Avaliando a cultura organizacional no

desenvolvimento gil de software

Jos Fbio Nascimento de Almeida1
Cesar.edu, Recife, Brasil

fabiorecife@gmail.com
Abstract. The ability to change the organizational culture is the usual explanation for the frustrations and failures of implementation processes in agile software development. At times the origin of this problem is in this lack of understanding of the practitioners that agile values and principles require a way of acting and distinct thinking from practiced in the organization. This paper presents a way to address this problem by identifying the differences between the
current organizational culture and agile culture in the perspective of the Schneider model of essential cultures.
Keywords: Organizational Culture, Agile Methodologies
Resumo. A habilidade para mudar a cultura organizacional a explicao usual
para as frustraes e falhas dos processos de implantao do desenvolvimento
gil de software. A origem deste problema muitas vezes est na falta de entendimento dos praticantes de que os valores e princpios geis demandam um modo de agir e pensar distinto do praticado na organizao. O presente trabalho
apresenta uma forma de enderear esse problema por meio da identificao das
diferenas entre a cultura organizacional vigente e a cultura gil na tica do
modelo de Schneider de culturas essenciais.
Palavras-chave: Cultura Organizacional, Metodologias geis

Introduo

As metodologias geis de software sobressaem por meio do desenvolvimento adaptvel de produtos que trazem melhorias significativas em time to market, custo e taxa de
sucesso nos projetos executados. Apesar das vantagens, muitas organizaes relatam
falhas e fracassos na implantao do desenvolvimento gil de software [1].
Essas falhas e fracassos encontram na cultura organizacional a principal causa [2].
Assim, implantar o desenvolvimento gil se inicia com a questo de como fazer a
mudana da cultura organizacional [3].
A necessidade de mudana acontece, em parte, porque, apesar de uma metodologia
de desenvolvimento de software explicitar as polticas de comunicao e coordenao
utilizadas em um projeto [2], em um nvel mais profundo encoraja ou exige, eventualmente, uma disposio mental diferente da existente na organizao [4]. Portanto,

no de espantar que, nas situaes em que ocorrem falhas, encontram-se praticantes

do desenvolvimento gil que entendem as prticas mas no entendem os valores e
princpios [5].
Ento, para melhor implantao da metodologia gil, importante identificar a
aderncia da cultura organizacional com a cultura gil. Essa identificao permite
entender em um nvel mais profundo como a cultura se torna uma barreira implantao de uma metodologia gil e assim prever as aes necessrias para o sucesso. Dessa forma, identificar a cultura organizacional o primeiro passo para efetuar a mudana [6].
Uma forma de efetuar a avaliao do grau de aderncia por meio do modelo de
Schneider, que apresenta uma categorizao da cultura organizacional na forma de
quatro culturas essenciais, que so colaborao, controle, competncia e cultivo [7]. A
avaliao vai consistir em comparar o resultado encontrado em uma organizao com
um perfil de cultura gil ideal. Espera-se dessa forma indicar quais as facilidades e
dificuldades a ser encontradas em relao cultura organizacional.
1.1

Objetivos

O objetivo geral do presente trabalho buscar validar a hiptese de que o modelo de

Schneider pode ser utilizado como ferramenta para identificar o grau de aderncia
entre a cultura gil e a cultura organizacional. A ferramenta, sendo vlida, vai servir
para auxiliar nas decises de implantao do desenvolvimento gil. Alm disso, os
seguintes objetivos especficos vo ser trabalhados:
1. explanar como a cultura organizacional afeta um processo de melhoria;
2. informar como o modelo de Schneider pode ajudar no reconhecimento da cultura
organizacional;
3. identificar um perfil de cultura organizacional gil conforme o modelo de Schneider baseado na literatura e pesquisas existentes;
4. aplicar o modelo em casos reais, comparando o perfil das organizaes com o perfil da cultura gil.

