Alves Silva Almeida Cogan 2011 Utilizando-os-passos-da-Teoria 2643 PDF

Revista ADM.MADE, ano 11, v.15, n.1, p.
93-114, janeiro/abril, 2011

Revista do Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial da Universidade
Estcio de S Rio de Janeiro (MADE/UNESA). ISSN: 1518-9929
Editora responsvel: Isabel de S Affonso da Costa
Utilizando os Passos da Teoria das Restries para a Melhoria Contnua

da Produo: um Estudo Aplicado a uma Fbrica de Jeans
Alessandro Pereira Alves1
Tatiane Gomes Silva2
Rodrigo Santana de Almeida3
Samuel Cogan4
Artigo recebido em 12/11/2010. Aceito em 10/03/2011. Artigo submetido a avaliao double-blind.

1 Bacharel em Cincias Contbeis pela Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis da
Universidade Federal do Rio de Janeiro (FACC/UFRJ). Mestrando em Cincias Contbeis na
FACC/UFRJ. Endereo: Cmara Municipal de Petrpolis, Departamento de Oramento e Finanas
Praa Visconde de Mau - Centro - Petrpolis/RJ CEP: 25750-000. E-mail:
alessandropalves@yahoo.com.
2 Bacharel em Cincias Contbeis pela Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis da Universidade
Federal do Rio de Janeiro (FACC/UFRJ). Mestranda em Cincias Contbeis na FACC/UFRJ. Av. Pasteur,
250 Urca Rio de Janeiro/RJ CEP: 22290-240. E-mail: tatianegsilva@gmail.com.
3 Bacharel em Cincias Contbeis pela Universidade Gama Filho (UGF). Mestrando em Cincias Contbeis
na Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis da Universidade Federal do Rio de Janeiro
(FACC/UFRJ). Endereo: Investe Rio Rua Mxico, 125 Centro Rio de Janeiro - CEP: 20031-145. E-mail:
rodrigo.rsa@globo.com.
4 Doutor em Engenharia de Produo pelo Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao e Pesquisa
de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPE/UFRJ). Professor Associado da
Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis da Universidade Federal do Rio de Janeiro
(FACC/UFRJ). Endereo: Av. Pasteur, 250 Urca Rio de Janeiro/RJ CEP: 22290-902. E-mail:
scogan@uol.com.br.
Alessandro P. Alves, Tatiane G. Silva, Rodrigo Almeida e Samuel Cogan
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Utilizando os Passos da Teoria das Restries para a Melhoria Contnua da

Produo: um Estudo Aplicado a uma Fbrica de Jeans
Este artigo apresenta o mapeamento do processo de produo de uma fbrica de jeans com
potencial de incremento de produtividade. O objetivo principal foi investigar os principais
problemas do seu processo produtivo utilizando as ferramentas da Teoria das Restries
(Theory of Constraints TOC), que busca otimizar a produo de uma organizao por meio da
identificao das restries do sistema, minimizando-as ou eliminando-as, e sugerir a
implementao de mudanas a fim de melhorar o desempenho global da fbrica. Os resultados
apontaram que a principal restrio era o excesso de erros no setor de costura ocasionado por
um determinado grupo de costureiras. Sugeriu-se, ento, a utilizao das ferramentas citadas
como forma de soluo para as restries. Agora, h a necessidade de aplicao, pela empresa,
das sugestes propostas, de modo a evidenciar - ou no - a melhoria nos resultados,
especialmente pela atuao direta na produo, eliminando as paradas, ainda que tambm pela
mudana de perspectiva. A pesquisa realizada aplicada e exploratria, e, para proceder ao
levantamento descrito acima, foram realizadas entrevistas e vrias visitas fbrica.
Palavras-chave: Teoria das Restries; melhoria contnua; cinco passos da TOC; tamborpulmo-corda.
Keywords: Theory of Constraints; continuous improvement; the five steps of TOC; drumbuffer-rope.
Using Theory of Constraints Steps for Continuous Improvement of Production: An

Applied Study on a Jeans Factory
This article presents the production process of a jeans factory that has potential to increase
productivity. The study's main objective was to investigate the main problems of the
production process using the Theory of Constraints (TOC) tools, which seeks to optimize the
production of an organization by identifying the constraints of the system, minimizing or
eliminating them, and suggest the implementation of changes to improve the overall factory
performance. The results revealed that the main constraint was the excess of errors in the
Sewing department caused by a particular group of seamstresses. It has been suggested, then,
using the tools mentioned, TOC, as a solution for the constraints. Now, there is the need for
implementation by the company of the proposed suggestions, in order to demonstrate whether
or not the improvement in results, especially by acting directly in the production, eliminating
the stops. This study may be classified as an applied and exploratory research. In order to
conduct this analysis interviews were conducted and several visits to the factory were made.
1. Introduo
No inicio da dcada de 1990, o Brasil passava por forte recesso econmica e
por crise de desemprego. Alm disso, sua economia era fechada ao fluxo de comrcio
internacional, que, no entanto, caminhava em direo a um amplo programa de
privatizao. Em 1994, deu-se incio a um programa de estabilizao monetria que
produziu uma significativa reduo de preos relativos dos bens importados e,
consequentemente, maior concorrncia entre as empresas nacionais. A partir de ento,
deu-se incio a uma grande reestruturao da indstria nacional.
Segundo Braga (2005), a indstria de confeco nacional foi a que mais sofreu
nessa poca. A crise no setor ainda continuava no incio da dcada seguinte,
principalmente porque cerca de 70% (12.818) das firmas era composto de micro e
Revista ADM.MADE, Rio de Janeiro, ano 11, v.15, n.1, p.93-114, janeiro/abril, 2011.
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pequenas empresas voltadas para o atendimento do mercado interno, com problemas

de defasagem tecnolgica, baixo nvel de informatizao, e sistemas de produo e de
comercializao ineficientes.
De acordo com dados do Anurio Estatstico do Estado do Rio de Janeiro 2003
(CIDE, 2004), a indstria de vesturio do municpio de Petrpolis (RJ) seguia o padro
de crise do setor, tendo reduzido sua participao no PIB industrial do municpio de
18% em 1996 para 14% em 1999, e para 6% em 2003. Em 2007, conforme o Anurio
Estatstico do Estado do Rio de Janeiro 2007 (CIDE, 2008), a indstria de vesturio
apresentou uma forte reduo na participao do PIB estadual: -10,4%.
Pesquisas realizadas na regio indicam uma mudana no cenrio,
principalmente aps o apoio do governo via aumento do crdito atravs do BNDES; do
apoio de outras instituies locais; e da vontade de competir dos empresrios
(CARVALHO, 2003; BRAGA, 2005; BAPTISTA, 2007).
Dado seu estreito relacionamento e a determinao de manter a
competitividade, as empresas locais formaram o Arranjo Produtivo Local (APL)i de
Confeco de Petrpolis.
De acordo com Baptista (2007), o APL de Confeco de Petrpolis possui
grande interao entre suas empresas, que realizam constantemente negcios entre si e
que, em grande parte, se unem para defesa de seus interesses atravs de entidades
representativas do setor. Dessa forma, apostando na melhoria da qualificao
profissional aliada tecnologia, o atual APL cenrio de uma indstria de moda
contempornea e inovadora, focada em investimentos profissionais, e vem
conquistando, a cada ano, destaque no mercado nacional e internacional.
Alm disso, ainda de acordo com Baptista (2007), essas confeces tm
aumentado e diversificado o investimento na produo e em seu leque de produtos,
que vo desde camisetas de malha a tric, jeans, fitness e at moda praia.
Nesse contexto, e no sentido de verificar a competitividade dessas empresas,
constitui tarefa importante a realizao de pesquisas, com o objetivo de avaliar a
relevncia do setor para o municpio e, consequentemente, para o estado e para o pas.
Ademais, conhecendo melhor o funcionamento do setor como um todo possvel
contribuir para aperfeioar a eficincia de unidades fabris particulares, o que poder
melhorar o resultado global e, portanto, trazer ganhos no apenas econmicos, mas
tambm sociais.
Assim, o objetivo principal desta pesquisa estudar o processo de produo de
uma fbrica, que est integrada a alguma forma de aglomerao entre produtores
locais, em setor com potencial de incremento de produtividade. Escolheu-se, ento,
uma empresa do setor de confeco, mais particularmente, uma fbrica de jeans
localizada na Regio Serrana do Rio de Janeiro, no municpio de Petrpolis. Deste
modo, ir se investigar e avaliar os principais problemas do processo produtivo da
fbrica de jeans utilizando as ferramentas da Teoria das Restries (Theory of Constraints
TOC), que busca otimizar a produo por meio da identificao das restries de um
sistema. Essas ferramentas sero utilizadas como uma proposta de soluo para as
restries, seguindo as regras da TOC. Para alcanar os objetivos acima foram
realizadas diversas entrevistas e visitas fabrica e aplicou-se a teoria em uma situao
real.
96
O trabalho est estruturado da seguinte forma: na primeira parte, a introduo;

