UNA VISION CIBERNETICA DE LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

Kybernete
El piloto del navo

Una de las vertientes del denominado pensamiento sistmico es la vertiente ciberntica. Sus fundadores
(Norbert Wiener a la cabeza de estos), plantean hiptesis nuevas sobre la naturaleza de los sistemas sociales,
desarrolladas con base de analogas biolgicas (Wiener, 61).
Este captulo presenta, en particular, la perspectiva ciberntica organizacional, liderada por S. Beer que l
define como la ciencia de la organizacin afectiva (Beer, 67).
Para comenzar, se presenta un acuerdo del estado de la teora de organizaciones y se argumenta la necesidad
de un cambio paradigmtico en la comprensin de las organizaciones sociales. Se introducen es seguida, en
forma sinttica, algunos conceptos relevantes del enfoque propuesto por Beer como la ciberntica
organizacional. En particular, se presenta el modelo de organizacin social que l propone y al que denomina
el modelo de sistema viable (MSV).
Se describe luego una experiencia reciente en Colombia: el proceso de modernizacin de una entidad pblica
controladora, proyecto desarrollado de 1995 a1998 y coordinado por un grupo de investigadores de orientacin
sistmica que utilizo herramientas cibernticas, bajo la direccin internacional del profesor Ral Espejo de
Lincoln &n Humberside University en Inglaterra.
Se espera que al anlisis retrospectivo de esta experiencia, ilustre aspectos importantes de este tipo de
intervencin, de las herramientas y de los nfasis en el diseo de un proceso de cambio organizacional que
ste sugiera. Se sintetizan luego, algunas posturas de investigadores de otras vertientes del pensamiento
sistmico, frente a las ideas de Beer. Por ltimo, se presenta un panorama sobre posibles temas de
investigacin que an deben ser explorados desde esta perspectiva.
LA TEORIA DE ORGANIZACIONES. NECESIDAD DE UN CAMBIO PARADIGMATICO
Las empresas contemporneas estn bajo la presin de cambios permanentes, debido a la competitividad que
genera el mercado globalizado en que opera el mundo empresarial moderno. Para sobrevivir, deben lograr
comportamientos adaptativos, ser capaces de ajustar sus estrategias, productos, mercados, y esquemas de
organizacin, entre otros. Cada vez ms, dependen de las nuevas tecnologas de informacin y comunicaciones
y opera bajo los esquemas que sugieren las nuevas teoras administrativas.
No sorprende que se haya registrado en las ltimas dos dcadas procesos masivos de inversin en tecnologa
informtica y de comunicaciones, as como proyectos de mejoramiento, reorganizacin, re-ingeniera y calidad,
entre otros, en el mbito nacional e internacional.
Ejemplos recientes de investigadores sobre temas demuestran que si bien algunas de las grandes compaas
han modificado sus esquemas de organizacin usando estratgicamente tecnologa informtica, los resultados
en trminos de rentabilidad, non son tan humanas y tecnolgicas. Segn (Oberg & CRAINER, 94): La
productividad en la economa occidental cae por debajo del 3% sostenido en los ltimos cien aos.
Investigadores de MIT y otras instituciones, respaldan el hecho de que las compaas que invirtieron en
tecnologa informtica en los 80s, se muestran pocos resultados en trminos de ganancias en la productividad.
El vicepresidente del General Electric comentaba: hemos encontrado que en muchos casos la tecnologa limita
la productividad.
Anualmente, los medios especializados analizan cientos de casos de empresas que experimentaron, en la
segunda mitad del siglo XX, procesos de modernizacin tecnolgica, de re-ingeniera y otros.
Sin embargo, parece que hay ms preguntas nuevas (sugeridas de la experiencia), sobre los temas de diseo
y efectividad organizacional, que respuestas contundentes.
En consecuencia, la teora de organizaciones ha sufrido un cambio de enfoque considerable desde sus
comienzos, a principios del siglo XX. Los acadmicos de las ciencias sociales y de la administracin de las
dcadas del 50 70 desarrollaron en su mayora una visin mecanicista de la organizacin social. La
interpretacin mecanicista de las organizaciones sociales ha sido denominada la visin clsica o maquinista
pues ve estas como construidas por componentes organizados jerrquicamente cada uno de las cuales se
supone puede optimarse independientemente, en bsqueda de un objetivo.

