UNIVERSIDAD NACIONAL

JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE EDUCACIN

ESPECIALIDAD: Lengua Comunicacin e Idioma Ingls

TEMA:
DIFERENCIAS DE GESTIN, ADMINISTRACIN Y
GERENCIA
Ciclo:

AUTORES:

Armas Costilla, Brayans Peter

Beteta Fukuda, Yamile Xiomara
Flores Solano, Milagros
Sonco Salinas, Romualdo

Profesor:
MG. MARTINEZ NAMAY, SEGUNDO ELEODORO
HUACHO PER
2015

INTRODUCCIN

Estas diferencias de GESTIN, ADMINISTRACIN Y GERENCIA; nos muestra

Todo acerca de estas.
Acerca de la gestin que es la asuncin y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso
(es decir, sobre un conjunto de actividades)
La administracin como disciplina y como proceso. Como disciplina es un cuerpo acumulado
de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. La administracin como
proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para
lograr los objetivos de la organizacin.
Nos muestra abiertamente acerca de la administracin y sus campos u objetos, etc.
En tanto a la gerencia nos dice Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros.

A NUESTROS PADRES Y PROFESORES QUE NOS APOYAN A SEGUIR ADELANTE CON ESFUERZO Y DEDICACIN

DEDICATORIA

Presentacin

Este trabajo se ha realizado para llevar a cabo las diferencias acerca de

Gestin, Administracin y Gerencia.
Las informaciones a presentar fueron realizadas con mucho esfuerzo y esmero.
Esperando que puedan ver cada detalle e informaciones de este trabajo.

Gestin
Gestin es la asuncin y ejercicio de responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre un
conjunto de actividades) lo que incluye:
La preocupacin por la disposicin de los recursos y estructuras necesarias para que tenga
lugar.
La coordinacin de sus actividades (y correspondientes interacciones).
La rendicin de cuentas ante el abanico de agentes interesados por los efectos que se espera
que el proceso desencadene.
Tambin se entiende por gestin al conjunto de trmites a realizar para resolver un asunto.

Clasificacin
La gestin se clasifica en funcin del tipo de actividad hacia la que est orientada:
Gestin del conocimiento
El concepto de gestin del conocimiento no tiene definicin nica, sino que ha sido explicado
de diversas formas:

La gestin del conocimiento tiene perspectivas tcticas y operativas, es ms detallado

que la gestin del capital intelectual, y se centra en la forma de dar a conocer y
administrar las actividades relacionadas con el conocimiento, as como su creacin,
captura, transformacin y uso. Su funcin es planificar, implementar y controlar, todas las
actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la
administracin efectiva del capital intelectual (Wiig, 1997).

La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y

la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de
mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de
sus ventajas competitivas (Andreu & Sieber 1999).

La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla los flujos
de conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y su
entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales (Bueno, 1999). 4

El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado, la

materializacin de los bienes o servicios (Cordero Borjas & Garca Fernndez, 2008).
Segn Mnera y Franco (2002) citado por (Garca Fernndez & Cordero Borjas, 2008),
existen dos soportes bsicos del conocimiento:

El capital humano que interviene en los procesos de produccin o de soporte

organizacional (formacin, capacidades, cualidades personales, entre otras).
La informacin manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a
incrementar su formacin o habilidades para el desarrollo de sus tareas.

Gestin Gubernamental y/o Pblica

Gestin de Polticas Pblicas
Gestin de Negocios
Gestin Intergubernamental
Gestin de Derechos Humanos
Gestin de Gnero
Gestin Ecolgica
Gestin y Biodiversidad
Gestin y Biotica
Gestin Laboral
Gestin Deontolgica
Gestin Poltica