na segunda parte, o referencial terico; na terceira parte ser detalhada a metodologia
utilizada; na sequncia, apontam-se os resultados da pesquisa e, por fim, as
consideraes finais.
2. A Teoria das Restries
O desenvolvimento da Teoria das Restries iniciou-se principalmente pelo
esforo de Goldratt, quando ainda um estudante de fsica, que se envolveu com um
projeto de sistema de produo para ajudar um amigo numa pequena produo de
gaiolas (ou galinheiros). O amigo chamou Goldratt para ajudar a projetar um sistema
de planejamento. Seu sistema triplicou a produo da planta. Assim, o sucesso desse
empreendimento foi a base do software OPT (Optimized Production Technology), voltado
para otimizao e programao da produo (VERMA, 1997).
Segundo Watson et al. (2007), as tcnicas da TOC foram aplicadas em certo
nmero de empresas citadas na Fortune 500ii, entre as quais a 3M, a Boeing, a Delta
Airlines, a Ford Motor Company, a General Electric, a General Motors e a Lucent
Technologies, que divulgaram publicamente melhoras significativas alcanadas atravs
da implementao de solues de TOC.
A despeito disto, existia certa resistncia utilizao do OPT. A polmica
surgiu pelo fato de que determinadas empresas tinham que executar o cronograma
sem compreend-lo, porque Goldratt se recusou a liberar detalhes de seu algoritmo de
escalonamento (muitas das programaes eram contraintuitivas) e algumas empresas
(clientes) tinham dificuldades para executar tarefas na sequncia solicitada pelo
cronograma. Em um esforo para aliviar este problema, em 1984 Goldratt escreveu o
livro A Meta, em que explica a filosofia subjacente ao algoritmo de forma romanceada.
2.1. Conceituao
Para definir a Teoria das Restries, necessrio primeiro definir o conceito de
restrio. Uma restrio qualquer elemento ou fator que impea que um sistema
atinja um nvel maior de desempenho em relao a sua meta (WATSON et al., 2007,
p.391 trad. dos autores). Esta definio indica que a teoria das restries pode ter uma
aplicao mais ampla do que simplesmente o planejamento da produo e sistemas de
gesto.
Para Verma (1997), a TOC pode ser definida como uma abordagem de gesto
centrada na melhoria dos processos que restringem o fluxo da produo com vistas a
melhorar continuamente o desempenho das operaes de fabricao; isto , essa
filosofia busca otimizar a produo, por meio da identificao das restries de um
sistema, minimizando-as ou eliminando-as, a fim de melhorar o desempenho da
organizao como um todo.
Mabin e Balderstone (2003) afirmam que a TOC uma metodologia
multifacetada que foi desenvolvida para ajudar as pessoas e organizaes a pensar
sobre os problemas, desenvolver solues adequadas e implement-las com sucesso.
Goldratt e Cox (2002) apresentam vrios conceitos importantes como os cinco
passos da TOC, as Regras de Programao (OPT) e o mtodo Tambor-Pulmo-Corda.
Juntos, esses conceitos so conhecidos como a Teoria das Restries. Assim, na
sequncia, iremos abord-los, ainda que de forma bastante resumida.
97
2.2. Os cinco passos da TOC

Para a TOC cada organizao tem pelo menos uma restrio que impede a
gesto de atingir a meta da organizao a um maior grau. As restries consideradas
para esta ferramenta so de natureza fsica. Desta forma, a Teoria desenvolve um
conjunto de procedimentos para identificar e otimizar tais restries. De acordo com
Goldratt e Cox (2002), a metodologia consiste em cinco passos e utilizada para
promover a melhoria contnua, conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 1: Os cinco passos da TOC e seus procedimentos

Passos
Procedimentos de acordo com alguns autores
Segundo Noreen et al. (1996), as restries podem ser

facilmente identificadas, desde que a fbrica seja bem
organizada, atravs da localizao de inventrios de material
em processo. Esses inventrios podero ser localizados
1. Identificar as restries do
sistema
(concentrados) na fase anterior da restrio. Outra forma de
identificar as restries, citada por Cogan (2007), por meio
da realizao de clculos da carga que cada mquina suporta
versus a carga que solicitada para produo.
De acordo com Watson et al. (2007), nesta etapa preciso
identificar a melhor forma de explorar as restries. preciso
2. Decidir como explorar as
conseguir atingir a melhor taxa de rendimento possvel,
restries
dentro dos limites dos recursos atuais do sistema, atentando
para o fato de que a sada do sistema limitada pela taxa de
transferncia da restrio.
Csillag e Corbett Neto (1998) colocam que os demais recursos
devem trabalhar no ritmo da restrio, e no mais rpido e
nem mais devagar. O objetivo proteger o conjunto de
decises relativas ao aproveitamento da restrio durante as
operaes dirias. No se pode deixar faltar material para a
3. Subordinar os demais
restrio trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do
recursos
sistema seria afetado negativamente. Por outro lado, os
recursos no restritivos no devem trabalhar mais rpido que
a restrio, pois no estariam aumentando o nvel de
produo da linha. Estariam apenas aumentando o nvel do
estoque em processo.
Segundo Noreen et al. (1996), nesta etapa deve-se aumentar
a produo da restrio. Desta forma, parte do trabalho que
rotineiramente passaria pela restrio pode ser enviado para
fbricas externas e, se a restrio for uma mquina, outra
4. Elevar (Levantar) a restrio pode ser adquirida. Para Cogan (2007), melhoramentos, como
reduo do tempo de preparao de mquinas, reduo do
tempo de parada de manuteno preventiva ou aumento do
nvel de habilidade do operrio, podem ser realizados para
melhorar o desempenho do sistema.
No ltimo passo, Csillag e Corbett Neto (1998) dizem que
preciso renovar o ciclo de melhoria para elevar a inrcia do
5. Elevar a inrcia do sistema
sistema. Se a restrio dos passos anteriores foi quebrada
deve-se comear de novo.
Fonte: Noreen et al. (1996), Csillag e Corbett Neto (1998), Watson et al. (2007), Cogan (2007),
adaptados pelos autores.
98
Para Noreen et al. (1996), um dos principais pressupostos por trs da TOC de
que o processo de produo, como numa empresa que visa o lucro, sempre tem pelo
menos uma restrio. Sendo assim, para melhorar o desempenho do sistema preciso
administrar a restrio do sistema. No h realmente escolha neste assunto. Ou o
indivduo controla as restries ou elas o controlam. As restries iro determinar a
sada (ganho) do sistema, quer sejam reconhecidas e controladas ou no (NOREEN
et al., 1996, p.27).
2.3. O mtodo tambor-pulmo-corda
O tamanho de um lote de peas em processo no igual ao tamanho do lote de
transferncia, isto , nem sempre um determinado nmero de unidades de peas
iniciado na produo passa em igual quantidade, no mesmo momento, pelos seus
diversos estgios, pois podem ocorrer restries no sistema. Assim, de acordo com a
TOC, todo e qualquer sistema pode produzir tanto quanto a capacidade de seu recurso
restritivo.
Dessa forma, entende-se porque Goldratt (2009) se refere ao recurso restritivo
de capacidade (RRC) como o tambor, porque o RRC determina o passo ou o ritmo da
batida a ser seguido pelo resto dos recursos operacionais. Isso significa que todos os
outros recursos produtivos so sincronizados com a programao da restrio. Na
Figura 1, apresenta-se um exemplo do que seria uma restrio em um processo
contnuo de operao, constitudo por cinco grupos de trabalho (A,B,C, D e E), onde
cada grupo s consegue produzir certas quantidades de peas por dia. Por exemplo, no
caso de uma confeco de jeans, imagine-se o incio da produo com a matria-prima
(tecido jeans) passando por cada grupo e cada pea equivalendo a uma cala
parcialmente acabada. Identifica-se, ento, a principal restrio no grupo C, pois ele s
capaz de produzir 5 peas por dia. Como os grupos esto interligados e cada um
produz uma parte da cala, se o grupo C s consegue produzir 5 peas ento a
produo final ser de 5 peas, logo a restrio comanda a produo (COGAN, 2007).
Figura 1: Restrio do Sistema
Fonte: Cogan (2007)
Segundo a TOC, o desenvolvimento do mtodo consiste em: primeiro,

