UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR

ORREGO
FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

MODULO N 2
CURSO

DISEO Y SISTEMAS DE GESTIN

DOCENTE

SEGUNDO MANUEL VELASQUEZ

CONTRERAS

ALUMNOS

:
DIAZ CARDENAS JESUS
LEON ROMERO LIZETH
POZO CERNA LARRY
ROJAS SIMEON HENRRY
VELA VELAZQUES KATIA

SEMESTRE

2016 II

TRUJILLO

PER

09 septiembre del 2016

RESTAURANTE EL OLLON
I.

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1. Antecedentes y condiciones actuales

La empresa de expendio de comida criolla EL OLLON actualmente an no
cuenta con una participacin en el mercado, pero es una idea rentable de
negocio por lo que se aplicaran todas las estrategias y sobre todo las
herramientas para lograr un posicionamiento en el mercado implantando un
Sistema de Gestin de Calidad.
2. Sector y actividad econmica
Somos una empresa de expendio de comida criolla cuyo fin es ofrecer un
servicio de calidad y al mismo tiempo generar un beneficio econmico.
Directamente nuestro servicio va dirigido al distrito de Trujillo por ser nuestra
sede principal, tanto al sector A, B y C de la poblacin, clase Alta, Media alta y
baja de la regin.
3. Misin y Visin de la empresa
VISION:
Llegar a ser la cadena de restaurantes criollos ms exitoso en nuestra
localidad, regin y pas, constituirnos como franquicia, as como en una muy
atractiva fuente de trabajo
MISION:
Alcanzar el primer lugar en el mercado como el mejor restaurante de comida
criolla tpica de la regin y pas, con un excelente servicio y calidad en nuestros
productos, para lograr la consolidacin en la preferencia de nuestros clientes.
4. Poltica de la empresa

La calidad del servicio de atencin como el buen sabor de los platillos

tiene que ser parte fundamental de nosotros como empresa dedicada al
rubro de expendio de comida criolla.

El orden y la limpieza tendr prioridad en cada rea e incluso en el

proceso de preparacin de los platillos.

La puntualidad, el respeto, la responsabilidad y el trabajo en conjunto del

personal ser punto clave para el desarrollo de las actividades dentro de
la empresa.

El control de inventarios se har efectivo cada semana para el rpido

abastecimiento de insumos.

Todo el personal participara de programas de capacitacin y motivacin

dirigidos por el jefe de rea de recursos humanos.

Todos los objetivos de calidad sern medidos mensualmente en todos

los niveles de la compaa.

Solo se lanzarn nuevas ofertas si es que estas mismas son ms

eficientes reduciendo costos y sobre todo si son ms atractivas que los
de la competencia para los clientes.

5. Organizacin de la empresa
6. Principales productos
ENTRADAS

Sangrecita Criolla
Papa a la huancana
Ocopa Arequipea
Causa Rellena de Pollo
Tamales Verdes
Tamales Criollos
Humitas dulces o saladas

GERENTE

CONTADOR

AREA DE
OPERACIONE
S

AREA DE
LOGISTICA

Palta Rellena
Salpicn de Pollo
Shambar
Rocoto relleno
Menestron
Papa Rellena

AREA DE
RECURSOS
HUMANOS

AREA DE
MARKETING

PLATOS DE FONDO CRIOLLOS

Lomo Saltado a lo Pobre

Lomo Saltado
Bisteck a lo Pobre
Churrasco a la parrilla
Tallarn Saltado
Seco Cabrito
Arroz con Pato Guisado
Carapulcra
Cau cau
Arroz con pollo
Escabeche de Pollo
Tacu Tacu
Pachamanca
Tallarines verdes
Chicharrn
Cuy frito o guisado
Locro de zapallo
Estofado de res

PESCADOS Y MARISCOS

Ceviche de Pescado
Ceviche Mixto
Ceviche de Camarones
Arroz con mariscos
Parihuelas
Sudado de pescado
Jaleas de Pescado
Tortilla de mariscos
Picante de pescado
Chicharrn de langostinos
Chicharrn de Calamar
Chicharrn de pescado
Chicharrn Mixto
Chaufa de mariscos

BEBIDAS

Chicha Morada
Gaseosas
Vino

Cerveza Blanca
Cerveza negra
Limonada Frozen
Chicha de Jora

7. Mapa de Procesos y operaciones principales

COMPRA DE INSUMOS
Almacenamiento de insumos
Seleccin de insumos
Preparacin de platillos

