizja nie tylko wyzwala w nich dobro, ale te uwalnia nas od koniecznoci reagowania na
niechciane zachowanie. Gdy ludzie nie wykorzystuj swego potencjau, nasze afirmujce podejcie i sowa
mwi im: To do ciebie niepodobne".
Pamitam, e gdy wiele lat temu byem na midzynarodowej wycieczce, przedstawiono mi modego
mczyzn w wieku okoo osiemnastu lat. By po przejciach", z narkotykami i naduywaniem alkoholu
wcznie. Chocia odwrci swoje ycie o sto osiemdziesit stopni, to gdy przebywalimy tylko we dwch,
widziaem, e nadal stara si znale waciwy kierunek i wtpi w siebie. Zauwayem te, e by
wyjtkowym modym czowiekiem, obdarzonym prawdziwym potencjaem. Emanowao to z niego. Zanim
si poegnalimy, spojrzaem mu prosto w oczy i powiedziaem, e jestem przekonany, i swoim yciem
wywrze wielki wpyw na wiat i e ma nadzwyczajne talenty i potencja.

88
Prawie dwadziecia lat pniej sta si jednym z najbardziej obiecujcych, zdolnych ludzi, jakich znam.
Ma wspania rodzin i wykonuje wolny zawd, majc w nim rzeczywiste osignicia. Jeden z moich
przyjaci niedawno si z nim widzia. Podczas rozmowy mczyzna ten spontanicznie opowiedzia o
44

zdarzeniu, ktre opisaem wyej. Powiedzia: Nie ma pan pojcia, jaki wpyw na moje ycie wywara ta
jedna godzina. Usyszaem, e jestem obdarzony potencjaem, ktry dalece wykracza ponad to, co byem w
stanie sobie wyobrazi. Ta myl zapada mi w pami. Zmienia wszystko".
Zwyczaj afirmowania ludzi, czstego i szczerego mwienia im, e si w nich wierzy - zwaszcza
nastolatkom, ktre przechodz drugi kryzys tosamoci-jest niezwykle wany. Ta stosunkowo niewielka
inwestycja przynosi ogromne zyski. Podkrelam, przypomnij sobie, jak wielkie znaczenie ma to, e kto
mwi nam, i w nas wierzy (w nasz potencja), podczas gdy my w siebie wtpimy (z powodu naszej
przeszoci).

DYSCYPLINA
Dyscyplina jest rwnie wana jak wizja, chocia jest druga w kolejnoci. Dyscyplina symbolizuje drugi akt
tworzenia. To wykonanie, realizacja, powicenie, z czym wi si wszystkie dziaania potrzebne dla
urzeczywistnienia wizji. Dyscyplina reprezentuje si woli. Peter Drucker zauway, e pierwszym obowizkiem
menedera jest zdefiniowanie rzeczywistoci. Dyscyplina definiuje rzeczywisto i akceptuje j; jest chci
cakowitego si w niej zanurzenia, a nie przeczenia jej. Uznaje brutalne fakty, takie, jakie s.

Gdy wieo poranka ustpia znueniu poudnia, gdy minie ng

dr z wysiku, wspinaczka wydaje si nie mie koca, nic nie idzie
tak, jak by chcia - wtedy wanie nie wolno ci si zawaha*.
DAG HAMMARSKJOLD

Bez wizji i nadziei zaakceptowanie rzeczywistoci moe przygnbia lub zniechca. Szczcie definiuje si
niekiedy jako zdolno podporzdkowywania tego, czego si pragnie teraz, temu, czego si
* Dag Hammarskjold, Drogowskazy, prze. J. Zieja, Znak", Krakw 1981.

89
Przywdztwo to zdolno przekadania wizji na rzeczywisto.
WARREN BENNIS

oczekuje ostatecznie. Osobiste powicenie, proces podporzdkowywania dzisiejszej przyjemnoci

wikszemu, perspektywicznemu dobru, jest wanie tym, o co chodzi w dyscyplinie.
Wikszo ludzi stawia znak rwnoci midzy dyscyplin i brakiem wolnoci. Obowizki zabijaj
spontaniczno". W przymusie nie ma wolnoci". Chc robi to, na co mam ochot. To jest wolno, a nie
obowizek".
W rzeczywistoci jest odwrotnie. Tylko ludzie zdyscyplinowani s naprawd wolni. Ludzie
niezdyscyplinowani s niewolnikami nastrojw, zachcianek i namitnoci.
Czy umiesz gra na fortepianie? Ja nie umiem. Nigdy nie narzuciem sobie dyscypliny. Wolaem bawi
si z kolegami, ni wiczy, tak jak chcieli moi rodzice i nauczyciel muzyki. Nie sdz, ebym kiedykolwiek
wyobraa sobie siebie jako pianist. Nigdy nie miaem poczucia, co mogoby to oznacza - swego rodzaju
wolno tworzenia wspaniaej sztuki, ktra mogaby mie warto dla mnie i dla innych w cigu caego
mojego ycia.
A co z wolnoci wybaczania, proszenia o wybaczenie? Co z wolnoci kochania bezwarunkowo, bycia
dla innych wiatem, a nie sdzi - wzorem, a nie krytykiem? Zastanw si nad dyscyplin, jaka si z tym
wie. Dyscyplina polega na zdyscyplinowaniu" wobec jakiej osoby lub sprawy.
Wielki wychowawca Horace Mann powiedzia: Na prno mwi o szczciu ci, ktrzy nigdy nie
stumili impulsu pod wpywem posuszestwa zasadzie. Ten, kto nigdy nie powici teraniejszoci dla
przyszego dobra lub czego osobistego dla czego o charakterze oglnym, moe tyle powiedzie o
szczciu co lepy o kolorach".
Pamitam wewntrzn walk, ktr stoczyem jako pidziesicioletni profesor, gdy staem w obliczu
decyzji o opuszczeniu spokojnej przystani i strefy bezpieczestwa, jak dawaa profesura na uniwersytecie,
by otworzy wasn firm. Gdyby nie wizja wikszego dobra, ktre mog czyni, nigdy nie potrafilibymy
zdoby si na dyscyplin, by si powici i rozpocz peen wyrzecze proces otwierania nowej firmy,
45

zacign drugi kredyt hipoteczny i bardzo si zaduy. Sformuowalimy nawet artobliwe motto:
Szczcie to dodatni przepyw gotwki" i przez lata z ogromnym
90
trudem zarabialimy na ycie. Nigdy nie udaoby si nam przetrwa tego trudnego okresu, gdybymy nie
mieli wizji tego, co moliwe, i dyscypliny, eby wytrwa.
Naprawd wierz, e dyscyplina jest wspln cech wszystkich ludzi, ktrzy odnosz sukcesy.
Podziwiam prac dyrektora towarzystwa ubezpieczeniowego Alberta E. N. Graya, ktry cae ycie powici
prbom okrelenia wsplnego mianownika rnych sukcesw. W kocu zda sobie spraw z prostego, cho
bardzo znaczcego faktu, e chocia cika praca, szczliwy traf i dobre relacje z ludmi s wane, osoba,
ktra odniosa sukces, wyksztacia nawyk robienia rzeczy, ktrych nieudacznicy nie lubi robi"*. Ludzie
odnoszcy sukcesy oczywicie rwnie tego nie lubi, ale podporzdkowuj niech swojemu celowi.
Ludzie, ktrym brakuje dyscypliny i ktrzy s pozbawieni umiejtnoci podporzdkowywania i
powicania, po prostu bawi si w pracy. W tym znaczeniu, e kady dzie roboczy staje si balem
maskowym. Spdzaj czas na stawianiu zason dymnych, pisz e-maile, w ktrych szczegowo informuj o
tym, nad czym pracuj, dzwoni, eby powiedzie, jaki jest stan projektw, bior udzia w dugich
zebraniach, na ktrych dyskutuj o tym, co robi. Oglnie rzecz biorc, ludziom, ktrzy powicaj czas
szukaniu wymwek, brakuje skupienia na celu i dyscypliny. Poraki s nieuniknione, przygnbienie stanowi
wybr. Zawsze istniej powody, nigdy wymwki.

PASJA
Pasja wypywa z serca i jest przejawem optymizmu, podekscytowania, emocjonalnej wizi, determinacji.
Wyzwala niesabnc si napdow. Entuzjazm zaley raczej od siy wyboru ni okolicznoci. Entuzjaci s
przekonani, e najlepszym sposobem przewidywania przyszoci jest jej tworzenie. Tak naprawd entuzjazm
staje si imperatywem moralnym, czyni czowieka czci rozwizania, a nie czci problemu, ktry
sprowadza si do poczucia beznadziei i bezradnoci.
Arystoteles stwierdzi: Tam, gdzie krzyuj si talenty i potrzeby, znajduje si twoje powoanie". My
moemy powiedzie:
* Albert E. N. Gray, The Common Denominaor of Success, doroczny zjazd NALU, Philadelphia 1940.
91
Tam znajduje si twoja pasja, twj gos" - to, co pobudza ci do dziaania i daje ci energi. To paliwo dla
wizji i dyscypliny. Pozwala wytrwa, gdy wszyscy mwi: rzu to. Pewien czowiek, gdy lekarz zapyta go,
ile godzin tygodniowo pracuje, odpar: Nie wiem. Ile godzin dziennie pan oddycha?" Gdy ycie, praca,
rozrywka i mio krc si wok tego samego, masz pasj!
Kluczem do wzbudzenia pasji jest odkrycie swoich unikatowych talentw i wyjtkowej roli oraz celu w
yciu. Konieczne jest, by zanim postanowisz, czym chcesz si zajmowa, pozna siebie*. Grecka filozofia Poznaj samego siebie, panuj nad sob, dawaj siebie" - jest doskonale uporzdkowana i mdra. Talent
czowieka, jego misja czy rola w yciu zwykle s raczej odkrywane ni wymylane. Laurens van der Post
napisa:
Musimy spojrze do wewntrz, by wejrze w siebie, w nasz dusz - wejrze i wsucha si w ni.
Dopki nie wsuchasz si w to, co marzy za porednictwem ciebie, innymi sowy - dopki nie odpowiesz
na pukanie do drzwi w ciemnociach - nie bdziesz mg przenie tej chwili w czasie, w ktrym
jestemy uwizieni, z powrotem na poziom, na ktrym trwa wielki akt stworzenia.
Wielki wkad w ycie wnosz ci, ktrzy - chocia boj si pukania do drzwi w ciemnociach - nadal na
nie odpowiadaj. Odwaga stanowi istot pasji i jest, jak powiedzia kiedy Harold B. Lee, cech kadej
cnoty poddanej najwyszej prbie"**.
Powszechnie panuje bdne przekonanie, e umiejtnoci czowieka to jego talent. Umiejtnoci jednak
nie s talentami. Z drugiej strony, talenty wymagaj umiejtnoci. Ludzie mog mie umiejtnoci i wiedz
w dziedzinach, w ktrych nie maj talentu. Jeli maj prac wymagajc ich umiejtnoci, ale ju nie talentu,
organizacje, w ktrych pracuj, nigdy nie bd czerpa z ich pasji czy gosu. Bd oni zachowywa pozory,
ale to tylko spowoduje, e bd sprawia wraenie, jakby potrzebowali zewntrznego nadzoru i motywacji.
46

Jeli zatrudniasz ludzi, ktrych pasja pokrywa si z wykonywan prac, nie bd w ogle wymagali
nadzoru. Bd zarzdza sami sob lepiej ni ktokolwiek inny. Ogie wypywa z ich wntrza, nie
* Na witrynie www.The8thHabit.com/offers znajdziesz bezpatn e-ksik i nagranie w formacie MP3 dotyczce
podstawowych zasad planowania kariery, gdzie omwiony jest m.in. temat Jak dosta kad prac, jak zechcesz".
** Harold B. Lee, Teachings of Harold B. Lee, red. Clyde J. Williams, Bookcraft, Salt Lake City 1996, s. 606.

92
pochodzi z zewntrz. Ich motywacja ma charakter wewntrzny, nie zewntrzny. Pomyl tylko o sytuacjach,
gdy jakie zadanie ci pochono, gdy byo to co tak frapujcego i porywajcego, e trudno byo ci myle
o czymkolwiek innym. Czy potrzebne ci byo wtedy jakie kierownictwo czy nadzr? Oczywicie, e nie myl, e kto bdzie ci mwi, kiedy lub jak co zrobi, byaby obraliwa.
GDY POTRAFISZ ODDA SI pracy, ktra czy si z potrzeb, twoim talentem i pasj, uwolniona
zostaje moc.

SUMIENIE
Trud si, eby podtrzyma (...) t iskierk boskiego ognia - sumienie*.
JERZY WASZYNGTON

W ksice tej wiele ju powiedziano o wyjtkowym znaczeniu sumienia. Jest mnstwo dowodw
wiadczcych o tym, e sumienie, w zmys moralny, wewntrzne wiato, jest zjawiskiem powszechnym.
Duchowa czy moralna natura czowieka nie zaley te od wyznawanej religii, od kultury, miejsca
zamieszkania, narodowoci czy rasy. Gdy jednak chodzi o pewne podstawowe, fundamentalne zasady czy
wartoci, wszystkie wielkie tradycje religijne s zgodne.
Immanuel Kant powiedzia: Dwie rzeczy wprawiaj mnie w nieustajcy zachwyt: niebo gwiadziste
nade mn i prawo moralne we mnie". Sumienie jest wanie tym prawem moralnym. Obejmuje sfer, w
ktrej pokrywaj si prawo moralne i postpowanie. Wielu ludzi, tak jak ja, wierzy, e jest to gos Boga
skierowany do Jego dzieci. Inni mog nie podziela tego przekonania, ale uznaj wewntrzne poczucie
uczciwoci i sprawiedliwoci, wrodzone wyczucie dobra i za, tego, co suszne i niesuszne, tego, co suy i
co szkodzi, co upiksza i co szpeci, prawdy i kamstwa. Wprawdzie kultura przekada ten podstawowy
zmys moralny na rne zwyczaje i sowa, ale nie neguje to zasadniczego poczucia tego, co waciwe i
niewaciwe.
Pracujc z przedstawicielami narodw wyznajcych rne reli* Charles Moore, wstp do: Washington's School Exercises: Rules of Civility and Decent Behauior in
Company and Conversation, Houghton Mifflin Company, Boston 1926, s. 11-15.
93
gie i odmiennych kulturowo, wielokrotnie obserwowaem przejawy powszechnego sumienia. Naprawd
istnieje zbir wartoci, poczucie sprawiedliwoci, uczciwoci, szacunku i wkadu, ktry przekracza granice
kultur - co oczywistego, ponadczasowego, ponad epokami. Jest to rwnie oczywiste jak to, e zaufanie
wymaga wiarygodnoci.

Sumienie a ego
Sumienie to nieustajcy, cichy, wewntrzny gos czowieka. Jest spokojny, wyciszony. Ego za jest
tyraskie, despotyczne i dyktatorskie.
Ego skupia si na wasnym przetrwaniu, przyjemnoci i zwikszeniu moliwoci wykluczenia innych
oraz jest samolubnie ambitne. Postrzega stosunki midzyludzkie w kategoriach zagroenia lub jego braku,
podobnie jak mae dzieci dziel ludzi na miych" i niedobrych". Sumienie za zarwno demokratyzuje, jak
i wznosi ego na wyszy poziom wikszego poczucia wsplnoty, caoci, spoecznoci, wikszego dobra.
Postrzega ycie w kategoriach suby i wnoszenia wkadu, w kategoriach poczucia bezpieczestwa i
47

spenienia innych ludzi.

Ego funkcjonuje w obliczu prawdziwego kryzysu, ale zupenie nie potrafi rozpozna, jak powany jest
ten kryzys czy zagroenie. Sumienie doskonale to rozrnia i wyczuwa stopie zagroenia. Dysponuje
bogatym repertuarem reakcji. Ma cierpliwo i mdro, eby podj decyzj, co i kiedy zrobi. Postrzega
ycie jako kontinuum. Jest zdolne do zoonej adaptacji.
Ego nie moe spa. Nie wykorzystuje wszystkich moliwoci. Nie stwarza odpowiednich warunkw do
dziaania. Celuje w kontrolowaniu. Sumienie darzy ludzi gbokim szacunkiem i dostrzega ich potencja
samokontroli. Stwarza odpowiednie warunki do dziaania. Stanowi odzwierciedlenie znaczenia i wartoci
wszystkich ludzi i potwierdza ich wadz i wolno wyboru. W nastpstwie tego pojawia si naturalna
samokontrola, ktra nie jest narzucona ani z gry, ani z zewntrz.
Ego czuje si zagroone negatywnymi opiniami i karze posaca. Wszystkie dane interpretuje poprzez
instynkt samozachowawczy. Nieustannie cenzuruje informacje. Neguje znaczn cz rzeczywistoci.
Sumienie ceni opinie i prbuje znale w nich to, co jest prawdziwe. Nie obawia si informacji i potrafi
waciwie zinterpre94
towa to, co si dzieje. Nie ma potrzeby cenzurowania i jest otwarte na rzeczywisto.
Ego jest krtkowzroczne i interpretuje wszystko, co si wydarza, przez pryzmat swoich priorytetw.
Sumienie za jest spoecznym ekologiem", ktry wsuchuje si i wyczuwa cay system i otoczenie.
Napenia czowieka wiatem, potrafi zdemokratyzowa ego, aby wierniej odzwierciedlao cay wiat.
Dalsze uwagi na temat sumienia
Sumienie to p o w i c e n i e - podporzdkowanie wasnego ja" wyszemu celowi, sprawie czy
zasadzie. Podkrelam, powicenie w rzeczywistoci oznacza rezygnacj z dobrego na rzecz lepszego. Ale
osoba, ktra to robi, tak naprawd wcale nie postrzega tego jako powicenia - wyglda to tak tylko dla
obserwatora.
Powicenie moe przybiera wiele rnych form, przejawiajc si w czterech wymiarach naszego ycia:
powicenia fizycznego czy ekonomicznego (ciao), pielgnowania otwartoci, intelektu i wyzbycia si
uprzedze (umys), okazywania gbokiego szacunku i mioci innym (serce) i podporzdkowania wasnej
woli sile wyszej dla wikszego dobra (duch).

Nowej filozofii, nowego sposobu ycia nie dostaje si za darmo. Trzeba za nie zapaci wysok cen,
a osiga si je wycznie wielk cierpliwoci i wielkim wysikiem.
FIODOR DOSTOJEWSKI

Sumienie uczy nas, e cele i rodki s nierozerwalnie ze sob zwizane, e cele w rzeczywistoci
zawieraj si w rodkach. Immanuel Kant utrzymywa, e rodki wykorzystywane do osignicia celw s
rwnie wane jak same cele. Machiaveli za twierdzi co przeciwnego - e cele uwicaj rodki.
Zastanwmy si nad siedmioma rzeczami, ktre wedug nauki Gandhiego nas niszcz. Jeli powoli i
dokadnie je przeanalizujesz, przekonasz si niezbicie, e w wypadku kadej z nich c e 1 osiga si za
pomoc pozbawionych zasad lub wartoci rodkw:
bogactwo bez pracy,
przyjemno bez sumienia,
95

wiedza bez charakteru,

handel bez moralnoci,
nauka bez czowieczestwa,
wiara bez powicenia,
polityka bez zasad.

Czy nie jest interesujce to, jak kady z tych godnych podziwu celw mona osign w niewaciwy sposb? Jeli
jednak zrealizujesz szczytny cel za pomoc niewaciwych rodkw, w ostatecznym rozrachunku obrci si on
48

wniwecz.
W interesach wiesz, kto jest w stosunku do ciebie uczciwy, dotrzymuje obietnic i wypenia zobowizania. Dobrze
te wiesz, kto jest obudny, kamliwy i nieuczciwy. Gdy podpisujesz oficjaln umow z kim nieuczciwym, czy
naprawd wierzysz, e si z niej wywie i dotrzyma sowa?

Ludzie czsto zachowuj si w sposb nieracjonalny, nielogiczny

i egocentryczny, mimo to wybacz im.
Jeli jeste peen dobroci, ludzie mog zarzuca ci egoistyczne,
ukryte motywy, mimo to bd dobry.
Jeli ci si dobrze wiedzie, zdobdziesz paru faszywych przyjaci
i paru prawdziwych przyjaci, mimo to staraj si odnosi sukcesy.
Jeli jeste uczciwy i szczery, ludzie mog ci oszukiwa, mimo to
bd uczciwy i szczery.
To, co budujesz przez lata, kto moe zniszczy z dnia na dzie,
mimo to buduj.
Jeli znajdziesz spokj i szczcie, mog ci zazdroci,
mimo to bd szczliwy.
Dobro, ktre uczynisz dzisiaj, ludzie czsto jutro zapomn;
mimo to czy dobro.
Mimo wszystko dawaj wiatu to, co w tobie najlepsze.
Widzisz, w ostatecznym rozrachunku to sprawa midzy tob i Bogiem.
I tak nigdy nie bya to sprawa midzy tob a ludmi.
MATKA TERESA

To wanie sumienie nieustannie mwi nam, jak warto maj zarwno cele, jak i rodki, i e s one nierozerwalnie
ze sob zwizane. Ego jednak przekonuje nas, e cel uwica rodki, nie zdajc sobie sprawy, e wartociowego celu
nigdy nie da si osign niegodziwymi rodkami. Moe ci si wydawa, e to jest moliwe, ale pojawi si
niezamierzone skutki, ktre pocztkowo nie bd

96
widoczne ani oczywiste, ale ostatecznie unicestwi twj cel. Na przykad moesz krzycze na dzieci, eby
posprztay pokj, i jeli twoim celem jest czysty dziecicy pokj, wanie to osigniesz. Ale gwarantuj ci,
e ten rodek" nie tylko negatywnie wpynie na wasze relacje, ale te pokj nie bdzie sprztany, gdy na
kilka dni wyjedziesz z domu.
Mdro oznacza denie do najlepszych celw za pomoc najlepszych
rodkw*.
FRANCES HUTCHESON

Sumienie gboko zmienia wizj, dyscyplin i pasj, wprowadzajc nas w dziedzin stosunkw
midzyludzkich. Przenosi nas ze stanu niezalenoci do stanu wspzalenoci. Gdy do tego dochodzi,
wszystko ulega zmianie. Uwiadamiasz sobie, e ludzie musz podziela wizj i wartoci, zanim bd
skonni zaakceptowa zinstytucjonalizowan dyscyplin struktur i systemw, ktre je reprezentuj. Taka
wsplna wizja tworzy dyscyplin i ad, nie domagajc si ich. Sumienie czsto odpowiada na pytanie
dlaczego, wizja okrela, co starasz si osign, dyscyplina pokazuje, j a k to zrobi, a pasja reprezentuje si
uczu kryjcych si za dlaczego, co i jak.
SUMIENIE PRZEKSZTACA pasj we wspczucie. Rodzi szczer trosk o innych, poczenie
sympatii i empatii, gdy dzielimy i przejmujemy czyj bl. Wspczucie jest wspzalenym wyrazem pasji.
Wsppracowniczka Guideposts" JoAnn C. Jones opisaa, jak jej profesor na uniwersytecie nauczy j y i
uczy si, kierujc si wskazaniami wasnego sumienia:
W drugim miesicu nauki w szkole pielgniarskiej nasz profesor zrobi nam test. Byam piln studentk i
przeszam jak burza przez wszystkie pytania z wyjtkiem ostatniego: Jak ma na imi kobieta, ktra sprzta
szko?
49

To z pewnoci musia by art. Sprztaczk widziaam kilka razy. Bya wysok, ciemnowos kobiet po
pidziesitce, ale skd
* Elizabeth Knowles, red., The Oxford Dictionary of Quotations, 5 wyd., Oxford University Press,
Oxford 1999, s. 396.
97
miaabym wiedzie, jak jej na imi? Oddaam test, nie odpowiedziawszy na ostatnie pytanie.
Zanim zajcia si skoczyy, ktra ze studentek zapytaa, czy odpowied na ostatnie pytanie bdzie si
liczya do oceny. Oczywicie - powiedzia profesor. - W swoim zawodzie bdziecie spotyka wielu ludzi.
Wszyscy s wani. Zasuguj na wasz uwag i trosk, nawet jeli ograniczycie si jedynie do umiechu i
powiedzenia dzie dobry".
Nigdy nie zapomniaam tej lekcji. Dowiedziaam si te, e sprztaczka miaa na imi Dorothy*.
Gdy ludzie staraj si y w zgodzie ze swoim sumieniem, efektem jest prawo i spokj duszy.
Urodzony w Niemczech prezbiteriaski pastor oraz mwca i pisarz zajmujcy si motywacj William J. H.
Boetcker stwierdzi w pierwszej poowie XX w.: ,Aby zachowa szacunek dla samego siebie, lepiej jest
rozczarowa ludzi, robic co, o czym wiesz, e jest suszne, ni chwilowo ich zadowoli, robic co, o czym
wiesz, e jest niesuszne". Z kolei szacunek dla samego siebie i prawo pozwalaj ludziom by zarwno
dobrymi, jak i odwanymi w odniesieniu do innych: dobrymi w tym, e okazuj gboki szacunek i respekt
dla innych ludzi, ich pogldw, uczu, przey i przekona; odwanymi w tym, e daj wyraz swoim
przekonaniom bez poczucia osobistego zagroenia. Wzajemne oddziaywanie rnych opinii moe da w
efekcie trzeci moliwo, lepsz od pocztkowych propozycji obu stron. Jest to prawdziwa synergia, gdy
cao jest wiksza ni suma poszczeglnych czci.
Ludzie, ktrzy nie yj zgodnie ze swoim sumieniem, nie dowiadcz owej wewntrznej spjnoci i
spokoju duszy. Ego bdzie prbowao kontrolowa ich relacje z ludmi. Nawet jeli od czasu do czasu bd
udawa czy pozorowa yczliwo lub empati, bd stosowa subtelne formy manipulacji i posun si
nawet do tego, e zaczn postpowa dobrze, ale po dyktatorsku.
Prywatne zwycistwo prawoci stanowi podstaw publicznego zwycistwa polegajcego na ustanowieniu
wsplnej wizji, dyscypliny i pasji. Przywdztwo staje si raczej wspzalenym dziaaniem ni
niedojrzaymi rozgrywkami pomidzy silnymi, niezalenymi, kierowanymi przez ego wadcami i
posusznymi, zalenymi wyznawcami.
* JoAnn C. Jones, Brockville w: Ontario-Guide Posts", stycze 1996.

98
CZ I: ZNAJD WASNY GOS -PODSUMOWANIE I OSTATECZNE WYZWANIE
Poniewa zbliamy si do koca czci dotyczcej odkrywania wasnego gosu, cofnijmy si i
przedstawmy raz jeszcze nasze gwne cele.
Wiemy, e istnieje ogromna przepa midzy posiadaniem wielkiego potencjau a urzeczywistnieniem
wielkiego i znaczcego ycia, midzy wiadomoci ogromnych problemw i wyzwa w miejscu pracy a
rozwijaniem wewntrznej siy i moralnego autorytetu, by si od nich wyzwoli i przyczyni do ich
rozwizywania.
Jeszcze raz polecam ten prosty sposb mylenia o yciu: jestemy osobami holistycznymi (ciao, umys,
serce i duch), majcymi cztery podstawowe potrzeby (ycia, uczenia si, kochania i tworzenia trwaych
dzie) i cztery rodzaje inteligencji (fizyczn, umysow, emocjonaln i duchow) oraz ich najwysze
przejawy (dyscyplin, wizj, pasj, sumienie), a wszystko to reprezentuje cztery aspekty gosu (potrzeb,
talent, pasj i sumienie).

50

Gdy szanujemy, rozwijamy, integrujemy i rwnowaymy cztery rodzaje inteligencji i ich najwysze
przejawy, synergia midzy nimi rozpala w nas wewntrzny ogie i odkrywamy wasny gos. By moe
zainteresuje ci fakt, e po raz pierwszy przedstawiem koncepcj wewntrznego ognia" w ksice
Najpierw rzeczy najwaniejsze, ktrej wspautorami byli Roger i Rebecca Merrillowie. Wiele lat pniej
Komitet Organizacyjny Zimowych Igrzysk Olimpijskich w Salt Lak City w 2002 roku zwrci si do mnie
z prob o wyraenie zgody na uycie jako gwnego hasa olimpiady sw rozpal wewntrzny ogie". Bez
wahania odparem: Oczywicie, bdziemy
99
zaszczyceni". Kilka tygodni po Igrzyskach Olimpijskich przewodniczcy komitetu organizacyjnego Mitt
Romney powiedzia mi, e jest to pierwszy znany mu przypadek w historii igrzysk, eby organizatorom
udao si stworzy haso, ktre przetrwao i zostao uwewntrznione przez sportowcw, wolontariuszy i
widzw z caego wiata.
W rozdziale pierwszym stwierdziem, e gos (zob. ponisza ilustracja) znajduje si na przeciciu talentu
(naturalnych uzdolnie i mocnych stron), pasji (tego, co w sposb naturalny dodaje ci energii, ekscytuje ci,
motywuje i inspiruje), potrzeby (obejmujcej to, czego wiat potrzebuje tak bardzo, eby ci za to zapaci) i
sumi a (nieustajcego, cichego, wewntrznego gosu, ktry mwi ci, co jest suszne, i skania, eby to
wanie robi). Powiedziaem te, e gdy angaujesz si w prac (zawodow, w spoecznoci, rodzinie), ktra
czerpie z twojego talentu i podsyca twoj pasj, odpowiada na siln potrzeb, do ktrej zaspokojenia skania
ci sumienie - tam znajduje si twj gos, twoje powoanie, kodeks twojej duszy.
By moe dostrzege podobiestwo midzy czterema aspektami

gosu i czterema osobistymi atrybutami przywdztwa - wizj, dyscyplin, pasj i sumieniem (zob. nastpna
ilustracja). Dwa z tych poj, pasja i sumienie, s tosame. Pozostae dwa - talent i potrzeba-odpowiadaj
dyscyplinie i w i z j i. W rzeczy100
51

wistoci, gdyby przesun kolo sumienia" (zacieniowane, by podkreli jego podstawowy, wyrniajcy
status) do rodka wczeniejszej ilustracji, uzyskaby w zasadzie identyczny model.
Owe cztery aspekty gosu wspaniale ilustruje opowie o Mu-hammadzie Yunusie. Jak odkry swj gos?
Po pierwsze, wyczu potrzeb. Sumienie skonio go do dziaania. Poniewa jego talent odpowiada tej
potrzebie, zdyscyplinowa go, eby znale rozwizanie. Praca, ktra si z tym wizaa, czerpaa nie tylko z
jego talentu, lecz rwnie z pasji. Z potrzeby wyonia si wizja - wizja zwielokrotnienia moliwoci ludzi i
instytucji w zaspokajaniu podobnych potrzeb na caym wiecie i tym samym inspirowania ich, by odkryli
wasny gos.
Na zakoczenie czci pierwszej skadam obietnic i wyznaczam zadanie. Oto moja obietnica: jeli
wykorzystasz cztery zdolnoci - talent (dyscyplin), potrzeb (wizj), pasj i sumienie - w kadej roli, jak
odgrywasz w yciu, bdziesz mg odnale swj gos. A oto proste zadanie: wybierz swoje dwie lub trzy
podstawowe role i w wypadku kadej z nich zadaj sobie cztery nastpujce pytania:
1. Jak potrzeb wyczuwam (w rodzinie, spoecznoci, w organizacji, dla ktrej pracuj)?
2. Czy mam prawdziwy talent, ktry - jeli zostanie poddany dyscyplinie i wykorzystany - moe t potrzeb
zaspokoi?
101
3. Czy moliwo zaspokojenia tej potrzeby czerpie z mojej p a-sji?
4. Czy sumienie skania mnie do podjcia dziaania i zaangaowania si?
Jeli na wszystkie te pytania moesz udzieli odpowiedzi twierdzcej i jeli twoim zwyczajem stanie si
opracowywanie planu dziaania, a nastpnie praca nad jego realizacj, gwarantuj, e zaczniesz odkrywa
swj prawdziwy gos w yciu, ktre bdzie miao gboki sens, bdzie dawao satysfakcj i rodzio wielko.
Przejdmy teraz do Czci II: Inspiruj innych, by znaleli swj gos.

PYTANIA I ODPOWIEDZI
Czy takie podejcie do przewodzenia samemu sobie pomoe mi sprosta wyzwaniu, z ktrym zmagam
si przez cae ycie - schudn i utrzyma dobr form?
Jeli jeste taki jak wikszo ludzi, od czasu do czasu postanawiasz, e zadbasz o swoj kondycj
fizyczn i - w wikszoci przypadkw - zazwyczaj wie si z tym utrata wagi. Czsto oznacza to
zastpienie tuszczu miniami, co w rzeczywistoci moe oznacza przybranie na wadze, poniewa minie
wa dwa razy wicej ni tuszcz. Niemniej jednak naszym podstawowym zadaniem jest powrt do formy i
stanie si czowiekiem zdrowym, silnym i sprawnym. To jest wizja. Na czym za polega dyscyplina?
Zazwyczaj obejmuje ostry reim wicze, waciwe odywianie, odpoczynek i zarzdza-nie-stresem. Pasj
reprezentuje sia postanowienia, emocjonalne zaangaowanie i zapa. Sumienie odpowiada na pytanie
dlaczego, podaje powd, wakie przyczyny - by by zdrowszym, eby y duej, waciwie zabezpieczy
52

rodzin, pomc w wychowaniu wnukw czy po prostu po to, eby si lepiej czu. Zauwaysz rwnie, e
gdy motywacja jest tylko zewntrzna - lepszy wygld, prno, nadchodzce lato, noworoczne
postanowienie itp. - czsto traci swoj moc i przestaje dziaa, poniewa sprawa nie jest warta cakowitego
zaangaowania. Przed zjedzeniem czego niezdrowego naucz si mwi sobie: Ta pokusa ma charakter
emocjonalny, a zwalczenie jej przyczyni si do dalszego spadku mojej wagi i wzmocni mj charakter. Co
wicej, nic nie smakuje tak bardzo jak poczucie, e jest si szczupym".
102
Bardzo czste jest zniechcenie wywoane cyklem postanowienie--rezygnacja po kilku dniach czy nawet
godzinach. Wielu ludzi skary si: Po prostu brakuje mi samodyscypliny". Z mojego dowiadczenia
wynika, e najwikszym problemem nie jest dyscyplina, ale to, e nie zapacilimy jeszcze ceny naszej wizji
- nie jestemy zwizani ze swoimi najgbszymi wartociami i motywami (sumienie), z tym, co jest dla nas
najwaniejsze. Pozwl, e zilustruj to na przykadzie jednego z moich znajomych:
Bardzo ciko pracowaem, eby zrobi karier. Zanim skoczyem czterdzieci pi lat, odnosiem due
sukcesy. Miaem okoo szedziesiciu funtw nadwagi, w chwilach stresu bowiem odczuwaem przymus
jedzenia, z powodu pracy za nie miaem czasu na regularne wiczenia. W swoje pite urodziny mj syn
Logan da mi ksik o zdrowym stylu ycia. Z pomoc matki napisa w niej nastpujce sowa: Tatusiu, w
prezencie urodzinowym w tym roku chc, eby by zdrowy. Chc, eby by ze mn jeszcze przez jaki czas".
To byo jak cios w brzuch.
Proba syna cakowicie zmienia sposb, w jaki postrzegaem swj styl ycia. Objadanie si i brak
regularnych wicze fizycznych nie byy ju moim indywidualnym wyborem. Nagle spostrzegem, e jestem
bardzo zym wzorem dla swoich dzieci. Przekazywaem im, e ciao jest niewane, e samokontrola jest
niewana, e w yciu wysiku warte s tylko presti i pienidze. Uwiadomiem sobie, e opieka nad dziemi
obejmuje co wicej ni tylko zaspokajanie ich fizycznych, finansowych i emocjonalnych potrzeb. To rwnie
prezentowanie modelu zdrowego ycia, na ktrym mogyby si wzorowa. Ja tego nie robiem.
Postanowiem wic, e bd zdrowy dla moich dzieci. Nie po to, eby straci na wadze, ale eby by
zdrowym. To ma dla mnie podstawowe znaczenie. Moje zobowizanie musiao by czym, co miaoby dla
mnie prawdziw warto. Prbowaem ju tylu diet i programw treningowych. Utrata wagi nie bya
wystarczajc motywacj. Ale moje dzieci to doskonay powd. Dbam o nie na tyle, eby podejmowa
decyzje, ktre sprzyjaj zdrowiu. Chciaem by ywotny, mie siy, eby bawi si po pracy z dziemi, eby
uczestniczy w rozgrywkach sportowych firmy, nie dostajc zadyszki w pierwszej minucie. Aby osign ten
cel, zastosowaem diet i program treningowy. Podstawowe znaczenie miao to, e dieta i program
treningowy nie byy celem. Celem byo zachowanie zdrowia dla moich dzieci. Postanowiem opowiedzie o
tym komu, kto te chcia by zdrowy.
103
Teraz razem wiczymy. Zadbaem o to, by znale czas na realizacj moich celw. Nauczyem si, kiedy
przerywa prac i zwraca uwag na potrzeby ciaa.
Od czasu, gdy zmieniem sposb mylenia, miny dwa lata. Poranne wstawanie przychodzi mi bez
trudnoci. wiczenie stao si niemal moj drug natur. Nie wynajduj przeszkd, ktre nie pozwalayby
mi powiczy, co na pocztku robiem. Oczywicie, e zdarzaj si dni, kiedy nie idzie mi zbyt dobrze. Myl,
e jestem zmczony, e mam nacignite cigno, boli mnie gowa, jest za gorco. Niekiedy wymiguj si od
biegania. Ale teraz jest mi o wiele atwiej wrci na dobr drog. Poniewa mam wyszy cel, wiksze
zobowizanie wobec kogo, kogo kocham bardziej ni siebie, wracam prosto na waciw ciek.
A co ze znalezieniem pracy?
Powrt do formy jest przede wszystkim wysikiem indywidualnym. Znalezienie pracy, na jakiej ci zaley,
jest oczywicie dziaaniem o charakterze wspzalenym i opiera si na skutecznym wywieraniu wpywu na
innych ludzi.
Przyjrzyjmy si teraz szczegowo, jak zdoby prac, ktrej pragniesz, analizujc te same cztery aspekty
osobistego wpywu: wizj, dyscyplin, pasj i sumienie. Wszystkie cztery maj kluczowe znaczenie. Jeeli
zlekcewaysz ktry z nich, bdzie ci duo trudniej zdoby wymarzon prac, a jeli nawet ci si uda,
prawdopodobnie nie bdziesz w stanie dotrzyma tego, do czego si zobowizae i czego bdzie si od
ciebie wymaga.
Zamy, e rynek pracy jest bardzo trudny i e wikszo pracodawcw zwalnia ludzi, a nie zatrudnia zwaszcza w tej brany i miecie, w ktrym chcesz mieszka i pracowa. Jak zdoby prac, ktrej
53

pragniesz?
Przede wszystkim, eby mie wizj, musisz wiedzie, jaka to ma by praca. Zastosuj dyscyplin, eby
dowiedzie si, z czym si ta praca w rzeczywistoci wie. Zorientuj si, na czym polega; zrozum
organizacj, przez ktr chcesz zosta zatrudniony, aby poj charakterystyczne dla tej pracy wymagania i
pozna rynek; zrozum, jakie dziaaj tu siy, wcznie z konkurencj, potrzebami klientw oraz cechami i
trendami w danej brany. Innymi sowy, zapa cen zrozumienia wyzwa i problemw, jakie stoj przed
organizacj, do ktrej chcesz si przyczy.
Nastpnie okrel, co jest twoj pasj, to znaczy, czy praca ta w wyjtkowy sposb odzwierciedla twj
talent, uzdolnienia, zain104
teresowania i umiejtnoci? Jeli tak, to czy sumienie mwi ci, e jest ona warta twojego zaangaowania?
Jeli tak, to czy potrafisz wyobrazi sobie, e tak pracujesz?
Po przeprowadzeniu takiej wstpnej analizy jeste gotw, by i na rozmow kwalifikacyjn - nie
bdziesz dla osoby j przeprowadzajcej kolejnym problemem, ale rozwizaniem problemw, przed ktrymi
stoj osoby podejmujce decyzje.
Wyka lepsze zrozumienie ich najwaniejszych trudnoci ni wikszo ludzi tam zatrudnionych. Oka
wiksz pasj i zaangaowanie ni wikszo obecnych pracownikw. Zaproponuj, jeli to konieczne, okres
prbny, nawet wasnym kosztem, dopki si nie przekonaj, e stanowisz lepsze rozwizanie ich problemu
ni ktokolwiek inny spord starajcych si o t prac lub wielu, ktrych ju zatrudniaj, po prostu dlatego,
e jeste liderem. Podejmujesz inicjatyw, eby dziao si dobrze. Nie czekasz na polecenia. Nie jeste
bierny. Dziaasz, ale nie jeste w tym nierozwany. Jeste bardzo wiadomy. Bardzo wraliwy. Jeste bardzo
empatyczny i peen szacunku.
Ponadto angaujesz si w szukanie pracy w sposb, ktry opiera si na zasadach. Nie przesadzasz, eby
zrobi wraenie, nie oszukujesz, nie manipulujesz, nie kamiesz, nie zmylasz, nie jeste obudny i nie
poniasz innych. Bardzo si skupiasz na potrzebach organizacji, jej obawach, problemach oraz na
potrzebach, obawach i problemach jej klientw. Mwisz ich jzykiem.
Kady, kto przyjmie tak postaw wobec osoby podejmujcej decyzj, zwrci jej uwag i w wikszoci
przypadkw zrobi wraenie gruntownoci przygotowania, dyscyplin i chci, by zapaci cen i si
powici.
Przez lata wiele razy udzielaem tej rady rzeszom ludzi. Przyj j niewielki odsetek i niemal w kadym
przypadku udao si im dosta prac, ktrej szukali. Zwykle polecam te ksik Richarda Bollesa
Spadochron: praktyczny podrcznik dla planujcych karier, szukajcych pracy i zmieniajcych zawd,
ktra pomaga lepiej zrozumie ten proces.
Co z osiganiem rwnowagi yciowej?
Kolejne ankiety pokazuj, e jednym z najwikszych wyzwa, przed jakimi stoi wikszo ludzi, jest
uzyskiwanie rwnowagi yciowej. Ludzie wykazuj skonno do zbytniego skupiania si na pracy i innych
pilnych sprawach, tak e zwizki midzyludzkie i inne formy aktywnoci, ktre ceni sobie najbardziej, s
ograniczane
105
i odsuwane na bok. Koczy si na tym, e staj si uzalenieni od pilnych spraw.
Pozwl, e rozwizanie tego problemu przedstawi na przykadzie pewnego czowieka, ktry wpad w
wir pilnych spraw. Zwr uwag, e powici czas na to, by si zastanowi, co jest dla niego najwaniejsze
(sumienie, wizja i pasja), a nastpnie zdecydowa, jak zorganizowa sobie ycie, aby byo zgodne z jego
priorytetami (dyscyplina), i wprowadzi do niego rwnowag, ktrej pragn. Zauwa te, e do rozwizania
problemu doszed dziki synergii z on. Oto jego historia:
Zawsze czya mnie szczeglna przyja z matk. Wsplnie przetrwalimy wiele yciowych zdarze,
dziki ktrym powstaa midzy nami cudowna wi. W pewnym okresie ycia, mimo e kochaem matk i
naprawd lubiem spdza z ni czas, pochony mnie obowizki zawodowe, wobec spoecznoci i wasnej
rodziny. Byem tak zajty, e czasami mijay tygodnie, zanim choby porozmawiaem z ni chwil przez
telefon, tylko eby dowiedzie si, co sycha. Agdy w kocu udawao mi si wygospodarowa troch czasu,
eby j odwiedzi, ledwo usiedlimy, ju musiaem wychodzi. Gonio mnie nastpne spotkanie, na ktrym
musiaem by, kolejny termin, ktrego trzeba byo dotrzyma. Nasze kontakty stay si okazjonalne.
Matka nigdy nie wywieraa na mnie presji, ebym odwiedza j czciej, ale ta sytuacja mi nie
54

odpowiadaa. Wiedziaem, e ycie wymknie mi si spod kontroli, jeli nie bd regularnie spdza czasu z
matk. Wsplnie z on zastanowilimy si nad rozwizaniem. Zaproponowaa, ebym co tydzie
zarezerwowa troch czasu, ktry byby przeznaczony zarwno dla naszej rodziny, jak i mojej matki. Gdy
zajrzelimy do kalendarza, okazao si, e ona w kad rod wieczorem ma prby chru. Tak wic te
wieczory miaem spdza z mam.
Teraz matka wie, e co tydzie czy co dwa tygodnie przychodz konkretnego wieczoru o okrelonej porze.
Nie zbieram si do wyjcia po dziesiciu minutach, rzadko te si zdarza, e co nam przeszkodzi. Jeli chce
zay troch ruchu, idziemy na spacer. Innym razem gotuje co dla mnie. Czasami zabieram j na zakupy do
centrum handlowego, ktre jest na tyle daleko, e trudno jest jej tam dojecha samochodem. Cokolwiek
robimy, zawsze rozmawiamy - o rodzinie, aktualnych wydarzeniach, wspominamy.
Kady wieczr spdzany z matk jest oaz spokoju w moim zabieganym yciu. Powiedziaem onie, e
bya to jedna z jej najlepszych sugestii.
106
Ta pikna, krtka opowie stanowi tylko jeden przykad tego, czego mona dokona, gdy
skupimy nasze serca i umysy na tym, co naprawd si dla nas liczy, a nastpnie pozostajemy wierni
naszym postanowieniom. Gdy zmar mj ojciec, postanowiem nadal utrzymywa, a nawet wzmocni
szczegln wi z matk, poniewa w jej yciu pojawia si pustka. Zdecydowaem, e pomimo
bardzo przeadowanego harmonogramu podry i bez wzgldu na miejsce, w ktrym si znajd, bd
do koca jej ycia codziennie do niej dzwoni. Chocia mieszkalimy w odlegoci pidziesiciu mil,
podjem te specjalne starania, by odwiedza j przynajmniej co dwa tygodnie. ya jeszcze dziesi
lat i nie jestem w stanie wyrazi wdzicznoci za jej ycie i ten bezcenny czas, ktry spdzilimy
razem.
Nauczyem si, e gdy regularnie si z kim kontaktujesz, osigasz nowy poziom zrozumienia, na ktrym niemal mona oby si bez sw. Odkryem, e nasza
codzienna rozmowa telefoniczna przypomina odwiedziny co dwa tygodnie - czulimy, e jestemy
sobie tak samo bliscy i rwnie otwarci i autentyczni jak wtedy, gdy przebywamy razem. Przypominao
to jedn, cig rozmow. Naprawd nie robio duej rnicy to, czy odbywaa si ona przez telefon
czy twarz w twarz, co mnie zaskoczyo, poniewa zawsze uwaaem, e nic nie jest w stanie zastpi
osobistego kontaktu. Jestem pewny, e pod innym wzgldem jest to prawda. Poniewa w kadej
rozmowie zawieraj si wszystkie poprzednie, trudno jest znale co, co trzeba byoby nadrabia.
Zamiast tego mona raczej podzieli si gbokimi przemyleniami i uczuciami, ni tylko opowiada o
tym, co zaszo. Serdeczna rozmowa oznacza dla mnie taki wanie bliski kontakt.
Podobnie jak bohater poprzedniej opowieci, ja te odnosz ogromne korzyci z tego, e mam
wspierajc i rozumiejc on, ktra ma mentalno dostatku". Sandra nie postrzega ycia jako
kawaka tortu, nie uwaa, e jest w nim tyle i tyle czasu i czas spdzony z matk oznacza czas z dala
od niej. Zrozumiaa, e moje spotkania z matk w rzeczywistoci pogbiaj nasz zwizek.
Gdy matka odesza, umiecilimy na jej nagrobku wers z XXIX sonetu Szekspira: Gdy twej
mioci najsodsze wspomnienie..." Zachcam ci, eby przeczyta ten sonet powoli i w skupieniu.
Niech twoj wyobrani wypeni bogactwo i znaczenie kadego wersu:
Gdy los i ludzie czstuj mnie wzgard, Chc miosierdzie wzbudzi w guchym
niebie;
107
Pacz i al si na dol tward,
I kln upadek mj, patrzc na siebie.
Chc mie bogatsz nadziej przyszoci,
Mie rysy innych i przyjaci rzesz,
Dobra jednego, innego zdolnoci,
Gdy tym, co moje, zgoa si nie ciesz.
Lecz gdy od myli tych brzydnie mi ycie,
Wraca o tobie myl, a moja dusza
Niby skowronek zrywa si o wicie
I hymn podnoszc, bramy niebios wzrusza;
Gdy twej mioci najsodsze wspomnienie
55

Sprawia, e z krlem losu nie zamieni*.

Prawdopodobnie najlepszym sposobem wprowadzenia rwnowagi w yciu jest rodzina. Pierwsza i
najbardziej wymagajca forma rozwoju osobistego rwnie dokonuje si w rodzinie i stanowi najwikszy
wkad w ycie spoeczestwa.
Wierz, e - jak powiedzia pewien mdry przywdca - najwaniejsz prac, jak wykonujesz dla wiata,
jest to, co robisz w czterech cianach wasnego domu. David O. McKay twierdzi: aden sukces nie jest w
stanie zrekompensowa poraki w domu"**. Moje przekonania na temat znaczenia rodziny s tak gbokie i
silne, e kilka lat temu skonio mnie to do napisania ksiki 7 nawykw szczliwej rodziny.
Rodzicielstwo jest najwaniejszym aspektem przywdztwa w yciu i zapewnia najwiksze szczcie i
rado. A gdy prawdziwe przywdztwo, tj. wizja, dyscyplina, pasja i sumienie, nie przejawia si w
rodzicielstwie, prowadzi to do smutku i rozczarowania.
Zdumiewa mnie to, e wprowadzenie w yciu niewielkich zmian, zgodnych z wizj, dyscyplin, pasj i
sumieniem, moe dawa takie wspaniae rezultaty. Jestem przekonany, e wszyscy bdziemy w przyszoci i
zdumieni, i zasmuceni, uwiadomiwszy sobie, e niewielkie zmiany mogy przynie znaczce efekty.
Rodzicom, ktrzy pragn, by ich rodziny miay wizj i poczucie moliwoci, chc wprowadzi
dyscyplin i powici si, eby t wizj realizowa, chc przetrwa trudne czasy z gbok pasj, zapaem i
zaangaowaniem i pragn dokona tego wszystkiego, kierujc si
* William Szekspir, Sonet XXIX, prze. M. Somczyski, Wydawnictwo Zielona Sowa, Krakw 2004.
** David O. McKay, Sprawozdanie z konferencji Kocioa Jezusa Chrystusa witych w Dniach Ostatnich,
kwiecie 1964, s. 5.

108
sumieniem, podpowiadam, e jest to ostateczny i najlepszy test przywdztwa. Jeeli czci wizji jest przekazywanie
takiego modelu rodziny z pokolenia na pokolenie, by moe ju tylko dziki temu nasze ycie bdzie satysfakcjonujce
i przepenione radoci, nawet jeli nie osigniemy niczego innego. Jeli jednak tu poniesiemy porak, moemy doj
do wniosku, e sukcesy w innych dziedzinach nie stanowi wystarczajcej rekompensaty. Czsto przypominaj mi si
przejmujce sowa Johna Greenleafa Whittiera: Ze wszystkich smutnych sw, wypowiedzianych i napisanych,
najsmutniejsze to: Mogo by inaczej!"* Ale kto inny powiedzia: Nigdy nie jest za pno na to, ebymy stali si
tym, czym moglimy si sta".
* John G. Whittier, Mand Muller, Riverside Press, Boston 1866, s. 12.

CZ DRUGA

INSPIRUJ INNYCH, BY ZNALELI SWJ GOS

Rozdzia 6

INSPIROWANIE INNYCH, BY ODKRYLI WASNY GOS - WYZWANIE

DLA PRZYWDCY
W yciu kadego czowieka w pewnym momencie ganie wewntrzny ogie. Nastpnie wybucha
pomieniem dziki spotkaniu z inn istot ludzk. Wszyscy powinnimy by wdziczni za tych ludzi,
ktrzy na nowo rozbudzaj ducha.
ALBERT SCHWEITZER

Gdy byem modym czowiekiem, spotkaem na swojej drodze przywdc, ktry wywar gboki wpyw
na reszt mojego ycia. Postanowiem przerwa na jaki czas nauk, eby zosta wolontariuszem. Pojawia
si moliwo wyjazdu do Anglii. Zaledwie cztery i p miesica po moim przyjedzie podszed do mnie
prezes organizacji i powiedzia: Mam dla ciebie nowe zadanie. Chc, eby jedzi po kraju i ksztaci
miejscowych przywdcw". Byem wstrznity. Kime byem, eby szkoli ludzi dwa i trzy razy ode mnie
starszych? Wyczuwajc moje wtpliwoci, przeoony spojrza mi prosto w oczy i powiedzia: Mam do
ciebie ogromne zaufanie. Potrafisz to zrobi. Dam ci materiay, ktre pomog ci si przygotowa do uczenia
przywdcw i uatwi im wymian najlepszych metod".
56

Jego pewno, umiejtno dojrzenia we mnie wicej ni widziaem sam, ch powierzenia mi zadania,
ktre zmusi mnie do wykorzystania caego potencjau, odblokoway co we mnie. Przyjem to zadanie i
zrobiem wszystko, co w mojej mocy. Zaangaowaem si fizycznie, umysowo, emocjonalnie, duchowo.
Rosem. Widziaem, jak inni rosn. Zauwaaem pewne prawidowoci w podstawowych zasadach
przywdztwa. Zanim wrciem do domu, zaczem przeczuwa, jakiej pracy chciabym powici ycie:
wyzwalaniu ludzkiego potencjau. Odkryem swj gos". A do jego szukania zainspirowa mnie wanie
tamten czowiek.
113
Z czasem uwiadomiem sobie, e nie byem jedynym, wobec ktrego tak postpi. Jego wiara w innych
ludzi, umiejtno zjednoczenia nas w wizji wsplnej pracy, ktra nas inspirowaa i motywowaa, metoda
dostarczania nam materiaw pozwalajcych doskonali umiejtnoci i przyznanie nam roli prawdziwych
liderw z zakresem odpowiedzialnoci i moliwoci zarzdzania stay si norm w caej naszej organizacji.
Zaczlimy przewodzi i suy innym w taki sam sposb i odnielimy znaczne sukcesy.
Od tamtego czasu uwiadomiem sobie, e zasady, na ktrych zasadzao si jego przywdztwo, s
wsplne wszystkim wielkim przywdcom w kadej organizacji, bez wzgldu na pozycj czy formalne
stanowisko. Moje dowiadczenie w nauczaniu, konsultowaniu i przywdztwie w organizacjach
biznesowych, uniwersyteckich, kocielnych i wolontariacie - a szczeglnie w mojej rodzinie - nauczyo
mnie, e wpyw przywdcy warunkuj zasady. Gdy yjesz zgodnie z nimi, twj wpyw i autorytet moralny
si zwikszaj i czsto zyskujesz jeszcze wikszy autorytet formalny. Biblijne przypowieci o talentach s
ilustracj faktu, e im bardziej wykorzystujesz i rozwijasz dary, ktre otrzymae, tym wicej ich dostajesz.
Gdy jednak je ignorujesz czy o nich zapominasz, stracisz nawet te dary, ktre zostay ci dane, a czsto
zostaj one przekazane komu innemu. Skoczy si wic nie tylko na tym, e stracisz talenty, ale zostaniesz
te pozbawiony wpywu i moliwoci.
DEFINICJA PRZYWDZTWA
Mwic prosto - na poziomie najbardziej podstawowym i praktycznym -przywdztwo polega na
komunikowaniu ludziom ich wartoci i potencjau tak wyranie, e sami zaczynaj je w sobie dostrzega.
Zastanw si nad t definicj. Czy nie jest to istota tego rodzaju przywdztwa, ktre pozwala wywiera
wpyw i naprawd trwa? Komunikowanie innym ich wartoci i potencjau tak wyranie, przekonujco i
konsekwentnie, e zaczynaj naprawd je w sobie dostrzega, uruchamia proces widzenia, dziaania i
stawania si.
Jest to rwnie sposb mylenia i definiowania niezastpionej
Przywdztwo polega na komunikowaniu ludziom ich wartoci i potencjau tak wyranie, e sami
zaczynaj je w sobie dostrzega.
114
roli dziadkw! Najwaniejszym zadaniem dziadkw bowiem jest wyrane komunikowanie, na wszelkie
moliwe sposoby, wartoci i potencjau dzieciom, wnukom i prawnukom, tak eby naprawd w to uwierzyy
i dziaay z takim przekonaniem. Gdyby ten duch przenikn nasz kultur i spoeczestwo, jego wpyw na
cywilizacj byby niewyobraalnie wielki i nieskoczenie trway.
Przeanalizujmy teraz szczegowo prawdopodobnie najbardziej -po osobistych zwizkach - powszechny i
trway sposb komunikowania ludziom ich wartoci i potencjau: organizacj.
Definicja organizacji
Przechodzc do czci drugiej 8. nawyku - Inspiruj innych, by znaleli swj gos - wkraczamy w domen
przywdztwa. Raz jeszcze powtrzmy, e nie chodzi o przywdztwo w znaczeniu oficjalnego stanowiska,
lecz o przywdztwo pojmowane jako wybr takiego postpowania z ludmi, ktre bdzie komunikowa im
ich warto i potencja tak wyranie, e zaczn je w sobie dostrzega. Majc na uwadze to, e skupiamy si
na tego rodzaju przywdztwie w organizacji, chciabym pooy nacisk na cztery nieskomplikowane punkty:
1. Na poziomie najbardziej podstawowym organizacja nie jest niczym wicej ani niczym mniej jak relacj z
57

celem (jej gosem). Celem tym jest zaspokajanie potrzeb jednej lub wicej osb bd udziaowcw.
Najprostsz organizacj byyby dwie osoby majce wsplny cel, jak na przykad proste partnerstwo w
biznesie czy maestwo.
2. Niemal wszyscy ludzie nale do organizacji takiego czy innego rodzaju.
3. Wikszo pracy na wiecie wykonuje si w organizacjach oraz poprzez organizacje.
4. Najwikszym wyzwaniem w organizacjach, wcznie z rodzinami, jest ich stworzenie i kierowanie nimi
w taki sposb, by kada osoba miaa wiadomo swojej wrodzonej wartoci i potencjau wielkoci oraz
moga wnosi swoje talenty i pasj - innymi sowy, gos - aby urzeczywistnia cel i najwysze priorytety
organizacji w sposb oparty na zasadach. Moemy to nazwa wyzwaniem przywdztwa.

115
Krtko mwic, organizacja skada si z jednostek, ktre pozostaj w relacji imaj wsplny cel. Widzisz
wic, e odnosi si to do kadego z nas.
ZARZDZANIE I/CZY PRZYWDZTWO?
W ostatnich latach ukazay si dosownie setki ksiek i tysice artykuw powiconych przywdztwu.
Stanowi to dowd, jak wane jest to zagadnienie. Przywdztwo jest w rzeczywistoci sztuk umoliwiania.
Celem szk jest ksztacenie dzieci, ale jeli przywdztwo jest ze, mamy ze szkolnictwo. Celem medycyny
jest pomoc ludziom w powrocie do zdrowia, ale jeli przywdztwo jest ze, mamy z medycyn.
Moglibymy podawa kolejne przykady dowodzce, e przywdztwo jest najwysz ze sztuk po prostu
dlatego, e umoliwia wykonywanie wszystkich pozostaych sztuk i zawodw. Jest to szczeglnie
prawdziwe w odniesieniu do rodziny.
Cae ycie zajmuj si studiowaniem, nauczaniem i pisaniem zarwno o przywdztwie, jak i zarzdzaniu.
Jednym z elementw

116
przygotowa do napisania tej ksiki by przegld dwudziestowiecznej literatury powiconej teoriom
przywdztwa. Zaczyem go pod koniec ksiki jako Dodatek 2: Przegld literatury powiconej teoriom
przywdztwa, ktry znajduje si na stronie 385.
Jednym z jego aspektw byo zebranie wypowiedzi najwaniejszych autorw, ktrzy opisywali rnice
midzy przywdztwem i zarzdzaniem. Oto maa prbka (patrz tabela). Cao znajduje si pod koniec
ksiki jako Dodatek 3: Reprezentatywne wypowiedzi na temat przywdztwa i zarzdzania na stronie 395.
58

Przegld literatury umocni mnie w przekonaniu, e zarwno zarzdzanie, jak i przywdztwo maj
zasadnicze znaczenie - i e jedno bez drugiego jest niewystarczajce. Czasami w yciu wpadaem w puapk
zbytniego podkrelania roli przywdztwa i niedoceniania zarzdzania. Jestem pewny, e to dlatego, e stao
si dla mnie oczywiste, i w wikszoci organizacji, z rodzinami wcznie, jest zdecydowanie za duo
zarzdzania, a za mao przywdztwa. Niemniej jednak w przekonujcy sposb przypomniano mi o
kluczowej roli, jak odgrywa zarzdzanie.
Przekonaem si (bolenie), e nie mona przewodzi" rzeczom. W rzeczywistoci dopiero wtedy, gdy
przekazaem zarzdzanie moj firm synowi Stephenowi i zespoowi ludzi, ktrych mocne strony
kompensoway moje saboci, firma zacza przynosi zyski. Nie mona przewodzi zapasom, przepywowi
gotwki i kosztom. Trzeba nimi zarzdza. Dlaczego? Poniewa rzeczy nie maj mocy i wolnoci wyboru.
Maj je tylko ludzie. Moesz wic przewodzi (wzmacnia pozycj) ludzi. Rzeczami si zarzdza i
kontroluje. Oto lista rzeczy, ktrymi trzeba zarzdza:

117
Przegld literatury przypomnia mi te, pod jak wielkim wpywem tych wspaniaych nauczycieli
pozostawaem przez lata. Mam wobec nich dug wdzicznoci. Moje dowiadczenie i nauczanie
doprowadziy mnie te do wniosku, e kluczem do zrozumienia zachowania organizacji nie jest studiowanie
zachowania organizacji per se. Jest nim studiowanie i zrozumienie ludzkiej natury. Gdy bowiem pojmiesz
zasadnicze elementy natury ludzkiej, znajdziesz si w posiadaniu klucza otwierajcego potencja ludzi i
organizacji. To wanie dlatego paradygmat czowieka holistycznego symbolizowany przez ciao, umys,
serce i ducha -jest niezwykle potrzebny do zrozumienia organizacji, a take jednostek. Realnie nie ma czego
takiego jak zachowanie organizacji, istnieje tylko zachowanie indywidualne, ktre kumuluje si w
organizacjach.
No i co z tego?" - mgby zapyta. Co ta teoria ma wsplnego z wyzwaniami, z ktrymi borykam si
na co dzie? Dlaczego konieczne jest zrozumienie organizacji, eby lepiej poj i rozwiza moje problemy?
Prosta, niemal oczywista odpowied brzmi, e s one ze sob powizane. Wszyscy yjemy i pracujemy w
takiej czy innej organizacji, z rodzin wcznie. Potrzebujemy kontekstu, eby zrozumie siebie.
Jak wspomniaem wczeniej, wszystkie organizacje, nawet te najlepsze, maj mnstwo problemw.
Pracowaem z tysicami przedsibiorstw. Take te, ktre wzbudzay mj najwikszy podziw, w pewnym
stopniu walcz. Interesujce jest to, e wikszo problemw jest z grubsza taka sama. Oczywicie wi si
z nimi jedyne w swoim rodzaju osobowoci i okolicznoci, ale gdy dochodzi si do ich istoty, do sedna,
wikszo ma takie same korzenie. Peter Drucker uj to nastpujco:
Istniej oczywicie rnice w zarzdzaniu pomidzy rnymi organizacjami - w kocu to misja
okrela strategi, a strategia warunkuje struktur. Ale rnic w zarzdzaniu midzy sieci sklepw
detalicznych a diecezj rzymskokatolick jest zdumiewajco mniej, ni wydaje si to dyrektorom sieci
czy biskupom. Rnice te wystpuj gwnie w zastosowaniach, a nie w zasadach. Dyrektorzy tych
wszystkich organizacji powicaj na przykad mniej wicej tyle samo czasu na rozwizywanie
problemw z ludmi, a same problemy niemal zawsze s takie same.
Bez wzgldu na to, czy zarzdzasz firm produkujc oprogramowanie komputerowe, szpitalem,
bankiem czy druyn skautw, rnice wystpuj tylko w okoo dziesiciu procentach twojej pracy. Te
dziesi procent jest okrelane przez konkretn misj organizacji, konkretn
59

118
kultur pracy, konkretn histori i konkretne sownictwo. Reszta jest w zasadzie wymienna*.

Moim celem w czci II tej ksiki jest pomc ci odkry, jak -dziki pracy i walce o przezwycienie
swoich osobistych wyzwa i problemw - moesz ogromnie zwikszy wasny wpyw, a take twojej
organizacji - bez wzgldu na to, czy jest to zesp, dzia, filia czy caa organizacja, z twoj rodzin wcznie.
Na pocztek przyjrzyjmy si dwojakiej naturze problemw, przed ktrymi stajemy. Zanim to zrobimy,
zachcam ci, by przygotowa swj umys, aby naprawd poj nasze zoone wyzwania organizacyjne.
Zrobi to za pomoc dwch cytatw. Pierwszy to uwaga Alberta Einsteina: Istotne problemy naszego ycia
nie mog zosta rozwizane na tym samym poziomie mylenia, na jakim je stworzylimy". Przedstawiem ci
nowy paradygmat ludzkiej natury - czowieka holistycznego - ciao, umys, serce i dusza. Dowiedziae si,
e zdecydowanie rni si on od obecnego - pochodzcego z epoki przemysowej przedmiotowego"
paradygmatu kontroli. Bdziesz potrzebowa owego holistycznego pogldu na czowieka, by zrozumie i
rozwiza problemy, przed ktrymi stoisz w swojej organizacji.
Drugi cytat za to sowa 01ivera Wendella Holmesa: Nie dabym zamanego grosza za prostot
poprzedzajc zoono, ale dabym sobie uci praw rk za prostot nastpujc po zoonoci". Chodzi
o to, e naszych istotnych problemw nie mona rozwiza za pomoc uproszczonych, doranych,
miesicznych programw czy podnoszcych na duchu sloganw i hase. Musimy zdoby s i na
zrozumienie natury i korzeni problemw, przed ktrymi stoimy w organizacjach, i zdoby wiedz o zasadach
rzdzcych rozwizaniami, przyswajajc sobie nowe nastawienie umysowe i zestaw umiejtnoci. To bdzie
wymagao prawdziwego wysiku. Ale obiecuj ci, e jeli wytrwasz, zyskasz niezwykle proste i jasne
poczenie WIEDZY, NASTAWIENIA i UMIEJTNOCI - trzy elementy NAWYKU - co sprawi, e
bdziesz mg si zmierzy z nowymi wyzwaniami, jakie niesie wiat. Wyksztacisz 8. nawyk, ktry
wyzwala ludzki potencja.

* P. Drucker, Zarzdzanie w XXI wieku, prze. B. Kacprzyska, Muza, Warszawa 2000.

119

GLOBALNE USKOKI TEKTONICZNE

Przechodzc do gbszej analizy wyzwania organizacyjnego, zachcam ci do zastanowienia si nad
siedmioma uskokami tektonicznymi, ktre charakteryzuj epok pracownika opierajcego si na wiedzy.
Znajdziesz w nich kontekst wspczesnego miejsca pracy i swoich osobistych wyzwa.
Globalizacja rynkw i technologii: Nowe technologie przeksztacaj wikszo lokalnych,
regionalnych i krajowych rynkw w pozbawione granic rynki globalne.
Powszechna zdolno przyczeniowa: W ksice Blown to Bits Evans i Wurster stwierdzaj: Wskie
i wynikajce z tytuu wasnoci kanay komunikacyjne, ktre czyy ludzi czy przedsibiorstwa,
niemal z dnia na dzie stay si przestarzae. A razem z nimi same struktury biznesu, ktre stworzyy
lub korzystay z tych kanaw, rwnie stay si przestarzae. Krtko mwic, spoiwo, ktre
tradycyjnie spajao ca nasz dziaalno gospodarcz, gwatownie topi si w skwarze powszechnej
zdolnoci przyczeniowej. A to po raz pierwszy w dziejach oddzieli przepyw informacji od
przepywu przedmiotw"*.
Demokratyzacja informacji/oczekiwa: Nikt nie zarzdza Internetem. To ogromna zmiana w skali
globalnej. Po raz pierwszy w historii czysty gos ludzkiego ducha rozbrzmiewa w milionach nie
zredagowanych rozmw nieskrpowanych granicami. Informacja podawana w czasie rzeczywistym
wywouje oczekiwania i wol spoeczn, ktre ostatecznie powoduj przejawienie si woli politycznej
wpywajcej na kadego czowieka.
Gwatowny wzrost konkurencji: Internet i technologie satelitarne powoduj, e kady czowiek, ktry
ma do nich dostp, jest potencjalnym uczestnikiem rynku. Organizacje musz nieustannie
opracowywa lepsze metody konkurowania z niszymi kosztami pracy i materiaw, szybciej
wprowadzanymi innowacjami, wysz wydajnoci i lepsz jakoci. Siy wolnej przedsibiorczoci i
konkurencji powoduj popraw jakoci, spadek kosztw oraz coraz wiksz szybko i elastyczno w
realizowaniu tego, do czego wynaj nas klient. Nikt nie
60

 Philip Evans i Thomas S. Wurster, Blown to Bits, Harvard Business

School Press, Boston, s. 13.

120
moe sobie pozwoli na porwnywanie si do konkurentw czy nawet pretendowanie do tak zwanej
doskonaoci - musimy porwnywa si do klasy wiatowej".
Rol w tworzeniu bogactwa przejmuje od kapitau finansowego kapita intelektualny i spoeczny:
Punkt cikoci w tworzeniu bogactwa zosta przesunity z pienidzy na ludzi przeszlimy od
kapitau finansowego do oglnego pojcia kapitau ludzkiego (zarwno intelektualnego, jak i
spoecznego), ktry obejmuje wszystkie wymiary. Ponad dwie trzecie wartoci dodanej
wspczesnych produktw daje praca oparta na wiedzy; dwadziecia lat temu byo to mniej ni jedna
trzecia.
Wolni strzelcy: Ludzie staj si lepiej poinformowani, coraz bardziej wiadomi moliwoci i
alternatyw ni kiedykolwiek wczeniej. Rynek pracy przeksztaca si w rynek wolnych strzelcw, a
ludzie coraz bardziej zdaj sobie spraw z moliwoci wyboru. Pracownicy opierajcy si na wiedzy
bd stawiali opr wysikom kadry zarzdzajcej, ktra bdzie prbowaa ich zaszufladkowa, i coraz
bardziej zdecydowanie bd si sami okrela.
Grska rzeka: yjemy w kipicym, zmiennym rodowisku. Pync po wzburzonej grskiej rzece,
kady czowiek musi mie co, co bdzie kierowao jego decyzjami. Musi niezalenie rozumie cel i
zasady przewodnie danego zespou czy organizacji. Jeli bdziesz prbowa nim zarzdza, nawet ci
nie usyszy. Haas, ryk, bezporednio i pilno wszystkich dynamicznych wyzwa, przed ktrymi
stoi, bd po prostu zbyt wielkie.

CHRONICZNE I OSTRE PROBLEMY

Zarwno organizm, jak i organizacje dowiadczaj dwch rodzajw problemw: chronicznych i ostrych.
Chroniczny znaczy tu podstawowy, dugotrway. Ostry znaczy bolesny, objawowy, osabiajcy. Organizacje,
podobnie jak ludzie, mog mie problemy chroniczne, ktre nie s jeszcze ostre. Rozwizywanie za ostrych
problemw moe maskowa bdce ich przyczyn problemy chroniczne.
Kilka lat temu przeyem co fascynujcego, co stanowi ilustracj tej tezy. Jeden z moich znajomych by
ordynatorem chirurgii w pewnym szpitalu w Detroit i specjalizowa si w naczyniwce. Zapytaem go, czy
mgbym przez jeden dzie obserwowa chi121
rurgw przy pracy. Byo to zadziwiajce przeycie. Mj znajomy w trakcie jednej z operacji wymieni trzy
naczynia. Gdy skoczy, zapytaem: Dlaczego musiae zastpi te naczynia? Dlaczego ich po prostu nie
oczycie?"
Wyjani mi jzykiem zrozumiaym dla laika: We wczeniejszych stadiach mona to zrobi, ale z
upywem czasu zogi s coraz wiksze, a w kocu staj si czci samej ciany".
Teraz, gdy naprawie te trzy miejsca, czy ten czowiek jest zdrowy?" Znajomy odpar: Stephen, to
chroniczne. On ma to wszdzie". Przesun moj rk w rkawiczce po naczyniach. Mona byo wyczu
szorstko cholesterolu. Zwr jednak uwag - powiedzia - e ten mczyzna regularnie wiczy;
wytworzy pewne dodatkowe krenie, ktre dostarcza tlen do mini, ale nie ma adnego uzupenienia dla
tych trzech zablokowanych naczy. Nadal moe mie atak serca czy udar, jeli powstanie jaki zakrzep. Ma
rozleg, chroniczn chorob serca".
Nie wszystkie chroniczne dolegliwoci daj ostre objawy. Nim pojawi si pierwsze ostre objawy
choroby, takiej jak rak, moe si ona rozwija, a bdzie za pno na leczenie*. To, e nie widzisz
powierzchownych objaww, nie oznacza, e nie istniej ukryte problemy. Czasami ludzie dostaj ataku
serca, gdy nagle zmusz ciao do zbyt wielkiego wysiku - na przykad do odnieania wielkich zasp po
pierwszej zimowej zamieci. Nie zdaj sobie sprawy, e choruj na serce, dopki stresujce okolicznoci nie
spowoduj ostrych objaww.
To samo dotyczy organizacji. Niektre maj powane chroniczne problemy nie dajce adnych ostrych
objaww, poniewa nie konkuruj na wymagajcym, globalnym rynku, lecz na rynku lokalnym lub
chronionym. Mog odnosi sukcesy finansowe - niekiedy bardzo znaczce. Ale, jak wiesz, sukces jest rzecz
wzgldn. Problemy konkurencji mog by gorsze. Po co wic co zmienia?

61

* Krtkie nagranie w
www.The8thHabit.com/offers.

formacie

MP3

zasadach

profilaktyki

zdrowotnej

znajduje

si

na

122
PRZEWIDYWANIE CZTERECH CHRONICZNYCH PROBLEMW I ICH OSTRYCH
OBJAWW
Moc odpowiedniego paradygmatu polega na zdolnoci wyjaniania i przewidywania. Jeli zatem
dotyczcy ludzkiej natury paradygmat czowieka holistycznego jest odpowiedni, to powinien dawa
nieprzecitn moliwo wyjaniania, przewidywania i diagnozowania najwikszych problemw twojego
ycia i organizacji. Powinien pomc ci nie tylko rozpozna bardziej oczywiste, ostre symptomy problemw,
ale te dostrzec ukryte, chroniczne, zakorzenione" przyczyny. Wtedy bdziesz mg go wykorzysta, by
zacz rozwizywa swoje problemy, zwiksza wpyw, stworzy bardzo efektywn organizacj czy zesp
o wysokim poziomie zaufania - organizacj, ktra bdzie w stanie konsekwentnie koncentrowa si na
swoich priorytetach i je realizowa.
Wanie dlatego bdziesz oglda taki sam diagram jak poniszy w kadej czci ksiki. Po prostu
dodaj nowe sowa lub wyraenia, ktre odzwierciedlaj nowe zastosowanie czterech obszarw wyboru ciaa, umysu, serca i ducha. W tym przypadku przekonasz si, e paradygmat czowieka holistycznego daje
ci stale rosnc zdolno dostrzegania problemw, zarwno chronicznych, jak i ostrych, ktre powstaj, gdy
organizacja lekceway umys, ciao, serce lub ducha swoich ludzi.
Przetestujmy to w warunkach organizacji. Ten sam sposb rozumowania odnosi si do zespou
pracownikw, rodziny,

123
spoecznoci czy jakichkolwiek zwizkw. Sprbuj precyzyjnie okreli problem w kadym przypadku,
zanim przejdziesz do dalszej czci tekstu.
Po pierwsze, zacznijmy od rodka diagramu od ducha. Jeeli duch, czyli sumienie, jest w organizacji
stale zaniedbywane, jaki problem z tego wyniknie? Zastanw si nad tym. Co si dzieje w sferze stosunkw
midzyludzkich, gdy ludzie s traktowani lub gdy dziaaj wbrew swojemu sumieniu? Czy oczywistym
skutkiem nie bdzie tu utrata zaufania? Niski poziom zaufania jest pierwszym chronicznym problemem,
przed jakim stoj organizacje. A jakie s jego ostre symptomy? W organizacjach o niskim poziomie zaufania,
ktre dziaaj w wymagajcych warunkach rynkowych, peno jest ostrych, bolesnych objaww", takich jak
obmawianie, konflikty wewntrzne, wiktymizm, defensywno, ukrywanie informacji oraz obronna
komunikacja*.
Po drugie, jakie chroniczne problemy powstaj, gdy w organizacji zaniedbuje si umys, czyli wizj? Nie
ma wsplnej wizji czy wsplnego systemu wartoci. Jakiego rodzaju zachowa spodziewaby si w takich
okolicznociach? Zobaczyby ludzi, ktrzy maj ukryte zamiary, politykuj i stosuj rne kryteria przy
podejmowaniu decyzji. Zobaczyby niejednoznaczn, chaotyczn kultur pracy.
Po trzecie, jakie problemy pojawi si w organizacji, w ktrej powszechnie zaniedbuje si dyscyplin,
czyli polityk ciaa (struktur firmy, systemy, procesy)? Innymi sowy, jak sytuacj spodziewaby si
zasta, gdy priorytety organizacji nie s realizowane czy systemowo wspierane? Po prostu nie bdzie
dostosowania, czyli dyscypliny, wbudowanej w struktury, systemy, procesy i kultur organizacji. Gdy
62

menederowie maj niewaciwe lub niepene paradygmaty ludzkiej natury, projektuj systemy - m.in.
komunikowania, rekrutacji, selekcji, zatrudnienia, odpowiedzialnoci, nagrd i wynagrodze, awansw,
szkolenia i rozwoju oraz informatyczne - ktre nie wykorzystuj w peni potencjau ludzi. Ani poszczeglne
osoby, zespoy, dziay, ani te caa organizacja nie bd dostosowane do misji, zbioru wartoci i strategii. To
doprowadzi do gbokiego niedostosowania do rynku oraz klientw i dostawcw z zewntrz.
* Aby si przekona, jak mona faktycznie zmierzy ogromne finansowe koszty problemw, takich jak niski
poziom zaufania w organizacji, patrz Dodatek 4: Wysoki koszt niskiego poziomu zaufania.

124
Wszystkie organizacje s doskonale dostosowane, by uzyskiwa takie rezultaty, jakie uzyskuj.
ARTHUR W. JONES

Bdzie si ono przejawia na tysice sposobw, przyczyniajc si do jeszcze wikszego obnienia

poziomu zaufania i wikszego rozpolitykowania oraz rywalizacji midzy dziaami. Miejsce osdu czowieka
zajm wytyczne, poniewa gdy sprawy wymykaj si z rk, menederowie odczuwaj potrzeb zwikszenia
kontroli. Biurokracja, hierarchia, regulaminy stan si protezami zaufania. Wszelkie wzmianki o rozwoju
ludzi czy przywdztwa bd uznawane za draliwe, nierealistyczne, rozrzutne i kosztowne. Ludzie, tak jak
rzeczy, stan si kosztem, a nie inwestycj. Coraz bardziej widoczna bdzie ch nasilenia zarzdzania i
kontroli, co doprowadzi do stanu wspuzalenienia typu czekaj, dopki nie dostaniesz polecenia" u
przytaczajcej wikszoci ludzi, o czym mwilimy wczeniej. To bdzie stanowio dla tak zwanych
formalnych liderw kolejny dowd, e nic nie zostanie zrobione, dopki nie zastosuj metody kija i
marchewki, motywowania, kontrolowania, a nawet - gdy okae si to konieczne grzmotnicia pici.
Bierno bdzie usprawiedliwieniem zewntrznej motywacji i kontroli, uzasadniajcych z kolei jeszcze
wiksz bierno. Jest to bdne koo. Zarzdzanie (kontrola) ludmi nigdy nie zainspiruje ich do jak
najlepszej pracy i wnoszenia jak najwikszego wkadu zwizanego z ich prawdziwym gosem czy pasj. To
s dziaania dobrowolne.
Po czwarte, co si dzieje, gdy zaniedbuje si serce? Co si dzieje, gdy w organizacji brakuje pasji,
emocjonalnej wizi z celami czy prac, nie ma wewntrznego, dobrowolnego entuzjazmu czy
zaangaowania? Skutkiem jest osabienie pozycji ludzi. Caa kultura opiera si na strachu. Jakie ostre
symptomy spodziewaby si ujrze? Przerwij na chwil lektur i sprbuj je przewidzie. Ujrzaby
mnstwo chaturzenia, nienie na jawie, nud, eskapizm, zo, gniew, apati i zoliwe posuszestwo.
Czy dostrzegasz w tym modelu lub paradygmacie moc przewidywania, wyjaniania? Jeeli zaniedbasz
ciao, umys, serce i ducha, bdziesz mia cztery chroniczne problemy w organizacji - niski poziom zaufania,
brak wsplnej wizji i wartoci, niedostosowanie i osabienie pozycji - oraz wszystkie zwizane z nimi ostre
symptomy (zob. diagram na nastpnej stronie).
125

63

Rezultatami tych chronicznych problemw i ich symptomw s niepowodzenie na rynku, ujemny

przepyw gotwki, niska jako, zawyone koszty, nieelastyczno, powolno oraz wytykanie palcami:
kultura obwiniania zamiast kultury odpowiedzialnoci.

PARADYGMAT W PRAKTYCE
Pozwl, e moc wyjaniajc paradygmatu przedstawi na przykadzie.
Kiedy miaem wstpne spotkanie z najwysz kadr kierownicz pewnej organizacji, na ktrym
zapytaem jej czonkw, jak sformuowali swoj misj. Po chwili wahania zdradzili mija. Brzmiaa ona w
zasadzie tak: Naszym celem jest zwikszenie aktyww wacicieli". Zapytaem ich, czy umiecili j na
cianie, eby zainspirowa swoich pracownikw i klientw. Wszyscy si umiechnli i powie126
dzieli: Oczywicie, e nie, mamy inn wyeksponowan misj, ale to jest wanie to, do czego zmierzamy".
Chocia wtedy dopiero zapoznawaem si z ich bran i firm, stwierdziem: Dlaczego nie miabym
wam powiedzie, jaka jest wasza kultura korporacyjna? Jestecie rozdarci. Jeli w waszej brany s silne
zwizki zawodowe, nkaj was spory pracownicze. Stoicie pracownikom nad gow, sprawdzacie ich i
stosujecie wobec nich metod kija i marchewki, eby wykonali swoj prac. Jest tu mnstwo negatywnej
energii wynikajcej z konfliktw midzyludzkich, rywalizacji midzy dziaami, ukrytych zamiarw i
politykierstwa".
Zdumieni moj przenikliwoci, zapytali: Jak to moliwe, e wie pan tak duo? Jak zdoa pan opisa to
tak dokadnie?"
Odparem: Nie musz duo wiedzie o waszej brany czy firmie. Wystarczy, e znam ludzk natur.
Wasz rzeczywisty cel koncentruje si tylko na jednej z czterech jej czci - ciele (ekonomicznej) - i tylko na
jednej grupie osb zwizanych z firm - na wacicielach. Cakowicie ignorujecie pozostae trzy czci
umys, serce i ducha - i wszystkie pozostae grupy zwizane z firm. Nie moecie tego robi, nie ponoszc
dotkliwych konsekwencji". Po czym prognozowaem: Gdy to spotkanie dobiegnie koca, poowa z was
bdzie rozmawiaa o drugiej poowie. Brak tu zaufania. Obuda jest oczywista". Zdumiaa ich - i zasmucia trafno tych uwag, a byli uwaani za organizacj odnoszc sukcesy". Prawda jest taka, e nigdy nie
powiedzie si z udziaowcami, jeli najpierw nie powiedzie si na rynku, a nigdy nie powiedzie si na rynku,
dopki nie powiedzie si w miejscu pracy.
64

No tak, co moemy zrobi, eby to zmieni?" - zapytali.

Musicie - odparem - powanie wzi si do pracy nad wszystkimi czterema czciami. Zaangaowa
wszystkich, eby ludzie piewali z tej samej partytury. y zgodnie z powszechnymi zasadami fair play,
uczciwoci, spjnoci wewntrznej i prawdy, eby zbudowa podstaw zaufania, na ktrej bdzie si opiera
owa partytura. Wykorzysta kryteria, ktre znalazy odbicie w waszej wizji i wartociach, do podejmowania
wszelkich strategicznych, strukturalnych i operacyjnych decyzji. Musicie stworzy warunki do rozwoju
zaufania zarwno osobistego, jak i organizacyjnego, zanim uzyskacie jakiekolwiek prawdziwe wzmocnienie
pozycji czy uwolnicie ludzki potencja". Zasugerowaem im nawet, e mogliby zdefiniowa misj wasnego
zespou kierowniczego.
Zapytali, jak dugo potrwa wprowadzanie tych zmian. Odparem:
127
A jak bardzo was to boli?" Odpowiedzieli: Nie bardzo". W takim razie prawdopodobnie nie uda si wam
tego osign. Bl jest zbyt saby, presja okolicznoci niezbyt silna, niewielka jest te pokora".
Zasugerowaem, eby zapomnieli o caej sprawie.
Odparli: No tak, ale syszelimy, e w innych miejscach, w ktrych pan pracowa, efekty byy dobre.
Mamy te poczucie, e poniewa rynek si zmienia, a konkurencja staje si ostra, moe nas wkrtce czeka
naprawd cika walka. Prawdopodobnie faktycznie potrzebujemy pomocy. Chcemy wprowadzi pewne
zmiany".
Zasugerowaem, e jeli bd szczerzy i zaczn wsplnie pracowa, mog to zrobi, ale zajmie to
prawdopodobnie dwa lub trzy lata, moe wicej.
Jeden z nich zauway: Nie zdaje pan sobie sprawy, jak jestemy szybcy i skuteczni". Nawizujc do
pomysu sformuowania ulepszonej misji, powiedzia: Uporamy si z tym byskawicznie w ten weekend".
Innymi sowy, myla, e mog pojecha do jakiego zakadu produkujcego wizje i opracowa misj, ktrej
nowe, purpurowe frazy bd bardziej przemawia do ludzi.
Stopniowo menederowie zaczli pojmowa, e mylenie krtkofalowe i techniki na skrty nigdy nie
dadz dugofalowych rezultatw, o ktre im chodzio. Powoli uporali si z ukrytymi chronicznymi
problemami, zaczynajc od siebie, i zaczli bardzo szanowa wszystkie cztery czci ludzkiej natury. W
kocu zrozumieli, e przywdztwo to sprawa kadego czowieka i e kady musi przyj nastawienie od
wewntrz na zewntrz.
Organizacja ta wzmocnia si od samych podstaw. Zajo to trzy-cztery lata. W kocu mieli tak si,
zyskali taki poziom wzmocnienia pozycji i zaufania, e byli w stanie poradzi sobie z ostr konkurencj,
ktra si pojawia, a take odnosi sukcesy na rynku. Wielu czonkw najwyszej kadry zarzdzajcej zajo
stanowiska dyrektorw generalnych w innych firmach, ale kultura tej organizacji i jej zesp byy tak silne,
e firma nadal si rozwijaa i przynosia zyski.

REAKCJA CHARAKTERYSTYCZNA DLA EPOKI

PRZEMYSOWEJ
A jaka byaby typowa dla epoki przemysowej reakcja na cztery chroniczne problemy?
Jeli poziom zaufania jest niski i brakuje autorytetu moral128
nego, w centrum znajduje si szef- lider wie najlepiej i podejmuje wszystkie decyzje - Albo bdzie po
MOJEMU, albo do widzenia".
Jeli chodzi o brak wsplnej wizji i wartoci, ich miejsce zajmuj wytyczne. Nie martw si o nic poza
wasn prac. Rb to, co ci ka, przestrzegaj wytycznych, a mylenie zostaw mnie".
Niedostosowanie? Wystarczy zwikszy efektywno - maszyn, pracy, ludzi, wszystkiego. Wydajno tylko to si liczy.
Osabienie pozycji? Musisz zachowa kontrol. Nie moesz ufa ludziom. Jedynym sposobem, eby
pracownicy wicej z siebie dawali, jest wykorzystywanie metody kija i marchewki - zawie przed nimi
marchewk (nagrody) za wyniki, eby ich zmotywowa, oraz utrzymuj spor dawk strachu za pomoc kija
(kary lub groba utraty pracy), jeli nie osigaj wynikw.

65

PRZYWDCZE ROZWIZANIE W ORGANIZACJACH

Decyzja, by inspirowa innych do odkrywania wasnego gosu, sprawia, e znajdujesz si w centrum
czterech problemw organizacyjnych, ktre s rezultatem obecnego modelu kontroli wywodzcego si z
epoki przemysowej.
129
Kady, kto odkry swj gos, ma moc zmiany zego oprogramowania z epoki przemysowej
typu szef, wytyczne, wydajno, kontrola". Proces ten obejmuje cztery role, ktre staj si
antidotum na cztery chroniczne problemy organizacyjne (zob. II z poniszych ilustracji). S to
pozytywne przejawy czterech aspektw naszej natury - ciaa, serca, umysu i ducha w
organizacji, podczas gdy cztery chroniczne problemy stanowi negatywne objawy ich
zaniedbywania. Realnie rzecz biorc, jak si rozwizuje te cztery chroniczne problemy? Gdy
mamy do czynienia z niskim poziomem zaufania, skupiamy si na modelowaniu wiarygodnoci
w celu jego zbudowania. Gdy brakuje wsplnej wizji lub wartoci, koncentrujemy si na
rozpoznawaniu naszej drogi, by wypracowa wspln wizj i zbir wartoci. Gdy wystpuje
niedostosowanie, skupiamy si na dostosowaniu celw, struktur, systemw i procesw, by
sprzyjay i podtrzymyway wzmacnianie pozycji ludzi i kultury w celu suenia wizji i
wartociom. Gdy mamy do czynienia z osabieniem pozycji, skupiamy si na wzmocnieniu
pozycji osb i zespow na poziomie poszczeglnych projektw lub stanowisk.
Nazywam te cztery role 4 rolami przywdcy- raz jeszcze przypominam, e nie chodzi o
przywdztwo w znaczeniu stanowiska, lecz o proaktywn intencj afirmowania wartoci i
potencjau ludzi w naszym otoczeniu oraz jednoczenia ich w uzupeniajcy si zesp, aby
zwikszy wpyw organizacji i wanych spraw, ktrych jeste-

66

130
my czci. Pamitaj, w uzupeniajcym si zespole mocne strony (gosy) jednostek staj si produktywne,
a sabe strony przestaj mie znaczenie, poniewa s kompensowane przez mocne strony innych ludzi.
Cztery role przywdcy to po prostu cztery cechy przywdztwa osobistego - wizja, dyscyplina, pasja i
sumienie - ktre wyranie si przejawiaj w organizacji (zob. ponisza ilustracja):

Modelowanie (sumienie): Dawaj dobry przykad.

Rozpoznawanie drogi (wizja): Wsplnie ustalajcie kurs.
Dostosowywanie (dyscyplina): Stwrz i dbaj o systemy pozwalajce trzyma si obranego kursu.
Wzmacnianie pozycji (pasja): Skup si na efektach, nie metodach, nastpnie zejd ludziom z drogi i
pomagaj im, gdy o to poprosz.

