La trascendencia del lder

En este artculo se expone la importancia que reviste para el lder la

capacidad de cimentar el futuro de la organizacin que dirige, ms all
del horizonte temporal correspondiente a su gestin. Partiendo de la
premisa bsica de que, ineludiblemente, el lder deber retirarse de la
organizacin en un momento dado, es necesario promover un liderazgo
que trascienda y que permita dejar un legado a la organizacin. Por
tanto, la temtica que se presenta a continuacin rene algunos
aspectos y consideraciones que todo lder debe tomar en cuenta en su
camino hacia la trascendencia.
LA TRASCENDENCIA DEL LDER
El camino que recorre el lder para alcanzar el xito no es un camino
fcil. Para llegar a la cima, el lder tuvo que haberse enfrentado a un
sinnmero de obstculos, haber puesto todo su esfuerzo y
perseverancia, e incluso haber realizado grandes sacrificios a lo largo de
su vida. Pero la dificultad no termina en ese punto. Una vez que se ha
llegado a la cima, no es recomendable quedarse cruzado de brazos
celebrando la victoria. Como deca Thomas Alva Edison: Mustrame un
hombre completamente satisfecho y te mostrar un fracaso.
Mantener el xito es una labor que nunca termina. Las organizaciones
requieren de estar en continuo movimiento para afrontar los cambios del
entorno y para encontrar la forma de mejorar lo que est llevando a
cabo. Por lo tanto, los lderes deben ser capaces de consolidar el xito de
la organizacin que dirigen, y de construir las bases que harn posible su
continuidad, en bsqueda de alcanzar una gran visin que plasme su
futuro.
Los lderes visionarios no se limitan a establecer objetivos que puedan
ser alcanzados durante su estancia en la empresa; por el contrario, fijan
objetivos a largo plazo y proyectan la organizacin ms all del lapso de
tiempo en que ellos estarn al frente; sus expectativas manifiestan la
pretensin de que su empresa contine creciendo y se superen los
triunfos obtenidos.
Pensar en el futuro de la empresa conlleva a que el papel del lder deje
de ser transitorio. El liderazgo debe ser perdurable, y esto se logra a
travs del legado de dos elementos principales que marcan a la
organizacin y a sus integrantes: la creacin de una cultura
organizacional slida, y por otra parte, la formacin de nuevos lderes
que compartan la misma visin. En esto consiste la herencia que el lder
depara a la organizacin, que a su vez, representa el camino hacia su
trascendencia y hacia la continuacin de su trabajo.

En por esto que Ken Blanchard (2007, p.17) comenta en su libro

Liderazgo al ms alto nivel que Las organizaciones de alto desempeo
no dependen del cultivo de un gran lder carismtico, sino de la creacin
de una organizacin visionaria que perdure ms all del lder. Cuando la
visin traza un sueo considerablemente ambicioso, implica una labor
que puede prolongarse por generaciones. Y finalmente, ese es el sentido
con el que deben operar las organizaciones, bajo el propsito de crecer y
permanecer en el mercado. La visin debe motivar la trascendencia de la
organizacin.
Por su parte, todo lder debe estar consciente que su participacin como
dirigente de la organizacin, tendr lugar en un espacio de tiempo
limitado, pues llegar el momento en que deba retirarse. Este no es paso
fcil de dar para los lderes, pues como se mencion en un principio,
llegar a la posicin que ocupan represent un gran esfuerzo y no es
sencillo depositar en otra persona la responsabilidad de continuar la
misin. Sin embargo, el lder debe tomar esta decisin de manera
oportuna, y principalmente, debe preparar su salida con la debida
anticipacin. Identificar a los posibles candidatos a ejercer la funcin
directiva constituye un aspecto de gran relevancia para el futuro
desempeo de la empresa. Es por ello que Max Dupree, autor de El
liderazgo es un arte, escribi que la sucesin es una de las
responsabilidades clave del liderazgo.
El consultor empresarial Carlos Rodrguez Combeller en su libro
Liderazgo Contemporneo, hace referencia al caso de Jack Welch, ex
presidente ejecutivo de General Electric (GE) y considerado como uno de
los lderes ms admirados de nuestro tiempo. En su autobiografa, Welch
relata que seleccionar a su sucesor fue la decisin ms importante y
difcil de su carrera.
El proceso de seleccin, que tom siete aos en completarse, corri a
cargo de Welch y su director de recursos humanos. Para el proceso se
estableci una serie de requisitos y caractersticas deseables, tales
como: integridad, valores, experiencia, visin, liderazgo, etc. Con base
en el perfil, se eligieron 26 candidatos potenciales, a los cuales se les
puso retos particulares a lo largo de los siete aos. El grupo se fue
reduciendo hasta que quedaron tres candidatos. Cada uno poda manejar
sus decisiones como consideraba que eran correctas. Finalmente Jef
Immelt fue anunciado como sucesor, Welch se retir y le entreg las
riendas de la compaa para que l pudiera comenzar a dirigir. Este ha
sido considerado como el mejor proceso de planeacin por sucesin para
GE.
Las grandes compaas son muy cuidadosas al llevar a cabo la seleccin
de los sucesores para los puestos directivos. Incluso, tal y como sucedi