La gestin poltica o gestin hacia arriba

La gestin poltica es la parte de la gestin estratgica orientada al entorno poltico, para
obtener del mismo reconocimiento, apoyo, legitimidad y mandatos polticos consistentes.
Entraa una actitud psicolgica y un compromiso tico, para lograr una gestin eficaz y
democrtica, e involucra cinco tareas principales:
La promocin emprendedora: Se trata de formar una coalicin poltica que apoye una opcin
predeterminada y pueda neutralizar la oposicin.
La gestin del desarrollo de una poltica: Se trata de gestionar un proceso que lleve a una
decisin de calidad, no predeterminada.
La negociacin: Se trata de obtener el apoyo de otros mediante un acuerdo que concilie los
distintos intereses, visiones y contextos.
La deliberacin pblica, el aprendizaje social y el liderazgo: Se trata de usar el poder del
gobierno, no para tomar decisiones sino para crear un entorno en el que los ciudadanos
puedan participar en el tratamiento de los problemas que los afectan, ideando sus propias
soluciones y tomando decisiones mediante el liderazgo social.
El marketing pblico: El marketing pblico, o comunicacin estratgica, trata de impulsar
ciertas polticas mediante una comunicacin que las haga comprensibles, para conseguir
apoyo y colaboracin.
La gestin poltica de la Administracin Pblica debe analizar y comprender los factores
motrices del mbito poltico representativo: las expectativas y aspiraciones de los ciudadanos
y de sus representantes, los acuerdos polticos y los emergentes mandatos de actuacin,

teniendo en cuenta que para ella el mbito poltico representativo y ejecutivo es el que
expresa los propsitos que la poblacin valora, es la fuente de los recursos de dinero y de
poder, y es el lugar donde en ltima instancia se rinde cuentas de la actuacin de cada
funcionario.
La gestin poltica es importante, pues, porque los directivos necesitan la colaboracin de
actores fuera de su autoridad para lograr sus objetivos. Ellos forman el entorno co productor
o autorizador de una poltica, estrategia o actuacin personal.
Los directivos pblicos deben decidir asuntos importantes de la poltica pblica, pero sus
conocimientos, visin y experiencia personal no son casi nunca suficientes para despejar
incertidumbres y riesgos. Las decisiones son casi siempre difciles, porque en ellas subyacen
tensiones entre diferentes valores.
Por ese motivo, los directivos pblicos con mucha frecuencia necesitan, para tomar
decisiones, contar con una influencia superior a la suya propia: necesitan construir apoyo y
legitimidad, y ese es el objetivo de la gestin poltica.
En sntesis, se trata de construir un clima de tolerancia, apoyo y asistencia operativa para un
directivo, para una poltica o para una estrategia, en el mbito de aquellos actores cuya
cooperacin es necesaria para lograr los objetivos de los que el directivo deber luego rendir
cuentas.
De tal modo, la gestin poltica configura los mandatos de accin y los inviste de apoyo y
legitimidad. En general, es muy necesaria, pero hay casos en que se vuelve completamente
indispensable:
Cuando hay peridicas rendiciones de cuentas.
Cuando hay que conseguir autorizacin caso por caso para cambios e innovaciones.
Cuando hay que lograr una coordinacin entre organizaciones.
Cuando los procesos son descentralizados.
La gestin poltica puede considerarse compuesta, para una finalidad didctica y descriptiva
(la realidad es ms compleja e interactiva) por cinco etapas analticas:
Influencias. Se trata de llegar a comprender con claridad porqu es necesario, en cada caso,
influir sobre diversos actores polticos y cuales son ellos.
Contextos y formas de la gestin. Se trata de ubicar con precisin, en cada caso, los contextos
o mbitos donde hay que llevar adelante gestiones polticas, y qu formas conviene que
tomen dichas gestiones en cada mbito seleccionado.
La construccin de la legitimidad: Se trata de entablar y mantener relaciones con actores
relevantes de cada mbito poltico seleccionado, para persuadir y construir legitimidad y apoyo
para las polticas, sus ejecutores y sus estrategias.
La formacin de mandatos polticos: Se trata de una forma ms avanzada de interaccin, en
procesos que combinan intereses y preocupaciones de los actores para formar mandatos
polticos explcitos, legalizada res y legitimadores.
Dinmica de las situaciones. Una vez realizado todo lo anterior, se trata del seguimiento de la
dinmica del entorno autorizador y de los cambios en las situaciones polticas que pueden
afectar a la poltica, la estrategia o a sus ejecutores.
Los actores polticos importantes para una gestin poltica varan mucho segn los casos, y
deben ser establecidos mediante un anlisis muy cuidadoso por los directivos pblicos, pero
pueden sealarse, en general, los siguientes tipos:
Los actores polticos: Se trata de los superiores polticos inmediatos, otros funcionarios
polticos relacionados, las comisiones parlamentarias, las agencias de supervisin y control.
En general se trata de los actores del Poder Ejecutivo y del Poder Legislativo, aunque en
algunos casos, puede tratarse de miembros del Poder Judicial, cuando el tema se refiere a
cuestiones de las cuales ellos se ocupan.
Los partidos polticos: El respaldo obtenido de los actores polticos de gobierno puede
complementarse con la accin explicativa al partido o coalicin que los respalda, para facilitar
la construccin del mandato legitimador, y a los partidos de oposicin, para disminuir y

