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Secretara de Educacin, Cultura y Deporte

Subsistema de Preparatoria Abierta del


Estado de Chihuahua

Planear Actividades y Asignar


Recursos

Componente Profesional: Administracin I

Tercer Semestre Submdulo I

Administracin I

Administracin I

Tercer Semestre

Planear actividades y asignar recursos.


Materiales de apoyo para el estudio de la Capacitacin para el Trabajo de Administracin. Subsistema
de Preparatoria Abierta. Elaborado por la Secretara de Educacin, Cultura y Deporte a travs del
Organismo de Investigacin y Desarrollo Acadmico.

Gobierno del Estado de Chihuahua


Lic. Csar Horacio Duarte Jquez
Secretara de Educacin, Cultura y Deporte
Ing. Pablo Espinoza Flores
Subsistema de Preparatoria Abierta del Estado de Chihuahua
Lic. Josefina Hernndez Garca
Direccin Acadmica
Profr. Mario Guadalupe Anchondo
Organismo de Investigacin y Desarrollo Acadmico
Elabor
C.P. Miriam Saldvar Rico

Revisin Tcnica
L.R.I. Anabel Villalobos Len

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

NDICE
Submdulo 1. Planear actividades y asignar recursos

Unidad I Mundo Empresarial


Evaluacin Diagnstica
Concepto y caractersticas
Empresa
Clasificacin de las empresas
Cierre
Unidad II Elementos que integran la empresa
Evaluacin Diagnstica
Departamento empresarial, Funciones principales de la gerencia
Recursos necesarios en la empresa, Recursos humanos
Reclutamiento, Seleccin
Contratacin, entrenamiento, anlisis y evaluacin del puesto
Recursos Materiales, Recursos tcnicos
Recursos Financieros
Sistemas, Produccin
Actividades de produccin
Mercadotecnia, Funciones
Cierre
Unidad III Interrelacin entre departamentos
Evaluacin Diagnstica
Comunicacin, Elementos de la comunicacin
Comunicacin Organizacional
Comunicacin Instrumentada
Comunicacin Escrita, Comunicacin masiva
Tipos de comunicacin en la empresa, formales, informales
Direccin de la comunicacin, descendente
Ascendente
Horizontal
Diagonal o transversal
Cierre
Unidad IV Etapas del proceso administrativo
Evaluacin Diagnstica
Proceso administrativo, Mecnica administrativa
Elementos de la mecnica administrativa, Planeacin
Importancia de la planeacin
Caractersticas de la planeacin

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I
Tipos de planes, estratgicos, tcticos y operativos
Objetivos
Estratgicas
Polticas, procedimientos, reglas
Programas, presupuestos
Planeacin estratgica
Tcnicas y herramientas de planeacin
Planeacin de los recursos, materiales, humanos, financieros, tcnicos
Cierre
Unidad V Elementos de la organizacin
Evaluacin Diagnstica
Autoridad y responsabilidad, Organizacin
Tipologa de la organizacin, informal, formal
Importancia de la organizacin, Sistemas de organizacin, Organizacin lineal
Organizacin funcional
Organizacin lineal o staff
Organizacin por comits, Organizacin matricial
Direccin
Proceso de direccin, principio de direccin
Induccin
Liderazgo, estilos de liderazgo
Control, enfoques de sistemas de control
Pasos del proceso de control
Tipos de control
Cierre
Bibliografa

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Administracin I

Presentacin
Aprender conforme a competencias consiste en movilizar los recursos cognitivos integrando
habilidades, conocimientos y actitudes en un contexto especfico, haciendo frente a un tipo de
situaciones.
Las competencias van ms all de las habilidades bsicas o saber hacer, implican saber actuar y
reaccionar; es decir, que los estudiantes sepan saber qu hacer y cundo hacer. Se trata de
promover el desarrollo de competencias susceptibles de ser empleadas en el contexto en el que se
encuentren los estudiantes, que se manifiesten en la capacidad de resolucin de problemas, pero
siempre procurando que exista la vinculacin entre la competencia y la vida cotidiana, incorporando
los aspectos socioculturales y disciplinarios que les permitan a los egresados desarrollar
competencias educativas.
El presente submdulo de Aprendizaje de la asignatura Planea Actividades y Asignar Recursos,
es una herramienta de suma importancia, que propiciar tu desarrollo como persona visionaria,
competente e innovadora, caractersticas que se establecen en los objetivos de la Reforma Integral
de Educacin Media Superior (RIEMS) que actualmente se est implementando a nivel nacional.
En el inicio desarrollars actividades que te permitirn identificar y recuperar las experiencias, los
saberes, las preconcepciones y los conocimientos que ya has adquirido a travs de tu formacin,
mismos que te ayudarn a abordar con facilidad el tema que se presenta en el desarrollo, donde
realizars actividades que introducen nuevos conocimientos dndote la oportunidad de
contextualizarlos en situaciones de la vida cotidiana, con la finalidad de que tu aprendizaje sea
significativo.
Para el desarrollo del trabajo debers utilizar diversos recursos, desde material bibliogrfico,
videos, investigacin de campo, etc.
La retroalimentacin de tus conocimientos es de suma importancia, de ah que se te invita a
participar de forma activa, de esta forma aclarars dudas o bien fortalecers lo aprendido; adems
en este momento, el docente podr tener una visin general del logro de los aprendizajes del
grupo.
Recuerda que la evaluacin en el enfoque en competencias, es un proceso continuo que permite
recabar evidencias a travs de tu trabajo, donde se tomarn en cuenta los tres saberes: el
conceptual, procedimental y actitudinal con el propsito de que apoyado por tu maestro mejores
el aprendizaje. Es necesario que realices las evaluaciones diagnstico, este ejercicio permite que
valores tu actuacin y reconozcas tus posibilidades, limitaciones y cambios necesarios para
mejorar tu aprendizaje.
As tambin, es recomendable la coevaluacin, proceso donde de manera conjunta valoran su
actuacin, con la finalidad de fomentar la participacin, reflexin y crtica ante situaciones de sus
aprendizajes, promoviendo las actitudes de responsabilidad e integracin del grupo.

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

Nuestra sociedad necesita individuos a nivel medio superior con conocimientos, habilidades,
actitudes y valores, que les permitan integrarse y desarrollarse de manera satisfactoria en el mundo
social, profesional y laboral. Para que contribuyas en ello, es indispensable que asumas una nueva
visin y actitud en cuanto a tu rol, es decir, de ser receptor de contenidos, ahora construirs tu
propio conocimiento a travs de la problematizacin y contextualizacin de los mismos, situacin
que te permitir: Aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a ser y aprender a vivir
juntos.

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

LAS NORMAS TCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL EN LA


EDUCACIN

Como se mencion anteriormente, las constantes transformaciones que se estn registrando en


la organizacin del trabajo han provocado cambios importantes respecto a los requerimientos de
las empresas para contratar a sus trabajadores. Con este propsito, desde hace algunos aos
grupos de empresarios, sindicatos y maestros, representantes de los diferentes sectores de la
economa del pas, se reunieron para definir las habilidades y conocimientos mnimos que
debera poseer un trabajador para desarrollarse exitosamente en el mundo laboral. Estas
habilidades y conocimientos (calificaciones) se expresan en documentos denominados Normas
Tcnicas de Competencia Laboral (NTCL).
Una NTCL est dividida en Unidades de competencia y stas en Elementos de competencia, de
tal forma que un trabajador puede cumplir con los criterios que se establecen en todas sus
Unidades por lo que se dice que posee la calificacin completa, o cumplir slo con algunas de
estas Unidades.
Es claro que las escuelas deben formar a sus estudiantes para dar respuesta a estas
demandas, por ello, la Secretara de Educacin est llevando a cabo un proyecto muy
importante para transformar sus programas de estudios denominada (RIEMS) bajo la modalidad
de competencias: genricas, disciplinares y profesionales, considerando los requerimientos
definidos en las NTCL.
Tu escuela no es ajena a este proceso y por esa razn est ofreciendo algunas capacitaciones
con el nuevo enfoque de competencias laborales.
La capacitacin de administracin que ests cursando se dise tomando como referente la
Norma de Competencia Laboral Institucional, esto quiere decir que fue elaborada por
especialistas del sector educativo y productivo.

