Zasady Metody Techniki Wykorzystywane W Zarządzaniu Jakością Do Druku

Anna MAZUR
Hanna GOA
ZASADY, METODY
I TECHNIKI
WYKORZYSTYWANE
W ZARZDZANIU JAKOCI
Wydawnictwo
Politechniki Poznaskiej
Materiay dydaktyczne wspfinansowane ze rodkw Unii Europejskiej

w ramach Europejskiego Funduszu Spoecznego
Projekt WIEDZA DLA GOSPODARKI nr POKL 04.01.01-00-250/09

Realizator projektu
POLITECHNIKA POZNASKA pl. M. Skodowskiej-Curie 5, 60-965 Pozna

tel. +48 (61) 665 3957 faks +48 (61) 665 36 99; e-mail: wdg@put.poznan.pl; www.wdg.put.poznan.pl
Recenzent
prof. dr hab. in. ROMUALD KOLMAN Politechnika Gdaska
Opracowanie komputerowe Maria Kalinowska

Projekt okadki Andrzej Jakubowski
Redakcja Krystyna Bubacz
Utwr w caoci ani we fragmentach nie moe by powielany ani rozpowszechniany

za pomoc urzdze elektronicznych, mechanicznych, kopiujcych, nagrywajcych
i innych bez pisemnej zgody posiadacza praw autorskich
Publikacja jest dystrybuowana bezpatnie
ISBN 978-83-7143-908-7
Wydanie I
Copyright by Politechnika Poznaska, Pozna 2010
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI POZNASKIEJ
pl. M. Skodowskiej-Curie 2, 60-965 Pozna
tel. +48 (61) 665 3516, faks +48 (61) 665 3583
e-mail: office_ed@put.poznan.pl
www.ed.put.poznan.pl
Druk: perfekt druk

ul. Grodziska 11, 60-363 Pozna
tel. (061) 8611181-83
SPIS TRECI
WYKAZ SKRTW I OZNACZE .................................................................. 5
PRZEDMOWA..................................................................................................... 6
1. PODSTAWY ZARZDZANIA JAKOCI ................................................ 7
1.1. Pojcie jakoci ........................................................................................ 7
1.2. Pojcie zarzdzania................................................................................. 9
1.3. Rozwj zarzdzania jakoci ................................................................ 12
1.4. Istota zarzdzania jakoci cige doskonalenie ................................ 22
2. ZASADY, METODY, NARZDZIA I TECHNIKI ZARZDZANIA
JAKOCI ................................................................................................... 26
2.1. Podstawowe pojcia zwizane z instrumentarium zarzdzania
jakoci ................................................................................................. 26
2.2. Klasyfikacja zasad, metod, technik i narzdzi zarzdzania jakoci .... 29
2.2.1. Klasyfikacja wedug faz cyklu ycia wyrobu/procesu.............. 32
2.2.2. Klasyfikacja wedug cyklu organizacyjnego Le Chateliera...... 37
2.2.3. Klasyfikacja wedug wykonawcy ............................................. 39
2.2.4. Klasyfikacja wedug cyklu Deminga ........................................ 41
2.2.5. Klasyfikacja wedug funkcji zarzdzania.................................. 43
2.2.6. Klasyfikacja wedug etapw wdraania i eksploatacji
systemu zarzdzania jakoci.................................................... 44
3. PRZEGLD I ZASTOSOWANIE INSTRUMENTARIUM
ZARZDZANIA JAKOCI...................................................................... 47
3.1. Zasady zarzdzania jakoci ................................................................. 47
3.1.1. Zasada pracy zespoowej .......................................................... 47
3.1.2. Kaizen ....................................................................................... 50
3.1.3. Poka-Yoke................................................................................. 54
3.1.4. Zero defektw ........................................................................... 55
3.1.5. Osiem zasad zarzdzania jakoci ............................................ 56
3.1.6. Czternacie zasad Deminga ...................................................... 57
3.1.7. Zasady wykorzystywane w badaniu i ksztatowaniu jakoci .... 58
3.2. Metody zarzdzania jakoci ................................................................ 59
3.2.1. FMEA analiza przyczyn i skutkw wad ................................ 59
3.2.2. QFD rozwinicie funkcji jakoci ........................................... 68
3.2.3. SPC statystyczne sterowanie procesem ................................. 71
3.2.4. DOE planowanie eksperymentw.......................................... 77
3.2.5. Raport 8D.................................................................................. 79
3.2.6. 5S .............................................................................................. 83
3.3. Narzdzia zarzdzania jakoci ............................................................ 85

3.3.1. Six Sigma .................................................................................. 85
3.3.2. Pi razy dlaczego 5WHY.................................................. 87
3.3.3. Diagram Ishikawy ..................................................................... 89
3.3.4. Diagram Pareto-Lorenza ........................................................... 93
3.3.5. Diagram przepywu (schemat blokowy, algorytm)................... 95
3.3.6. Karty kontrolne Shewharta ....................................................... 97
3.3.7. Histogram.................................................................................. 98
3.3.8. Burza mzgw .......................................................................... 99
3.3.9. Nowe narzdzia zarzdzania jakoci..................................... 100
3.4. Techniki zarzdzania jakoci ............................................................ 105
LITERATURA ................................................................................................. 107
Spis rysunkw................................................................................................... 111
Spis tabel........................................................................................................... 112
Spis wzorw...................................................................................................... 113
WYKAZ SKRTW I OZNACZE
ASQC
American Society of Quality Control Amerykaskie Stowarzyszenie

Sterowania Jakoci
DOE
Design of Experiments projektowanie eksperymentw
EOQC
European Organization of Quality Control Europejska Organizacja

Kontroli Jakoci
FMEA
Failure Mode and Effect Analysis analiza przyczyn i skutkw wad
JUSE
Union of Japanese Scientists and Engineers Japoskie Towarzystwo

Naukowo-Inynieryjne
PDPC
wykres programowy procesu decyzji, plan dziaania
QA
Quality Assurance zapewnienie jakoci
QC
Quality Control kontrola jakoci
QFD
Quality Function Deployment rozwinicie funkcji jakoci
SPC
Statistic Proces Control statystyczna kontrola procesu
SQC
Statistic Quality Control statystyczna kontrola jakoci
TQC
Total Quality Control totalna kontrola jakoci
TQM
Total Quality Management totalne zarzdzanie jakoci
TPM
Total Productive Maintenance totalne utrzymanie ruchu
7NT
siedem narzdzi tradycyjnych
7NN
siedem narzdzi nowych
7NS
siedem narzdzi statystycznych
PRZEDMOWA
Niniejszy podrcznik jest przeznaczony dla studentw politechnicznych studiw magisterskich drugiego stopnia kierunku zarzdzanie. Nauczanie przedmiotu zasady, metody i techniki zarzdzania jakoci ma na celu przekazanie
studentom oglnej wiedzy z zakresu wykorzystania instrumentarium jakoci, a
przede wszystkim nabycie umiejtnoci praktycznego wykorzystania tego instrumentarium w doskonaleniu dziaa podejmowanych w przedsibiorstwach
zarwno produkcyjnych, jak i usugowych.
W rozdziale pierwszym wyjaniono pojcia zwizane z jakoci, zarzdzaniem oraz zarzdzaniem jakoci. Zaprezentowano rys historyczny rozwoju
zarzdzania jakoci, pooono nacisk na wyjanienie istoty zarzdzania jakoci
we wspczesnym wiecie jest ni ustawiczne doskonalenie i denie do cigej poprawy. Rozdzia drugi stanowi wyjanienie poj: zasada, metoda, narzdzie oraz technika. Zaprezentowano przegld definicji tych poj, a take obszern klasyfikacj instrumentarium jakoci. Rozdzia trzeci jest powicony
prezentacji wybranych instrumentw zarzdzania jakoci z wnikliwym opisem
oraz przykadami zastosowania. Niektre z prezentowanych w podrczniku
opracowa powstaway w cigu ostatnich 4 lat podczas realizowania prac dyplomowych inynierskich i magisterskich, pod nadzorem i z udziaem autorek
podrcznika. W zwizku z powyszym autorki dzikuj studentom za zaangaowanie w praktyczne opracowania zastosowa wielu zasad, metod, narzdzi
i technik jakoci; w szczeglnoci dzikuj: Monice Aleksander, Danucie Kkol,
Monice Klawikowskiej, Tomaszowi akowi i Dariuszowi Warosiowi.
W podrczniku nie poruszono aspektw, mocno osadzonej w nauce o jakoci,
problematyki inynierii jakoci, poniewa jest ona przedmiotem opracowania
Magorzaty Jasiulewicz-Kaczmarek i Waldemara Prussaka pt. Inynieria systemw projakociowych.
Prezentowany podrcznik moe by wykorzystywany przez studentw innych uczelni i odrbnych kierunkw studiw, ktrzy s zwizani z problematyk
jakoci, doskonalenia i stosowania instrumentarium zarzdzania jakoci.
1. PODSTAWY ZARZDZANIA JAKOCI

1.1. POJCIE JAKOCI
Problemem jakoci interesowano si od dawna. Take obecnie zajmuje si
nim wielu filozofw, teoretykw, praktykw. Pierwsze zapisy dotyczce jakoci
mona odnale w Kodeksie Hammurabiego wydanym w 1750 roku przed
Chrystusem, gdzie nakazywano ukara mierci murarza w sytuacji, gdyby zbudowany przez niego dom zawali si i zabi mieszkacw. W roku 1664 reformator francuskiej gospodarki Jean Baptiste Colbert pisa, e jeeli fabryki dziki starannej pracy zagwarantuj dobr jako wyrobw, wwczas obcokrajowcy
chtnie bd si w nie zaopatrywali, a do Krlestwa popyn pienidze [67].
W literaturze mona spotka wiele zrnicowanych poj i definicji jakoci,
co wynika z punktu widzenia, kategorii i aspektu, w jakim pojcie jakoci mona rozpatrywa, a mianowicie w aspekcie:
filozoficznym, jako wyodrbnienie z rzeczy i zjawisk elementw, ktre
uzna mona za jakociowo jednorodne,
prawnym, jako przestrzeganie norm jakociowych, ujtych w odpowiednich
przepisach,
socjologicznym, jako ustosunkowanie si uytkownikw do okrelonych
cech wyrobw,
humanistycznym, jako ksztatowanie warunkw ycia i pracy sprzyjajcych
wzrostowi poziomu kultury i moralnoci rodowiska ludzkiego,
technicznym, jako zrozumienie preferowania okrelonych waciwoci jakociowych nadawanych przedmiotom, w celu wykazania optymalnej przydatnoci spoecznej i uytkowej speniajcej oczekiwania uytkownikw,
ekonomicznym, jako uwzgldnienie uytecznoci spoecznej, przydzielonych wyrobom waciwoci jakociowych [47].
Jako jest jednym z tych poj, ktre nieatwo poddaj si prbom cisego
definiowania. Jedn z przyczyn jest fakt, e jako nie jest pojciem jednoznacznym, a czsto zaley od kontekstu, w ktrym zostao uyte. Spotykane
w pimiennictwie definicje jakoci przedstawiono w tabeli 1.1.
Analizujc tabel 1.1 mona zauway, e interpretacje pojcia jakoci s
bardzo rne. Pewna grupa naukowcw przypisuje jakoci sens absolutny, traktujc jako jako kategori realnie istniejc, dajc si opisywa bd mierzy,
inna grupa wyznaje pogld, e w odniesieniu do jakoci mona mwi wycz7
nie o wzrocie bd spadku jej poziomu, negujc pogld mierzenia absolutnych

wartoci jakoci [22].
Tabela 1.1. Definicje jakoci spotykane w literaturze (opracowanie na podstawie [6, 11, 16, 18, 21,
22, 23, 24, 25, 26, 47, 51, 54, 55, 67, 71])
Autor
Definicja jakoci
Ansell
to dawanie klientom tego, czego chc, kiedy zechc, po waciwej cenie

i bez popeniania bdw.
Arystoteles
to to, co sprawia, e rzecz jest rzecz, ktr jest, cechy odrniajce

dan rzecz od innych rzeczy tego samego rodzaju.
Crosby P.
to spenienie wymaga.
Cyceron
to waciwo przedmiotu.
Deming E. W.
to przewidywany stopie jednorodnoci i niezawodnoci osignity po

niskich kosztach i stosownie do wymaga rynkowych.
Descartes Rene
to tylko subiektywne reakcje naszych zmysw.
EOQC
to stopie spenienia przez wyrb wymaga odbiorcy, wypadkowa jakoci projektu i jakoci produkcji.
Juran J.
to zdatno do uycia lub zastosowania.
Kindlarski E.
to stopie, w jakim wyrb moe speni wymagania odbiorcy.
Kolman R.
to stopie spenienia zbioru wymaga, ktrych cakowite zaspokojenie

oznacza osignicie stanu doskonaoci wzgldnej.
Lao Tsu
to doskonao, do ktrej trzeba dy, lecz nie daje si jej osign.
Mantura W.
to niepusty zbir cech, J = {C1, C2, C3, , Cn}
Masaaki Imai
to to, co mona poprawi.
Muhlemann
to zaspokojenie potrzeb i spenienie wymaga konsumenta.
Olejnik T.,
Wieczorek R.
to waciwo charakteryzujca przydatno wyrobu do sprawnego speniania funkcji oczekiwanych ze strony uytkownikw.
Platon
to sd wartociujcy, oznaczajcy stopie doskonaoci w stosunku do

idei.
PN-EN ISO
9000:2006
to stopie, w jakim zbir inherentnych waciwoci spenia wymagania
Taguchi G.
to strata spoeczna, jak moe spowodowa wyrb po przekazaniu go

odbiorcy.
Europejska Organizacja Kontroli Jakoci (ang. European Organization of Quality Control).
1.2. POJCIE ZARZDZANIA

Zarzdzanie ksztatowao si przez wieki pod wpywem czynnikw spoecznych, gospodarczych i politycznych. Towarzyszyo czowiekowi w wielu aspektach ycia, jednak miao charakter bardzo ograniczony. Czowiek wykorzystywa racjonalnie swj czas, zarzdza swoim otoczeniem, zapasami, gospodarstwem domowym, swoimi podwadnymi, pracownikami, wojskiem itp., czyli
wykorzystywa elementy zarzdzania, jak planowanie i podzia pracy, koordynowanie, proste czynnoci administracyjne czy dysponowanie zasobami.
W literaturze pojawia si wiele poj zarzdzania. Jest ono definiowane jako
[2, 9, 31, 56]:
zbir funkcjonalnie wyodrbnionych czynnoci charakterystycznych dla zorganizowanych przedsiwzi angaujcych wicej ni jeden podmiot dziaania;
dokadne poznanie tego, czego si oczekuje od ludzi, a nastpnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtaszy sposb;
proces doprowadzania do wykonania okrelonych rzeczy sprawnie2 i skutecznie3;
proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy
czonkw organizacji oraz wykorzystywania wszystkich dostpnych zasobw
organizacji do osignicia jej celw w sposb sprawny i skuteczny.
Z uwagi na zoono zagadnienia zarzdzania naley je rozumie wielowymiarowo, przez pryzmat samego zarzdzania (funkcji zarzdzania), zasigu celw oraz przez organizacj, w ktrej zarzdzanie jest prowadzone (zarzdzanie
jednostek, procesw/dziaa, zasobw). Wielowymiarowo zarzdzania przedstawiono na rysunku 1.1.
Zarzdzanie przedsibiorstwem opiera si na czterech podstawowych funkcjach (rys. 1.1), ktrymi s:
planowanie,
organizowanie,
przewodzenie,
kontrolowanie.
Sprawno oznacza wykonywanie zadania w sposb poprawny i odnosi si do stosunku midzy

nakadami a wynikami. Na przykad zwiksza si sprawno, gdy uzyska si albo wikszy wynik z
danego nakadu, albo taki sam wynik przy zmniejszonych nakadach. Kierownicy maj do czynienia z nakadami bdcymi rzadkimi zasobami (pienidzmi, ludmi, sprztem), a wic troszcz si o
ich sprawne wykorzystanie [31]. W nurtach filozofii nawizujcych do arystotelizmu oznacza trwa zdolno do dokonywania czego nabyt podczas dziaania. W ujciu technicznym oznacza stosunek uzyskanego efektu dziaania do rodkw zuytych do tego celu, okrelony w procentach [17].
3
Skuteczno oznacza wykonanie jakiego zadania w sposb gwarantujcy osignicie celu [31],
oznacza stopie, w jakim planowane dziaania s zrealizowane i planowane wyniki osignite [51].
Z pojciem skutecznoci zwizane jest pojecie efektywnoci rozumiane jako relacja midzy osignitymi wynikami a wykorzystanymi zasobami [51].
Zarzdzanie
Funkcje zarzdzania
planowanie
organizowanie
przewodzenie
Organizacja
jednostki (podmioty) tworzce
organizacj
procesy (dziaania)
zasoby
kontrolowanie
doskonalenie
(w przypadku
zarzdzania jakoci)
Rys. 1.1. Wielowymiarowo zarzdzania (opracowani na podstawie [13])
Tabela 1.2. Wyjanienie funkcji zarzdzania (opracowanie na podstawie [2, 9, 12, 31, 46, 50, 53,
56, 66])
Funkcja
zarzdzania
Planowanie
Wyjanienie
Sformalizowany sposb okrelenia podanego stanu przyszego i terminu jego
realizacji oraz ustalenie dziaa niezbdnych do osignicia tego stanu. Pozostaje w cisym zwizku z procesem podejmowania decyzji z okrelonego
zbioru dostpnych rozwiza.
Polega na synchronizacji i koordynacji dziaa wasnych kierownika i jego

podwadnych oraz na uksztatowaniu odpowiednich warunkw dla tych dziaa.
Jest to proces zwizany z: porzdkowaniem, przydzielaniem, koordynowaniem
Organizowanie dziaa i zasobw poszczeglnym czonkom organizacji, nawizaniem wsppracy w ramach okrelonej struktury stosunkw, wprowadzeniem okrelonego
adu w przedsibiorstwie. Efektem organizowania w przedsibiorstwie jest
struktura organizacyjna.
Polegaj na takim oddziaywaniu na ludzi, aby podejmowane przez nich dziaaPrzewodzenie nia zmierzay do realizacji okrelonych celw. Zadaniem przywdcy jest za(motywowanie) chcanie do wsplnego wykonywania potrzebnych zada i wsplnego osigania celw wytyczonych w funkcjach planowania i organizowania.
Kontrola
Polega na ustalaniu wynikw i postpu w funkcjonowaniu przedsibiorstwa.

Jest to obserwacja i systematyczne wprowadzanie korekt do biecych dziaa
dla uatwienia realizacji celw. Kontrola polega na porwnaniu rzeczywistych
wynikw z planowanymi oraz na korygowaniu bdw. Wpywa rwnie na
ksztat dziaa podejmowanych w przyszoci. Wyniki kontroli stanowi istotne
dane wejciowe do kolejnego przebiegu procesu planowania.
Doskonalenie
Jest to cig dziaa prowadzcych do rozwizywania zauwaonych i przewidywanych problemw. Podejmowanie dziaa w celu uzyskania dodatkowych
korzyci dla przedsibiorstwa i jego klientw. Dotyczy doskonalenia zarwno
dziaa, jak i produktw.
10
1940
1960
PODEJCIE
KLASYCZNE
Menaderowie wpywaj
na pracownikw poprzez
stosunki midzyludzki
role informacyjne
role decyzyjne
PODEJCIE
SYSTEMOWE
1930
Menaderowie
planuj
organizuj
przewodz
kontroluj
PODEJCIE
NIEPRZEWIDYWALNE
1890
PODEJCIE
BEHAWIORALNE
W zarzdzaniu jakoci naley rwnie wyoni pit funkcje jak jest doskonalenie. Wyjanienie funkcji zarzdzania przedstawiono w tabeli 1.2.
Powysze funkcje wywodz si z klasycznej koncepcji zarzdzania. Naley
jednak zauway, e zarzdzanie jest pojciem, ktre znaczenie ewoluowao na
przestrzeni lat. Historyczne ujcie podejcia do problematyki zarzdzania zaprezentowano na rysunku 1.2.
Czci systemu s integrowane w ujciu:

indywidualnym
zespoowym
przedsibiorczym
rodowiskowym
Do rozwizywania problemw zaangaowane s:
rodowisko zewntrzne
technologia
autorytet
Rys. 1.2. Historyczny przegld podejcia do problematyki zarzdzania (opracowanie na

podstawie [31])
Rozwj zarzdzania spowodowa wyonienie si dwch specyficznych

z punktu widzenia zarzdzania jakoci kierunkw: zarzdzanie systemowe
i procesowe. W systemowym4 podejciu do zarzdzania rozrniamy system
zarzdzajcy i zarzdzany. Oznacza to, e w przedsibiorstwie wystpuj jednostki organizacyjne penice rol zarzdcz i jednostki im podlege penice
funkcj wykonawcz. W takim ujciu zarzdzanie jest tylko wtedy moliwe, gdy
system sterowany zawiera podsystem spoeczny [11]. Procesowe podejcie do
4
System (grec. systema) jest to skoordynowany ukad elementw, zbir tworzcy pewn cao,
uwarunkowan staym i logicznym uporzdkowaniem jego czci skadowych [62].
11
zarzdzania polega na identyfikowaniu, rozumieniu i zarzdzaniu systemem

wzajemnie powizanych procesw w celu osignicia maksymalnej efektywnoci i skutecznoci dziaania organizacji [54].
1.3. ROZWJ ZARZDZANIA JAKOCI

Zarzdzanie jakoci wedug normy ISO 9000:2006 to skoordynowane dziaania dotyczce kierowania organizacj i jej nadzorowania w odniesieniu do
jakoci [51]. Zarzdzanie jakoci jest funkcj menedersk odpowiedzialn za
wszystkie aspekty jakoci produkowanych przez przedsibiorstwo wyrobw, lub
wiadczonych usug. Jest to planowe i zorganizowane oddziaywanie systemu
zarzdzajcego (np. pracownicy tworzcy sub jakoci) na system zarzdzany,
w skad ktrego wchodzi to wszystko, co zmierza bezporednio do spenienia
wymaga jakociowych. Zadaniem nadrzdnym zarzdzania jakoci jest cige
doskonalenie [12]. Zarzdzanie jakoci obejmuje wszystkie dziaania z zakresu
zarzdzania, ktre decyduj o polityce jakoci, celach i odpowiedzialnoci,
a take ich realizacji w ramach systemu jakoci, za pomoc takich rodkw, jak:
planowanie jakoci (ustanowienie celw jakoci),
zapewnienie jakoci (wzbudzenie zaufania),
sterowanie jakoci (spenienie wymaga, wysterowanie wszelkich zakce),
doskonalenie jakoci [11, 12, 54].
Zarzdzanie jakoci ma charakter wielowymiarowy i interdyscyplinarny.
Wybrane zagadnienia zarzdzania jakoci powizane s z rnymi dziedzinami
wiedzy i nauki (tab. 1.3).
Analizujc przedstawion tabel, mona zauway, e problematyka zarzdzania jakoci wymusza konieczno znajomoci wielu dziedzin nauki. Naley
rwnie zauway, e pojcie zarzdzania jakoci ewoluowao przez lata, co
zaprezentowano na rysunku 1.3.
Ju Egipcjanie dziki rozwojowi technik inynieryjnych, a take arytmetyki,
geometrii oraz technik o prowadzeniu pomiarw podjli prace na rzecz kontroli
jakoci, czego dowodem s przetrwae do dzi precyzyjne konstrukcje piramid.
Wkad staroytnych Grekw w rozwj zalkw formalnego podejcia do kontroli jakoci widoczny jest w obszarze architektury, literatury, matematyki oraz
sztuki, natomiast Rzymian w architekturze i naukach inynieryjnych, a najwikszym ich osigniciem byo wynalezienie betonu, a take znaczne postpy
w budowie drg i mostw oraz w projektowaniu przestronnych wntrz.
Osignicia kultur staroytnych pozostay fundamentem wspczesnego, ju
sformalizowanego podejcia do kontroli jakoci, ktrej pocztkw naley szuka
w redniowieczu, kiedy to produkcj towarw trudniy si jednostki lub niewielkie grupy osb. W redniowieczu wykonawcy byli jednoczenie kontrolerami
wynikw swojej pracy, a tym samym posugiwali si indywidualnie wypracowanymi standardami jakoci. W tym samym czasie w Europie powstaway ak12
tywne cechy rzemielnicze odzwierciedlajce si w stowarzyszeniach mistrzw

rzemiosa zorganizowanych w celu ochrony swoich ekonomicznych i spoecznych
interesw. Poza wprowadzeniem pewnych lokalnych uregulowa makroekonomicznych, ustanowieniem monopoli i stabilnych poziomw cen dokonay one
specyfikacji standardw jakoci dla wytwarzanych w owym czasie produktw.
Tabela 1.3. Obszary zarzdzania jakoci i zwizane z ni dziedziny nauki (opracowanie na podstawie [12])
Planowanie celw jakociowych
Marketing, Socjologia, Zarzdzanie
Planowanie i utrzymywanie zasobw

potrzebnych do osigania celw jakociowych
Zarzdzanie, Ekonomia
Motywowanie do osigania celw

jakociowych
Psychologia, Socjologia, Zarzdzanie
Tworzenie bezpiecznego rodowiska

pracy
Ergonomia, Socjologia
Normalizacja i organizowanie systemu

jakoci
Prawo, Zarzdzanie
Komunikacja
Informatyka, Socjologia, Psychologia
Projektowanie wyrobw i procesw

zorientowanych na wymagania klienta
Nauki techniczne, rolnicze i inne, Teoria optymalizacji
Wartociowanie i ocena jakoci
Kwalitologia, Metrologia, Statystyka
Sterowanie jakoci, doskonalenie

jakoci
Zarzdzanie, Teoria sterowania, Podejmowanie decyzji
Utrzymanie jakoci wyrobu w fazach

dystrybucji i eksploatacji
Teoria niezawodnoci, Marketing
Prowadzenie rachunku kosztw

jakoci
Ekonomia, Rachunkowo
Rozwj techniki i technologii, a tym samym rosnca zoono procesw

wytwrczych spowodoway konieczno wprowadzenia daleko posunitej specjalizacji pracy. W dobie upowszechniania si produkcji masowej zaczo rosn zapotrzebowanie na kontrol jakoci produktw. Rozwina si era kierownikw, ktrzy sprawowali kontrol nad wszystkim, co dziao si w przedsibiorstwie; w ich gestii znajdowao si rwnie ustalanie standardw jakoci produktu oraz podejmowanie kluczowych decyzji dotyczcych kontroli jakoci. Za
zgodno produktw z ustanowionymi standardami odpowiedzialni byli kierownicy nadzorujcy prac powierzonych im grup pracownikw wykonujcych
podobne zadania [10].
13
Orientacja
produkcyjna
Orientacja
sprzedaowa
Orientacja marketingowa
Jako totalna
Kompleksowe zarzdzanie jakoci (TQM)
Strategiczne planowanie jakoci

Jako procesw
biznesowych
Zapewnienie
jakoci (QA)
Totalna kontrola jakoci

(TQC)
1990
1980
Jako usug
1960
Kontrola jakoci
Statystyczna kontrola
jakoci (SQC)
Jako procesu
wytwarzania produktu
1930
Inspekcja
(QC)
Kontrola kierownicza
Jako produktu
Samokontrola indywidualnego wytwrcy
1920
1900
Lata
Rys. 1.3. Ewolucja zarzdzania jakoci [10]
W okresie pierwszej wojny wiatowej w miar wzrostu zoonoci systemw

wytwrczych liczba pracownikw podlegajcych poszczeglnym kierownikom
rosa. Zauwaono potrzeb zaangaowania w proces produkcyjny osb niezwizanych bezporednio z produkcj, ktre zajyby si szeroko pojt inspekcj.
Pierwsze stadium rozwoju jakoci zaczo si od 1910 roku, gdy pierwsze
modele T samochodu Ford Motor Company zjechay z tamy produkcyjnej.
Firma zacza zatrudnia inspektorw (kontrolerw), ktrzy sprawdzali produkty i porwnywali je z prototypem. T procedur stosowano we wszystkich fazach wytwarzania, tj. w procesach produkcyjnych, zaopatrzeniu itp. Celem inspekcji byo wycofanie, naprawienie lub ustalenie specjalnych warunkw sprzeday po niszej cenie wyrobw o nieakceptowanej jakoci. Inspektorzy dziaali
do poowy lat 30. XX wieku [4].
Drugie stadium rozwoju zarzdzania jakoci przypada na lata dwudzieste
ubiegego stulecia, gdy w 1924 roku w Stanach Zjednoczonych upowszechnia
si statystyczna kontrola jakoci (ang. SQC Statistics Quality Control). Nastpio to w zwizku z przemysowym zastosowaniem karty kontrolnej, opracowanej przez W. A. Shewharta z American Bell Telephone Laboratories, ktry by
rwnie pomysodawc algorytmu dziaa korygujcych, nazwanego pniej
cyklem Shewharta. Pierwsze praktyczne zastosowanie kart kontrolnych nastpio 16 maja 1924 roku w USA. Propozycje Shewharta byy reakcj na zagroenia
14
zwizane z powikszaniem si dystansu midzy produkcyjnymi i kontrolnymi

moliwociami czowieka [14]. Okazao si, e dla wielu przedsibiorstw rutynowa inspekcja jest mao rygorystyczna, zbyt czasochonna i bardzo kosztowna.
Rozwizaniem bardziej ekonomicznym ni prba znalezienia i usunicia wady w produkcie finalnym bya precyzyjna kontrola jakoci wykonania produktu
na kadym etapie jego powstawania. Narzdziem, ktre umoliwio dokonywanie kontroli procesu wytwarzania produktw stay si wanie karty kontrolne
Shewharta5.
Osignicia w dziedzinie nauk statystycznych pozwoliy odstpi od stuprocentowej inspekcji wszystkich wyrobw gotowych, zastpujc j inspekcj wybircz opart na doborze prby, pozwalajcej uzyska statystycznie istotne
wyniki. Dao to moliwo obnienia kosztw dziaalnoci inspekcyjnej. By to
przeom w zakresie postrzegania i ksztatowania jakoci, ktrego konsekwencj
by postpujcy rozwj metod kontrolowania wszelkich procesw biznesowych
w przedsibiorstwie, takich jak statystyczna kontrola procesu (ang. SPC Statistics Process Control), czy projektowanie eksperymentw (ang. DOE Design of
Experiments).
Od roku 1925 statystyczna kontrola jakoci rozwijaa si. Zaczto wydawa
Journal of the Americian Stastical Association, ktry zapocztkowa seri
artykuw na temat stosowania statystyki w ksztatowaniu jakoci w przemyle.
W poowie lat 30. XX wieku nastpio midzynarodowe zainteresowanie kontrol jakoci. W roku 1935 E.S. Pearson rozwin brytyjskie standardy stosowania
metod statystycznych w standaryzacji przemysowej i kontroli jakoci British
Standards 600.
Druga wojna wiatowa spowodowaa rozwj kontroli jakoci w przemysach
o charakterze wojennym, jednak rosnca skala produkcji nie bya poparta wykwalifikowan si robocz, co prowadzio do spadku jakoci powstajcych
wyrobw. W tym celu USA uruchomiy programy szkoleniowe realizowane
zarwno przez pojedyncze instytucje, jak i organizacje rzdowe. Standardy
okresu wojny, opublikowane w tym czasie w USA, nosiy nazw Z-1 Standards,
a zaadaptowane w Wielkiej Brytanii przyjy nazw British Standards 1008.
5
Stosowanie kart kontrolnych daje realne moliwoci sterowania przemysowymi procesami

kreowania jakoci. Zgodnie z pogldami Shewharta sterowanie jakoci w sferze produkcji ma
polega na wykrywaniu i usuwaniu kolejnych systematycznych (nielosowych) czynnikw zakcajcych przebieg procesu technologicznego. Wykrycie rozregulowania monitorowanego procesu przez kart kontroln jest pierwszym krokiem w tak zwanym cyklu Shewharta (ang. Shewhart
cycle), ktry jest cigiem skoordynowanych dziaa majcych na celu ich identyfikacj, a nastpnie wyeliminowanie czynnika zakcajcego przebieg monitorowanego procesu. W pracy
W.A. Shewharta Economic control of quality of manufactured product, opublikowanej w USA
1931 roku, przyczyny te s okrelane jako assignable causes, czyli przyczyny wyznaczalne. Propozycje Shewharta pocztkowo zostay przyjte z rezerw. Ich szerokie zastosowanie nastpio
dopiero w latach drugiej wojny wiatowej, w okresie wzmoonego wysiku produkcyjnego amerykaskiego przemysu [14].
15
Niektre z metod statystycznych stosowanych przez aliantw byy tak rozwinite, e zostay sklasyfikowane jako tajemnica wojskowa.
W konsekwencji tych sukcesw w 1946 roku powstao Amerykaskie Stowarzyszenie Sterowania Jakoci (ang. Americian Society for Quality Control).
Organizacj t zaoono przede wszystkim w celu upowszechnienia w amerykaskim przemyle statystycznych metod sterowania procesami, a take metod
odbiorczej kontroli jakoci.
Dalszy rozwj zarzdzania jakoci wie si z nazwiskami wybitnych ekspertw w dziedzinie jakoci, ktrymi s: W.E. Deming, P.B. Crosby, J.M. Juran,
J.S. Oakland.
Deming W.E. (1900-1993) odegra znaczc rol w popularyzacji kontroli
jakoci w Japonii6. W owym czasie przedsibiorstwa japoskie posugiway si
przedwojennymi standardami brytyjskimi, taylorowskimi metodami pracy oraz
inspekcj, co pozwalao na bycie konkurencyjnym w zakresie kosztu i ceny,
a nie jakoci. W zwizku z problemami, z ktrymi borykaa si gospodarka japoska w 1950 roku zosta zaproszony przez Japoskie Towarzystwo Naukowo-Inynieryjne JUSE W.E. Deming, ktry poprowadzi w Japonii cykl wykadw
powiconych statystycznym metodom sterowania jakoci. Naucza japoskich
inynierw stosowania karty kontrolnej, a menederw najwikszych japoskich
przedsibiorstw odpowiedzialnoci, jak ponosz za jako, zapoznajc ich
midzy innymi z koncepcj cyklu PDCA (koo cykl Deminga), ktry przedstawiono na rysunku 1.4.
Deming przyczyni si do swoistej rewolucji jakociowej w Japonii i nie
tylko, jednak przemys amerykaski zainteresowa si jego pomysami dopiero
30 lat pniej [15]. Deming zaproponowa stosowanie 14 zasad w pracy kierownictwa przedsibiorstwa. Zasugi Deminga s tak wysoko oceniane, i corocznie,
od 1951 roku, jest tam przyznawana nagroda jego imienia (ang. Deming Applications Prize) za najwiksze osignicia w dziedzinie jakoci i produktywnoci [29].
W roku 1954 do Japonii przyby kolejny propagator idei w zakresie zarzdzania jakoci J.M. Juran. Wygosi on wiele wykadw dla menederw
redniego szczebla, tumaczc im, jak rol powinni odegra w promowaniu
dziaa na rzecz kontroli jakoci. Jego idea gosia konieczno analizowania
6
W roku 1946 powstao Japoskie Towarzystwo Naukowo-Inynieryjne (ang. Union of Japanese