neutralizar las probables objeciones que puedan plantear, o al menos para asegurar una clara
comprensin del asunto a debatir.
Los medios de comunicacin: En la actualidad es indispensable, para una adecuada gestin
poltica, instalar el tema en los medios de comunicacin social, como forma de accin directa
sobre los ciudadanos, y de presin indirecta sobre los representantes polticos.
Los grupos de inters y las asociaciones profesionales: Segn la naturaleza del tema, la
gestin poltica debe contactar y buscar el apoyo adicional de los grupos de la sociedad civil
que se interesan o tienen idoneidad para la cuestin a debate. Su apoyo puede ayudar a
obtener el respaldo de los representantes polticos.
Para obtener mandatos polticos, hay que combinar diversos intereses y valores mediante
procedimientos formales o acuerdos convencionales. Una decisin que implique un mandato
poltico es ms legtima si es tomada mediante un procedimiento apropiado.
Esos procesos pueden ser aceptados por estipulacin legal, por tradicin, por eficacia, o por la
capacidad de los participantes. Tambin influyen valores tales como representatividad,
idoneidad, experiencia, antecedentes o concordancia con opiniones convencionales vigentes.
La configuracin del entorno autorizador cambia constantemente. Las demandas y
expectativas cambian, las coaliciones polticas surgen y se debilitan. La experiencia influye en
los juicios y stos pueden modificar los mandatos. Hay que estar preparados para adaptarse a
esos cambios, pero no hay que exagerar el carcter cambiante de los mandatos, que a veces
permanecen constantes durante bastante tiempo.
La gestin de polticas es una cuestin tcnica y tica: se trata de que las tcnicas empleadas
sean a la vez ticas y eficaces. En todos los casos, es un error pensar que se pueda
conseguir lo que se quiere sin negociar, particularmente cuando la renuencia a negociar se
basa en la creencia de que las propias posiciones y planteos contienen toda la verdad y el
bien de la comunidad. Es riesgoso y poco tico no contrastar las propias ideas sobre el valor
pblico con los otros ciudadanos y sus representantes. La actitud adecuada en una
democracia pluralista es abierta al aprendizaje y respetuosa de las diferencias. Es la
bsqueda de un equilibrio entre defender y difundir el propio punto de vista y aprender de los
dems. El logro de mayor valor pblico se encuentra justamente en ese dilogo.
Las tcnicas de la gestin poltica que vamos a desarrollar a continuacin, no son recetas
para aplicar mecnicamente sino marcos analticos que orientan la gestin en los casos
particulares, ayudan a diagnosticar las situaciones y recomiendan posibles cursos de accin.
LA PROMOCION EMPRENDEDORA:
Se trata de formar una coalicin para asegurar el apoyo del Gobierno, identificando y
persuadiendo a quienes deben intervenir en la toma de decisin, movilizando su apoyo y
neutralizando la oposicin, en pro de una opcin poltica predeterminada. Se trata, pues de
emprender las siguientes acciones:
Hacer la lista de los posibles actores, de sus posiciones e intereses.
Valorar la posible postura de los actores respecto del tema en cuestin, en base a sus
posturas pasadas, en relacin con otros temas similares, etc.
Preparar tcticas de persuasin a corto plazo (para la situacin poltica actual) y a largo
plazo (para posibles cambios de situacin futuros).
Formular el tema de manera que se plantee en un foro propicio.
Esperar el momento oportuno para plantear el tema.
Si el necesario, modificar, ampliar o cambiar el entorno poltico en el que se opera,
acudiendo a otros actores o a otro foro.
LA GESTION DEL DESARROLLO DE UNA POLITICA:
El objetivo de esta tcnica no es, como en el caso anterior, impulsar la aprobacin de una
opcin predeterminada, sino gestionar un proceso que lleve a una decisin de calidad,
adecuada a la situacin y eficiente en la obtencin de resultados, dotada de legitimidad, poder
y coherencia tcnica y axiolgica. Se puede aplicar en dos contextos:

 Mediante la organizacin, caso por caso, de una deliberacin participativa sobre el tema, con
colegas y superiores.
Mediante la creacin de un sistema permanente de participacin, para tomar decisiones
consensuadas sobre muchos temas que sean de la responsabilidad del directivo que implanta
el sistema.
Para lograr la identificacin de los elementos componentes de una decisin de calidad
(hechos relevantes, valores en juego, alternativas de accin y sus posibles consecuencias) se
debe realizar un amplio proceso de consultas; conseguir luego consenso para la decisin a
tomar, o encargar el logro de un acuerdo a una comisin; y dar relevancia al anlisis de
polticas. Tambin se puede gestionar la incertidumbre, es decir, disminuir la probabilidad de
efectos adversos, analizando en equipo en forma detallada, la probabilidad de diversas
consecuencias y opciones.
Para tomar decisiones intraorganizativas, segn este enfoque, se trata de establecer sistemas
internos, formales o informales, para la toma de decisiones, como son, por ejemplo, los
equipos de planificacin estratgica. Tambin se puede usar el proceso de elaboracin del
presupuesto para analizar proyectos y asignar recursos, especialmente si tiene vigencia la
planificacin por programas, el presupuesto base cero y la gestin por objetivos.
Lamentablemente, esos recursos no sirven para cuestiones que se plantean sobre la
marcha. Para estos casos se pueden sugerir tres propuestas:
La gestin centralizada, que maximiza la influencia del directivo principal.
La adhocracia, que crea equipos para cada tema a medida que se presentan.
La defensa mltiple, a cargo de los directivos de lnea que sern afectados por la decisin a
tomar.
Los sistemas de gestin para el desarrollo de una poltica deben cumplir una serie de
funciones:
Identificar el tema.
Valorar su importancia y urgencia.
Hacer el anlisis poltico del tema.
Hacer el anlisis sustantivo el tema.
Controlar el proceso.
Relacionar el tema con la estrategia global.
Supervisar y evaluar la puesta en prctica.
Realizar el seguimiento del tema.
LA NEGOCIACION: La negociacin es importante cuando se necesita a otros para realizar un
propsito. Las situaciones de negociacin generalmente son complejas: varios actores,
diversos intereses, mltiples temas, resultados inciertos. Es necesario usar tcnicas que
reconozcan la variedad de intereses y objetivos de las partes, la importancia del contexto, de
los temas generales motivantes de las partes involucradas, ms all de la mesa de
negociacin; as como la mayor posibilidad de acuerdos si se ampla el abanico de los
intereses.
El proceso de la negociacin comienza con la identificacin del tema y de los intereses que
pueden ser base de la negociacin. Luego se identifican los intereses de los actores en
relacin al tema concreto. Luego viene el anlisis para buscar la mejor alternativa al acuerdo
negociado.
Con respecto a las tcticas de negociacin, que generalmente se dividen en duras y
blandas, o sea entre ocultamiento e intransigencia versus transparencia y bsqueda de una
posicin comn. Esto deriva de que toda negociacin implica creacin de valor y distribucin
del valor creado. Otra tctica consiste en aadir temas y actores en la negociacin.
Finalmente, se puede tratar de influir en las alternativas de la negociacin.
LA DELIBERACION PUBLICA, EL APRENDIZAJE SOCIAL Y EL LIDERAZGO: Este enfoque
es ms amplio que los anteriores, porque tiene en cuenta otros actores, aparte del gobierno.