Osoby, ktre zajmuj w organizacji formalne stanowiska kierownicze, mog postrzega te cztery role
jako bardzo wymagajce, ale bdce naturalnym sposobem penienia ich funkcji. Jednak postrzeganie ich
jako rl przeznaczonych tylko dla kadry zarzdzajcej wyszego szczebla utrwali dominujce nastawienie
wsp-uzalenienia typu szef zajmuje si wszystkimi wanymi sprawami
131
i podejmuje decyzje". Owe cztery role s przeznaczone dla wszystkich, niezalenie od zajmowanego
stanowiska. Stanowi po prostu drog do zwikszenia wpywu zarwno twojego, jak i zespou oraz
67

organizacji, dla ktrych pracujesz.

Wraz z kolegami z FranklinCovey uczymy odgrywania czterech rl przywdcy od 1995 roku, ale wielu
innych specjalistw zajmujcych si przywdztwem niezalenie opracowao modele, ktre opieraj si na
tych samych zasadach. Na przykad autorzy ksiki Results-Based Leaderskip, Dave Ulrich (University of
Michigan), Jack Zenger i Norm Smallwood, opracowali, po latach bada, obserwacji i konsultacji,
czteroelementowy model przywdztwa, ktry jest niemal identyczny jak model czterech rl*. Gwna
rnica polega na innej terminologii, ale istota rzeczy pozostaje taka sama.

Kolejne uzasadnienie tego modelu przywdztwa mona znale w niedawno opublikowanych wynikach
picioletnich bada przeprowadzonych przez Nitina Nohri, Williama Joyce'a i Bruce'a Robertsona (zob.
What Really Works w: Harvard Business Review", lipiec 2003). W projekcie o nazwie Euergreen zbadali
ponad 200 ustalonych metod zarzdzania, ktre byy stosowane w czasie dziesiciu lat przez 160
przedsibiorstw". Badania te pozwoliy im stwierdzi, ktre metody zarzdzania
* Dave Ulrich, Jack Zenger i Norm Smallwood, Results-Based Leadership, Harvard Business School Press, Boston
1999, s. 7.

132
daj w rzeczywistoci najlepsze efekty. Doszli do oczywistego wniosku, e przedsibiorstwa, ktre radziy
sobie lepiej ni konkurenci w danej brany, osigny doskonao w czterech gwnych metodach
zarzdzania:
1.
2.
3.
4.

Strategia - opracuj i realizuj jasno sformuowan, skoncentrowan na celu strategi.

Wykonanie - opracuj i utrzymuj bezbdn realizacj zada.
Kultura - stwrz i utrzymuj kultur zorientowan na jako.
Struktura - stwrz i utrzymuj szybko dziaajc, elastyczn, niehierarchiczn organizacj.

68

W podsumowaniu projektu Euergreen napisano, e przedsibiorstwa te korzystay take z dwch spord

czterech metod drugorzdnych- talentu, innowacyjnoci, przywdztwa oraz fuzji i przej. Ale pomyl tylko
o czterech pierwszorzdnych metodach zarzdzania, ktre zostay okrelone. Czy metody te, ktre pozwoliy
przedsibiorstwom zdecydowanie przecign konkurencj, nie s inaczej przedstawionymi czterema rolami
przywdcy? Znowu mamy tu do czynienia z innymi sowami opisujcymi te same podstawowe zasady.

133

ZNACZENIE KOLEJNOCI: Metafora sportowa

Te cztery role s w duym stopniu wspzalene. W pewnym sensie maj charakter sekwencyjny, w
innym jednak s odgrywane jednoczenie. S sekwencyjne, poniewa musisz zdoby wynikajce z twojej
wiarygodnoci zaufanie innych, zanim tak naprawd bdziesz mg przej do innych rl, ktre uwolni
ludzki potencja. S symultaniczne za w tym znaczeniu, e gdy ju powstanie kultura opierajca si na
takim przywdztwie, trzeba nieustannie zwraca uwag na wszystkie cztery role.
Znaczenie kolejnoci tych czterech rl chciabym zilustrowa, odwoujc si do sportu wyczynowego,
gdzie - podobnie jak w wiecie biznesu - konkurencja jest bardzo ostra. Gdy zawodnik jedzie na obz
treningowy, nie majc formy gdy brakuje mu siy mini i wytrzymaoci - po prostu nie jest w stanie
naby odpowiednich umiejtnoci. A jeli nie potrafi naby umiejtnoci, z pewnoci nie stanie si
poytecznym czonkiem zespou i czci wygrywajcego systemu.
Innymi sowy, rozwj mini poprzedza nabywanie umiejtnoci, a nabywanie umiejtnoci poprzedza
rozwj zespou i systemu. Ciao jest systemem naturalnym i rzdz nim prawa natury. Metafora sportowa to
bardzo trafny i dobitnie przemawiajcy obraz, ktry moemy odnie do szerszego kontekstu zwikszania
moliwoci i odkrywania wasnego gosu. Rozwj osobisty poprzedza budowanie opierajcych si na
zaufaniu stosunkw midzyludzkich, te za stanowi konieczny warunek wstpny utworzenia organizacji,
ktrej cechami charakterystycznymi bd praca zespoowa, wsppraca i wkad wnoszony do szerszej
spoecznoci.
Na przykad, powiedzmy, e kto nie jest w stanie dotrzyma nawet tych obietnic, ktre skada samemu
sobie - jego ycie jest niekonsekwentne i zalene od nastrojw. Czy istnieje jaki sposb, eby stworzy
zdrowe, opierajce si na zaufaniu relacje z innymi? Odpowied jest oczywista. A jeli jego relacje z innymi
ludmi cechuje brak zaufania, czy ma on jakiekolwiek podstawy, eby z powodzeniem zaoy rodzin czy
organizacj, ktra bdzie wnosi znaczcy wkad w oglne dobro? Tu take odpowied sama si nasuwa:
oczywicie, e nie.
Podobnie jak dziecko nie moe biega, dopki nie nauczy si chodzi, a chodzi nie bdzie umiao,
zanim nie nauczy si raczkowa, tak samo ty nie moesz zajmowa si rachunkiem rniczkowym,
134
69

zanim nie zrozumiesz algebry, a nie bdziesz mg rozwizywa zada z algebry, zanim nie pojmiesz
podstawowych dziaa matematycznych - jedne wane rzeczy trzeba robi przed innymi. Gdy pojmiesz ju
znaczenie tej kolejnoci, zrozumiesz, dlaczego - mimo e role te s wspzalene - podstawowe znaczenie
ma to, by najpierw podj wysiek odkrycia wasnego gosu osobicie, zanim w ogle zaczniesz rozwija
umiejtnoci tworzenia relacji cechujcych si wysokim poziomem zaufania i twrczego rozwizywania
problemw. Nastpnie synergiczne oddziaywanie takich relacji staje si fundamentem, na ktrym mona
stworzy zesp lub organizacj wsppracujcych ze sob udzi zespow majcych ten sam cel i
wartoci i skonnych odegra swoj rol w tym kontekcie. Ostatecznie jednostki, zespoy i organizacje staj
si zdolne do zwikszania swoich wpyww dziki subie i zaspokajaniu potrzeb tych, ktrzy im podlegaj.
Przedoenie suby ponad wasn osob nadaje znaczenie wszystkim trzem poziomom i wprowadza nas w
epok mdroci, pit epok cywilizacji.
By moe najlepszym sposobem zilustrowania ogromnej wagi tej kolejnoci bdzie podzielenie si
pewnym dowiadczeniem, ktre czsto przeprowadzam wrd suchaczy. Prosz, aby podszed do mnie
mczyzna, ktry wyglda na bardzo silnego i zdrowego, i zrobi dwadziecia pompek. Jeli naprawd jest
silny i regularnie wiczy, zrobi to bez trudnoci. Ale udaje si to bardzo niewielu; nawet mczyni, ktrzy
wydaj si silni i zdrowi, z trudem robi wicej ni pi czy sze pompek.
Korzystajc z tej analogii, sugeruj, e dopki ludzie nie s w stanie zrobi dwudziestu emocjonalnych
pompek" na poziomie osobistym, nie bd mieli siy czy swobody wykonania trzydziestu emocjonalnych
pompek", ktre s konieczne, by sprosta wyzwaniom i wymaganiom, jakie stawiaj stosunki
midzyludzkie. A dopki nie bd potrafili zrobi pidziesiciu emocjonalnych pompek" zarwno na
poziomie osobistym, jak i w sferze stosunkw midzyludzkich, nie ma mowy, eby mogli zorganizowa
zesp i stworzy kultur organizacji cechujc si wysokim poziomem zaufania i efektywnoci.
Majc w pamici t kolejno, przejdziemy teraz od rozwoju charakteru obejmujcego odkrywanie
wasnego gosu do rozwoju umiejtnoci oraz rozwoju zespou i systemu, ktre s konieczne, by inspirowa
innych do odkrycia swojego gosu w organizacjach.
135
UKIERUNKOWANIE I REALIZACJA: ZARYS TRECI DALSZEJ CZCI
KSIKI
Jak wida na znajdujcym si dalej diagramie, cztery role reprezentuj rwnie wysz drog do
inspirowania innych, by znaleli swj gos" i osignicia przez organizacj wielkoci, podczas gdy cztery
chroniczne problemy reprezentuj nisz drog uniemoliwiajc innym znalezienie wasnego gosu,
skutkiem czego jest ograniczenie i mierno organizacji.
Proces inspirowania innych, by odkryli wasny gos, mona uj w dwch sowach:
UKIERUNKOWANIE i REALIZACJA. Ukierunkowanie obejmuje role modelowania i rozpoznawania
drogi, realizacja - role dostosowywania i wzmacniania pozycji. Z pozostaej czci ksiki dowiesz si, jak
uczyni NAWYK z inspirowania innych, by odkryli swj gos, dziki wypracowaniu POSTAWY,
UMIEJTNOCI i ZNAJOMOCI poniszych zasad.
UKIERUNKOWANIE - modelowanie i rozpoznawanie drogi
1. Gos wpywu. Aby sta si wzorem, najpierw musisz odkry wasny gos (cz I), a nastpnie wybra
POSTAW cechujc si inicjatyw - sta si osob, ktr nazywam statecznikiem, lub przej
inicjatyw, by poszerza swj wpyw, korzystajc ze wszystkich nadarzajcych si okazji (rozdzia 7).
2. Gos wiarygodnoci. Modelowanie charakteru i kompetencji stanowi fundament zaufania w kadej
relacji i organizacji. Nie ma zaufania bez wiarygodnoci. ZNAJOMO tej zasady, a take innych
lecych u podstaw rl rozpoznawania drogi, dostosowywania i wzmacniania pozycji, stanowi wstp do
wywierania wpywu (rozdzia 8).
3. Gos i szybkie budowanie zaufania. Modelowanie obejmuje rwnie rozwijanie dobrych
UMIEJTNOCI interpersonalnych, ktre buduj zaufanie (rozdzia 9) i zlewanie si gosw tworzenie trzecich rozwiza i godzenie odmiennych opinii (rozdzia 10).
4. Jeden gos. Rozpoznawanie drogi obejmuje tworzenie wraz z innymi wsplnej wizji priorytetw i
wartoci, zgodnie z ktrymi realizujesz to, co dla ciebie najwaniejsze (rozdzia 11).

70

136
REALIZACJA - dostosowywanie i wzmacnianie pozycji
5. Gos realizacji. Dostosowywanie celw i tworzenie systemw, ktre przynosz rezultaty (rozdzia 12).
6. Gos wzmacniania pozycji. Wyzwalanie pasji i talentu, umoliwianie dziaania, a nastpnie usuwanie si
z drogi (rozdzia 13). Wzmacnianie pozycji zachodzi, gdy ostatecznie cz si cztery role przywdcy.
Rozdzia 14 - 8. nawyk i idealny punkt poka, jak przedstawione w tej ksice podejcie rozwija trzy
wymiary wielkoci osobisty, przywdczy i organizacyjny. Dowiesz si, w jaki sposb si one cz i jak
mona je przeoy na 4 dyscypliny realizacji, ktre mog umoliwi twojej firmie osignicie przeomowej
skutecznoci dziaania w epoce pracownika opierajcego si na wiedzy.
Rozdzia 15 - Mdre wykorzystywanie naszych gosw, tak by suy innym - czy to wszystko,
pokazujc, jak 8. nawyk (znajdowanie wasnego gosu i inspirowanie innych, by znaleli swj gos)
doprowadzi nas do kolejnej epoki w dziejach ludzkoci - epoki mdroci. T ostatni cz zamykaj
Pytania i odpowiedzi - najczciej zadawane pytania, na ktre odpowiadaem przez lata, dotyczce kwestii
omwionych w tej ksice.

71

PYTANIA I ODPOWIEDZI
Jak zdefiniowaby pan przywdztwo?
Raz jeszcze powtrz, e przywdztwo to komunikowanie ludziom ich wartoci i potencjau tak
wyranie, e sami zaczynaj je w sobie dostrzega. Prosz zwrci uwag na sowa warto i potencja.
Ludzie musz mie wewntrzne poczucie wartoci nie majce nic wsplnego z porwnywaniem z innymi
- i wiadomo, e zasuguj na bezwarunkow mio, bez wzgldu na postpowanie czy wyniki. Gdy
zatem komunikujesz im ich potencja i stwarzasz moliwoci jego rozwijania i realizowania, budujesz na
solidnym fundamencie. Jednak komunikowanie ludziom ich potencjau i wpajanie im poczucia zewntrznej
wartoci jest nieodpowiednim fundamentem, a ich potencja nigdy nie zostanie wtedy wykorzystany.
Obecnie jest tyle ksiek o przywdztwie - co w paskiej jest naprawd wyjtkowego, co stanowi
warto dodan?
72

Wspomn o piciu sprawach. Po pierwsze, rozwj sekwencyjny. Nie wiem o adnej ksice, ktra
koncentrowaaby si na absolutnej koniecznoci rozwoju osobistego i spjnoci wewntrznej przed
budowaniem zaufania na poziomie stosunkw midzyludzkich i ktra utrzymywaaby, e obie te rzeczy s
konieczne, zanim bdzie mona stworzy skuteczne, trwae organizacje, z rodzinami wcznie. Po drugie,
przyjmuje si w niej koncepcj czowieka holistycznego. Nie znam te adnej ksiki, ktra omawiaaby
wszystkie cztery rodzaje inteligencji, kadc najwikszy nacisk na inteligencj duchow, czyli sumienie,
ktra kieruje pozostaymi trzema. Po trzecie, opiera si wycznie na zasadach, ktre s ponadczasowe,
powszechne i oczywiste, w odrnieniu od wartoci, ktre uznaj wszyscy ludzie i organizacje, ale ktre
mog nie opiera si na zasadach. Jak wiadomo, wartoci rzdz naszym postpowaniem, ale zasady
warunkuj jego konsekwencje. Gdy podnosisz jeden koniec kija, podnosisz te drugi. Po czwarte, uczy, e
przywdztwo dziki rozwojowemu procesowi skoncentrowanemu na zasadach moe sta si raczej wyborem
(autorytetem moralnym) ni tylko stanowiskiem (autorytetem formalnym) i e kluczem do nowej epoki
pracownikw opierajcych si na wiedzy jest mylenie w kategoriach wyzwalania, a nie kontrolowania,
przeksztacania, a nie tylko transakcji. Innymi sowy, zarzdza si rzeczami, a ludziom si przewodzi. Po
pite, holistyczne podejcie do czowieka wpisuje si w organizacje, z rodzin wcznie, poprzez 4 role
przywd140
c y - modelowania, rozpoznawania drogi, dostosowywania i wzmacniania pozycji. Jest tu opisany
zdumiewajco skuteczny paradygmat wyjaniajcy, ktry moe by wykorzystywany do diagnozowania
kadego problemu lub wyzwania oraz podejmowania skutecznych krokw, by im sprosta.
Czy przywdztwa mona uczy?
Nie, ale mona si go nauczy. Raz jeszcze powtrz, e najwaniejsze jest wykorzystanie przestrzeni
midzy bodcem, tj. nauczaniem, a reakcj, czyli uczeniem si, i jeli ludzie bd korzysta ze swojej
wolnoci wyboru, eby przyswoi sobie wiedz, umiejtnoci i cechy charakteru zwizane z przywdztwem
(wizja, dyscyplina, pasja i sumienie), naucz si by przywdcami, za ktrymi chtnie pjd inni. Obie
strony s zwolennikami zasad. Ostatecznie czonkowie dobrego zespou przywdcw si uzupeniaj; w
zespole takim wykorzystuje si mocne strony ludzi, a ich saboci trac znaczenie dziki mocnym stronom
innych.

UKIERUNKOWANIE -

MODELOWANIE I ROZPOZNAWANIE
DROGI
Rozdzia 7

GOS WPYWU - BD STATECZNIKIEM

Sami musimy sta si t zmian, do ktrej dymy w wiecie.
GANDHI
MODELOWANIE stanowi istot wszelkiego przywdztwa. Zaczyna si od odkrycia wasnego
gosurozwinicia czterech rodzajw inteligencji oraz wyraenia gosu w wizji, dyscyplinie, pasji i
sumieniu. Modelowanie tych cech osobistego przywdztwa modyfikuje i zmienia istot pozostaych
trzech rl.

73

145
Proces modelowania dokonuje si gwnie podczas odgrywania pozostaych trzech rl, ale rwnie
wczeniej, co stwarza poczucie pewnoci i zaufania do przywdcy. Z rzeczywistym przywdztwem mamy
jednak do czynienia dopiero wtedy, gdy ludzie faktycznie sami dowiadczaj, jak kierujcy si sumieniem
czowiek modeluje rozpoznawanie drogi, dostosowywanie i wzmacnianie pozycji. Wtedy zaczynaj
dostrzega, jak bardzo s szanowani i doceniani. Dlaczego? Poniewa zabiega si o ich opinie. Ceni si ich
jedyne w swoim rodzaju dowiadczenie. Autentycznie uczestnicz w procesie rozpoznawania drogi. S
uczestnikami. Nie dowiaduj si o misji i planie strategicznym, ale je opracowuj. S ich autorami. Bd te,
gdy deklaracja misji i plan strategiczny zostay przygotowane wczeniej, utosamiaj si z nimi, poniewa
albo podjli wiadom decyzj, eby tak wanie zrobi, albo powoduje nimi podziw dla wzorcowego
przywdcy.
Niekiedy umysowe i emocjonalne utosamienie jest si potniejsz ni zaangaowanie. Wida to na
przykadzie zwolennikw Gandhiego, Martina Luthera Kinga czy Nelsona Mandeli. By moe i ty kogo
podziwiasz i podzielasz jego wizj, nawet jeli nie uczestniczye w jej tworzeniu. To wanie jest
utosamienie, potna sia psychiczna, czasami waniejsza od faktycznego uczestnictwa. Jest tak
szczeglnie w wypadku wizji i planowania strategicznego, w mniejszym stopniu za dotyczy to wartoci.
Porywajcy wizjonerzy i stratedzy czsto stanowi klas sami dla siebie, co jest uznawane przez sam
kultur organizacji, ale tylko wtedy - trzeba to podkreli - gdy wystpuj zaufanie i wiarygodno. Jednak
w ostatecznym rozrachunku utosamienie opiera si na pewnego rodzaju zaangaowaniu, bezporednim lub
porednim.
Modelowanie nie jest te zadaniem tylko dla jednostki, lecz dla caego zespou. Gdy mamy zesp ludzi,
ktrzy opieraj si na swych mocnych stronach i tak organizuj, eby ich saboci nie miay znaczenia, to
firma ma prawdziw si. Gdy wic mylisz o modelowaniu, myl o jednostce i uzupeniajcym si zespole.
Istota takiego zespou polega na tym, e odgrywasz w nim jedyn w swoim rodzaju rol, ktra rwnoway
sabe strony innych czonkw grupy. Nie jeste w zespole po to, by odkry saboci wsppracownikw i na
nich si koncentrowa czy te obgadywa kolegw za plecami. Masz kompensowa ich sabe strony,
podobnie jak oni kompensuj twoje saboci. Nikt nie ma samych mocnych stron i tylko nieliczni potrafi
doskonale sobie radzi we wszystkich rolach. Wzajemny szacunek staje si imperatywem moralnym.
146
POSTAWA WPYWU
Zwyczaj odpowiadania na wewntrzne pragnienie, by doprowadzi do zmiany, by si liczy, zwiksza
nasz wpyw na ludzi i sprawy, ktre cenimy najbardziej, zaczyna si od nastawienia umysowego, czyli
POSTAWY, od wyboru, by wykorzysta gos wpywu.
74

Gdy wykadam zawarte w tej ksice zasady, przez cay czas jestem otwarty na pytania. W kocu kto
zawsze podnosi rk i mwi mniej wicej co takiego: Doktorze Covey, te zasady s wspaniae. Wierz w
nie. Jakebym chcia y zgodnie z nimi! Ale nie ma pan pojcia, jak wyglda praca w takiej organizacji jak
moja. Gdyby mia pan takiego szefa, zrozumiaby pan, e nie mam najmniejszej szansy wprowadzi w ycie
tego, o czym pan mwi. Co mam zrobi?" Mona wic zaobserwowa, jak ludzie rozumuj. Widz tylko
dwie moliwoci. Mj szef jest cymbaem i nigdy si nie zmieni. Mam do wyboru albo odej (na co nie
mog sobie pozwoli), albo robi wszystko, co w mojej mocy, i jako z tym y".
Gdy ucz stosowania tych zasad w maestwie i rodzinie, suchacze podchodz do mnie i mwi o
swych wspmaonkach: Gdyby pan wiedzia, jaki jest mj m/ona, zrozumiaby pan, co mam na myli.
Nie ma szansy, eby to si udao". Take tutaj mamy dwie moliwoci: odej albo znosi to tak dugo, jak
si da.
Jake atwo przychodzi ludziom myle: Jestem ofiar, prbowaem wszystkiego, nic wicej nie mog
zrobi, nie wiem, co pocz". S sfrustrowani i nieszczliwi, ale nie widz adnego rozwizania.
Wiktymizm niweczy twoj przyszo.
Odpowied, jakiej im udzielam, zwykle wywouje lekki wstrzs. Po minach widz, e niektrzy czuj si
nawet uraeni. A mwi:
Ilekro mylisz, e problem znajduje si gdzie na zewntrz, sama ta myl stanowi problem".
A wic sugeruje pan, e to jest mj problem?" - pytaj.
Prbuj tylko powiedzie, e ilekro koncentrujesz swoje ycie emocjonalne wok saboci innej osoby,
oddajesz jej swoj wolno i dajesz przyzwolenie na to, by dalej wprowadzaa baagan w twoje ycie".
Twoja przyszo jest zakadnikiem przeszoci.
Oczywicie tutaj problem dotyczy zwizkw, ale dopki ludzie
147
nie odkryj wasnego gosu, nie ma mowy, eby osignli dojrzao, wewntrzne poczucie
bezpieczestwa czy si charakteru, by zastosowa skoncentrowane na zasadach rozwizanie problemu
szefa cymbaa". Moe te by tak, e maj si wewntrzn, ale nie nabyli jeszcze umiejtnoci, ktre
s rezultatem nieustannej praktyki i cierpliwoci.
Ciga interakcja podczas uczenia si zwykle dziaa na nich otrzewiajco i w kocu przyznaj, e
nie s ofiarami - mog wybra sposb, w jaki reaguj na zachowanie innej osoby. Spoeczestwo
jednak wzmacnia sposb mylenia w kategoriach ofiary i winowajcy. Ale wszyscy moemy
wykorzysta nasze prezenty urodzinowe, by sta si w swoim yciu si twrcz i wybiera podejcie,
ktre zwikszy nasze wpywy w organizacji. Moemy sta si liderem dla wasnego szefa.

GRECKA FILOZOFIA WPYWU

Grecka filozofia, zwana ethos, empdtheia, logos, stanowi doskona ilustracj procesu zwikszania
wasnego wpywu.
Ethos oznacza w zasadzie twoj natur etyczn, osobist wiary-

75

148
godno, wiar czy zaufanie, jakie inni maj co do twojej prawoci i kompetencji. Gdy ludzie niezmiennie
w sposb skoncentrowany na zasadach dotrzymuj tego, co obiecali i czego si od nich oczekuje, to maj
ethos (inteligencja duchowa).
Empdtheia to strona uczuciowa. Oznacza, e rozumiesz, co czuje druga osoba, jakie ma potrzeby, jej
sposb postrzegania i to, co stara si przekaza - i ona moe to odczu (inteligencja emocjonalna).
Logos w zasadzie oznacza sowo i nauk. Wie si z si przekonywania twojej prezentacji, twojego
rozumowania (iloraz inteligencji).
Kolejno jest oczywicie niezwykle istotna. Przejcie do etapu logos, zanim ludzie poczuj si
zrozumiani, jest bezcelowe; prba stworzenia atmosfery zrozumienia, gdy inni nie maj do ciebie zaufania,
rwnie jest daremna.
Kiedy uczyem Grup Dwudziestu skadajc si z agentw ubezpieczeniowych, ktrzy spotykali si co
kwarta, aby podzieli si swoimi przemyleniami. Przez dwa lata byem ich mentorem. Pewnego razu na
naszym spotkaniu wszyscy skaryli si i szemrali na kiepski program szkole i rozwoju w firmie. A kropl,
ktra przepenia kielich, bya zorganizowana na Hawajach, tu przed witami Boego Narodzenia, wielka
midzynarodowa uroczysto wrczenia nagrd, na ktrej cz czasu przeznaczono na szkolenie. Nie byo
jednak mowy o adnej wymianie myli ani uczeniu si od siebie nawzajem. W najlepszym razie by to
kosztowny i imponujcy pokaz fajerwerkw. Agenci skaryli si, e to typowe szkolenie, jakie zazwyczaj im
si organizuje, i e jest to w zasadzie bezuyteczne.
Zapytaem ich, dlaczego tego nie zmieniaj. Odpowiedzieli: No c, to nie nasza rola, my za to nie
odpowiadamy". Odparem, e si wykrcaj, gdyby chcieli, mogliby zmieni program szkole. Byli
najlepszymi agentami w caej firmie i cieszyli si ogromn wiarygodnoci, czyli mieli ethos. Mogli spotka
si z kad osob w firmie. Zachciem ich, eby zrobili prezentacj dla szefw i koniecznie zaczli od
przedstawienia punktu widzenia przeoonych (empdtheia) rwnie dobrze lub lepiej, ni zrobiliby to oni
sami -wcznie ze wszystkimi ich potencjalnymi niepokojami zwizanymi z wprowadzaniem zmian do
programu szkoleniowego i wspaniale zorganizowanych dorocznych uroczystoci. Celem jest opisywanie
tych niepokojw do czasu, a kadra kierownicza poczuje si tak gboko zrozumiana, e stanie si otwarta
na logos, czyli sowa i argumentacj agentw.
149
Wysiali wic dwch przedstawicieli, by spotkali si nie tylko z prezesem i dyrektorem generalnym, lecz
take z osob odpowiedzialn za szkolenia i rozwj. Przeznaczyli odpowiedni ilo czasu, aby opisa
podejcie firmy i stojce za nim racje, a take ekonomiczne, polityczne i kulturowe trudnoci zwizane z
wprowadzeniem zmian. Mwili w ten sposb, dopki nie stao si oczywiste, e szefowie maj poczucie, i
zostali dobrze zrozumiani. Wtedy stali si bardzo otwarci na wpyw (kluczem do wywierania wpywu
76

zawsze jest to, eby najpierw ulec wpywowi, to znaczy by otwartym i dy do zrozumienia). Przeoeni
poprosili tych dwch agentw o propozycje, a ci przedstawili cay plan dziaania uwzgldniajcy wszystkie
aspekty ekonomiczne, polityczne i kulturowe, ktre wczeniej opisali.
Szefowie byli pod wraeniem. Pomimo e rekomendowano na pocztek opracowanie programu
pilotaowego, natychmiast zatwierdzili go jako program dla caej firmy.
Na naszym nastpnym spotkaniu agenci opowiedzieli mi, co si wydarzyo. Spytaem wic: Czym teraz
chcielibycie si zaj? Co jeszcze niedobrego dzieje si w firmie i co chcielibycie zmieni?" Grupa
Dwudziestu bya zdumiona tym, jak wzmocnia swoj pozycj -jak bardzo opacia si ich inicjatywa,
odwaga i empatia. Agenci przestali si uala, skary i szemra, a zaczli coraz wicej mwi o
odpowiedzialnoci. Ujrzeli sprawy w szerszym kontekcie. Dostrzegli w przeoonych ludzi, ktrzy tak
samo si staraj i potrzebuj nie tyle krytykw, ile wzorcw, rde wiata, a nie sdziw.
Historia ta stanowi wymowny przykad podejcia od wewntrz na zewntrz i jego siy. Pamitaj, e
ilekro sdzisz, i problem znajduje si poza tob, ju sama ta myl stanowi problem.
Miejmy nadziej, e wyranie widzisz, jak dziki empatii i podejmowaniu inicjatywy, tworzeniu etosu i
skupieniu si na tych sprawach, na ktre moesz mie wpyw, moesz sta si katalizatorem zmian w kadej
sytuacji. Powtrzmy: postpujc w ten sposb, stajesz si niejako liderem dla swojego szefa. To znaczy, e
chocia szef moe mie autorytet formalny, ty masz autorytet moralny i mono wywierania wpywu.

STATECZNIK
Rozumiem Buckminstera Fullera, zdumiewajcego czowieka, ktry dokona przesunicia paradygmatw
i poleci wyry na swoim nagrobku nastpujcy napis: Po prostu zwyky statecznik". Statecz150
nik na statku czy w samolocie to cz usterzenia, ktra wspomaga stateczno i pozwaa odzyska
rwnowag po zaburzeniach ruchu (zob. ponisza ilustracja). Opisana Grupa Dwudziestu bya takim
statecznikiem, by nim rwnie Gandhi.

Jestem przekonany, e w kadej organizacji - w firmach, rzdzie, szkoach, rodzinach, instytucjach non
profit i spoecznociach lokalnych - jest wielu potencjalnych statecznikw, ktrzy potrafi przewodzi i
rozszerza swj krg wpywu bez wzgldu na zajmowane stanowisko. Potrafi prowadzi siebie i swj
zesp czy dzia w sposb, ktry pozytywnie wpywa na ca organizacj. Taki lider-statecznik przejawia
inicjatyw we wasnym krgu wpywu (zob. ponisza ilustracja), nawet jeli jest on niewielki.

77

151
Ilustruje to diagram przedstawiajcy wikszy krg zainteresowa (czyli to, co ci dotyczy i zajmuje) i
mniejszy krg wpywu (to, nad czym masz kontrol lub na co wywierasz wpyw). Diagram ten pokazuje te,
e praca danej osoby znajduje si w znacznej mierze poza jej krgiem wpywu.
Rozdzia pierwszy rozpoczem od przytoczenia zdumiewajcych danych uzyskanych na podstawie
badania przeprowadzonego przez Harris Interactive za pomoc naszego kwestionariusza xQ (Execu-tion
Quotient - wspczynnik realizacji). Poniewa z badania tego mona wysnu istotne wnioski, w dalszej
czci ksiki bd si odwoywa do pozostaych wynikajcych z niego ustale. W kwestii wywierania
wpywu interesujce moe si okaza to, i zaledwie 31 procent respondentw stwierdzio, e bardziej
koncentruje si na sprawach, na ktre moe bezporednio wpywa, ni na tych, na ktre nie ma wpywu.
Liderzy-statecznicy - bez wzgldu na formaln pozycj - odnosz wizj, dyscyplin, pasj i sumienie do
zewntrznej krawdzi swojego krgu wpywu, co przyczynia si do jego poszerzenia. W wielu przypadkach
s to ludzie, ktrzy nie zajmuj wysokich stanowisk i nie maj formalnej wadzy.
Wykazywanie inicjatywy jest pewn form wzmacniania wasnej pozycji. aden formalny lider ani te
zakres obowizkw nie poprawi twojej pozycji. Wzmacniasz j sam, zajmujc si danym zagadnieniem czy
problemem. Wykazujesz inicjatyw, czyli wzmacniasz swoj pozycj na stosownym poziomie.

Najwaniejsze pytanie zawsze brzmi: Co najlepszego mgbym zrobi w danych okolicznociach?

7 POZIOMW WYKAZYWANIA INICJATYWY, CZYLI WZMACNIANIA

WASNEJ POZYCJI
Na kolejnym diagramie przedstawiono siedem poziomw inicjatywy: od najniszego czekaj, a ci
powiedz, co robi", poprzez pytaj", przedstaw propozycj", zamierzam zrobi", zrb to i natychmiast
poinformuj", zrb to i informuj okresowo", po zwyczajne zrb to", ktre znajduje si w samym centrum
twoich moliwoci kontroli i wywierania wpywu.
152

78

Wybierasz, na jakim poziomie wykaesz inicjatyw, w zalenoci od tego, w jakim stopniu dane
zadanie znajduje si w twoim krgu wpywu lub poza nim. Wymaga to wyczucia sytuacji i
waciwego osdu, jednak twj krg wpywu bdzie si powoli poszerza.
Wybr poziomu inicjatywy wzbogaca nasz definicj gosu" i uwiadamia nam, e moemy
odkry nasz gos w kadych warunkach. Moe sta si to w pracy, ktrej wcale nie lubimy.
Przejawiajc pewien poziom inicjatywy, moemy zmieni jej natur albo wpyn na innych ludzi
znajdujcych si w naszym krgu wpywu poza prac.
W obecnej pracy moemy dy do doskonaoci. Powinnimy raczej rwna do najwyszych
standardw wiatowych ni pastwowych, regionalnych czy lokalnych. Prawnik mgby w wikszym
stopniu przyczynia si do pokoju. Nauczyciel mgby bardziej by pasterzem, doradc i mentorem.
Lekarz mgby bardziej skupia si na informowaniu i profilaktyce oraz zajmowa si czowiekiem
jako caoci zamiast poszczeglnymi czciami ciaa, technik i chemi. Rodzice mogliby dy do
tego, by 80 procent relacji z dziemi miao charakter pozytywny, a tylko 20 procent wizao si ze
strofowaniem, napominaniem czy dyscyplinowaniem. Sprzedawca mgby bardziej wsuchiwa si w
potrzeby klientw i uczciwie si do nich dostosowywa. Specjalista do spraw marketingu mgby
gwaranto153
wa uczciwo organizacji zbytu towarw i reklamy. Dyrektor firmy mgby si stara nie obiecywa za
wiele i spenia obietnice z naddatkiem. Krtko mwic, moemy uczy zasad zawsze i wszdzie, nie tylko
poprzez dziaanie, ale rwnie ujmujc je w sowa.
Przyjrzyjmy si po kolei opisanym poziomom inicjatywy.
1. Czekaj, a powiedz ci, co robi
Chodzi tu o sprawy, ktre w oczywisty sposb nie tylko le poza twoim krgiem wpywu, ale te
wykraczaj poza twoj prac. W tym wypadku po prostu czekasz. Nie chcesz wykonywa pracy kogo
innego. Nie chcesz przedstawia propozycji w sprawach, ktre dalece wykraczaj poza twj krg wpywu.
Ludzie nie bd ci wtedy ufa z wielu powodw. Bd postrzega twoje zalecenia jako cakowicie
niewaciwe i mog uzna, e wychodzisz przed szereg. Dziaanie na obszarach znajdujcych si poza
twoim krgiem wpywu w rzeczywistoci spowoduje, e si on zmniejszy.
Co zatem masz zrobi? Umiechaj si i pomyl o Modlitwie o spokj wypowiadanej przez Anonimowych
Alkoholikw:
Boe, obdarz mnie spokojem,
Bym zaakceptowa rzeczy, ktrych nie mog zmieni, Odwag, bym zmieni rzeczy, ktre
79

zmieni mog, I mdroci, ebym umia je rozrni.

Nie bdziesz marnowa ju energii na co, na co nic nie moesz poradzi. Jeli jednak masz wpyw na
kogo, kto moe co zrobi, sprawa wyglda inaczej. Wtedy moesz wspi si na wysze poziomy
inicjatywy i wzmacniania wasnej pozycji.
Na razie jednak nieatwo jest umiecha si i nic nie robi. Wielu ludzi ma obsesj na punkcie gupstw,
ktrych nie mog zmieni. Przerzucaj si z kolegami z pracy opowieciami o rozmaitych potyczkach i
dodaj sobie nawzajem otuchy w sprawach lecych poza ich zasigiem. Ale to tylko zmniejsza ich zdolno
wpywania na kwestie i problemy, z ktrymi mog co zrobi. Ich przyszo jest zakadnikiem przeszoci.
Nastpnie mog wpa w puapk wspuzalenienia, ktra przyczynia si do tego, co nazywam
picioma przerzutami emocjonalnego raka": krytykowania, narzekania, porwnywania, rywalizowania i
walki. Ludzie, ktrzy nie potrafi wzi si w gar,
154
szukaj poczucia bezpieczestwa w rdach znajdujcych si poza nimi samymi. Poniewa s
wspuzalenieni od swojego rodowiska, postpuj w destrukcyjny, rakowaty" sposb.
Tych pi emocjonalnych nowotworw" rzutuje na stosunki midzyludzkie, a niekiedy na ca kultur
organizacji. Wskutek tego mamy organizacj tak spolaryzowan i podzielon, e stae dostarczanie klientom
wysokiej jakoci produktw czy usug staje si niemal niemoliwe.

Chciabym poczyni pewn uwag odnonie do rywalizowania. Chocia rywalizacja wywiera niszczcy
wpyw na poczucie wartoci w zwizkach, rodzinach i zespoach pracowniczych oraz kulturze organizacji,
jestem przekonany, e moe by bardzo korzystna w takich dziedzinach, jak sport i handel. Moe zmusza
ludzi i organizacje do wysiku i dawania z siebie wszystkiego. Na rynku mona patrze na konkurentw jak
na nauczycieli, do ktrych mona si porwnywa. Gdy prbujesz pokona konkurentw, tak naprawd
starasz si lepiej obsuy wasnych klientw i uczy si od tych, ktrzy robi to lepiej i szybciej od ciebie.
To jest si napdow gospodarki wolnorynkowej: konkurencja na rynku, wsppraca w firmie. Pamitaj, e
musimy by dwujzyczni" i unika niebezpieczestwa jednostronnoci, ktre zauway Abraham Maslow:
Ten, kto dobrze sobie radzi z motkiem, jest skonny wszdzie widzie gwodzie".

155
2. Pytaj
Rozsdne i logiczne byyby pytania dotyczce spraw z twojego zakresu obowizkw, ale spoza twojego
krgu wpywu. Poniewa co znajduje si poza twoim krgiem wpywu, nie moesz za wiele zrobi, ale
poniewa z kolei wpywa to na twoj prac, byoby uzasadnione przynajmniej zadanie pytania. Jeli jest ono
inteligentne i stanowi rezultat gruntownej analizy i starannego przemylenia, moe zrobi wielkie wraenie i
zwikszy twj krg wpywu.

80

3. Przedstaw propozycj
Punkt ten naley umieci na krawdzi twojego krgu wpywu. Nie mieci si on nawet w twojej pracy.
Przedstawiasz propozycj, ktra pozostaje poza twoj prac i na skraju krgu wpywu.
Wspania ilustracj trzeciego poziomu wykazywania inicjatywy i wzmacniania wasnej pozycji jest
wojskowa doktryna Zakoczonej Pracy Sztabowej. Pi podstawowych elementw to:
1.
2.
3.
4.
5.

Analiza problemu.
Wymylenie alternatywy i zalecanych rozwiza.
Opracowanie krokw w celu wprowadzenia w ycie rozwizania.
Uwzgldnienie wszystkich aspektw (politycznych, spoecznych, ekonomicznych itp.).
Przedstawienie propozycji w sposb, ktry wymaga zatwierdzenia tylko jednym podpisem.

Koncepcja Zakoczonej Pracy Sztabowej wymaga, aby przeoeni zaczekali na najlepsze opracowanie.
Najpierw prosi si, by ludzie przemyleli problemy i zagadnienia. Nastpnie, gdy dooyli ju wszelkich
stara, maj przedstawi ostateczn propozycj. Przeoeni analizuj tylko kocowe zalecenie.
Wykorzystujc koncepcj Zakoczonej Pracy Sztabowej, kadra zarzdzajca wyszego szczebla nie
ratuje ludzi szybkimi i atwymi odpowiedziami, choby nawet o nie bagali. Jeli kierownictwo nie czeka do
czasu zakoczenia prac, swego rodzaju oszustwem pozbawia ludzi moliwoci rozwoju, a oni z kolei
oszustwem pozbawiaj przeoonych i przedsibiorstwo czasu. Co wicej, ludzi nie mona obarcza
odpowiedzialnoci za efekty, jeli narzuca si im metody.

156
Kiedy na Sycylii powiedziaem pewnemu generaowi, ktry niechtnie
podchodzi do ataku, e mam do niego absolutne zaufanie. Aby tego
dowie, pojechaem do bazy.
Nigdy nie mw ludziom, co maj robi, a zaskocz ci pomysowoci*.
GENERAL GEORGE S. PATTON

Wida zatem, ile czasu i pracy oszczdza to kierownictwu i o ile wicej inicjatywy wymaga od
pracownika. W wielu sytuacjach widziaem, jak wspaniale to funkcjonuje. Natychmiast powiksza si te
krg wpywu danej osoby**.
4. Zamierzam zrobi
Punkt ten znajduje si o jeden poziom inicjatywy wyej od poprzedniego i stanowi jego rozszerzenie.
Poznaem t zasad, gdy pywaem midzy wyspami Hawajw USS Santa Fe, atomowym okrtem
podwodnym za wiele miliardw dolarw, w czasie symulowanych dziaa wojennych. C to by za
wspaniay widok, gdy stalimy na mostku z kapitanem Davidem Maruettem, wypywajc z portu Lahaina, i
patrzylimy, jak ta ogromna, czarna tuba, ktra rozciga si na sto metrw przed nami i drugie tyle za nami,
wolno przecina wod.
Gdy rozmawialimy, podszed do nas oficer i powiedzia: Kapitanie, zamierzam zanurzy okrt na
czterysta stp". Kapitan zapyta: Jakie jest sondowanie (gboko)?" Okoo omiuset" - odpar. Co
mamy na sonarze (urzdzenie, ktre wykrywa inne obiekty)?" Oficer odpowiedzia: Nic, tylko ryby".
Kapitan rzek: Daj nam jeszcze dwadziecia minut, a potem zrb tak, jak mwie".
Przez cay dzie ludzie podchodzili do kapitana i informowali: Zamierzam zrobi to czy tamto". Kapitan
czsto zadawa pytania, a potem mwi: Dobrze". Czasami o nic nie pyta i od razu potwierdza. Uzna
bowiem, e tylko najwaniejsze decyzje wymagaj zatwierdzenia przez niego. Wszystkie pozostae - okoo
95 procent - byy podejmowane bez jego udziau.
* Del Jones, What Would Attila Hun Do? w: USA Today"; znaleziono na stronie internetowej USA Today" 27 maja 2004:
www.usatoday.com/money/ comparies/management/2003-04-06-warleaders-x.htm.
** Aby otrzyma bezpatny egzemplarz caego artykuu o Zakoczonej Pracy Sztabowej, wejd na
www.The8thHabit.com/offers.

157
81

Zapytaem kapitana o jego styl przywdztwa. Powiedzia, e chce wzmocni pozycj swoich ludzi tak
bardzo jak si da, uwzgldniajc ograniczenia, jakie narzuca kontekst morski. Uwaa, e gdy podwadni
bd mieli na gowie nie tylko problem, ale i jego rozwizanie, zaczn postrzega siebie jako niezwykle
istotne ogniwo acucha dowodzenia. Doprowadzi kultur organizacyjn do takiego poziomu, e oficerowie
i marynarze podejmowali wasne decyzje w sferze kompetencji kapitana.
Zamierzam" rni si od proponuj". W tym wypadku osoba wykonaa powaniejsz prac analityczn,
tak e jest dobrze przygotowana do podjcia dziaania, gdy tylko zostanie ono zaaprobowane. Miaa problem
i znalaza jego rozwizanie, ktre jest gotowa wprowadzi w ycie.
Marynarze mieli poczucie wasnego wkadu - co nie zdarzao si u innych kapitanw, gdy pozostawali na
najniszym poziomie wykazywania inicjatywy. To dlatego zamierzam zrobi" znajduje si na skraju krgu
wpywu danej osoby i jej pracy. Znaczce wzmocnienie pozycji istotnie zmniejsza rotacj kadr, czyli utrat
ludzi na najwyszych stanowiskach, ktrzy odchodz na lepiej patne posady.
Kilka miesicy pniej ogromnie ucieszyem si z listu od kapitana Maruetta, w ktrym poinformowa
mnie, e USS Santa Fe otrzyma nagrod Arleigh Burk Trophy przyznawan odzi podwodnej, okrtowi lub
eskadrze lotniczej na Pacyfiku, ktra najbardziej si poprawia. Takie s rezultaty wzmacniania pozycji przez
przywdc-statecznika!
5. Zrb to i natychmiast poinformuj

Punkt ten znajduje si na skraju krgu wpywu, ale w ramach wykonywanej pracy. Informujesz
natychmiast, poniewa inni musz wiedzie o twoich poczynaniach. Umoliwia im to sprawdzenie, czy
wszystko zostao zrobione waciwie, i pozwala na wprowadzenie poprawek, jeli oka si konieczne.
Dostarcza to rwnie ludziom informacji, ktrych potrzebuj przed podjciem kolejnych decyzji i
poczynieniem nastpnych krokw.
6. Zrb to i informuj okresowo
Ten poziom inicjatywy odnosi si do dziaa, ktre mog stanowi element zwykej samooceny podczas
oceniania efektywnoci pracy lub w formalnym raporcie, a wic informacje te mog by przekazywane
158
i wykorzystywane przez innych. Z pewnoci wchodzi to w zakres twoich obowizkw i znajduje si w twoim krgu
wpywu.

7. Zrb to
Gdy co znajduje si w samym centrum twojego krgu wpywu i stanowi istot twojego zakresu obowizkw, po
prostu to robisz. Czasami, w niektrych kulturach organizacyjnych, atwiej jest uzyska przebaczenie ni przyzwolenie,
wic jeli jeste przekonany, e masz racj i e dziaanie nie wykracza zanadto poza twj krg wpywu, najlepszym
wyjciem moe si okaza wanie zrb to".
Idea odpowiedzialnoci i podejmowania dziaania ma wielk moc sprawcz. Ten najwyszy poziom inicjatywy
przypomina mi pewn prawdziw histori zatytuowan Wiadomo dla Garcii.
Gdy na przeomie stuleci wybucha wojna midzy Stanami Zjednoczonymi a Hiszpani, amerykaski prezydent
musia przesa wiadomo do kubaskiego rewolucjonisty Garcii. Ukrywa si on gdzie na wyspie poza zasigiem
poczty czy telegrafu. Nikt nie wiedzia, jak do niego dotrze. Ale pewien oficer zasugerowa, e jeli komu ma si
to uda, to najpewniej oficerowi Rowanowi.
Gdy McKinley wrcza Rowanowi w Waszyngtonie list, ten nie zapyta: Gdzie jest Garcia? Jak do niego dotr?
Co mam zrobi, gdy ju si tam dostan? Jak mam wrci?" Po prostu wzi wiadomo i sam obmyli, jak znale
Garci. Pojecha pocigiem do Nowego Jorku. Statkiem popyn na Jamajk. Przedar si przez hiszpask blokad
i dosta si na Kub aglwk. Nastpnie jecha szaleczo wozem, maszerowa i jecha konno przez kubask
dungl. Po dziewiciu dniach podry Rowan dostarczy wiadomo Garcii o dziewitej rano. Tego samego dnia o
pitej po poudniu wyruszy w podr powrotn do Stanw Zjednoczonych.
Autor Elbert Hubbard, wnikajc w to gbiej, napisa:
Ceni czowieka, ktry robi to, co do niego naley, zarwno gdy szef jest daleko, jak i wtedy, gdy jest na
miejscu; (...) czowieka, ktry otrzymawszy list do Garcii, spokojnie go zabiera, nie zadaje zbdnych pyta i nie
82

odczuwa pokusy, by cisn go do najbliszego kosza czy zrobi cokolwiek poza jego dostarczeniem. (...) Dzieje
cywilizacji to jedno dugie, pene niepokoju poszukiwanie takich wanie osb. Wszystko, o co taki czowiek
poprosi, otrzyma. Naley do tak rzadkiego typu ludzi, e aden pracodawca nie moe sobie pozwoli na jego strat.
Jest poszukiwany w kadym miecie, miasteczku i wsi, w kadym biurze,
159
zakadzie rzemielniczym, sklepie i fabryce. wiat pilnie potrzebuje takich jak on: jest potrzebny, jest pilnie
potrzebny czowiek, ktry potrafi dostarczy wiadomo Garcii"*.

DUCH STATECZNIKA
Widzisz, e bez wzgldu na to, jakie zagadnienie, problem czy kopot wchodzi w gr, moesz wzmocni swoj
pozycj, wykazujc w jaki sposb inicjatyw. Bd wyczulony, bd mdry, bd staranny, jeli chodzi o wybr
stosownej chwili, ale zrb co. Wystrzegaj si narzekania, krytykowania czy negatywnego podejcia, a szczeglnie
unikania odpowiedzialnoci i obwiniania o niepowodzenia innych. yjemy w kulturze obarczania win a 70
procent respondentw w badaniach xQ mwi, e gdy co idzie le, ludzie w ich organizacji maj skonno do
obwiniania innych. Zatem przyjmowanie odpowiedzialnoci bdzie oznaczao pynicie pod prd.
Przejmowanie inicjatywy wymaga pewnej wizji, normy, ktr trzeba osign, albo poprawy, do ktrej trzeba
doprowadzi. Wymaga dyscypliny zaangaowania i pasji oraz wykonania tego zgodnie z sumieniem lub zasadami, aby
osign wartociowy cel.
Tom Peters nastpujco opisuje postaw i ducha statecznika:
Ludzie osigajcy sukcesy uwielbiaj sowo daj! kiepskie zajcia. Dlaczego? Bo daj mnstwo
moliwoci. Nikogo to nie obchodzi! Nikt nie patrzy! Jeste panem samego siebie! Jeste krlem! Moesz ubrudzi
sobie rce, popenia bdy, podejmowa ryzyko, robi cuda! Najczciej spotykan skarg ludzi pozbawionych
znaczenia" jest to, e nie maj moliwoci", by robi co fajnego. Odpowiadam im zdecydowanie: Bzdura!
Podstawowa zasada to: Znajduj przyjemno w niewanych" zadaniach czy katordze", ktrych nikt inny nie
chce si podj! WYSZUKUJ JE! To wzmacnianie wasnej pozycji. Bez wzgldu na to, czy jest to wprowadzenie
zmian w formularzu czy planowanie weekendowego wypoczynku klienta (...), moesz uczyni z tego co
wspaniaego - sukces**.
Kiedy byem asystentem do spraw administracyjnych rektora uniwersytetu. Pod wieloma wzgldami zachowywa
si po dyktator* Bezpatny egzemplarz caej historii Wiadomoci dla Garcii znajduje si na stronie www.The8thHabit.com/offers.
** Tom Peters, The Project 50, Alfred A. Knopf, New York 1999, s. 48-49.

160
sku, kontrolowa, zawsze zakada, e wie, co jest najlepsze, i sam podejmowa wszystkie istotne decyzje. Z
drugiej strony by wizjonerem - czowiekiem byskotliwym i utalentowanym. Ale wszystkich podwadnych
traktowa jak chopcw na posyki - zrb to, zrb tamto" - jak gdyby nie mieli wasnego rozumu. Jego
gruntownie wyksztaconych, umotywowanych pracownikw stopniowo ogarniao rozczarowanie, a
nastpnie poczucie braku wpywu na cokolwiek. Wystawali na korytarzach i narzekali na rektora.
- Nie mog uwierzy, e to zrobi...
- Opowiem ci o najnowszym...
- Uwaasz, e to straszne? Powiniene zobaczy, co zrobi, gdy przyszed na nasz wydzia...
- No nie, tego nie syszaem.
- Tak, w adnej pracy nie czuem si tak ograniczony i skrpowany przez te wszystkie durne zasady i
biurokracj. Strasznie mnie to douje.
Godzinami w ten sposb podnosili si na duchu.
A potem pojawi si Ben. On po prostu przyj inne podejcie. Wszed prosto na trzeci poziom
wzmacniania wasnej pozycji i wykazywania inicjatywy. Chocia i jego traktowano jak chopca na posyki,
postanowi zacz od poziomu przedstawienia propozycji.
Postanowi by najlepszym chopcem na posyki. Dziki temu zyska wiarygodno - ethos. Nastpnie
zacz przewidywa potrzeby rektora i powody, dla ktrych potrzebowa wanie takich usug. Zastanwmy
si, dlaczego rektor potrzebuje tej informacji. Przygotowuje si do zebrania zarzdu i chce, ebym zebra
dane dotyczce tego, na ilu campusach uniwersyteckich ochrona nosi bro, poniewa jest krytykowany za
nasze stanowisko w tej sprawie. Chyba pomog mu si przygotowa do tego zebrania".
83

Nie krytykuj szefa, uzupeniajcie si.

Ben poszed na wstpne zebranie, przedstawi zgromadzone dane, po czym przeanalizowa je i
zaproponowa rozwizanie. Oniemiay rektor spojrza w moj stron. Potem zwrci si do Bena i
powiedzia: Chciabym, eby przyszed na zebranie zarzdu i przedstawi swoje propozycje. Twoja analiza
jest wietna. Dokadnie przewidziae, czego nam potrzeba".
161
Wszyscy pozostali czonkowie personelu trwali w milczcej konspiracji na poziomie czekaj, a
powiedz ci, co robi". Ale nie Ben. On postpowa jak przywdca, wczuwajc si w pooenie rektora,
domylajc si, czego on naprawd chce i potrzebuje. Zacz od stosunkowo niskiej pozycji, ale do szybko
zacz regularnie dokonywa prezentacji przed zarzdem.
Pracowaem jako asystent przez cztery lata. Pod koniec czwartego roku Ben by drug najbardziej
wpywow osob na uczelnianym campusie, mimo e nie awansowa w hierarchii akademickiej. Rektor nie
podejmowa waniejszych krokw bez jego bogosawiestwa. Gdy Ben przeszed na emerytur,
ustanowiono specjaln nagrod jego imienia. Dlaczego? Poniewa stanowi wzr wiarygodnoci, lojalnoci
wobec uniwersytetu i gotowoci do pracy.
Myl, e Ben rozumia daremno pragnienia, eby byo inaczej. Czy widzisz na podstawie tej
opowieci, jak przywdztwo moe sta si kwesti wyboru? Czy widzisz, e ty te, jak Ben, moesz sta si
liderem dla swojego szefa?

Gdy mwimy, e przywdztwo jest kwesti wyboru, znaczy to tyle, e moesz wybra poziom
wykazywania inicjatywy, odpowiadajc na pytanie: Co najlepszego mgbym zrobi w danych
okolicznociach?
Zawsze bdziesz musia dokona oceny tych siedmiu poziomw inicjatywy. Aby wiedzie, ktry poziom
inicjatywy przejawi co powiniene zrobi, j a k to zrobi, kiedy i, co by moe najwaniejsze, dlaczego
powiniene to zrobi - potrzebny jest osd i mdro. Bdzie to wymagao uycia wszystkich czterech
inteligencji. Kwesti dlaczego" zazwyczaj rozwizuje si za pomoc inteligencji duchowej, poniewa
czerpie ona z systemu wartoci, rda motywacji. Kwesti co zrobi" zazwyczaj rozwizuje si za pomoc
inteligencji umysowej, poniewa mylisz analitycznie, strategicznie i konceptualnie. Kwestie kiedy to
zrobi" i jak to zrobi" zwykle rozstrzyga si za pomoc inteligencji emocjonalnej, gdy odczytujesz
rodowisko, wyczuwasz funkcjonujce normy kulturowe i polityczne oraz rozpoznajesz swoje mocne i sabe
strony. Pewn rol odegra te inteligencja dziaania, gdy wprowadzasz w ycie swoje zamiary i taktycznie
stosujesz jak".
Gdy mdrze bdziesz przejawia inicjatyw na wszystkich siedmiu jej poziomach, stwierdzisz, e twj
krg wpywu bdzie si
162
stale poszerza, dopki nie obejmie caej twojej pracy. Co ciekawe, a zdarza si to niemal zawsze, w miar
jak poszerza si twj krg wpywu, to samo dzieje si z krgiem zainteresowa.
Lider-statecznik jest stay -jak latarnia morska, a nie jak chorgiewka na wietrze jest staym,
wiarygodnym rdem wiata, a nie kim, kto poddaje si kademu podmuchowi spoecznemu.

Dajc wiatu to, co masz najlepszego, moesz zosta zraniony. Mimo to daj wiatu to, co masz
najlepszego.
MATKA TERESA

Gdy zastosujesz to skierowane od wewntrz podejcie do wykazywania inicjatywy, przeoeni bd mieli

coraz wiksze zaufanie do ciebie i twoich kompetencji. Z pewnoci bd chcieli, aby w swojej pracy
wkracza na coraz wysze poziomy inicjatywy i wzmacnia sw pozycj. Nagle stwierdzisz, e jeste liderem
84

dla swojego szefa... a on w naturalny sposb stanie si czci uzupeniajcego si zespou jako lider
podporzdkowany.

PYTANIA I ODPOWIEDZI
Wszystko piknie, ale nie zna pan mojego szefa. Ma fioa na punkcie kontrolowania, a otaczajcy go
kompetentni ludzie stanowi dla niego zagroenie. Moja sytuacja jest zupenie inna.
Tak, kada sytuacja jest jedyna w swoim rodzaju. Jednak w pewnym sensie, w swej istocie, wyzwania i
problemy s bardzo podobne. Kluczem nie s okolicznoci, ale przestrze midzy bodcem i reakcj, to
znaczy midzy warunkami i twoj na nie reakcj. W tej wanie sferze znajduje si twoja wolno wyboru.
Jeli mdrze j wykorzystasz, opierajc si na zasadach, nie tylko zwikszy si twoja wolno wyboru, ale
te rozwiniesz wewntrzne rdo poczucia bezpieczestwa, tak e twoje ycie nie bdzie zaleao od
saboci innych ludzi. Nie bdziesz ju osabia wasnej pozycji i wzmacnia saboci innych, pozwalajc im
wprowadza baagan w twoje ycie. Moesz przeprowadzi analiz zyskw i strat i postanowi zrobi co
innego lub pj gdzie indziej. A moesz po prostu zdecydowa, e skupisz si na warunkach rynkowych i
bdziesz coraz bardziej
163
poszerza swj krg wpywu, a staniesz si niezastpiony a ostatecznie zostaniesz nawet liderem - dla
swojego szefa. Musisz wykorzysta wszystkie cztery rodzaje inteligencji, eby by zarwno twrczy, jak i
natchniony. Musisz te funkcjonowa wewntrz swojego krgu wpywu, ale poza prac. Powiniene rwnie
czsto przejawia inicjatyw i stara si rozumie niezaspokojone potrzeby i nie rozwizane problemy,
eby mg wybiera odpowiedni poziom wykazywania inicjatywy. Musisz te doskonale wywizywa si
ze swoich obowizkw, by zdoby zaufanie innych, bada inne obszary, jednoczenie dobrze dbajc o
wasn dziak. Pamitaj, po pierwsze ethos (wiarygodno), po drugie empdtheia (empatia), po trzecie
logos (logika argumentacji).
Realnie rzecz biorc, jak czowiek moe sta si liderem dla swojego szefa?
Stajc si wiatem, nie sdzi. Bd wzorem, nie krytykiem. Pracuj wewntrz wasnego krgu wpywu,
eby zdoby autorytet moralny i zwikszy swoj wiarygodno. Odwanie podejmuj inicjatyw, aby
dziaa w pozytywny sposb. Wczuwaj si w wiat, troski, cele i nastawienie umysowe szefa. Wczuwaj si
te w kultur i rynek, a nastpnie podejmuj inicjatyw. Pamitaj jednak - adnego obgadywania za plecami.
Bd cierpliwy i wytrway, a twj wpyw wzronie. Efekty przekonaj cynikw. To jest przywdztwo wybr, a nie stanowisko. Pamitaj o tym.
Czsto mwi pan, e atwiej jest uzyska przebaczenie ni pozwolenie, ale czasami, gdy w myl tej
zasady faktycznie wykae si inicjatyw, otrzymuje si nagan lub nawet wypowiedzenie.
Nie przestawaj inwestowa w osobisty i zawodowy rozwj oraz w swoj zdolno rozwizywania
problemw, a zawsze bdziesz mia rdo ekonomicznego bezpieczestwa. Twoje poczucie bezpieczestwa
nie powinno zalee od pracy lub opieki innych ludzi. Zapewnia je twoja zdolno zaspokajania potrzeb i
rozwizywania problemw. Nie przestawaj inwestowa w te umiejtnoci, a zawsze bdziesz mia
nieograniczone moliwoci. Poza tym bardzo starannie wybieraj swoje bitwy- nie wykazuj inicjatywy dalece
wykraczajcej poza twj krg wpywu. Pracuj natomiast poza zakresem obowizkw, ale wewntrz krgu
wpywu. Nastpnie podejmuj inicjatyw po gruntownej analizie i przemyleniu propozycji, a na pewno twj
krg wpywu bdzie si poszerza.
164
Rozdzia 8

GOS WIARYGODNOCI -MODELOWANIE CHARAKTERU I

KOMPETENCJI
Najwaniejsza cecha przywdcy to bez wtpienia prawo. Bez niej niemoliwy jest
prawdziwy sukces, bez wzgldu na dziedzin: czy chodzi o ekip remontow, boisko
85

pikarskie, armi czy biuro.

DWIGHT DAVID EISENHOWER

165
Jaki czas temu pewien bank, ktry mia problem z morale pracownikw, zwrci si do mnie z prob o
konsultacj.
- Nie wiem, co jest nie tak - uala si mody prezes. Byskotliwy
i charyzmatyczny, wspina si po szczeblach kariery po to tylko, by
zobaczy, e jego instytucja sabnie. Spada efektywno i zyski.
Win za to obarcza pracownikw. - Bez wzgldu na zachty - po
wiedzia - oni nie wychodz z marazmu.
Mia racj. Wydawao si, e atmosfer zatruwaj podejrzliwo i brak zaufania. Przez dwa miesice
prowadziem warsztaty, ale nic nie pomogo. Byem w kropce.
- Jak mona mie zaufanie wobec tego, co si tu dzieje? - jak
refren powtarzali pracownicy. Ale nikt nie chcia mi powiedzie,
o co chodzi.
W kocu prawda wysza na jaw podczas mniej oficjalnych rozmw. Szef, ktry by onaty, mia romans z
pracowniczk. I wszyscy o tym wiedzieli.
Stao si oczywiste, e kiepskie wyniki firmy byy skutkiem jego postpowania. Ale najwiksz krzywd
czowiek ten wyrzdza sobie. Myla tylko o wasnym zadowoleniu, lekcewac dugofalowe
konsekwencje. Co wicej, zawid zaufanie ony.
Jednym sowem, jego niepowodzenie byo rezultatem wady charakteru.

Przyczyn 90 procent poraek przywdcw s wady charakteru.

Zaufanie jest zarwno podstaw wszelkich stosunkw midzyludzkich, jak i spoiwem organizacji. To
swego rodzaju zaprawa murarska czca cegy. Nauczyem si te, e zaufanie jest owocem wiarygodnoci
ludzi i organizacji. Ma trzy rda: osobiste, instytucjonalne oraz wiadomy akt zaufania drugiemu
czowiekowi. To sprawia, e odczuwa on wtedy, i moe wnie wartociowy wkad. Ty obdarzasz mnie
zaufaniem, a ja je odwzajemniam. To uczucie wsplne i odwzajemniane przez innych. To dziki niemu
86

ludzie staj si liderem dla swojego szefa. Doceniaj zaufanie, obdarzajc nim. Zaufanie wypywa z
potencjalnej wiarygodnoci osoby obdarzanej zaufaniem oraz oczywistej wiarygodnoci osoby, ktra
zaufaniem obdarza.
Przeprowadzilimy ankiet wrd 54 tysicy ludzi, ktrych
166

poprosilimy, by podali cechy przywdcy. Na pierwszym miejscu zdecydowanie znalaza si prawo.

Dzisiaj mwienie o charakterze jest niemodne. Stao si to draliwym tematem, podobnie jak religia.
Niektrzy zastanawiaj si, czy uznawane przez nas wartoci w ogle maj znaczenie. W kocu czy nasz
wybitny prezes banku nie odnosi sukcesw pomimo swych wykrocze"?
Kwestia ta stanowi przykad rozterek, jakie wspczenie towarzysz naszemu yciu. Wielu ludzi doszo
do wniosku, e aby odnie sukces, potrzebujemy tylko talentu, energii i silnej osobowoci. Ale histori
uczy, e na dusz met od tego, kim wydajemy si by, waniejsze jest to, kim jestemy.
Gdy przygotowujc si do pisania 7 nawykw skutecznego dziaania, analizowaem literatur powicon
przywdztwu i sukcesowi od czasw powstania Stanw Zjednoczonych, stwierdziem, e w pierwszych 150
latach koncentrowano si niemal wycznie na charakterze i zasadach. W epoce przemysowej i po pierwszej
wojnie wiatowej coraz wikszy nacisk kadziono na osobowo, metody i technik - moemy to nazwa
etyk osobowoci.
Tendencja ta wystpuje nadal, ale dostrzegam oznaki trendu przeciwnego, poniewa ludzie zaczynaj
ponosi konsekwencje pozbawionej zasad kultury organizacji. Coraz wicej firm dostrzega
167
potrzeb wiarygodnoci, charakteru, budowania zaufania. Coraz wicej ludzi dostrzega potrzeb gbszego wejrzenia
we wasn dusz, aby zrozumie, jak oni sami przyczyniaj si do powstawania problemw, oraz aby precyzyjnie
okreli, co mog zrobi, by znale rozwizanie i zaspokaja ludzkie potrzeby.
Na dusz met decydujcym czynnikiem w yciu zarwno pojedynczego czowieka, jak i narodw okazuje
si charakter*.
THEODOBE ROOSEVELT
Co si stao z prezesem banku, ktry pozostawa w intymnym zwizku z pracownic? Gdy wyznaem mu, e wiem
o jego romansie, i powiedziaem, jaki ma on wpyw na pracownikw, przeczesa palcami wosy.

Nie wiem, od czego zacz - stwierdzi.

Czy to skoczone? - zapytaem. Popatrzy mi prosto w oczy.
Tak. Oczywicie.
No to niech pan zacznie od rozmowy z on - zaproponowa
87

em.
Powiedzia o wszystkim onie, ktra mu wybaczya. Potem zwoa zebranie, na ktrym poruszy kwesti
morale.
- Znalazem przyczyn problemu - powiedzia. - Ja ni jestem.
Prosz was, bycie dali mi jeszcze jedn szans.
Wymagao to czasu, ale w kocu morale pracownikw - otwarto, optymizm i zaufanie - si poprawio.
W ostatecznym rozrachunku jednak prezes najwiksz przysug odda samemu sobie. Odkry wasn
ciek do ksztatowania charakteru.
WIARYGODNO OSOBISTA
Wszdzie tam, gdzie panuje trwae zaufanie, mamy te do czynienia z wiarygodnoci. To zasada. Tak
jak zaufanie wynika z wiarygodnoci, tak wiarygodno jest pochodn charakteru i kompetencji. Gdy
rozwijasz zarwno silny charakter, jak i kompetencje, owocuje to mdroci i dobrym osdem - podstaw
* American Museum of Natural History; znalezione 15 maja 2004 na stronie internetowej:
http://www.amnh.org/common/faq/quotes.html.
168
wszelkich znaczcych i trwaych osigni oraz zaufania. Poniszy diagram pomoe okreli gwne
czynniki wpywajce na budowanie zaufania.
Zacznijmy od trzech cech charakteru osobistego: prawoci, dojrzaoci i mentalnoci dostatku.
Spjno wewntrzna oznacza, e opierasz si na zasadach i prawach naturalnych, ktre ostatecznie
wyznaczaj konsekwencje naszego postpowania. Uczciwo to zasada mwienia prawdy. Spjno
wewntrzna to dotrzymywanie obietnic zoonych sobie i innym.

Czowiek nie moe postpowa dobrze w jednej sferze ycia, gdy w innej postpuje le. Zycie to
niepodzielna cao*.
MAHATMA GANDHI

Dojrzao osiga si, pacc cen, jak stanowi spjno wewntrzna i odniesienie zwycistwa nad
sob, co pozwala nam by odwanymi i dobrymi zarazem. Innymi sowy, potrafimy zajmowa si trudnymi
sprawami, wykazujc si wspczuciem. Poczenie odwagi i dobroci to zarwno rdo, jak i skutek
spjnoci wewntrznej.
* Eknath Easwaran, Gandhi, the Man, wyd. 2, Nilgin Press, 1978, s. 145.

88

169
Mentalno dostatku oznacza, e ycie postrzega si nie jako rywalizacj, w ktrej jest tylko jeden
zwycizca, a raczej jako rg obfitoci, w ktrym pojawia si coraz wicej moliwoci, zasobw i bogactwa.
Nie porwnujemy si z innymi ludmi i szczerze cieszymy z ich sukcesw. Mentalno niedoboru za to
rezultat tosamoci opierajcej si na porwnywaniu i tacy ludzie czuj si zagroeni sukcesami innych.
Nawet jeli udaj i mwi, e jest inaczej, w gbi serca ich to drczy. Ludzie o mentalnoci dostatku
postrzegaj konkurentw jako swoich najcenniejszych i najwaniejszych nauczycieli. Te same trzy cechy spjno wewntrzna, dojrzao i mentalno dostatku - doskonale opisuj zesp uzupeniajcych si ludzi.
Przyjrzyjmy si teraz kompetencyjnej stronie wiarygodnoci osobistej.
Kompetencja techniczna to umiejtnoci i wiedza, niezbdne do wykonania okrelonego zadania.
Wiedza konceptualna pozwaa ujrze sprawy w szerokim kontekcie, dostrzec, jak wszystkie czci s ze
sob powizane. To zdolno mylenia strategicznego i systematycznego, a nie tylko taktycznego.
Wspzaleno to zdawanie sobie sprawy z tego, e ycie to niepodzielna cao, szczeglnie w
organizacjach i zespoach uzupeniajcych si ludzi, ktre prbuj zdoby i utrzyma lojalno klientw,
kontrahentw, dostawcw i wacicieli. Niezalene mylenie we wspzalenej rzeczywistoci
przypominaoby gr w tenisa kijem golfowym czy technologi analogow w cyfrowym wiecie.
Mojego zicia w czasie rozmowy kwalifikacyjnej na akademii medycznej zapytano, kogo by wola:
uczciwego chirurga, ktry jest niekompetentny, czy chirurga kompetentnego, ale nieuczciwego. Zastanowi
si chwil, po czym udzieli bardzo dobrej odpowiedzi. Stwierdzi: Wszystko zaley od sytuacji. Gdybym
mia by operowany, wolabym kompetentnego. Gdyby za chodzio o decyzj, czy przeprowadzi operacj
czy nie, wolabym uczciwego".
Zarwno charakter, jak i kompetencje s oczywicie niezbdne, ale te wycznie charakter lub tylko
kompetencje nie wystarcz. Genera H. Norman Schwarzkopf uj to w nastpujcy sposb:
W armii poznaem wielu dowdcw, ktrzy byli bardzo kompetentni. Ale brakowao im charakteru.
Za kade dobrze wypenione zadanie oczekiwali nagrody w postaci awansw, orderw i medali, w
postaci
170
wspinania si po szczeblach kariery kosztem kogo innego, w postaci nastpnej kartki papieru nadajcej
im wyszy stopie (...), co byo pewn drog na szczyt. To byli kompetentni ludzie, ale brakowao im
charakteru. Poznaem te wielu dowdcw, ktrzy mieli wspaniay charakter, ale brakowao im
kompetencji. Nie byli gotowi zapaci ceny przywdztwa, dooy wszelkich stara, jednak aby zosta
wielkim przywdc, to wanie trzeba zrobi. Aby przewodzi w XXI w. (...), trzeba bdzie si wykaza
zarwno charakterem, jak i kompetencjami*.
Z pewnoci przekonasz si, jeeli ju nie jest to dla ciebie oczywiste, e twoje stosunki z ludmi nie
ukadaj si dobrze, gdy w twoim yciu panuje baagan albo gdy jeste niewiarygodny. Dlatego wanie, w
ostatecznym rozrachunku, jeli chcesz poprawi relacje z innymi, musisz zacz od siebie, sam musisz si
poprawi.
MODELOWANIE TO YCIE ZGODNE Z 7 NAWYKAMI SKUTECZNEGO DZIAANIA
W 7 nawykach skutecznego dziaania przedstawiem, jak sta si zrwnowaonym, zintegrowanym,
silnym czowiekiem i stworzy zesp uzupeniajcych si ludzi, w ktrym stosunki opieraj si na
wzajemnym szacunku. S to zasady osobistego charakteru. Nie da si tutaj przedstawi tych nawykw w
gruntowny sposb - najlepiej zajrze do ksiki. Ale poniej zamieciem krtkie podsumowanie.
7 nawykw skutecznego dziaania
Nawyk 1. - Bd proaktywny
Proaktywno to co wicej ni tylko przejawianie inicjatywy. To przyznanie, e jestemy odpowiedzialni
za wasne decyzje i e mamy wolno dokonywania wyboru na podstawie zasad i wartoci, a nie nastrojw
czy okolicznoci. Ludzie proaktywni s sprawcami zmian, postanawiaj, e nie bd ofiarami, nie bd
89

reaktywni, nie bd te zrzuca winy na innych.

* Genera broni Dave R. Palmer '56 (w stanie spoczynku), Competence and Character: Schwarzkopf
Message to the Corps w: Assembly Magazine", maj 1992.
171
Nawyk 2. Zaczynaj z wizj koca
Jednostki, rodziny, zespoy i organizacje ksztatuj swoj przyszo, tworzc najpierw wizj kadego
przedsiwzicia, duego czy maego, osobistego czy spoecznego. Nie yj z dnia na dzie, bez celu.
Okrelaj i angauj si w zasady, zwizki i zadania, ktre znacz dla nich najwicej.
Nawyk 3. - Rb najpierw to, co najwaniejsze
Oznacza to planowanie dziaa i ich realizacj zgodnie z priorytetami. Oznacza to take ycie i
kierowanie si - bez wzgldu na okolicznoci - zasadami, ktre ceni si najbardziej, a nie pilnymi zadaniami
i zewntrzn presj.
Nawyk 4. - Myl w kategoriach wygrana-wygrana
To denie do oboplnych korzyci i wzajemnego szacunku we wszystkich relacjach. To mylenie w
kategoriach dostatku i moliwoci, a nie niedoboru i wrogiej konkurencji. Nie jest to mylenie egoistyczne
(wygrana-przegrana) czy mylenie mczennika (prze-grana-wygrana). To mylenie w kategoriach my", a
nie ja".
Nawyk 5. - Staraj si najpierw zrozumie, potem by zrozumiany Gdy suchamy z zamiarem zrozumienia, a
nie po to, by odpowiedzie, zaczyna si prawdziwa komunikacja i budowanie relacji midzyludzkich.
Ukazuj si moliwoci, a zrozumienie pojawia si naturalnie. Denie do zrozumienia wymaga refleksji,
denie do tego, aby zosta zrozumianym, wymaga odwagi. Skuteczno polega na zrwnowaeniu lub
poczeniu jednego i drugiego nastawienia.
Nawyk 6. - Synergia
Synergia to trzecia moliwo - nie mj ani nie twj sposb dziaania, ale sposb trzeci, lepszy od tych,
ktre moglibymy wymyli osobno. To szacunek dla rnic midzy ludmi, docenianie ich, a nawet
chwalenie. Dotyczy to rozwizywania problemw, wykorzystywania moliwoci i przezwyciania rnic.
Jest to twrcza wsppraca w rodzaju 1 + 1 = 3, 11, 111... lub wicej. Synergia stanowi te podstaw
stosunkw midzyludzkich i funkcjonowania kadego skutecznego zespou. Czonkowie zespou
dziaajcego sy-nergicznie uzupeniaj si, tak si organizuj, eby mocne strony jednych kompensoway
saboci innych. W ten sposb optymalizuje si dziaanie - opierajc si na mocnych stronach i
amortyzujc" sabe strony poszczeglnych osb.
172
Nawyk 7. - Ostrzenie piy
Ostrzenie piy to nieustanna samoodnowa w czterech podstawowych sferach ycia: fizycznej,
spoecznej/emocjonalnej, umysowej i duchowej. Zwiksza to nasz zdolno wprowadzania w ycie
wszystkich innych nawykw skutecznego dziaania.
Pierwsze trzy nawyki mona streci w bardzo prosty sposb: Skadaj obietnice i dotrzymuj ich.
Zdolno skadania obietnic to proaktywno (nawyk 1.), ich tre to nawyk 2., a dotrzymywanie - nawyk
3.
Tylko 57 procent ankietowanych pracownikw uwaa, e ich organizacje konsekwentnie realizuj
swoj polityk.
Nastpne trzy nawyki uzupeniajcego si zespou mona krtko podsumowa: Zaangauj ludzi w
problem i wsplnie opracujcie rozwizanie. To wymaga wzajemnego szacunku (nawyk 4.), zrozumienia
90

(nawyk 5.) i twrczej wsppracy (nawyk 6.). Nawyk 7. - ostrzenie piy - podnosi nasze kompetencje w
czterech sferach ycia: fizycznej, umysowej, spoecznej/emocjonalnej i duchowej. Odnawia spjno
wewntrzn i poczucie bezpieczestwa (nawyki 1., 2. i 3.), a take wzmacnia ducha i charakter
uzupeniajcego si zespou.
Oto tabela, w ktrej przedstawiono zasady i paradygmaty kadego z 7 nawykw.

173
ZASADY ZAWARTE W 7 NAWYKACH
Przyjrzyj si uwanie kadej z przedstawionych zasad. Mona wyodrbni ich trzy cechy: Po pierwsze, s
powszechne, to znaczy wykraczaj poza okrelon kultur i s zawarte we wszystkich wielkich religiach i
filozofiach; po drugie, s ponadczasowe nigdy si nie zmieniaj; i po trzecie, s oczywiste. Skd wiemy,
e co jest oczywiste? Prbujc dowie, e jest inaczej. Po prostu nie da si tego zrobi. W wypadku zasad
lecych u podstaw 7 nawykw nie mona zaprzeczy znaczeniu odpowiedzialnoci czy inicjatywy, celu,
spjnoci wewntrznej, wzajemnego szacunku i zrozumienia, twrczej wsppracy czy nieustannej odnowy.
7 nawykw to cechy charakteru, ktre decyduj o tym, kim i czym jeste. Zapewniaj wiarygodno,
autorytet moralny i umiejtnoci istotne dla wywierania wpywu w organizacji, a take rodzinie,
spoecznoci lokalnej i spoeczestwie. Stanowi istot pierwszej z czterech rl przywdcy - modelowania. 4
role przywdcy to twoje dziaania, ktre podejmujesz jako lider, aby zainspirowa innych, by odkryli wasny
gos (zob. ponisza ilustracja).

Wiele organizacji uczy swoich pracownikw 7 nawykw. Wiele osb uznao je za bardzo przydatne w
pracy, jeli struktury i systemy je wspieraj. Ale poniewa czsto kultury cechujce si niskim poziomem
zaufania i niedostosowanie struktury i systemy nie daway wspar91

174
cia, wielu ludzi doszo do wniosku, e 7 nawykw tak naprawd nie sprawdza si w pracy. Model 4 rl
przywdcy tworzy dopasowany i wspierajcy kontekst dla 7 nawykw, mona wic stosowa je zarwno w
yciu zawodowym, jak i osobistym. Stwierdzilimy, e ludzie w ten wanie sposb faktycznie ucz si 7
nawykw - nie traktujc ich jako wiczenia umysowego, lecz wprowadzajc je w ycie. Dopiero gdy
postpuj zgodnie z nimi, mog je naprawd pozna. Wycznie intelektualna znajomo 7 nawykw nie
wystarczy. Kontekst, jaki stwarzaj 4 role przywdcy, nadaje 7 nawykom zupenie nowe znaczenie, bd one
bowiem postrzegane jako strategicznie istotne dla organizacji, a nie tylko jako dodatkowy program
szkoleniowy. 4 role wprowadzaj 7 nawykw do gwnego nurtu ycia organizacji.
Pewnego razu szkoliem w Egipcie du grup najwyszej kadry zarzdzajcej z sektorw pastwowego i
prywatnego. Na dzie dobry powiedziaem: Mylicie, e przyjechaem tutaj, eby sprzeda 7 nawykw.
Nalegam, ebycie nie kupowali ksiki, poniewa bdziecie widzieli w niej program szkoleniowy dla
pracownikw niszego szczebla - nie zmienicie w zasadniczy sposb swojego stylu przywdztwa ani nie
przebudujecie struktur, systemw i procesw, ktre wzmacniaj zasady 7 nawykw. Takie zmiany wymagaj
nowego paradygmatu przywdztwa. Tego wanie przyjechaem uczy. Jeli chcecie zosta przywdcami
wiata arabskiego i by na bieco z nowym globalnym rynkiem, potrzebujecie szerszego i bardziej
wspomagajcego kontekstu dla 7 nawykw. Wwczas rezultaty, ktre osigniecie, cakowicie was
zaskocz". Najwyraniej to ich zaintrygowao. Podczas przerwy chwycili za telefony komrkowe i liczba
uczestnikw kursu si podwoia.

PARADYGMATY 7 NAWYKW
Kady z 7 nawykw jest ilustracj nie tylko pewnej zasady, ale take paradygmatu, sposobu mylenia
(zob. tab. s. 173).
Gdy gbiej zastanowimy si nad tym, e pierwsze trzy nawyki mona uj w sowach: Skadaj
obietnice i dotrzymuj ich", zaczniemy rozumie towarzyszcy kademu z nawykw paradygmat. Nawyk 1. bd proaktywny - to paradygmat raczej wolnej woli ni genetycznego, spoecznego, psychicznego czy
rodowiskowego uwarunkowania - mog zoy obietnic i zrobi to. To jest moc wyboru. Nawyk 2. zaczynaj z wizj koca - to paradygmat, ktry mwi, e wszystko tworzy si dwukrotnie, najpierw w
wyobrani,
175
a nastpnie fizycznie; jest to tre obietnicy - mog zastanowi si zarwno nad tym, co chc obieca, jak i
nad tym, co mam nadziej dziki temu osign. To moc ukierunkowania. Nawyk 3. to paradygmat
priorytetu, dziaania i realizacji -potrafi dotrzyma obietnicy i jestem za to odpowiedzialny.
Nawyki 4., 5. i 6. - myl w kategoriach wygrana-wygrana, staraj si najpierw zrozumie, potem by
zrozumiany i synergia - to paradygmaty dostatku w kontaktach z innymi ludmi - dostatecznego szacunku,
wzajemnego zrozumienia (zrwnowaenia refleksji i odwag i) i doceniania rnic. Stanowi to istot
uzupeniajcego si zespou.
Nawyk 7. jest paradygmatem cigego rozwoju czowieka holistycznego. Oznacza edukacj, uczenie si i
zaangaowanie, co Japoczycy nazywaj kaizen. Dlatego wanie w wielokrotnie wykorzystywanym w tej
ksice okrgym diagramie pojawia si strzaka, ktra nie domyka okrgu, lecz raczej tworzy skierowan
ku grze spiral, co oddaje cigy rozwj w kadej z czterech sfer ycia.
PODSTAWA MODELOWANIA -OSOBISTY SYSTEM PLANOWANIA
Poniewa modelowanie zawsze wystpuje na pocztku i przejawia si take w pozostaych trzech rolach,
twoim pierwszym zadaniem jest nadanie kierunku swoim dziaaniom - okrelenie CELU. Musisz po prostu
zdecydowa, co ma dla ciebie najwiksze znaczenie. Jakie wartoci s dla ciebie najwaniejsze? Jak masz
wizj swojego ycia? Jak ma wyglda twoja praca w domu jako ojca, matki, dziadka, babci, cioci, wujka,
siostry, brata, kuzyna, syna czy crki? W jaki sposb chciaby suy swojej spoecznoci, swojemu
Kocioowi, ssiadom i ludziom w potrzebie? Jak wane jest twoje zdrowie? Jak zamierzasz o nie dba i
poprawia jego stan? A co z twoim rozwojem? Jak wane jest to dla ciebie? Co z twoj prac? Jakie s twoje
prawdziwe talenty? Jak masz pasj? Jakie s najwaniejsze potrzeby w twojej organizacji i na rynku? Do
udziau w jakich przedsiwziciach i inicjatywach zachca ci sumienie? Jak wprowadzisz zmiany w swojej
92

pracy? Jak spucizn po sobie zostawisz?

Podstaw pierwszej roli jest osobisty system planowania. Zapisz w kalendarzu lub komputerze, co ma dla
ciebie naj176
wiksze znaczenie, a nastpnie wprowad te priorytety do swojego systemu planowania, eby mg
skutecznie zrwnoway potrzeb struktury i dyscypliny z potrzeb spontanicznoci. Krtko mwic:
ukierunkowanie i realizacja.
Zapisywanie jeszcze bardziej ni wizualizowanie czy wiadomo i podwiadomo. Pisanie to
czynno psychiczno-neurolo-giczno-miniowa i niemal dosownie odciska si" w mzgu. Aby to
sprawdzi, napisz przed pjciem spa trzy rzeczy, ktre chcesz zrobi lub o ktrych chcesz pomyle z
samego rana. Prawie na pewno obudzisz si z myl o tych rzeczach.
Tylko jedna trzecia respondentw xQ ma osobisty system planowania.
Istnieje wiele rnych sposobw opracowywania i prowadzenia osobistego systemu planowania.
Najwaniejsze, eby zastosowana metoda pozwalaa skupi si na priorytetach. Niektrzy, ja te, uwaaj, e
system tego typu daje wolno, podczas gdy innych on ogranicza. Skuteczne narzdzie planowania spenia
nastpujce trzy kryteria: jest dostosowane do twojego stylu ycia; jest przenone, aby byo zawsze pod rk;
jest przystosowane do indywidualnych potrzeb, eby je zaspokajao*.

* Z witryny www.The8thHabit.com/offers moesz cign bezpatn, szedziesiciodniow prbn

wersj elektronicznego kalendarza programu PlanPlus dla Outlooka firmy Microsoft lub dla Windows.
177
atwo oceni, czy sprawy, na ktrych si koncentrujesz, pozostaj w zgodzie z kwestiami, ktre s dla
ciebie najwaniejsze. Przyjrzyjmy si przedstawionej wczeniej piramidzie wydajnoci.
U podstawy musimy najpierw okreli nasz misj i najwaniejsze wartoci- normy, ideay. Elvis Presley
powiedzia: Wartoci s jak odciski palcw. Kady ma inne, ale pozostawia sie je na wszystkim, co si
robi". Jak mwilimy wczeniej, wartoci powinny opiera si na zasadach, tak aby twoje ycie miao
niezmienny rdze, a ty posiada wewntrzne rdo poczucia bezpieczestwa, przywdztwa, mdroci i siy.
Kluczem do tego jest prawdopodobnie napisanie osobistej deklaracji misji, w ktrej okrelasz, co ma dla
ciebie najwiksze znaczenie, wcznie z wizj i wartociami. Taka deklaracja misji pod rk umoliwia
uszeregowanie dziaa pod wzgldem wanoci. Pewnego razu podesza do mnie kobieta i powiedziaa:
Widziaam, jak umiera mj ojciec. Bylimy sobie bardzo bliscy i strasznie to przeyam. Przypominam
sobie, e w ksice 7 nawykw skutecznego dziaania napisa pan, e jednym z najskuteczniejszych
sposobw praktykowania nawyku drugiego (zaczynaj z wizj koca) jest napisanie czterech mw
pogrzebowych, ktre chcielibymy, aby wygoszono na naszym pogrzebie - z perspektywy ukochanej osoby,
przyjaciela, kolegi z pracy i czonka Kocioa lub spoecznoci lokalnej, do ktrej si naley. Gdy patrzyam,
jak mj ojciec odchodzi z tego wiata, i gdy robilimy przygotowania do pogrzebu, po raz pierwszy
93

powanie potraktowaam pomys napisania osobistej deklaracji misji, w ktrej daabym wyraz temu, co jest
dla mnie najwaniejsze".
Jeli potrzebujesz wskazwek, jak napisa osobist deklaracj misji, opracowalimy specjalny program,
ktry przeprowadzi ci przez ten proces krok po kroku*.
Nastpnie istotne jest, by okreli swoje najwaniejsze role (np. czonka rodziny, wolontariusza
pracujcego na rzecz Kocioa/ /spoecznoci lokalnej, przyjaciela, matki/ojca, lidera zespou) i wy-znaczy
tygodniowe cele, ktre pozostaj w zgodzie z wartociami i s zwizane z wymienionymi rolami. Narzdzie
osobistego planowania pomoe ci wyznacza osigalne cele, za ktre bdziesz odpowiedzialny przed sob i
ktre moesz rozbi na mniejsze. Twj stopie zaangaowania w ich realizacj bdzie bezporednio
skorelowany ze sposobem, w jaki s one powizane z uznawanymi przez
* Jest dostpny pod adresem www.The8thHabit.com/offers.

178
ciebie wartociami. Jasne uwiadomienie sobie rl i celw pozwoli
ci wprowadzi rwnowag do twojego ycia.
Na trzecim poziomie piramidy znajduje si plan tygodniowy. Gdy planujesz swj tydzie, masz
okazj zastanowi si nad swymi rolami, nad owymi duymi kamieniami", i je uwzgldni. To
prowadzi do planu dnia, w ktrym przygotowujesz realistyczne listy zada, szeregujesz je pod
wzgldem wanoci i oceniasz.
Ksika Najpierw rzeczy najwaniejsze, ktr napisaem wsplnie z Rebek i Rogerem Merrillami,
gruntownie przedstawia zainteresowanym zagadnienia zwizane z osobist deklaracj misji i
systemami planowania.
Jeli bdziesz opracowywa tyko plany dzienne - pozbawione szerszego kontekstu uznawanych
przez ciebie wartoci i celw wyznaczonych w kadej z yciowych rl oraz nie uwzgldniajce planu
tygodnia - bdziesz zajmowa si gaszeniem poarw i zarzdzaniem sytuacjami kryzysowymi. O
wanoci danego zadania bdzie decydowa jego pilno i stanie si to zwyczajem. Twoje pene stresu
ycie upynie w wirze spraw nieistotnych.

PYTANIA I ODPOWIEDZI
To, e aby w firmie panowaa atmosfera zaufania, musz w niej pracowa godni zaufania ludzie,
ma sens, ale co zrobi, gdy ma si klientw, ktrzy le traktuj takich pracownikw?
Zwolni klientw! Znam pewn niezwykle znaczc organizacj, ktra pisze listy do klientw, gdy
ci w oczywisty sposb le traktuj dobrych pracownikw. Naprawd powiedzieli klientom, e nie chc
robi z nimi interesw. Jednak lepszym rozwizaniem jest znalezienie jakiego trzeciego wyjcia
dziki dobrej komunikacji - zawsze, oczywicie, najpierw suchajc.
Rozdzia 9

GOS I SZYBKIE BUDOWANIE ZAUFANIA

Wikszym komplementem dla czowieka jest to, e darzy si go zaufaniem ni e si go kocha.
GEORGE MACDONALD

Gdy pragniemy poszerzy nasz krg wpywu i zainspirowa innych, by odkryli wasny gos
(pamitaj, e inspirowa znaczy tchn w kogo ycie), wkraczamy w sfer stosunkw
midzyludzkich. Budowanie dobrych relacji wymaga nie tylko charakterologicznej podstawy, czyli
wewntrznego poczucia bezpieczestwa, mentalnoci dostatku i osobistego autorytetu moralnego, co

94

181
zostao przedstawione w pierwszej czci ksiki, ale obejmuje te trud rozwinicia nowych,
niezbdnych UMIEJTNOCI interpersonalnych, ktre pozwol nam stawi czoo wyzwaniom, jakie
postawi nam inni ludzie. Kolejne dwa rozdziay powicone modelowaniu koncentruj si na
rozwijaniu wanie tych umiejtnoci.
Niemal ca prac na wiecie wykonuje si w relacjach z ludmi i w organizacjach. A jak wyglda
komunikacja, gdy brakuje zaufania? Jest niemoliwa. To jak spacer po polu minowym. A co, gdy
komunikacja jest jasna i precyzyjna, a mimo to brakuje zaufania? Zawsze bdziesz doszukiwa si
ukrytych znacze i czyich osobistych interesw. Brak zaufania to istota zych stosunkw
midzyludzkich. Jak uj to mj syn Stephen: Niski poziom zaufania to wielki ukryty podatek". W
rzeczywistoci ten ukryty podatek jest wikszy ni wszystkie inne podatki i koszty cznie - ukryte i
jawne!

