GESTIN POR PROCESOS

Chile, Marzo 2014

Porque un disear los negocios?

Segn McKinsey en Bancos y Retail es posible doblar la productividad y ms de la mitad de este potencial
incremento est relacionado con procesos.
2

Porque un disear los negocios?

La productividad es clave para los retos que enfrenta Chile

Chile tienen un enorme potencial para mejora su productividad, pero

debe enfocarse en remover barreras importantes.
Chile podra duplicar su tasa de crecimiento si hace cambios para
mejorar su productividad.

Referencia: Productividad como Motor de Crecimiento. Desafo Chile x 2.

Porque un disear los negocios?

La productividad de Chile se
ha estancado los ltimos aos
y an tenemos solo un tercio
de la de EEUU

Referencia: Productividad como Motor de Crecimiento. Desafo Chile x 2.

Porque un disear los negocios?

Chile tiene un bajo nivel de productividad en prcticamente todos los sectores.

5

Porque un disear los negocios?

Oportunidad de mejorar a travs de la Excelencia Operacional.

6

Porque redisear los negocios?

B
A
E

Todos avanzan en la Lista

A distinta velocidad!

 Contexto del BPM

Gestin de Procesos: No le echen la

culpa a las aplicaciones

10

Evolucin de las organizaciones

post Revolucin Industrial

SEGUNDA ERA

PRIMERA ERA
1920

TERCERA ERA
1995

1980

ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

FUNCIONAL

EN RED

CONECTADA

Isla de tecnologa
Especializacin
Factory

Responsabilidad
por funciones

Centro de Costo

Empresa Integrada
Cadena de Valor
Responsabilidad
por resultados
Centro de utilidad
Procesos

Empresa Ampliada
Red de Valor Agregado
Equipos autodirigidos y
de alto desempeo
Centro de Inversin
Procesos

11

11

12

13

Gestin Funcional Vs Gestin por Procesos

La empresa tradicional funcional surge como resultado de la solucin ofrecida por Taylor para
resolver el problema de la productividad del trabajo manual ( Administracin Cientfica 18561915)
Divisin de las tareas fsicas en movimientos y tiempos
Organizacin de las empresas para facilitar su administracin, operacin y control
Se fomenta la especializacin, la divisin del trabajo y de responsabilidades
La aceleracin del cambio, los nuevos paradigmas de gestin de RRHH, la internacionalizacin, las
organizaciones pasan de enfocarse en los productos a enfocarse en los clientes, y surgen a
nuevos enfoques para capturar valor en las organizaciones, la gestin por procesos.

14

Gestin Funcional Vs Gestin por Procesos

Es funcional o por procesos? Y cuando existen Unidades de
Negocios o Divisiones? Y los Holding? Y las empresas Globales?

LA ORGANIZACIN POR PROCESOS, es un prototipo o modelo de estructura

administrativa, vlido para cualquier clase de empresas o entidades,
desarrollado modernamente para materializar el enfoque sistmico de las
organizaciones.
15

Gestin Funcional Vs Gestin por Procesos

La gestin por procesos es una forma de conducir o administrar
una organizacin, concentrndose en el valor agregado para el
cliente y las partes interesadas .

16

Qu es un Proceso?

Un proceso es una secuencia lgica de actividades y tareas que agregan valor,

que transforman insumos suministrados por proveedores ( internos o
externos), en productos o servicios destinados a clientes ( externos o
internos).

17

Modelo de Procesos

Situacin actual en las organizaciones :

Baja identificacin y normalizacin

Alta burocracia vs flexibilidad
Falta de integracin entre estrategia de
negocios, procesos y tecnologa

Ausencia de dueos de procesos

Ineficiencia de los controles de procesos
Falta de gestin integral del riesgo

18

Problemas Frecuentes

Fuertes inversiones en proyectos, pero sin impactar el negocio.

El trabajo colaborativo est parcelado en gerencias funcionales que desgastan
el clima organizacional.
Esfuerzos no sistematizados para alinear la operacin con la estrategia de la
empresa.
La empresa debe adquirir el ritmo de cambio conforme a su mercado.
Se admite el riesgo en la continuidad operacional de la empresa debido a la alta
dependencia en las personas.
Se cuestiona la calidad de la informacin disponible para el apoyo de la toma de
decisiones gerenciales.
La empresa no ha alcanzado la madurez para comprender que los proyectos de
TI son ms que la seleccin de la tecnologa a aplicar.
Se necesita precisar los requerimientos de negocio para desarrollar o
implementar un paquete de software.
Conservar un modelo de negocio a pesar del evidente cambio del consumidor.

19

Gestin de Procesos de Negocio

Conceptos Eficiencia, Efectividad, Calidad, Generacin de Valor

Gestin de procesos es sinnimo de gestin de calidad o mejora continua?
Gestin de Procesos y Balanced ScoreCard
Gestin de Procesos y Costeo ABC
Gestin de Procesos y Riesgos/ Cumplimiento de Normativas Regulatorias
Gestin de Procesos de Negocio Business Process Management (BPM)

20

Gestin de Procesos de Negocio [BPM]

Madurez de BPM en las
Empresas

21

Ontologa: Ingeniera de Negocio

Estrategia
Empresarial
Se hace operativa

Modelo de
Negocio

Determina

Desarrolla

Arquitectura
Empresarial

Provee las bases

22

Modelo Motivacional de Negocio (BMM)

23

Primer Marco de Referencia Arquitectura de Empresa

segn TOGAF
(The Open Group Architecture Framework)

24

...para obtener unos procesos y

sistemas alineados con la estrategia de
negocios: eficientes, integrados, giles,
flexibles y fiables ( disponibles y
seguros)

Contempla los aspectos clave del

Negocio para generar valor e
identifica sus impactos.

Infraestructura
de IT y su
operacin

Arquitectura de Negocio
Arquitectura de
Informacin

Arquitectura de
Aplicaciones

Arquitectura de Infraestructuras

Modelo de
gobierno

Estructuracin de
los datos y sus
relaciones

Arquitectura de Empresa

Arquitectura de
Sistemas de
Informacin

Estrategia de
negocio,
organizacin y
procesos

Aplicaciones que
soportan al negocio.
Estandarizacin
diseo, construccin
e integracin

Modelo de Gobierno
que incluye modelo
de procesos y de
organizacin

La Arquitectura de Sistemas de Informacin es el conjunto de principios, estndares y normas empleados para

adquirir, construir, modificar, integrar y explotar recursos relativos a tecnologas de informacin.
Describe las relaciones entre los procesos de negocio, los datos, las aplicaciones y la infraestructura tecnolgica de
la empresa.