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

MENSAJE AL ALUMNO
El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla por su
ausencia, es exprimido por la sobrecarga diaria o se diluye en actividades ms rutinarias.
Si se prevee lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de
mantenerse dueos de la situacin. Para esto es indispensable Planear nuestras actividades, a
fin de optimizar lo ms posible el tiempo del que disponemos.
Tener los objetivos por escrito y revisarlos peridicamente (por ejemplo: diariamente, una vez a
la semana, o tan siquiera cada mes), es fundamental para no perder la orientacin y no
malgastar tiempo y energas en cosas secundarias o en actividades innecesarias.
Puedes realizar una planificacin eficaz si:
1. Revisas tus metas y establezcas tareas diarias especficas.
2. Determina el tiempo que tomar realizar cada tarea.
3. Anticipo los obstculos a los que me enfrentar.
4. Organizo mis tareas por orden de prioridad.

Para establecer tus metas de una manera adecuada es necesario que:


Ests en lnea con tus valores.
Sean de tiempo definido.
Estn definidas clara y especficamente.
Sean completamente eficientes.
Sean realistas.

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

OBJETIVO

La capacitacin de Administracin ofrece las competencias profesionales que permitan al


estudiante realizar funciones administrativas de carcter operativo, de manera autnoma, crtica
y tica, segn el grado de complejidad tcnica de sus actividades, con una actitud de
responsabilidad en su ambiente de trabajo, una convivencia basada en valores, un desarrollo
personal y armnico, y una actualizacin conforme a necesidades especficas de su formacin
profesional.
Todas estas competencias posibilitan al egresado su incorporacin al mundo laboral o
desarrollar procesos productivos independientes, de acuerdo a sus intereses profesionales o las
necesidades de su entorno social, siendo capaz de responder a la demanda y retos que exige la
globalizacin econmica en un contexto nacional e internacional.

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

CONOCE LA GUA
Para que tengas un panorama general de lo que vas a aprender, es decir, de los contenidos
que aborda la gua, te presentamos el siguiente esquema que establece cul es el contenido
de cada Submdulo.
Mdulo 1: Aplica el proceso y herramientas administrativas con visin emprendedora.
Submdulo 1. Planear actividades y asignar recursos.
Contenido:
-

Elaborar un plan de actividades de acuerdo con un objetivo y


segn el entorno inmediato.

Determinar las actividades para realizar el plan y los recursos


necesarios para llevarla a cabo.

Asignar recursos humanos, materiales y financieros necesarios


para realizar el plan.

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

UNIDAD I
MUNDO EMPRESARIAL

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

Desempeos esperados:

Analizar con visin emprendedora los factores y elementos fundamentales que


intervienen en la productividad y competitividad de una organizacin y su relacin con
el entorno socioeconmico.

Valorar distintas prcticas sociales mediante el reconocimiento de sus significados


dentro de un sistema cultural, con una actitud de respeto.

Atributos a desarrollar de la Unidad:


4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingsticas, matemticas o
grficas.
4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de
ellas.
4.5 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y
expresar ideas.
6.1 Elige las fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y
discrimina entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad.
6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica.
7.1 Define metas y da seguimiento a sus procesos de construccin de conocimiento.
7.2 Identifica las actividades que le resultan de menor y mayor inters y dificultad,
reconociendo y controlando sus reacciones frente a retos y obstculos.
7.3 Articula saberes de diversos campos y establece relaciones entre ellos y su vida
cotidiana.
8.1 Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en equipo,
definiendo un curso de accin con pasos especficos.
8.2 Aporta puntos de vista con apertura y considera los de otras personas de manera
reflexiva.
8.3 Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los
que cuenta dentro de distintos equipos de trabajo.
9.1 Privilegia el dilogo como mecanismo para la solucin de conflictos.
9.2 Toma decisiones a fin de contribuir a la equidad, bienestar y desarrollo democrtico de
la sociedad.

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

9.3 Conoce sus derechos y obligaciones como mexicano y miembro de distintas


comunidades e instituciones, y reconoce el valor de la participacin como herramienta para
ejercerlos.
9.5 Acta de manera propositiva frente a fenmenos de la sociedad y se mantiene
informado.

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

INICIO

Evaluacin Diagnstica
Instrucciones:
Responde a las siguientes preguntas: en binas y concluye con tu maestro:
1. Te has preguntado cmo utilizas la Administracin en tu vida diaria?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2. Tienes idea de cmo cambi la Administracin a la sociedad en la que vives y a nivel
mundial?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
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3. Sabas que mediante el estudio de la Administracin puedes cambiar y mejorar tu entorno
social y laboral?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Estos y otros aspectos sern abordados a lo largo de la presente Unidad.


Te invitamos a conocerlos!

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

DESARROLLO
CONCEPTO Y CARACTERSTICAS
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo
tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las
industrias
manufactureras
y
a
las
de
servicio.
http://www.monografias.com/trabajos11/lacontdif/lacontdif.shtml#ixzz2KbusDY2R. Consultado:
22 de Noviembre de 2013.
Es la coordinacin de todos los recursos a
travs del proceso de planeacin, direccin y
control, a fin de lograr objetivos establecidos.
HENRY SISK Y MARIO SVERDLIK.
El proceso de trabajar con y a travs de otras
personas a fin de lograr los objetivos de una
organizacin formal. ROBERT F. BUCHELE.
Es la direccin de un organismo social y su
Efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.
HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL.

Caractersticas

Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,


porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se
da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en
una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin
sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en
todos los sistemas polticos existentes.
Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de
ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se
puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin
tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le
proporcionan su carcter especfico; Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

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Administracin I

Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social,


participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en
los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y
mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est
relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa,
Psicologa, filosofa, antropologa, etc.
Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.

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Administracin I

EMPRESA
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una
retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.

En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los fundamentos
para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros:
accionistas, empleados, trabajadores y consumidores.
El diccionario de la Real Academia Espaola, de tal fecha define el concepto empresa como la
entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de produccin y dedicada actividades
industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.
El cdigo fiscal de la federacin, en su artculo 16, menciona que es la persona fsica o moral la que
realiza las actividades comerciales, industriales, agrcolas, ganaderas, pesqueras y de silvicultura; ya
sea directamente, a travs de fideicomisos o por conducto de terceros, y como establecimiento se
entender cualquier lugar o de negocios en que se desarrollen, parcial o totalmente, las citadas
actividades empresariales.
La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una
retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.
Actualmente, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. Al estar formada
por hombres, la empresa alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propias, que
favorece el progreso humano, al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir
directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. (Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos11/lacontdif/lacontdif.shtml#ixzz2KbusDY2R).

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Administracin I

CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS


POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que
desarrollan en:
a) Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes
mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:

Extractivas: Son las que se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea


renovables o no renovable.

Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos


terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de produccin.

Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura


y la ganadera.
b) Comerciales: Son intermediarios entre el
productor y el consumidor, su funcin primordial es la
compra - venta de productos terminados. Se pueden
clasificar en:

Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al
menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc.
Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad
ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco,
Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.
Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al
consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc.
Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en
consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.

c) Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y
pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

Servicios pblicos varios (comunicaciones, energa, agua)


Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurdicos, asesora, etc).
Transporte (colectivo o de mercancas)
Turismo
Instituciones financieras
Educacin
Salubridad (Hospitales)
Finanzas y seguros

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Administracin I

SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital
y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
a) Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su
finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las
siguientes:

Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que
encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el
mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera ( Nafin ).

Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada,


que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua.
Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.

Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al


estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y
rgimen jurdico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE., ISSSTECALI, Banco de Mxico.

Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad


privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se
someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles,
CESPT, DIF Estatal, ISSSTECALI.

Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para
producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario
tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de
Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes
Federales.

b) Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es


100% lucrativa.

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Administracin I

Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del pas.


Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
Trasnacionales: Cuando el capital es preponderantemente (que tiene ms importancia) de
origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen.

SEGN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios ms utilizados para


clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser
pequea, mediana o grande. Existen mltiples criterios para determinar a qu tipo de empresa
pueden pertenecer una organizacin, tales como:
a) Financiero: El tamao se determina por el monto de su
capital.
b) Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa
pequea es aquella en la que laboran menos de 250 empleados,
una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una grande
aquella que tiene ms de 1000 empleados.
c) Ventas: Establece el tamao de la empresa en relacin con el
mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas.
Segn este criterio una empresa es pequea cuando sus ventas
son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando
son internacionales.
d) Produccin: Este criterio se refiere al grado de maquinizacin que existe en el proceso de
produccin; as que una empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es
decisivo, es decir, que su produccin es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es
as generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa
mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con ms maquinaria y
menos mano de obra.
Por ltimo, la gran empresa es aquella que est altamente mecanizada y/o sistematizada.
e) Criterios de Nacional Financiera: Para esta institucin una empresa grande es la ms
importante dentro de su giro.
OTROS CRITERIOS
A. Criterios Econmicos: Segn este criterio las empresas pueden ser:
a) Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricacin de mercancas que no se producen en
el pas, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en este y
que contribuyen en forma importante en el desarrollo econmico del mismo.

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Administracin I

b) Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricacin de mercancas que se


producen en el pas de manera insuficiente para satisfacer las necesidades del consumo
nacional, siempre y cuando el mencionado dficit sea considerable y no tenga un origen en
causas transitorias.
c) Bsicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias actividades de
importancia para el desarrollo agrcola o industrial del pas.
d) Semibsicas: Producen mercancas destinadas a satisfacer directamente las necesidades
vitales de la poblacin.
B. Criterios de Constitucin Legal: De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya
la empresa, sta puede ser: Sociedad Annima, Soc. de Responsabilidad Limitada, Soc.
Cooperativa, Soc. en Comandita Simple, Soc. en Comandita por Acciones, y Soc. en
Nombre Colectivo.

CIERRE

Actividad 2
Instrucciones: Realiza las siguientes actividades y presenta un reporte a tu profesor.

1. Los estudiantes leen y analizan en forma individual las caractersticas y elementos de la


administracin, como el concepto de una empresa y clasificacin de la misma.
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

2.-Los estudiantes se unen en equipo de trabajo colaborativo para elaborar un cuadro sinptico o mapa
conceptual, en papel bond o Power Point.

3.-Cada equipo de trabajo presentar su producto, exponiendo una de las caractersticas de la


administracin.

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Administracin I

UNIDAD II
Elementos que integran la empresa

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Administracin I

Desempeos esperados:

Analizar los diferentes departamentos empresariales y sus principales funciones, con la


finalidad de proyectar su actividad microempresarial.

Comprender el valor de la comunicacin empresarial y sus tipos, para aplicarlo en su


proyecto microempresarial.

Atributos a desarrollar en el Unidad:


4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingsticas, matemticas o grficas.
4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de ellas.
4.5 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y ex presar ideas.
5.2 Ordena informacin de acuerdo a categoras, jerarquas y relaciones.
5.3 Identifica los sistemas y reglas o principios medulares que subyacen a una serie de
fenmenos.
5.6 Utiliza las tecnologas de la informacin y comunicacin para procesar e interpretar
informacin.
6.1 Elige las fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y discrimina
entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad.
6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica.
7.1 Define metas y da seguimiento a sus procesos de construccin de conocimiento.
7.2 Identifica las actividades que le resultan de menor y mayor inters y dificultad, reconociendo
y controlando sus reacciones frente a retos y obstculos.
7.3 Articula saberes de diversos campos y establece relaciones entre ellos y su vida cotidiana.
8.1 Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en equipo, definiendo
un curso de accin con pasos especficos.
8.2 Aporta puntos de vista con apertura y considera los de otras personas de manera reflexiva.
8.3 Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los que
cuenta dentro de distintos equipos de trabajo.
9.1 Privilegia el dilogo como mecanismo para la solucin de conflictos.

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Administracin I

9.2 Toma decisiones a fin de contribuir a la equidad, bienestar y desarrollo democrtico de la


sociedad.
9.3 Conoce sus derechos y obligaciones como mexicano y miembro de distintas comunidades e
instituciones, y reconoce el valor de la participacin como herramienta para ejercerlos.
9.5 Acta de manera propositiva frente a fenmenos de la sociedad y se mantiene informado.

INICIO
Evaluacin Diagnstica
Instrucciones:
Visita un comercio de la localidad y realiza las siguientes preguntas y presenta un reporte a tu
profesor.
1. Cul es la actividad de este negocio?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Cules seran los principales satisfactores que obtiene en su empresa?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Con qu recursos o elementos cuenta para desarrollar su actividad?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4. Cul es la importancia que tienen los empleados en esta empresa; podran ser sustituidos

por otro recurso?


__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Estos y otros aspectos sern abordados a lo largo de la presente Unidad.


Te invitamos a conocerlos!

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

DESARROLLO
Departamento empresarial
Se define como un centro o nivel jerrquico de
administracin, direccin y ejecucin del trabajo,
organizado para intervenir directamente en la
formulacin de objetivos y en la comparacin de los
mismos con los resultados obtenidos. Es decir, los
departamentos son una manera de dividir
administrativamente una empresa.
Las reas funcionales de la empresa son tambin conocidas
como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones y estn en relacin directa con las
funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas
comprenden actividades, funciones y labores homogneas.
La importancia de stas radica en que por medio de las mismas se alcanzan los objetivos y
metas de la empresa, ya que cada departamento debe de trabajar de una manera sincronizada
y unificada a fin de salvaguardar los intereses de la organizacin tanto monetarios como
humanos.

La utilidad que cada rea tiene es esencial para el


funcionamiento ptimo ya que la efectividad de la empresa no
depende del xito de un rea funcional especfica; sino del
ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del
proceso administrativo y la adecuada realizacin de las
actividades de las principales reas funcionales, mismas que
son las siguientes: Recursos humanos, Finanzas, Produccin
y Mercadotecnia.

Funciones principales de la Gerencia General.


Gerente es la persona que se encarga de la gestin y direccin administrativa en una empresa,
organizacin o institucin.

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La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus
vidas de trabajo.
Recursos necesarios en la empresa
Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cmo hacer el trabajo lo
mejor posible, en un tiempo mnimo, con el mnimo de esfuerzo y, desde luego, al menor costo.
Ni las empresas, ni las condiciones econmicas, permanecen estticas; por lo tanto las polticas,
el sistema de organizacin y/o los sistemas y procedimientos que probaron ser satisfactorios,
pueden ser obsoletos e ineficientes, debido a rpidos cambios y tendencias imprevistas.
Los recursos o elementos bsicos de una empresa que atienden a su objetivo son: Humanos,
Materiales, Tcnicos y Financieros.
Recursos Humanos: Se refiere a todos los
grupos humanos de los dems componentes. ste
es el ms importante, porque es el que utiliza los
materiales y sigue paso a paso los procedimientos
y tambin opera el equipo. El recurso Humano o
Personal, se puede clasificar en:
a) Obreros: Son los que desempean labores
directamente relacionados con la produccin, y
pueden ser clasificados: CALIFICADOS Y NO
CALIFICADOS,
segn
requieran
tener
conocimientos o pericias especiales para
desempear el puesto.
b) Empleados: Son aquellos que su trabajo
requiere
mayor
esfuerzo
intelectual
y
administrativo.
c) Supervisores: Los que tienen como funcin
principal la de vigilar el cumplimiento de las
rdenes, instrucciones. Su caracterstica es el predominio e igualdad de las funciones tcnicas
sobre las administrativas.
d) Tcnicos: Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o principios
cientficos aplican la creatividad, por ejemplo; nuevos diseos de productos, sistemas
administrativos, nuevos mtodos, controles, etc.
e) Ejecutivos: Es todo aquel personal en quienes predomina la funcin administrativa sobre la
tcnica.

