Divisin del tema

Contenido:
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8.

El liderazgo
Tipos de liderazgo
Liderazgo desarrollador
Segn la formalidad en su eleccin
Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y subalternos
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Teorias Modernas de Motivacin
TEORA DE LAS TRES NECESIDADES SECUNDARAS DE
MCCLELLAND
9. TEORA DE JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
10. TEORA DE JERARQUA DE ALDERFER.
11. TEORIA BIFACTORIAL
12. TEORIA DE NECESIDADES ADQUIRIDAS
13. TEORIA DE REFORZAMIENTO
Rodrigo Arauz
Gabriel
Jimmy
Milagros Rodriguez

El liderazgo
Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en
el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del
grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima
palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de
la neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la
psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor
gestin empresarial.

Tipos de liderazgo
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos
de liderazgo.1 En opinin de otros, no es que existan varios tipos de
liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos
con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a
la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia
que no necesariamente implica que sea un lder.
Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar

entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a
sus seguidores. Tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y
esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organizacin
entera podran colapsar el da que el lder abandone su equipo.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por

un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de liteque ha
tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder

ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder
mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras
que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de
la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder,
puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de
la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que
tenga seguidores: sin seguidores no hay lder

Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de

la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al
subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza

la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus

subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del

potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia
su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con

muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada
positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para
luego tomar decisiones.

Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y subalternos.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de

permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables,
permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar.
Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las

decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que
justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados
por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la

discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los
criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay
que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las
cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la

visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se
expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen
notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores,

comnmente toma la mayor parte de las decisiones, entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados
trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a
posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni
evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del
lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder

como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos
considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad

de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los
colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de
una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores
para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en

primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento,
ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera
la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro

de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el
proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para
lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el

que se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal
modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la
autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente
utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos

caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de
verificar su capacidad de direccin: por un lado, laaptitud y, por otro,
la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos
y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un
flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en
muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los
gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento
adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes

ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que

puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la
personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados
como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en
nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es
necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan
para lograr serlo a cabalidad.
Teorias Modernas de Motivacin
La palabra motivacin tiene su origen en el verbo latino movere, que
significa moverse, poner en movimiento, estar listo para la accin.

Una definicin ms formal, desde el punto de vista empresarial podra

expresarse como la fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige
la conducta de una persona, o sea un empleado, con el fin de lograr un
objetivo determinado.

La motivacin surge cuando existe el esfuerzo, necesidades y las metas

organizacionales. Esto se representa ms claramente en el siguiente
esquema:

El proceso de motivacin puede graficarse de la siguiente manera:

El tema de la motivacin en s misma es muy complicado y no existe una
formula universal que permite obtener los mismos resultados en cada caso.
Cada empresa con sus empleados es un caso especial, ya que en cada una
existe una cultura interna y cada uno de los directivos tiene que encontrar
una receta ptima de cmo motivar a sus empleados. Tener una estrategia
de motivacin efectiva es de importancia enorme.

Las teoras ms antiguas son bien conocidas, pero, desafortunadamente, no

han salido bien libradas cuando se examinan ms de cerca. Sin embargo, no
todo est perdido. Varias teoras contemporneas tienen un elemento en
comn: cada una tiene un grado razonable de documentacin que apoya su
validez. Desde luego, esto no significa que las teoras que vamos a
presentar sean correctas y no estn sujetas a discusin. Las llamamos

teoras contemporneas, no porque necesariamente se hayan desarrollado

en pocas recientes, sino porque representan la realidad de la explicacin
de la motivacin de los empleados.
TEORA DE LAS TRES NECESIDADES SECUNDARAS DE
MCCLELLAND
David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en

relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems
personas se comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere
al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los dems.
Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems
personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y
cercanas con los dems integrantes de la organizacin.
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su
deseo de desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener
xito en situaciones competitivas.

En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr

que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar
mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad
personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que
pueden recibir una retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a fin
de saber si estn mejorando o no y por ltimo, situaciones en las que
puedan entablar metas desafiantes; no obstante les molesta tener xito por
la suerte, es decir prefieren el desafo de trabajar en un problema y cargar
con la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems evitan las
tareas no muy fciles o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir
que el resultado, es decir su xito o fracaso, depende de sus propias
acciones. Los grandes realizadores se desempean mejor cuando perciben
que tienen una oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%, pues
as poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y
satisfaccin de sus esfuerzos.

Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder,
disfrutan el encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por
influenciarlos, adems ansan ser colocados en situaciones competitivas y
dirigidas al estatus, y tienden a interesarse ms por el prestigio y la
consecucin de influencia sobre los dems, que en el desempeo eficaz.

La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin

por parte de los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato
de trabajo, que influye y estn claramente relacionadas con las otras
necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los
dems miembros de la organizacin, podr producir que un gerente, ms
que poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma
de autoridad; que a la larga le ayudar a conseguir eficientemente las metas
trazadas por la organizacin y las personales en consecuencia. En esta
situacin se observa claramente una relacin entre las necesidades de
afiliacin, logro y poder.