Fundamentao Terica

Nesta seo so explicados os conceitos de cultura organizacional, do modelo de

Schneider e feita uma breve apresentao dos mtodos geis.
2.1
2.1.1

Cultura Organizacional
Definio

Apesar de o conceito de cultura organizacional ser facilmente aceito difcil chegar a um consenso de definio entre os especialistas [8]. Entre as diversas definies
duas ajudam a entender melhor o conceito, uma mais formal dada por Schein e outra

mais prtica dada por Schneider. Na definio formal de Schein [8], a cultura organizacional um padro de suposies bsicas compartilhadas, que foi aprendida por
um grupo medida que solucionava seus problemas de adaptao externa e de integrao interna. Na definio prtica de Schneider [7], a cultura organizacional a
forma como fazemos as coisas aqui para ter sucesso
2.1.2

Importncia

Uma organizao para atuar de forma efetiva precisa ter certo grau de consenso e
cooperao. A importncia da cultura organizacional decorre que a mesma fornece a
motivao e facilidades para alcanar este consenso e cooperao [9].
Por outro lado, um dos motivos da dificuldade de observar a cultura organizacional
que ela apresenta fora justamente quando ocorre uma tentativa de mudana na
organizao [10]. Como fora estabilizadora, a cultura organizacional tende a frear
mudanas que possam ser percebidas como contrrias ao consenso e cooperao existentes.
O lder conhecedor da cultura organizacional pode gerenciar essas foras de acordo
com os prprios objetivos, por outro lado, caso no tome conhecimento, em vez de
condutor ser conduzido pela cultura da organizao [8].
2.2

Modelo de Schneider.

Para Schein [8], a cultura organizacional para uma organizao o que a personalidade para uma pessoa. O modelo de Schneider leva a comparao de Schein um passo
alm ao efetuar a categorizao dos tipos de cultura de forma anloga categorizao
tipolgica de Myers Briggs (MBTI). Dessa forma, o modelo utiliza duas das quatro
dicotomias de Myers Briggs: sensorial-intuio (S-N) e pensamento-sentimento (TF), para identificar quatro culturas organizacionais essenciais [11], como segue.
SF: colaborao enfatiza trabalhar junto; tem como valores as equipes, a afiliao, a sinergia e a harmonia; o arqutipo associado o time atltico ou a famlia; o
motivador individual a afiliao.
ST: controle enfatiza obter e manter o controle; valoriza o poder, a objetividade e
aplicao de procedimentos; o arqutipo associado a organizao militar; o motivador individual o poder.
NF: cultivo enfatiza aprender e crescer com propsito; valoriza o crescimento e a
realizao do potencial pessoal; o arqutipo associado so as instituies religiosas;
o motivador individual o crescimento e a autorealizao.
NT: competncia enfatiza ser o melhor; valoriza a realizao, a excelncia e a
inovao; o arqutipo associado a universidade; o motivador individual a realizao.
Um aspecto importante do modelo de Schneider poder associar a origem de cada
cultura essencial a um arqutipo e a um motivador individual, o que proporciona para
a liderana um paradigma para formao da cultura. Por sua vez, o uso de arqutipos

no deve ser associado a uma viso maniquesta das culturas essenciais, nenhuma
cultura melhor que outra, cada cultura possui vantagens e desvantagens [7].
As quatro culturas essenciais quando observadas em conjunto revelam padres
subjacentes exibindo duas dimenses fundamentais representadas na Figura 1 e permitem apresentar as culturas essenciais sobre dois eixos formando uma tabela com
quatro elementos. O eixo vertical considera no que a organizao tem ateno, ou
seja, o contedo. O eixo horizontal considera a forma como a organizao toma decises, forma julgamentos, ou seja, o processo. O eixo de contedo delimitado pela
realidade e possibilidade. O eixo do processo delimitado pelo pessoal e impessoal.
Estes dois eixos coincidem quase exatamente com os dois pares de funes psicolgicas descritas por Carl Jung, que so o par que descreve como a informao entendida e interpretada, o contedo; e o par que identifica como as decises so tomadas, o
processo [11].

Figura 1: Dimenses de processo e contedo [7]

A Tabela 1 complementa a caracterizao ao associar a cada cultura essencial as
cinco dimenses-chave utilizadas para aplicar o modelo de Schneider na organizao
e no desenvolvimento do gerenciamento [7].
O levantamento das dimenses efetuado por meio de um questionrio contendo
vinte perguntas que ao ser aplicado permite identificar a cultura essencial de uma
organizao. O levantamento pode ser feito com um nico membro da equipe ou com
toda a organizao. Aps aplicar o questionrio deve-se identificar a predominncia
de uma das culturas essenciais [7].
A vantagem do uso do modelo de Schneider reside na facilidade da aplicao do
questionrio e no alinhamento da cultura essencial da colaborao com os princpios
geis, o que permite efetuar uma avaliao simples de aderncia para com uma cultura organizacional.