desenvolver um cronograma para saber a data em que o material deve ser adquirido e
processado. Este cronograma ou plano chamado de tambor. Quando um grupo
acelera ou atrasa demais o ritmo da produo, o tambor tocado para que diminuam
ou aumentem o ritmo. Em segundo lugar, determinar quando deve ser liberado o
material para os grupos de trabalho (ou a restrio). Esse tempo de deslocamento
99
chamado de corda, e serve para segurar o grupo mais acelerado ou puxar o

grupo mais atrasado. Alm disso, deve ser reservada uma quantidade de material a ser
enviada a qualquer momento ao grupo restrio: essa reserva chamada de pulmo da
restrio. Desta forma, a descrio torna clara a origem do nome tambor-pulmocorda.
2.4. Pesquisas recentes sobre TOC em ambiente de manufatura.
crescente a quantidade de pesquisas que utilizam as ferramentas da TOC para
mostrar que possvel otimizar a produo. Todavia, ainda so poucas as pesquisas
apresentadas em caso real, isto , com aplicao prtica. Segundo Fernandes et al.
(2009), alguns estudos desenvolvem a Teoria das Restries sob a forma de simulao
sobre sua aplicao. Entretanto, observar sua utilizao no mundo real permite uma
compreenso maior de sua finalidade, bem como abre perspectivas de estudos
complementares em outros ramos de atividade, visto que a interao entre academia e
as empresas possibilita o aprofundamento do conhecimento e experincia de ambos.
As pesquisas por simulaes so justificadas, na maioria das vezes, pela falta de
tempo do pesquisador e pela dificuldade de se conseguir com gerentes a liberao ao
acesso no interior da fbrica por algum tempo, j que, para verificar a eficcia da
aplicao da ferramenta, preciso conhecer muito bem todo o processo produtivo,
sobretudo quando no possvel fazer parte dele.
Apesar das questes de limitao de tempo e dificuldade de acesso s
empresas, foram identificadas pesquisas recentes no contexto da manufatura que
utilizaram as ferramentas da TOC como meio de otimizao da produo.
Belincanta et al. (2006) realizaram um estudo em uma indstria de embalagens
plsticas com a finalidade de verificar a eficincia da aplicao da TOC na melhoria da
produo, buscando o aumento da produtividade atravs da reduo e eliminao de
gargalos produtivos, focando a reduo de custos. O resultado foi bastante satisfatrio,
j que, alm de aumentar a produtividade, tambm trouxe reduo de custos na
produo da fabrica, possibilitando, assim, que a empresa realizasse entregas em
tempos menores e, consequentemente, renegociasse seus preos de vendas.
Fernandes et al. (2009) estudaram a aplicao dos fundamentos da TOC em
uma indstria de couros, caracterizada como curtume integrado. O objetivo do estudo
foi evidenciar de forma emprica a aplicao da teoria para a tomada de deciso,
relacionada gesto das restries e promoo de melhorias na produtividade. Foram
analisadas as principais restries do processo produtivo da empresa e a aplicao
prtica da TOC, levantadas por meio de entrevistas e de demonstrativos contbeis. De
acordo com esses autores, o resultado demonstrou que a aplicao dos princpios da
TOC permite o aprimoramento e a agilizao do processo de tomada de decises,
focado em suas metas: lucro e crescimento.
Santos et al. (2006) estudaram a aplicao dos conceitos da TOC na indstria de
refino de petrleo. Segundo os princpios da TOC, os esforos da empresa devem ser
direcionados visando otimizao do seu resultado global, concentrando-se na
identificao e gerenciamento de suas restries. Para esse autores, na indstria do
refino no diferente: o resultado global da refinaria ser dado pelo Ganho no Refino
menos as Despesas Operacionais do Refino, sendo o Ganho a soma das vendas dos
diversos derivados menos a soma dos custos dos diversos tipos de petrleo
processados (SANTOS et al., 2006). Dessa forma, ao se decidir qual o composto de
100
derivados a ser produzido evidenciou-se que, com a utilizao dos princpios da TOC,
se pode obter um resultado mais favorvel empresa.
Castro et al. (2008) realizaram um trabalho com o objetivo de demonstrar que as
ferramentas da TOC podem ser aplicadas para a otimizao de ganhos no segmento de
gerao de energia eltrica por usinas termeltricas. Como resultados, encontraram que
nas usinas termeltricas, destacam-se, preponderantemente, as restries relativas ao
fornecimento de combustvel para o processo de gerao de energia e a capacidade das
linhas de transmisso at os usurios finais. Aplicando o processo geral de tomada de
deciso proposto pela TOC, foi possvel encontrar a melhor carteira de clientes para a
usina, ou seja, aquela que otimiza o seu lucro total, tendo em vista a restrio de uma
das linhas de transmisso para atender alguns de seus clientes potenciais.
Como apontado no incio deste tpico, alm dos estudos apresentados, diversos
outros esto sendo realizados de forma crescente no Brasil, mas poucos so os que tm
foco na prtica. Sendo assim, existe certa dificuldade em saber a verdadeira eficcia
dessas ferramentas na indstria manufatureira, sobretudo, nas empresas pequenas ou
de mdio porte, j que nessas empresas nem sempre h profissionais qualificados e um
plano de gesto da produo adequado. Alm disso, h que serem considerados alguns
problemas que so de difcil controle como, por exemplo, sazonalidade da produo,
crise financeira, catstrofes ambientais, entre outros.
Ademais, para utilizar as ferramentas da TOC preciso levar-se em
considerao a utilizao de algumas regras tal como so preconizadas na literatura e
descritas, de forma resumida, no tpico seguinte.
2.5. Regras de programao da produo - OPT
No inicio da implantao do OPT nas empresas dos Estados Unidos, alguns
dados do cronograma eram controversos, pois as empresas mantiveram alguns centros
de trabalho muito ocupados, enquanto, s vezes, outros ficavam ociosos,
contradizendo o sistema de medio de desempenho, j que os trabalhadores eram
geralmente medidos pela eficincia individual. Assim, existiam trabalhadores que, por
vezes, ignoravam o cronograma e produziam peas para o estoque em uma tentativa
de se manterem ocupados e evitarem avaliaes de desempenho desfavorveis
(WATSON et al., 2007).
Para combater esse comportamento, Goldratt decidiu educar os gerentes e
trabalhadores e abordou a primeira falcia da eficincia como a medida primordial de
produtividade do trabalhador. Assim, o dogma principal da TOC que dentro de cada
sistema, existe pelo menos uma restrio que limita a capacidade do sistema para
atingir nveis mais elevados de desempenho em relao ao seu objetivo, isto , existe
sempre aquele que mais restritivo.
Desta forma, como parte de seus esforos iniciais, Goldratt lanou as nove
regras de OPT que tm como lema: a soma dos timos locais no igual ao timo
total. As regras so apresentadas no Quadro 2.
101
Quadro 2: Resumo das nove regras de programao da TOC