La organizacin jerrquica es de tipo piramidal, donde el primer nivel, estratgico, dirige la organizacin; el
segundo, administra los recursos y controla y el ultimo, hace las labores operativas. Son principios subyacentes
los de jerarquas rgidas, racionalidad en la toma de decisiones y funcin de utilidad como propsito de toda
actividad o tarea. (Morgan, 86)
En esta concepcin clsica, ampliamente generalizada en las escuelas de administracin, subyace an hoy en
da, el diseo operativo de muchas empresas. Solo en las ltimas dcadas, desde que se inici el proceso de
globalizacin bajo de la presin de los avances tecnolgicos y de una sofisticacin creciente del contexto
internacional de los mercados. Se comenzaron a retar los principios subyacentes a este modelo de organizacin.
Un nmero grande de individuos que interactan entre s, produce resultados no completamente previsibles que
se relaciona a travs de comportamientos complejos; su complejidad se manifiesta en la no linealidad y
dinamismo de las mltiples interrelaciones que se presentan en un sistema social. La complejidad que
caracteriza a las organizaciones sociales se manifiesta ante la dificultad de la administracin al pretender guiar
las organizaciones como una mquina que responda a criterios de maximizacin de una funcin de utilidad
simple (optimizar utilidades, por ejemplo).
Este reconocimiento conduce a desvirtuar la va mecanicista que pretenda predecir de manera aislada, el
comportamiento humano optimando su funcin de utilidad y planteando mltiples dilemas al enfoque de utilidad
y planteando mltiples dilemas al enfoque clsico de las organizaciones sociales. Surge as en la teora de las
organizaciones la necesidad de un nuevo paradigma que aborde el anlisis de las organizaciones partiendo de
su complejidad natural. Podramos definir un paradigma, como un conjunto de valores o de fundamentos
tericos que adopta una comunidad en un momento histrico determinado, como consecuencia de la dinmica
social de generacin de conocimiento vigente en el tema.
El debate sobre la necesidad de un cambio paradigmtico en la concepcin de organizacin data de los aos
70s, pero ha avanzado considerablemente en las ltimas dcadas. Jackson resume el panorama e ilustra como
las escuelas sistmicas han aportado elementos tericos fundamentales para el avance de la teora de las
organizaciones. (Jackson, 97)
Plantea crticamente, que si bien las nuevas tendencias administrativas han desarrollado campos del
conocimiento social como los temas de desarrollo de estrategias, anlisis de competitividad, esquemas
asociativos, manejo de conflictos y otros, lo han hecho sobre la base de hiptesis poco profundas y las denomina
Modas Administrativas (mejoramiento continuo, calidad, justo a tiempo, planeacin estratgica, re-ingeniera,
entre otras); destaca, en contraste. La coherencia u la profundidad de los aportes que varias aproximaciones
sistmicas han hecho para consolidar el conocimiento sobre el tema organizacional.
Pensadores sistmicos como Checkland, Mintzberg, Senge, Kenn, Capra y otros, tuvieron una notable influencia
en la introduccin de fundamentos sistmicos en los valores y prcticas de las empresas de finales del siglo XX.
Capra sintetiza la evolucin y las caractersticas del pensamiento sistmico y lo relacionan con el actual estado
de crisis de los diferentes sistemas econmicos y de los valores vigentes al finalizar el siglo XX. Tambin,
destaca los aportes del pensamiento sistmico o ecologista como l denomina, para apoyar un cambio
paradigmtico que contribuye a la misma viabilidad de las sociedades humanas. (Capra, 96)
La postura de Checkland que explica las organizaciones como sistemas de actividades humanas, aporta
elementos centrales para la compresin de estas desde la perspectiva del aprendizaje social. (Checkland, 88).
Mintzberg presenta una concepcin de la organizacin y su desarrollo estratgico que complementa
ampliamente la visin maquinista de empresa. (Mintzberg, 91, 92). Senge enuncia los principios de aprendizaje
en una organizacin y plantea algunos de los retos de la administracin desde la perspectiva de organizaciones
que aprenden. (Senge, 95, 97)
Keen muestra la complejidad del entorno global de finales del siglo XX, en un contexto donde la informtica y
las comunicaciones crean posibilidades y retos para la complejidad empresarial, incorporando la variable
tecnolgica. (Keen, 91)
En lo que resta del captulo, se presenta el enfoque de Beer denominada ciberntica organizacional y se
ilustran algunas de sus contribuciones a la teora de organizaciones, en particular, sus contribuciones al cambio
paradigmtico que reclaman los tericos de las organizaciones.
LA CIBERNETICA ORGANIZACIONAL
Cimientos de la Ciberntica
Los cimientos de la ciberntica se le atribuyen a Norbert Wiener, del Instituto Tecnolgico de Mssachusetts,
quien desarrollo las bases matemticas de la teora de re-alimentacin. Wiener explica los fundamentos del
aprendizaje y la comunicacin en su libro titulado ciberntica: control y comunicacin en el animal y en la
maquina, reconocido como el documento fundamental de esta disciplina cientfica.
En el grupo inicial de investigadores que dieron origen a la ciberntica, conocido como el grupo ciberntico,
estuvieron personalidades, J. Von Neumann, el neuropsiquiatra W. McCulloch, el fsico H. Von Foerster, el
cientfico social Gregory Bateson y S. Beer, entre otros. Uno de los temas centrales de la discusin fue el de los
mecanismos teleolgicos, entendiendo estos como la metodologa ms efectiva, que rompe con las limitaciones
del paradigma cartesiano, para estudiar los procesos autorreguladores, los sistemas autodeterminados y las
personalidades auto dirigidas. (Beer, 99)