SZYBKIE DZIAANIE ZAUFANIA

A jak wyglda komunikacja w atmosferze zaufania? Jest atwa, przychodzi bez wysiku, jest
natychmiastowa. A co si dzieje, gdy poziom zaufania jest wysoki, ale popenisz bd? To niemal nie ma
znaczenia. Ludzie ci znaj. Nie martw si, rozumiem". Nie przejmuj si. Wiem, o co chodzi. Znam
ci". Takiego podejcia nie okae adna bezduszna maszyna. Moliwe, e to dlatego wanie serce jest w
pewnym sensie waniejsze ni mzg. Nawet jeli mzg nie funkcjonuje, ale serce nadal pompuje krew,
yjesz, a gdy ono przestaje pracowa - umierasz.
Jak mwi mj syn Stephen: Nic nie dziaa tak szybko jak za-- . ufanie". Dziaa szybciej ni wszystko, co
mona sobie wyobrazi. Szybciej ni Internet, tam bowiem, gdzie jest zaufanie, bdy s wybaczane i
zapominane. Zaufanie jest istot ycia. To spoiwo, ktre wie organizacje, kultury i zwizki midzyludzkie.
Jak na ironi, wynika ono z niespiesznych dziaa. W stosunkach z ludmi bowiem szybko" znaczy w
rzeczywistoci powoli", i odwrotnie.
Kilka lat temu odwiedziem przyjaciela, ktry ukoczy powane przedsiwzicie biznesowe. Dobrze
orientowaem si w tym, co robi, i pogratulowaem mu ogromnego pozytywnego wpywu, jaki jego
praca wywara na ycie tysicy ludzi. Zapytaem, czego si nauczy. Powiedzia:
- Wiesz, Stephen, jestem pewny, e bd wspomina to dwulet182
nie przedsiwzicie jako jedn z najwaniejszych rzeczy w moim yciu. - Po chwili milczenia umiechn
si i z gbokim przekonaniem doda: -Ale najistotniejsze byo to, e dowiedziaem si, i bez bliskiej,
95

jednoczcej wizi z on to nie ma znaczenia.

- Naprawd? - zapytaem.
Wyczuwajc moje zainteresowanie, otworzy si i opowiedzia mi nastpujc histori.
Gdy poproszono mnie, ebym stan na czele tego przedsiwzicia, bytem zachwycony t szans. Zona i
dzieci wspierali mnie, wic cakowicie oddaem si pracy. Czuem ogromn odpowiedzialno, ale do
dziaania popychao mnie i dodawao mi energii poczucie sensownoci tego, co robi. W drugim roku
pracowaem dosownie dzie i noc. Pochaniao mnie to. Miaem jednak poczucie, e uczestnicz w yciu
dzieci, graem z nimi w pik i chodziem na wystpy. Zwykle codziennie jadem kolacj z rodzin. Mylaem,
e cakiem dobrze sobie radz. Ostatnich sze miesicy byo najbardziej absorbujcych i wanie w tym
czasie zauwayem, e ona czsto si na mnie irytuje-na og chodzio o drobiazgi (przynajmniej w moim
odczuciu). Coraz bardziej denerwowa mnie jej brak zrozumienia i wsparcia dla tego, co robiem, zwaszcza
w tak krytycznym okresie. Coraz trudniej byo nam si porozumie, nawet w mao znaczcych sprawach.
Gdy wreszcie przedsiwzicie to dobiego koca, nie chciaa nawet wybra si na uroczyst kolacj. W
kocu posza, ale byo wida, e nie bawi si dobrze. Wiedziaem, e musimy szczerze porozmawia. I
porozmawialimy. Puciy tamy.
Zacza mi opowiada, e przez cay ten czas czua, e jest sama". Nawet gdy byem w domu, miaa
wraenie, e jestem nieobecny. Poniewa duo rzadziej wychodzilimy na nasze zwyczajowe cotygodniowe
randki i poniewa zazwyczaj siedziaem jeszcze dugo po tym, jak ona posza spa, nie rozmawialimy ze
sob i nie dzielilimy si tym, co si wydarzyo, wic czua si coraz bardziej odseparowana, niedoceniana i
wyczona z mojego ycia. Niewiele mwiem jej o czymkolwiek. To, e moje myli byy skupione niemal
wycznie na pracy i innych zobowizaniach, stale przypominao jej o tym, o czym nie myl. Zwrcia mi
uwag, e nie pamitaem nawet ojej urodzinach, o ktrych przypomniaem sobie dopiero po poudniu. A
najbardziej zabolao j nawet nie to, e zapomniaem, lecz to, e by to niejako symbol tego, co dziao si
przez cay rok.
Gdy zapytaem, dlaczego wczeniej nie powiedziaa mi, co j martwi, odpara, e nie chciaa mnie
denerwowa i odciga od pracy.
183
Spojrzaem jej w oczy i dostrzegem w nich gboki bl i samotno. Czuem si okropnie. Zdumiao mnie i
zakopotao, e byem taki nieczuy. Otwarto, z jak mwia o swojej samotnoci, pomoga mi uwiadomi
sobie, jak pusty jestem od bardzo dawna. Obydwoje stalimy si mniej efektywni - kade z osobna i wsplnie.
Przeprosiem j i zapewniem, e nikt ani nic na wiecie nie jest dla mnie waniejsze ni ona. Ale wydawao
mi si, e te sowa nie zrobiy na niej wraenia. Zdaem sobie spraw, e zbyt wiele innych rzeczy od dawna
mwio jej cos innego. Moje przeprosiny i obietnica, e zmieni yciowe priorytety, pomogy, ale nie
uzdrowiy sytuacji z dnia na dzie. Przywrcenie penego zaufania i wizi emocjonalnej oraz puszczenie w
niepami tego, co byo wczeniej, wymagao dni, tygodni, miesicy nieustannych stara - rozmw,
obecnoci, skadania i dotrzymywania obietnic, odkadania pracy pod koniec dnia, by znale czas dla
rodziny, oraz przepraszania i powrotu na szlak, gdy troch z niego zboczyem.
Od czasu, gdy ostatnio widziaem mojego przyjaciela, ukoczy on jeszcze dwa wieloletnie
przedsiwzicia, rwnie wymagajce i wane jak to pierwsze. Mimo to jego zwizek z on po kadym z
nich stawa si jeszcze silniejszy. Bolesne pierwsze dowiadczenie oraz wiksze zrozumienie i oddanie onie
doprowadziy do trwaej zmiany. Wspominajc o rnicach midzy tymi dowiadczeniami, niedawno
podzieli si ze mn dodatkowymi przemyleniami:
Najwaniejsz rzecz, jakiej si nauczyem, byo to, e mona bardzo si stara w maestwie, kocha
on, by wiernym i lojalnym, przykada si do wychowywania dzieci, a mimo to zwizek i zaufanie sabn.
Nie trzeba wypowiada nieprzyjemnych, ostrych sw czy kogo rani. W przypadku osoby, ktra jest ci
bardzo bliska, wystarczy tylko zaniedba serce, umys i ducha. Wi i zaufanie nie s dane raz na zawsze. S
podtrzymywane i pogbiane tylko wtedy, gdy si o nie dba, stale okazujc dobro, szacunek, uznanie i
pomoc. Nauczyem si, e i jako naszego maestwa, i moje szczcie maj bardzo niewiele wsplnego z
tym, co ona robi dla mnie, a wszystko zaley od tego, co ja staram si zrobi kadego dnia, eby bya
szczliwsza, moga podzieli si ze mn swoimi troskami i ebymy wsplnie robili to, co ma dla nas
najwiksze znaczenie. Dowiedziaem si, e wi z on stanowi jedno z najwikszych, najbardziej
rozwojowych rde siy w moim yciu - nie tylko w naszej wsplnej, najwaniejszej pracy w rodzinie i
lokalnej spoecznoci, ale w kadej
96

184
sferze mojego ycia, rwnie zawodowej. Stanowi rdo sity, poczucia bezpieczestwa i przynalenoci,
radoci i energii, ktre stoj za moimi najwikszymi dokonaniami, twrczym podejciem i chci wniesienia
wasnego wkadu.
I na koniec ucz si, e silna wi wymaga prawdziwego wysiku i powicenia. Wymaga przedkadania
dobrobytu, rozwoju i szczcia kogo innego nad wasne. Ale warto! Bo ten trud prowadzi do twojego
szczcia. Co bymy zrobili bez takiego zwizku, ktry pomaga nam wznie si ponad samych siebie i
wykorzysta swj potencja?

AUTORYTET MORALNY I SZYBKIE DZIAANIE

ZAUFANIA
Przeycia mojego przyjaciela stanowi wspania ilustracj tego, e zwizkami midzyludzkimi rzdz
prawa naturalne. Trwaego zaufania nie da si udawa i rzadko mona je zbudowa dziki jednorazowemu,
spektakularnemu czynowi. Stanowi ono rezultat dugotrwaego postpowania zgodnego z sumieniem i
sercem. W 7 nawykach skutecznego dziaania wprowadziem dla zaufania metaforyczn nazw Bankowe
Konto Emocji. Przypomina rachunek w banku, na ktrym lokuje si pienidze i je wypaca - tylko e w tym
wypadku chodzi o emocjonalne wpaty i wypaty w stosunkach z ludmi, ktre albo je wzmacniaj, albo
niszcz. Jak kada metafora, rwnie ta nie jest doskonaa, ale zasadniczo oddziauje na wyobrani i w
prosty sposb obrazuje jako naszych zwizkw.
W kolejnej tabeli wymieniono dziesi kluczowych wpat i wypat, jakich moemy dokonywa w
odniesieniu do innych. Jak wynika z mojego dowiadczenia, maj one gboki wpyw na poziom zaufania w
naszych stosunkach z ludmi. Wyliczono te, co naley powici, i zawarte w kadej wpacie zasady.
Wane jest, aby zdawa sobie spraw, i tych dziesi wpat buduje zaufanie, poniewa ucieleniaj one
zasady majce podstawowe znaczenie dla stosunkw midzyludzkich. Po analizie co uznaby za ich
wsplne elementy? Sugeruj, e pierwszym wsplnym mianownikiem jest inicjatywa, na ktr skadaj si
sia woli i determinacja. Zauwaysz, e dokonanie kadej z tych wpat ley w twojej mocy. Kad obejmuje
twoja zdolno wywierania wpywu. Poniewa opieraj si na zasadach, buduj autorytet moralny lub
zaufanie. Widzisz wic, e nie mona dokonywa tych
185
WPATY

WYPATY

Staraj si najpierw
zrozumie

Staraj si oajpierw
by zrozumianym

Dotrzymywanie obietnic

Niedotrzymywanie obietnic

Nastroje, uczucia, czas

Uczciwo, otwarto

Delikatna manipulacja

Ego, arogancja,
kontrolowanie

yczliwo, uprzejmo

Nieyczliwo,
niegrzeczna

Mylenie w kategoriach
wygrana-wygra na lub odmawianie
robienia
interesw
Jasne oczekiwania

Mylenie w kategoriach
wygrana--przegrana lub
przegrana-- wy gra na
Niejasne oczekiwania

Ja", czas,
spostrzeenia,
Stereotypy,
Zwycia oznacza
pokonywa",
konkurencyjno
Podlizywanie si

Lojalno wobec
nieobecnych

Nielojalno, dwulicowo

Przepraszanie

Duma,
zarozumialstwo,
arogancja
Nieprzyjmowonie

Przyjmowanie
sygnaw zwrotnych i
przekazywanie
informacji jo"
Wybaczanie

sygnaw zwrotnych i
przekazywanie
informacji ty"
Chowanie urazy

WYMAGANE
POWICENIE
Nteuerpfwoic, ego, twoje

ZASADA
Wzajemne zrozumienie

plany
Spjno
wewntrzna/realizacja
Wizja/wartoci,
spjno
wewntrzna/realizacj
a,
wzajemne
Wizja/wartoci,
spjno
wewntrzna/rea 1
Wzajemny szacunek/korzy

Wzajemny
szacunek/korzy.,
wzajemne zrozumienie,
twrcza wsppraca,
Pewna akceptacja
Wizja/wartoci,
spoeczna, podnoszenie
spjno we wn trz
no duchu
n a/rea 1 iza cja
Ego, arogancja, duma, czas Wizja/wartoci,
spjno
wewntrzna/realizacj
Ego, arogancja,
Wzajemne zrozumienie
duma, komunikacja
reaktywna
Duma, skupienie na sobie

Wizja/wartoci,
spjno
wewntrzna/realizacj

wpat, wykazywa si tak odwag, inicjatyw, determinacj, nie bdc zdolnym do zrobienia
dwudziestu emocjonalnych pompek" na poziomie osobistym.
Jaka jest ich druga wsplna cecha? Wskazabym na altruizm i pokor. Jest to gotowo do
podporzdkowania si drugiemu czowiekowi, zasadzie lub wyszemu celowi. To zdawanie sobie sprawy,
e ycie to nie tylko ja" i moje"; cytujc filozofa Martina Bubera, mona powiedzie, e ycie to Ja i
Ty" - odczuwanie gbokiego szacunku dla wartoci i potencjau kadego czowieka.
97

Gdy nie dokonuje si regularnych wpat, autorytet moralny, zaufanie i wi mog z czasem sabn,
zwaszcza w przypadku ludzi, z ktrymi cay czas pracujemy i yjemy. Dzieje si tak dlatego, e ich
oczekiwania s duo wysze. Z ludmi, ktrych nie widzielimy od lat, czsto moemy od razu zacz
relacj w miejscu, w ktrym przerwalimy. Zaufanie i wi wracaj natychmiast, poniewa po prostu
osoby te nie oczekuj regularnych wpat.

Autorytet moralny: Oparte na zasadach korzystanie z wolnoci wyboru, ktre niemal zawsze wie si z
jakim wyrzeczeniem.

186
Trzeci wspln cech emocjonalnych wpat jest to, e jak wikszo wartociowych rzeczy wymagaj
wyrzecze. (Pamitaj, dobra definicja wyrzeczenia mwi, e jest to rezygnacja z czego - nawet dobrego na rzecz czego lepszego.)
Jeli ju zapoznae si z koncepcj Bankowego Konta Emocji, zachcam ci, eby spojrza na nie w
innym wietle i otworzy si na nowe, dodatkowe spostrzeenia, ktre umoliwi ci odkrycie wasnego gosu
i zainspirowanie innych, by zrobili to samo. Zauwaysz, e kada wpata daje moliwo wykorzystania
prezentw urodzinowych, tak by mc si wyrzec zego nawyku i zastpi go dziaaniem, ktre w relacjach z
innymi ludmi buduje twj autorytet moralny.
Nie mona wymaga lojalnoci od ludzi, jeli nie wymaga si od nich
w pewnym stopniu dyscypliny, a w szczeglnoci samodyscypliny. Koszt wygody moe by wielki.
Wyrzeczenie moe by rzeczywiste. Ale to wanie bardzo wymagajca rzeczywisto decyduje o
charakterze,
sile i szlachetnoci. Pobaliwo nigdy nie prowadzi do wielkoci.
Prawo, lojalno i sia to cnoty, ktrych moc rodzi si w wewntrznej
walce, gdy wiczymy si w samodyscyplinie, jakiej wymaga objawiona
przez Boga prawda*.
GORDON B. HINCKLEY

STARAJ SI NAJPIERW ZROZUMIE

Dlaczego staraj si najpierw zrozumie" ma by pierwsz wpat? Z prostego powodu. Nie bdziesz
wiedzia, czym jest twoja wpata emocjonalna dla innych, dopki nie zrozumiesz ich punktu widzenia. To, co
dla ciebie jest wysok wpat, dla kogo innego moe by wpat nisk, a nawet wypat. To, w jaki sposb
okazujesz swoj uczciwo, otwarto, yczliwo i grzeczno, moe by postrzegane zupenie inaczej
przez innych ludzi, patrzcych przez wasne, jedyne w swoim rodzaju soczewki" kulturowe czy osobiste.
Chocia zasady zwizane z poszczeglnymi wpatami s prawdziwe w kadej sytuacji, to jednak
umiejtno stosowania ich w praktyce wymaga zrozumienia punktu widzenia innych ludzi.
Zapoznawszy si z koncepcj dokonywania wpat na Bankowe
* Gordon B. Hinckley, The True Strength of the Church w: Ensign Maga-zine", lipiec 1973, s. 48.
187
Konto Emocji, pewna kobieta postanowia j wyprbowa. Oto co mi na ten temat powiedziaa:
Postanowiam zrobi co specjalnego dla ma, eby poprawi nasze relacje. Doszam do wniosku, e
dzieci w czystych ubraniach, gdy on wraca do domu, i szybsze pranie naprawd sprawi, e poczuje si
szczliwszy.
Po okoo dwch tygodniach, w cigu ktrych byam superpraczk, bez adnej reakcji z jego strony myl, e nawet tego nie zauway- zaczo mnie to wkurza. Cay ten pomys nie jest wart funta kakw" 98

pomylaam. Pewnego wieczoru, gdy znowu bezmylnie pooy si spa w czystej pocieli, nagle rozjanio
mi si w gowie.
O rety! On ma w nosie czyst buzi aka albo jego wyprane dinsy. To sprawia, e ja jestem
zadowolona. On wolaby, ebym podrapaa go po plecach albo zorganizowaa wyjcie w pitek wieczorem".
Powinnam stukn si w gow. Ja tu si wykaczam praniem i dokonywaniem wpat, ktre nie maj dla
niego adnego znaczenia!
Z wielkim mozoem pojam prost prawd: wpata musi co znaczy dla drugiej osoby.
Wielokrotnie w yciu dowiadczyem, jak bardzo denie do zrozumienia innych ludzi sprzyja
osobistemu rozwojowi. Nigdy nie zapomn, jak pewien znakomity dyrektor poprosi mnie, ebym
przedstawi swoj analiz i rekomendacj kandydata na nowego rektora uniwersytetu. Bya to jedna z
najgbszych wymian myli w moim yciu. Dyrektor wyszed ze swojego gabinetu do sekretariatu, gdzie
oczekiwaem na spotkanie. Przywitawszy si, uprzejmie zaprosi mnie do rodka i posadzi przy biurku obok
siebie, tak ebymy mogli rozmawia twarz w twarz i eby nic nas nie dzielio. Powiedzia po prostu:
- Stephen, bardzo dzikuj, e przyszede. Chciabym zrozumie wszystko, co chcesz mi przekaza.
Przygotowywaem si do tego spotkania przez do dugi czas i miaem plan swojego wystpienia.
Podaem dyrektorowi kopi i powoli, punkt po punkcie, omwiem. Nie przerywa mi, z wyjtkiem kilku
prb o wyjanienie. Sucha z tak uwag i skupieniem, e gdy moje trzydziestominutowe wystpienie
dobiego koca, czuem si cakowicie zrozumiany. Nie skomentowa tego w aden sposb - ani si nie
zgadza, ani nie sprzeciwia, ani do niczego nie zobowizywa. A na koniec po prostu wsta, spojrza mi w
oczy i ciskajc moj
188
do, powiedzia, jak bardzo mnie ceni i podziwia. To byo to. Jego otwarto, pokora, grzeczno i uwaga,
z jak sucha, gboko mnie poruszyy, a poczucie wdzicznoci i lojalno zachwyciy. Poniewa czuem
si cakowicie zrozumiany i wiedziaem, e to, co miaem do powiedzenia, zostao naprawd wysuchane i
uszanowane, byem gotw poprze kad decyzj, jaka zostanie podjta.
Mimo e spotykaem si z tym dyrektorem wiele razy, wanie ta bezporednia, szczera rozmowa
przydaa mu w moich oczach takiego autorytetu moralnego, e wcale nie potrzebowaem nastpnego
spotkania, eby go odnowi czy przywrci. Jeszcze w chwili, gdy pisz te sowa, zdumiewa mnie wraenie,
jakie wywara na mnie ta tak wartociowa rozmowa.

SKADANIE I DOTRZYMYWANIE OBIETNIC

Nic szybciej nie niszczy zaufania ni niedotrzymanie obietnicy. I przeciwnie, nic go tak nie buduje i nie
wzmacnia, jak dotrzymanie obietnicy, ktr si zoyo.
Zoy obietnic jest atwo. Zazwyczaj szybko wprawia to w zadowolenie drugiego czowieka,
szczeglnie wtedy, gdy jest zestresowany lub zaniepokojony czym, co ty masz zrobi. Gdy jest zadowolony
z obietnicy, lubi ci. A my lubimy by lubiani.
Najatwiej wierzymy w to, czego najbardziej pragniemy. Wszyscy ludzie daj si wmanewrowa w jakie
sprawy czy interesy, gdy chc czego tak bardzo, e uwierz niemal w kade wyjanienie, opowie czy
obietnic uzyskania tego, na czym im zaley. Przymykaj oczy na negatywne informacje i wierz dalej.
Ale dotrzyma obietnicy jest trudno. Zazwyczaj wymaga to bolesnych wyrzecze, szczeglnie gdy mija
przyjemny nastrj lub gdy trzeba si zmierzy z trudnociami, albo gdy zmieniaj si okolicznoci.
Nauczyem si nigdy (nigdy nie mw nigdy") nie wypowiada sowa obietnica, dopki nie jestem gotw
zapaci ceny jej dotrzymania, zwaszcza w odniesieniu do moich dzieci. Czsto prosiy mnie, ebym im co
obieca". Wwczas byy spokojne, e dotrzymam sowa, niemal tak jakby to, na czym im zaleao, dostay
natychmiast. Jednak w wielu przypadkach kusio mnie, eby powiedzie obiecuj" tylko po to, by szybko
zadowoli dzieci i mie troch spokoju. Zapewnienia sprbuj" czy taki mam zamiar" albo mam
nadziej" nie odniosyby takiego skutku. Wycznie obiecuj".
189
Czasami, gdy zmieniay si okolicznoci, na ktre nie miaem wpywu, prosiem dzieci, eby to
zrozumiay i zwolniy mnie z danego sowa. Ale modsze zwykle tego nie pojmoway. Chocia mwiy, e
rozumiej, i racjonalnie zwalniay mnie z obietnicy, emocjonalnie tego nie robiy. Wtedy przez jaki czas
musiaem radzi sobie z ich zmniejszonym zaufaniem i stara si je odbudowa w inny sposb.
99

UCZCIWO I SPJNO WEWNTRZNA

Legendarny trener koszykarzy Rick Pitino w prosty i gboki sposb uchwyci zasad uczciwoci:
Kamstwo sprawia, e problem staje si czci przyszoci, prawda czyni go czci przeszoci"*.
Wsppracowaem kiedy z pewnym przedsibiorc budowlanym, ktry bardzo szczerze i otwarcie
mwi o trudnociach, jakie si przed nim pitrz, a nawet o bdach, ktre popeni przy naszym zleceniu.
Przyj za nie odpowiedzialno. Przedstawi tak spjne, kompletne sprawozdanie finansowe, wraz ze
wszystkimi moliwymi krokami, ktre moglibymy podj na rnych etapach budowy, e cakowicie i
instynktownie mu zaufaem i odtd wierzyem jego sowu. Wiedziaem, e gdyby co si zdarzyo, nasze
interesy byyby dla niego waniejsze ni jego wasne. Jego gotowo do przedoenia spjnoci wewntrznej
i naszych relacji nad swoj dum i naturaln ch ukrycia swych bdw i oszczdzenia sobie zakopotania
stworzya midzy nami zaufanie. Pozwolio mu to zrobi wiele interesw. Kilka razy przeyem te co
przeciwnego przy podobnych trudnociach budowlanych.
aden czowiek nie moe przez duszy czas mie jednego oblicza dla siebie, a innego pokazywa ludziom, nie
ryzykujc, e w kocu przestanie si orientowa, ktre jest prawdziwe**.
NATHANIEL HAWTHORNE

Innym razem, gdy pracowaem na uniwersytecie, miaem zaszczyt goci wybitnego psychologa, byego
przewodniczcego pastwowego towarzystwa psychologicznego. Uwaano go za twrc
* Rick Pitino, Lead to Succeed, Broadway Books, New York 2000, s. 64. ** Elizabeth Knowles, red., The Oxford

Dictionary of Quotations, wyd. 5, Oxford University Press, Oxford 1999, s. 503.

190
terapii spjnoci wewntrznej", metody terapeutycznej opierajcej si na koncepcji, e spokj ducha,
prawdziwe szczcie i rwnowaga zale od ycia w zgodzie z sumieniem. By przekonany, e sumienie to
uniwersalne pojmowanie dobra i za, wsplne wszystkim trwaym kulturom, religiom i spoeczestwom w
dziejach ludzkoci.
Pewnego popoudnia w przerwie midzy wykadami zawiozem go w gry, eby zobaczy zapierajce
dech w piersiach krajobrazy. Skorzystaem z okazji i zapytaem go, jak wpad na pomys terapii spjnoci
wewntrznej.
- To byo co bardzo osobistego - powiedzia. Miaem maniakalno-depresyjn natur i wikszo mojego ycia skadaa si z cigu
wzlotw i upadkw. Z czasem, gdy doradzaem ludziom, zaczem
odczuwa silny stres i atwo byo mnie zrani. Zaczem popada
w depresj, ktra tak si nasilia, e niemal chciaem odebra so
bie ycie. Dziki wyksztaceniu i pracy dobrze wiedziaem, co si
ze mn dzieje, wiedziaem, e to niebezpieczne. Wtedy poszedem
do szpitala, eby uniemoliwi sobie popenienie samobjstwa. Po
miesicu czy dwch wyszedem i wrciem do pracy. Po jakim roku
znowu mnie to dopado, poszedem do szpitala i stopniowo wrciem
do bada naukowych i pisania.
W pewnym momencie mwi dalej - gdy peniem funkcj przewodniczcego towarzystwa
psychologicznego, byem tak ciko chory, pogrony w tak gbokiej depresji, e nie byem w stanie
uczestniczy w zebraniach i wykonywa swoich zada. Wtedy zadaem sobie pytanie: A moe opieram
swoje ycie osobiste i zawodowe na niewaciwych przesankach?" W gbi ducha wiedziaem, e od wielu
lat yj w kamstwie. W moim yciu bya ciemna strona, do ktrej si nie przyznawaem.
Gdy tak sobie jechalimy i zacz mi o tym opowiada, staem si bardzo powany i peen pokory. Troch
si te obawiaem tego, co moe mi powiedzie.
- Postanowiem - kontynuowa mj rozmwca - dokona po
wanej zmiany. Rzuciem kochank. Przyznaem si onie. I po raz
pierwszy od wielu lat poczuem spokj, spokj innego rodzaju ni ten,
ktry mnie ogarnia, gdy wychodziem z depresji i zaczynaem efek
tywnie pracowa. By to wewntrzny spokj ducha, uczciwo wobec
100

siebie, poczucie jednoci z samym sob, spjno wewntrzna.

Wtedy zaczem analizowa, e by moe wiele moich problemw byo skutkiem ignorowania sumienia,
postpowania wbrew niemu, tracenia osobistej spjnoci wewntrznej. Zaczem pracowa nad t
koncepcj. Przeprowadzaem badania. Wcignem w to innych kli191
nicystw, ktrzy zaczli pracowa ze swoimi pacjentami, posugujc si tym paradygmatem. Dane
przekonay mnie, e o to chodzio. I to wanie sprawio, e zajem si terapi spjnoci wewntrznej.
Otwarto tego czowieka i sia jego przekonania zrobiy na mnie ogromne wraenie, podobnie jak na
setkach studentw, ktrym ku mojemu zaskoczeniu opowiedzia t sam histori. W jego metodzie
terapeutycznej najwaniejsze byo modelowanie i otwarto. Wraenie zrobio te na mnie to, jak bardzo
oczywiste stao si dla niego, e osobista spjno wewntrzna jest najwaniejsza nie tylko w naszych
stosunkach z innymi ludmi, ale te dla naszego zdrowia psychicznego i dla naszej zdolnoci skutecznego
realizowania yciowych celw.
YCZLIWO I UPRZEJMO
W stosunkach midzyludzkich drobiazgi s tak naprawd powanymi sprawami. Kiedy pod koniec
semestru podszed do mnie pewien student i pochwaliwszy zajcia, powiedzia prosto z mostu: Doktorze
Covey, specjalizuje si pan w stosunkach midzyludzkich, a jako nasz wykadowca nie zna pan nawet
mojego nazwiska".
Mia racj. Byem rozgoryczony, zakopotany i czuem si skarcony. Osobicie cay czas musz walczy
ze skonnoci do oddawania si intelektualnej konceptualizacji, zorientowania na zadanie i wydajnoci.
Jednak dopki zwizki midzyludzkie nie stan si silne i dopki zaangaowane osoby nie podzielaj
wyznaczonych celw, wydajno nie ma znaczenia, zwaszcza w przypadku wymagajcych szczeglnych
stara ludzi. Wszyscy mamy uczucia, nawet tak zwane grube ryby. Drobne grzecznoci i uprzejmo na co
dzie przynosz wic olbrzymie dywidendy. To domena inteligencji emocjonalnej.
Ludzie jednak potrafi przejrze powierzchown yczliwo" i wiedz, kiedy si nimi manipuluje.
Prawdziwa yczliwo, uprzejmo i szacunek wypywaj z rezerwuaru inteligencji duchowej i sprawiaj
nawet, e mnstwo towarzyskich konwenansw i ceremonialnych uprzejmoci staje si zbdnych.
Czsto, gdy rozmawiam z dziemi, mwi im, e jeli si naucz i bd z przekonaniem stale uywa
czterech wyrae (ktre w sumie skadaj si tylko z siedmiu sw), w wikszoci przypadkw dostan to,
czego chc.
Pierwsze wyraenie: Prosz".
Drugie wyraenie: Dzikuj".
192
Trzecie wyraenie: Kocham ci". Czwarte wyraenie: Czy mog pomc?"
Doroli za to przecie due dzieci.
MYLENIE W KATEGORIACH WYGRANA--WYGRANA LUB NIE ROBIMY
INTERESW
U podstaw niemal wszystkich negocjacji i metod rozwizywania problemw ley mylenie w kategoriach
wygrana-przegrana. Wywodzi si ono ze spoecznej mentalnoci niedoboru, wedug ktrej im wicej kto
inny zdobdzie lub dostanie, tym mniej zostanie dla mnie. Celem jest uzyskanie tego, czego ja chc, co
zazwyczaj oznacza znalezienie sposobu manipulowania drugim czowiekiem lub zdobycia nad nim
przewagi, eby zmusi go do jak najwikszych ustpstw. Wielu ludzi prbuje w taki sam sposb
wykorzystywa rnice zda nawet w relacjach z czonkami rodziny. Obie strony walcz, dopki jedna nie
ustpi lub nie zawr kompromisu.
Miaem kiedy prezentacj, w ktrej przekazywaem ide, e kluczem do zerwania z myleniem w
kategoriach wygrana-przegrana jest takie samo emocjonalne i umysowe nastawienie na wygran" drugiej
strony jak na wasne zwycistwo". Niepoprzestawanie na tym, co ktra ze stron mogaby uzna za zwyky
kompromis, wymaga odwagi, mentalnoci dostatku i sporej kreatywnoci. Uczyem, e nastpnym krokiem
101

jest opcja nie robimy interesw". W rzeczywistoci zanim moliwo nie robimy interesw" nie stanie si
dla ciebie realna, to znaczy, dopki nie bdziesz gotw godzi si yczliwie na rnic zda do chwili, gdy
obie strony faktycznie bd uwaay, e jest to ich wsplna wygrana, bdziesz manipulowa i czsto
wywiera na innych presj lub zastrasza ich, eby zaakceptowali twoj wygran. Gdy jednak moliwo
nie robimy interesw" jest realna, moesz uczciwie powiedzie drugiej stronie: Umwmy si, e dopki
nie bdzie to prawdziwa wygrana dla ciebie, w co bdziesz gboko i szczerze wierzy, i dopki nie bdzie to
prawdziwa wygrana dla mnie, w ktr bd gboko i szczerze wierzy, nie bdziemy robi interesw".
Proces ten ma tak wyzwalajcy charakter i wymaga takiego poczenia pokory i yczliwoci z si i odwag,
e gdy ju zostanie wypracowany, odmienia obie strony. Pojawia si tak silna wi, e potem partnerzy
zawsze ju bd lojalni wobec siebie, nawet gdy ktry bdzie nieobecny.
193
Po prezentacji podszed do mnie mczyzna, ktry siedzia w pierwszym rzdzie, eby mi podzikowa
za zapoznanie go w sam por z t koncepcj. Reprezentowa Disney-Epcot i powiedzia, e ma zamiar
wprowadzi to wszystko w ycie ju nastpnego dnia w Epcot Center podczas prezentacji projektu firmy w
pewnym kraju. Wyjani, e ludzie, ktrzy byli skonni zapewni znaczn cz funduszy na park rozrywki,
chcieli zorganizowa go na wsi, co w opinii Disneya miao nie wzbudzi wystarczajcego zainteresowania
publicznoci. Rozmwca powiedzia mi, e czuj si zmuszeni do pjcia na kompromis, aby zapewni na
czas finansowanie i rozwj przedsiwzicia. Ale teraz on dostrzeg now moliwo.
Pniej poinformowa mnie, e zwrci si z szacunkiem do przedstawiciela kapitau: Naprawd
chcemy zawrze z wami umow typu wygrana-wygrana i nawiza wspprac. Oczywicie potrzebujemy
funduszy, ktre oferujecie. Ale uwzgldniwszy dzielce nas fundamentalne rnice, doszlimy do wniosku,
e jeeli nasze porozumienie i wsplne przedsiwzicie ma nie by wielk wygran dla obu stron, lepiej
bdzie nie robi interesw". Gdy tylko przedstawiciel kapitau wyczu jego szczero, otwarto i
uczciwo, przesta stosowa manipulacj i wywiera nacisk. Wycofali si, przegrupowali, po czym zaczli
szczerze rozmawia, dopki nie osignli naprawd synergicznego porozumienia.
Jak zapewne zauwaye, sia mylenia w kategoriach wygrana--wygrana albo nie robimy interesw"
polega na pocztkowej gotowoci do wyrzeczenia - zawieszenia wasnych interesw na tak dugo, eby
zrozumie, czego i dlaczego najbardziej pragnie druga strona, aby nastpnie wsplnie pracowa nad nowym,
twrczym rozwizaniem, ktre zapewni korzyci obu stronom.

JASNE OCZEKIWANIA
Jasne oczekiwania to w rzeczywistoci poczenie wszystkich wczeniej wymienionych wpat, aby
wypracowa takie wzajemne zrozumienie i szacunek, ktre doprowadz do tego typu komunikacji,
zwaszcza gdy chodzi o precyzowanie oczekiwa co do rl i celw. Analizujc przyczyny niemal wszystkich
problemw z komunikowaniem si lub trudnoci w chorych kulturach organizacyjnych, mona stwierdzi,
e s one skutkiem albo niejasnych, albo niespenionych oczekiwa zwizanych z rolami i celami: innymi
sowy, nie wiadomo, kto ma odgrywa jak rol i jakie s priorytetowe cele.
194
Pewnego razu wraz z najwysz kadr zarzdzajc duej sieci restauracji pracowaem nad
wzmacnianiem jej zespou. Stao si oczywiste, e wystpuj sprzeczne priorytety i cele, czego nie mona
byo duej ignorowa lub tolerowa, nie naraajc na niemie konsekwencje caej organizacji. Postawiem
dwie tablice i na grze napisaem: Jak rozumiecie MOJE role i cele?" i Jak rozumiecie SWOJE role i
cele?" Do czasu, a obie tablice nie zostay zapenione ku zadowoleniu wszystkich zaangaowanych osb,
niczego nie ocenialimy, nie wyraalimy zgody czy sprzeciwu. Gdy tylko wszyscy zobaczyli na wasne
oczy, e pozornie niemoliwe do pogodzenia rnice s pochodn wycznie odmiennych oczekiwa
dotyczcych rl i celw, powrciy pokora i szacunek. Mogli rozpocz szczer rozmow precyzujc
oczekiwania.

LOJALNO WOBEC NIEOBECNYCH

Lojalno wobec nieobecnych to jedna z najtrudniejszych wpat. Jest to te jedna z najciszych prb
zarwno charakteru, jak i wizi w zwizkach midzyludzkich. Zwaszcza gdy odnosi si wraenie, e
102

wszyscy obgaduj i naskakuj na kogo nieobecnego. Moesz wtedy nieegoistycznie i szlachetnie

powiedzie: Ja widz to inaczej" czy Ja tego tak nie odbieram" albo By moe macie racj,
porozmawiajmy z nim". Dziki temu natychmiast komunikujecie, e spjno wewntrzna to lojalno zarwno wobec nieobecnych, jak i obecnych. Bez wzgldu na to, czy rozmwcy zgodz si z tob czy nie,
bd ci w gbi ducha podziwia i szanowa. Bd wiedzie, e dla ciebie ich dobre imi jest wane, gdy
mwi si o nich pod ich nieobecno. Z drugiej strony, gdy wiksz wartoci okazuje si lojalno wobec
rozmwcw ni spjno wewntrzna, gdy ulegasz, przyczasz si do wszystkich i obgadujesz nieobecnego,
wszyscy si dowiaduj, e pod presj i w stresie postpisz tak samo wobec nich.
Kiedy przewodniczyem zebraniu w duej organizacji, na ktrym dyrektorzy dyskutowali o rnych
sprawach personalnych. Zdawali si cakowicie zgodni co do sabych stron konkretnej osoby. Zaczli nawet
opowiada o niej anegdotki, czego nigdy by nie zrobili w jej obecnoci. Pniej tego samego dnia jeden z
kierownikw podszed do mnie i powiedzia, e teraz wreszcie moe uwierzy w moje uznanie i szacunek
dla niego. - Dlaczego? - zapytaem. - Poniewa - odpar - gdy na poprzednim zebraniu traktowalimy tamt
osob jak zero, poszed pan pod prd i wykaza prawdziwe zainteresowanie,
195
trosk i szacunek. Zapytaem, dlaczego wywaro to na niego taki wpyw. - Poniewa - odpowiedzia - mam
podobne sabe strony, tyle e w jeszcze wikszym stopniu. Nikt o tym nie wie, nawet pan. Wic ilekro
wyraa pan swoje uznanie i szacunek dla mnie, mwiem sobie w duchu: Ale pan nic nie rozumie".
Dzisiaj czuj, e jednak pan rozumie. Wydaje mi si, e byby pan wobec mnie lojalny i oddaby mi pan
sprawiedliwo, nawet gdybym by nieobecny. Myl, e mog panu ufa i wierzy w pask yczliwo.
Czsto kluczem do dobrych relacji z wieloma osobami jest postawa wobec jednej - to, jak traktujesz i
mwisz o jednej osobie, bez wzgldu na to, czy jest obecna czy nie, pokazuje innym, jak odnosiby si do
nich.

PRZEPRASZANIE
Jedn z najwaniejszych form przeprosin jest umiejtno powiedzenia: Myliem si, przepraszam" albo
Zachowaem si egoistycznie, przesadnie zareagowaem, zlekcewayem ci i chwilowo przedoyem
lojalno nad spjno wewntrzn" - a nastpnie postpowanie w zgodzie z tymi sowami. Widziaem, jak
zerwane przed laty stosunki byy ponownie nawizywane w do krtkim czasie dziki szczeroci takich
przeprosin. Jeli powiedziae co w chwili wzburzenia, ale naprawd wcale tak nie mylisz, przepraszajc,
wyjanij, e si uniose, i powiedz, o co naprawd ci chodzio. Jeli jednak powiedziae co w chwili
wzburzenia i naprawd tak mylae, to przeprosiny wymagaj, aby faktycznie zmieni nastawienie, eby
aowa, zanim bdziesz mg szczerze powiedzie: Przepraszam, moje sowa i uczynki byy
niesprawiedliwe i postaram si to naprawie .
Kiedy starem si z kim w pewnej bardzo delikatnej kwestii. Ucierpiaa na tym szczero naszych
rozmw, chocia z pozoru wydaway si one grzeczne i mie. Ktrego dnia czowiek ten podszed do mnie i
powiedzia, e jest mu przykro z powodu naszych napitych stosunkw i e chce, abymy wrcili do
poprzedniego stanu poczucia jednoci i zgody. Powiedzia, e bya to dla niego jedna z najtrudniejszych
rzeczy - wejrze w swoje serce i zrozumie, e postpi le. Naprawd chcia przeprosi. Przeprosiny te byy
tak pokorne i szczere, nie towarzyszyo im adne usprawiedliwianie si, e skonio mnie to, bym wejrza w
swoje serce i wzi odpowiedzialno za to, co z kolei ja zrobiem le. Znowu bylimy ze sob blisko.
196
Dawna koleanka opowiedziaa mi kiedy o pewnym zdarzeniu z czasw, gdy wsppracowaa z
menederem wysokiego szczebla podczas tygodniowego szkolenia. Pewnego ranka prezes zacz zachca
czonkw grupy, by naprawd starali si wysucha i zrozumie innych, zanim przedstawi wasn opini.
Nim spotkanie potoczyo si dalej, opowiedzia pewn przejmujc, osobist histori, ktra to ilustruje.
Poniej znajduje si streszczenie tego, co wydarzyo si tamtego popoudnia (nazwiska, podobnie jak w
wielu innych opowieciach zamieszczonych w tej ksice, zostay zmienione):
W trakcie dyskusji jaki okropny kierownik zacz co mwi o podejciu biznesowym, z ktrym walczy.
Grupa na niego naskoczya. Szczerze mwic, sama miaam na to ochot, ale wiedziaam, e byoby to nie
na miejscu. Nagle Jack, prezes, wybuchn gonym miechem w twarz temu facetowi. Naprawd nabija si
z niego przed ca grup. Wszyscy si oczywicie przyczyli.
103

Byam zdumiona. Zaledwie kilka godzin wczeniej prezes wzruszajco mwi o czekaniu na swoj kolej i
staraniach, by zrozumie drugiego czowieka. Teraz robi co wrcz przeciwnego. Nie mogam go zgani w
obecnoci grupy, wic tylko spojrzaam na niego cikim wzrokiem. Zrozumia mnie. To byo okropne. Jeli
w tej chwili nie zrobisz czego, eby to wyprostowa, wychodz!" Naprawd. Tak mnie rozzoci, e byam
gotowa zostawi grup. Po prostu wrcili do dawnego rywalizowania i toksycznych relacji.
On te na mnie spojrza. Wyprostowaam si na krzele i patrzyam na niego gniewnie. Zrb co, stary".
Skuli si. Wpatrywaam si w niego. Trwao to z pi minut i przez cay czas czonkowie zespou rozprawiali
si z tym biednym facetem. Nagle prezes przerwa zebranie. Powiedzia:
- Przestacie, zrobiem co zego. Dauid, prosz o wybaczenie.
- Za co? - David by nieco skonsternowany. Dla niego wszystko przebiegao jak zwykle.
- Postpiem niewaciwie. Nie powinienem si mia. W ogle nie suchalimy. Po prostu naskoczylimy
na ciebie. Wybaczysz mi?
Mylaam, e Dauid, wiceprezes, powie co w rodzaju: Nie ma sprawy. Nie martw si tym". Ale jego
odpowied bya zdumiewajca: Jack, wybaczam ci. Dzikuj". Zdajesz sobie spraw, o ile wicej odwagi
wymaga taki akt wybaczenia ni prba puszczenia czego w niepami?
Siedziaam tam targana emocjami wywoanymi zachowaniem
197
Jacka. Nie musia przeprasza. Nie musia prosi o wybaczenie przy caej grupie. Nie musia robi nic, na
co nie miaby ochoty. Jest szefem oddziau, w ktrym pracuje osiemdziesit tysicy ludzi. Po zebraniu
podeszam do niego i drcym z emocji gosem powiedziaam:
- Dzikuj, e to zrobie.
- Tak byo trzeba - odpar. - Dzikuj, e tak gniewnie na mnie spojrzaa.
Nigdy ju nie rozmawialimy o tym zdarzeniu, ale obydwoje wiedzielimy, e tamtego dnia wspilimy si
na wyyny.
UDZIELANIE I PRZYJMOWANIE INFORMACJI ZWROTNYCH
Najbliszymi mi studentami w czasach, kiedy byem nauczycielem, byli ci, ktrym dawaem najsilniejsze
sygnay zwrotne. Sta ci na wicej. Nie odpuszcz ci. Nie ma adnych wymwek. Moesz zapaci t
cen". Wielu mwio mi, e wymaganie od nich odpowiedzialnoci - zmuszanie, by ponosili konsekwencje
swojego postpowania - stanowio przeomowy moment w ich yciu, chocia byo to wtedy trudne dla obu
stron.
Udzielanie negatywnych informacji zwrotnych jest jednym z najtrudniejszych rodzajw komunikacji, ale
rwnie jednym z najbardziej potrzebnych. Wielu ludzi ma powane sabe strony, z ktrymi nie staraj si
upora, poniewa nikt nie wie, jak wyrazi na ich temat negatywn opini. Ludzie zbyt obawiaj si
zerwania stosunkw lub ryzykowania swojej przyszoci, by wkurza szefa".
Hipokryzja sytuacji z opowieci o Jacku staa si dla niego samego tak widoczna, e nie bya to ju
kwestia sabego punktu: chodzio o ego. Odwaga i prawo kobiety, ktra wyrazia sw opini, byy
silniejsze od statusu i pozycji Jacka. Wanie dlatego byo to skuteczne. Niekiedy jednak tak nie jest i wtedy
trzeba si uda do danej osoby prywatnie i pogodzi si. Najlepszym sposobem przekazywania opinii
prywatnie jest mwienie o sobie, a nie o rozmwcy. Opisz raczej swoje uczucia, niepokoje czy spostrzeenia
na temat tego, co si dzieje, a nie oskaraj, nie sd i nie pitnuj. Podejcie to czsto sprawia, e dana osoba
staje si otwarta na informacje o swojej saboci, nie czujc si osobicie zagroona.
Ludzie na kierowniczych stanowiskach powinni uprawomocni przypieranie do muru" i u d z i e 1 a n i
e informacji zwrotnych. Gdy usyszysz opini o sobie, powiniene otwarcie si wypowiedzie na ten temat i
wyrazi za ni wdziczno, bez wzgldu na to, jak byaby bolesna. Jeli tego nie zrobisz, moe si
wytworzy pewna norma, zgodnie, z ktr wypowiadanie negatywnych opinii bdzie przejawem
nielojalnoci i niesubordynacji. Gdy za uprawomocni si przypieranie do muru", a nawet uczyni z tego
norm spoeczn, pozwoli to rwnie osobom majcym formaln wadz udziela negatywnych informacji
zwrotnych bez obawy, e zrani to czyje uczucia, zaszkodzi stosunkom midzyludzkim lub zostanie
potraktowane jako przejaw autorytaryzmu.
Wszyscy potrzebujemy opinii na swj temat, zwaszcza o naszych sabych stronach - tych czuych
punktach, ktrych bronimy. Wanie dlatego rozwj osobisty jest tak niezwykle istotny, bo sprawia, e sabe
strony przestaj by naszymi czuymi punktami.
Kiedy moje stosunki z ssiadem byy bardzo napite, poniewa trudno byo mu mieszka obok naszej
104

duej, haaliwej, niekiedy niegrzecznej rodziny, naszego szczekajcego psa i przy wiatach zapalanych
wczenie rano i pno w nocy itp. Poszedem do niego i powiedziaem, e chc, ebymy byli dobrymi
ssiadami, i bybym wdziczny, gdyby wyrazi opini na temat tego, co moglibymy zrobi, eby poprawi
sytuacj. Zawaha si, wic nieco przyspieszyem bieg sprawy i opowiedziaem mu, jak to jest by naszym
ssiadem. Potem tamy puciy i wyla si z niego potok skarg i narzeka, ktre mieli wraz z on. Ale im
duej suchaem, tym bardziej ssiad wydawa si zdumiony moj chci wysuchania jego opinii,
uszanowania ich i podjcia prb nakonienia mojej rodziny do poprawy. Przyzna te, e wielokrotnie
reagowa przesadnie i rozdmuchiwa rne sprawy, e czsto chodzio o nieuchronny gwar i zamieszanie
zwizane z krztanin duej rodziny. Gdy si egnalimy, powiedzia, e jest mi bardzo wdziczny za
odwiedziny i e poczu ogromn ulg.

WYBACZANIE
Gniew jest kwasem mogcym bardziej zniszczy naczynie, w ktrym si znajduje, ni to, na co
zostanie wylany.
MAHATMA GANDHI

Prawdziwe wybaczenie obejmuje zapomnienie, odpuszczenie i pozwolenie, by ycie toczyo si dalej.

Gdy pewnego razu byem w podry subowej, zadzwoni do mnie jeden z moich menederw, ktry
chcia odej z pracy, poniewa zosta skrytykowany przez swojego bezporedniego przeoonego.
Poprosiem go, by nie podejmowa pochopnej decyzji, dopki si nie spotkamy. Nie dzwoni - odpar eby prosi pana o rad, ale eby poinformowa, e odchodz". Uwiadomiem sobie, e go nie suchaem,
wic zaczem to robi. Opowiada o rnych zdarzeniach, skargach i odczuciach, ktre - jak si okazao jeszcze bardziej bolesne byy dla jego ony. Gdy tak uwanie go suchaem, usza z niego negatywna
energia i z wasnej woli zgodzi si odwiedzi mnie, gdy tylko wrc.
Po moim powrocie przyszed wraz z on do mojego gabinetu i oboje byli z pozoru mili. Ale gdy tylko
zaczlimy rozmawia o powanych sprawach, wylay si z nich gniew i uraza. Suchaem, dopki nie
poczuli si zrozumiani, a wtedy stali si bardziej otwarci. Nastpnie opowiedziaem im o przestrzeni midzy
bodcem a reakcj i o tym, e najwiksz krzywd nie jest to, co ludzie nam robi, lecz to, jak na to
reagujemy. Pocztkowo myleli, e uciekam si do manipulacji, eby skoni go do pozostania. Suchaem
wic dalej, a zostay poruszone i zrozumiane pozostae kwestie, midzy innymi to, jak sprawy zawodowe
wpywaj na ich maestwo i ycie rodzinne. Przypominao to zdejmowanie kolejnych warstw cebuli, a
pokazao si mikkie jdro.
Byli ju bardzo otwarci i skonni do wsppracy, wic jeszcze raz podkreliem, jak wana jest moliwo
wyboru i e mogliby rozway poproszenie zwierzchnika o wybaczenie urazy i gniewu, jakie wobec niego
ywili. Jak to? - zapyta meneder. - Odwrci pan kota ogonem. To nie m y mamy prosi o wybaczenie, to
o n ma poprosi n a s".
Pojawio si jeszcze wicej negatywnych emocji, zanim maonkowie byli gotowi zaakceptowa
koncepcj, e nikt nie moe wyrzdzi nam krzywdy bez naszego przyzwolenia i e o naszym yciu
decyduje przede wszystkim wybr reakcji - ksztatuj nas nasze decyzje, a nie okolicznoci. Byli peni
pokory i zgodzili si to przemyle. Pniej meneder zadzwoni do mnie i powiedzia, e zrozumia
mdro zasady, o ktrej rozmawialimy, i j zaakceptowa. Poszed te do swojego szefa i poprosi go o
wybaczenie, a zwierzchnik by gboko poruszony jego sowami i rwnie poprosi o wybaczenie - tak wic
dobre stosunki midzy nimi zostay przywrcone. Przyjaciel powiedzia mi, e zaakceptowali koncepcj
przestrzeni midzy bodcem a reakcj i znaczenie moliwoci wyboru w takim stopniu, e nawet gdyby ich
szczera proba o wybaczenie zostaa odrzucona, meneder zdecydowany by zosta i najlepiej jak potrafi pracowa na
sukces.
Przebaczenie przerywa acuch przyczynowo-skutkowy, poniewa osoba, ktra ci przebacza z mioci, bierze na
siebie konsekwencje tego, co zrobie. Zatem przebaczenie zawsze wie si z powiceniem*.
DAG HAMMARSKJOLD

To nie ukszenie jadowitego wa wyrzdza krzywd. To pogo za tym wem doprowadza jad do serca.
105

Poniewa wszyscy popeniamy bdy, wszyscy musimy przebacza i prosi o przebaczenie. Lepiej skupi si
na wasnych niedocigniciach i prosi o przebaczenie, ni koncentrowa si na bdach innych ludzi i
czeka, a pierwsi poprosz o przebaczenie czy - gdy ju to zrobi - przebacza bardzo niechtnie. Lepiej
postpowa w duchu modlitwy: Boe, pom mi przebaczy tym, ktrzy grzesz w inny sposb ni ja".
Podobnie pisa C. S. Lewis:
Gdy przystpuj do wieczornej modlitwy i prbuj przypomnie sobie grzechy popenione w cigu dnia,
w dziewiciu przypadkach na dziesi najbardziej oczywisty jest grzech przeciwko miosierdziu - dsaem
si, wybuchaem gniewem, szydziem, gardziem albo si wciekaem. I natychmiast przychodzi mi do gowy
usprawiedliwienie, e zostaem sprowokowany. Wzito mnie przez zaskoczenie, nie zdyem wzi si w
gar... Z pewnoci postpowanie czowieka zaskoczonego jest najlepsz wskazwk co do tego, jaki on
jest. Z pewnoci tym, co pojawia si, zanim czowiek zdy woy mask, jest prawda. Gdy w piwnicy s
szczury, najatwiej mona je zobaczy wtedy, gdy wejdzie si do niej znienacka. Ale nago wkroczenia nie
stwarza szczurw, a jedynie uniemoliwia im ukrycie si. Podobnie nago prowokacji nie czyni ze mnie
czowieka gniewnego, a tylko pokazuje, jak bardzo gniewnym jestem czowiekiem. (...) Ta piwnica znajduje
si poza zasigiem mojej wiadomej woli. (...) Nie mog, poprzez bezporedni wysiek moralny, da sobie
nowych motyww. Po pierwszych kilku krokach (...) uwiadamiamy sobie, e wszystko, czego naprawd
trzeba dokona w naszych duszach, moe zosta zrobione wycznie przez Boga**.
* Dag Hammarskjold, Drogowskazy, prze. J. Zieja, Znak", Krakw 1981. ** C. S. Lewis, Chrzecijastwo po
prostu, prze. P. Szymczak, Media Rodzina, Pozna 2002.

OSTATNIE SOWO O ZAUFANIU

Znaczna cz tego rozdziau powiconego budowaniu zaufania dotyczya rzeczy, ktre moemy
wiadomie zrobi, aby tworzy z ludmi zwizki opierajce si na zaufaniu.
Naley jednak pamita o ufaniu. Drug cz tej ksiki rozpoczem od opowieci o tym, jak kto, gdy
wkraczaem w dorose ycie, dostrzeg we mnie duo wikszy potencja, ni sam w sobie widziaem. Zajrza
pod powierzchni, poza to, co oczywiste i widoczne na pierwszy rzut oka. Wejrza w moje serce i ducha i
dostrzeg nierozwinite, niewidoczne ziarna wielkoci, ktre kiekuj w kadym czowieku.
Obdarzy mnie, wic zaufaniem i powierzy obowizki i odpowiedzialno dalece wykraczajce poza
moje dowiadczenie. Obdarzy mnie zaufaniem, nie majc ku temu adnych podstaw. Po prostu wierzy we
mnie, spodziewa si, e sprostam wyzwaniu, i odpowiednio mnie traktowa. By to akt wiary. Potwierdzi on
te moj warto i potencja, ktre dziki niemu zaczem w sobie dostrzega. Jego wiara we mnie
zwikszya moj pewno siebie i wizj wasnej osoby. Aspirowaem do najwyszych i najszlachetniejszych
cech. Nie byem doskonay, ale wiedziaem, e si rozwijam! Stao si to rwnie moj filozofi yciow sprawia, by ludzie wierzyli w siebie. Sprawia, by dzieci miay tak wiar. Wierz w dzieci, nie w to, co
widzisz, ale w to, czego nie dostrzegasz - w ich potencja.
Prawdziwe i gbokie s sowa Goethego: Kiedy bierzemy ludzi takimi, jakimi s, robimy ich gorszymi;
kiedy traktujemy ich tak, jakby byli tym, czym by powinni, doprowadzamy ich do tego, co zdolni s
osign"*.

Ufasz, gdy dajesz innym do zrozumienia, e s wartociowi i maj ogromny potencja, tak jasno, e
dziki temu dostrzegaj to w sobie.
Zaufanie jest nie tylko rezultatem wiarygodnoci - stanowi te rdo motywacji. Jest najwysz motywacj.
Gdy kochasz, to co robisz na przykad suysz innym; ufasz im, dostrzegasz ich warto i potencja oraz
stwarzasz moliwoci, troszczysz si o nich i dodajesz otuchy. Jeeli oka si niegodni tego zaufania, to je
ograniczysz i nie bdziesz ich zachca do tego, by dostrzegli wasn warto i potencja. Oni za nie bd
zdolni sprawia, by inni zauwaali swoj warto i potencja. W rzeczywistoci osobie niewiarygodnej
bdzie bardzo trudno komukolwiek trwale zaufa czy wierzy.
* Johann W. Goethe, Aforyzmy, prze. S. Lichaski, Warszawa 1984.

Pozwl, e zilustruj to pewn histori, ktr czsto przytaczam, o kochaniu i ufaniu. Podczas jednego z
moich seminariw podszed do mnie mczyzna i powiedzia:
- Stephen, podoba mi si to, co mwisz. Ale kada sytuacja jest inna. Wemy moje maestwo.
Naprawd si o nie martwi. Ja i ona nie ywimy ju do siebie takich uczu jak kiedy. Wydaje mi si, e
ju jej nie kocham, a ona nie kocha mnie. Co mog zrobi?
- Nie ma ju midzy wami uczucia? - zapytaem.
106

- Wanie - potwierdzi. - A mamy troje dzieci, ktrych dobro naprawd ley nam na sercu. Co
sugerujesz?
- Kochaj j - odparem.
- Powiedziaem ci, e uczucie ju wygaso.
- Kochaj j.
- Nie rozumiesz. Mio umara.
- To j kochaj. Jeeli nie ma ju midzy wami mioci, jest to dobry powd, eby kocha on.
- Ale jak kocha, gdy nie ma ju mioci?
- Przyjacielu, kocha to czasownik. Mio uczucie-jest rezultatem kochania. Wic kochaj on.
Zdobd si na powicenie. Suchaj jej. Wczuwaj si w jej emocje. Doceniaj. Okazuj, e w ni wierzysz.
Jeste gotw to zrobi?
W literaturze wszystkich postpowych spoeczestw sowo k o-c h a to czasownik. Jednak dla ludzi
reaktywnych jest to po prostu bierne uczucie. Hollywoodzkie scenariusze w zasadzie wmwiy nam, e nie
ponosimy odpowiedzialnoci za akt kochania. Ale nie odzwierciedlaj one rzeczywistoci. Jeeli naszym
postpowaniem kieruj emocje, dzieje si tak dlatego, e odrzucilimy odpowiedzialno i dalimy na to
przyzwolenie.
Dla ludzi proaktywnych za kocha" to czasownik, co, co si robi: wyrzeczenia, na ktre si
zdobywasz, powicanie czstki siebie, jak matka, ktra wydaje dziecko na wiat. Jeli chcesz pozna istot
kochania, przygldaj si tym, ktrzy powicaj si dla innych, nawet dla ludzi, ktrzy w zamian ich
obraaj albo nie odwzajemniaj mioci. Jeeli masz dzieci, dla ktrych zdobywasz si na wyrzeczenia,
przyjrzyj si uczuciu, jakim je darzysz. Kochanie to warto, ktra realizuje si w penym mioci
postpowaniu. Ludzie proaktywni podporzdkowuj uczucia wartociom. Kochanie jako uczucie, czyli
mio, moe powrci.
W jakim rodowisku najlepiej obdarza zaufaniem i komunikowa innym ich warto i potencja?
Niewtpliwie w rodzinie. A jeeli rodzina jest dysfunkcyjna? W takim razie w szkole. Nauczyciel staje si
niejako zastpczym rodzicem, ktry jeszcze raz rozpoczyna proces obdarzania zaufaniem.
Pamitaj o twojej mocy obdarzania innych ludzi zaufaniem. Korzystajc z tej siy, ryzykujesz
rozczarowanie; musisz to robi mdrze. Ale gdy ju z niej korzystasz, dajesz innym bezcenny dar i stwarzasz
moliwoci. Pamitajmy, e najwikszym ryzykiem jest ycie pozbawione ryzyka.

PYTANIA I ODPOWIEDZI
Jak mona poprawi nastawienie? Nie ma nic bardziej niszczcego dla organizacji od negatywnego
nastawienia. Jak pan sobie z tym radzi?
Po pierwsze, na poziomie osobistym bd osob o pozytywnym nastawieniu - tak, ktra stara si nie
dopuszcza do uskarania si, krytykowania, porwnywania, konkurowania i walki. Naprawd nie ma nic
bardziej satysfakcjonujcego ni przebywanie w towarzystwie czowieka, ktry jest wiatem, a nie sdzi,
jest wzorem, nie za krytykiem.
Po drugie, powi troch czasu na indywidualne tworzenie relacji z osob, ktra wydaje si mie
negatywne nastawienie. Jest ono bowiem w rzeczywistoci objawem czego powaniejszego. Ludzie pragn
by rozumiani. Gdy dymy do ich zrozumienia, ma to na nich tak terapeutyczny, uzdrawiajcy i
podnoszcy na duchu wpyw, e czsto okazuje si, i pracujesz nad przyczynami problemu, a nie mierzysz
si tylko z brakiem pozytywnych rezultatw.
Po trzecie, czasami w gr wchodz inne siy majce wikszy wpyw ni twj przykad lub stosunki z dan
osob. Niekiedy wystarczy po prostu si umiechn i nie traktowa caej sprawy obsesyjnie. W ten sposb
powstrzymujesz rozprzestrzenianie si negatywizmu. Pamitaj, gdy ksztatujesz swoje ycie emocjonalne na
podstawie saboci innych ludzi, midzy innymi negatywnego nastawienia, osabiasz siebie i pozwalasz na
dalszy rozwj negatywnego sposobu mylenia. Nie moesz zmieni wszystkiego, nie moesz zmieni ludzi,
moesz zmieni tylko siebie. Odkryem jednak, e czasami, gdy ludzie zdoaj naby umiejtnoci lub
zdoby kwalifikacje, ktre s zgodne z ich naturalnym darem czy talentem, ich nastawienie do siebie, do
innych i do ycia znacznie si poprawia. Na przykad, powiedzmy, e zamierzasz nauczy kogo gra w
tenisa. Czy gdyby osoba ta wydawaa si troch przygnbiona, zniechcona albo negatywnie nastawiona,
najlepszym wyjciem byoby porozmawia z ni o jej podejciu? Czy najlepiej byoby powiedzie jej wicej
o forhendzie i wolejach? A moe po prostu najlepiej byoby wyj na kort, zaj si gr i kaza tej osobie
praktycznie wiczy umiejtnoci do czasu, a sama poprosi o nastpn porcj teorii? Stwierdziby wtedy,
e im wiksz rado sprawia tej osobie gra, tym bardziej jej nastawienie w naturalny sposb staje si coraz
107

bardziej pozytywne. Istniej wanie te trzy drogi poprawy sytuacji: wiedza, umiejtnoci i nastawienie.
Uwaam, e kluczem do dwch pozostaych s umiejtnoci - ludzie po prostu lepiej postrzegaj siebie i
ycie, gdy s w czym dobrzy.
Jaka bya pana najlepsza rada dotyczca motywacji?
Najpierw bd przykadem i wzorem, a nastpnie uwiadamiaj innym ludziom ich warto i potencja tak
jasno, eby sami je w sobie dostrzegli- rb to nie tylko werbalnie, lecz rwnie dziki odpowiednim
systemom wspomagania i nagrd. Musimy sobie uwiadomi, e znaczenie maj zarwno motywacja
wewntrzna, jak i zewntrzna. Wewntrzny ogie jest jak zapaka - trzeba j potrze, aby pojawi si
pomie, po czym zapalaj si pozostae zapaki. Nie jestem wielkim zwolennikiem podnoszcych na duchu
przemwie, chocia naprawd wierz w entuzjazm. Podoba mi si koncepcja Kena Blancharda o
zauwaaniu ludzi, ktrzy robi co dobrze. Chc by dowartociowani i docenieni, ale pragn te czu, e
praca, ktr wykonuj, jest warta ich zaangaowania i najwikszego wysiku.
Jak w dobie Internetu, do ktrego mona uciec przed spotkaniami twarz w twarz, optymalizuje pan
nowe technologie, aby nie depersonalizoway miejsca pracy, a mimo to pozwalay na zwikszanie
wydajnoci?
W moim przekonaniu na dusz met zaawansowana technologia daje rezultaty wycznie w poczeniu
z du wraliwoci. Gdy ju nawiesz stosunki z ludmi, moesz efektywnie myle i dziaa. Technologia
pozwala by wydajnym, ale nie zastpi zwizkw midzyludzkich. Pamitaj, w odniesieniu do ludzi dziaa
szybko znaczy w rzeczywistoci dziaa powoli, i odwrotnie. Technologia, podobnie jak ciao, jest dobrym
sug, ale zym panem.
Rozdzia 10

ZLEWANIE SI GOSW - SZUKANIE TRZECIEJ MOLIWOCI

Przywdcy nie unikaj, nie tumi ani nie zaprzeczaj konfliktom, lecz raczej postrzegaj je jako
sposobno*.
WARREN BENNIS

* Warren Bennis, Why Leaders Can't Lead, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1989, s. 158.
108

207

Jestem przekonany, e jednym z najtrudniejszych problemw, przed jakimi stawia nas ycie, w domu, pracy czy
gdzie indziej, jest sposb radzenia sobie z konfliktem - z rnicami midzy ludmi. Pomyl o swoich problemach - czy
tak nie jest? A gdyby mia charakter i UMIEJTNOCI godzenia owych rnic w sposb synergiczny, to znaczy
znajdowania rozwiza lepszych od proponowanych przez innych? Zdolno i umiejtno znajdowania takich
synergicznych rozwiza, nawizywania twrczej wsppracy, opiera si na autorytecie moralnym na poziomie
osobistym i zaufaniu w stosunkach midzyludzkich.
Syszaem kiedy, jak wnuczka Gandhiego - Arun Gandhi - zgodzia si z t gbok prawd w odniesieniu do
swojego dziadka. Wszyscy, ktrzy suchali jej przemwienia, byli zelektryzowani i zarazem przepenieni pokor:
Jak na ironi, gdyby nie rasizm i uprzedzenia, by moe nie byoby Gandhiego. Byby pewnie jeszcze jednym
odnoszcym sukcesy prawnikiem, ktry zarobi mnstwo pienidzy. Ale z powodu uprzedze w Afryce Poudniowej
dozna ponienia, nim min tydzie od jego przyjazdu. Wyrzucono go z pocigu z powodu koloru skry, a to
upokorzyo go tak bardzo, e przez ca noc siedzia na peronie, zastanawiajc si, co mgby zrobi, eby uzyska
sprawiedliwo. Najpierw zareagowa gniewem. By tak zy, e chcia sprawiedliwoci typu oko za oko". Chcia na
przemoc ludzi, ktrzy go upokorzyli, odpowiedzie przemoc. Ale powstrzyma si i stwierdzi: To nie jest
suszne". To nie da mu poczucia sprawiedliwoci. Moe poprawi mu na chwil samopoczucie, ale nie doprowadzi
do sprawiedliwoci.
Potem pomyla, eby wrci do Indii i y godnie pord wasnego ludu. T moliwo take wykluczy.
Stwierdzi: Nie mona ucieka przed problemami. Trzeba zosta i si z nimi zmierzy". I wtedy wanie przyszo
mu do gowy trzecie rozwizanie: opr bez stosowania przemocy. Poczwszy od tamtej chwili, stworzy filozofi
niestosowania przemocy i praktykowa j w yciu, a take w deniu do zaprowadzenia sprawiedliwoci w Afryce
Poudniowej. Skoczyo si na tym, e spdzi w tym kraju dwadziecia lat, po czym wyjecha i stan na czele
ruchu spoecznego w Indiach*.
Trzecia moliwo oznacza, e nie robimy czego po mojemu ani po
* Arun Gandhi, Reflections of Peace w: BYU Magazine", t. 54, nr 1, wiosna 2000, s. 1-6; znaleziono 14 maja 2004
na stronie internetowej: http://magazine. byu.edu/bym/2000sp/pages/peacel.shtml#.

208
twojemu - robimy to po naszemu. Nie jest to kompromis pomidzy moj i twoj propozycj, to co
lepszego. Trzecia moliwo to co, co buddyci nazywaj drog rodka - swego rodzaju wysza pozycja,
ktra jest lepsza ni pozostae drogi, jak wierzchoek trjkta.
Trzecia moliwo przewysza wszystkie, ktre zostay zaproponowane. Stanowi rezultat wysiku
twrczego w czystej postaci. Wynika z pewnej podatnoci i wraliwoci dwch lub wikszej liczby osb
z ich otwartoci, gotowoci do suchania, pragnienia poszukiwania. Nie wiadomo, do czego to doprowadzi.
Wiadomo tylko, e rezultat bdzie lepszy ni obecna sytuacja. Mog si zmieni istota sprawy, duch, motyw,
mog si zmieni nawet dwie czy trzy rzeczy spord wymienionych, zawsze jednak zmianie musi ulec co
najmniej jedna.
Jak w przypadku Gandhiego, szukanie trzeciej moliwoci zazwyczaj zaczynamy we wasnym wntrzu.
Czsto jednak zanim rzeczywicie do tego dojdzie, potrzebna jest presja okolicznoci, na przykad czyj
sprzeciw. Czy w przytoczonej wypowiedzi wnuczki Gandhiego zwrcie uwag na wzajemne
oddziaywanie jego wewntrznej walki i stosunkw midzyludzkich? Gandhi musia wykona powan
osobist prac, zanim mg si zaj wyzwaniami zwizanymi ze stosunkami midzyludzkimi.

POTRZEBNE JEST TYLKO UMYSOWE

NASTAWIENIE NA POSZUKIWANIE
TRZECIEJ MOLIWOCI
Podobnie jak zrobienie dwudziestu pompek jest fizyczn analogi czy metafor sukcesu indywidualnego,
tak siowanie si na rk moe by metafor zarwno nastawienia, jak i umiejtnoci poszukiwania i
znajdowania prawdziwej trzeciej moliwoci. Podczas seminariw prosz, eby kto, kto jest bardzo silny i
ma ponad 190 cm wzrostu podszed do mnie i siowa si ze mn na rk. Gdy wszyscy namawiaj
wybranego mczyzn i gdy on podchodzi, arogancko mwi mu, eby przygotowa si na porak.
Przechwalam si swoj tyzn, umiejtnociami i si. Gdy w kocu staje obok mnie, ka mu powtarza:
109

Jestem nieudacznikiem". Zwykle to robi. Mwi mojemu rywalowi, e wzrost i sia nie graj roli, liczy si
technika, ktr ja znam, a on nie. Robi si zjadliwy i uszczypliwy. Sympatia suchaczy, tak jak chciaem,
kieruje si ku mojemu przeciwnikowi.
Przyjmujemy pozycj do siowania si na rk. Potem pytam osoby, ktre namawiay mojego rywala, czy
byyby skonne ufundowa nagrod dla zwycizcy w wysokoci jednego dolara za kade pooenie
przeciwnika. Zawsze si zgadzaj. Potem prosz kogo znajdujcego si w pobliu, eby mierzy czas. Ma
nam powiedzie, kiedy mamy zacz, da nam okoo minuty na siowanie si, liczy, ile razy on mnie albo
ja jego poo, a potem zebra pienidze. Nastpnie upewniam si, czy grupa fundujca nagrod ma
wystarczajco pene kieszenie, eby zapaci zwycizcy.
Osoba mierzca czas daje znak, ebymy zaczynali. Od razu rozluniam rk, a mj rywal mnie
pokonuje. I zazwyczaj jest bardzo zaskoczony i zaintrygowany tym, e nie stawiaem oporu. Zastanawia si,
co si dzieje. Przyjmujemy wic pozycj wyjciow i znowu pozwalam mu zwyciy. Jeszcze raz. I znowu.
Przez cay czas spodziewa si oporu. Zwykle zaczyna czu si troch winny, jakby postpowa nie fair.
A wtedy po prostu zwracam si do niego:
- Wiesz, tak naprawd czuby si dobrze, gdybymy obaj wygrali
jak najwicej.
Zazwyczaj jest zaintrygowany, ale poniewa pocztkowo tak go atakowaem, nie wie, czy moe mi
zaufa. By moe to tylko mie sowa, a co jeli moim prawdziwym zamiarem jest go rozzoci lub
manipulowa nim dla wasnej korzyci? Ale gdy dalej ulegam bez jakiegokolwiek oporu, jego sumienie
zazwyczaj staje si moim adwokatem i przeciwnik otwiera si na moj sugesti, e gdybymy wygrywali
obydwaj, zyskalibymy wicej. Chocia bardzo niechtnie i z wahaniem, ale zazwyczaj w kocu pozwala mi
raz wygra.
Potem znowu wracamy do pozycji wyjciowej. I ponownie pozwalam mu wygra, nie podejmujc walki.
Po kilku chwilach on zaczyna przegrywa, nie stawiajc oporu. Niektrzy ochotnicy s zaskoczeni i
zastanawiaj si, o co chodzi. Dalej si wahaj, ale w kocu obydwaj nie stawiamy oporu. Nastpnie pytam:
- Dlaczego nie mielibymy sta si naprawd efektywni?
Wtedy zaczynamy porusza tylko nadgarstkami, co jest okoo
piciu razy szybsze ni ruch caej rki. Potem zaczynamy uywa obu rk i podwajamy wynik. W kocu
mwi:
- Podejdmy teraz do twojego stou i zrbmy to na oczach wiadkw, eby mogli policzy dolary, ktre
s nam winni.
Teraz wszyscy ju miej si do rozpuku i rozumiej, o co chodzi.
Nastpnie wyjaniam suchaczom, e mylenie w kategoriach
wygrana-wygrana-umysowe nastawienie naposzukiwa210
Zaledwie jedna trzecia respondentw xQ uwaa, e pracuje w rodowisku typu
wygrana-wygrana.
nie trzeciej moliwoci - to idea czy zasada wzajemnego szacunku i oboplnych korzyci. W siowaniu si
na rk, chocia pocztkowo udawaem, e jestem silniejszy, lepszy i bardziej waleczny, eby skoni rywala
do rozumowania w kategoriach wygrana-przegrana, wprowadziem w rzeczywistoci do naszej rywalizacji
intencj i nastawienie typu wygrana-wygrana.
Potem od razu zaczem dy, nie stawiajc oporu, do korzyci przeciwnika, jego wygranej. Gdy ju
sta si wystarczajco pokorny, otwarty lub peen poczucia winy, gotw by zaakceptowa ide, e obaj
moemy wygra wicej, jeli bdziemy wsppracowa.
Nastpnie wykazalimy si twrczym podejciem, najpierw poruszajc szybko nadgarstkami, a potem
uywajc obu rk. Efekt by naprawd synergiczny, obydwaj wygralimy duo pienidzy. Jeli chodzi o
osoby, ktre musiay ufundowa nagrod, one rwnie duo wygray... wiele si nauczyy. Oczywicie nie
przyjlimy adnych pienidzy. Jest to jednak bardzo przemawiajca do wyobrani i zabawna ilustracja
poszukiwania i znajdowania trzeciej moliwoci.
Zauwaye, e musiaem wykorzysta wewntrzn si i poczucie bezpieczestwa wynikajce ze
zdolnoci wykonania dwudziestu pompek" na poziomie osobistym do podtrzymania procesu budowania
zaufania i poszukiwania trzeciej moliwoci? Poniewa wywoaem u mojego rywala silnie konkurencyjne
nastawienie na wygran lub przegran, doprowadzajc nawet do tego, e mwi on sobie w duchu: Nie ma
szans, eby ten may, ysy gnojek da rad mnie pokona", musiaem cierpliwie znosi jego zrozumia
110

gniewn reakcj na moj pocztkow udawan arogancj i ataki osobiste.

Wielu ludzi jest przekonanych, e obydwie strony musz myle kategoriami wygrana-wygrana. Wcale
nie. Wystarczy, e jedna tak myli. Wikszo ludzi uwaa te, e druga strona musi wsppracowa, ale
twrcza wsppraca, ktrej rezultatem jest stworzenie trzeciej moliwoci, nastpuje pniej, gdy ju dojdzie
do synergii. Wystarczy po prostu najpierw przygotowa na ni drug osob poprzez empati czy uwane
suchanie, dy do jej korzyci i konsekwentnie si tego trzyma, dopki nie nabierze zaufania.
Kiedy zrobiem to w programie Oprah i musiaem bardzo dugo przekonywa producentk, eby mi na
to pozwolia. Problem pole211
ga na tym, e musiao to by spontaniczne i nikt, a ju na pewno Oprah, nie powinien wiedzie, jak to si
skoczy. Producentka, rozdarta midzy obaw przed utrat kontroli a wiadomoci, e liczy si
ogldalno, czua si bardzo niepewnie i bya sceptycznie nastawiona. Alej uspokoiem i w kocu
zaprezentowalimy z Oprah siowanie si na rk.
Gdy bylimy na antenie, atakowaem j i krytykowaem, mwiem o jej saboci i swojej sile i e zaraz j
pokonam. To naprawd j wkurzyo i postanowia i na cao. Szybko przygwodzia moj rk i nie
puszczaa.
- Oprah - powiedziaem - dlaczego nie mielibymy obydwoje wygra?
- Nie ma mowy! - odpara.
- Dlaczego nie? - zapytaem.
- Wychowaam si na ulicy, wszyscy tak kadzili, wykluczone, ebym si poddaa.
- No dobrze, Oprah, pozwlmy ci wygra jeszcze raz.
- Nie ma mowy! - rzucia.
Kompletny brak zaufania.
- Posuchaj - powiedziaem. - Zrobimy tak: najpierw zachowamy
rwnowag, potem przechylimy rce na moj stron i wygrasz jeszcze
jednego dolara... a wiem, jak bardzo tego potrzebujesz.
Dobrze si bawilimy i w kocu take Oprah, jak niemal wszyscy, zrozumiaa, o co chodzi.
Jak mwi wschodnie przysowie: Jeden obraz jest wart tysica sw". Jestem przekonany, e jedno
dowiadczenie jest warte tysica obrazw. Widok siujcych si na rk na oczach publicznoci naprawd
jest wart dziesiciu tysicy sw, a dowiadczenie osoby, ktra w tym uczestniczy, jest warte tysica
obrazw. By moe potrafisz sobie, jako czytelnik, to wyobrazi, a jeli chcesz si przekona, jak ma to si
oddziaywania, wyprbuj to z dzieckiem, maonkiem czy ktrym ze wsppracownikw.
Widzisz, wikszo ludzi nie ma ochoty trudzi si myleniem w kategoriach wygrana-wygrana i stara
si najpierw zrozumie, eby wypracowa trzeci moliwo. Wymaga to rzeczywistego prywatnego
zwycistwa, znacznych sukcesw osobistych, eby osign stan, w ktrym poczucie bezpieczestwa
czerpiesz z wasnego wntrza, a nie z opinii innych ludzi lub z tego, e masz racj. Istota sprawy polega na
twojej podatnoci na zranienie, jednak ycie w zgodzie z wasnym systemem wartoci opierajcych si na
zasadach sprawia, e jeste niepodatny na zranienie i bezpieczny.
212
Moesz pozwoli sobie na otwarto na wpywy i elastyczno. Moesz by otwarty na poszukiwanie, nie
wiedzc, czym si ono skoczy, zdajc sobie tylko spraw, e bdzie to lepsze od tego, od czego
zaczynalicie.
ZESTAW UMIEJTNOCI NIEZBDNYCH DO POSZUKIWANIA TRZECIEJ MOLIWOCI
Komunikacja to bez wtpienia najwaniejsza yciowa umiejtno. Istniej zasadniczo cztery sposoby
komunikacji: czytanie, pisanie, mwienie i suchanie. Wikszo ludzi powica temu od dwu trzecich do
trzech czwartych swojego czasu. Z kolei 40 do 50 procent czasu powicamy suchaniu - rodzajowi
komunikacji, ktry jest najmniej wywiczony. Wikszo z nas przez wiele lat uczya si czyta, pisa i
mwi. Ale nie wicej ni 5 procent przeszo formalny dwutygodniowy kurs suchania.
Tylko 17 procent ankietowanych pracownikw uwaa, e komunikacja w ich organizacjach naprawd jest
otwarta, szczera i pena szacunku.
111

Wikszo ludzi sdzi, e wiedz, jak sucha, poniewa robi to przez cay czas. Ale tak naprawd
suchaj w ramach wasnego ukadu odniesienia. Z piciu poziomw suchania, ktre przedstawiono na
kolejnym diagramie Kontinuum suchania" - ignorowania, udawanego suchania, wybirczego suchania,
uwanego suchania i suchania empatycznego - tylko najwyszy, suchanie empatyczne, zachodzi w ramach
ukadu odniesienia drugiego czowieka. Prawdziwe suchanie oznacza wyjcie poza wasne dowiadczenia,
osobisty system wartoci, wykroczenie poza wasne dzieje i skonnoci do osdzania oraz gbokie
wniknicie w ukad odniesienia lub punkt widzenia drugiego czowieka. Nazywa si to suchaniem
empatycz-nym. To bardzo rzadka umiejtno, a waciwie co wicej ni tylko umiejtno. Duo wicej.

213

Aby podkreli ogromne znaczenie umiejtnoci komunikacji, chciabym zaproponowa pewne

dowiadczenie. Jeli chcesz, moesz po prostu czyta dalej i zapozna si z nim tylko teoretycznie, ale
zapewniam, e wtedy wpyw na twoje emocje i wiedz bdzie daleki od tego, jaki daje uczestnictwo w tym
dowiadczeniu. Usilnie zachcam ci wic do udziau. By moe wykonywae ju podobny eksperyment,
czytajc inne moje ksiki, ale tutaj obrazy s odmienne. Proces ten zarwno wzbogaci twoj wiedz, jak i
zwikszy motywacj, by z niej korzysta.
Znajd kogo, z kim przeprowadzisz ten eksperyment. Najpierw t y rzu okiem na ilustracj na stronie
215. Potem nie patrzc (to wane, eby nie zerka), pozwl drugiej osobie spojrze na kolejn
O suchaniu (fragment) Gdy prosz ci, eby mnie wysucha, a ty zaczynasz udziela
mi rad, nie robisz tego, o co ci poprosiem. Gdy prosz ci, eby mnie wysucha, a ty zaczynasz mi mwi,
dlaczego nie powinienem si tak czu, ranisz moje uczucia. Gdy prosz ci, eby mnie wysucha, a ty
odnosisz wraenie, e powiniene co zrobi, eby rozwiza mj problem,
zawiode mnie, cho moe brzmi to dziwnie. Suchaj! Prosiem ci tylko o to, eby mnie wysucha; nie eby
co mwi czy robi - tylko eby mnie wysucha... Potrafi dziaa sam. Nie jestem bezradny. Moe zniechcony
i niepewny, ale nie bezradny. Gdy robisz dla mnie co, co mog i musz zrobi sam, potguje to moje obawy i
poczucie niszoci. Gdy jednak uznasz, e czuj to, co czuj, bez wzgldu na to, jak bardzo jest to irracjonalne,
mog przesta ci przekonywa i skupi si na zrozumieniu, co kryje si za tym irracjonalnym uczuciem. A gdy
to si wyjani, odpowiedzi stan si oczywiste i nie bd potrzebowa rady.
DR MED. RALPH ROUGHTON (WYKORZYSTANO ZA ZGOD)

214
ilustracj na stronie 217. Na koniec obydwoje popatrzcie na ilustracj na stronie 232.
Co widzicie na ostatniej ilustracji?
Czy przedstawia ona mod kobiet czy saksofonist?
Ktre z was ma racj?
Porozmawiaj z t drug osob, eby zrozumie, co ona widzi. Suchaj uwanie i staraj si zobaczy to
samo co ona. Potem, gdy ju zrozumiesz jej punkt widzenia, wyjanij jej wasny sposb patrzenia. Pom jej
112

ujrze to, co ty widzisz.

Co tumaczy rnic w postrzeganiu? Przyjrzyj si ilustracjom, ktre ogldalicie osobno. Co by byo,
gdyby wiedzia, co przedstawiaa ilustracja, ktr ogldaa druga osoba? Czy atwiej byoby ci zrozumie,
dlaczego na ostatniej ilustracji zobaczya saksofonist? Oczywicie, e tak.
Gdy przeprowadzam ten may eksperyment ze suchaczami na wykadach, poowie sali pokazuj przez
sekund warunkujcy obraz modej kobiety, drugiej poowie za warunkujcy obraz saksofonisty. Gdy
wszystkim pokazuj trzeci, zoony, obraz, poowa suchaczy widzi mod kobiet, a druga - saksofonist, z
nielicznymi wyjtkami. Patrz na ten sam obrazek, ale odmiennie go interpretuj.

Po tym eksperymencie wszyscy dowiadczaj silnego przeycia poznawczego: patrz na ten sam
obrazek, ale widz co innego. Polecam wic, eby kady porozmawia z osob obok, ktra widzi co innego, i
eby naprawd jej sucha, a zrozumie jej punkt widzenia. Gdy tylko pojm inny sposb patrzenia na
obrazek, maj krzykn aha". Do szybko w caej sali rozbrzmiewa triumfalne aha". Jednak niektrym
osobom zajmuje to duo czasu. Zdarzao mi si by wiadkiem ktni o to, co tak naprawd przedstawia
obrazek. Ludzie s tak poirytowani tym, e kto nie widzi czego, co dla nich jest oczywiste, e wpadaj w
zo. Przyjmuj postaw obronn, uwaajc, e ich sposb postrzegania obrazka jest jedynym moliwym. Z
drugiej strony, widziaem, jak ludzie zbliaj si do siebie, zachcaj si nawzajem i s naprawd
zadowoleni, gdy druga osoba zobaczy inny aspekt obrazka.

Twrcze mylenie to przeamywanie utartych schematw, by spojrze na sprawy z rnych punktw

widzenia.
DE MED. EDWARD DE BONO, AUTOR MYLENIA RWNOLEGEGO

Eksperyment ten uczy czterech wanych rzeczy na temat komunikacji:

1. Musisz by naprawd otwarty i sucha drugiego czowieka, gdy chcesz osign porozumienie w kwestii
tego, c o on widzi i dlaczego tak a nie inaczej postrzega wiat -jest to podstawa szukania trzeciej
moliwoci.
2. To, czego dowiadczye przed prezentacj nowej informacji, wpywa na twj sposb jej postrzegania.
Jeeli jednosekundowe warunkowanie potrafi podzieli suchaczy wykadu, to wyobra sobie, co moe
sprawi warunkowanie trwajce cae ycie. A co z twoj rodzin? Jak interpretujesz rne sprawy?
Ludzie odbieraj te same fakty, ale interpretuj je poprzez wczeniejsze osobiste przeycia. Nadaj
znaczenie i dziaaj na podstawie swojego sposobu postrzegania rzeczywistoci. Pamitaj, nie widzimy
wiata takiego, jaki jest, lecz postrzegamy go przez pryzmat wasnej osoby. Spostrzeenia ustalaj si na
dugo przed podjciem wysiku osignicia synergii. Zatem najwaniejsze zadanie, ktre naley
wykona, dotyczy komunikacji prowadzcej do wzajemnego zrozumienia.
113

3. Nie ma jednego sposobu interpretacji czego. Problem polega na stworzeniu wsplnej wizji, ktra wiernie
i uczciwie uwzgldnia rne punkty widzenia, pozostajc jednoczenie w zgodzie z wizj pierwotn. Kto
ma racj, gdy problemy s rozmaicie interpretowane przez rnych ludzi? Kto ma racj, gdy ty i ona
macie odmienne zdanie? Kto ma racj, gdy dochodzi do rnicy zda midzy tob i dziemi? Jeeli jeste
zwolennikiem wadzy wynikajcej z zajmowanej pozycji, zadbasz, eby bya tylko jedna waciwa
odpowied. Im bardziej zaangaujesz ego w postrzeganie rzeczywistoci, tym mniej elastyczny bdzie
twj umys i bardziej sztywne reakcje.
4. W wikszoci wypadkw przerwanie komunikacji nastpuje z powodu semantyki - tego, jak ludzie
definiuj sowa. Empatia niemal natychmiast eliminuje nieporozumienia semantyczne. Dlaczego?
Poniewa gdy naprawd suchasz, tak eby zrozumie, postrzegasz sowa jako symbole pewnych
znacze. Kluczow spraw jest zrozumienie znaczenia, a nie kcenie si o symbol.
Wracajc do eksperymentu, wyobra sobie, co by si stao, gdyby by przekonany, e masz racj w
kwestii tego, co widzisz, a druga osoba si myli. Kada prba okrelenia obrazka skoczyaby si sporem.
Obydwoje mielibycie emocjonalny stosunek do swoich

spostrzee, a z takim wypaczonym nastawieniem po prostu nie mona dziaa w zgodzie ze spjnoci
wewntrzn.
Teraz poczmy problem emocjonalnego zaangaowania z wadz wynikajc z zajmowanej pozycji.
Wyobra sobie, co by si zdarzyo, gdyby przywdcy arbitralnie zdecydowali, jak poradzi sobie z pewnym
powanym problemem, przed ktrym stoi organizacja, a nastpnie poinformowali o kierunku dziaania
pozostaych pracownikw. Przedstawiliby zgrabne prezentacje dotyczce tego, w jaki sposb zmiany
przyczyni si do powstania nowych struktur organizacyjnych i pacowych, jak organizacja bdzie wsplnie
pracowa i na temat samej istoty tej pracy. Milczcy suchacze nienawidz, gdy traktuje si ich autorytarnie,
i opieraj si zmianom. Zawizuje si wspzalena konspiracja czekaj, a ci powiedz, co robi";
rnicy pogldw si zaprzecza lub j ignoruje. Moesz sobie wyobrazi panujcy chaos.
Gdy czerpiesz si z zajmowanej pozycji, a brakuje ci autorytetu moralnego, pogbiasz wasne saboci,
a take niedocignicia innych i w stosunkach midzyludzkich. Tworzysz wspuzalenie-nie.