Tabela 1. Sumrio das quatro culturas essenciais [7]

Colaborao
Foco estratgico: sinergia, trabalhar
como equipe, parceria com o cliente.
Foco da liderana e gerenciamento:
coach, participativo, construir a confiana e o comprometimento, colegial,
pessoal, emocional e orientado a pessoas.
Forma de organizao: group cluster,
as pessoas devem ser colaboradoras e
contribuir para o esforo global. Indivduos servem em vrias funes, generalistas.
Foco do poder: relacionamento. A
abordagem para tomada de decises
participativa e democrtica. As equipes
pedem e so abertas a mudanas.
Foco do relacionamento: sinergia,
igualitarismo, envolvimento, harmonia,
pragmatismo, aberto/livre e fcil.

Controle
Foco estratgico: dominao, ser o
maior, eliminar a concorrncia, ter e
manter o controle.
Foco da liderana e gerenciamento:
autoritria/diretiva, manter o poder,
resoluta, orientada a tarefas, impessoal,
prescritiva.
Forma de organizao: hierrquica,
baseada na adequao do indivduo ao
papel a ele designado. O indivduo fica
com funo especfica.
Foco do poder: baseado em papis e
posies, resistente a mudanas, empurrar a soluo tima, orientado a frmulas, muito objetivo.
Foco do relacionamento: certeza, srio, sistemtico, formal, objetivo, ordeiro, padronizado, ar de segredo.

Cultivo
Foco estratgico: realizao do potencial. Criar e providenciar condies para
que as pessoas da organizao possam
crescer e desenvolver-se.
Foco da liderana e gerenciamento:
promover, catalisar, potencializar, comprometido, pessoal, emocional, orientado
a pessoas, humanista.
Forma de organizao: circular ou estrutura semelhante, baseada na autoexpresso, vontade de crescer e de cooperao.
Foco do poder: baseado no carisma.
Foco do relacionamento: crescimento e
desenvolvimento, humanismo, envolvimento, valores.

Competncia
Foco estratgico: superioridade. Criar
uma organizao que tenha o mais alto
nvel de capacidade e competncia.
Foco da liderana e gerenciamento:
normalizador, visionrio, recrutar os
mais competentes, dirigido a tarefas,
objetivo, racional/analtico, desafiador,
impessoal.
Forma de organizao: adhocracia
baseada em ser especialista e criativo,
funcionando de forma independente e
servindo s atividades da organizao.
Foco do poder: baseado em expertise.
Foco do relacionamento: profissionalismo, meritocracia, busca da excelncia,
criatividade.

2.3

Mtodos geis

As metodologias geis surgiram como alternativa s metodologias de desenvolvimento tradicionais, orientadas documentao e dirigidas por planos. Estas metodologias

prescrevem modelos de ciclo de vida que especificam para cada fase as tarefas e artefatos de sada para cada indivduo conforme seu papel [12].
Como alternativa aos mtodos tradicionais, dezessete notveis metodologistas de
software se reuniram em 2001 e propuseram um manifesto descrevendo valores e
princpios pelos quais se propem melhores maneiras de desenvolver softwares [2].
Existem diversas metodologias que podem ser chamadas de geis e em conformidade
ao manifesto para o desenvolvimento gil; em especial o scrum tem sido a metodologia mais utilizada [1]. O manifesto prope os seguintes valores [13]:
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, fazendo-o ns
mesmos e ajudando outros a fazer o mesmo. Por meio deste trabalho, passamos a
valorizar:
indivduos e interaes mais que processos e ferramentas;
software em funcionamento mais que documentao abrangente;
colaborao com o cliente mais que negociao de contratos;
respostas a mudanas mais que seguir um plano.
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens direita, valorizam-se mais os da esquerda (em negrito).
No manifesto, o uso do termo descobrindo foi colocado com o intuito de tornar
claro que os autores no possuem todas as respostas. O termo fazendo indica que os
autores praticam esses mtodos. Por fim, a estrutura dos itens indica preferncia dos
itens esquerda em relao aos itens direita, o que no significa que os da direita
no tm importncia, mas sim que, se for necessrio escolher, deve-se dar preferncia
aos itens esquerda [2].
Uma metodologia fica sem vida se no possui um conjunto de valores e princpios
que reflita as pessoas que interagem dentro da metodologia; apenas adotar as prticas
sem levar em considerao os valores e princpios leva a uma metodologia estril [2].
Dentro das metodologias geis o scrum se sobressai devido a sua grande participao em relao s demais metodologias geis, 54% das organizaes que fazem uso
de alguma metodologia gil utilizam scrum [1], e por sua caracterstica de proporcionar uma grande mudana [6]. O impacto gerado pelas mudanas estimuladas pelo
scrum permite melhor visualizao dos fenmenos da cultura organizacional.