Scientists and Engineers; JUSE). Organizacj t powoano do ycia w celu uchronienia japoskiego przemysu przed cakowitym zaamaniem, w nastpstwie poniesionej rok wczeniej klski militarnej i restrykcyjnej polityki amerykaskich wadz okupacyjnych. Japoczycy rozumieli, e rda amerykaskiej przewagi technologicznej tkwi w wysokiej jakoci produkcji.
W konsekwencji w ramach JUSE powsta ju w 1946 roku zesp do spraw bada nad sterowaniem jakoci (ang. Quality Control Resarch Group), w skad ktrego wchodzili przedstawiciele
nauki, przemysu i rzdu. Rok pniej do ycia powoano ISO (International Organization for
Standarization). Jednym z wanych segmentw dziaalnoci tej organizacji bya, od pocztku jej
istnienia, midzynarodowa standaryzacja metod statystycznych stosowanych w zarzdzaniu jakoci [10].
16
Modyfikuj plany
i dziaania
Zapisz, co
zaplanowae
wykona
Sprawd, czy
wykonae to, co
zaplanowae
Wykonaj, co
zaplanowae
Rys. 1.4. Cykl W.E. Deminga7 [32]
caej organizacji podczas realizacji dziaa zwizanych z kontrol jakoci, zakada, e kontrola jakoci nie powinna pozostawa domen tylko wskiej grupy
specjalistw. Koncepcja opracowana przez Jurana, zwana trylogi jakoci,
a take nacisk pooony na przywdztwo i programy szkoleniowe stworzyy
podwaliny rodzcego si w owym czasie japoskiego podejcia do zarzdzania
jakoci [10]. Zaoenia trylogii Jurana przedstawiono na rysunku 1.5.
Wedug Jurana zarzdzanie jakoci nie wymaga drastycznych i rewolucyjnych zmian, lecz jedynie nadania zauwaonym problemom zwizanym z jakoci takiej samej rangi jak innym problemom zdefiniowanym w organizacji.
Najwaniejsze zalecenia dla zarzdzania jakoci Juran zawar w 10. krokach
denia do TQM [11]:
1. Uwiadomienie potrzeby i szansy doskonalenia jakoci.
2. Ustalenie celw cigego doskonalenia.
3. Stworzenie organizacji, ktra pomoe w realizacji celw, poprzez powoanie rady do spraw jakoci, okrelenie problemw, wybranie odpowiedniego
projektu, stworzenie zespow i powoanie koordynatorw.
4. Przeszkolenie wszystkich pracownikw.
5. Przydzielenie zada problemowych.
6. Informowanie o przebiegu prac.
7. Okazywanie uznania.
7
Cykl Deminga bdzie szczegowo omwiony w podrozdziale 2.2.4 niniejszego podrcznika.
17
8. Ogaszanie wynikw.
9. Odnotowywanie sukcesw.
10. Wczanie usprawnie do powszechnie stosowanych systemw i procesw firmy, co zapewnia podtrzymanie zapau pracownikw.
PLANOWANIE JAKOCI
Zidentyfikowanie klientw
Ustalenie najwaniejszych wymaga klientw
Dostosowanie wyrobw (usug) i procesw
Optymalizacja cech produktw wpywajcych na spenienie wymaga klienta
KONTROLA JAKOCI
Ustanowienie standardw
Ocena efektywnoci dziaania
Optymalizacja procesw
POPRAWA JAKOCI
Usprawnianie procesw produkcyjnych (usugowych)
Optymalizacja procesw produkcyjnych (usugowych)
Rys. 1.5. Zaoenia trylogii Jurana (opracowanie na podstawie [10])
Wkad Jurana w teori i praktyk jakoci jest znaczcy, szczeglnie z punktu

widzenia wyjcia poza techniczno-technologiczne aspekty kontroli jakoci,
wprowadzone do zarzdzania jeszcze w latach 40. XX wieku.
Kontynuatorem rozwoju zarzdzania jakoci jest K. Ishikawa, czsto nazywany pionierem japoskiego zarzdzania jakoci. Wrd jego dokona wymieni naley:
upowszechnienie stosowania karty kontrolnej w przemyle japoskim,
stworzenie w 1943 roku, w trakcie realizacji programu jakoci w Kawasaki
Steel Work, diagramu przyczyn i skutkw (znanego rwnie jako diagram Ishikawy lub rybiej oci),
wypracowanie we wczesnych latach 60. ubiegego stulecia koncepcji k
jakoci8, powstaej w celu doskonalenia jakoci.
Koa jakoci byy jedn z koncepcji pracy zespoowej i miay na celu dyskusj nad napotykanymi problemami i ich rozwizywanie. Uczestnikami k jakoci byli pracownicy, menederowie
spotykajcy si z wasnej woli w regularnych i krtkich odstpach czasu.
18
Prace w tym ostatnim obszarze byy kontynuowane przez G. Taguchiego,

ktry rozwin metody doskonalenia jakoci, wykorzystujce procedury projektowania eksperymentw (DOE) oraz stworzy koncepcj kontroli jakoci poza
lini produkcyjn (ang. off- line quality control) [10].
Lata szedziesite XX wieku to okres podboju kosmosu. W przemyle kosmicznym, w ktrym wadliwy element za przysowiowego dolara mg zaprzepaci powodzenie projektu wartego miliony, niedopuszczalne stao si stosowanie standardw zakadajcych istnienie minimalnego poziomu brakw.
W odpowiedzi na zaistnia sytuacj P.B. Crosby opracowa koncepcj zero
defektw i wygosi slogan zrb to dobrze za pierwszym razem. Oczywicie
zdawa sobie spraw z tego, e bdy s dopuszczalne, ale twierdzi, e organizacja nie moe z gry zakada, e te bdy zostan popenione. Dlatego te
w odrnieniu od Deminga negowa uyteczno wielu statystycznych metod
zarzdzania jakoci, a zwaszcza klasycznych kart kontrolnych, ktre zakaday
pewn tolerancj i suyy, wedug niego, wycznie do zbierania informacji
o tym, co si wydarzyo. Crosby jest rwnie autorem czterech zasad zarzdzania jakoci, nazywanych przez niego absolutami [12]:
1. Jako okrela si jako spenienie przez produkt okrelonych wymaga,
w tym gwnie wymaga nabywcw.
2. Jako osiga si przez profilaktyk, a nie przez kontrol i ocenienie.
3. Standard jakoci oznacza brak usterek i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom bdw.
4. Jako mierzy si kosztem braku zgodnoci ze specyfikacj.
Naley take wspomnie, e P. Crosby, w przeciwiestwie do wspomnianego
K. Ishikawy, uwaa dziaanie k jakoci za nieefektywne z powodu udziau
w nich jedynie ochotnikw, podczas gdy wprowadzenie procesu totalnego
usprawniania jakoci wymaga aktywnego uczestnictwa wszystkich zatrudnionych. Crosby czsto wskazywa, e przedsibiorstwa trac okoo 20% przychodu, prowadzc niewaciwie swoj dziaalno, a nastpnie korygujc bdy.
W firmach usugowych wskanik ten siga nawet 35%. Ponadto podkrela, e
kierownictwo ponosi gwn odpowiedzialno za jako w organizacji. Dawa
wskazwki kadrze kierowniczej, postulujc przestrzeganie nastpujcych zasad:
suchania, wsppracy, pomocy, uczenia si, kierowania, przewodzenia i unikania.
W roku 1979 P. Crosby wyda ksik pt. Jako jest za darmo. W ksice
tej przedstawi istot podejcia do zarzdzania jakoci, polegajc na okreleniu
i wyjanieniu 14 krokw procesu doskonalenia (na postawie [10, 29]):
1. Zaangaowanie kierownictwa wytworzenie projakociowej postawy
menederw i ich zobowizujcego zaangaowania. Wszyscy zarzdzajcy, a
szczeglnie naczelne kierownictwo przedsibiorstwa, musz czu potrzeb poprawy jakoci i koncentrowa si na dziaaniach zapobiegawczych, eliminujcych moliwe rda brakw. To ich zaangaowanie musi by widoczne dla
pozostaych pracownikw. Wyrazem nowego podejcia powinien by dokument
formuujcy polityk firmy w tej dziedzinie.
19
2. Zespoy doskonalenia jakoci ich zadaniem powinno by okrelanie,

przegld i ocena dziaa realizowanych w organizacji i w poszczeglnych jej
czciach.
3. Pomiar i ewidencja jakoci konieczne jest okrelenie odpowiednich
miar jakoci sucych identyfikacji sfer wymagajcych poprawy.
4. Ocena kosztw jakoci w celu okrelenia sfer, w ktrych poprawa jakoci jest opacalna.
5. Uwiadomienie wszystkim pracownikom znaczenie jakoci wszyscy
musz rozumie konieczno dotrzymywania norm i zna koszty bdw.
6. Dziaania korygujce konieczno ich podjcia jest najczciej nastpstwem sytuacji zidentyfikowanych w fazie 3 i 4, a take wynikiem dyskusji midzy pracownikami.
7. Planowanie wytwarzania bez brakw zero defektw.
8. Trening menederw przeszkolenie personelu nadzoru. Kierownicy
wszystkich szczebli musz zosta przeszkoleni, by potrafili wdroy wasne,
odcinkowe programy poprawy jakoci.
9. Dzie bez brakw trzeba okreli konkretny dzie informujcy wszystkich, e firma zacza realizowa nowy standard osigni, w celu uwiadomienia wszystkim pracownikom, e zmiana jest moliwa, a osignicie zerowego
poziomu defektw jest realne.
10. Ustalanie celw formuowanie celw przeksztacajcych zobowizania
do poprawy jakoci w konkretne dziaania. Zachca poszczeglnych pracownikw, by ustalili ambitne cele dla siebie i swojej grupy.
11. Usunicie przyczyn bdw pracownicy musz by zachcani do informowania kierownictwa o tym wszystkim, co moe utrudni im wykonywanie
pracy bez brakw.
12. Uznanie pracownicy wyrniajcy si osigniciami w zakresie jakoci
musz by doceniani.
13. Powoanie rady lub grupy jakoci maj by staym miejscem przepywu i wymiany informacji.
14. Zrobienie wszystkiego jeszcze raz od pocztku doskonalenie jakoci
nigdy si nie koczy.
Pocztek lat szedziesitych XX wieku by wic okresem krystalizowania
si nowego podejcia do kwestii kontroli jakoci w przedsibiorstwie. W owym
czasie szeroko dyskutowana bya koncepcja totalnej jakoci A.V. Feigenbauma
(ang. Total Quality Control), ktry pooy nacisk na to, e odpowiedzialno za
kontrol jakoci ponosz wszystkie komrki przedsibiorstwa, a nie tylko komrka kontroli jakoci i dlatego kada z nich powinna kreowa wysok jako.
Zauway on, e najwiksze problemy w zakresie jakoci powstaj na poziomie
zarzdzania przedsibiorstwem (o czym wczeniej mwi P.B. Crosby). Prowadzenie dziaa jakociowych powinno odbywa si z uwzgldnieniem nastpujcych zasad [12]:
20
jako jest kompleksowym procesem obejmujcym cae przedsibiorstwo,

w pracy nad jakoci musz by widoczne i docenione osignicia poszczeglnych pracownikw oraz jednostek organizacyjnych,
jako produktw naley rozpatrywa jako warto dla nabywcy,
poprawa jakoci wymaga stosowania nowoczesnych technik w badaniu,
projektowaniu, wytwarzaniu, wyznaczaniu i regulowaniu jakoci produktw,
a take zaangaowania i wsppracy okrelonych jednostek i pracownikw,
jako produktu stanowi podstaw doboru technik wytwrczych,
gwnym czynnikiem w doskonaleniu jakoci produktw jest postawa,
wiedza i umiejtnoci liniowej kadry kierowniczej.
Prewencja, eksponowana w ramach koncepcji TQC i innych powstajcych
w owym czasie, staa si wizytwk nowej ery w historii rozwoju zarzdzania
jakoci, zwanej er zapewnienia jakoci. Odtd dotrzymywanie standardw
jakoci zaczo obowizywa nie tylko komrk produkcji, ale wszystkie komrki przedsibiorstwa. Zauwaono, e im wikszy wysiek na rzecz jakoci,
tym faktycznie lepsze efekty w osiganych wynikach rynkowych [10].
Lata szedziesite i pniejsze XX wieku stay si okresem, w ktrym, aby
zdoby i utrzyma siln pozycj na rynku klienta, przedsibiorcy musieli si
skupi na lepszym ni dotd satysfakcjonowaniu klientw i budowaniu ich lojalnoci. Zarzdzanie jakoci zaczo ewoluowa w kierunku jakoci totalnej
obejmujcej wszystkie procesy przedsibiorstwa.
Pocztek lat osiemdziesitych XX wieku by okresem narodzin kompleksowego zarzdzania jakoci w Stanach Zjednoczonych Ameryki i Europie. Od tej
pory wiele technik uywanych dotd procesw wytwarzania produktu zaczto
stosowa rwnie do doskonalenia innych horyzontalnych procesw w przedsibiorstwie, dotychczas w duej mierze nieobjtych procesem zarzdzana. Pionierem w tej dziedzinie by IBM, ktry na pocztku lat 80. zastosowa kompleksowy program doskonalenia jakoci (ang. Quality Improvement Programme).
Wszystkie dziaania podejmowane w IBM zostay sklasyfikowane jako odrbne
procesy zdolne generowa coraz to lepsze wyniki, przy wsparciu kontroli jakoci
klasycznymi procedurami.
Propagatorem kolejnej idei zwizanej z rozwojem zarzdzania jakoci staa
si firma PHILIPS. Zgodnie z jej zaoeniami kada osoba w przedsibiorstwie
jest potencjalnym klientem, podobnie jak kady jest dostawc. Narodzia si
koncepcja klienta wewntrznego. Te i wiele innych, powstaych w dwch
ostatnich dekadach XX wieku, koncepcji technik w zakresie zarzdzania jakoci doprowadzio do zredukowania kosztw przy jednoczesnym dotrzymaniu
lub podniesieniu poziomu jakoci, ale odtd w ramach rnorodnych procesw
biznesowych. To nowe podejcie obejmowao w szczeglnoci skracanie trwania cykli procesu, redukcj jego etapw oraz popraw cakowitej jego efektywnoci [54]. Tak wic okres powojennej konkurencji doprowadzi do rozwinicia
si zarzdzania jakoci w TQM (ang. Total Quality Management).
21
TQM (Total Quality Management) tumaczone jako zarzdzanie przez jako, zarzdzanie jakoci totaln czy totalne lub kompleksowe zarzdzanie
jakoci jest filozofi kierowania przedsibiorstwem opart na zrozumieniu, e
najwaniejszy na rynku jest klient. To on decyduje o kupnie wyrobu i to on stawia wymagania decydujce o losie producenta. To nowe podejcie do problemw jakoci powstao w USA, a za jego twrc uwaa si W.E. Deminga. Dynamiczny rozwj nowej idei pojmowania jakoci nastpi w Japonii, ktra jest
na nastpnym etapie systemowego podejcia do problemu jakoci, a mianowicie
Cakowitego Zarzdzania Jakoci (TQM, KAIZEN). Jest to koncepcja kierowania przedsibiorstwem, w ktrym przez cig analiz danych z rynku mona
sprosta, a nawet wyprzedza oczekiwania klientw. W koncepcjach tych zastosowanie ma wiele metod i narzdzi wykorzystywanych do prawidowego zarzdzania.
1.4. ISTOTA ZARZDZANIA JAKOCI CIGE

DOSKONALENIE
Wedug Sownika jzyka polskiego doskonao to najwyszy stopie cech
dodatnich, bycie doskonaym, brak wad, idealno, wzorowo [65]. Proces
cigego doskonalenia jest funkcj zarzdzania zorientowan bezporednio na
wzrost efektywnoci oraz skutecznoci podejmowanych dziaa. Jest to cze
zarzdzania ukierunkowana na zwikszenie zdolnoci do spenienia wymaga
zwizanych z jakoci [12]. Literatura obszernie prezentuje konieczno cigego doskonalenia jakoci. Imai M. definiuje jako jako wszystko to, co mona
poprawi [76]. W yciu codziennym doskonalenie to denie do optymalizacji
wyrobw, procesw, podejmowanych decyzji, nas samych.
Warunek doskonalenia jakoci wynika ze zmagania si o pozycj lidera na
rynku oraz z denia do maksymalizacji zyskw. W zwizku z tym rosn wymagania klienta, a to z kolei staje si podstawowym czynnikiem rozwoju cywilizacji. Definicja jakoci w ujciu totalnym zawiera sformuowanie optymalizacji,
co wie si z maksymalizacj speniania wymaga. Doskonalenie jest nieodzownie zdeterminowane przez postp techniczny w odniesieniu do wielu obszarw, od rozwiza konstrukcyjnych poprzez techniki wytwarzania i logistyk, a do preferencji i moliwoci finansowych klientw.
Najwiksze wiatowe autorytety w dziedzinie jakoci rekomenduj stosowanie filozofii cigej poprawy. Podejcie takie przedstawione jest take w kryteriach ocen zrnicowanych konkursw, tzw. nagrd jakoci. Deming w swoich
zasadach zaleca nieustanne denie do poprawy jakoci produktw i usug oraz
ukierunkowuje na mylenie o cigej poprawie wszystkich procesw [76].
Imai dostrzega cisy zwizek pomidzy jakoci a pojciem doskonalenia, co
wyraone zostao przesaniem TQM, w myl ktrego zawsze mona znale
22
sposb na osignicie wyszej jakoci przy mniejszym koszcie. Uwaa on, e

wysz jako mona, a wrcz naley uzyska przez popraw zarwno wewntrznej, jak i zewntrznej jakoci. Zapobieganie wadom i problemom w wewntrznych procesach prowadzi do obnienia kosztw, dlatego te to jest gwny cel udoskonale wewntrznej jakoci. Poprawa zewntrznej jakoci ukierunkowana jest na klienta zewntrznego, w celu zwikszenia jego zadowolenia, co
z kolei przyczynia si do pozyskania wikszego udziau w rynku, a przez to
osignicia wikszych dochodw. Obydwa kierunki pokazane na rysunku 1.6
powinny sta si integraln czci kultury jakoci firmy i poprawy jakoci wraz
z aktywnym uczestnictwem wszystkich pracownikw [76].
Cige doskonalenie
Optymalne wykorzystanie
zasobw
Wydajniejsze procesy
Racjonalne zarzdzanie procesami
Usprawnienia zewntrzne:
Lepsza jako produktw
Obsuga klienta na moliwie
najwyszym poziomie
Profesjonalne spenianie
wymaga
Mniej brakw, bdw

i pomyek
Bardziej zadowolony klient
Nisze koszty
Wikszy udzia w rynku
Nastawienie na klienta zewntrznego
Nastawienie na doskonalenie procesw

wewntrznych
Usprawnienia wewntrzne:
Wysze zyski
Rys. 1.6. Efekty cigego doskonalenia (opracowanie na podstawie [4])
Doskonalenie moe by rwnie traktowane jako naturalny ludzki odruch

uatwiania sobie pracy. Upraszczanie to zwizane jest z korzyciami dla klienta
wewntrznego. W kadym przedsibiorstwie powinny by doskonalone wszelkie procesy, personel, park maszynowy, infrastruktura oraz systemy komunikacji, obiegu informacji itp. [76].
Cige doskonalenie jest jedn z omiu zasad zarzdzania jakoci. Nowoczesne przedsibiorstwa maj wpisane w swojej strategii denie do cigego
doskonalenia. Przedsibiorstwa powinny przestrzega regu, ktre wiadcz o
doskonaleniu w kategoriach racjonalnych, a mianowicie [12]:
23
1. Proces doskonalenia powinien by wpisany w koo Deminga.

2. Cig dziaa prowadzcych do rozwizywania problemw potencjalnych
oraz takich, ktre ju wystpoway nazywamy doskonaleniem.
3. Proces doskonalenia musi by mierzalny, a jego wyniki wymierne. Konieczne jest ustalenie stosownych wskanikw pomiarowych, a take ich wartoci docelowych, do ktrych bdzie si dy i uzyskane rezultaty doskonalenia
przyrwnywa. Wskaniki9 mog by zwizane ze zmniejszeniem rozrzutu wynikw, obnieniem liczby wyrobw niezgodnych, obnieniem kosztw niezgodnoci, zwikszeniem satysfakcji klienta, co wiadczy o tym, e powinny dotyczy wielu aspektw procesw i produktw.
4. Przedsibiorstwa musz przyj wasn dynamik doskonalenia. Mog
korzysta z procesw doskonalenia o charakterze cigym, powolnym bd skokowym tak jak w podejciu reengineeringu, gdzie obserwuje si wiksze ryzyko niepowodzenia i wystpowanie okresowych niestabilnoci.
Sukces tzw. japoskich k jakoci wynika z przeniesienia na szczebel wykonawczy elementw cyklu Deminga.
Przedsibiorstwa ukierunkowane projakociowo rozumiej istot doskonalenia i traktuj j jako naturalne dziaania podejmowane w celu poprawy wewntrznych procesw, relacji z otoczeniem oraz pozycji na rynku. Denie
przedsibiorstw ukierunkowanych jakociowo zaprezentowano na rysunku 1.7.
Nagroda jakoci
TQM
Zasady, metody, techniki, narzdzia
wykorzystywane w zarzdzaniu jakoci
Doskonalenie
Spenienie wymogw wybranego standardu (np. ISO 9001)
System zarzdzania jakoci kadej organizacji
Rys. 1.7. Denia organizacji ukierunkowanej projakociowo (opracowanie wasne)
9
Wskaniki powinny by mierzalne, aby moliwe byo ich nadzorowanie. Konieczne jest koncentrowanie si na pomiarach wskanikw istotnych procesw, ktrych pomiar moe przynie korzyci oraz zmotywowa pracownikw do ich osigania. Poza tym warto docelowa wskanika
powinna by osigalna, gdy tylko realne cele mog zachci pracownikw do podejmowania
dziaa doskonalcych. Kolejnym krokiem jest ustalenie czasu weryfikacji uzyskanych wynikw,
okrelenie osoby odpowiedzialnej za zbieranie danych oraz informowanie o aktualnej wielkoci
wskanika [12].
24
Naley pamita, e kada organizacja ma wypracowany wasny, wewntrzny system zarzdzania jakoci, mimo e niejednokrotnie nie zdaje sobie tego
sprawy i nie nazywa go w ten sposb. Dopiero w momencie podejmowania decyzji o spenieniu wymaga wybranego standardu projakociowego mona zauway wypracowane przez lata rozwizania systemowe.
Decyzja o wdroeniu i certyfikowaniu systemu zarzdzania jakoci jest bardzo czstym krokiem podejmowanym przez przedsibiorstwa skupiajce swoj
uwag na jakoci. Bieca eksploatacja i utrzymanie systemu zarzdzania jakoci zmuszaj do podejmowania regularnych dziaa doskonalcych. Kolejnym
krokiem rozwoju projakociowego przedsibiorstw jest wykorzystywanie rnego rodzaju zasad, metod, technik i narzdzi jakoci do doskonalenia. Sigajc po
instrumentarium jakoci, przedsibiorstwa zapewniaj sobie cigy projakociowy rozwj w kierunku TQM jakoci totalnej, ktry moe by krokiem w kierunku spenianie kryteriw nagrody jakoci.
25
2. ZASADY, METODY, NARZDZIA I TECHNIKI

ZARZDZANIA JAKOCI
2.1. PODSTAWOWE POJCIA ZWIZANE
Z INSTRUMENTARIUM ZARZDZANIA JAKOCI
Instrumentarium zarzdzania jakoci10 mona podzieli na zasady, metody
i techniki. W literaturze przedmiotu wystpuje rwnie pojcie narzdzi jakoci.
Rozrnienie to jest zwizane gwnie z zasigiem oddziaywania poszczeglnych instrumentw. Zasady charakteryzuj si oddziaywaniem dugoterminowym i wpywaj na strategi rozwoju przedsibiorstwa, wykraczaj poza ramy
przedsibiorstwa, a rezultaty stosowania s trudne do biecej oceny. Nie daj
gotowych rozwiza, ani schematu postpowania, lecz pozwalaj ukierunkowa
i umotywowa dziaania, a take wpywaj na motywowanie pracownikw do
dziaania na przecz poprawy i doskonalenia jakoci. Metody z kolei prezentuj
oddziaywanie rednioterminowe, ksztatuj jako projektow i jako wykonania. Narzdzia s krtkoterminowe w oddziaywaniu, a efektywne wykorzystanie mona dostrzec w poczeniu z innymi metodami, wtedy wyniki widoczne
s natychmiast [11, 58, 74]. Techniki stanowi czci skadowe zasad, metod lub
narzdzi i su do osigania celw szczegowych w obrbie powyszych.
Analizujc problematyk zarzdzania jakoci oraz doskonalenia z wykorzystaniem odpowiednich zasad, metod i technik jakoci, mona zauway pewien
brak jednoznacznoci w stosowaniu poj: zasada, metoda, technika. W tabeli
2.1 zestawiono spotykane w literaturze definicje tych poj.
W literaturze z zakresu organizacji i zarzdzania nie ma konkretnego rozrnienia midzy metodami czy technikami. Przyczyn tego jest zakres i obszar
stosowania konkretnych metod, narzdzi i technik zarzdzania jakoci. W zalenoci od zoonoci problemu stosowan metod moemy nazwa narzdziem. Wynika to ze stopnia uoglnienia, w jakim stosowana jest metoda [37].
Przykad poziomu szczegowoci dla zasad, metod, narzdzi i technik projakociowych zaprezentowano na rysunku 2.1.
10
26
Istot dziaania na rzecz jakoci jest zarzdzanie projakociowe lub jakociowe, natomiast
sformuowanie zarzdzanie jakoci jest uywane jako skrt mylowy.
Tabela 2.1. Definicje poj: zasada, metoda, narzdzie, technika (opracowanie na podstawie
[1, 11, 15, 28, 37, 38, 44, 45, 54, 55, 58, 64, 74,75])
Pojcie
Spotykane definicje
Zasada
okrela stosunek przedsibiorstwa i jego pracownikw do oglnie rozumianych problemw jakoci,
okrela w prosty i zwizy sposb cele i zadania polityki jakoci prowadzonej przez kierownictwo, pomocne przy wdraaniu SZJ.
Metoda
norma postpowania uznana przez kogo za obowizujc,

wiadomy i konsekwentnie stosowany sposb postpowania lub zesp
Technika
Narzdzie
czynnoci i rodkw opartych na naukowych podstawach wykorzystywanych do osignicia okrelonego celu przy realizacji zada zwizanych
z zapewnieniem jakoci,
wiadome i konsekwentne postpowanie ukierunkowane na osignicie
okrelonego celu,
sposb naukowego badania rzeczy i zjawisk,
planowane, powtarzalne i oparte na naukowych podstawach sposoby postpowania przyjte przy realizacji okrelonych zada,
sposb systematycznie stosowany, przy czym sposb oznacza umylny tok
dziaania, a wic skad i ukad jego stadiw,
pewna oglna postawa umysu wobec problemw,
sposoby zastosowane w szerszych fragmentach,
powtarzalny sposb; systematyczne stosowanie danego sposobu, tak eby
nie pocigao ono za sob koniecznoci wielokrotnego stosowania,
oglny schemat planu dziaania, sformuowany na podstawie uoglnienia
jakich typw skutecznych dziaa, ktry pozwala na opracowanie waciwego ich programu,
usystematyzowane zastosowanie narzdzi i technik w celu doskonalenia.
procedura,
receptura,
tok postpowania dotyczcy konkretnego, wskiego fragmentu problemu,
szczegowy sposb postpowania, wiadomy i konsekwentnie stosowany
dla osignicia celw czstkowych bd szczegowych,
czci skadowe metod,
wyuczona i wywiczona umiejtno wykonywania jakich czynnoci,
sposb wykonywania prac, czynnoci, posugiwanie si instrumentami,
przyrzdami czy narzdziami,
dziaanie oparte na analizowaniu zmiennoci procesowych.
suy do zbierania i przetwarzania danych,

prosty element stosowany w obrbie konkretnej metody bd techniki,
suy do bezporedniego oddziaywania w rnych procesach zapewnienia
jakoci czy zarzdzania jakoci, jak np. przy zbieraniu, porzdkowaniu i

przedstawianiu danych lub wynikw z bada dotyczcych jakoci,
stanowi instrumentarium analitycznego zestawienia zmiennoci,
moe dotyczy urzdzenia prostego lub zoonego, umoliwiajc wykonanie
jakiej czynnoci lub pracy, przyrzdu, instrumentu.
27
Najwysze
kierownictwo
Zasada podejcia
procesowego
Zasady
Metoda mapowania
procesw
Metody
Kierownictwo
zespow
Schemat
blokowy
Narzdzia
Zespoy
wykonawcze
Od ogu do
szczegu
Techniki
Realizatorzy
Rys. 2.1. Przykad rozrnienia midzy instrumentarium jakoci (opracowanie wasne)
Rozrnienie pomidzy zasad i metod, a przede wszystkim pomidzy metod a narzdziem jest sabo okrelone. Zasady oraz narzdzia s stosowane
w dziaaniach jakociowych w caym cyklu istnienia wyrobu lub procesu, natomiast metody wykorzystywane s tylko w konkretnych jego etapach. Naley
jednak zauway, e zasady, metody, techniki oraz narzdzia s od siebie zalene i wystpuj pomidzy nimi sprzenia, ktre pozwalaj wykorzysta dane
zbierane na wszystkich etapach istnienia wyrobu i procesu11 do doskonalenia
jakoci.
Aby to doskonalenie przebiegao w sposb optymalny, dane musz by przetwarzane za pomoc odpowiednich narzdzi w sposb gwarantujcy okrelenie
celw do osignicia. Tylko wwczas informacje przetworzone przez narzdzia
s wartociowe dla metod. Zdefiniowane grupy instrumentw tworz system
ukierunkowany na doskonalenie, ktry moe by w peni wykorzystany, gdy
zarzdzanie jakoci odbywa si w ramach wdroonego i funkcjonujcego systemu zarzdzania jakoci [11].
Wprowadzenie zasad, metod, technik oraz narzdzi do praktyki procesu doskonalenia jakoci czsto trafia na opory i brak zrozumienia. W zwizku z powyszym warunkiem skutecznego wykorzystywania tych instrumentw jest
zrozumienie potrzeby ich stosowania i pene zaangaowanie oraz wsparcie ze
strony najwyszego kierownictwa, zaplanowanie i zorganizowanie dziaa zwizanych z wdroeniem tych technik, zaangaowanie i udzia pracownikw oparty
na pracy zespoowej, a take prawidowo przeprowadzany program szkole [15].
11
Etapy istnienia wyrobu obejmuj: projektowanie, produkcj, eksploatacje i uytkowanie wyrobu, dla procesu etapy te obejmuj projektowanie procesu, wdraanie i kontrol jego przebiegu.
28
2.2. KLASYFIKACJA ZASAD, METOD, TECHNIK I NARZDZI