Heinz Von Foerster, fsico y matemtico austraco, radicado en Norteamrica y director, en ese entonces, del
Computer Biological Laboratory de la universidad de Illinois. Desarrollo desde all toda una nueva aproximacin
ciberntica plasmada en su libro ciberntica de la ciberntica donde adems, presento las ideas de segundo
orden o conceptos autolgicos. Sostiene que la ciberntica de primer orden, es la ciberntica de los sistemas
observados, mientras que la ciberntica e segundo orden, es la ciberntica de los sistemas observables. (Von
Foerstr, 94)
Maturana, su colaborador en el laboratorio de Illinois, junto con Francisco Valera, continuaron desarrollando la
nueva rea del conocimiento, (desde la biologa), que explica y demuestra la naturaleza de la percepcin y del
aprendizaje, utilizando las bases de la ciberntica original y desarrollando ms afondo y con nuevas
perspectivas, conceptos fundamentales como Autopoiesis, Homeostasis, adaptacin y aprendizaje, entendidos
desde la ontologa del lenguaje (Maturana y Vlera, 87)
Paralela al proceso de consolidacin de estas teoras cibernticas, se desarrollaba, en forma acelerada, la idea
de Von Neumann de la computacin, as como la teora de la informacin y la informtica en Estados Unidos y
diversos pases europeos, principalmente Francia, Inglaterra y Alemania. No tardaron en verse grandes
impactos en las organizaciones y prcticas sociales y empresariales, por el uso de estas nuevas tecnologas
durante la segunda mitad del siglo. Los computadores pasaron de ser inmensas u complejas maquinas que
resolvan problemas de procesamiento de datos, a ser objetos manuales, utilizables, indispensables en la vida
familiar y empresarial de gran parte de la poblacin de finales del siglo XX.
La proliferacin de la informacin y de los medios de comunicacin y difusin que combinan las tecnologas del
satlite, la televisin, el sonido y otras relacionadas, hoy disponibles, crean un contexto diferente en el cual
operan los trabajadores, contexto que a veces se sale de las posibilidades de comprensin. Este captulo
plantea que la teora ciberntica, y en particular, al disciplina ciberntica organizacional, liderada por el cientfico
britnico Stafford Beer, aporta nuevas luces para reflexionar sobre los crecientes problemas de manejo de
complejidad con lo cual las organizaciones e hoy de adentran en el nuevo siglo y el nuevo milenio.
CIBERNETICA Y ORGANIZACIONES SOCIALES
Stafford Beer desarrolla los fundamentos de la ciberntica organizacional aplicando los conceptos y las leyes
cibernticas a situaciones empresariales de organizaciones complejas. Con base en las antologas de los
modelos de Mc Mullough y de Ashby del cerebro humano y sus mecanismos de control y en las leyes y teoremas
cibernticos sobre manejo de variedad, desarrolla el modelo del sistema viable (MSV) como lenguaje para
describir las caractersticas estructurales de los sistemas viables. (Beer, 79, 81)
Beer sostiene que para hablar de organizaciones complejas, es preciso reconquistar el lenguaje, pues el hombre
es prisionero de su propia forma de pensar de sus propios estereotipos; una forma de manejar la complejidad
creciente del comunicado mundo contemporneo, es replanteando el mismo concepto de organizacin, esto
implica, deshacer viejos e intiles significados e hiptesis que generen practicas arraigadas y avanzar en la
construccin de nuevas interpretaciones que sustenten prcticas de trabajo y de organizaciones ms armnicas
y eficaces. (Beer, 75)
Un sistema viable es aquel que es capaz de mantener una existencia independiente. En el caso de las
organizaciones sociales, una organizacin viable es aquella quien aprende a adaptarse rpidamente a las
exigencias se su entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia.
Un sistema viable tiene capacidad de autorreferencia: opera bajo una lgica que se cierra en s misma, gracias
a la, cual puede mantener su identidad, desarrollar autoconciencia y capacidad de autocorreccin. Opera
recursivamente, manteniendo la estabilidad a cada nivel de organizacin mayor a la cual pertenece y con las
suborganizaciones que comprende. Dice el teorema de sistemas recursivos, que en una estructura
organizacional recursiva, todo sistema viable contiene y es contenido en otro sistema viable (Beer, 85, p. 119)
Esta perspectiva terica sobre las organizaciones sociales parte de la base de la subjetividad del observador
que constituye parte integral del sistema observado, lgica inabordable para el paradigma cartesiano que se
fundamenta en la objetividad de la observacin cientfica. A continuacin, se profundiza en esta postura, antes
de abordar las principales propuestas para el diseo de organizaciones sociales.
EL OBSERVADOR CIBERNTICO
Ross Ashby sostiene que el objeto real tiene muchas ms variables que las que puede manejar integralmente
cualquier observador y que por lo tanto, el sistema es el conjunto de variables que observa el observador en el
objeto y es diferente al objeto en s. (Ashby, 81)
El observador ciberntico observa la organizacin destacando en el sistema observado, no solo los
componentes de ste, sino las relaciones que se desarrollan entre estos. En el caso de una organizacin social,
el nfasis se hace no solo en el dominio informacional (de los objetos observados y las teoras, modelos o
explicaciones sobre stos) sino tambin, en el dominio operacional, es decir, de los resultados concretos de su
interaccin con el entorno.
El hilo conductor de la observacin ciberntica es el manejo de la complejidad en las relaciones sociales. La
complejidad est implcita en toda interaccin social y se expresa mediante el lenguaje. A travs de las

conservaciones se construye y reconstruye permanentemente, tanto el contexto como la dinmica de social en

los cuales se interacta.
Los modelos son constructores mentales de aquello que con falta de sentido crtico denominados realidad.
Los modelos fsicos y de corroborar; sin embargo, cualquier tema que llame nuestra atencin es, de alguna
forma una constructora mental y por lo tanto, un modelos en este sentido. Una pregunta que surge en la reflexin
sobre el hacer, puede ser en s misma un modelo; incluso, los modelos de datos sensoriales que nos aportan
nuestros rganos de precepcin son simplemente constructores limitadas por el aparato fisiolgico que los
produce.
Por lo tanto, los modelos no deben ser confundidos con la realidad de la cual son modelos, si es que existe tal
realidad que tambin, estara sujeta a cuestionamientos. Desde esta perspectiva, la ontologa depende de la
epistemologa y los mejores modelos cientficos son a lo sumo inferencias validas en un momento histrico del
desarrollo del conocimiento social.
Otro defecto inevitable de los modelos, es que no podemos distinguir todos los posibles estados de la supuesta
realidad; por lo tanto, estamos limitados a modelar solo aquellos estados que podemos distinguir y esta
capacidad de distinguir cada tipo de fenmeno varia de cada individuo. La observacin de cada sistema, por lo
tanto, es un fenmeno subjetivo y no podemos afirmar con certeza, que un modelo es falso o verdadero. Un
sistema es un modelo que es ms o menos til para algn propsito. (Beer, 99)
La siguiente figura ilustra algunos de los objetos y relaciones que plantea esta perspectiva de observacin de
las organizaciones sociales. Se diferencia en ella el mundo de la naturaleza, que para el observador humano
es el mundo de lo observado restringido segn Beer por el aparato fisiolgico perceptivo del observador -. Esta
tambin, el mundo de lo observable que se podra denominar el mundo de las ideas-. Que comienza y termina
en el observador. Tambin aparece el mundo hecho por el hombre, que incluye todos los artefactos tecnolgicos
que hacen parte de la vida familiar, social y empresarial.