Ord.
Regras de programao da TOC
Balancear o fluxo, no a capacidade: no se deve equilibrar a capacidade com a

1
demanda, mas, sim, o balanceamento do fluxo de produo na fbrica com a
demanda.
O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no determinado por seu prprio
potencial, mas por alguma restrio do sistema: este princpio determina que a
2
utilizao de recursos no-gargalos nivelada em funo das restries existentes no
sistema. Elas podem ser representadas pelos recursos internos com capacidades
limitadas ou pela limitao da demanda do mercado.
Ativao e utilizao de recursos no so sinnimos: a utilizao corresponde ao uso
de um recurso no- gargalo de acordo com a capacidade do recurso gargalo. J a
3
ativao corresponde ao uso de um recurso no gargalo em volume superior ao
requerido pelo recurso gargalo.
Uma hora perdida em um gargalo uma hora perdida no sistema inteiro: a TOC
4
determina que s existe benefcio na melhoria da eficincia do processo produtivo se a
reduo dos tempos for fator restritivo.
Uma hora economizada em um no-gargalo apenas uma miragem: assim como j
mencionado na regra anterior, importante toda a economia de tempo nos recursos
5
gargalos. As economias de preparao em recursos no-gargalos no tornam o sistema
nem um pouco mais produtivo. O tempo e dinheiro economizados so uma miragem.
Os gargalos governam tanto o fluxo como os inventrios: o que quer dizer que os
6
recursos restritivos determinam o ritmo do sistema e o ganho, bem como os nveis de
estoque.
O lote de transferncia no precisa e, muitas vezes, no deve ser igual ao lote de
processo: o lote de produo s movimentado quando totalmente concludo. Isso
simplifica o fluxo de informaes dentro do sistema, mas gera um aumento no lead
time mdio dos itens (pois o primeiro item ter que esperar o ltimo para ser
7
transferido) e nos estoques em processo dentro do sistema. Para evitar esses
problemas, os lotes de transferncia devem ser considerados segundo a tica do fluxo,
enquanto os lotes de processamento devem seguir a tica do recurso no qual ser
trabalhado.
O lote de processo deveria ser varivel e no fixo: nos sistemas tradicionais o lote deve
ter o mesmo tamanho para todas as operaes de fabricao do produto, o que conduz
8
a um problema de escala do tamanho a ser adotado, uma vez que as caractersticas das
operaes individuais podem conduzir a um clculo diferente. Na TOC, os lotes de
processamento podem variar de uma operao para outra.
A programao deveria ser estabelecida analisando-se todas as restries
simultaneamente: os tempos de ressumprimentos sero estabelecidos em funo de
9
como a produo programada, isto , eles so resultados do processo de
planejamento da produo.
Fonte: Adaptado de Cogan (2007) e Watson et al. (2007).
2.6. Consideraes sobre a TOC no contexto dos demais mtodos de gesto das
operaes
Vrios estudos foram realizados buscando analisar e comparar metodologias de
melhoria contnua da TOC com o Just-in-Time (JIT), a Total Quality Management (TQM),
e o Sistema Toyota de Produo (STP). Juntas, elas respondem pela grande maioria das
iniciativas de melhoria contnua nas empresas manufatureiras e de servios
102
(MATSUURA et al., 1995; WATSON e PATTI, 2008; SALE e INMAN, 2009; GUPTA e
SNYDER, 2009; ALMEIDA et al., 2010).
De acordo com Cogan (2007), a TOC no utiliza medidas fsicas para avaliao
de desempenho, apoiando-se em medidas financeiras. Alm disso, apesar de estar em
concordncia, na maioria dos aspectos, com o JIT e a TQM, faz crticas filosofia JIT,
por ignorar a questo das restries; e TQM, por incentivar a utilizao de medidas
no financeiras. No que tange questo do estoque, que o JIT procura reduzir a zero, a
TOC defende um estoque amortecedor para proteger o equipamento em que existem
gargalos.
Com relao TQM, ela enfatiza em primeiro lugar a reduo de custos; em
segundo lugar, um aumento dos ganhos; e em terceiro lugar, a reduo dos
inventrios. A TOC, por outro lado, coloca em primeiro lugar o ganho; o inventrio em
segundo; e em terceiro, o custo (despesas operacionais).
Por fim, no que se refere ao STP, Goldratt (2009) relata que as tcnicas
desenvolvidas pela TOC e pelo STP para a gesto de fluxo seguem os mesmos
conceitos fundamentais voltados cadeia de suprimentos.
Dessa forma, ainda que seja possvel verificar diferenas significativas entre os
processos, tcnicas ou ferramentas, as abordagens possuem conceitos muito
semelhantes e, em alguns casos, so complementares.
3. Metodologia
Segundo Silva e Menezes (2001), as pesquisas podem ser classificadas de vrias
formas, sendo que as formas clssicas so: quanto natureza (bsica ou aplicada);
quanto aos objetivos (explicativa, descritiva e exploratria); e quanto ao delineamento
(bibliogrfica, documental, experimental, estudo de caso, pesquisa-ao, pesquisa
participante, levantamento e pesquisa ex-post-facto).
A pesquisa realizada foi de natureza aplicada (SILVA; MENEZES, 2001),
exploratria e o delineamento, um estudo de caso. Para a base conceitual terica, os
dados foram coletados por meio da bibliografia e documentos disponveis sobre o
assunto.
A pesquisa contribui para fins prticos, visando soluo de problemas de
curto e mdio prazos encontrados na realidade da fbrica de jeans. Desta forma, quanto
natureza classificada como aplicada, pois de acordo com Silva e Menezes (2001)
esse tipo de pesquisa objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos
soluo de problemas especficos e que envolve verdades e interesses locais. Neste tipo
de pesquisa existe a necessidade do conhecimento dos resultados para a aplicao
imediata.
Do ponto de vista dos seus objetivos a pesquisa exploratria, pois busca
identificar as restries da produo. Consoante Gil (1991), a pesquisa exploratria tem
como objetivo identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a
ocorrncia de determinados problemas.
Por fim, quanto ao delineamento, a pesquisa caracteriza-se por um estudo de
caso. Segundo Yin (2005), o estudo de caso um mtodo de investigao que se
concentra sobre o estudo de um determinado contexto, analisando e descrevendo ao
mesmo tempo o objeto e a situao pesquisada. Envolve o estudo profundo e exaustivo
103
de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado

conhecimento.
Em suma, para a realizao desta pesquisa, inicialmente foram estudados em
profundidade os conceitos da base terica adotada, isto , os conceitos da Teoria das
Restries. Posteriormente, para justificar a realizao da pesquisa com uma fbrica de
jeans realizou-se uma anlise da situao do setor e da sua importncia para a
economia local e para a sociedade. Na sequncia, aps o planejamento do projeto, dado
o limite de tempo e do custo, optou-se por escolher uma fbrica que fosse de fcil
contato, receptiva pesquisa, alm de ser considerada importante para a economia
local.
Para a coleta de dados, foram realizadas entrevistas com uma gerente de criao
(estilista), com a gerente de produo (costureira) e com mais dois funcionrios de
diferentes setores. Tambm foram realizadas observaes nos processos de produo
no interior da fbrica durante a realizao de algumas visitas. Aps essa fase, as
entrevistas continuaram por telefone e por troca de mensagens via correio eletrnico
para o esclarecimento de dvidas que iam surgindo na elaborao e aplicao da
pesquisa. As entrevistas e visitas fbrica foram realizadas no perodo de dezembro de
2009 e janeiro de 2010.
Aps a coleta dos dados, foram usados os cinco passos para a focalizao e as
regras de programao da produo da Teoria das Restries, conforme captulo a
seguir.
4. Anlise dos Resultados
Neste tpico apresentar-se-o os resultados encontrados, iniciando-se pela
caracterizao da empresa e, de forma resumida, pelo seu processo de produo, para,
na sequncia, aplicar as ferramentas da TOC.
4.1. Caracterizao da empresa
O presente estudo tem por objeto uma fbrica de jeans localizada na regio
serrana do estado do Rio de Janeiro, no municpio de Petrpolis, mais precisamente no
distrito de Correas. Antes de comear a confeccionar jeans (at 1998), a fbrica era uma
faco de malhas, tendo tambm experincia com esse tipo de produto. Atualmente,
conta com cerca de 200 funcionrios, a maioria costureiras, com idade entre 20 e 60
anos.
A fbrica faz parte de um conjunto composto por ela e seis lojas que constituem
os pontos de venda exclusivos para o material que produz, no sendo aceitos pedidos
para produo e venda no atacado. Todas as lojas esto localizadas no estado do Rio de
Janeiro, sendo duas em Petrpolis (uma no Centro e a outra no prprio bairro da
fbrica), uma em Niteri, uma em Trs Rios, uma em Terespolis e outra no Rio de
Janeiro (capital), em um shopping no bairro de Campo Grande.
Os principais produtos fabricados so calas, bermudas, shorts, jaquetas e
vestidos. A produo utiliza como principal matria-prima o jeans, mas a empresa
tambm vende produtos de malha, que so criados na fbrica, mas confeccionados por
outra empresa.
104
Os produtos so classificados nas categorias Bsico, Fashion e Premium, de