ZARZDZANIA JAKOCI
Zgodnie z definicjami podanymi w rozdziale 2.1, mona jednoznacznie
wskaza, ktre ze znanych w literaturze przedmiotu zasad, metod, narzdzi
i technik zarzdzania jakoci mona przyporzdkowa odpowiedniej grupie
instrumentw (tab. 2.2).
W literaturze z zakresu zarzdzania jakoci czy zapewnienia jakoci przedstawionych jest wiele klasyfikacji zasad, metod, narzdzi i technik, ktre mona
wykorzysta w zalenoci od potrzeb do rozwizywania problemw zwizanych
z ksztatowaniem poziomu jakoci i doskonalenia procesw czy wyrobw.
Tabela 2.2. Podstawowa klasyfikacja instrumentarium zarzdzania jakoci (opracowanie na
podstawie [11, 32, 59, 12, 34, 68])
Zasady
Metody
Praca zespoowa
KAIZEN
POKA-YOKE
Zero defektw
8 zasad zarzdzania jakoci
14 zasad Deminga
Zasady zarzdzania jakoci
wykorzystywane w badaniu
i ksztatowaniu przedmiotu
FMEA
QFD
SPC
DOE planowanie eksperymentw
Raport 8D
5S
Narzdzia
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Karty kontrolne Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Nowe narzdzia zarzdzania
jakoci
Techniki
Pomiar
Zapis
Ocena
organoleptyczna
Arkusze
badawcze
Tabela 2.3. Metody i narzdzia doskonalenia jakoci zalecane przez norm PN-ISO 90044+ACI:1996 [13]
Nazwa metody i narzdzia
Wedug PN-ISO 9004-4
Wedug informacji literaturowych

Gromadzenie danych i ich stratyfikacja
Formularz zbierania danych
Arkusz kontrolny
Techniki i narzdzia dla danych nieliczbowych

Wykres wspzalenoci
Dziaania porwnawcze
Burza mzgw
Wykres przyczynowo-skutkowy
Karta przebiegu
Wykres drzewa
Diagram pokrewiestwa
Dziaania porwnawcze (benchmarking)
Burza mzgw
Diagram przyczynowo-skutkowy
Schemat blokowy
Diagram drzewa
Narzdzia i techniki dla danych liczbowych

Karta kontrolna
Histogram
Wykres Pareto
Wykres rozrzutu
Karta kontrolna
Histogram
Analiza Pareto
Diagram rozrzutu
29
Tabela 2.4. Podzia wedug rodzajw metod i narzdzi (opracowanie wasne)

Instrumentarium
Rodzaj instrumentu
METODY PROJEKTOWANIA
QFD
FMEA
SHAININA (TAGUCHIEGO)
DOE
NARZ DZIA
METODY
METODY PRACY ZESPOOWEJ

Burza mzgw
Koa jakoci
METODY STEROWANIA I KONTROLI
SKP statystyczna kontrola procesu
Badanie zdolnoci jakociowej maszyn i procesw
SKO statystyczna kontrola odbiorcza w produkcji
SKO statystyczna kontrola odbiorcza dostaw
SPC statystyczna kontrola jakoci
INNE METODY
SERVQUAL
Poka Yoke
STARE NARZDZIA
Histogram
Diagram Ishikawy (diagram przyczynowo-skutkowy, rybia o)
Diagram Pareto (wykres Pareto-Lorentza, analiza ABC, 20:80)
Arkusz kontrolny
Karta kontrolna (Karty Shewharta)
Wykres rozproszenia ( wykres zmiennych, wykres korelacji)
Schemat blokowy
Mapa przebiegu procesu
NOWE NARZDZIA
Diagram pokrewiestwa (wykresy pokrewiestwa)
Matrycowa analiza danych (wykres analizy danych)
Diagram matrycowy (wykres tablicowy)
Diagram wspzalenoci (diagram relacji)
Diagram drzewa (drzewo decyzyjne, diagram systematyki)
Diagram planowania procesu podejmowania decyzji
(Karta planowania procesu podejmowania decyzji, wykres programowy
procesu decyzji PDPC)
Diagram sieciowy (diagram strzakowy)
Polska norma PN-ISO 9004-4+ACI:1996 podaje metody i narzdzia jakoci

zalecane do doskonalenia systemw zarzdzania, ktre zaprezentowano w tabeli
2.3. W zestawieniu tym podano take stosowane w literaturze przedmiotu okrelenia tych samych metod oraz narzdzi [13].
Wybr metod lub narzdzi jakoci zaley od rozpatrywanego problemu.
Przestrzega si przed schematycznym korzystaniem z instrumentw zarzdzania
30
jakoci, ktre zaprezentowano w tabeli 2.3. Innym podziaem instrumentarium

zarzdzania jakoci jest podzia wg rodzajw metod i narzdzi. Przykadow
klasyfikacj przedstawiono w tabeli 2.4.
Inn klasyfikacj narzdzi mona przedstawi ze wzgldu na ich przeznaczenie, co zaprezentowano w tabeli 2.5.
Tabela 2.5. Podzia narzdzi wspomagajcych zarzdzanie jakoci ze wzgldu na ich przeznaczenie [12]
Arkusz kontrolny
Histogram
Karta kontrolna
Diagram Ishikawy
Diagram Pareto
Schemat blokowy
Diagram korelacji
Diagram pokrewiestw
Diagram relacji
Diagram macierzowy
Diagram systematyki
Macierzowa analiza danych
Plan dziaania (PDPC)
Diagram strzakowy (sie dziaa)
Prbkowanie
Statystyki
Rozkady
Przedziay ufnoci
Hipotezy statystyczne
Analiza wariancji
Analiza regresji korelacji
Burza mzgw
Wskaniki zdolnoci
X zastosowanie podstawowe
x zastosowanie pomocnicze
7NT siedem narzdzi tradycyjnych
7NN siedem narzdzi nowych
7NS siedem narzdzi statystycznych
X
x
Opis waciwoci statystycznych
Opis ilociowy
7NT
7NT
7NT
7NT
7NT
7NT
7NT
7NN
7NN
7NN
7NN
7NN
7NN
7NN
7NS
7NS
7NS
7NS
7NS
7NS
7NS
Planowanie
dziaania
Kojarzenie
i grupowanie
Narzdzia
Podzia
tradycyjny
Przeznaczenie
X
X
X
X
X
x
X
X
X
X
X
x
x
X
X
x
X
X
X
X
X
X
X
X
X
31
Zastosowanie zasad, metod i technik zarzdzania jakoci wynika najczciej

z potrzeby niedopuszczenia do wystpienia zagroenia, bdu czy wyrobu niezgodnego lub rozwizania zaistniaego problemu. Z tego wzgldu mona dokona ich podziau wg rnych, w zalenoci od potrzeb, kryteriw. Proponuje si
nastpujce kryteria klasyfikacji, np. wedug:
fazy cyklu ycia wyrobu/ procesu,
etapw cyklu organizacyjnego Le Chateliera,
wykonawcy,
cyklu Deminga,
funkcji zarzdzania,
etapw wdraania i eksploatacji systemu zarzdzania jakoci.
2.2.1. Klasyfikacja wedug faz cyklu ycia wyrobu/procesu

Pojcie cyklu ycia wyrobu odnosi si do faz jego istnienia, poczwszy od
bada rynkowych, a skoczywszy na utylizacji. Podzia na poszczeglne fazy
zaley od przyjtego stopnia szczegowoci. Proponuje si nastpujcy podzia:
wizja wyrobu pomys, inspiracja przedstawiciela producenta,
badania rynkowe ocena potrzeb potencjalnych uytkownikw,
projektowanie konstrukcji wyrobu z uwzgldnieniem wynikw bada rynkowych (opracowanie rysunkw wykonawczych z uwzgldnieniem zbadanych
potrzeb potencjalnych uytkownikw),
projektowanie technologii wytwarzania opracowanie kart technologicznych dla wyrobu,
organizacyjne przygotowanie produkcji zidentyfikowanie, zapewnienie i
utrzymywanie zasobw niezbdnych do realizacji procesu produkcji,
produkcja wyrobu realizacja procesu produkcji zgodnie z zaprojektowan
technologi wykonania wyrobu, przeprowadzeniem kontroli wyrobu i ocen
gotowego wyrobu,
sprzeda i dystrybucja pozyskanie klientw, w tym uytkownikw wyrobw i dostarczenie do klienta,
uytkowanie i eksploatacja wyrobu ocena funkcjonowania wyrobu w warunkach rzeczywistego zastosowania,
utylizacja (wycofanie wyrobu ze sprzeday i zadbanie o bezpieczestwo
rodowiska).
Schemat cyklu ycia wyrobu przedstawiono na rysunku 2.2.
Cykl ycia procesu w odrnieniu od cyklu ycia wyrobu rozpoczyna si nie
od koncepcji i wizji, lecz od opracowanego projektu konstrukcyjnego wyrobu
i obejmuje nastpujce fazy:
analiza dostpnoci zasobw (zidentyfikowanie potrzeb i moliwoci technicznych przedsibiorstwa),
32
Wizja wyrobu
Projektowanie konstrukcji
Projektowanie technologii
Organizacja produkcji
Produkcja
Sprzeda i dystrybucja
Informacje zwrotne
Rozwj wyrobu
Badania rynkowe
Uytkowanie i eksploatacja
Utylizacja
Rys. 2.2. Cykl ycia wyrobu (opracowanie wasne)
ustalenie stopnia szczegowoci procesu (podzia procesu produkcji na

czynnoci, zabiegi i ruchy),
projektowanie parametrw decydujcych o zdatnoci jakociowej procesu
opracowanie zasad i metod wykonania poszczeglnych operacji technologicznych, ustalenie metod kontroli i rodzajw stosowanych zapisw,
realizacja procesu (wykonanie procesu zgodnie z projektem),
zakoczenie procesu (zakoczenie realizacji procesu ze wzgldu na wycofanie wyrobu z rynku i likwidacj wyrobu).
Schemat cyklu ycia procesu przedstawiono na rysunku 2.3.
Ustalenie procesu
Projekt parametrw
Realizacja procesu
Zakoczenie procesu
Informacje zwrotne
Rozwj wyrobu
Dostpno zasobw
Rys. 2.3. Cykl ycia procesu (opracowanie wasne)
33
Miejsce zastosowania zasad, metod, narzdzi i technik zarzdzania jakoci

w cyklu ycia wyrobu przedstawiono w tabeli 2.6.
Tabela 2.6. Klasyfikacja wybranych zasad, metod, narzdzi i technik w cyklu ycia wyrobu (opracowanie wasne)
Faza cyklu
ycia wyrobu
Zasady
Metody
Narzdzia
Techniki
Praca
zespoowa
QFD
Burza mzgw
Arkusze
badawcze
Praca
zespoowa
Diagram ParetoLorenza
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Arkusze
badawcze
Projektowanie
konstrukcji
wyrobu
Praca zespoowa
KAIZEN
Zasady zarzdzania jakoci wykorzystywane
w badaniu i ksztatowaniu przedmiotu
FMEA
QFD
5 Why
Pomiar
Diagram Ishikawy Zapis
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
Projektowanie
technologii
wytwarzania
Praca zespoowa
KAIZEN
FMEA
QFD
5 Why
Pomiar
Diagram Ishikawy Zapis
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
Organizacyjne
przygotowanie
produkcji
Praca zespoowa
FMEA
KAIZEN
5S
POKA-YOKE
14 zasad Deminga
Zasady zarzdzania jakoci wykorzystywane w
badaniu i ksztatowaniu przedmiotu
Wizja wyrobu
Badania
rynkowe
34
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
cd. Tab. 2.6
Produkcja
Sprzeda i dystrybucja
Uytkowanie
i eksploatacja
wyrobu
Utylizacja
Praca zespoowa
KAIZEN
POKA-YOKE
Zero defektw
14 zasad Deminga
FMEA
QFD
SPC
Raport 8D
5S
Praca zespoowa FMEA

KAIZEN
5S
14 zasad Deminga
Praca zespoowa
KAIZEN
14 zasad Deminga
FMEA
QFD
SPC
Raport 8D
5S
Praca zespoowa FMEA

KAIZEN
Raport 8D
Zero defektw
5S
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Burza mzgw
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Katy kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
Diagram przepywu
Histogram
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Ocena
organoleptyczna
Arkusze
badawcze
Pomiar
Zapis
Arkusze badawcze
Pomiar
Zapis
Ocena organoleptyczna
Arkusze badawcze
Pomiar
Zapis
35
Miejsce zastosowania zasad, metod, narzdzi i technik w cyklu ycia procesu

przedstawiono w tabeli 2.7.
Tabela 2.7. Klasyfikacja wybranych zasad, metod, narzdzi i technik w cyklu ycia procesu (opracowanie wasne)
Faza cyklu ycia
procesu
Zasady
Praca zespoowa
KAIZEN
Analiza dostpnoci zasobw
Praca zespoowa
Zasady zarzdzaUstalenie stopnia nia jakoci wyszczegowoci korzystywane w
procesu
Praca zespoowa
Projektowanie
Zasady zarzdzaparametrw
nia jakoci wydecydujcych o korzystywane w
zdolnoci jako- badaniu i ksztaciowej procesu towaniu przedmiotu
Praca zespoowa
KAIZEN
POKA-YOKE
Zero defektw
14 zasad Deminga
Realizacja
Zasady zarzdzaprocesu
nia jakoci wykorzystywane w
36
Metody
Narzdzia
FMEA
QFD
SPC
5S
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram
przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
Diagram
przepywu
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
FMEA
QFD
SPC
FMEA
SPC
Diagram
przepywu
Burza mzgw
FMEA
QFD
SPC
DOE
planowanie eksperymentw
Raport 8D
5S
Six Sigma
5 Why
Diagram
Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram
przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
Techniki
Pomiar
Zapis
Ocena
organoleptyczna
Arkusze
badawcze
Pomiar
Zapis
Zapis
Pomiar
Zapis
Ocena
organoleptyczna
Arkusze
badawcze
cd. Tab. 2.7
Zakoczenie
procesu
Praca zespoowa FMEA

KAIZEN
Raport 8D
Zero defektw
5S
Diagram
przepywu
Histogram
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
2.2.2. Klasyfikacja wedug cyklu organizacyjnego Le Chateliera

Planowanie i realizacja jakiegokolwiek dziaania w przedsibiorstwie odzwierciedla iteracyjny cykl organizacyjny Le Chateliera (rys. 2.4 [39]). Zgodnie
z tym cyklem naley zachowa odpowiednie etapy postpowania, jeli chce si,
aby jakiekolwiek dziaanie przebiegao w sposb skuteczny.
Okrelenie celu
Okrelenie rodkw
Faza
przygotowawcza
Przygotowanie rodkw
Wykonanie zamierzonych czynnoci
Kontrola osignitych wynikw
Faza
wykonawcza
Faza kontrolna
Rys. 2.4. Cykl organizacyjny Le Chateliera (opracowanie na podstawie [39])
Pi etapw cyklu obejmuje cao dziaania zorganizowanego, w ktrym

trzy pierwsze etapy tworz faz przygotowawcz [11], kolejny wykonawcz
i ostatni kontroln. Faza przygotowawcza definiuje cel podjcia wysiku organizacyjnego i finansowego na rzecz dziaania oraz wymaga zidentyfikowania
i zapewnienia zasobw materialnych i intelektualnych niezbdnych do realizacji
37
Tabela 2.8. Klasyfikacja zasad, metod, narzdzi i technik w cyklu organizacyjnym Le Chateliera
(opracowanie wasne)
Etap cyklu
Le Chateliera
Zasady
Metody
Narzdzia
Techniki
FMEA
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Arkusze
badawcze
Burza mzgw
Okrelenie
rodkw
i metod
Praca zespoowa
FMEA
Zasady zarzdzania QFD
jakoci wykorzyDOE plastywane w badaniu nowanie eksi ksztatowaniu
perymentw
przedmiotu
Pomiar
Zapis
Przygotowanie
rodkw
i zasobw
Praca zespoowa
KAIZEN
POKA-YOKE
Zero defektw
FMEA
QFD
Diagram przepywu
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Arkusze
badawcze
Wykonanie
zamierzonych
czynnoci
Praca zespoowa
KAIZEN
POKA-YOKE
Zero defektw
14 zasad Deminga
FMEA
QFD
SPC
Raport 8D
5S
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Nowe narzdzia zarzdzania jakoci
Pomiar
Zapis
Arkusze
badawcze
Praca zespoowa
FMEA
QFD
SPC
Raport 8D
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Arkusze
badawcze
Praca zespoowa
Okrelenie celu
Kontrola
osignitych
wynikw
38
sformuowanego celu. Faza ta jest faz dziaa zarzdczych, w przeciwiestwie

do dwch kolejnych, ktre stanowi dziaania wykonawcze. Pierwsz z nich jest
faza wykonania zamierzonych czynnoci zgodnie z opracowanym wczeniej
planem.
Le Chatelier, komentujc czsto wystpujce w praktyce przemysowej zjawisko zmian w planach dziaania podczas ich realizacji, stwierdza, e: postpuje si tak w nadziei zrobienia lepiej, ale jest to zwyka wymwka, gdy
rzadko si zdarza, aby te improwizacje byy lepsze od projektu wykonanego z
rozmysem; w kadym razie poprawki takie s zawsze przyczyn opnienia i
dodatkowych kosztw. Podczas realizacji dziaania konieczna jest staa koordynacja i kontrola faktycznych przebiegw czynnoci z przebiegami planowanymi i dokonywanie na tej podstawie odpowiedniej regulacji wykonania.
Ostatni faz cyklu dziaania zorganizowanego jest kontrola osignitych
wynikw. Wyniki uzyskiwane i gromadzone w toku realizacji dziaa zostaj
zebrane, poddane analizie oraz konfrontacji z zaoonymi w fazie preparacji
celami. Taki przebieg kontroli wymaga zastosowania podejcia systemowego do
ewidencjonowania wynikw i wszelkich dokumentw, co pozwali oceni stopie realizacji celu. Na podstawie zebranych danych mona dokona oceny skutecznoci podjtych dziaa.
Opisany cykl postpowania jest ukadem nie tyle chronologicznym, ile racjonalnym [39]. W praktyce przedsibiorstw czsto okazuje si, e dany etap ujawnia okolicznoci wskazujce na konieczno powrotu do etapu wczeniejszego i
ponowienie tej czci cyklu, ktry po niej powinien nastpowa. Ten sposb
postpowania, rozwijany i modyfikowany w zalenoci od potrzeb, przez ostatnich kilkadziesit lat stanowi podstaw, na ktrej byy organizowane rne
przedsiwzicia usprawniania organizacji [27]. Cykl Le Chateliera jest moliwy
do zastosowania dla dziaa organizacyjnych, ktre mona traktowa jako wyodrbnion cao.
Miejsce zastosowania zasad, metod, narzdzi i technik w cyklu ycia procesu
przedstawiono w tabeli 2.8.
2.2.3. Klasyfikacja wedug wykonawcy

W kadym przedsibiorstwa mona wyrni trzy poziomy efektywnoci:
poziom organizacji, procesu i stanowiska pracy [57]. Koncepcja trzech poziomw przedstawia struktur sukcesu organizacji. Podobnie jest w ciele czowieka, na ktre skadaj si trzy ukady: kostny, miniowy i nerwowy. Kady
z nich jest podstawowy dla ycia i wszystkie s wspzalene. Problem z jednym
z nich moe doprowadzi do niewaciwego funkcjonowania caego organizmu.
Jak zrozumienie anatomii ludzkiego organizmu jest najwaniejsze do postawienia waciwej diagnozy przez lekarza, tak zrozumienie trzech poziomw efek-
39
tywnoci jest niezbdne do zaproponowania przez menadera waciwych rozwiza dla organizacji [57].
Na kadym z trzech poziomw efektywnoci organizacji funkcjonuj wykonawcy, ktrzy maj rne cele. W tabeli 2.9 przedstawiono zestawienie spotykanego w praktyce podziau wykonawcw wg zajmowanego miejsca w strukturze
organizacyjnej przedsibiorstwa.
Wykonawcy dziaa w przedsibiorstwie stosuj rne zasady, metody, narzdzia i techniki wspomagajce ich codzienn prac w zakresie wykonawstwa
jak i analizy danych. W tabeli 2.10 przedstawiono wybrane z nich.
Tabela 2.9. Wykonawcy wedug poziomu efektywnoci organizacji (opracowanie wasne)
Poziom efektywnoci
organizacji
Organizacja
Proces
Stanowisko pracy
Wykonawca
Cele
waciciel, zarzd
wynikaj ze strategii dziaania
dyrektorzy, kierownicy dziaw
wynikaj z celw organizacji
pracownicy produkcyjni
wynikaj z celw procesu
Tabela 2.10. Klasyfikacja zasad, metod, narzdzi i technik stosowanych przez wykonawcw
(opracowanie wasne)
Wykonawca
Zasady
Metody
FMEA
QFD
SPC
5S
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Histogram
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Waciciel,
zarzd
Praca zespoowa
KAIZEN
14 zasad
Deminga
FMEA
QFD
SPC
Raport 8D
5S
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Dyrektorzy,
kierownicy
dziaw
Praca zespoowa
KAIZEN
POKA-YOKE
Zero defektw
14 zasad
Deminga
40
Narzdzia
Techniki
cd. Tab. 2.10

Praca zespoowa
KAIZEN
POKA-YOKE
Zero defektw
Raport 8D
5S
Pracownicy
produkcyjni
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Katy kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Ocena
organoleptyczna
Arkusze
badawcze
2.2.4. Klasyfikacja wedug cyklu Deminga

Cykl Deminga to cztery etapy postpowania ukierunkowane na cige doskonalenie (rys. 2.5):
1. Planowanie obejmuje wiele dziaa ukierunkowanych na denie do wyboru rozwiza nadajcych si najlepiej do wdroenia, a mianowicie zdefiniowanie
problemu, analiza przyczyn wystpienia problemu, opracowanie projektu dziaa,
okrelenie krytycznych czynnikw sukcesu, celw jakociowych i miernikw
wynikw, zebranie i analiza danych, wybr rozwizania optymalnego. Na tym
etapie naley dostrzec moliwo zmiany, czyli udoskonalenia procesu i je zaplanowa.
2. Wykonanie polega na wprowadzeniu planu w maej skali czy przeprowadzeniu testw, ktre posu do oceny zaproponowanych rozwiza. Pozytywna
weryfikacja pozwala na przeszkolenie pracownikw, scharakteryzowanie procesu oraz wyznaczenie zespow projektowych. W tym miejscu naley wdroy
rozwizania przy wsparciu i zrozumieniu dziaa podejmowanych przez najwysze kierownictwo.
3. Sprawdzenie sprowadza si do oceny czynnoci wystpujcych na podstawie przyjtych miernikw wykonania. Sprawdza si, czy dziaania usprawniajce przyniosy przyjte zaoenia w pierwPlanowanie
szym etapie.
4. Dziaanie wproDziaanie
wadzenie sprawdzonych
Wykonanie
usprawnie, natomiast w
przypadku wystpowania
odchyle od planu naley
Sprawdzenie
wdroy dziaania korygujce.
Rys. 2.5. Cykl Deminga (opracowanie wasne)
41
Na kadym z etapw cyklu mona zastosowa wybrane zasady, metody, narzdzia i techniki zarzdzania jakoci. Przykady zaprezentowano w tabeli 2.11.
Tabela 2.11. Klasyfikacja wybranych zasad, metod, narzdzi i technik w cyklu Deminga (opracowanie wasne)
Zasady
Wykonanie
Narzdzia
Techniki
FMEA
QFD
SPC
Raport 8D
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram przepywu
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Ocena organole-ptyczna
Arkusze
badawcze
Praca zespoowa
KAIZEN
POKA-YOKE
Zero defektw
14 zasad Deminga
wykorzystywane w badaniu i
ksztatowaniu przedmiotu
FMEA
QFD
SPC
Raport 8D
5S
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Arkusze
badawcze
Praca zespoowa
FMEA
QFD
SPC
Raport 8D
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Arkusze
badawcze
Praca zespoowa
KAIZEN
14 zasad Deminga
wykorzystywane w badaniu i
FMEA
5 Why
Diagram przepywu
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Arkusze
badawcze
Sprawdzenie
Dziaanie
42
Metody
Praca zespoowa
Planowanie
Etap
cyklu
Deminga
2.2.5. Klasyfikacja wedug funkcji zarzdzania

Pojcie oraz funkcje zarzdzania omwiono w rozdziale 1.2. Realizacja poszczeglnych funkcji moe by wspierana przez stosowanie instrumentarium
zarzdzania jakoci. W tabeli 2.12 zawarto przykadowe zasady, metody, narzdzia i techniki moliwe do wykorzystania podczas procesu zarzdzania.
Tabela 2.12. Klasyfikacja wybranych zasad, metod, narzdzi i technik wedug funkcji zarzdzania
(opracowanie wasne)
Zasady
Metody
Narzdzia
Techniki
Praca zespoowa
FMEA
QFD
SPC
DOE - planowanie eksperymentw
Raport 8D
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram
przepywu
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Arkusze
badawcze
Praca zespoowa
KAIZEN
8 zasad zarzdzania
jakoci
14 zasad Deminga
Zasady zarzdzania
jakoci wykorzystywane w badaniu i
FMEA
QFD
SPC
Diagram przepywu
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
Pomiar
Zapis
Arkusze badawcze
Praca zespoowa
KAIZEN
8 zasad zarzdzania
jakoci
14 zasad Deminga
Zasady zarzdzania
jakoci wykorzystywane w badaniu
i ksztatowaniu
przedmiotu
Raport 8D
5S
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
Pomiar
Zapis
Arkusze badawcze
Przewodzenie
Organizowanie
Planowanie
Funkcje
zarzdzania
43
Doskonalenie
Kontrolowanie
cd. Tab. 2.12

Praca zespoowa
KAIZEN
POKA-YOKE
Zero defektw
FMEA
QFD
SPC
Raport 8D
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Pomiar
Zapis
Arkusze
badawcze
Praca zespoowa
KAIZEN
POKA-YOKE
Zero defektw
8 zasad zarzdzania
jakoci
14 zasad Deminga
Zasady zarzdzania
jakoci wykorzystywane w badaniu i
FMEA
QFD
SPC
Raport 8D
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
Pomiar
Zapis
Arkusze
badawcze
2.2.6. Klasyfikacja wedug etapw wdraania i eksploatacji systemu

zarzdzania jakoci
System zarzdzania jakoci (SZJ) suy do kierowania organizacj i nadzorowania jej dziaa w odniesieniu do jakoci [52]. Modele systemw zarzdzania
jakoci oparte na midzynarodowych standardach s obecnie bardzo powszechne, poniewa speniaj wiele warunkw sprzyjajcych stosowaniu ich
w praktyce. Modele s:
kompleksowe,
elastyczne,
uniwersalne,
oparte na dobrym zapleczu organizacyjnym,
obiektywne.
Wdraanie systemu zarzdzania jakoci skada si z kilku gwnych etapw,
ktre pozwalaj na stworzenie pewnego algorytmu postpowania dla przedsibiorstw chccych skutecznie zaprojektowa i wdroy SZJ. Najczciej stosowane fazy podczas realizacji tego typu przedsiwzicia przedstawiono na rysunku 2.6.
44
Podjcie decyzji o wprowadzeniu

systemu zarzdzania jakoci.
Zarzdzenie dyrektora
Faza projektowania
okrelenie polityki jakoci
przegld i ocena stanu aktualnego
harmonogram prac projektowych i wdroeniowych
ustalenie listy procesw, procedur i ich opracowanie
Faza wprowadzania
szkolenia
wdraanie procesw i procedur
przeprowadzenie audytw wewntrznych
przeprowadzenie dziaa korygujcych
certyfikacja
Faza eksploatacji i doskonalenia
przeprowadzanie audytw
przeprowadzanie przegldw
analiza danych
dziaania zapobiegawcze
dziaania korygujce
Rys. 2.6. Przebieg wdroenia i eksploatacji systemu zarzdzania jakoci (opracowanie na podstawie [11])
Na poszczeglnych etapach wdraania oraz eksploatacji zarwno przedsibiorstwo, jak i doradca mog stosowa wybrane zasady, metody, narzdzia czy techniki wspomagajce planowanie i realizacj wykonywanych dziaa (tab. 2.13).
Tabela 2.13. Klasyfikacja zasad, metod, narzdzi i technik wedug etapw wdraania i eksploatacji
systemu zarzdzania jakoci (opracowanie wasne)
Fazy wdraania
i eksploatacji
SZJ
Zasady
Metody
Narzdzia
Faza
projektowania
Praca zespoowa
14 zasad Deminga
FMEA
QFD
SPC
DOE planowanie
eksperymentw
Raport 8D
5S
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
Techniki
Pomiar
Zapis
45
cd. Tab. 2.13