El mundo hecho
por el hombre

OBSERVACIONES
Modelo pblico
x, y, z

Y
Explicaciones
sobre n

Tecnologas x,
y

re

Lo social

re
re

La ciencia dimensin de las ideas

A NATURALEZA LO OBSERVADO

El observador percibe el mundo observado a travs de modelos (explicaciones) que construye de este. Estos
modelos varan de observador a observador y se pueden caracterizar por diferentes tipologas de datos,
informacin y conocimientos. Algunos modelos individuales estn sustentados por modelos pblicos de datos
o por teoras de conocimientos especializado, validadas socialmente.
El registro social de las ideas tiles se da en diferentes formatos que van desde la tradicin oral, hasta los
bancos de conocimiento tipo internet, pasando por las bibliotecas tradicionales de las ciudades, universidades
y centro de investigacin, entre otros. La difusin de modelos pblicos se da a travs de diferentes mecanismos
sociales, entre ellos la educacin formal y la educacin familiar que incorpora la tradicin cultural y los valores
ticos y comunitarios, entre otros, en las prcticas individuales.
Las organizaciones sociales desarrollan mecanismos estructurales que facilitan o dificultan sus propios
procesos de aprendizaje social y la difusin de conocimientos. Desarrollan smbolos culturales, rituales,
tradiciones, leyes y principios ticos, que actan como atenuadores de la variedad. Desarrollan formas de
trabajo en equipo, sistemas de informacin, esquemas y procedimientos de trabajo, que igualmente, permiten
manejar mejor la complejidad implcita en la tarea de la organizacin. Un buen balance en el manejo de la
complejidad en cada nivel de organizacin de organizacin, es precondicin de viabilidad en las organizaciones
sociales. A continuacin, se profundizaran algunos principios cibernticos cobre el manejo de la complejidad
organizacional.

PRINCIPIOS CIBERNTICOS DE MANEJO DE COMPLEJIDAD

Uno de los pilares conceptuales del enfoque ciberntico es el concepto de administracin de variedad. La
complejidad es la propiedad de un sistema de ser capaz de adoptar un gran nmero de estados o de
comportamientos. Del mismo modo se define la variedad como el nmero de estados posibles de cualquier
situacin cuya complejidad queremos medir (Beer, 85, pg. 32)
Los fundamentos conceptuales de manejo de variedad parten de la ley de variedad requerida de R. Ashby,
que dice: solo la variedad puede destruir (o absorber) variedad. (Ashby, 64, pg. 206f). De esta se deduce el
concepto de variedad residual que en el caso de la gerencia de una mitad organizacional seria la variedad
que no alcanza a ser atendida por la gente de la unidad y que es fundamental para su desempeo.
Otro de los fundamentos tericos importantes es el teorema de Conant-Ashby, que dice todo buen regulador
de un sistema debe ser un modelo del sistema. Esto significa que un regulador debe ser capaz de generar, al
menos, tanta variedad como la variedad que presenta el sistema que pretende controlar. (Conant & Ashby,
1970, pg. 89-97)
El manejo de la complejidad se manifiesta en la capacidad de respuesta a la informacin y a los eventos internos
y externos que desarrollan los individuos y grupos. La comunicacin se facilita o se dificulta dependiendo de las
herramientas disponibles de manejo de complejidad. La viabilidad de una organizacin social es el resultado de
un proceso social de un aprendizaje y de comunicacin efectiva consigo misma y con su entorno, que se traduce
en relaciones sociales estables.
Este proceso puede ser diseado y desarrollado con apoyo de instrumentos de manejo de variedad, para lo
cual el MSV ofrece criterios tiles.
Una organizacin social es concebida como una red autnoma de interacciones sociales que tiene u propsito
adscrito, relacionado con el desarrollo de una tarea especfica. Una tarea es el conjunto de acciones realizadas
por un equipo operacional para fabricar productos o prestar servicios bsicos de la organizacin. Su afectividad
es la capacidad de sus actores de hacer lo que se proponen, dentro de sus limitaciones y aprovechando al
mximo sus valores potenciales. Una administracin afectiva es aquella que logra la estabilidad en su
interaccin con el entorno. La auto-conciencia es el fundamento del auto-control y el aprendizaje organizacional
y se favorece con organizaciones recursivas que cumplen los principios de viabilidad.
Para observar una organizacin social desde esta perspectiva, es necesario en primer lugar, describir la
complejidad de las tareas que esta desarrolla. La forma como nombramos y explicamos el quehacer propio de
cada tarea determina el tipo y contenido de las relaciones de trabajo que establecemos para desarrollar estas
tareas. Cada uno de los trabajadores, al desempear su papel en la organizacin, desarrolla sus propios ciclos
d aprendizaje y se apoya en los esquemas que esta prev para lograr un adecuado manejo de complejidad. En
esta perspectiva, los valores empresariales, los normas. La organizacin de equipos de trabajo, el diseo de
agendas y procesos, el diseo y montaje de sistemas estratgicos de informacin e incluso la estructura
organizacional son mecanismos de manejo de variedad.
Para observar las tareas organizacionales, se recomienda diferenciar los siguientes elementos en la situacin
real:

El entorno: comprende la red de interlocutores con la cual se relaciona cada uno de los responsables de
las tareas bsicas (clientes, proveedores y otros). Se representa con una figura tipo ameba o nube.

Las operaciones: las actividades relevantes que la gente realiza para producir artculos o servicios. Se
representa con un crculo.

La administracin de cada operacin (toda la actividad administrativa requerida para ejecutar las
operaciones). Se representa con un rectngulo.

Los canales de comunicacin: entre estas entidades. Se representa con flechas que indican el sentido de
la comunicacin.