TEORA DE JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teora ms conocida de

la motivacin es la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow. l
presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarqua
de las siguientes cinco necesidades.

Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras

necesidades corporales
De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales.
Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y
amistad.
De Ego: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo,
la autonoma y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atencin.

De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el

crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.

Esquema de las Necesidades

A medida que se satisface cada una de estas necesidades en lo sustancial, el
siguiente nivel de necesidades se vuelve dominante. En trminos de la
figura, el individuo sube por los escalones de la jerarqua. Desde el punto
de vista de la motivacin, la teora indica que, aunque ninguna necesidad se
satisface siempre, una necesidad que ha quedado en gran parte satisfecha
ya no motiva. De manera que si uno desea motivar a alguien, de acuerdo
con Maslow, necesita comprender en qu nivel de la jerarqua est en la
actualidad, y enfocarse a la satisfaccin de las necesidades en ese nivel o el
siguiente superior.

Maslow separa las cinco necesidades en rdenes superior e inferior.

Describi las necesidades fisiolgicas y de seguridad como de orden
inferior, y las sociales, de estima y de autorrealizacin como necesidades de
orden superior. Esta diferenciacin entre los dos rdenes se hizo a partir del
criterio de que las necesidades de orden superior quedan satisfechas en lo
interno (dentro de la persona), mientras que las necesidades de orden
inferior quedan satisfechas predominantemente en lo externo (por el pago,
los contratos sindicales y el ejercicio de un puesto, por ejemplo). De hecho,
la conclusin natural a la que se debe llegar partiendo de la clasificacin de
Maslow es que, en tiempos de abundancia econmica, casi todos los
trabajadores con empleos permanentes han satisfecho de manera
considerable sus necesidades de orden inferior.

La teora de las necesidades de Maslow ha recibido un amplio

reconocimiento, en particular entre los administradores profesionales. Se
puede atribuir esto a la lgica intuitiva y a la facilidad de su comprensin.
Sin embargo, por desgracia, la investigacin no respalda en general dicha
teora. Maslow no proporcion una verificacin emprica, y varios estudios
que intentaron respaldar su teora encontraron que no haba apoyo para la
misma.

Las viejas teoras, en especial aquellas que son intuitivamente lgicas,

parecen difciles de abatir. Un investigador revis la evidencia y lleg a la
conclusin de que aunque tiene una gran popularidad en la sociedad, la
jerarqua de necesidades, como teora, contina recibiendo poco apoyo
emprico. Adems, el investigador concluy que la investigacin
disponible ciertamente debe hacer que estemos renuentes a aceptar sin
reservas las implicaciones de la jerarqua de Maslow Otra revisin lleg
a la misma conclusin. Se ha encontrado poco respaldo para la prediccin
de que las estructuras de las necesidades estn organizadas de acuerdo con
las dimensiones propuestas por Maslow, de que las necesidades
insatisfechas motiven, o que una necesidad satisfecha active el traslado a
un nuevo nivel de necesidades.
TEORA DE JERARQUA DE ALDERFER.
Clayton Alderfer, de Yale University, ha remodelado la jerarqua de
necesidades de Maslow para ajustarla con los resultados de la investigacin
emprica. A su jerarqua remodelada de necesidades se le llama teora ERC.

Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia,

relaciones y crecimiento; de all el nombre de teora ERC. El grupo de la
existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la
existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera
necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades
es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones
interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la
interaccin con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de
clasificacin de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades de
crecimiento; un deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades
incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y
las caractersticas incluidas en la autorrealizacion.

Adems de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow, en qu

sentido es diferente la teora ERC de Alderfer de la de Maslow? En
contraste con la teora de la jerarqua de las necesidades, la teora ERC
muestra que (1) puede estar en operacin ms de una necesidad al mismo
tiempo, y (2) si se reprime la satisfaccin de una necesidad de nivel

superior, se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel

inferior.

La jerarqua de necesidades de Maslow es una progresin rgida en

escalones. La teora ERC no supone una jerarqua rgida en la que una
necesidad inferior deba quedar suficientemente satisfecha, antes de que se
pueda seguir adelante. Por ejem-po, una persona puede trabajar sobre el
crecimiento, cuando las necesidades de relacin o existencia todava estn
insatisfechas, o puede operar las tres categoras de necesidades al mismo
tiempo.

La teora ERC tambin contiene una dimensin de frustracin-regresin. El

lector recordar que Maslow planteaba que un individuo permanecera en
el nivel de una determinada necesidad hasta que sta quedara satisfecha. La
teora ERC dice lo contrario, pues observa que, cuando un nivel de
necesidad de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo del
individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior. Por ejemplo, la
incapacidad de satisfacer una necesidad de interaccin social puede
incrementar el deseo de tener ms dinero o mejores condiciones de trabajo.
As que la frustracin puede llevar a la regresin a una necesidad inferior.