FMEA
Burza mzgw
Pomiar
Zapis
Faza
wprowadzania
Praca zespoowa
KAIZEN
14 zasad Deminga
Faza
eksploatacji
i doskonalenia
Praca zespoowa
KAIZEN
POKA-YOKE
Zero defektw
14 zasad Deminga
FMEA
QFD
SPC
DOE planowanie
eksperymentw
Raport 8D
5S
Six Sigma
5 Why
Diagram Ishikawy
Diagram
Pareto-Lorenza
Diagram przepywu
Karty kontrolne
Shewarta
Histogram
Burza mzgw
Nowe narzdzia
zarzdzania jakoci
Pomiar
Zapis
Ocena
organoleptyczna
Arkusze
badawcze
46
3. PRZEGLD I ZASTOSOWANIE
INSTRUMENTARIUM ZARZDZANIA JAKOCI
3.1. ZASADY ZARZDZANIA JAKOCI
3.1.1. Zasada pracy zespoowej
Praca zespoowa jest jednym z podstawowych zaoe zarzdzania jakoci,
w szczeglnoci z punktu widzenia stosowania instrumentarium jakoci w doskonaleniu rnych aspektw funkcjonowania przedsibiorstwa. Przez zesp
naley rozumie dwie lub wicej osb wspdziaajcych i wzajemnie oddziaujcych na siebie w deniu do wsplnego celu [12]. Zesp to grupa pracownikw funkcjonujca jako jednostka czsto nadzorowana tylko w niewielkim stopniu lub wcale, ktrej zadaniem jest wykorzystanie funkcji organizacyjnych [61].
Zespoy mog mie charakter formalny lub nieformalny. Zespoy formalne s
tworzone w okrelonym celu, do realizacji okrelonych zada. Mog mie charakter zespow doranych zadaniowych lub projektowych. Zespoy nieformalne tworz si wwczas, gdy ludzie systematycznie si spotykaj i wspdziaaj ze sob z wasnej inicjatywy.
Niezalenie od tego, czy zesp jest sformalizowany czy nie, w zespole
wszyscy czonkowie musz bezporednio ze sob wsppracowa, wymienia
si swoimi pomysami i korzysta z wzajemnej pomocy. Nie jest moliwe istnienie zespou bez wzajemnych relacji i sprze zwrotnych. Zesp jest bowiem grup ludzi, ktrzy wykonujc zadanie, nieustannie podejmuj wymian
informacji w celu wypracowania wsplnych rozwiza.
Aby zesp sprawnie realizowa powierzone mu zadania, konieczne jest spenienie nastpujcych warunkw [40, 60]:
znajomo i akceptacja celw do jakich zesp zosta powoany przez
wszystkich czonkw zespou,
uzalenienie penienia przywdczej roli w zespole wycznie od kwalifikacji danej osoby lub osb, a nie od jakichkolwiek innych czynnikw (typu stanowisko, sta pracy itp.),
swobodna atmosfera, umoliwiajca autentyczne zaangaowanie,
47
pene uczestnictwo wszystkich czonkw w dyskusji skoncentrowanej na

okrelonym zadaniu,
traktowanie rozbienoci zda jako wartoci, a nie utrudnienia, rzeczowa
dyskusja nad wszelkimi pomysami,
nastawienie wszystkich czonkw zespou na uwane suchanie siebie nawzajem,
podejmowanie decyzji w trybie konsensusu,
przyjcie zasady, e wszelkie uwagi krytyczne musz by szczere, a zarazem konstruktywne, nigdy nie mog zamienia si w ataki osobiste,
jasne i rwnoczenie elastyczne okrelenie obowizkw kadego z czonkw zespou,
regularne monitorowanie i korygowanie przez zesp przyjtych metod
dziaania.
Tworzenie zespow wymaga odpowiedniego toku postpowania, ktry zaprezentowano w tabeli 3.1.
Po zorganizowaniu zespou ekspertw naley koniecznie wytumaczy kademu z nich szczegowy cel prowadzonych bada, a take sposb oceny poszczeglnych czynnikw decydujcych o poziomie jakoci warunkw pracy
w przedsibiorstwie, tak aby zesp mg:
swobodnie identyfikowa problemy,
zbiera informacje i analizowa dane,
planowa zmiany i poszukiwa rozwiza,
dziaa z wykorzystaniem rnych metod i narzdzi,
umiejtnie ocenia rezultaty [69].
Z punktu widzenia problematyki, ktr ma si zajmowa zesp ekspertw
wane jest rwnie, aby powoany zesp potrafi:
uwanie obserwowa sytuacje na stanowisku pracy,
zbiera i omawia istotne problemy w grupie,
opracowa i przedstawi moliwoci polepszenia,
jeeli zajdzie taka konieczno, skonsultowa si z innym obszarami,
wybra propozycje, ktre mao kosztuj i przynosz due korzyci,
wprowadzi rodki zaradcze tak szybko, jak to moliwe,
uznawa osignicia [5].
Czonkowie zespou musz wypracowa wasny zestaw komplementarnych
umiejtnoci niezbdnych do realizacji powierzonych im zada. Umiejtnoci te
mona podzieli na trzy kategorie:
wiedza specjalistyczna,
umiejtnoci rozwizywania problemw i podejmowania decyzji czonkowie zespou musz umie dostrzega problemy, ocenia rne warianty postpowania i podejmowa decyzje niezbdne do dalszego dziaania. Wikszo
zespow musi od pocztku mie w swoim skadzie ludzi majcych te umiejtnoci, ale czsto okazuje si, e rozwijaj si one lepiej podczas pracy zespou,
48
umiejtnoci interpersonalne wzajemnego zrozumienia i poczucia wsplnego celu nie mona osign bez skutecznej komunikacji i konstruktywnych
konfliktw. S one cile zwizane z umiejtnociami interpersonalnymi, do
ktrych naley skonno do podejmowania ryzyka, zdolno do konstruktywnej
krytyki i aktywnego suchania, obiektywizm, wyraanie uzasadnionych wtpliwoci, udzielanie wsparcia oraz uznawanie interesw i osigni innych [20].
Tabela 3.1. Zasady postpowania przy tworzeniu zespow (opracowanie na podstawie [54, 59])
Etap tworzenia zespou
Charakter dziaa
1. Okrelenie celw
Cele musz by: mierzalne, zorientowane na dziaanie, realistyczne moliwe do osignicia w naturalnych warunkach, ulokowane
na osi czasu, zrozumiae sformuowane w jasny sposb, akceptowane przez pracownikw, motywujce do dziaania. Musz by
zgodne z dwiema zasadami: osigalnoci celu (cele s moliwe do
osignicia przy danym poziomie wiedzy i danych warunkach
technicznych oraz organizacyjnych) i dostpnoci celu (cele s
moliwe do osignicia z wykorzystaniem zasobw bdcych w
dyspozycji przedsibiorstwa).
2. Okrelenie zasobw
Naley okreli zasoby niezbdne do realizacji celu. Analizujc

zasoby, naley wzi pod uwag dostpno ludzi, kapitau, infrastruktury, czasu i informacji.
3. Ustalenie sposobu pracy

zespou
Naley odpowiedzie na nastpujce pytania: czy dziaalno

zespou ma by ciga, czy czasowa? czy praca w zespole bdzie
dodatkowym zajciem dla czonkw zespou? od czego powinna
zacz grupa realizujca zadania? jakie uprawnienia ma zesp
z punktu widzenia ingerowania w funkcjonowanie organizacji?
4. Okrelenie sposobw
motywowania
Naley opracowa system nagrd przewidzianych dla pracownikw za osignite wyniki. Praca w zespole nie moe si kojarzy
z kar, z przymusowym pozostawaniem w pracy itp.
5. Okrelenie sposobw
oceny pracy
System oceny osignitych wynikw ma by znany, zrozumiay

i podany do oglnej wiadomoci. Naley wczeniej opracowa
system ewaluacji i przetestowa go przed wdroeniem w ocen
faktycznych wynikw zespou i jego czonkw.
6. Okrelenie skadu zespou
Skad zespou nie moe by wynikiem przypadku lub losowego

doboru. Kryteria wyboru czonkw zespou powinny wynika
z zada, jakie s stawiane zespoowi, z predyspozycji osobowociowych oraz kompetencji potencjalnych czonkw zespou.
7. Wybr lidera
Kady z zespow musi posiada wyonionego lidera, ktry koordynuje prac, okrela zadania, rozwizuje kwestie sporne oraz
dostarcza informacji. Musi to by osoba potrafica zintegrowa
i zmotywowa grup.
49
3.1.2. Kaizen
Kaizen odzwierciedla kultur organizacji ukierunkowanej w caoci na denie
do cigej poprawy realizowanej drobnymi krokami, kadego dnia, w ramach
wszystkich procesw. Kaizen to sposb mylenia i zarzdzania kai rozumie si
jako zmian, a sowo zen jako dobry, co oznacza proces doskonalenia, ktry
nie ma koca [35, 41, 49]. Ta japoska koncepcja powstaa w Japonii i w jeszcze
wikszym stopniu ni TQM akcentuje zaangaowanie wszystkich pracownikw
przedsibiorstwa w cige ulepszanie i sterowanie procesami12 [12].
Zaoenia tej nowej filozofii pracy przedstawi Masaki Imai w opublikowanej
w 1986 roku ksice Kaizen The Kay to Japanese Competitive Success [15].
Pojcie to jest te tumaczone jako stopniowe i uporzdkowane oraz cige ulepszanie, podnoszenie wartoci, poprawa, postp, udoskonalenie. Innymi sowy s
to cige udoskonalenia w yciu osobistym, spoecznym oraz w pracy. Kaizen
koncentruje si na eliminowaniu strat we wszystkich procesach, a take na zaangaowaniu wszystkich uczestnikw przedsibiorstwa w realizowaniu procesu
doskonalenia. Filozofia ta nie opiera si na nowych technologiach czy ewolucyjnych, kosztowych inwestycjach, lecz na osiganiu sukcesw dziki nieustannym
i drobnym zmianom.
Kaizen to cige usprawnienie bez gwatownych ingerencji czy reorganizacji
procesw; sukcesy z kolei wynikaj z synergii efektw (sukcesywnych drobnych
przemian), w przeciwiestwie do innowacji, gdzie zachodz diametralne zmiany
istniejcego stanu [32].
Kaizen to niekoczcy si proces poprawy jakoci zarwno firmy, procesu,
jak i produktu. Zgodnie z t myl spenianie okrelonego kryterium, wymagania staje si punktem wyjcia do poprawy tego kryterium w przyszoci. Gdy
dany proces produkcyjny osiga wydajno speniajc przyjte normy, nie powinno to powstrzymywa przed podejmowaniem kolejnych krokw w kierunku
poprawy wydajnoci. Kaizen stanowi sposb mylenia, w ktrym poszukiwanie
wszelkiego rodzaju usprawnie i twrczych rozwiza jest naturalnym dziaaniem podejmowanym w celu skutecznego zarzdzania. Naley rwnie zauwa-
12
50
Zachodni model zarzdzania przedsibiorstwami skupia si na orientacji produktowej,

z uwzgldnieniem iloci i jakoci produkowanych wyrobw. Japoski model zarzdzania
przedsibiorstwami przejawia orientacj procesow, gdzie szczeglny nacisk kadziony jest na
jako procesw pracy [11]. W przedsibiorstwach stosujcych zachodni styl zarzdzania
przyjmuje si, e pracownicy powinni stosowa okrelone instrukcje wykonywania pracy, natomiast w stylu japoskim, mimo istniejcych i stosowanych norm, naturalne dla pracownikw
jest zgaszanie rozwiza majcych na celu usprawnienie realizowanych procesw pracy [72].
W podejciu Japoczykw przewaa orientacja na procesy. Umoliwia to dobr jakociowo realizacj procesw, a tym samym osiganie dobrych wynikw. Japoczycy potrafi zauway
w drobnych zmianach, czsto niepocigajcych za sob wydatkw, znaczne rdo oszczdnoci zasobw przedsibiorstwa.
y, e mylenie zgodnie z Kaizen jest ukierunkowane na proces oraz sposb

zarzdzania, a nie na ocen ludzi przez pryzmat wynikw, jakie osigaj [72].
W celu lepszego zrozumienia istoty Kaizen w tabeli 3.2 zaprezentowano zasadnicze rnice w podejciu do doskonalenia z punktu widzenia innowacji (podejcia zbienego z kultur europejsk) oraz z punktu widzenia Kaizen.
Tabela 3.2. Cechy Kaizen oraz innowacji [70]
Kryterium
porwnania
Innowacje
Kaizen
Skutek
krtkookresowy
dugookresowy
Tempo
due kroki
mae kroki
Dziaania
podejmowane i realizowane w
sposb jednorazowy
cige, podejmowane i realizowane w sposb cigy
Zmiany
gwatowne i ulotne
stopniowe i stae
Zaangaowanie
kilka wybranych, wyspecjalizowanych osb
wszystkich osb
Podejcie
indywidualne podejcie w odniesieniu do pomysw i podejmowanych

wysikw
podejcie systemowe, kolektywne, wysiek grupowy
Tryb
podejmowanie radykalnych dziaa,

niszczenie i odbudowywanie
utrzymywanie istniejcego stanu

i usprawnianie
Wymagania
praktyczne
due inwestycje, ale znacznie mniejszy wysiek dla utrzymania efektw
s niewielkie inwestycje, ale

znacznie wikszy wysiek dla
utrzymania efektw
Ukierunkowanie
wysiku
na technik
na ludzi
Kryteria oceny
ukierunkowane na zysk
ukierunkowane na popraw
Walory
dobrze skutkuje w gospodarkach o

szybkim tempie wzrostu
dobrze skutkuje w gospodarkach

o wolnym tempie wzrostu
Z analizy tabeli 3.2 wynika, e innowacje wi si zazwyczaj z duymi

zmianami przeprowadzanymi przez kierownictwo redniego i wyszego szczebla, tymczasem Kaizen skupia si na maych usprawnieniach dokonywanych
przy zachowaniu status quo, a take czy si z problematyk kontroli jakoci,
statystycznej kontroli procesw, k jakoci, sterowania i zarzdzania jakoci.
Cechy charakteryzujce filozofi Kaizen na kadym etapie od planowania
wdroenia Kaizen poprzez jego adaptacj w przedsibiorstwie a do osignicia
wynikw zaprezentowano w tabeli 3.3.
51
Tabela 3.3. Cechy Kaizen (opracowanie na podstawie [12, 15, 32])

Kaizen zaoenia
Kaizen realizacja
delegowanie uprawnie i
powolne tempo wprowa-
praca zespoowa
system motywacyjny
konwencjonalna wiedza
stopniowa rewolucja
uczestnictwo wszystkich
odpowiedzialnoci
na temat regu dziaania
wykazywanie przez
wszystkich pracownikw
denia do poprawy jakoci produktw, procesw i
pracy
dzania
zatrudnionych
systemowe podejcie,
grupowy wysiek
utrzymanie istniejcego
stanu oraz jego usprawnianie
rozwinity system szkole

robienie dobrze za pierwszym razem
przywizywanie wagi do
szczegw
Kaizen efekty
dugookresowe skutki
poprawa jakoci procesw, wyrobw
poprawa warunkw pracy

obnienie kosztw
podniesienie wiedzy
i kwalifikacji pracownikw
poprawa morale zaogi

wiksze identyfikowanie
si z przedsibiorstwem
poprawa komunikacji
miedzy wsppracownikami oraz pracownikami

i kierownictwem
wzrost udziau pracy

zespoowej
zespoowe rozwizywanie
problemw
zniwelowanie marnotrawstwa, wyszczuplenie produkcji, optymalne wykorzystywanie mocy produkcyjnych
Punktem wyjcia filozofii Kaizen jest odpowiednie zdefiniowanie pojcia

straty w przedsibiorstwie. Tradycyjnie strata jest rozumiana jako ujemny wynik
finansowy przedsibiorstwa. W przypadku procesu produkcyjnego ze start
mamy do czynienia, gdy funkcjonowanie procesu nie przynosi zysku. W odniesieniu do Kaizen strat jest jednak kada czynno, ktra z punktu widzenia
klienta nie dodaje wartoci do produktu lub usugi. Wyeliminowanie wszelkiego
marnotrawstwa czyli zjawisk zbdnych, niedajcych wartoci dodanej klientowi, przyczynia si do poprawy wykorzystania potencjau firmy.
Wyczenie MUDA13 m.in. przez dugotrwae, krytyczne obserwacje procesw roboczych we wasnym zakresie i zapisywanie uwag, przeprowadzanie burzy mzgw14, a take przez autorejestracj prowadzi do wykreowania przedsibiorstwa, ktre stanie si bardziej elastyczne na realizacj wyzwa rynkowych.
Gwnymi przyczynami marnotrawstwa s: nadprodukcja, zapasy, zbdne ru13
14
52
MUDA po japosku oznacza marnotrawstwo [32].

Wykrywanie marnotrawstwa na spotkaniach z udziaem moderatora i przedstawianie za pomoc technik wizualizacji.
chy, transport, bdy w procesie produkcyjnym, braki oraz ich naprawa i czas
oczekiwania [32]. Przyczyny strat w przedsibiorstwie w rozumieniu filozofii
Kaizen przedstawiono na rysunku 3.1.
le zorganizowany
transport wewntrzny
powodujcy przestoje
Nadprodukcja generujca wiksze koszty

produkcji i potencjalne
koszty magazynowania
Zbdne zapasy wynikajce z nadprodukcji lub

zego planowania
Przestoje wynikajce ze
spowolnienia realizacji
procesu w okrelonym
miejscu
wskie gardo
STRATA
w rozumieniu
KAIZEN
Niedopracowane metody
wytwarzania, zbyt
skomplikowane lub zbyt
rozbudowane i pracochonne
Zbdne ruchy robocze

pracownikw, ktre
wyduaj proces produkcyjny
Defekty produktw:
wewntrzne: braki,
odpady, przerbki,
zewntrzne: naprawy
gwarancyjne i serwis
Rys. 3.1. Straty w rozumieniu filozofii Kaizen (opracowanie wasne)
Naley pamita, e Kaizen jest nie tylko koncepcj zarzdzania, jest przede
wszystkim czci kultury japoskiej, obecnej w wielu aspektach ycia.
Cech charakterystyczn Kaizen jest odpowiednie zorganizowanie systemu
produkcyjnego przedsibiorstw. Wane jest, aby system produkcyjny funkcjonowa zgodnie z zaoeniem systemu cignionego pull system. Wymaga to
odpowiedniej organizacji produkcji ukierunkowanej gwnie na skrcenie czasu
produkcji. W celu sprawnego zorganizowania i nadzorowania procesu produkcji
konieczne jest zastosowanie odpowiednich metod i narzdzi wspomagajcych
zasad Kaizen 15, na przykad16: 5S, 5 Why, TPM (ang. Total Productive Maintenance), 3MU, 4M.
15
16
Zgodnie z przyjt klasyfikacj zarzdzania jakoci, jednomylnie zaliczono Kaizen do grupy

zasad [15].
Naley zauway e przytoczone narzdzia nie s narzdziami specyficznymi i wykorzystywanymi wycznie przez filozofi Kaizen (aczkolwiek czsto si z niej wywodz i s z ni zwizane). Wicej na temat narzdzi wykorzystywanych przy realizacji zaoe Kaizen mona odnale np. w [41].
53
3.1.3. Poka-Yoke
Wad tradycyjnego podejcia do zapewnienia jakoci jest koncentrowanie si
na wykrywaniu brakw wytworzonych na wczeniejszych etapach produkcji.
Zdecydowanie lepszym podejciem jest zapobieganie powstawaniu brakw. Cel
ten mona osign przez zastosowanie technik Poka-Yoke, ktre zostay opracowane przez in. Shigeo Shingo z firmy Toyota.
System Poka-Yoke jest oparty na koncepcji zabezpieczenia przed pomyk.
Jego celem jest takie zaprojektowanie produkcji, aby wyeliminowa moliwo
wystpienia bdw [8]. Podstawowymi rodzajami bdw s: nieprawidowe
wykonanie czynnoci, wykonanie niepotrzebnej czynnoci lub w bdnej kolejnoci oraz realizacja pracy w zbyt dugim czasie. Aby nie dopuci do tego typu
zdarze, niezbdne jest zaimplementowanie na stanowisku pracy takich mechanizmw, ktre bd zapobiega powstawaniu bdw lub niezwocznie informowa o ich zaistnieniu [73].
System Poka-Yoke bazuje na czterech zasadach:
1. Kontroli u rda interwencja powinna nastpowa tak blisko rda powstawania potencjalnych defektw, jak tylko jest to moliwe i zawsze zanim
nieprawidowy element przejdzie do nastpnego etapu produkcji.
2. Zachowanie rozsdnych proporcji im wiksze znaczenie ma potencjalny
defekt, tym cilejszego systemu kontroli wymaga. Tam, gdzie spodziewane s
mniej powane defekty ostrzegawczy sygna wietlny lub dwikowy moe by
wystarczajcy. Tam, gdzie mog wystpi potencjalne defekty o bardziej zasadniczym znaczeniu moe by uzasadnione wyczenie maszyny albo zatrzymanie
konkretnej operacji jednostkowej.
3. Prostota i efektywno kosztowne systemy automatycznej kontroli rzadko s konieczne, a nawet rzadko s przydatne. Ulepszone metody produkcji
w poczeniu z prost kontrol s podejciem najbardziej nowoczesnym.
4. Wykonuj to, co jest oczywiste w pierwszej kolejnoci powane problemy
mog by czsto rozwizywane bardzo prostymi rodkami. Naley skupi si na
uzyskaniu najwikszej poprawy, angaujc w to moliwie najmniej pienidzy i
wysiku. Shingo zauwaa, e podczas gdy ulepszania projektu mog zmniejszy
liczb defektw w duszym przedziale czasu, wiele zasad systemu Poka-Yoke
moe by zastosowanych doranie w cigu kilku dni, a nawet godzin; s wic
one niezmiernie uytecznym i niekosztownym sposobem zapobiegania defektom, zanim zostanie opracowany produkt bardziej odporny na zmiany warunkw
w jakich ma funkcjonowa [8]. Rozwizania stosowane w ramach technik PokaYoke bazuj na nastpujcych mechanizmach zapobiegania lub wykrywania
bdu:
procedury obowizujce na stanowisku podczas wykonywania pracy, np.
pracownik przed montaem kompletuje wszystkie niezbdne czci i kadzie je
przed sob na specjalnie wyznaczonym miejscu. Jeeli w trakcie montau zosta-
54
nie pominita ktrakolwiek cz, pracownik widzc j przed sob niezwocznie

naprawi swj bd;
blokady uniemoliwiajce wykonanie danej czynnoci w sposb nieprawidowy. Jako przykad mona wskaza: wzorniki, szablony, rnego rodzaju zabezpieczenia przed nieprawidowym umieszczeniem materiau w maszynie lub
pominiciem ktrej z czynnoci;
proste urzdzenia kontrolno-pomiarowe informujce o powstaniu lub moliwoci powstania bdu, uzupenione czsto o funkcj blokowania pracy urzdzenia zapobiegajc powstaniu braku. Zalicza si do nich: sprawdziany, kontrolki, sygnalizatory dwikowe, sensory, wyczniki czasowe itp.;
listy kontrolne (checklists) i procedury funkcjonuj na podobnych zasadach.
Pracownik wykonujcy sw prac punkt po punkcie wedug listy nie pominie
adnej istotnej czynnoci [73].
Jednym z przykadw Poka-Yoke jest zastosowanie urzdze, ktre klient
moe uytkowa tylko i wycznie w jeden sposb. Nazywane s one projektami
idiot-proof, poniewa ich stosowanie jest jednoznaczne i nie wymaga specjalnego przygotowania i zastanawiania si. Przykadem projektu idiot-proof jest
wtyczka elektryczna z trzema kokami. Mona j woy tylko do okrelonego
typu gniazdka, w okrelony sposb.
Techniki Poka-Yoke s powszechnie wykorzystywane w procesach produkcyjnych. Prowadzi to do produkcji bezusterkowej, ktr wszyscy powinni sobie
stawia za cel jakoci numer jeden. Dostrzeganie moliwoci zapobiegania bdom w procesie jeszcze przed ich pojawieniem si jest najlepszym sposobem
redukcji wad i strat, dlatego mechanizmy zapobiegajce powstawaniu bdw
powinny by wdraane na etapie projektowania wyrobu [3, 8, 73].
3.1.4. Zero defektw

Autorami zasady zero defektw byli P.B. Crosby i J.F. Halpin [47]. Crosby
by przeciwnikiem ustalania dopuszczalnego poziomu niezgodnoci wyrobw.
Jedyny akceptowany poziom jakoci to zero defektw. Gdy poziom niezgodnoci przekracza zero, naley bezwzgldnie podj dziaania usprawniajce. Koncepcja zero defektw nie jest akceptowana przez wielu praktykw, poniewa
sprowadza si do wyznaczenia celw, ktrych realizacja jest niemoliwa.
Zasada zero defektw kieruje si hasem: rb dobrze za pierwszym razem
to zaley od ciebie i opiera si na dwch zaoeniach:
pracownicy dobrowolnie mog przystpi do pracy wg tej metody,
ujawnia si przyczyny, a nie winnych powstawania brakw.
Pierwsza zasada wymaga od kierownictwa organizacji, aby zostay stworzone takie warunki pracy, ktre s niezbdne do wykonania wyrobw dobrych
jakociowo oraz aby pracownicy byli odpowiednio motywowani w celu dobro-
55
wolnego zgaszania si do uczestnictwa w tej metodzie. Druga zasada zakada,

e pracownik popenia bd w wyniku braku wymaganych kwalifikacji oraz
nieuwagi w pracy. Pierwszy czynnik mona usun przez systematyczne uzupenianie i doskonalenie kwalifikacji pracownikw, a take wyzwalanie inicjatywy wrd pracownikw w kierunku wykrywania przyczyn brakw. W tym
przypadku gwn rol odgrywa bd stosunki wzajemnej wsppracy pomidzy poszczeglnymi grupami pracownikw, a take midzy nimi a kierownictwem. Drugi czynnik wymaga stworzenia warunkw powodujcych wzrost zainteresowania pracownikw wykonywan prac przez uruchomienie przesanek
psychologicznego oddziaywania w celu wywoania waciwej motywacji do
pracy i uwiadamiania swej roli w procesie wytwarzania. W tym rozumieniu
stosuje si system nagradzania zamiast karania.
Warunkiem wdroenia zasady zero defektw jest odpowiednie przygotowanie przedsibiorstwa przez szczegow analiz istniejcego stanu i w konsekwencji przez realizacj wnioskw z tej analizy oraz uporzdkowanie techniczno-organizacyjnej dziaalnoci.
Koncepcja ta moe by wykorzystywana przez kad organizacj bez wzgldu na jej wielko oraz rodzaj brany, w ktrej dziaa. Zastosowanie zero defektw polega na zrozumieniu i wdroeniu w dziaalnoci organizacji nastpujcych
przekona:
1. Jako to nie doskonao wykonania, ale zgodno z oczekiwaniami
klienta.
2. System jakoci jest ukierunkowany na eliminowanie przyczyn bdw,
a nie usuwanie ich skutkw.
3. Standard jakoci to zero defektw, a nie dopuszczalny poziom bdw.
4. Miar jakoci jest cena zgodnoci ze specyfikacj, a nie wskaniki.
3.1.5. Osiem zasad zarzdzania jakoci

W roku 1997 Komitet Techniczny ISO TC 176 opublikowa dokument zatytuowany Zasady zarzdzania jakoci oraz wytyczne ich stosowania. Zdefiniowano w nim osiem zasad zarzdzania jakoci:
1. Orientacja na klienta organizacje s zalene od swoich klientw i dlatego naley identyfikowa i rozumie obecne i przysze potrzeby klienta, aby
spenione byy jego wymagania oraz naley wykracza ponad jego oczekiwania.
2. Przywdztwo przywdcy ustalaj jedno celu i kierunku dziaania organizacji; zaleca si, aby tworzyli oni i utrzymywali rodowisko wewntrzne,
w ktrym ludzie mog w peni zaangaowa si w osiganie celw organizacji.
3. Zaangaowanie ludzi ludzie na wszystkich szczeblach s istot organizacji i ich cakowite zaangaowanie pozwala na wykorzystanie ich potencjau
56
dla dobra organizacji. Pracownicy musz wiedzie, jakie s ich obowizki i jak
maj rol w ksztatowaniu jakoci oferowanych produktw czy usug.
4. Podejcie procesowe podany wynik osiga si wwczas, gdy dziaania i zwizane z nimi zasoby s zarzdzane jako proces.
5. Podejcie systemowe do zarzdzania zidentyfikowanie, zrozumienie
i zarzdzanie wzajemnie powizanymi procesami jako systemem przyczynia si
do zwikszenia skutecznoci i efektywnoci organizacji w osiganiu celw.
6. Cige doskonalenie zaleca si, aby cige doskonalenie funkcjonowania caej organizacji stanowio stay cel organizacji.
7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktw skuteczne decyzje opieraj si na analizie danych i informacji.
8. Wzajemne korzystanie z powiza z dostawcami organizacja i jej
dostawcy s od siebie zaleni, a wzajemne korzystne powizania zwikszaj
zdolno obu stron do tworzenia wartoci.
Wprowadzenie omiu zasad zarzdzania jakoci stanowio cakowicie nowe
spojrzenie na systemy jakoci. Stay si one przyczyn do nowelizacji norm
jakociowych w postaci nowej rodziny norm ISO serii 9000:2000 okrelanej
wizja 2000, ktre zostay zatwierdzone przez Midzynarodow Organizacj
ds. Normalizacji (ISO) 15 grudnia 2000 roku [19].
3.1.6. Czternacie zasad Deminga

1. Stao (niezmienno) celu systematyczne i wytrwae denie do doskonalenia pracy, wyrobw i usug. Planowanie ukierunkowane dugofalowo na
wzmocnienie pozycji konkurencyjnej na rynku, a nie na cele dorane. Wyranie
okrelona odpowiedzialno kierownictwa.
2. Uczenie kadego nowej filozofii w firmie nie mog by akceptowane
bdy, materiay niskiej jakoci, opnienia, wadliwe produkty.
3. Eliminacja potrzeby masowej inspekcji nie mona ju polega na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakoci. Naley dy do tego, by
statystyczne potwierdzenie jakoci stao si czci procesu wytwrczego i
sprzeday.
4. Opieranie biznesu na jakoci a nie na cenie zrezygnowanie z zawierania umw jedynie na podstawie ceny zakupu. Naley skoczy ze zwyczajem
stosowania wycznie kryterium cenowego, stara si zminimalizowa koszt
cakowity, a nie tylko koszt pocztkowy. Dy do tego, by kady element dostarcza jeden dostawca na zasadzie dugotrwaej wsppracy opartej na zaufaniu
i lojalnoci.
5. Cige usprawnienia eliminowanie marnotrawstwa i polepszanie jakoci w kadej dziedzinie: w zaopatrzeniu, transporcie, projektowaniu wyrobw,
procesw i metod, w pracach inynierskich i remontowych, w sferze sprzeday,
57
dystrybucji, ksigowoci i rachunkowoci, w pacach, produkcji, usugach posprzedaowych itp.