Identificando a Cultura gil Ideal.

Para identificar o grau de aderncia de uma cultura organizacional com base no modelo de Schneider necessrio antes identificar qual a cultura essencial que uma organizao teria caso fosse 100% aderente ao mindset das metodologias geis.

Figura 2. Pesquisa realizada por Spayd [14] para identificar a cultura gil

Em termos de cultura essencial, essa resposta dada por Highsmith [2], que identifica a cultura de uma organizao gil como sendo de colaborao. Por outro lado,
Spayd [14] efetuou uma pesquisa para identificar a cultura gil ideal e a associou s
culturas essenciais de colaborao e cultivo, o resultado da pesquisa visto na Figura
2.
A pesquisa realizada por Spayd [14] utilizou dez das vinte questes do questionrio
proposto por Schneider e foi respondida por aproximadamente 120 pessoas da comunidade gil, convidadas por meio de fruns especializados a participar da pesquisa. As
questes selecionadas remetem s cinco dimenses avaliadas pelo modelo e so um
indcio de que a cultura da organizao est associada a colaborao e cultivo.
Avaliando a forma das dimenses fundamentais e de como a cultura da organizao toma decises, tanto Spayd quanto Highsmith identificam a cultura da organizao associada ao foco pessoal do eixo horizontal (Figura 2), que representa a dimenso fundamental de processo, porm varia quanto forma como as organizaes prestam ateno ao contedo. Pela pesquisa de Spayd, uma cultura gil tanto pode prestar
ateno ao que possvel quanto ao momento atual; j para Highsmith apenas ao
momento atual. O resultado encontrado na pesquisa de Spayd est alinhado com os
valores geis, podendo-se associar as dimenses fundamentais com os valores geis,
como segue:
O valor de indivduos e interaes est mais associado ao foco pessoal da dimenso de processo em razo de que o foco preza a participao e a orientao pessoa. Quanto dimenso de contedo, no claro o foco que possa ter, sendo o valor ortogonal a dimenso de contedo.
O valor de software em funcionamento est mais associado ao foco realidade da
dimenso de contedo, uma vez que para estar em funcionamento se foca no que
pode ser feito no momento. ortogonal a dimenso de processo, uma vez que para
ter software em funcionamento se pode usar abordagem tanto no foco pessoal
quanto impessoal.
O valor de colaborao com o cliente est mais associado ao foco pessoal da dimenso de processo, uma vez que esta participao indica parceria. Quanto dimenso de contedo, o foco a realidade, uma vez que a colaborao ocorre no
momento do desenvolvimento do software.
O valor de responder a mudanas est mais associado ao foco realidade da dimenso de contedo. Quanto dimenso de processo, necessrio fazer uma anlise
mais sutil, ambos os focos da dimenso podem ser adequadas a este valor. Mas o
foco pessoal usa da subjetividade e emoo, enquanto o foco impessoal baseado
em fatos e prescritivo, tendo a possibilidade de oferecer respostas a mudanas mais

Figura 3. Valores geis e dimenses fundamentais

rpidas por indicar respostas apesar da falta de fatos

A Figura 3, acima, sumariza a comparao entre os valores geis e as dimenses
fundamentais do modelo. Pode-se observar que a nica cultura essencial associada de
forma contundente aos quatro valores a colaborao; a cultura essencial de cultivo
est associada a trs valores; a cultura essencial de controle a um valor; e a cultura de
competncia no est associado a nenhum valor. As associaes propostas, todavia,
no devem ser entendidas de forma absoluta mas como tendncia, ou seja, pensando
que cada valor gil declarado consiste em um ponto e um contraponto que definem
uma variao linear pode-se, por exemplo, identificar o grau de aderncia ao valor
gil. Dessa forma, justapondo os pontos e contrapontos dos valores geis no diagrama
da Figura 3, outra forma de ler o valor gil de indivduos e interao mais que documentos e ferramentas com o vis do modelo de Schneider que o desenvolvimento
gil tem foco pessoal mais do que impessoal para a dimenso de processo. Os demais
contrapontos podem ser visualizados como sendo diametralmente opostos aos pontos
identificados.