en el caso de GE, el proceso involucra la formacin de los candidatos

durante un considerable periodo de tiempo para involucrarlos en el
sistema y evaluar su desempeo. Esto nos da una idea de la importancia
que conlleva el que el lder invierta en la formacin de su recurso
humano para posteriormente, tener en quien depositar la estafeta.
Sin embargo, de acuerdo con John Maxwell (2007, p.120), pocos
directivos conciben la sucesin como una de sus responsabilidades, y
pocos lderes dejan un legado a sus organizaciones. Este mismo autor
expresa que los lderes que dejan un legado realizan las siguientes
acciones:
1. Dirigen la organizacin con amplia perspectiva. Esto se refiere a que
es relativamente sencillo hacer que la organizacin obtenga beneficios
durante un corto periodo de tiempo, a travs de la realizacin de un
evento o del lanzamiento de un nuevo producto, por ejemplo. Pero
quienes realmente dejan un legado, son aquellos que ejercen el
liderazgo teniendo en mente el futuro tanto como el presente.
2. Crean una cultura de liderazgo. Las compaas ms estables cuentan
con lderes en todos los niveles de la organizacin. Desarrollar un
liderazgo de tal amplitud se logra haciendo que los lderes en desarrollo
formen parte de la cultura.
3. Pagan el precio hoy para asegurar el xito maana. No hay xito sin
sacrificio. Todo lder que quiera contribuir con su organizacin debe estar
dispuesto a pagar el precio para asegurar un xito duradero.
4. Valoran el liderazgo en equipo por encima del liderazgo individual. Por
excelente que sea un lder, no puede hacerlo todo solo. Una compaa
requiere de un equipo de buenos lderes para lograr el xito.
5. Se retiran de la organizacin con integridad. Cuando llega el momento
en que el lder debe abandonar la organizacin, debe estar dispuesto a
dejar que su sucesor contine.
Las consideraciones anteriores incluyen los dos aspectos fundamentales
que se mencionaron al inicio, para que el lder herede un legado a la
organizacin y trascienda: crear una cultura y formar lderes.
La cultura organizativa es un factor que el lder debe crear y mantener, y
es importante porque da una identidad a los integrantes de la
organizacin. La cultura envuelve un conjunto de principios compartidos
por todos los integrantes de la organizacin, y por tanto, constituye un
elemento que promueve la cohesin y la orientacin hacia el logro de
objetivos. En otros trminos, y de acuerdo al autor Debashis Chatterjee
(2001), Todos los individuos que se embeben de una determinada