6. Trening (szkolenia) wdraanie nowoczesnych metod doskonalenia zawodowego celem uksztatowania projakociowych postaw i odpowiednich umiejtnoci.
7. Nowoczesne metody nadzoru stosowanie waciwych form nadzoru
przeoeni powinni pomaga pracownikom, zakadajc drugorzdne znaczenie
normatyww wydajnoci. Trzeba usun wszelkie bariery mogce utrudni uzyskanie najlepszych wynikw przez pracownikw firmy.
8. Pozbycie si strachu stwarzanie odpowiednich warunkw pracy wyeliminowanie strachu jako czynnika stymulujcego podwadnych oraz wzajemnego braku zaufania. Brak strachu przyczynia si do wikszego zaangaowania
pracownikw, lepszej wymiany informacji, zmniejszenia bdw i strat ekonomicznych przedsibiorstwa.
9. Przeamywanie barier midzywydziaowych aby wszyscy zgodnie
wspdziaali dla wsplnego celu.
10. Eliminowanie sloganw i napomnie pustych hase dla podwyszenia
produktywnoci i jakoci menaderowie powinni dostarcza metod i usprawnia
system pracy.
11. Eliminowanie limitw w pracy zrezygnowanie z formuowania celw
w postaci wskanikw liczbowych, gdy normy prowadz do nieefektywnoci
i wysokich kosztw.
12. Stwarzanie warunkw do dumy z wykonywanej pracy.
13. Edukacja i szkolenia prowokowanie do ustawicznego samoksztacenia. Wydatki na szkolenia s opacaln inwestycj, podnosz jako personelu
oraz konkurencyjno.
14. Plan dziaania zapewnienie warunkw, w ktrych caa zaoga bdzie
dostrzega potrzeb wczenia si w dziaania na rzecz urzeczywistnienia przemian zachodzcych w ich przedsibiorstwie [10, 12, 29].
3.1.7. Zasady wykorzystywane w badaniu i ksztatowaniu jakoci [11]

Zasada antropocentryzmu polega na odniesieniu wszystkiego co czowiek poznaje, tworzy i wytwarza do jego potrzeb, wartoci, wymaga i celw.
Naley wic w pierwszej kolejnoci rozpozna potrzeby i wartoci czowieka,
bdce rdem jego aktywnoci oraz celw prowadzonej dziaalnoci. Z celw i
potrzeb wynikaj specyfikacje wymaga odniesione do przedmiotw sucych
zaspokojeniu tych potrzeb.
Zasada kompleksowoci polega na deniu do maksymalizacji wiedzy
o przedmiotach stanowicych obiekt diagnozowania, prognozowania lub projektowania. Stosowanie zasady kompleksowoci wie si z wykorzystaniem pe-
58
nych zakresw nastpujcych kryteriw: procesowego, badawczego, podmiotowego, strukturalnego.

Zasada wartociowania polega na przyporzdkowaniu wybranej cechy
(cech) wartoci okrelonej jakoci przedmiotu. W wyniku tego przyporzdkowania zostaj okrelone stany wartoci odpowiadajce cechom oraz stanom,
poziomom i nateniom cech, a take stanom, poziomom i wzgldnym poziomom jakoci.
Zasada optymalizacji w wyniku jej zastosowania uzyskuje si nie dowoln, lecz optymaln jako przedmiotu. Istot tej zasady jest porwnanie dopuszczalnych rozwiza na podstawie kryterium decyzyjnego oraz wybr najlepszego rozwizania.
Zasada ekonomiki opiera si za badaniu relacji wystpujcej pomidzy
kategoriami jakociowymi, odnoszonymi do przedmiotu, a kategoriami ekonomicznymi.
Zasada synergii polega na uwzgldnieniu w badaniu i ksztatowaniu jakoci wyrobw zjawiska synergii. Warunkiem wystpienia zjawiska synergii jest
odmienno jakoci przedmiotu zoonego, wyodrbnionego na tle otoczenia,
wzgldem sumy jakoci jego skadnikw.
Zasada kinetyki polega na uwzgldnieniu obiektywnego i powszechnego
zjawiska zmiennoci jakoci przedmiotu w czasie. Proces zmian jakoci przedmiotu skada si z dwch rodzajw zdarze: pojawianie si lub znikanie okrelonych cech oraz przechodzenie jednych stanw cech okrelonego zbioru
w inne stany.
Zasada probabilistyki polega na wszechstronnym wykorzystywaniu metod rachunku prawdopodobiestwa i statystyki matematycznej w poznawaniu
i ksztatowaniu jakoci przedmiotw.
3.2. METODY ZARZDZANIA JAKOCI

3.2.1. FMEA analiza przyczyn i skutkw wad
Metod FMEA (ang. Failure Mode and Effect Analysis) zaczto stosowa
w latach szedziesitych XX wieku w USA przy konstruowaniu oraz przygotowywaniu procesw wytwarzania zoonych i odpowiedzialnych wyrobw
w astronautyce, technice jdrowej oraz w przemyle lotniczym [11]. Z czasem
zaczto wykorzystywa j w pozostaych gaziach przemysu, szczeglnie tam,
gdzie wyroby musz cechowa si wysok niezawodnoci, ze wzgldu na bezpieczestwo uytkownikw. Dobrym przykadem zaadaptowania tej metody jest
brana motoryzacyjna.
FMEA jest uznan i powszechnie stosowan metod umoliwiajc identyfikacj bdw i pomoc w ich eliminowaniu. Analiz FMEA wykorzystuje si do
rozpoznania i oceny ryzyka wystpienia potencjalnych bdw, ktre mog za59
istnie w poszczeglnych elementach wyrobu lub w procesie jego wytwarzania,

a take skutkw ich wystpienia. Metoda ta ma wskaza elementy procesu czy
te czci skadowe wyrobu, wobec ktrych trzeba podj dziaania eliminujce
lub ograniczajce ryzyko potencjalnych bdw [32].
Dziki FMEA moemy urzeczywistni np. zasad zero defektw. Ponadto jej
cele s zgodne z inn zasad cigego doskonalenia. Metoda FMEA pozwala
podda wyrb lub proces kolejnym analizom, a nastpnie na podstawie uzyskanych wynikw wprowadza poprawki i nowe rozwizania, skutecznie eliminujce rda wad. Analizy mog przy okazji dostarczy nowych pomysw ulepszajcych waciwoci wyrobu.
Wyrniamy kilka rodzajw analizy FMEA:
DFMEA, czyli FMEA wyrobu (ang. design),
PFMEA FMEA procesu (ang. process),
SFMEA FMEA systemu (ang. system),
MFMEA FMEA maszyny (ang. machinery),
EFMEA FMEA rodowiska (ang. enviromental).
Dwie najczciej wykorzystywane metody to DFMEA oraz PFMEA.
DFMEA, czyli analiza FMEA wyrobu pozwala na zrobienie rzeczy dobrze za
pierwszym razem. Przeprowadzana jest ju podczas wstpnych prac projektowych w celu uzyskania informacji o silnych i sabych punktach wyrobu, tak aby
jeszcze przed wdroeniem do produkcji istniaa moliwo wprowadzenia zmian
koncepcyjnych. Do wskazania sabych punktw wyrobu, ktre mog by w czasie jego eksploatacji przyczyn powstawania wad, s przydatne ustalenia uzyskiwane na etapie projektowania, dziki wiedzy i dowiadczeniu zespou zaangaowanego w przeprowadzenie FMEA, a take z pomoc informacji uzyskiwanych podczas eksploatacji podobnych wyrobw wasnych lub innych producentw.
Wady wyrobu lub konstrukcji mog dotyczy [11]:
funkcji, ktre wyrb ma realizowa,
niezawodnoci wyrobu w czasie jego eksploatacji,
atwoci obsugi przez uytkownika,
atwoci naprawy w przypadku jego uszkodzenia,
technologii konstrukcji.
DFMEA stosuje si w nastpujcych sytuacjach:
wprowadzania nowych projektw,
wprowadzania nowych komponentw,
wprowadzania nowych materiaw,
stosowania nowych technologii,
rozszerzania zakresu zastosowania wyrobu,
gdy istnieje szczeglne ryzyko niebezpieczestwa i adne wady nie s dozwolone,
eksploatacja wyrobu w szczeglnie trudnych warunkach.
60
PFMEA, czyli analiza FMEA procesu jest przeprowadzana w celu rozpoznania czynnikw, ktre mog utrudnia spenienie wymaga zawartych w specyfikacji konstrukcji lub dezorganizowa przebieg procesu wytwarzania. Czynniki
te mog by zwizane z metodami obrbki, parametrami obrbki, rodkami
kontrolno-pomiarowymi czy te maszynami i urzdzeniami [11].
PFMEA umoliwia identyfikacj problemw i zakce, jakie mona napotka w trakcie realizacji zaplanowanych procesw, a zatem mona j stosowa:
w pocztkowej fazie projektowania procesw technologicznych,
przed uruchomieniem produkcji seryjnej,
w fazie planowania produkcji dla najbardziej optymalnego przygotowania
procesu,
przy wprowadzaniu nowych wyrobw lub procesw wytwarzania,
w produkcji seryjnej w celu doskonalenia procesw, ktre s niestabilne
lub nie zapewniaj uzyskania wymaganej wydajnoci.
W tabeli 3.4 przedstawiono rnic pomidzy DFMEA oraz PFMEA.
Tabela 3.4. Porwnanie DFMEA oraz PFMEA [1]
DFMEA
PFMEA
Kryterium analizy
Waciwoci funkcjonalne podczas

uytkowania
Przebieg procesu
Przedmiot analizy
Cay wyrb, podzespoy, czci
Fazy procesw obrbki

i montau
Pytania, na ktre
udziela si
odpowiedzi
Jakie przyczyny mog powodowa

cakowity lub czciowy zanik
danej funkcji wyrobu?
Jakie mog by zwizane z tym
skutki?
Jakie wady mog si pojawi

w danej fazie procesu i jaki
moe by ich wpyw na wady
wyrobu?
Przykady okrele
wad
pknicie elementu
brak styku
brak przepywu medium
wymiar poza polem
Przykady okrele
przyczyn wad
Przykady okrele
skutkw
awaria/zanik funkcji
zmniejszenie osigw
zagroenia zdrowia/ycia
bdy konstrukcji
zuycie
bdy obsugi
wpyw otoczenia
tolerancji
za maa twardo
zimny lut
niewaciwa masa
bdy maszyny
bdy maszyny
niewaciwe metody
niewaciwy materia
niezgodno
z wymaganiami
zmniejszona wydajno
wysokie koszty
61
Przebieg prac zwizanych z przeprowadzeniem analizy FMEA mona podzieli na trzy etapy: przygotowanie, przeprowadzenie waciwej analizy oraz
wprowadzenie i nadzorowanie dziaa prewencyjnych [11] (rys. 3.2).
ETAP 1
ETAP 2
ETAP 3
Przygotowanie
Waciwa
analiza
Wprowadzenie
i nadzorowanie dziaa
prewencyjnych
Rys. 3.2. Etapy przeprowadzania FMEA (opracowanie wasne)
Etap 1. W trakcie etapu przygotowania tworzony jest zesp interdyscyplinarny, skadajcy si z przedstawicieli rnych dziaw przedsibiorstwa (np.
produkcji, logistyki, technicznego przygotowania produkcji, jakoci) oraz
w razie potrzeby rwnie uytkownikw wyrobw. Jest to wymaganie normy
ISO/TS 16949:2002 (7.3.1.1), zgodnie z ktrym organizacja powinna zastosowa podejcie interdyscyplinarne w przygotowaniu realizacji wyrobu obejmujce opracowanie i przegld FMEA, zawierajcy dziaania w celu zredukowania
potencjalnego ryzyka [5].
Spord czonkw zespou wyaniany jest lider, ktry odpowiada za organizowanie i kierowanie prac grupy FMEA. Grupa kieruje si zasad pracy zespoowej. Zadaniem zespou jest przygotowanie zaoe potrzebnych do przeprowadzenia waciwej analizy FMEA, zwaszcza wybr podzespow, czci
(w wyrobie) oraz operacji (w procesie), ktre powinny by poddane analizie
[11]. W pracach tych powinno dominowa podejcie systemowe, ktre pozwala
uoglni analiz i jednoczenie czyni j bardzo przejrzyst. Podejcie systemowe oznacza, e wyroby lub konstrukcje, a take procesy technologiczne naley
rozpatrywa jako system zoony z podsystemw, ktre z kolei maj swoje podsystemy niszego rzdu. Kady element systemu speni w nim okrelon funkcj. Mog to by funkcje:
wewntrzne, zasadnicze dla danego elementu,
wejcia, odbierane od innych elementw,
wyjcia, przesyane do innych elementw.
Okrelenie granic systemu i wyodrbnienie w nim stopni i liczby podsystemw powinno by jednym z pierwszych zada pracy zespou FMEA. Liczba
poziomw zaley od zoonoci rozpatrywanego obiektu. Waciwa dekompozycja systemu pozwala na rozpoczynanie analizy na jego dowolnym poziomie,
co jest szczeglnie wane w przypadku zoonych wyrobw i procesw [11].
Etap2. Jest to waciwy etap analizy FMEA. Analiz mona przeprowadzi
dla caego wyrobu, pojedynczego podzespou, a take dla caego procesu technologicznego lub jego dowolnej operacji. Pierwszym zadaniem jest okrelenie
62
potencjalnych wad, jakie mog wystpi w analizowanym wyrobie. Przez wad

rozumie si wadliwe dziaanie wyrobu, niezgodne z ustalon funkcj. Przyczyn
wady jest nieprawidowe dziaanie podsystemu niszego rzdu, natomiast skutki
wady odnosz si do funkcjonowania podsystemu wyszego rzdu. Przyczyn
wad mona szuka zarwno w samym wyrobie i jego konstrukcji, jak i w procesie technologicznym.
Jeli przyjmiemy [11]:
wyrb konstrukcja proces produkcyjny
to moliwe jest stosowanie przy prowadzeniu analizy nastpujcego schematu
wnioskowania:
przyczyn wady wyrobu jest wada konstrukcji, ktra jest skutkiem wady
procesu,
wada wyrobu jest skutkiem wady konstrukcji,
przyczyn wady konstrukcji jest wada procesu.
Po zdefiniowaniu relacji wyrb konstrukcja proces produkcyjny ocenia
si kad wad ze wzgldu na trzy kryteria, ktre w przemyle motoryzacyjnym
bardzo czsto oznacza si literami S, O, D, gdzie:
S znaczenie dla klienta (ang. severity),
O prawdopodobiestwo wystpienia/wystpowalno (ang. occurrence),
D wykrywalno (ang. detection).
Ocena znaczenia bdw, ich przyczyn i skutkw dokonywana jest w wyniku punktowego szacowania. Oceny dokonuje si w skali dziesiciopunktowej.
Aby uatwi i odpowiednio dobra punktacj dla poszczeglnych kryteriw,
mona posikowa si specjalnymi tabelami, ktre zostay stworzone dla poszczeglnych gazi przemysu. Kryteria oceny w tabelach 3.5, 3.6, 3.7 zostay
opracowane na podstawie podrcznika Potential Failure Mode and Effects Analysis Reference Manual DaimlerChrysler Corporation, Ford Motor Company,
General Motors Corporation, 2001 oraz indywidualnych wymaga klientw w
brany motoryzacyjnej.
W przypadku kryterium znaczenie dla klienta konieczne jest poddanie analizie skutkw, jakie niesie ze sob dany bd dla klienta zewntrznego oraz wewntrznego (pracownika na kolejnym etapie). Naley zauway, e niekiedy
klient zewntrzny w odniesieniu do tzw. charakterystyk specjalnych moe zastrzec, e punktacja w tym wypadku nie moe by mniejsza ni np. 6. W przypadku szacowania wykrywalnoci naley zauway, e im wyej jest oceniana, tym przypisana jej warto jest mniejsza.
Kolejnym krokiem jest obliczanie liczby priorytetowej ryzyka, tzw. RPN
(ang. Risk Priority Number). Wskanik ten jest iloczynem znaczenia dla klienta
S, wystpowalnoci O oraz wykrywalnoci D, std:
RPN = S O D
(1)
63
Tabela 3.5. Znaczenie dla klienta [32]

Znaczenie
skutku
adne
Wpyw na klienta opis kryterium
Wpyw na pracownika opis kryterium
Jest nieprawdopodobne, aby wada moga

mie zauwaalny wpyw na zachowanie si
wyrobu lub procesu. Wada nie wywoa
adnego zauwaalnego skutku.
Jest nieprawdopodobne, e wada spowoduje utrudnienia w nastpnych operacjach.

Wada nie wywoa adnego zauwaalnego
skutku.
Cz wyrobw moe zawiera wady

Cz (mniej ni 100%) wyrobw moe
Najmniejwykoczenia zauwaalne przez uwanych wymaga poprawienia na stanowisku
sze
klientw (mniej ni 25%).
pracy.
Cze wyrobw moe zawiera wady
wykoczenia zauwaalne przez klientw
Mniejsze
(okoo 50%).
Niewielkie zakcenia na linii technologicznej. Cz wyrobw moe wymaga

poprawienia, ale poza stanowiskiem
pracy.
Bardzo
niskie
Czc wyrobw moe zawiera wady

Niewielkie zakcenia na linii technolowykoczenia zauwaalne przez wikszo gicznej. Wyroby mog wymaga sortowania, a cz wyrobw moe wymaga
klientw (ponad 75%).
naprawienia.
Niskie
Wyrb funkcjonuje, ale komfort pracy jest Niewielkie zakcenia na linii technolodostpny w ograniczonym zakresie. Klient gicznej. 100% wyrobw moe wymaga
naprawienia poza stanowiskiem pracy,
moe odczuwa niezadowolenie.
jednak nie ma koniecznoci przekazywania ich do dziau serwisu.
Umiarkowane
Wyrb funkcjonuje, ale nie jest zapewnio- Niewielkie zakcenia na linii technolony komfort pracy. Klient niezadowolony. gicznej. Cz wyrobw moe wymaga
zomowania, lub naprawy poza lini
technologiczn.
Wyrb funkcjonuje, ale na ograniczonym

poziomie uytecznoci. Klient bardzo
Wysokie niezadowolony.
Zakcenia na linii technologicznej. Cze

wyrobw moe wymaga sortowania w
celu wydzielenia czci do zomowania
oraz do naprawy poza lini technologiczn.
Bardzo
wysokie
Wyrb nie funkcjonuje utrata podstawo- Zakcenia na linii technologicznej. 100%

wych funkcji. Klient bardzo niezadowolo- wyrobw moe wymaga zomowania lub
czas naprawy wyrobw przekracza 60
ny.
minut. Naprawa przeprowadzana w dziale
serwisu poza produkcj.
Niebezpieczne z
ostrzeeniem
Bardzo znaczcy defekt, gdy wystpienie Zagroenie dla operatora z ostrzeewady wpywa na bezpieczestwo uytko- niem.
wania pojazdu lub/i pociga za sob niezgodno z pastwowymi uregulowaniami
prawnymi. Wada wystpuje z ostrzeeniem.
Niebezpieczne
bez
ostrzeenia
Bardzo znaczcy defekt, gdy wystpienie Zagroenie dla operatora bez ostrzeebdu wpywa na bezpieczestwo uytko- nia.
wania pojazdu lub/i pociga za sob niezgodno z pastwowymi uregulowaniami
prawnymi. Wada wystpuje bez ostrzeenia.
10
64
Tabela 3.6. Wystpowalno wady [32]

Prawdopodobiestwo wystpienia wady
Poziom prawdopodobiestwa
Odlege: wada nieprawdopodobna
1 na 100 000
Niskie: pojedyncze wystpienia
Umiarkowane: wada wystpuje okazjonalnie
Wysokie: wada wystpuje z du czstotliwoci

Bardzo wysokie: wada jest prawie nieunikniona
1 na 10 000
1 na 2000
1 na 1000
1 na 500
1 na 200
1 na 100
1 na 50
1 na 20
1 na 100
10
Tabela 3.7. Wykrywalno [32]

Wykrycie
Opis wykrywalnoci wad
Pewne
Produkt lub proces jest zabezpieczony przed powstawaniem wady. Brak

moliwoci wyprodukowania czci niezgodnej w wyniku konstrukcji
procesu/wyrobu. Wada jest zawsze wykryta.
Bardzo
wysokie
Wyrb nie zostanie przekazany do dalszych etapw. Kontrola jest automatyczna i stwierdzenie wady wstrzymuje proces. Wada jest prawie
zawsze wykryta.
Wysokie
Kontrola przeprowadzana automatycznie lub poprzez wiele sprawdze na

dalszych etapach procesu. Jest due prawdopodobiestwo, e wada zostanie wykryta w zakadzie.
Kontrola w postaci wielu sprawdze na dalszych etapach procesu lub

Umiarkowanie nadzr poprzez metody szacunkowe oraz kontrola przy zwolnieniu pierwwysokie
szej poprawnej czci. Jest due prawdopodobiestwo, e wada zostanie
wykryta w zakadzie.
Umiarkowane
Kontrola jest oparta na pomiarach przeprowadzanych po zakoczeniu danego etapu lub kontrola weryfikujca zgodno obejmuje 100% wyrobw,
zanim te opuszcz stanowisko robocze. Kontrola moe wykry wad.
Niskie
Etap jest nadzorowany tylko przez SPC (karty kontrolne) lub inne metody
szacunkowo-statystyczne. Kontrola moe nie wykry wady.
Bardzo
niskie
Kontrola polega tylko na podwjnej ocenie wizualnej. Kontrola ma mae

szanse na wykrycie wady.
Niepewne
Kontrola polega tylko na pojedynczej ocenie wizualnej. Kontrola ma

mae szanse na wykrycie wady.
Bardzo
niepewne
Kontrola jest wykonywana, ale nie jest ukierunkowana na analizowan

wad lub kontrole wady s sporadyczne. Kontrola prawdopodobnie nie
wykryje wady.
Brak kontroli lub wada niemoliwa do wykrycia. Absolutna pewno

niewykrycia wady.
10
Niemoliwe
65
Okrela on poziom ryzyka, jakie wie si z wystpowaniem poszczeglnych

wad. W przypadku przyjtej skali dziesiciopunktowej dla kadego kryterium
moe on teoretycznie wynosi minimalnie 1, a maksymalnie 1000. Gdy wskanik RPN zostanie obliczony dla wszystkich moliwych wad, naley je uszeregowa wedug rangi (wielkoci). Na tej podstawie bdziemy mogli si zorientowa, ktre potencjalne wady i ktre z potencjalnych przyczyn s najpowaniejsze oraz okreli kolejno dziaa korygujcych lub zapobiegawczych.
Etap 3. Wyniki przeprowadzonych analiz s podstaw do wprowadzenia
w wyrobie, w sposobie jego uytkowania lub w procesie technologicznym
zmian, ktre pozwol zmniejszy ryzyko wystpienia wad okrelonych jako
krytyczne. Jeli nie jest moliwe cakowite wyeliminowanie przyczyn powstawania wad, naley podj dziaania w celu zwikszenia moliwoci ich wykrywania lub zmniejszenia negatywnych skutkw ich wystpienia. Jednak gwny
nacisk powinien by pooony na zapobieganie powstawaniu wad, a nie na ich
wykrywanie i pniejsze korygowanie. Realizacja zalecanych dziaa korygujcych lub zapobiegawczych powinna by cigle nadzorowana, a ich efekty poddawane weryfikacji wedug metody FMEA. Powinny by okrelone osoby odpowiedzialne za prowadzenie tych dziaa oraz terminy ich realizacji.
Metoda FMEA sprawdza si zarwno w produkcji jednostkowej, jak i seryjnej, wszdzie tam, gdzie wady wyrobu mog narazi producenta na due straty
finansowe [11]. Poza zapobieganiem i niwelowaniem skutkw wad metoda ma
wiele innych korzyci, do ktrych nale [32]:
kreowanie pracy zespoowej i integracja zespow podczas wsplnego
rozwizywania problemw,
wzrost wiedzy i dowiadczenia pracownikw,
poprawa niezawodnoci wyrobu lub wydajnoci procesu,
wzrost zadowolenia klienta,
obnienie kosztw,
zdefiniowanie ryzyka oraz zapewnienie waciwych dziaa dla jego zminimalizowania, co jest istotne i dostarcza argumentw odciajcych w przypadku odpowiedzialnoci producenta za wyrb.
Mimo wielu zalet i moliwoci naley jednak stosowa analiz FMEA z zachowaniem ostronoci. Szczeglnie kontrowersyjne jest przypisywanie liczb S,
O, D. Do ich obiektywnego oszacowania potrzebne s obszerne informacje
o analizowanym obiekcie. Naley pamita, e FMEA nie generuje gotowych
rozwiza, w jaki sposb usun dan wad. Podaje jedynie wskazania, ktre
miejsca w wyrobie, konstrukcji lub procesie technologicznym s krytyczne
i dlaczego [11].
Naley te doda, e analiza FMEA jest obowizkowa w brany motoryzacyjnej, jeli wyrb dostarczany jest bezporednio do montau gotowego wyrobu.
Wyniki analizy s kluczowe dla projektowania procesu, szczeglnie przy doborze narzdzi monitorujcych proces.
66
MONITOROWANIE I POM IAR ZADOWOLENIA KLIENTA
brak znajomoci innych

metod pomiaru
brak nadzoru
nad dokumentami
nieznajomo
czynnikw
decydujcych
o skutecznoci SZJ
brak ewidencji zgaszanych reklamacji, skarg,

zaale
brak komunikacji z klientem wewntrznym (pracownicy) dotyczcej zarwno przekazywania

informacji o polityce, celach i wykonywaniu zada
przedsibiorstwa, jak i
zdobywania informacji od
klientw (zadowolenie z
pracy, pojawiajce si
problemy w trakcie realizacji zada produkcyjnych)
Przyczyna
wybr niewaciwej metody pomiaru satysfakcji

klienta np. wycznie listy
referencyjne
Zagroenia dla SZJ
brak zaangaowania pracownikw,

niezadowolenie z pracy
brak moliwoci doskonalenia wyrobu
bdne okrelenie stopnia

zadowolenia
klienta
Skutek
ANALIZA PRZYCZYN I SKUTKW WAD
kontrola
wzrokowa
kontrola
wzrokowa
kontrola
wzrokowa
Metoda
kontroli
Ocena
Sporzdzi:
10
210
14
75
RPN
Strona:
wsppraca z
pracownikami,
rejestrowanie
problemw i
sugestii, wydawanie biuletynw
informacyjnych,
radiowze
wprowadzenie
obowizku zapisw
szkolenie w zakresie metod

pomiaru zadowolenia klienta
rodki zaradcze
Data:
Arkusz FMEA nr 01
Te opisane dziaania powinny znale odzwierciedlenie w postaci odpowiednio przygotowanego dokumentu. Do tego celu suy specjalnie przygotowany
arkusz FMEA. Forma, zawarto i zoono tego dokumentu bywaj rne
i zale od zaoe przyjtych przy realizacji FMEA.
W tabeli 3.8 zaprezentowano przykad wykorzystania analizy FMEA.
Tabela 3.8. Przykad wykorzystania metody FMEA do poszukiwania potencjalnych zagroe dla
SZJ (opracowanie na podstawie [11, 32])
67
3.2.2. QFD rozwinicie funkcji jakoci