La idea bsica es usar el poder del gobierno, no para tomar decisiones, sino para crear un
entorno en el que los ciudadanos puedan decidir.
Se trata de usar la deliberacin pblica para elaborar polticas mejores, movilizando a los
ciudadanos para idear sus propias soluciones y tomar decisiones mediante el liderazgo social,
gestionando el ritmo del aprendizaje, sin precipitacin ni lentitud excesiva.
EL MARKETING PUBLICO Y LA COMUNICACIN ESTRATEGICA: El objetivo del marketing
pblico, que utiliza tcnicas de comunicacin estratgica, es impulsar una determinada poltica
hacindola comprensible al pblico en sus fundamentos, planteos y objetivos, para conseguir
apoyo y cooperacin. Esta tcnica de gestin despierta algunos temores, por la posibilidad de
manipulacin, pero tambin puede ser vista como una orientacin al cliente en el mbito
pblico, o como una movilizacin social para realizar objetivos colectivamente establecidos.
LA DEFINICION Y PRODUCCION DE VALOR PBLICO:
Como resumen de esta parte, la gestin poltica es la funcin clave que los directivos deben
realizar si quieren ser eficaces frente a la sociedad. Pero tambin es una tarea difcil y
ticamente conflictiva. La gestin poltica es necesaria, pero muchas veces implica caminar
por la cuerda floja, entre dos extremos: una escasa capacidad de influenciar a sus directivos
polticos, que lleva a poco respaldo y poca legitimidad, por una parte, y la obtencin de tanto
poder que llegue a poner en riesgo la gobernabilidad democrtica y las libertades ciudadanas.
Las tcnicas mencionadas pueden ayudar a los directivos a caminar por esa cuerda, aunque
no estn suficientemente desarrolladas como para constituir guas prcticas precisas. Sin
embargo, orientan a los directivos sobre lo que pueden hacer para legitimar sus empresas y
movilizar a quienes estn por encima de su rea de autoridad para que los ayuden a realizar
sus objetivos. Probablemente, sean estas las nicas tareas realmente especficas de la
gestin pblica
Clasificacin de la Gestin Empresarial segn sus diferentes tcnicas
Gestin empresarial es un trmino que abarca un conjunto de tcnicas que se aplican a la
administracin de una empresa y dependiendo del tamao de la empresa, depender la
dificultad de la gestin del empresario o productor. El objetivo fundamental de la gestin del
empresario es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, asegurando la
viabilidad de la empresa en el largo plazo.
A continuacin las tcnicas de Gestin Empresarial:

Anlisis Estratgico:

Diagnosticar el escenario identificar los escenarios poltico, econmico y social

internacionales y nacionales ms probables, analizar los agentes empresariales exgenos a la
empresa.
Gestin Organizacional o Proceso Administrativo:
Planificar la anticipacin del quehacer futuro de la empresa y la fijacin de la estrategia y las
metas u objetivos a cumplir por la empresa; organizar, determinar las funciones y estructura
necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las
personas que tendrn a su cargo estas funciones.
Gestin de la Tecnologa de Informacin:
Aplicar los sistemas de informacin y comunicacin entra y extra empresa a todas las reas
de la empresa, para tomar decisiones adecuadas en conjunto con el uso de internet.
Gestin Financiera: obtener dinero y crdito al menos costo posible, as como asignar,
controlar y evaluar el uso de recursos financieros de la empresa, para lograr mximos
rendimientos, llevando un adecuado registro contable.
Gestin de Recursos Humanos:
Buscar utilizar la fuerza de trabajo en la forma ms eficiente posible preocupndose del
proceso de obtencin, mantencin y desarrollo del personal.
Gestin de Operaciones y Logstica de abastecimiento y distribucin: suministrar los bienes y
servicios que irn a satisfacer necesidades de los consumidores, transformando un conjunto
de materias primas, mano de obra, energa, insumos, informacin. etc. En productos finales
debidamente distribuidos.
Gestin Ambiental: contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de aplicar, en la empresa,
polticas de defensa del medio ambiente.
Gestin educativa
La gestin Educativa promueve el aprendizaje de los estudiantes, docentes y la comunidad
educativa en sentido general mediante la creacin de una unidad de aprendizaje.
La gestin educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos
de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonoma institucional, en el marco de las
polticas pblicas, y que enriquece los procesos pedaggicos con el fin de responder a las
necesidades educativas locales, regionales.
Desde lo pedaggico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y la
comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creacin de una comunidad de
aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos como un conjunto de
personas en interaccin continua que tienen la responsabilidad del mejoramiento permanente
de los aprendizajes de los estudiantes, con el fin de formarlos integralmente para ser
miembros de una sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para
su vida en el mundo laboral.
La gestin educativa consiste en:
Presentar un perfil integral, coherente y unificado de decisiones.
Definir los objetivos institucionales, las propuestas de accin y las prioridades en la
administracin de recursos.