25

Descripcin (alto nivel) de los componentes de la

Arquitectura de Empresa
Arquitectura de Negocio
La estrategia de negocio,
alineamiento estratgico y
los procesos de negocio
claves.

Planes de negocio, reglas

de negocio, modelado de
procesos, toma de
requerimientos,
simulacin de procesos,
etc.

Arquitectura de
Informacin

Arquitectura de
Aplicaciones

La estructura lgica y
fsica de los datos.
Mecanismos de gestin de
datos.

Anlisis de cada
aplicacin, las
interacciones entre ellas y
su participacin en los
procesos claves de
negocio

Gestin y Repositorio de
Metadatos
Arquitectura de datos

Arquitectura Tcnica

Las capacidades de la
infraestructura para
soportar la ejecucin de
aplicaciones crticas
Gestin de Sistemas
Gestin de Datos
Capacidades de
integracin

Aplicaciones

Desarrollo de
Aplicaciones

Modelos de datos
Capacidades

Capacidades
colaborativas

Gobierno
El propsito del Gobierno es proporcionar guas, consejos y soporte en la definicin, diseo e implementacin de la
Arquitectura de Empresa
Procesos de Gestin IT

Gestin de
subcontratacin

Seguimiento de
inversiones

26

Uso de Arquitecturas Orientadas a Servicios (SOA) en la

construccin de las aplicaciones para garantizar la
flexibilidad y agilidad que el negocio necesita.

Flexibilidad y agilidad basada en la reutilizacin de

servicios de negocio
Aspectos claves en SOA :
Funcionalidad y granularidad adecuada de los
Servicios
Repositorio de Servicios
Estrategia de ESB
Estrategia de orquestacin de procesos y
servicios (BPM)
Monitorizacin de procesos (BAM)
SOA requiere una definicin de procesos de negocio de la
empresa
Estableciendo un lenguaje comn entre negocio e IT
Uso de estndares (ej. eTOM en Telco)
Adopcin de SOA en paquetes comerciales
Aplicaciones compuestas de servicios propios y comerciales
Compra de soluciones ms que paquetes completos

27

 Principios y fundamentos

28

28

Que es BPM?

Un enfoque de Procesos de Negocios

29

29

Primeros pasos

Objetivos del BPM:

Eficacia, generar valor hacia el Cliente, satisfaccin Cliente y resultados.

Eficiencia, Optimizacin de los costos y resultados.

Alineamiento Estrategico a los resultados, BSC y Sistemas de Gestin.

30

30

Definiciones Iniciales

31

31

Definiciones Iniciales

Que hay que hacer para lograr lo

objetivos. Los objetivos estn ligados
a la misin y visin.

Conjunto
de
procesos,
procedimientos,
organizacin,
responsabilidades y recursos que nos
van a ayudar a cumplir los objetivos
de una poltica.

Conjunto de actividades
temporales para crear un
producto o servicio.
Conjunto de actividades
que agregan valor dado un
input (Proveedor Interno,
Externo) y output (Cliente
Interno,
Externo),
repetitivas, sistemticas e
interrelacionados.

Proceso o Actividad.
Objetivo, Alcance, el como, el
cuando e indicadores.

Conjunto de tareas que estn

orientadas a un dominio propio o
procedimiento y son realizadas en un
nico departamento.
32

32

Implementacin
de un Sistema de Gestin

33

33

Por que Gestin por Procesos?

Las organizaciones deben resolver los siguiente puntos:

El reto de las 4 Cs: Cliente, Competencia, Costo, Cambio. 34

34

Procesos como cadenas

Cliente/Proveedor

Los indicadores del proceso se definen desde un nivel macro a micro, siempre mirando al Cliente
(Interno, Externo).
Los niveles del Cliente Interno, estn condicionados a la propuesta valor hacia el Cliente Externo.

35

35

Gestin funcional vs por procesos

La empresa tradicional funcional surge como resultado de la solucin ofrecida por Taylor para
resolver el problema de la productividad del trabajo manual ( Administracin Cientfica 18561915)
Divisin de las tareas fsicas en movimientos y tiempos.
Organizacin de las empresas para facilitar su administracin, operacin y control.
Se fomenta la especializacin, la divisin del trabajo y de responsabilidades.
La aceleracin del cambio, los nuevos paradigmas de gestin de RRHH, la internacionalizacin,
las organizaciones pasan de enfocarse en los productos a enfocarse en los clientes, y surgen a
nuevos enfoques para capturar valor en las organizaciones, la gestin por procesos.

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36

Gestin funcional vs por procesos

Es funcional o por procesos? Y cuando existen Unidades de Negocios o Divisiones? Y los
Holding? Y las empresas Globales?

LA ORGANIZACIN POR PROCESOS, es un prototipo o modelo de estructura administrativa, vlido

para cualquier clase de empresas o entidades, desarrollado modernamente para materializar el
enfoque sistmico de las organizaciones.
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37

Gestin funcional vs por procesos

38

38

Gestin funcional vs por procesos

Personas &
Competencias

Tecnologa,
herramientas,
datos y
sistemas

Procesos y
Mtodos

39

39

Gestin funcional vs por procesos

La gestin por procesos es una forma de conducir o

administrar una organizacin, concentrndose en el valor

agregado para el cliente y las partes interesadas .

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40

Gestin funcional vs por procesos

41

41

Los Procesos por sobre todo

Las funciones o departamentos NO AGREGAN VALOR hacia el Cliente.
El Cliente no ve las funciones, sino que ve el RESULTADO FINAL, que es la
resultante de mis procesos como ORGANIZACIN.

42

42

Que es un proceso?
Un proceso no es un procedimiento; dos conceptos diferentes, aunque
relacionados. Un procedimiento es una descripcin escrita de un proceso, pero un
proceso existe si esta escrito o no.
Un proceso no es un diagrama, o un mapa. La definicin de un proceso puede
tomar forma de diagramas. Hacer flujogramas de los procedimientos no convierte
un procedimiento en un proceso. Nuevamente, los procesos existen estn en un
flujograma o no.
Entonces, Qu es un proceso? De manera simple, un proceso es una o varias
actividades, mas detalladamente, son actividades que transforman convierten algo
en algo mas.
Respirar es un proceso. Tomamos aire (entrada o input) y lo transformamos en
oxigeno en la sangre y dixido de carbono que exhalamos (salidas o output)
Todo lo que hacemos es un de proceso, en un rea o funcin de la empresa hay
muchos procesos ejecutndose. Estos proceso interactan con otros procesos.
Cada proceso forma parte de procesos ms grandes