Figura 4. Percentual de respostas por questo [14]

A Figura 2, apesar de ser um indicador para as culturas essenciais, no permite

identificar as cinco dimenses-chave do modelo de Schneider, para isso se tem de
usar um resultado mais detalhado da pesquisa de Spayd, fornecido pela Figura 4, que
apresenta o percentual de respostas associado com cada cultura.
Conhecendo as questes, estas podem ser associadas a cada uma das cinco dimenses-chave do modelo de Schneider. O mapeamento das questes com as dimenses
est na Tabela 2. No mapeamento no foi usada a ltima srie da Figura 4 por ser a
mdia das respostas; e duas questes o que conta mais e mote no foram
mapeadas por no estar claro a que dimenso pertencem.
A partir da Tabela 2 e da Figura 4, podem-se inferir as respostas em termos de dimenses-chave; o resultado se encontra na Figura 5. Avaliando a Figura 5, percebe-se
que o foco do relacionamento preponderantemente de cultivo; o foco do poder e o
foco da estratgia so de colaborao; e por fim o foco estrutural e o foco da liderana
esto entre o colaborativo e o cultivo.
Um aspecto importante a ser salientado no que se refere aos dados da Figura 5 a
falta de aderncia da cultura de controle e de competncia com a cultura gil. O resultado encontrado permite visualizar um perfil de uma cultura gil em funo das cinco
dimenses-chave do modelo de Schneider. Outra forma de ler a figura que o desenvolvimento gil possui foco preponderantemente pessoal.
Tabela 2. Associao entre as questes da pesquisa de Spayd e as dimenses chaves

Estratgia

Liderana

Poder

Estrutura

Dimenses
Relacionamento

Questes

Caminho para o sucesso

Abordagem com os clientes

Liderana preferida

Papel dos membros do time

Poder & influncia

Tomada de deciso

Normas chave

Clima
X
O perfil proposto de cultura gil pode ser utilizado para avaliar, por exemplo, o
grau de dificuldade de implantar o scrum, que possui forte impacto na dimenso de

poder, estrutura, liderana e relacionamento. A cultura organizacional como fonte

estabilizadora vai barrar ou no as mudanas promovidas pelo scrum em funo do
grau de aderncia entre a cultura organizacional e a cultura gil. Assim, por exemplo,
os papis do scrum afetam a dimenso de poder, portanto, caso a cultura da organizao no tenha vis colaborativo, conforme sugere o perfil da Figura 5, ocorrero fortes impedimentos para implantao dos papis.
Ao implantar o desenvolvimento gil em uma organizao, em especial o scrum,
de esperar algum tipo de resistncia, mas, quanto maior for a discrepncia entre a
cultura organizacional e o perfil identificado da cultura gil, maiores devem ser as
resistncias encontradas.

Figura 5. Perfil de cultura gil

Validao do Modelo

O questionrio proposto por Schneider com as vinte perguntas foi aplicado em uma
pequena organizao de software com cerca de 25 colaboradores, sendo nove do setor
de desenvolvimento de software. A abordagem utilizada no setor de desenvolvimento
gil, fazendo uso do framework do scrum desde 2009. No perodo da pesquisa, entre
abril e junho de 2013, ocorria a implantao de um processo de melhoria de desenvolvimento de software, o que afetou o clima organizacional, que por sua vez pode
interferir nos resultados coletados, uma vez que tais mudanas foram impostas de
cima para baixo.

Figura 6. Perfil do setor de desenvolvimento da organizao em estudo.

A Figura 6, acima, apresenta o perfil do setor de desenvolvimento, porm, para
efetuar a comparao, foram utilizadas apenas as questes usadas pela pesquisa de
Spayd, percebendo-se um foco no controle superior ao esperado para uma cultura
gil; entretanto, em duas das cinco dimenses, preponderante a cultura de colaborao e de cultivo. As maiores discrepncias so quanto a foco do poder e foco estrutural.
Ao observar como foi levantado o foco do poder, tem-se melhor entendimento da
natureza da discrepncia encontrada. Para levantar o foco do poder, questionou-se
como exercido o poder e como feita a tomada de deciso. Na Tabela 3 apresentada a distribuio dos percentuais em que o exerccio do poder colaborativo (56%),
mas a tomada de deciso preponderantemente de controle (67%). Portanto, na