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La tarea principal de este departamento consiste en buscar personal competente para cumplir
con los requisitos que se solicitan en los puestos vacantes de la compaa; para esto es
indispensable conocer la importancia que tienen las personas como creadoras de ideas,
satisfactores de necesidades y guas para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
El manejo de personal, su buen trato y una acertada eleccin de las personas con quienes se
pretende trabajar, son puntos que deben ser tomados en cuenta en cualquier organismo social.
As mismo el controlar administrativamente al personal es una actividad sumamente valiosa, ya
que se puede conocer anticipadamente los antecedentes de todos y cada uno de las personas
que ingresarn a la empresa, siendo este aspecto muy importante para promover y obtener
candidatos idneos para cada puesto.

Reclutamiento
Definicin: Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste
en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los
futuros integrantes de la organizacin.
Existen varios tipos de reclutamientos:
Reclutamiento interno: La empresa intenta
llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, las cuales
pueden ser ascendidos o transferidos con promocin.
Reclutamiento externo: La empresa intenta llenarla con personas extraas a la organizacin.
Seleccin
Proceso en el cual se analizan las actitudes o especialidades de los candidatos de acuerdo con
las caractersticas demandadas por el puesto.
Pasos de la seleccin:

- Entrevista.
- Prueba prctica.
- Estudios psicolgicos.
- Exmenes mdicos.
- Estudios socioeconmicos.
- Investigacin laboral.

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Contratacin
Asignar al trabajador la posicin que ocupar y
las condiciones laborales.
Pasos de la contratacin:
- Inscripcin en seguridad social.
- Firma de contrato individual de trabajo.
- Registro de banco de datos.

Entrenamiento
Suministrar, incorporar y facilitar el desarrollo de las habilidades y adquisiciones de
conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio en el trabajo, con:

Conocimientos Tcnicos.
Experiencia Prctica.

Anlisis y evaluacin del puesto


Es el proceso que permite determinar las conductas, tareas y funciones que estn
comprendidas en el contenido de un puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades,
conocimientos y competencias que son importante para un desempeo exitoso en el puesto.
Promociones y ascenso: Consiste en integrar al empleado a otro puesto mejor al que ocupa,
con base en su desempeo, antigedad, etc.
Administracin de sueldos y salarios: Se encarga de fijar y de otorgar la remuneracin a los
empleados a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades (trabajo).
Deducciones del IMSS, ISR, INFONAVIT, prstamos, etc.: Realiza los descuentos de acuerdo
a la ley correspondiente, por las prestaciones que le otorga la empresa.
Control de asistencia: Se basa en llevar registros de las asistencias y ausencias, as como de
los retardos de los empleados.
Higiene y seguridad industrial
Higiene industrial: Es el conjunto de procedimientos destinados a
controlar los factores ambientales que pueden afectar la salud en el
mbito de trabajo. Se entiende por salud al completo bienestar fsico,
mental y social, por lo tanto, debe identificar, evaluar y, si es necesario,
eliminar los agentes biolgicos, fsicos y qumicos que se encuentran
dentro de una empresa o industria y que pueden ocasionar enfermedades
a los trabajadores.

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Su misin principal es velar por los lugares de trabajo se goce de condiciones adecuadas para
disminuir los riesgos de los empleados. Es necesario considerar:

Condiciones ambientales.
Comisin Mixta de Higiene y Seguridad.
Contaminacin ambiental

Seguridad industrial: Consiste en identificar las causas y condiciones inseguras que puedan
ocasionar accidentes de trabajo con el fin de tomar las medidas necesarias para disminuirlas o
eliminarlas. Se considerarn:

Reglamento de medidas de prevencin.


Condiciones inseguras.
Actos inseguros.
Equipo y herramienta.
Inspecciones.
Investigacin de accidentes.
Estadsticas.
Incendios.

Relacin de los trabajadores y de los sindicatos


El sindicato laboral es una asociacin de empleados y/u obreros que se constituyen con el
propsito de influir en las decisiones del empleador sobre ciertas condiciones de trabajo, como
tambin pueden dedicarse conjuntamente acciones fraternales o polticas. La conformacin de
un sindicato en una empresa supone la existencia de una segunda organizacin formal, la que
se suma a la organizacin formal ya existente, como es la jerarqua directa de la empresa.
Otros aspectos de relevancia dentro de este departamento, es hablar de los servicios y
prestaciones, as como la planeacin del departamento.
a) Servicios y prestaciones: Comnmente las organizaciones, se dan a conocer sus trabajadores con el fin de
hacer ms atractivo su empleo, una serie de prestaciones
distintas a las marcadas por la Ley Federal del Trabajo,
tales como: actividades recreativas, actividades
culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc.
b) Planeacin de Recursos Humanos: La planeacin
de los recursos humanos consiste en realizar
peridicamente una auditoria de los mismos, para ver si
estn desempeando satisfactoriamente sus labores,
pudiendo rotar a los que considere inapropiados para
dicho puesto.

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Recursos Materiales: Se refiere a las cosas que se utilizan para procesar, transformar, o que
se procesan o transforman en el proceso productivo de un bien o servicio, y estn integrados
por:

a) Edificios e Instalaciones: Lugares donde se realiza la labor


productiva.
b) Maquinaria: Misma que tiene por objeto multiplicar la capacidad
productiva del trabajo humano.
c) Equipos: Son todos aquellos instrumentos o herramientas que
complementan y aplican ms al detalle la accin de la maquinaria.
d) Materias Primas: Son aquellas que se transforman en
productos, ejemplo: maderas, hierro, etc. Pueden ser Materias
Auxiliares, que son aquellas que, aunque no forman parte del
producto, son necesarios para su produccin, ejemplo:
Combustibles, lubricantes, etc.
Recursos Tcnicos: Comprenden todos los procedimientos, mtodos, organigramas, frmulas,
patentes, etc., es decir, todo aquello que permitir al recurso humano desarrollar en forma
adecuada sus funciones.
a) Procedimiento: Es una serie de tareas
relacionadas que forman una secuencia
cronolgica y la forma establecida de ejecutar el
trabajo.
b) Mtodo: Manera prescrita para el desempeo
de una tarea dada con consideracin adecuada al
objetivo, instalaciones y gastos de tiempo, dinero
y esfuerzo.
c) Organigrama: Representacin grfica de la
estructura de una empresa.
d) Frmula: Modelo que contiene los trminos en que debe redactarse un documento. Receta:
Medicamento compuesto segn la frmula. Frmula qumica, representacin simblica de la
composicin de un cuerpo compuesto.
e) Patente: Documento expedido por el gobierno para el ejercicio de ciertas profesiones o
industrias o para explotar un producto o servicio. Patente de Invencin: Certificado que entrega
el gobierno al autor de un invento para asegurarle su propiedad y la explotacin exclusiva
durante cierto tiempo.

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Recursos Financieros: Representado por el dinero y otros bienes que conforman el capital de
una empresa, como son valores, acciones, obligaciones, etc.
a) Dinero o Efectivo: Recurso que sirve a la empresa para hacer
frente a gastos diarios o urgentes, comnmente representado por
monedas o billetes.
b) Valores: Documentos, ttulos de renta, acciones u obligaciones
que representan cierta suma de dinero.
c) Acciones: Ttulos que representan los derechos de un socio en
alguna sociedad.
d) Obligaciones: Ttulos amortizables, de inters fijo y al portador
que representan una suma prestada.
Se clasifican en:
a) Recursos financieros propios: Dinero en efectivo, aportaciones de los socios, llamadas
acciones, utilidades, etc.
b) Recursos financieros ajenos: Prstamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o
privados, emisiones de valores (bonos).
Los recursos financieros se encarga de llevar un control de todas las entradas, como la aportacin
de los socios, prstamos, ventas a crdito y contado, ventas de activos fijos y otros ingresos;
salidas del dinero como son los gastos de operacin (administracin, ventas, financieros y otros) y
el reparto de utilidades entre los socios.