acordo com os seguintes critrios: i) categoria Bsico, que passa sempre pelas mesmas
mquinas na produo; ii) categoria Fashion, que passa por alguma mudana,
utilizando alguns adereos ou costuras a mais; iii) categoria Premium, que a mais
customizada. Trata-se do Fashion mais elaborado.
No Quadro 3 apresentamos algumas caractersticas da poltica de
funcionamento da fbrica, as quais algumas sero consideradas na anlise realizada
pela equipe e nas sugestes para eliminar os problemas existentes.
Quadro 3: Polticas de funcionamento de algumas atividades

Tipo
Como so realizadas
A venda realizada apenas em lojas prprias, exclusivas para os

produtos que cria ou fabrica, sem haver a prtica do planejamento
Vendas
especfico dos itens a serem comercializados - o que ela produz,
encaminha para as lojas e vende - salvo em casos de sinalizao da falta
de determinado item.
Preo de venda nas lojas varivel, sendo formado considerando o custo
Preo
de fabricao e o fator de mercado, que consiste no valor pelo qual o
consumidor est disposto a pagar.
A fbrica tem por objetivo fornecer um produto confortvel e barato; em
funo disso, no aceita a troca do fornecimento de matrias-primas
Qualidade
(estabilidade de fornecedor), nem terceirizar a produo (salvo a
lavanderia, por questo especfica).
A parte financeira aparenta sade/sustentabilidade: pagamentos
normalmente vista, com desconto no valor, mas h crdito junto aos
Financeira
fornecedores, utilizado eventualmente. Os recebimentos so
habitualmente realizados no prazo programado.
H resistncia ao aumento da produo, acreditando que a fbrica j est
na capacidade plena. A possibilidade de aumento descartada por
Produo
fatores como necessidade de investimento na ampliao das instalaes
fsicas e aumento de custos.
J houve a tentativa de aproveitar trabalhadores em outras reas da
Rotatividade de produo, mas a experincia no foi bem sucedida, de forma que a
empregados
empresa no utiliza a flexibilidade na alocao dos empregados da
produo.
Para a motivao dos funcionrios, existem faixas de premiao de
acordo com a meta alcanada. Todavia, como a produo tem uma
Motivao dos
sequncia, em que o setor seguinte depende do cumprimento da meta
empregados
pelo setor anterior, o alcance da meta no depende somente do prprio
setor. Um setor pode, por exemplo, no ter recebido a quantidade
suficiente de produtos para realizar a sua atividade.
Fonte: Dados da pesquisa
A partir dessas caractersticas, verifica-se na fbrica a existncia de dois

aspectos que funcionam como limitadores ou norteadores da mudana a ser proposta:
a qualidade do produto como fator central; e a ausncia de dados sobre a capacidade
produtiva de cada setor. O primeiro aspecto pode reforar a resistncia a algumas
mudanas; o segundo dificulta a visualizao e reorganizao do processo.
105
Considerados os fatores iniciais, passa-se ao detalhamento do processo

produtivo.
4.2. Detalhando o processo de produo
O processo composto por quatro etapas: criao (P&D), produo, expedio e
comercializao.
Para a criao, as estilistas realizam pesquisas para identificar as tendncias da
moda, a partir da leitura de revistas especializadas, consultas a sites, participao em
desfiles e eventos de moda em geral. Essas atividades so realizadas pelo menos oito
meses antes de iniciar a produo de um determinado modelo, sendo feitas para cada
coleo. Normalmente em agosto inicia-se a pesquisa para o que ser produzido em
abril do ano seguinte.
A partir da pesquisa, o processo de criao elaborado. Depois de criado,
calculados o custo e o preo de venda, o produto aprovado ou no para a fabricao.
Porm, para isso preciso ter um produto pronto, um produto piloto.
Quando o produto desenvolvido (criado), comea o processo produtivo
propriamente dito, que resumidamente apresentado na Figura 2.
A primeira etapa de produo ocorre no setor de Modelagem, onde feita a
plotagemiii de cada pea que ir compor o produto. Com a utilizao de um software,
so definidos o padro para o produto, o molde e a forma. A partir da, so feitos
desenhos para compor um mapa de corte. Essa ao tem por objetivo o melhor
aproveitamento da matria-prima, com um conjunto de cortes que resultem na melhor
utilizao do tecido.
Ao final, o mapa para corte das peas, com os desenhos e tecidos,
encaminhado para o Corte, de acordo com a quantidade previamente estimada. Antes
de ser cortado, o jeans (matria-prima) passa por uma inspeo para saber existe algum
defeito.
Aps o corte, as peas so separadas, marcadas e contadas de acordo com a
classificao (Bsico, Fashion e Premium) e outras especificaes, como tamanho e tipo de
pea (bolso, parte de trs, parte da frente etc.), sendo amarradas em lotes para serem
encaminhadas para a costura.
No setor de Costura, as peas (lotes) so distribudas para as vrias mquinas e
cada uma faz um tipo de costura diferente. Dependendo do tipo de pea e modelo que
sai do setor de Corte, elas podem ser encaminhadas para diferentes mquinas do setor
de Costura. Nesse setor, as peas so costuradas por grupos de trabalhadores e cada
grupo faz uma parte do produto, como: frente Bsico e parte de trs Bsico; frente
Fashion e parte de trs Fashion; bolso, cs, arremate, forro do bolso, bainha, etiqueta,
mosqueariv, cantinho.
Ainda no setor de Costura, antes de passar pelo grupo mosquear e depois do
cs, as peas so inspecionadas para a verificao de erros, pois antes de mosquear
possvel desmanchar a costura para corrigir.
Nessa etapa do processo, o produto j est praticamente preparado para o
acabamento geral e pronto para ser enviado para o setor de Customizao, que faz toda
a modificao da pea (antes de ir para lavanderia). Normalmente os produtos Fashion
ou Premium recebem maiores customizaes que os produtos Bsicos.
106
Aps todo o processo de customizao o jeans enviado para a Lavanderia, que

terceirizada. A atividade realizada fora da fbrica por questes de normas
ambientais, que demandariam alto custo para a fbrica.
Figura 2: Processo simplificado da produo
Fonte: Dados da pesquisa.
Em seguida, ao voltar da Lavanderia, o produto vai para a Passadoria. Nesse

setor, os trabalhadores passam todas as roupas e verificam a existncia de falhas, como
encolhimento do jeans, problemas na costura ou acessrios, etc.
Depois de passados e inspecionados, os produtos so destinados Expedio.
Nesse setor, o produto preparado para deixar a fbrica. Caso o encolhimento
verificado no setor anterior seja muito exagerado, o produto retorna para trocar a
etiqueta para outro tamanho, ou ento, o produto no expedido para a loja.
Normalmente tudo encaminhado para a loja central. Entretanto, h a possibilidade de
separao na Expedio para a remessa direto para as outras lojas.
4.3. Aplicando a Teoria das Restries
Identificadas as caractersticas da empresa e detalhado o processo produtivo,
passa-se a aplicar os cinco passos da Teoria das Restries, para a identificao dos
pontos crticos, de forma a viabilizar a apresentao de propostas para a reestruturao
do processo de produo.
107
4.3.1. Identificando a restrio do sistema