43

ISO 9001 y los procesos

De acuerdo a la definicin de ISO 9000, un proceso es un conjunto de actividades
interrelacionadas o que interactan, las cuales transforman elemento de entrada en
resultados. Los procesos dentro de una organizacin generalmente son planeados,
controlados y agregan valor.
Los requerimientos bsicos de ISO 9001, relacionados con el enfoque de procesos, son:
Identificar todos los procesos, incluyendo los subcontratados
La secuencia e interaccin de los procesos debe ser determinada
Proporcionar los recursos y la informacin necesaria para la operacin de los procesos
Realizar seguimiento, medicin y anlisis de los procesos
Implementar acciones para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de
los procesos
Consideraciones Generales
Los procesos pueden cruzar uno o varios lmites organizativos, tanto horizontalmente
como verticalmente.
Un proceso puede estar formado por varios sub-procesos en el. Por ejemplo, el proceso
"Fabricacin de acero" contiene a los procesos "Fabricacin de arrabio", "Procesamiento
de arrabio en LD", "Lingoteamiento de acero", etc.
La salida de un proceso puede ser entrada de uno o mas procesos.

44

Proceso 1

Proceso 3

Proceso 3a

Proceso 4

Requerimientos
Cliente

Proceso 3b

Proceso 2

Proceso 6

Proceso 5

45

Gestin por Procesos

Conjunto de Actividades y Recursos que transforman unos elementos de entrada en otros
de salida (ISO 8402: 1994).
Los Procesos deben ser repetitivos, predecibles y medibles.

GUAS
(controles)
PROCESO
ENTRADA

SALIDA
Propietario
Indicadores

RECURSOS

46

Elementos de un proceso

Ttulo.- Debe ser simple, y es recomendable que incluya un verbo y un nombre, ejem. "compra de
materiales"
Propsito.- El propsito describe brevemente la razn del ser del proceso, debe ser expresado en forma
sencilla, por ejemplo, el propsito del proceso "compra de materiales" podra ser "Adquirir materiales y
servicios a proveedores aprobados, de acuerdo a los requerimientos de los usuarios". Para el proceso
"Inspeccin final" el propsito puede ser "Asegurarse que el producto final cumple con las especificaciones
aplicables".
Entradas.- Las entradas de un proceso son las cosas que van a ser transformados por el proceso en un
producto o servicio requerido por otro proceso o por un cliente (int. o ext.). Las entradas pueden ser
tangibles, por ejemplo: materiales, un dato escrito o intangibles, por ejemplo: una solicitud verbal.
Salidas.- Las salidas de un proceso son los resultados del proceso, estos pueden ser tangibles o
intangibles, como por ejemplo, un producto o un aviso.
Recursos.- Los recursos son los elementos que se otorgan al proceso para su normal funcionamiento,
esto incluye maquinaria, recursos humanos, recurso fsicos diversos, tiempo, software, etc.
Controles.- Los controles mantienen al proceso dentro de lmites. Estas limitaciones pueden estar dadas
por los clientes, mediante especificaciones que se tiene que cumplir; normas internas, legislacin,
capacidad del proceso, etc. Los procesos
Responsable del proceso.- Es la persona directamente responsable del proceso, provee recursos y
direccin al proceso, para que se realicen sin trastornos, adems, conducir y apoyar las iniciativas de
mejora.

47

Objetivos especficos BPM

Objetivos Especficos:
Un PROCESO est Bajo Control, cuando:
Se conozca su propsito.
Descripcin de su secuencia.
Responsable o Propietario.

Se Mide, se Analiza y Mejora.

RESPONSABLIDADES PROPIETARIO DEL PROCESO:
Asegurar eficacia y eficiencia del Proceso.

Liderar el Equipo de Procesos.

Garantizar Proceso Documentado.
Gestin de Resultados para mejorarlo.
Facilitar la Formacin de los miembros del Proceso.
Responsable de los Recursos

48

Proceso mejora continua

Objetivos Especficos:

DISEO
IDENTIFICAR:
MISIN.
STAKEHOLDERS.
EXPECTATIVAS.
PROCESOS NEGOCIO.
PROCESOS ESTRATGICOS.
PROCESOS DE SOPORTE.

CONTROL
ASIGNAR PROPIETARIO.
OBJETIVOS.
INDICADORES Y
SISTEMAS DE MEDICIN
(KEY FACTORS OF
SUCCESS).

MEJORA
ANALIZAR
RESULTADOS.
OBTENCIN
OPORTUNIDADES
DE MEJORA
APLICAR PLANES
DE MEJORA
CONTINUA DE LOS
PROCESOS.

MAPA DE PROCESOS.
DEFINIR INPUTS, OUTPUTS, GUAS Y
RECURSOS DE CADA PROCESO.

49

10.1. Anlisis de la Cadena de Valor

Visin proceso-funcin

Cobertura de la Demanda

RRHH

Generacin de Demanda

Informtica

Compras

Calidad

Fabricacin

Ingeniera

Marketing Ventas

Diseo de Productos y Procesos

Cliente

Planificacin y Gestin de la Empresa

50

MERCADO

Direccin General

Subdireccin General
Secretara

Calidad

M
K
T

VE
NT
VENTAS
AS

PRO
D.

COMP
RAS

I
+

CALI
DAD

PRODUCCIN

A
D
M
ADM.
.

RR
HH

ALMAC
N

RR HH

RE
A
MDI
CA

R
E
G
REG.
.

CLIENTES

CLIENTES

Organizacin por procesos vs por funciones

ALMACN

MKT

Finanzas

Contabilidad

Sistemas de Informacin

Marketing

MKT Central

Produccin

MKT Zonas

Fbrica

I+D

Compras

PROVEEDORES

I+D

Administracin

S. I.
COMPRAS

AREA
MDICA

Almacn

VISIN POR FUNCIONES

VISIN POR PROCESOS

Funcionamiento Vertical.

Funcionamiento Horizontal.

No mira hacia el Cliente.

Visin hacia el Cliente.

No muestra el P/S.

Interrelacin entre procesos.

No aparecen los Flujos de Actividades

ni de informacin.

Controlable y medible.

Funciones Aisladas.
GAPS entre Funciones.

Delegacin y Empowerment.
Marco Ideal para llegar a la Gestin Total
de la Calidad

Problemas temas Inter-funcionales

51

Planificacin estratgica

Introduccin al modelo de procesos

Alineacin Estratgica; Elementos gua que ofrecen una nica direccin a todos los
componentes de la Empresa (individuos, departamentos, funciones, cadena de valor,
etc.). Estos elementos son: Misin, Visin, Objetivos, Estrategias.
Armonizacin Estratgica; Analiza y disea los Procesos Crticos de Trabajo dentro de
la Cadena de Valor de la Empresa y del Sistema de Mercado en que ella se mueve.
Permite establecer los modelos de Organizacin y de Arquitectura de Informacin
requeridos, alineados con los elementos gua y sus fuentes de ventaja competitiva.