Cultivo

Competncia

Controle

Questes

Colaborao

Tabela 3. Comparativo percentual entre dimenses e culturas essenciais

Caminho para o sucesso

45%

22%

11%

22%

Abordagem com os clientes

33%

56%

11%

0%

Liderana preferida

56%

22%

11%

11%

Papel dos membros do time

33%

67%

0%

0%

Poder & influncia

56%

22%

22%

0%

Tomada de deciso

11%

67%

22%

0%

Normas-chave

22%

45%

11%

22%

Clima

89%

0%

11%

0%

tomada de deciso o ponto em que, ao fazer uma alterao, se deve permitir deslocar
o foco do poder para o perfil de cultura gil.
A organizao em estudo possui forte presena da cultura essencial de poder, que
diferente do perfil cultural gil indicado na Figura 5, mas esperado que, para que
uma organizao tenha sucesso com a implantao de metodologia gil, exista uma
faixa de valores aceitveis. O fato de usar scrum indica que a organizao em estudo
est dentro da faixa aceitvel, mas com vis que pode fazer com que no futuro o uso
do desenvolvimento gil no evolua devido principalmente ao foco estrutural e ao do
poder.
Com a inteno de validar a percepo de que possa existir uma faixa de valores
para as dimenses-chave que esteja alinhada com a cultura gil, foi efetuada uma
segunda pesquisa (Figura 7) com uma organizao que possui mais de 150 desenvolvedores, sendo questionados dois desenvolvedores esta organizao no obteve
sucesso ao implantar o scrum.
Na Figura 7, percebe-se falta da cultura essencial de cultivo e de colaborao e total falta de alinhamento da cultura da organizao com o perfil da cultura gil levantada. O esperado para uma discrepncia dessa magnitude so resistncias tais que, se
no for implantado um processo de mudana cultural, a implantao do scrum no
ter sucesso, o que de fato ocorreu.
Em conjunto, as figuras 5, 6 e 7 permitem inferir que a existncia de uma cultura
organizacional discrepante da cultura gil identificada pode gerar impedimentos para
implantao de metodologia gil.

Figura 7. Perfil da organizao 2 (falhou a implantao)

Concluses

A habilidade para mudar a cultura organizacional a principal barreira para a aplicao das metodologias geis, e essa falta de habilidade deriva da pouca compreenso
da cultura. Os lderes responsveis por implantar a mudana para um desenvolvimento gil podem ser impactados por situaes que aparentemente no possuem razo de
ser mas so explicados pela cultura da organizao. O entendimento necessrio para

implantar as mudanas inicia-se pela identificao da cultura organizacional e avaliao do grau de aderncia desta com a cultura gil.
A identificao da cultura da organizao como apresentado no trabalho pode ser
efetuada por meio do modelo de Schneider e pelo uso de um perfil de cultura gil. O
perfil da cultura gil levantado por Spayd uma opo vlida, todavia no deve ser
considerado como meta em si. Entretanto, pode ser utilizado como indicador dos
riscos a ser enfrentados para uma futura implantao ou mesmo para uma implantao
existente. O perfil gil ainda pode auxiliar a tornar claras as dificuldades existentes e
servir como medida racional para a tomada de decises. Dessa forma, promove linhas
de ao para alinhar a cultura da organizao cultura gil. Alinhamento que permite
diminuir a probabilidade de, com o tempo, se abandonar o desenvolvimento gil em
decorrncia da falta de afinidade com a cultura da organizao.
Seguem abaixo algumas sugestes para estudos futuros:
efetuar o levantamento da cultura existente em uma gama maior de organizaes
que tenham implantado com sucesso e mantido o desenvolvimento gil e propor
um perfil de cultura gil em funo desse levantamento;
utilizar o modelo de Cameron e Quinn [10] para levantar o perfil da cultura gil;
mapear os padres organizacionais de desenvolvimento de software associados s
metodologias geis com cada tipo de cultura essencial;
identificar aes de contingncia e minimizao de riscos envolvidos com a falta
de aderncia entre a cultura organizacional e a cultura gil.

Referncias
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<http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-DevelopmentSurvey.pdf >. (Acesso em: 16 maio 2013).
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Culture.
Disponvel
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<http://www.infoq.com/minibooks/agile-adoption-transformation>. (Acesso em: 26
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[8] Schein, Edgar H.: Cultura Organizacional e Liderana. 1. ed. Atlas, So Paulo
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Heidelberg (2002)
[10] Cameron, Kim S.; Quinn, Robert E.: Diagnosing and changing organizational
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[11] Alter, Steven, and Nancy C. Shaw.: "Systems and Culture: Connecting the Dots."
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<http://collectiveedgecoaching.com/2010/07/agile__culture/>. (Acesso em: 26 abr.
2013).