A partir da observao do processo produtivo e da realizao de entrevistas,
foram identificados como pontos crticos no sistema: a parada da produo por conta
de erros no setor de Costura; o excesso de roupa no setor de Passadoria; e o limitador
de demanda de mercado, ocasionado, a princpio, pelo pequeno nmero de lojas.
Todos esses fatores mencionados ocasionam os gargalos, gerando as restries do
sistema. Todavia, como o primeiro recurso (os erros no setor de costura) ocasiona o
que podemos chamar de a principal restrio do sistema, este ser tratado aqui como o
tambor, ou seja, ele ir determinar o ritmo dos outros recursos. J os outros pontos
crticos encontrados sero considerados como Recursos com Capacidade Restritiva
(RCR)v, que tambm podero ser chamados de no-restries, assim como os outros
recursos existentes em todo o processo produtivo (COGAN, 2007).
Para melhorar o entendimento das restries encontradas na fbrica, elas sero
descritas de forma mais detalhada abaixo. Vale lembrar que a primeira ser
considerada como a principal restrio e as outras como RCR:
Restrio com a parada da produo por causa de erros:
Um dos aspectos prioritrios da empresa oferecer um produto de qualidade;

para isso, so realizados vrios testes (conforme Figura 2) para a verificao de erros
durante todo o processo de produo. Mesmo assim, ainda so identificados errosvi em
fases diferentes do processo produtivo, com a observao de paradas na produo,
especialmente na fase de costura.
Nesse setor, existem grupos para a costura de cada parte da roupa e cada grupo
tem uma determinada meta a cumprir relativa sua produtividade. A meta de um
grupo impacta de forma direta na meta do grupo seguinte, que depende das peas
produzidas pelo anterior para poder trabalhar, exceto quando h pequenos estoques
de perodos passados.
A restrio foi identificada em um dos grupos do processo de costura, que
sempre produz bem abaixo da meta estabelecida, travando a produo sequencial e
fazendo com que os outros grupos recebam quantidade de material inferior meta
inicialmente estabelecida.
Nesse mesmo grupo, so identificados muitos erros de costura, ocasionando a
recusa do recebimento do material pelo grupo seguinte ou a necessidade de refazer
vrias etapas do trabalho. Cita-se, por exemplo, quando o erro identificado
posteriormente, na avaliao pela Customizao, antes de encaminhar para a
Lavanderia.
Restrio com o excesso de roupas no setor de Passadoria:
No processo final de acabamento as peas vo para o setor de Passadoria. A

etapa anterior - Lavanderia - terceirizada e, atualmente, existe certa dificuldade em
controlar o recebimento de produtos porque, s vezes, a empresa terceirizada atrasa a
entrega em funo de problemas em sua operao, que fogem ao controle da fbrica. A
restrio ocorre no atraso da entrega, caso no exista estoque de produtos para serem
trabalhados pela Passadoria. A restrio tambm ocorre aps a Lavanderia regularizar
a entrega, em funo do acmulo de peas entregues no mesmo momento.
108
Alm disso, no mesmo setor ocorre a verificao de peas defeituosas pelas

prprias passadeiras. O tempo empregado na atividade resulta em mais demora na
entrega do produto para a Expedio, ocasionando paradas nesse ponto.
Restrio com a demanda de mercado
A produo pautada pela matria-prima disponvel e pela demanda do

mercado, entendida como a necessidade de peas para venda nas lojas (short, camisa,
cala etc.). Dependendo do desempenho nas vendas, determinados produtos, que
apresentam boa sada, tm sua produo priorizada para no ocorrer a falta dos itens
nas lojas.
Como no h rotina de planejamento da produo associada ao monitoramento
das vendas de produtos nas lojas, em alguns momentos surge a necessidade de
produo imediata de alguns itens. Quando isso ocorre, parado o processo que est
em andamento para dar lugar produo dos itens de que as lojas necessitam, criando
um estoque nos setores dos materiais relativos ao processo produtivo interrompido.
Sendo assim, ocorre a parada no prevista do processo para preparar a linha de
produo para suprir a emergncia.
4.3.2 Explorando a principal restrio do sistema
Com a identificao das restries do sistema, relativas aos pontos de parada da
produo, essa etapa se destina a identificar a melhor forma de utilizar os recursos
restritos, com o objetivo de tirar o mximo possvel deles, ou seja, ter o melhor
aproveitamento de sua capacidade.
Para elevar a capacidade de produo da primeira restrio, isto , da parada da
produo decorrente de erros, com reflexos especialmente na rea de costura, preciso
identificar se o erro acontece por causa de um trabalhador ou de vrios, se o problema
a falta de entrosamento, de capacidade tcnica ou mesmo de algum outro fator.
Numa das observaes e de acordo com informaes dos entrevistados,
verificou-se que o grupo que apresenta maior quantidade de erros possui conflitos
internos frequentes, refletindo no descumprimento da meta, porque uma das
trabalhadoras comete muitos erros. Todavia, no foi possvel identificar quem seria ela.
Assim, ser preciso identificar, de alguma forma, quem comete os erros e
proceder a um rearranjo no grupo. Pode ser necessrio realizar atividades de
treinamento, reduo da meta com o posterior aumento de forma gradual, alm da
substituio de pessoas ou mudana de setor. No entanto, para identificar a causa, so
necessrias duas aes: a vinculao da responsabilidade do supervisor de cada etapa
da produo pelo acompanhamento do grupo, especialmente para identificao de
conflitos; e a realizao de verificao de uma parte dos produtos de cada lote, para
inspeo por amostragem, a ser realizada por um novo setor, responsvel pela
Qualidade.
Inicialmente poderia haver um aumento no tempo de produo, sendo
necessrio criar pequenos estoques, que atuariam como o pulmo, para no parar as
reas. Com o tempo e resolvendo problemas pontuais de falta de pessoal ou de
capacidade tcnica de indivduos, a qualidade passaria a ser a prtica, diminuindo a
ao do novo setor - que atuaria com amostras menores e em menos pontos da
produo.
109
4.3.2.1. Gerenciando os Recursos com Capacidade Restritiva - RCR

Para esta situao importante ter um pulmo para proteger o gargalo em
potencial, a fim de evitar que ele se transforme numa verdadeira restrio. Assim, uma
vez eliminada a causa subjacente do problema e cessando a paralisao do trabalho, a
velocidade em que o pulmo protetor pode ser abastecido depende de quanta
capacidade ociosa existe na frente do pulmo. (NOREEN et al., 1996)
Portanto, para elevar a capacidade de produo da restrio do setor de
Passadoria, trs aes podero ser realizadas: a utilizao de empregados de outros
setores, j que no setor de Passadoria no h necessidade de qualificao especfica; a
negociao com a empresa terceirizada responsvel pela atividade de Lavanderia, para
viabilizar a estabilidade na entrega dos produtos, a ser realizada com maior frequncia
e com o cumprimento do prazo, diminuindo o volume de entrega num mesmo dia; e a
criao de um setor de Qualidade, responsvel pela inspeo do produto, inclusive de
sua medida, retirando essa atribuio da Passadoria.
No h a opo de a fbrica ter o seu prprio setor de Lavanderia, em funo
dos altos custos envolvidos e da inviabilidade em funo de normas ambientais.
A terceira restrio pode ser explorada a partir do monitoramento das vendas
nas lojas, de forma a permitir o planejamento da produo aliado projeo de sada
dos produtos, identificando aqueles que apresentaram melhor desempenho.
Mesmo com as atuais restries, os gestores consideram que a produo
satisfatria. Todavia, com base no pressuposto de que essas empresas visam o lucro,
para aumentar o ganho preciso otimizar a produo e, conforme enfatizado pela
Teoria das Restries, considerar que em primeiro lugar a empresa deve visar o ganho,
em segundo diminuir inventrio e em terceiro reduzir os custos (despesas
operacionais).
Nesse sentido, para explorar as restries de demanda de mercado (apenas
otimizando a produo) preciso saber se diminuindo o preo de venda (com o
objetivo de aumentar a quantidade vendida), o ganho aumentar. Para aumentar as
vendas, no incio talvez seja preciso aumentar as despesas operacionais com marketing e
propaganda. Como consequncia, um volume de produo maior produzir uma
elevao nos custos variveis (materiais). Entretanto, mesmo com o incremento desses
custos, talvez seja possvel que o ganho aumente sem que para isso seja necessrio
elevar outros custos (fixos), como novas lojas. Caso o ganho no melhore, deve-se fazer
um estudo para saber a viabilidade de abrir outra loja sem que isso produza aumento
exagerado nos custos e diminua os ganhos.
4.3.3. Subordinando os demais recursos
Tendo o conhecimento de que possvel aumentar o ganho aumentando a
demanda e, aps a deciso de como explorar as outras restries do sistema, pode-se
interligar todo o processo de modo que os outros recursos trabalhem no mesmo ritmo
da restrio, isto , a produo no deve ser nem mais rpida e nem mais devagar.
Atuando-se sobre as restries ser possvel explorar ao mximo a capacidade
de cada recurso restrito. Todavia, para que no haja gargalos, as reas que no
apresentam restries devem trabalhar com o ritmo limitado pelas reas de menor
produtividade.
110
Para alterar o ritmo dos setores, sugere-se a realocao de empregados e/ou a