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Funciones bsicas:
a) Obtencin del financiamiento: Consiste en conseguir los recursos por medio de un
financiamiento; puede ser:

Interno: Son las aportaciones del propietario o socios,


reinversin de utilidades, reservas de capital, depreciacin y
amortizacin del activo y ventas de activos fijos de la empresa.
Externo: Son el banco, proveedores, crdito
arrendamientos, y emisiones de obligaciones.

comercial,

b) Presupuestos: Se formula un presupuesto de ventas, gastos y la utilidad que se espera lograr


durante cierto periodo de tiempo, generalmente las empresas los disean en forma anual y
consideran las ventas de aos anteriores, las condiciones econmicas que imperan en el pas, y lo
aprueba el gerente de finanzas en coordinacin con el gerente general y es donde queda
estipulado lo que se espera vender y lo que se asignar de gastos a cada departamento
c) Costos: Consiste en determinar los costos de materia prima y auxiliares ocasionados por
producir y administrar las operaciones de la empresa. Lo anterior, se determina en base a
cotizaciones que nos proporcionan los proveedores o empresas que nos venden los productos
o suministros.

d) Contabilidad: Es el proceso que ayuda a tomar


decisiones mediante el registro, clasificacin, resumen de
las operaciones que se realizan en la empresa.
e) Crdito: Este departamento es el encargado de
determinar de investigar a qu tipo de persona es
conveniente otorgarles crdito, monto y plazos de ste,
etc.
f) Cobranzas: As como otorga el crdito, tambin tiene la
obligacin de recuperar el dinero que est en manos de
los clientes y llevar un control estricto de los respectivos
cobros.
g) Facturacin: Se debe llevar un control de todas las
ventas que se realizan en la empresa, as como para
cumplir con los requisitos legales que establecen las
leyes.

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h) Caja: Lleva el manejo adecuado del efectivo, de realizacin de pagos a proveedores,


empleados, recepcin de cobros y manejo de cuentas de cheques.
i) Archivo: Se lleva el registro de todas las facturas, pagars y dems documentos que se
consideran oficiales, es decir, as lo establece la ley, debido a que posteriormente pueden hacer
auditoras a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, Instituto Mexicano del Seguro Social,
Instituto de Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores e inclusive si los socios desean
realizar una auditora externa.
j) Otras actividades: Se interpretan estados financieros, participa en la coordinacin de otros
departamentos o gerencias, firma comprobantes fiscales, contacto personal o telefnico con
gerentes de bancos, proveedores y dependencias de gobierno, revisa y dicta la correspondencia
entre otras.
Los resultados obtenidos en los estados financieros, principalmente interesan a: accionistas,
empleados, administradores, instituciones de crdito, obligacionistas, proveedores, acreedores,
clientes, nuevos inversionistas, cmaras, oficinas de gobierno, etc. y los utilizan para tomar
decisiones como ampliar su mercado, realizar nuevas inversiones, solicitar un crdito nuevo,
ampliar un crdito, etc.
Sistemas
Son todos aquellos instrumentos que sirven como
herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinacin de los otros recursos.
Por ejemplo:
Sistemas de produccin de ventas, de finanzas, de
crdito y cobranza, administrativos, de mercadotecnia,
control, etc.

Produccin
Comprende todo el proceso productivo que se realiza en la empresa desde que entran los insumos,
hasta que se obtiene un producto apto para ser consumido. De lo anterior se puede deducir que la
produccin engloba un todo y que se pueden producir servicios, adems de productos.
Funciones principales del Departamento de Produccin
Esta funcin est relacionada con la productividad, entendindose por sta la relacin obtenida y
los recursos utilizados para obtenerla. Por ejemplo: en una fbrica de ropa se transforma la tela y el
hilo (insumos) en prendas de vestir (productos) con la ayuda de mquinas de coser (recursos
materiales) manejadas por personas (recursos humanos).

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Actividades de produccin:

Diseo del producto: Consiste en proyectar todas las caractersticas como la


presentacin, tamao, etiqueta, logotipo, lema, etc., que le darn forma al producto de
acuerdo a la demanda, ya que el producto tiene un ciclo de vida y si no se le hace alguna
innovacin puede caer en la ltima etapa de este ciclo que consiste en morir.

Planear y controlar la produccin: En sta etapa se determinan los inventarios


mnimos y mximos que es conveniente tener en el almacn para hacerle frente a la
demanda del producto, es decir, cuntas unidades se deben producir diariamente, o bien
mensualmente.

Elegir el sistema de produccin: Consiste en determinar la planeacin completa de


este departamento, es decir, de dnde se obtendr la materia prima, si la maquinaria es
automtica o semiautomtica, distribucin del espacio, cuntos turnos se trabajarn, el
personal est capacitado, etc. En trminos generales, es de terminar la mejor manera de
hacer el producto en funcin de las caractersticas de la empresa y de los recursos
financieros, humanos y materiales.

Fabricacin del producto: Es la funcin que comprende el proceso productivo que se


lleva a cabo en la empresa desde que entran los insumos, es decir, la materia prima y
materiales auxiliares, los cuales son distribuidos entre su personal, maquinaria y equipo
para transformar la materia prima en un producto.

Control de calidad: Es un proceso que permite por medio de diferentes programas,


elaborar el producto, de acuerdo con las especificaciones del diseo el que se debe
supervisar estrictamente antes de que salga de la empresa, para asegurar que se
encuentra en las mejores condiciones y sea apto para ser consumido.

El anlisis de la funcin productiva debe integrar los conceptos relacionados a:

Qu producir?
Cmo producir?
Para qu producir?
Cundo producir?

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Mercadotecnia
Es la disciplina encargada a travs de los estudios de mercado, de dar a conocer qu desea el
cliente de un producto o servicio determinado, que precio est dispuesto a pagar por l y dnde y
cundo lo necesitar, para ofrecrselo y satisfacer su necesidad a la vez que la empresa obtiene
ganancia.
Funciones de la mercadotecnia
Las funciones que puede tener un departamento de mercadotecnia son:
1. La investigacin de mercado: sta funcin implica la realizacin de estudios para obtener
informacin que facilite la prctica de la mercadotecnia, por ejemplo, conocer quines son o pueden
ser los consumidores o clientes potenciales, identificar sus caractersticas (qu hacen, dnde
compran, porqu, dnde estn localizados, cules son sus ingresos, etc...), determinar sus
necesidades o deseos y el grado de predisposicin que tienen para satisfacerlos, etc.
2. Decisiones sobre el producto: sta funcin est relacionada con el diseo del producto, en
cuanto a su variedad, calidad, diseo, marca, envase y caractersticas; en sntesis, todo aquello con
lo que se pretender satisfacer las necesidades o deseos del grupo o mercado meta para el que fue
creado. En este punto, cabe recordar que un producto es cualquier ofrecimiento que puede
satisfacer una necesidad o deseo y podra ser una de las diez ofertas bsicas: 1) Bienes, 2)
servicios, 3) experiencias, 4) eventos, 5) personas, 6) lugares, 7) propiedades, 8) organizaciones, 9)
informacin y 10) ideas.
3. Decisiones de precio: sta funcin implica la fijacin de un precio que sea conveniente por una
parte, para el mercado meta (para que pueda adquirirlo) y por otra, para la empresa u organizacin
(para que perciba utilidades).
4. Distribucin o Plaza: sta funcin
es la que se encarga de establecer las bases
para que el producto llegue del fabricante al
consumidor, por ejemplo, mediante un sistema
de distribucin directa (del productor al cliente
final) o indirecta (cuando existe al menos un
nivel de intermediarios).
5. Promocin: Esta funcin de la
mercadotecnia, se encarga de: 1) Dar a
conocer el producto al mercado meta, 2)
persuadirlo para que lo adquiera o 3)
recordarle la existencia de un producto que ya
conoce. En este punto, cabe recordar que las
principales herramientas de la mezcla o mix de
promocin son: La venta personal, la
publicidad, la promocin de ventas, las
relaciones pblicas y el marketing directo.