INDIVIDUOS

DEPARTAMENTOS

MISIN
OBJETIVOS
ESTRATGIAS

ALINEACIN
(proveer direccin)

FUNCIONES

ARMONIZACIN
(trabajo en equipo)

52

El modelo de empresa.

Posicionamiento estratgico de los procesos

CLIENTE
VISIN

MISIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIA

PROCESOS DE NEGOCIO
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I

MODELO DE DESARROLLO

T
E
C
N
OL
O
G

MODELO DE CALIDAD
53

El modelo de empresa.

Posicionamiento estratgico de los procesos

ESTRATEGIA
PROCESO
Personas

Tecnologa

54

El modelo de empresa.

Posicionamiento estratgico de los procesos

Vista de Organizacin
Qu unidades de organizacin existen?
(por ej.: compras, distribucin, finanzas)

Vista de Datos
Qu informacin
es importante?
(por ej.: clientes,
suministradores,
productos, facturas
de material)

Vista de Proceso
Conexin entre las
Vistas de Datos,
Funcin y
Organizacin

Vista de Funcin
Qu funciones se han
ejecutado?
(por ej.: produccin
plan de creacin,
procesamiento de
pedidos)

55

La red de procesos.

Tipologa de procesos

PROCESOS ESTRATGICOS
DIRECCIN
GENERAL

PROCESOS DE NEGOCIO
MARKETING

VENTAS

PRODUCCIN

COMPRAS

I+D

PROCESOS DE SOPORTE
CALIDAD
Control de Calidad

ADMIN.

RR. HH.

Garanta

ALMACN

REA
MDICA

REGULATORA

SISTEMAS DE
INFORMACIN

PROCESOS ESTRATGICOS

DIRECTRICES Y GUAS

PROCESOS DE NEGOCIO

IMPACTAN DIRECTAMENTE
SOBRE EL CLIENTE

PROCESOS DE SOPORTE

FACILITAN LOS PROCESOS DE

NEGOCIO

56

3.1. Atributos asociados al proceso

Anlisis de Procesos

Atributos generales:
Misin.
Criticidad.
Responsable.
Actores clave.
Funciones involucradas.
Entidades externas.
Indicadores (gestin y control).
Procedimientos.

Aplicaciones.
Puntos fuertes.
reas de mejora.
Barreras de integracin.

57

3.1. Atributos asociados al proceso

Anlisis de Procesos

Costes:
Materia Prima (abastecimiento).
Material.
Personal.
Fijos diversos.
Indirectos diversos.
Amortizacin, reparacin, residual.
Gastos de energa.
Tiempos:

Ciclo de fabricacin.
Periodo de adaptacin.
Tiempo de espera.
Tiempo de tratamiento.

58

Cadena de Valor Actual Copextel

Prospeccin
de
Mercado

Compras

Almacn

Recepcin de Mercanca
Almacenaje de Mercanca
Expedicin de Mercanca

Analizar Mercado
Buscar Proveedores
Emitir Orden de Compra
Negociar con el Proveedor

Finanzas

Economa
Divisin

ASAP

Seguros

Transporte

Ventas

Promocin de Productos y Servicios

Cotizar pedidos de Clientes
Confeccionar contratos compra-venta
Emitir orden de venta
Gestionar reclamaciones clientes

Servicio
Postventa
Realizar Plan de Mantenimiento
Ejecutar servicios de montaje/ensamblaje
Venta de piezas
Atencin Garanta

Economa
Divisin

59

60

EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
Despresado

Pollo
Vivo

Recepcin

Faenamiento

Empaque

Despacho

Productos

MACROPROCESO COMERCIALIZACIN ELCTRICA

Pedido del Servicio

Proceso de Conexion

Facturacion

Recaudaciones

61

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:

Mercadeo

Desarrollo de
Productos y Servicios

Produccin de
Productos y Servicios

Administracin de
la distribucin y la
logstica

Ventas y
Servicio al cliente

Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos

Administracin Financiera

Administracin Ambiental

Administracin de los Recursos Humanos

Administracin de Relaciones Externas

Administracin de los servicios legales

Administracin de Servicios Corporativos

Compras

Planificacin

Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

62

CADENA DE VALOR DE UN BANCO

Cadena de Valor:
1. Prstamos /
Administracin de
Riesgo Crediticio
2. Administracin de
Inversiones y Activos

3. Mercados de Capitales

Generacin y Monitoreo
de Crditos (GC)

Mercadeo y
Venta
(MV)

Administracin de
Inversiones (AI)

Recuperaciones
(RP)

Mantenimiento
y
Procesesamiento
de Cuentas
(MP)

Servicios al
Cliente
(SC)

4. Servicios
Transaccionales y Pagos

Procesos de Soporte:
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio

(RH)Administracin de Recursos Humanos

(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio

(AL) Administracin de los Servicios Legales

(RE) Administracin de Relaciones Externas

(PD) Planificacin Estratgica

(AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos

(CP) Compras / Proveedura

(AF) Administracin Financiera

(ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa

63

CADENA DE VALOR DE UNA ONG

Cadena de Valor:
Recepcin de
donaciones

REGALOS

Distribucin
de materiales,
donaciones,
regalos, etc.

ASISTENCIA
FAMILIAR

Compras
EDUCACIN

Elaboracin
y Aprobacin
del Workplan

Identificacin
de
Beneficiarios

Comunicacin
a C.I. y a
Padrinos

JVENES

Planificacin
de Actividades

SALUD

Planificacin
de Consultas

Realizacin
de Actividades
Atencin Mdica
/ Odontolgica

Atencin Mdica Especializada

Entrega de
medicinas
y vitaminas

Procesos de Soporte:
Captacin de Nuevos Recursos

Contabilidad

Bodegas

Recursos Humanos

Sistemas

Actualizacin de Apadrinados
64

ANLISIS DE PROCESOS
PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento de
Materiales