QFD (ang. Quality Function Deployment) metoda rozwinicia funkcji jakoci. Dziki tej metodzie istnieje moliwo uwzgldnienia na wszystkich etapach projektowania moliwie najwikszej liczby czynnikw mogcych wpywa
na jako wyrobu. Jest sposobem tumaczenia informacji pochodzcych
z rynku, wyraonych w jzyku konsumentw, na jzyk uywany w przedsibiorstwie przez projektantw. Zawiera rozwinicie czterech domw, ktre dziel
projektowanie produktu oraz proces produkcyjny na cigle wzrastajce poziomy
specyfikacji [11]. Dom jakoci zaprezentowano na rysunku 3.3.
Zaleno pomidzy parametrami technicznymi
Wymagania
klientw
Wanoci
wymaga wg
klientw
I
N
F
O
R
M
A
C
JE
Parametry
techniczne
wyrobu
Zalenoci wymaga
i parametrw
technicznych
INFORMACJE MARKETINGOWE
T
E
C
H
N
I
C
Z
N
E
Wano parametrw
technicznych
Docelowe wartoci
parametrw technicznych
Wskanik technicznej
trudnoci wykonania
Rys. 3.3. Schemat domu jakoci [1]
68
Porwnanie
wyrobu
wasnego z konkurencyjnymi
Diagram zawiera rnie zdefiniowane pola, a ich liczba zaley od charakteru

i zoonoci zadania, jakie ma by osignite. Do podstawowych pl nale
wymagania klienta, w ktrym to polu znajduj si okrelenia uywane przez
klienta, a zaraz obok ich wano, ktr ocenia si w skali piciopunktowej.
Mona tu wykorzysta np. techniki bada marketingowych.
Kolejnym istotnym polem s parametry techniczne wyrobu. Charakteryzuj
one wyrb z punktu widzenia projektanta. Pole pomidzy wymaganiami klientw a parametrami technicznymi okrela si mianem matrycy zalenoci powiza midzy atrybutami klienta a charakterystykami technicznymi. Oznacza
si je jako zalenoci: silna 9 punktw, rednia 3 punkty lub saba 1 punkt.
Skala ocen jest indywidualnym wyborem projektanta. Jeli pomidzy wczeniej
wymienionymi polami domami nie zachodzi zaleno, to pole nie jest wypeniane. Ow zaleno mona rwnie przedstawi w postaci graficznej. Najczciej stosuje si kka, kwadraty czy prostokty. Majc dane wejciowe od
klienta i charakterystyki techniczne, mona obliczy wanoci parametrw technicznych. Jeli Wi jest wspczynnikiem wanoci wymagania i, a Zij jest
wspczynnikiem zalenoci pomidzy wymaganiem i oraz parametrem technicznym j, to wspczynnik wanoci parametru technicznego j wynosi Tj
i okrelany jest wzorem:
Tj =
W Z
i
ij
(2)
Uzyskane wartoci Tj liczby pozwalaj projektantowi w atwy sposb identyfikowa w wyrobie szczeglnie wane problemy techniczne.
Zalenoci pomidzy parametrami technicznymi, zwane rwnie matryc korelacji, przedstawiaj korelacje zarwno pozytywne, jak i negatywne pomidzy
parametrami technicznymi. Korelacje negatywne wskazuj, e poprawa jednej
charakterystyki spowoduje pogorszenie drugiej.
Ustalenie wskanikw technicznej trudnoci wykonania najczciej ocenia
si w skali od 1 do 5. Jest to miara trudnoci technicznych i organizacyjnych,
ktrych wystpienia mona si spodziewa przy osiganiu docelowych parametrw technicznych. Wysoka warto wskanika oznacza, e mog wystpi problemy.
Stosowanie metody QFD przynosi niewtpliwe korzyci pozwala skupi si
na tym, czego klient naprawd oczekuje. QFD pozwala przeoy jzyk wymaga klienta na wymagania techniczne. Przykad wykorzystania metody QFD
zaprezentowano na rysunku 3.4.
Z rysunku 3.4 wynika, i przy projektowaniu szczeglnie naley zwrci
uwag na rodzaj drzwi oraz wyposaenie komory lodwki. Czynniki te maj
istotny wpyw na wygld i funkcjonalno wyrobu. Klient zwraca uwag na
funkcjonalno, pojemno lodwki, praktyczne rozmieszczenie wysokoci pek,
liczb pojemnikw. Bardzo wany jest rwnie ukad chodniczy, a co si
z tym wie ukad sterowania, co ma bezporednie przeoenie na prac lodw69
Wykonanie
Estetyka
Ukad sterownia (termostat, czujka)
adny wygld zewntrzny
Ukad chodniczy (parownik, kondensator)
Elektronika
Gono
Kompresor
Rodzaj czynnika chodniczego
Zuycie energii
Komora (wyposaenie - pojemno)
+
Rodzaj uchwytu drzwi
5
4
Wymiary gabarytowe
+
Dobre chodzenie
Ukad samorozmraania
Korpus
Parametry
znaczenie dla klienta
Rodzaj drzwi
Rodzaj blachy
Zaleno:
silna (9 pkt)
rednia (3 pkt)
saba (1 pkt)
3
3
Wygld wewntrzny
Moliwo zmiany wysokoci pek
Funkcjonalne uchwyty
Wysoko lodwki
Szeroko lodwki
Chodziarka u gry/na dole
Wolnostojca, do zabudowy
Prostota mycia lodwki
AK
K
K
K
+ A
0 K
[l]
[mm]
AK
AK
AK
AK AK AK AK AK AK
K
AK A
Znaczenie parametrw technicznych
58
Znaczenie parametrw technicznych w %
6% 18% 3% 10% 14% 4% 3% 9% 10% 12% 11%
Cechy krytyczne
I
A
K
138 40
99
AK
173 27
AK
[mm]
AK
K
A
AK
Wartoci docelowe par. technicznego
31
90 100 121 106
II
"Alfa"
Firma konkurencyjna
Rys. 3.4. QFD dla lodwki (opracowanie wasne)
70
Wyposaenie wntrza lodwki
Porwnanie z wyrobami
konkurencyjnymi
Ocena klienta
III
IV
ki, czyli na klas energetyczn oraz haas. Kupujc wyrb klient sam nie jest w
stanie oceni jakoci chodzenia, bazuje na marce firmy oraz na tym, co powie
sprzedawca. Stosowanie analizy QFD moe sta si zatem swego rodzaju baz
informacji, dziki ktrej mona przeoy wymagania klientw na wymagania
techniczne na etapie projektowania.
3.2.3. SPC statystyczne sterowanie procesem

Idea kontroli statystycznej wywodzi si z obserwacji, i kada z poszczeglnych cech wyrobu w danej partii, wykonanej w tych samych warunkach, podlega pewnemu rozkadowi statystycznemu, ktry opisywany jest przez funkcj
gstoci prawdopodobiestwa. Rodzaj i przebieg rozkadu opisujcego dan
cech moe by rny, lecz dla wikszoci procesw przemysowych stwierdzono, e mamy do czynienia ze zbiorowociami podlegajcymi rozkadowi normalnemu, ktry obrazuje krzywa Gaussa [15].
Obecnie powszechne jest przekonanie, e jako wyrobu lub usugi musi by
wbudowana w procesy ich projektowania i wytwarzania, a nie uzyskiwana przez
tradycyjnie rozumian kontrol jakoci, czyli kontrol kocow. Tak wic
w coraz szerszym zakresie stosowane s metody umoliwiajce szybkie wykrywanie i zapobieganie bdom i niezgodnociom ju na etapie produkcji wyrobw. Metody te pozwalaj na biec korekcj i sterowanie procesami produkcji
pod ktem wymaganej jakoci.
Kontrola statystyczna moe by stosowana we wszystkich sferach przemysowego procesu realizacji, przyjmujc na rnych etapach odmienne formy.
Jednak sfera produkcji jest t sfer przemysowego procesu realizacji, w ktrej
metody kontroli statystycznej znalazy najszersze zastosowanie [15]. Stosowanie
tych metod w toku produkcji znacznie zwiksza prawdopodobiestwo, e wyroby bd wytwarzane zgodnie z wymaganiami jakociowymi zawartymi w dokumentacji konstrukcyjnej i technologicznej.
Dodatkowo istnieje moliwo cigego dokumentowania procesu, co powoduje jego stae doskonalenie. Poprawne stosowanie metod statystycznych
w procesie produkcji przynosi znaczce efekty. Z kontrol statystyczn mamy
do czynienia wtedy, gdy kontrolowane s losowo wybrane z populacji wyroby.
W zalenoci od liczebnoci oraz czstoci pobierania prbek, a nade wszystko
od sposobu wykorzystania wynikw do zwrotnego oddziaywania na proces
produkcji, kontrola statystyczna dzieli si na:
1. Statystyczn kontrol odbiorcz (SKO), ktra jest ukierunkowana na wyrb i na podstawie ktrej podejmowana jest decyzja, czy partia wyrobw, z ktrej pobrano prbk moe by przyjta czy nie.
71
2. Statystyczn kontrol procesu czyli form kontroli ukierunkowan na

proces. Uzyskiwane wyniki s wykorzystywane do biecej kontroli procesu i w
razie potrzeby do jego korygowania [10].
Przez statystyczn kontrol procesu rozumiemy zesp metod i technik statystycznych majcych na celu usprawnienie przebiegu prac przez redukcj wystpujcych odchyle [11]. Na kady proces oddziauj rne czynniki, ktre
zakcaj jego przebieg, w zwizku z tym rzeczywiste wartoci interesujcej nas
cechy wyrobu ulegaj odchyleniom od wartoci podanej, a tym samym wpywaj na pogorszenie jakoci wyrobu. Shewhart podzieli przyczyny zmiennoci
jakoci na dwie nastpujce grupy:
przyczyny losowe (systemowe) [4],
przyczyny specjalne.
Przyczyny systemowe stanowi integraln cz procesu. Jest ich zazwyczaj
wiele, lecz nie wykazuj istotnych zmian w czasie. Czynniki te wywouj odchylenia systemowe (zwyke), wynikajce z istoty samego procesu, stosowanych
maszyn, technologii itp. Ograniczenie tych czynnikw wymaga zmiany procesu
[15]. Przyczyny specjalne s czynnikami, ktre nie wynikaj z istoty procesu,
lecz warunkowane s przez czynniki otoczenia. Czynniki te mog pojawia si
przypadkowo (losowo) w wyniku uszkodzenia narzdzia lub elementw obrabiarki, czy te takich czynnikw jak nadmierny spadek napicia czy wyczenie
zasilania, wzgldnie mog stopniowo narasta w czasie, w wyniku np. stopniowego zuywania si narzdzi lub elementw maszyn [15].
Do rejestracji i obserwacji zmiennoci badanej cechy podczas procesu su
tzw. karty kontrolne. Karty takie zaproponowa ju w 1924 roku Shewhart. Za
pomoc tych kart moliwe jest, na podstawie stanu wybranych cech wyrobu,
ledzenie przebiegu procesu i wczesne wykrywanie jego rozregulowania wyraajcego si nadmiernymi odchyleniami wartoci cech. Celem stosowania kart
kontrolnych Shewharta jest wczesne wykrywanie, a nastpnie eliminowanie
zakce specjalnych wykraczajcych poza ustalone granice.
Rejestracja wynikw bada odbywa si przez nanoszenie na tory kart kontrolnych wartoci parametrw statystycznych obliczonych na podstawie danych
z prbek pobieranych w regularnych odstpach czasu z procesu poddawanego
kontroli. Poniewa odchylenia wystpuj w kadym procesie, niezbdne jest
ustalenie dopuszczalnych granic, ktre nie mog zosta przekroczone. Granice te
w postaci grnej i dolnej linii kontrolnej nanosi si na karty kontrolne. Jeeli
wartoci parametrw statystycznych s zawarte wewntrz granicznych linii kontrolnych, to uznaje si, e proces produkcyjny jest ustabilizowany i prawidowy,
natomiast przekroczenie ktrej z linii granicznych sygnalizuje rozregulowanie
procesu [15].
Na kartach kontrolnych wystpuj jeszcze inne rodzaje linii: linie ostrzegawcze grne i dolne ich przekroczenie jest sygnaem o zbliajcym si rozregulowaniu procesu, a w przypadku kolejnego przekroczenia tej samej granicy
72
sygnaem o rozregulowaniu procesu; oraz linia centralna symbolizujca redni oczekiwan warto parametru jest baz do obliczenia linii kontrolnych.
Rozrniamy dwa rodzaje metod SPC:
wedug oceny alternatywnej,
wedug oceny liczbowej.
Rodzaje metod SPC zaprezentowano na rysunku 3.5.
METODY SPC
wedug oceny
liczbowej
wedug oceny
alternatywnej
karta kontroli wadliwoci

w prbce
karta w
wedug redniej
wartoci waciwoci
karta kontroli liczby sztuk

niedobrych w prbce
karta c
karta kontrolna o zredukowanych liniach kontrolnych
karta kontroli liczby wad

w prbce
karta C
karta
karta kontroli liczby wad

na jednostk wyrobu
karta u
xR
karta kontroli wartoci

redniej i odchylenia redniego w prbce
karta
xS
wedug indywidualnej
wartoci waciwoci
karta kontroli skrajnych

wartoci waciwoci w
prbce
karta xmin xmax
karta kontroli indywidualnych wartoci w prbce
karta x1 , , , xn
karta kontroli mediany i

rozstpu w prbce
karta M R
karta kontroli redniej z
wartoci skrajnych i rozstpu w prbce
karta Rm R
Rys. 3.5. Metody SPC (opracowanie wasne)
W ten sam sposb dziel si karty kontrolne: na karty kontrolne cech ilociowych i karty kontrolne cech alternatywnych.
Kart kontrolne mog by ponadto:
jednotorowe, stosowane do oceny tylko jednej waciwoci lub te grupy
waciwoci za pomoc jednego parametru statystycznego,
dwutorowe, stosowane do oceny jednej waciwoci przez dwa parametry
statystyczne lub dwch waciwoci okrelonych jednym parametrem kada,
73
wielotorowe, zawierajce wicej ni dwa tory przeznaczone do kontrolowania wicej ni dwch parametrw dla rnych waciwoci wyrobu.
Kontrola przy zastosowaniu SPC przebiega nastpujco:
1. W okrelonych odstpach czasu pobra z biecej produkcji prbk
o licznoci odpowiadajcej metodzie, za pomoc ktrej bdzie oceniany przebieg procesu.
2. Zmierzy lub sprawdzi przewidziane instrukcj waciwoci w poszczeglnych sztukach w prbce, rejestrujc wyniki pomiarw lub bada.
3. Obliczy wartoci parametrw statystycznych (waciwych dla prowadzonej karty kontrolnej) i nanie otrzymane dane na tor karty kontrolnej.
4. Uzna proces jako przebiegajcy prawidowo, jeeli wartoci otrzymanych parametrw statystycznych mieszcz si w ustalonych dla nich granicach.
5. Uzna, e procesowi grozi rozregulowanie, jeeli warto ktregokolwiek
parametru przekracza linie ostrzegawcze.
6. Uzna, e proces zosta rozregulowany, jeeli warto ktregokolwiek z
parametrw przekracza linie kontrolne lub wartoci dwch kolejnych prbek
przekraczaj linie ostrzegawcze.
7. Po kadym pozytywnym wyniku badania prbki przeprowadzi, zgodnie
z instrukcj ogln dla prowadzonego rodzaju karty kontrolnej, analiz jakoci
z ostatnich 15 25 prbek ze wzgldu na zdatno jakociow procesu, trend17,
run18 i tzw. zjawisko rodkowej jednej trzeciej19.
Dostatecznie pewnym dowodem rozregulowania procesu s rozmieszczenia
punktw wartoci parametrw statystycznych na torze karty kontrolnej w stosunku do linii kontrolnej, tzw. sygna statystycznej kontroli jakoci. Wystpuj
nastpujce rodzaje sygnaw:
pojedynczy, gdy wystpuje jeden punkt poza ktrkolwiek lini kontroln
na jednym z torw karty,
seryjny, gdy wystpuj dwa lub wicej kolejnych punktw poza t sam lini kontroln,
sygna z poczonych prbek wystpienie jednego punktu poza jedn z linii kontrolnych obliczonych dla prbki skadajcej si z wielu kolejnych prbek
pobranych do kontroli,
17
18
19
74
Trend wystpuje wtedy, gdy 7 kolejnych wartoci parametru statystycznego na karcie kontrolnej wykazuje nieprzerwan tendencj na plus lub minus. Trend wskazuje np. systematyczne
zuywanie si narzdzia.
Run wystpuje wtedy, gdy 7 kolejnych wartoci parametru statystycznego ley nieprzerwanie
po tej samej stronie linii centralnej. Wystpienie runu naley interpretowa jako informacje o
staym przesuniciu si wartoci redniej.
Zjawisko rodkowej jednej trzeciej wystpuje wtedy, gdy mniej ni 40% lub wicej ni 90%
wartoci parametru statystycznego z ostatnich kolejnych 25 prbek mieci si w rodkowej jednej trzeciej przedziau kontrolnego. W pierwszym przypadku rozkad parametru charakteryzuje
duy rozrzut, a wic zdatno jakociowa procesu zostaa zachwiana, w drugim natomiast proces jest zbyt dokadny, a wic nieekonomiczny.
sygna uprzedzajcy wystpienie jednego punktu w obszarze pomidzy

lini kontroln a lini ostrzegawcz,
pojedynczy z dwch kolejnych sygnaw uprzedzajcych.
Przykady sygnaw zaprezentowano na rysunku 3.6.
x
xg
x'g
b
e
c
xc
x'd
xd
a pojedynczy, b seryjny, c z poczonych prbek, d uprzedzajcy, e pojedynczy z dwu

kolejnych sygnaw uprzedzajcych, x g grna linia kontrolna, x d dolna linia kontrolna,
x'g grna linia ostrzegawcza,
x'd dolna linia ostrzegawcza, x c rednia oczekiwana warto
parametru, x warto rednia

Rys. 3.6. Przykady sygnaw na torze karty kontrolnej (opracowanie wasne)
Najczciej wykorzystywanym narzdziem jest karta kontrolna cech ocenianych liczbowo karta kontroli wartoci redniej i rozstpu x R. Jest ona
arkuszem zawierajcym dwa ukady wsprzdnych. Osie poziome obu ukadw
maj jednakow skal, oznaczajc kolejny numer pobieranej prbki. O pionowa grnego ukadu zawiera skal wartoci liczbowych, wyraonych w jednostkach miary, ktrymi mierzy si wartoci rednie obserwacji w prbkach. Zakres
skali jest ograniczony do prawdopodobnego przedziau zmiennoci rednich. T
sam skal ma o pionowa drugiego, niej pooonego, ukadu, z tym e zakres
skali jest dostosowany do zakresu zmiennoci rozstpw, a pocztkiem skali jest
zero. W obu ukadach wsprzdnych umieszczone s linie kontrolne, stanowice istot karty [71]. Przykad karty kontrolnej zaprezentowano na rysunku 3.7.
Karta suy do wykrywania, jaki udzia w zmiennoci procesu maj pospolite
przyczyny zmienne przypadkowo, a jaki udzia maja pojedyncze przyczyny lub
zdarzenia specjalne. Jest ona testem istotnoci rnic midzy prbkami, ktre
sygnalizuj, e proces jest statystycznie poza kontrol. Dostarcza sygnay, ktrych obserwacja pozwala wykrywa anomalie i przez ich usuwanie utrzymywa
proces w zaprojektowanych granicach statystycznej stabilnoci [71].
75
Rys. 3.7. Karta
R [71]
Karty kontrolne s narzdziem do nadzorowania przebiegu procesu i rozpoznawania wystpienia w nim trwaych zmian. Z zasady nie odnosz si wprost
do granic tolerancji kontrolowanych cech i dlatego nie pozwalaj okreli stopnia spenienia przez proces wymaga jakociowych. Miar potencjalnych lub
rzeczywistych zdolnoci procesu do speniania tych wymaga s wskaniki tzw.
zdatnoci jakociowej. Wskaniki te s wyznaczane dla konkretnej cechy wyrobu. Praktycznie oznacza to, e ze wzgldu na niektre cechy proces moe charakteryzowa si wysok zdolnoci, a ze wzgldu na inne nisk. Dla procesu
krytyczna jest cecha, dla ktrej wskanik jest najniszy. Stosuje si wskaniki
zdolnoci jakociowej procesu lub maszyny. Oba rodzaje wskanikw maj
identyczn posta matematyczn, rni si jedynie sposobem uzyskiwania danych pomiarowych, na podstawie ktrych s wyznaczane [11].
Wskanik zdatnoci procesu wystpuje w dwch postaciach Cp i Cpk.
Wskanik zdatnoci jakociowej Cp okrela, ile razy przedzia naturalnej zmiennoci danej cechy, wyznaczany wartoci 6 (3, +3), mieci si w jej polu
tolerancji [11]:
Cp =
(GLT DLT) T
=
6
6
gdzie: GLT, DLT odpowiednio grna i dolna linia tolerancji,

T pole tolerancji,
odchylenie standardowe badanej cechy.
76
(3)
Wskanik zdolnoci jakociowej procesu Cpk uwzgldnia zarwno naturaln

zmienno cechy, jak i pooenie jej wartoci redniej wzgldem granic tolerancji. Do jego obliczenia wykorzystuje si jeden ze wzorw [11]:
Cpk =
(GLT x )
, jeeli GLT x x DLT
3
(4)
Cpk =
( x DLT)
, jeli GLT x > x DLT
3
(5)
gdzie: GLT, DLT odpowiednio grna i dolna linia tolerancji,

odchylenie standardowe badanej cechy,
x warto rednia badanej cechy uzyskana podczas prby zdatnoci.
Z powyszej definicji wynika, e wskanik Cp okrela potencjalne moliwoci procesu do speniania wymaga jakociowych. Wskanik Cpk jest z kolei
miar wycentrowania procesu i jeli Cpk Cp, to na proces dziaa stay czynnik
specjalny powodujc, e rednia warto cechy jest rna od wartoci nominalnej [11]. Przykady oceny procesu na podstawie wskanikw zdatnoci Cp i Cpk
zaprezentowano w tabeli 3.9.
Tabela 3.9. Przykady oceny procesu na podstawie wskanikw zdolnoci Cp i Cpk [11]
Wskanik zdolnoci
Ocena procesu
Cpk = Cp
Proces ustawiony dokadnie na rodku pola tolerancji.
Cpk Cp
Proces niewycentrowany wymagana korekcja ustawienia.
Cp < 0,67; T < 4
Proces o niskiej zdolnoci jakociowej. Naley si liczy

z frakcj jednostek niezgodnych p > 0,046.
Konieczne jest doskonalenie procesu lub rozszerzenie
pola tolerancji.
Cp = 1; T = 6
Jeli Cp = Cpk, naley liczy si z frakcj jednostek niezgodnych p 0,0027.
Cp = 1,33 => T = 8
Zdolno procesu jest dobra. Jeli Cp = Cpk, naley liczy

si z frakcj jednostek niezgodnych p 0,000064.
Cp > 1,66 => T > 10
Zdolno procesu bardzo dobra. Jeli Cp = Cpk, frakcja

jednostek niezgodnych wyraana jest w kategoriach PPM
(parts per milion czci na milion).
3.2.4. DOE planowanie eksperymentw
DOE (ang. Design of Experiments) to niezmiernie wany i przydatny zestaw narzdzi zapobiegawczych. Metoda ta jest stosowana zarwno podczas
planowania procesu, jak i rozwoju produktu. Metod stosuje si do optymaliza77
cji produktw, rozwiza czy te procesw przy jak najmniejszej liczbie dowiadcze [59]. DOE bazuje na planowaniu eksperymentw i jest pomocna
w identyfikacji czynnikw, ktre mog mie znaczny, bd znikomy wpyw na
wyrb w rnych fazach cyklu ycia. Czynniki te mona podzieli na cztery
zasadnicze grupy, ktre zaprezentowano w tabeli 3.10.
Tabela 3.10. Czynniki dziaajce na wyrb i proces [12]
Wyrb
Proces
Czynniki sterowalne
Czynniki dobierane przez projektanta i

konstruktora:
Czynniki dobierane przez technologa/projektujce-go

usug:
struktura (liczba elementw i sposb

ich poczenia)
struktura procesu (rodzaj i kolejno dziaa)
wymiary i ich tolerancje
urzdzenia (jeli istnieje moliwo wyboru)
pasowania
narzdzia
parametry procesu
kompetencje pracownikw
Czynniki niesterowalne
waciwoci uytych materiaw
kwalifikacje zaogi (w krtkim okresie)
waciwoci elementw konstrukcyjnych znormalizowanych
moliwoci technologiczne i zdolno jakociowa

bdcych w dyspozycji urzdze technologicznych
Czynniki zakcajce zewntrzne

niewaciwe uytkowanie
zmienno niejednorodno materiaw wejciowych
za niska/za wysoka wahania temperatury otoczenia
zmiana napicia zasilania
wstrzsy i drgania
drgania podoa
korozja
nastawienie klienta
Czynniki zakcajce wewntrzne
naturalne zuywanie si czci wyrobu zuywanie si narzdzi

starzenia materiau
zmienno wprowadzana przez czowieka
zmczenie pracownika
Metody projektowania eksperymentw w praktyce s bardzo kosztowane

i czasochonne. Wanie dlatego zaczto rozwija uproszczone metody planowania eksperymentw i analizowania wynikw, opierajc si na osigniciach statystyki matematycznej oraz klasycznej teorii planowania eksperymentw. W tej
dziedzinie wyrnili si G. Taguchi i D. Shainin. Mieli bardzo duy wpyw na
rozwj uproszczonych metod eksperymentw, poniewa nie ingerowali w przebieg rzeczywisty procesu. Zastosowali pewne schematy postpowania, przez co
zmniejszana jest liczba czynnikw na kadym etapie, ostatecznie do 2 4 gw78
nych [12]. Eksperymenty proponowane przez Shainina wraz z kolejnoci ich

zastosowania zaprezentowano na rysunku 3.8.
Rys. 3.8. Eksperymenty wedug Shainina [12]
3.2.5. Raport 8D
Osiem dyscyplin (8D) jest metod rozwizywania problemw w celu polepszania wyrobu i procesu, skadajc si z omiu krokw wzmacniajcych wspdziaanie zespou. Dziaanie grupy jako caoci wywouje efekt synergii, powodujc lepszy rezultat ni w przypadku ekspertw pracujcych indywidualnie.
W tabeli 3.11 ujto sposb postpowania przy stosowaniu raportu 8D.
Kady krok jest wspierany list pyta oceniajcych, a mianowicie: co jest
z tym nie tak? co? kiedy? gdzie? ile? W pocztkowym stadium prac nad 8D
konieczne jest podjcie szybkich dziaa ukierunkowanych na skutek, aby
zapobiec wystpieniu ponownie wad w czasie wdroenia efektywnych dziaa korygujcych [32].
79
Tabela 3.11. Metodyka postpowania przy wykorzystaniu raportu 8D (opracowanie na podstawie [32, 33])
Schemat postpowania
Opis podejmowanych dziaa
KROK 1D
Powoanie zespou 8D
Powoanie grupy ludzi majcej wsplny cel dziaania

rozwizywanie okrelonych problemw. Powoany zesp
musi posiada wiedz, czas, umiejtnoci i uprawnienia do
rozwizywania problemu. Wrd czonkw zespou naley
wyoni lidera odpowiedzialnego za koordynowanie pracami zespou.
KROK 2D
Zdefiniowanie problemu
Problem powinien by zdefiniowany w sposb mierzalny

i w ujciu zewntrznym i wewntrznym. Naley odpowiedzie na pytania: jak? kto? co? gdzie? jak duy? jak powany? itp.
KROK 3D
Wdroenie i weryfikacja tymczasowych dziaa
powstrzymujcych
Naley zdefiniowa dziaania zmierzajce do ograniczenia

skutkw zaistniaych niezgodnoci. Dziaania te maj chroni klientw przed stratami a do momentu wprowadzenia
dziaa korygujcych.
KROK 4D
Okrelenie i weryfikacja podstawowych przyczyn
Wszystkie moliwe przyczyny musz by zweryfikowane.

Przyczyny musz okrela, dlaczego wystpi problem,
maj si odnosi do opisu problemu. Do identyfikacji przyczyn wykorzystywane s rne narzdzia jakoci, np.
5WHY, Diagram Ishikawy itp.
KROK 5D
Wybr i weryfikacja dziaa
korygujcych
Naley okreli trwae dziaania usuwajce przyczyn

stwierdzonej niezgodnoci, a przy tym upewni si, e zaproponowane dziaania nie przynios skutkw ubocznych, a
z pewnoci wyeliminuj przyczyn niezgodnoci. Naley
opracowa alternatywne dziaania korygujce.
KROK 6D
Wdraanie cigych dziaa
korygujcych
Trzeba opracowa harmonogram wdraania dziaa korygujcych oraz metody monitorowania stopnia zaawansowania
dziaa, ich skutecznoci i efektywnoci.
KROK 7D
Zapobieganie ponownemu
wystpieniu
Opracowanie metod zapobiegania wystpieniu problemu

w przyszoci.
KROK 8D
Raport o zakoczeniu dziaa
Ocena indywidualnego i zbiorowego wysiku przy rozwizywaniu problemu, publikowanie osigni i dzielenie si
wiedz.
Przykad raportu 8D wykorzystywanego w analizie przyczyn reklamacji

zaprezentowano w tabeli 3.12.
80
Tabela 3.12. Wzr raportu 8D (opracowanie wasne)

Klient:
Zgosi:
Czonkowie zespou:
Nazwisko i imi:
Kryteria akceptacji
Data produkcji
wadliwych wyrobw:
Liczba wyprodukowanych wyrobw:
Data sprzeday
wadliwych
wyrobw:
Liczba sprzedanych wadliwych
wyrobw:
Zdjcie wadliwego wyrobu:
Opis problemu:
2D
Opis niespenionych kryteriw (wymiary

poza tolerancj):
Odniesienie do dokumentacji: (PKJ,

PFMEA, KARTA TECHNOLOGICZNA)
Poda nazw procesu, w ktrym wykryto niezgodno:

Miejsce wykrycia
ZMIERZ
Telefon:
1D
Nr, typ:
Opis podjtego dziaania natychmiastowego:
Objanienie
problemu
Stanowisko:
INFORMACJE Z DZIAU
SPRZEDAZY I PRODUKCJI
ZDEFINIUJ
Opis niezgodnoci
Nazwa wyrobu:
RAPORT 8D
Nr raportu: .
Data reklamacji:.
Nr reklamacji:.
UWAGA: Zaczy plan kontroli jakoci i zaznaczy miejsca wykrycia niezgodnoci
81
cd. Tab. 3.12
Przyczyny rzeczywiste
i potencjalne
Przeciwdziaanie
POPRAW
ANALIZA
Podjte akcje dla wyrobu
Krtkoterminowe dziaania powstrzymujce:

Czy zapoznano pracownikw z powsta
niezgodnoci?
Czy zweryfikowano proces i jego dokumentacje?
Czy dokonano biecej selekcji produkcji?
Czy dokonano selekcji wyrobw gotowych?
Czy dokonano selekcji wyrobw sprzedanych?
OPISA INNE PODJTE DZIALANIA
POWSTRZYMUJCE:
Zmiany
Sprawdzono:
3D
4D
Liczba
brakw:
Data:
Odpowiedzialny:
Data
DIAGRAM ISHIKAWY
rdo bdu
ANALIZA 5WHY
przyczyna
Dziaania korygujce i zapobiegawcze wybr dziaa dla trwaego usunicia

przyczyny:
Niezgodno
Dziaanie korygujOdpowiedzialData:
ce/zapobiegawcze:
ny:
5D 6D
Opis zmian:
SPRAWD
Wyniki sprawdzenia:
Odpowiedzialny:
7D
Podzikowania dla zespou i prezentacja wynikw.
8D
Planowana data
wdroenia:
Raport sporzdzi:
Data
wdroenia:
Data
sporzdzenia:
Zaprezentowany raport 8D zawiera wszystkie niezbdne dane do prawidowego rozpatrzenia reklamacji. Raport opracowany zosta w taki sposb, by
czonkowie zespou mieli moliwo szybkiego odnajdywania przyczyny reklamacji. Poza tym formularz ten daje wskazwki do podejmowania dziaa tymczasowych, w celu uniknicia kolejnych reklamacji. W sidmym kroku
Sprawd wyznaczono miejsce wprowadzenia zmian, ktre mog dotyczy
zmian systemowych, np. zmiany procedur czy FMEA, osb odpowiedzialnych
za dane zadanie itp.
82
3.2.6. 5S
Nazwa 5S pochodzi od pierwszych liter piciu japoskich sw zaczynajcych si na liter s, czyli: seri (selekcja), seiton (systematyka), seiso (sprztanie),
seiketsu (standaryzacja), shitsuke (samodyscyplina) [30].
Selekcja dotyczy produkcji w toku, eliminacji niepotrzebnych narzdzi, nieuywanych maszyn, uszkodzonych produktw, papierw i dokumentw. Systematyka dotyczy utrzymania w porzdku i gotowoci do wykorzystania wszystkich rzeczy uywanych podczas realizacji procesu produkcyjnego. Sprztanie
ma na celu utrzymanie stanowiska pracy w czystoci, standaryzacja dy do
tego, by stao si to zwyczajem, a samodyscyplina ma si odzwierciedla w stosowaniu procedur [30].
Przykad karty selekcji wypenianej przed uruchomieniem procesu produkcyjnego przedstawiono w tabeli 3.13.
Tabela 3.13. Karta selekcji na stanowisku (opracowanie wasne)
SELEKCJA NA STANOWISKU PRACY
Dzia: Stanowisko:
Data: . Wykona:
Wykaz rzeczy potrzebnych
Zawsze*
Czasami*
Rzadko*
* zaznacz waciwe znakiem X