8. Diagrama funcional de procesos claves.

8. Limpieza de cocina

9. Diagrama de actividades del proceso de elaboracin del producto o

servicio

II.
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
1. QU ES LA ISO 9000?
Qu es ISO?
La Organizacin Internacional para la Normalizacin se origina a partir de la
Federacin Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalizacin (19261939). En octubre de 1946, en Londres, representantes de veinticinco pases
deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization
conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega
relativa a la igualdad.
ISO realiza su primera reunin en el mes de junio de 1947 en Zrich, Alemania,
y se establece como sede para su funcionamiento la ciudad de Ginebra, Suiza.
Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estndares
internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los
estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.
ISO es una federacin mundial integrada por organismos nacionales de
normalizacin (organismos miembros de la ISO como el ICONTEC)
representantes de cada pas participante, en la actualidad existen 138 pases
miembros cuyos representantes se encuentran divididos en tres categoras:
Miembros del Comit Ejecutivo, Miembros correspondientes y Miembros
suscritos.
ISO 9000
"Sistemas de gestin de calidad - Principios bsicos y vocabulario". La norma
ISO 9000 describe los principios de un sistema de gestin de calidad y define la
terminologa
La Norma ISO 9000 es un conjunto de lineamientos orientadas a regular la
GESTIN DE LA CALIDAD en todo tipo de organizacin, sea micro, pequea,
mediana o grande; sea pblica o privada; sea de manufactura o de servicio, sin
importar el sector al cual pertenezca. De modo tal que la ISO 9000 es una
norma internacional estndar, no obligatoria, dirigida a incrementar la Calidad
de una organizacin a travs de la planeacin, ejecucin, control y mejora
continua de sus procesos productivos centrales, clave y de apoyo.
Componentes de las normas ISO 9000
Las normas ISO 9000 tiene tres componentes bsicos: administracin, sistema
de calidad y aseguramiento de la calidad.
Administracin
ISO 9000 provee un sistema para alcanzar el progreso de la organizacin
mediante la realizacin de metas estratgicas, comprensin de las necesidades
de los usuarios, productividad, etc., por medio de acciones correctivas y
preventivas.
Sistema de calidad
ISO 9000 requiere que la organizacin documente los procedimientos y los
ponga en prctica, de tal forma que, si se realiza un cambio, tambin se
registre por escrito. Es necesario contar con una base documental que se
ajuste a la realidad al cien por ciento.
Aseguramiento de la calidad

ISO 9000 es dinmico, ya que se envuelve en muchas facetas de la

organizacin como, por ejemplo, el establecimiento y documentacin de
sistemas de ventas, de compras, de produccin, de almacenamiento, de
embarcacin e ingeniera, etc.
2. HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD
Si empezamos por la raz etimolgica de la palabra calidad, esta tiene sus
inicios en el trmino griego Kalos, que significa "lo bueno, lo apto" y tambin en
la palabra latina qualitatem, que significa "cualidad" o "propiedad". En este
sentido, calidad es una palabra de naturaleza subjetiva, una apreciacin que
cada individuo define segn sus expectativas y experiencias, es un adjetivo que
califica alguna accin, materia o individuo.
La calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a
una persona o cosa; es un juicio de valor subjetivo que describe cualidades
intrnsecas
de
un
elemento;
aunque
suele
decirse
que
es
un concepto moderno, el hombre siempre ha tenido un concepto intuitivo de la
calidad en razn de la bsqueda y el afn de perfeccionamiento como
constantes del hombre a travs de la historia.
La primera definicin del concepto de Calidad Total, tal cual hoy lo conocemos,
fue desarrolla por el Dr. Armand Feigenbaun y publicada en una revista tcnica
de la poca en el ao 1957.
Puede decirse que la Gestin de la Calidad es consustancial a la actividad
de la empresa. No obstante, durante muchos aos se desarroll con criterios y
aplicaciones dispares y su prctica fue ocasional e intuitiva. Es a partir de la
Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la Gestin de la Calidad
el carcter de funcin especfica y a hacerla aparecer de norma explcita en
los organigramas de las Compaas. Tomando ese momento como punto de
partida para el anlisis y resumiendo al mximo sus conclusiones, podemos
distinguir tres etapas diferentes y sucesivas que enunciaremos as:
El Control de Calidad.
El Aseguramiento de la Calidad.
La Calidad Total.
No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los
que la Gestin de la Calidad cambia de forma brusca y radical al pasar de una
etapa a la siguiente. Se trata ms bien de ideas y conceptos que han ido
incorporndose a los ya existentes y conviven con ellos, pero que marcan las
tendencias seguidas por la mayora de las empresas en sucesivos perodos,
con las lgicas diferencias en tiempo e intensidad, segn pases.
Evolucin histrica de la calidad
Abordar el tema de la calidad desde cualquier ngulo implica siempre serios
compromisos que ineludiblemente obligan a referirse a los llamados cinco
grandes de la calidad, ellos son:
William Eduards Deming: Desarroll el Control Estadstico de la
Calidad, demostrando en el ao 1940, que los controles estadsticos
podran ser utilizados tanto en operaciones de oficina como en las
industriales.
Joseph M. Juran: Juran seal que el control estadstico de la calidad
tiene un lmite y que es necesario que el mismo se convierta en un
instrumento de la alta direccin, y dijo que "para obtener calidad es
necesario que todos participen desde el principio. Si slo se hiciera
como inspecciones de la calidad, estuviramos solamente

impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se

produzcan defectos".
Armand V. Feigenbaum: Fue el fundador del concepto de Control Total
de la Calidad (CTC) al cual define como "un sistema eficaz para
integrar
los
esfuerzos
en
materia
de desarrollo de
calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los
diversos grupos de la organizacin, de modo que sea posible
producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que
sean compatibles con la plena satisfaccin de los clientes". Siendo
la calidad tarea de todos en una organizacin, l tema que se
convirtiera en tarea de nadie, entonces sugiri que el control total de la
calidad estuviera respaldado por una funcin gerencial bien organizada,
cuya nica rea de especializacin fuera la calidad de los productos y
cuya nica rea de operaciones fuera el control de la calidad, de ah es
que nacen los llamados Departamentos de Control de la Calidad.
Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el trmino de Feigenbaum de Control
Total de la Calidad, pero al estilo japons y prefiere llamarlo "control de
calidad en toda la empresa", y significa que toda persona de la
empresa deber estudiar, participar y practicar el control de la calidad.
Philip B. Crosby: Desarrolla toda una teora basado fundamentalmente
en que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de
todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la
primera vez, de ah su tesis de la prevencin. Comparte la idea de
Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligacin de los
dirigentes, y para lograr el compromiso por la calidad en la alta direccin,
desarroll como instrumento el "cuadro de madurez" que permite realizar
un diagnstico y posibilita saber qu acciones desarrollar.
Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo
puede apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales,
considerando las cinco etapas principales de su desarrollo:
1 Etapa. Desde la revolucin industrial hasta 1930
La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la
transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta
etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el
trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un
producto.
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante
la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms
complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de
calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las reas
organizativas de inspeccin separadas de las de produccin.
Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la
deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la
venta.
2 Etapa. 1930-1949
Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas
desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban
serios problemas con la productividad del trabajo.

Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra

Mundial, donde la necesidad de la enorme produccin en masa requiri del
control estadstico de la calidad.
La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la
introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por
ciento.
El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice no
slo conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin
la toma de accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos.
Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de
la empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del
producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso
productivo.
Se podra decir que en esta poca la orientacin y enfoque de la calidad pas
de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla
3 Etapa. 1950-1979
Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial
y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi
en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos.
Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el problema de los productos
defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con
la inspeccin estricta para eliminarlos.
Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores
del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final
de todos los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters
principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en
funcin del objetivo final: la calidad.
A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las
etapas anteriores estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de
vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo
mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin
del mercado.
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para
las reas de calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se
incorpora la planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque
como la calidad se construye desde adentro.
4 Etapa. Dcada del 80
La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad,
por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un
Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia
encaminada al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa.
El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general,
sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para
construir una organizacin empresarial que las satisfaga.
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual
debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin.
En esta etapa, la calidad era vista como una oportunidad competitiva, la
orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra
5 Etapa. 1990 hasta la fecha

La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua

distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el
cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total.
El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor
para l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos
de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la
gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad
del cliente con la marca y con la organizacin.
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la
calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la principal fuerza
propulsora del funcionamiento de la empresa.
La sntesis de la evolucin histrica de la calidad, podra resumirse a travs de
los siguientes cuadros:

Evolucin histrica de la calidad

Dcada Actividad
1920
Inspeccin
de
la
calidad
1950
Control de la calidad

Esencia
Separacin de las unidades buenas de
las malas
Deteccin y prevencin de los defectos
en el proceso de fabricacin
1970
Aseguramiento de la Incorporacin del control de calidad en
calidad
todas las actividades de la organizacin
1980
Gestin de la calidad
Integrar los esfuerzos de todos hacia el
logro de la calidad
1990
Gestin total de la Extensin del logro de la calidad a todas
calidad
las
actividades
que
realiza
la
organizacin
2.1. Modelo de produccin en masa
Los procesos en masa son los que producen bienes en gran volumen y con
relativamente poca variedad, poca en trminos de las bases del diseo de su
producto.
Una planta de automviles, por ejemplo, puede producir varios miles de
variantes si se cuenta cada opcin de tamao de mquina, color, equipo
adicional, etc. Pero en esencia es una produccin en masa porque las
variantes no afectan el proceso bsico de produccin. Las actividades en la
planta de automviles, como en todas las operaciones en masa son repetitivas
y predecibles.
Otros ejemplos: Televisores, planta embotelladora de cerveza, produccin de
discos compactos, etc.
2.2. Modelo de gestin de la calidad (E. Deming)
Este Modelo se crea en 1951.
Objetivo: Convertirse en una herramienta de mejora y transformacin en la
gestin de las empresas japonesas.
El principal objetivo es comprobar que mediante la implementacin del control
de calidad en toda la compaa se hayan obtenido buenos resultados.
Enfoque: El enfoque bsico es la satisfaccin del cliente y el bienestar
pblico, basado en el anlisis Estadstico De La Calidad; la resolucin oportuna

de los problemas que afecten la calidad; el Perfeccionamiento o Mejora

continua de la calidad y las ideas de Deming en sus 14 puntos y las 7
enfermedades mortales de la gerencia
Estructura: El comit evala si los puntos tratados por los participantes son
adecuados a la situacin de su organizacin, si todas sus actividades
(investigacin y desarrollo, diseo, compras, produccin, inspeccin,
comercializacin, etc.) son propias de la circunstancia que vive la empresa y si
stas pueden conseguir los objetivos ms altos que la organizacin se imponga
en el futuro.
La evaluacin del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un
modelo previamente definido por su comit, sino que se espera que los
participantes entiendan su actual situacin, establezcan sus propios objetivos y
mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organizacin.
Criterios:
1. Liderazgo visionario
2. Cooperacin interna y externa
3. Aprendizaje
4. Gestin de proceso
5. Mejora continua
6. Satisfaccin del empleado
7. Satisfaccin del cliente
Premio nacional de la calidad Deming
En 1951, se implant en Japn el Premio Nacional a la Calidad, llamado
Premio Deming en honor a Edwards Deming. Fue creado por la JUSE
(Japanese Union of Scientists and Engineers).
Este premio es considerado como el nmero uno en la calidad. El
premio ha sido clave para la implementacin en Japn de la cultura de la
calidad total.
El Premio Deming se le da a las empresas japonesas y no japonesas,
privadas o pblicas, o a individuos que demostraran un comportamiento
ejemplar en el mejoramiento de la calidad.
Puntos a evaluar premio Deming:
Polticas de la Calidad y gestin de Calidad
Organizacin de la Calidad y su difusin.
Formacin y difusin de las tcnicas de control de Calidad.
Recogida, transmisin y utilizacin de la informacin de Calidad.
Anlisis de la Calidad
Estandarizacin.
Kanri: Control diario, control del proceso y mejora.
Aseguramiento de la Calidad.
Resultados de la implantacin.
3. BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE GESTIN DE
CALIDAD
3.1. Al interior de la organizacin
Se generan mejoras en los procesos: la mejora de procesos,
documentacin normas, manuales, organizacin, formacin se traduce
en que los elementos estn mejor organizados, todos saben que tienen