Verificacion de
Material en Bodega

Aprobacion para
compra del Material

Compra de Material

Recepcion de
Materiales

Despacho del Material

Pago a Proveedores

Caratersticas Generales del Proceso

Operaciones
Inspecciones
Transporte
Demora
Almacenamiento
Total de Actividades

Cantidad Porcentaje
45
28,5%
17
10,8%
65
41,1%
22
13,9%
9
5,7%
158
100,0%

Agregan Valor
No Agregan Valor
Total de Actividades

Cantidad Porcentaje
29
18,4%
129
81,6%
158
100%

Cantidad
Documentos originales que se generan
15
Copias que se generan
20
Total de Documentos
35
Personas que participan en el proceso
27
Sistemas Informticos que utilizan
3

65

ANLISIS DE PROCESOS
Macroproceso de Crdito

Solicitud
de Crdito

Anlisis
de Riesgo

Aprobacin
de Crdito

Administracin
y Desembolso

CARACTERSTICAS GENERALES DEL PROCESO:

Operaciones
Inspecciones
Transporte
Demora
Almacenamiento
Total de Actividades
Agregan Valor
No Agregan Valor
Total de Actividades

Cantidad Porcentaje
82
44.6%
16
8.7%
45
24.5%
34
18.5%
7
3.8%
184
100.0%
59
125
184

32.1%
67.9%
100.0%

Cantidad
Documentos originales que se generan
42
Copias que se generan
11
Total de Documentos
53
Personas que participan en el proceso
13
Sistemas Informticos que utilizan
3
Entes externos que participan en el proceso
10

66

Actividad

Identifique los departamentos o reas que intervienen en los siguientes casos.

Identifique cual es la propuesta valor para el Cliente.
1.- Solicitud de Crdito en un Banco.

2.- Compra de insumos de oficinas a un proveedor.

3.- Denuncia por Violencia Intrafamiliar.

67

67

Actividad

PROCESO DE SOLICITUD DE CRDITO

El Proceso de Solicitud Crdito gestiona las actividades necesarias para
recibir, analizar y aprobar solicitudes registradas por los clientes de una
entidad financiera.
Una versin simplificada de este proceso consta del registro de la
solicitud, la verificacin de la informacin del solicitante y el estudio del
crdito.
Al registrar la solicitud el cliente manifiesta su inters de adquirir un
crdito y presenta la documentacin requerida a la entidad. Luego un
agente realiza la verificacin de la informacin presentada por el cliente,
y posteriormente la fbrica de crdito realiza estudio de la solicitud. Por
ltimo se realizan las actividades necesarias para desembolsar el monto
solicitado o informar el rechazo de la solicitud al cliente.
El proceso anterior representado mediante notacin BPMN es el
siguiente:
68

68

Actividad
PROCESO DE SOLICITUD DE CRDITO

69

69

Actividad

PROCESO DE COTIZACIN DE PLANES TURSTICOS

Este proceso gestiona las solicitudes de cotizacin de planes
tursticos que los clientes hacen a una agencia de viajes. Cuando
un cliente realiza una solicitud, es necesario que el agente de
viajes determine los costos y disponibilidad de cada uno de los
servicios que el cliente incluy en su solicitud (Tiquete, hotel,
alquiler de auto). A continuacin se procede a consolidar un plan
turstico que se enva al cliente junto con el valor del mismo. Si el
cliente est interesado en el plan se inicia una gestin de ventas,
de lo contrario el proceso finaliza.

70

70

Actividad
PROCESO DE COTIZACIN DE PLANES TURSTICOS

71

71

Actividad

PROCESO DE GENERACIN DE RDENES DE COMPRA

Este proceso tiene como objetivo generar rdenes de compra
automticamente de acuerdo a los niveles de inventario de una
materia prima especfica, gestionar su aprobacin e ingreso en los
sistemas contables de la empresa, realizar el envo de las mismas
a los proveedores.

72

72

Actividad
PROCESO DE GENERACIN DE RDENES DE COMPRA

73

73

Actividad

PROCESO DE GESTIN DE INCIDENTES

El proceso de gestin de incidentes tiene como objetivo atender y
solucionar cualquier tipo en de falla en la infraestructura tecnolgica
que impida el desarrollo de las actividades dentro de una
organizacin.
El proceso inicia con el reporte de un incidente por parte de un
usuario del servicio, posteriormente dicho incidente debe ser
atendido por personal tcnico quien deber buscar una solucin en
el menor tiempo posible, informarla al cliente y dejar registro de la
solucin en una base de conocimiento. Finalmente el caso es
cerrado.
El siguiente diagrama representa una situacin ms compleja del
proceso anterior, al incluir aquellas actividades que se llevan a cabo
de forma excepcional, cuando el incidente es muy grave o no es
posible solucionarlo dentro del tiempo establecido:
74

74

Actividad
PROCESO DE GESTIN DE INCIDENTES

75

75

Actividad
PROCESO DE GESTIN DE INCIDENTES

76

76

Actividad

PROCESO DE SOLICITUD DE VIAJES: UTILIZACIN DEL SUBPROCESO TRANSACCIONAL

Los procesos transaccionales se utilizan para coordinar mltiples
actividades que necesitan ser completadas de manera exitosa.
Utilizaremos el proceso de solicitud de viajes para ejemplificar su
uso.
Un proceso de solicitud de viajes comprende las actividades
necesarias para recibir y gestionar solicitudes de viaje presentadas
por empleados de una compaa. Este es un proceso sencillo si no
se tienen en cuenta eventos inesperados que puedan ocurrir y que
afectan drsticamente el desarrollo del proceso.

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77

Actividad
PROCESO DE SOLICITUD DE VIAJES: UTILIZACIN DEL SUB-PROCESO
TRANSACCIONAL

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78

Actividad
PROCESO DE SOLICITUD DE VIAJES: UTILIZACIN DEL SUB-PROCESO
TRANSACCIONAL

79

79

Actividad
PROCESO DE SOLICITUD DE VIAJES: UTILIZACIN DEL SUB-PROCESO
TRANSACCIONAL

El departamento administrativo puede gestionar simultneamente

las reservas de automvil, hotel y/o tiquetes segn lo haya
solicitado el empleado. Una vez que todas las reservas necesarias
han sido gestionadas, el sub-proceso finaliza. Sin embargo
mltiples situaciones inesperadas pueden surgir durante el
desarrollo del proceso.
Supongamos que el departamento administrativo ha gestionado
exitosamente la reservacin de automvil y hotel. Al momento de
reservar los tiquetes no encuentra disponibilidad de vuelo en
ninguna aerolnea para la fecha deseada. El automvil y el hotel ya
han sido reservados para dicha fecha, por lo que ser necesario
deshacer dichas reservas y notificar al empleado de la
imposibilidad para reservar el vuelo en esa fecha. Lo anterior se
puede modelar de la siguiente manera:

80

80

Actividad
PROCESO DE SOLICITUD DE VIAJES: UTILIZACIN DEL SUB-PROCESO
TRANSACCIONAL

81

81

Actividad
PROCESO DE SOLICITUD DE VIAJES: UTILIZACIN DEL SUB-PROCESO
TRANSACCIONAL

Encontramos un nuevo tipo de evento adjunto a las distintas

actividades relacionadas a la gestin de las reservas, el Evento de
Compensacin .
Este evento se utiliza para activar un flujo de
excepcin una vez es lanzado. En este caso, los flujos de
excepcin representan actividades que deben ser ejecutadas de
forma manual para actuar frente a una situacin inesperada.
Si por ejemplo, la reserva de vuelo no se pudo realizar, pero la
reserva de hotel y auto ya haban sido confirmadas, el evento de
compensacin se activar y se habilitarn las actividades de
compensacin
de Cancelar Auto y Cancelar Hotel para que
el departamento administrativo cancele dichas reservas.
Podemos intuir que al compensar las actividades del sub-proceso,
el proceso principal no seguir el flujo normal, en este caso, no
notificaramos al empleado que las reservas han sido exitosas
porque no lo fueron. Para tener esto en cuenta debemos modificar
la diagramacin del proceso principal:
82

82

Actividad
PROCESO DE SOLICITUD DE VIAJES: UTILIZACIN DEL SUB-PROCESO
TRANSACCIONAL

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83

Actividad
PROCESO DE SOLICITUD DE VIAJES: UTILIZACIN DEL SUB-PROCESO
TRANSACCIONAL
Por ltimo ejemplificaremos el ltimo posible resultado de una transaccin: El
error. Este ocurre cuando algo inesperado sucede y no hay un procedimiento
definido para hacerle frente.
Supongamos que la reserva de tiquetes se hace mediante una tarea de servicio .
El diagrama del sub-proceso quedara de la siguiente manera:

84

84

Actividad
PROCESO DE SOLICITUD DE VIAJES: UTILIZACIN DEL SUB-PROCESO
TRANSACCIONAL
Si durante la ejecucin de la tarea automtica se present un error (cada de
servicio, error de conexin) se deber finalizar el sub-proceso y activar un flujo de
excepcin en el proceso principal.
Para que el error pueda ser capturado se debe adjuntar un evento de error a los
lmites del sub-proceso.

85

85

Actividad

DIAGRAMAS DE COLABORACIN
Un diagrama de colaboracin representa la interaccin entre dos o
ms procesos. Usualmente contienen dos o ms pools que
representan los participantes en la colaboracin.
Tomemos como ejemplo los procesos paralelos que llevan a cabo
una compaa y sus proveedores cuando se gestiona una compra.
Cada uno lleva procesos independientes, sin embargo, estos
interactan constantemente a travs de intercambio de informacin
(llamadas, correos electrnicos, etc) y ninguno de los procesos
finalizar exitosamente sin la informacin suministrada por el otro. El
siguiente diagrama representa esta situacin:

86

86

Actividad

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87

Los procesos en las Organizaciones

Segn Gartner, BPM ayuda a las compaas a preservar su capital,
identificar amenazas, minimizar riesgos, organizar procesos e incluso,
transformar negocios.
BPM o Business Process Management se define como la gestin de
procesos de negocios utilizando mtodos, tcnicas y software para
disear, ejecutar, controlar y analizar procesos operacionales que
involucran personas, organizaciones, aplicaciones, documentos y otras
fuentes de informacin. (Van der Aalst, Ter Hofstede, and WeskeK;
2003)

88

88

Procesos de Negocios

Coordinar y estandarizar el flujo de actividades, que puedan atravesar

los lmites del departamento para lograr el objetivo de negocio que crea
valor para los CLIENTES.
Las actividades que no crean valor no deben realizarse.
Al estandarizar las actividades, los procesos son reutilizables.
Estandarizacin implica medicin.

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Procesos de Negocios

Los Procesos de Negocio diseados correctamente:

Producir gran valor agregado a potenciales clientes.
No se incluyen actividades innecesarias.
El resultado es de una mayor eficacia y mayor eficiencia.
Reflejan la forma en que una empresa realiza su actividad.

90

90

Habilidades del BPM

Gestin de Procesos de Negocios (BPM) ofrece las siguientes habilidades:

Habilidad para demostrar el cumplimiento de las regulaciones (Sarbanes
Oxley, HIPAA, etc.)
Habilidad para identificar y eliminar rpidamente los factores que impiden el
xito.
Lo ms importante es la capacidad para apoyar y aceptar el cambio
operacional.

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mbitos del BPM

Hacia un enfoque de BPM

NEGOCIO
GESTIN
PROCESO

PROCES
O

GESTIN

Dimensin de
Valor

Dimensin de
Transformacin

Dimensin de
Capacitacin

Alinear actividades
operacionales con
objetivos y
estrategias

Efectividad,
Transparencia y
Agilidad de
Procesos

Acciones en pos
de los fines y
objetivos de
negocio.

NEGOCIO

BPM

Adaptacin Continua

PRINCIPIOS DEL BPM (James F. Chang)

Los procesos
Son Activos, que generan valor a clientes internos o externos.
Deben ser Gestionados, medir, monitorear, controlar y analizar.
Deben ser mejorados continuamente, entregar valor a los consumidores en mejoras bsicas de los procesos. Es el resultado natural d
gestin.
92
92
Las TI son el principal habilitador del BPM.

 Ingeniera de Negocios

93

93

Fases de la Metodologa
Posicionamiento
Estratgico

Modelo de
Negocio

Arquitectura de
Procesos

Diseo de
Procesos

Diseo de Apoyo
TI

Construccin,
implementacin y
operacin
94

Aspectos Relevantes de la Metodologa

Logra llevar la estrategia hacia la operacin

Es sustentable porque finaliza con una herramienta de tecnologa
Rene conceptos de negocio y tecnolgicos ya reconocidos
Requiere del trabajo colaborativo de lneas horizontales y verticales
Re-utilizacin de los primeros tres pasos en TODOS los proyectos
Promueve la clave para el xito: Gestin del Cambio (temprano)
Enfoque incremental de soluciones
Reduce los tiempos de reaccin ante cambios estratgicos
Ayuda a reducir el riesgo de continuidad operacional
Favorece la flexibilizacin de lgica de negocio o lgica incremental

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Posicionamiento Estratgico

96

Modelo de Negocio

97

Arquitectura de Procesos

98

Diseo de Procesos

99

Diseo Apoyo TI

100

Construccin, Implementacin y Operacin

101

Estructura BPM TIs

BPMN : Business Process Modelling
Notation
BPEL : Business Process Execution
Lenguage
SOA : Service Oriented Arquitecture
ESB : Enterprise Service Bus
BRE : Business Rule Engine