Definir acciones para extraer ventajas a futuro; se consideran tanto las oportunidades y
amenazas del medio en el que est inserta, como los logros y problemas de la misma
organizacin.
Comprometer a todos los actores institucionales.
Definir el tipo de servicio educativo que se ofrece.
El desarrollo del proceso es responsabilidad del director (pero no es el que realiza todas las
tareas), debe:
Planificar
Controlar
Definir de objetivos
Decisiones para solucionar problemas
La comunicacin
Capacitacin del personal
La influencia del poder.
Podemos observar dos dimensiones, Las establecidas en el contrato de trabajo y normativas
institucionales, y las de su funcin en una dimensin no-tradicionista (dimensiones no
formalizadas) lo que va ms all de las normas escritas, las que circulan en los pasillos de la
escuela o fuera de la misma.
La nocin de autoridad es un concepto necesario comprender en la relacin directivoinstitucin. Este liderazgo puede tener base en el saber y sus habilidades, en la continencia de
situaciones afectivas, etc.
El rol directivo implica la gestin de los procesos formales de la institucin, aquellos
formulados y planificados, pero a su vez acciones sobre situaciones no planificadas como son
las relacionadas con las actitudes de los actores institucionales.
El rol del director en una escuela con necesidad de cambio, en transformacin educativa,
pensando este proceso como una necesidad de reflexin, anlisis, y cuestionamientos de sus
propuestas, que orientan y reorientan la marcha institucional, con objeto de acomodarse a las
necesidades de las demandas sociales de su territorio, y como tambin de tomar una
perspectiva crtica para poder modificar en funcin del desarrollo positivo de la sociedad que
la sostiene. Lo que implica cambios tales que se modifiquen radicalmente las configuraciones
institucionales.
Pueden estar en el orden de lo manifiesto o lo implcitos. Por ejemplo con las recompensas,
gratificaciones sanciones, devoluciones, sealamientos de los docentes, implicando una
modificacin en su conducta, llevndolas a la satisfaccin, la frustracin o el desaliento
posterior.
Un error muy comn en los directivos es de no mantener relaciones con sus subordinados,
con el miedo de perder autoridad. Con esa distancia van perdiendo nocin de la realidad
cotidiana de los docentes y empleados, con la posible consecuencia de hacer lecturas
errneas para la toma de decisiones.
Los equipos de trabajo pueden perder operatividad, ya que los manejos o conducciones a
distancias son cubiertos comnmente por la burocracia de los papeles, informes y
memorndums, sin obviar los registros en la organizacin que son de suma importancia
porque permiten el seguimiento "objetivo" de historicidad de las gestiones y que se
transforman en herramientas que entorpezcan las instituciones.
Cuantas veces nos encontramos con situaciones en las cuales hay grandes brechas entre lo
que se pens, lo que se transmiti, y lo que fue comprendido.
Solo un seguimiento explicitado en los informes y las evaluaciones escritas, nos permiten
tener un punto de anclaje un tanto ms objetivo.
Un director debe tener un grado importante de estabilidad emocional, ya que en un mundo de
cambios permanente, que exige una reestructuracin permanente de la institucin, para que
esta no quede caduca en su estructura, esta evolucin cultural genera grandes ansiedades en

sus actores, dando cuadros de presunciones que pueden desembocar en conflictos internos,
con el consecuente deterioro de la tarea institucional.
El rol del director es el de calmar las ansiedades o dar un marco contenedor de cambio, que
permita restablecer los equilibrios correspondientes, quizs una solucin es la de ir pensando,
anticipando en equipo las posibles variables de cambio que implican cada reestructuracin.
Es de suma importancia que el director organice su tiempo y esfuerzo dosificando la
direccionalidad de su hacer cotidiano.
Una herramienta muy eficaz es el utilizar racionalmente las agendas de trabajo, no como una
suma de citas, compromisos, de ayuda memoria, de registros personales mezclados con los
del trabajo, sino como un lugar de organizacin funcional. Una forma es la de darle prioridad a
unas tareas sobre otras, previa evaluacin de los requerimientos de las mismas.
Podramos organizar esa mirada en cuatro dimensiones:
1) la dimensin organizacional (estilo de funcionamiento):
- Los organigramas.
- La distribucin de la tarea
- La divisin del trabajo
- Los canales de comunicacin formal
- El uso del tiempo y de los espacios
2) La dimensin administrativa (las cuestiones de gobierno):
- La planificacin de las estrategias
- Consideracin de los recursos humanos y financieros
- El control de las acciones propiciadas
- El manejo de la informacin
3) La dimensin pedaggica - didctica (actividad diferencial de otras organizaciones
sociales):
- Los vnculos que los actores construyen con los modelos didcticos
- Las modalidades de enseanza
- El valor otorgado a los saberes
- Los criterios de evaluacin
- Las teoras de la enseanza
4) La dimensin comunitaria (actividades sociales entre los actores institucionales):
- Las demandas, exigencias y problemas con relacin al entorno institucional