que hacer, los inputs de un proceso estn enlazados con los outputs del
proceso precedente, todo ello conlleva a un aumento de la
productividad.
Se mejora la organizacin interna, al establecerse una comunicacin
ms fluida, con responsabilidades y objetivos de calidad establecidos.
Incremento de la rentabilidad, esto es consecuencia de los puntos
anteriores que posibilitan menores costos y tambin es consecuencia de
la mayor confianza que genera en los clientes, como consecuencia de
aportar mayor calidad en los productos y servicios.
Mejora la capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades
cambiantes del mercado. El reto de las organizaciones es ser capaz de
anteponerse a las necesidades del mercado, los mercados estn muy
fragmentados, al igual que los clientes, innovaciones tecnolgicas
constantes cambian las estructuras. Reducir el tiempo de produccin y
comercializacin de productos/servicios, hay que anticiparse a las
necesidades de los clientes, la enorme competencia premia a quien se
anticipa. Las empresas tienen que buscar el conocer a los clientes
(el enfoque al cliente no es nada fcil, por cierto), tener conocimiento
importante del mercado y una organizacin que le permita una respuesta
gil y rpida, a las nuevas necesidades.
Mejora la motivacin y el trabajo en equipo, lo que da mayores
posibilidades de alcanzar metas y objetivos de calidad propuestos. Es
necesario la formacin, el desarrollo del liderazgo en los directivos, lo
que permite una capacidad de cambio y esfuerzo, desarrollar el
corporativismo.
3.2. Al exterior de la organizacin
Mejora de la imagen de la empresa al demostrar que la satisfaccin del
cliente es la principal preocupacin de la empresa.
Refuerza la confianza del cliente, al observar que la empresa suministra
los productos acordados y los servicios pactados con calidad.
Consecuencia de lo anterior es una mejor posicin en el mercado.
Aumenta la fidelidad de los clientes, el boca a boca.
4. LA NORMA ISO 9001:2008
4.1. Definicin, caractersticas y alcance
4.1.1. Definicin
"Sistemas de gestin de calidad - Requisitos". La norma ISO 9001 describe los
requisitos relacionados a un sistema de gestin de calidad, ya sea para uso
interno o para fines contractuales o de certificacin. Por lo tanto, esta norma es
un conjunto de requisitos que las compaas deben respetar, tambin es
aplicada con el fin de incrementar la satisfaccin de sus clientes por medio de
la correcta aplicacin del Sistema de Gestin de la Calidad.
Esta norma internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en
procesos cuando se implementa y mejora la eficacia del Sistema de Gestin de
la Calidad.
4.1.2. Caractersticas
Las caractersticas principales de la norma ISO 9001 son:

Sistema de Gestin basado en procesos

Norma internacional

Adaptable a todo tipo de organizaciones

Garantiza el cumplimiento de los requisitos de los clientes

Relacin y control sobre proveedores

Mejora continua

Certificacin
4.1.3. Alcance

4.2. Estructura de la norma

La norma ISO 9001:2000 est estructurada en ocho captulos, refirindose los
cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripcin de la
empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carcter introductorio. Los
captulos cinco a ocho estn orientados a procesos y en ellos se agrupan los
requisitos para la implantacin del sistema de calidad. Estos captulos son:
1. Objeto
y
campo
de
aplicacin.
1.1 Generalidades
Demostrar capacidad para proporcionar regularmente producto sque
satisfagan requisitos del cliente.
Incrementar
satisfaccin
del
cliente
1.2 Aplicacin
Requisitos genricos aplicable a cualquier tipo de organizacin.
Se
puede
excluir
solo
requisitos
del
captulo
N
07.
2. Normas para consulta
Referencia con fecha:
Solo la fecha indicada.
Referencia sin fecha
Aplica
la
ltima
edicin
del
documento.
3. Trminos y definiciones
Son aplicables los trminos y definiciones dadas en la Norma ISO 9000.
El trmino producto puede significar tambin servicio
4. Sistema
de
Gestin
de
Calidad
4.1 Requisitos
Generales
4.2
Requisitos
de
la
documentacin
4.2.1
Generalidades
4.2.2 Manual
de
la
Calidad
4.2.3 Control
de
los
documentos
4.2.4
Control
de
los
registros
5. Responsabilidades
de
la
Direccin
5.1 Compromiso
de
la direccin
5.2 Enfoque
al
cliente