Rzeczy niepotrzebne ale nie okrelono co z nimi zrobi
Zatwierdzi: ..
Systematyka odzwierciedla si w odpowiednim zorganizowaniu procesu produkcyjnego i systematycznym przestrzeganiu zasad przyjtych na tym etapie.
Naley w tym momencie zorganizowa przestrze robocz, okreli dostpno
i ulokowanie narzdzi, a take zabezpieczy niezbdne na stanowisku dodatkowe rzeczy jak palety, stojaki itp. Czysto na stanowisku jest niezwykle wanym
elementem eliminowania marnotrawstwa, std konieczne wpojenie nawyku
sprztania powtarzanego regularnie. Standaryzacja ma na celu uczynienie codziennym zwyczajem zasad 5S. Standaryzacja czsto odbywa si przez opracowanie wielu dokumentacji w postaci instrukcji, kart charakterystyk, planw zagospodarowania stanowisk itp. Samodyscyplina ma na celu wszczepienie
w ludzi odpowiedzialnoci za podejmowane dziaania. Oglna kontrola 5S powinna by dokumentowana. Wzr karty kontroli 5S zaprezentowano w tabeli
3.14.
83
Tabela 3.14. Karta kontroli 5S (opracowanie wasne)
STANDARYZACJA
SPRZTANIE
SYSTEMATYKA
SELEKCJA
KARTA KONTROLI 5S
Dzia: Stanowisko: Operatory maszyn:
Data: . Wykona:
Kategoria
Pytanie
Tak*
Nie*
5S
Czy narzdzia pomiarowe s waciwie przechowywane?
Czy na stanowisku jest porzdek?
Czy ograniczono zapasy na stanowisku?
Czy usunito narzdzia rzadko uywane?
Czy usunito wszystkie niepotrzebne rzeczy?
Czy wszystkie niezbdne rzeczy s na stanowisku?
Czy atwo wszystko mona znale?
Czy wszystkie potrzebne narzdzia s w bliskim
zasigu?
Czy okrelono miejsca przechowywania narzdzi?
Czy okrelono miejsca przechowywania czci?
Czy narzdzia i czci s odkadane na swoje miejsce?
Czy miejsca przechowywania s dobrze oznaczone?
Czy przejcia s drone?
Czy wok maszyny jest czysto?
Czy maszyna jest czyszczona?
Czy narzdzia i czci s czyszczone?
Czy akcesoria do czyszczenia s atwo dostpne?
Czy pracownik sprzta stanowisko po zakoczonej
pracy?
Czy wczeniejsze 3 zasady s przestrzegane?
Czy stanowisko jest kontrolowane pod wzgldem
5S?
Czy wszystkie standardy s znane?
Czy wszystkie instrukcje s widoczne?
SAMODYSCYPLINA
Czy pracownicy s zaangaowani w przestrzeganie

zasad?
Czy pracownicy stosuj si do przyjtych standardw?
Czy pracownicy przestrzegaj zasad BHP?
Czy pracownicy informuj przeoonego o problemach?
* zaznacz waciwe znakiem X
Wykona: .. Zatwierdzi:
84
Opis
problemu
Stosowanie zasad 5S pozwala na dobre przygotowanie stanowisk do realizacji procesu produkcyjnego w sposb wydajny i efektywny, eliminujc marnotrawstwo czasu zwizane z poszukiwaniem narzdzi, zbdnymi ruchami roboczymi itp.
3.3. NARZDZIA ZARZDZANIA JAKOCI

3.3.1. Six Sigma
Six Sigma to kompleksowy i elastyczny system osigania, utrzymywania
i maksymalizowania sukcesu w biznesie, charakteryzujcy si zrozumieniem
potrzeb klientw oraz zdyscyplinowanym wykorzystaniem faktw, danych
i wynikw analiz statystycznych. Podstaw Six Sigmy jest zarzdzanie, usprawnianie i cige tworzenie nowych, doskonalszych rozwiza w odniesieniu do
procesw zachodzcych w organizacji [19]. Six Sigma wprowadza miar DPMO
liczb defektw na milion moliwoci (ang. defects per milion opportunities).
Miar t naley zdefiniowa poprzez charakterystyk wskanika DPU liczba
defektw na jednostk (ang. defects per unit). DPU szacowane jest jako rnica
liczby defektw wykrytych w badanym obszarze i liczby jednostek przechodzcych przez ten obszar. Miar DPMO uzyskuje si, mnoc DPU przez jeden
milion.
Uzyskany wynik naley podzieli przez redni liczb moliwoci wystpienia bdu [13]. Obecnie wikszo przedsibiorstw znajduje si na poziomie
cztery sigma, dla ktrego DPMO wynosi 6210. Zaoeniem Six Sigma jest poziom szeciu sigm, czyli 3,4 PMO. Poziom ten oznacza, i 99,99966% wyjciowych wynikw przebiegu procesu jest wolne od defektw. Naley doda, i
sze sigma oznacza poziom jakoci, ktry nie odnosi si do caego produktu,
ale do jego pojedynczej cechy krytycznej dla jakoci (ang. CTQ critical to
quality chracteristic). Jeli mwi si wic o produkcie, i jest on klasy sze
sigma, oznacza to, i prawdopodobiestwo wystpienia wady w obrbie jego
cechy krytycznej dla jakoci ma si przecitnie jak 3,4 do miliona [19].
General Electric jest jednym z przedsibiorstw, w ktrym Six Sigma dokonaa przeomowych zmian. Aspekty finansowe s odzwierciedleniem wielu czstkowych osigni. Przez rozwizanie problemw z fakturowaniem, usprawnienie procesu podpisywania kontraktw czy uzyskania przeomowej metodologii
w przewietlaniu pacjentw GE do koca 1999 roku (od 1995 r.) zyska 1,5 miliarda dolarw [48].
Sukces Motoroli na konkurencyjnym rynku i jej obecne funkcjonowanie jest
rwnie cile powizane z Six Sigma. Pozwolia ona Motoroli na prosty i konsekwentny proces obserwowania i porwnywania poziomu zaspokajania wyma-
85
ga klientw (miara Six Sigma) oraz ambitny cel, ktrym bya idealna jako
produktw. Do niektrych osigni firmy w latach 1987-1997 nale [48]:
piciokrotny wzrost sprzeday, przy dwudziestoprocentowym rocznym
wzrocie zysku netto,
oszczdnoci dziki Six Sigmie zaoszczdzono okoo 14 miliardw dolarw,
wzrost kursu akcji rednio o 21,3% rocznie.
Motorola wykorzystaa Six Sigm jako sposb transformacji dziaalnoci,
ktry polega na lepszej komunikacji, szkoleniach, pracy zespoowej, czstych
pomiarach oraz skoncentrowaniu si na kliencie.
Do najwaniejszych obszarw zastosowania Six Sigmy mona zaliczy [19]:
redukcj kosztw,
popraw produktywnoci,
wzrost udziaw w rynku,
utrzymanie klientw,
redukcj defektw,
redukcj czasu przebiegu cyklu produkcyjnego,
zmiany kulturowe,
rozwj produktw i usug.
Wiele innych firm poszo ladem GE i Motoroli, odkrywajc krok po kroku
nowe zalety stosowania Six Sigmy. Metoda ta bowiem [48]:
1. Generuje sukces, ktry nie przeminie jedynym sposobem na utrzymanie
znacznego wzrostu firmy jest nadanie za zmianami otoczenia i ciga innowacyjno.
2. Ustala cele dla kadego ukierunkowanie kadej jednostki w organizacji
jest bardzo wane, by osign wyznaczony cel. Six Sigma, wykorzystujc standardowy zakres dziaania firmy, wypracowuje poziom dziaalnoci bliski ideau.
3. Zwiksza wartoci dla klientw kluczowym zadaniem Six Sigmy jest
poznanie oczekiwa klientw i wypracowanie sposobu na spenienie ich oczekiwa, utrzymujc przy tym zyskowno firmy.
4. Przyspiesza popraw wynikw dziki Six Sigmie, ktra korzysta z narzdzi i technik zaczerpnitych z rnych dziedzin mona osign popraw
wynikw w dziedzinie jakoci i innowacyjnoci produktw.
5. Promuje uczenie si umoliwia wymian pomysw, przyspieszajc
w ten sposb rozwj firmy.
6. Doprowadza do strategicznych zmian przez lepsze zrozumienie procesw w firmie umoliwia skuteczniejsze przeprowadzenie zmian zarwno maych, jak i kluczowych dla rozwoju przedsibiorstwa.
Aby zrozumie koncepcj metody Six Sigma trzeba si przyjrze jej zasadom. Wyrnia si sze zasad [48]:
1) kierunek klient.
W Six Sigmie priorytetem jest klient i jego potrzeby. Pomiar efektywnoci
rozpoczyna si zawsze od klienta, jak rwnie jego usatysfakcjonowanie z produktu stanowi kluczowe kryterium wprowadzenia udoskonalenia.
86
2) zarzdzanie wykorzystujce informacje.

Dyscyplina Six Sigma wymaga rozpoczcia pracy od okrelenia konkretnych
wskanikw, ktre su do pomiaru dziaania firmy, nastpnie systematycznego
zbierania informacji i analizowania tych danych. Wprowadzenie tego rozwizanie pomaga menaderom odpowiedzie na pytania zwizane z konkretnymi danymi oraz ich wykorzystaniem w celu osignicia maksymalnych rezultatw.
3) proces, zarzdzanie, ulepszanie.
Zakada si, e proces jest jednym z najwaniejszych elementw koniecznych do osignicia celu. Naley zatem widzie w procesie sposb na uzyskanie
przewagi konkurencyjnej na rynku.
4) aktywne zarzdzanie.
Oznacza to zachowanie polegajce na definiowaniu ambitnych celw i ich
rewidowaniu, ustalaniu przejrzystych wytycznych oraz skupianiu si na profilaktyce.
5) nieograniczona wsppraca.
Niekiedy zamanie barier istniejcych w firmie jest duym wyzwaniem. Six
Sigma rozszerza moliwoci wsppracy przez ukazanie kademu pracownikowi
jego roli w organizacji oraz wskazanie wspzalenoci w caym procesie. Jest
rwnie inicjatorem pracy zespoowej.
6) celem doskonao, tolerancja dla niepowodze.
Z deniem do doskonaoci jest zwizany pewien element zarzdzania ryzykiem. Naley przyj niepowodzenia nie jako porak, ale lekcj na drodze do
samodoskonalenia.
3.3.2. Pi razy dlaczego 5WHY

Analiza 5WHY jest kolejnym narzdziem wykorzystywanym do poszukiwania przyczyn stwierdzonych uchybie a take do wykrywania rde powstajcych problemw oraz w sytuacji, gdy inne analizy okazay si zbyt powierzchowne i nie zbaday problemu dogbnie. Jest to proste narzdzie niewymagajce specjalistycznego przygotowania, przyjmujce form diagramu drzewkowego, w sposb graficzny prezentujcego przyczyny problemw (rys. 3.9).
Zadawanie kilku pyta dlaczego? pozwala odnale rda zakce, wnikliwie zbada ich przyczyny, a w konsekwencji uzyska skuteczne krtkoi dugoterminowe rozwizanie. Bazuje na zaoeniu, i kade stwierdzenie okrelone jest przez stawianie pytania dlaczego? Metoda ta dziaa podobnie jak
diagram Ishikawy (przyczynowo-skutkowo), skania pracownikw do analitycznego mylenia i samodzielnej identyfikacji problemu. Diagram WHY jest pomocny w ocenie przyczyn problemw oraz zalenoci zachodzcych midzy
nimi [32].
87
Dlaczego?
Dlaczego?
Dlaczego?
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Rozwizywany
problem
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Rys. 3.9. Schemat diagramu 5WHY (opracowanie na podstawie [32])
Zdefiniowanie problemu
Zadanie pytania
DLACZEGO?
wystpuje problem
Sporzdzenie listy przyczyn
problemu gwnego do zadanego pytania
DLACZEGO?
Zadanie kolejnych pyta

DLACZEGO?
dla kadego stwierdzenia
Ponowna analiza diagramu,

celem okrelenia najwaniejszych przyczyn problemu
gwnego
Zebranie jak najwikszej iloci informacji o powstaym problemie
Naley zada pytanie DLACZEGO ta sytuacja stwarza problem?
Kade stwierdzenie przyczyna problemu gwnego

staje si nastpnym poziomem do zadania pytania
DLACZEGO?
Pytanie zadajemy do momentu wyczerpania si odpowiedzi oraz znalezienia przyczyny zdefiniowanego

problemu, jednak nie mniej ni 5 razy.
Im acuch jest duszy, tym prawdopodobiestwo

dotarcia do sedna problemu jest wiksze.
Rys. 3.10. Schemat postpowania w tworzeniu diagramu 5WHY (opracowanie na podstawie [32])
88
Metoda ta moe by wykorzystywana przy analizowaniu uchybie w realizacji procesw, analizowaniu przyczyn reklamacji itp. Dziki zadawaniu pyta
dlaczego? problem staje si bardziej zrozumiay, przez co podstawowa przyczyna jego powstania jest atwiejsza do zidentyfikowania i wyeliminowania.
Etapy tworzenia diagramu 5WHY przedstawiono na rysunku 3.10.
Analiza 5WHY obejmuje dwa aspekty, wic konieczne s dwa pytania:
1. Dlaczego problem powsta? na tym etapie zastanawiamy si nad
przyczynami wystpienia problemu, np. dlaczego dany defekt zosta wyprodukowany.
2. Dlaczego tego nie zauwaylimy? musimy si zastanowi, dlaczego
nasz obecny system kontroli i nadzoru nie wykry problemu.
Przykad zastosowania analizy 5WHY zaprezentowano na rysunku 3.11.
Wyniki procesu produkcyjnego nie s zgodne z zaoeniami
WHY?
Bdnie wprowadzono
parametry
pocztkowe
WHY?
le odczytano
zaoenia dla
procesu
WHY?
Pomylono
instrukcj
WHY?
Bd
operatora
WHY?
Nie przeprowadzono instruktau stanowiskowego
Rys. 3.11. Przykad wykorzystania analizy 5WHY (opracowanie wasne)
3.3.3. Diagram Ishikawy

Twrc tego narzdzia jest Kaoru Ishikawa, profesor Uniwersytetu Tokijskiego, a diagram by po raz pierwszy zastosowany w Japonii w Sumitomo Electric. Najwaniejsz cech tego narzdzia jest graficzna prezentacja wzajemnych
powiza przyczyn wywoujcych okrelony skutek. Istot wykresw jest graficzna prezentacja tych zalenoci. Stosowany jest zazwyczaj w pracy zespoowej w poczeniu z innymi narzdziami, zwaszcza z burz mzgw stanowic
89
integralne narzdzie znajdywania rozwiza [16, 74]. Najwaniejszymi cechami

diagramu Ishikawy s [16, 74]:
uporzdkowany przekaz informacji,
trafno analizy,
kompleksowe podejcie do rozpatrywanego zagadnienia,
hierarchizacja danych,
przejrzysto i komunikatywno zapisu,
nacisk na lokalizacj i eliminacj przyczyn problemu.
Przykad diagramu Ishikawy zosta przestawiony na rysunku 3.12.
Zarzdzanie
Sia robocza
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Metoda
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Skutek
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Przyczyna
Pomiary
Maszyna
Materiay
Rys. 3.12. Przykad diagramu Ishikawy (opracowanie wasne)
Diagram ma ksztat przypominajcy rybi o, gdzie [74]:

gowa ryby oznacza problem do rozwizania,
krgosup skupia poszczeglne grupy przyczyn, mogce powodowa wystpienie omawianego problemu,
oci oznaczaj przyczyny zaliczone do danej grupy.
Wykres Ishikawy suy nie tylko do wyszukiwania nowych przyczyn, ale
take przypomina o przyczynach, ktre naley sprawdza, by uzyska zadowalajcy wynik procesw produkcyjnych.
Aby umoliwi szybkie wyszukiwanie gwnych przyczyn problemu, opracowano koncepcj 5M. Wedug tej koncepcji, w wikszoci problemw, analiza
powinna skoncentrowa si na gwnych piciu grupach przyczyn. Niekiedy
dodaje si take pomiar oraz rodowisko [74]. Elementy koncepcji 5M przedstawiono w tabeli 3.15.
90
Tabela 3.15. Ukad 5M [25]

Kategoria
Nazwa angielska
Zakres
Nazwa polska
Manpower
Sia robocza
Methods
Metoda
Machinery
Maszyna
Material
Materia
Management
Zarzdzanie
kwalifikacje,
przyzwyczajenia,
zadowolenie z pracy,
sta,
samopoczucie.
procedury,
instrukcje,
zakres obowizkw,
specyfikacje,
normy,
prawo,
reguy,
know-how,
technologia.
licencja,
trwao,
nowoczesno,
wydajno,
precyzja,
bezpieczestwo,
warunki pracy.
surowce wejciowe,
pfabrykaty,
elementy,
substytuty.
struktura organizacyjna,
organizacja pracy,
zmianowo,
warunki pracy.
Koncepcja 5M ma ograniczenia [74]:

czsto nie wystpuj przyczyny nalece do niektrych grup; zespoy stosujc zbyt sztywno t technik, prbuj na si znale kad z przyczyn,
w wielu sytuacjach mona dokona lepszego podziau przyczyn, bd moe
pojawi si konieczno wprowadzenia innych grup przyczyn.
Dlatego naley zwrci uwag na to, aby grupy pracujce nad danym problemem wykazyway si znaczn elastycznoci uzyskiwania rozwiza.
Bardzo czsto diagram Ishikawy jest rozwaany w ukadzie 5M + E, gdzie
dodatkowym, szstym elementem jest rodowisko (ang. Environment).
91
Rys. 3.13. Przykad zastosowania diagramu Ishikawy (opracowanie na podstawie [43])
92
Etapy postpowania przy rozwizywaniu problemu za pomoc diagramu

Ishikawy [74]:
1. Identyfikacja problemu.
Punktem wyjcia podczas analizy jest dokadne zdefiniowanie problemu, ktry
naley rozwiza. Problem ten moe by wybrany przez zastosowanie burzy
mzgw, analizy Pareto, analizy kosztw jakoci itp. Cel analizy zapisywany
jest na kocu strzaki.
2. Okrelenie gwnych grup przyczyn.
W tym etapie naley zidentyfikowa najwaniejsze grupy przyczyn, ktre mog
mie wpyw na dany problem. Mona zastosowa koncepcj 5M, bd opracowa wasne grupy przyczyn.
3. Uszczegowienie przyczyn.
Za pomoc burzy mzgw lub innej techniki naley szuka przyczyn dla kadej
zidentyfikowanej grupy. W kolejnym etapie mona szuka podprzyczyn dla
danej podprzyczyny itd.
4. Analiza wynikw.
Po sporzdzeniu diagramu naley podda go szczegowej analizie. Jednym z
rozwiza jest wystawienie opracowanego diagramu na widok publiczny. W ten
sposb kady z uczestnikw moe wyrazi swoje zdanie lub te zaproponowa
wasne rozwizanie. Przykad zastosowania diagramu Ishikawy przedstawiono
na rysunku 3.13.
3.3.4. Diagram Pareto-Lorenza

Diagram Pareto-Lorenza umoliwia hierarchizacje czynnikw wpywajcych
na analizowane zjawisko [32]. Diagram Pareto ma zastosowanie w wielu dziedzinach nauki a take w yciu codziennym. Za jego twrc uwaa si Wocha
V. Pareto. By on socjologiem i ekonomist, w XIX w. prowadzi badania nad
zamonoci spoeczestwa woskiego i zaobserwowa, e a 80% bogactw
Woch znajduje si w posiadaniu zaledwie 20% spoeczestwa. Jak si potem
okazao, mona to odnie do wielu innych zjawisk, std te potoczne okrelenie: regua 80/20. Wedug Pareto zinterpretowa j mona w nastpujcy sposb: niewielka liczba zdarze, czy sytuacji jest odpowiedzialna za wikszo
wystpujcych zjawisk.
Zasada Pareto ma wiele zastosowa, jest wykorzystywana w wielu dziedzinach zarzdzania. Pokazuje co naley naprawi, na czym si skupi, by poprawi efektywno zarzdzania, a co naley pomin, gdy i tak nie mona tego
zmieni. Jest regu, ktra umoliwia okrelenie kierunkw dziaa zmierzajcych do poprawy poziomu jakoci procesw, produktw czy te usug. Porzdkuje dane pod wzgldem ich wanoci. Narzdzie to jest uniwersalne, atwe do
zastosowania i mao kosztowne, za to bardzo przydatne.
93
Wykres Pareto wie si cile z zasad opracowan przez M.O. Lorenza,

ktry rwnie bada nierwnomierne rozkady, dlatego te w literaturze spotyka
si najczciej wykres Pareto-Lorenza. Wykres ten tworzy si wg zasad:
1. Naley zgromadzi dane o badanym zjawisku.
2. Uszeregowa przyczyny od najbardziej do najmniej znaczcej.
3. Wyznaczy skumulowane wartoci kadej przyczyny.
4. Oznaczy na osi pionowej (Y) wartoci (iloci) przyczyn oraz udziay procentowe.
5. Oznaczy na osi poziomej (X) przyczyny od najwikszej do najmniejszej
wartoci idc od lewej do prawej.
6. Narysowa wykresy supkowe dla kadej przyczyny tzw. wykres Pareto.
7. Oznaczy punkty odpowiadajce wartociom skumulowanym i poczy
je lini tzw. krzywa Lorenza.
Analiza otrzymanego wykresu pozwala na wykrycie nieprawidowoci
i wprowadzenie dziaa naprawczych. Przykad wykorzystania diagramu ParetoLorenza zaprezentowano w tabeli 3.16 i na rysunku 3.14.
Nr
niezgodnoci
Tabela 3.16. Klasyfikacja wad wedug czstoci wystpowania niezgodno dostarczonego

materiau z zamwieniem [42]
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
94
Rodzaj niezgodnoci
na 120 obserwacji
Liczba
sytuacji
Liczba
wzgldna
(%)
Liczba
skumulowana
niezgodnoci
Liczba
wzgldna
skumulowana
(%)
Zy przepyw informacji
Brak notatek z przeprowadzonych rozmw telefonicznych
Niezrozumienie specyfikacji technicznej
Brak aktualizacji w ewidencji dostawcw
Awarie komputera
Brak dowiadczenia
Brak systematycznoci
le rozplanowana praca
Zagubienie piecztki
Niesubordynacja pracownikw
Nieumiejtno obsugi
komputera
Brak dowiadczenia
Suma
32
26,66
32
26,66
26
21,66
58
48,32
20
16,66
78
64,98
18
15
96
79,98
6
4
4
3
2
5
3,33
3,33
2,5
1,67
102
106
110
113
115
84,98
88,31
91,65
94,14
95,81
1,67
117
97,49
1,67
117
97,49
1
120
0,83
120
100
100
[%]
80
Procentowy udzia
wad
50
0
1
2 3
4 5
6 7
9 10 11 12
Rys. 3.14. Diagram Pareto-Lorenza dla danych z tabeli 3.16 (opracowanie wasne)
Z analizy rysunku 3.14 wynika, e gwnymi przyczynami powstania tej niezgodnoci s: zy przepyw informacji, brak notatek z przeprowadzonych rozmw telefonicznych, niezrozumienie specyfikacji technicznej, brak aktualizacji
w ewidencji dostawcw. Zastosowanie dziaa korygujcych wanie do tych
niezgodnoci przyniesie najwiksze efekty [43].
3.3.5. Diagram przepywu (schemat blokowy, algorytm)

Diagram przepywu jest zaliczany do tradycyjnych narzdzi jakoci. Narzdzie to prezentuje si w logicznej sekwencji krokw, w celu umoliwienia rozpoznania waciwego toku luk sekwencji zdarze poszczeglnych etapw przebiegu procesu. Diagram przepywu suy do prostego prezentowania informacji,
celem przekazania najoglniejszej wiedzy o procesie (pokazanie kolejnoci etapw) lub do obszernego opisu przebiegu procesu wraz z wyszczeglnionymi
wszystkimi czynnociami i momentami decyzyjnymi, a take z informacjami
dotyczcymi odpowiedzialnoci, dokonywania zapisw, magazynowania materiaw, wspzalenoci midzy procedurami [32]. Diagram przepywu znajduje
zastosowanie, gdy konieczne jest zrozumienie procesu, znalezienie moliwoci
doskonalenia przebiegu procesu, projektowanie procesw. Jest te niezbdnym
etapem opracowania np. FMEA czy planu kontroli [32]. Na rysunku 3.15 przedstawiono sposb przygotowania typowego diagramu przepywu (schematu blokowego, algorytmu).
95
Zdefiniowanie procesu,
ustalenie granic procesu (miejsce i czas rozpoczcia i zakoczenia procesu, okreli
dane wejciowe i wyjciowe procesu),
ustalenie poziomu szczegowoci.
Przeprowadzenie burzy mzgw na temat wszystkich procesw,

przygotowanie listy 5 10 gwnych etapw lub czynnoci procesu z uwzgldnieniem miejsc doskonalenia oraz powstawania decyzji.
Uporzdkowanie etapw.
Przygotowanie spisu wej i wyj, zasobw, odpowiedzialnoci za realizacj poszczeglnych etapw, celw i czasw realizacji, zakadan wydajno,
umieszczenie danych w odpowiednich miejscach algorytmu.
Dokonanie weryfikacji w celu potwierdzenia zgodnoci wszystkich okrelonych

etapw i wzajemnych korelacji midzy nimi,
rysowanie strzaek, pokazujcych kierunki przepywu procesu.
Obserwowanie procesu w dziaaniu,

przeledzenie kolejnych etapw od pocztku do koca,
rozmawianie z pracownikami o prawidowoci zbudowanego algorytmu i poprawki.
Sprawdzenie procesu z operatorami maszyn, organami nadzorujcymi proces, dostawcami, klientami.

Rys. 3.15. Etapy opracowywania diagramu przepywu (opracowanie na podstawie [32])
Do opracowania algorytmw stosuje si najczciej typowe symbole, przedstawione w tabeli 3.17, jednake ich przeznaczenie ma charakter umowny i wymaga zdefiniowania.
Podczas opracowywania diagramu przepywu naley odpowiedzie na pytania [36]:
skd pochodzi (usuga, materia)?
jak usuga/materia powizana/y jest z procesem?
kto podejmuje decyzje?
co si dzieje, jeli decyzja brzmi tak/nie?
co musi by jeszcze zrobione w tym momencie?
co dzieje si z produktem/usugami na kolejnych etapach?
jakie testy/sprawdziany s przeprowadzane na produkcie w kadej czci
procesu?
co si dzieje, jeli wynik testu czy inspekcji bdzie zy?
Odpowiadajc na powysze pytania, mamy gwarancj, e diagram przepywu
bdzie opracowany poprawnie.
96
Tabela 3.17. Symbole graficzne uywane w diagramach przepywu (opracowanie na podstawie

[15, 32, 76])
Symbol graficzny
Nazwa
START/ STOP
Wykonanie opis dziaania
Dane wejciowe/ dane wyjciowe
Dokumenty/ zapis na formularzu
tak(nie)
Warunek, decyzja, alternatywa
nie(tak)
Proces
Kierunek dziaania
cznik midzy czynnociami

lub decyzjami
X
Archiwizowanie, magazynowanie
3.3.6. Karty kontrolne Shewharta

Nastpnym narzdziem wykorzystywanym do opisu waciwoci statystycznych s karty kontrolne Shewharta. Karty kontrolne procesu, nazywane krtko
kartami kontrolnymi, s jednym z najstarszych narzdzi statystycznych wykorzystywanych w sterowaniu jakoci procesw produkcyjnych. Ich zadaniem
jest dostarczenie w przejrzystej, graficznej postaci informacji o tym, czy proces
jest stabilny, czy w jego przebiegu wystpiy zmiany wymagajce podjcia dziaa korygujcych bd zapobiegawczych. Karty kontrolne opieraj si na
stwierdzeniu, e zmienno procesu jest wywoana dwoma rodzajami przyczyn:
losowe (naturalne, inherentne) w procesie wystpuje ich wiele, natomiast
nie maj zbyt wielkiego wpywu. S trudne do zidentyfikowania i wymagaj
duych zmian w procesie,
specjalne (wyznaczalne) s atwe do zidentyfikowania, co pozwala na
szybkie usunicie, bd ograniczenie ich dziaania [12]. Przykad karty kontrolnej zaprezentowano na rysunku 3.16.
97
Rys. 3.16. Karta kontrolna (opracowanie na podstawie [12])
Karty kontrolne stosowane s do:

oceny stabilnoci procesu,
okrelenia, kiedy proces wymaga regulacji, kiedy naley zostawi go bez
zmian,
potwierdzenia udoskonalenia procesu,
rozrnienia zmiennoci losowej i nielosowej ze wzgldu na dane przyczyny [72].
3.3.7. Histogram
Histogram stanowi graficzn prezentacj badanych wartoci procesu lub
zdarze w postaci wykresu supkowego zmiennoci okrelonego zbioru danych.
Jest to narzdzie do wizualizacji okrelonych informacji dotyczcych przebiegu
rnych zjawisk oraz podejmowania decyzji, na czym w pierwszej kolejnoci
naley si skupi w dziaaniach [32]. Przykad histogramu zaprezentowano
w tabeli 3.18 oraz na rysunku 3.17.
98
Tabela 3.18. Dane wyjciowe do histogramu (opracowanie wasne)

Przedzia
rodek przedziau
Liczebno
<1;2)
1,5
<2;3)
2,5
<3;4)
3,5
<4;5)
4,5
10
<5;5)
5,5
<6;7)
6,5
<7;8)
7,5
Rys. 3.17. Przykad histogramu (opracowanie wasne)
3.3.8. Burza mzgw

Burza mzgw to sposb zespoowego poszukiwania nowych pomysw
dotyczcych sposobw rozwizywania problemw [12]. Proces ten skada si
z kliku czynnoci:
w sesji nie powinno bra udziau wicej ni 15 uczestnikw,
pierwszym etapem jest swobodne zgaszanie pomysw na forum grupy,
w drugim etapie caa grupa dokonuje oceny, a nastpnie selekcji zgoszonych wczeniej pomysw.
99
W literaturze spotka mona cztery odmiany burzy mzgw [12]:

1. Brainstorming indywidualny jest ukierunkowany na predyspozycje intelektualne jednostki bez uwzgldnienia grupy. Uczestnik nie przedstawia swoich
pomysw na forum grupy, tylko spisuje wszystko co jest zwizane z tematem
problemu na kartce. Nastpnie jest tworzona jedna lista, w ktrej spisuje si og
pomysw. Proces jest bardzo dobry dla osb niemiaych, lecz kreatywnych [12].
2. Quick Think Method odmian ta jest bardzo pomocna wtedy, gdy uczestnicy maj bardzo mao czasu na podjcie decyzji. Metoda ta kadzie nacisk na
liczb i zrnicowanie pomysw [12].
3. Dyskusja 66 sesja odbywa si w szecioosobowych zespoach, w ktrych
uczestnicy przez sze minut intensywnie spisuj swoje pomysy na kartce. Po
tym czasie kada z grup prezentuje swoje rozwizania, a najlepsze z nich trafiaj
na tablice. Metoda sprzyja intensywnemu myleniu nad rozwizaniami i powoduje, e grupy rywalizuj ze sob [12].
4. Brainwriting 635 ta odmiana burzy mzgw polega na tym, e szeciu
osobom daje si po jednej karcie. Kady z uczestnikw ma za zadanie napisa
trzy pomysy w cigu 5 minut, a nastpnie ma przekaza arkusz kolejnej osobie.
W cigu kolejnych 5 minut uczestnicy dopisuj kolejne 3 rozwizania problemu,
nie powtarzajc tych, ktre znajduj si na arkuszu. Kady formularz powinien
by przekazany 5 razy [12].
3.3.9. Nowe narzdzia zarzdzania jakoci