ADMINISTRACIN
DEFINICIN:
Podemos analizar a la administracin como disciplina y como proceso. Como disciplina es un
cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. La
administracin como proceso comprende funciones y actividades que los administradores
deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. En este sentido, podramos
decir que:
La administracin es conduccin racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organizacin, resultndole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento.
La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento que se ocupa de
la administracin de las organizaciones.
Ciencia es comprensin, explicacin y anlisis dinmico de la realidad (investiga y explica).
La tcnica opera los objetos segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los
transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La tcnica completa a la ciencia.
Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica es el vehculo
natural de instrumentacin de los descubrimientos de la ciencia.
La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y
profundizacin de ciertas reas.
El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede
motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administracin
y estrategia, Teora y prctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a
la administracin como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones
subjetivas de la realidad".
La administracin podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las
organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolucin,
crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades.
Si la tcnica actuara sin el conocimiento de lo que est sucediendo, se estara ante un ensayo
emprico, actuando en forma no cientfica.
La administracin en la edad media:
El feudalismo y los seores feudales
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el
feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: no eran ms que la cabeza de toda
una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva
en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la
moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos
y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la
poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan
directamente del seor (los ciervos).
La Edad Media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin
de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que
fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos
ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes
importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una notable evolucin

de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los
ltimos das del Imperio Romano.
La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios
de polica dentro de su dominio o saltos. Se extendi tambin la compensacin o entrega
voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que
continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se protegiese de por vida.
Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario. Tambin en esta poca, floreci y se
consolid tambin la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha
de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo
religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos
obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico
En el siglo XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y consecuente, por la
consolidacin de la administracin. A principio de este siglo surge la administracin cientfica,
siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se
dedican al estudio de esta disciplina.
La administracin se emplea en cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra
la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.
En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la
realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete interspacial, siendo
imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.
El estudio de la administracin, origino a que varios autores, tuvieran un concepto enfocado
en distintas reas de estudio, para darla un enfoque nico con la aplicacin de diversas
tcnicas de estudio y especialidades. De ah nacen las escuelas del pensamiento
administrativo.
La administracin en la edad moderna:
El ms importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en hacer las
leyes. El poder ejecutivo el cual es el gobierno, se encarga de la aplicacin y de la ejecucin
de las leyes. El poder judicial, por ltimo, tiene un doble cometido: por una parte castigar las
violaciones de la ley cometidas por los individuos el cual es la jurisdiccin penal, y por otra
parte dirimir los conflictos entre los ciudadanos (jurisdiccin civil).
Montesquieu fue la persona que dio a conocer una teora que estuvo inspirada en las
experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitucin de Inglaterra. El Ensayo sobre
el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Montesquieu el Estado tiene tres clases de
rganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial (que l llama tambin el "ejecutivo de las cosas
que dependen del derecho civil"). Segn su teora:
El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes.
El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas.
El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelacin de las
diferencias entre las personas.
Montesquieu tena una concepcin distinta a la que se sustenta hoy da en los pases
democrticos, sobre los cules han de ser las condiciones de seleccin que deben satisfacer
esos tres rganos. El consider conveniente que los miembros del Judicial fueran transitorios
y salidos "de la masa popular", en tanto que para los poderes legislativo y ejecutivo podran
ser permanentes "porque no ejercen particularmente contra persona alguna". A pesar de ello,
lo fundamental de su teora de la separacin funcional se mantiene actualmente como la base
formal de la independencia relativa de los tres rganos. Lo ms importante es, sin embargo,
no la separacin sino la coherencia de sus funciones para que el Estado, acte con unidad...
Esa misma teora funcionalista ha influido tambin para que en la empresa privada de cierto
tamao y caractersticas, como las sociedades annimas, las de responsabilidad limitada, etc.,
haya un cierto deslinde de funciones, de suerte que las determinativas o legislativas de le
conceden, por delegacin de la asamblea general de accionistas, a la junta directiva, las
ejecutivas, aplicativas o administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas

son ejercidas por rganos especiales o en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese
sector no hay esa divisin relativa de esas funciones, como si sucede en la administracin
pblica.
A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilit. Las ciudades, cuya importancia no cesaba
de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se gobernaron por
s mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una manera progresiva, su autoridad y
hacerse obedecer por los grandes seores feudales
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN:
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de otras
disciplinas:
Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo
en una empresa industrial, el ejrcito, un hospital, una escuela, etc.
Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la administracin
resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: mediante sta se busca
obtener un resultado.
Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y etapas en
el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes
del proceso administrativo existen simultneamente.
Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal.
Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene
caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico.
Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN:
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que tiene
la administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los
argumentos ms relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:
Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es
imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y
procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en
relacin directa con la aplicacin de una buena administracin.
Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de
la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de
los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS MATERIAS
La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y
tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder
desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello.
La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en
pleno.

a) Ciencias Sociales:

Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas.

Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter,
modo de ser.
Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda
sociedad civil.
Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la
produccin, reparticin y consumo de las riquezas.
Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre.

b) Ciencias Exactas:
Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras
geomtricas, etc.)
c) Disciplinas Tcnicas
Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin,
perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas.
Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.
Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos,
equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas anatmicas humanas
incluyendo los aspectos psicolgicos.
Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.
OBJETO DE LA ADMINISTRACION:
El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las tcnicas de
direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y
de la administracin.
Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al
esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo
es: "Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin
definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente", en esta definicin
hay cuatro elementos que son:
1. Meta
2. Campo de accin
3. Definicin de la Accin
4. Orientacin
Sneca afirm... "Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable."
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace
que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de
administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier
curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los
miembros de la empresa.
Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."
A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y
administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora
la eficiencia administrativa, los resultados determinan el xito del administrador en el anlisis
final de la empresa. La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:
1. Obtener Utilidades (Econmicos)

2. Proporcionar buenos productos o servicios

3. Mantener a la cabeza de los competidores
4. Bienestar de los empleados (Sociales)
5. Ser eficiente
6. Progresar

GERENCIA
DEFINICION:
Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs
del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad
de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos
individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su
liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,
otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es
sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerencia tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin
de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la
jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades
de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando
la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados
sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige
sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un
propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia.
La Necesidad De La Gerencia
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La
gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable
en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En

la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su

unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos
en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es
necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo
de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa
sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivo es
proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente
diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua,
estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin
diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los
factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro
de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin
fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato
es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin
correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La
funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones
como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Posicin en el mercado
Innovacin
Productividad
Recursos fsicos y financieros
Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
Actuacin y desarrollo gerencial
Actuacin y actitud del trabajador

8.
Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la
ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin
sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus
esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito
establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se
convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de
efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el
proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir
intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de
planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de
cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS:
No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresarial. Algunos objetivos
son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la
organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les
concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a
la empresa, pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.
Objetivos Externos:
La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la
accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que
se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus
Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el
grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su
funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera
que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro
es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de
transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico.
Se plantea entonces la cuestin de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un
servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio;
es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin) prevalece
sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un
servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera
sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu

vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez,
objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo
concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y,
por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser
comparable, en trmino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no
ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le
permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados,
particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a
sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio.
Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es
que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se
desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la
ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal
permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios
que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas
prohben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la prctica de
negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En
consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por
la sociedad.
Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de
lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.
Objetivos internos:
Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la
empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita
satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El
primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una
compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la
que produzca el mayor nmero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta
puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones
posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede
buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener
subjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos est dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir
dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la deseada
posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de
mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y
sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto
de sus competidores y seala metas especficas para distintos empleados, individual o
colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los
accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial
acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las

necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus

objetivos sean sancionados por la sociedad.