cultura empresarial actan como un ADN organizativo y se vuelven

capaces de preservar y transmitir esa cultura en el espacio y en el
tiempo.
Si en la cultura organizacional se encuentran inmersos la aceptacin y
ms an, el compromiso por la visin, los valores y los objetivos de la
empresa, se proporciona una direccin a las personas, quienes se
convierten en transmisores de la voluntad y el empuje con el que se
trabaja en la organizacin.
El lder es el encargado de sembrar el espritu que caracterice a la
organizacin y que perdure a lo largo del tiempo. De este modo, las
cuestiones fundamentales que deben conservarse en la empresa, y su
razn de ser, podrn prevalecer aun cuando el lder ya no se encuentre
dentro de la organizacin.
En su libro Teora y diseo organizacional, Richard L. Daft (2007, p.361)
da un ejemplo de una empresa que ha conservado la cultura y la visin
de su lder inicial. La cultura de Les Schwab Tire Centers est basada en
valores y creencias simples pero tiles propias de su fundador de 87
aos de edad, Les Schwab. Y como este existen numerosos casos de
organizaciones que han perdurado ms all de la vida de sus
fundadores. El autor Stephen Robbins (2004) menciona como ejemplos a
Sony, Kodak, Guillette, McDonalds y Disney. Son ejemplos de empresas
en las que se ha tenido un liderazgo trascendente. Para Robbins, cuando
una organizacin cobra vida propia a travs de su cultura, adquiere la
inmortalidad.
Por otra parte, se dice que el futuro de una organizacin depende de la
formacin de lderes potenciales. Los lderes eficaces reconocen la
necesidad de desarrollar de manera permanente futuros lderes en todos
los niveles de la organizacin.
Compaas como General Electric, Procter & Gamble, PepsiCo, IBM, entre
otras, se esfuerzan por apoyar la formacin de lderes y se han
consolidado como escuelas de lderes. Jack Welch (ex director de General
Electric) inverta una tercera parte de su tiempo en actividades
formales e informales de desarrollo de personas. En sus memorias
escribe que dedicaba ms tiempo al componente de recursos humanos
que al componente financiero.
Aunque existen diversas pautas que han aportado los expertos en el
tema de liderazgo, cabe sealar que no existe un mtodo nico e
infalible para formar lderes, y al interior de las organizaciones, cada
compaa emplea diferentes prcticas encaminadas a apoyar el
desarrollo de sus lderes.

Algunas de las observaciones que se consideran pertinentes para

desarrollar lderes en las organizaciones son las siguientes:
Adoptar la conviccin de que todos los integrantes de la empresa
pueden desarrollar habilidades de liderazgo. Como se mencion
anteriormente, cada vez ms organizaciones estn tomando consciencia
sobre la importancia de contar con lderes en todos los niveles y no slo
en la cpula de la organizacin.
Precisar los resultados esperados ante la formacin de lderes. Para
determinar el tipo de actividades a llevar a cabo en el proceso de
formacin de lderes, se deben definir aquellas capacidades y
habilidades que se pueden aprender y que coadyuvarn al logro de los
objetivos organizacionales.
Los programas de desarrollo deben estar enfocados a las situaciones
reales que enfrenta la organizacin.
Los programas de desarrollo no deben limitarse a la realizacin de
cursos espordicos, sino que deben ser una actividad continua. El
aprendizaje debe ir de la mano del liderazgo.
Compartir las historia de la empresa y su visin, de manera que se
transmita energa, ideas y valores. Muchos lderes relatan a sus
trabajadores sus experiencias personales acerca de cmo super
algunos problemas de la organizacin, y esto representa un mtodo de
aprendizaje de alto impacto.
Considerar que el desarrollo de lderes es una inversin, por lo que los
resultados se harn evidentes en el largo plazo.
Es posible decir que todo lder puede dejar una huella imborrable en su
organizacin al crear en su interior nuevos lderes, y al sembrar un sueo
y una identidad compartidos.
Finalmente se desea compartir la siguiente reflexin de John C. Maxwell
(2007, p.120): Un logro llega cuando una persona es capaz de hacer
grandes cosas. El xito, cuando el lder faculta a sus seguidores para
hacer grandes cosas con l. La trascendencia se alcanza cuando ese
lder desarrolla a otros para hacer grandes cosas para l. Pero un legado
se crea slo si el lder pone a su organizacin en la posicin de hacer
grandes cosas sin l.
BIBLIOGRAFA
Blanchard, K. (2007). Liderazgo al ms alto nivel. Colombia: Grupo
Editorial Norma.

 Chatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. Espaa: Ediciones

Granica.
Daft, R. L. (2007). Teora y diseo organizacional. Mxico: CENGAGE
Learning.
Maxwell, J. C. (2007). El ABC del liderazgo. Argentina: V&R Editoras.
Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Pearson
Educacin.
Rodrguez Combeller, C. (2004). Liderazgo Contemporneo. Mxico:
ITESO.
REFERENCIAS VIRTUALES
http://www.leadership-agenda.com/pdf/ES_ag32.pdf