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6. Venta: sta funcin implica la realizacin de toda actividad que genere en los clientes el ltimo
impulso hacia el intercambio. Es en este punto, donde se hace efectivo el esfuerzo de las
actividades anteriores.
7. Posventa: sta funcin est relacionada con toda actividad (por lo general, servicios) que se realiza
despus de la venta para asegurar la plena satisfaccin del cliente. La premisa de sta funcin es:
"Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado (en este punto se analiza
nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin)".
CIERRE
Actividad 2
1. Imagina que t eres el gerente de produccin de una empresa que se dedica a la
fabricacin de dulces y tienes que determinar las actividades que se desarrollarn en el
departamento de produccin, aplicando lo visto en este tema y estableciendo tambin las
de tipo administrativo.
Compralo con el de tus compaeros, determina tus conclusiones y por ltimo entrega un
reporte a tu profesor.
2. En equipo de dos, identifiquen el tema y dibujen el logotipo de varias empresas, as como la
necesidad que satisfacen y a los clientes que van dirigidas, con esta informacin realicen
un collage y pguenlo en el saln.
Actividad 3
1. Llena el caracol de acuerdo a las definiciones que se te proporcionan en la siguiente
pgina. Empieza en el cuadro del centro marcado con el nmero 1. Escribe las palabras en
el sentido de las manecillas del reloj.

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DEFINICIONES:
1. Cuando los inversionistas son 100% del pas.
2. Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final.
3. Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo
por esta funcin una ganancia o comisin.
4. Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo
como al detalle.
5. Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
6. Cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se
reinvierten en los pases de origen.
7. Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza
directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y
la ejecucin
8. Pertenecen ntegramente al estado, y se someten alternativamente al derecho pblico y al
privado.
9. Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para
su reventa o para uso del consumidor final.
10. Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra
- venta de productos terminados
11. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de
los servicios de la empresa.
12. Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden
tener o no fines lucrativos
13. Su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
14. Son aquellas empresas que tienen entre 250 y 1000 empleados, su produccin es
mecanizada y sus ventas son nacionales.

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UNIDAD III
Interrelacin entre departamentos
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Desempeos esperados:

Comprender el proceso administrativo y lo aplica en un proyecto microempresarial.

Analizar cada uno de los pasos del proceso administrativo y su utilidad para el
cumplimiento de los objetivos de una empresa.

Atributos a desarrollar de la Unidad:


4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingsticas, matemticas o grficas.
4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de ellas.
4.5 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y
expresar ideas.
5.2 Ordena informacin de acuerdo a categoras, jerarquas y relaciones.
5.3 Identifica los sistemas y reglas o principios medulares que subyacen a una serie de
fenmenos.
5.6 Utiliza las tecnologas de la informacin y comunicacin para procesar e interpretar
informacin
6.1 Elige las fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y discrimina
entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad.
6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica.
7.1 Define metas y da seguimiento a sus procesos de construccin de conocimiento.
7.2 Identifica las actividades que le resultan de menor y mayor inters y dificultad, reconociendo
y controlando sus reacciones frente a retos y obstculos.
7.3 Articula saberes de diversos campos y establece relaciones entre ellos y su vida cotidiana.
8.1 Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en equipo, definiendo
un curso de accin con pasos especficos
8.2 Aporta puntos de vista con apertura y considera los de otras personas de manera reflexiva.
8.3 Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los
que cuenta dentro de distintos equipos de trabajo.
9.1 Privilegia el dilogo como mecanismo para la solucin de conflictos.

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9.2 Toma decisiones a fin de contribuir a la equidad, bienestar y desarrollo democrtico de la


sociedad.
9.3 Conoce sus derechos y obligaciones como mexicano y miembro de distintas comunidades e
instituciones, y reconoce el valor de la participacin como herramienta para ejercerlos.
9.5 Acta de manera propositiva frente a fenmenos de la sociedad y se mantiene informado.

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INICIO
Evaluacin Diagnstica
En equipo de 10 personas realiza la tcnica del telfono descompuesto:
Uno de los integrantes del equipo deber contar un pequeo cuento o historia frente al grupo,
este mismo deber hacerlo con uno de los integrantes del equipo, quien pasar a decir la
historia que le fue contada por el integrante anterior, y as sucesivamente, hasta que los diez
integrantes hayan pasado.
Observa y escribe qu fue lo que dijo cada integrante, resaltando las diferencias y finalmente,
compara la historia inicial con la que dijo el ltimo integrante del equipo. Entrega un reporte a tu
profesor con las conclusiones del equipo sobre las barreras de la comunicacin.

Estos y otros aspectos sern abordados a lo largo de la presente Unidad.


Te invitamos a conocerlos!

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DESARROLLO

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"Si yo no comunico, otros ocuparn mi espacio; si no hablo de m mismo, otros lo harn por
m, lo harn menos bien que yo, y, si no quiero estar en situacin de desmentir, hace falta
que
tome
la
iniciativa".
Aimery
de
Narbone
(1990)
La comunicacin es un proceso
dinmico
e
irreversible,
intencional y complejo, mediante
el
cual
intercambiamos
e
interpretamos
mensajes
significativos en un contexto
determinado.
Es un proceso que progresa en el
espacio y en el tiempo, es
irrepetible e irreversible.
La comunicacin es una funcin
de carcter estratgico y un
elemento de progreso y de
eficacia en el marco de la vida
institucional, econmica y poltica,
por lo que constituye un valor
social, ya que fomenta la
participacin
en
nuestras
sociedades democrticas.
En la empresa, la comunicacin es un elemento mediatizador que pretende convencer,
persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone.
La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o, dicho de otra
manera, la comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin y de direccin que, en
cuanto a su definicin, funciones y aplicacin depende de las polticas, las estrategias y las
posiciones que adopta una empresa en cada situacin concreta.
Los elementos bsicos que intervienen en la comunicacin son: emisor, mensaje, canal y
receptor.

Emisor: Aqul que transmite la informacin (un individuo, un grupo o una mquina).
Receptor: Aqul, individual o colectivamente, que recibe la informacin. Puede ser una
mquina.
Cdigo: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje.
Canal: Elemento fsico por donde el emisor transmite la informacin y que el receptor capta
por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al
medio tcnico empleado (imprenta, telegrafa, radio, telfono, televisin, ordenador, etc.) y
se perciben a travs de los sentidos del receptor (odo, vista, tacto, olfato y gusto).

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Mensaje: La propia informacin que el emisor transmite.


Contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el hecho o
acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje en su justa medida.
El proceso de la comunicacin inicia cuando una persona, a la cual llamaremos emisor, tiene
una idea o pensamiento en su mente, la cual al ser codificada, y trasladada a un medio o
canal para ser tomado por otra persona, a la que llamaremos receptor, mismo que codifica el
mensaje, llegando as al cierre del proceso que es la comprensin del mismo.
La comunicacin implica intercambios realizados por las personas y, como puedes observar,
se necesitan al menos dos: la que enva el mensaje y la que lo recibe. Una persona sola no
puede establecer comunicacin, puesto que el acto de comunicarse slo se puede
completar, cuando existe un receptor.
A continuacin se muestra un esquema que nos ayudar a entender mejor esta idea:

Uno de los elementos primordiales para el buen funcionamiento de la organizacin, es el de


crear un clima adecuado y esto ser posible por medio de la comunicacin, base y complemento
del liderazgo y la motivacin, que es la herramienta nmero uno en la capacitacin y el
adiestramiento; sta proporciona informacin de procesos internos, polticas, funciones, por lo
tanto, es esencial en la toma de decisiones y soluciones de problemas.
La comunicacin se aplica permanentemente, en todas las funciones administrativas, pero es en
la funcin de la direccin, donde adquiere una significativa importancia, as todo empleado,
incluyendo los administrativos requieren informacin precisa y apropiada en aspectos tcnicos,
de coordinacin, de motivacin, as pues la comunicacin puede contribuir de diversas formas
en el desempeo de los integrantes dentro de cualquier organizacin.