LEY DE LA VARIEDAD REQUIERIDA

Entorno
Ve

Operaciones
Vo
Ve >> Vo >> Va

Administracin
Va

La figura anterior segn la ley de variedad, se interpreta as:

La variedad del entorno (Vi) es ordenes de magnitud mayor que la variedad de la operaciones (Vo)

La complejidad operacional (Vo) es mucho mayor que la variedad de la administracin (Va)

La variedad administrativa (Va) es mucho mayor que la de los modelos que esta usa para regular las
operaciones (VM).
En otras palabras, ni el administrador posee la suficiente variedad para controlar las operaciones ni estas, la
suficiente variedad para controlar el entorno. Para lograr relaciones estables entre la administracin y las
operaciones, es necesario disponer de mecanismos efectivos que filtren, con calidad y oportunidad, la
informacin que sta recibe sobre las operaciones y el entorno y seleccionen solo aquella que es relevante
para orientar las decisiones y acciones gerenciales en temas prioritario a fin de garantizar la viabilidad y el
sostenimiento de la organizacin.
Los atenuadores son los filtros que se usan para escoger la informacin ms relevante dentro del conjunto total
de la informacin que proviene del lado de mayor variedad en cada interaccin social. La forma como
seleccionamos estas variables, determina la complejidad de la situacin con la cual tenemos que lidiar. Por
ejemplo, la seleccin de un nmero muy grande de variables de parte de la administracin hace que sta termine
por perder el control, debido a sus limitaciones fisiolgicas de manejo de informacin. Por lo tanto, debe atenuar
la complejidad, diseando filtros que le permitan observar variables con informacin relevante acerca de los
cambios crticos en la situacin observada.
Como el papel de la administracin es el control de las operaciones, necesita tener realimentacin sobre stas;
un atenuador sintetiza las variables de realimentacin que l o ella decide observar as como los mecanismos
de realimentacin que defina para conseguir este tipo de informacin. Por otra parte, el administrador tiene una
capacidad limitada para orientar la forma como se realizan las operaciones. Por ello se requiere disear
amplificadores que le permitan tener mayor impacto comunicativo en la organizacin.
Los atenuadores son todo tipo de mecanismos estructurales, operacionales e informativos que reducen la
complejidad de la situacin para un observador. Los amplificadores son aquellos mecanismos que incrementan
la capacidad del observador para apreciar la complejidad de una situacin. Un exceso de atenuadores puede
ser peligroso, pues como dira Beer, el atenuador letal de la variedad es la ignorancia. (Beer, 85 pg. 25)
La medicin de las variables esenciales para la visibilidad de la empresa, es un tema central de la gerencia.
Disear y medir este tipo de variables es un ejercicio de manejo de complejidad, ejercicio que se requiere para
cerrar los circuitos de aprendizaje al nivel de cada equipo de trabajo.
Los sistemas viables son auto-organizativos. Segn el primer principio de organizacin, las variedades
administrativas, operativas y del entorno que se difunden a travs de un sistema institucional, tienden a
igualarse; ellas deben ser diseadas de esta manera, minimizando los costos y el dao a la gente.
La cualidad de mantener la estabilidad entre la organizacin y su entorno o entre las unidades autnomas de la
organizacin se denomina HOMEOSTASIS. La homestasis interna se percibe cuando se mantiene la
estabilidad interna entre las unidades y las reas de soporte y la homestasis externa, cuando la organizacin
sobrevive a las presiones del entorno. En cada de los niveles de la empresa, los encargados de la administracin
tienen la responsabilidad conjunta de garantizar la estabilidad laboral y la supervivencia de la empresa.
VARIEDAD Y LEY DE ASHBY
La variedad es un concepto central dentro de la ciberntica, sobre todo en las aplicaciones conceptuales, en
las que es necesario formalizar ciertas nociones intuitivas acerca de los sistemas. La variedad es un concepto
paralelo al de complejidad, pero con un significado ms restringido.
La variedad es una medida de la complejidad de un sistema, definida como el nmero de sus estados posibles.
La variedad slo puede absorberse con variedad.
Un sistema se puede caracterizar por muchos parmetros. As, hay sistemas que interesa categorizar segn
sus salidas, otros, segn las entradas o segn los procesos que desarrollen para pasar de un estado a otro.
En la definicin anterior, los estados del sistema son el nmero de configuraciones posibles que puede asumir.
Un pndulo y el conjunto de fuerzas que actan sobre l forman un sistema. Si slo consideramos una fuerza,
los posibles estados del sistema son: en reposo (la fuerza no acta) o en movimiento (movimiento armnico
siguiendo la direccin de la fuerza). La variedad de este sistema son esos dos estados. Si, en cambio, hay
muchas fuerzas actuando sobre el pndulo desde diferentes direcciones, los posibles estados son muchos ms,
la variedad ha crecido (si hay diez fuerzas actuando y consideramos que las fuerzas actan o no actan, el
nmero de estados posibles es ahora 1.024).
La variedad nos da una medida de lo difcil que es controlar un sistema y adems cuantifica de alguna manera
esa dificultad. Supongamos un coche teledirigido. Este juguete puede considerarse como un sistema
caracterizado por su movimiento, y, simplificndolo al mximo, consideraremos que el coche se mueve a la
izquierda o a la derecha o adelante o atrs. El sistema regulador ser el mando a distancia con el que lo
dirigimos. Este mando habr de recoger necesariamente toda la capacidad de movimiento del coche en las
cuatro direcciones, ya que si no lo hiciera as, nuestro control sobre l no sera adecuado, por ejemplo no se
podra manejar si slo tuviramos un control para la derecha y para la izquierda. Y de la misma forma, el control
ha de reflejar nicamente las capacidades de lo que se quiere controlar, un mando para hacer volar el coche
sera innecesario, dado que ste no puede volar.