BAM : Business Activity Monitoring

102

102

Estructura BPM TIs

103

103

 Madurez y Ciclo de Vida

104

104

Modelo de Madurez BPMM

(Business Process Maturity Model)

Cinco niveles de madurez que representan los diferentes estados a travs de los cuales una
organizacin es transformada:
Nivel 1 Inicial (Initial). Los procesos de negocio se realizan a veces de forma incompatible, son Adhoc.(No tiene flujos de secuencia predefinidos)
Nivel 2 Gestionado (Managed). Gestionado localmente. Las unidades de trabajo realizan
actividades similares que pueden tener procedimientos distintos.
Nivel 3 Estandarizado (Standardized). Los grupos de trabajo locales estandarizan y levantan
practicas comunes. Los procesos estndar producen economa de escala.
Nivel 4 Predecible (Predictable). Las capacidades estandarizadas son explotadas y luego bajada a
los grupos de trabajo locales. El rendimiento del proceso es manejado y administrado con indicadores
para detectar variacin.
Nivel 5 Innovacin (Innovating). Las acciones de mejoramiento proactivo y oportunista buscan
innovacin.

105

105

Nivel de Madurez en Empresas

106

106

Gobernabilidad de Procesos

Principios bsicos
Establecer estndar para aplicacin de
nuevos proyecto BPM.

Priorizar los proyectos BPM, de modo de

realizar los con mayor impacto y viabilidad en
el negocio.
Definir funciones y responsabilidades de los
involucrados en el proyecto bpm.
Poner en el cargo a un ejecutivo que haga
cumplir las normas de gobernabilidad.
Establecer un centro de excelencia BPM
para garantizar que se cumplan los pasos
anteriores.

107

107

Actividad

Identifique en que nivel de madurez se encuentra la organizacin.

.
Fundamente.
Haga un anlisis de cuales son las condiciones favorables y
desfavorables que deben desarrollarse para dar gobernabilidad al
desarrollo de un enfoque de procesos.

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108

Ciclo de Vida del BPM

Establecer estndar para la aplicacin de nuevos proyectos BPM.

Priorizar los proyectos BPM de modo de realizar los ms viables en primer lugar.
Definir claramente las funciones y responsabilidades de todos los involucrados en el

proyecto BPM.
Poner en el cargo un ejecutivo con autoridad para hacer cumplir normas de gobernabilidad
BPM.
Establecer un Centro de Excelencia BPM (CoE) para garantizar que se siguen los pasos
anteriores a travs de una metodologa bien definida.

109

109

Ciclo de Vida del BPM

Ciclo BPM

Metodologa con enfoque de Procesos

de Negocios
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110

 Habilidades de Modelacin

111

111

Caracterizacin de los Procesos

112

112

Qu es un proceso ?

Un proceso es una secuencia lgica de actividades y tareas que

agregan valor, que transforman insumos suministrados por proveedores
( internos o externos), en productos o servicios destinados a clientes (
externos o internos).

113

113

Qu es un proceso ?

114

114

Jerarqua de Procesos

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115

Fases en la aplicacin BPM

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116

Caracterizando la Organizacin

Escuchar la voz de los distintos grupos de inters externos e internos que

interactan o son parte del entorno.
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117

Modelo Motivacional
(Business Maturity Models)

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118

Factores Crticos de xito (FCE)

119

119

Actividad

A partir de la misin, visin y valores, desarrolle los factores crticos de xitos para la
. organizacin en su totalidad.
Luego, a partir de los macro procesos definas los FCE y comente como se alinea con
la estrategia de la Organizacin.
Luego, a partir de los FCE, identifiquen los procesos que generan valor.

120

120

Macro Procesos - Nivel 1

.

121

121

Plano Empresarial Nivel 1

.

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122

BPMN un estndar de notacin

Business Process Model Notation

123

123

Procesos de Descubrimiento
Transformar el conocimiento de organizacin de los procesos de
negocio actuales de forma implcita a explcita.
Muestra los puntos dbiles, los embotellamientos, pasos manuales,
redundancias.
El rendimiento sirve como base para un diagnstico de Cmo son los
procesos.
Proporciona una lnea de base para la comparacin.
Cunto mejor es Ser relativo a Cmo es.
Anlisis del retorno de la inversin (ROI).

124

124

Qu es descubrir en
el descubrimiento de procesos?
El Espacio de Procesos.
Comprender las formas de procesos de alimentacin entre s.
Identificar los procesos relevantes y comprender sus puntos de integracin .

Topologa de Procesos (Jerarqua)

Debe conocer las distintas actividades que constituyen los procesos.
Es necesario que conozca la lgica de flujo y el orden de las tareas que deben
realizarse.

125

125

Qu es descubrir en
el descubrimiento de procesos?
Atributos del Proceso.
Propietario del proceso: Quin es el propietario del proceso en la empresa?.
Objetivo: Cul es el objetivo final del proceso?.
Cliente: En nombre de quin est el proceso realizado?.
PYME: Cul es nuestra fuente de informacin para el descubrimiento?.

Atributos de cada Actividad del Proceso

Funciones: Quin realiza la actividad?.
Recursos: Qu herramientas se utilizan?.
Datos: Qu estructuras de datos profesionales se realizan en la actividades de consumo y
produccin?.
Duracin: Cul es el tiempo de contacto y el tiempo total de la actividad?.
Descripcin: Qu se realiza en la actividad?.
Reglas: Qu reglas de negocio rigen el desempeo de la actividad?.
PYME: Cul es nuestra fuente de informacin para el descubrimiento?.
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126

Sesiones de Descubrimiento
Centralizados vs. Distribuidos.
Descendiente vs. Ascendiente.
Forma Libre vs. Estructurado.

Laury Verner, The Challenge Of Process Discovery. BPTrends. May, 2004

127

127

Centralizados vs. Distribuidos

Enfoque Centralizados
Varias PYMES reunidas para una serie de talleres.
Los Analistas facilitan los grupos y las construcciones de procesos parte por parte.
Ventajas:
Descubrir los aspectos del proceso de interaccin de las PYMES.
Completar las partes faltantes en tiempo real.

Desventajas:
Los problemas logsticos y la falta de tiempo.
La calidad de la sesin depende de la habilidad y la experiencia del Analista.