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recursos
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Cabe mencionar que la organizacin en s, es y debe de ser un sistema de comunicacin, el


cual deber poseer interaccin y coherencia entre sus integrantes y las dems organizaciones o
subsistemas con las que tenga relacin, si se desea que sta alcance sus objetivos. La

organizacin debe, pues, actuar como un enlace en la comunicacin, que proporcione la


informacin para orientar a sus integrantes.
La comunicacin no constituye un aspecto secundario de la organizacin, ms bien,
representa la esencia de una actividad organizada, y el proceso bsico del cual se derivan las
dems funciones.
Podemos definir a la comunicacin organizacional como:
Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes
que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien,
influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la
organizacin.

P
a
r
a
q
ue la funcin sea efectiva dentro y
fuera de la organizacin sta
debe ser:
Abierta: Tiene como finalidad el comunicarse con el exterior;
sta hace referencia al medio ms usado por la organizacin,
para enviar mensajes, tanto al pblico interno, como externo;
el ejemplo ms comn que podemos manejar es cuando las
empresas lanzan la publicidad de sus nuevos productos para
que sus clientes los conozcan.

Evolutiva: Hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro de una


organizacin.
Flexible: Permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal.
Multidireccional: Maneja la comunicacin de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba,
transversal, interna, externa entre otras.

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

Administracin I

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Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos, ya que hoy en da muchas


organizaciones estn funcionando mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de
ella, no llegan en el momento adecuado, ni utilizan las estructuras apropiadas para que la
comunicacin sea efectiva; es decir, segn sea la situacin o el mensaje que se desea dar, es
importante que el medio para trasmitirlo, resulte el ms adecuado (radio, televisin,
memorandos, cartas, peridicos, televisin, etc.).
"La comunicacin propicia la coordinacin de actividades entre los individuos que participan en
las mismas, y posibilita el alcance de metas fijas." (Bonilla Gutirrez, 1988.)

La Importancia de la comunicacin en la empresa radica en que:

A travs de ella, las personas logran el entendimiento, la coordinacin y la cooperacin


que posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organizacin se establecen
gracias a la comunicacin.

La comunicacin dentro de una empresa


se ve correspondida con mltiples y
variadas ventajas, tanto en el trato con el
personal como en la productividad:
- La accin coordinada y el trabajo en
equipo, frente al trabajo en solitario sin
interaccin cooperativa y coordinada,
contribuirn a lograr los objetivos
estratgicos.
Los
procesos
de
comunicacin, permiten a la organizacin
mantener la coordinacin entre sus
distintas partes.
- La comunicacin
es, adems, un
instrumento de cambio: la necesidad de
adaptacin al entorno cambiante en el
que vive la organizacin. En este
contexto, la comunicacin interna permite
la introduccin, difusin, aceptacin e
interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo
organizacional.
- Uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus trabajadores estn motivados,
identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar
informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el
adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicacin al incrementar las posibilidades de
participacin, favorecen las iniciativas y movilizan la creatividad, por lo que se convierte en un
factor de integracin, motivacin y desarrollo personal.

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La buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar para cubrir las necesidades de
comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman la organizacin. La
comunicacin es tan importante para los empleados como para la direccin. En la bsqueda de
la calidad total, la comunicacin aparece como un elemento
fundamental de comienzo.
"La comunicacin organizacional es el conjunto total de
mensajes, que se intercambian entre los Integrantes de una
organizacin,
y
entre
sta
y
su
medio".
(http://www.rrppnet.com.ar/comorganizacional.htm). Consultado:
25 de Noviembre de 2013.
Es decir, dichos mensajes se intercambian entre los miembros de
la organizacin y su medio; estos mensajes pueden transmitirse en diferentes niveles y de
diversas maneras, por ejemplo:
Comunicacin escrita: Este debe de ser clara, precisa, completa y correcta; se califica como
informacin de primera mano; por medio de ella las personas tienen la oportunidad de poder
regresar a segmentos anteriores al mensaje, lo que permite una mejor comprensin en la
informacin, en pocas palabras tener una retroalimentacin. sta puede llevarse a cabo a travs
de diferentes medios como:
Carta: Es el medio ms usado dentro de la organizacin para las personas ausentes, en
la cual se comunica alguna cosa de inters personal o grupal.
Memorando: Es el medio ms usado, que lleva como objetivo recordar mensajes o
informacin con referencia a instrucciones internas que los empleados deben realizar
dentro de la organizacin.
Peridico: Envuelve un rea de conocimientos especializados, en muchos casos el
peridico es utilizado para ganar tiempo en el mbito de la informacin.
Carteleras: Son calificadas como un factor clave en la organizacin, all se suele
manejar informacin, a travs de otros medios, sobre actividades de motivacin o
mensajes de inters general para los empleados y directivos, algo muy importante que se
debe tomar en cuenta para que stas funcionen, es su ubicacin; es decir, la empresa
establece sitios estratgicos por donde hay mayor flujo de personal.
Revista: Es una forma de comunicacin tradicional ms comn y con mayor aceptacin,
dentro de la empresa, en la cual se propicia la participacin activa de todas las
actividades de la organizacin.
Boletn: Es un medio de comunicacin, donde se maneja informacin especializada para
los pblicos internos y externos de la organizacin.
Comunicacin masiva: Es la comunicacin permanente que genera mensajes y noticias de
manera especfica, coherente, directa y sincera, para los pblicos internos y externos de la
organizacin. sta suele darse a travs de:

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Entrevista: La entrevista suele ser un instrumento muy valioso, debemos tan slo
advertir aqu, que se debe adjudicar un lugar en que pueda hacerse con sigilo,
preparacin del que ha de conducir la entrevista, tener formulado un cuadro de preguntas
y observaciones, lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas y
tomar escritos inmediatamente despus. Es uno de los
medios ms utilizados dentro de la organizacin para la
seleccin del personal.

Reuniones: Se puede definir como una comunicacin


directa, donde intervienen ms de dos personas; las
reuniones son dirigidas por alguno de los integrantes de la
organizacin, donde es transmitida informacin de inters
general y se toman decisiones, que tienen por objeto llegar a
un acuerdo comn, para el beneficio de la organizacin.

Circuito cerrado de televisin y radio: Medios de


comunicacin que tienen como fin lograr una buena
influencia
y
ofrecer
grandes
posibilidades
de
retroalimentacin.

Conferencia: Pltica entre dos o ms personas para tratar algn punto o negocio, la cual
puede abarcar uno o varios temas, por ejemplo, la calidad en la produccin, la motivacin
y superacin del personal. sta puede ayudar a los directivos en el perfeccionamiento de
sus funciones; algunas empresas suelen traer a sus instalaciones a diferentes
conferencistas, cuyos temas suelen servir como un medio para capacitar a sus
empleados.

Juntas: Son los instrumentos de comunicacin, que permiten la reunin real, formal y
sistematizada de los miembros de un organismo, con el propsito de discusin con el fin
de: revisar informes de trabajo de los participantes, para descubrir, analizar y resolver
problemas, para asegurar una comprensin uniforme de polticas, mtodos o decisiones
de la empresa, etc.

Seminario: Es el proceso de pensamiento guiado, por el cual los concurrentes


perfeccionan sus conocimientos sobre un tema mediante el trabajo de conjunto, consiste
en el estudio sistemtico de un tema planteado por un grupo. Se renen en grupos
pequeos de individuos, para efectuar la integracin de un tema elegido, como objeto de
lograr el conocimiento completo y especfico de una materia.

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recursos

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Tipos de comunicacin en la empresa


El sistema de comunicacin a nivel interno comprende las comunicaciones de tipo formal e
informal.