INDIASKI MWICY KIJ

Kiedy prowadziem zajcia dla wodzw indiaskich, ktrzy stoj na czele szczepw w Stanach
Zjednoczonych i Kanadzie, dali mi pikny prezent - misternie rzebiony Mwicy Kij o dugoci piciu stp.
Mwicy Kij od wiekw jest nierozerwalnie zwizany z Indianami Ameryki Pnocnej. Twrcy
niepodlegych Stanw Zjednoczonych (zwaszcza Benjamin Franklin) zostali poinformowani o ideach
zwizanych z Mwicym Kijem przez indiaskich wodzw Federacji Irokeskiej. Jest to jedno z
najpotniejszych narzdzi komunikacji, jakie w yciu widziaem, poniewa - chocia jest namacalny i
materialny - stanowi ucielenienie niezwykle synergicznej idei. Symbolizuje to, e ludzie o odmiennych
114

pogldach mog si zrozumie dziki wzajemnemu szacunkowi, ktry pozwala im przezwyciy rnice i
problemy w sposb synergiczny, a przynajmniej na drodze kompromisu.
Oto teoria, ktra za tym stoi. Na zgromadzeniach zawsze jest te Mwicy Kij. Mwi moe tylko osoba,
ktra go trzyma. Dopki go masz, tylko ty moesz przemawia, do czasu, a uznasz, e zostae zrozumiany.
Innym nie wolno komentowa, spiera si, zgadza lub protestowa. Mog jedynie prbowa ci zrozumie,
a potem to okaza. Mog powtrzy twoje zdanie, eby si upewni, i czujesz si zrozumiany, albo ty sam
moesz po prostu mie poczucie, e tak jest.
Gdy poczujesz si zrozumiany, masz obowizek przekaza Mwicy Ej nastpnej osobie, a potem
dooy stara, by ona te poczua si zrozumiana. Gdy przedstawia swoje stanowisko, musisz sucha,
powtarza i wczuwa si w jej sytuacj, dopki osoba ta nie poczuje si zrozumiana. W ten sposb wszyscy
zainteresowani bior na siebie odpowiedzialno za stuprocentow komunikacj tak mwienie, jak i
suchanie. Gdy kada ze stron czuje si rozumiana, zazwyczaj zdarza si co zdumiewajcego. Znika
negatywna energia, cichn spory, ronie wzajemny szacunek i ludzie staj si twrczy. Powstaj nowe
koncepcje. Pojawia si trzecia moliwo.
Pamitaj, rozumie nie znaczy zgadza si. Znaczy to tylko, e potrafisz spojrze oczami drugiego
czowieka, jego sercem, umysem i duchem. Jedn z najwikszych potrzeb ludzkiej duszy jest potrzeba
zrozumienia. Gdy zostanie zaspokojona, perspektyw indywidualn moe zastpi wspzalene
rozwizywanie problemw. W przeciwnym razie ego walczy, by wkroczy do akcji. Do gosu dochodz
kwestie wpyww. Postawa obronna staje si nakazem chwili. Niekiedy dochodzi do sporw, a nawet
przemocy.
Zrozumienie jest nam tak potrzebne jak powietrze. Gdyby z pokoju, w ktrym przebywasz, nagle
usunito powietrze, jak bardzo byby zmotywowany, eby zaczerpn tchu? Czy byby zainteresowany
dyskusj albo prbowaby si zorientowa, na czym polega rnica pogldw midzy tob a innymi?
Oczywicie, e nie. Chciaby tylko powietrza. Dopiero po gbszym oddechu otworzyby si na inne
sprawy. Poczucie, e jest si rozumianym, stanowi psychiczny odpowiednik powietrza.
Ten sam proces moe zachodzi bez Mwicego Kija, chocia nie gwarantuje to takiej dyscypliny
wyranego przekazywania prawa gosu, by mwi z odwag, a nastpnie sucha z empati. Gdy naprawd
trzymasz kij, nastpuje niezwyka koncentracja uwagi. Nie potrzebujesz jednak rzeczywistego indiaskiego
Mwicego Kija, moesz uy owka, yki czy kawaka kredy -jakiegokolwiek przedmiotu, ktry bdziesz
mg przekaza kolejnej osobie, gdy poczujesz si zrozumiany.
Czy brae kiedy udzia w zebraniu, na ktrym wyczuwao si jakie ukryte zamiary uczestnikw?
Pomyl, ile daoby wtedy zastosowanie koncepcji Mwicego Kija. Jeli posuenie si kijem czy owkiem
wydaje si niestosowne, opisz podstawow koncepcj czy ide, o ktr w tym chodzi. Po prostu zabierz gos
na pocztku zebrania, zanim ludzie zaangauj si emocjonalnie w najbardziej draliwe kwestie, i nawet
jeli nie jeste przewodniczcym, powiedz mniej wicej co takiego: Bdziemy dzisiaj rozmawia o wielu
wanych sprawach, ktrymi wszyscy s bardzo zainteresowani. eby uatwi komunikacj, przyjmijmy, e
nikomu nie wolno przedstawi wasnego stanowiska, dopki nie powtrzy zdania przedmwcy w sposb,
ktry tamtego usatysfakcjonuje". (Nawet jeli nie bdzie Mwicego Kija, zostanie zachowana sama idea,
poniewa nikt nie bdzie mg wyrazi swoich pogldw, dopki przedmwca nie powie: Czuj si
zrozumiany".)
Wiele osb moe si waha, czy si na to zgodzi, bo wydaje si to troch bez polotu, a nawet dziecinne i
nieefektywne, ale zapewniam, e jest wprost przeciwnie. Wymaga to takiej samokontroli i nadaje
komunikacji tak dojrzao, e nawet jeli pocztkowo wydaje si nieskuteczne, w kocu staje si bardzo
efektywne, to znaczy pozwala osign podane rezultaty zarwno pod wzgldem synergicznych decyzji,
jak i synergicznych stosunkw midzyludzkich, wizi i zaufania.
Oto jak mogoby wyglda zebranie z tob w roli zwolennika koncepcji Mwicego Kija:
Sylvia i Roger s na zebraniu. W samym rodku wywodu Sylvii, w ktrym wyjaniaa swoje stanowisko,
Roger mwi:
- Nie zgadzam si z Sylvi. Myl, e powinnimy zrobi...
Przerywasz mu, mwic:
- Przepraszam, Roger, pamitasz, na co si zgodzilimy, eby usprawni nasz komunikacj?
- Och, tak - odpowiada Roger. - Mam najpierw powtrzy stanowisko Sylvii, a dopiero potem mog
przedstawi swoje zdanie.
- Nie, Roger - odpowiadasz. - Nie powtarzasz stanowiska Syl-vii. Przedstawiasz je w sposb, ktry j
usatysfakcjonuje. Potem moesz wyrazi wasn opini.
- A tak, wanie - mwi Roger.
115

- Jakie jest wic stanowisko Sylvii? Roger prbuje je przedstawi.

- Czy tak, Sylvio?
- Nie, wcale nie. Chodzi mi o to... Roger znowu jej przerywa.
- Roger, jaka jest nasza podstawowa zasada?
- Och, tak, mam przedstawi stanowisko Sylvii w sposb j
satysfakcjonujcy.
I teraz po raz pierwszy stara si sucha uwaniej i w zasadzie powtarza za ni.
- Jak byo teraz, Sylvio? - pytasz.
- No c, powtrzy moje zdanie, ale w ogle nie zrozumia istoty tego, o co mi chodzio.
- Przykro mi, Roger, sprbuj jeszcze raz.
- Kiedy bd mg si wypowiedzie? Kiedy bdzie moja kolej? Przygotowywaem si ze
wsppracownikami do tego zebrania przez dwa wieczory.
- Pamitasz podstawow zasad, Roger? Nie ma wstpu na t aren bez biletu przekazanego przez inn
osob, ktra powie, e rozumiesz jej stanowisko.
Roger jest wic rozdarty midzy swoim ego, ukrytymi zamiarami, chci wystpienia i wiadomoci, e
nie wejdzie do gry, zanim nie zrozumie innych w satysfakcjonujcy ich sposb. Pierwszy raz sucha
empatycznie.
- Dzikuj, Roger - mwi Sylvia. - Czuj si zrozumiana.
- W porzdku, Roger, twoja kolej.
- Zgadzam si z Sylvi - mwi Roger.
Z mojego dowiadczenia wynika, e jeli ludzie naprawd staraj si nawzajem zrozumie, w wikszoci
przypadkw, cho nie we wszystkich, dojd do porozumienia. Dlaczego? Poniewa przyczyn ponad 90
procent wszystkich problemw w komunikacji s rnice semantyczne albo w sposobie postrzegania.
Powtrzmy, semantyka to sposb, w jaki definiuje si sowa lub pojcia. Postrzeganie za to sposb, w jaki
interpretuje si rzeczywisto. Gdy ludzie suchaj si nawzajem z prawdziw empati, to znaczy w ramach
ich ukadw odniesienia, problemy zarwno semantyczne, jak i interpretacyjne znikaj - tak samo jak w
wypadku eksperymentu z ilustracjami przedstawiajcymi saksofonist i mod kobiet. Dzieje si tak
dlatego, e suchaj w ramach ukadu odniesienia drugiego czowieka. Wyczuwaj, jak on definiuje sowa i
pojcia czy jak interpretuje znaczenie i rzeczywisto. To sprawia, e mwi tym samym jzykiem, co
nastpnie pozwala im przezwyciy pozostae 10 procent rzeczywistych rnic pogldw. Duch
wzajemnego zrozumienia daje tak wiar, jest tak uzdrawiajcy, wytwarza tak wi, e gdy ludzie
dyskutuj o dzielcych ich rnicach, robi to w przyjazny sposb
221
i zazwyczaj s w stanie je przezwyciy albo za pomoc synergii, albo jakiej formy kompromisu.
W komunikacji z wykorzystaniem indiaskiego Mwicego Kija istotne jest take milczenie. Musimy
by wyciszeni, a nawet milcze, aby zacz gboko wspodczuwa z innymi ludmi. Robert Greenleaf tak
mwi o sile milczenia: Nie wolno si obawia chwili milczenia. Dla niektrych milczenie jest niezrczne
lub mczce. Ale swobodne podejcie do dialogu obejmuje rwnie gotowo milczenia. Czsto jest to
przygnbiajce, ale czasami koniecznie trzeba sobie zada pytanie: Czy to, e powiem, co myl, naprawd
bdzie lepsze od milczenia?"
DWA KROKI W POSZUKIWANIU TRZECIEJ MOLIWOCI
Istniej zasadniczo dwa kroki w poszukiwaniu trzeciej moliwoci (zob. ramka). W rzeczywistoci sam
proces rozpisany na owe dwa kroki pomaga stworzy zaufanie (autorytet moralny), ktry sprzyja
poszukiwaniu:

116

Naley zauway, e te dwa kroki nie zawsze nastpuj po kolei. Czasami zaczyna si od pierwszego, a
czasami od drugiego. Niekiedy moesz zupenie naturalnie nawiza kontakt i szczerze stara

222
si wysucha kogo innego, kto ma zupenie inny punkt widzenia i rozwizanie. Nastpnie moesz poprosi
t drug osob, aby wysuchaa ciebie tak, jak ty wysuchae jej, po czym moesz sprawdzi, czy ta osoba
chce szuka trzeciej moliwoci. Czasami wielokrotnie przechodzisz od jednego kroku do drugiego. Kada
sytuacja jest inna. A kada relacja interpersonalna ma cakowicie wyjtkowy charakter. Aby zrobi te dwa
kroki, potrzebne s przede wszystkim dobry osd, wiadomo, samokontrola i obecno.
DOWIADCZENIA W POSZUKIWANIU TRZECIEJ MOLIWOCI
Przez lata jednym z moich najtrudniejszych, ale i przyjemnych dowiadcze zawodowych byo
pomaganie ludziom, ktrzy z silnym zaangaowaniem emocjonalnym, niemal irracjonalnie, wystpuj
przeciwko sobie, w wykonaniu dwch krokw poszukiwania i znalezienia synergicznej trzeciej moliwoci.
Dosownie wida, jak przedzieraj si przez przedstawione poniej w postaci kontinuum poziomy
komunikacji:

Jedno z pierwszych takich dowiadcze zdobyem, gdy nasza firma musiaa sfilmowa prawdziwy,
rzeczywisty, spontaniczny proces nauczania synergii dla produktu, ktry przygotowywalimy. Postanowiem
wic wykorzysta jedno z prowadzonych przeze mnie seminariw. Wybraem bardzo gorcy temat rodowisko naturalne - i poprosiem, eby dwie osoby spord suchaczy podeszy i stany obok mnie na
podwyszeniu: kobiet, ktra bya zdeklarowanym, zdecydowanym, arliwym ekologiem (prawdziw
Zielon), i zdeklarowanego, zdecydowanego, arliwego biznesmena, ktry w swojej dziaalnoci
wykorzystuje zasoby naturalne w celach ekonomicznych. Nie ucisnli sobie doni. (Nawet zawodowi
bokserzy na

223
powitanie dotykaj si rkawicami.) Zaatakowaa go ju w drodze na podwyszenie, mwic:
- To ludzie paskiego pokroju niszcz nasze powietrze, nasz
117

wod i przyszo naszych dzieci.

On spojrza na jej buty i powiedzia:
- adne buty. Skrzane?
Spojrzaa w d, potem znowu na niego i warkna:
- Co to ma do rzeczy?
- Zastanawiam si tylko - odpar - jakie zwierz pani zabia.
- Nie zabijam zwierzt! - powiedziaa.
- Och, ma pani ludzi, ktrzy robi to za pani?!
Tak zacz si proces komunikacji.
Czterdzieci pi minut pniej, po przejciu przez te dwa etapy, obydwoje opowiadali si za polityk
zrwnowaonego rozwoju na poziomie korporacyjnym i rzdowym. Suchacze byli kompletnie zdumieni.
Gdy uczy si pierwszego kroku - czy byby skonny szuka rozwizania lepszego od tych, z ktrymi
usiedlicie do stou? - ludzie zawsze mwi tak jak ci dwoje: Nie wiem, jakie by to miao by rozwizanie"
albo Powiciem tej sprawie cae lata i mam zdecydowane pogldy..."
- To prawda - przyznajesz wtedy. - Nikt nie wie, jakie ono
bdzie, bo trzeba do niego doj wsplnie. Chodzi o to, czy jestecie
skonni poszuka takiego rozwizania.
Zwykle odpowiadaj:
-Nie pjd na kompromis.
- Oczywicie, e nie - odpowiadasz. - Synergia to nie kompromis. To musi by lepsze rozwizanie - ty
musisz to wiedzie, druga osoba musi o tym wiedzie, obydwoje musicie wiedzie, e o tym wiecie
adnych kompromisw.
- Och, nie wiem, dokd nas to zaprowadzi.
- Przejdziecie do kroku drugiego. Ale nikt nie moe przedstawi swojego stanowiska, dopki nie
przedstawi stanowiska drugiej osoby w sposb j satysfakcjonujcy.
To jest dopiero wyzwanie. Ludzie, ktrzy zawsze zajmowali jakie okrelone stanowisko, musz
naprawd wysucha drugiego czowieka, bo dopki go nie wysuchaj i nie powtrz jego zdania w sposb
go satysfakcjonujcy, nie mog przedstawi wasnej opinii. To bilet wstpu.

224
Zrobiem to kiedy na uniwersytecie, tematem bya aborcja. Poprosiem do siebie osob opowiadajc
si za prawem kobiet do aborcji i osob tego prawa im odmawiajc. Obydwie byy przywizane do swoich
pogldw z silnych pobudek moralnych. Przeprowadziem je przez te dwa etapy na oczach czterystu osb,
midzy innymi caej grupy studiujcej zarzdzanie oraz wielu nauczycieli akademickich i zaproszonych
goci. I znowu po okoo czterdziestu minutach powolnego przechodzenia przez ten proces zaczy
rozmawia o antykoncepcji, adopcji i owiacie. Zmianie ulega sama istota tej dyskusji. Publiczno bya
zafascynowana. Oczy tych dwch osb, ktre poprosiem, wypeniy si zami.
Zapytaem je, dlaczego wzbudzio to w nich takie emocje. Okazao si, e wcale nie z powodu
poruszonego tematu. Po prostu wstydziy si tego, e kategorycznie osdzay, potpiay i szufladkoway, a
nawet demonizoway kadego, kto w tej kwestii mia inne zdanie. Dziki prawdziwemu i uwanemu
suchaniu uwiadomiy sobie, e to jest dobry czowiek. Lubi go, darz szacunkiem. Nie zgadzam si z
jego opiniami, ale gotw jestem ich wysucha, jestem otwarty". Obserwowanie, jak otwieraj si umysy,
serca agodniej, a zajmowane stanowiska stapiaj si w wysz, synergiczn trzeci moliwo, byo
niesamowitym przeyciem.
Te dwa kroki nie zawsze s skuteczne, poniewa ludzie nie zawsze je stosuj. Kiedy w Waszyngtonie
uczyem tego czonkw Young Presidents Organization i zaprosiem przewodniczcego National Education
Association i czowieka, ktry sta na czele ruchu zwolennikw kuponw edukacyjnych w Kalifornii, eby
przeszli przez te dwa etapy. Bardzo niechtnie przebrnli przez pierwszy, obydwaj mwili, e nie maj
pojcia, co odkryj w czasie tych poszukiwa i e nie pjd na kompromis.
Gdy doszo do drugiego etapu i musieli przedstawi stanowisko drugiej osoby tak, by bya
usatysfakcjonowana, podjli prb, ale potem si poddali. Stali si bardzo niechtni, a pniej nawet
wrodzy, obrzucali si epitetami, wcznie z wypowiedziami na temat rodzicw przeciwnika. Suchacze
dosownie ich odrzucili. Byli zaproszonymi gomi i zostali odrzuceni, poniewa nie osignli celu tej
konferencji. Potem suchacze stali si synergiczni. Byli jak rodzice, ktrzy szczerze si troszcz, zdaj sobie
118

spraw, e jest to bardzo zoona kwestia, e nie mona dopuszcza si pochopnych uoglnie i e
potrzebne jest gbsze zrozumienie. Suchacze mieli coraz bardziej twrcze pomysy na usprawnienie
systemu owiaty,

225
midzy innymi dotyczce stopnia, w jakim edukacja ma podlega prawom rynku w pewnych
okolicznociach, i postpowania w takich okolicznociach, gdy okae si to bardzo trudne lub nawet
przyniesie efekty przeciwne do zamierzonych.
Robiem to wiele razy z zagadnieniami biznesowymi. Pytam swoich klientw:
- Jaka kwestia zdaje si wprowadza podziay - o czym niemal
nie daje si dyskutowa?
Zazwyczaj si ocigaj, ale w kocu mi to wyjawiaj. Mwi im:
- No dobra, czy moemy wykorzysta t spraw jako przykad przy dochodzeniu do synergii, trzeciej
moliwoci?
- Och, to zbyt draliwe - odpowiadaj - zbyt trudne, nie wiem, jak mona by tego dokona.
Wyjaniam, jak to wyglda, i omawiam dwa kroki. Potem zapewniam ich, e jeli tylko bdzie
wystarczajco duo otwartoci i autorytetu moralnego w grupie, ktra jest nastawiona na szczero i
prawdziwy wysiek, by przej te dwa etapy, bdzie to jedno z najbardziej wstrzsajcych dowiadcze,
jakie zdobdzie ich organizacja - nie tylko uda si rozwiza problem, ale te - co waniejsze - stworzy
system odpornociowy w kulturze pracy organizacji, ktry pozwoli im zrobi to samo z kadym kolejnym
problemem.
Zajmowaem si kiedy grup ze rodowiska medycznego, w ktrej skad wchodzili czonkowie zarzdu,
dyrektorzy, administratorzy i wielu lekarzy. Kwesti, o ktrej mielimy dyskutowa i ktra wywoywaa
spory od wielu miesicy, byo korzystanie z usug lekarzy spoza danej placwki. Dyrektor ds. medycznych
by rzecznikiem jednej strony, dyrektor generalny drugiej. Powoli przeprowadziem ich przez dwa etapy
przed okoo setk ludzi. Znaleli trzeci moliwo, ktr obydwaj powitali entuzjastycznie, nie tylko
dlatego, e bardziej im odpowiadaa od obecnego rozwizania czy od wczeniejszych propozycji kadej ze
stron, ale te dlatego, e uzdrawiaa i zacieniaa ich stosunki.
Pracowaem z pewn grup ludzi zajmujcych si ubezpieczeniami w Cancun w Meksyku podczas jednej
z ich wielkich midzynarodowych konferencji. Poproszono mnie, ebym wygosi wykad o przeobraeniach
kulturowych, ktre zachodz dziki przywdztwu opartemu na zasadach. Wyczuwszy nastrj grup sztuczno komunikacji w zasadniczych kwestiach, podziay midzy central

226
a dyrektorami oddziaw i midzy dyrektorami oddziaw a szeregowymi agentami - postanowiem
wyrzuci przygotowany wykad do kosza. Uznaem, e zamiast tego pomog im zrozumie, jak bardzo jest
za atmosfera pracy i jaki wywiera to wpyw na ich interesy i klientw.
Zadaem wic jedno pytanie: Do kogo nale klienci?" i poprosiem, eby wyszy przed wszystkich
zgromadzonych po dwie osoby z kadej z trzech grup - ludzi z centrali, dyrektorw oddziaw i
szeregowych agentw. Po kolei podawali powody, dlaczego klienci nale do nich. Szeregowi agenci
twierdzili, e znajduj klienta, nawizuj kontakt i przekazuj go dalej. Dyrektorzy oddziaw odnieli si
lekcewaco do tego rozumowania i oznajmili: To m y musimy cay czas obsugiwa tych klientw. Wy
moecie chodzi. My nie. Musimy by na miejscu, przedstawia nasze produkty i wypenia zobowizania".
Szefowie z centrali odnieli si lekcewaco do obu grup i w gruncie rzeczy stwierdzili: Jestecie tpi. Kto
opracowa produkty? Kto je realizuje? Kto stworzy cay zinstytucjonalizowany system, dziki ktremu nasz
interes si krci?" Potem dla wszystkich stao si oczywiste, jak bardzo chora staa si kultura - klienci nie
naleeli do adnej pojedynczej grupy, ale tylko do siebie i e dopki nie zaczn wsppracowa, nie bd
mogli zdoby i utrzyma klientw. Przeycie to nauczyo ich pokory i skonio do przejcia dwch krokw
w kierunku synergicznej trzeciej moliwoci.
Pewnego razu zatelefonowa do mnie prezes przedsibiorstwa z pytaniem, czy udzielibym pomocy w
pewnym bardzo kosztownym, przeduajcym si procesie sdowym z duym klientem. Klient ten oskary
przedsibiorstwo o brak dziaa wbrew zawartemu porozumieniu. Dobrze znaem tego prezesa. Przeszed u
mnie szkolenie, ale nie bardzo wierzy, e potrafi zastosowa w praktyce to, czego si nauczy.
119

Powiedziaem mu, e mnie nie potrzebuje, moe sam to zrobi. Powtrzyem mu wszystko przez telefon i
kazaem mu przeczyta materiay, ktre daem mu wczeniej. Czuem, e bardzo si waha i boi. Ale gdy
usilnie zapewniem go, e sobie poradzi, zgodzi si rozwiza problem samodzielnie.
Zadzwoni do prezesa pozywajcej go firmy i zaproponowa, eby si spotkali na obiedzie. Tamten
odpar: Nie ma potrzeby, niech proces toczy si swoim biegiem", bo prawdopodobnie myla, e druga
strona gotowa jest do ugody, kompromisu lub zaagodzenia sprawy. Postanowi trzyma si swojej twardej
taktyki i odrzuci zaproszenie.

227
Wtedy mj przyjaciel powiedzia mu, co prbuje zrobi i dlaczego. Opowiedzia mu o dwch krokach,
podkreli te, e chocia przyjdzie bez swojego prawnika, on moe przyj z wasnym i w ogle si nie
odzywa, jeli jego prawnik mu to doradzi. W ten sposb uniknie ryzyka skompromitowania si w jaki
sposb na sali sdowej. Jeszcze raz powiedzia:
- Co masz do stracenia? Godzin czy dwie? Kosztowao to ju
nasze przedsibiorstwa dziesitki tysicy dolarw, a to dopiero
pocztek.
Na tej podstawie ten drugi prezes zgodzi si spotka i przyprowadzi swojego prawnika.
Gdy ju znaleli si we trzech przy stole i przy dwch tablicach, mj przyjaciel powiedzia:
- Najpierw chciabym sprawdzi, czy rozumiem wasze stanowi
sko w procesie. - I przedstawi je moliwie najpeniej i najdokad
niej. Po kilku minutach zapyta: - Czy waszym zdaniem dobrze je
rozumiem? Czy przedstawiem je poprawnie i uczciwie?
- Tak - odpar drugi prezes - z wyjtkiem dwch spraw.
Jego prawnik przerwa mu i doradzi, eby nie mwi nic wicej.
Ale prezes, wyczuwajc szczere chci mojego przyjaciela, po prostu kaza prawnikowi si zamkn i
powiedzia o tych dwch sprawach. Mj przyjaciel zapisa je na tablicy.
- Czy sdzisz, e rozumiem? - zapyta jeszcze raz. - Chciaby, ebym jeszcze co zrozumia? Czy co
zostao pominite?
- Nie - odpar ten drugi prezes - mam wraenie, e rozumiesz. I wtedy mj przyjaciel powiedzia:
- Czy mgbym ci poprosi, eby wysucha mnie tak, jak ja wysuchaem ciebie? Czy to byoby
uczciwe?
Gdy prbowali si nawzajem zrozumie, rozpocz si w zasadzie etap pierwszy szukanie trzeciej
moliwoci. Pojawia si motywacja, by znale rozwizanie problemu. I nie tylko zaatwili spraw w
sposb, ktry gboko zadowala obie strony, ale te kontynuowali wspprac. Pozostao jeszcze ustali, jak
przeka swoje pragnienie kontynuowania wsppracy dwm kulturom, ktre wizay si z tym sporem i
byy sobie przeciwstawne.
Chodzi gwnie o to, e ludzie mog robi to samodzielnie, nie potrzebuj pomocy kogo trzeciego.
Trzeba tylko umie by jednoczenie uczestnikiem i obserwatorem czy trzeci stron. Wymaga to wielkiej
umysowej i emocjonalnej dyscypliny, ale jeli wierzysz w zasady i jeste wystarczajco odwany i prawy,
moesz tego dokona.
228
Niekiedy trzecia moliwo moe wydawa si kompromisem -pjciem przez obie strony na pewne
ustpstwa. Niekoniecznie tak jednak jest. Moe by tak, e najwaniejsz spraw wcale nie bya sporna
kwestia: najwaniejszym elementem bya jako relacji, gbia zrozumienia lub zmiana motywacji. Jeden z
moich znajomych opowiedzia mi kiedy o swoich rodzicach. Historia ta jest doskona tego ilustracj:
Mj ojciec by wietnym dentyst przez trzydzieci lat, a potem wykryto u niego skrobiawic, rzadk
chorob podobn do raka. Lekarze dawali mu sze miesicy ycia. Z powodu objaww musia zrezygnowa
z praktyki. Tak oto czowiek, ktry by niezwykle zajty, nie ma nic do roboty, moe tylko siedzie i myle o
swojej miertelnej chorobie.
eby si nie zamartwia, postanowi zbudowa cieplarni z tyu domu, w ktrej mgby pielgnowa
swoje ulubione roliny. To nie miao by nic podobnego do tych wymylnych oranerii na tyach
wiktoriaskich rezydencji. Miaa to by taka prosta cieplarnia z dachem z falistego plastiku i cianami z
folii. Matka nie yczya sobie tego okropiestwa na podwrku. Powiedziaa, e umaraby, gdyby ssiedzi to
zobaczyli. Doszo do tego, e nie byli w stanie spokojnie ze sob rozmawia. Myl, e na tej sprawie
skoncentrowali zo na chorob.
120

Pewnego dnia mama powiedziaa mi, e naprawd stara si zrozumie punkt widzenia ojca. Chciaa
wyjani t sytuacj, tak eby obydwoje mogli by zadowoleni. Wiedziaa, e nie chce cieplarni na
podwrku. Wolaaby ju, eby jej rabaty kwiatowe zarosy powojem. Ale wiedziaa te, e chce, eby ojciec
by zadowolony i eby czym si zajmowa. Postanowia ustpi i pozwoli mu zbudowa t cieplarni.
Uznaa, e zadowolenie ojca znaczy dla niej wicej ni ogrd za domem i ssiedzi.
Okazao si, e ta cieplarnia pozwolia ojcu y duo duej, ni przewidywali lekarze. y jeszcze dwa i
p roku. W nocy, gdy nie mg spa z powodu chemioterapii, wychodzi do cieplarni, eby popatrze, jak si
maj jego roliny. Rano konieczno ich podlania stanowia dla niego powd, by wsta z ka. Cieplarnia
dawaa mu zajcie, pozwalaa si skupi na czym innym, gdy jego ciao umierao. Pamitam, jak mama
kiedy stwierdzia, e zgoda na spenienie pragnienia ojca i na wybudowanie cieplarni bya jedn z
najmdrzejszych rzeczy, jakie zrobia w yciu.
229
Najpierw cieplarnia bya dla matki mojego kolegi przegran", a potem podporzdkowaa ona swoje
pocztkowe yczenia silniejszemu pragnieniu, by jej m by zadowolony i dobrze si czu. Uczy to nas,
e gdy si kogo rozumie, na nowo definiuje si, czym jest wygrana-wygrana. Niemniej jednak, gdyby
od pocztku nie miaa dla swojego ma do szacunku, by chcie zrozumie, co jest dla niego wane,
zmiana ta by nie nastpia.
Interesujce jest to, e synergia, ktra si tu pojawia, nie jest rozwizaniem, ale nastawieniem
typowym dla trzeciej moliwoci. Pierwsz moliwoci by brak cieplarni. Drug moliwoci byo
niechtne wyraenie zgody na jej zbudowanie. Trzeci moliwoci byo prawdziwe zrozumienie ma,
pogodne odnalezienie szczcia w jego zadowoleniu z posiadania cieplarni. Synergia czsto funkcjonuje
w ten sposb. Zewntrzny obserwator mgby stwierdzi, e to by kompromis, ale gdyby mg
porozmawia z t kobiet, z pewnoci zaprzeczyaby, e posza na kompromis. Znalaza spenienie w
zadowoleniu i dobrym samopoczuciu swojego ma. Taka synergia zwizana ze zmian nastawienia
stanowi wspaniay wyraz dojrzaej mioci.
Wikszo transakcji midzy ludmi koczy si kompromisem, wygran-przegran lub przegranwygran. Ale rozwizania w rodzaju trzeciej moliwoci - bez wzgldu na to, czy nale do sfery
materialnej albo duchowej czy jedynie umoliwiaj osignicie wzajemnego szacunku i zrozumienia bez
jakiejkolwiek zgody - ilustruj przeobraenie. To znaczy, e ludzie si zmienili, ich serca i umysy stay
si bardziej otwarte, nauczyli i dowiedzieli si czego, postrzegaj sytuacj w nowy, inny sposb - ulegli
przeobraeniu. Poniszy

230
diagram ukazuje kontrast midzy rozwizaniami transakcyjnymi i przobraeniowymi.
Jestem przekonany, e wikszoci sporw mona zapobiega i rozwizywa je dziki synergicznej
komunikacji prowadzcej do znalezienia trzeciej moliwoci. Pozywanie do sdu i prawo" powinny by
stosowane jako ostatnia, a nie pierwsza deska ratunku. Kultura pieniactwa nie suy spoeczestwu, niszczy
zaufanie, stanowi okropny wzr i w najlepszym przypadku jej rezultatem jest kompromis. Mam nadziej, e
pewnego dnia wsplnie z jakim prawnikiem korporacyjnym i sdzi, ktrzy wprowadzaj te idee z
zadziwiajcymi rezultatami, napisz ksik dla prawnikw i ludzi, ktrzy ich ksztac i wynajmuj, a take
121

tych, ktrzy pragn bez zatrudniania prawnikw rozwizywa pozornie nierozwizywalne problemy. Byaby
zatytuowana Bogosawieni niech bd mediatorzy, z podtytuem Synergia w zapobieganiu sporom i ich
rozwizywaniu.

TWORZENIE ZESPOU UZUPENIAJCYCH SI

LUDZI DZIKI KOMUNIKACJI PROWADZCEJ
DO TRZECIEJ MOLIWOCI
Ksztatownie otwartej komunikacji prowadzcej do trzeciej moliwoci jest absolutnie niezbdne dla
stworzenia zespou uzupeniajcych si ludzi, ktry przedstawilimy. Najodpowiedniejszym miejscem tego
rodzaju ksztatowania jest zesp kierownikw. Poniewa przywdcy z urzdu maj formalny autorytet,
musz przede wszystkim w tej komunikacji przejawia autorytet moralny. Drugim powodem jest to, e
kierownicy s bardzo widoczni, stale tworz zespoy uzupeniajcych si ludzi midzy dziaami
przedsibiorstwa, w poszczeglnych dziaach i w caym przedsibiorstwie.
Jednak komunikacja prowadzca do trzeciej moliwoci, ktra formuje zespoy uzupeniajcych si ludzi,
moe zacz si na kadym szczeblu. Praktyczne rezultaty na niszych szczeblach przeobra cynikw na
wyszych szczeblach organizacji, co ponownie ilustruje tez, e przywdztwo, nie jednostki, lecz caego
zespou, jest kwesti wyboru, a nie pozycji.
Od czego zacz? Zacznij od otwartej komunikacji wszystkich osb w swoim zespole, dziale i midzy
wspzalenymi zespoami
231
i dziaami. W miar jak bdziesz stosowa umiejtnoci zwizane z komunikacj prowadzc do trzeciej
moliwoci, ludzie bd si stopniowo poznawa nawzajem i darzy coraz wiksz sympati, stan si
bardziej otwarci, szczerzy i naturalni. Zrodzi si wzajemny szacunek i ludzie bd wyraniej dostrzega
silne strony innych i podejmowa dziaania rekompensujce ich saboci, ku oglnej korzyci. To prowadzi
do harmonii, jak w zespole muzycznym czy druynie sportowej.
Gdy patrzymy przez soczewki sabych stron innych ludzi, ich mocne strony trac na znaczeniu, a
saboci staj si bardziej widoczne.

PYTANIA I ODPOWIEDZI
Jakie znaczenie maj cykle ycia organizacji i czy istnieje trzecia moliwo dla ich ostatecznego
122

schyku i upadku?
Uwaam, e istniej cztery trjkty bermudzkie", ktre przyczyniaj si do schyku, katastrofy i upadku.
Pierwszy pojawia si na etapie pomysu, gdy dobry pomys jest po prostu unicestwiany przez negatywn
energi, wtpliwoci i strach. Drugi pojawia si

232
na etapie produkcji, gdy wietny pomys nie jest waciwie wprowadzany w ycie. Wanie na tym etapie
upada wikszo nowych organizacji - ponad 90 procent w cigu dwch lat od powstania. Istnieje wielka
przepa midzy wspaniaym pomysem a jego urzeczywistnieniem. Trzeci pojawia si na etapie
zarzdzania. Wymierna produkcja zostaa zinstytucjonalizowana tak, e mona kopiowa czy duplikowa
przedsiwzicia, na przykad rozszerzy dziaalno i zbudowa jeszcze jedn dobr restauracj, ale
producent albo usiuje zrobi wszystko sam, albo prbuje siebie sklonowa. Systemy formalne nigdy nie
powstaj po to, by utrzyma sytuacj, zwaszcza przepyw pienidza, pod kontrol. Czwarty pojawia si na
etapie zmian, gdy organizacja musi wymyli si na nowo, eby dostosowa si do zmieniajcych si
warunkw na rynku lub wykorzysta nowe moliwoci, lecz tak ugrzza w biurokratycznej rutynie,
reguach i przepisach, e nie potrafi ju zaspokaja i przewidywa potrzeb klientw docelowych.
Dobre zespoy zarzdzajce powinny skada si z ludzi, ktrych cechy odpowiadaj potrzebom na
wszystkich czterech etapach. W zespole najwaniejszy jest duch wzajemnego szacunku, eby mona byo
dostrzec i wykorzysta mocne strony kadego czonka, a sabe strony zniwelowa dziki mocnym stronom
innych. Potrzebny bdzie przedsibiorca (czowiek od pomysw), producent, meneder i lider twrca
zespou, ktry pomaga wytworzy wzajemny szacunek i formuje zesp uzupeniajcych si ludzi,
potraficy okrela si na nowo i wprowadza w nowe cykle ycia.
Co trzeba zrobi, gdy pracuje si nad fuzjami i przejciami i prbuje si pogodzi ludzi z rnych
przedsibiorstw i rnych kultur pracy? Czy istnieje jaki magiczny przycisk uruchamiajcy trzeci
moliwo, ktry umoliwia osignicie wspzalenoci w przedsibiorstwie globalnym?
Wikszo fuzji i przej nie udaje si wskutek wymuszenia tego procesu. Przypomina to czenie
rnego DNA. Widzia pan kiedy mieszan rodzin? Jak trudno jest osign w niej harmoni? Wymaga to
czasu, wytrwaoci, cierpliwoci i komunikacji przy uyciu indiaskiego Mwicego Kija, prowadzcej do
trzeciej moliwoci. Tymczasem przejawi si pi nowotworw z przerzutami" (walka, porwnywanie,
rywalizacja, krytyka i narzekanie). Prosz pamita, e w przypadku ludzi i kultur szybko znaczy wolno, a
wolno - szybko. W przypadku przedmiotw tak nie jest - szybko znaczy szybko. Ale w przypadku ludzi
wydajno, czyli szybko, jest nieskuteczna.

233
Przekonaem si o tym bolenie na wasnej skrze, ale bardzo pomogo mi to opracowa to, czym teraz si z
wami dziel: Jeli masz stworzy kultur trzeciej moliwoci, musi istnie otwarta, wielostronna, pena
szacunku komunikacja na temat wartoci rnych podej. Czsto wymaga to nowego oficjalnego
przywdztwa. Kiedy pracowaem w Kanadzie z du firm o bardzo dojrzaej kulturze pracy. Poniewa
szefowie w centrali w Stanach Zjednoczonych prowadzili dziaalno w wielu pastwach, chcieli opracowa
jak ogln polityk. Ale polityka ta zakadaa, e kultury pracy s duo mniej rozwinite i dojrzae od tej
kanadyjskiej. Kanadyjskie kierownictwo zapytao mnie, czy mgbym im pomc utrzyma wzgldn
niezaleno i samodzielno oraz uchroni ich przed podleganiem polityce, ktra bya opracowana dla
niedojrzaych kultur pracy i najsabszych ogniw w acuchu wartoci. Z chci im pomogem. Gdy
amerykascy dyrektorzy zdali sobie spraw, e nie s wsp-uzalenieni z Kanad, e mog pokaza Kanad
jako wzr tego, co mona osign, e dojrzaa kultura pracy Kanady jest bardziej wydajna i zapewnia
wiksze zyski przy wikszej samodzielnoci, mniejszej biurokracji i bez skomplikowanych procedur, zaczli
pokazywa kanadyjsk fili jako wzr do naladowania dla kultur mniej rozwinitych.
Najwaniejsza sprawa to nie wymusza sztucznie wspzalenoci - wspzaleno musi si pojawi w
sposb naturalny dziki temu, e ludzie poznaj si nawzajem, zrozumiej i zaufaj sobie. Wtedy mog sta
si twrczy. Dopki do tego nie dojdzie, ludzie postrzegaj wspzaleno jako zaleno.
Rozdzia 11

JEDEN GOS - ROZPOZNAWANIE WSPLNEJ WIZJI, WARTOCI I

STRATEGII
123

- Czy nie zechciaby mi powiedzie, ktrdy mam teraz i?

- To zaley w duym stopniu od tego, gdzie chcesz doj - od
powiedzia Kot.
- Waciwie to mi wszystko jedno rzeka Alicja.
- W takim razie obojtne, ktrdy pjdziesz - odpowiedzia
Kot z Cheshire.
LEWIS CARROLL, ALICJA W KRAINIE CZARW (prze. Robert Stiller)

235
Pamitaj, nabywanie 8. nawyku jest procesem sekwencyjnym zachodzcym od wewntrz. Jak kady
nawyk stanowi on poczenie PRAGNIENIA, UMIEJTNOCI i WIEDZY. Omwilimy PRAGNIENIE
inicjatywy stabilizujcej. Omwilimy UMIEJTNOCI budowania zaufania i poszukiwania trzeciej
moliwoci. 4 role przywdcy reprezentuj przywdztwo i wpyw trzeciej moliwoci. Daj WIEDZ o
zasadach przywdztwa, ktre prowadzi do przeobraenia.
Powtrzmy, wywieranie wpywu zaczyna si od modelujcej wiarygodnoci, ktra sprawia, e ludzie
pokadaj w tobie zaufanie. Ale jak wiesz, musz mie co wicej ni tylko twoj wiarygodno. Dobre
intencje nie zrekompensuj zego osdu. Ludzie potrzebuj wzoru, eby zobaczy, jak mog pracowa i
przewodzi w inny sposb - inny od tego, do czego s przyzwyczajeni, inny od kultury organizacji, w ktrej
pracuj, inny od opartej na kontroli i transakcji tradycji epoki przemysowej. Najwaniejsze w modelowaniu
bdzie pokazanie innym, jak czowiek, ktry znalaz wasny gos, spenia si w pozostaych trzech rolach
przywdcy - rozpoznawaniu, dostosowywaniu i wzmacnianiu pozycji.
Aby pomc ci wymodelowa te role, rozpoczn rozdziay powicone tym trzem pozostaym rolom
przywdcy od (1) okrelenia mitw i faktw wicych si z kad z tych rl i (2) przedstawienia trzech
kontrastujcych ze sob, moliwych podej do kadej roli. Najwaniejsz rzecz w kadym problemie jest
szukanie lepszej trzeciej moliwoci.
W tym rozdziale zajmiemy si stojcym przed przywdc zadaniem zjednoczenia ludzi, ktrzy maj
rne mocne strony i ktrzy w rny sposb postrzegaj wiat, tak aby przemawiali jednym gosem, eby
przywieca im jeden wspaniay cel. Jest to rola rozpoznawania wsplnej wizji, wartoci i strategicznych
priorytetw. Zacznijmy od przyjrzenia si zwizanym z tym rozpoznawaniem mitom, faktom i
moliwociom.
Pierwsz moliwoci rozpoznawczej roli przywdcy jest informowanie o wizji, wartociach i strategii
swojego zespou lub organizacji bez prawdziwego udziau z ich strony.
Drug moliwoci jest przesadny udzia i wywoanie paraliu wskutek przeprowadzania analiz i
tworzenia komisji; rozproszenie wysiku i nie koczce si dyskusje, postpowanie bliskie zaoeniu, e nie
trzeba wprowadza strategii w ycie i wzmacnia pozycji.
Trzeci moliwoci jest nie tylko udzia ludzi, w rozsdnym wymiarze, w procesie opracowywania
124

wizji, misji i strategii, lecz rwnie zrozumienie, e gdy tworzy si siln kultur zaufania

236

i jest si osobicie wiarygodnym, sia identyfikacji jest rwna sile zaangaowania.

Zilustrujmy t trzeci moliwo.
Od dawna zdumiewaa mnie zupenie nadzwyczajna jako obsugi w hotelach Ritz-Carlton. Gdy z
czasem dobrze poznaem Horsta Schulzego, byego dugoletniego prezesa i gwnego dyrektora
wykonawczego tej sieci hotelarskiej, lepiej zrozumiaem, w jaki sposb stworzono t wyjtkow kultur
pracy. Pod rzdami Schulzego Ritz-Carlton Hotel Company zdobya dwie - co byo wydarzeniem
bezprecedensowym - Malcolm Baldrige National Quality Awards w kategorii usug.
Kiedy przeprowadzaem wywiad z Horstem dla midzynarodowej agencji, dla ktrej pisywaem.
Zapytaem go:
- Jak zdefiniowaby przywdztwo?
Oto odpowied, jakiej udzieli:
Przywdztwo to tworzenie rodowiska, w ktrym ludzie chc stanowi cz organizacji, a nie tylko
dla niej pracowa. Przywdca tworzy rodowisko, ktre sprawia, e ludzie raczej chc, ni musz co
robi. Stworzenie takiego rodowiska jest w biznesie koniecznoci. Musz wskazywa cel, a nie tylko
pracowa i funkcjonowa. Jako biznesmen jestem zobowizany stworzy rodowisko, w ktrym ludzie
czuj si czci wikszej caoci, maj satysfakcj i cel. To cel - warto w ich yciu - sprawia, e ludzie
naprawd si przykadaj. Wtedy uzyskujesz od nich maksimum i dajesz im maksimum. Jeli robisz
mniej, jeste osob nieodpowiedzialn wobec organizacji i zmuszasz jednostki do wikszego wkadu
pracy.
Gdy uwaasz, e ludzie tylko peni okrelone funkcje, traktu-

237
jesz ich jak przedmioty, jak krzeso, na ktrym siedzisz. Nie sdz, abymy mogli jako istoty ludzkie
przyzna sobie prawo do takiego postpowania. Nikt z nas nie chce by tylko czym stojcym w kcie.
Stwierdzilimy, e najwiksze zadowolenie daje pracownikowi poczucie, e jest czci czego i e darzony
jest zaufaniem, pozwalajcym mu podejmowa decyzje i wnosi swj wkad.
Kady jest w swojej konkretnej dziedzinie pracownikiem opierajcym si na wiedzy i niewtpliwie
pomywacz ma wiksz ni ja wiedz o sytuacji pomywaczy. A zatem ten pomywacz moe przyczyni si do
poprawy rodowiska, warunkw pracy, wydajnoci, wyeliminowania tuczenia talerzy itp. Mog naprawd
wnie swoj wiedz z wasnej dziedziny.
Pracowa u mnie mody mczyzna z Nairobi, ktry zacz jako pomywacz w hotelu szesnacie lat temu.
Nie umia mwi poprawnie po angielsku, ale pracowa niezwykle ciko. Po jakim czasie przeniesiono go
do obsugi pokoi, potem na stanowisko szefa obsugi pokoi, pracownika hotelowego holu, nastpnie
barmana, potem zosta asystentem kierownika holu, a teraz jest kierownikiem odpowiedzialnym za jedzenie i
napoje. Jest w hotelu czowiekiem numer dwa, a zaczyna jako pomywacz.
Gdy miaem szesnacie lat, matka zabraa mnie do hotelu z moj ma walizk, ebym zacz praktyk.
Byli tam ci wszyscy wani gocie, ktrych uwaaem za stojcych o wiele wyej ode mnie. Ale nawizaem
blisz znajomo ze wspaniaym siedemdziesicioletnim kierownikiem sali w restauracji, u ktrego
odbywaem praktyk. Gdy wchodzi do pomieszczenia, czuo si jego obecno, by doskonay i powszechnie
szanowany. Zawsze dy do doskonaoci w tym, jak wyglda, co mwi i jak pracowa. Dziki temu maitre
125

d'htel zrozumiaem, e gdy robisz co wyjtkowo dobrze, jeste rwnie wany jak oni. Zdaem sobie spraw,
e mgbym by rwnie wany, jeli bd robi to, co robi, dobrze, bez wzgldu na to, co to jest. Tak
naprawd myl ta staa si mottem sieci Ritz-Carlton: Jestemy damami i dentelmenami obsugujcymi
damy i dentelmenw".
Przez ostatnie dwadziecia dwa lata przepytalimy okoo piciu milionw osb, starajc si dociec, jakie
cechy i kwalifikacje powinni mie skuteczni liderzy i menederowie. Oto jedno z najbardziej zaskakujcych
odkry, wynikajcych z tych przeprowadzonych na ogromn skal bada: Menederowie zwykle dostawali
wysokie oceny za etyk pracy (modelowanie), a niskie za umiejtno przedstawiania celw i wytyczania
jasno okrelonego kierunku dziaania (rozpoznawanie
238
drogi). Wskutek tego ludzie ani nie maj jasnoci co do priorytetw, ani nie s za nie odpowiedzialni i funkcjonowanie
caej organizacji zaczyna szwankowa. Ludzie pracuj ciej ni kiedykolwiek, ale poniewa brakuje im jasnoci i
wizji, do niczego wielkiego nie dochodz. W gruncie rzeczy przecigaj lin... z caej siy.
Podczas gdy modelowanie sprzyja powstawaniu zaufania, rozpoznawanie drogi wprowadza porzdek, wcale do
niego nie zmuszajc. Gdy tylko zainteresowani ludzie ustal, co ma najwiksze znaczenie organizacyjne, maj wsplne
kryteria, wedug ktrych bd podejmowane wszystkie pniejsze decyzje. Taka komunikacja wyznacza okrelony
kierunek. Tworzy ad. Tworzy stabilno. Umoliwia zrczno, ktr omwimy pniej, przedstawiajc rol
wzmacniania pozycji.
Istot przywdztwa jest posiadanie wizji; nie mona sobie pozwala na czcze przechwaki*.
THEODOEE M. HESBUEGH, REKTOR UNIWERSYTETU NOTRE DAM

Wizja w wymiarze indywidualnym przekada si na rozpo-znawanie drogi w organizacji. Osobicie okrelasz, co dla
ciebie jest wane, natomiast tutaj twoim zadaniem i rol jest stworzenie wsplnej wizji tego, co istotne, tego, co jest
najwaniejsze. Zastanw si przez chwil nad poniszymi pytaniami dotyczcymi twoich pracownikw:

1. Czy ludzie jasno rozumiej cele organizacji?

2. Czy s jej oddani?
Jeli chcesz pomc ludziom dobrze zrozumie i zaangaowa si w realizacj wanych celw, musisz
nakoni ich do uczestnictwa w podejmowaniu decyzji. Wsplnie ustalacie przeznaczenie organizacji (wizj
i misj). Wwczas wszyscy pracownicy bd poczuwa si do odpowiedzialnoci za drog prowadzc do
celu (wartoci i plan strategiczny).
Ustalajc wsplnie, co jest najwaniejsze dla organizacji lub zespou, musisz zmierzy si z realiami.
Gdy ju je zrozumiesz, starasz si usilnie, eby wsplna wizja i system wartoci zostay
* J. A. Belasco, Teaching the Eephant to Dance: The Managers Guide to Empowering Change, Plunie,
New York 1991, s. 11.
239
przedstawione w deklaracji misji i planie strategicznym. Clayton M. Christensen napisa o koniecznoci gruntownego
zrozumienia podstawowych faktw:
Kade przedsibiorstwo w kadej gazi gospodarki podlega dziaaniu pewnych si - praw natury organizacyjnej
- ktre maj decydujcy wpyw na to, co przedsibiorstwo moe, a czego nie moe zrobi. Menederowie, ktrzy
musz zmierzy si z destruktywnymi technikami, zawodz swoje przedsibiorstwa, gdy te siy zapanuj nad nimi.
Analogicznie, staroytni, ktrzy prbowali lata, skaczc z wysoko pooonych miejsc z przymocowanymi
skrzydami z ptasich pir i machajc nimi z caych si, zawsze spadali na ziemi. Pomimo marze i cikiej pracy
walczyli z pewnymi potnymi siami natury.
Nikt nie jest na tyle silny, by t walk wygra. Latanie stao si moliwe dopiero wtedy, gdy ludzie zrozumieli
odpowiednie prawa natury i zasady, ktre okrelaj, w jaki sposb funkcjonuje wiat: prawo cienia, zasad
Bernoulliego oraz pojcia siy nonej, oporu powietrza i wytrzymaoci. Gdy ludzie w kocu zaczli projektowa
urzdzenia, w ktrych uwzgldniono lub wykorzystano potg tych praw i zasad, zamiast z nimi walczy, udao im
si wznie w gr i pokonywa odlegoci, ktre wczeniej wydaway si niewyobraalne*.

126

Zanim w peni zrozumiesz funkcj rozpoznawania drogi i bdziesz gotw j wypeni, musisz zmierzy si z
czterema rodzajami realiw - realiami rynkowymi, podstawowymi kompetencjami, pragnieniami i potrzebami
udziaowcw oraz wartociami.

Realia rynkowe. Jak ludzie w twojej organizacji lub zespole postrzegaj rynek? Jaki jest szerszy kontekst
polityczny, gospodarczy i technologiczny? Jakie wystpuj siy konkurencyjne? Jakie s tendencje i cechy
charakterystyczne danej gazi gospodarki? Czy pojawiaj si destruktywne techniki i destruktywne modele
biznesowe, ktre mogyby sprawi, e caa ga gospodarki lub zasadnicza tradycja okazayby si przestarzae?
Podstawowe kompetencje. Jakie masz silne strony? Bardzo due wraenie wywaro na mnie podejcie Jima
Collinsa do rozpoznawania drogi. W ksice Good to Great przedstawia on trzy nachodzce na siebie okrgi,
ktre oznaczaj najwa Clayton M. Christensen, The Innouators Dilemma, Harvard Business
School Press, Boston 1997, s. XVIII-XIX.

240
niejsze silne strony. Nazywa to koncepcj jea*. W okrgach tych wpisujemy trzy rzeczy: W czym jeste
naprawd dobry -w czym moesz by nawet najlepszy na wiecie? Po drugie: Co jest twoj najwiksz
pasj? I po trzecie: Za co ludzie zapac? Innymi sowy, jakie s ludzkie potrzeby i pragnienia, ktre bd
napdza twj ekonomiczny silnik? Obszar nakadania si tych okrgw na siebie reprezentuje podstaw
twojej propozycji wartoci.
Gdy dodamy jeszcze jedno pytanie: Co radzi ci sumienie?, otrzymamy podejcie czowieka
holistycznego (ciao - silnik ekonomiczny, umys - bd w czym najlepszy, serce - pasja i duch sumienie). W miejscu, w ktrym nachodz na siebie te cztery okrgi, znajduje si twj gos (zob. ii. s.
242). Jak wspomniano wczeniej, podejcie to stosuje si i do odkrywania wasnego gosu, i do
odkrywania gosu przez organizacj.
Pragnienia i potrzeby udziaowcw. Zastanw si nad rnymi udziaowcami - a przede wszystkim nad
docelowymi klientami. Czego oni naprawd chc i potrzebuj? Jakie maj zmartwienia, problemy i
troski? Czego chc i potrzebuj ich klienci? Jakie s realia rynkowe gazi gospodarki, w ktrej dziaaj?
Jakie moliwe technologie lub modele biznesowe mogyby ich zniszczy lub wyeliminowa z rynku? A
co z wacicielami, ktrzy zapewnili kapita lub zapacili podatki -jakie s ich pragnienia i potrzeby? Co z
partnerami, pracownikami, wsppracownikami - jakie s ich pragnienia i potrzeby? Co z dostawcami,
dystrybutorami i dilerami caym acuchem zaopatrzenia? Co z lokaln spoecznoci i rodowiskiem
naturalnym?
Wartoci. Jakie wartoci ceni ci ludzie? Jakie wartoci ty cenisz? Jaki jest gwny cel organizacji? Jaka
jest podstawowa strategia osignicia tego celu? Do wykonania jakiego zadania ci zatrudniaj? Jakie
wartoci maj suy za wskazwki? Jak s szeregowane pod wzgldem wanoci w czasie stresu i presji?
Wikszo ludzi nie ustalia nawet, co ma dla nich najwiksze znaczenie. Nie opracowali kryteriw, ktre
bd stanowi podstaw wszystkich pozostaych decyzji, a teraz prbujemy to zrobi dla caej grupy,
zespou czy organizacji. Pomyl o tym, jakie jest to trudne, jakie wspzalene -jak wielkie jest to
wyzwanie.
Jim Collins, Good to Great, HarperCollins, New York 2001, s. 96.

241

127

Tego typu zagadnienia i kwestie naley wyjani, zanim bdziesz mg si ukierunkowa. To dlatego
wymaga to takiego charakteru, kompetencji, wizji, dyscypliny i pasji kierowanej przez sumienie.
Rozpoznawanie drogi jest przedsiwziciem najtrudniejszym ze wszystkich, poniewa masz do czynienia
z wieloma rnymi osobowociami, zamiarami, ogldami rzeczywistoci, poziomami zaufania i ego. Z tego
powodu modelowanie odgrywa najwaniejsz i nadrzdn rol. Jeli ludzie nie mog ufa osobie i/lub
zespoowi inicjujcym proces rozpoznawania drogi, nie dojdzie do identyfikacji, a zaangaowanie bdzie
bardzo zaburzone.
Potrzeba byo modelujcego charakteru i kompetencji Jerzego Waszyngtona, eby zintegrowa i
zharmonizowa byskotliwo i wyjtkowo Thomasa Jeffersona, Johna Adamsa, Benjamina Franklina,
Alexandra Hamiltona i pozostaych twrcw republiki amerykaskiej, tak e w kocu powstaa Deklaracja
Niepodlegoci i Konstytucja Stanw Zjednoczonych z pierwszymi dziesicioma poprawkami. Dokonanie
tego byo najtrudniejsz czci procesu powstawania Stanw Zjednoczonych. Ale te wizjonerskie,
wskazujce drog dokumenty pozwoliy Stanom Zjednoczonym przetrwa katastrofalne dla pastwa
wydarzenia - wojn secesyjn, wojny

242
wiatowe, wojn wietnamsk, afer Watergate, skandale prezydenckie i prezydenckie wybory. A jeli chodzi
o wzmacnianie pozycji, to cztery i p procent ludnoci wiata wytwarza niemal jedn trzeci towarw na
wiecie!
DOCHODZENIE DO WSPLNEJ WIZJI I WARTOCI
Ludzie czsto porwnuj osignicie wsplnej wizji i wartoci do nadawania na tych samych falach czy
czytania tej samej partytury. To wietna analogia, poniewa sugeruje, e panuje zgoda co do najwaniejszych
kwestii w wizji organizacji, wartociach i strategicznej propozycji wartoci; a gdy razem si gra czy piewa,
muzyka jest harmonijna.
Wsplny" to interesujce sowo. Jeli uwaam, e co jest wsplne, to daj ci to, co mam. Jeli
identyfikujesz si ze mn, wierzysz w to, co robi, i ufasz mi, to wtedy mog po prostu mie z tob wspln
wizj. Mgby jeszcze bardziej si przekona do tej wizji, jeli sam by j rozwin, bo tak naprawd
bardziej ufasz mojemu dowiadczeniu ni wasnemu. Jeli natomiast jeste kompetentny i gotowy do
wsppracy, a ja jedynie podziel si z tob moim planem lub opowiem ci o nim jako naszym planie, to nie
bdziesz uczuciowo zaangaowany. Nic nie byoby wsplne. Miaby wraenie, e misja i propozycja
wartoci zostay ci narzucone. Nie nadajemy na tej samej fali.
Krtko mwic, deklaracja misji i plan strategiczny to jedno, a proces prowadzcy do tego, eby wszyscy
nadawali na tej samej fali, to drugie, rwnie wane. To wielkie zadanie. Wanie w rozpoznawaniu drogi
128

naprawd przejawia si modelujca rola przywdcy. W przeciwnym razie ludzie nie nadaj na tej samej fali,
nie angauj si uczuciowo w kwestie strategiczne i wszystko idzie nie tak. Wwczas jedyn zalet bdzie
zwyky instynkt przeycia. Jeeli konkurencja rwnie jest w stanie chaosu, moe uda ci si przetrwa. Ale
jeeli twoi najwiksi konkurenci osign synergiczn jedno w swoich firmach, szczeglnie gdy nale do
klasy wiatowej, ju po tobie.

243
NARZDZIA ROZPOZNAWANIA DROGI
(UKIERUNKOWYWANIA) - DEKLARACJA MISJI
I PLAN STRATEGICZNY
Rozpoznawanie drogi jest dla organizacji lub zespou tym, czym dla jednostki jest modelowanie.
Decydujce znaczenie dla organizacji, zespou czy rodziny ma to, na czym si koncentruje. Zadaje si takie
same pytania o wartoci i cele, jakie zadawae jako jednostka, tyle e teraz grupa robi to wsplnie w
odniesieniu do konkretnej misji. W interaktywnym procesie powstaje pisemna deklaracja misji i plan
strategiczny (propozycja wartoci i cele). Deklaracja misji powinna zawiera twoje wyobraenie celu, wizji i
wartoci.
Plan strategiczny to zwizy opis tego, jak dostarczysz warto swoim klientom i udziaowcom; jest to
twoja propozycja wartoci. To twoje ukierunkowanie. To gos" organizacji. Opracowujc plan strategiczny,
musisz wiedzie, kim s twoi klienci i udziaowcy, kim wedug ciebie powinni by, jak wartociow usug
lub produkt im oferujesz. Musisz te zna swj plan, wcznie z nieprzekraczalnymi terminami, aby
osign pewne cele zwizane ze zdobyciem i utrzymaniem klientw. Planem strategicznym dla rodziny jest
po prostu plan dziaa prowadzcych do urzeczywistnienia wizji i wartoci w yciu codziennym.

WZMACNIAJCE POZYCJ DEKLARACJE MISJI

Z mojego dowiadczenia wynika, e wsplne, wzmacniajce pozycj deklaracje misji powstaj
zazwyczaj wtedy, gdy mamy (1) dostateczn liczb ludzi, ktrzy s (2) w peni poinformowani, (3)
kontaktuj si swobodnie i synergicznie, (4) w rodowisku o wysokim poziomie zaufania. W rzeczywistoci
wikszo deklaracji misji, ktre opracowano w powyszych warunkach, bdzie zawieraa te same
podstawowe idee i wartoci. Mog rni si sformuowaniami, ale zazwyczaj wszystkie poruszaj cztery
aspekty i potrzeby yciowe - fizyczne, umysowe, emocjonalne i duchowe.
Sia nadzwyczajnej kultury obsugi w hotelach sieci Ritz--Carlton polega na fundamentalnym podejciu
do ludzi, zarwno pracownikw, jak i klientw: Jestemy damami i dentelmenami obsugujcymi damy i
dentelmenw". Istot przywdztwa Horsta

244
Schulzego jest jego pogld na godno i potrzeb sensu czowieka jako caoci. Przeczytaj jeszcze raz jego
sowa i zastanw si nad nimi (s. 237-238).
Pamitaj, tylko ci ludzie, ktrym pozwoli si realizowa potrzeby i motywacje ze wszystkich czterech
sfer ich istoty, odkryj wasny gos i dobrowolnie zrobi wszystko, co w ich mocy. Dla ciaa potrzeb i
motywacj jest przetrwanie - dobra koniunktura gospodarcza; dla umysu wzrost i rozwj, dla serca mio i stosunki midzyludzkie, a dla ducha - sens, spjno wewntrzna i wkad.
Organizacja ma takie same cztery potrzeby:
1. Przetrwanie - dobra kondycja finansowa (CIAO);
2. Wzrost i rozwj- wzrost gospodarczy, wzrost liczby klientw, wprowadzanie nowych produktw i usug,
zwikszanie kompetencji zawodowych i instytucjonalnych (UMYS);
3. Stosunki midzyludzkie - silna synergia, silne sieci zewntrzne i partnerstwo, praca zespoowa, zaufanie,
troska, docenianie rnic (SERCE);
4. Sens, spjno wewntrzna i wkad -suenie wszystkim udziaowcom i poprawa ich stanu: klientom,
dostawcom, pracownikom i ich rodzinom, spoecznociom lokalnym, spoeczestwu - wprowadzanie
129

zmian w wiecie (DUCH).

Kluczem do uwolnienia mocy siy roboczej jest to, co nazywam wspmisj. To wyjanianie misji, wizji i
wartoci organizacji w sposb, ktry pozwala naoy si czterem potrzebom jednostek na cztery potrzeby
organizacji. Praca kadej osoby w organizacji powinna zosta tak wspokrelona, eby spenia cztery
potrzeby zarwno tej osoby, jak i organizacji. Uniwersalna deklaracja misji powinna mie w podtekcie
sowa: Aby zwikszy pomylno gospodarcz i jako ycia wszystkich udziaowcw". Deklaracja misji
twojej organizacji, dziau, zespou czy rodziny nie tylko urzeczywistniaaby ducha uniwersalnej deklaracji
misji, ale rwnie ukazywaaby, jak w jedyny w swoim rodzaju sposb ty to robisz - twj unikatowy dar,
zdolno, nisz - twj gos.

245
NIE MA ZYSKU, NIE MA MISJI
Zawsze kierowao mn poczucie misji i celu. Ale po rozpoczciu dziaalnoci na wasny rachunek
rzeczywisto szybko daa mi bolesn nauczk: nie ma zysku, nie ma misji. Innymi sowy, jeeli nie
kierujesz swoj firm tak, eby z czasem przynosia stae zyski, w kocu tracisz moliwo speniania swojej
misji.
Wikszo ludzi jest jednak tak skoncentrowana na zysku i realizacji planw kwartalnych, e traci z pola
widzenia t wizj, ktra przede wszystkim natchna ich do zajcia si biznesem. Przedsibiorstwa trac z
pola widzenia swoich pracownikw, ich rodziny i spoecznoci, w ktrych funkcjonuj. Zapominaj, jak
bardzo s wspzalene ze wszystkimi swoimi udziaowcami. Trac poczucie misji i wkadu. Problemom,
ktre stwarza to ostatnie podejcie, powiciem znaczn cz pracy, ktr wykonywaem dla organizacji
przez ostatnie czterdzieci lat. Tak podejcie typu misja/brak zysku, jak i zysk/brak misji maj znaczce
negatywne skutki (zob. ponisza ilustracja). Kade z nich jest nie do utrzymania, zwaszcza w dzisiejszej
globalnej gospodarce. Naley realizowa obydwa. Naley zachowa rwnowag.

246
REALIZACJA PLANU STRATEGICZNEGO
Punktem wyjcia planu strategicznego jest oczywicie klient. W rzeczywistoci w organizacjach
130

wystpuj tylko dwie role: klientw i dostawcw. Kady odgrywa jednoczenie obydwie te role, bez
wzgldu na to, czy znajduje si w organizacji czy poza ni. Kady oznacza wszystkich udziaowcw w
acuchu dostawcw, ktrzy umoliwiaj powstanie wytwarzanego przez organizacj produktu kocowego tych, ktrzy dostarczaj funduszy, tych, ktrzy zapewniaj pomysy i si robocz, tych, ktrzy dostarczaj
materiay, rodziny, ktre wspieraj pracownikw, oraz spoeczno lokaln i rodowisko naturalne, ktre
umoliwiaj i podtrzymuj istnienie caego acucha dostawcw.
Istot dobrego biznesu jest zatem jako stosunkw midzy klientem i dostawc. Ty, dostawca,
sprzedajesz swoim rnym klientom co wicej ni tylko towary i usugi. Tak naprawd sprzedajesz
rozwizania ich problemw (zajcia, ktre wynajmuj w postaci twoich towarw i usug). Aby mc
rzeczywicie rozwizywa te problemy, a nie ogranicza si tylko do zdawkowego poklepania po ramieniu,
musisz dogbnie zrozumie potrzeby tych rnych udziaowcw. Musisz ponie okrelone koszty, eby si
dowiedzie, co jest dla tych ludzi najwaniejsze, aby potem mg opracowa sensowny plan strategiczny. W
tym procesie planowania priorytetami staj si wartoci, poniewa wartoci oparte na zasadach nie zmieniaj
si. Klienci bd si zmienia, wic strategia musi si do nich dostosowywa, ale jeeli wartoci s
powizane z niezmiennymi zasadami, bdziesz mia gwny rdze, ktrego bdziesz mg si trzyma, gdy
dojdzie do tych nieuchronnych zmian.
Papierkiem lakmusowym dobrej deklaracji misji i planu strategicznego jest sprawdzenie, czy dowolna
osoba na ktrymkolwiek szczeblu organizacji potrafi opisa, jak to, co robi, przyczynia si do realizacji
planu strategicznego i przystaje do podstawowych zasad. Wszyscy wiedz, na czym stoj i w jaki sposb ich
praca posuwa organizacj we waciwym kierunku.
Gdy pracownicy ju zaakceptuj deklaracj misji i plan strategiczny dziki albo utosamieniu, albo
zaangaowaniu, bitwa jest na poy wygrana, poniewa doszo do aktu umysowej, emocjonalnej i duchowej
kreacji. Teraz nastpuje kreacja fizyczna. To wycznie realizacja strategii- zrobienie", wykonanie,
wyprodukowanie, dostosowanie, wzmocnienie pozycji. Oznacza to, e musisz stworzy struktur, znale
waciwych ludzi do waciwej

247
pracy, w ktrej bd posugiwa si waciwymi narzdziami i otrzymaj waciwe wsparcie, a potem
musisz zej im z drogi i pomaga tylko wtedy, gdy ci o to poprosz.
Kada podorganizacja, komisja, rada, oddzia, dzia, projekt i zesp bdzie musiaa przej przez
podobny proces dwukrotnego tworzenia: umysowego, a nastpnie fizycznego; najpierw plan, a potem
budowa; najpierw komponowanie muzyki, a potem koncert. Wszystko powstaje dwa razy. Rozpoznawanie
drogi to pierwszy proces tworzenia. Okrela si plan strategiczny urzeczywistniania/ /realizacji koncepcji.
Przekonasz si te, e jeeli proces ten zostanie dobrze przeprowadzony i jeeli ludzie bd z nim
gboko zwizani dziki poprzedzajcemu go utosamieniu lub zaangaowaniu, bdziesz mg radykalnie
obci koszty w caej organizacji, gdy zajdzie taka potrzeba. Organizacj, podobnie jak czowieka,
pochaniaj rzeczy, ktre s pilne, ale niewane. Kultura zaczyna y wasnym yciem. Wanie dlatego
musisz nieustannie pamita o oglnym celu, wartociach i planie strategicznym, ktrymi naley si
kierowa przy podejmowaniu kadej decyzji. Dziki temu zyskasz te wiadomo i odwag niezbdne do
tego, eby w swoim biznesie trzyma si z daleka od hobby", ktre nie s najwaniejsze dla podstawowego
celu.
Jednym z najwikszych wyzwa, przed ktrymi staj biznesmeni, jest dopilnowanie, by korporacyjna
wizja spyna kaskad z wysokoci 10 tysicy metrw i PRZEOYA SI na widoczne dziaania
pracownikw na pierwszej linii i osignicie najwaniejszych celw. Nawet jeli ludzie brali udzia w
opracowywaniu deklaracji misji i w procesie planowania strategicznego, zastosowa-nie tego w praktyce nie
jest atwe. Pomys, o ile bardziej wydajni moglibymy by, gdybymy mieli waciwych ludzi pracujcych
nad waciwymi sprawami we waciwym czasie - nad niewielk liczb najwaniejszych projektw, ktre w
ostatecznym rozrachunku maj najwiksze znaczenie.
Ale na tym wanie zazwyczaj polega problem. Zbyt czsto nasze plany strategiczne s ambitne i mgliste,
a przywdcy nie potrafi przeoy strategii na kilka kluczowych celw, ktre naley osign w
najbliszym okresie. Albo, co jest rwnie problematyczne, strategie przekada si na osiem, jedenacie czy
nawet pitnacie nowych kluczowych celw, ktrych jest zbyt wiele, eby mona byo si na nich
rzeczywicie skupi. Gdy jest za duo priorytetw, waciwie nie ma adnych priorytetw. Natomiast cele
strategiczne musz
248
by nieliczne, uszeregowane, wymierne i umieszczone na tablicy wynikw, eby kady dokadnie wiedzia,
131

jakie one s i jak zostan osignite. Dalsze rozwaania o koncentrowaniu si twojego zespou i organizacji
na kilku szalenie wanych celach" i o znaczeniu tablicy wynikw zostan przedstawione w kolejnych
rozdziaach.
Aby stworzy atmosfer ukierunkowania na cel i efektywnej pracy zespoowej, pracownicy musz
wiedzie, jakie s ich priorytety, akceptowa je, przeoy na konkretne dziaania, konsekwentnie utrzyma
si na obranym kursie oraz ufa sobie nawzajem i skutecznie wsppracowa. Niestety, wikszo ludzi nie
wie, na co powici swj czas i energi, poniewa priorytety nie zostay wyranie okrelone i przekazane
ani te umieszczone w tabeli wynikw. Jeeli to wszystko zostao zrobione, a pracownicy nie czuj si
wspwacicielami, nie zgadzaj si ze strategi, otrzymuj sprzeczne priorytety lub nie widz zwizku
midzy swoimi zadaniami i wizj korporacyjn, ich zdolno realizacji tej wizji jest zagroona. Pracy
zespoowej zagraa niski poziom zaufania, obmawianie, wadliwe systemy i procesy lub zbyt wiele
przeszkd uniemoliwiajcych dziaanie.
Organizacje potrafice wytworzy wsplne poczucie misji -w ktrych kada osoba pasjonuje si
fundamentalnymi DLACZEGO i KTO, jak rwnie jasn strategi linii wzroku (JAK

249
i KIEDY), wydziay, zespoy i jednostki s nieustannie skupieni na swoich celach, a ludzie odpowiadaj za
nieliczne priorytety - odkrywaj swj gos i tworz siln, skoncentrowan na zasadach kultur (zob.
ilustracja na poprzedniej stronie). Tutaj kryje si prawdziwe rozpoznawanie drogi.

PYTANIA I ODPOWIEDZI
Mam pracownikw z czterech pokole. Jak zjednoczy ludzi we wsplnej wizji i wartociach, gdy tak
si rni?
Mona tu jedynie zastosowa model oparty na zasadach. Bez wzgldu na to, czy masz do czynienia z
weteranami, ludmi urodzonymi w okresie wyu demograficznego, pokoleniem X czy pokoleniem Y
wszyscy maj rne systemy wartoci i postrzegaj ycie przez rne soczewki - istnieje jedna rzecz, ktra
czy ich wszystkich: ponadczasowe, uniwersalne zasady, ktre mog stanowi podstaw stworzenia
wsplnej wizji i systemu wartoci.
Wiem, e przedstawiam to tak, jakby byo duo atwiejsze, ni naprawd jest. Niemniej jednak jestem
przekonany, e okazujc szacunek kademu pokoleniu pracownikw i wczajc ich w system synergicznej
komunikacji, uda si znale trzeci moliwo. Naley pamita o zasadzie - zaangauj ludzi w problem i
wsplnie szukajcie rozwizania. Gdy tak zrobisz, ludzie bd emocjonalnie zwizani z wypracowanym
rozwizaniem. Gdy naprawd zrozumiej gbi problemu i przestan go postrzega wycznie przez swoje
pokoleniowe soczewki, wszyscy stan si czci spoecznej ekologii.

132

Cigle dokonuje pan rozrnienia midzy zasadami i wartociami. Dezorientuje mnie to, bo wydaj si
tym samym.
Myli pan tak przede wszystkim z tego powodu, e wikszo dobrze rozwinitych wartoci to tak
naprawd zasady, czy te prawa naturalne. W rzeczywistoci, jeeli zaangauje pan wystarczajc liczb
ludzi do rozwinicia deklaracji misji i bd oni dobrze poinformowani, bd pracowa w atmosferze o
wysokim poziomie zaufania i komunikowa si ze sob otwarcie i synergicznie, stwierdzi pan, e wsplne
wartoci, ktre si wyoni, s w istocie oparte na zasadach. Stwierdzi te pan, e kada grupa, ktra tworzy
system wartoci w ten sposb, stworzy taki sam system, chocia moe go uj w innych sowach. Zwyczaje
kulturowe mog si rni w zalenoci od kraju, ale z mojego dowiadczenia wynika, e bez wzgldu na

250
rodzaj organizacji czy szczebel w organizacji, przygotowane w ten sposb wartoci bd dotyczyy w
zasadzie czterech aspektw naszej natury - ciaa, umysu, serca i ducha - i czterech podstawowych potrzeb:
ycia, kochania, uczenia si i pozostawienia dziedzictwa. Odnosi si to zarwno do ludzi, jak i organizacji.
Ale jeeli wartoci zostan jednostronnie ustalone i ogoszone, mog nie opiera si na zasadach. W kocu
nawet przestpcy uznaj jakie wartoci.
Czy koniecznie trzeba pisa deklaracje misji lub przeprowadza planowanie strategiczne poza
organizacj?
To zaley. Jeeli efekt pracy poza organizacj zostaje wprowadzony w caej organizacji, moe to by
bardzo korzystne. Jeeli jednak efektem jest deklaracja misji i plan strategiczny, ktry si po prostu ogasza,
to nic z tego nie wyjdzie. Przede wszystkim musi wystpowa wi emocjonalna; w przeciwnym razie
opracowanych kryteriw nie da si zastosowa do struktur, systemw, procesw i kultur. Pospiesznie spisane
i ogaszane deklaracje misji ulegaj zapomnieniu - staj si co najwyej owiadczeniami PR. Czsto tak si
dzieje, gdy powstaj na zewntrz.
Naley pamita, e jeli chcemy wytworzy wi emocjonaln, to sam proces jest rwnie istotny i
wany jak jego rezultat. Bdzie to wymaga poczenia zaangaowania i utosamienia - innymi sowy,
zaufanie do wizji innych ludzi jest wiksze ni zaufanie do wasnej wizji, a zatem utosamiaj si z ni.
Aby wytworzy t emocjonaln wi, musi istnie proces komunikacji, sprzenie zwrotne, otwarto i
uczestnictwo. Wiele razy widziaem, jak wspaniale wykorzystywano technik, ktra dawaa jedn iteracj po
drugiej. Komisja zoona z dwch lub trzech osb przygotowaa pierwotny tekst. Potem stopniowo, dziki
sprzeniu zwrotnemu - zarwno wsplnemu ksztatowaniu, jak i suchaniu -stawa si on coraz lepszy i
coraz bardziej odzwierciedla rnorodne interesy, dopki nie powstaa prawdziwa wi kulturowa.

REALIZACJA-

DOSTOSOWYWANIE I WZMACNIANIE
POZYCJI
Rozdzia 12

GOS I DYSCYPLINA REALIZACJI DOSTOSOWYWANIE CELW I SYSTEMW

TAK BY PRZYNOSIY REZULTATY
aden ko donikd nie dotrze, dopki nie zostanie zaprzony. Para wodna czy gaz nie napdz
niczego, dopki nie zostan zamknite. Niagara nie zostanie wykorzystana do produkcji wiata i
prdu, dopki nie zostanie uregulowana. adne ycie piknie si nie rozwinie, dopki nie bdzie
ukierunkowane na cel, pene oddania i dyscypliny*.
HENRY EMERSON FOSDICK

133

* Martin H. Manser, The Westminster Collection of Christian Quoations, Westminster John Knox Press, Louisville
2001, s. 76.

255

134

Mona wiczy i popiera niezaleno i spodziewa si, e ludzie bdq dziaa

wsplnie i niezalenie. (Dawny paradygmat)

Przypomina to gr w tenisa kijem golfowym lub posiadanie analogowego umysu w

cyfrowym wiecie. Struktury i systemy organizacyjne, ktre zachcaj do niezalenoci
i nagradzaj j, tworzq kultur niezalenoci. Podlewa si to, co ma rosnq; gdy uczysz
ludzi wsppracy i wspzalenoci i popierasz je, uzyskasz postpowanie
wspzalene. (Nowy paradygmat)

Pierwsz moliwoci dla dostosowawczej roli przywdcy byoby przekonanie, e osobiste

modelowanie jednostki wystarcza, eby utrzyma organizacj na ciece zdrowego wzrostu.
Drug moliwoci byoby przekonanie, e dziki nieustannemu komunikowaniu starannie i celowo
opracowanej wizji i strategii organizacja zdoa osign swoje cele. Struktury i systemy maj drugorzdne
znaczenie.
Trzeci moliwoci byoby (1) wykorzystanie zarwno autorytetu moralnego, jak i formalnego do
stworzenia systemw, ktre sfor-malizuj lub zinstytucjonalizuj nasz strategi i zasady odzwierciedlone
we wsplnej wizji i wartociach, (2) stworzenie cigu celw w caej organizacji, ktre s zgodne ze wspln
wizj, wartociami i priorytetami strategicznymi, oraz (3) dostosowanie si do regularnego przyjmowania
pyncych z rynku i przedsibiorstwa ' informacji, ktre ukazuj, w jakim stopniu zaspokajasz potrzeby i
dostarczasz warto (co jest jednym z systemw). Jeeli twierdzisz, e cenisz sobie wspprac, to
nagradzasz wspprac, a nie rywalizacj. Jeeli mwisz, e cenisz wszystkich udziaowcw, regularnie
gromadzisz informacje o wszystkich udziaowcach i wykorzystujesz je do ponownego dostosowania si.
Podlewasz to, co ma rosn.
Modelowanie ycia i przywdztwa skoncentrowanego na zasadach szerzy zaufanie i skania do niego.
Rozpoznawanie drogi tworzy wspln wizj i ad, wcale ich nie dajc. Teraz jednak najwaniejsze
pytanie brzmi: Jak konsekwentnie urzeczywistnia zarwno wartoci, jak i strategi, nie opierajc si na
staej obecnoci oficjalnego przywdcy, ktry pilnuje, eby wszyscy podali we waciwym

256
kierunku? Odpowiedzi jest dostosowanie - projektowanie i wprowadzanie w ycie systemw i struktur,
ktre wzmacniaj fundamentalne wartoci i strategiczne priorytety organizacji (wybrane w procesie
rozpoznawania drogi). Zastanw si nad wystpujcymi obecnie w twojej organizacji strukturami,
systemami i procesami. Czy umoliwiaj one ludziom realizacj priorytetw, czy te pitrz przed nimi
przeszkody? Czy s zgodne z wybranymi przez organizacj wartociami? Zadaniem przywdztwa jest
usuwanie przeszkd, a nie ich mnoenie. Ale proces dostosowania wymaga gruntownej i penej pokory
analizy samego siebie i wielu witych" systemw i struktur organizacyjnych.

WIARYGODNO ORGANIZACYJNA
Jak wspomniaem wczeniej, organizacja jest drugim gwnym rdem zaufania. Gdy godni zaufania
ludzie pracuj w strukturach i systemach, ktre nie s zgodne z wybranymi przez organizacj wartociami,
cay czas dominuj niewiarygodne i niepewne systemy. Po prostu nie bdzie zaufania. Poprzez tradycj i
oczekiwania kulturowe te systemy i procesy tak gboko zakorzeniaj si w organizacji, e o wiele trudniej
jest je zmieni ni postpowanie jednostki.
Dane z kwestionariuszy xQ potwierdzaj, e w organizacjach wystpuje powany brak zaufania. Tylko
48 procent respondentw stwierdzio, e ich organizacje w zasadzie postpuj zgodnie z
deklarowanymi
wartociami.

135

Na przykad niemal wszystkie organizacje podkrelaj znaczenie pracy zespoowej i wsppracy, ale
istniej w nich gboko zakorzenione systemy, ktre nagradzaj wewntrzn rywalizacj. Czsto opowiadam
o tym, jak kiedy pracowaem z przedsibiorstwem, w ktrym w ogle nie istnia duch wsppracy. Dyrektor
generalny nie mg poj, dlaczego jego ludzie nie wsppracuj. Namawia do wsppracy, organizowa
szkolenia, przygotowywa ich do niej psychicznie. Wszystko na nic.
W czasie rozmowy przypadkiem spojrzaem za biurko dyrektora i zobaczyem odsonit kotar. Za ni
odbywaa si pozorowana gonitwa koni. Po lewej stronie w rzdzie stay konie. Do kadego konia
przyklejono owalne zdjcie menedera. Po prawej stronie
257
wisia plakat biura podry, przedstawiajcy zakochan par na Bermudach, ktra, trzymajc si za rce,
idzie po biaej piaszczystej play.
Pomyl tylko, jakie wystpuje tutaj niedostosowanie. Dalej. Dziaajmy razem. Wsppracujmy. Zrobicie
wicej. Zrobicie to lepiej. Bdziecie bardziej zadowoleni". Po czym odsuwa si kotar... Kto z was wygra
wycieczk na Bermudy?"
- Dlaczego oni nie chc ze sob wsppracowa? - zapyta mnie jeszcze raz dyrektor.
Kadego dnia systemy przemawiaj goniej ni sowa.
Edwards Deming zauway midzy innymi, e ponad 90 procent wszystkich problemw organizacyjnych
ma charakter systemowy. Problemy pojawiaj si z powodu systemw lub struktur. Nie s wywoywane, jak
to nazywa, szczeglnymi przypadkami" czy przez ludzi. Jednak ostatecznie, poniewa ludzie s
programistami, a systemy programami, za systemy te odpowiedzialno ponosz ludzie. Systemy i struktury
to programy. Nie maj wolnoci wyboru. Zatem przywdztwo nadal naley do ludzi. Ludzie projektuj
systemy, a wszystkie organizacje uzyskuj zaplanowane i dostosowane rezultaty.
Wielu uczciwych ludzi nie ma odpowiednich kwalifikacji, gdy dochodzi do projektowania systemw
organizacyjnych. I podobnie wielu kompetentnych ludzi jest nieuczciwych i dwulicowych. Ale
organizacyjna wiarygodno wymaga zarwno organizacyjnego charakteru, jak i organizacyjnych
kwalifikacji. Po prostu dostosowanie jest zinstytucjonalizowan wiarygodnoci. Znaczy to, e zasady, ktre
ludzie wprowadzili do systemu wartoci, stanowi podstaw projektowania struktur, systemw i procesw.
Nawet gdy zmienia si rodowisko, sytuacja rynkowa i ludzie, zasady pozostaj niezmienne. Dobrze ujto to
w jzyku architektury: Forma jest pochodn funkcji. Innymi sowy, struktura jest pochodn celu.
Dostosowanie jest pochodn rozpoznania drogi. Dyscyplina przejawia si zarwno na poziomie
jednostkowym, jak i organizacyjnym. Na poziomie organizacyjnym nosi nazw dostosowania, poniewa
tworzy si lub dostosowuje struktury, systemy, procesy i kultur, aby urzeczywistni wizj.

Strze si synergicznego podejmowania decyzji i fragmentarycznej realizacji.

258
Jeeli system wartoci koncentruje si na perspektywie zarwno dugoterminowej, jak i
krtkoterminowej, to system informacyjny rwnie powinien koncentrowa si na perspektywie zarwno
dugoterminowej, jak i krtkoterminowej. Jeeli system wartoci uznaje wspprac i synergi za
najwaniejsze, to system wynagradzania powinien popiera wspprac i synergi. Nie oznacza to, e
indywidualny wysiek i osignicia nie powinny by rwnie doceniane i nagradzane. Na przykad fundusz
pac moe opiera si na wsppracy i synergii, ale wynagrodzenie konkretnej osoby moe by uzalenione
od osobistego wysiku w ramach zespou uzupeniajcych si ludzi, co bdzie sprzyjao zarwno
wspzalenoci, jak i niezalenoci.
Wiele organizacji wpada w puapk nagradzania jedynie wysiku indywidualnego kosztem wysiku
wsplnego. Warto wsppracy, sprowadzona praktycznie do goosownych deklaracji, nie jest wbudowana
w system uznania i nagradzania. Poniewa kady dziaa na wasny rachunek, ludzie przystaj na systemy
wynagradzania, ktre premiuj indywidualny wysiek. Nawet jeli obsuga klienta na optymalnym poziomie
wymaga pracy zespoowej, nie dochodzi do niej, czego skutkiem jest poraka na rynku. Rzecz nie w tym, e
ludzie nie chc wsppracowa, lecz w tym, e system nagradza wysiek indywidualny lub wewntrzn
rywalizacj. Pamitaj, e ostatecznie systemy zwyci sowa czy dobre intencje.

136

CZY NIE ZATRUDNI PAN TYCH WSZYSTKICH LUDZI PO TO, BY

ODNIELI SUKCES?"
Natknem si na jeszcze inny le dostosowany system, gdy przemawiaem do pewnej grupy, zoonej z
okoo omiuset osb, na ich dorocznym zjedzie. W przyjtym przez nich systemie tylko trzydzieci z
omiuset osb otrzymao nagrody - trzydzieci z omiuset!
- Czy nie zatrudni pan tych wszystkich ludzi po to - zwrciem si do prezesa - by odnieli sukces?
- Tak.
- Zatrudni pan jakich nieudacznikw?
- Nie.
- Dzisiaj wieczorem mia pan siedmiuset siedemdziesiciu nieudacznikw.
- No c, oni nie wygrali konkursu.
- S nieudacznikami.
259
- Dlaczego?
- Z powodu paskiego sposobu mylenia. Myli pan kategoriami wygrana-przegrana.
- A co innego mona zrobi?
- Zrobi z nich samych ludzi sukcesu. Skd panu przyszo do gowy, e musi pan organizowa
konkursy? Nie wystarczy panu rywalizacja na rynku?
- No c, takie jest ycie.
- Czyby? A jak si ukada panu z on. Kto zwycia?
- Czasami wygrywa ona, czasami ja.
- Czy taki wanie rodzaj modelowania chce pan przekaza swoim dzieciom na przyszo? Niech pan
da spokj - powiedziaem.
- Jak mam to zrobi bez nagradzania? - zapyta.
- Niech pan zawrze zindywidualizowan umow dotyczc wynikw pracy typu wygrana-wygrana z
kad osob i kadym zespoem. Jeeli osign zakadane wyniki, wygrywaj.
Po roku zaproszono mnie ponownie - w tym czasie przyoono si do rozpoznawania drogi i
dostosowania. Na dorocznym zjedzie byo ponad tysic osb. I zgadnijcie, ile osb z tego tysica wygrao?
Osiemset. Dwiecie osb, ktre nie odniosy sukcesu, dokonao takiego wyboru. Nie byo adnego
porwnywania. A jakie rezultaty osigno tych osiemset osb? Takie same jak w ubiegym roku tamta
trzydziestka -na osob. Zmienia si caa kultura. Caa kultura przesza od mylenia w kategoriach niedoboru
do mylenia w kategoriach dostatku. Osiemset osb znalazo si tam, gdzie w poprzednim roku byo
trzydzieci.
Dlaczego?
Odpowiedzmy na to pytanie, przeciwstawiajc t histori wczeniejszej, tej z Bermudami. Zamiast
myle: Kto z nas pojedzie na Bermudy?", kada osoba mylaa: Chc, ebycie pojechali z onami na
Bermudy. Chc, ebymy wszyscy pojechali. Staram si dla was". Wyobra sobie, jak taki sposb mylenia
mgby zrewolucjonizowa organizacj, w ktrej toczy si wewntrzna rywalizacja!
W obydwu przypadkach prezesi nie byli ludmi niegodnymi zaufania. Mieli charakter, a nawet
mentalno dostatku - brakowao im nastawienia lub umiejtnoci, by stworzy dostosowane systemy
wynagradzania; nie mieli kompletnych systemw informacyjnych. To tak, jakby lecie samolotem, ktry ma
tylko jeden dziaajcy wskanik - to katastrofa! Ale szybko zrozumieli, w czym rzecz. Ich problemem nie
by charakter, ale kompetencja. Nie mieli odpowiednich umiejtnoci i wpadli w puapk tradycyjnego
systemu cechu-

260
jcego si mentalnoci niedoboru i dwulicowoci, ktry pozosta dwulicowy, dopki nie nabyli tych umiejtnoci.

DOSTOSOWYWANIE WYMAGA NIEUSTANNEJ

CZUJNOCI
Dostosowywanie nigdy si nie koczy. Wymaga nieustannego wysiku i modyfikacji, poniewa masz do
czynienia z tak wieloma zmiennymi czynnikami. Systemy, struktury i procesy musz pozostawa elastyczne,
aby dostosowywa si do tych zmiennych czynnikw. Ale musz rwnie opiera si na niezmiennych
137

zasadach. Dziki takiej elastycznej niezmiennoci mona stworzy organizacj, ktra jest i stabilna, i
ruchliwa.
Zasady s gbszym rdem. To gbsze rdo zasad zaopatruje wszystkie pytsze rda i
podstawowe struktury wzmacniania pozycji, jakoci, produkowania wicej za mniej, rwnowagi,
wymiernoci
i zrcznoci.
Jednym ze sposobw zwikszenia zdolnoci twojej organizacji do wprowadzania staych i koniecznych
zmian dostosowawczych jest, jeszcze raz, powane porwnywanie si do najlepszych ludzi speniajcych
podobne funkcje w ramach twojej wasnej organizacji i we wszystkich branach czy profesjach na wiecie.
Dziki temu pracownicy uzyskuj wiadomo i standardy wiatowej klasy, a nie tylko opieraj si na
wzorcach z przeszoci lub wycigaj wnioski z trendw dostrzeganych we wasnej brany czy u aktualnych
konkurentw. Szukaj najskuteczniejszych organizacji, ktre uchodz za najlepsze - nie musz by doskonae
ani nawet nie musz pozosta najlepsze - ale zawsze szukaj obecnie najskuteczniejszych i ucz si od nich.
Obserwacja, zdrowy rozsdek i gruntowne badania dowodz, e organizacje nie odnosz sukcesu dziki
pojedynczym czynom pracownikw czy indywidualnym cechom oficjalnych przywdcw. Organizacje
odnosz sukces dziki cechom organizacyjnym. Nie s zalene od osobowoci, ale od systemu i kultury.
(Szerzej omwimy kultur, gdy przejdziemy do roli wzmacniania pozycji.)
General Electric jest przykadem przedsibiorstwa, ktre w wielu
261
swoich oddziaach dokonao przejcia od epoki przemysowej do epoki pracownika opierajcego si na
wiedzy. Gwnym punktem, na ktry pooyli nacisk wieloletni dyrektor generalny Jack Welch i dr Noel
Tichy, kierownik ds. szkolenia menederw, byo wstawienie rozwoju przywdztwa w polityk GE i
szkolenie jej zespou zarzdzajcego:
Wedug pogldu pana Welcha, ktry nie by w tamtych czasach powszechnie podzielany w biznesie,
przywdztwo nie jest domen wycznie dyrektora generalnego w jego zespole najwyszego
kierownictwa, ale musi zosta zinstytucjonalizowane w caym przedsibiorstwie. Globalizacja gospodarki
oznacza, e wiat biznesu, ktry dugo cechowaa stabilno, autokracja i procesy przebiegajce w cile
okrelonych ramach, bdzie musia bardziej otworzy si na zmiany, co bdzie wymagao sprawnych,
potraficych si przystosowa liderw na rnych szczeblach hierarchii przedsibiorstwa. To z kolei
oznacza, e naley uczy mczyzn i kobiety nie tylko sposobw radzenia sobie ze zmianami, ale
rwnie ich wprowadzania*.