Esta es una forma de ver intuitivamente la relacin que debe haber entre las variedades de un sistema regulado
y su sistema regulador. Ashby formaliz esta relacin cuando enunci la ley que lleva su nombre, ley que
tambin se conoce como de la Variedad Requerida.
El dispositivo regulador puede considerarse como otro sistema, que tendr su variedad propia. Esta ley nos dice
que si la variedad del sistema regulador no est equilibrada con la variedad del sistema regulado no se podr
alcanzar la estabilidad. En el ejemplo anterior, si la variedad del sistema regulador (el mando a distancia) no es
igual a la del sistema regulado (el coche) pueden suceder dos cosas, que el coche no se pueda dirigir
completamente (la variedad del coche es mayor que la variedad del mando) o que dirigirlo sea innecesariamente
complicado (la variedad del mando es mayor que la variedad del coche).
En el ejemplo del pndulo, el sistema regulador puede ser un conjunto de resortes que compensan el
movimiento del pndulo para mantenerlo en la posicin de equilibrio. Si slo disponemos de dos resortes slo
podremos compensar dos fuerzas, pero si sobre el pndulo actan ms de dos nunca podremos llevarlo a la
posicin de equilibrio.
Ahora bien, el desequilibrio entre las variedades de los sistemas regulado y regulador es algo comn y esto no
implica que los sistemas sean ingobernables (y por lo tanto inestables).
REDUCTORES Y AMPLIFICADORES DE VARIEDAD
Cuando se intenta regular el comportamiento de un sistema se utiliza, salvo en casos triviales, un sistema
regulador ms pequeo, de menor variedad. Dado este desequilibrio inicial en el balance de variedades, las
nicas dos formas de igualarlas es amplificar la variedad del sistema regulador para que sea comparable a la
del sistema regulado o, viceversa, reducir la variedad del sistema regulado para que se adapte a la del sistema
regulador.
Si tomamos el ejemplo de una compaa de seguros, siendo sta el sistema regulador y los clientes el sistema
regulado, se puede ver claramente cmo existe un desequilibrio entre sus variedades. La compaa de seguros
no puede pretender disponer de un plan de seguros para cada caso particular (al menos no a un coste
razonable). Este problema lo soluciona la compaa de seguros reduciendo la variedad de sus planes y
ofreciendo por consiguiente un conjunto limitado de tipos de plizas a sus clientes. Es decir, a pesar de la
diversidad (variedad) de los individuos, se hace que cada necesidad particular se amolde a un nmero reducido
de casos ms generales, se supone que conveniente para la gestin de la empresa aseguradora.
Como ejemplo de amplificador de variedad puede tomarse el caso de los grandes almacenes. En stos es
impensable reducir la variedad de los clientes ofrecindoles nicamente una gama muy limitada de productos
(mismas tallas, mismos colores...); por el contrario, se trata de amplificar la variedad de la tienda para poder
satisfacer las necesidades diversificadas de los clientes y hacerlo con una eficiencia adecuada. Para ello se
dispone de varios departamentos (que ofrecen diversos artculos con una gama ms o menos extensa de estilos
y tallas) y de varios dependientes por cada uno de estos departamentos (que permiten atender a los clientes en
un tiempo aceptable). Se pueden dar muchos ms ejemplos de amplificadores y de reductores de variedad
extrados de la vida diaria, horarios de medios de transporte, libros de texto, tipos de cuentas bancarias o la
misma declaracin de la renta. En todos los casos, estos dispositivos trabajan en dos sentidos, reducen y
amplifican, todo depende de en qu lado nos encontremos. La hacienda pblica, por poner un ejemplo, obliga
a los contribuyentes a reducir su variedad y ajustarse a unos parmetros establecidos de impuestos y
desgravaciones, pero al mismo tiempo este conjunto de normas favorece a los servicios de Hacienda al facilitar
el trabajo de sus inspectores, quienes, gracias a ellas, pueden abarcar ms contribuyentes. tica y socialmente
es discutible que deba ser as, pero cibernticamente es lo que ocurre. En las organizaciones, este equilibrio es
muy importante y es una de las principales consecuencias del Sistema Viable, como veremos ms adelante.
Para que la organizacin funcione correctamente, la variedad ha de estar equilibrada, y si esto no sucede,
aparecen situaciones de inestabilidad.
SISTEMAS VIABLES
Para Beer, instituciones como el hogar, la escuela, las ciudades, las empresas, las regiones o los pases no son
nicamente entidades ms o menos abstractas que reconocemos y a las que les damos un nombre. Son
sistemas dinmicos y supervivientes (Beer, 1974).
Evidentemente son sistemas, porque se componen de varias partes interrelacionadas, son dinmicos porque
estn en continua evolucin, y son supervivientes, porque en caso contrario no existiran. Al identificar la
estructura sistmica del mundo se le puede analizar desde el punto de vista de los sistemas y estudiar su
estabilidad, tal y como hace Beer.
Sin extendernos demasiado en sus planteamientos, Beer propone que estos sistemas son inestables debido a
defectos en su organizacin. La razn para su supervivencia es la adaptacin. Muchas de estas instituciones
nacieron hace mucho tiempo, pensadas para enfrentarse a una variedad determinada, cuando esa variedad ha
aumentado se produce la inestabilidad de la que hablbamos en apartados anteriores. En esta situacin se
desequilibran y su tiempo de relajacin (tiempo que demoran en volver a recuperar la posicin de equilibrio) no
es el adecuado. La adaptacin que ha permitido sobrevivir a estas organizaciones ha consistido en construir
ms y mayores reductores de variedad, lo que les ha privado de flexibilidad.