flexibilizao do trabalho. Nesse caso, o processo dinmico. Seria possvel manter o
quadro de pessoal, porm haveria estmulo aos trabalhadores para que realizem mais
de uma atividade, a depender da necessidade da produo. Uma possibilidade a ida
de pessoas do setor de Corte para a Passadoria, quando houver demanda e for possvel
no comprometer o processo produtivo nas etapas anteriores.
A fbrica j realizou a realocao de pessoal, mas no obteve sucesso. Dessa
forma, compete aos gestores avaliarem os ganhos potenciais de utilizar essa
possibilidade, com o adequado treinamento, superviso e controle da qualidade,
contrapondo os pontos favorveis e as dificuldades para a implantao. A opo
possibilita fbrica manter a maior parte dos trabalhadores em atividade, mesmo com
variaes na demanda para os setores, e dar-lhes conhecimento de outras etapas do
processo produtivo, diminuindo a vinculao dos trabalhos a pessoas especficas e
minimizando riscos de parada da produo em caso de ausncias justificadas de
empregados do mesmo setor.
Optando pela flexibilizao do trabalho, a administrao teria a possibilidade
de dar folgas para posterior compensao em momentos de necessidade de maior
capacidade produtiva. Para isso, necessrio que haja o planejamento da produo,
com a posio constante das vendas nas lojas, permitindo estimar os itens que sero
produzidos.
Estabilizando-se o processo produtivo, seria evitada a terceira restrio (parada
da produo em funo da demanda por produto especfico) e haveria a possibilidade
de prever o ritmo de cada setor, visualizando as paradas antes que elas ocorram e
utilizando as folgas ou a realocao dos trabalhadores do setor que ficaria parado.
Assim, com a produo previsvel, seria possvel identificar gargalos
temporrios e dar folga ao setor seguinte. De forma alternativa, seria possvel
aproveitar trabalhadores das reas seguintes, prejudicadas pela parada ou produo
inferior sua capacidade, para atuar nos setores anteriores.
Em relao realocao de pessoas, mesmo com a diminuio da
produtividade individual em funo da falta de prtica, o impacto seria menor, uma
vez que o custo da mo-de-obra no seria totalmente atribuvel ociosidade.
A realocao pode apresentar risco de qualidade, combatido com a atuao
efetiva dos supervisores e o acompanhamento da qualidade em cada etapa.
indispensvel implantar controle do processo produtivo, com registro da
produtividade e dos erros observados em cada rea, para que as aes sejam adotadas
com sucesso.
4.3.4. Elevando a restrio
Basicamente, esse passo objetiva aumentar a capacidade das reas que
representavam restrio e, com as aes adotadas, j esto no melhor uso do seu
potencial.
Elevar a restrio poderia ocasionar a necessidade de expanso da fbrica, com
a necessidade de aumento da rea ocupada, ou o aumento da capacidade de
determinadas etapas do processo. A ampliao da capacidade dos setores foi
considerada com a atividade de realocao de pessoal, para atuao em momentos
111
especficos, em funo da necessidade de maior produo em determinados setores

para evitar a parada do setor seguinte.
Uma das consideraes da administrao da fbrica que no h o desejo de
ampliar a produo, especialmente por poder ocasionar a necessidade da mudana da
empresa de local e gerar novos custos. Acatando-se essa premissa, a atividade de
elevar a restrio fica limitada otimizao do processo produtivo, eliminando as
paradas da produo e alinhando a capacidade dos diversos setores, porm
inicialmente sem a possibilidade de expanso da fbrica.
Assim, sugere-se como soluo para tentar garantir a quebra da restrio e
solucionar o problema principal da fbrica, a adoo de polticas de controle da
operao do setor de costura pelo supervisor e a implementao de polticas de
incentivo reduo de erros. De acordo com as metas da empresa, caso os
trabalhadores consigam elaborar as peas sem erros ou com um nmero mnimo e
aceitvel de incorrees, dentro do padro de qualidade organizacional estabelecido,
poderiam usufruir de premiaes, como a incluso de ganho varivel por pea
concluda em seu ordenado ou folgas concedidas em dias teis. Outra ao interessante
seria a criao de cursos internos com curta durao, visando o aprimoramento do
nvel de habilidade dos empregados. Acredita-se que todas as medidas mencionadas
serviriam para aumentar a produo da restrio (NOREEN et al.,1996) e melhorar o
desempenho do sistema (COGAN, 2007).
Com a elevao da capacidade, chega o momento em que quebrada a
restrio. vlido lembrar que a quebra de uma restrio faz com que surjam outros
limitadores, outros gargalos.
4.3.5. Elevando a inrcia do sistema
Com a superao da restrio, outro ponto passar a representar a limitao do
sistema, o que resultaria na constante expanso de capacidade. Todavia, como
destacado, considerou-se o limitador da capacidade produtiva em funo da
manuteno da fbrica no mesmo local. Esse fato possibilita o aumento de produo,
sem aumentar a infraestrutura, somente por melhorias no processo.
Mesmo nesse cenrio, cabe o alerta para que no haja a inrcia do sistema.
Todos os setores devem ser acompanhados, constantemente, de forma a manter o
processo produtivo alinhado em cada setor e observar possibilidades de ganho de
produtividade baseado em melhorias no processo ou em avanos tecnolgicos.
Tambm possvel o investimento na anlise do composto de produo,
considerando o fator preo aplicado em cada loja e a estimativa de demanda que j
realizada por sistema que a empresa possui, de forma a produzir visando obteno
do maior ganho.
5. Consideraes Finais
Para a realizao de uma interveno bem-sucedida em qualquer empresa,
indispensvel conhecer e respeitar as suas caractersticas, assim como observar as
limitaes impostas por condies especficas apresentadas pela direo da empresa.
Desta forma, conforme Goldratt e Cox (2002, p. 364), temos que levar em considerao
que um dos maiores obstculos para uma implementao bem-sucedida superar a
112
resistncia mudana. A chave est em saber como orientar a dinmica da interao