En resumen, la teora ERC argumenta, al igual que Maslow, que las

necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de satisfacer
necesidades de orden superior; pero las necesidades mltiples pueden
operar al mismo tiempo como motivadores, y la frustracin al intentar
satisfacer una necesidad de nivel superior puede dar como resultado la
regresin a una necesidad de nivel inferior.

La teora ERC es ms consistente con el conocimiento que tenemos de las

diferencias individuales entre la gente. Variables como la educacin, los
antecedentes familiares y el ambiente cultural pueden modificar la
importancia o la fuerza impulsora que tiene un grupo de necesidades para
un individuo determinado. La evidencia que demuestra que la gente de
otras culturas clasifica de manera diferente las categoras de necesidades
por ejemplo, los espaoles y los japoneses colocan las necesidades sociales
antes de sus exigencias fisiolgicas seria consistente con la teora ERC.

Diversos estudios han apoyado la teora ERC,pero tambin hay evidencias

de que no funciona en algunas organizaciones. Sin embargo, en general, la
teora ERC representa una versin ms vlida de la jerarqua de necesidades que la frmula original de Maslow.
TEORIA BIFACTORIAL
Esta teora fue una evolucin de la pirmide de necesidades de Maslow.
Fue creada por Frederick Herzberg en los aos 60s, y se basa en la
clasificacin de las necesidades bsicas en un grupo al que llam factores
de mantenimiento, y esta categora incluye las necesidades bsicas, de
seguridad y sociales de la teora de Maslow.

La siguiente categora la llam factores de motivacin, los cuales incluyen

las necesidades de estima y de autorealizacin.

La teora bifactorial sostiene que la motivacin de una persona proviene de

factores de motivacin (intrnsecos), y no de mantenimiento (extrnsecos).

Los factores de motivacin intrnsecos se llaman as porque provienen del

interior de la persona y se alimenta continuamente con la propia actividad
productiva. Estos factores son los que se aprovechan para motivacin
debido a que se desarrollan durante el ejercicio de la actividad por s
misma, y no dependen de elementos de motivacin externos.

Los factores de mantenimiento son extrnsecos porque dependen de

elementos externos al trabajador. Estos factores no sirven para motivar al
trabajador, sino simplemente para evitar que est insatisfecho con alguna
condicin laboral especfica, tal como seguros mdicos, sueldo, etc.
Cuando se satisface la necesidad, el sujeto deja de estar insatisfecho, pero
no es que est motivado, porque al poco tiempo se acostumbrar al nuevo
beneficio y de hecho paulatinamente volver a estar insatisfecho.

TEORIA DE NECESIDADES ADQUIRIDAS

Aunque McClelland no fue el primero en estudiar las necesidades

asociadas a los rasgos, comportamiento y motivacin, su teora fue muy
escuchada en los medios administrativos.

Esta teora no considera necesidades de orden inferior como Maslow, y en

general sostiene que todas las personas tienen necesidades de logro, poder
y afiliacin, pero en grados diferentes dependiendo de las diferencias de
personalidad o rasgos.

Esta teora proporciona informacin sobre cmo motivar empleados

dependiendo de su necesidad predominante de logro, de poder o de
afiliacin.

A los que predominantemente tienen necesidades de logro hay que procurar

darles tareas no rutinarias con objetivos claros que claramente representen
un desafo. Sin embargo, para aquellos que tienen mayor necesidad de
poder, es ms importante que sean dueos de sus iniciativas y proyectos,
as como ser partcipes de las decisiones que los afecten.

Por ltimo, a los empleados con necesidad de afiliacin permtales formar

equipos y sea generoso con los elogios y reconocimientos al equipo. Estas
personas en general son buenos mentores, as que es buena idea sacar
provecho de esta facilidad para formar nuevos empleados.

TEORIA DE REFORZAMIENTO
La teora de reforzamiento de B.F. Skinner sostiene que para la motivacin
de los empleados no es necesario ni entender sus necesidades, como
proponen las teoras del contenido de la motivacin, ni tampoco entender
las razones por las cuales los empleados eligen satisfacerlas, tal como
proponen las teoras del proceso de la motivacin.

En cambio, Skinner propone que el administrador solo necesita entender la

relacin entre las conductas y sus consecuencias para poder crear
condiciones de trabajo que alienten las conductas deseables y desalientes
las indeseables. El comportamiento se aprende mediante sus consecuencias
positivas o negativas.

Tipos de reforzamiento:

Positivo por medio de elogios a las mejoras y conductas que se desea

alentar.

Negativo o evitacin establecimiento de reglas que el empleado busca

cumplir para evitar una reprimenda.

Extincin se elimina el reforzamiento positivo, es decir, el empleado

pierde un beneficio y elogio por buen resultado o conducta

Castigo el comportamiento indeseado genera una consecuencia como

accin disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa o despido.