5.3 Poltica

de

la

Calidad
5.4
Planificacin
5.4.1 Objetivos
de
la
Calidad
5.4.2 Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad
6. Gestin
de
los
recursos
6.1
Provisin
de
recursos
6.2
Recursos
humanos
6.2.1
Generalidades
6.2.2 Competencia, formacin y toma de conciencia
6.3
Infraestructura
6.4
Ambiente
de
trabajo
7. Realizacin
del
producto
7.1
Planificacin
de
la
realizacin
del
producto
7.2
Procesos
relacionados
con
el
cliente
7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados
con
el
producto
7.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto
7.2.3
Comunicacin
con
el
cliente
7.3 Diseo
y
desarrollo
7.3.1
Planificacin
del
diseo
y
desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo
7.3.3
Resultados
del
diseo
y
desarrollo
7.3.4
Revisin
del
diseo
y
desarrollo
7.3.5
Verificacin
del
diseo
y
desarrollo
7.3.6 Validacin
del
diseo
y
desarrollo
7.3.7 Control de los cambios del diseo y desarrollo
7.4 Compras
7.4.1
Proceso
de
compras
7.4.2
Informacin
de
las
compras
7.4.3 Verificacin de los productos comprados
7.5
Produccin
y
prestacin
del
servicio
7.5.1 Control de la produccin y prestacin del servicio
7.5.2 Validacin de los procesos de la produccin y
prestacin
del
servicio
7.5.3
Identificacin
y
trazabilidad
7.5.4
Propiedad
del
cliente
7.5.5
Preservacin
del
producto
8. Medicin,
anlisis
y
mejora
8.1
Generalidades
8.2
Seguimiento
y
Medicin
8.2.1
Satisfaccin
del
cliente
8.2.2 Auditora
interna
8.2.3 Seguimiento y medicin de los procesos
8.2.4
Seguimiento
y
medicin
del
producto
8.3
Control
del
producto
no
conforme
8.4
Anlisis
de
datos

8.5

Mejora
continua
correctiva

8.5.1
Mejora
8.5.2
Accin
8.5.3 Accin preventiva
4.3. Principios de la norma
Los principios de gestin de la calidad deberan ser la herramienta de trabajo
de directivos para llevar a su organizacin hacia la mejora en el desempeo.
La evaluacin objetiva sobre si los principios se estn usando en una entidad y
la medicin de los resultados de su aplicacin son dos variables
imprescindibles en el correcto funcionamiento de un Sistema de Gestin de la
Calidad ISO 9001.
Los principios sobre los que estamos hablando son los siguientes:
1. Enfoque al cliente
Los clientes son los elementos clave de una organizacin, si no existe un
cliente que adquiera sus productos o servicios la organizacin no existe. Por
ello es esencial comprender las necesidades presentes y futuras de ellos,
satisfacer sus requisitos e intentar siempre superar sus expectativas.
Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente:
-

Existen mecanismos dedicados a comprender las necesidades y

expectativas de los clientes.

Al establecer un compromiso con el cliente se tienen en cuenta el resto

de objetivos de la organizacin.

Las necesidades y expectativas de los clientes son conocidas por todos

los miembros de la organizacin.

Se hace una medicin de la satisfaccin de los clientes y se acta en

consonancia.
Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este principio son:

Incremento de los ingresos, respuesta rpida a las oportunidades.

Alineacin de los objetivos y metas de la entidad con las expectativas de

los clientes.

El personal cuenta con el conocimiento y la habilidad de satisfacer los

requisitos de clientes.

Conseguir una buena cartera de clientes fieles y acuerdos de alianzas

estratgicas.
2. Liderazgo

Los lderes tienen la responsabilidad de propiciar un ambiente interno que invite

a los trabajadores a involucrarse plenamente en la consecucin de los objetivos
de la organizacin.
Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente:
-

Se consideran las necesidades de todas las partes interesadas.

El personal no tiene ninguna duda sobre el rol que desempean en el

logro de los objetivos.

Existen estrategias que incluyen los objetivos y metas de la

organizacin.

El personal de la entidad en cuestin tiene a su disposicin los recursos

necesarios.
Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este principio son:

Difusin de la visin y misin.

El personal est motivado en la consecucin de los objetivos.

- Las actividades se evalan de un modo integral.

3. Participacin del personal
El compromiso que adquiere el personal hace posible que sus habilidades sean
usadas para lograr el beneficio de la organizacin.
Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente:
-

El personal es conocedor de sus competencias y responsabilidades en

la resolucin de problemas.

Los miembros de una organizacin comparten sus conocimientos y

experiencias.

Los trabajadores son conscientes de lo que implica su contribucin a la

organizacin y son evaluados de acuerdo a los objetivos.
Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este principio son:

La motivacin, involucracin y compromiso de los trabajadores.