Un mecanismo caracterstico es el aumento de burocracia, en parte justificada en que para poder abarcar la
creciente variedad de la sociedad se imponen normas cada vez ms rgidas, normas que al mismo tiempo
acaban destruyendo la estabilidad al disminuir la capacidad de reaccin de la organizacin.
El fracaso de las instituciones se debe a que no cumplen las leyes de la organizacin efectiva, es decir, van en
contra de los postulados de la ciberntica, segn Beer y Ashby y las herramientas disponibles para solucionar
estos problemas se interpretan de forma errnea. En resumidas cuentas, estas herramientas son, siempre
segn Beer, los ordenadores, las telecomunicaciones y las tcnicas de la ciberntica, y deben utilizarse para
redisear las instituciones y trabajar con ellas de forma totalmente diferente.
Una de las tcnicas de la ciberntica que permitira realizar esta tarea es el Modelo del Sistema Viable propuesto
por Beer. A travs de l se intenta conseguir la viabilidad de las organizaciones, es decir, dotarlas de la
capacidad de mantener una existencia separada y de la posibilidad de sobrevivir en un determinado entorno.
LOS SISTEMAS VIABLES COMO ORGANIZACIONES RECURSIVAS
El concepto de recursividad del MSV implica que para ser viable, cada sistema uno debe ser responsable de
desarrollar su capacidad de adaptacin. Esto significa que debe ser responsable, entre otras cosas, de
actualizarse sobre los conocimientos y las tecnologas especializadas en asuntos claves para el desarrollo de
su labor local; de manejar polticamente sus relaciones con el entorno; de generar seales de alerta oportunas
sobre amenazas y oportunidades; y de organizarse con tiempo para responder a stas, de manera acertada y
en el momento adecuado.
Para lograrlo, cada sistema uno, en s mismo, debe contar con su sistema cuatro y su sistema local. Debe
tambin, operar con un acoplamiento estructural slido entre los sistemas tres, cuatro y cinco de cada nivel de
organizacin, mediante instrumentos efectivos diseados segn criterios de participacin y multiplicidad de
puntos de vista como los que sugiere el MSV.
Se parte de la siguiente hiptesis: los grupos sociales que constituyen una organizacin desarrollan prcticas y
costumbres a travs de las conservaciones recurrentes entre sus miembros. La rigidez o flexibilidad que
demuestre la organizacin en sus respuestas a las condiciones cambiantes de su entorno, depende de la misma
forma de sus procesos de aprendizaje y de la estructura de su organizacin.
Una estrategia claramente sugerida por el modelo de desarrollar el potencial de las personas y de los grupos
operativos, con el propsito de permitirles manejar autnomamente los mltiples problemas que tienen que
enfrentar en su trabajo cotidiano. Al otorgar mayor autonoma a los niveles locales, la administracin de otros
niveles reduce la variedad de temas operacionales en los cuales debe intervenir. Esto le permite disponer de
ms tiempo para asumir asuntos de carcter estratgico; pero a la vez, para no perder el control sobre los
asuntos operativos, requiere de mejores filtros y de mejores procedimientos.
En este sentido, es recomendable adecuar no solo la informacin que apoya los procesos en la toma de
decisiones, sino tambin, los mecanismos de comunicacin a travs de los cuales se debaten estas decisiones,
a fin de mejorar la capacidad de auto-organizacin y control autnomo en cada nivel de organizacin.
Para desarrollar mayor capacidad de adaptacin en cada nivel, es necesario flexibilizar las estructuras
operativas y a la vez, fortalecer los mecanismos y las prcticas de comunicacin y manejo de informacin entre
los diferentes cargos y reas de la empresa. La disponibilidad o no de informacin relevante, en el momento
oportuno, puede desviar el rumbo de las decisiones y las empresas de todas las pocas confirma esta hiptesis.
Entendiendo toda accin organizacional como una accin comunicativa, su efectividad debe observarse, en
primera instancia, en trminos de su habilidad comunicativa. Desde la ptica ciberntica, el contexto de su
habilidad comunicativo y organizacional influye de forma notoria en el desempeo de un equipo,
independientemente de los principios, valores culturales o diferencias polticas de quienes operan en tal
contexto en un momento histrico determinado. Un buen diseo de los papeles y mecanismos de
comunicaciones facilita el desarrollo de las habilidades y la calidad de deliberacin de sus miembros
constitutivos y por ende, posibilita mejores niveles de desempeo organizacional. (Ackoff, 81)
CIBERNTICA ORGANIZACIONAL DESDE LA PERSPECTIVA CIBERNTICA
Para entender un proceso de cambio organizacional se requiere profundizar sobre la concepcin misma
aprendizaje social. Un proceso de cambio lleva implcitos los ciclos de aprendizaje de primer y segundo orden
en el diseo de tareas; contemplar un ciclo de aprendizaje de segundo orden significa aprender a aprender.
(Argyris and Schon, 78). (Sterman, 94). Desde la ptica ciberntica, aprender a aprender es aprender a
conservar en forma ms afectiva. Los procesos de aprendizaje social estn ntimamente ligados a la efectividad
de las conversaciones que sustentan las prcticas laborales. stas estn a su vez, ligadas a la cultura y a la
organizacin.