ZINSTYTUCJONALIZOWANY AUTORYTET MORALNY

Dostosowane organizacje i instytucje, ktre rzeczywicie skoncentrowane s na zasadach, maj
zinstytucjonalizowany autorytet moralny. Zinstytucjonalizowany autorytet moralny to instytucjonalna
zdolno cigego tworzenia jakoci, penych zaufania stosunkw z rnymi udziaowcami oraz
konsekwentnego koncentrowania si na wydajnoci, szybkoci, elastycznoci i yczliwoci dla rynku. Pewne
osoby mog od czasu do czasu si wyama, ale instytucja waciwie sobie z nimi radzi i idzie dalej.
Zinstytucjonalizowany autorytet moralny moemy dostrzec w pastwach, ktre maj trwae, kulturowo
podtrzymywane konstytucje, spisane czy nie. Pojedynczy przywdcy nie zawsze dziaaj zgodnie z
konstytucj, ale kraje te bazuj na mocnych stronach przywdcy, jego sabe strony za staj si w zasadzie
nieistotne dziki dziaaniom reszty rzdu. Sytuacja wyglda inaczej w przypadku dyktatur lub wraliwych,
dopiero rozwijajcych si demokracji, ktre cigle zera wspuzaleniona, usankcjonowana kulturowo
korupcja.
Rzeczywicie, skorumpowani, dyktatorscy lub egoistyczni przy* Randall Rothenberg i Noel M. Tichy, The Thought Leader Interuiew, Strategy + Business Magazine",
wiosna 2002, s. 91-92.
138

262
wdcy mog wyrzdza przez jaki czas ogromne szkody, nawet gdy wystpuje silnie
zinstytucjonalizowany autorytet moralny. Ale zwykle organizacja czy instytucja dochodzi do siebie.
Zasadniczo sia zaley od systemu, nie od wyznaczanych urzdnikw czy biurokratw. System jest silniejszy
ni indywidualne saboci ludzi, ktrzy go tworz. Dlatego wanie Marriott Corporation twierdzi, e diabe
tkwi w szczegach, ale sukces tkwi w systemach.
Niedawno odwiedziem J. W. Billa" Marriotta, prezesa i dyrektora generalnego Marriott International,
najwikszej firmy w brany hotelarskiej. Bill i jego ojciec stworzyli jedn z najlepszych organizacji na
wiecie i dokonali tego po czci dziki stworzeniu systemu komunikowania, ktry czerpie z geniuszu ich
pracownikw.
- Najwaniejsz rzecz, ktrej nauczyem si przez te lata, jest
to, e trzeba sucha swoich ludzi - powiedzia mi Bill. - Stwierdzi
em, e gdy masz menederw wyszego szczebla, ktrzy potrafi
zgromadzi wok siebie swoich ludzi, przyj ich pomysy i wy
sucha tego, co maj do powiedzenia, a potem siedzisz przy stole
z tymi menederami i suchasz tego, co oni maj do powiedzenia,
podejmujesz o wiele lepsze decyzje.
Marriott powiedzia mi, e wczenie si o tym przekona, na spotkaniu z jednym z najbardziej
szanowanych przywdcw wiata - prezydentem Dwightem Davidem Eisenhowerem.
- Skoczyem studia, przez sze miesicy suyem w marynarce
i na Boe Narodzenie pojechaem do domu - wspomina. - Sekretarz
rolnictwa Ezra Taft Benson przyjecha na nasz farm z generaem
Eisenhowerem. Eisenhower by prezydentem, a ja chorym.
Na dworze byo zimno jak diabli, ale mj ojciec przygotowa cele do strzelania. Czy ma pan ochot
wyj na zewntrz i postrzela - zapyta prezydenta Eisenhowera - czy te woli pan zosta przy kominku?"
Eisenhower odwrci si do mnie i zapyta: Co o tym mylisz, chory?"
Nawet dzisiaj, gdy Marriott opowiada mi t histori, wydawa si zdumiony.
- Powiedziaem w duchu do siebie: Widzisz, w taki sposb sobie
radzi, zadajc si z de Gaulle'em, Churchillem, Marshallem, Rooseveltem, Stalinem, Montgomerym, Bradleyem i Pattonem - zadawa
to waciwe pytanie: Co mylisz?
Panie prezydencie - powiedziaem - na dworze jest zbyt zimno, zostamy przy ogniu".
Marriott stwierdzi, e do dzi korzysta z tej lekcji.

263
- By to dla mnie naprawd przeomowy moment - powiedzia
mi. - Pamitam, e potem mylaem: Jeeli kiedy zajm si bi
znesem, bd zadawa to pytanie. A jeeli bd tak postpowa, na
pewno bd uzyskiwa naprawd wane informacje.
Dlatego wanie Bill Marriott nada tak a nie inn struktur swojej sieci hoteli, tworzc kultur
zachcajc do komunikacji na wszystkich szczeblach hierarchii. Rozumie, e zadanie prostego pytania Co
mylisz?" moe zmieni nawet ludzi uwaanych za pracownikw fizycznych" w pracownikw
wykorzystujcych wiedz" - dziki wysuchaniu ich i uszanowaniu ich dowiadczenia i mdroci.
Podsumowa to tak:
- Mj syn John pracowa w Nowym Jorku w oddziale firmy, ktr
kupilimy. Kiedy by w kuchni, podszed do jednego z pracownikw
i powiedzia: Mamy problem -jak mylisz, co powinnimy zrobi?"
Pracownik odpowiedzia ze zami w oczach: Pracuj w tej firmie
od dwudziestu lat i nikt nigdy nie zapyta mnie o zdanie w adnej
sprawie".

NARZDZIE DOSTOSOWYWANIA: SYSTEMY INFORMACJI

ZWROTNYCH
Trzy role przywdcy i stosowane w nich narzdzia wi si z jednym podstawowym pytaniem: Co jest
najwaniejsze? Trzecia rola, dostosowywanie, czy si z kwesti: Czy zmierzamy w dobrym kierunku? Czy
139

jestemy na waciwym tropie w sprawach, ktre s najwaniejsze?

Tak naprawd, jak wspomniano wczeniej, wszyscy przez wikszo czasu jestemy na zym tropie,
wszyscy i wszystko - kada jednostka, rodzina, organizacja czy midzynarodowy lot do Rzymu. Ju samo
uwiadomienie sobie tego jest ogromnym krokiem naprzd. Ale poczucie, e jest si na zym tropie,
prowadzi wielu z nas do zniechcenia i rozpaczy. To nie musi i nie powinno by tak przygnbiajce. Skoro
wiemy ju, e jestemy na zym tropie, to tym chtniej powinnimy ponownie si ustawi w stron
prawdziwej pnocy (zasad) i powici si deniu do naszego celu.
Pamitaj, nasza podr jako jednostki, zespou czy organizacji przypomina lot samolotem. Zanim
samolot wystartuje, piloci wypeniaj formularz planu lotu. Dokadnie wiedz, dokd lec. Ale w czasie lotu
na samolot wpywaj wiatr, deszcz, turbulencje, ruch lotniczy, bdy czowieka i inne czynniki. Piloci
prowadz samolot w nieco odmien-

264
nym kierunku, tak e przez wikszo czasu samolot nie znajduje si na wyznaczonym torze lotu. Ale z
wyjtkiem jakich powanych wypadkw samolot jednak dociera do miejsca przeznaczenia.
Jak to moliwe? Podczas lotu piloci przez cay czas otrzymuj informacje zwrotne. Otrzymuj je z
instrumentw pokadowych, ktre mwi o warunkach naturalnych, od wiey kontroli lotw, od innych
samolotw, a niekiedy nawet odczytuj je z gwiazd. I opierajc si na tych informacjach zwrotnych,
wprowadzaj poprawki, tak e raz po raz wracaj do pierwotnego planu.
Lot samolotu stanowi w moim przekonaniu idealn metafor dla tych czterech rl. Modelowanie,
rozpoznawanie drogi i wzmacnianie pozycji pozwala nam ustali, co dla naszych rodzin, organizacji i pracy
jest najwaniejsze. To jest nasz plan lotu. Nieustannie napywajce informacje zwrotne, ktre otrzymujemy
jak piloci - umoliwiaj nam sprawdzenie naszych postpw i dostosowanie si do pierwotnych
podstawowych kryteriw. Te role i narzdzia pomagaj nam dotrze do zaplanowanego celu.

OSIGANIE RWNOWAGI MIDZY

UZYSKIWANIEM OKRELONYCH REZULTATW
I ROZWIJANIEM ZDOLNOCI
Najwaniejsz rzecz w zasadzie dostosowywania si jest to, by zawsze zaczyna od rezultatw. Jakie
wyniki osigasz na rynku? Czy twoi udziaowcy s zadowoleni ze stopy zwrotu inwestycji? A pracownicy?
Czy s zadowoleni ze stopy zwrotu swojej umysowej, fizycznej, duchowej i emocjonalnej inwestycji? A
dostawcy? A spoeczno lokalna? Czy masz poczucie odpowiedzialnoci spoecznej za dzieci, szkoy, ulice
oraz powietrze i wod, za otoczenie, w ktrym twoi ludzie pracuj i yj z rodzinami? A jaki stosunek do
tych rezultatw maj owi udziaowcy? A klienci? Jak ci si wiedzie? Jakie s rezultaty? Jak wypadaj w
porwnaniu z normami wiatowej klasy? Musisz zapozna si i przeanalizowa wyniki wszystkich tych
udziaowcw, a nastpnie przeanalizowa przepa midzy tymi wynikami a twoj strategi.
Skuteczno to rwnowaga midzy produkcj (P), czyli osigniciem upragnionego celu, i zdolnoci
produkcji (ZP)*. Inaczej rzecz
* Wicej informacji o tym, jak doprowadzi do rwnowagi midzy osiganiem okrelonych rezultatw i
stwarzaniem moliwoci, znajduje si w Dodatku 8.
265
ujmujc, s to zote jajka, ktrych chc i ludzie, i kura, ktra je znosi. Czasami nazywamy to rwnowag
P/ZP. Istot skutecznoci stanowi osiganie wynikw, ktre chcesz uzyska, w sposb, ktry umoliwia ci
osignicie jeszcze lepszych wynikw w przyszoci.
Przez ostatnie dziesi lat opracowano wiele metod mierzenia rwnowagi P/ZP. Czsto mwiem o
znaczeniu 360-stopniowych informacji zwrotnych, wskazujc, e pierwszych 90 stopni oznacza ksigowo,
a pozostae 270 stopni skada si z naukowo zebranych danych o postrzeganiu organizacji przez jej
gwnych udziaowcw i o sile ich odczu zwizanych z tym postrzeganiem.
Takie informacje zwrotne nosz wiele rnych nazw. Jeden z najwaniejszych nurtw nazywa je
zrwnowaon kart wynikw. Czasami nazywaem to podejcie rachunkowoci dwch kwestii
zasadniczych. Tradycyjna rachunkowo zawsze koncentrowaa si na jednej kwestii zasadniczej (zotych
jajkach). Rachunkowo dwch kwestii zasadniczych uwzgldnia rwnie kur", okrelajc ilociowo
140

kondycj kury" za pomoc podsumowania jakoci zwizkw organizacji ze wszystkimi gwnymi

udziaowcami - klientami, dostawcami, partnerami i ich rodzinami, rzdem, spoecznoci lokaln itp.
Moesz sobie wyobrazi, ile daje dwustronicowe podsumowanie obecnej i przyszej kondycji i siy twojej
organizacji - jedna strona powicona jest raportowi finansowemu (obecnym owocom wczeniejszych
wysikw), a druga precyzyjnie przedstawia twoje zwizki z udziaowcami, ktre zaowocuj w przyszoci.
Niemal nikt nie mierzy postpu w drodze do najwaniejszych celw. Tylko 10 procent respondentw
xQ stwierdzio, e maj jasn, dokadn i widoczn tablic wynikw, ktra dostarcza prawdziwych
informacji zwrotnych. P r z e d podjciem decyzji na pierwszej linii frontu trzeba zebra moliwe do
weryfikacji
inf ormacj e.
Istotne jest to, by wprowadzi tak zwan tablic wynikw. Zainteresowane, poddawane ocenie osoby
musz uczestniczy w tworzeniu tabeli wynikw pracy - odzwierciedlajcej kryteria zawarte w misji,
wartociach i strategii organizacji - aby mc nieustannie ledzi proces i bra odpowiedzialno za swoje
dziaania. Musz si z nim zwiza emocjonalnie i bezporednio. Dotyczy to rwnie jednostek, zespow,
dziaw i kadej osoby, ktra jest odpowie-

266
dzialna za wykonanie zadania lub projektu. Wszyscy powinni bra udzia w prowadzeniu tabeli wynikw, a
nastpnie odpowiada za rezultaty. Dalsze praktyczne sugestie dotyczce opracowywania tablicy wynikw
zostan podane w rozdziale 14.
Aby zilustrowa znaczenie koncepcji systemu uzyskiwania informacji zwrotnej z tablicy wynikw,
opowiem o pewnej organizacji, ktra musiaa zmierzy si z tymi zagadnieniami diagnostycznymi.
Wygaszaem przemwienie na duej konferencji oglnokrajowego stowarzyszenia wydawcw i
redaktorw gazet. Przygotowujc si do tego wystpienia, zebraem dane z bada wykonanych w rnych
gazetach. Ukazyway poziom zaufania, powszechno celu i wartoci, systemowe niedostosowanie oraz
bdce jego nastpstwem osabienie pozycji ludzi.
Zanim przedstawiem dane, postanowiem zastosowa inn metod: chodziem po duej sali z
mikrofonem i zadawaem pytania: Jaka jest najwaniejsza rola gazet w spoeczestwie? Jaki jest twj
gwny cel?"
Przekazywaem kolejnym osobom mikrofon i wszyscy bez wahania mwili o absolutnie kluczowej roli,
jak gazety odgrywaj w naszym spoeczestwie. Uwaali, e dziki gbszym analizom zamieszczanym w
prasie rzd jest uczciwy, a urzdnicy publiczni odpowiadaj za swoj dziaalno, dobrze znan szerokiej
publicznoci. Oglnie skupiali si na subie pastwu i spoecznociom lokalnym dziki dbaniu o najbardziej
fundamentalne wartoci: wolno, odpowiedzialno rzdu przed narodem, dbanie o zachowanie rwnowagi
politycznej, okrelonej przez konstytucj, informowanie ludzi, aby zachowa ideay naszego
demokratycznego pastwa i gospodarki wolnorynkowej.
Nastpnie zaczem zadawa inne pytania: Czy naprawd wierzysz w te cele? Czy s one bliskie
twojemu sercu?" Wszyscy odpowiadali: Tak". Kolejne pytanie byo trudniejsze. Skd wiesz, czy czowiek
naprawd wierzy w konkretne wartoci?" Gdy zaczy pojawia si rne odpowiedzi, wskazaem, e
jednym z probierzy moe by to, czy dana osoba stara si y zgodnie z wyznawanymi przez siebie
wartociami. Stwierdziem, e spjno wewntrzna oznacza prawdziw wiar. Zgodzili si ze mn.
Nastpnie przeszedem do najwaniejszego pytania: Ile zespow peni w waszych organizacjach
funkcj podobn do tej, ktr wy penicie w stosunku do spoecznoci i pastwa?" Zaskoczyo ich moje
pytanie. Zapytaem wic: Ilu z was dba o to, eby ludzie w waszych organizacjach i/lub kulturach
wiadomie byli uczciwi,

267
odpowiedzialni i postpowali zgodnie z waszymi podstawowymi ideaami i wartociami?" Tylko okoo
piciu procent podnioso rce. Potem wyjawiem im dane, ktre zebraem w badaniach. Pokazaem im
skrajny poziom braku zaufania, konflikty personalne, rywalizacj w dziaach, niedostosowanie i gbokie
osabienie pozycji ludzi.
Nastpnie przedstawiem im ide czterech rl - zaczynania od samego siebie, zapocztkowywania
angaowania innych w proces wyjaniania celw, opracowywania systemw informacji, wzmacniania i
141

nagradzania, aby stworzy rodowisko optymalnie wzmacniajce pozycj. Wielu redaktorw i wydawcw
wyszo z tego spotkania z zupenie innym paradygmatem przywdztwa. Byo to bardzo interesujce i
pouczajce dowiadczenie dla nas wszystkich.
Informacja zwrotna tego rodzaju ma znaczenie nie tylko dla organizacji, lecz take dla pojedynczych
osb w firmie.
Kiedy prowadziem szkolenie dla generaw si zbrojnych w pastwie, ktre miao dug histori
sporw i konfliktw. Mwiem o znaczeniu, jakie ma uzyskiwanie informacji zwrotnej od gwnych
udziaowcw, i zauwayem, e generaowie kiwali gowami, zgadzajc si ze mn. Zwrciem si do
najwaniejszego z nich i powiedziaem:
- Czy to znaczy, e korzystacie z takiego systemu uzyskiwania informacji zwrotnej i pomiaru?
- Tak wanie szkolimy naszych ludzi - odpar. - S najlepszymi pilotami, a nie wyszkolonymi
menederami. Kady dostaje co roku wydruk ze spostrzeeniami wszystkich osb, ktre miay z nim
styczno, oraz z zasadnoci tych spostrzee. Uywaj ich jako podstawy osobistego i zawodowego
rozwoju i nikt nie otrzymuje awansu, dopki nie uzyska wysokich ocen, rwnie od swoich podwadnych.
- Nie macie pojcia - powiedziaem -jak trudno jest przekona do tej koncepcji wiele organizacji w
moim kraju. Dlaczego nie przeprowadzacie konkursu popularnoci?
Spojrza na mnie lekcewaco i odpar:
- Stephen, od tych ludzi zaley przetrwanie naszego kraju i oni
o tym wiedz. Naprawd mylisz, e moglibymy sobie pozwoli na
organizowanie konkursw popularnoci? Tak naprawd czasami
najwysze oceny uzyskuj ludzie najbardziej nielubiani, bo maj
dobre wyniki.
Dostosowywanie struktur i systemw do wartoci i strategii jest jednym z najwikszych wyzwa
stojcych przed kadym przywdc
268
i menederem, bo struktury i systemy s odzwierciedleniem przeszoci - tradycji, oczekiwa i zaoe.
Wielu ludzi czerpie poczucie bezpieczestwa z przewidywalnoci i pewnoci takich struktur i systemw.
S one prawdziwymi witymi krowami", ktrych nie mona zignorowa czy usun, dopki nie zostanie
wzmocniona emocjonalna wi ze strategicznymi kryteriami rozpoznawania drogi. Poniszy diagram
ukazuje przeciwstawne sobie struktury i systemy dawnego modelu kontroli z epoki przemysowej i nowego
modelu uwolnienia/wzmocnienia pozycji z epoki pracownika wykorzystujcego wiedz. Chocia
przeciwstawianie ich sobie jest uyteczne, w rzeczywistoci ukadaj si one raczej w kontinuum ni
alternatywy. By moe listy te ukazuj przynajmniej krace kadego kontinuum i mog by pomocne przy
dostosowywaniu kultur, struktur i systemw do kryteriw rozpoznawania drogi.
Teraz przejdziemy do ostatniej i najwaniejszej roli przywdcy: wzmacniania pozycji.

142

269
PYTANIA I ODPOWIEDZI
Co by si stao, gdyby by pan w organizacji, ktrej systemy s tak nastawione na krtk perspektyw,
rywalizacj wewntrzn, systemy rankingowe pracownikw i wyniki, e wytworzyy autonomiczn
kultur? Co w takiej sytuacji - realnie rzecz biorc - mona zrobi?
Jeeli tak organizacj ksztatuje konkurencyjno rynku, moesz skorzysta ze swojej wolnoci wyboru i
zwikszy krg wpywu. Jeeli nie podlega konkurencyjnoci rynku, moesz wykorzystywa greck
filozofi - ethos, empdtheia i logos, dopki inni nie uwiadomi sobie, e przyjcie twoich zalece lepiej
suy ich celom. Albo te, jeeli powicie si staemu osobistemu i zawodowemu rozwojowi a do etapu,
gdy poczucie bezpieczestwa umoliwia ci znajdowanie rozwiza problemw i zaspokajanie potrzeb
ludzkich, bdziesz mia mnstwo okazji do robienia czego innego. W takim przypadku moesz wanie tak
postpi - odej i robi co innego.
Jakie dziaanie zespou kierowniczego lub zarzdzajcego jest najwaniejsze, nie liczc
zapocztkowania procesu strategicznego rozpoznawania drogi?
Powiedziabym, e rekrutacja, selekcja i pozycjonowanie ludzi. Jak stwierdziby Jim Collins, naley
upewni si, e masz waciwych ludzi na waciwych miejscach we waciwym autobusie. Posunbym si
nawet do stwierdzenia, e rekrutacja, selekcja i pozycjonowanie s waniejsze od szkolenia i rozwoju.
Problem polega na tym, e wikszo organizacji w szybko dziaajcej gospodarce potrzebuje ludzi
natychmiast, a kopoty, z ktrymi si nieustannie borykaj, przekadaj si na kryzysowe praktyki
zatrudniania. Pamitaj, najatwiej uwierzysz w to, czego najgorcej pragniesz. A potem czsto spadaj na
ciebie prawdziwe kopoty. Zamiast tego powiniene strategicznie przeprowadza nabr, gruntownie
przemylawszy kryteria, przekazawszy je i powiciwszy si stworzeniu tak dobrych relacji z potencjalnymi
kandydatami, eby stali si oni szczerzy i otwarci i mieli czas na porwnanie swoich wizji, wartoci i gosu
ze strategicznymi kryteriami ich przyszej pracy. Po tym kluczowe znaczenie ma realizacja.
Jakie jest najlepsze pytanie, ktre mona zada ludziom, gdy si ich zatrudnia?
Z mojego dowiadczenia wynika, e najlepsze pytanie to: Co

270
naprawd lubi pan robi i co robi pan dobrze, odkd pan pamita?" Nastpnie naley przej przez szko
143

podstawow, redni, studia i wczeniejsze miejsca pracy, dopki nie zrozumiesz, jakie s prawdziwe talenty
i mocne strony ludzi - gdzie jest ich prawdziwy gos. Zauwaysz te prawidowoci zalenoci,
niezalenoci lub wspzalenoci, a take prawidowoci pracy z obiektami, ludmi lub po prostu ideami.
Musisz rwnie by gotw poinformowa kandydatw o strategicznie rozwinitych kryteriach funkcji,
ktrych penienia od nich oczekujesz.
Co si dzieje, gdy nagradzane jest wspuzalenienie (bierno i podporzdkowanie si)?
Bdzie nagradzane tylko przez pewien czas - rynek da nauczk; to nie moe si na dusz met powie,
poniewa bierna, wsp-uzaleniona osoba nie bdzie dobrze suy klientom, brakowa bdzie twrczego
podejcia, pomysowoci i antycypacji. W duszej perspektywie, jeeli rynek wyglda klarownie i daje ci
dobre informacje zwrotne, nie przetrwaj ani wspuzalenieni ludzie, ani organizacje. Dzisiejsza
gospodarka globalna potrzebuje sprawnych, wzmocnionych, elastycznych, twrczych, nowatorskich kultur,
szczeglnie gdy masz globalnych rywali, nie lokalnych.
A co z caym procesem budowania zespou?
Budowanie zespou jest spraw o zasadniczym znaczeniu, zwaszcza w wypadku uzupeniajcych si
zespow, w ktrych korzysta si z mocnych stron ludzi, a sabe strony niweluje si dziki tym mocnym
stronom - w ktrych si jednoczc jest wsplna wizja i system wartoci. Ale ostrzegam, wzmocnienie
budowania zespou wymaga wielu dostosowanych systemw i struktur. Jeeli powiesz jednemu kwiatowi
Ronij", a podlewasz inny, ten pierwszy nie bdzie rs. Jeeli powiesz Pracujmy zespoowo", a potem
bdziesz myla niezalenie i autorytatywnie i bdziesz podejmowa mnstwo arbitralnych, jednostronnych
decyzji, nie zbudujesz zespou. Budowanie zespou jest niezwykle wan i podan czynnoci, jeli
wzmacniaj j zasady budowania zespou w obrbie struktur, systemw i procesw organizacji; w
przeciwnym razie stanie si ono modnym terminem i dodatkiem, a nie bdzie w centrum uwagi.
W jaki sposb mam uzyska jednolit, spjn kultur, jeli w organizacji jest wiele rnych wizji i
celw?
Zadaj bl. Dopki ludzie s zadowoleni i szczliwi, wiele nie
271
zdziaaj. Nie chcesz czeka, a rynek zada bl, wic musisz wywoa go w inny sposb. Zrwnowaona
tablica wynikw zaatwi spraw, szczeglnie jeli ludzie s rozliczani i jeli na jej podstawie przyznawane s
nagrody.
Rozdzia 13

GOS WZMACNIANIA POZYCJI -WYZWALANIE

PASJI I TALENTU
Najlepszym sposobem na zachcenie ludzi do najwikszego wysiku jest przekonanie ich
caym swoim postpowaniem i codziennym nastawieniem, e popierasz ich z caego serca.
HAROLD S. GRENEEN, BYY PREZES ITT

144

273

145

Kij i marchewka" - teoria osa - jest najlepsz formq motywacji.

(Dawny paradygmat)

Motywacja typu kij i marchewka" to psychologia zwierzt. Ludzie maj

moliwo wyboru. Mona kupi czyje plecy, ale nie serce i umys. Mona
kupi czyje rce, ale nie ducha. (Nowy paradygmat)

Pierwsz alternatyw dla wzmacniajcej pozycj roli przywdcy jest prba osignicia dobrych
wynikw dziki kontrolowaniu ludzi.
Drug alternatyw byoby danie im wolnej rki, zostawienie ich. Innymi sowy, goszenie
wzmacniania pozycji przy rzeczywistej rezygnacji z rozliczania.
Trzecia moliwo jest i trudniejsza, i sympatyczniejsza; jest ni ukierunkowana autonomia,
osigana za pomoc porozumie typu wygrana-wygrana co do spywajcych kaskadowo celw na linii
wzroku i rozliczania za rezultaty.
Wspomniaem wczeniej, e moim zdaniem w wikszoci organizacji, midzy innymi w naszych
domach, jest za duo zarzdzania, a za mao przewodnictwa. Poniewa tarcia w naszych stosunkach z
dziemi bolenie przypominaj nam o tym fakcie, podobnie jak bunt, do ktrego czsto dochodzi, i
poniewa sytuacja rodzinna jest tak uniwersalna, rozpoczn omawianie wzmacniania pozycji od
prawdziwej historii mojego przyjaciela i partnera, ktry - razem z on - pracowa nad rozwizaniem
problemw z dziemi:
Pewnego dnia zauwayem, e nad moj on uformowaa si czarna chmura". Zapytaem wic j:
- O co chodzi?
- Jestem taka zniechcona - odpowiedziaa. - Ranki z dziemi przed ich pjciem do szkoy s takie
okropne. Mam wraenie, e gdybym nie mwia im, co maj po kolei robi, nie zrobiyby nic.
W ogle nie wybrayby si do szkoy. Z ka by nie wstay! Nie
wiem, co robi.

274
Postanowiem wic przyjrze si temu nastpnego ranka. Od 6.15 wesza do kadego pokoju, daa
kademu dziecku delikatnego kuksaca i mwia: Kochanie, czas wstawa. Obud si". Wrcia jeszcze
dwa czy trzy razy, a wszystkie wygramoliy si z ek. Potem uruchomia prysznic dla crki, ktrej
najtrudniej byo si rozbudzi. Przez nastpne dziesi minut ona wiele razy przychodzia do azienki,
pukaa w szklane drzwi i mwia Czas wychodzi". Zaraz!" - padaa mrukliwa odpowied. W kocu crka
zakrcia wod, wytara si, posza do swojego pokoju, zwina si w kbek na pododze i przykrya
rcznikiem, eby nie zmarzn.
Dziesi minut pniej:
- Kochanie, musisz si ubra. Pospiesz si.
- Nie mam co na siebie woy!
- W to.
- Nie podoba mi si to ubranie. Jest brzydkie!
- Co chcesz woy?
- Dinsy, ale s brudne.
Ta nerwowa sytuacja cigna si do 6.45, gdy ona zawoaa ca trjk na d. Dalej je mobilizowaa
do zrobienia kolejnych rzeczy, ostrzegajc, e lada moment pojawi si samochd ssiadw, na ktrych
przypada kolej odwiezienia dzieci do szkoy. W kocu po buziaku na poegnanie wyszy z domu, a ona bya
kompletnie wyczerpana. Ja te si zmczyem od samego patrzenia.
Nic dziwnego - pomylaem - e czuje si nieszczliwa. Dzieci nie wiedz, e mog zrobi co
samodzielnie, poniewa zawsze przypominamy im o wszystkim". To pukanie do drzwi prysznica stao si
symbolem tego, e sami niewiadomie przyczynilimy si do ich nieodpowiedzialnoci.
146

Ktrego wieczoru zebraem wic ca rodzin i zaproponowaem nowe podejcie.

- Zauwayem, e rano mamy tu niezy cyrk. - Wszyscy zaczli si
porozumiewawczo umiecha. - Komu si to podoba? - zapytaem.
Nikt nie podnis rki. - Chc wam co powiedzie i chc, ebycie
naprawd to przemyleli. Suchajcie: Macie moliwo dokonywania
wyborw. Moecie by odpowiedzialni.
Potem zadaem im cay szereg pyta.
- Kto z was umie samodzielnie nastawi budzik, a potem sam rano
wsta? - Popatrzyy na mnie, jakby chciay powiedzie: Tato, o co
chodzi?"- Nie, mwi powanie, kto z was umie to zrobi? - Wszystkie
podniosy rk. - Kto z was wie, ile czasu moe by pod prysznicem,
o, potem moe sam zakrci wod? - Wszystkie podniosy rk. - Kto

275
z was potrafi pj do pokoju, wybra ubranie, ktre chce, i sam je woy? - Zaczynao to by zabawne,
poniewa wszystkie pomylay: Potrafi to zrobi". -Jeli nie ma ubra, ktre chcecie woy, kto z was
moe sprawdzi, co mia na sobie poprzedniego dnia, a jeli ubrania, ktre chcecie woy, s brudne, kto
potrafi umieci je w pralce i suszarce? - Potrafi to zrobi". - Kto z was poradzi sobie z pocieleniem
ka i posprztaniem pokoju bez przypominania mu o tym?- Wszystkie podniosy rk. - Kto z was moe by
o 6.45 na dole, ebymy mogli zje wsplnie niadanie? - Wszystkie podniosy rk.
Przeszlimy kolejno przez wszystkie czynnoci. Przy kadej mylay: Mog i potrafi to zrobi".
- Dobrze - powiedziaem - a teraz to wszystko spiszemy. Opra
cujemy i uzgodnimy plan naszych rankw.
Spisay wszystko, co chciay robi, i sporzdziy harmonogram. Crka, z ktr mielimy najwikszy
kopot, bya najbardziej podekscytowana. Rozpisaa wszystkie czynnoci co do minuty. W niektrych
sprawach im pomoglimy. Dalimy kilka wskazwek. Ustalilimy, jak i kiedy bd rozliczane i jakie bd
konsekwencje. Pozytywnym skutkiem bdzie to, e wszyscy bd rano bardziej zadowoleni - zwaszcza mama.
A wszyscy wiemy, e zadowolona mama to szczliwa rodzina! Skutkiem negatywnym - kiedy nie wstan na
czas z ka i samodzielnie nie wykonaj wszystkich porannych czynnoci - byoby to, e przez kilka dni bd
chodzi spa p godziny wczeniej. Wydawao si to sprawiedliwe, poniewa zwykle trudniej si wstaje, gdy
czowiek si nie wypi. Wszystkie dzieci podpisay to porozumienie, zjady po miseczce lodw i poszy spa.
Pomylelimy sobie: Dobra, zobaczymy, jak bdzie".
Nastpnego dnia o szstej rano leelimy z on w ku. Usyszelimy dwik budzika i pstryknicie
wiata w jednym z pokoi dziecicych. Zanim si spostrzeglimy, crka, z ktr mielimy najwikszy
problem, pobiega pod prysznic, wczya wod i zacza si my. Troch zdumieni, umiechnlimy si do
siebie. Naprawd mielimy nadziej, e to si w jej przypadku sprawdzi - ale pitnacie minut przed czasem?
W cigu pitnastu czy dwudziestu minut zrobia to, co zwykle zajmowao jej ptorej godziny, i zdoaa nawet
troch powiczy na pianinie. To by wspaniay ranek. Reszta dzieci zachowaa si tak samo.
Gdy dzieci zamkny ju za sob drzwi, ona powiedziaa:
- Jestem wniebowzita. Ale prawdziwy sprawdzian dopiero
przed nami - czy to si utrzyma? Widz, e dzisiaj rano byy bardzo
przejte, ale czy bdzie tak codziennie?

276
No c, od tamtego dnia min ponad rok. Chocia nie zawsze z takim entuzjazmem jak tego pierwszego
ranka i ze sporadycznymi wyjtkami (po ktrych przez kilka dni musiay chodzi wczeniej spa), wstaway i
robiy wszystko samodzielnie. Stwierdzilimy te, e pomocne s wsplne spotkania co kilka miesicy, na
ktrych oceniamy, jak nam idzie, i odnawiamy nasze zobowizanie.
Widok dzieci, ktre rosn w poczuciu Mog to zrobi. Potrafi to zrobi. Jestem odpowiedzialny", by
wspaniay. Staralimy si im o niczym nie przypomina. Bya to wietna lekcja i cakowicie zmienia
charakter naszych rodzinnych porankw.
Jak widzisz, pocztkowo rodzice wychodzili z zaoenia, e dzieci powinny si zmieni, ale stopniowo
uwiadomili sobie, e to oni musz si zmieni. Byli nastawieni na to, e dzieciom trzeba o wszystkim
przypomina. Trzeba je sprawdza, stercze nad nimi i pilnowa. By moe pracowae dla kogo takiego.
To klasyczne mylenie zarzdzajco-kontrolujce.
Ale pniej rodzice pomyleli o wartoci i potencjale swoich dzieci - zwaszcza o ich potencjale.
147

Wiedzieli, e ich dzieci na wiele sta, i kochali je bezwarunkowo, ale wpadli w typow puapk postrzegania
dzieci przez pryzmat zego zachowania. Nie uwiadomili te jasno dzieciom, jaki maj potencja. Zrobili to,
zadajc im kilka prostych pyta, czy wierz - jeli maj do tego gow - e potrafi zrobi par
podstawowych rzeczy, na przykad wsta z ka i przygotowa si do wyjcia do szkoy. Poniewa dzieci
bardzo identyfikoway si emocjonalnie z rodzicami, osignito porozumienie. Podjto zobowizania i
dotrzymano ich, wyzwolono potencja, wzito na siebie odpowiedzialno, doszo do rozwoju, zwikszyo
si wzajemne zaufanie i wiara w siebie, czego skutkiem by spokj ducha i spokj w domu. To pikny,
przekonujcy przykad wzmacniania pozycji.
Nawet jeli jest to prosty, drobny problem rodzinny, wikszo ludzi potrafi odnie go do wasnych
dowiadcze. Czasami w organizacjach, podobnie jak w rodzinach, ludzie wierz w potencja innych, ale nie
w ich warto, wic nie s cierpliwi i wytrwali, nie cierpi w milczeniu, nie obdarzaj zaufaniem i nie
powicaj si. Po prostu uwaaj, e nie warto tego robi, przeprowadzaj analiz zyskw i strat i by moe
niewiadomie dochodz do wniosku, e koszt jest zbyt wielki. W rzeczywistoci, dopki ludzie nie maj
poczucia wasnej, osobistej wartoci, nie bd potrafili konsekwentnie przekazywa wartoci, jak maj inni
ludzie.

277
Modelowanie skoncentrowanego na zasadach wiarygodnego zachowania wzbudza zaufanie bez
mwienia o nim". Rozpoznawanie drogi tworzy ad bez domagania si go. Dostosowywanie sprzyja wizji i
wzmacnianiu pozycji, wcale tego nie ogaszajc. Wzmacnianie pozycji jest owocem pozostaych trzech rl.
Jest naturalnym rezultatem wiarygodnoci zarwno jednostki, jak i organizacji, ktra pozwala ludziom na
identyfikacj i wyzwolenie swojego potencjau. Innymi sowy, wzmacnianie pozycji wprowadza na tron
samokontrol, odpowiedzialno za wasne postpowanie i samodzielne organizowanie. Jeeli wystpuje
taka wspmisja - nie tylko przy rozpoznawaniu drogi na poziomie organizacji, lecz rwnie na poziomie
zespou, projektu, zadania czy stanowiska pracy, gdzie nakadaj si podstawowe potrzeby ludzi i organizacji
- czerpie z pasji, energii i zapau: z gosu.
Pasja jest entuzjazmem i odwag, ktre przepajaj czowieka, gdy robi co, co kocha, jednoczenie
osigajc wartociowe cele, co, co zaspokaja jego najgbsze potrzeby. Przypomn raz jeszcze, e rdze
sowa entuzjazm" oznacza majcy w sobie Boga". Wzmacnianie pozycji jest dokadnie tym samym, tyle
e w kontekcie organizacji: pracownicy kochaj swoj prac i wykonuj j w taki sposb, e zaspokaja ich
najgbsze potrzeby i istotne potrzeby organizacji. Gosy si cz.
W ksice Teraz odkryj swoje silne strony Marcus Buckingham i Donald O. Clifton informuj o wanym
wniosku wycignitym przez Instytut Gallupa: Wielka organizacja musi nie tylko pogodzi si z faktem, e
kady pracownik jest inny, musi te rnice wykorzystywa"*. Autorzy przedstawiaj te wyniki bada
Gallupa, podczas ktrych zadano nastpujce pytanie 198 tysicom pracownikw w 7939 jednostkach
organizacyjnych w trzydziestu szeciu przedsibiorstwach:
Czy moesz robi w pracy to, co robisz najlepiej? Potem porwnalimy odpowiedzi z dziaalnoci
jednostek organizacyjnych i stwierdzilimy, co nastpuje: Gdy pracownicy na to pytanie odpowiadali
zdecydowanie tak", istniao o 50 procent wiksze prawdopodobiestwo, e pracuj w jednostkach o
niszej fluktuacji kadr, o 38 procent, e pracuj w jednostkach bardziej wydajnych i o 44 procent, e
pracuj w jednostkach, ktre maj wysze wskaniki zadowolenia klienta. A z czasem te jednostki
organizacyjne, ktre zwikszyy liczb pracownikw udziela* Marcus Buckingham i Donald O. Clifton, Teraz odkryj swoje silne strony, prze. A. Doroba, MT Biznes,
Warszawa 2003.

278
jcych odpowiedzi zdecydowanie tak", zwikszay poziom wydajnoci, lojalnoci klientw i
zatrzymania pracownikw*.
Pomyl tylko o swoim yciu osobistym. Jakiego typu praca ci odpowiada? Jaki rodzaj nadzoru? Co jest
twoj najwiksz pasj? Co by byo, gdyby mia pasjonujc prac, pasj i prac, w ktrej twoi przywdcy
stali si twoimi sugami - osobicie lub systemowo pomagaj ci wykonywa twoj robot? A gdyby struktury
i systemy okazay si pomocne, uyteczne, a ich przeznaczeniem byoby ujawnienie, okrelenie i
wyzwolenie twojego potencjau? Gdyby ci nieustannie doceniano i nagradzano i - co waniejsze byby
148

niezmiernie zadowolony z tego, e wnosisz znaczny wkad do sprawy, ktra w twoim odczuciu warta jest
takiego szczerego oddania?

WZMACNIANIE POZYCJI PRACOWNIKA WYKORZYSTUJCEGO

WIEDZ
yjemy w epoce pracownika wykorzystujcego wiedz, w ktrej najwaniejszy jest kapita intelektualny.
Kiedy koszt produktu stanowiy w 80 procentach materiay, a w 20 procentach wiedza, obecnie stosunek ten
wynosi 70 do 30 procent na korzy wiedzy**. Stuart Crainer w ksice The Management Century pisze:
Epoka informacyjna premiuje prac intelektualn. Zdajemy sobie spraw, e rekrutacja, zatrzymanie i
szkolenie utalentowanych ludzi ma zasadnicze znaczenie dla konkurencyjnoci"***.
Peter Drucker w ksice Managing for the Future: The 1990s and Beyond pisze: Poczwszy od teraz,
najwaniejsza jest wiedza. wiat nie staje si pracochonny, materiaochonny, energochonny, lecz
wiedzochonny"****.
Przywdztwo to dzisiaj najgortszy temat. Fundamentem nowej gospodarki jest praca oparta na wiedzy, a
praca oparta na wiedzy to tylko inne okrelenie ludzi. Pamitaj, obecnie osiemdziesit procent wartoci
dodanej towarw i usug to praca oparta na wiedzy. Mamy
* Ibid.
** Thomas Stewart, Intellectual Capital: The New Wealth of Organiza-tions, Doubleday Books, New
York 1997.
*** Stuart Crainer, The Management Century, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 2000, s. 207.
**** Peter F. Drucker, Managing from the Future: The 1990s and Beyond, HarperCollins Publishers,
New York 1992, s. 334.
279
do czynienia z gospodark pracownika wykorzystujcego wiedz; bogactwa nie tworz ju pienidze i
przedmioty, lecz ludzie.
Nasz najwiksz inwestycj finansow jest pracownik wykorzystujcy wiedz. Pomyl tylko, ile
zainwestowano w takich pracownikw w twojej organizacji poprzez pensje, dodatkowe wiadczenia, by
moe opcje na zakup akcji, i ile kosztowaa ich rekrutacja i wyszkolenie. To czsto przekada si na setki
tysicy dolarw rocznie na osob!
Dobrej jakoci praca oparta na wiedzy jest tak cenna, e wyzwolenie jej potencjau daje organizacjom
nadzwyczajn szans tworzenia wartoci. Praca oparta na wiedzy wywiera wpyw na wszystkie inwestycje,
ktre organizacja poczynia do tej pory. W rzeczywistoci pracownicy wykorzystujcy wiedz s ogniwem
czcym wszystkie pozostae inwestycje organizacji. Ukierunkowuj, inicjuj i nadzoruj wykorzystanie
tych inwestycji w celu lepszej realizacji priorytetw organizacji. Kapita intelektualny i spoeczny to klucz
do wpywania na wszystkie inne inwestycje i ich optymalizacji.
Tak wic przede wszystkim naley uwaa wzmacnianie pozycji ludzi (dostosowywanie gosw) za owoc
modelowania, dostosowywania i rozpoznawania drogi. W przeciwnym razie organizacje bd deklaroway
wzmacnianie pozycji ludzi, ale nie bd potrafiy wprowadzi tego w ycie. Brakuje im wsplnej wizji,
dyscypliny i jakiejkolwiek pasji.
Wzmacnianie pozycji nie jest now ide. W rzeczywistoci w latach dziewidziesitych stao si ono
do modnym terminem i nurtem w dziedzinie zarzdzania. Ale szczerze mwic, nurt ten wzbudzi wiele
cynizmu i zoci, tak wrd kadry zarzdzajcej, jak i wrd szeregowych pracownikw. Dlaczego?
Poniewa, powtrzmy to, wzmocnienie pozycji ludzi jest owocem pozostaych trzech rl, a nie ich
podstaw.
Przeprowadzilimy sonda wrd 3500 menederw i profesjonalistw w organizacjach, zadajc pytanie:
Co wstrzymuje wzmacnie-nie pozycji ludzi?" (zob. kolejny diagram). Zwr uwag, e w swoich
odpowiedziach respondenci kad nacisk na wiarygodno zarwno indywidualn, jak i organizacji
(charakter i kompetencje).
Teraz, gdy ju oswoie si z paradygmatem przywdztwa czowieka holistycznego/4 rl, rozumiesz,
dlaczego ludzie staj si sfrustrowani, gdy wysiki zmierzajce do wzmocnienia pozycji podejmuje si bez
uprzednich dziaa modelujcych, rozpoznawczych i dostosowujcych.

149

280

DYLEMAT MENEDERA- CZY REZYGNUJ Z KONTROLI?

Kilka lat temu przeprowadzaem wywiad z dyrektorem naczelnym przedsibiorstwa, ktremu wanie
przyznano prestiow Malcolm Baldrige National Quality Award.
- Co sprawiao panu - zapytaem - jako dyrektorowi general
nemu najwiksz trudno w osigniciu tego poziomu jakoci
w paskiej organizacji?
Umiechn si i powiedzia niemal bez zastanowienia:
- Rezygnacja z kontroli.
Wzmacnianie pozycji zawsze bdzie skaniajcym do cynizmu komunaem, dopki nie zostanie oparte na
solidnej pracy modelujcej, rozpoznawczej i dostosowujcej. 4 role przywdcy rozwizuj dylemat
menedera, wahajcego si midzy kontrol i obaw przed utrat kontroli. Gdy rzeczywicie stworzy si
warunki dla wzmacniania pozycji, nie traci si kontroli - zmienia si ona po prostu w samokontrol.
Samokontrola nie pojawia si, gdy jedynie zostawisz ludzi samym sobie w imi wzmacniania pozycji";
pojawia si wwczas, gdy istnieje powszechnie rozumiany cel, uzgodnione wytyczne oraz struktury i
systemy wspomagajce i gdy kada osoba pracuje jako czowiek holistyczny na holistycznym stanowisku.
Szkolenia i doksztacanie zapewnia si tym osobom, ktrym brakuje koniecznych
281
kwalifikacji, by mc w peni obdarzy ich wikszym zakresem swobody. Regularnie prowadzony spis osigni
zawodowych pozwala na coraz wiksze zaufanie i swobod w doborze metod. Ludzie staj si odpowiedzialni za
rezultaty i mog je osiga dziki swym unikatowym talentom.
Nazywam to kierowan autonomi. Meneder zmienia si z osoby kontrolujcej w osob umoliwiajc - czy si
z ludmi dziki wspmisji, usuwa przeszkody i staje si rdem pomocy i wsparcia. To naprawd wielka zmiana.
Gdy mwilimy o przywdcy-stateczniku, ktry ma wizj, dyscyplin, pasj i sumienie, wspominalimy o
wzmacnianiu wasnej pozycji. Teraz, w szerszym kontekcie, zastanawiamy si, jak stworzy oficjaln,
zinstytucjonalizowan, sformalizowan filozofi wzmacniania pozycji. Najlepiej byoby wzmocni pozycj zarwno
jednostek, jak i organizacji, eby czowiek nie musia pyn pod prd osabiajcych pozycj si organizacyjnych.

NARZDZIE WZMACNIANIA POZYCJI:

PROCES ZAWIERANIA POROZUMIENIA TYPU
WYGRANA-WYGRANA
Pomyl o caym procesie wygrana-wygrana jako o dwch ochotnikach, ktrzy maj wspln misj-jeden
symbolizuje organizacj, a drugi udziaowcw, zesp lub jednostk. Max De Pree, ktry napisa znakomit ksik
Przywdztwo jest sztuk, opisuje ducha wsppracujcych ochotnikw:
Najlepszymi ludmi pracujcymi dla organizacji s doywotni ochotnicy. Poniewa prawdopodobnie mogliby
znale dobr prac w wielu rnych miejscach, postanawiaj gdzie pracowa z powodw mniej konkretnych ni
150

pensja czy stanowisko. Ochotnicy nie potrzebuj umowy, potrzebuj przymierza. (...) Stosunki o charakterze
przymierza prowadz do wolnoci, a nie paraliu. Stosunki takie opieraj si na wsplnemu oddaniu ideom,
sprawom, wartociom, wsplnym celom i procesowi zarzdzania. Sowa, takie jak mio, ciepo, sympatia, z
pewnoci znajduj tu zastosowanie. Stosunki te (...) zaspokajaj gbokie potrzeby i sprawiaj, e praca ma sens i
daje spenienie*.

* Max De Pree, Przywdztwo jest sztuk, prze. A. Janiszewski, Business Press, Warszawa 1999.

282
Porozumienie typu wygrana-wygrana nie jest oficjalnym opisem zakresu obowizkw, nie jest te
umow w sensie prawnym. Jest oglnym, psychiczno-spoecznym kontraktem, ktry wprost definiuje
oczekiwania. Spisany jest przede wszystkim w sercach i umysach ludzi, a dopiero potem przenoszony na
papier i to raczej owkiem" ni atramentem, eby mona byo atwo co wymaza", gdy obie strony
uznaj to za waciwe i mdre. Mona do woli je omawia i renegocjowa, kierujc si zmieniajcymi si
okolicznociami. Bez wzgldu na to, czy ludzie uywaj jzyka porozumie typu wygrana-wygrana" czy
nie, chodzi o to, eby jednakowo pojmowa wsplne priorytety i z pasj dy do ich realizacji.
Porozumienia typu wygrana-wygrana pozwalaj na duo wyszy poziom elastycznoci i na bardziej
twrcze podejcie ni zakresy obowizkw, ktre koncentruj si gwnie na poszczeglnych krokach i
metodach. W przypadku porozumie typu wygrana-wygrana uwzgldniamy sytuacj, dojrzao, charakter i
kwalifikacje czonkw zespou i oficjalnych przywdcw oraz pozostae czynniki rodowiskowe, takie jak
dostosowane struktury, systemy i procesy.
Gdy zostanie zawarte porozumienie typu wygrana-wygrana, odpowied na pytanie Co jest
moim/naszym priorytetem" stanie si a nadto oczywista. Obowizki s przedstawione. Wzajemne
oczekiwania sformuowane. Ustalono rozliczanie z nich na podstawie zrwnowaonej tabeli wynikw.
Ludzie mog robi to, co uwaaj za konieczne, by zrealizowa cele, trzymajc si wytycznych. Po prostu
zarzdzaj sob. Ich pozycja ulega wzmocnieniu. W rozdziale 14-8. nawyk i idealny punkt - powiemy
wicej o tym, jak rozwin w zespole siln, konstruktywn odpowiedzialno.

WZMACNIANIE POZYCJI TYPU WYGRANA-WYGRANA: PRZEJCIE OD EPOKI

PRZEMYSOWEJ DO EPOKI PRACOWNIKA
WYKORZYSTUJCEGO WIEDZ
Co by byo, gdybymy musieli zapomnie o wszystkim, czego dowiedzielimy si o czowieku
holistycznym? Gdybymy stracili z pola widzenia ogie, ktry ponie w jednostkach i organizacjach, gdy
znajduj wasny gos i inspiruj innych, by te to zrobili, a my nadal pracujemy zgodnie z tradycjami epoki
przemysowej? Czy widzisz, jak atwo byoby wprowadzi proces zawierania porozumie

283
typu wygrana-wygrana w klasyczny styl menedera kontrolujcego? Zdajesz sobie spraw, e wszystkie te
wysiki nie doprowadziyby do wzmocnienia pozycji.
Pomylne wzmocnienie pozycji opiera si na pracy z czonkami zespou na podstawie porozumienia
typu wygrana-wygrana". W organizacji wygrana-wygrana" oznacza, e wystpuje wyrane nakadanie si
czterech potrzeb organizacji (dobra kondycja finansowa, wzrost i rozwj, synergiczne stosunki z
najwaniejszymi udziaowcami, sens/wkad) na cztery potrzeby jednostki (fizyczn - ekonomiczn, duchow
- wzrost i rozwj, spoeczno-emocjonaln - stosunki midzyludzkie, duchow - sens i wkad).
Jeeli kto nieustannie odstpuje od ducha porozumienia pomimo szczerych wysikw zmierzajcych do
poprawy stosunkw, to jednostki mog po prostu stwierdzi, e rezygnuj z umowy. Oznacza to, e w ogle
nie ma porozumienia. Zgadzasz si na rnic zda. Ludzie odchodz. Nie zatrudnia si innych kandydatw.
Mona wyznaczy nowe przydziay.
Interesujce podejcie do rezygnacji z porozumienia upowszechnia si w siach zbrojnych. Nosi nazw
nieugitej odmowy. Poznaem t doktryn, gdy miaem do czynienia z oficerami marynarki wojennej. Gdy
wiesz, e co jest niewaciwe i e bdzie to miao powane konsekwencje dla caej misji i wartoci
organizacji, to z szacunkiem si sprzeciwiasz, bez wzgldu na zajmowan pozycj czy stopie. Powiniene
151

wyranie owiadczy, e jeste przeciwny danej decyzji, bo uwaasz j za bdn. Jest to w zasadzie ycie w
zgodzie ze swoim sumieniem - zamiast ulega naciskowi, pozwalasz, by twoimi poczynaniami kierowa
twj wewntrzny gos czy wiato.
Wane jest, aby ludzie na wysokich stanowiskach oficjalnie propagowali doktryn nieugitej odmowy. To
sankcjonuje prawo do sprzeciwu, do nazwania za zem, a gupoty gupot.
WZMACNIANIE POZYCJI A OKRESOWA OCENA PRACOWNIKA
Jak mylisz, kto powinien ocenia postpy i osignicia danej osoby? Wanie ta osoba. Tradycyjna
okresowa ocena pracownika jest z pewnoci jedn z najbardziej okropnych metod zarzdzania naszych
czasw. Jak wspomnielimy wczeniej, jest to sytuacja, w ktrej szef przeprowadza rozmow z
pracownikiem i korzysta z metody sandwicza - powie par miych sw, wbije mu n, obrci nim kilka
284
razy-to trzeba poprawi" - a nastpnie poklepie go na drog. Gdy masz kultur o wysokim stopniu
zaufania, pomocne systemy i ludzi nadajcych na tej samej fali, to pracownicy s w stanie duo lepiej oceni
siebie, zwaszcza gdy maj 360-stopniowe informacje zwrotne z otoczenia. Dobrym tego przykadem s
dane Profilu 7 nawykw (zob. ponisza ilustracja), ktre obejmuj ponad wier miliona ludzi stosujcych
system 360-stopniowej informacji zwrotnej.

Jak wida, niemal we wszystkich przypadkach samoocena jest bardziej surowa od ocen wszystkich
innych osb. Szefowie wiedz najmniej - s najbardziej oddaleni. Ludzie wspuzalenieni mwi im, co oni
chcieliby usysze, i odizolowuj ich od rzeczywistoci. Podwadni - po samym ocenianym pracowniku wiedz najwicej, a na nastpnym miejscu s ludzie na rwnorzdnych stanowiskach. Powtrzmy, w obu
biblijnych przypowieciach o talentach, o ktrych wspomnielimy na pocztku rozdziau 6, pracownik
ocenia siebie sam, a pan albo umniejsza, albo przecenia zasugi.
Nie moesz myle, e po caym tym wzmacnianiu pozycji i szanowaniu swobody ludzi przy osiganiu
priorytetowych celw nagle stawiasz tak zwanego szefa w pozycji wielkiego sdziego i osoby oceniajcej.
Tak zwany wielki szef powinien si sta pokornym przywdc suebnym", ktry ci towarzyszy, zadajc
pytania podobne do przedstawionych w nastpnej ramce.
285
Po pierwsze, Jak ci idzie?" Pracownik wie, jak mu idzie, duo lepiej od kadego szefa, zwaszcza gdy
wprowadzono systemy informacji zwrotnej, gromadzce informacje od zwierzchnika i od wszystkich
pozostaych udziaowcw, na ktrych wpywa praca tej osoby. Zatem na pytanie Jak ci idzie?" odpowiedzi
udziela sam pracownik zgodnie z zapisami przyjtej zrwnowaonej tabeli wynikw i pozostaymi
informacjami od udziaowcw.
Drugie pytanie brzmi: Czego si uczysz?" Mona si tu wykaza zarwno gbi przemyle, jak i
ignorancj, ale chodzi o to, e to pracownicy ponosz odpowiedzialno za swoje postpowanie.
152

Trzecie pytanie to Jakie s twoje cele?" albo Co starasz si osign?" Okrela ono zwizek midzy
wizj i rzeczywistoci. To prowadzi w naturalny sposb do czwartego pytania: Jak mog ci pomc?" z
jasnym przekazem: Chc pomc ci rozwin umiejtnoci, jestem do usug". Przywdca suebny moe
nawet czerpa z wasnego dowiadczenia czy wiedzy, jeli okae si to korzystne. Najwaniejsza jest tutaj
prawdziwa komunikacja typu indiaskiego Mwicego Kija. adnych gierek. adnego politycznego
pozerstwa. adnej ochronnej, obronnej komunikacji. adnego lizusostwa. adnego mwienia, co inni chc
usysze. Pytanie Jak oceniasz moj pomoc?" komunikuje otwart, opart na szacunku, wspln
odpowiedzialno.
Czasami trudno jest stawi czoo faktom, zwaszcza gdy syszy si je od innych. Ale poniamy i
obraamy ludzi, gdy traktujemy ich jak kogo innego ni odpowiedzialnego i podejmujcego decyzje
czowieka. Jeeli po to, by by miym i yczliwym, zaczynamy ich chroni, zapocztkowujemy proces
wspuzalenienia i niemej
286
konspiracji, ktrej ostatecznym rezultatem jest najniszy poziom inicjatywy - czekaj, a ci powiedz, co
robi".
Wanie gdy w zespole panuje duch suebnego przywdztwa, take midzy menederem lub zespoem i
wsppracownikiem, w peni rozkwita trzeci rodzaj zaufania, o ktrym wspomniaem w rozdziale 9.
Powtrzmy, jest to zaufanie, ktrym jedna osoba czy jeden zesp wiadomie decyduje si obdarzy inn
osob czy zesp - akt ten sprawia, e czuj twoje przekonanie o mojej potencjalnej wartoci. Obdarzasz
mnie zaufaniem, a ja je odwzajemniam. Pracownik staje si liderem swojego szefa dziki odwzajemnianemu
zaufaniu midzy ludmi. Zasuguje na zaufanie, obdarzajc nim. Zaufanie wypywa z potencjalnej
wiarygodnoci strony obdarzanej zaufaniem i oczywistej wiarygodnoci strony, ktra zaufaniem obdarza.
Czwarta rola - wzmacnianie pozycji - jest urzeczywistnieniem zaufania.
PRZYPADEK DOZORCW (ZAMIANA
PRACOWNIKW FIZYCZNYCH W PRACOWNIKW
WYKORZYSTUJCYCH WIEDZ)
Przedstawi teraz opart na faktach histori czowieka holistycznego, wykonujcego holistyczn prac.
Zobaczymy, co moe sta si w pracy, ktra, cho godna szacunku, jest ze swojej natury do niewdziczna,
nie wymagajca kwalifikacji i le patna - pracy dozorcy. Jeli bowiem stwierdzimy, e holistyczn prac,
ktra polega na oprnianiu koszy na mieci, zamiataniu i zmywaniu podg oraz myciu cian i armatury
itp., moe wykonywa holistyczny czowiek, dojdziemy do wniosku, e da si to osign w kadej pracy.
Instruktor doskonalenia zarzdzania uczy kiedy grup kierownikw pierwszego szczebla, jak wzbogaci
prac tak, aby pracownicy mieli motywacj do jej wykonywania. Jeden z brygadzistw, ktremu podlegali
dozorcy, do mocno sprzeciwia si tej teorii. Wydawaa mu si zbyt idealistyczna i odlega od wikszoci
zaj dozorcw - przynajmniej dozorcw z jego grupy. Wszyscy uczestniczcy w szkoleniu kierownicy
zgodzili si, e maj problem z dozorcami. Przyznali, e wikszo ich dozorcw jest niewyksztacona,
pracuje tymczasowo i wzia t prac, poniewa nie potrafia znale sobie lepszej. W zasadzie dozorcy
pragnli tylko odbija kart zegarow przy wejciu i wyjciu. Niektrzy z nich byli nawet alkoholikami.
Poniewa instruktor wiedzia, e brygadzista odpowiedzialny za konserwacj jest szczerze przekonany, e
teoria motywacji
153

287
i wzmacniania pozycji nie przyda mu si w pracy z dozorcami, zrezygnowa z przygotowanego wykadu i
zacz omawia wprost kwesti dozorcw.
Na tablicy napisa trzy sowa: Planowanie, Wykonywanie i Ocena trzy gwne elementy wzbogacania
pracy. Nastpnie poprosi odpowiedzialnego za konserwacj brygadzist i pozostaych uczestnikw, eby
wymienili obowizki i czynnoci konserwacyjne zwizane z tymi trzema sowami. Do planowania zaliczono
midzy innymi opracowywanie planw konserwacji, wybr i zakup woskw i past oraz ustalenie rejonw
pracy poszczeglnych dozorcw. W czasie dyskusji brygadzista odpowiedzialny za konserwacj powiedzia,
e ma wanie kupi kilka nowych maszyn do froterowania i czyszczenia podg. Wszystkie te plany
sporzdza brygadzista odpowiedzialny za konserwacj.
Pod hasem Wykonanie wymieniono typowe czynnoci dozorcw -zamiatanie, czyszczenie, pastowanie i
usuwanie mieci i odpadkw. Do Oceny zaliczono midzy innymi takie czynnoci jak rutynowe codzienne
sprawdzanie czystoci fabryki, dokonywane przez brygadzist odpowiedzialnego za konserwacj, ocen
skutecznoci rnych myde, woskw i past, wydawanie opinii o okresach prbnych, okrelanie, co si
poprawia, oraz dbanie o to, by plany sprztania byy realizowane. Poza tym brygadzista kontaktowa si ze
sprzedawcami, by zorientowa si w typach maszyn, ktre mgby kupi.
Gdy wymieniono to wszystko, instruktor zapyta: Ktre z tych czynnoci mog wykonywa dozorcy?
Na przykad, dlaczego to pan, panie brygadzisto, decyduje, ktre myda kupi? A moe sprzedawcy powinni
zrobi prezentacj nowej maszyny dla dozorcw i to wanie dozorcy powinni zdecydowa, ktra z maszyn
jest najlepsza? Moe dozorcy mogliby mwi, ktrych prac by si chtnie podjli?" (W rzeczywistej sytuacji
nie sformuowano tego tak kategorycznie, a caa grupa brygadzistw wzia udzia w dyskusji o tym, jakie
sfery planowania i oceny mona byoby powierzy dozorcom.)
Przez nastpnych pi miesicy spraw dozorcw omawiano, przynajmniej krtko, na kadym spotkaniu
prowadzonym przez tego instruktora. Tymczasem brygadzista odpowiedzialny za konserwacj coraz bardziej
angaowa umysy i serca dozorcw, stopniowo zwikszajc ich odpowiedzialno za planowanie,
wykonywanie i ocen ich pracy. Wyprbowali nowe maszyny i sformuowali ostateczne zalecenie zakupu.
Eksperymentowali z rnymi woskami, eby okreli, ktry przy normalnym uytkowaniu sprawdza si
najlepiej. Zaczli analizowa plan sprztania, eby stwierdzi, ile

288
uwagi naley powici poszczeglnym obszarom. Na przykad jeden obszar, ktry by codziennie
czyszczony na mokro, mia by zmywany tylko wtedy, gdy okae si to konieczne. Dozorcy opracowali
wasne kryteria okrelania czystoci fabryki i zaczli wywiera presj na swoich kolegw, ktrzy nie
speniali norm.
Stopniowo dozorcy przejli wszystkie trzy zadania, tak e wykorzystano w peni ich zapatrywania - ciao,
serce, umys i dusz. W rezultacie, ku zaskoczeniu wikszoci, doszo do poprawy jakoci, ogromnie
zmniejszyy si problemy z fluktuacj kadr i dyscyplin, powstay normy spoeczne, oparte na inicjatywie,
wsppracy, pracowitoci i jakoci oraz znacznie wzroso zadowolenie z pracy. Krtko mwic, utworzya
si grupa chtnych dozorcw - dlatego e brygadzici pozwolili holistycznemu czowiekowi wykonywa
holistyczn prac. Ustanowili autonomi. Dozorcy nie potrzebowali ju nadzoru czy zarzdzania, poniewa
nadzorowali si i zarzdzali sami zgodnie z kryteriami, ktre pomogli opracowa.
Co by moe waniejsze, inni brygadzici zaczli si zastanawia, jak mogliby zastosowa te same
zasady we wasnych dziedzinach -szczeglnie od czasu, gdy na wasne oczy zobaczyli rezultaty pracy
odpowiedzialnego za konserwacj brygadzisty z dozorcami.

Suba i sens
Jeeli koncepcj planowanie, wykonywanie, ocena" umiecimy w naszym modelu przywdztwa
czowieka holistycznego, bdzie to wygldao tak:

154

289
Czwarty element, sub", dodano w rodku, aby doceni odczuwan przez ducha potrzeb sensu i
wkadu. Widzisz, e nawet dozorcy w tym przypadku zaczli mie poczucie gbszego sensu swojej pracy.
Zaczli odczuwa wielk dum ze swojej fachowoci, a to poprawio jako w caej fabryce. Znaleli wasny
gos. Zwr uwag na strzak na zewntrznej krawdzi diagramu. Wskazuje ona, e jest to cykl, proces. Po
ocenie opracowuje si nowe plany, w ktrych zawiera si to, czego nauczono si ostatnio; plany te nastpnie
s realizowane i cykl ulepsze si powtarza.
Mgby zapyta: No c, jeeli wzmocni si pozycj ludzi a do tego stopnia, to do czego w ogle
potrzebni s kierownicy?" Odpowied jest prosta: aby stworzy warunki dla wzmocnienia pozycji, a
nastpnie zej ludziom z drogi i pomaga im, gdy o to poprosz. Na tym polega suebne przywdztwo. W
kocu w twojej pracy nie chodzi o to, by schlebia twemu ego. Chodzi o to, by wykona t prac.

Tylko 45 procent respondentw xQ uwaa, e ich wkad w prac jest zauwaany i doceniany.

RAZ JESZCZE O DOKONYWANIU WYBORW

Przypadek dozorcw przypomina nam, e ludzie dokonuj w pracy wyborw, opierajc si na stopniu
uszanowania i zaangaowania ich natury w czterech aspektach. Jak wida w lewej kolumnie na kolejnym
diagramie, kadego wyboru dokonuje si w reakcji na gbsz motywacj - od gniewu, strachu i nagrody po
obowizek, mio i sens.
Obowizek, mio i sens to najlepsze rda ludzkiej motywacji, ktre zawsze doprowadz do
najwspanialszych i najbardziej trwaych osigni. Przywdztwo wykorzystuje najlepsze ludzkie instynkty.
Zarzdzanie ludmi jak przedmiotami redukuje ich do najniszych instynktw. To miertelny grzech
wspczesnego zarzdzania.
Ta opowie ilustruje niezwykle wany fakt: To od przywdczych przekona i stylu menedera, a nie od
natury pracy czy epoki gospodarczej zaley, czy czowiek jest pracownikiem wykorzystujcym wiedz czy
nie. Jeeli nie jest postrzegany jako pracownik wykorzystujcy wiedz, czyli jeeli dozorcy nie uwaa si
290

155

za eksperta w swojej dziedzinie, to jest pracownikiem fizycznym, a nie wykorzystujcym wiedz.

Poczmy teraz to wszystko w cao, pokazujc, w jaki sposb 4 role przywdcy stanowi ramy dla
teorii i praktyki.

PYTANIA I ODPOWIEDZI
Mwi pan o uzupeniajcym si zespole. Jestem samotnikiem, ktry nie ma personelu czy
wsppracownikw, i musz zajmowa si wszystkim-jak mam stworzy uzupeniajcy si zesp,
ktry zrekompensowaby moje sabe strony?
Dopki nie bdzie mia pan innych ludzi, ktrym bdzie mg pan przekaza cz obowizkw, tak e
lepiej pan wykorzysta swoje mocne strony, a ich mocne strony zniweluj pana saboci, bdzie pan musia
albo osign przynajmniej progowy poziom kompetencji w swoich sabych stronach, albo skorzysta z
zewntrznych firm lub doradcw, ktrzy mog zrekompensowa paskie sabe strony.
Jak wzmacnia si pozycj pracownikw w rodowisku pracy, ktre jest mocno uregulowane, cigle
przeksztacane nowymi upowanieniami, strategiami i przepisami?
291
Zapytabym pracownikw. Co proponujecie, jakie jest wasze zdanie? Naprawd zdabym si na nich.
Ludzie s zdumiewajco twrczy i prni. Bez wzgldu na to, jak nieprzyjemne moe by rodowisko, to
jeeli praca jest sensowna, zawsze uda si panu znale jakie sfery twrczych moliwoci, w ktrych ludzie
mog kierowa si wasnym osdem. Jeeli chodzi o zawieranie porozumie, przepisy maj suy jako
wskazwki, a nawet zasady, ktrych naley przestrzega.
Mieszkaem kiedy w Anglii i widziaem, e kolejarze s rozczarowani z powodu skrajnie uregulowanego
rodowiska. Postanowili: Dobra, bdziemy trzyma si przepisw co do joty", co dosownie doprowadzio
Angli do bezruchu. Ani jeden pocig nie przyjecha punktualnie. Panowa cakowity chaos, tylko dlatego e
cile przestrzegali wszystkich przepisw. Wczeniej udawao im si pracowa tylko dziki twrczemu
podejciu, inicjatywie i zaradnoci. Gdy stao si to oczywiste, zarzdcy zaczli przywizywa wiksz
wag do ludzkich ocen ni do przepisw i kolej znowu zacza funkcjonowa.
By moe uda si panu stworzy pilotaowy lub eksperymentalny program, ktry da lepsze wyniki przy
niszych kosztach i bez amania jakich wanych przepisw. Ryzyko jest mniejsze, a potencja nauczenia si
czego ogromny. Moe pan te zacz odrnia przepisy o decydujcym znaczeniu od tych, ktre maj
mniejsz wag lub s wycznie wytworami kultury.
Pracowaem kiedy z mocno uregulowanym przemysem elektrowni atomowych. Poziom wsppracy i
komunikacji, nawet midzy rywalami, by zdumiewajcy, poniewa wszyscy wiedzieli, e jeeli nastpi
jeszcze jedna awaria elektrowni atomowej, jak ta we Three Mile Island, moe doj do cakowitej likwidacji
tego przemysu. Dobrowolnie informowali wszystkich o kadym zdarzeniu czy sytuacji, ktra grozia
156

jakimkolwiek ryzykiem czy naruszeniem bezpieczestwa. Rzdowym regulatorom nie udao si nawet
zacz windowa wymaga do poziomu na tyle wysokiego, eby dao si go porwna z tym, co te
konkurujce firmy uczyniy samodzielnie.
Jak wprowadza si w ycie rozliczanie typu wygrana-wy-grana? Czy mylenie w kategoriach
wygrana-wygrana nie zmniejsza odpowiedzialnoci?
Zdecydowanie nie. Najwaniejsze jest to, eby dokonywano rozliczania z perspektywy wsplnie
uzgodnionych podanych rezultatw. Naley uywa zrwnowaonej tabeli wynikw zarwno
292
z logicznymi, jak i naturalnymi konsekwencjami, ktre s nastpstwem rozliczania. Bez zrwnowaonej
tabeli wynikw i uzgodnionych podanych rezultatw oraz konsekwencji wygrana-przegrana zmieni si w
kocu w przegran-wygran, a na dusz met w przegran-przegran.
Jak sobie radzi z nieszablonowym pracownikiem - takim, ktry zdaje si sprzeciwia kadej decyzji i
robi, co chce i jak chce?
Nieszablonowi pracownicy czsto przyczyniaj si do postpu. Zawsze powinno znale si miejsce dla
ludzi, ktrzy myl inaczej oraz maj wiee spojrzenie i twrcze podejcie. Niech si pan nauczy docenia
unikatowe silne strony kadej osoby, ale jeeli ta nieszablonowo osignie taki poziom, e stanie si
szkodliwa, negatywna i krytyczna, to doradzabym stworzenie systemu, z ktrego takie osoby bd
otrzymyway informacje zwrotne. Niech nasikaj szczerymi ocenami ich poczyna i odczuciami
zwizanymi z tymi ocenami, dopki nie zdecyduj, co naprawd chc robi. Jeeli osoba nieszablonowa jest
swego rodzaju dewiantem, ktrego naprawd cieszy amanie norm spoecznych, i jeeli nie wnosi ona adnej
rzeczywistej wartoci w postaci twrczego i nowatorskiego wkadu, by moe bdzie pan musia j zwolni.
Wielu ludzi jest niezalenych nie s wspzaleni, ale nie s te dewiantami i mog odgrywa bardzo
wan rol w zawodach zorientowanych na niezaleno. Tak naprawd najwaniejsze jest stworzenie
kultury, w ktrej panuje rnorodno, zjednoczona wsplnot celu i wartoci. Jak uj to Emile Durkheim:
Gdy obyczaje s dobre, prawa s zbdne; gdy obyczaje s ze, prawa nie da si wprowadzi w ycie".
Ja osobicie odczuwam siln potrzeb nadzoru i ta koncepcja wyzwolenia przeraa mnie, chocia ma
sens. Czy mog si zmieni?
Oczywicie. Nie jest pan zwierzciem. Chocia natura i wychowanie wywary na pana wpyw, nie jest
pan ich wytworem. Jest pan wytworem wasnych wyborw, ale musiaby pan zacz od poziomu
indywidualnego, od wykorzystania trzech przyrodzonych darw - moliwoci dokonywania wyboru, zasad i
czterech rodzajw inteligencji czy zdolnoci. Dziki cierpliwoci i wytrwaoci przezwyciy pan t
potrzeb nadzoru, a gdy bdzie pan nabiera pewnoci siebie w obecnoci nielicznych osb w pracy i w
domu, zacznie pan czu, e nauczanie zasad, tak przez nakazy, jak i przykad, prowadzi
293
do wikszej wydajnoci i wikszego spokoju ducha, podobnie jak pozwolenie, by inni sami sob kierowali.
W kocu nauczy si pan, jak zinstytucjonalizowa tego rodzaju autorytet moralny w systemach, strukturach i
procesach.

EPOKA MDROCI
Rozdzia 14

8. NAWYK I IDEALNY PUNKT

Rnica midzy tym, co robimy, a tym, co jestemy w stanie zrobi, rozwizaaby
wikszo problemw wiata.
MAHATMA GANDHI
8. nawyk - znajdowanie wasnego gosu i inspirowanie innych, eby znaleli swj gos - jest ide,
ktrej czas nadszed. Sowa ktrej czas nadszed" pochodz z przytoczonego wczeniej synnego
stwierdzenia Victora Hugo: Nie ma nic potniejszego od idei, ktrej czas nadszed". 8. nawyk jest
157

tak ide, poniewa pojmuje czowieka

297
holistycznie wyznawcy tego pogldu maj klucz do wyzwolenia nieograniczonego potencjau gospodarki
pracownikw wykorzystujcych wiedz. Jak wida na przedstawionej na wczeniejszym diagramie niszej
drodze, gospodarka pracownika fizycznego z epoki przemysowej opieraa si na paradygmacie czowieka
czciowego lub podzielonego. W dzisiejszym wiecie ta nisza droga prowadzi w najlepszym wypadku do
miernoci. Dosownie blokuje ludzki potencja. W organizacjach, ktre ugrzzy w sposobie mylenia z
epoki przemysowej, wane decyzje nadal podejmuje cise kierownictwo, a reszta dziery rubokrty". Co
za ogromne marnotrawstwo! Jaka ogromna strata!
Przypomnij sobie stwierdzenie Johna Gardnera: Wikszo niewydolnych organizacji wytworzya
lepot na wasne saboci. Cierpi nie dlatego, e nie potrafi rozwiza wasnych problemw, lecz dlatego,
e nie s w stanie ich d o s t r z e c". Wanie tak si dzieje.
8. nawyk zapewnia ci nastawienie i umiejtnoci pozwalajce nieustannie odkrywa ludzki potencja. Jest
to taki rodzaj przywdztwa, ktry ukazuje ludziom ich warto i potencja tak wyranie, e sami zaczynaj
je dostrzega. Aby to zrobi, musimy sucha ludzi. Musimy potwierdza ich warto sowami i 4 rolami
przywdcy.
Oto zwize przedstawienie kadej z tych rl. Zwr uwag, e kada z rl bezporednio lub porednio
potwierdza warto ludzi jako istot holistycznych i pozwala uwolni ich potencja.
Pierwsza rola - modelowanie (jednostka, zesp). Modelowanie sprzyja zaufaniu, nie oczekujc go. Gdy
ludzie yj zgodnie z zasadami zawartymi w 8. nawyku, zaufanie, spoiwo ycia, rozkwita; zaufanie pojawia
si wycznie dziki wiarygodnoci. Krtko mwic, modelowanie tworzy indywidualny autorytet moralny.
Druga rola -rozpoznawanie drogi. Rozpoznawanie drogi wprowadza ad, nie domagajc si go. Oznacza
to, e gdy ludzie wsplnie podejm strategiczne decyzje, zwaszcza co do wartoci i priorytetowych celw,
pojawia si wi emocjonalna; umiejscowienie zarwno zarzdzania, jak i motywacji przechodzi z zewntrz
do wewntrz. Rezultatem rozpoznawania drogi jest wizjonerski autorytet moralny.
Trzecia rola - dostosowywanie. Dostosowywanie struktur, systemw i procesw jest form wzmacniania
spoeczestwa i ducha zaufania, wizji i pozycji. Rezultatem dostosowywania jest zinstytucjonalizowany
autorytet moralny.
298
Rola czwarta - wzmacnianie pozycji. Jest ono owocem trzech pozostaych rl - modelowania,
rozpoznawania drogi i dostosowywania. Uwalnia ludzki potencja bez motywacji zewntrznej. Rezultatem
wzmacniania pozycji jest kulturowy autorytet moralny.

158

Pamitaj, najwaniejsze modelowanie przeprowadza przywdca, gdy modeluje pozostae trzy role.
Innymi sowy, rozpoznawanie drogi jest modelowaniem odwagi w celu okrelenia kursu oraz pokory i
wzajemnego szacunku, aby wcign innych w ustalenie, co jest najwaniejsze. Dostosowywanie jest
modelowaniem woli stworzenia struktur, systemw i procesw, ktre s zgodne z decyzjami dotyczcymi
tego, co jest najwaniejsze", tak e organizacja stale jest ukierunkowana na swoje priorytetowe cele.
Wzmacnianie pozycji jest modelowaniem najgbszej wiary w ludzk moliwo wyboru i w cztery
aspekty natury czowieka za pomoc procesu wspmisji.

299
UKIERUNKOWANIE I REALIZACJA
Proponuj, eby wszystko, co do tej pory przedstawilimy, streci w dwch sowach: ukierunkowanie i
realizacja. W tych dwch sowach naprawd znajdujemy prostot nastpujc po zoonoci". Powtrzmy,
ukierunkowanie dotyczy tego, co jest najwaniejsze, a realizacja to urzeczywistnienie tego. Na mj sposb
pojmowania tych terminw wywar wpyw nowatorski bestseller Rama Charana i Larry'ego Bossidy'ego
zatytuowany Realizacja. Zasady wprowadzania planw w ycie.
Przywdztwo bez dyscypliny wykonania jest niepene i nieskuteczne. Bez zdolnoci wykonawczych wszystkie
pozostae cechy przywdztwa
nie maj sensu.
adne przedsibiorstwo nie moe dotrzyma swoich zobowiza ani
dobrze dostosowa si do zmian, dopki wszyscy przywdcy nie bd
stosowa dyscypliny wykonawczej na wszystkich szczeblach. Kealizacja
musi by czci strategii osigania celw. Jest brakujcym ogniwem
midzy aspiracjami i rezultatami*.
RAM CHABAN I LABRY BOSSIDY
Pierwsze dwie role przywdcy - modelowanie i rozpoznawanie drogi - mona podsumowa jednym sowem:
ukierunkowanie. Kolejne dwie funkcje - dostosowanie i wzmacnianie pozycji - mona podsumowa jednym sowem:
realizacja. Dlaczego tak jest? Zastanw si. Rozpoznawanie drogi ma w zasadzie charakter strategiczny; sprowadza si
159

do podjcia decyzji, co jest celami priorytetowymi -jakie wartoci maj suy za wskazwki umoliwiajce osiganie i
podtrzymywanie tych celw. Ale to wymaga zarwno wyranego ich zrozumienia, jak i zorientowanego na nie
zaangaowania w kulturze. Takie zaangaowanie opiera si na zaufaniu, wiarygodnoci i syner-gii - istocie
modelowania. Tylko wtedy, gdy wystpuje prawdziwa indywidualna i interpersonalna wiarygodno, zrodzi si
zaufanie, a zespoowa synergia bdzie skuteczna. To indywidualne/interpersonalne modelowanie obejmuje wzajemny
szacunek, wzajemne zrozumienie i twrcz wspprac (nawyki 4., 5. i 6.) przy ustalaniu wyranego, zadeklarowanego
zbioru priorytetowych celw (nawyk 2.:
* Ram Charan i Larry Bossidy, Realizacja. Zasady wprowadzania planw w ycie, prze. L. Stawowy,
Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2003.

300
zaczynaj z wizj koca). Z kolei ta indywidualna/interpersonalna wiarygodno opiera si na ludziach,
ktrzy yj zgodnie ze swoimi wartociami i realizuj swoje cele - innymi sowy, na osobistym
ukierunkowaniu i realizacji. To jest nawyk 3.: rb najpierw to, co najwaniejsze. Wyraenie najpierw to, co
najwaniejsze" jest jeszcze jednym sposobem opisania ukierunkowania i realizacji.
Pozostae dwie role przywdcy, dostosowywanie i wzmacnianie pozycji, zwizane s z realizacj.
Oznacza to tworzenie struktur, systemw i procesw (dostosowywanie), ktrych zadaniem jest umoliwienie
jednostkom i zespoom przeoenia waniejszych celw strategicznych organizacji czy priorytetw
(rozpoznawanie drogi) na rzeczywist, codzienn prac i cele zespoowe. Krtko mwic, pozycja ludzi
ulega wzmocnieniu, aby mogli wykona prac.
Ukierunkowanie i realizacja s ze sob nierozerwalnie zwizane. Innymi sowy, dopki ludzie nie nadaj
na tej samej fali, nie bdzie konsekwentnej realizacji. Jeeli w celu ukierunkowania wykorzystujesz
transakcyjny model polece i kontroli, typowy dla epoki przemysowej, nie bdziesz mg przy realizacji
skorzysta z transformacyjnego wzmacniania pozycji, charakterystycznego dla epoki pracownika
wykorzystujcego wiedz - z powodu braku emocjonalnej wizi z ukierunkowaniem. Do realizacji po prostu
nie
dojdzie.
Podobnie
jeeli
stosujesz
podejcie
pracownika
wykorzystujcego
wiedz/zaangaowania/wzmacniania pozycji, by doprowadzi do wsplnego ukierunkowania, a potem
podejcie epoki przemysowej/nakazowo-kontrolujce do realizacji, nie bdziesz mg podtrzyma
ukierunkowania, poniewa ludzie zauwa brak szczeroci i spjnoci.
Z drugiej strony, jeeli stosujesz model epoki wiedzy zarwno do ukierunkowania (modelowania,
rozpoznawania drogi), jak i realizacji (dostosowywania, wzmacniania pozycji), rezultatem bdzie spjno
wewntrzna i wiarygodno w kulturze organizacji. Organizacja nie tylko znajdzie wasny gos, lecz rwnie
wykorzysta go tak, aby najlepiej suy jej celom i udziaowcom.

WIELKIE BDY W REALIZACJI

W pocztkowej czci ksiki stwierdziem: Wiedzie i nie dziaa to tak naprawd nie wiedzie". Jest
to gboka prawda. Zasady zawarte w 8. nawyku maj niewielk warto, dopki dziki
301
praktyce i realizacji nie stan si czci naszego charakteru i umiejtnoci - dopki nie stan si nawykiem.

Jestem twoim nieodcznym towarzyszem. Jestem twoim najwikszym pomocnikiem albo najciszym brzemieniem.
Popycham ci naprzd albo cign do poraki. Jestem do twojej dyspozycji. Poow rzeczy, ktre robisz, mgby rwnie
dobrze przekaza mnie, a ja bd w stanie robi je szybko, waciwie. atwo si mn kieruje musisz by po prostu wobec
mnie niewzruszony. Poka mi dokadnie, jak mam co zrobi, a po kilku lekcjach bd robi to automatycznie. Jestem sug
wszystkich wybitnych ludzi; ale niestety i wszystkich nieudacznikw. Ci, ktrzy s nieudacznikami, s tacy przeze mnie. Nie
jestem maszyn, chocia pracuj z dokadnoci maszyny i inteligencj istoty ludzkiej. Moesz dziki mnie zyska i straci
dla mnie to bez rnicy. Wyszkol mnie, bd wobec mnie stanowczy, a zo wiat u twoich stp. Pobaaj mi,
a ci zniszcz. Kim jestem? Jestem nawykiem.
ANONIM

W dzisiejszych czasach realizacja jest najwaniejsz spraw, ktrej nie powica si uwagi. Mie jasn
strategi to jedno, a naprawd wprowadzi j w ycie i zrealizowa to drugie. W rzeczywistoci wikszo
przywdcw przyznaaby, e wolaaby przecitn strategi i najlepsz realizacj ni najlepsz strategi i
kiepsk realizacj. Ludzie, ktrzy zajmuj si realizacj, zawsze maj przewag. Louis V. Gerstner jr uj to
160

tak: Wszystkie wielkie przedsibiorstwa wiata przewyszaj realizacj swoich konkurentw dzie w dzie
na rynku, w fabrykach, w logistyce, w magazynowaniu - we wszystkim. Rzadko wielkie przedsibiorstwa
maj pozycj, ktra chroniaby je przed mordercz walk konkurencyjn*.
Wiele rzeczy wpywa na realizacj, ale nasze badania xQ dowodz, e wystpuje sze zasadniczych
czynnikw sprzyjajcych realizacji w firmie: jasno, zaangaowanie, przekadanie, umoliwianie, synergia i
odpowiedzialno. Wynika zatem z tego, e za realizacja zazwyczaj wypywa z braku jednego czy wikszej
liczby tych czynnikw. Nazywamy je bdami w realizacji:

* Louis V. Gerstner, Who Says Elephants Cant Dance?, HarperCollins Publishers, New York 2002, s. 230.

302
Jasno - ludzie nie rozumiej jasno, jakie cele lub priorytety ma ich zesp czy organizacja;
Zaangaowanie - ludzie nie popieraj celw;
Przekadanie - ludzie nie wiedz, co musz osobicie zrobi, eby pomc zespoowi lub organizacji w
osigniciu celw;
Umoliwianie - ludzie nie maj odpowiedniej struktury, systemu lub swobody, by dobrze wykonywa
swoj prac;
Synergia - ludzie nie utrzymuj ze sob dobrych stosunkw lub nie wsppracuj dobrze;
Odpowiedzialno - ludzie nie odpowiadaj za swoj dziaalno przed sob nawzajem.
To, co nazywamy zarzdzaniem, w ogromnej mierze polega na utrudnianiu ludziom pracy.
PETER DRUCKER

W poniszej tabeli przedstawiono sze czynnikw realizacji wraz z bardzo uproszczonym wyjanieniem,
w jaki sposb oparte na kontroli podejcie z epoki przemysowej dosownie prowadzi do tych bdw oraz
jak model pracownika wykorzystujcego wiedz/ czowieka holistycznego, ktry jest uosobieniem 8.
nawyku, moe je zniwelowa.

1. Jasno. Podejcie pracownika fizycznego/epoki przemysowej sprowadza si po prostu do ogoszenia,

jakie s misja, wizja, wartoci i priorytetowe cele. Jak ju wspomnielimy, czsto s

303
one owocem dziaalnoci cisego kierownictwa, ktre na boku je opracowuje, a potem wylewnie ogasza
pracownikom, jakimi strategicznymi decyzjami bd si kierowa przy podejmowaniu wszystkich
pozostaych decyzji w organizacji. Z czasem deklaracje misji staj si jedynie owiadczeniami PR, poniewa
brakuje prawdziwego uczestnictwa; dlatego nie wystpuje prawdziwe utosamienie, ktre stanowi istot
epoki pracownika wykorzystujcego wiedz. Pamitaj, e utosamienie to indywidualny autorytet moralny,
ktry rodzi si z kontaktu z podziwianym czowiekiem, niekoniecznie z uczestnictwa w podejmowaniu
strategicznych decyzji. 2. Zaangaowanie. Podejcie epoki przemysowej do zaangaowania sprowadza si
do sprzedawania - komunikuje si to nieustannie, wyjania i prbuje nada temu sens. Sprzedawa!
161

Sprzedawa! Sprzedawa! Jednak wyniki bada dowodz, e tylko jedna na pi osb wykazuje pene pasji
oddanie priorytetowym celom swojego zespou i organizacji. Podejcie 8. nawyku i epoki pracownika
wykorzystujcego wiedz polega na daniu holistycznemu czowiekowi holistycznej pracy - angaujcej
ciao, umys, serce i ducha. Pacie mi uczciwie, traktujcie mnie yczliwie i z szacunkiem, twrczo
wykorzystujcie mj umys w pracy, ktra naprawd zwiksza warto i koncentruje si na zasadach. Nie
mona poprzesta na teorii ludzkiej motywacji zwanej podejciem kija i marchewki", kiedy to jedynie rzuca
si pracownikom pienidze. Badania dowodz, e przy podejciu pracownika wykorzystujcego wiedz
ludzie umieszczaj pensj na czwartym miejscu, za zaufaniem, szacunkiem i dum. Dlaczego? Poniewa gdy
maj gbok satysfakcj z pracy, czynniki zewntrzne okazuj si mniej wane. Gdy jednak praca nie
przynosi zadowolenia, pienidze staj si rzecz najwaniejsz. Dlaczego? Dziki pienidzom moesz sobie
zapewni satysfakcj poza prac. 8. nawyk czowieka holistycznego wyzwala wewntrzn motywacj.
Te dwa czynniki realizacji - jasno i zaangaowanie - s te gwnym rdem trudnoci w zarzdzaniu.
Przyczyna jest prosta - wybrane przez ludzi priorytetowe cele, wraz z misj i wartociami, bd
wyznaczay wszystkie pozostae decyzje. Gdy zatem zabraknie jasnoci i zaangaowania, nikt nie bdzie
wiedzia, co jest naprawd wane. W rezultacie pilno bdzie decydowaa o wanoci. To, co jest
popularne, naglce, najblisze i przyjemne - innymi sowy, pilne - staje si wane. Skutek tego

304
jest taki, e kady wry z fusw, sprawdza, z ktrej strony wieje wiatr, i podlizuje si zwierzchnikom.
Potem zamt w skomplikowany sposb obejmuje coraz nisze szczeble caej organizacji. Zatem dopki
ludzie nie bd mieli jasnoci i nie wyka zaangaowania w misj, wizj i wartoci organizacji, adne
szkolenia z zarzdzania czasem nie wywr trwaego wpywu na nic poza yciem osobistym ludzi. Jak uj
to kiedy Charles Hummel:
Wane zadanie rzadko musi by wykonane dzisiaj czy nawet w tym tygodniu. (...) Ale pilne zadanie
wymaga natychmiastowego dziaania. (...) W chwili biecej potrzeba wykonania tych zada zdaje si
nieodparta i pochaniaj one nasz energi. Ale z upywem czasu ich zudne znaczenie sabnie; z
poczuciem straty przypominamy sobie o najwaniejszym zadaniu, ktre odoylimy na pniej. Zdajemy
sobie spraw, e stalimy si niewolnikami tyranii pilnoci*.
3. Przekadanie. Podejciem epoki przemysowej jest wyznaczenie zakresu obowizkw. W epoce
pracownika wykorzystujcego wiedz pomagasz dostosowa wykonywan przez ludzi prac do ich
gosw (talentw i pasji), a to, czym si zajmuj, pozostaje w widocznym zwizku z realizacj
priorytetowych celw zespou i organizacji.
4. Umoliwianie. Z wielu wzgldw umoliwianie jest czynnikiem realizacji, z ktrym najtrudniej jest
sobie poradzi, poniewa wymaga to usunicia wszystkich dysfunkcyjnych strukturalnych, systemowych
i innych kulturowych przeszkd, ktre do tej pory przedstawilimy. Wanie z tych umoliwiajcych lub
uniemoliwiajcych struktur - rekrutacji, selekcji, szkole i rozwoju, wynagradzania, komunikowania,
informacji, kompensacji itp. -wiele osb czerpie poczucie bezpieczestwa i pewnoci w yciu
zawodowym. Dopki nie dojdzie do powszechnego uczestnictwa w podejmowaniu strategicznych
decyzji, dotyczcych zwaszcza wartoci i wyranych priorytetw, nie wytworzy si wystarczajca wi
emocjonalna, zaufanie i wewntrzna motywacja, ktre dostosuj gboko zakorzenione struktury i
systemy.
W epoce przemysowej ludzie s kosztami, a obiekty, czyli wyposaenie i technologia, s inwestycj.
Sam pomyl! Ludzie... koszty; obiekty... inwestycja! To podstawowy system informacji. To jest naprawd
okropne. W podejciu 8. nawyku do epoki
* Charles Hummel, Tyranny of the Urgent, Inter Varsity Christian Fel-lowship of the United States of
America, Grove Illinois 1967, s. 9-10.

