Resumen Captulo 5

Anlisis Interno: anlisis organizacional

Hewlett-Packard Company (HP), sus expectativas de ganas para que
resto del ao deban ser reducidas. Su adquisicin de COMPAQ no le brind
frutos. Al mismo tiempo, Dell Inc. Anunci que supero todas sus metas.
El modelo de negocios que hace exitoso a Dell es que no tiene
distribuidores ni tiendas al detalle. No mantiene ningn inventario de partes,
por lo tanto, tiene muy bajos costos.
Gateway trat de seguir el mismo modelo de negocio que Dell, pero casi
quebr.
Enfoque basado en recursos del anlisis organizacional
Hay que buscar los factores estratgicos internos, es decir, fortalezas y
debilidades. Este anlisis interno, llamado a menudo auditora organizacional
consiste en identificar y desarrollar los recursos y competencias de una
organizacin.
Competencias centrales y distintivas
Los recursos son los activos de una organizacin. Incluyen activos fsicos,
activos humanos, y activos organizacionales.
Las capacidades se refieren a la capacidad de una corporacin para
explotar sus recursos. Por ejemplo, capacidad de marketing.
Una competencia es la integracin interfuncional y la coordinacin de
capacidades. Por ejemplo, integrar las capacidades de una organizacin.
Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las
fronteras de las divisiones, est ampliamente diseminada en la corporacin y
es algo que sta puede hacer extremadamente bien. Por ejemplo, Avon
products en su destreza en las ventas de puerta en puerta, y FedEx con su
tecnologa de informacin.
Modelo VRIO:

Valor
Rareza
Inimitabilidad
Organizacin

Si la respuesta es positiva para todo, se considera una fortaleza y por lo

tanto, una competencia distintiva.

Uso de recursos para obtener una ventaja competitiva

Enfoque basado en recursos para el anlisis de la estrategia que consta
de cinco pasos:
1.
2.
3.
4.
5.

Identificar y clasificar
Capacidades especficas y competencias centrales
Potencial beneficios
Seleccionar la estrategia
Invertir

Una corporacin puede lograr acceso a una competencia distintiva en

cuatro formas:

Donacin de activos, Xerox y su patente de copiado original

Adquirir a otra compaa, Whirlpool y su adquisicin de Philips
Compartir con otra unidad de negocios, Apple con empresa de
diseo
Crear y acumular, Honda

Los conglomerados con concentraciones geogrficas de empresas e

industrias interconectadas. Por ejemplo, Sillicon Valley. Hay muchos capitalistas
que prestan capital y apoyo financiero. Las que estn son empresas que son
ms dbiles.
Determinacin de la sostenibilidad de una ventaja
La durabilidad es la velocidad a la que los recursos subyacentes, las
capacidades o las competencias centrales de una empresa se deprecian o caen
en la obsolescencia. Intel y su alianza estratgica con HP para mantenerse.
La Inimitabilidad es la velocidad a la que otros pueden copiar los
recursos, las capacidades o las competencias centrales de una empresa. Se
puede imitar haciendo ingeniera inversa, contratacin de los empleados de
ella y la violacin descarada de patente. Una competencia central se puede
imitar fcilmente siempre que sea:

La transparencia es la velocidad con la que otras empresas

entienden la relacin de los recursos y las capacidades que
apoyan la estrategia de una empresa exitosa. Por ejemplo,
Gillette.
Las capacidades de transferencia es la capacidad de los
competidores para reunir los recursos y las capacidades que
apoyan la estrategia de una empresa exitosa. Por ejemplo, un
productor de vinos.
La replicabilidad es la habilidad de los competidores para copiar
recursos con el fin de imitar el xito de otra empresa. Por ejemplo,
Procter & Gamble (P&G) y el sistema de cruce de andn de WalMart.

El conocimiento explcito es el conocimiento que se articula y comunica

fcilmente. En contraste, el conocimiento tcito es el conocimiento que no se
comunica de manera fcil porque est arraigado profundamente en la
experiencia de los empleados o en la cultura de una corporacin. Por ejemplo,
P&G.
Escala de sostenibilidad

Modelos de negocio
Un modelo de negocio es el mtodo que utiliza una empresa para ganar
dinero en el ambiente comercial actual. Est integrado comnmente por cinco
elementos:

A quien sirve
Que proporciona
Cmo gana dinero
Cmo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva
Cmo proporciona su producto o servicio

Algunos de los diversos modelos de negocio son:

Modelo de soluciones para clientes: IBM, es un modelo de

consultora.
Sistema de pirmide de beneficios: General Motors ofrece una
lnea completa de automviles para cerrar cualquier nicho.
Sistema de multicomponentes/modelo de base instalada: Gillette
lo invent vende rastrillos baratos para vender hojas ms caras.
HP hace lo mismo con sus impresoras y cartuchos.
Modelo publicitario: ofrece su producto bsico gratis para hacer
dinero en publicidad.
Modelo de tablero de control: las empresas actan como
intermediarias. Por ejemplo, los planificadores financieros.
Modelo de tiempo: innovador y pioneros. Por ejemplo, Sony.
Modelo de eficiencia: Wal-Mart, Dell y Southwest.
Modelo de xito: como la farmacutica y cinematogrfica. Se
concentra en realizar una inversin alta, sobre todo si pueden ser
protegidos por patentes.
Modelo del multiplicador de beneficios: desarrollar un concepto
que puede o no hacer dinero por s mismo. Por ejemplo, los
personajes de Walt Disney.
Modelo emprendedor: nichos de mercado que son demasiado
pequeos.
Este
modelo
lo
usan
pequeas
empresas
emprendedoras que crear un prototipo y lo venden a ms grandes
como Microsoft o DuPont.
Modelo estndar de facto: Saturar el mercado. Por ejemplo,
Microsoft con Internet Explorer.

Anlisis de la cadena de valor

Cadena de valor:

Ford Motor Company estaba integrada verticalmente.

Anlisis de la cadena de valor industrial

Las cadenas de valor de la mayora de las industrias se dividen en dos
segmentos: ascendentes y descendentes.
El centro de gravedad de una empresa es la parte de la cadena de valor
que es ms importante para la empresa y el punto donde residen sus mayores
destrezas y capacidades, es decir, sus competencias centrales. Por ejemplo,
Weyerhaeuser est en las partes de materias primas y manufactura.
Anlisis de la cadena de valor corporativa

El anlisis de la cadena de valor corporativa implica los tres pasos

siguientes:
1. Examinar la cadena de valor de cada lnea de productos en
relacin con las diversas actividades que participan en la
fabricacin de ese producto o servicio.
2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada lnea
de productos.
3. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de
diferentes lneas de productos o unidades de negocio.
Anlisis de recursos y capacidades funcionales

Estructuras organizacionales bsicas

Estructura simple: pequea empresa. Los empleados tienden a ser
generalistas y saben hacer de todo.
Estructura funcional: empresa mediana. Los empleados tienden a ser
especiales en las funciones importantes.
Estructura divisional: corporacin grande con muchas lneas de
productos. Los empleados tienen a ser especialistas funcionales. Por ejemplo,
General Motors. Trata de buscar sinergia.

Unidades estratgicas de negocio (UEN): son divisiones o grupo de

divisiones compuestos por segmentos independientes de producto-mercado
que reciben la responsabilidad y autoridad principal en la direccin de sus
propias reas funcionales. Por ejemplo, General Foods, alimentos para
desayunar, bebidas, platos fuertes, etc.
Estructura de conglomerado: corporacin grande. Conjunto de
empresas legalmente independientes (subsidiarias) que operan bajo un
paraguas corporativo, pero controlados a travs de una junta directiva.

Cultura corporativa: la manera empresarial

La cultura corporativa es un conjunto de creencias, expectativas y
valores que los miembros de una corporacin aprenden y comparten y que se
transmiten de una generacin de empelados a otra.
La intensidad cultural es el grado en el que los miembros de una unidad
aceptan las normas, los valoras u otro contenido cultural relacionado con la
unidad. Por ejemplo, Maytag.
La integracin cultural es el grado en el que las unidades de una
organizacin comparten una cultura comn, lo cual implica la amplitud de la
cultura. Los empleados tienden a mantener los mismos valores y normas
culturales.

Varias funciones:

Sentido de identidad
Compromiso
Estabilidad
Marco de referencia

Aspectos estratgicos de marketing

Posicin y segmentacin de mercado: la posicin de mercado
(Quines son los clientes?), la cual se refiere a la seleccin de reas
especficas. La segmentacin de mercado, descubrir los nichos.
Mezcla de marketing: producto, plaza, promocin y precio.