entre pessoas com diferentes objetivos e nveis de entendimento.
No presente estudo, os fatores fundamentais foram a opo pela qualidade do
produto comercializado, a perspectiva de determinada faixa de preo para o produto e
a limitao de expanso da produo pela necessidade de permanecer no mesmo local,
no havendo perspectiva de sucessivas quebras de restrio para aumento constante de
produtividade.
Certamente, algumas imposies iniciais poderiam ser alteradas, todavia seria
necessrio apresentar os fatores positivos de quebrar certos paradigmas e haver o
desejo de promover as mudanas. Do contrrio, opta-se por trabalhar com os
parmetros iniciais como fatores norteadores das aes a serem implementadas.
Nesse contexto, o objetivo principal do trabalho foi investigar e avaliar os
principais problemas do processo produtivo de uma fbrica de jeans utilizando as
ferramentas da Teoria das Restries e, atravs da proposio de mudanas, para
melhorar o desempenho da organizao como um todo.
A aplicao da metodologia da TOC revelou que o principal problema da
empresa consiste na restrio com a parada da produo por causa de erros,
especialmente na fase de costura dos produtos. Outros fatores apontados, classificados
como RCR, foram a restrio com o excesso de roupas no setor de Passadoria e a
restrio com a demanda de mercado. Como possvel soluo para a restrio
principal sugere-se proceder a um rearranjo no grupo e/ou a realizao de
requalificao dos empregados e/ou alguma forma de incentivo de modo que eles
cumpram as metas satisfatoriamente. Para tanto, h a necessidade premente de
vinculao da responsabilidade do supervisor de cada etapa da produo pelo
acompanhamento do grupo, especialmente para identificao de conflitos e a
verificao da qualidade dos servios.
Para o gerenciamento dos RCRs, prope-se para o setor de Passadoria, a
utilizao de trabalhadores de outros setores, j que neste setor no h necessidade de
qualificao especfica e, tambm, a negociao com a empresa terceirizada
responsvel pela atividade de Lavanderia, para promover a estabilidade na entrega
dos produtos. Para explorar as restries de demanda de mercado (apenas otimizando
a produo) preciso diminuir o preo de venda (com o objetivo de aumentar a
quantidade vendida), mantendo a qualidade. Todavia, deve-se fazer um estudo mais
detalhado para conhecer a viabilidade de crescimento das vendas e o aumento dos
ganhos.
A respeito dos resultados da pesquisa, h a necessidade de aplicao, pela
empresa, das sugestes propostas, de forma a evidenciar a melhoria nos resultados,
especialmente pela atuao direta na produo, eliminando as paradas, mas tambm
pela mudana de perspectiva, saindo da nfase em custo para o foco no ganho, como
preconizado pela Teoria das Restries.
Verifica-se a importncia da aplicao da metodologia tambor-pulmo-corda
em processos produtivos, especialmente por no se limitar anlise numrica e
questo dos custos, tendo seu principal valor no estudo do processo produtivo, de
forma a atuar a partir da identificao das restries.
Citam-se duas limitaes relacionadas aplicao da Teoria das Restries no
presente trabalho. Conforme aponta Ricketts (2007), a TOC pode ser de difcil
113
implementao por vrias razes, incluindo restries internas e externas; e a TOC, em

geral, mantm o otimismo em relao s mudanas encontradas para a soluo dos
problemas, assumindo algumas premissas, tais como: os participantes so racionais,
tolerantes e sinceros.
H trs sugestes para pesquisas posteriores, sendo a primeira a continuidade
do presente estudo com a utilizao de outras ferramentas da Teoria das Restries,
como o processo de raciocnio; a segunda seria o acompanhamento da implementao
das sugestes a partir da verificao dos resultados financeiros e mercadolgicos; e a
terceira seria a aplicao da Teoria das Restries em empresas brasileiras de pequeno
porte e o acompanhamento dos resultados, a partir de uma viso multidisciplinar.
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Notas:
Os arranjos produtivos so aglomeraes de empresas localizadas em um mesmo territrio, que
apresentam especializao produtiva e mantm algum vnculo de articulao, interao, cooperao e
aprendizagem entre si e com outros atores locais tais como governo, associaes empresariais, instituies
de crdito, ensino e pesquisa.
ii A Fortune 500 uma lista anual compilada e publicada pela Revista Fortune, que classifica as 500
maiores empresas de capital fechado e empresas pblicas dos Estados Unidos.
iii Plotagem o desenho impresso. Ocorre quando o projeto j criado destinado produo. Antes, cada
pea desenhada por um software que tem o objetivo de apresentar todas as suas especificaes, isto ,
medida, espessura, tipo de tecido, tipo de linha, os traados que as linhas devero realizar, as cores da
linha e do tecido. Tudo isso detalhado para cada pea do produto e para o produto como um todo. O
software faz todos os clculos e emite um relatrio como um manual a ser seguido.
iv Mosquear reforar uma parte da costura. realizado por uma mquina que faz o movimento de uma
mquina de costura normal, mas de forma bem rpida e concentrada num nico lugar.
v A TOC denomina de Recurso com Capacidade Restrita (RCR) o recurso que ainda no gargalo at o
presente momento, mas, se no for gerenciado convenientemente, poder se tornar um gargalo - os demais
so recursos no-restritos. Os RCRs tambm so recursos no-restritos, porm eles esto quase se
tornando restrio.
vi Os erros no setor de costura podem ser explicados porque nesse setor que os trabalhadores trabalham
quase que manualmente em cada pea. Mesmo existindo algumas mquinas eletrnicas, tais
equipamentos necessitam de uma excelente capacidade tcnica do empregado.
i

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Revista ADM.MADE, ano 11, v.15, n.1, p.

93-114, janeiro/abril, 2011

Utilizando os Passos da Teoria das Restries para a Melhoria Contnua

Artigo recebido em 12/11/2010. Aceito em 10/03/2011. Artigo submetido a avaliao double-blind.

Alessandro P. Alves, Tatiane G. Silva, Rodrigo Almeida e Samuel Cogan

Utilizando os Passos da Teoria das Restries para a Melhoria Contnua da

Using Theory of Constraints Steps for Continuous Improvement of Production: An

Alessandro P. Alves, Tatiane G. Silva, Rodrigo Almeida e Samuel Cogan

pequenas empresas voltadas para o atendimento do mercado interno, com problemas

Alessandro P. Alves, Tatiane G. Silva, Rodrigo Almeida e Samuel Cogan

O trabalho est estruturado da seguinte forma: na primeira parte, a introduo;

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2.2. Os cinco passos da TOC

Quadro 1: Os cinco passos da TOC e seus procedimentos

Procedimentos de acordo com alguns autores

Segundo Noreen et al. (1996), as restries podem ser

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Figura 1: Restrio do Sistema

Fonte: Cogan (2007)

Segundo a TOC, o desenvolvimento do mtodo consiste em: primeiro,

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chamado de corda, e serve para segurar o grupo mais acelerado ou puxar o

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Quadro 2: Resumo das nove regras de programao da TOC

Regras de programao da TOC

Balancear o fluxo, no a capacidade: no se deve equilibrar a capacidade com a

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de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado

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Os produtos so classificados nas categorias Bsico, Fashion e Premium, de

Quadro 3: Polticas de funcionamento de algumas atividades

A venda realizada apenas em lojas prprias, exclusivas para os

A partir dessas caractersticas, verifica-se na fbrica a existncia de dois

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Considerados os fatores iniciais, passa-se ao detalhamento do processo

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Aps todo o processo de customizao o jeans enviado para a Lavanderia, que

Figura 2: Processo simplificado da produo

Fonte: Dados da pesquisa.

Em seguida, ao voltar da Lavanderia, o produto vai para a Passadoria. Nesse

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4.3.1. Identificando a restrio do sistema

Restrio com a parada da produo por causa de erros:

Um dos aspectos prioritrios da empresa oferecer um produto de qualidade;

Restrio com o excesso de roupas no setor de Passadoria:

No processo final de acabamento as peas vo para o setor de Passadoria. A

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Alm disso, no mesmo setor ocorre a verificao de peas defeituosas pelas

Restrio com a demanda de mercado

A produo pautada pela matria-prima disponvel e pela demanda do

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4.3.2.1. Gerenciando os Recursos com Capacidade Restritiva - RCR

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Para alterar o ritmo dos setores, sugere-se a realocao de empregados e/ou a

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especficos, em funo da necessidade de maior produo em determinados setores

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resistncia mudana. A chave est em saber como orientar a dinmica da interao

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implementao por vrias razes, incluindo restries internas e externas; e a TOC, em

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