305
pracownika wykorzystujcego wiedz ludzie mog wzi udzia w opracowaniu autorytatywnej,
wizualnej, miarodajnej tablicy wynikw i moliwoci, ktra ukazuje, jak dobrze dostosowane s systemy
i struktury do osignicia najwaniejszych celw.
5. Synergia. Epoka przemysowa jest w najlepszym wypadku kompromisem, w najgorszym za wygranprzegran lub prze-gran-wygran. Synergia w epoce pracownika wykorzystujcego wiedz umoliwia
stworzenie trzeciej moliwoci. Jest komunikacj typow dla 8. nawyku, w ktrej gosy ludzi s
162

identyfikowane i dostosowywane do gosu organizacji, tak e gosy rnych zespow czy dziaw
osigaj harmoni.
6. Odpowiedzialno. Takie typowe dla epoki przemysowej praktyki jak motywacja w stylu kija i
marchewki" czy metoda san-dwicza" s zastpowane wspln odpowiedzialnoci i otwartym
dzieleniem si informacjami z uwzgldnieniem priorytetowych celw, ktre wszyscy rozumiej.
Przypomina to niemal pjcie na mecz piki nonej, futbolu amerykaskiego czy baseballu, gdzie na
tablicy wynikw wywietlane s informacje, dziki czemu wszyscy na caym stadionie dobrze wiedz, co
si dzieje.

IDEALNY PUNKT
Powimy to wszystko. W pocztkowej czci ksiki przedstawiem koncepcj, e kady wybiera
spord dwch drg yciowych -jedna jest wydeptan drog do przecitnoci, druga drog do wielkoci.
Pokazalimy, jak droga do przecitnoci blokuje ludzki potencja i jak droga do wielkoci ten potencja
uwalnia i realizuje. 8. nawyk jest drog do wielkoci, a wielko polega na znalezieniu wasnego gosu i
inspirowaniu innych, by znaleli swj gos.
Wsplnie przeanalizowalimy trzy rodzaje wielkoci: wielko indywidualn, wielko przywdcz i
wielko organizacji*.
Wielko indywidualn osigamy, gdy odkryjemy nasze trzy prezenty urodzinowe - wybr, zasady i
cztery rodzaje inteligencji. Gdy rozwijamy te dary i inteligencje, tworzymy wspaniay charakter peen wizji,
dyscypliny i pasji, ktrym kieruje sumienie - charakter, ktry cechuje jednoczenie odwaga i dobro. Tego
rodzaju cha* Wicej informacji o osigniciu trwaego najwyszego poziomu dziaania dziki rozwiniciu tych
trzech form wielkoci zob. Dodatek 8.

306
rakter dokonuje wanego wkadu, ktry nie tylko suy ludzkoci, lecz rwnie dociera do jednostki" i
skupia si na niej. Nazw go wielkoci pierwotn. Wielko wtrna obejmowaaby takie rzeczy jak talent,
reputacja, presti, bogactwo i uznanie.
Wielko przywdcz osigaj ludzie, ktrzy - bez wzgldu na swoj pozycj - postanawiaj inspirowa
innych, eby znaleli swj gos. Osiga si to dziki spenieniu 4 rl przywdcy.
Wielko organizacji osiga si, gdy organizacja zmierzy si z ostatecznym wyzwaniem przeoenia
swojej roli i dziaalnoci przywdczej (wcznie z misj, wizj i wartociami) na zasady lub czynniki
realizacji w firmie -jasno, zaangaowanie, przeoenie, umoliwienie, synergi i odpowiedzialno.
Czynniki te rwnie s uniwersalnymi, ponadczasowymi i oczywistymi zasadami - dla organizacji.
Poniszy diagram podsumowuje relacj midzy wielkoci indywidualn, przywdcz i organizacji.
Organizacje, ktre rzdz si i dyscyplinuj za pomoc caej trjki, naprawd trafiaj w idealny punkt.
Idealny punkt to miejsce przecicia si tych trzech k. Tam wanie sia i potencja znajduj swj
najsilniejszy wyraz. Gdy trafisz pieczk idealnym punktem" rakiety tenisowej czy kija golfowego, wiesz,
e tego dokonae. To porywajce! wietne trafienie. Po prostu to czujesz. Bez wikszego ni zazwyczaj
wysiku to zetknicie si

163

307
ze rodkiem uwalnia si i pika leci ze wistem dalej i szybciej ni zwykle. To inny sposb okrelenia siy,
ktra zostaje uwolniona, gdy jednostka, zesp czy organizacja znajduj wasny gos".

4 DYSCYPLINY REALIZACJI (4DR)

Istniej cztery dyscypliny, ktre -jeli bd praktykowane konsekwentnie - mog naprawi bdy w
realizacji i ogromnie zwikszy zdolno zespow i organizacji do ukierunkowania i realizacji swoich
priorytetw. Nazywamy je 4 dyscyplinami realizacji. Oczywicie na realizacj wpywaj dziesitki
czynnikw. Jednak nasze badania wskazuj, e te cztery dyscypliny stanowi 20 procent dziaa, ktre
przynosz 80 procent rezultatw, bo odnosz si do konsekwentnej, doskonaej realizacji priorytetw.
Zauwaysz, e te cztery dyscypliny s spjne z trzema sferami wielkoci i z nich wypywaj. S idealnym
miejscem (zob. 4DR) w rodku diagramu), uwalniajcym moc punktem kontaktu, zestawem nastpnych
krokw, przystpnymi, precyzyjnymi praktykami, ktre umoliwi zespoowi czy organizacji stale osiga
dobre rezultaty.
Oto podsumowanie tych czterech dyscyplin (4DR).
Dyscyplina 1: Skup si na tym, co jest szalenie wane
Jeli chodzi o ukierunkowanie organizacji, istnieje podstawowa zasada, ktrej wielu nie rozumie: Ludzie
potrafi doskonale skupi si tylko na jednej rzeczy naraz (a w najlepszym wypadku na bardzo
niewielu).
Zamy, e masz 80 procent szans na osignicie jakiego konkretnego celu. Badania dowodz, e jeeli
do tego celu dodasz drugi cel, twoje szanse osignicia obydwu spadaj do 64 procent. Im wicej bdziesz
dodawa celw, tym bardziej bdzie spadao prawdopodobiestwo ich osignicia. Gdy postawisz sobie na
przykad pi celw, prawdopodobiestwo penej realizacji ich wszystkich wyniesie zaledwie 33 procent.
Zatem niezwykle istotne jest pilne i usilne skupienie si tylko na niewielu kluczowych celach.
Niektre cele s bardziej istotne od innych. Musimy nauczy si odrnia to, co jest do wane", od
tego, co jest szalenie wane". Z szalenie wanym celem" wi si powane konsekwencje. Jeeli
308
tych celw nie osigniemy, wszystkie pozostae osignicia stan si wzgldnie nieistotne.
Zastanwmy si nad sytuacj kontrolera ruchu powietrznego. W kadej chwili w powietrzu s setki
samolotw, a wszystkie s wane - zwaszcza gdy zdarzy ci si znajdowa na pokadzie jednego z nich!
Ale kontroler nie jest w stanie skupi si na nich wszystkich jednoczenie. Jego praca polega na
sprowadzeniu ich na ziemi po jednym oraz na tym, e musi to zrobi bezbdnie. Kada organizacja jest
w podobnej sytuacji. Nieliczne mog sobie pozwoli na luksus podzielnej uwagi"; niektre cele po prostu
m u -s z by zrealizowane teraz.
164

Skd wic wiemy, ktre cele s szalenie wane" i w najwikszym stopniu uatwi realizacj naszego
planu strategicznego? Czasami jest to jasne i oczywiste na pierwszy rzut oka. Niekiedy trzeba
przeprowadzi analiz. Sito wanoci jest cennym narzdziem planowania strategicznego, ktre pomoe ci
uszeregowa twoje cele wedug znaczenia, przesiewajc je przez sito ekonomiczne, sito strategiczne i sito
udziaowcw. Innymi sowy, pomoe ci oszacowa, ktre ze wszystkich potencjalnych celw przeo si
na najwiksze korzyci ekonomiczne, strategiczne i dla udziaowcw. Moesz skorzysta z sita wanoci,
gdy bdziesz okrela swoje zasadnicze cele. To jest rozpoznawanie drogi umoliwiajce nowe dziaania.

309
Sito udziaowcw. Jakie s najwaniejsze sprawy, ktre powiniene zrealizowa, eby zaspokoi
potrzeby udziaowcw? Klienci, pracownicy, dostawcy, inwestorzy i inni maj udzia w tych celach.
Zastanw si, jak potencjalne cele:
zwikszaj lojalno klientw,
wyzwalaj pasj i energi twoich ludzi,
korzystnie wpywaj na dostawcw, sprzedawcw, partnerw biznesowych i inwestorw.
Sito strategiczne. Zastanw si, jak potencjalne cele wpywaj na strategi organizacji, midzy innymi
czy cel:

bezporednio wspiera misj organizacji,

wzmacnia podstawowe kwalifikacje,
zwiksza si rynkow,
zwiksza przewag konkurencyjn.

Zadaj sobie pytanie: Co przede wszystkim trzeba zrobi, eby posun naprzd nasz strategi?
Sito ekonomiczne. Szalenie wany cel musi korzystnie wpywa na ogln ekonomik organizacji w
jaki bezporedni lub poredni sposb. Zadaj sobie pytanie: Ktre z wszystkich potencjalnych celw
przynios ci najwiksze korzyci ekonomiczne? We pod uwag:

wzrost zyskw,
redukcj kosztw,
popraw pynnoci finansowej,
popraw rentownoci.

Nawet w organizacji non profit ekonomika ma podstawowe znaczenie, poniewa kada organizacja, eby
165

przetrwa, musi dba o przepyw gotwki.

Przesianie celw przez sita udziaowcw, strategiczne i ekonomiczne pozwala wyranie uzasadni i
zdefiniowa wszystkie cele.
W moim mniemaniu plan strategiczny pozostanie mglisty i wzniosy, dopki nie zostanie rozbity na dwa
lub trzy priorytety, czyli szalenie wane" cele (SWC). Udziaowcy na wszystkich szczeblach organizacji
powinni wzi udzia w wyznaczaniu tych podstawowych
310
celw, bo wtedy bd bardziej si angaowa i lepiej rozumie przesanki kadego z nich.
Aby osiga doskonae rezultaty, musisz si skupi na nielicznych szalenie wanych celach, a te, ktre s
do wane, zostawi na pniej. Poniewa ludzie potrafi w peni skupi si tylko na jednej rzeczy naraz (a
w najlepszym przypadku na kilku), musimy nauczy si precyzyjniej dobiera cele. Prawda jest taka, e
stanowczo zbyt wielu ludzi prbuje robi zdecydowanie za duo. Podobnie jak kontroler ruchu
powietrznego, musimy nauczy si sprowadza na ziemi jeden samolot naraz - robi mniejsz liczb rzeczy
doskonale, a nie wiele przecitnie.
Aby wiczy t dyscyplin, musisz jasno okreli dwa lub trzy szalenie wane" cele swojego zespou
lub organizacji i starannie je dostosowa do priorytetw firmy.
Dyscyplina 2: Stwrz autorytatywn tabel wynikw
Tabela wynikw pozwala ci pooy nacisk na podstawow regu: Ludzie graj inaczej, gdy prowadz
punktacj.
Czy ogldae kiedy jaki mecz na ulicy - koszykarski, hokejowy, pikarski podczas ktrego gracze
nie prowadzili punktacji? Zawodnicy przewanie robi to, na co maj ochot, niezbyt skupiaj si na grze,
przerywaj mecz, eby sobie troch poartowa. Ale gdy zaczynaj prowadzi punktacj, sytuacja ulega
zmianie. Wszyscy bardziej si przejmuj. Odbywaj niekiedy narady. Ustalaj taktyk. Szybko si adaptuj
do kadego nowego wyzwania. A szybko i tempo byskawicznie wzrastaj.
To samo dzieje si w pracy. Bez jasnych miernikw sukcesu ludzie nigdy nie s pewni, co naprawd jest
celem. Bez miernikw sto osb interpretuje ten sam cel na sto rnych sposobw. W efekcie czonkowie
zespou schodz z kursu i robi rzeczy, ktre moe i s pilne, ale mniej wane. Pracuj w niepewnym rytmie.
Motywacja sabnie.
To dlatego trzeba koniecznie stworzy autorytatywn, jednoznaczn, dostpn tabel wynikw, ukazujc
plan strategiczny i podstawowe cele. Wikszo grup roboczych nie ma adnych jasnych miernikw sukcesu
ani te adnej moliwoci sprawdzenia, jak im idzie w sprawach priorytetowych.
Z naszych bada xQ wynika, e tylko mniej wicej jeden na trzech pracownikw potrafi przedstawi
jasne, precyzyjne wskaniki ukazujce postp czy sukces w osiganiu najwaniejszych celw. A tylko
311
jeden na dziesiciu uwaa, e w realizacji wymiernych celw licz si tylko nagrody i kary. Najwyraniej
tylko nieliczni pracownicy dysponuj systemem informacji zwrotnej, ktry jest konieczny przy precyzyjnej
realizacji zada.
Pomyl o przeogromnej sile motywujcej takiej tabeli wynikw. Stanowi ona niekwestionowany obraz
rzeczywistoci. Od niej zaley strategiczny sukces. Do niej naley dostosowywa plany. Do niej trzeba
dostosowywa terminy. Dopki nie widzisz wynikw, twoje strategie i plany to czysta abstrakcja. Musisz
wic opracowa autorytatywn tabel wynikw i stale j aktualizowa. Jest to poczenie rozpoznawania
drogi i dostosowywania, torujce drog dziaaniu.
JAK OPRACOWA AUTORYTATYWN TABEL WYNIKW?
Dziki zaangaowaniu i synergii (modelowanie 7 nawykw) okrel najwaniejsze wskaniki dla celw
swojej organizacji lub zespou i przygotuj ich wizualn reprezentacj. Tablica wynikw powinna jasno
przedstawia trzy sprawy: Od czego? Do czego? Do kiedy?
1. Sporzd list priorytetw, czyli szalenie wanych celw" - tych, ktre twj zesp po prostu musi
osign.
2. Opracuj tabel wynikw dla kadego z nich, zawierajc ponisze elementy:
166

 obecne rezultaty (gdzie jestemy teraz),

docelowe rezultaty (gdzie musimy by),
termin (do kiedy).
Tabela wynikw moe mie posta wykresu kolumnowego, wykresu tendencji, diagramu koowego lub
wykresu Gantta. A moe te wyglda jak termometr, szybkociomierz albo skala. Ty o tym decydujesz,
ale musi by widoczna, dynamiczna i dostpna. Pamitaj te, e poniewa cele s ju zawarte w
rodkach, by moe powiniene zastanowi si nad wczeniem do tabeli wskanikw odnoszcych si
do wartoci skoncentrowanych na zasadach.
3. Przedstaw tabel wynikw i popro ludzi, eby przegldali j co
dziennie, co tydzie, odpowiednio do potrzeb. Spotykajcie si przy
niej, dyskutujcie i rozwizujcie problemy, gdy si pojawiaj.
312
Wszyscy czonkowie zespou powinni mie moliwo obserwowania tabeli wynikw i analizowania
zmian, dzie po dniu czy tydzie po tygodniu. Powinni cay czas o niej dyskutowa. Nigdy tak naprawd
nie powinni o niej zapomina. Autorytatywna tablica wynikw daje taki sam skutek jak prowadzenie
punktacji w meczu na ulicy. Nagle tempo si zmienia. Ludzie pracuj szybciej, inaczej rozmawiaj ze
sob, szybko adaptuj si do nowych zagadnie. A ty zmierzasz do celu precyzyjniej i szybciej.

Dyscyplina 3: Prze wzniose cele na konkretne dziaania

Wyznaczenie nowego celu lub opracowanie nowej strategii to jedno, faktyczne wprowadzenie ich w
ycie, rozbicie na nowe dziaania na wszystkich szczeblach, wcznie z pierwsz lini, to drugie. Istnieje
ogromna rnica midzy strategi deklarowan a strategi rzeczywist. Strategi deklarowan jest to, co si
komunikuje; strategi rzeczywist jest to, co ludzie robi na co dzie. Aby osign cele, ktrych nigdy do
tej pory nie osigne, musisz zacz robi rzeczy, ktrych nigdy wczeniej nie robie. To, e przywdcy
wiedz, jakie s cele, nie oznacza jeszcze, e ludzie z pierwszej linii, gdzie podejmowane s faktyczne
dziaania, wiedz, co robi. Celw nigdy nie uda si osign, dopki wszyscy czonkowie zespou nie bd
313
dokadnie wiedzieli, co maj zrobi. Ostatecznie pierwsza linia jest najwaniejsza. Tam s twrczy
pracownicy wykorzystujcy wiedz. Przywdztwo, pamitaj, to wybr, nie pozycja; moe istnie wszdzie na wszystkich szczeblach organizacji. Pamitaj te, e nie moesz obarcza ludzi odpowiedzialnoci za
rezultaty, jeli ty nadzorujesz ich metody. Wtedy to wanie ty stajesz si odpowiedzialny za rezultaty, a
ludzki osd, twrcze podejcie i odpowiedzialno zostaj zastpione wytycznymi.
Aby wiczy t dyscyplin, twj zesp musi by twrczy, musi okrela nowe i lepsze postpowanie
niezbdne do osignicia twoich celw, a nastpnie przeoy je na tygodniowe i dzienne zadania na
wszystkich szczeblach organizacji. To jest wzmacnianie pozycji torujce drog dziaaniu.

167

Dyscyplina 4: Rozliczaj kadego - przez cay czas

W najbardziej skutecznych zespoach ludzie spotykaj si czsto - co miesic, co tydzie, a nawet
codziennie - eby rozliczy si ze swoich zobowiza, przeanalizowa tabel wynikw, rozwiza problemy
i ustali, jak si nawzajem wspiera. Jeli kady czonek zespou nie obarczy wszystkich pozostaych
odpowiedzialnoci za ich poczynania przez cay czas - proces ten nie bdzie mia sensu. Burmistrz
Rudolph Giuliani, ktremu powszechnie przypisuje si zasug odrodzenia Nowego Jorku, regularnie
organizowa poranne zebrania" swojego personelu. Chodzio o to, eby codziennie sprawdza poczynione
w najwaniejszych sprawach postpy. Jeeli zaangaowanie pobudza si rzadziej ni co tydzie, zesp
zbacza z kursu i traci z oczu cele.
Wzmacniajcy swoj pozycj zesp bdzie zatem skupia si cigle na nowo podczas zebra
rozliczeniowych. Zebrania takie nie s typowymi zebraniami pracownikw, na ktrych ludzie mwi
absolutnie o wszystkim i nie mog si doczeka, kiedy zebranie si skoczy, eby mogli wrci do
prawdziwej pracy. Celem zebrania rozliczeniowego jest poczynienie postpw na drodze do
najwaniejszych celw.
Skuteczne zebranie rozliczeniowe charakteryzuje si trzema podstawowymi cechami:
selektywnym raportowaniem,
szukaniem trzeciej moliwoci,
oczyszczaniem drogi.
314
Selektywne raportowanie. W izbie przyj szpitala czsto wida duy napis, ktry brzmi mniej
wicej tak: PACJENCI S PRZYJMOWANI NIE WEDUG KOLEJNOCI PRZYBYCIA, LECZ ICH
STANU. Personel medyczny dokonuje selekcji, podczas ktrej ofiary wypadkw klasyfikuje si w
zalenoci od tego, jak powane s ich obraenia. To dlatego twoja zamana rka musi czeka, kiedy
lekarze zajmuj si pacjentem, ktry dozna obrae mzgu, nawet jeli przyjechae wczeniej.
W selektywnym raportowaniu kady informuje krtko o kilku najwaniejszych sprawach, zostawiajc
mniej istotne na inn okazj. Wszyscy skupiaj si na kluczowych rezultatach, powanych problemach i
kwestiach o wysokim priorytecie. To nie oznacza, e omawia si tylko pilne" kwestie. Oznacza to, e
omawia si tylko wane" kwestie, nawet gdy niektre z tych zagadnie nie s pilne". W zamieszczonej
niej tabeli przedstawiono porwnanie typowego zebrania personelu i skutecznego zebrania
rozliczeniowego.

Szukanie trzeciej moliwoci. Skuteczne zebranie rozliczeniowe cechuje si siln koncentracj na

sposobie osignicia najwaniejszych celw. Obowizuje tutaj zasada, e nowy cel, ktrego nigdy
wczeniej nie osignlimy, wymaga zrobienia rzeczy, ktrych nigdy wczeniej nie robilimy. Oznacza to,
e stale szukamy nowego i lepszego postpowania, ktre doprowadzi nas do celu. Dlatego wanie
musimy znale trzeci moliwo" - takie dziaania, ktre s lepsze od proponowanych przeze mnie czy
przez ciebie, ale ktre wsplnie wymylilimy. Przypominam raz jeszcze, synergi osiga si dziki
szacunkowi dla rnic - to znaczy indywidualnych rnic w kontekcie wsplnoty misji, wartoci, wizji i
SWC.
Na takich zebraniach czste s burze mzgw, przeznacza si czas
315
168

na twrczy dialog. W tej tabeli przedstawiono porwnanie typowego zebrania personelu ze skutecznym
zebraniem rozliczeniowym:

Oczyszczanie drogi. Na skuteczne przywdztwo w ogromnej mierze skada si oczyszczanie drogi z

przeszkd oraz dostosowywanie celw i systemw, tak aby inni mogli osign swoje cele. W prawdziwym
procesie wygrana-wygrana" meneder zgadza si oczyszcza drog, robi rzeczy, ktre tylko on moe
zrobi, umoliwia pracownikom osiganie sukcesw. Oczywicie to nie tylko meneder oczyszcza drog
innym. To zadanie dla kadego.
Zatem na skutecznym zebraniu rozliczeniowym syszy si ludzi, ktrzy pytaj: Jak mog oczyci ci
drog?", Borykam si z tym problemem i potrzebuj pomocy" czy Jak moemy pomc ci to zrobi?" W
poniszej tabeli przedstawiono porwnanie typowego zebrania personelu ze skutecznym zebraniem
rozliczeniowym.

To jest dostosowanie torujce drog dziaaniu.

ZINSTYTUCJONALIZOWANA REALIZACJA
Jak widzisz, 4 dyscypliny s zbiorem zasad, ktre mog przeksztaci jaki zmienny czynnik,
wykorzystywany przez nielicznych, najlepszych wykonawcw - konsekwentn realizacj - w co, co
316
jest przewidywalne, czego mona nauczy i co mona powtarza. Z naszych bada i dowiadczenia wynika,
e gdy zespoy, jednostki lub organizacje praktykuj te cztery dyscypliny, maj duo wiksz zdolno
realizacji priorytetw*. Realizacja zostaje wwczas zinstytucjonalizowana i nie zaley od lepego trafu czy
dziaa kilku najwaniejszych przywdcw. Ponadto kluczem do zinstytucjonalizowania kultury realizacji
jest jej regularna ocena.
WSPCZYNNIK REALIZACJI (XQ)
Organizacje potrzebuj nowego sposobu wyraania i mierzenia wsplnej zdolnoci ukierunkowania i
realizacji". Nazywamy go xQ, wspczynnikiem realizacji". Podobnie jak test IQ mierzy rnice
inteligencji, xQ mierzy rnic realizacji" - rnic midzy wyznaczonym celem i jego rzeczywistym
osigniciem. Wynik xQ jest gwnym wskanikiem zdolnoci firmy do realizacji jej najwaniejszych
celw. Nie trzeba ju duej czeka na izolowane wskaniki, ktre powiedz ci, czy odniose sukces czy
nie. Zadajc pracownikom dwadziecia siedem starannie opracowanych pyta, na ktre udziel odpowiedzi
w mniej wicej pitnacie minut, moesz uzyska ten gwny wskanik**.
Czy moesz sobie wyobrazi, jak oszaamiajce rezultaty przynosi przeprowadzanie powszechnego testu
xQ co trzy do szeciu miesicy, testu, ktry daje wierny obraz stopnia ukierunkowania i realizacji w firmie?
169

Mona to robi oficjalnie i nieoficjalnie. W rzeczywistoci im bardziej dojrzaa staje si kultura, tym
mniejsza jest rnica midzy oficjalnym i nieoficjalnym sposobem gromadzenia informacji. Zatem na
podstawie kwestionariusza xQ dostosowywanie celw midzy dziaami i oddziaami otrzyma silny
kulturowy bodziec, tak e utrzyma si ukierunkowanie i realizacja strategicznych priorytetw o
decydujcym znaczeniu. To doprowadzi do przejcia z epoki pracownika wykorzystujcego wiedz do epoki
mdroci***.
* Wicej informacji o tym, jak zinstytucjonalizowa 4 dyscypliny realizacji w zespole lub firmie, zob.
Dodatek 5: Wdraanie 4 dyscyplin realizacji.
** Bardziej szczegowe omwienie wynikw przeprowadzonych przez Harris Interactive bada 23
tysicy pracownikw, menederw i dyrektorw, ktrzy wypenili kwestionariusz xQ, zob. Dodatek 6:
Wyniki xQ.
*** Jeeli jeste zainteresowany wypenieniem kwestionariusza xQ za darmo, aby osobicie oceni
zdolnoci koncentrowania si i realizacji wasnego zespou lub organizacji, wejd na stron:
317
Mam nadziej, e zaczynasz dostrzega, i 8. nawyk - znajd wasny gos i zainspiruj innych, eby
znaleli swj gos - sprowadza si do zalece: Korzystaj z pracownika wykorzystujcego wiedz, z modelu
czowieka holistycznego. Stosuj w ramach tego modelu 7 nawykw (wielko indywidualna), 4 role
przywdcy (wielko przywdcza) i 6 zasad lub wspczynnik realizacji (wielko organizacji)".
Przechodzimy teraz do zwieczenia 8. nawyku: mdrego wykorzystania wasnego gosu w celu suenia
innym.

PYTANIA I ODPOWIEDZI
Czym si rni 5 elementw dobrego porozumienia typu wygrana-wygrana, ktrych tradycyjnie pan
naucza, od 4 dyscyplin realizacji?
Na poziomie podstawowych zasad nie ma adnej rnicy. Rnica tkwi w semantyce (sposobie uywania
i definiowania sw) i w oglnym kontekcie, w ktrym umieszczone s 4 dyscypliny. Wyjani to szerzej. 5
elementami dobrego porozumienia typu wygrana-wygrana s:
1.
2.
3.
4.
5.

Podane rezultaty.
Wytyczona droga.
Zasoby.
Odpowiedzialno.
Konsekwencje.

Podane rezultaty i wytyczona droga zawarte s zasadniczo w pierwszych dwch dyscyplinach realizacji
- wyznaczaniu SWC (szalenie wanych celw) i opracowaniu tabeli wynikw. Jak przedstawiono to we
wczeniejszej czci ksiki, cele i rodki s nierozerwalnie ze sob zwizane, zatem osiganie podanych
rezultatw moe si przeplata z SWC, gdy konsekwentnie skupiamy si na zasadach.
Trzeci element porozumienia typu wygrana-wygrana, zasoby,
www.The8thHabit.com/offers. Otrzymasz wskazwki, jak wypeni test. Po wypenieniu testu otrzymasz
raport xQ, ktry podsumuje twoj ocen i porwna j ze zoonym urednionym wynikiem wielu tysicy
respondentw. Otrzymasz dalsze informacje, jak przeprowadzi test caego swojego zespou lub organizacji.
318
kryje si w trzeciej dyscyplinie realizacji - przekadaniu wzniosych celw na konkretne dziaania. Czwarty i
pity element - odpowiedzialno i konsekwencje - zawieraj si w czwartej dyscyplinie: rozliczajcie si
nawzajem przez cay czas. Poniewa konsekwencje s naturalnym rezultatem obarczenia
odpowiedzialnoci, one te w domyle wchodz tu w gr.
Przyjte w 4 dyscyplinach podejcie do realizacji i wzmacniania pozycji zespou ma t zalet, e opiera
si na badaniach bdw w realizacji, na szerszym kontekcie wadliwoci modelu epoki przemysowej i
skutecznoci modelu epoki pracownika wykorzystujcego wiedz.
170

Rozdzia 15

MDRE WYKORZYSTYWANIE NASZYCH GOSW TAK BY SUY

INNYM
Nie jestem ju modym czowiekiem, ktrego rozpiera energia i ywotno. Jestem usposobiony do
rozmyla i modlitwy. Cieszyoby mnie siedzenie w bujanym fotelu, ykanie przepisanych lekw,
suchanie spokojnej muzyki i dumanie o wiecie. Ale przy takim trybie ycia nie ma ani wyzwa, ani
osigni. Chc by aktywny. Chc kademu dniu stawia czoo stanowczo i z poczuciem celu. Chc
wykorzysta kad godzin, by dodawa otuchy, by bogosawi tym, ktrzy dwigaj ciar ponad
siy, budowa wiar i si wiadectwa. To obecno wspaniaych ludzi stymuluje wydzielanie
adrenaliny. To wyraz mioci w ich oczach dodaje mi energii*.
GORDON B. HINCKLEY, 92 LATA

Spaem i niem, e ycie jest radoci. Obudziem si i zobaczyem, e ycie jest sub.
Dziaaem i dostrzegem, e suba jest radoci.
RABINDRANATH TAGORE
Jestem przekonany, e poyteczna suba jest powszechnym obowizkiem ludzkoci i e tylko w
oczyszczajcym ogniu powicenia spala si skorupa samolubstwa, uwalniajc wspaniao ludzkiej
duszy**.
JOHN D. ROCKEFELLER JR
* Gordon B. Hinckley, Testimony w: Ensingn Magazine", maj 1998, s. 69.
** Napis na pomniku w Rockefeller Center w Nowym Jorku.

321
Wewntrzne pragnienie (1) odkrycia wasnego gosu i (2) zainspirowania innych, eby zrobili to samo, jest
nakierowane na jeden wspaniay, najwaniejszy cel: suenie ludziom, czyli zaspokajanie ich potrzeb. Jest ono rwnie
najlepszym sposobem osignicia tego celu: nie wychodzc naprzeciw i nie zaspokajajc potrzeb innych ludzi, tak
naprawd nie rozwijamy si i nie zwikszamy swojej swobody wyboru. Gdy dajemy siebie innym, rozwijamy si w
wymiarze osobistym. Gdy wsplnie staramy si suy naszej rodzinie, innym rodzinom, organizacji, spoecznoci lub
gdy suymy, by zaspokoi jak inn potrzeb, nasze relacje z ludmi poprawiaj si i pogbiaj.
Pocztkowo, gdy byem studentem, chciaem wolnoci tylko dla siebie, chwilowej wolnoci, by mc w nocy
przebywa poza domem, czyta to, na co mam ochot, i chodzi, dokd zechc. Pniej, jako mody mczyzna
mieszkajcy w Johannesburgu, pragnem wolnoci, by urzeczywistni swj potencja, by zarabia na siebie,
oeni si i zaoy rodzin - wolnoci, by mi nie przeszkadzano y zgodnie z prawem. Ale potem powoli
zaczem dostrzega, e nie tylko ja nie jestem wolny, ale wolni nie s te moi bracia i siostry... to wanie wtedy
gd osobistej wolnoci przerodzi si w gd wolnoci dla mojego narodu.
Wanie to pragnienie, by mj nard mg y w godnoci i szacunku, stao si si napdow mojego ycia,
zmienio przestraszonego chopaka w odwanego mczyzn, sprawio, e przestrzegajcy prawa adwokat sta
si przestpc, a kochajcy m - czowiekiem bezdomnym. (...) Nie jestem bardziej prawy ani skonny do
powice ni inni ludzie, ale odkryem, e nie potrafi cieszy si marn i ograniczon wolnoci, ktr mi
przyznano, wiedzc, e mj nard nie jest wolny*.
NELSON MANDELA

Organizacje tworzy si po to, by zaspokajay ludzkie potrzeby. Nie ma innego powodu. Robert Greenleaf napisa
pikny esej The Institution As Seruant [Instytucja jako suga], w ktrym odnis do organizacji caociow koncepcj
zarzdzania.
Suba jest czynszem, ktry pacimy za ycie w tym wiecie**.
NATHAN ELDON TANNER
171

* Nelson Mandela, Long Walk to Freedom, Little, Brown and Company, Boston 1994, s. 543-544.
** Napis na pomniku przy wejciu do Nathan Eldon Tanner Building, Marriott School of Management, Brigham
Young University, Provo, Utah, USA.

322
Willis Harmon, wspzaoyciel World Business Academy, wyoy swj pogld na sam biznes jako instytucj w
nastpujcych sowach:
Biznes sta si najpotniejsz instytucj na wiecie. Dominujca instytucja w kadym spoeczestwie musi
przyjmowa odpowiedzialno za caoksztat. Ale biznes nie ma takiej tradycji. To jest nowa rola, niezbyt dobrze
rozumiana i niezbyt akceptowana. Koncepcja kapitalizmu i wolnego rynku od samego pocztku opieraa si na
zaoeniu, e dziaania wielu pojedynczych podmiotw, reagujcych na siy rynkowe i kierowanych niewidzialn
rk" Adama Smitha, w jaki sposb tak si zsumuj, e dadz pozytywne rezultaty. Ale w ostatnim dziesicioleciu
XX w. stao si oczywiste, e niewidzialna rka" dry. Polegaa bowiem na fundamentalnych znaczeniach i
wartociach, ktrych ju nie ma. Zatem biznes musi wzi na siebie odpowiedzialno, ktrej nigdy w caej swojej
historii nie ponosi: wspodpowiedzialno za caoksztat. Kad decyzj i dziaanie trzeba postrzega w wietle tej
odpowiedzialnoci.

EPOKA MDROCI
Jestem przekonany, e to tysiclecie stanie si epok mdroci. Nastanie ona albo na skutek okolicznoci,
ktre poniaj czowieka, albo dziki sile sumienia, a by moe dziki jednemu i drugiemu.
Przypomnij sobie pi epok w dziejach cywilizacji. Technologi epoki zbieracko-owieckiej
symbolizowa uk i strzay; epoki rolniczej wyposaenie gospodarstwa rolnego; epoki przemysowej fabryka; epoki informacji/pracownika opierajcego si na wiedzy - czowiek; epok mdroci za
symbolizuje kompas, co oznacza zdolno wyboru kierunku i celu oraz przestrzegania praw naturalnych,
czyli zasad (magnetyczna pnoc), ktre nigdy si nie zmieniaj i s uniwersalne, ponadczasowe i oczywiste.
Pamitajmy, e z kad zmian infrastruktury ponad 90 procent ludzi ostatecznie tracio zajcie. Jestem
przekonany, e dzieje si tak i teraz, gdy przechodzimy z epoki przemysowej do epoki
informacji/pracownika opierajcego si na wiedzy. Ludzie albo trac prac, albo stopniowo si zmieniaj
wskutek nowych wymaga, jakie stawiaj im nowe zajcia. Osobicie uwaam, e ponad 20 procent obecnej
siy roboczej stanie si zbdne i jeeli pracownicy si nie przekwalifikuj i nie wymyl na nowo, w cigu
kilku lat zbdne stanie si nastpne 20 procent.

323
Epoka informacji przeobraa si tak szybko w epok pracownika opierajcego si na wiedzy, e aby by
na bieco, musimy stale inwestowa w doksztacanie i szkolenia. W znacznej czci odbdzie si to
wskutek bolesnych ciosw, ale ludzie, ktrzy widz, co si , dzieje, i s zdyscyplinowani, bd
systematycznie si doksztaca, dopki nie wypracuj sobie nowego nastawienia umysowego i nie nabd
zestawu nowych umiejtnoci, niezbdnych, by przewidywa i dostosowywa si do wymogw nowej epoki.
Miejmy nadziej, e przeksztaci si ona stopniowo w epok mdroci, w ktrej informacje i wiedza bd
nacechowane celowoci i zasadami.

NA CZYM POLEGA MDRO?

Wiemy, e informacja to nie mdro. Wiemy te, e mdroci nie jest wiedza.
Wiele lat temu, gdy wykadaem na uniwersytecie i pracowaem nad doktoratem, spotkaem si z
przyjacielem, ktry by rwnie moim zwierzchnikiem.
- Chciabym - powiedziaem - napisa prac na temat motywacji i przywdztwa, tekst raczej
filozoficzny ni empiryczny.
- Stephen - odpar - nie wiesz nawet tyle, eby zada waciwe pytanie.
Innymi sowy, moja wiedza osigna pewien poziom, ale musiaaby by o wiele wiksza, ebym mg
zaj si tymi zagadnieniami, nad ktrymi chciaem pracowa. Byo to dla mnie cikie przeycie,
poniewa naprawd z caego serca chciaem napisa prac z perspektywy filozoficznej, a nie empirycznej,
na czym ostatecznie stano. Byem przekonany, e wystarczy nieformalne wyksztacenie filozoficzne,
ktre zdobyem w czasie studiw licencjackich i magisterskich na kierunku ekonomicznym. Dopiero wiele
172

lat pniej uwiadomiem sobie, e mj przeoony mia suszno.

Dziki tej lekcji pokory w pniejszych latach poznaem i nauczyem si wielu cennych rzeczy.
Ostatecznie dowiadujemy si, e im wicej wiemy, tym bardziej zdajemy sobie spraw, ile nie wiemy.
Popatrz na to w ten sposb: mamy tutaj koo, ktre symbolizuje twoj wiedz, niewiedz za jest to, co
znajduje si poza jego obwodem.
Gdy zdobywasz wiedz, co si dzieje z niewiedz? Oczywicie staje si wiksza, a przynajmniej
uwiadamiasz sobie, e wicej nie wiesz (zob. druga ilustracja na s. 325). Zatem im wicej wiesz, tym
bardziej zdajesz sobie spraw, ile nie wiesz. A gdyby stara

324

si suy celom wikszym ni wasna wiedza - wikszym ni twoja strefa komfortu? To zrodzioby
prawdziw pokor i pragnienie, by skorzysta z pomocy innych - partnera lub zespou. Udana wsppraca
danej osoby z innymi sprawia, e jej wiedza i zdolnoci przynosz rezultaty, oraz wymusza stworzenie
zespou uzupeniajcych si ludzi, ktrzy posiadaj wiedz i zdolnoci mogce kompensowa niewiedz i
saboci jednostki, tak by stay si one nieistotne. Tak powinno by.
wiadomo ta powinna zwiksza nasze zaangaowanie w cige ksztacenie si pod kierunkiem
nauczyciela, zwaszcza w tak decydujcych dziedzinach jak indywidualny rozwj, zwizki midzyludzkie i
przywdztwo. Jestem przekonany, e gdy informacja i wiedza s nacechowane wartociowymi celami i
zasadami, mamy do czynienia z mdroci.

325
W pewnym sensie wiedza zmniejsza si, w miar jak ronie mdro, poniewa szczegy zostaj wchonite przez zasady.
Szczegy wiedzy,
ktre s wane, zostan wydobyte ad hoc w kadym powoaniu yciowym, jednak zwyczaj korzystania z dobrze rozumianych
zasad stanowi najwysz form mdroci*.
ALFRED NORTH WHITEHEAD

Mona to te uj inaczej: mdro jest dzieckiem spjnoci wewntrznej, czyli zgodnoci naszych
dziaa z zasadami i przekonaniami. Spjno wewntrzna z kolei rodzi si z pokory i odwagi. Mona
stwierdzi, e pokora jest matk wszystkich cnt, poniewa wskazuje, e istniej prawa naturalne, czyli
173

zasady, ktre rzdz wszechwiatem. To one kieruj, nie my. Duma mwi nam, e to my sprawujemy
kontrol. Pokora za uczy nas, e powinnimy zrozumie i y zgodnie z zasadami, poniewa ostatecznie to
one wyznaczaj konsekwencje naszych czynw. Pokora i odwaga zatem to rodzice" mdroci, poniewa
aby naprawd y zgodnie z zasadami, gdy s one sprzeczne ze zwyczajami, normami i wartociami
uznawanymi w spoeczestwie, trzeba by bardzo odwanym.
Odwaga nie polega na nieodczuwaniu strachu, lecz na uznaniu, e co jest waniejsze ni lk.
AMBROSE REDMOON

Kolejny wykres przedstawia owe trzy pokolenia" - zwr te uwag na ich przeciwiestwa.
Zauwaye zapewne, e spjno wewntrzna ma dwoje dzieci - mdro i mentalno dostatku.
Mdro zyskuj ludzie, ktrzy si ucz i suchaj swojego sumienia. Rozwija si wtedy mentalno
dostatku, poniewa spjno wewntrzna daje te wewntrzne poczucie bezpieczestwa. Gdy poczucie
wasnej wartoci nie jest uzalenione od zewntrznych ocen i porwna, mona szczerze cieszy si
sukcesami innych. Osoby za, ktrych tosamo opiera si na porwnaniach, po prostu nie mog by
szczliwe, gdy inni co osigaj, poniewa cechuje je emocjonalna sabo. Mdro
* Alfred North Whitehead, The Rhytmic Claims of Freedom and Discipline w: The Aims of Education and Other Essays, New
American Library, New York 1929, s. 46.

326

i mentalno dostatku zapewniaj paradygmaty, o jakich mwi ta ksika - paradygmaty, ktre sprawiaj, e
wierzymy w ludzi, utwierdzamy ich w poczuciu wasnej wartoci i potencjau oraz mylimy w kategoriach
wyzwalania, a nie kontrolowania. Takie poczenie mdroci i mentalnoci dostatku wspiera nasz mono i
zdolno wyboru. Pozwala rwnie uzna wewntrzn motywacj, a zatem ludzie, ktrych cechuje mdro
i mentalno dostatku, w ogle nie prbuj zarzdza, kontrolowa czy motywowa innych. Tacy przywdcy
raczej inspiruj, ni wymagaj. Kontroluj przedmioty, ale prowadz za sob ludzi (wzmacniaj ich
pozycj). Nie myl w kategoriach wygranej jednej strony, lecz w kategoriach trzeciej moliwoci porednich drg wyszego rzdu. Przepenia ich wdziczno, powaanie i szacunek dla wszystkich ludzi.
Zycie postrzegaj jako rg obfitoci, zwaszcza ludzkich moliwoci, i cigy rozwj.

174

327
AUTORYTET MORALNY I SUEBNE PRZYWDZTWO
Nie zrobie do, nigdy nie zrobisz do, pki cigle jeszcze bdzie mona wnie wartociowy
wkad*.
DAG HAMMARSKJOLD

Mdro to dobroczynne w skutkach wykorzystywanie wiedzy; to informacja i wiedza przeniknite

wyszymi celami i zasadami. Mdro uczy nas, ebymy szanowali wszystkich ludzi, doceniali
wystpujce midzy nimi rnice, kierowali si jedn zasad moraln - przedkada sub innym ponad
samych siebie. Autorytet moralny jest wielkoci pierwotn (sia charakteru); autorytet formalny to wielko
wtrna (pozycja, bogactwo, talent, reputacja, popularno).
Gdy obecnie spogldam wstecz na moje ycie, co mi si czasami zdarza, najbardziej uderza mnie, e to, co
kiedy wydawao si wane i kuszce, teraz jawi si jako zupenie nieistotne i absurdalne. Na przykad sukces we
wszystkich swoich rnych postaciach; sawa i uznanie, pozorne przyjemnoci, takie jak zarabianie pienidzy
czy uwodzenie kobiet albo podrowanie po caym wiecie i prbowanie i korzystanie przy tym ze wszystkiego,
co targowisko prnoci ma do zaoferowania. Z perspektywy czasu wszystkie te wiczenia z samozadowolenia
wydaj si czyst fantazj**.
MALCOLM MUGGERIDGE

Interesujce jest to, e autorytet moralny to swego rodzaju paradoks. Sownik bowiem definiuje sowo
autorytet" w kategoriach dowodzenia, kontrolowania, wadzy, dominacji, rzdzenia, zwierzchnictwa,
panowania, potgi. Jako antonimy mona by za przywoa sowa uprzejmo", suebno", sabo",
zwolennik". Autorytet moralny to zdobywanie wpywu dziki postpowaniu zgodnemu z zasadami.
Zwierzchnictwo moralne osiga si dziki sueniu i wnoszeniu wkadu. Wadza i wyszo moralna
wynikaj z pokory,
* Dag Hammarskjold, Drogowskazy, prze. J. Zieja, Znak", Krakw 1981.
** Malcolm Muggeridge, A Twentieth Century Testimony w: Malcolm Muggeridge, red. Thomas Howard, Collins,
London 1979.

328
gdy najwikszy staje si sug wszystkich. Do autorytetu moralnego, czyli pierwotnej wielkoci, dochodzi si dziki
powiceniu. Robert K. Greenleaf, wspczesny twrca nurtu przywdztwa suebnego, uj to nastpujco:
Pojawia si nowa zasada moralna, ktra gosi, e jedyny autorytet zasugujcy na lojalno to taki, ktry ludzie
prowadzeni przez przywdc dobrowolnie i wiadomie uznaj w odpowiedzi na jego wyranie suebn postaw i
proporcjonalnie wobec jego suebnoci. Ci, ktrzy decyduj si postpowa zgodnie z t zasad, nie zaakceptuj
beztrosko autorytetu istniejcych instytucji. Bd raczej odpowiada tylko jednostkom, ktre zostay wybrane na
przywdcw, poniewa dowiody, e s sugami, i zdobyy zaufanie. Jeli zasada ta w przyszoci bdzie
dominowa, jedynymi naprawd rentownymi organizacjami bd te, w ktrych przywdztwo bdzie miao
charakter suebny*.
Z mojego dowiadczenia wynika, e ludzie na najwyszych stanowiskach w wielkich organizacjach s
przywdcami suebnymi. S najbardziej skromni, najbardziej peni szacunku, najbardziej otwarci, najchtniej si ucz,
s najbardziej opiekuczy. Jak ju wspomniaem w tym rozdziale, Jim Collins, jeden z autorw niezwykle wpywowej
ksiki Built to Last oraz autor wydanej pniej Good to Great, przeprowadzi picioletni projekt badawczy, w ktrym
szuka odpowiedzi na pytanie: Co sprawia, e organizacja zwyczajnie dobra staje si wspaniaa?" Gbokie wnioski,
do jakich doszed, powinny zmieni nasz sposb mylenia o przywdztwie. Oto jak opisuje piciopoziomowe
przywdztwo":
Kierownikw, ktrzy maj najwiksz moc przeobraania, cechuje paradoksalna mieszanka osobistej pokory i
zawodowego zdecydowania. S niemiali i energiczni. Ostroni i nieustraszeni. Spotyka si ich rzadko, ale s nie do
powstrzymania... do przeksztacenia organizacji z dobrej we wspania nie dojdzie bez stojcych u steru
przywdcw pitego poziomu, bez nich jest to po prostu niemoliwe**.
175

Gdy ludzie, ktrzy maj autorytet formalny lub wadz wynikajc z zajmowanego stanowiska (wielko wtrna),
unikaj ich
* Robert K. Greenleaf, The Seruant as Leader w: Seruant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate
Power and Greatness, Paulist Press, Mahwah, New Jersey 2002, s. 23-24.
** Jim Collins, Leue Five Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolue w: Harvard Business Review,
tom 79, nr 1, stycze 2001, s. 67.

329

wykorzystywania, chyba e w ostatecznoci, ich autorytet moralny si zwiksza, poniewa staje si oczywiste, e
podporzdkowali swoje ego i moliwoci, jakie daje im pozycja, rozumowaniu, przekonywaniu, dobroci, empatii i krtko mwic - wiarygodnoci. W ksice Leading Beyond the Walls Jim Collins przedstawia t zasad na tle szerzej
pojmowanego rodowiska organizacji:
Po pierwsze, kierownicy musz okreli, co jest wewntrz, a co na zewntrz organizacji, odnoszc si do
fundamentalnych wartoci i celu, a nie tradycyjnie pojmowanych granic. Po drugie, musz tworzy powizania i
wzbudza zaangaowanie oparte na wolnoci wyboru, a nie polega na systemach przymusu i kontroli. Po trzecie,
musz zaakceptowa fakt, e prawdziwe przywdztwo jest odwrotnie proporcjonalne do wykorzystywania wadzy.
Po czwarte, musz zda sobie spraw, e tradycyjne mury zanikaj i tendencja ta bdzie si nasila**.
Zdarzaj si okresy wielkiego zamtu i walki o przetrwanie, gdy potrzeba silnej rki formalnego autorytetu, eby
sytuacja wrcia do
* Jim Collins, Good to Great, Harper-Collins Publishers, New York 2001, s. 20.
** Jim Collins, And the Walls Came Tumbling Down w: Leading Beyond the Walls, Frances Hesselbein, Marshall
Goldsmith, an Somerville, red., The Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management, Jossey-Bass Publishers,
1999.

330
normy, na nowy poziom adu i stabilnoci, lub eby dostosowa si do nowej wizji. Jednak w wikszoci
przypadkw, gdy ludzie zbyt szybko uciekaj si do swojego autorytetu formalnego, ich autorytet moralny
ulega osabieniu. Przypomnijmy raz jeszcze - gdy czerpiesz si z zajmowanego stanowiska, tworzysz trzy
rodzaje saboci: w sobie, poniewa nie budujesz autorytetu moralnego, w innych ludziach, bo uzaleniaj
si od twojego autorytetu formalnego, oraz w jakoci stosunkw midzyludzkich, poniewa nie ma wtedy
prawdziwej otwartoci i zaufania.

Najpewniejszym sposobem ujawnienia charakteru ludzi nie s przeciwnoci losu, lecz danie im wadzy.
ABRAHAM LINCOLN

176

Zasadniczo ludzie, ktrzy ciesz si duym autorytetem moralnym, ostatecznie zyskuj autorytet
formalny - jak Nelson Mandela, ojciec nowej Republiki Poudniowej Afryki. Jednak nie zawsze tak si
dzieje - jak pokazuje przypadek Gandhiego, ojca nowych Indii.
Niemal zawsze rwnie wpyw tych, ktrzy maj autorytet formalny i korzystaj z niego w sposb
skoncentrowany na zasadach, zwiksza si wykadniczo -jak Jerzego Waszyngtona, ojca Stanw
Zjednoczonych Ameryki Pnocnej.
Dlaczego autorytet moralny wykadniczo zwiksza autorytet formalny i wadz? Podwadni bowiem s
niezwykle wraliwi na nawet najmniejsze przejawy panoszenia si, ale take cierpliwoci, dobroci,
agodnoci, empatii i delikatnej perswazji. Sia charakteru pobudza sumienia innych i przyczynia si do
emocjonalnego utosamienia z przywdc oraz spraw czy zasadami, za ktrymi on si opowiada.
Wwczas, gdy wykorzystany zostanie rwnie autorytet formalny czy wadza, ludzie pjd za przywdc z
waciwych pobudek, z powodu szczerego zaangaowania, a nie ze strachu. Jest to jeszcze jedna forma
trzeciej moliwoci.
To stanowi klucz do wychowywania dzieci, prawdopodobnie naszego najwikszego yciowego
obowizku - poczenie wzniosych zasad, solidnych wartoci i konsekwentnej dyscypliny z bezwarunkow
mioci, gbok empati i mnstwem dobrej zabawy. Wanie dlatego najwaniejszym sprawdzianem
rodzicielstwa - i warunkiem
331

stworzenia zdrowej, troskliwej rodziny -jest sposb, w jaki traktujemy tych, ktrzy wystawiaj nas na
najcisze prby.
Ponadto w cikich ekonomicznie czasach naturaln tendencj jest powrt do typowego dla epoki
przemysowej modelu nakazywania i kontrolowania, poniewa ludzie boj si o swj byt, a takie zarzdzanie
daje im wiksze poczucie bezpieczestwa. Ludzie maj te skonno do szybszego uzaleniania si i
reagowania na styl nakazowo-kontrolujcy. Ale to wanie w takim okresie model pracownika opierajcego
si na wiedzy daje najlepsze rezultaty i si, to w cikich czasach bowiem musimy produkowa wicej za
mniej.
Zdolno produkowania wicej za mniej zasadza si na uwolnieniu potencjau ludzi w caej organizacji, a
nie wpadaniu znowu w typow puapk, gdy ludzie na najwyszym szczeblu podejmuj wszystkie wane
decyzje, a reszta tylko trzyma rubokrty. W obecnych, trudnych czasach podejcie to po prostu si nie
sprawdza.
Krtko mwic, w kiepskiej gospodarce moemy wrci do teorii kija i marchewki, poniewa si
sprawdza. Ale chocia pozwoli ona przetrwa, nie doprowadzi do optymalizacji rezultatw.
Zwr uwag na kontrast midzy przywdztwem jako stanowiskiem (autorytetem formalnym) a
przywdztwem jako wyborem (autorytetem moralnym).
Przyjrzyjmy si przykadom tego, jak spoecznoci i jednostki - pozbawione formalnego autorytetu lub
majce tylko autorytet moralny, albo cieszce si zarwno autorytetem moralnym, jak

332
177

STANOWISKO (autorytet formalny)

WYBR (autorytet moralny)

Racja jest po stronie silniejszego

Sia jest po stronie tego, kto ma racj

Lojalno waniejsza od spjnoci

wewntrznej

Spjno wewntrzna jest lojalnoci

Aby pozostawa w dobrych stosunkach z

innymi, trzeba si dostosowa

Uparty sprzeciw

Zem jest da si przyapa

Zem jest ze postpowanie

Ludzie na najwyszym szczeblu nie kupuj

tego

Ethos, empatheia, logos

Ludzie na najwyszym szczeblu nie

postpuj zgodnie z tym, co gosz

Bd wzorem, nie krytykiem

Jedyne, co si liczy, to wizerunek

Raczej by, ni si zdawa"

Nikt mi nie powiedzia"

Pytaj, sugeruj

Zrobiem, co mi kazae, nie wyszo. Co

teraz?"

Zamierzam"

Jest tylko tyle

Jest wystarczajco duo i jeszcze zostanie

i formalnym, midzy innymi wielki dowdca wojskowy oraz inni przywdcy wiatowi i mowie stanu wykorzystuj swoje mdre gosy", by zaspokaja ludzkie potrzeby.

PILNOWANIE PORZDKU PUBLICZNEGO

Stany Zjednoczone oraz inne kraje na wiecie zmniejszyy przestpczo do 60% dziki spoeczestwu
obywatelskiemu - trzeciej moliwoci. Pierwsza moliwo to egzekwowanie prawa przez policj. Drug
moliwoci jest obnienie norm postpowania i pogodzenie si ze sabnc tkank moraln
spoeczestwa". Trzecia moliwo to wykorzystanie autorytetu moralnego, omielanie i wzmacnianie
pozycji obywateli (spoeczestwo obywatelskie), tak aby wzili oni aktywny udzia w zapobieganiu
przestpczoci oraz w szukaniu i sdowym postpowaniu wobec przestpcw. Kto jest przywdc tego
rodzaju? Policjant w swoim rejonie.
Jeeli policjanci nie s przekonujco dobrymi ludmi" (jak opisuje swoje kryteria naboru szeryf Los
Angeles Baca), dlaczego ssiedzi, ojcowie, matki, nauczyciele i inni zwykli obywatele mieliby wspdziaa
z policj w zapobieganiu przestpczoci i wykrywaniu przestpcw? Jak wprowadzi normy i obyczaje
spoeczne do miejskich gett, aby skoni do cakowitego braku tolerancji dla

333
amania prawa (nawet dla nieprawidowego przechodzenia przez jezdni), jeli ludzie nie czuj wizi
emocjonalnej z policjantami z patroli? Przypomnijmy stwierdzenie socjologa Emile'a Durkhei-ma: Gdy
obyczaje s dobre, prawo jest zbdne. Gdy obyczaje s ze, prawa nie da si egzekwowa".
Mj kolega, ktry zajmuje si szkoleniami z zakresu ochrony porzdku publicznego, czsto pyta swoich
suchaczy, ktrymi s gwnie formalni przywdcy (szeryfowie, oficerowie): Kto jest prawdziwym
przywdc, jeli chodzi o ochron porzdku publicznego?" Staje si oczywiste, e tymi przywdcami s
policjanci w swoich rejonach. To oni musz si angaowa i budowa oparte na zaufaniu relacje z
mieszkacami, aby zapobiega przestpstwom i gwizda" - czsto bardzo si naraajc - w dzielnicach, w
ktrych dziaaj gangi, dilerzy narkotykw i peno jest narkomanw oraz czsto dochodzi do gwatownych
zamieszek. W takich okolicznociach autorytet formalny si nie sprawdzi tak naprawd skutki bd
przeciwne do zamierzonych i dojdzie do dalszych podziaw spoecznych. Jedynie autorytet moralny
zapewnia prewencj i normy pozwalajce identyfikowa przestpcw. Jak w biblijnej przypowieci, pasterze
musz zna swoje owce, a one musz zna ich (prawdziwa komunikacja). Pasterze tak si troszcz, e s
gotowi odda ycie za owce. To dlatego id na przedzie, a owce za nimi. Jednak wynajci pasterze, cho
twierdz, e si opiekuj, robi to tylko w ramach zapaty i porzucaj owce, gdy w pobliu pojawia si
wilk". Dlatego najemnicy kieruj, stojc z tyu i uywajc kija i marchewki.
Formalni przywdcy s tutaj tak naprawd menederami czy - ujmujc to lepiej - przywdcami
suebnymi. Mog stosowa techniki komputerowe, by zidentyfikowa potencjalne zagroenia, aby
prawdziwi przywdcy - szeregowi policjanci w rejonie - mogli zapobiega problemom.
C to za koncepcja! Co za nauczka dla tych, ktrzy myl, e pozycja daje przywdztwo! W tym
nowym modelu szeregowi policjanci, cieszcy si autorytetem moralnym, s prawdziwymi przywdcami, a
178

wysocy rang, na przykad zarzdzajcy systemami koordynacji, s przywdcami suebnymi dla tych,
ktrzy znajduj si na samym dole hierarchii. Czy nie jest to przesunicie paradygmatu, szczeglnie w
tradycyjnej, autorytarnej, hierarchicznej subie, w ktrej wydaje si rozkazy i kontroluje?

334
Podstawowym zadaniem policji jest ZAPOBIEGANIE przestpstwom
i rozruchom. Spoeczestwo jest policj, a policja jest spoeczestwem
i ponosz tak sam odpowiedzialno za bezpieczestwo*.
SIR ROBERT PEEL, TWRCA NOWOCZESNEJ OCHRONY PORZDKU PUBLICZNEGO

Gdy si nad tym zastanowi, przykad z ochron porzdku publicznego mwi o tym, co jest prawdziwe i
obowizujce w kadej sferze ludzkiego postpowania: ci w pierwszych szeregach musz wywiera wpyw
na konsumentw, klientw itp. Musz naprawd by przywdcami, budujc stosunki oparte na zaufaniu i w
twrczy sposb rozwizujc problemy.

JOSHUA LAWRENCE CHAMBERLAIN

W annaach historii wojskowoci nie ma bardziej inspirujcej opowieci o czowieku obdarzonym
autorytetem moralnym ni historia wojny secesyjnej Joshuy Lawrence'a Chamberlaina, dowdcy 20.
kompanii ochotnikw z Maine walczcej po stronie Unii. Chamberlain, profesor w Bowdoin College,
otrzyma roczny urlop naukowy, eby mg odpowiedzie na wezwanie Abrahama Lincolna dotyczce
bardzo potrzebnych ochotnikw do si Unii. List Chamberlaina, czowieka prawego charakteru i gbokich
przekona, do gubernatora stanu Maine zosta zaakceptowany i profesora powoano. Chocia niewiele
wiedzia o onierce, szybko awansowa.
Najprawdopodobniej Chamberlain jest najbardziej znany dziki swojej odwadze i dowodzeniu pod Little
Round Top w bitwie pod Gettysburgiem. Mia rozkaz zamyka lew flank Unii i uniemoliwia atakujcym
siom konfederatw oskrzydlenie. On i jego onierze utrzymywali pozycje, a w kocu zabrako im
amunicji. Odmawiajc poddania si, wyda onierzom rozkaz bagnet na bro". Tak to opisa:
W tej krytycznej sytuacji rozkazaem uy bagnetw. Sowo wystarczyo. Rozprzestrzeniao si
wzdu szeregu jak ogie, od onierza do onierza, i przeszo w okrzyk, z ktrym rzucili si na
nieprzyjaciela, znajdujcego si niespena 30 jardw od nas. Efekt by zaskakujcy; wielu z pierwszej
linii wroga rzucio bro i poddao si. Przy mojej go* Peel's Principles of Modern Policing, 1829.
335
wie oficer strzela z pistoletu jedn rk, a drug w tym czasie podawa mi szabl. Trzymajc si mocno po naszej
prawej i nacierajc z lewej, zrobilimy poszerzone prawe koo", zanim druga linia nieprzyjaciela zaamaa si i
cofna. Walczylimy od drzewa do drzewa, pojmalimy wielu wrogw, a zalalimy dolin i oczycilimy front
niemal caej naszej brygady*.

Wielu twierdzi, e wanie to zwycistwo czystej odwagi pod Little Round Top przesdzio o losach
bitwy pod Gettysburgiem i caej wojny secesyjnej. Chamberlainowi przypad zaszczyt przyjmowania broni
pierwszego oddziau konfederatw, ktry podda si pod Appomattox. Do zakoczenia wojny awansowano
go do stopnia generaa dywizji, a pniej otrzyma medal Kongresu za bohaterstwo pod Little Round Top.
Wiele lat pniej w uznaniu zasug przyjaciele i dawni towarzysze broni ofiarowali mu prezent
wspaniaego kamiennego siwego ogiera w biae ctki. Chamberlain, z charakterystyczn pokor i
umniejszajc wasne zasugi, uprzejmie podzikowa, po czym doda: adna moja ofiara czy suba nie
wymagaj innej nagrody poza t, ktr sumienie daje kademu czowiekowi speniajcemu swj
obowizek"**.

179

PREZYDENT KIM DAE-JUNG

Miaem zaszczyt pracowa z byym prezydentem Korei Poudniowej Kimem i jego doradcami w
Bkitnym Domu w Seulu. Pod koniec prezydent zapyta mnie:
- Doktorze Covey, czy naprawd wierzy pan w to, czego pan
naucza?
Zaskoczyo mnie to pytanie. Po chwili milczenia odparem:
- Tak, wierz.
- Skd pan wie? - dopytywa si.
- Staram si y zgodnie z zasadami, ktrych ucz - odparem. -Wiem, e wiele mi brakuje, e jestem
chwiejny, ale cigle do nich wracam. Wierz w nie, inspiruj mnie i stale si ku nim zwracam.
* Raport pukownika Joshuy L. Chamberlaina, 20. puk piechoty polowej w pobliu Emmitsburga, 6 lipca 1863 r.
** Alice Rains Trulock, In the Hands of Providence: Joshua L. Chamberlain and the American Civil War, The
University of North Carolina Press, Chapel Hill 1992, s. 5.

336
- Jak dla mnie - odpar - to za mao.
- Bdzie lepiej, jak posucham pana - stwierdziem.
- Czy jest pan gotw odda za nie ycie? - zapyta.
- Wyczuwam - odpowiedziaem - e prbuje mi pan co powiedzie.
Opowiedzia mi swoj histori wielu lat banicji, przebywania na wygnaniu, uwizienia i kilku zamachw
na swoje ycie (midzy innymi wepchnito go do obcionego kamieniami worka, wrzucono do Morza
Chiskiego, a uratowa go migowiec CIA). Opowiedzia mi o naciskach, jakie na niego wywierano, eby
wsppracowa z wojskow junt na pnocy. Zaproponowano mu nawet prezydentur, ale odmwi,
wiedzc, e skoczy jako marionetka dyktatury. Groono mu mierci, jeli nie bdzie po ich stronie.
Powiedzia wtedy: To mnie zabijcie, bo gdy mnie zabijecie, zgin tylko raz, ale jeli pjd na wspprac z
wami, do koca ycia bd umiera sto razy dziennie".
Teraz to wiem. Kady mczyzna oddaje ycie za to, w co wierzy. Kada kobieta oddaje ycie za to, w
co wierzy. Czasami ludzie wierz w co maego lub w nic i tak oddaj ycie za co maego albo za
nic...*
JOANNA D'AKC

Opowiedzia mi o wiernoci i wsparciu swojej rodziny podczas dugich lat cikich prb, i o swojej
wierze - przeszed na chrzecijastwo - oraz o gbokiej wierze w ludzi i potg demokracji. Deklarowa
swoj wiar w warto i potencja kadego czowieka oraz w prawo do wyraania samego siebie.
Otrzymaem od niego tom prywatnych listw, ktre pisa do bliskich z wizienia i w ktrych zawar swoje
najgbsze przekonania.

AUTORYTET MORALNY JAKO EKOSYSTEM

Pracowaem kiedy z prezydentem pewnego kraju Trzeciego wiata, gdzie panowaa korupcja, przemoc,
wybuchay powstania i prowadzono dziaania wojenne, ktre cigny si od wielu lat. Nowy prezydent by
czowiekiem bardzo odwanym. miao opowiada
* Maxwell Anderson, Joan of Lorraine, Anderson House, Washington 1947.

337
si za rzdami prawa i konstytucj i wykaza si odwag, odmawiajc negocjacji z terrorystami i ich
organizacjami. Budzi coraz wiksze zaufanie i stawa si coraz bardziej popularny. Zapytaem go, jak chce
zostawi po sobie spucizn, aby jego dzieo trwao i zostao zinstytucjonalizowane. Podczas rozmowy
stawao si dla niego coraz bardziej oczywiste, e osobisty autorytet moralny nie wystarczy. Dostrzega
potrzeb zarwno wizjonerskiego, jaki zinstytucjonalizowanego autorytetu moralnego, aby nard utosamia
180

si z jego wizj pokoju dziki rzdom prawa oraz dobrobytowi wynikajcemu z trzeciej
moliwoci/komunikacji synergicznej i aby fundamentalne zasady zostay wbudowane w struktury i systemy
rzdowe. Potem stopniowo powstanie spoeczestwo obywatelskie z wasnym kulturowym autorytetem
moralnym - normy i zwyczaje spoeczne bd wspiera rzdy prawa, sprzyja prewencji i ochronie porzdku
publicznego oraz zaspokaja potrzeby ekonomiczne i owiatowe ludnoci. Prezydent potrafi wyczu, e
podstawowy model 8. nawyku - odkrywanie wasnego gosu i inspirowanie innych, by zrobili to samo ilustruje owe cztery rodzaje autorytetu moralnego.
Kulturowy autorytet moralny zawsze rodzi si bardzo powoli, tak byo na caym wiecie, ze Stanami
Zjednoczonymi wcznie. Niemniej warto zobaczy, jaki ekosystem" tworz cztery rodzaje autorytetu
moralnego - podobnie jak w ekosystemie fizycznym, s one wzajemnie powizane i zalene. Istot mdroci
bowiem jest dostrzeganie, e wszystko jest powizane ze sob nawzajem.

PREZENTY URODZINOWE, NASZA KULTUROWA NAKADKA I

MDRO
Wtek, ktry przewija si przez odkrywanie wasnego gosu i inspirowanie innych, by zrobili to samo",
ukazuje, jak stopniowo, mimo naszych cennych prezentw urodzinowych, pojawia si nakadka kulturowa,
ktr moglibymy - posugujc si metafor komputerow - nazwa oprogramowaniem. Podobnie jak nawet
komputer o ogromnej mocy nie moe dziaa, wykraczajc poza swoje oprogramowanie, tak jednostki,
organizacje i spoeczestwa nie mog funkcjonowa, wykraczajc poza kulturowe zwyczaje, normy i
przekonania. No chyba e jest si Muhammadem Yunu-sem (zob. rozdzia 1), ktrego wizja ludzi,
dyscyplina i pasja byy kierowane sumieniem, dopki dawne oprogramowanie nie zostao

338
zmienione - nie tylko w gowach poszczeglnych ludzi, lecz take w sztywnych, ograniczajcych pojciach
cechujcych ojcw rodzin, instytucji i spoeczestwa. Jest to pikna ilustracja przezwyciania uprzedze
lub z gry powzitych sdw. Wyczuwa si, e pokora i odwaga Yunusa zbudoway jego spjno
wewntrzn oraz mdro i mentalno dostatku.
Ty te moesz to zrobi. Moesz uczyni z odkrywania wasnego gosu i inspirowania innych, by znaleli
swj gos, gboko zakorzeniony nawyk WIEDZY, NASTAWIENIA i UMIEJTNOCI. Po prostu suchaj
wasnego sumienia, rda mdroci, i obserwuj, jak przenikasz przez wypaczajc spojrzenie kulturow
nakadk czy oprogramowanie na rnych poziomach ludzkich potrzeb, o ktrych piszemy poniej. Kada
wystpuje w postaci dylematu.
Czy zgadzasz si, e na poziomie osobistym ludzie chc spokoju ducha i dobrych zwizkw z innymi?
Ale czy nie zgodziby si rwnie, e chc utrzyma swoje nawyki i styl ycia? Co powiedziaoby sumienie
przenikajce mdro? Czy zgadzasz si, e czowiek, w pewnym sensie, musi odnie prywatne
zwycistwo, powicajc to, czego pragnie, dla wyszego, waniejszego celu, dla tego, co suszne?
Wemy dylemat na poziomie stosunkw midzyludzkich. Czy zgadzasz si, e zwizki midzyludzkie s
zbudowane na zaufaniu? Jednak czy nie zgodziby si take, e wikszo osb myli w kategoriach ja"moje pragnienia, moje potrzeby, moje prawa? Co nakazywaaby mdro - czy nie poleciaby nam skupi
si na wzmacniajcych zaufanie zasadach i powiceniu ja" dla my"?
Spjrzmy na dwa dylematy na poziomie organizacji. Czy nie jest czym powszechnym, e kadra
zarzdzajca chce wicej za mniej, to znaczy wikszej wydajnoci po niszych kosztach, i e pracownicy
chc wicej przy krtszym czasie pracy i mniejszym wysiku? Co nakazywaaby mdro? Co ze wspln
misj, to znaczy dochodzeniem do porozumie typu wygrana-wygrana i trzeci moliwoci uzyskiwan
poprzez rezygnacj z kontroli lub wzmacnianie pozycji, tak aby kadra zarzdzajca i pracownicy nadawali
na tej samej fali, wyzwalali ludzki potencja i produkowali wicej za mniej?
Wemy inny powszechnie wystpujcy w organizacjach dylemat - zastanw si nad nim gboko - czy
firmy nie kieruj si rynkowymi zasadami ekonomicznymi? Pomyl te jednak,czy organizacje nie kieruj
si kulturowymi
339
zasadami obowizujcymi w miejscu pracy? Innymi sowy, istniej dwa rne zbiory uznawanych zasad
ekonomiczne i kulturowe. Co nakazywaaby mdro? Co by byo, gdyby zdoa wprowadzi zasady
rynkowe do kultury miejsca pracy, tak aby kady pracownik i zesp, stosujc skoncentrowane na zasadach
181

kryteria, mia dostp do 360-stopniowej informacji zwrotnej i/lub zrwnowaonej tabeli wynikw? Czy te
informacje, w poczeniu z nagradzaniem zarwno zewntrznym, jak i wewntrznym, nie stanowiyby dla
nich naturalnej zachty do ukierunkowania si na zaspokajanie potrzeb ludzkich na rynku i potrzeb
wszystkich udziaowcw?
Moesz kierowa si mdroci nawet w odniesieniu do fundamentalnych dylematw wystpujcych w
spoeczestwie jako caoci. Czy zgadzasz si, e spoeczestwo funkcjonuje zgodnie z dominujcymi w
nim wartociami? Ale czy nie zgodziby si te, e spoeczestwo musi ponosi konsekwencje
obowizywania nienaruszalnych praw natury i zasad? A gdyby tak udao si pogodzi wartoci, zwyczaje i
prawa spoeczne z uniwersalnymi zasadami dziki powiceniu partykularnych interesw na rzecz
wsplnego dobra?
Rozumiesz, jak szerszy kontekst mdroci w zaspokajaniu ludzkich potrzeb rozwizuje tego rodzaju
dylematy? Czy pojmujesz, dlaczego powicenie jest konieczne? Powicenie oznacza rezygnacj z czego
dobrego dla czego lepszego, tak e waciwie gdy twoje pragnienie zaspokojenia konkretnej potrzeby jest
bardzo silne, nie nazwiesz tego powiceniem, nawet jeli zewntrzny obserwator tak wanie bdzie to
postrzega. Tego rodzaju szczere powicenie stanowi istot autorytetu moralnego.

ROZWIZYWANIE PROBLEMW W RAMACH MODELU

SKONCENTROWANEGO NA ZASADACH
Na pocztku ksiki stwierdziem, e jeeli paradygmat czowieka holistycznego jest waciwy, powinien
dawa niezwyke moliwoci wyjaniania, prognozowania i diagnozowania najwikszych problemw w
twojej organizacji. I tak wanie si dzieje. Jestem naprawd przekonany, e prosty model czowieka
holistycznego i prosty proces rozwojowy s przeciwiestwem zoonoci.
Przez lata prosiem setki tysicy ludzi na caym wiecie, aby przedstawili mi swoje najwiksze osobiste
wyzwanie - takie, ktre spdza im sen z powiek. Potem prosiem, by podali najwikszy

340
problem zawodowy lub w organizacji. Oto najczciej udzielane odpowiedzi (zwr uwag na
podobiestwo do bolczek i problemw wymienionych na pocztku ksiki):

1. Finanse, pienidze
2. Rwnowaga yciowa, brak czasu

1. Przecienie prac, terminy

-niemono osignicia celw

2. Za mao czasu i zasobw

3. Zdrowie

3. Finansowe przetrwanie

4. Zwizki midzyludzkie - maonek,

dziecko/nastolatek, przyjaciel
5. Wychowywanie i dyscyplinowanie dzieci

4. Niski poziom zaufania

6. Zwtpienie w siebie

6. Zmiana i niepewno

7. Niepewno, zmiana

7. Pozostawanie na bieco z technologi

8. Brak umiejtnoci, wyksztacenia

8. Zamt - brak wsplnej wizji i wartoci

9. Brak poczucia sensu

9. Brak satysfakcji z pracy - nie sprawia ona

przyjemnoci

10. Brak spokoju ducha

5. Sabo pozycji

10. Brak spjnoci wewntrznej szefa/

najwyszej kadry zarzdzajcej

Jestem pewny, e wiedziaby, jak rozwizywa ktrykolwiek z tych osobistych lub zawodowych
problemw w ramach przedstawionych w tej ksice zasad ujtych w trzech modelach wielkoci. Po prostu
zastanw si, jak mgby sprosta kademu wyzwaniu, przed ktrym stoisz, poprzez wizj, pasj, sumienie
i 7 nawykw w sprawach osobistych, poprzez modelw nie, rozpoznawanie drogi, dostosowywanie i
wzmacnianie pozycji jako przywdca oraz dziki jasnoci, zaangaowaniu, przeoeniu, synergii,
umoliwianiu i odpowiedzialnoci w kontekcie misji, wizji i wartoci w organizacji. Rozwizujc swoje
problemy, odkryjesz zarwno ekologiczn relacj midzy czterema wymiarami autorytetu moralnego, jak i
gbok ekologi i kolejno modeli wielkoci i ich rnych elementw. Przyjrzyj si jeszcze raz
przedstawionemu na nastpnej stronie modelowi skoncentrowanego na zasadach ukierunkowania i realizacji.
182

Nastpnie zastanw si nad istot modelu czowieka holistycznego (ciao, umys, serce i duch). Traktuje
o czterech rodzajach inteligencji/zdolnoci-umysowej, emocjonalnej, fizycznej i duchowej. Przedstawia
cztery podstawowe rodzaje motywacji/potrzeb yciowych - y, kocha, uczy si, pozostawi spucizn.
Przedstawia
341

cztery atrybuty osobistego przywdztwa - wizj, dyscyplin, pasj, kierowane przez sumienie. I wreszcie
odnosi te cztery atrybuty do organizacji (z rodzinami wcznie), przekadajc je na cztery role
-modelowania, rozpoznawania drogi, dostosowywania i wzmacniania pozycji (zob. ponisza tabela).

Odkrywanie wasnego gosu jest synergiczn koncepcj caej istoty ludzkiej bdcej czym wicej ni
tylko sum poszczeglnych czci, zatem gdy szanujesz, rozwijasz, integrujesz i rwnowaysz cztery
aspekty swojej natury, jeste na drodze do urzeczywistnienia peni swojego potencjau oraz trwaego
spenienia.
Otwrz swoje serce. Przyjmij podejcie czowieka holistycznego - ciaa, umysu, serca i ducha - i
przekonaj si, jak si ma wyraenie otwrz swoje serce". Pod wzgldem fizycznym

342
dbaj o czysto arterii, odpowiednio si odywiajc i uprawiajc wiczenia fizyczne, aby twoje serce byo
silne i zdrowe. Otwrz serce emocjonalnie, aby by gotw zaangaowa w dany problem ludzi i wsplnie z
nimi wypracowa rozwizanie, a take uwanie suchaj, by zrozumie. Otwrz swoje serce mentalnie, eby
nieustannie si uczy, postrzega ludzi holistycznie, i wyzwl si z mylenia kategoriami doranych rodkw,
tak eby przywdztwo naprawd stao si twoim wyborem. Otwrz swoje serce duchowo, aby twoim yciem
kierowaa wysza mdro, boskie sumienie, ktre nakazuje odnajdywa siebie, zatracajc si w subie
innym ludziom - czyni dobro.
Skup ca swoj inteligencj i determinacj i zacznij dziaa w duchu Winstona Churchilla: W yciu
kadego czowieka przychodzi chwila, gdy - mwic w przenoni - zostanie poklepany po plecach i dostanie
szans uczynienia czego bardzo wyjtkowego, co tylko on moe zrobi i co odpowiada jego talentom. C
to za tragedia, gdy chwila ta zastanie go, gdy bdzie nieprzygotowany lub nie bdzie posiada kwalifikacji
183

do pracy, ktra byaby najwspanialszym dzieem jego ycia".

PODSUMOWANIE
Gwnym celem tej ksiki jest przedstawienie podstawowego paradygmatu: ludzie s istotami
holistycznymi -s ciaem, umysem, sercem i duchem. Gdy czowiek rozpoczyna sekwencyjny proces 8.
nawyku, czyli odkrywanie wasnego gosu, podejmuje decyzj poszerzania swojego krgu wpywu dziki
inspirowaniu innych, by odkrywali swj gos, zwiksza swoj wolno wyboru, by rozwizywa swe
najwiksze problemy i suy ludziom; uczy si, e ostatecznie przywdztwo moe sta si wyborem, a nie
pozycj, tak eby ta nadzwyczajna sztuka bya powszechna w organizacjach i spoeczestwach, a tym
samym, ebymy zarzdzajc lub kontrolujc przedmioty, przewodzili ludziom (wzmacniali ich pozycj).
Dowiedzielimy si, e kady czowiek jest na swj sposb cenny, obdarzony ogromnym, niemal
nieskoczonym potencjaem i zdolnociami. Dowiedzielimy si te, e sposobem zwikszania tego
potencjau jest pomnaanie darw i talentw, ktre ju posiadamy. Potem otrzymujemy nastpne dary lub
otwieraj si dla nas nowe moliwoci, a nasze wrodzone zdolnoci we wszystkich czterech

343
sferach zostaj uwolnione, abymy wiedli zrwnowaone, spjne, wspaniae ycie. Czsto dzieje si jednak
inaczej. Jeeli lekcewaymy nasze dary i talenty, to - jak nie uywany misie - zanikaj i marnuj si.
Dowiedzielimy si rwnie, e kultura, w ktrej yjemy i pracujemy, zaprogramowaa" nas na
przecitno, czyli inaczej rzecz ujmujc, na niewykorzystywanie naszego potencjau. Oprcz holistycznych
ludzi istniej te przedmioty, ktre musz by kontrolowane lub zarzdzane. Wanie to pochodzce z epoki
przemysowej oprogramowanie nakazowo-kontrolne doprowadzio do przekonania, e najwikszym rdem
bogactwa jest kapita i wyposaenie, a nie ludzie. Dowiedzielimy si te, e mamy wrodzon zdolno
modyfikowania tego oprogramowania i e zdolno ta inspiruje nas, bymy przewodzili ludziom
(wzmacniali ich pozycj), ktrzy maj wolno wyboru, a zarzdzali przedmiotami.
Paradygmat procesu rozwojowego udziela odpowiedzi na pytania jak" i kiedy" oraz uczy nas
przezwycia samych siebie poprzez podporzdkowywanie tego, czego chcemy teraz, temu, czego chcemy
dla siebie pniej. Proces ten jest fascynujcy, poniewa wzbogaca nasze moliwoci wyboru i zwiksza
zdolnoci. Jeeli trzymamy si zasad (symbolizowanych przez kompas), ktre zawsze wskazuj pnoc,
stopniowo zdobywamy autorytet moralny; ludzie nam ufaj i jeeli naprawd ich szanujemy, dostrzegamy
ich warto i potencja oraz angaujemy w dziaanie, moemy zacz tworzy wspln wizj. Jeeli dziki
naszemu autorytetowi moralnemu (wielkoci pierwotnej) zdobywamy autorytet formalny (wielko wtrn),
moemy zinstytucjonalizowa te zasady, tak aby ciao i duch byy nieustannie odywiane, co z kolei
prowadzi do wolnoci i zdolnoci wzbogacania i pogbiania naszej suby. Krtko mwic, z inspirujcym
przywdztwem mamy do czynienia tylko wtedy, gdy ponad samych siebie przedkadamy sub innym.
Organizacje, zarwno prywatne, jak i publiczne, przetrwaj jedynie wtedy, gdy zaspokajaj potrzeby
ludzi. I tutaj naley przedkada

Szukaem mojego Boga i nie mogem go znale.

Szukaem mojej duszy, a ona mi umykaa.
Szukaem mojego brata, eby mu suy w potrzebie,
I znalazem wszystko - mojego Boga, moj dusz i ciebie.
ANONIM

344
sub innym ponad samych siebie. To klucz do sukcesu. Nie chodzi o to, co ja bd z tego mia", lecz o refleksj co
mog wnie?"

KILKA SW NA ZAKOCZENIE
Zapewniam ci, czytelniku, e masz warto i potencja. Mam nadziej, e zasady przedstawione w tej ksice
zostay przekazane w sposb na tyle jasny, e nie tylko zacze to dostrzega, lecz take odkryjesz swj gos i bdziesz
184

wid ycie, ktre cechuje wielko, oraz zainspirujesz wielu innych ludzi, organizacje i spoecznoci, by te odkryli
wasny gos.
Nawet jeeli yjesz w okropnych warunkach, wanie dziki nim dostrzeesz moliwo wyboru sposobu, w jaki
reagujesz. Zatem to ycie wzywa nas, ebymy suyli ludziom z naszego otoczenia, ktrych potrzeby zaczynamy sobie
uwiadamia. Wanie tak postpujc, odnajdujemy wasny prawdziwy gos". Haddon Klingberg junior, autor
wnikliwej biografii Viktora i Elly Franklw When Life Calls Out to Us (by to jeden z dwch projektw, nad ktrymi
pracowa tu przed mierci), nastpujco wyrazi ten motyw przewodni ycia Frankla:
Dla Frankla duchowo, ktra jest w swojej istocie wykraczaniem poza samego siebie, przynosi wolno. Ale
jest to nie tyle wolno o d, ile wolno do. Nie jestemy wolni od swojej biologicznej natury, gdy chodzi o
instynktowne popdy, dziedzictwo genetyczne czy funkcjonowanie i zaburzenia naszego umysu i ciaa. Nie
jestemy te wolni od spoecznych, rozwojowych i rodowiskowych wpyww. Moemy jednak zaj wobec nich
stanowisko, a nawet si im przeciwstawi. Moemy robi to, co pragniemy, z tym, co jest nam dane; moemy
zdecydowa, jak zareagujemy na brzemienne w skutki zdarzenia; moemy wybra, jakiej sprawie i ktrym ludziom
bdziemy suy.
Z wolnoci do wie si zobowizanie wobec. Kady z nas jest za co i wobec kogo odpowiedzialny.
Korzystajc z naszej wolnoci do odpowiedzialnego dziaania w wiecie, odkrywamy sens wasnego ycia. Tylko
gdy nasze pragnienie sensu jest niezaspokojone, zadowalamy si pogoni za osobist przyjemnoci (Freud) lub
finansowym i towarzyskim powodzeniem (Adler).
Gdy czowiek jest duchowo wolny i odpowiedzialny, przynosi to mnstwo skutkw: spokj ducha, wraliwo
sumienia i zadowolenie. Jednak pojawiaj si one w sposb naturalny - jako, e tak powiem, efekty uboczne.
Bezporednie denie do nich uniemoliwia ich osig345
nicie. Nie ma to jak nerwowo dy do spokoju ducha! Skoncentrowanie wysikw na uwraliwieniu sumienia
moe prowadzi do hipokryzji lub poczucia winy, albo do jednego i drugiego. Uczynienie gwnym celem
zachowania zdrowia moe wpdzi w hipochondri. Dla Frankla nie s to cele, do ktrych naley dy dla nich
samych czy nawet dla wasnego dobra. Wypywaj one natomiast w sposb naturalny u ludzi, ktrzy yj dla czego
innego, wikszego*.
Z najgbszym przekonaniem zapewniam ci, czytelniku, o twojej wartoci i potencjale sowami generaa Joshuy
Lawrence'a Chamberlaina:
Zainspirowanie szlachetn spraw dotyczc szeroko pojtych ludzkich interesw pozwala ludziom dokonywa
rzeczy, ktre wczeniej uznawali za niemoliwe lub wydawao im si, e nie mona ich zrobi samodzielnie.
wiadomo przynalenoci do czego przekraczajcego ludzk indywidualno, bycia czci osobowoci, ktra
siga nie wiadomo dokd, w czasie i przestrzeni, uwzniola serce a po idea duszy i ksztatuje wyjtkowy
charakter**.
Mj dziadek, Stephen L. Richards, by jedn z osb, ktre wywary na mnie najwikszy wpyw. Moja mio do
niego, szacunek i podziw s bezgraniczne. Cakowicie powici swoje ycie subie innym. Ci, ktrzy go znali,
uwaali go za jednego z najmdrzejszych ludzi, jakich spotkali. Na zakoczenie chciabym wyrazi wdziczno za
yciowe motto, ktrym si ze mn podzieli:
Zycie to misja, nie kariera, a celem naszego wyksztacenia i wiedzy jest to, ebymy lepiej reprezentowali Jego i
speniali yciow misj w Jego imieniu i zgodnie z Jego zamysami.

PYTANIA I ODPOWIEDZI
Dlaczego powicenie ma tak zasadnicze znaczenie dla autorytetu moralnego?
Powicenie oznacza rezygnacj z czego dobrego dla czego lepszego. Gdy czowiek ma wizj wykraczajc poza
niego samego,
* Haddon Klingberg jr, When Life Calls Out to Us, Doubleday, New York 2001, s. 8.
** Trulock, s. 154. Fragmenty z powicenia Maine Monuments w Gettys-burgu 3 padziernika 1889 r.

346
koncentruje si na wanej sprawie czy przedsiwziciu, z ktrym jest emocjonalnie zwizany, tak naprawd
wybranie suby innym oznacza dla niego pjcie po linii najmniejszego oporu. Dla takiego czowieka to w
ogle nie jest powicenie. Obserwatorowi z zewntrz wydaje si to powiceniem, poniewa czowiek ten
185

wyrzeka si jakiego obecnego dobra. Jednak szczcie jest w zasadzie produktem ubocznym
podporzdkowywania tego, czego chcemy teraz, temu, czego pragniemy ostatecznie. Dla kogo, kto jest
gboko, duchowo i emocjonalnie zwizany z jak spraw czy powoaniem albo sub innym, powicenie
jest nie tyle podjciem trudu i wysiku, ile pjciem po linii najmniejszego oporu. Przedkadanie suby
innym nad samego siebie jest etyk wszystkich wielkich religii i systemw filozoficznych, a take teorii
psychologicznych. Albert Schweitzer powiedzia: Nie wiem, jaki bdzie wasz los, ale wiem jedno:
jedynymi spord was, ktrzy bd naprawd szczliwi, s ci, ktrzy pragnli si dowiedzie i dowiedzieli
si, jak suy innym".
Kiedy robio si duo szumu wok teorii zarzdzania opartej na penym zaangaowaniu wszystkich
pracownikw w maksymaln realizacj celw firmy i jako. Pniej pojawio si wzmacnianie
pozycji, kolejn mod jest innowacyjno. Co pojawi si jutro?
Wskazabym na mdro. Dopki zasady nie s mocno zakorzenione w sercu i duszy czowieka oraz w
stosunkach panujcych w organizacji i jej kulturze, nie da si osign wysokiego poziomu zaufania. A bez
tego niemoliwe staje si wzmacnianie pozycji. Gdy przepisy zastpuj ludzki osd, nie mona stworzy
atmosfery innowacyjnoci i twrczego podejcia; powstaje natomiast kultura podlizywania si. Bez
wysokiego poziomu zaufania i dostosowanych struktur i systemw, opartych na paradygmacie dostatku, nie
ma mowy o penym zaangaowaniu pracownikw czy wysokiej jakoci. Moim zdaniem po epoce informacji
nastpi - z koniecznoci - epoka mdroci, w ktrej istot przywdztwa stanie si suba.
Podoba mi si koncepcja organizacji skoncentrowanej na zasadach. Czy moliwe jest jej odniesienie
do spoeczestwa?
Jak najbardziej. Jeeli uda si zebra wystarczajco wielu zaangaowanych ludzi, naturalnych i
formalnych przywdcw w dziedzinie owiaty, biznesu, rzdu i innych, a nawet ludzi nie majcych
formalnego autorytetu, lecz cieszcych si wielkim autorytetem

347
moralnym, i jeeli wcignie si ich w proces uczenia 7 nawykw i czterech rl przywdcy w organizacjach i
rodzinach w caym spoeczestwie, moe to przynie ogromne dobro. Robilimy to w bardzo wielu
spoeczestwach na caym wiecie.