Ciclo de vida del producto:

Reputacin de marca y corporativa: una marca es un nombre dado

al producto de una empresa que lo identifica en la mente del consumidor. Una
marca corporativa es un tipo de marca en el que el nombre de la empresa sirve
como marca registrada (Caterpillar). La reputacin corporativa es una
percepcin amplia que el pblica en general mantiene de una empresa.
Aspectos estratgicos financieros

Apalancamiento financiero: como se usa la deuda con el fin de

incrementar las ganancias disponibles para los accionistas comunes.
Presupuesto de capital: es una herramienta administrativa que sirva
para analizar y clasifica las posibles inversiones en activos fijos, como el
terreno, las instalaciones y el equipo en relacin con los desembolsos y recibos
adicionales que resultarn de cada inversin.
Aspectos estratgicos de investigacin y desarrollo (I&D)
Intensidad de I&D, competencia tecnologa y transferencia de
tecnologa: la intensidad de I&D es la inversin en investigacin y desarrollo
como un porcentaje de sus ingresos de ventas, es necesaria para ganar
participacin de mercado en la competencia global (Pharmacia Upjohn, invirti
ms de sus ingresos en investigacin). La competencia tecnolgica, eficiencia
en dirigir al personal de investigacin e integrar sus innovaciones a sus
operaciones diarias. La transferencia de tecnologa es el proceso que consiste
en llevar una nueva tecnologa del laboratorio al mercado (Xerox y su
incapacidad de transferencia).
Mezcla de I&D: existen I&D bsicos donde se centran en problemas
tericos, I&D de productos que se centra en el marketing y del mejoramiento
de productos o de empaques de productos, I&D de ingeniera se centra en el
control de calidad y el desarrollo de diseo y equipo de produccin. La mezcla
de I&D es el equilibrio entre todo lo anterior.
Efecto de la discontinuidad tecnolgica en la estrategia: es la
sustitucin de una tenologa por otra.
Aspectos estratgicos de las operaciones
Los sistemas intermitentes es cuando un artculo se procesa
normalmente en forma secuencial, pero el trabajo y la secuencia del proceso
varan.
Los sistemas continuos son aquellos que se organizan en lneas en las
que los productos se ensamblan o procesan de manera constante. Por ejemplo,
una lnea de ensamblaje de autos. Los sistemas continuos obtienen beneficios
de economas de escala.
El apalancamiento operativo es el efecto de un cambio especfico del
volumen de ventas en el ingreso operativo neto.
Curva de experiencia: la curva de experiencia establece que los
costos de produccin unitarios disminuyen en cierto porcentaje fijo
(comnmente 20 a 30%) cada vez que se duplica el volumen total acumulado
de unidades de produccin.
Manufactura flexible para personalizacin masiva: personalizacin
masiva es la produccin de bajo coste de bienes y servicios adaptados
individualmente. Las economas de alcance es cuando las partes comunes de

las actividades de manufactura de diversos productos se combinan para

obtener economas aunque se fabriquen cantidades pequeas de cada
producto y reemplazan las economas de escala. La manufactura flexible
permite la fabricacin de un bajo volumen de productos hechos a la medida a
costos unitarios relativamente bajos a travs de economas de alcance.
Aspectos estratgicos de la administracin de recursos humanos
Aumento del uso de equipos: los equipos de trabajo autnomos
(autodirigidos) son en los que un grupo de personas trabajan juntas, sin un
supervisor, para planificar, coordinar y evaluar su propio trabajo (Northern
Telecom). Los equipos de trabajo interfuncionales son en donde el personal de
cada uno de los departamentos participa en el proyecto desde el principio
(Motorola, Chrysler). La ingeniera concurrente, los especialistas trabajan juntos
y comparan notas constantes en un esfuerzo para disear productos rentables
con las caractersticas que los clientes desean. Los equipos virtuales son
grupos de colaboradores dispersos organizacionales o geogrficamente que se
renen mediante una combinacin de telecomunicaciones y tecnologa de la
informacin para llevar a cabo una tarea organizacional.

Calidad de la vida laboral y diversidad humana: la calidad laboral

se mejora mediante la: 1) introduccin de la solucin participativa de
problemas, 2)reestructuracin del trabajo, 3) introduccin de sistemas de
incentivos innovadores y 4) mejora del ambiente laboral. Por ejemplo, Ford
Motor Company. La diversidad humana se refiere a la mezcla en el lugar de
trabajo de personas de diferentes razas, culturas y formacin. Coca-Cola pago
192.5 millones por discriminacin.
Aspectos estratgicos de la tecnologa y los sistemas de informacin
Efecto en el rendimiento: la tecnologa y los sistemas ofrecen cuatro
contribuciones al rendimiento: 1) automatizar los procesos de gestin interna,
2) automatizar tareas individuales, 3) mejorar la productividad (FedEx), 4)
desarrollar una ventaja competitiva. Una intranet es una red de informacin
dentro de una organizacin que tambin tiene acceso a la red de internet
mundial externa. Una extranet es una red de informacin dentro de una
organizacin que est disponible para proveedores y clientes clave.
Administracin de la cadena de suministro: la administracin de la
cadena de suministro implica la formacin de redes para suministrar materias
primas, manufacturar productos o crear servicios, almacenar y distribuir bienes
y entregar productos a clientes y consumidores.