Macierzowa analiza danych. Ukazuje zalenoci midzy dwoma zbiorami
danych niepowizanych ze sob funkcjonalnie w prostej formie graficznej [12].
Zanim przystpi si do przedstawienia wynikw na wykresie, przeprowadza
si wielowariantow analiz danych zawartych w diagramach macierzowych
w odniesieniu do wybranych cech wyrobu. Wartociowanie danych dokonuje si
w zalenoci od kryteriw (np. jako i cena). Wykres powinien zawiera:
przyporzdkowanie zbiorw cech (kryteria decyzyjne) do poszczeglnych
osi wykresu,
okrelenie wielkoci i rodzaju zalenoci midzy zbiorami cech,
wartociowanie danych ze wzgldu na rne kryteria decyzyjne,
naniesienie danych na wykres [12].
Na rysunku 3.18 przedstawiono przykad wynikw analizy macierzowej danych z rynku produkcji pewnych czci.
Z rysunku 3.18 wynika, e najbardziej optymalnym producentem czci nowych jest 5, gdy za najnisz cen klient uzyskuje najlepsz jako. Natomiast
wrd producentw czci uywanych najlepszym producentem jest A, poniewa w optymalnej cenie oferuje bardzo dobr jako.
100
Rys. 3.18. Przykadowe wyniki macierzowej analizy danych z rynku producentw czci (opracowanie na podstawie [37])
Macierzowa analiza danych. Suy do analizy danych zawartych w diagramie macierzowym, ktry najczciej przedstawiany jest w formie wykresu opartego na ukadzie odpowiednio dobranych wsprzdnych. Na rysunku 3.19
przedstawiono przykad analizy efektywnoci poszczeglnych zada.
Przecitny poziom
efektywnoci
Koszt wdroenia
1. Zakupi now linie produkcyjn
Przecitny poziom
kosztw
2. Zaprojektowa nowy model

wyrobu
4
3. Poprawi dyscyplin pracy

4. Rozezna obecne potrzeby
rynku
Efektywno rozwizania
Rys. 3.19. Analiza efektywnoci poszczeglnych zada w macierzowej analizie danych [32]
Diagram relacji pomaga zilustrowa zbir czynnikw wpywajcych na

problem. W odrnieniu od diagramu Ishikawy nie grupuje ich w kategorie, lecz
znajduje powizania miedzy przyczynami, gdzie jedna z nich moe powodowa
drug. Na rysunku 3.20 pokazano, z czego skada si diagram relacji [12].
101
Rys. 3.20. Diagram relacji (opracowanie na podstawie [37])
Diagram pokrewiestwa. Stosowany jest do porzdkowania rozproszonych

danych, informacji, opinii czy faktw zebranych w wyniku np. burzy mzgw.
Porzdkowanie to polega na tworzeniu nie wicej ni dziewiciu kategorii poj
i przyporzdkowywaniu zebranych danych do tych poj. Diagram ten nie polega na logice instrukcji, lecz na intuicji czonkw zespou roboczego.
Postpowanie podczas opracowywania diagramu obejmuje nastpujce kroki:
dokonanie wyboru tematu,
zebranie danych,
ustalenie kategorii,
sortowanie zebranych danych.
Na rysunku 3.21 przedstawiono przykad diagramu pokrewiestwa dla czynnikw majcych wpyw na przychody ze sprzeday wyrobw.
Czynniki majce wpyw na przychody ze sprzeday wyrobw
Praca przedstawicieli
handlowych
Skuteczno
sprzeday
Wsparcie
logistyczne
Dziaania
marketingowe
Popyt na
wyroby
Techniki
Telefon
komrkowy
Akcje promocyjne
Cena
Dostp do
Internetu
Reklama
Dochody
Samochd
subowy
Program
lojalnociowy
Dziaania firm
konkurencyjnych
Aparycja
Dowiadczenie
Motywacja
Rys. 3.21. Diagram pokrewiestwa [32]
102
Diagram systematyki, inaczej nazywany diagramem drzewa lub drzewem

decyzyjnym. Jest to graficzne uporzdkowanie czynnikw powodujcych wystpienie problemu lub czynnoci niezbdnych w ramach danego procesu. Diagram logicznie i chronologicznie porzdkuje przyczyny lub zadania ze wzgldu
na zdefiniowany cel, zgodnie z zasad od ogu do szczegu.
Na rysunku 3.22 przedstawiono przykad zastosowania diagramu systematyki
podczas podejmowania decyzji zwizanej z wyborem czonkw zespou.
Wybr czonkw zespou eksperckiego
Specjalista ds. BHP
Kierownik produkcji
TAK
NIE
NIE
TAK
Zatrudniony
na miejscu
Pracownik nadzoru
produkcyjnego
TAK
NIE
Waciciel/Prezes
Zarzdu
TAK
NIE
z zewntrz
Dowiadczenie zawodowe i sta pracy
5 lat
5 lat
TAK
NIE
Moliwo zaangaowania si
TAK
NIE
Osobowo
3,6
TAK
3,5
NIE
Zakwalifikowanie do zespou ekspertw
Rys. 3.22. Diagram systematyki wybr czonka zespou eksperckiego (opracowanie wasne)
Diagram macierzowy. Przedstawia powizania, w postaci tablicy, elementw oraz rodzaj i si zwizkw zachodzcych midzy nimi. Jest podstawowym
elementem metody QFD. Na rysunku 3.23 przedstawiono przykad zastosowania
diagramu macierzowego do przedstawienia zalenoci midzy kosztami jakoci
a dziaaniami realizowanymi przez organizacj w ramach systemu zarzdzania
jakoci.
103
Koszty
zapobiegania
Koszty
oceny
Koszty
bdw wew.
Szkolenia
Kontrola i testowanie
Zomowanie
Analiza i ocena dostawcw
Analiza zadowolenia klienta
Badania rynku
Rys. 3.23. Diagram macierzowy (opracowanie wasne)
Wykres podejmowania decyzji umoliwia wybr optymalnej drogi osignicia zamierzonego celu. Jest zbliony do diagramu systematyki, ukazujc
alternatywne rozwizania. Bazuje na rozwizaniach zawartych w diagramie
systematyki. Formuowane odpowiedzi na pytanie: jakie inne kroki mona
podj, aby zrealizowa cel? wskazuj na jego dynamiczny charakter.
Diagram strzakowy jest rozwiniciem schematu blokowego. Wykorzystywany jest do planowania dziaa oraz ustalania ich kolejnoci. Inne zastosowanie to planowanie powtarzalnych procesw. Przy definiowaniu procesu ustalane s chronologia dziaa oraz czas potrzebny do ich wykonania. Dziaania
wymagajce czasu s czone na schemacie liniami, dziaania realizowane rwnoczenie s oznaczane strzakami. Na rysunku 3.24 przedstawiono przykad
diagramu strzakowego.
Forecast od klienta
Forecast dla dostawcy

Kontrola dostaw
Dostawa od dostawcy
Gicie
i maszynowanie
profili
100% kontrola
i przepakowanie cap
Anodowanie
Monta
Rys. 3.24. Diagram procesu produkcyjnego [42]
104
WYSYKA
3.4. TECHNIKI ZARZDZANIA JAKOCI

Technika to przyjty tok postpowania dotyczcy konkretnego, wskiego
fragmentu problemu, wiadomie i konsekwentnie stosowana, aby osign cele
czstkowe. Techniki najczciej s uywane podczas stosowania rnego rodzaju metod i narzdzi bdcych w zakresie obszaru zarzdzania jakoci, metod
badawczych lub kontroli jakoci wyrobw/usug.
Najczciej stosowane w praktyce techniki to:
pomiar,
zapis,
ocena organoleptyczna,
arkusz badawczy.
Pomiarem jest czynno lub cig czynnoci majcych na celu okrelenie
wartoci wielkoci mierzonej z wykorzystaniem przyrzdu pomiarowego oraz
procedury pomiarowej. Kady pomiar zawiera wiele niedoskonaoci, ktre
przyczyniaj si do powstania bdu jego wyniku. Przyjmuje si, e na bd pomiaru wpywaj dwie skadowe: przypadkowe i systematyczne.
Bd przypadkowy wynika z nieprzewidywanych zmian czynnikw wpywajcych na wielko mierzon oraz przyrzd pomiarowy. Bd ten mona zmniejszy dziki zwikszeniu liczby obserwacji.
Bd systematyczny powstaje wskutek rozpoznanego oddziaywania mierzonej wielkoci wpywajcej na wynik pomiaru.
Zapis. Wedug normy ISO 9000:2006 zapisem jest specjalny rodzaj dokumentu, ktry stanowi dowd wykonania jakiej czynnoci. Najczciej zapisy
sporzdzane s na specjalnie przygotowanych formularzach majcych na celu
zapewnienie powtarzalnoci rodzaju zbieranych danych. Zapisy powinny by
sporzdzane czytelnie i zrozumiale. Kady z zapisw powinien mie znamiona
identyfikujce jego autora, czyli dat sporzdzenia oraz podpis. Ponadto naley
dla kadego zapisu okreli sposb jego przechowywania oraz wskaza osoby
uprawnione lub nieuprawnione do wgldu do danego zapisu. Przykadem zapisu
moe by np. protok zdawczo-odbiorczy budowy, zamwienie do dostawcy na
materiay czy zapis z kontroli jakoci wyrobu.
Ocena organoleptyczna nazywana jest rwnie ocen sensoryczn, gdy
polega na ocenie czego za pomoc narzdw zmysu: smaku, zapachu, suchu
czy dotyku. Ocena ta ma jedn podstawow zalet, a mianowicie jest powszechnie dostpna, gdy kady z pracownikw odczuwa to, co dzieje si na wiecie
zewntrznym za pomoc wanie narzdw zmysu. Wad tej oceny jest jej dua
subiektywno, gdy kady z nas ma inny prg wraliwoci na bodce. Ponadto
prg ten zmienia si w zalenoci od aktualnego stanu zdrowia osoby oceniajcej, samopoczucia czy otoczenia, w ktrym wykonywana jest ocena.
105
Arkusz badawczy to przygotowany formularz umoliwiajcy zbieranie

danych i informacji dotyczcych badanego zjawiska, ktrych rdem jest obserwacja lub wywiad. Arkusze badawcze stosuje si najczciej do:
zbierania danych odnoszcych si do czstotliwoci, problemw i wad
w trakcie procesu produkcyjnego,
zbierania danych dotyczcych czynnikw wpywajcych na zadowolenie
klienta,
zbierania danych na kadym etapie wdraania nowego wyrobu,
zapisywania obserwacji i zbierania powtarzalnych danych, np. przez t sam osob lub w tej samej lokalizacji,
standaryzowania listy dziaa, np. przy tworzeniu listy dziaa prewencyjnych, przy sprawdzaniu wyposaenia [32].
106
LITERATURA
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
[17]
[18]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
Bagiski J. (red.), Zarzdzanie jakoci, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2004.
Banaszyk P., Podstawy organizacji i zarzdzania, WSHiR, Pozna 2002.
Borcz A., Technika poka-yoke narzdziem zapobiegania bdom w procesach.
Problemy Jakoci nr 4, 2002.
Dahlgaard J.J., Kristesen K., Kanji G.K., Podstawy zarzdzania jakoci, PWN,
Warszawa 2000.
Deckert K. (Hrsg), Geschftsprozesse optimieren. Acht Strategien erfolgreicher
Manager und Berater, Dsseldorf, ECON 1997.
Deming W.E., Out of the Crisis, Massechusetts Instytute of Technology, Center
for Advanced Engineering Study, Cambridge, Massechusetts 1996.
Drabik G., Parsiewicz W., Przewodnik ISO 9000, Materiay informacyjne nt.
wdraania systemu zarzdzania jakoci wg norm ISO serii 9000. Opracowano w
ramach zamwienia Ministerstwa Gospodarki w Warszawie, Katowice 2002.
Drummond H., W pogoni za jakoci. Total Quality Management, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.
Griffin W.R., Podstawy zarzdzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.
Haffer R., Systemy zarzdzania jakoci w budowaniu przewag konkurencyjnych
przedsibiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikoaja Kopernika, Toru 2003.
Hamrol A., Mantura W., Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2002.
Hamrol A., Zarzdzanie jakoci z przykadami, PWN, Warszawa 2005.
ISO/TS 16949:2002. Systemy zarzdzania jakoci szczegowe wymagania do
stosowania ISO 9001:2000 w przemyle motoryzacyjnym w produkcji seryjnej
oraz w produkcji czci zamiennych, ISO, 2002.
Iwasiewicz A., Zarzdzanie jakoci, PWN, Warszawa Krakw 1999.
Jazdon A,. Doskonalenie zarzdzania jakoci, Wydawnictwo OPO, Bydgoszcz
2002.
Jedliski M., Jako w nowoczesnym zarzdzaniu, MBA, Szczecin 2002.
Kaczorowski B. (red.), Leksykon, PWN, Warszawa 2004.
Karaszewski R., Total Quality Management. Zarzdzanie przez jako wybrane
zagadnienia, TNOiK, Toru 1999.
Karaszewski R., Nowoczesne koncepcje zarzdzania jakoci, Toru 2006.
Katzenbach J.R., Smith D.K., Sia zespow. Wpyw pracy zespoowej na efektywno organizacji, Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2001.
Kawecka-Endler A., Organizacja technicznego przygotowania produkcji prac
rozwojowych, Wydawnictwo Politechniki Poznaskiej, Pozna 2004.
Kolman R., Ilociowe okrelanie jakoci, PWE, Warszawa 1973.
Kolman R., Inynieria jakoci, PWE, Warszawa 1992.
Kolman R., Krukowski K., Nowoczesne systemy jakoci, seria: Biblioteka Menedera i Suby Pracowniczej, Oficyna Wydawnicza Orodka Postpu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997.
Kolman R., Kwalitologia. Wiedza o rnych dziedzinach jakoci. Wydawnictwo
Placet, Warszawa 2009.
107
[26]
[27]
[28]
[29]
[30]
[31]
[32]
[33]
[34]
[35]
[36]
[37]
[38]
[39]
[40]
[41]
[42]
[43]
[44]
[45]
[46]
[47]
[48]
108
Kopaliski W., Sownik wyrazw obcych i zwrotw obcojzycznych, Wiedza

Powszechna, Warszawa 1990.
Kosieradzka A., Lis S., Produktywno. Metody analizy oceny i tworzenia programw poprawy, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa
2000.
Kotarbiski T., Traktat o dobrej robocie, Ossolineum 1973.
Komiski A.K., Piotrowski W., Zarzdzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996.
Kraszewski R., Nowoczesne koncepcje zarzdzania jakoci, TNOiK Dom Organizatora, Toru 2006.
Luning P.A., Marcelis W.J., Jongen W. M. F., Zarzdzanie jakoci ywnoci,
ujcie technologiczno-menaderskie, WNT, Warszawa 2005.
uczak J., Matuszak-Flejszman A., Metody i techniki zarzdzania jakoci.
Kompendium wiedzy, Quality Progress, Pozna 2007.
uczak J., Makiewicz E., 8D oraz inne metody zarzdzania jakoci w brany
motoryzacyjnej (OE/OES) analiza przypadku, Problemy Jakoci, nr 11, 2006.
unarski J., Zarzdzanie jakoci. Standardy i zasady, WNT, Warszawa 2008.
Magnusson K., Kroslid D., Bergman B., Six Sigma. The pragmatic approach,
Studentlitteratur, Lund 2003.
Mantura W., Kategoria jakoci w projektowaniu technicznym, Politechnika Poznaska, Rozprawy, Pozna 1994.
Martyniak Z., Elementy metodologii organizowania, PWN, Warszawa 1976.
Martyniak Z., Metodologiczne podstawy doskonalenia organizacji przedsibiorstwa, Instytut Wydawniczy Zwizkw Zawodowych, Warszawa 1982.
Martyniak Z., Zarzdzanie i organizacja. 50 problemw teorii i praktyki, Ksika
i Wiedza, Warszawa 1986.
Masyk-Musia E., Organizacje w ruchu, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna,
Krakw 2003.
Massaaki I., Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Wydawnictwo
MT Biznes, Warszawa 2007.
Mazur A., Goa H., ak T., Wykorzystanie metod i narzdzi jakoci do doskonalenia procesw w przedsibiorstwach brany motoryzacyjnej. Koncepcje zarzdzania jakoci. Dowiadczenia i perspektywy, Sikora T. (red.), Wydawnictwo
Naukowe PTT, Krakw 2008.
Mazur A., Szalbierz M., Zastosowanie metod i narzdzi jakoci do doskonalenia
organizacji [w:] Praktyka zarzdzania nowoczesnym przedsibiorstwem, Fertsch
M., Trzcieliski S. (red.), Wyd. Politechnika Poznaska, Instytut Inynierii Zarzdzania, Pozna 2003.
Mikoajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwizywaniu problemw zarzdzania, PWN, Warszawa 1997.
Mikoajczyk Z., Techniki organizatorskie, PWN, Warszawa 1979.
Nowak-Far, Globalna konkurencja, PWN, Warszawa Pozna 2000.
Olejnik T., Wieczorek R., Kontrola i sterowanie jakoci, PWN, Warszawa 1982.
Pande P.S., Neuman R.P., Cavanagh R.R., Six Sigma. Sposb poprawy wynikw
nie tylko dla firm takich jak GE czy Motorola, Wydawnictwo K.E. Liber, Warszawa 2005.
[49]
[50]
[51]
[52]
[53]
[54]
[55]
[56]
[57]
[58]
[59]
[60]
[61]
[62]
[63]
[64]
[65]
[66]
[67]
[68]
[69]
[70]
[71]
[72]
[73]
Pasternak K., Zarys zarzdzania produkcj, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2005.
Peka B., Zarzdzanie przedsibiorstwem i menaderyzm, IOiZwP ORGMASZ,
Warszawa 1996.
PN-EN ISO 9000:2006. System zarzdzania jakoci. Podstawy i terminologia,
PKN 2006.
PN-EN ISO 9001:2009. System zarzdzania jakoci. Wymagania, PKN 2009.
Pomykalski A., Zarzdzanie i planowanie marketingowe, PWN, Warszawa 2005.
Prussak W., Zarzdzanie jakoci. Wybrane elementy, Wydawnictwo Politechniki
Poznaskiej, Pozna 2003.
Pszczoowski T., Maa encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakad
Narodowy Imienia Ossoliskich, Wrocaw 1978.
Robbins P. S., DeCenzo A. D., Podstawy zarzdzania, PWE, Warszawa 2002.
Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywnoci organizacji, PWE, Warszawa 2000.
Sp J., Pacyna A., Metody i narzdzia zarzdzania jakoci, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszw 2001.
Sp J., Perowski, Pacyna A., Techniki wspomagania zarzdzania jakoci, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszw 2006.
Sidor-Rzdcowska M., Wicej ni suma jednostek. Kilka uwag na temat tworzenia zespou, Personel nr 4/1999.
Sikora J., Zesp pracowniczy. Zeszyt 178/2000, Biblioteka Menedera i Suby
Pracowniczej, Bydgoszcz 2000.
Skrzypek E., Jako w przedsibiorstwie, Uniwersytet Marii Curie-Skodowskiej,
Lublin 1994.
Skrzypek M., Jako i efektywno, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii CurieSkodowskiej, Lublin 2000.
Sownik jzyka polskiego, PWN, Warszawa 2005.
Sownik wyrazw bliskoznacznych, Inprint sp. z o.o., Warszawa 2008.
Steinmann H., Schreyogg G., Zarzdzanie. Podstawy kierowania przedsibiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykady, Wydawnictwo Politechniki Wrocawskiej,
Wrocaw 1995.
Tabora A., Zajc A., Rczka M. (red.), Zarzdzanie jakoci, tom I. Jako i systemy zapewnienia jakoci, Wydawnictwo Politechniki Krakowskiej, Krakw
2000.
Thompson J.R., Koronacki J., Nieckua J., Techniki zarzdzania jakoci od
Showarta do metody Six Sigma, AOW Exit, Warszawa 2005.
Tocca F.M., Woodhull D., Management of People and Programs in Idustrial Hygiene, American Industrial Hygiene Association, Faifah 1996.
Wasilewski L., Kaizen tajemnica sukcesu Japonii, Wydawnictwo Orodka Bada Jakoci Wyrobw ZETOM, Warszawa 1992.
Wasilewski L., Podstawy zarzdzania jakoci, Wydawnictwo Wyszej Szkoy
Przedsibiorczoci i Zarzdzania im. L. Komiskiego, Warszawa 1998.
Wawak S., Zarzdzanie jakoci. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002.
Wodecka-Hyjek A., Walczak M., Wykorzystanie technik poka-yoke przy wdraaniu metody six-sigma, Problemy Jakoci, nr 1, 2006.
109
[74]
[75]
[76]
110
Wolniak R., Skotnicka B., Metody i narzdzia zarzdzania jakoci, Wydawnictwo Politechniki lskiej, Gliwice 2007.
Zieleniewski J., Organizacja i zarzdzanie, PWN, Warszawa 1969.
uchowski J., agowski E., Narzdzia i metody doskonalenia jakoci, Wydawnictwo Politechniki Radomskiej, Radom 2004.
SPIS RYSUNKW
1.1. Wielowymiarowo zarzdzania.............................................................................. 10
1.2. Historyczny przegld podejcia do problematyki zarzdzania ................................ 11
1.3. Ewolucja zarzdzania jakoci................................................................................. 14
1.4. Cykl W.E. Deminga ................................................................................................. 17
1.5. Zaoenia trylogii Jurana.......................................................................................... 18
1.6. Efekty cigego doskonalenia .................................................................................. 23
1.7. Denia organizacji ukierunkowanej projakociowo............................................... 24
2.1. Przykad rozrnienia midzy instrumentarium jakoci .......................................... 28
2.2. Cykl ycia wyrobu ................................................................................................... 33
2.3. Cykl ycia procesu................................................................................................... 33
2.4. Cykl organizacyjny Le Chateliera............................................................................ 37
2.5. Cykl Deminga .......................................................................................................... 41
2.6. Przebieg wdroenia i eksploatacji systemu zarzdzania jakoci ............................ 45
3.1. Straty w rozumieniu filozofii Kaizen....................................................................... 53
3.2. Etapy przeprowadzania FMEA ................................................................................ 62
3.3. Schemat domu jakoci ............................................................................................. 68
3.4. QFD dla lodwki...................................................................................................... 70
3.5. Metody SPC ............................................................................................................. 73
3.6. Przykady sygnaw na torze karty kontrolnej ......................................................... 75
3.7. Karta x R.............................................................................................................. 76
3.8. Eksperymenty wedug Shainina............................................................................... 79
3.9. Schemat diagramu 5WHY ....................................................................................... 88
3.10. Schemat postpowania w tworzeniu diagramu 5WHY.......................................... 88
3.11. Przykad wykorzystania analizy 5WHY ................................................................ 89
3.12. Przykad diagramu Ishikawy.................................................................................. 90
3.13. Przykad zastosowania diagramu Ishikawy............................................................ 92
3.14. Diagram Pareto-Lorenza dla danych z tab. 3.16 .................................................... 95
3.15. Etapy opracowywania diagramu przepywu .......................................................... 96
3.16. Karta kontrolna ...................................................................................................... 98
3.17. Przykad histogramu .............................................................................................. 99
3.18. Przykadowe wyniki macierzowej analizy danych z rynku producentw
czci ....................................................................................................................101
3.19. Analiza efektywnoci poszczeglnych zada w macierzowej analizie
danych...................................................................................................................101
3.20. Diagram relacji......................................................................................................102
3.21. Diagram pokrewiestwa .......................................................................................102
3.22. Diagram systematyki wybr czonka zespou eksperckiego ..............................103
3.23. Diagram macierzowy ............................................................................................104
3.24. Diagram procesu produkcyjnego ..........................................................................105
111
SPIS TABEL
1.1. Definicje jakoci spotykane w literaturze .................................................................. 8
1.2. Wyjanienie funkcji zarzdzania.............................................................................. 10
1.3. Obszary zarzdzania jakoci i zwizane z ni dziedziny nauki.............................. 13
2.1. Definicje poj: zasada, metoda, narzdzie, technika .............................................. 27
2.2. Podstawowa klasyfikacja instrumentarium zarzdzania jakoci ............................ 29
2.3. Metody i narzdzia doskonalenia jakoci zalecane przez norm PN-ISO 90044+ACI:1996.............................................................................................................. 29
2.4. Podzia wedug rodzajw metod i narzdzi.............................................................. 30
2.5. Podzia narzdzi wspomagajcych zarzdzanie jakoci ze wzgldu na
ich przeznaczenie .................................................................................................... 31
2.6. Klasyfikacja wybranych zasad, metod, narzdzi i technik w cyklu
ycia wyrobu ........................................................................................................... 33
2.7. Klasyfikacja wybranych zasad, metod, narzdzi i technik w cyklu ycia
procesu ..................................................................................................................... 36
2.8. Klasyfikacja zasad, metod, narzdzi i technik w cyklu organizacyjnym
Le Chateliera ........................................................................................................... 38
2.9. Wykonawcy wedug poziomu efektywnoci organizacji ......................................... 40
2.10. Klasyfikacja zasad, metod, narzdzi i technik stosowanych
przez wykonawcw ............................................................................................... 40
2.11. Klasyfikacja wybranych zasad, metod, narzdzi i technik w cyklu Deming ......... 42
2.12. Klasyfikacja wybranych zasad, metod, narzdzi i technik wedug funkcji
zarzdzania ............................................................................................................ 43
2.13. Klasyfikacja zasad, metod, narzdzi i technik wedug etapw wdraania
i eksploatacji systemu zarzdzania jakoci .......................................................... 45
3.1. Zasady postpowania przy tworzeniu zespow ..................................................... 49
3.2. Cechy Kaizen oraz innowacji .................................................................................. 51
3.3. Cechy Kaizen ........................................................................................................... 52
3.4. Porwnanie DFMEA oraz PFMEA ......................................................................... 61
3.5. Znaczenie dla klienta ............................................................................................... 64
3.6. Wystpowalno wady............................................................................................. 65
3.7. Wykrywalno ......................................................................................................... 65
3.8. Przykad wykorzystania metody FMEA do poszukiwania potencjalnych
zagroe dla SZJ ..................................................................................................... 67
3.9. Przykady oceny procesu na podstawie wskanikw zdolnoci Cp i Cpk ............... 77
3.10. Czynniki dziaajce na wyrb i proces................................................................... 78
3.11. Metodyka postpowania przy wykorzystaniu raportu 8D...................................... 80
3.12. Wzr raportu 8D ................................................................................................... 81
3.13. Karta selekcji na stanowisku ................................................................................. 83
3.14. Karta kontroli 5S ................................................................................................... 84
3.15. Ukad 5M .............................................................................................................. 91
3.16. Klasyfikacja wad wedug czstoci wystpowania ................................................ 94
3.17. Symbole graficzne uywane w diagramach przepywu ......................................... 97
3.18. Dane wyjciowe do histogramu ............................................................................ 99
112
SPIS WZORW
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
RPN........................................................................................................................ 63
Tj ............................................................................................................................ 70
CP ........................................................................................................................... 76
Cpk .......................................................................................................................... 77
Cpk .......................................................................................................................... 77
113

Zasady Metody Techniki Wykorzystywane W Zarządzaniu Jakością Do Druku

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zasady Metody Techniki Wykorzystywane W Zarządzaniu Jakością Do Druku

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Anna MAZUR

Materiay dydaktyczne wspfinansowane ze rodkw Unii Europejskiej

Projekt WIEDZA DLA GOSPODARKI nr POKL 04.01.01-00-250/09

POLITECHNIKA POZNASKA pl. M. Skodowskiej-Curie 5, 60-965 Pozna

prof. dr hab. in. ROMUALD KOLMAN Politechnika Gdaska

Opracowanie komputerowe Maria Kalinowska

Utwr w caoci ani we fragmentach nie moe by powielany ani rozpowszechniany

Publikacja jest dystrybuowana bezpatnie

Druk: perfekt druk

3.3. Narzdzia zarzdzania jakoci ............................................................ 85

WYKAZ SKRTW I OZNACZE

American Society of Quality Control Amerykaskie Stowarzyszenie

Design of Experiments projektowanie eksperymentw

European Organization of Quality Control Europejska Organizacja

Failure Mode and Effect Analysis analiza przyczyn i skutkw wad

Union of Japanese Scientists and Engineers Japoskie Towarzystwo

wykres programowy procesu decyzji, plan dziaania

Quality Assurance zapewnienie jakoci

Quality Control kontrola jakoci

Quality Function Deployment rozwinicie funkcji jakoci

Statistic Proces Control statystyczna kontrola procesu

Statistic Quality Control statystyczna kontrola jakoci

Total Quality Control totalna kontrola jakoci

Total Quality Management totalne zarzdzanie jakoci

Total Productive Maintenance totalne utrzymanie ruchu

siedem narzdzi tradycyjnych

siedem narzdzi nowych

siedem narzdzi statystycznych

1. PODSTAWY ZARZDZANIA JAKOCI

nie o wzrocie bd spadku jej poziomu, negujc pogld mierzenia absolutnych

to dawanie klientom tego, czego chc, kiedy zechc, po waciwej cenie

to to, co sprawia, e rzecz jest rzecz, ktr jest, cechy odrniajce

to przewidywany stopie jednorodnoci i niezawodnoci osignity po

to tylko subiektywne reakcje naszych zmysw.

to zdatno do uycia lub zastosowania.

to stopie, w jakim wyrb moe speni wymagania odbiorcy.

to stopie spenienia zbioru wymaga, ktrych cakowite zaspokojenie

to doskonao, do ktrej trzeba dy, lecz nie daje si jej osign.

to niepusty zbir cech, J = {C1, C2, C3, , Cn}

to to, co mona poprawi.

to zaspokojenie potrzeb i spenienie wymaga konsumenta.

to sd wartociujcy, oznaczajcy stopie doskonaoci w stosunku do

to stopie, w jakim zbir inherentnych waciwoci spenia wymagania

to strata spoeczna, jak moe spowodowa wyrb po przekazaniu go

Europejska Organizacja Kontroli Jakoci (ang. European Organization of Quality Control).

1.2. POJCIE ZARZDZANIA

Sprawno oznacza wykonywanie zadania w sposb poprawny i odnosi si do stosunku midzy

Polega na synchronizacji i koordynacji dziaa wasnych kierownika i jego

Polega na ustalaniu wynikw i postpu w funkcjonowaniu przedsibiorstwa.

Czci systemu s integrowane w ujciu:

Rys. 1.2. Historyczny przegld podejcia do problematyki zarzdzania (opracowanie na

Rozwj zarzdzania spowodowa wyonienie si dwch specyficznych

zarzdzania polega na identyfikowaniu, rozumieniu i zarzdzaniu systemem

1.3. ROZWJ ZARZDZANIA JAKOCI

tywne cechy rzemielnicze odzwierciedlajce si w stowarzyszeniach mistrzw

Marketing, Socjologia, Zarzdzanie

Planowanie i utrzymywanie zasobw

Motywowanie do osigania celw

Psychologia, Socjologia, Zarzdzanie

Tworzenie bezpiecznego rodowiska

Normalizacja i organizowanie systemu

Informatyka, Socjologia, Psychologia

Projektowanie wyrobw i procesw