DWADZIECIA NAJCZCIEJ ZADAWANYCH

PYTA
Zmiana moich nawykw wydaje mi si niemal niemoliwa. Czy to si zdarza? Czy jestem wyjtkiem?
Nie jeste jedyny. Pozwl, e wyjani dlaczego.
By moe pamitasz - lub widziae w telewizji ujcia przedstawiajce ksiycow misj Apolla 11. Ci
z nas, ktrzy je ogldali, byli jak poraeni. Z trudem wierzylimy wasnym oczom, gdy widzielimy ludzi
spacerujcych po Ksiycu.
Jak sdzisz, co w tej podry w przestrze kosmiczn pochono najwicej si i energii? Przebycie
prawie czterystu tysicy kilometrw do Ksiyca? Powrt na Ziemi? Orbitowanie wok Ksiyca?
Wysyanie i ponowne dokowanie moduw ksiycowych i dowodzenia? Start z powierzchni Ksiyca?
Nie, adna z tych rzeczy. Nawet nie wszystkie razem wzite. Najtrudniejszy by start z Ziemi. Wicej
energii wydatkowano w cigu pierwszych kilku minut lotu - w cigu pierwszych kilometrw podry - ni
zuyto przez niemal milion kilometrw w cigu kilku dni.
Przyciganie ziemskie podczas tych pierwszych kilku kilometrw byo ogromne. Aby w kocu znale
si na orbicie, potrzebny by cig o sile wikszej od przycigania ziemskiego i oporu powietrza. Ale gdy
astronauci ju si na niej znaleli, wszystkie nastpne manewry nie wymagay niemal w ogle energii. W
rzeczywistoci, gdy kto zapyta jednego z astronautw, ile zuyto energii przy oddzielaniu moduu
ksiycowego od moduu dowodzenia przed wyldowaniem na Ksiycu, ten odpar: Mniej ni wymaga
oddech niemowlcia".
Ta podr na Ksiyc jest wietn metafor, za pomoc ktrej mona opisa wysiek niezbdny do
przezwycienia dawnych nawykw i wyuczenia si nowych. Si przycigania Ziemi mona
porwna

do gboko zakorzenionych

nawykw, skonnoci
186

zaprogramowanych

349
genetycznie,

rodowiskowo, przez rodzicw i inne wane postaci. Atmosfer ziemsk mona porwna do szerszych
kultur spoecznych i organizacyjnych, ktrych jestemy czci. S to dwie potne siy i aby doszo do
startu, musisz mie wasn, mocniejsz od nich wol.
Gdy jednak ju wystartujesz, wolno, jak zdobdziesz, wprawi ci w zdumienie. Podczas startu
astronauci maj bardzo niewiele swobody czy wpywu na cokolwiek; mog jedynie wykonywa program.
Ale gdy tylko wyrw si ze strefy przycigania Ziemi i z otaczajcej j atmosfery, dowiadczaj
niewiarygodnego przypywu wolnoci. I maj mnstwo, mnstwo moliwoci i alternatyw.
Jeeli po prostu wystartujesz, wyruszysz drog odkrywania wasnego gosu i inspirowania innych, by
znaleli swj gos, oraz bdziesz konsekwentnie ni poda, ten nowy nawyk bdzie si rozwija i zmienia
w dzisiejszym wiecie ogromnych wyzwa, bogactw i moliwoci.
Z jednej strony to, czego pan uczy, bardzo mnie ekscytuje i intryguje. Z drugiej jednak mam
wtpliwoci, czy rzeczywicie jestem zdolny to zrobi.
To bardzo uczciwe, ale proponuj, eby przed prb rozwizania kwestii kompetencji zada pan dwa inne
pytania. Pierwsze brzmi: Czy powinienem to zrobi? To pytanie o warto. Drugie: Czy chc to zrobi? To
pytanie o motywacj, dotyczce paskiego jedynego w swoim rodzaju gosu i pasji. Jeeli udzieli pan na
obydwa te pytania odpowiedzi twierdzcej, moe pan przej do pytania: Czy potrafi to zrobi? To pytanie
o kompetencje, dotyczce waciwego szkolenia i ksztacenia. Nie wolno miesza tych zagadnie. Niech pan
nie prbuje odpowiada na pytanie o warto, udzielajc odpowiedzi zwizanej ze szkoleniem, na pytanie o
motywacj, udzielajc odpowiedzi dotyczcej wartoci, a na pytanie o kompetencje, udzielajc odpowiedzi
dotyczcej motywacji. Niech pan wnikliwie i gruntownie zastanowi si nad tymi trzema pytaniami: Czy
potrafi to zrobi? Czy chc to zrobi? Czy powinienem to zrobi? Naley traktowa je oddzielnie, eby
okreli najlepszy punkt wyjcia.
Dlaczego przywdztwo jest obecnie tak wanym tematem?
Nowa gospodarka opiera si gwnie na pracy wykorzystujcej wiedz. Oznacza to, e bogactwem nie s
ju pienidze i przedmioty, lecz ludzie - kapita zarwno intelektualny, jak i spoeczny. Tak
350
naprawd inwestujemy teraz gwnie w pracownikw wykorzystujcych wiedz. Praca oparta na wiedzy
przesza od arytmetycznego do wykadniczego i geometrycznego wzrostu potencjau, a tego rodzaju kapita
intelektualny i spoeczny jest podstaw optymalizacji wszystkich pozostaych inwestycji. Ponadto typowy
dla epoki przemysowej kontrolujcy styl zarzdzania i traktowanie ludzi jako kosztw" staj si coraz
bardziej przestarzae i/lub niefunkcjonalne z powodu si konkurencyjnych dziaajcych na rynku. Zdajemy
te sobie spraw, e wymiar ludzki, zwaszcza poziom zaufania, jest podstawowym rdem wszystkich
problemw. Delikatne sprawy s najtrudniejsze. Dlatego wanie przywdztwo jest najwysz ze wszystkich
sztuk; jest sztuk stwarzania moliwoci.
Odnosz wraenie, e to wszystko jest zbyt idealistyczne i moralistyczne. Nie wiem, czy w obecnie
istniejcych warunkach to, czego pan uczy, jest naprawd moliwe.
Powinien pan zada pytanie sigajce gbiej: Czy istnieje przestrze midzy bodcem i reakcj? Innymi
sowy: Czy naprawd mamy wolno wyboru bez wzgldu na okolicznoci? Jeeli moe pan uczciwie
udzieli na to pytanie odpowiedzi twierdzcej, zrozumie pan, e idealizm jest realizmem. Nie da si
zobaczy" wspczesnych cudw elektroniki, a mimo to polega pan na nich i wie pan, e s realne. Zanim
je odkryto lub wynaleziono, nie byy realne", tylko idealistyczne. Gdy mwi pan, e te sprawy s zbyt
moralistyczne, implikuje to dobro i zo. W gbi serca wie pan, e istnieje rnica midzy dobrem i zem i e
jeeli wybierze pan dobro, bdzie to miao inne skutki, ni gdyby wybra pan zo. To dlatego te nauki s
idealistyczne i moralistyczne, a rwnoczenie bardzo realne.
Twierdzi pan, e kulturowy autorytet moralny jest najwysz form autorytetu moralnego - co ma
pan na myli?
Wemy Deklaracj Niepodlegoci Stanw Zjednoczonych. Zawarte w tym dokumencie przekonania s
przykadem wizjonerskiego autorytetu moralnego. Konstytucja prbowaa zinstytucjonalizowa wartoci,
ktre mwiy, e wszyscy ludzie rodz si rwni" i e Stwrca obdarzy ich pewnymi nienaruszalnymi
prawami, w tym yciem, wolnoci i swobod poszukiwania szczcia".
Konstytucja bya zgodna z wizj i systemem wartoci Deklaracji Niepodlegoci. Deklaracja mwia o
wszystkich" ludziach, a mimo to kobiety przez dziesitki lat nie miay prawa wyborczego, wielu jej
187

twrcw byo wacicielami niewolnikw, na proklamacj emancypa351

cji kobiet trzeba byo czeka jeszcze ponad osiemdziesit lat, a jeszcze dzisiaj wystpuj ogniska
gbokich uprzedze rasowych. Kulturowy autorytet moralny zawsze tworzy si wolniej ni autorytet
zinstytucjonalizowany lub wizjonerski. Ale ostatecznie przede wszystkim dziki niemu rozwija si
harmonijne spoeczestwo. Kluczem nie jest rzd, ktry reprezentuje si lub prawo, ani poszczeglne
jednostki czy organizacje biznesowe, ktre reprezentuj wolno. Kluczem s jednostki i grupy
podzielajce podobne przekonania i wartoci, ktre s naprawd bliskie ich sercom i umysom. Taki
poziom aktywnoci spoecznej tworzy spoeczestwo obywatelskie, ktre jest lepsz trzeci moliwoci
dla prawa i wolnoci. Na tym zaoeniu opieraj si myli i pisma Adama Smitha, autora Bada nad
natur i przyczynami bogactwa narodw. Na dugo przed napisaniem tej klasycznej ju ksiki napisa on
Theory of Moral Sentiments. Dzieo to, ktre stanowio fundament jego pniejszych prac, z Badaniami...
wcznie, opierao si na idei, e intencjonalna cnota i dobra wola s podstaw zarwno systemu
gospodarczego wolnej przedsibiorczoci, jak i politycznego systemu demokracji przedstawicielskiej.
Smith stwierdzi, e gdy cnota jednostek osabnie, ani wolny rynek, ani demokracja w ostatecznym
rozrachunku nie przetrwaj.
Mwi pan, e jeden z podstawowych problemw polega na tym, e w epoce pracownika
wykorzystujcego wiedz stosujemy model z epoki przemysowej, ale czy nie jestemy nadal
pastwem przemysowym? Wszdzie wok widzimy przemys.
To prawda, ale dodajc warto prac w tych rnych gaziach przemysu w coraz wikszym stopniu
wykonuj pracownicy wykorzystujcy wiedz, a nie pracownicy fizyczni. Tak wic nie mwimy o
rezygnacji z przemysu. Mwimy o stosowaniu w tych gaziach innego paradygmatu przywdztwa. W
rzeczywistoci mona ten paradygmat przenie do epoki rolniczej. Gospodarstwa rolne s wszdzie poza
miastami. Dodaj coraz wiksz warto dziki zdobyczom epoki przemysowej i informacyjnej. Mwimy
nie tyle o fizycznym rodowisku, ile o umysowym nastawieniu.
W jaki sposb kultury autorytarne tworz wspuzalenie-nie?
Prosz si zastanowi. Jeeli ma pan autorytarnego przywdc, ktry wszystko kontroluje, to co robi
jego zwolennicy? Wikszo biernie si podporzdkowuje, czeka, a powie im, co robi, i wyko-

352
nuje to, co im poleci. Takie postpowanie utwierdza autorytarnego przywdc, e nakazujc i kontrolujc,
postpuje susznie, to za z kolei usprawiedliwia bierno jego zwolennikw. Innymi sowy, staje si to
samospeniajc si przepowiedni. To wszystko osabia zdolnoci i inteligencj ludzi. Sprawia, e nie
wykorzystuje si w peni ich potencjau. Zmienia ich w obiekty, ktrymi trzeba zarzdza. Cykl
wspuzalenienia ostatecznie prowadzi do powstania upolitycznionej kultury lizusostwa, w ktrej za dobro
uwaa si podporzdkowanie lub lojalno, a za zo dekonspiracj.
Osiga si te dysfunkcyjne porozumienie co do tego, e ludzie mwi tak", kiedy naprawd myl
nie". Wyklucza to zdrowe konflikty i jest przyczyn niechci, gniewu, zoliwego posuszestwa, niskiego
poziomu zaufania, niskiej jakoci i kiepskich wynikw. Takie nie wyraone odczucia nigdy tak naprawd nie
gin - zostaj pogrzebane ywcem i ujawniaj si pniej w jeszcze bardziej paskudnej formie.
Autorytarny przywdca ponosi odpowiedzialno za rezultaty i skupia si na efektywnoci, to znaczy na
metodach, procesie i krokach, tak e przepisy zaczynaj zastpowa ludzki osd. To wszystko wzmacnia
przywdztwo jako pozycj, a nie wybr; staje si elementem kulturowego DNA. Stopniowo dostrzegamy
prawdziwo stwierdzenia lorda Actona, e wadza demoralizuje, a wadza absolutna demoralizuje
absolutnie". Wszyscy staj si wyrachowani i podporzdkowuj spjno wewntrzn chci zadowolenia
szefa.
Problem polega na tym, e w nowej gospodarce zinstytucjonalizowane kultury wspuzalenione mog
przetrwa wycznie dziki niewiedzy rynku, sztucznemu subsydiowaniu, terrorowi lub dugiej tradycji,
ktra utrzymuje si tylko dlatego, e konkurencja rwnie jest wspuzaleniona.
Cykl ten moe przerwa jeden czowiek, ktry postrzega przywdztwo jako wybr, zaczyna poszerza
krg wpywu i opiera si na pragmatyce konkurencyjnego rynku w celu zahamowania samospeniajcego
si, nieustannego spadku. Takie przywdztwo odzwierciedla autorytet moralny, ktry zdobywa si dziki
yciu w zgodzie z zasadami i ktry niemal zawsze wie si z jak form powicenia. Ale w gospodarce
wolnorynkowej to podejcie zwyciy, bo jest praktyczne - sprawdza si, wytwarza wicej za mniej.
188

Jakie to wszystko ma zastosowanie w chorej gospodarce, czy na przykad w zdrowej gospodarce, lecz
w upadajcej gazi przemysu?
353
Ma to jeszcze wiksze zastosowanie ni gdzie indziej, po prostu dlatego, e najwikszym zasobem s
twrcze zdolnoci ludzi, ktrzy w zych czasach wpadaj na rozwizania w stylu trzeciej moliwoci. Jednak
ludzie maj naturaln skonno do wracania do przemysowego, transakcyjnego modelu nakazowokontrolujcego, ktry na dusz met jest nie do utrzymania. W nagej sytuacji kryzysowej, gdy wsplnym
celem kultury jest przetrwanie, podejcie autorytarne moe pomc wyj na prost. Jak stwierdzi kiedy
Eisenhower: Nie mwisz o demokracji czowiekowi, ktry siedzi w okopie". Ale by utrwali wane
zmiany, naley zadba o uczestnictwo wszystkich. Do tego potrzebne jest przywdztwo godnego zaufania
autorytetu moralnego.
W jaki sposb 7 nawykw wie si z 4 rolami przywdcy? Zainwestowalimy duo czasu i pienidzy
w szkolenie 7 nawykw.
Prosz pamita, 7 nawykw opiera si na zasadach. 7 nawykw to zasady charakteru, ktre ksztatuj to,
kim i czym jeste; cztery role okrelaj, co robisz, eby wywiera przywdczy wpyw w organizacji. Gdy
umieci si 7 nawykw w kontekcie czterech rl, staj si rol modelujc. Wskutek tego 7 nawykw ma
znaczenie strategiczne, bo modeluj twoje postpowanie, penic pozostae trzy role. Zasady lece u
podstaw 7 nawykw s jak gboka studnia lub podziemny zbiornik wodny, ktry zasila wszystkie rda
pooone bliej powierzchni, takie jak kompleksowe zarzdzanie jakoci, wzmacnianie pozycji zespou,
innowacyjno itp.
Wskutek skandali w korporacjach wszystkie firmy czsto budz niemie skojarzenia. To stawia w
centrum zainteresowania kwesti charakteru. Jak ksztatuje si charakter osobisty i kulturowy; jak
unika problemw tego rodzaju?
Miaem okazj pracowa nad konsekwencjami awarii w elektrowni atomowej Three Mile Island,
zamieszek po pobiciu Rodneya Kinga i katastrofy tankowca Exxon Valdez i stwierdziem, e w zasadzie
wszystkie te wypadki s objawem gbokiego zjawiska kulturowego, wierzchokiem gry lodowej - ludzie
robi ze rzeczy, przemilczaj, niszcz, ignoruj to, co niedobre, zostaj przyapani, a potem media o tym
trbi.
Myl, e jest to cenna nauczka dla wszystkich organizacji. Przyjrzyjcie si ponownie temu, co jest dla
was najwaniejsze - waszej wizji i systemowi wartoci. Przeanalizujcie ponownie wszystkie

354
procedury i zwyczaje, struktury i systemy, eby sprawdzi, czy zinstytucjonalizoway t wizj i wartoci.
Informacje zwrotne powinny odzwierciedla szczere oceny doradcw, dostawcw, klientw i caego
acucha wartoci. Nie moecie wyga si od problemw, w ktre sami si wpakowalicie. Ostatecznie
trzeba wypi piwo, ktrego si nawarzyo. Lojalno nie moe by wartoci waniejsz od spjnoci
wewntrznej; tak naprawd spjno wewntrzna to lojalno. Chcesz, eby lekarz powiedzia ci prawd,
nawet jeli nie chcesz jej sysze. Chcesz, eby lekarz postpowa zgodnie z zasadami swojego zawodu, co
oznacza form najwyszej szczeroci wobec ciebie. Podobnie jest z organizacj - postrzegaj siebie jako
pracownika, ktrego najwysz form lojalnoci jest wierno zasadom moralnym i zawodowym, a nie
instytucji. Dziki temu bdziesz naprawd lojalny wobec swojej instytucji.
Najlepszym znanym mi sposobem rozwijania charakteru w organizacji nie jest przygotowanie jakiej
listy kontrolnej, dziki ktrej ludzie oceniaj innych, ale obarczenie ludzi odpowiedzialnoci za rezultaty
mierzone za pomoc zrwnowaonej tabeli wynikw, co wymaga wyszego stopnia rozwoju charakteru. W
ten sposb nie oceniasz charakteru innych osb; powierzasz im odpowiedzialno, ktra wymaga rozwoju
charakteru.
W jaki sposb utrzyma pozytywn kultur o wysokim stopniu zaufania po redukcji zespou?
Wie pan, dlaczego kultury pogarszaj si po redukcji zespou? Poniewa nie postpuje si zgodnie z
zasadami, ludzie nie s zaangaowani, nie s poinformowani i nie wiedz, kiedy znowu wydarzy si co
zego. Nie rozumiej kryteriw, na ktrych opiera si bd podejmowane decyzje; by moe nie rozumiej
ekonomiki danego przemysu, gospodarki i firmy. Zetknem si osobicie z wieloma organizacjami, ktre
miay wielkie kopoty, wymagajce podjcia trudnych decyzji, ale day sobie rad, koncentrujc si przy tym
na zasadach. Dziki swobodnej i otwartej komunikacji, dziki szczeremu i znaczcemu zaangaowaniu i
189

uczestnictwu, dziki przestrzeganiu zbioru opartych na zasadach wartoci i dokadaniu wszelkich stara
ludzie, ktrzy odczuli negatywne skutki, i ich rodziny wiedz, e organizacja robia, co moga, i dobra wola
w spoecznoci tak naprawd ulega wzmocnieniu.
Mamy wiele kursw rozwoju przywdztwa, specjalne zebrania, ludzi z zewntrz, ktrzy zjawiaj si w
organizacji. S

355
bardzo pomocni, podnosz nas na duchu i inspiruj, ale po kilku dniach wszystko wraca do
poprzedniego stanu. Co by pan zaleca?
Wiedzie i nie robi to nie wiedzie. Nowa, wana wiedza i umiejtnoci mog chwilowo inspirowa i
dopingowa, ale dopki si ich nie wprowadzi w ycie, tak naprawd si ich nie zdobdzie. Jeeli struktury i
systemy rodowiska nie stanowi dla ciebie zachty do ich zastosowania, to ich nie zastosujesz i nie poznasz.
Ostatecznie dowiadczenia tego rodzaju odbijaj si niekorzystnie na wszystkich poziomach kultury. Prby
zmian i wszystkie nowe modne powiedzonka specjalistw od zarzdzania bd przypominay wat cukrow,
ktra przez chwil wydaje si pyszna, po czym znika. Najwaniejsze to wzi materia, nauczy go,
przedyskutowa i podj prb jego zinstytucjonalizowania poprzez wbudowanie podstawowych zasad w
codzienne procesy wykonywania pracy i nagradzania ludzi. Wtedy to zadziaa. Nie bdzie ju dodatkiem, ale
istot rzeczy.
A jeli to podejcie po prostu nie zadziaa?
Jeeli ludzie nie wprowadz go w ycie, to nie zadziaa. Nie ma jednego, konkretnego i pewnego
rozwizania. Potrzeba gbokiego zaangaowania, cierpliwoci i wytrwaoci, szczeglnie przy
wprowadzaniu zmian lub przejciu od jednego nastawienia do innego. Zwizany z tym zestaw narzdzi
ogromnie pomoe, ale w ostatecznym rozrachunku ludzie musz by zaangaowani, eby zabra si do
pracy.
Jak najlepiej zapocztkowa te zmiany, jeli wprowadzio si je ju w sobie?
Jak najszybciej jechaoby si samochodem z nog na hamulcu - przyciskajc go do dechy czy
zwalniajc? Oczywicie zwalniajc hamulec. Podobnie w kulturach i organizacjach wystpuj siy napdowe
i hamujce. Siy napdowe to zazwyczaj logiczne, ekonomiczne realia, ktre byyby odpowiednikiem
docinicia pedau hamulca do podogi. Dziki trzecim moliwociom i synergicznej komunikacji siy
hamujce zamieniaj si w siy napdowe. Nie tylko dokonujesz znacznego postpu, lecz wskutek tego
zaangaowania i uczestnictwa zyskujesz wsparcie kultury. W odpowiedzi tej znajduje odzwierciedlenie
teoria pola si Kirka Lewina.
Czy caa ta teoria jest nowa? Zetknem si z tymi ideami w modoci. Dostrzegam je w caej naszej
historii.

356
To prawda. W rzeczywistoci to za spraw skoncentrowanej na zasadach konstytucji i wolnego rynku
widzimy wyzwalanie ludzkiego potencjau w Stanach Zjednoczonych, gdzie 4,5 procent ludnoci wiata
wytwarza niemal jedn trzeci dbr na wiecie. Dowody siy tych paradygmatw i zasad przynosz
zdumiewajce rezultaty. Pamitajmy, zasady s uniwersalne i ponadczasowe. Najwaniejszych zasad
prawdopodobnie najlepiej ucz si rolnicy - czy te raczej zdobywaj je-bo yj tak blisko natury i praw
naturalnych, czyli zasad. Wiedz, e w gospodarstwie rolnym nie mona si toczy, tak jak robi to ludzie w
spoecznie zorganizowanych instytucjach, takich jak szkoy. Konkurencyjny sport na najwyszym poziomie
jest drug wspania przenoni, poniewa tam te nie ma toku. eby dosta si do czowki, trzeba duo z
siebie da.
To, co jest zdroworozsdkowe, wcale nie jest powszechnie stosowane. Dlatego wanie istnieje potrzeba
odnowy, ponownego zaangaowania oraz powrotu do etyki charakteru i przywdztwa skoncentrowanego na
zasadach.
Czy teoria ta opiera si na badaniach naukowych?
Jeeli ma pan na myli prowadzone na lepo badania empiryczne, to nie - z wyjtkiem naszych bada
bdw w realizacji. Jeeli ma pan na myli analiz historyczn, przegld literatury i czerpanie z
prowadzonych na szerok skal bada dziaania i funkcjonowania, to tak.
190

Jakie organizacje s wzorem wprowadzenia w ycie tych koncepcji?

Wzory takie mona znale w kadej sferze przedsibiorczoci. Takie organizacje jak AB Combs School
i d podwodna USS Santa Fe s wszdzie. Papierkiem lakmusowym jest kwestia: Jak mocn pozycj maj
pracownicy? W jakim stopniu skupiaj si na priorytetach organizacji i je realizuj? Przedsibiorstwa, ktre
przedstawi Jim Collins w ksice Good to Great, s organizacjami posiadajcymi pokornych, bardzo
stanowczych przywdcw i wysoki poziom wzmocnienia pozycji. Wzmocnienie pozycji to oczywicie nie
wszystko. Wikszo najlepszych organizacji przesza lub przechodzi na zrwnowaon kart raportw.
Dostosowanie dziaa do strategii, do rynku, wymaga doskonaej oceny. Wiele organizacji, ktre kiedy
odnosiy ogromne sukcesy, podupado. eby utrzyma si na drodze do wielkoci, naley nieustannie dba o
przyciganie i szkolenie najlepszych ludzi, wbudowywanie etyki przywdztwa
357
w kulturowe DNA, a take o umacnianie osobistego, wizjonerskiego, instytucjonalnego i kulturowego
autorytetu moralnego.
Czy jest to w istocie koncepcja religijna?
Zasady bez wtpienia maj moraln i duchow podstaw, ale nie s typowe dla adnej konkretnej religii.
Wykadaem je na caym wiecie w kontekcie rnych religii i powoywaem si na rne wite ksigi.
Zasady s naprawd uniwersalne i ponadczasowe. Kiedy przeywaem wstrzs, chocia teraz ju nie,
widzc, co si dzieje, gdy skoni si powanie zaangaowanych ludzi na kadym szczeblu w organizacji
gdziekolwiek na wiecie do rozwijania systemu wartoci. Gdy pojawia si duch szczerej otwartoci i synergii
i gdy ludzie s naprawd dobrze poinformowani, w zasadzie wszdzie wybierane s takie same wartoci.
Uywa si rnych sw, korzysta si z rnych praktyk ucieleniajcych te wartoci, ale podstawowy sens
sprowadza si do czterech aspektw, ktre przedstawiem w tej ksice - fizycznego/ekonomicznego,
stosunkw midzyludzkich albo spoecznego, umysowego albo rozwijania talentw oraz duchowego, ktry
wie si zarwno z sensem, jak i spjnoci wewntrzn. Jeeli chce pan przey co interesujcego, prosz
jedynie przeanalizowa deklaracje misji kilku organizacji, ktre opracoway je z czasem dziki
zaangaowaniu i identyfikowaniu si. Uyto rnych sw, ale stwierdzi pan, e w gruncie rzeczy mwi o
tym samym, nawet jeli organizacje te nie dziaaj zgodnie z tymi deklaracjami.
Jestem zniechcony i niecierpliwy. Czy jest ju dla mnie za pno na zmian?
wietne pytanie. Tak naprawd stwierdzam, e zasadniczy problem, jaki maj ludzie podajcy w
wtpliwo wano tych idei, nie dotyczy idei jako takich. Niemal wszyscy uznaj je za nadzwyczajne i
sensowne. Po prostu wtpi w siebie. Mog powiedzie tylko tyle, eby zacz pan powoli i w drobnych
sprawach skada sobie obietnice i ich dotrzymywa. Paskim przewodnikiem powinno tutaj by sumienie.
Gdy ju pan zoy te obietnice, choby najskromniejsze, musi ich pan dotrzyma. Stopniowo paskie
poczucie honoru stanie si silniejsze od przelotnych nastrojw. Im wiksze bdzie mia pan poczucie
samokontroli, panowania nad sob, bezpieczestwa i kompetencji, tym powaniejsze obietnice bdzie pan
mg skada i ich dotrzymywa, bdzie pan mg wkroczy w nowe sfery, opuci swoj stref komfortu i
wykaza wiksz inicjatyw. Prosz sobie przypomnie opowie o chiskim bambusie. Istnieje pewien
gatu-

358
nek chiskiego bambusa, ktrego przez cztery lata po zasadzeniu nie wida. Ot, may kieek, ktry ledwo
wystaje nad ziemi, i tyle. Pielisz go, podlewasz, opiekujesz si nim i robisz wszystko, eby rs, ale nic si
nie dzieje. W pitym roku ten gatunek chiskiego bambusa wystrzela na dwadziecia pi metrw. Na
pierwszym etapie rozwj odbywa si pod ziemi, w korzeniach. Potem, gdy korzenie ju si uksztatoway,
cay proces przenis si nad ziemi i sta si widoczny, co jest dowodem dla cynikw, e rozwj toczy si
przez cay czas. Dlatego wanie rozwj charakteru na poziomie indywidualnym zawsze poprzedza
budowanie zaufania w stosunkach midzyludzkich, a to z kolei poprzedza powstanie takiej kultury
organizacji, ktra naprawd funkcjonuje na podstawie najwaniejszych priorytetw. Nigdy nie jest za pno.
Zycie to misja, nie kariera.
Skd wiadomo, e to dziaa?
Tak naprawd mona si o tym przekona tylko dziki zastosowaniu tego w praktyce. Wiedzie i nie
robi to tak naprawd nie wiedzie. Innym potwierdzeniem bd pozytywne dane pochodzce od tych,
ktrym si suy - klientw, wacicieli, pracownikw czy obywateli - oraz dobre informacje o caym zespole
191

zaopatrzenia i wasnej kulturze. W ostatecznym rozrachunku pokadam wiksz wiar we wnikliwo, opart
na sumieniu i poczon z obserwacj i pomiarem, ni w obserwacj i pomiar bez wnikliwoci.
Stwierdziem, e wikszo ludzi wewntrznie wyczuwa wiele rzeczy, ktre powinna robi, i wiele rzeczy,
ktrych robi nie powinna. Jeeli w swoim postpowaniu po prostu bd si opiera na tej wiedzy, inne
kwestie bd czyst formalnoci. W kocu rozwi i te pozostae kwestie, nie tylko dziki korzystaniu z
wiedzy, lecz rwnie dziki jej zdobyciu.
\

DODATKI
Dodatek 1

ROZWIJANIE 4 RODZAJW INTELIGENCJI/ /ZDOLNOCI:

PRAKTYCZNY PRZEWODNIK

ROZWIJANIE INTELIGENCJI FIZYCZNEJ (PQ)

Zacznijmy od ciaa, od inteligencji fizycznej (PQ), poniewa ciao jest narzdziem umysu, serca i ducha.
Jeeli zdoamy podporzdkowa ciao duchowi - to znaczy nasze pragnienia i namitnoci sumieniu staniemy si panami samych siebie. Ludzie, ktrzy d w yciu do zaspokajania swoich pragnie i pasji, a
nie kieruj si sumieniem, nie potrafi dawa siebie. Przestrze midzy bodcem a reakcj jest u nich
mniejsza - trac osobist wolno, bdc przekonani, e j maj. Ciao jest dobrym sug, ale zym panem.
Grecka formua panowania nad sob -Poznaj samego siebie, panuj nad sob, dawaj siebie" -to wspaniaa
sentencja. Wska teraz trzy zasadnicze sposoby rozwijania inteligencji fizycznej. Pierwszy to m d r e
odywianie, drugi to regularne, waciwe wiczenia fizyczne, trzeci -odpowiedni odpoczynek, relaks,
zarzdzanie stresem i mylenie zapobiegawcze.
Badania jasno dowodz, e nieumiejtno skutecznego kierowania samym sob prowadzi do przedwczesnego
starzenia si, osabia jasno rozumowania, a nawet uniemoliwia dostp do naszej wrodzonej inteligencji. Sytuacja
odwrotna rwnie jest prawdziwa: spjno wewntrzna usprawnia prac wszystkich ukadw fizjologicznych i
zwiksza kreatywno, zdolnoci przystosowawcze oraz elastyczno.
Doc CHILDRE I BRUCE CRYER

* Doc Childre, Bruce Cryer, From Chaos to Coherence, Butterworth--Heinemann, Boston 1999, s. 23.

363

192

Te trzy sposoby s powszechnie rozumiane i przyjmowane w cywilizowanym wiecie. Tak naprawd jest
to przekonanie zdroworozsdkowe. Jednak bardzo niewielu ludzi je stosuje.
W ksice The Power of Fuli Engagement Jim Loehr i Tony Schwartz podkrelaj, e kluczem do
wysokiej efektywnoci i osobistej odnowy jest zarzdzanie energi, a nie czasem. Oczywicie doceniaj
zarzdzanie czasem, ale sugeruj, e najwaniejszym kryterium, ktre naley wtedy przyj, jest zarzdzanie
energi. Badajc natur i analizujc naturalne prawa, ktrym podlegaj wszyscy ludzie, kad nacisk na
przestrzeganie cyklu aktywnoci/ dziaania i odpoczynku/odnowy. Stosuj podejcie holistyczne: ciao,
umys, serce i duch. Koncentruj si na znaczeniu nawykw, ktre nazywaj rytuaami, dla zwikszania
energii i poprawy zdolnoci dziaania.
Mdre odywianie
Wikszo z nas wie, co powinnimy, a czego nie powinnimy je. Najwaniejsza jest rwnowaga.
Przyznaj, e nie jestem dietetykiem, ale podobnie jak wikszo ludzi, nauczono mnie, e organizm, take
ukad immunologiczny, najbardziej si wzmacnia, gdy jemy penoziarniste pieczywo, warzywa, owoce i
niskotuszczowe biaka. Miso, gdy ju je spoywamy (lepiej je niewielkie iloci), powinno by chude.
Badania naukowe wykazuj korzyci, jakie daje regularne jedzenie ryb. Produkty (fast food, ywno
przetworzona i sodycze) o wysokiej zawartoci nasyconych kwasw tuszczowych i cukru powinno si je
bardzo rzadko lub w ogle z nich zrezygnowa. Naley jednak pamita, e kluczem jest rwnowaga i
umiar. Postaraj si nie ulega wszystkim zachciankom i nie oberaj si.

364
Innymi sowy, naucz si, kiedy przesta je - gdy si nasycisz, a jeszcze nie czujesz si nieprzyjemnie
peny. I na koniec: pij mnstwo wody - sze do dziesiciu szklanek dziennie. Optymalizuje to
funkcjonowanie organizmu i znaczco wspomaga utrzymanie dobrej formy fizycznej oraz prawidowej wagi
ciaa za pomoc diety i regularnych wicze.
Przekonaem si te o skutecznoci okresowych postw, gdy rezygnuje si z posiku czy dwch, aby
pozwoli odpocz ukadowi pokarmowemu, a take oczyci organizm. Z wasnego dowiadczenia wiem
jednak, e gwna korzy jest nie tyle natury fizycznej, ile umysowej i duchowej. Post, jako rodek
pozwalajcy osign wyszy poziom samokontroli, a take lepiej uwiadomi sobie, jak bardzo jestemy
zaleni, zalecaj niemal wszystkie najwiksze religie.
Jestem gboko przekonany, e gdy kontroluje si wasne pragnienia, zwiksza si zdolno panowania
nad emocjami i oczyszczania swoich potrzeb. Sprzyja to prawdziwej pokorze i umoliwia spojrzenie z
szerszej perspektywy na to, co w yciu jest najwaniejsze.
Dowiadczyem rwnie negatywnych skutkw przejadania si, stosowania drakoskich diet i
bezmylnego jedzenia bezwartociowego poywienia.
Najwiksz pokus odczuwam, gdy jestem w podry, wykoczony pod koniec dnia, id do hotelu i
zamawiam posiek do pokoju. Stwierdziem, e gdy postpuj niemdrze i sobie folguj, wpywa to na mj
umys i ducha, a nawet na jako snu. Legendarny trener Vince Lombardi zwyk mawia: Zmczenie ze
wszystkich robi tchrzy". Z pewnoci jest tak w moim przypadku, poniewa gdy jestem naprawd
zmczony, mam skonno do pobaania sobie, a to wywiera wpyw na mj umys i ducha przez dzie czy
dwa. Gdy podporzdkuje si ciao umysowi i duchowi, wewntrzny spokj i pewno siebie wynikajce z
takiej dyscypliny i samokontroli s ogromne. W rzeczywistoci, gdy czuj bl z godu, ktry nie tyle wie
si z prawdziwym godem, ile jest skutkiem uzalenienia od cukru, mwi sobie: Nic nie smakuje tak
dobrze jak poczucie, e jest si szczupym". Wyobraam te sobie, jak ten bl z godu pochania zapasy
193

tuszczu. Gdy podporzdkujemy apetyty mdremu odywianiu, stopniowo nauczymy na nowo nasze kubki
smakowe, eby dopuciy do gosu miliardy komrek naszego ciaa, ktre domaga si waciwego
odywiania.
Tak naprawd jest to sprawa osobista i kady musi sam zadecydowa, jaka dieta mu suy. Jestem jednak
przekonany, e niemal
365
kady mee dowiadczy ogromnych korzyci wynikajcych z prywatnego zwycistwa nad wasnym
ciaem. Wpywa to te na nasz zdolno odnoszenia zwycistw publicznych w stosunkach z innymi ludmi
i przeorientowania naszego ycia tak, eby byo sub.

Regularne, odpowiednie wiczenia fizyczne

Regularne wiczenia fizyczne - wydolnociowe, siowe i rozcigajce - znacznie poprawiaj jako ycia,
a take je wyduaj. I tutaj najwaniejsza jest rwnowaga. W naszym spoeczestwie powszechny jest
siedzcy, nieaktywny styl ycia. Istnieje jednak wiele sposobw, by regularnie wiczy. Zaczynaj powoli,
rb to, co zdoasz. wicz codziennie, a przynajmniej trzy do piciu razy tygodniowo. Wybierz co, co lubisz
i co odpowiada twoim konkretnym potrzebom i sytuacji. Porad si lekarza. Urozmaicaj wiczenia, eby
wzmocni rne czci ciaa, i unikaj znudzenia i wypalenia z powodu oddawania si jednemu rodzajowi
aktywnoci. Wielu ludzi bardzo lubi spacerowa szybkim krokiem, jeli to moliwe. Inni biegaj, pywaj,
uprawiaj ogrd albo jed na rowerze. Wielu chodzi do orodkw sportowych, gdzie wykonuj wiczenia
aero-bowe, a take usprawniajce ukad krenia, korzystajc z takich urzdze jak ruchoma bienia, rowery
stacjonarne czy przyrzdy do treningu wiolarskiego.
Podnoszenie ciarw czy inne treningi siowe daj wiele korzyci w kadym wieku, midzy innymi
zwikszaj si i energi, poprawiaj sylwetk oraz opniaj sabnicie koci i zwikszaj zdolno
organizmu do spalania kalorii.
Osobicie nie mog si nachwali korzyci, jakie przynosz mi regularne, zrwnowaone wiczenia. Dla
mnie najwikszy poytek jest raczej natury umysowej i duchowej ni fizycznej, chocia jestem pod
wraeniem bada naukowych, ktre ukazuj ogromne fizyczne korzyci, jakie daj regularne wiczenia.
wiczenia aerobowe, w ktrych uywa si duych mini, by wzmocni serce i usprawni prac ukadu
krenia, aby mona byo jak najefektywniej transportowa tlen, zawsze stanowiy podstaw mojego
programu wicze.
Moim ulubionym wiczeniem aerobowym jest bieganie, ale uprawiajc rne sporty, nadweryem
sobie kolana i musz teraz uywa jedynie roweru stacjonarnego. Ale stwierdziem, e gdy wicz na
rowerze, mog robi rwnie inne rzeczy. Mog rozmawia przez telefon i zajmowa si interesami, chocia
dysz wtedy jak szalony Darth Vader. Mog oglda w telewizji programy edukacyjne lub

366
rozrywkowe. Mog prowadzi wane rozmowy z on, dziemi czy przyjacimi, ktrzy take wicz w
tym samym czasie. Dopingujemy si nawzajem lub dzielimy najlepszymi pomysami dotyczcymi programu
wicze.
Kiedy utwierdziem si ostatecznie w przekonaniu, jak wane s wiczenia wzmacniajce i rozcigajce
minie. Ktrego razu trener podszed do mnie, gdy wiczyem wyciskanie na leco. Powiedzia mi,
ebym wykona tyle powtrze, ile zdoam, a potem jeszcze jedno. Zapytaem go dlaczego, a on odpar, e
najwiksze korzyci daje sama kocwka wiczenia, gdy wkna miniowe s wyczerpane i pkaj (bl), a
po okoo czterdziestu omiu godzinach odbudowuj si i wzmacniaj. Zafascynowao mnie to, poniewa gdy
byem zmczony i obolay, chciaem zrezygnowa. Trener sta jednak nade mn i zapewnia: Chwyc
sztang, gdy tylko nie bdziesz w stanie jej podnie ani odrobiny wyej". To wspaniaa metafora dla
pozostaych trzech wymiarw ycia. Gdy jestemy ju u kresu wytrzymaoci, nasza zdolno dziaania si
zwiksza. Emerson uj to nastpujco: To, co uparcie robimy, staje si atwiejsze, nie dlatego, e sama
czynno si zmienia, ale dlatego, e zwiksza si nasza zdolno jej wykonywania".
Obiecaem sobie, e pi do szeciu razy w tygodniu bd wykonywa wiczenia aerobowe, trzy razy
tygodniowo wzmacniajce minie i sze razy w tygodniu wiczenia rozcigajce lub jog, by zyska
elastyczno. Wzmocniem si te dziki pilates. Kady musi przeanalizowa wasn sytuacj i oceni, co
bdzie dla niego najkorzystniejsze. Jestem przekonany, e wiczenia zwikszaj poczucie samokontroli i
panowania nad sob, co poprawia jako caego naszego ycia i powiksza przestrze midzy bodcem i
reakcj.
194

Gdy prowadziem wykady na uniwersytecie, zachcaem studentw, eby wyznaczali sobie konkretne
cele, ktre chc w danym semestrze osign. Jednym z celw dla wielu z nich byo waciwe odywianie i
regularne wiczenia fizyczne. To wanie nazywaem porozumieniem typu wygrana-wygrana" ze
studentami, a gdy zostao ju zawarte, stawali si odpowiedzialni. Mieli rwnie opowiada o swoich
przemyleniach i o tym, czego dziki temu si nauczyli, oraz ocenia, w jakim stopniu zrealizowali
wyznaczone cele. Poniewa ocena ta w znacznym stopniu wpywaa na wynik, z jakim zaliczali przedmiot,
mieli motywacj zarwno wewntrzn, jak i zewntrzn. Niektrzy studenci nie chcieli zajmowa si
aspektem fizycznym, co nie stanowio adnego problemu - wyznaczali sobie cele, ktre uwaali za warte
osignicia, i byli rozliczani z ich realizacji.

367
Nie uwierzysz, jakie rezultaty uzyskali ci, ktrzy przezwyciyli swoje uzalenienie od sodyczy czy
mieciowego jedzenia i uprawiali wiczenia fizyczne przez co najmniej trzydzieci minut trzy razy w
tygodniu. Podtrzymywanie nowych nawykw i odrzucenie dawnych oddziaao tak mocno, e wywaro
wpyw na ich relacje z innymi ludmi. Wpyno na ich energi, zdolnoci umysowe, studia i poczucie
panowania nad sob. Na koniec semestru ci, ktrzy nie wyznaczyli sobie celw zwizanych z form
fizyczn, aowali, gdy usyszeli wypowiedzi tych, ktrzy to zrobili i osignli to, co sobie zamierzyli.
Zastanw si nad tym przez chwil. Kady z nas ma w tygodniu 168 godzin. Ale jeeli fizycznie
naostrzysz pi dziki regularnym i odpowiednio dobranym wiczeniom wykorzystywanym przez,
powiedzmy, dwie czy trzy ze 168 godzin, dowiadczysz bardzo pozytywnych rezultatw przez pozostae
166, midzy innymi poprawi si gboko i jako snu, zaczniesz dostrzega, e dziki tego rodzaju
samokontroli nabierasz mocy i si witalnych.
Odpowiedni odpoczynek, relaks, zarzdzanie stresem i mylenie zapobiegawcze
Z prac pioniera i lidera bada w dziedzinie stresu, doktora Hansa Selyego, wynika, e istniej dwa
rodzaje stresu: negatywny i pozytywny. Stres negatywny odczuwamy, gdy nienawidzimy swojej pracy,
mcz nas przerne trudnoci yciowe i oglnie czujemy si jak ofiara. Stres pozytywny za jest efektem
dobrego napicia midzy tym, gdzie jestemy teraz, a tym, gdzie chcemy si znale - chodzi o jaki wany
cel lub przedsiwzicie, albo spraw, na ktrej naprawd nam zaley i ktra angauje nasze talenty i uczucia,
jednym sowem, nasz gos". Dziki gruntownym badaniom naukowym Seye stwierdzi, e stres pozytywny
mobilizuje ukad immunologiczny i zwiksza dugo i rado ycia. Krtko mwic, nie powinnimy
unika waciwego rodzaju stresu: wzmocni on nas i zwikszy nasze moliwoci. Oczywicie musi by
rwnowaony odpowiednim odpoczynkiem i relaksem, czyli naley zarzdza stresem pozytywnym". Selye
wyjani, e kobiety yj rednio siedem lat duej ni mczyni z powodw natury psychiczno-duchowej, a
nie fizjologicznej. Praca kobiety nigdy si nie koczy".
W krgach lekarskich panuje powszechna zgoda, e przyczyn co najmniej dwch trzecich chorb jest
styl ycia. Chodzi o sposb odywiania, palenie papierosw, zbyt mao odpoczynku i relaksu,

368
podejmowanie si zbyt wielu obowizkw i mnstwo innych sposobw nadmiernej eksploatacji organizmu.
Wielu przypisuje choroby czynnikom genetycznym, ale jak wspomniaem wczeniej, istnieje przestrze
midzy bodcem i reakcj i gdy ludzie s wiadomi zarwno tej przestrzeni, jak i swojej zdolnoci
dokonywania wyborw opartych na zasadach, niekoniecznie musz zapa na choroby, do ktrych maj
genetyczne skonnoci. Nawet wikszo nowotworw mona wyleczy, jeeli zostan wykryte w
pierwszym lub drugim stadium, zanim stan si zoliwe.
Wspczesna medycyna zachodnia koncentruje si przede wszystkim na leczeniu, a nie na zapobieganiu,
przez leczenie za zazwyczaj rozumie si albo farmakologi, albo chirurgi. Chciabym, aby paradygmat
medycyny si poszerzy, pogbi i sta bardziej komplementarny oraz by empirycznie potwierdzono terapie
alternatywne.
Myl, e bardzo wane s czste badania lekarskie, przynajmniej raz na rok, eby mona byo wybra
mdry sposb postpowania, gdy pojawi si rne dolegliwoci lub objawy chorobowe. Osobicie mam
dwch lekarzy - od leczenia i zapobiegania - i ogromnie ich obu szanuj. Nauczyem si, e najbardziej
fundamentalna zasada mwi, i musimy przyj odpowiedzialno za wasne zdrowie. Musimy zadawa
pytania, angaowa si, studiowa, pyta o opinie innych specjalistw i nie odrzuca alternatywnych terapii,
a nie obarcza odpowiedzialnoci za nasze zdrowie i dobre samopoczucie kogo innego.

195

Zaniedbywanie rozwoju a zdrowie

Pomyl tylko, co si dzieje z pozostaymi trzema aspektami naszego ycia, gdy ciao jest zaniedbywane.
Moemy straci nie tylko zdrowie, ale (mentalnie) rwnie ukierunkowanie, kreatywno, odporno,
wytrzymao, odwag, zdolno uczenia si i zapamitywania. I przeciwnie - gdy uprawiamy wiczenia
fizyczne, odpoczywamy i odywiamy si jak naley, utrzymujemy nasze mentalne ukierunkowanie i
odporno, a take gd wiedzy.
Co si dzieje z nasz inteligencj emocjonaln, z naszym sercem, gdy zaniedbujemy ciao i zaleymy od
naszych pragnie i namitnoci? Cierpliwo, mio, zrozumienie, empatia, umiejtno suchania i
wspczucie staj si pustymi frazesami.
Osobicie przekonaem si, e gdy skadam sobie obietnic dotyczc odywiania lub wicze
fizycznych (czy czegokolwiek innego) i si z niej nie wywizuj, staj si zdecydowanie mniej wraliwy
369
na potrzeby i uczucia innych ludzi. Jestem sob rozczarowany i zy na siebie, czuj te, jak sabnie moja
spjno wewntrzna. Dopiero gdy podejm nowe zobowizanie, a nastpnie go dotrzymam, jestem w stanie
zapomnie o sobie i szczerze wspodczuwa z innymi.
Czowiek, ktry ulega pokusie po piciu minutach, po prostu nie wie, jak byoby godzin pniej. To
dlatego li ludzie w pewnym sensie bardzo mao wiedz o zu. Wiod ycie uwarunkowane cigym
uleganiem*.
C. S. LEWIS

Co si dzieje z naszym duchem i spokojem wewntrznym? Od tego zaley przecie nasze pragnienie
suenia, wnoszenia wkadu, gotowo do powice, do podporzdkowania si wyszemu dobru, a nasze
sumienie tpieje, gdy ulegamy niemal kadej pokusie. Utrata spjnoci wewntrznej sprawia, e staj si
bardziej zorientowany na siebie, samolubny. Gdy jednak postanawiam y w zgodzie z zasadami i
sumieniem, zauwaam, e pragn take suy innym i wnosi istotny wkad.
Panowanie nad swoim ciaem to podstawa. Jest to te co konkretnego, co moemy natychmiast zrobi.
Mamy do naszego ciaa bezporedni dostp, moemy je kontrolowa. Gdy opanujemy dze i poprawimy
inteligencj fizyczn, zaczniemy dostrzega, e powiksza si przestrze midzy bodcem i reakcj oraz
pojawiaj si towarzyszce temu pozytywne umysowe, emocjonalne i duchowe skutki.
Wikszo ludzi przyznaje, e od czasu do czasu zbacza z kursu. Ale jeeli posuchaj, co mwi im
ciao, umys, serce i duch, i wprowadz niezbdne zmiany, mog powrci na waciw ciek. Przypomina
to lot samolotem. Wikszo samolotw niemal przez cay czas nie utrzymuje kursu, ale poniewa pilot
nieustannie zbiera informacje z rnych instrumentw pokadowych, ktre pomagaj mu wrci do
odpowiedniego korytarza powietrznego, niemal wszystkie samoloty docieraj do celu.
Sumienie, jeli bdziemy go sucha, wskae nam drog we wszystkich trzech sferach naszego ycia. A
im bardziej bdziemy si jej trzyma, tym bdziemy silniejsi, tak e bdziemy coraz lepiej potrafili dawa
siebie innym. Mdrze si odywiajc, wiczc, odpoczy* C. S. Lewis, op. cit.

370
wajc i relaksujc si, zwikszamy swoje moliwoci i wzmacniamy ukad immunologiczny organizmu oraz
jego zdolno do regeneracji. Co waniejsze za - uwalniamy pozostae trzy rodzaje inteligencji: umysow,
emocjonaln i duchow.

ROZWIJANIE INTELIGENCJI UMYSOWEJ (IQ)

Proponuj trzy sposoby rozwijania inteligencji umysowej, czyli zdolnoci: pierwszy to systematyczne,
zdyscyplinowane uczenie si, wcznie z wykraczaniem poza wasn specjalno; drugi to pogbianie
samowiadomoci, tak aby zdawa sobie spraw z wasnych zaoe i motywacji i wychodzi poza swoj
stref komfortu; trzeci to uczenie si poprzez nauczanie i dziaanie.
196

Cige, systematyczne, zdyscyplinowane uczenie si

Ludzie, ktrzy podjli zobowizanie, e bd si nieustannie uczy, rozwija i dokonywa postpw, s
zdolni do zmiany, przystosowania si, zmaga ze zmiennymi warunkami i s wyposaeni", aby by twrczy
w kadej sferze ycia. Tak naprawd nasze bezpieczestwo finansowe zaley od naszej zdolnoci
zaspokajania potrzeb innych ludzi. Zatem im gorsze staj si warunki, tym bardziej widoczne s owe
potrzeby. Nasze poczucie bezpieczestwa nie zaley od organizacji, w ktrych pracujemy, czy stanowisk;
nowe technologie bowiem mog po prostu uczyni je zbdnymi. Jeeli jednak jestemy aktywni umysowo,
rozwijamy si i uczymy, bdziemy w stanie sobie poradzi. Pogld, e iloraz inteligencji jest niezmienny,
dawno ju
371
zosta odrzucony. Im wicej uywa si umysu, tym jest sprawniejszy; im ywiej umys reaguje na
sumienie, tym staje si mdrzejszy.
Jestem gboko przekonany, e powinnimy znacznie ograniczy czas powicany ogldaniu telewizji i
wrci do lektury - czyta duo, gruntownie, wykraczajc poza specjalizacj zawodow. Na przykad,
oprcz innych pism, lubi czyta Scientific American", The Economist", Psychology Today", Harvard
Business Review", Fortune" i Business Week". ona cigle zachca mnie, bym czyta wicej literatury
piknej, biografii i autobiografii, ktre j interesuj najbardziej. Myl, e jej rada jest dobra. Otrzymuj te
wiele ksiek do recenzji i nauczyem si czyta konceptualnie, analizujc spis treci i poznajc styl autora,
aby dowiedzie si, gdzie i jak przedstawi lub podsumowa gwne tezy. W ten sposb mog uchwyci tre
wielu ksiek w jeden dzie.
Innym bardzo interesujcym i poytecznym sposobem uczenia si jest dzielenie syszanych prezentacji
lub czytanych ksiek na cztery czci: cel, gwna teza, uzasadnienie, innymi sowy dowody,
zastosowanie, czyli przykady i opowieci. Stwierdziem, e wiczc umys w taki sposb podczas suchania
prezentacji lub czytania, zdumiewajco dobrze i dokadnie mona uchwyci i zrozumie prezentowany
materia. Niemal w takim stopniu, e mona by osobicie przeprowadzi dan prezentacj, jakby si
powicio wiele wicej czasu na tak gruntowne jej zrozumienie.
Zasadniczo kady musi sam okreli najlepszy dla niego sposb nieustannej nauki. W epoce pracownika
opierajcego si na wiedzy ma to decydujce znaczenie. Musimy uwanie obserwowa, jak spdzamy czas i
ile go marnujemy, a nastpnie narzuci sobie dyscyplin. Daje to wielkie korzyci. Wielu ludzi mwi, e s
tak zajci, i nie maj czasu na czytanie, a nawet dla swoich dzieci. Dowody jednak wiadcz niezbicie o
tym, e wikszo przez poow czasu robi rzeczy, ktre nie s wane, nawet jeli s pilne. Ale im bardziej
czowiek staje si zdyscyplinowany, gdy chodzi o skoncentrowanie na sprawach majcych podstawowe
znaczenie, tym silniej czuje ponce w swoim sercu tak". Wtedy atwo jest z umiechem, radoci i
przyjanie powiedzie nie" wszystkiemu, co nieuchronnie bdzie nas rozprasza.

372
Pogbianie samowiadomoci (zdawanie sobie sprawy z wasnych zaoe)
197

Samowiadomo obejmuje wszystkie cztery rodzaje inteligencji i obdarzeni s ni tylko ludzie. W

zasadzie jest to inne okrelenie przestrzeni midzy bodcem i reakcj, ktra umoliwia nam przystanicie i
dokonanie wyboru lub podjcie decyzji.
Pogbianie samowiadomoci przez prby zrozumienia i dostrzeenia podstawowych zaoe, teorii i
paradygmatw jest niewtpliwie jednym z najbardziej poytecznych dziaa, w jakie moemy si
zaangaowa. Poniewa zawsze przyjmujemy jakie zaoenia i zwykle jestemy ich niewiadomi,
uwiadamiajc je sobie, moemy dokonywa ogromnych skokw. Moemy nauczy si myle szerzej.
Niech ilustracj bdzie pewne dowiadczenie. Nazywa si wiczeniem 9 kropek. Nawet jeli ju kiedy je
robie, zachcam, by teraz wykona je jeszcze raz, aby ponownie uzmysowi sobie znaczenie, jakie ma
wiadomo wasnych zaoe i szersze mylenie.
Nie odrywajc pira czy owka od papieru, narysuj cztery proste, czce si linie przechodzce przez
dziewi kropek.

Nie wychodzi ci? Sprbuj wic jeszcze raz, lecz tym razem pomyl szerzej. Prawdopodobnie zaoye,
e linie musz przebiega wewntrz kwadratu. Zwr uwag, co wanie teraz robisz. Zastanawiasz si nad
tym, jak mylisz. adne zwierz tego nie potrafi. To dlatego zwierzta nie umiej wymyla si na nowo,
ludzie za s w stanie to robi. Dlaczego? Potrafimy przeanalizowa zaoenia. A teraz sprbuj jeszcze raz.
Spjrzmy, co si zdarzy, gdy pomylisz szerzej. Narysuj pierwsz lini tak, eby wychodzia poza
kwadrat, a potem drug, trzeci i czwart (zobacz ilustracje na nastpnej stronie).

373

Teraz dam ci nastpne zadanie. Narysuj jedn prost lini przebiegajc przez wszystkie dziewi
kropek. Przeanalizuj swj sposb mylenia. Co zakadasz? Nie moesz zmieni ustawienia kropek. Musz
zosta na swoim miejscu. Jakie przyjmujesz zaoenie?
Grubo linii (zobacz ilustracja s. 376).
Pozwl, e wska kilka innych metod pogbiania samowiadomoci. Moja crka Colleen ma pewnie z
siedemdziesit pamitnikw zapisanych wasnymi przemyleniami, przeznaczonymi tylko dla jej oczu.
Pisanie pamitnika umoliwio jej obserwowanie wasnego ycia, a take dokonywanie wyborw na
podstawie tych obserwacji. Bardzo szybko rozwina zdolno wymylania siebie na nowo, wanie dziki
temu, e jej samowiadomo jest tak gboka. Widziaem, jak podejmuje wane decyzje, polegajc na
sumieniu, czyli inteligencji duchowej, podporzdkowujc mu zarwno inteligencj umysow, jak i
emocjonaln, a pniej stwierdza, e wszystkie trzy pozostaj w harmonii.
Przelewanie myli na papier jest mczce, ale wane i wiele rozjania. Niepowodzenie, z ktrego
wycigno si wnioski, jest sukcesem. Zatem w tym sensie nie ma poraek, a jedynie dowiadczenia, z
ktrych mona si czego nauczy i dobrze je spoytkowa.
198

Innym skutecznym sposobem pogbiania samowiadomoci jest zabieganie o informacje zwrotne ze

strony innych ludzi. Wszyscy mamy sabe punkty. Niektre z nich znacznie ograniczaj nasz efektywno.
Ale jeeli bdziemy praktykowa, formalnie lub nieformalnie, zbieranie informacji zwrotnych od innych
ludzi, o ktrych si troszczymy i z ktrymi pracujemy i yjemy - przyspieszymy nasz wzrost i rozwj. To
analogiczne do postpowania firm, ktre przeprowadzaj badania rynku i porwnuj si do najlepszych na
wiecie, a nie do lokalnych konkurentw. Czsto uwiadamia nam to sabe punkty, ktrych nie widz te inni
ludzie.

374
Wiele osb, ja take, postrzega szczer, przemylan modlitw jako pewien sposb wyczuwania tego, co
mwi sumienie, oraz spogldania na ycie jako misj, sub i okazj wniesienia wasnego wkadu.
Modlitwa moe te da si i odwag, by si przyzna do bdw, przeprosi, podj nowe zobowizania i
wrci na obrany kurs.
Uczenie si przez nauczanie i dziaanie
Zajrzyj jeszcze raz do rozdziau 3. Niemal kady przyznaje, e najlepiej si uczy, nauczajc kogo
innego, a to, czego si nauczy, uwewntrznia wtedy, gdy zgodnie z tym yje. Wiedzie i nie dziaa to tak
naprawd nie wiedzie. Uczy si i nie dziaa to si nie uczy. Innymi sowy, zrozumienie czego, ale
niestosowanie tego tak naprawd oznacza, e wcale si tego nie zrozumiao. Tylko w dziaaniu, w praktyce,
wiedza i zrozumienie s internalizowane.
Zaniedbywanie rozwoju umysu
yjemy w coraz bardziej zoonym wiecie funkcjonujcym z cyfrow szybkoci. Rynki i technologie
si globalizuj. Nowy rodzaj terroryzmu - ktry moe mie potencjalnie niszczycielskie skutki dla caego
wiata - wzbudza strach w sercach wszystkich. Cae spoeczestwa dowiadczaj zamtu w systemie
wartoci. Rodziny przeywaj stresy, ktre nigdy wczeniej nie wystpoway. Nasz si, ktra pozwala nam
zmierzy si z tymi wyzwaniami, jest umys, zdolno mylenia. Gdy to zaniedbamy, ucierpi te ciao. Jak
kto powiedzia: Jeli sdzisz, e edukacja jest kosztowna, sprawd, ile kosztuje niewiedza". Moralnym
nakazem ycia jest rozwj lub mier. Czas zanikania niektrych zawodw liczony jest w latach. Jeeli
przekazujemy odpowiedzialno za nasz rozwj umysowy zatrudniajcej nas organizacji, wspuzaleniamy
si i moemy sta si zawodowo zbdni. Zmniejsza to nasz zdolno zarobkowania, moemy straci prac.
Szybciej si starzejemy, umieramy wczeniej.
Jaki wpyw na serce, na stosunki midzyludzkie, ma zaniedbywanie umysu? Coraz bardziej kieruj nami
niewiedza, uprzedzenia, stereotypy i szufladkowanie. Moe to prowadzi do zaciankowego mylenia,
czasami narcyzmu czy paranoi. Stajemy si krtkowzroczni, ograniczeni i skoncentrowani na sobie.
Gdy przestajemy si uczy, jaki ma to wpyw na ducha? Sumienie pocztkowo staje si mniej wraliwe, a
wreszcie milknie, poniewa nieustannie, lecz bezskutecznie mwi nam, ebymy
375
wzrastali i si rozwijali. Tracimy zarwno yciow wizj, jak i ch walki o odkrycie wasnego gosu, a s
to gwne rda naszej pasji. Uznajemy literatur traktujc o mdroci za nudn i nieinspiru-jc, a nawet
nieistotn.

ROZWIJANIE INTELIGENCJI EMOCJONALNEJ

(EQ)
To interesujce, e gdy uwanie przestudiujesz literatur przedmiotu, zauwaysz, e wskazuje ona, po
199

pierwsze, na fundamentalne znaczenie inteligencji emocjonalnej dla efektywnoci w dugiej perspektywie

oraz, po drugie, e mona j rozwija. Jednak, co zastanawiajce, niewiele mwi si tam, j ak mona to
robi.

Pi powszechnie przyjtych gwnych aspektw inteligencji emocjonalnej to: samowiadomo,

zdolno do refleksji nad wasnym yciem, pogbiania wiedzy o sobie i wykorzystywania jej, by stawa si
lepszym czowiekiem i albo przezwycia, albo kompensowa swe sabe strony; osobista motywacja, ktra

376
wie si z tym, co ci naprawd ekscytuje - wizja, wartoci, cele, nadzieje, pragnienia i pasje, ktre
wyznaczaj twoje priorytety; samoregulacja, czyli zdolno kierowania sob, tak aby realizowa wasn
wizj i wartoci; empatia, zdolno rozumienia, jak inni ludzie postrzegaj i odczuwaj rne rzeczy;
umiejtnoci spoeczne i komunikacyjne, ktre s zwizane z tym, jak ludzie przezwyciaj dzielce ich
rnice, rozwizuj problemy, znajduj twrcze rozwizania i optymalnie wsppracuj, by realizowa
wsplne cele.
Doszedem do wniosku, e najlepszym sposobem systematycznego rozwijania tych piciu aspektw
inteligencji emocjonalnej jest zastosowanie 7 nawykw skutecznego dziaania. Jak wspomniaem wczeniej,
nie mona omwi ich tutaj wystarczajco szczegowo - najlepiej wic przeczyta ksik. Jednak poniej
znajdziesz tabel, w ktrej przedstawiono istot kadego z siedmiu nawykw. Moesz rwnie ponownie
przeczyta krtkie streszczenie 7 nawykw w rozdziale 8.

Rozwijanie 5 aspektw inteligencji emocjonalnej za pomoc 7 nawykw

Zastanwmy si nad picioma aspektami inteligencji emocjonalnej w odniesieniu do 7 nawykw:
200

377

Samowiadomo
wiadomo wasnego j a", naszej wolnoci i moliwoci dokonywania wyborw, stanowi istot nawyku
1. bd proak-tywny" - innymi sowy, jeste wiadom zarwno przestrzeni midzy bodcem i reakcj, jak i
swojego dziedzictwa genetycznego, biologicznego, wychowania i si dziaajcych w rodowisku, w ktrym
yjesz. Moesz dokonywa mdrych wyborw. Wyczuwasz, e jeste lub moesz si sta twrcz si
napdow wasnego ycia. To jest twoja najbardziej fundamentalna decyzja.
Osobista motywacja
Osobista motywacja stanowi podstaw twoich wyborw, to znaczy, decydujesz, jakie s twoje priorytety,
najwaniejsze cele i wartoci; tego w zasadzie dotyczy nawyk 2. - zaczynaj z wizj koca". Decyzja
dotyczca kierunku, w jakim ma zmierza twoje ycie, ma pierwszorzdne znaczenie.
Samoregulacja
Samoregulacja to inne okrelenie nawyku 3. rb najpierw to, co najwaniejsze" i nawyku 7. ostrzenia
piy". Innymi sowy, gdy

378
ju okrelisz, jakie s twoje priorytety, yjesz zgodnie z nimi. Jest to nawyk spjnoci wewntrznej,
panowania nad sob, realizowania tego, co zamierzye, ycia zgodnego z uznawanymi wartociami.
Nastpnie stale si odnawiasz. Strategie realizacji i postanowienia taktyczne to decyzje drugorzdne.
Empatia
Do empatii odnosi si pierwsza poowa nawyku 5. staraj si najpierw zrozumie, potem by
zrozumiany". To uczenie si, jak wychodzi poza wasne dowiadczenia i wczuwa si w pooenie
drugiego czowieka. To nabywanie wielkiej wraliwoci spoecznej i uwiadamianie sobie sytuacji przed
skanianiem innych, aby nas zrozumieli, wpywaniem na nich czy podejmowaniem decyzji albo
wydawaniem sdw.
Spoeczne umiejtnoci komunikacji
Poczenie nawykw 4., 5. i 6. skada si na spoeczne umiejtnoci komunikacji. Mylisz w kategoriach
wzajemnych korzyci i wzajemnego szacunku (nawyk 4. myl w kategoriach wygrana-wygrana"), dysz
do wzajemnego zrozumienia (nawyk 5. staraj si najpierw zrozumie, potem by zrozumiany"), aby doszo
do twrczej wsppracy (nawyk 6. synergia").
201

Przyznaj, e powizaem 7 nawykw i rozwj piciu aspektw inteligencji emocjonalnej w sposb

skrtowy. Jeeli jeste powanie zainteresowany zwikszaniem inteligencji emocjonalnej, zalecabym
gruntowne przestudiowanie i woenie wysiku w zastosowanie zasad zawartych w 7 nawykach skutecznego
dziaania. Nie chc tu promowa wasnej ksiki, a raczej przekona o potdze uniwersalnych,
ponadczasowych, oczywistych zasad, ktre s w niej przedstawione, a za ktre nie mog przypisywa sobie
zasugi, nale one bowiem do caej ludzkoci i wystpuj w kulturze kadego narodu, spoeczestwa czy
religii, ktra przetrwaa i rozkwita.
Zaniedbywanie inteligencji emocjonalnej
Doc Childre i Bruce Cryer opisuj wpyw, jaki ma na ciao ignorowanie gosu serca. Inteligencja ulega
osabieniu, gdy odczuwamy frustracj, niepokj czy wewntrzne rozedrganie. Takie stany emocjonalne
powoduj niekoherencj rytmicznej i elektrycznej pracy
379
serca, zmniejszajc efektywno neurologiczn. To jedna z przyczyn, dla ktrych mdrzy ludzie robi
gupie rzeczy. Gdy uczynisz z wewntrznej spjnoci codzienny priorytet, oszczdzisz czas i energi".
Tumacz te: Nasz ukad immunologiczny ulega osabieniu, gdy dziaamy wbrew naszym najgbszym
wartociom i sumieniu, ktre staje si silniejsze, gdy czujemy i wyraamy szczer mio lub trosk.
Organizacja HeartMath naukowo dowioda tego powizania zarwno na poziomie osobistej odpornoci
na pewno zdarzyo ci si le czu po powanej ktni lub gdy usyszae, e wany projekt, nad ktrym
pracowae od miesicy, zosta anulowany - jak i na poziomie organizacji, gdzie nazywa si to
emocjonalnym wirusem niszczcym organizacyjnego ducha, ywotno i morale"*.
Jeeli zaniedbamy nasz inteligencj emocjonaln z powodu braku samodyscypliny, eby odnosi
prywatne zwycistwa, ktre prowadz do zwycistw publicznych, dowiadczymy emocjonalnych wstrzsw,
stresw i takich negatywnych i niszczcych emocji jak gniew, zawi, podliwo, zazdro i irracjonalne
poczucie winy. Gdy w najwaniejszym zwizku doznajemy stresu, zrywamy go lub jest on zagroony,
wpywa to na ciao i osabia ukad immunologiczny. Ludzie dowiadczaj blw gowy i wielu chorb
psychosomatycznych. Pod wzgldem umysowym czsto staj si przygnbieni, zdekoncentrowani i
rozproszeni oraz trac zdolno abstrakcyjnego, analitycznego i twrczego mylenia. Duchowo rwnie s
przytoczeni i zniechceni. Czsto zaczynaj czu si bezradni, brakuje im nadziei, czuj si ofiarami, a
niekiedy s doprowadzeni do takiej rozpaczy, e myl o samobjstwie. Dlatego wanie tak wana jest
nieustanna troska o stosunki z innymi ludmi i z samym sob.

ROZWIJANIE INTELIGENCJI DUCHOWEJ (SQ)

Rezultatem edukacji s ludzie, ktrzy stanowi cao, zarwno pod wzgldem kwalifikacji, jak i sumienia.
Stworzenie bowiem potgi kwalifikacji bez wytyczenia odpowiedniego kierunku, ktry by wskazywa, jak j
wykorzystywa, to za edukacja. Co wicej, kwalifikacje ostatecznie oddziel si od sumienia.
JOHN SLOAN DICKEY * Doc Childre i Bruce Cryer, op. cit.,
s. 69.

Wska trzy drogi rozwoju inteligencji duchowej: pierwsza, spjno wewntrzna- wierno swoim naj
waniej szym wartociom, przekonaniom i sumieniu oraz czno z Absolutem; druga, sens- poczucie, e
daje si co ludziom i wnosi si wasny wkad; trzecia, gos- dostosowanie swojej pracy do wasnych
wyjtkowych talentw czy darw oraz poczucie powoania.

202

Spjno wewntrzna -skadanie i dotrzymywanie obietnic

Najlepszym sposobem rozwijania spjnoci wewntrznej jest zaczynanie od drobnych spraw i
dotrzymywanie obietnic. Zoenie obietnicy, ktra innym moe si wydawa baha, dla ciebie moe
stanowi prawdziwe wyzwanie - wiczenie przez dziesi minut, rezygnacja z deseru, ogldanie telewizji o
godzin krcej dziennie i w zamian przeczytanie jednego rozdziau ksiki, zoenie podzikowa listownie
lub osobicie, codzienna modlitwa, proba o wybaczenie lub codzienna dziesiciominutowa lektura
literatury religijnej.
Chodzi o to, e gdy skadasz drobn obietnic i jej dotrzymujesz, zwiksza si twoja zdolno skadania i
dotrzymywania powaniejszych obietnic. Jeeli bdziesz to kontynuowa, wkrtce twoje poczucie honoru
stanie si silniejsze od nastrojw. Rozwiniesz osobist spjno wewntrzn - to znaczy, e bdziesz
zintegrowany - co bdzie dla ciebie wspaniaym rdem siy. To naprawd rozniecanie w sobie maego
ognia, ktry pniej zaponie z ca moc.

Q1

Spjno wewntrzna -ksztatowanie i suchanie sumienia

Prawdopodobnie najwaniejszym sposobem rozwijania inteligencji duchowej jest ksztatowanie i
suchanie wasnego sumienia. Madame de Stael uja to nastpujco: Gos sumienia jest tak cichy, e atwo
go stumi, ale oczywiste jest, e nie da si go z niczym pomyli". Gdy zaczniesz czyta literatur mdroci
nalec do twojej tradycji lub gdy bdziesz analizowa ycie ludzi, ktrzy ci zainspirowali, usyszysz gos
sumienia, ktry bdzie ci udziela wskazwek i kierowa tob; bdzie on jednak nadal cichy. A to, o czym
mwi C. S. Lewis, stanie si rzeczywistoci: Im bardziej jeste posuszny swojemu sumieniu, tym wicej
ono od ciebie wymaga". Nie tylko stawia ci wymagania, ale te zwiksza twoje moliwoci, iloraz
inteligencji i to, co moesz z siebie da. Twoje talenty si podwoj, gdy mdrze wykorzystasz te, ktre
zostay ci dane.
Odnajdowanie sensu i wasnego gosu
To oczywicie gwny wtek tej ksiki, przewijajcy si przez ca tre. Prostym sposobem
odnalezienia wasnego gosu, jak wspomniaem wczeniej, jest zadanie sobie pytania: Czego wymaga ode
mnie moja obecna sytuacja yciowa; co powinienem zrobi, majc na wzgldzie moje obowizki; jakie
postpowanie bdzie najmdrzejsze? Gdy yjemy w zgodzie z odpowiedziami, jakich udziela nam sumienie,
przestrze midzy bodcem a reakcj staje si wiksza, a gos sumienia goniejszy.
Celem mym jednak, by si zrs, Cho si przytrafia ten podzia co rok,
Z mioci pracy jej trud i mus
Jak dwoje jest oczu, a jeden ich wzrok.
Bo tylko gdy praca jest z gr zespolona,
A umiowanie z potrzeb si splata,
Naprawd czego si dokona
Dla nieba i przyszoci wiata.*
ROBERT FROST * Robert Frost, Wiersze, prze. A.
Janta, Warszawa 1972.

382
Innym bardzo wanym sposobem odkrywania wasnego gosu, czyli powoania, jest dokonywanie wyboru kariery,
zawodu lub sprawy, ktrej chcesz si powici. Pamitaj, eby zada podstawowe pytania dotyczce czterech
rodzajw inteligencji - ciaa, umysu, serca i ducha. Co tak naprawd lubi robi i co robi dobrze? Czy powinienem to
robi? Czy uda mi si dziki temu zarobi na ycie? Czy jestem w stanie nauczy si robi to lepiej? Czy chc zapaci
cen tej nauki? Jim Collins w swojej frapujcej ksice Good to Great zachca ludzi, a take organizacje, do zadania
sobie pytania: W czym mog by najlepszy na wiecie? Znam przynajmniej jedn poprawn odpowied na to pytanie,
ktra odnosi si do wszystkich rodzicw. Jeeli tak postanowimy, moemy by najlepsi na wiecie w wychowywaniu
dzieci. Nikt tak o to nie dba jak my.
203

Za sto lat nie bdzie miao znaczenia, jakim samochodem jedziem,

w jakim mieszkaem domu, ile pienidzy miaem na koncie ani jak si
ubieraem. Ale wiat moe by odrobin lepszy, poniewa byem kim
wanym w yciu mojego dziecka.
ANONIM

Zaniedbywanie, ignorowanie lub sprzeniewierzanie si inteligencji duchowej

Co si dzieje z ciaem, gdy nasze sumienie i spjno wewntrzna zostan naruszone? Zazwyczaj wida to po
twarzach ludzi, w ich oczach. Czsto zaniedbuj kondycj, s wypaleni, a nawet wycieczeni. Pod wzgldem
umysowym zwykle racjonalizuj, co tak naprawd oznacza, e mwi sobie racjonalne kamstwa.

Gdy czowiek staje si lepszy, coraz bardziej rozumie zo, ktre w nim pozostaje. Gdy czowiek staje
si gorszy, coraz mniej rozumie swoj niegodziwo. Umiarkowanie zy czowiek wie, e nie jest zbyt
dobry; czowiek zy do szpiku koci myli, e jest w porzdku. To naprawd powszechne. Rozumiesz,
czym jest sen, gdy czuwasz, a nie gdy pisz. Bdy w rachunkach dostrzegasz, gdy twj umys pracuje
sprawnie; gdy je popeniasz, nie widzisz ich. Dobrzy ludzie znaj i zo, i niegodziwo, li ludzie nie
znaj ani jednego, ani drugiego*.
C. S. LEWIS * C. S. Lewis, op. cit.
383

Czuj si winni, co jest bardzo zdrowym odruchem, gdy rzeczywicie zostaa naruszona spjno
wewntrzna i zlekcewaony gos sumienia. Brakuje im spokoju ducha, maj zakcony osd. Pracownicy
University of California w Berkeley nastpujco strecili swoje badania: Czyni dobro, postpujc dobrze".
Co si dzieje z sercem? Ludzie trac panowanie nad swoimi emocjami, zdolno rozumienia i
wspodczuwania z innymi. Ich zdolnoci wspczucia i kochania znacznie si zmniejszaj.
Dodatek 2

PRZEGLD LITERATURY POWICONEJ TEORIOM PRZYWDZTWA

W XX wieku pojawio si pi oglnych uj teorii przywdztwa -teorie cech, behawioralne, siy
wpywu, sytuacyjne i integracyjne. Teorie wybitnej jednostki, ktre dominoway we wszelkich
rozwaaniach o przywdztwie przed rokiem 1900, ustpiy teoriom cech przywdczych. W odpowiedzi
teoretycy zaczli podkrela czynniki sytuacyjne i rodowiskowe. W kocu powstay teorie integracyjne
skoncentrowane na osobach i sytuacjach, psychoanalizie, realizacji rl, zmianie, celach i przypadkowoci.
Od 1970 roku teorie przywdztwa rozwijaj te podstawowe teorie.
____________TEORIE PRZYWDZTWA: PRZEGLD LITERATURY_________
Teorie
Typowi
Podsumowanie
przedstawiciele/lato
Teorie
wybitnej
jednostki

Teorie cech

Dowd(1936)

Historia i instytucje spoteczne sq

ksztatowane przez wybitne jednostki (np.
Mojesza, Mahometa, Joann d'Arc,
Waszyngtona, Gandhiego, Churchilla
itd.). Dowd (1936) utrzymywa, e nie
istnieje co takiego jak przywdztwo
mas. W kadym spoeczestwie jednostki
maj rny poziom inteligencji, energii i
siy moralnej i bez wzgldu na to, w jakim
kierunku pjd masy, zawsze podaj
nielicznymi,
ponad nie
LL Barnard (1926), za
Przywdca
jestwyrastajcymi
obdarzony najlepszymi
Bingham(1927),
cechami, ktre odrniaj go od jego
Kilbourne(1935),
zwolennikw.
W
badaniach
Kirkpatrick i Locke prowadzonych w ramach tych teorii
(1991), Kohsilrle
zajmowano
si
poszukiwaniem
(1920), Paged935), odpowiedzi na dwa pytania: Jakie cechy
Tead(1929)
odrniaj przywdcw od pozostaych
ludzi? Jaki jest zakres tych rnic?

204

Teorie
sytuacyjne

Bogardus(1918),
Hersey i
Blanchard

Przywdztwo jest rezultatem wymogw

sytuacyjnych. To czynniki sytuacyjne
decyduj, kto

_____________TEORIE PRZYWDZTWA: PRZEGLD LITERATURY________________

Teorie
Typowi
Podsumowanie
przedstawiciele/lata
(1972), Hocking
(1924), Person
(1928), H.Spencer
Teorie personalno-sytuacyjne

Teorie
psychoanalityczn
e

zostanie przywdc, a nie dorobek czowieka.

Pojawienie si wielkiego przywdcy zaley od
czasu, miejsca i okolicznoci.

Barnard (1938), Bass

(1960), J. F. Brown
(1936), Case( 1933),
C. A. Gibb(1947,
1954), Jenkins
(1947), Lapiere
(1938), Murphy
(1941), Westburgh
(1931)

Teorie
personolno-sytuacyjne
stanowi
poczenie teorii wybitnej jednostki, cech i
przywdztwa
sytuacyjnego.
Badania
dowodz, e analiza przywdztwa musi
obejmowa cechy afektywne, intelektualne i
zwizane z dziaaniem, a take konkretne
warunki, w ktrych dziaa jednostka. Do
warunkw tych zalicza si: (1) cechy
charakteru, (2) natur grupy i jej czonkw
oraz (3) zdarzenia, z ktrymi grupa ta musi si
zmierzy.
Erikson(1964), Frank Przywdca dziaa jako autorytet: rdo
(1939), Freud (1913, mioci lub strachu, jako uosobienie superego,
1922), Fromm (1941), emocjonalne
ujcie
dla
frustracji
i
H. Levison
niszczycielskiej agresji zwolennikw.
(1970),Wolman
(1971)

Teorie
humanistyczne

Argyris(1957, 1962,
1964),Blake i
Mouton (1964,
1965), Hersey
iBlanchard(1969,
1972), Likert( 1961,
1967), Maslow
(1965), McGregor
(1960, 1966)

Teorie humanistyczne zajmuj si rozwojem

jednostki
w
efektywnych
i
spjnych
organizacjach.
Zwolennicy tego
ujcia
teoretycznego uwaaj, e istoty ludzkie ze
swojej natury s istotami posiadajcymi
motywacj i e organizacje ze swojej natury
s ustrukturyzowane i kontrolowane. Wedug
nich przywdztwo polega na modyfikowaniu
ogranicze
organizacyjnych
w
celu
zapewnienia wolnoci jednostkom, dziki
czemu bd one mogy w peni zrealizowa
swj potencja i wnie wkad w organizacj.

Teoria roli
przywdcy

Homans(1950),
KahniQuinn(1970),
KerriJermier(1978),
Mintzberg(1973),
OsborniHunt(1975)

Cechy jednostki i wymogi sytuacji oddziauj

na siebie w taki sposb, e pozwalaj jednej
lub kilku jednostkom na objcie przywdztwa.
Grupy maj struktur opart na wzajemnych
oddziaywaniach czonkw grupy, a grupa
organizuje si wedug rnych rl i pozycji.
Przywdztwo jest jedn ze zrnicowanych
rl, a od osoby zajmujcej przywdcz
pozycj
oczekuje
si
zachowania
odbiegajcego od zachowa pozostaych
czonkw grupy. Przywdcy zachowuj si
zgodnie z tym, jak postrzegaj swoj rol i
czego inni od nich oczekuj. Mintzberg
wyznaczy nastpujce role przywdcy:
przywdca
symboliczny,
lider,
cznik,
obserwator,
propagator,
rzecznik,
przedsibiorca,
rozjemca,
dystrybutor
zasobw oraz negocjator.

____________TEORIE PRZYWDZTWA: PRZEGLD LITERATURY________________

Teorie
Typowi
Podsumowanie
przedstawiciele/lata
Teoria drogi i
celu

M. G. Evans(1970),
Georgopoulos, Mahoney i Jones (1957),
House(1971), House
iDessler(1974)

Przywdcy wspieraj zmiany w zwolennikach,

ukazujc im sposoby postpowania (drogi),
dziki ktrym mona otrzyma nagrod.
Przywdcy wyjaniaj te cele zwolennikw i
zachcaj ich do skutecznej dziaalnoci.
Czynniki
sytuacyjne
okrelaj
sposb
osignicia przez liderw tych rezultatw.

Teoria
przypadkowoci

Fiedler (1967),
Fiedler, Chemers i
Mahar (1976)

Skuteczno przywdcy zorientowanego na

zadanie lub relacje jest zalena od sytuacji.
Programy
szkolenia
opracowane
na
podstawie tej teorii pomagaj przywdcy
okreli pooenie i lepiej dostosowa si do
korzystnej lub niekorzystnej sytuacji.

205

Przywdztwo
kognitywne:
Wybitna
jednostka XX
wieku

H. Gardner(1995),
J.Collins (2001)

Teorie i modele
procesw
interaktywnych:
model
wielokrotnych
powiza, model
wielokrotnych sit,
teorie wymiany,
teorie
behawioralne i
teorie
komunikacyjne
Sil wpywu:
przywdztwo
uczestniczce,
racjonalno-dedukcyjne

Davis i Luthans
(1979), Fiedler
iLeister(1977), Fulk
iWendler(1982),
Graen(1976),
Greene(1975),Yuki
(1971)

Coch i French (1948),

J. Gardner (1990),
Lewin, Lippitt
iWhite(1939), Vroom i
Yetton (1974)

Przywdcami s osoby, ktre dziki

pogldom i/lub osobistemu przykadowi
znaczco wpywaj na zachowanie, mylenie
i/lub uczucia duej liczby ludzi". Zrozumienie
natury ludzkiego umysu, zarwno przywdcy,
jak i jego zwolennikw, pozwala wnikn w
istot przywdztwa. Badania przeprowadzone
przez Collinsa dowodz, e rnica midzy
organizacjami, ktre w sposb trway osigaj
wspaniae wyniki, a tymi, ktrym si to nie
udaje, polega na tym, e na czele tych
wietnych organizacji stoj tak zwani
przywdcy 5 poziomu - osoby, ktre
paradoksalnie cz w sobie pokor i
stanowczo.
Przywdztwo to proces interaktywny. Do
przykadw zaliczy mona teorie dotyczce
struktury inicjacji przywdczej, relacji midzy
inteligencj przywdcy a rezultatami grupy,
relacji midzy przywdc i raczej kad
jednostk ni grup oraz spoecznej interakcji
jako formy wymiany lub behawioralnej
przypadkowoci.

To ujcie przywdztwa obejmuje przywdztwo

uczestniczce. W badaniach siy wpywu
analizuje si, ile wadzy ma przywdca
teoretycznie i praktycznie. W ujciu tym
zakada
si
rwnie
jednokierunkow
przyczynowo. Przywdztwo uczestniczce
zajmuje si podziaem wadzy i wzmacnianiem
pozycji zwolennikw. Vroom i Yetton
przedstawili normatywn teori przywdztwa,
w ktrej przyjli, e przywdcy s aktywnymi,
a podwadni biernymi zwolennikami. Gdy
podwadni maj jednak wiksz wiedz,

_____________TEORIE PRZYWDZTWA: PRZEGLD LITERATURY________________

Teorie
Typowi
Podsumowanie
przedstawiciele/lata
ich rola moe sta si bardziej uczestniczca.
Gardner uwaa, e przywdztwo jest procesem
przekonywania lub dawania przykadu, dziki czemu
jednostka (lub zespl przywdczy) skania grup do
denia do celw wyznaczonych przez przywdc
lub przywdc wraz z jego zwolennikami".
Wskazuje, e przywdztwo jest konieczn rol, a
zatem przywdcy odgrywaj integraln rol w
systemie, na ktrego czele stoj.

Atrybucja,
informacja,
przetwarzanie i
systemy otwarte

BryoniKelley(1978),
KatziKahn<1966), Lord
(1976, 1985), Lord,
Binning, Rush i Thomas
(1978), Mitchell, Larsen i
Green (1977), Newell i
Simon (1972),
H.M.Weiss (1977)

Przywdztwo jest bytem tworzonym spoecznie.

Wedug Mitchella i in. na przypisywanie
przywdztwa przez obserwatorw i czonkw grupy
wywieraj wpyw indywidualne realia spoeczne".
Ponadto w badaniach przywdztwa wpywaj na
siebie
zmienne
indywidualne,
procesualne,
strukturalne i rodowiskowe - oznacza to, e
okrelenie przyczyny i skutku wrd tych zmiennych
jest trudne.

206

Integracyjne:
Transformacyjne,
oparte na
wartociach

Bass, Bennis(1984,
1992, 1993), Burns
(1978), Downton(1973),
Fairholm(1991),
OToole(1995),
DePree(1992), Tichy i
Devanna, Renesch

Wedug Burnsa przywdztwo transformacyjne jest

procesem, w ktrym przywdcy i zwolennicy
podnosz si nawzajem na wyszy poziom
moralnoci i motywacji". Zwolennicy maj wyrzec si
wasnej korzyci dla dobra grupy, myle w
kategoriach celw dugofalowych i uwiadomi
sobie, co jest wane. Wedug Bennisa skuteczni
przywdcy peni trzy funkcje: dostosowuj, tworz i
wzmacniaj pozycj. Przywdcy przeksztacaj
organizacje, dostosowujc zasoby ludzkie i
pozostae,
tworzc
kultur,
ktra
sprzyja
swobodnemu wyraaniu myli, oraz wzmacniajc
pozycj innych, eby wnosili wkad w organizacj.
Bennis jest znany z rozrnienia, jakie przeprowadzi
midzy zarzdzaniem i przywdztwem; jego pogld
najlepiej podsumowuj jego wasne sowa:
Przywdcy to ludzie, ktrzy robi waciwe rzeczy;
zarzdcy to ludzie, ktrzy robi rzeczy waciwie".

Przywdztwo
charyzmatyczne

Conger i Kanungu
(1987), House (1977),
KetsdeVries (1988), J.
Maxwell (1999), Meindl
(1990), Shamir, House i
Arthur (1993), Weber
(1947)

Przywdztwo charyzmatyczne z kolei zakada, e

przywdcy maj wyjtkowe cechy z punktu widzenia
zwolennikw. Wpyw przywdcy nie opiera si na
wadzy czy tradycji, lecz na postrzeganiu go przez
zwolennikw.
Objanienia
przywdztwa
charyzmatycznego
obejmuj
midzy
innymi
atrybucj,
obiektywne
obserwacje,
teori
autopercepcji i psychoanaliz.

_____________TEORIE PRZYWDZTWA: PRZEGLD LITERATURY________________

Teorie
Typowi
Podsumowanie
przedstawiciele/lata
Przywdztwo
oparte na
kompetencji

Bennis(1993),
Boyatizis, Cameron,
Quinn

Mona naby i rozwin podstawowe

kompetencje, ktre przewiduj rnice midzy
osobami osigajcymi wybitne rezultaty
(przywdcami) i osobami osigajcymi wyniki
przecitne.

Przywdztwo
wizjonerskie

Burns, Kouzes
iPosner(1995),
Peters, Waterman
(1990), Richards
iEngle(1986)

Wedug Kouzesa i Posnera przywdcy

rozpalaj" pasje podwadnych i wskazuj
zwolennikom kierunek. Badacze ci definiuj
przywdztwo jako sztuk mobilizowania
innych do realizowania wsplnych aspiracji".
Nacisk kadzie si na ch zwolennikw do
wnoszenia wkadu oraz zdolno przywdcy
do motywowania innych do dziaania.
Przywdcy reaguj na klientw, przedstawiaj
wizj, pobudzaj pracownikw do czynu oraz
dbaj o rozwj w zmieniajcym si w szybkim
tempie,
chaotycznym"
rodowisku.
Przywdztwo wie si z formuowaniem wizji,
urzeczywistnianiem wartoci i tworzeniem
rodowiska, w ktrym mona realizowa cele.

207

Przywdztwo
zarzdzajce
i strategiczne

Drucker (1999), JacobsiJaques(1990),

Jaques i Clement
(1991), Kotter( 1998,
1999), Buckingham
iCoffman(1999),
Buckingham i Clifton
(2001)

Przywdztwo jest integracj partnerstwa

zewntrznego i wewntrznego. Drucker
kadzie nacisk na trzy elementy integracji:
finansowy, wykonawczy i personalny. Uwaa,
e przywdcy ponosz odpowiedzialno za
wyniki osigane przez ich organizacje i za
spoeczno
jako
cao.
Przywdcy
odgrywaj swoje role i maj szczeglne
cechy. Wedug Kottera przywdcy ustalaj
wizj i kierunek, dostosowuj ludzi, motywuj,
inspiruj
i
pobudzaj
do
dziaania
zwolennikw. Ponadto przywdcy inicjuj
zmiany i wzmacniaj pozycj swoich ludzi.
Przywdztwo jest procesem wyznaczania celu
(sensownego kierunku) dla kolektywnego,
dobrowolnego wysiku oraz nadzorowania
tego wysiku podczas realizacji zada. Poza
tym skuteczne przywdztwo zarzdzajce
umoliwia wykonanie efektywnej pracy
zarzdzajcej. Autorzy ci opowiadaj si za
przywdztwem koniecznym, ktre jest zalene
od czasu i miejsca oraz jednostki i sytuacji.