El alto nivel de participacin y contribucin de los empleados a la mejora

del desempeo.
4. Enfoque basado en procesos
La gestin por procesos de actividades y recursos posibilita que se alcancen
ms eficazmente los resultados esperados.
Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente:

Los procesos y responsabilidades estn definidos correctamente.

Las interfaces entre procesos y funciones estn definidas.

Tanto los riesgos como las consecuencias e impactos en cualquier parte

interesada son evaluados.
Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este principio son:

Ahorro de dinero y tiempo.

Mejora de resultados.

- Definicin de nuevos y mejores objetivos y metas.

5. Enfoque de sistemas para la gestin
Si consideramos los procesos interrelacionados como un sistema estaremos
contribuyendo a aumentar la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro
de sus objetivos.
- Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente:
-

Existe un sistema para llegar a esa eficacia mediante actividades clave y

objetivos medibles.

Las interdependencias entre procesos son comprendidas y gestionadas.

Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este principio son:

Se cumple con los objetivos y metas de la entidad.

Los esfuerzos son enfocados en los procesos principales.

- Aumenta la confianza en la eficacia y eficiencia de la empresa.

6. Mejora continua
La mejora continua debe ser considerada como un objetivo permanente de la
organizacin.
- Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente:
-

Se da un enfoque fortalecido a la mejora. El personal deber contar con

la competencia y formacin para la aplicacin de la mejora.

Para cada miembro de la organizacin ser un objetivo la mejora de

productos, procesos y sistemas.

Se hacen evaluaciones para detectar nuevas reas de mejora.

Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este principio son:

Aumenta la ventaja competitiva.

- Reaccin rpida ante nuevas oportunidades.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Las decisiones ms eficaces estn fundamentadas en el anlisis de datos e
informacin.
Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente:
-

Se dispone de informacin y datos precisos y fiables.

Tanto la informacin como los datos son accesibles.

Se analizan los datos, experiencia e intuicin y se toman decisiones y

emprenden acciones respecto a ellos.
Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este principio son:

Decisiones asertivas fundamentadas en los datos.

Poder demostrar la efectividad de decisiones mediante la referencia de

hechos reales.

Capacidad de cuestionar opiniones, decisiones y hacer revisiones.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Este tipo de relaciones, beneficiosas para organizacin y proveedor,
incrementa la capacidad de ambos para crear valor.
Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente:
-

Se identifican y seleccionan proveedores clave para la organizacin y se

crean relaciones entre ambos.

Se instaura un fondo comn de competencias, recursos y actividades

conjuntas para la mejora.

Se dispone de una comunicacin clara y abierta.

Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este principio son:

Aumenta la capacidad de crear valor en ambas partes.

Capacidad de aportar flexibilidad y rapidez a las respuestas en un

mercado cambiante.

- Optimizacin de costos y recursos.

Los principios que hemos analizado aqu son la base de los Sistemas de
Gestin de la Calidad de la serie de normas de la familia ISO 9000.
4.4. Requisitos que contiene la norma para su implantacin
De forma resumida, algunos de los requisitos que se deben implantar en un
SGC regido por la ISO9001 son los siguientes:

 Determinar los procesos que incluir el SGC, as como la forma

de
tenerlos controlados para asegurar su
correcto
funcionamiento. Crear un Manual de Gestin de Calidad que
documente el alcance del SGC y los procedimientos. Adems,
documentar una poltica de calidad y establecer objetivos de
calidad.
Tener un sistema de control de documentos y registros. Definir las
responsabilidades de cada persona en la direccin. Tener un
sistema de comunicacin interna. Revisar el SGC peridicamente.
Gestionar los recursos adecuadamente (incluidos RR.HH.,
infraestructura). Tambin, gestionar adecuadamente el proceso
de compras, verificando los productos y servicios adquiridos.
Planificar la realizacin del producto (o prestacin del servicio).
Revisar y verificar/validar el diseo y desarrollo. Determinar los
requisitos del cliente y los necesarios del producto. Establecer un
sistema de control de cambios.
Controlar la produccin y validar los procesos. Permitir la
trazabilidad cuando sea necesario. Controlar los equipos de
medida (calibraciones, verificaciones).
Gestionar convenientemente los productos no conformes (por
medio de correcciones y acciones correctivas). Gestionar las
posibles desviaciones (por medio de acciones preventivas). Usar
la mejora continua (implantando un programa de acciones
correctivas, preventivas y de mejora).
Medir la opinin del cliente y realizar auditoras internas
peridicas.
5. PROCESO DE CERTIFICACIN DE LA CALIDAD
Si ests planificando la certificacin de tu sistema de gestin de la calidad
basado en Normas ISO, ten en cuenta que debers transitar los siguientes
pasos:
Paso 1. Eleccin del organismo de certificacin. La organizacin ISO solo
desarrolla las normas, pero no realiza la certificacin; unas variedades de
organizaciones se dedican a esta etapa del proceso. Por eso es recomendable
realizar una pequea investigacin para conocer qu opciones tens antes de
la seleccin. Al realizar este anlisis deberas poder responder:
Cul es el prestigio que tiene en el mercado? (ya que su respaldo es el
principal beneficio para la imagen de tu empresa)
Sus auditores tienen conocimiento de tu sector empresarial? Operan
en tu zona o regin?
Cul es el costo de la certificacin?
Y de las auditoras posteriores?
Paso 2. Revisin de documentacin. Una vez elegido el organismo, el
auditor enviado se reunir con la gerencia para conocer los distintos procesos
de la empresa. Revisar principalmente el manual de gestin de la calidad para
verificar que el mismo cumpla con los requisitos que plantea la norma. En caso