La araa ES
posibilidad de aprendizaje

La araa NO ES
negacin de posibilidad

Figura 8. Aprender a aprender

Espejo y otros proponen observar una organizacin social como una red de personas interactuando a travs de
tareas compartidas y desarrollando a travs de estas relaciones. La cultura se crea a travs de toda una historia
de patrones repetitivos en la interaccin de una comunidad social, que desarrolla prcticas de trabajo
comunicativas. Es precisamente esta complejidad operativa, la que se debe observar si queremos lograr en
cambio arraigado en la organizacin. (Espejo y otros, 96).
Desde su perspectiva, una organizacin se puede ver como una red compleja de relaciones interpersonales y
recurrentes con clausura, que desarrollan su identidad como resultado del conjunto de relaciones recurrentes
entre interlocutores habituales en el desarrollo de sus tareas.
La identidad de una organizacin es independiente de los individuos que la constituyen, quienes pueden ser
cualesquiera con tal de que satisfagan las relaciones constitutivas. La identidad permanece invariable en la
dinmica de estas relaciones.
La estructura de una organizacin puede definirse como el conjunto de recursos (hu8manos y otros) y sus
relaciones, que a su vez, constituyen su identidad en un momento, lugar y contexto determinado. Las
organizaciones son permanentemente constituidas y reconstituidas por personas que conforman redes cerradas
de interacciones recurrentes, es decir, son organizacionalmente cerradas aun cuando informacional, material y
energticamente son abiertas. Sin embargo, el borde que determina su clausura siempre es definido por una
comunidad de observadores que, por supuesto, pueden ser sus propios miembros. (Espinoza & Reyes, 97).
Su comportamiento resulta de la respuesta estructural que se origine cuando se reconocen perturbaciones
extremas por las cuales hay respuestas adaptivas. Como organizaciones estructuralmente determinadas,
comparten algunas caractersticas con otras organizaciones de seres vivos, descritas tradicionalmente por la
biologa y ms recientemente, por la ciberntica de la ciberntica. Desde esta perspectiva, la estructura es una
variable de pre-control del comportamiento, y las perturbaciones generan o no respuestas dependiendo de la
capacidad perceptiva de la organizacin, la cual est determinada por su misma estructura. (Espejo y otros,
96).
En todo ciclo de aprendizaje de los sistemas de actividades humanas, tal como los describe Checkland, coexiste
un ciclo adicional denominado ciclo ciberntico, donde solo se cierran los circuitos del nivel informacional, sino
tambin, los del nivel operacional. Cerrarlos requiere estar dispuestos a hacer ajustes en los valores, tareas,
diseo de procesos, sistemas de informacin y conocimiento colectivo, prcticas de trabajo, entre otros, lo cual
necesariamente genera desequilibrio en las estructuras vigentes de poder. (Espejo, 88, Checkland, 81)
Tal desequilibrio precipita las tensiones en el interior de cualquier proceso de cambio organizacional, tensiones
ampliamente descritas bajo la categora de la inercia al cambio organizacional. La lucha de poder que subyace

en toda organizacin social, dificulta y polariza los procesos de cambio, segn lo explican ampliamente varios
investigadores de la corriente crtica de sistemas. (Jackson, 87)
Una de las grandes preguntas en un proceso de cambio organizacional es comprender qu condiciones, a nivel
operacional facilitan o dificultan el proceso, en lugar de verificar que condiciones hacemos a nivel organizacional,
a medida que se aprende (Reyes y Zarama, 98). Desde esta perspectiva, se deben disear instrumentos y
esquemas efectivos para avanzar en un proceso de cambio.
Para facilitar este proceso, se debe reconocer la complejidad operacional en los diferentes niveles de
organizacin y desarrollar un conjunto de acciones estratgicas a fin de reconstruir sus patrones de interaccin.
El conjunto de acciones de cambio requiere que las nuevas distinciones que hagan en el nivel operacional
arraiguen tambin en nuevas prcticas y formas de interaccin a nivel individual, tecnolgico, cultural y
organizacional. Se podra concluir, desde esta ptica, que el cambio es el resultado de un proceso de
aprendizaje cuando uno de los niveles mencionados.
Utilizando el lenguaje del MSV, un proceso de cambio se puede visualizar como el desarrollo, en la prctica, de
sub-organizaciones virtuales, cada una de las cuales va creando su propia danza al acoplarse estructuralmente
con la organizacin a la cual pertenecen. Cada cual, a la vez, est siendo reconstruida a travs de una nueva
concepcin de la prctica de la tarea por la cual responde ante su organizacin y de nuevas formas de
interactuar. (Harnden, 89).
Habiendo visto como es un proceso de cambio, el anlisis no debera darse solamente en los nuevos temas o
habilidades que se desea aprender en cada tarea, sino en el diseo de contexto de aprendizaje que facilite la
asimilacin y el arraigo de estos en la prctica de trabajo. Se destaca de esta forma, el valor de disear
herramientas de apoyo al aprendizaje individual y colectivo, as como las herramientas de apoyo al desarrollo
de las tareas bsicas en el nivel operacional. Estas herramientas podran mejorar el ritmo y la afectividad del
proceso de aprendizaje en cada dominio de accin.
Las herramientas pedaggicas son altamente deseables como filtros poderosos en el proceso de aprendizaje
porque facilitan la incorporacin de conocimientos sobre temas claves, as como el uso de sistemas estratgicos
de informacin, y porque pueden ayudar a incrementar los porcentajes individuales y sociales de aprendizaje,
creando mejores condiciones para el crecimiento personal. Trabajadas en paralelo con el diseo y desarrollo
de contextos operacionales efectivos, se puede avanzar con menos dificultad hacia el mejoramiento de las
relaciones de trabajo internas y externas.
Otra herramienta importante para facilitar el proceso de cambio, es un sistema para monitorear la afectividad
del aprendizaje en cada etapa del mismo. Ninguna de ellas, sin embargo, tiene suficiente impacto potencial
como facilitadora del proceso, si ste no se arraiga en la cultura, los valores, en los esquemas de organizacin
y en la tecnologa de los procesos de la organizacin, en forma integral y sostenible.
Ms que un modelo o una tcnica para diagnosticar la efectividad de una organizacin social. El MSV ofrece un
lenguaje para explicar el comportamiento y las formas de evolucin de las interacciones sociales en el interior
de una organizacin y de sta con el entorno en que opera, desde una perspectiva de aprendizaje y desde una
ptica informativa y comunicativa. Como modelo para entender y analizar la complejidad que maneja una
organizacin y como fuente de criterios de diseo, el MSV ha demostrado ser una herramienta til para los
administradores contemporneos.