_____________TEORIE PRZYWDZTWA. PRZEGLD LITERATURY________________

Teorie
Typowi
Podsumowanie
przedstawiciele/lata
Przywdztwo
oparte na
rezultatach

Ulrich, Zenger
iSmallwood(1999),
Nohria, Joyce i
Robertson (2003)

Ulrich i in. proponuj typ przywdztwa, ktre

opisuje konkretne rezultaty, uzyskane przez
przywdc", i lqczq rezultaty z charakterem.
Przywdcy posiadaj obok wiedzy technicznej
i umiejtnoci mylenia strategicznego
charakter moralny, spjno wewntrzn i
energi. Co wicej, przywdcy przejawiaj
efektywne zachowania, ktre zwikszaj
sukcesy organizacji. Poniewa rezultaty
dziaa przywdczych s wymierne, mona je
rwnie analizowa na szkoleniach. W tzw.
projekcie Evergreen Nohria i in. badali przez
10 lat ponad 200 metod zarzdzania, aby
ustali, ktre z nich daj naprawd najlepsze
rezultaty. Czterema podstawowymi metodami
s strategia, realizacja, kultura i struktura.
Przedsibiorstwa, ktre osigay najlepsze
wyniki, stosoway rwnie co najmniej dwie z
nastpujcych metod drugorzdnych: talent,
innowacja, przywdztwo oraz fuzje i przejcia.

Przywdca jako
nauczyciel

DePree (1992), Tichy Przywdcy s nauczycielami. Przywdcy

(1998)
wyznaczaj moliwy do nauczenia punkt
widzenia". Przywdztwo to motywowanie
innych poprzez uczenie. Tichy twierdzi, e
skuteczne przywdztwo sprowadza si do
efektywnego nauczania.
Przywdztwo jako DePree (1992),
Przywdztwo jest czym porednim, bo
sztuka
Mintzberg (1998),
przywdcy nie
zajmuj
si
otwarcie
Vaill(1989)
dziaaniami
przywdczymi
(np.
motywowaniem, doradzaniem itp.), lecz
nieszkodliwymi dziaaniami, ktre obejmuj
wszystko, co robi przywdca czy zarzdca.
Powszechnie przytaczanym przykadem dla
przywdztwa jako sztuki s dyrygenci orkiestr
i liderzy zespow jazzowych.

208

Przywdztwo
kulturowe i
holistyczne

Fairholm(1994),
Przywdztwo to umiejtno wyjcia poza
Senge(1990), Schein kultur, aby zapocztkowa ewolucyjne
(1992), Wheatley
procesy zmian, ktre maj natur bardziej
(1992)
adaptatywn. Przywdztwo to umiejtno
wczania wanych udziaowcw, zdobywania
zwolennikw i wzmacniania pozycji innych. W
holistycznym ujciu Wheatleya zakada si, e
przywdztwo
jest
kontekstualne
i
systematyczne.
Przywdcy
tworz
synergiczne relacje midzy jednostkami,
organizacjami i rodowiskiem. Promuj
organizacje edukacyjne dziki przestrzeganiu
piciu dyscyplin. Wedug Senge'a przywdcy
odgrywaj trzy role: projektantw, sug i
nauczycieli.
____________TEORIE PRZYWDZTWA: PRZEGLD LITERATURY_______________
Teorie
Typowi
Podsumowanie
przedstawiciele/lata

Przywdztwo
suebne

Przywdztwo
duchowe

Greenleaf (1996),
SpearsiFrick(1992)

Przywdztwo suebne opiera si na

zaoeniu, e przywdcy kieruj organizacj
przede wszystkim poprzez suenie innym pracownikom,
klientom
i
spoecznoci.
Cechami
charakterystycznymi
sucego
przywdcy sq zdolno do suchania, empatii,
konceptualizacji,
agodzenia
spi,
perswazyjno,
dalekowzroczno,
decyzyjno, denie do rozwijania innych i
wzmacniania spoecznoci.
DePree(1989), Etzio- Przywdztwo to raczej wywieranie wpywu na
ni(1993), Fairholm
ludzkie dusze ni kontrolowanie dziaalnoci.
(1997), Greenleaf
Fairholm uwaa, e przywdztwo polega na
(1977), Hawley
zwizaniu si z innymi. Co wicej, gdy
(1993), Keifer (1992), przywdcy okazuj trosk o caego czowieka,
J. Maxwell, Vaill
musz wczy do zakresu swoich dziaa
(1989)
opiek duchow. (...) Przywdcy w nowym
stuleciu musz uwzgldni stworzenie tych
wizi, aktywnie ustali ich podstawy, a
nastpnie pomc zwolennikom je ustanowi".
Wpyw przywdcy jest efektem
jego
znajomoci organizacyjnej kultury, zwyczajw,
wartoci i tradycji.

^^*t

ZRODLA
Bass, B. M., Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research,
and Managerial Applications, wyd. 3, Collier Macmillan, London
1990. Bennis, W. G., An Invented Life: Reflections on Leadership and Change,
Addison-Wesley, Reading, Massachusetts 1993. Buckingham, M. i Clifton, D. O., Teraz odkryj swoje silne strony,
przel.
A. Doroba, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2003. Buckingham, M. i Coffman, C, Po pierwsze - zam wszelkie
zasady. Co najwieksi menedzerowie na swiecie robi inaczej, przel. A. Doroba,
Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2001. Collins, J. C, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap...
and
Others Don't, HarperCollins Publishers, New York 2001. Fairholm, G. W., Capturing the Heart of Leadership:
Spirituality and
Community in the New American Workplace, Praeger, Westport,
Connecticut 1997. Fairholm, G. W., Perspectives on Leadership: From the Science of Management
to Its Spiritual Heart, Quorum Books, Westport, Connecticut 1998. Gardner, H., Leading Minds: An Anatomy of
Leadership, BasicBooks, New
York 1995. Gardner, J. W., On Leadership, Collier Macmillan, New York 1990. Jaques, E. i Clement, S. D.,
Executive Leadership: A Practical Guide to
Managing Complexity, Cason Hall, Arlington, Virginia 1991. Kouzes, J. M. i Posner, B. Z., The Leadership
Challenge: How to Keep
Getting Extraordinary Things Done in Organizations, Jossey-Bass,
San Francisco 1995. Renesch, J. (red.), Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the
Biggest Crisis of Our Time, New Leaders Press, San Francisco 1994. Senge, P. M., Piqta dyscyplina. Teoria i
praktyka organizacji uczcych sie,
przel. H. Korolewska-Mroz, ABC, Warszawa 1998. Ulrich, D., Zenger, J. i Smallwood, N., Results-Based
Leadership: How
209

Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line, Harvard
Business School Press, Boston 1999. Vaill, P. B., Managing as a Performing Art: New Ideas for a World Chaotic
Change, Jossey-Bass, San Francisco 1989.

393
Wheatley, M. J., Leadership and the New Science: Learning about
Organization from an Ordery Universe, Berrett-Koehler, San Francisco
1992. Wren, J. T., Leader's Companion: Insights on Leadership through the Ages,
The Free Press, New York 1995. Yuki, G., Leadership in Organizations, wyd. 4, Prentice-Hall, Upper Saddle
River, New York 1998.

Dodatek 3

REPREZENTATYWNE WYPOWIEDZI NA TEMAT PRZYWDZTWA I

ZARZDZANIA
Autorzy i rda
Warren Bennis
Bennis, W. G. (1994), Leading Change:
The Leader as the Chief Transformation
Officer w: Renesch, J. (red.), Leadership in
a New Era: Visionary Approaches to the
Biggest Cr/s/s of OurTime, ss. 102-1 10.
New Leaders Press, San Francisco.

Wypowiedzi:
Zarzdzanie
a
przywdztwo
Zarzdzanie to skanianie ludzi, by robili to,
co musi by zrobione. Przywdztwo to
skanianie ludzi, by chcieli robi to, co musi
by
zrobione.
Zarzdcy
naciskaj.
Przywdcy wywieraj wpyw. Zarzdcy
wydaj polecenia. Przywdcy rozmawiaj".

Bennis, W. G. (1993), An lnvented Life: Re- Przywdcy to ludzie, ktrzy robi waciwe
flections on Leadership and Change,
rzeczy; zarzdcy to ludzie, ktrzy robi
Addison--Wesley, Reading, Massachusetts. rzeczy waciwie".
W: Carter-Scott, C. (1994), The Differences "Przywdcy
podbijaj
otoczenie
Between Management and Leadership,
nieprzewidywalne,
burzliwe,
Ma-nage", 10+.
niejednoznaczne
okolicznoci,
ktre
czasami zdaj si sprzysiga przeciwko
nam i z pewnoci udusiyby nas,
gdybymy na to pozwolili - natomiast
zarzdcy
im
ulegaj.
Zarzdca
administruje,
przywdca
wprowadza
nowatorskie rozwizania. Zarzdca jest
kopi, przywdca oryginaem. Zarzdca
podtrzymuje, przywdca rozwija. Zarzdca
skupia si na systemach i strukturze,
przywdca skupia si na ludziach.
Zarzdca polega na kontroli, przywdca na
zaufaniu. Zarzdca myli o bliskiej
przyszoci, przywdca myli o dalekiej
przyszoci. Zarzdca pyta, jak i kiedy,
przywdca pyta, co i dlaczego. Zarzdca
patrzy pod nogi, przywdca patrzy na
horyzont. Zarzdca naladuje, przywdca
wymyla. Zarzdca akceptuje status quo,
przywdca rzuca mu wyzwanie. Zarzdca
jest
typowym
dobrym
onierzem,
przywdca sam ustala sobie reguy.
Zarzdcy
robi
rzeczy
waciwie,
przywdcy robi waciwe rzeczy".

210

Autorzy i rda
John W. Gardner
Gardner, J. W. (1990), On Leadership,
Collier Macmillan, New York.

Wypowiedzi:
Zarzdzanie
a
przywdztwo
Przywdcy
i
przywdcy/zarzqdcy
odrniaj si od ogtu zarzdcw co
najmniej pod szecioma wzgldami:
1. Myl bardziej dugoterminowo (...)
2. Kiedy myl o zespole, na ktrego czele
sto
j, wznosz jego relacje na wyszy poziom
(...)
3. Wywieraj wpyw na ludzi nie podlegaj
cych ich kompetencjom, przebywajcych
poza granicami (...)
4. Kad duy nacisk na to, co nieuchwytne
w wizji, wartociach i motywacji, oraz intui
cyjnie rozumiej nieracjonalne i nieuwia
domione elementy w oddziaywaniach mi
dzy przywdc a jego zwolennikiem.
5. Potrafi dyplomatycznie radzi sobie ze
sprzecznymi wymaganiami rnych zwo
lennikw.
6. Myl w kategoriach odnowy (...)".
Zarzdca jest cilej ni przywdca
zwizany z organizacj. W istocie
przywdca wcale nie musi podlega
jakiejkolwiek organizacji".

James Kouzes i Barry Posner

Kouzes, J. M. i Posner, B. Z. (1995), The
Leadership Challenge: How to Keep Getting
Extraordinary Things Done in
Organizations, Jossey-Bass, San Francisco.

(...)
Sowo
przewodzi
znaczy
kierowa,
prowadzi*.
W
sowie
przywdztwo wyczuwa si kinetyk,
poczucie ruchu. [Przywdcy] rozpoczynaj
poszukiwania nowego adu. Zapuszczaj
si na nie zbadane tereny i prowadz nas
do nowych i nie znanych miejsc. Natomiast
zarzdzanie w swej istocie wie si z
wydawaniem polece, manipulowaniem
rzeczami, utrzymywaniem adu, porzdku i
kontroli. Podstawowa rnica midzy
zarzdzaniem i przywdztwem znajduje
swoje odzwierciedlenie w rdosowach
tych dwch wyrazw - jest to rnica
midzy manipulowaniem rzeczami a
deniem do celu".
W: Carter-Scott, C. (1994), The Differences Kouzes:
Gwn
rnic
midzy
Between Management and Leadership,
zarzdzaniem a przywdztwem mona
Ma-nage", 10+.
znale w rdosowach tych dwch
wyrazw,
jest
to
rnico
midzy
monipulowaniem rzeczami a deniem do
celu".
Abraham Zaleznik
Zarzdcw interesuje to, jak co si robi, a
Zaleznik, A. (1977), Monagers and Leoders: przywdcw to, co to znaczy dla ludzi".
Are They Different?, Harvard Business Re- Przywdcy i zarzdcy rni si
view", 55(5), ss. 67-78.
koncepcjami. Zarzdcy zazwyczaj
396
postrzegaj prac jako proces pozwalajcy
rozwin umiejtnoci, w ktrym ludzie i
idee cz si niejako ze sob w celu
ustalenia strategii i podejmowania decyzji".

211

(...) Tam, gdzie zarzdcy chc ograniczy

moliwoci wyboru, przywdcy robi co
przeciwnego, opracowuj nowe podejcia do
odwiecznych problemw oraz otwieraj si na
nowe moliwoci (...) Przywdcy wnosz do pracy
dynamik".
John Kotter
Kotter, J. (1990), Whot Leaders Really Do,
Harvard Business Review", 68, 103+.

Zarzdzanie polega na radzeniu sobie ze

zoonoci. Te metody i procedury stanowi w
znacznej mierze odpowied na jedn z
najwikszych innowacji XX wieku: powstanie
duych organizacji. Bez dobrego zarzdzania
skomplikowane przedsiwzicia zwyky popada
w chaos, ktry zagraa samemu ich istnieniu.
Dobre zarzdzanie wprowadza pewien tad i
spjno podstawowych aspektw, takich jak
jako i rentowno produktw. Natomiast
przywdztwo polega na radzeniu sobie ze
zmian. W ostatnich latach stao si ono wane
midzy innymi dlatego, e wiat biznesu zrobi si
bardziej konkurencyjny i bardziej
nieuporzdkowany. Szybsze zmiany
technologiczne, wiksza rywalizacja
midzynarodowa, deregulacja rynkw, nadwyka
mocy produkcyjnych w kapitaochonnych
gaziach, niestabilne ceny ropy naftowej, spki
kupujce akcje w innych spkach w celu ich
przejcia i zmiany demograficzne w sile roboczej
nale do wielu czynnikw, ktre doprowadziy do
tego przesunicia. Rezultat jest taki, e robienie
tego, co robilimy wczeniej, czy robienie tego o 5
procent lepiej nie stanowi ju recepty na sukces.
Aby przetrwa i skutecznie konkurowa w tym
nowym rodowisku, coraz bardziej niezbdne s
powane zmiany. A im wicej zmian, tym wiksza
potrzeba przywdztwa".

James M. Burns
Transakcyjno (zarzdzanie) a transformaBurns, J. M. (1978), Leadership, Harperand Row, cyjno (przywdztwo) Przywdztwo
New York.
transakcyjne: Takie przywdztwo wystpuje
wtedy, gdy jedna osoba przejmuje inicjatyw i
nawizuje kontakt z innymi w celu wymiany
wartociowych rzeczy. Przywdztwo
transformacyjne: Takie przywdztwo wystpuje
wtedy, gdy jedna lub wicej osb dziaaj
wsplnie z innymi, tak e przywdcy i zwolennicy
wznosz si nawzajem na wyszy poziom
motywacji i moralnoci. Ich cele, ktre
pocztkowo mogy by odrbne, cho powizane
ze sob, jak w przywdztwie transakcyjnym,
poczyy si.

212

Peter Drucker
Przywdcy nie ocenia si po osigniciach.
W: Galagan, R A. (1998), Peter Drucker: Training Najwaniejsze jest to, co si dzieje, gdy schodzi
& Development, 52, 22-27.
on ze sceny. Liczy si sukcesja. Jeeli
przedsiwzicie upada w chwili, gdy odchodzi ten
wspaniay, charyzmatyczny przywdca, to nie jest
przywdztwo. To jest - szczerze mwic oszustwo".
(...) Zawsze podkrelaem, e przywdztwo jest
odpowiedzialnoci.
Przywdztwo
jest
odpowiedzialnoci przed kim. Przywdztwo jest
dziaaniem (...)".
(...) [Jeli chodzi o] oddzielenie zarzdzania od
przywdztwa, jest to nonsens - taki sam nonsens
jak oddzielanie zarzdzania od przedsibiorczoci.
Stanowi one nieodczne skadowe tego samego
zadania. Z ca pewnoci si rni, ale tylko w
takim stopniu, w jakim prawa rka rni si od
lewej czy nos od ust. Nale do tego samego
ciaa".

Richard Pascale
W: Johnson, M. (1996), Tafang the Lid OH
Leadership, Management Review", 59-61.

Zarzdzanie to wykorzystywanie wadzy i wpywu

w celu osignicia poziomu dziaalnoci spjnego
z poziomami prezentowanymi wczeniej. (...)
Przywdztwo to urzeczywistnienie czego, co w
innym wypadku by si nie urzeczywistnio (...), i
bdzie zawsze wiza si z dziaaniem niemal
niedopuszczalnym".

George Weathersby
Weathersby, G. B. (1999), Leadership versus

Zarzdzanie to alokacja trudno dostpnych

zasobw z myl o celu organizacji, ustalanie
priorytetw, planowanie pracy i osiganie dobrych
rezultatw. Co waniejsze, wie si z tym
kontrolowanie. Natomiast przywdztwo skupia si
na
stworzeniu
wsplnej
wizji.
Oznacza
motywowanie ludzi do wniesienia wkadu w t
wizj i zachcanie ich do pogodzenia wasnych
interesw z interesami organizacji. Oznacza
przekonywanie, nie nakazywanie".

Management, Management Review", 88, 5+.

John Mariotti
Ludziom, ktrymi dobrze si zarzdza, moe
Mariotti, J. (1998), Leadership Matters, In-dustry brakowa skonnoci do zdobycia si na wysiek
Week", 247,70+.
konieczny dla odniesienia sukcesu -chyba e maj
dobrych przywdcw. Wielcy przywdcy osigaj
nadzwyczajne rezultaty w pracy ze zwykymi
ludmi. Wielcy zarzdcy uzyskuj po prostu
dobrze
zaplanowane
i
niekiedy
dobrze
zrealizowane wyniki, ale rzadko odnosz ogromne
sukcesy, ktre bior si z pasji i entuzjastycznego
zaangaowania, inspirowanych przez prawdziwe
przywdztwo.
Przywdcy
s
architektami.
Zarzdcy s budowniczymi. Jedni i drudzy s
potrzebni, ale bez architekta nie ma nic
szczeglnego do zbudowania".

213

Rosobeth Moss Konter

Stare podstawy wadzy zarzdcw si krusz, a
Kanter, R. M. (1989), The New Managerial Work, ich miejsce zajmuj nowe narzdzia przywdztwa.
Harvard Business Review", 85+.
Zarzdcy, ktrych moc pochodzi z hierarchii i
ktrzy byli przyzwyczajeni do okrelonego
obszaru osobistej kontroli, ucz si zmienia
perspektyw i poszerza swoje horyzonty. Praca
zarzdzajca nowego typu polega na spogldaniu
poza okrelony obszar odpowiedzialnoci, eby
wyczu moliwoci, i na tworzeniu zespow
projektowych, w ktrych skad wchodz ludzie ze
wszystkich istotnych obszarw dziaalnoci. W ten
sposb stanowisko, tytu czy oficjalna pozycja
bd mniej istotnymi czynnikami od posiadania
wiedzy, umiejtnoci i wraliwoci niezbdnych do
mobilizowania ludzi i motywowania ich do
najwikszego wysiku".

Tom Peters
Peters, T. (1994), Thriving on Chaos, Alfred A.
Knopf, New York.

Peters czerpie z przedstawionych wyej koncepcji

przywdztwa i zarzdzania Bennisa oraz Kouzesa
i Posnera. Uwaa, e stworzenie wizji i - co
waniejsze - zdecydowane wcielenie jej w ycie
stanowi podstawowe elementy przywdztwa. (...)
Wizja zajmuje rwnie wane honorowe miejsce w
wiecie nadzorcy czy kierownika redniego
szczebla".

Przy tym przedsiwziciu przypomniaem sobie, e czsto najlepiej si uczymy, kiedy dostrzegamy
rnice. Przeanalizuj rnice midzy przywdztwem i zarzdzaniem przedstawione w tabeli na nastpnej
stronie.

399

214

Dodatek 4

WYSOKI KOSZT NISKIEGO POZIOMU ZAUFANIA

Autor, konsultant i mj kolega Mahan Khalsa wymyli jeden z najbardziej uczcych pokory sposobw
wzbudzenia chci do zmian w zespole korporacyjnych pracownikw szczebla kierowniczego. Jeeli chcesz,
eby organizacja spokorniaa do tego stopnia, e ludzie bd zdolni do zapocztkowania i utrzymania zmian,
musisz postawi ich pod presj okolicznoci. Tak presj moesz wytworzy za pomoc serii pyta, aby
przygotowa umysy ludzi na zmian.
W procesie docierania do sedna problemu zadaje si dwa rodzaje pyta: (1) pytania o fakty (jak, co,
gdzie, ktoikiedy... konkretnie), ktre dostarczaj niezbdnych informacji o sytuacji, nawet jeli maj
charakter marginalny, i (2) pytania o skutki, ktre trafiaj w sedno sprawy - jednym z najbardziej
skutecznych pyta jest: I co si wtedy dzieje?"
Ponisza hipotetyczna rozmowa midzy tob i koleg z pracy, menederem czy kierownikiem,
demonstruje, jak korzysta z tego narzdzia diagnostycznego, eby wykaza wysoki koszt niskiego poziomu
zaufania (ten sam proces mog wykorzysta ludzie na kadym szczeblu, ktrzy maj dostp do potrzebnych
informacji):
Kolega: Nasi ludzie po prostu nie ufaj sobie nawzajem.
W tym momencie moesz zada dodatkowe pytania o fakty, takie jak: Ktrzy konkretnie ludzie nie ufaj
sobie nawzajem? Kiedy naprawd wida ten brak zaufania? Dziki czemu wiesz, e poziom zaufania jest
niski?" W kocu, jeli bdziesz chcia odkry konsekwencje niskiego poziomu zaufania w organizacji,
bdziesz musia zada pytanie o skutki.
Ty:

A gdy ludzie nie ufaj sobie nawzajem, to co si wtedy

dzieje?
401

Kolega: Nie dziel si informacjami.

Znowu moesz zada kolejne pytania o fakty, takie jak: Ktrzy konkretnie ludzie nie dziel si
informacjami? Jakimi informacjami si nie dziel? Skd wiesz, e nie dziel si informacjami?" W pewnym
momencie bdziesz musia jednak zej o jeden poziom bliej skutkw, wic pytasz:
Ty:

A gdy ludzie nie dziel si informacjami, to co si wtedy

dzieje? Kolega: Ich projekty i dziaania nie s zgodne z biznesowymi celami
naszej organizacji.
215

Ponownie zadajesz pytania o fakty, takie jak: Z jakimi konkretnie celami nie s zgodne? Jakie
konkretnie projekty i dziaania? Po czym poznajesz, e nie s zgodne?" Nastpnie zadajesz kolejne pytanie o
skutki:
Ty:

A gdy ludzie nie dziaaj zgodnie z biznesowymi celami

organizacji, to co si wtedy dzieje? Kolega: Zwiksza to koszty opracowania nowych
produktw.
Teraz kolega da ci co, co moesz rzeczywicie zmierzy w powizaniu z niskim poziomem zaufania rosncy koszt opracowania nowych produktw. Gdy natkniesz si na jaki czynnik wymierny, zadajesz pi
kluczowych pyta:
1.
2.
3.
4.
5.

Jak to mierzycie?
Jak to wyglda teraz?
Jak chciaby, eby wygldao?
Ile wynosi rnica?
Jakie s terminy (linia czasowa zarzdzania)?

Gdy wic kolega powiedzia: Zwiksza to koszty opracowania nowych produktw", moesz zada tych
pi pyta.
Ty:
Jak mierzysz koszty opracowania nowych produktw?
Kolega: Pienidze przeznaczone na projekty dziel przez liczb
wypuszczonych na rynek nowych produktw.
Ty:
Jaka teraz jest to kwota?
Kolega: 500 tysicy dolarw.

402
Ty:
A twoim zdaniem jaka powinna to by kwota?
Kolega: Uwaamy, e powinna by blisza 350 tysicom dolarw.
Ty:
A zatem rnica wynosi 150 tysicy. Ile nowych produktw
rocznie wytwarzacie?
Kolega: Dwadziecia.
Teraz przeprowadzasz obliczenia z koleg lub zespoem.
Ty:

A wic to jest 150 tysicy dolarw na nowy produkt razy

20 nowych produktw... czyli daje to 3 miliony dolarw
rocznie. Zgadza si?
Kolega: Jeli ju, to co najmniej.
Ty:
Zakadajc zatem, e koszty si nie zmniejsz ani nie
zwiksz, to przez nastpne trzy lata mamy problem wart
dziewi milionw dolarw. Kolega: Tak myl.

Zadajc pytania o skutki, odkrye, e tylko jeden aspekt niskiego poziomu zaufania" moe kosztowa
przedsibiorstwo dziewi milionw dolarw w cigu nastpnych trzech lat. Bdziesz musia jeszcze
popracowa nad zweryfikowaniem tej liczby, ale przynajmniej masz co wymiernego, konkret, na ktrym
bdziesz mg si skupi. Gdy twoi koledzy zaczn postrzega problem w kategoriach liczby dolarw,
uwiadomi sobie konieczno wprowadzenia zmian.
Zwr uwag, e dopki seria pyta nie doprowadzi dwch ludzi do samego sedna problemu, zadajesz
pytania o fakty i pytania o skutki. Pniej zadajesz pytania o skutki. Przez cay czas ta druga osoba lub
poszerzony zesp s stron informujc. Ty odgrywasz tylko rol czynnika naprowadzajcego, mentora. W
rezultacie umoliwiasz spokojn nauk kolegom, ktrzy pozostaj gwnym czynnikiem. To bardzo
efektywny, wnikliwy zestaw pyta, ktry pozwala ludziom obiektywnie ustali personalne i organizacyjne
koszty zwizane z problemami organizacji, ktre s przedmiotem twojej gbokiej troski.
Co znamienne, proces ten nie tylko stworzy kultur otwartoci w twoim zespole i organizacji, lecz
rwnie wzmocni wrd was poczucie zaufania.
216

Wicej informacji znajduje si na stronie: www.franklincovey. com/letsgetreal.

403
I

Dodatek 5

WDRAANIE 4 DYSCYPLIN REALIZACJI

4 dyscypliny realizacji to jedno- lub trzydniowe warsztaty dla pracownikw kadego szczebla
organizacji. Warsztaty te mona organizowa dla wyszej kadry zarzdzajcej, zespow roboczych,
menederw czy pojedynczych osb. S prowadzone przez konsultantw firmy FranklinCovey. Istnieje
rwnie moliwo przyznania licencji i certyfikatu klientom, ktrzy bd mogli samodzielnie prowadzi te
szkolenia. Podczas warsztatw uczestnicy przechodz proces ustalania najwaniejszych celw, tworzenia dla
nich wskanikw i tabel wynikw, rozbijania ich na kolejne dziaania oraz opracowywania sposobw
rozliczania z efektw, co ma podtrzymywa zaangaowanie w realizacj celw. Pomagamy organizacjom
wdraa strategie i szybko przekazywa w caej firmie informacje na temat celw, tworzy atmosfer
wikszego ich zrozumienia oraz zaangaowania w ich realizacj. Pomagamy wdroy t metodologi
organizacjom wszelkiej wielkoci i o rnych strukturach, s wrd nich firmy z listy stu najwikszych
przedsibiorstw czasopisma Fortune". Wicej informacji o 4 dyscyplinach realizacji mona uzyska na
naszej witrynie internetowej pod adresem www.franklincovey.com.
Dodatek 6

WYNIKI XQ
Test xQ mierzy zdolno osigania przez organizacj najwaniejszych celw. Kwestionariusz ten bada
rnic realizacji" - rnic midzy wyznaczonym celem i tym, co udao si osign. Termin xQ" to skrt
od execution uotient wspczynnika realizacji".
Przebadawszy opinie okoo 2,5 miliona ludzi na temat efektywnoci ich menederw, firma
FranklinCovey we wsppracy z Harris Interactive (twrcami sondau Harrisa) opracowaa metod badania
zdolnoci realizacji celw.
Wyniki bada xQ s znaczce i niepokojce - faktycznie istnieje powana rnica pomidzy
wyznaczonymi celami a ich realizacj, co ukazuj dane przedstawione w tabeli na nastpnych stronach.

217

Realizacjo

Odsetek osb
udzielajcych
odpowiedzi
twierdzcej

ORGANIZACYJNY HORYZONT: Czy wszyscy pracownicy

sq skoncentrowani na celach organizacji?

22%

JAKO CELW ZESPOOWYCH: Czy poszczeglne zespoy

robocze maj jasno okrelone, mierzalne cele?

9%

PLANOWANIE ZESPOOWE: Czy poszczeglne zespoy

robocze wsplnie planuj sposoby osignicia swoich celw?

16%

KOMUNIKACJA W ZESPOLE: Czy w zespoach roboczych

panuje wzajemne zrozumienie i twrczy dialog?

17%

ZAUFANIE W ZESPOLE: Czy zespoy robocze funkcjonujq

w bezpiecznym rodowisku pracy o charakterze wygranowygrana"?
WZMACNIANIE POZYCJI ZESPOU: Czy zespoy maj
odpowiednie zasoby i swobod realizacji zada?

15%

ROZLICZANIE ZESPOU: Czy czonkowie zespou s wobec

siebie odpowiedzialni za swoje zobowizania?

10%

WSKANIKI ZESPOOWE - JAKO: Czy wskaniki sukcesu

s ledzone dokadnie i jawnie?

10%

INDYWIDUALNE CELE PRACY: Czy ludzie maj jasne, mierzalne

cele pracy z wyznaczonym terminem ich realizacji?

10%

INDYWIDUALNE ZAANGAOWANIE: Czy pracownicy

s zmotywowani? Czy czuj si doceniani?

22%

INDYWIDUALNE PLANOWANIE: Czy ludzie systematycznie

planuj realizacj priorytetowych celw?

8%

INDYWIDUALNA INICJATYWA: Czy ludzie wykazuj

inicjatyw i przyjmuj odpowiedzialno za rezultaty?

13%

KIERUNEK, W JAKIM ZMIERZA ORGANIZACJA: Czy strategia i

cele organizacji s przez wszystkich dokadnie rozumiane?

23%

WSPPRACA W ORGANIZACJI: Czy zespoy penice rne

funkcje dobrze ze sob wsppracuj?

13%

WIARYGODNO ORGANIZACJI: Czy organizacja

przestrzega wasnych wartoci i honoruje swoje
zobowizania?
POPRAWA FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI: Czy istnieje
spjne, systematyczne podejcie?

20%

INDYWIDUALNE POWICENIE: Czy ludzie z powiceniem

realizuj kierunek obrany przez organizacj?

39% z bardzo
duym lub duym

WSPARCIE ORGANIZAGI: Czy wysza kadra kierownicza

aktywnie wspiera zespoy robocze?

45% twierdzi, e
bardzo aktywnie
lub aktywnie

UKIERUNKOWANIE ZESPOU: Czy mj zesp jest

cakowicie skoncentrowany na swoich najwaniejszych
celach?
INDYWIDUALNA ORGANIZACJA CZASU: Ile czasu nasi
ludzie faktycznie powicaj na najwaniejsze cele?

14%

15%

13%

60%

Przegld bada FranklinCovey xQ

Najwolniejsze odkrycia

Sposb obliczenia

Tylko okoo jednej trzeciej respondentw

twierdzi, e jasno rozumie, co ich
przedsibiorstwa pragn osign.

37% wybrao odpowied: Jasno rozumiem

powody, dla ktrych moja organizacja obraa taki
kierunek".

Tylko jeden na szeciu respondentw z

zaangaowaniem koncentruje si na
najwaniejszych celach.

14% wybrao odpowied:

Z zaangaowaniem koncentrujemy si
na naszych najwaniejszych celach".

Czy przywdcy komunikuj najwaniejsze

cele?

44% respondentw mwi, e w ich

organizacjach jasno komunikuje si
najwaniejsze cele.

Czy pracownicy widz wyranie powizania

pomidzy wasnymi zadaniami a celami
przedsibiorstwa?

22% respondentw twierdzi, e dostrzega

powizania midzy swoimi zadaniami a celami
organizacji.

Czy ludzie s zmobilizowani i oddani realizacji

celw przedsibiorstwa? Tak myli co dziesity
respondent.

9% wybrao odpowied: Bardzo

zmobilizowani i oddani".

218

Tyko co trzeci respondent ma jasno

okrelone cele pracy.

33% twierdzi, e cele ich pracy s spisane".

Pracownicy powicaj jedn na cztery

godziny zajciom pilnym, ale nieistotnym.

Respondenci oceniaj, e 23% czasu zajmuj

im dziaania, ktre maj niewielki zwizek z
najwaniejszymi celami, ale wymagaj
natychmiastowej uwagi.

Pracownicy marnuj jedn godzin na pi na

radzenie sobie z wewntrzn polityk firmy i
biurokracj.

Respondenci oceniaj, e 17% czasu zajmuj

im nieproduktywne zajcia, takie jak radzenie
sobie z biurokracj, wewntrznymi
rozgrywkami, tuszowaniem bdw itp.

Mniej ni poowa pracownikw ma poczucie, e

praca pozwala im wykorzysta wszystkie
moliwoci.

48% zgadza si z nastpujcym stwierdzeniem:

Wikszo ludzi w mojej organizacji ma o wiele
wikszy talent, inteligencj i twrcze zdolnoci, ni
jest to wymagane czy nawet dopuszczalne w
pracy, ktr obecnie wykonuj".

Tylko trzech na piciu respondentw ma

poczucie, e moe w pracy otwarcie wyraa
swoje myli.

58% zgadza si z nastpujcym stwierdzeniem:

Czuj, e mog bezpiecznie wyraa swoje
opinie, nie obawiajc si kary".

Okoo dwch na piciu respondentw

twierdzi, e pracuje w atmosferze typu
wygra na-wygrana".

43% zgadza si, e yjemy zgodnie z

zasad: mj sukces jest twoim
sukcesem".

Niespena polowa respondentw spotyka si ze

swoimi menederami przynajmniej raz w
miesicu, eby oceni postpy w realizacji celw.

Tak twierdzi 48% ankietowanych.

Tylko poowa respondentw twierdzi, e s

odpowiedzialni za swoje budety.

50% zgadza si z nastpujcym stwierdzeniem:

Ponosimy odpowiedzialno za nieprzekraczanie
budetu".

409

219

Przecienie pracq, brak zasobw i

niejasne priorytety to trzy najwiksze
przeszkody w realizacji celw.
Okoo trzech na piciu respondentw ufa,
e ich pracodawcy dotrzymaj zobowiza
wobec nich.
Zespoty pracuj w izolacji; wsppraca
midzy zespoami penicymi rne
funkcje jest bardzo saba.
Tylko jedna trzecia respondentw twierdzi,
e dysponuje jasnymi wskanikami
sukcesu w realizacji celw.

Gdy zapytano respondentw, jakie s trzy

gwne przeszkody w realizacji celw, 31%
wybrao przecienie prac", 30% - brak
zasobw", a 27% - niejasne lub zmienne
priorytety".
43% twierdzi, e ich pracodawca zawsze
honoruje zobowizania wobec swoich
ludzi".
Gdy zapytano respondentw o inne zespoy
w organizacji, 28% zgodzio si ze
stwierdzeniem: Aktywnie pomagamy sobie,
by kady zesp mg osign swj cel".
35% zgadza si ze stwierdzeniem:
Wskaniki sukcesu s jasne".

Jeeli chciaby przeprowadzi test xQ, eby osobicie oceni zdolno koncentrowania si
i
realizacji
celw, wasn,
swojego
zespou
i
organizacji,
wejd
na
www.The8thHabit.com/offers i wykonuj kolejne polecenia. Po wypenieniu testu otrzymasz
raport xQ, podsumowujcy twoj ocen i porwnujcy j ze rednim wynikiem tysicy
zbadanych organizacji. Otrzymasz dalsze informacje, jak mona oceni cay zesp lub
organizacj.
Dodatek 7

PODEJCIE FIRMY FRANKLINCOVEY

CIGE NAJLEPSZE WYNIKI...
To trudne zadanie w biznesie i wikszoci organizacji. Pewnie, kady moe osiga dobre rezultaty przez
kwarta czy dwa. Ale prawdziwym wyzwaniem jest stworzenie kultury organizacji, ktra pozwala uzyskiwa
najlepsze wyniki regularnie, rok po roku.
To zdumiewajce, ale niektre organizacje to potrafi. Przeanalizuj ponisze dane statystyczne
zaczerpnite z czoowych publikacji biznesowych:
Zysk z podstawowej dziaalnoci: tylko 111 z 1854 przedsibiorstw (13%) osigao stae dochody
przez okres dziesiciu lat.
Od dobrego do znakomitego: tylko 126 z 1435 przedsibiorstw (9%) udawao si uzyskiwa wyniki
lepsze od rednich rynkowych przez dziesi lat lub duej. Co wicej, tylko liz 1435 przedsibiorstw
(mniej ni 1%) spenio przyjte w tym badaniu kryteria cigych najlepszych wynikw.
Bankructwo: tylko 160 z 1008 przedsibiorstw (16%) badanych w trzydziestoletnim okresie zdoao w
ogle przetrwa.
Punkty stagnacji: tylko 5% z listy 50 czasopisma Fortune" udao si nieustannie rozwija.
Uzyskiwanie najlepszych wynikw i jednoczesne stwarzanie warunkw do powtarzania tych osigni
charakteryzuj znakomit organizacj. Jednak wikszo organizacji i ich przywdcw ponosi tu porak.
Jej przyczyny kryj si w ich podejciu.

411
BAJKA EZOPA
Pewnego dnia ubogi rolnik odkrywa w kurniku byszczce zote jajko. Pocztkowo myli, e to jaki art. Ale po
namyle postanawia wzi jajko i da je do wyceny.
Rolnik nie moe uwierzy w swoje szczcie. Jajko jest z czystego zota! Nastpnego dnia kura znosi nastpne
zote jajko, a rolnik wpada w jeszcze wikszy entuzjazm. Dzie po dniu natychmiast po przebudzeniu biegnie do
220

kurnika i znajduje nastpne zote jajko. Wkrtce staje si bajecznie bogaty.

Jednak wraz z bogactwem pojawia si chciwo i niecierpliwo. Rolnik nie potrafi czeka dzie po dniu na
kolejne zote jajka, wic postanawia zabi kur i od razu wyj je wszystkie. Gdy jednak patroszy kur, odkrywa, e
jest pusta. Nie ma zotych jajek - a teraz nie ma te adnego sposobu, eby je dalej otrzymywa. Rolnik unicestwi
jedyn rzecz, ktra je dawaa.
W bajce tej zawiera si najwaniejsza zasada dziaalnoci organizacji. Cige najlepsze wyniki s pochodn dwch
rzeczy: produktw (zote jajka) i zdolnoci produkcyjnych (kury).
Jeeli organizacje skupiaj si wycznie na wytwarzaniu zotych jajek (osiganie dobrych wynikw dzisiaj) i
zaniedbuj kur (stwarzanie moliwoci na jutro), to wkrtce strac aktywa, ktrym zawdziczaj zote jajka. Z drugiej
strony, jeeli organizacje dbaj jedynie o kur i nie wiedz, co zrobi ze zotymi jajkami, wkrtce skocz im si rodki,
za ktre mogyby nakarmi kur. Najwaniejsza jest rwnowaga.
By moe twoja organizacja wyglda tak:
Pod presj osigania dobrych wynikw wypruwamy z siebie yy. Opracowujemy program zaangaowania
wszystkich i kaemy im prze do najwaniejszego celu. Raz moe to by cel zwizany ze sprzeda. Kolejny kryzys
moe dotyczy cicia kosztw. Nastpnym razem moe to by jeszcze co innego. Cigle jestemy reaktywni,
przeskakujemy od jednego decydujcego celu" czy nagego wypadku" do drugiego. Problem polega na tym, e
zdajemy si zawsze zbyt mao inwestowa w ludzi, procesy i wyposaenie, ktrych tak naprawd potrzebujemy,
eby ulepszy nasz organizacj. Wskutek tego nigdy nie potrafimy wej w rytm cigych dobrych wynikw.
A moe twoja organizacja wyglda tak: 412
Przez lata bardzo duo inwestowalimy w ludzi i kultur. Uwaalimy, e wspaniali, utalentowani ludzie z
najlepszymi systemami i technologiami bd automatycznie uzyskiwa cige najlepsze wyniki. To byo
wspaniae miejsce pracy, ale potem przyszy cikie czasy. Stwierdzilimy, e tak naprawd nie mamy gboko
zakodowanej zdolnoci realizacji w obliczu ostrej konkurencji i w niesprzyjajcym otoczeniu ekonomicznym.
Musielimy zrezygnowa z wszystkich inwestycji, do ktrych przywykli ludzie w dobrych czasach. Ludzie byli
rozczarowani, morale signo dna i wielu naszych najlepszych pracownikw odchodzi.

Firma FranklinCovey przerobia t lekcj na wasnej skrze, poniewa my take mielimy problemy z
osiganiem dobrych wynikw. Tak wic rzeczywicie zdobylimy" wiedz i nasze podejcie nie opiera
si tylko na teoretycznych podstawach.
W firmie FranklinCovey podchodzimy do sprawy cigych najlepszych wynikw od obu stron.
Pomagamy organizacjom skoncentrowa si na konkretnych rezultatach i je uzyska. Pomagamy im te
stworzy wiksze moliwoci - wyszkoli przywdcw i indywidualnych pracownikw, ktrzy bd
mogli wznie si na nowe wyyny.
W tych dwch sferach (osigania wynikw i tworzenia moliwoci) FranklinCovey pracuje z
klientami nad trzema odrbnymi zadaniami do wykonania". Odzwierciedlaj one trzy podstawowe sfery
wielkoci zawarte w 8. nawyku: wielko organizacji, wielko przywdcz i wielko indywidualn.

413

221

Zastanw si przez chwil nad tym, jak mgby stworzy mistrzowski zesp sportowy. Jeli
zainwestujesz w jako i trening sportowcw, twj zesp bdzie lepszy - lepsi zawodnicy tworz lepsze
zespoy. Jednoczenie bez wzgldu na to, jak dobrzy s poszczeglni zawodnicy, zesp wygrywa jedynie
wtedy, gdy potrafi wspdziaa, dy do konkretnych celw i nieustannie dba o gr" na najwyszym
poziomie.
Potrzebujesz wspaniaych graczy i wspaniaej realizacji. Zesp, ktry potrafi sezon w sezon utrzyma
najwysz form - zwyciskie przedsiwzicie. Oto istota podejcia firmy FranklinCovey: cige
przekadanie zdolnoci organizacyjnych na konkretne rezultaty, co ostatecznie daje zwycisk
organizacj.

O FIRMIE FRANKLINCOVEY
DEKLARACJA MISJI
Pomagamy osign wielko ludziom i organizacjom na caym wiecie.

PODSTAWOWE PRZEKONANIA
Wierzymy, e:
1. Ludzie s ze swej istoty zdolni do wielkoci, aspiruj do niej i maj zdolno wyboru.
2. Zasady s ponadczasowe i uniwersalne oraz stanowi fundament trwaej efektywnoci.
3. Przywdztwo jest wyborem, ksztatuje si od wewntrz na podstawie charakteru. Wielcy przywdcy
wyzwalaj talent i pasj ludzi i kieruj je ku susznemu celowi.
4. Nawyki skutecznoci s wypracowywane wycznie dziki zaangaowanemu stosowaniu
zintegrowanych procesw i narzdzi.
5. Stae funkcjonowanie na najwyszym poziomie wymaga rwnowagi P/ZP - skoncentrowania si na
osiganiu rezultatw i budowaniu moliwoci.

WARTOCI
1. Wierno zasadom. Z pasj podchodzimy do tego, czego uczymy, i staramy si stanowi wzr
nauczanych przez nas zasad i praktyk.
2. Trway wpyw na klienta. Niestrudzenie speniamy obietnice dane klientom. Ich sukces jest naszym
sukcesem.
222

415
3. Szacunek dla czowieka pojmowanego holistycznie. Cenimy si nawzajem i traktujemy kad
osob, z ktr pracujemy, jak prawdziwego partnera.
4. Rentowny wzrost. Uwaamy rentowno i wzrost za si napdow naszej organizacji; daj nam
swobod wypeniania misji i realizowania wizji.
FranklinCovey (NYSE:FC) jest wiatowym liderem w szkoleniach dotyczcych efektywnoci, narzdzi
wydajnoci i usug ewaluacyjnych dla organizacji, zespow i jednostek. Wrd naszych klientw znajduje
si 90 procent firm z listy 100 najwikszych przedsibiorstw, publikowanej przez czasopismo Fortune",
ponad 75 procent z listy 500, tysice maych i rednich firm, a take liczne jednostki rzdowe i instytucje
owiatowe. Organizacje i osoby indywidualne maj dostp do produktw i usug firmy FranklinCovey za
porednictwem szkole korporacyjnych, licencjonowanych doradcw, szkole indywidualnych, otwartych
warsztatw, katalogw, ponad 180 sklepw detalicznych i witryny internetowej www.franklincovey.com.
FranklinCovey ma trzy tysice przedstawicieli zapewniajcych profesjonalne usugi, produkty i materiay
w dwudziestu omiu jzykach, w trzydziestu dziewiciu biurach i dziewidziesiciu piciu krajach na
caym wiecie.
Programy i usugi
xQ badanie i sprawozdanie (pomaga przywdcom dokona oceny wspczynnika realizacji" w ich
przedsibiorstwie),
warsztaty - 7 nawykw skutecznego dziaania,
warsztaty - 4 dyscypliny realizacji,
UKIERUNKOWANIE: warsztaty realizowania priorytetw,
warsztaty - 4 role przywdcy,
system planowania FranklinCovey.
Wicej informacji o produktach i usugach firmy FranklinCovey pod adresem www.franklincovey.com.

223

224

225

INDEKS
Numery stron kursyw odnosz si do ilustracji i tabel.

226

4 dyscypliny realizacji 308-318 5

elementw porozumienia typu wygranawygrana, porwnanie 318-319
nieustajca odpowiedzialno przed sob
nawzajem 314-315 opracowywanie
autorytatywnej tablicy wynikw 311-313
rozliczaj kadego 314-316 ukierunkowanie
na to, co wane 308-311
7 nawykw skutecznego dziaania (Covey)
73, 16, 185, 379
7 nawykw skutecznego dziaania 73, 318
4 role przywdcy 174-175, 174 8. nawyk w
odniesieniu do 16-17 inteligencja
emocjonalna 375 modelowanie 171-173,
173, 174 paradygmaty 173, 175-176
podsumowanie 171-173 zasady 174-175
7 poziomw inicjatywy 152-160
czekaj, a ci powiedz, co robi
154-155
przedstaw propozycj 156-157
pytaj 156
zamierzam" 157-158
zrb to 158-160
zrb to i informuj okresowo 158-159

zrb to i natychmiast poinformuj

158 8. nawyk
definicja 16-17
kilka sw na zakoczenie 345-346
omwienie 24, 39-48
patrz te poszczeglne tematy
podsumowanie 343-345
zwizek z 7 nawykami 16-23 8. nawyk,
wyzwanie 47-48 9 kropek, test 373-375
A
AB Combs, szkoa podstawowa 72--75
aborcja a trzecia moliwo 225
Acton, lord 353
Adams, John 242
afirmacje 87-88, 202 liderw 113
Anonimowi Alkoholicy 154
apatia 126, 128
Apollo 11 jako metafora zmiany nawykw
349-350
Arystoteles 91-92
autorytarne kultury 352-354 patrz te
kontrola wspuzalenienie 352-353
autorytet, patrz moralny autorytet

425

227

B
banki
mikrokredyty 19-22 problemy z morale
166, 168
Bankowe Konto Emocji 185-199, 186
dotrzymywanie obietnic 186, 189--190
jasne oczekiwania 186, 194-195 lojalno
wobec nieobecnych 186, 195-196
mylenie w kategoriach wygra-na-wygrana
lub nie robimy interesw" 186,193-194
przepraszanie 186, 196-198 staraj si
najpierw zrozumie 186, 187-189
uczciwo i spjno wewntrzna 186, 190192 wybaczanie 186, 199-201
wypowiadanie i suchanie opinii 186, 198199
yczliwo i uprzejmo 186, 192--193
bd proaktywny (nawyk 1.) 171, 173, 175
Begin, Menachem 69
Bennis, Warren G. 76, 90, 207
Benson, Ezra Taft 263
Bermudy, opowie 258, 260
bezpieczestwo ekonomiczne 164
wewntrzne 178, 181-182 zewntrzne
rda 154
biznes 95
patrz te organizacje trzecia moliwo
223-231
Blake, William 80
Blanchard, Ken 205
Bloom, William 68
Blown to Bits (Evans i Wurster) 120
Boetcker, William J. H. 96
bolczki 13-24, 31, 39 problem 25-38
rozwizanie 39-48
Bolles, Richard 103
Bossidy, Larry 300
Buber, Martin 186

426

Buckingham, Marcus 278 buddyci 208

Burk, Edmund 20
C
Camp David, porozumienie pokojowe 6970
Carroll, Lewis 235
Carter, Jimmy 69
Chamberlain, Joshua Lawrence 335--336
chaos 124, 126, 130
charakter 39, 95
7 nawykw 171-173
budowanie relacji 181-182
organizacji 354-355
osobisty, cechy 168-171
rozwj, w odkrywaniu wasnego
gosu 134-135
wyniki w szkole 74-75
Charan, Ram 300
Childre, Doc 64
Christensen, Clayton M. 240
chroniczne problemy
a problemy ostre 121-122 cztery,
przewidywanie, ostre objawy 123-126, 126,
129, 130
Churchill, Winston 343
ciao
organizacji 123-124, 125, 130, 130
podstawowe kompetencje 240--241
prawo naturalne 60 problemy chroniczne i
ostre 121--127
przetrwanie 245
w paradygmacie czowieka holistycznego
34-35, 34, 36, 40, 99, 99, 118, 119, 123124, 125
Clifton, Donald O. 278
Cooper, Robert 68
Covey, Colleen 374
Covey, Sandra 46, 107
Covey, Stephen R. (autor)
asystent administracyjny 161--162

228

konsultant w banku 166

na Santa Fe 157-158
National Fatherhood, nagroda 57
nauczanie 150-151
roczny urlop naukowy na Hawajach 54-55
mier ojca 107
szczeglne relacje z matk 106 Crainer,
Stuart 279 Cryer, Bruce 64 czekaj, a ci
powiedz, co robi 152,
153, 154-155, 162
D
Davis, Stan 25
De Pree, Max 282
Deklaracja Niepodlegoci 242, 351-352 Deming, Edwards 258 depresja 191
Dickey, John Sloan 380 dostatek, dostatku
mentalno 181-182, 339
mylenie kategoriami wygrana-wygrana 172, 175, 193
paradygmat 173, 175-176, 326-327
wiarygodno 168, 169, 170 Dostojewski,
Fiodor 95 duch
organizacji 123-124,123,125,126,
130, 130
podstawowe kompetencje 240,
242 duchowa inteligencja 52, 63, 66-72,
99, 138-139
i sumienie 80, 81
pogldy Frankla 345-346
rozwj 71-75, 77, 380-384
sens 66-71 Durkheim, Emile 293, 334 dwie
drogi, diagram 41, 51, 79 dwukrotnego
tworzenia paradygmat
173, 175-176 dyscyplina 131, 131, 134
dyscyplina 141, 187, 332, 338-339
definicja 81

dostosowywanie celw 131, 131,

137
inteligencja fizyczna 80, 82
liderzy-statecznicy 150-151, 160
pasja 90-91, 160
patrz te 4 dyscypliny realizacji
przejawianie inicjatywy 160
rozwizywanie problemw 340-343
sumienie 97, 98
szukanie pracy 104-105
zaniedbywanie przez organizacje
124 dziaanie
dyscyplina 3 313-314
paradygmat 173, 176 dzienne planowanie
177-178
E
edukacja 72-75, 87, 116,175-176 7
poziomw inicjatywy 153-154 kupony
edukacyjne 225 patrz te uczenie si
Egipt 69-71, 175
ego 42, 71, 79, 81 sumienie 94-95
Einstein, Albert 32, 60, 87, 119
Eisenhower, Dwight David 165, 263
ekonomiczne sito 309, 310-311
ekosystem, autorytet moralny jako 337-338
Eliot, T. S. 73-74
emocjonalna inteligencja 99, 99, 149, 162,
190
a inteligencja duchowa 76-77, 99 jako
prezent urodzinowy 51, 52, 63-75
pasja 81, 83
rozwj 71-75, 76-77, 376-384
zaniedbywanie pozostaych rodzajw
inteligencji 369-374
emocjonalny nowotwr" 154-155,155,
233-234
empatia 149, 150, 164
rozwijanie inteligencji emocjonalnej 71-75,
376-384 trzecia moliwo 209-213

427

229

B
banki
mikrokredyty 19-22 problemy z morale
166, 168
Bankowe Konto Emocji 185-199, 186
dotrzymywanie obietnic 186, 189--190
jasne oczekiwania 186, 194-195 lojalno
wobec nieobecnych 186, 195-196
mylenie w kategoriach wygra-na-wygrana
lub nie robimy interesw" 186, 193-194
przepraszanie 186, 196-198 staraj si
najpierw zrozumie 186, 187-189
uczciwo i spjno wewntrzna 186, 190192 wybaczanie 186, 199-201
wypowiadanie i suchanie opinii 186, 198199
yczliwo i uprzejmo 186, 192--193
bd proaktywny (nawyk 1.) 171, 173, 175
Begin, Menachem 69
Bennis, Warren G. 76, 90, 207
Benson, Ezra Taft 263
Bermudy, opowie 258, 260
bezpieczestwo ekonomiczne 164
wewntrzne 178,181-182 zewntrzne rda
154
biznes 95
patrz te organizacje trzecia moliwo
223-231
Blake, William 80
Blanchard, Ken 205
Bloom, William 68
Blown to Bits (Evans i Wurster) 120
Boetcker, William J. H. 96
bolczki 13-24, 31, 39 problem 25-38
rozwizanie 39-48
Bolles, Richard 103
Bossidy, Larry 300
Buber, Martin 186

426

Buckingham, Marcus 278 buddyci 208

Burk, Edmund 20
C
Camp David, porozumienie pokojowe 6970
Carroll, Lewis 235
Carter, Jimmy 69
Chamberlain, Joshua Lawrence 335--336
chaos 124, 126, 130
charakter 39, 95
7 nawykw 171-173
budowanie relacji 181-182
organizacji 354-355
osobisty, cechy 168-171
rozwj, w odkrywaniu wasnego
gosu 134-135
wyniki w szkole 74-75
Charan, Ram 300
Childre, Doc 64
Christensen, Clayton M. 240
chroniczne problemy
a problemy ostre 121-122 cztery,
przewidywanie, ostre objawy 123-126, 126,
129, 130
Churchill, Winston 343
ciao
organizacji 123-124, 125, 130, 130
podstawowe kompetencje 240--241
prawo naturalne 60 problemy chroniczne i
ostre 121--127
przetrwanie 245
w paradygmacie czowieka holistycznego
34-35, 34, 36, 40, 99, 99, 118, 119, 123124, 125
Clifton, Donald O. 278
Cooper, Robert 68
Covey, Colleen 374
Covey, Sandra 46, 107
Covey, Stephen R. (autor)
asystent administracyjny 161--162

230

konsultant w banku 166

na Santa Fe 157-158
National Fatherhood, nagroda 57
nauczanie 150-151
roczny urlop naukowy na Hawajach 54-55
mier ojca 107
szczeglne relacje z matk 106 Crainer,
Stuart 279 Cryer, Bruce 64 czekaj, a ci
powiedz, co robi 152,
153, 154-155, 162
D
Davis, Stan 25
De Pree, Max 282
Deklaracja Niepodlegoci 242, 351-352 Deming, Edwards 258 depresja 191
Dickey, John Sloan 380 dostatek, dostatku
mentalno 181-182, 339
mylenie kategoriami wygrana-wygrana 172, 175, 193
paradygmat 173, 175-176, 326-327
wiarygodno 168, 169, 170 Dostojewski,
Fiodor 95 duch
organizacji 123-124,123,125,126,
130, 130
podstawowe kompetencje 240,
242 duchowa inteligencja 52, 63, 66-72,
99, 138-139
i sumienie 80, 81
pogldy Frankla 345-346
rozwj 71-75, 77, 380-384
sens 66-71 Durkheim, Emile 293, 334 dwie
drogi, diagram 41, 51, 79 dwukrotnego
tworzenia paradygmat
173, 175-176 dyscyplina 131, 131, 134
dyscyplina 141, 187, 332, 338-339
definicja 81

dostosowywanie celw 131, 131,

137
inteligencja fizyczna 80, 82
liderzy-statecznicy 150-151, 160
pasja 90-91, 160
patrz te 4 dyscypliny realizacji
przejawianie inicjatywy 160
rozwizywanie problemw 340-343
sumienie 97, 98
szukanie pracy 104-105
zaniedbywanie przez organizacje
124 dziaanie
dyscyplina 3 313-314
paradygmat 173, 176 dzienne planowanie
177-178
E
edukacja 72-75, 87, 116, 175-176 7
poziomw inicjatywy 153-154 kupony
edukacyjne 225 patrz te uczenie si
Egipt 69-71, 175
ego 42, 71, 79, 81 sumienie 94-95
Einstein, Albert 32, 60, 87, 119
Eisenhower, Dwight David 165, 263
ekonomiczne sito 309, 310-311
ekosystem, autorytet moralny jako 337-338
Eliot, T. S. 73-74
emocjonalna inteligencja 99, 99, 149, 162,
190
a inteligencja duchowa 76-77, 99 jako
prezent urodzinowy 51, 52, 63-75
pasja 81, 83
rozwj 71-75, 76-77, 376-384
zaniedbywanie pozostaych rodzajw
inteligencji 369-374
emocjonalny nowotwr" 154-155,155,
233-234
empatia 149, 150, 164
rozwijanie inteligencji emocjonalnej 71-75,
376-384 trzecia moliwo 209-213

427

231

empatyczne suchanie 213, 214

entuzjazm 91
epoka mdroci 25, 26, 135, 297-348
patrz te mdro
zmiany infrastruktury 323 epoka rolnicza
25, 26 eskapizm 125, 126, 130 ethos 148,
148-150 eustresor 77 Evans, Philip 120
Euergreen, projekt 133
F
fizyczna inteligencja 52, 53, 66-71,
99,99
dyscyplina 80, 82
rozwj 71-75, 363-371 Fosdick, Henry
Emerson 255 Frames ofMind (Gardner) 68
Franki, Elly 345 Franki, Viktor 345
Franklin, Benjamin 242 FranklinCovey 132
http://www.franklincovey.com/
franklincovey.com/letsgetreal 403 Frost,
Robert 41 Fuller, Buckminster 52, 150
fuzje i przejcia 132, 233-234
G
Gandhi (Mahatma) 145, 146, 151,
169
autorytet moralny 83, 85
o tym, co nas niszczy 96
pogld na gniew 199, 208 Gandhi, Arun
208, 209 Gardner, Howard 68 Gardner,
John 32, 298 Geeks and Geezers (Bennis i
Thomas)
76 General Electric 261-262 genetyczne
dziedzictwo 53-59
a wychowanie 53-55 Gerstner, Louis V., jr
302 Gettysburg, bitwa pod 335-336
Giuliani, Rudolph 314 globalizacja 120
gos 13-24

428

a podstawowe kompetencje 240-241

cywilizacji, pi epok 25-28
definicja 13
inteligencja duchowa 380-384
Internet 14-15
jako wyjtkowe znaczenie osobiste 17
patrz te inspirowanie innych, by
znaleli swj gos
przykad 19-22 gniew 200
i zaniedbywanie serca 126, 128,
132
jako motywacja 290-291, 291
pogldy Gandhiego 199, 208 Goethe,
Johann Wolfgang 46 Goleman, Daniel 6566, 68 Gong, Walter 45 Grameen, bank 1922 Gray, Albert E. N. 91 grecka filozofia
wpywu 148-150,
148 Greenleaf, Robert K. 222, 320, 329
Greneen, Harold S. 273 Guideposts" 97,
201
H
Hammarskjold, Dag 89, 328
Harmon, Willis 323
Harris Interactive, badania, patrz
xQ (wspczynnik realizacji)
kwestionariusz Hawthorne, Nathaniel 190
Hesburg, Theodore M. 239 Hinckley,
Gordon B. 187, 321 Hock, Dee 74
holistycznego czowieka paradygmat
holistyczna praca 36, 37
organizacje 123-126
podstawowe kompetencje 240-241
rozwizywanie problemw 340-343
sia wyjaniajca 127-128
wzmacnianie pozycji 287-290
zaangaowanie 303, 304

232

Holmes, 01iver Wendell 119 Hubbard,

Elbert 159-160 Hugo, Victor 39, 297
Hummel, Charles 305 Hutcheson, Frances
67
I
indiaski Mwicy Kij 218-222
informacja
demokratyzacja 120 gromadzenie 124, 126,
130
informacji/pracownika wykorzystujcego
wiedz epoka 18, 26-27, 323-324, 350-351
globalne uskoki tektoniczne 120--121
pocztek, paradygmat czowieka
holistycznego 32-35 porwnanie do epoki
przemysowej 18-19, 268-269, 298, 301
rnica realizacji 301-306 wzmocnienie
pozycji pracownika wykorzystujcego
wiedz 279--280
inicjatywa 31, 38, 40 Bankowe Konto
Emocji 185-187 niepowodzenie 31-32
patrz te 7 poziomw inicjatywy
proaktywno 170, 173
inspirowanie innych, by znaleli swj gos
16-17, 23, 40, 44 dostosowywanie celw
255-272 rozwizania typu trzecia
moliwo 207-234 ukierunkowanie 136137 wiarygodno 165-179 wykonanie 136137 wyzwanie dla przywdcy 113-141
Instytut na Rzecz Wartoci Amerykaskich
73
inteligencja 44
7 poziomw inicjatywy 163 jako prezent
urodzinowy 51, 52, 53-75, 138-139
patrz te emocjonalna inteligencja,
umysowa inteligencja, fizyczna

inteligencja, duchowa inteligencja

rozwj 71-75 Inteligencja duchowa (Zohar i
Marshall) 67
J
James, William 59, 85-84
jasno 306-307
jako rnica realizacji 301-306 oczekiwania
186, 194-195
Jefferson, Thomas 242
Joanna d'Arc 337
Jones, Arthur W. 125
Jones, Jo Ann C. 97
Joyce, William 132
K
kaizen 176
Kalifornia, kupony edukacyjne 225
Kant, Immanuel 93, 95
kapita 29, 121
intelektualny 121 spoeczny 121
Khalsa, Mahan 401
kij i marchewka, filozofia motywacji (teoria
osa) 29, 126-127 a rnica realizacji 301306 nacisk na w epoce przemysowej 128129, 129
Kim Dae-Jung 336-337
King, Martin Luther 146
Klingberg, Haddon jr 345-346
Koestenbaum, Peter 82
kompas, jako metafora zasad
kompetencja 168-169, 169, 204-205
wiarygodno 165, 169-171
kompromis 229-231, 230
komunikacja
brak zaufania 182 indiaski Mwicy Kij
218-220 istotne fakty 216-217 jasne
oczekiwania 186 kontinuum 223, 223 o
wysokim poziomie zaufania 182 w
poszukiwaniu trzeciej moliwoci 207-234

429

233

konflikt
jako sposobno 207
radzenie sobie, patrz trzecia moliwo,
rozwizania konkurencja 42, 128, 172
emocjonalny rak" 155, 155, 233234
mentalno dostatku 170
w sporcie 134
wykadniczy wzrost 120-121 Konstytucja
Stanw Zjednoczonych
242, 251-252 kontrola 129, 129
jako metoda zarzdzania 30-32,
117, 117, 125, 129, 129 kontrolerzy ruchu
lotniczego, koncentracja 309 krg wiedzy
152, 325 krg wpywu 151, 151, 152, 163
7 poziomw inicjatywy 152-160 krg
zainteresowania 151, 151, 152
krytykowanie 160, 199 kultura
autorytet moralny 262-264
jako metoda zarzdzania 133,
133
obwiniania 30, 53, 126, 147-148,
160
sumienie 93-98
wzmacnianie pozycji 261 kulturowa
nakadka oprogramowania
72-73
droga do miernoci 41, 42 kwakrw
przysowie 88
L
Laing, R. D. 56
Leading Beyond the Walls (Collins)
330 Lee, Harold B. 90 Levine, Rick 18
Lewin, Kirk 356 Lewis, C. S. 60-61, 201,
370 lider, twrca zespou 233 Lincoln,
Abraham 47, 331, 335 Locke, Christopher
18 Loehr, Jim 77, 364

lojalno 187
wobec nieobecnych 185-186, 195--196
Lorimer, George H. 72
lotu samolotem metafora 264-265
ludzka natura 63
bdny paradygmat 23, 29, 34 paradygmat
czowieka holistycznego 34-35
M
MacDonald, George 181
Machiavelli, Niccolo 95
Managing for the Future (Drucker)
279 Mandela, Nelson 84, 146, 322, 331
Manifest www.cluetrain.com... (Locke, Levine,
Searls i Weinberger)
18-19 Mann, Horace 90 Maruett, David 158
Marriott Corporation 263-264 Marriott, J. W.
(Bill) 263-264 Marriott, John 263 Marshall, an
67 Maslow, Abraham 155 Massinger, Philip 80
mdro 154-155, 168, 169
autorytet moralny 328-343
na czym polega 324-326
patrz te mdroci epoka
powicenie 338-339
prawa naturalne, czyli zasady
326-327, 327
prezenty urodzinowe 338-340
wewntrzne rdo 178 McKay, David O. 108
Merrill, Rebecca 99, 179 Merrill, Roger 99,
179 mio
a zaufanie 181-182
jako motywacja 291-290, 291 misja, wsplne
poczucie sensu 249,
249, 250, misji deklaracja 127-128, 146
mity i fakty 236
osobista 178
j

430

234

pisana na zewntrz 250-251

wzmacnianie pozycji 233-234 modelowanie
129-137, 138-139, 145-235, 298-301
7 nawykw 174-176
odkrywanie wasnego gosu 136,
138-139
osobisty system planowania 174-179
patrz te wpyw, zaufanie, wiarygodno
rozpoznawanie drogi 235-251
rozwizywanie problemw 340-343
wzmocnienie pozycji 132-133,138-139 moralny autorytet 150, 328-338
a autorytet formalny 85
definicja 61-62
Gandhiego 83, 85, 329, 332
inteligencja duchowa 66-67
jako ekosystem 337-338
jako wielko pierwotna 328, 344
powicenie 346-347
przywdztwo suebne 328-333
rozwj 72-75
zinstytucjonalizowany 351 motywacja 40,
350, 244-245
osobista a inteligencja emocjonalna 376384
patrz te filozofia kija i marchewki
wewntrzna 45-46, 101, 204-205
wzmacnianie pozycji 138-139
zaufanie 202-203 Muggeridge, Malcolm
328 Myhrvold, Nathan 27
N nagrody
jako motywacja 290-291, 291
patrz te filozofia motywacji kija
i marchewki
wspzaleno 271 narzekanie 152
jako emocjonalny rak" 155, 155,
198 nastawienie 48, 119, 135

poprawa 204-205
statecznika 136, 236
trzecia moliwo 230
wpywu 147-148 National Education
Association (NEA)
225 naturalny autorytet 61-62 nawyki 301,
302
patrz te 7 nawykw skutecznego
dziaania, poszczeglne nawyki
zmienianie 349-350 niedostosowanie 124125, 126, 130,
130, 136
mylenie w kategoriach wygrana-przegrana 259-261
reakcja epoki przemysowej na
128-129 nieustajca odpowiedzialno
przed
sob nawzajem (dyscyplina 4)
314-316 nie robimy interesw", opcja 186,
193-194 niewiedza, krg wiedzy 324-325,
325 Nightingale, Florence 83 Nohria, Nizin
132 nuda 125, 126, 130
O
obietnice, skadanie i dotrzymywanie
134, 169-170, 172, 175
jako wpata emocjonalna 186,
189-190 obmawianie 124, 126, 130
obronnych pozycji zajmowanie 126,
130, 122 obwiniania, kultura 30, 53,
126,147-148, 160 ochocza wsppraca, jako wybr
36,
36, 37-38 oczekiwania 186, 120
wyjanianie 186 odejd albo si zbuntuj,
jako wybr
35-36 odkrywanie wasnego gosu 1718,23,
41-48, 51-109

431

235

AB Combs, szkoa podstawowa 72-75

modelowanie 136, 138-139, 145
podsumowanie i ostateczne wyzwanie 99102
prezenty urodzinowe 44, 51-77 wyraanie
wasnego gosu 44, 79-109 znaczenie
kolejnoci 134-135
odnowa 173, 173, 175-176
odpowiedzialno przed 15, 57, 114, 178,
238
dyscyplina 4 314-317 jako czynnik
sprzyjajcy realizacji 307, 307
jako rnica midzy wyznaczonym celem a
uzyskanym rezultatem 301-303, 303
oczyszczanie drogi 316, 316 raporty
sortujce 314-315 trzecia moliwo 315316, 316 wygrana-wygrana 318-319
odwaga 62, 65, 92, 98, 155, 164, 169, 173
cztery rodzaje inteligencji 72, 82 mylenie
w kategoriach wygrana-wygrana 193-194
paradygmat 175-176 spjno wewntrzna
326, 327
ogoszenie 303, 304
olimpiada (zima 2002), Rozpal
wewntrzny ogie", motyw 99-100
opracowywanie autorytatywnej tabeli
wynikw 311-313, 313
Oprah (program telewizyjny), mylenie w
kategoriach wygrana-wygrana 211-212
organizacje 24, 113, 232-233 autorytet
moralny 262-264 charakter 258
deklaracje misji 237, 239, 244--245
paradygmat czowieka holistycznego 34-35
pasja 125, 249, 249 patrz 4 dyscypliny
realizacji

432

problemy chroniczne i ostre 121-127

przedmiotowe nastawienie epoki
przemysowej 31-32
przewidywanie czterech chronicznych
problemw i ich ostrych
objaww 123-126
rozwizanie przywdcze 129-133
serce 123, 125, 126, 127, 130
skoncentrowane na zasadach 250
wiarygodno 169-171
wspzaleno 30-32 osabienie pozycji
125, 126, 131, 139
reakcje charakterystyczne dla
epoki przemysowej 129
sabe strony innych 58 osobisty system
planowania 176-179 ostrzenie piy (nawyk
7.) 173, 173,
176
inteligencja emocjonalna 376-380
P
P/ZP (osiganie podanych
rezultatw/zdolnoci produkcyjne) 265-266
pami 86, 87
paradygmat 25, 26, 34-35 7 nawykw 175176 definicja 32-33
dostatku, patrz dostatek, dostatku
mentalno
holistyczny, patrz holistycznego czowieka
paradygmat sia 32-34
pasja 79-85, 91-93, 99-102 4 role
przywdcy 132-133 liderzy-statecznicy
150-151, 160 podstawowe kompetencje
240--241
poszukiwanie pracy 104-105
rozwizywanie problemw 340--343
sumienie 93-98 w organizacjach 249, 249
wzmacnianie pozycji 132-133,138--139

236

Pasteur, Ludwik 33
Patadali, Joga-sutra 22
Patton, George S. 157
Peel, Robert 335
Peters, Tom 160
piciopoziomowe przywdztwo 329--330,
330
Pitino, Rick 190
pobaliwo 42, 79, 81, 138-139
porwnywanie 42, 169
jako emocjonalny rak" 155, 155, 200
powicenie 95
autorytet moralny 183-184
Bankowe Konto Emocji 185-186,
186
dyscyplina 89-91
stosunki midzyludzkie 185-186,
186
potrzeby, czowieka 99-102 gos 99, 99-100
kochania (relacji) 99, 99 suenie, patrz
przywdca suebny, suebny udziaowiec
uczenia si (wzrostu i rozwoju) 99,99
w paradygmacie czowieka holistycznego
34-35 zaspokajanie 99, 99-100 ycia
(przetrwania) 99, 99-100
pracy stanowiska 92-93, 160-161, 164
kiepskie 160-161 opisy 303, 305-306 patrz
te praca, sia robocza zatrudnianie 270-271
zdobycie 104-105
Presley, Elvis 178
priorytety
osobisty system planowania 174-179
paradygmat 171, 174-175
rb najpierw to, co najwaniejsze
(nawyk 3.) 172, 173, 176
proaktywno 170-173
problemw rozwizywanie 340-343
problemy 25-38

przewidywanie czterech chronicznych

problemw i ich ostrych objaww 123-126
reakcja epoki przemysowej 128--129
rozwizanie przywdcze 39-48 to
historyczne 25-26 wybr 35-38
przegrana-wygrana, mylenie w kategoriach
172, 230, 230, 292-293
przemysowa epoka 167, 323-324
odpowied na cztery chroniczne problemy
w 129, 129 rnica realizacji 304
przepyw gotwki, negatywny 125, 126
przeprosiny 182-183
jako wpata emocjonalna 186, 196-198
przetrwanie 245
Przywdztwo jest sztuk (De Pree) 282
przywdztwo, przywdcy 68-69, 83--85
a zarzdzanie 116-119, 395-400 chroniczne
i ostre problemy 121--122
definicja 114-116, 140, 237-238 dyscyplina
89-91, 131, 131, 141 Euergreen, projekt
131 globalne uskoki tektoniczne 120--121
hierarchia piciopoziomowa 329--330, 330
inspirowanie innych, by odkryli wasny
gos jako wyzwanie dla 113-141
nauczanie a uczenie si 140-141 patrz 4
role przywdcy podstawowe cechy 167,
167 przegld literatury 117, 385-391
przewidywanie czterech chronicznych
problemw i ich ostrych objaww 123-126
pytania i odpowiedzi 136-137 rozwizanie
dla organizacji 129--133

433

237

spjno wewntrzna 167, 167

wizjonerskie 239-240
znaczenie kolejnoci 134-135 pytaj 153
pytania, czsto zadawane 349-359
o dostosowywanie celw 270-272
o gos wpywu 163-164
o odkrywanie wasnego gosu 75-77
o przywdztwo 140-141
o rozwizania typu trzecia moliwo 232234
o wykonanie 270-272
o wzmacnianie pozycji 291-293
o zaufanie 204-205
R
rachunkowo 266
Realizacja (Charan i Bossidy) 300
realizacja 123,134,138-139,176, 255-272, 300-306
jako metoda zarzdzania 133,
133
patrz te wzmacnianie pozycji,
4 dyscypliny realizacji
planu strategicznego 247-250
pytania i odpowiedzi 270-272
rb najpierw to, co najwaniejsze
172, 173, 176 Redmoon, Ambrose 326
Richards, Stephen L. 346 Robertson, Bruce
132 Rockefeller, John D. 321 rodzina 24,
116, 117, 200, 203
jako organizacja 118, 120
osobisty system planowania 176-177, 180
postawa wpywu 147-148
praca 183-185
rwnowaga yciowa 105-109
rywalizacja 155
w kontekcie historycznym 25-28 Rogers,
Carl 14 role
jasne oczekiwania 194-195
okrelanie 177-178
w organizacjach 247

Romney, Mitt 100

Roosevelt, Theodore 168
Roughton, Ralph 214
Rozpal wewntrzny ogie", motyw
99-100 rozpoznawanie drogi 130-137, 145,
235-251
plan strategiczny 247-251
rozwizywanie problemw 340-343
wizja 130-131, 130, 138-139
wzmocnienie pozycji jako efekt
132-133, 138-139 rozumienie
Bankowe Konto Emocji 186, 185-187
indiaski Mwicy Kij 218-222
jasne oczekiwania 194-195
nawyk 5. 172, 173, 176 rozwaga 72, 172,
184
paradygmat 172, 175-176 rynek 120, 127,
128, 176
ekonomiczne zasady 339-340
i wspuzalenienie 271
konkurencja 153
niepowodzenie 125, 126
realia 240 rywalizacja midzy dziaami 125,
127, 130
S
Sadat, Anwar 69-70
Sadat, Jehan 70-71
Salk, Jonas 65
samokontrola 277, 281-282
samoocena, ocena pracownika 284-287 samoorganizacja 277
samowiadomo
inteligencja emocjonalna 376-380
inteligencja umysowa 371-376 Santa Fe,
USS 157-158 Schulze, Horst 237-238, 244245 Schwartz, Tony 77, 364 Schwarzkopf,
Albert 170-171 Schweitzer, Albert 113, 347

434

238

Searls, Doc 18-19

selektywne raportowanie 314-315,
315 Selye, Hans 77
Semmelweis, Ignaz Phillipp 33 Seneka,
Lucjusz 79 serce
a umys 182
organizacji 123, 125, 126, 127,
130
podstawowe kompetencje 240-241
potrzeba pozostawania w zwizku
245
w paradygmacie czowieka holistycznego
34-35, 34,35, 36, 40, 99,
104-105, 123-124, 126-127 sia 187, 193
siowania na rk metafora 209-213
skuteczno
rwnowaga P/ZP 265-266
wysoka 16 suchania kontinuum 213, 214
suchanie 213-218 suebni przywdcy 347
autorytet moralny 262-264
wzmacnianie pozycji 286, 286 Smallwood,
Norm 132, 132 Smith, Adam 352
Spadochron: praktyczny przewodnik
dla planujcych karier... (Bolles)
105 spoeczestwa
bolczki 3-24
pilnowanie porzdku publicznego
333-335
skoncentrowane na zasadach 246
suba 176 spoeczny kapita 121 spjno
wewntrzna 60, 76-77, 127,
187, 198
inteligencja duchowa 380-384
jako lojalno 354-355
mentalno dostatku 326-327,
327
przywdztwo 165, 167, 167

rb najpierw to, co najwaniejsze

172,
173, 176
sumienie 68, 189
utrata 369-370
Stael, Madame de 382
staraj si najpierw zrozumie, jako
wpata emocjonalna 186, 187-189 staraj si
najpierw zrozumie, potem
by zrozumiany (nawyk 5.) 172,
173,
173, 176
inteligencja emocjonalna 376-380
sterowana autonomia 73 strach 322
jako motywacja 290, 291
patrz te kija i marchewki filozofia
motywacji
przed niespenieniem oczekiwa
52-53
w organizacjach 125, 126, 130 strategiczne
sito 309, 310 strategiczny plan:
opracowywanie na zewntrz 250-251
rozpoznawanie 247-251
wykonanie 247-249 struktura, jako metoda
zarzdzania
133, 133 sumienie 44, 67, 79,80, 80, 81, 93-99, 178
4 role przywdcy 131, 131, 141
definicja 18, 81
gos 100-102, 145
inteligencja duchowa 380-384
liderzy-statecznicy 150-151, 160
modelowanie 130, 131, 136
podstawowe kompetencje 240-241
rozwizywanie problemw 340-343
spjno wewntrzna 98, 189
szukanie pracy 104-105
wykazywanie inicjatywy 160 Summers,
Muriel Thomas 73 synergia (nawyk 6.)
inteligencja emocjonalna 376-384
patrz te trzecia moliwo, rozwizania
synergia 312

435

239

jako czynnik realizacji 307, 307

jako rnica realizacji 301-303,
303, 306
rozwizywanie problemw 341,
342
wiarygodno organizacyjna 257-259 szczcie 54, 90-91, 96, 108, 184, 191
szefowie 162
bycie liderem szefa 58, 150, 164
jako zwolennicy kontrolowania
163-164
koncentracja na epoce przemysowej 128129, 129
li a wolno wyboru 57-59 Szekspir,
William 107-108 szkalowanie 195-196
szkolne wyniki a charakter 74-75 nienie na
jawie 125, 126, 130
T
Tagore, Rabindranath 321
technologie 205, 240
Teraz odkryj swoje silne strony
(Buckingham i Clifton) 278
Thatcher, Margaret 83
The Institution As Seruant, The (Greenleaf)
322
The Power of Full Engagement (Loehr i
Schwartz) 77
Theory of Mora Sentiments (Smith) 352
Thinking With Your Soul (Wolman) 66
Thomas, Robert J. 74
Thoreau, Henry David 39
Tichy, Noel 76
Toynbee, Arnold 28
trzecia moliwo, rozwizania (zlewanie
si gosw) 136, 207-234, 207, 236, 250,
303, 306, 338 budowanie zespou
uzupeniajcych si ludzi 231 dwa kroki
222-223 Gandhiego 208-209 indiaski
Mwicy Kij 218-222 kontinuum 230

nastawienie umysu na poszukiwanie 209213

przeycia w poszukiwaniu 213--215
pytania i odpowiedzi 232-233 transakcyjne
a transformacyjne 230-231
zebrania sprawozdawcze 314-315, 315
zestaw umiejtnoci do poszukiwania 213218
twrcza wsppraca 172, 173, 208, 211
twrcze podekscytowanie 36, 36
U
uczciwo 60, 94, 96, 127
jako wpata emocjonalna 186,187,
190-192 uczenie si (wzrost i rozwj) 176
a mdro 326
cige 343, 371-372, 371
oceny pracownika 285-286 udziaowcw
sito 309, 310 udziaowcy
pragnienia i potrzeby 241
w acuchu dostawcw 247 udzielanie i
przyjmowanie informacji
zwrotnych 185, 198-199 ukierunkowanie
122, 134-135
na to, co wane 308-311
na zasady 341-342, 342
paradygmat 173, 175-176
patrz te modelowanie, rozpoznawanie
drogi ukadu krenia medycyna 121-122
Ulrich, Dave 132, 132 umiejtnoci 48-49,
49, 119, 174, 182
i budowanie zaufania 182, 204-205
i inspirowanie innych, by odkryli
wasny gos 135
i znaczenie kolejnoci 134-135 umysowa
inteligencja 99, 99-100
jako prezent urodzinowy 51, 52,
63-75, 138-139
rozwj 71-75

436

240

wizja 80, 83-89 uparte odmawianie, teoria

284 uprzejmo, jako wpata emocjonalna
186, 187, 192-193 Urodzinowe prezenty
51-77
Bankowe Konto Emocji 187
inteligencja 51, 52, 63-75, 138-139
prawa naturalne, czyli zasady 51,
52, 52, 63-75, 138-139
wybr 51, 52, 52-62, 63-75, 138-139 utosamienie 247, 249, 251
rnica realizacji 304
zaangaowanie 146 uwane suchanie 214,
214
V
van der Post, Laurens 87, 92
W
walka wewntrzna 124, 126, 130 wartoci
350
instytucjonalizowanie 351
jako normy spoeczne 138-139
okrelanie 176-179
rozwizywanie problemw 341,
342
wiarygodno organizacji 166-168
wielko organizacji 306-307
zaczynaj z wizj koca 171, 173
warunkowanie, postrzeganie 216
Waszyngton, Jerzy 33, 83, 93, 242,
331, 332 Weinberger, David 18 Welch, Jack
262 Wesley, Susana wewntrzny ogie",
idea i jzyk 99-100 What Really Works (Nohria, Joyce
i Robertson) 132 When Life Calls Out to Us
(Klingberg)
345 Whitehead, Alfred North 326 Whittier,
John Greenleaf 109 Wiadomo dla Garcii
(Hubbard) 159 wiarygodno 148-150, 165,
174-175

wiarygodno 165-178
7 nawykw 174-175
modelowanie 130, 130, 131, 136,
165-179
organizacji 166, 168
osobisty system planowania 176-179
pytania i odpowiedzi 179
zaufanie 136, 168, 202 Wilcox, Ella
Wheeler 59 Williamson, Mariann 53
Winfrey, Oprah 211-212 wizja 40, 43, 79,
80-98, 99, 99, 100,
101
4 role przywdcy 132-133, 140-141
autorytet moralny 262-264
definicja 80
dostosowywanie celw 298, 299
inteligencja umysowa 80, 85-89
liderzy-statecznicy 150-151, 160
organizacji 124, 341, 342
poszukiwanie pracy 104-105
rozpoznawanie 130-131,130, 138-139
rozwizywanie problemw 39-48
sumienie 97
wielko organizacji 306-307
Yunusa 19-22
zaczynaj z wizj koca 172, 173 Wolman,
Richard 66 wpyw 136, 145-164, 181
grecka filozofia 148-150
nastawienie 147-148
patrz te moralny autorytet, 7 poziomw
inicjatywy
przywdcy-statecznika 136, 145,
150-152, 160-163
li szefowie 57-59 wskazwki, w
porozumieniu typu
wygrana-wygrana 318 wspczynnik
realizacji (xQ) 317-319
patrz te xQ (wspczynnik realizacji)
wspmisja 245, 299, 339-340 wsppraca
134-135
ochocza 36, 36

437

241

twrcza 172, 173, 208, 211 wiarygodno

organizacyjna 257--259
wspzaleno 169, 170 4 role przywdcy
131-133 trzecia moliwo 233-324
wspzaleno 30-32, 126, 130, 217--218
kultury autorytarne 352-354 pi
przerzutw emocjonalnego raka" 155, 155
wybaczanie 90, 96, 164
jako wpata emocjonalna 186, 199-200
wybr
autorytet moralny 61-62, 140 bodziec i
reakcja 55, 55-56, 59, 70, 75-76, 140, 163
moliwo jako prezent urodzinowy 25, 3538,44 proaktywno 171 przykad 57-59
wzmocnienie pozycji 290-291
wydajno 298-299, 353
nacisk na w epoce przemysowej 129
wygrana-przegrana, mylenie w kategoriach
172, 193-194, 211, 259--260
wygrana-wygrana, mylenie w kategoriach
171-173, 173, 230 elementy 318-319
inteligencja emocjonalna 376-384 jako
wpata emocjonalna 186, 193-194
mentalno dostatku 171, 175
odpowiedzialno przed 318-319 proces
porozumiewania si 282--283
wyobrania a wizja 80, 85-87, 98
wzmacnianie pozycji 146, 150 4 dyscypliny
realizacji 314-315 4 role przywdcy 130133, 131 7 nawykw 174-175 dozorcw
287-290 kultura organizacji 261 mity i fakty
274

438

negatywnych postaw 204-205 ocena

pracownika 284-287 pracownikw
wykorzystujcych wiedz 279-280
przejawianie inicjatywy 152-160, 153
rozwizywanie problemw 340--343
zaufanie 166 wzmacnianie wasnej pozycji
161, 282
przejawianie inicjatywy 151-160, 161 patrz
te 7 poziomw inicjatywy
X
xQ (wspczynnik realizacji)
kwestionariusz 152 ustalenia 152
wypenianie 152, 160, 257, 267
Y
Young President's Organization 68-69, 225 Yunus, Muhammad 19-22, 101
Z
zaangaowanie 247, 248, 251
rnica realizacji 301-306 zaangaowanie
45, 104-105, 175
rozwizywanie problemw 340-343
szczere, jako wybr 35, 37 zaczynaj z wizj
koca (nawyk 2.) 172,
173, 175-176
inteligencja emocjonalna 377, 378,
378 Zakoczona Praca Sztabowa 154
zaoenia, uwiadamianie sobie 371,
373-375 zarzdzanie czasem, problemy z
304-305 zasady, czyli prawa naturalne 167,
95,40
Bankowe Konto Emocji 185-186
inteligencja duchowa 66-67

242

jako prezenty urodzinowe 51, 52,

52, 63-75, 138-139
mdro 60-61
model rozwizywania problemw
oparty na 340-343
naturalny i moralny autorytet
61-62
spjno wewntrzna 167-168
zawarte w 7 nawykach 174-175
zatrudnianie 270-271 zaufanie 59, 602, 181205
autorytet moralny 262-264
budowanie 112,127-128,130,134-135, 136, 138-139, 181-205, 233-234, 235
ethos 148-149
organizacje 166
ostatnie sowo 202-204
patrz te Bankowe Konto Emocji
pytania i odpowiedzi 204-205
wiarygodno 136, 168, 202

wzmacnianie pozycji 166

rda 166 zbieracko-owiecka epoka 25-26,
26 zdrowotna opieka, trzecia moliwo
226 Zenger, Jack 132, 132 zmiana
proces sekwencyjny od wewntrz
na zewntrz 39-40, 41, 138-139 Zohar,
Danah 67 Zrb to 152, 153, 159-160 Zrb
to i informuj okresowo 152, 153,
158-159 Zrb to i natychmiast poinformuj
152,
153, 158 zrwnowaona tabela wynikw

yciowa rwnowaga 72, 86-87, 105--109,

179, 190-191

1: Przeczytaj rozdzia.
2: Naucz tego, czego dowiedziae si z danego rozdziau, co najmniej dwie
osoby, mog to by koledzy z pracy, czonkowie rodziny, przyjaciele itp. 3: Przez miesic zdecydowanie podejmuj
wysiek ycia w zgodzie
z zasadami zawartymi w danym rozdziale. 4: Informuj o rezultatach i o tym, czego si nauczye,
starajc si y
zgodnie z ideami zawartymi w danym rozdziale, zaufanego koleg,
czonka rodziny lub przyjaciela.

243

1/ BOLCZKA
2/ PROBLEM
3/ ROZWIZANIE
4/ ODKRYJ WASNY GOS: NIE ROZPAKOWANE PREZENTY URODZINOWE
5/ WYRA SWJ GOS: WIZJA, DYSCYPLINA, PASJA I SUMIENIE
6/ INSPIROWANIE INNYCH, BY ODKRYLI WASNY GOS - WYZWANIE DLA PRZYWDCY
7/ GOS WPYWU - BD STATECZNIKIEM
8/ GOS WIARYGODNOCI - MODELOWANIE CHARAKTERU I KOMPETENCJI
9/ GOS I SZYBKIE BUDOWANIE ZAUFANIA 10/ ZLEWANIE SI GOSW - SZUKANIE TRZECIEJ MOLIWOCI
11/ JEDEN GOS - ROZPOZNAWANIE WSPLNEJ WIZJI, WARTOCI I STRATEGII
12/ GOS I DYSCYPLINA REALIZACJI - DOSTOSOWYWANIE CELW I SYSTEMW, TAK
BY PRZYNOSIY REZULTATY^
13/ GOS WZMACNIANIA POZYCJI -WYZWALANIE PASJI I TALENTU
14/ 8. NAWYK I IDEALNY PUNKT
15/ MDRE WYKORZYSTYWANIE NASZYCH GOSW, TAK BY SUY INNYM D-17 ROZWIJANIE 4 RODZAJW
INTELIGENCJI/ZDOLNOCI: PRAKTYCZNY PRZEWODNIK

440
Znajd wasny gos i inspiruj innych, by zrobili to samo.

30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni
30 dni

244

7 NAWYKW
SKUTECZNEGO
DZIAANIA
7 nawykw skutecznego dziaania to biblia wspczesnego
czowieka. Jeden z najbardziej wpywowych ludzi Ameryki
wskazuje, jak doprowadzi do erupcji wasnych moliwoci i
tworzy synergi, oznaczajc zwielokrotnione efekty wsplnych
dziaa. Wypracowanie owych siedmiu nawykw prowadzi do
twrczych zmian wewntrznych, ksztatowania trwaych relacji z
innymi, inspirujcego przywdztwa na poziomie osobistym,
interpersonalnym i menederskim. Swoje tezy autor ilustruje
barwnymi, wiarygodnymi przykadami zaczerpnitymi z wasnych
dowiadcze.

245

ZASADY SKUTECZNEGO
PRZYWDZTWA
Ksika jest kontynuacj opracowanych przez Coveya 7
nawykw skutecznego dziaania, cieszcych si niezwyk
popularnoci nie tylko w Stanach Zjednoczonych (ponad 10
mln sprzedanych egzemplarzy), ale take w Europie. Tym
razem autor wyjania, jakimi cechami powinien si
charakteryzowa i jakim zasadom hodowa przywdca, by
w peni wykorzysta energi, zdolnoci i umiejtnoci swoje
oraz osb, ktrymi kieruje i uzyska w ten sposb najlepsze
efekty nie tylko w wymiarze zawodowym, ale i ludzkim.

246

247