128

128

Centralizados vs. Distribuidos

Enfoque Distribuidos
La informacin obtenida de las PYMES en las sesiones independientes de descubrimiento.
El Analista captura "fragmentos de procesos.
Ventajas:
La informacin ser la superficie que podra ser suprimida en un grupo de programacin.
Desventajas:
Resolver las inconsistencias entre las PYMES.

Laury Verner, The Challenge Of Process Discovery. BPTrends. May, 2004

129

129

Descendiente vs. Ascendiente

Enfoque Descendiente
A gran escala los procesos divididos en procesos a menor escala.
Alcanzar una jerarqua de procesos.
Llegar a un proceso en el nivel de actividades no descomponibles.
Ventaja:
Asegura la amplitud de alcance.
Desventaja:
Puede pasar por alto los detalles (inexactitudes o pasos faltantes).

130

130

Descendiente vs. Ascendiente

Enfoque Ascendiente
PYMES ofrecen informacin sobre lo que hacen en un proceso.
La informacin local es reunida en un contexto de procesos.
Ventajas:
Ricos en detalles.
Desventajas:
Integridad.
Detalles apropiados en un comprensible conjunto de procesos.

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131

Libre vs. Estructurado

Enfoque Libre
Las PYMES de forma informal describen los procesos, problemas, ejemplos, etc.
Los Analistas estructuran la informacin en un formato ms apropiado.
Ventajas:
Inesperada y valiosa informacin puede surgir.
Desventajas:
La cantidad de tiempo necesaria para estructurar la informacin.
Es imposible asegurar la consistencia en el nivel de informacin recibida.

132

132

Libre vs. Estructurado

Enfoque Estructurado
Las PYMES responden a un conjunto de preguntas definidas.
Responder preguntas en un formulario o la construccin de un diagrama del proceso.
Ventajas:
Asegurar la consistencia y la integridad de los detalles.
Desventajas:
Pueden pasar por alto ideas que no se ajustan al formulario.

133

133

Claves para el xito

Patrocinador
Contar con la activa colaboracin y participacin de muchas personas de la
organizacin.
De Alcance
Centrarse en un rea clave del negocio con un problema claramente definido,
objetivos y plazos.
Comience con el fin en mente
Sea consciente del problema de negocio, alcance y objetivo que el patrocinador ha
definido en el comienzo del proyecto de descubrimiento.

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134

Claves para el xito

Metodologa
La metodologa es adecuada para la organizacin y el problema de negocio.
Involucrar a las partes interesadas
Entrevista clave a propietarios y participantes en los procesos.
Comunicarse con los propietarios de los procesos de forma ascendiente,
descendiente (upstream, aguas arriba; downstream, aguas abajo).
Revisar los procesos y los principales resultados de los anlisis con las partes
interesadas.
Herramientas
Debe ser compatible con los requisitos fundamentales para la validacin del proceso
y la integracin.
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135

10 Prcticas recomendadas en el BPM

Piense en el proceso y sea el proceso.

Sea listo!!!, no re invente la rueda.

Adopte un ejecutivo.
Genere narrativas.
Seleccione una metodologa.
Seleccione una tecnologa adecuada.

Escuche la voz del Cliente.

Seleccione un proyecto.
Primero mida.
Gestione el cambio.

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136

10 Errores tpicos al introducir el BPM

Entusiasmarse demasiado pronto.
Pensar en silos.
Crear un programa de reduccin de personal.

Resolver los problemas de manera puntual.

Usuarios sin apoyo.
Ignorar a los usuarios finales.
Olvidar celebrar.
Definir marco de forma inamovible.
Utilizar el instinto visceral.
Automatizar procesos con fallas o excepciones.

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137

 Gobernabilidad

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138

El piso fundamental: La Gobernabilidad

Establecer estndar para la aplicacin de nuevos proyectos BPM.

Priorizar los proyectos BPM de modo de realizar los ms viables en primer lugar.
Definir claramente las funciones y responsabilidades de todos los involucrados en el
proyecto BPM.
Poner en el cargo un ejecutivo con autoridad para hacer cumplir normas de gobernabilidad
BPM.

Establecer un Centro de Excelencia BPM (CoE) para garantizar que se siguen los pasos
anteriores a travs de una metodologa bien definida.

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139

Modelo de Gobernabilidad Aplicado

Estrategia para su ejecucin

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140

Centro de Excelencia BPM (CoE)

CoE es un grupo de personas al interior de la compaa que brinda servicios de
consultora y supervisa los esfuerzos de BPM.
Ayudan a estandarizar las herramientas, procedimientos y prcticas optimas,
permitiendo a la compaas dar soporte a sus experiencias en todos los proyecto
para lograr resultados escalables y reducir el costo de los esfuerzos de BPM.
Responsable de la elaboracin de principios comunes, el lenguaje, los marcos y
metodologas para el desarrollo de procesos y gestin de arquitectura de
procesos.
Forrester declara que el 49% de las empresas obtienen un claro y medible
beneficios de sus iniciativas BPM a travs de un CoE.

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Gestin Normal vs CoE

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 FRAMEWORKS Y MODELOS
DE REFERENCIA

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CM : Framework y focos de gestin

La cadena de abastecimiento (Supply Chain Management, S.C.M.) se denomina al modelo
organizacional y operacional que permite la conformacin de una red de valor para proveer a los
clientes finales de los productos y servicios requeridos a partir de las materias primas ( recursos) de
una manera eficaz y eficiente. Las empresas que participan en la cadena de abastecimiento se unen
a travs de flujos fsicos y de informacin.

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FrameWorks y Modelos de Referencias

Arquitectura
Empresarial

Modelos de Referencia de
Procesos
(SCOR,eTOM, APQC)

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145

FrameWorks y Modelos de Referencias

Situacin actual en las organizaciones :

Baja identificacin y normalizacin

Alta burocracia vs flexibilidad
Falta de integracin entre estrategia de
negocios, procesos y tecnologa

Ausencia de dueos de procesos

Ineficiencia de los controles de procesos
Falta de gestin integral del riesgo

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146

Macro Procesos - Nivel 1

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Process Classification Framework : PCF ( APQC)

148

Process Classification Framework : PCF ( APQC)

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Retail
Process Classification Framework (PCF)

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Utilizacin de Framework PCF

Caso de Negocio

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 Conceptos bsicos del BPM

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152

Qu es un Proceso?

Un proceso es una secuencia lgica de actividades y tareas que agregan valor,

que transforman insumos suministrados por proveedores ( internos o
externos), en productos o servicios destinados a clientes ( externos o
internos).

153

Qu es un Proceso?

154

Ciclo de Vida del BPM

Ciclo
BPM

155

Jerarqua de Procesos

156

Pasos para
introducir el BPM
en los proyectos.

157

157