de inconsistencias, har las recomendaciones necesarias y esperar a que la

empresa realice los cambios o acciones correctivas.
Paso 3. Auditora de las instalaciones. Una vez que se verific la
documentacin, la empresa y el auditor deciden en conjunto el momento en el
que se realizar la auditora de las instalaciones. Antes de comenzar, el auditor
junto con su equipo de trabajo explica el procedimiento que se va a realizar:
observar las actividades, inspeccionar los distintos procedimientos, analizar si
los registros se realizan correctamente, por ejemplo. Entre las herramientas
que utiliza, adems de la observacin, puede efectuar entrevistas con el
personal o generar algn muestreo.
Paso 4. Informe de la auditora. El auditor debe comparar la informacin que
recab mediante la auditora, con la documentacin del sistema de gestin de
la calidad que plante la empresa; con la finalidad de encontrar las
inconsistencias. Este informe se entrega a la gerencia, especificando cada una
de las "no conformidades" con la norma, y clasificndolas de acuerdo a su
grado de importancia.
Paso 5. Certificacin! Dependiendo del grado de importancia de las
inconsistencias, es posible que deba realizarse una nueva auditora previa a la
certificacin. Pero una vez que las acciones correctivas ya fueron realizadas y
existe conformidad, el organismo otorga la certificacin. Este documento tiene
por lo general una validez de tres aos.
Paso 6. Auditoras de seguimiento. Aunque el certificado es vlido por el
perodo total, deben realizarse auditoras peridicas de mantenimiento que,
dependiendo del organismo certificador, pueden ser anuales o semestrales,
siempre acordando la fecha previamente con la empresa.
6. AUDITORIAS DE CALIDAD
Las auditoras de calidad tienen un gran protagonismo motivado por el impulso
que la certificacin ha adquirido en los ltimos aos. Ello ha conducido a que
desde la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) se desarrollen
normas sobre la metodologa de las auditoras de la calidad como la norma ISO
19011- Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o
ambiental., adems de la exigencia de realizar auditoras internas del sistema
de gestin de la calidad, establecida en ISO 9001-Sistemas de gestin de la
calidad.
Una de las clasificaciones ms comunes que suele hacerse de las auditoras,
es la que diferencia entre interna y externa:
Auditora interna o de primera parte: se realiza por miembros de la
propia organizacin o por otras personas que actan de parte de sta,
para fines internos. Proporcionan informacin para la direccin y para las
acciones correctivas, preventivas o de mejora.
Auditora externa o de segunda parte: se realiza por los clientes de la
organizacin o por otras personas que actan de parte de ste, cuando

existe un contrato. Proporcionan confianza al cliente en la organizacin

suministradora.
Auditora externa o de tercera parte: se realiza por organizaciones
competentes de certificacin para obtener la certificacin del sistema de
gestin de calidad. Proporcionan confianza a los clientes potenciales de
la organizacin.
Las auditoras de calidad ofrecen a las organizaciones confianza sobre la
eficacia de su sistema de gestin de la calidad y su capacidad para cumplir los
requisitos del cliente. Igualmente, las organizaciones pueden acceder a la
obtencin de certificados de gestin de la calidad a travs de un proceso de
auditora de calidad que lleva a cabo una entidad certificadora.