Formales: Se constituyen por el conjunto de canales


establecidos por donde circula el flujo de informacin, relativo
al trabajo entre los diversos niveles de la empresa; tienen
como objetivo lograr la coordinacin eficiente de todas las
actividades distribuidas en la estructura de la organizacin y
es importante saber que llevan un contenido y secuencia
deseada u ordenada por la empresa.

Informales: Constituyen un conjunto de interrelaciones


espontneas, basadas en preferencias y aversiones de
los empleados, independientemente del cargo que
ocupen, es decir, que no se refieren a las cosas que la
empresa desea se comuniquen, sino que son los
comentarios, rumores, chismes, que se manejan fuera de
las lneas de comunicacin que se dan como parte de la
relacin laboral; cuando la comunicacin, dentro de la
organizacin, no sigue los caminos establecidos por la
estructura, se dice que es comunicacin informal y
comprende toda la informacin no oficial que fluye entre
los grupos que conforman la organizacin.

La comunicacin formal e informal son complemento una de


la otra y estn relacionadas entre s, para el mejoramiento
continuo de la organizacin en el mbito de las
comunicaciones.
Por ltimo, se puede decir, que la comunicacin formal e informal, tienen como fin el enviar una
serie de mensajes en la que se asegure una difusin adecuada, por los procedimientos
estipulados en la organizacin, estos mensajes suelen llevar implcitos los objetivos y polticas
que se manejan dentro de la organizacin.
Dentro de la comunicacin formal e informal, se habla de las clases de comunicacin, entre ellas
estn: la comunicacin descendente, ascendente, horizontal, transversal, interna y
externa.

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DIRECCIN DE LA COMUNICACIN
En una empresa el flujo de la comunicacin toma dos valores, el horizontal, aquel que se da
entre miembros del mismo rango u orden jerrquico y el vertical, ste ltimo a su vez puede ser
dirigido en diferentes direcciones, ascendente o descendente:
Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel
jerrquico ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones de gerentes
a supervisores y de stos a empleados, obreros, tcnicos, etc.
Ventajas:

Informacin repartida por niveles segn su importancia.


Control de conducta de los subordinados.
Supervisin directa.

Desventajas:

Problemas de saturacin o sobrecarga, este problema se genera a que los directivos


acostumbran a enviar e-mails a sus subordinados con mucha informacin, este hecho
puede producir sobrecarga en el empleado al no procesar toda la informacin.
Retencin de informacin, esto se debe a la maldad de los compaeros de la
organizacin, los cuales dan una informacin incorrecta o errnea para que les repercuta
de manera positiva a ellos mismos.
La ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradiccin de las
rdenes transmitidas. La consecuente confusin generada puede manifestarse en
disfuncionalidades en la realizacin de la tarea o incumplimiento de algunas de las
rdenes contradictorias.
No se difunden informaciones de carcter estratgico.

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Ascendente: Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los


empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin
a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los
empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo
y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la
organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para
lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las
organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,
pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas, ya que consideran que
esto no influir en el rendimiento laboral. Es la que va de obreros, empleados, tcnicos a
supervisores y de stos a gerentes. Existen muchos casos en los que se emplea este tipo de
comunicacin ascendente: buzones de sugerencia, encuesta de actitud de los empleados,
procedimientos para expresar quejas, encuestas, etc.

Los conocimientos estarn en la parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente de los


especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a s mismos (P. Drucker).
La comunicacin ascendente se convierte en una herramienta que proporciona una
retroalimentacin importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre
los problemas de la organizacin. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la
solucin de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar
el descontento.

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Las ventajas que se derivan de todo ello son mltiples:

Permite conocer el clima social de la organizacin.


Contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores.
Favorece su enriquecimiento y desarrollo personal.
Hace que el trabajo y la direccin sean ms
cooperativos desapareciendo elementos de
tensin y conflicto en las relaciones
interpersonales.
Aumenta
el
compromiso
con
la
organizacin.
Mejora la calidad de las decisiones.

Opuestamente a los beneficios apuntados sobre


esta comunicacin, la comunicacin ascendente
suele ir acompaada de muchas desventajas o
inconvenientes:
Generan bloqueos en la comunicacin ascendente las actitudes prejuiciosas, la
desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.
El sistema de recompensas establecido en la organizacin condiciona el contenido de las
comunicaciones ascendentes.
Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor realizada y se ignoran o
sancionan las quejas, la falta de comprensin de las instrucciones recibidas o las
acciones que se desvan del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un
proceso de distorsin y embellecimiento.
Slo se comunican a los jefes los mensajes favorables, se exagera la informacin
positiva, se introducen elementos falsos y se omite informacin negativa.
Las innovaciones individuales, las autoadaptaciones espontneas que ensayan los
trabajadores para la solucin ms eficaz de problemas cotidianos se silencian, no se
comunican; por lo que la organizacin no puede asimilar y gestionar un conocimiento de
inestimable valor para ella.
Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o
por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crtica
entre amigos.
Pocas veces las crticas sobre los modos de proceder de la direccin se plantean abierta
y formalmente por los canales establecidos para ello.
La baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir y obedecer rdenes, provoca
comportamientos excesivamente sigilosos y hermticos.
Aunque en muchas ocasiones la informacin no se transmite hacia arriba, porque
simplemente el trabajador no tiene una visin exacta de la informacin que su superior
necesita para tomar decisiones.

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Horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de estos
mensajes tienen como objetivo, la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel,
en este tipo de comunicacin se practican las juntas, los comits, las asambleas, paneles,
seminarios, etc. Con la introduccin de frmulas participativas como los crculos de calidad o
grupos de resolucin de problemas o de nuevas formas de organizacin del trabajo y
especialmente con el rediseo de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad bsica
de la organizacin del trabajo, en lugar de trabajadores individuales.

Ventajas:

Los empleados pueden lograr una mayor satisfaccin en una estructura horizontal debido
a su mayor libertad y autonoma.
El uso de equipos de funcin transversal tambin puede conducir a altos niveles de
cooperacin en toda la organizacin.
El fuerte nfasis en la innovacin puede llevar a ideas que mantengan a la organizacin
por delante de la competencia.
La ausencia de mltiples capas estructurales proporciona una comunicacin y procesos
de presentacin de informes ms fluidos, haciendo que la organizacin sea ms gil y
adaptable a los cambios.

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Desventajas:
La estructura descentralizada puede conducir a un barco suelto, ya que los equipos y
los lderes de proyecto tienen un alto nivel de responsabilidad en el logro de resultados, pero
poca autoridad real sobre los miembros de su equipo.
La falta de control resultante puede conducir a sealar con el dedo cuando las cosas
salen mal, lo que puede obstaculizar la productividad.
Las organizaciones que intentan convertir una estructura vertical a una horizontal pueden
enfrentar desafos, ya que la gestin tiene que adaptarse a una relacin menos autoritaria y
ms grupal con sus subordinados.
Diagonal o Transversal: La comunicacin entre lneas departamentales a menudo suministra
informacin que sirve para coordinar y resolver problemas. La comunicacin lateral designa la
que se da entre personas de igual categora o rango que trabajan en otros departamentos. La
comunicacin diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en
otros departamentos. Estas clases de comunicaciones son tan comunes para muchos gerentes,
que absorben parte importante de su tiempo. Esto se observa sobre todo en los diseos
organizacionales que son ms o menos adhocrticos, en los sistemas de trabajo que suponen
intrincadas interdependencias entre departamentos y organizaciones donde hay muchos
especialistas y relaciones funcionales de autoridad.
Leonardo Sayles, profesor de la Colombia University, afirma que las comunicaciones de este
tipo plantean un gran reto a los gerentes por las siguientes razones:

-Requieren relaciones entre grupos.


-Son irregulares.
-Interfieren con las rutinas.
-Los nmeros son muy grandes.
-Rpidamente se tornan numerosas.
-A menudo es ambigua la relacin que se
requiere.
-La administracin sigue contratando a
otros especialistas.

La finalidad principal de la comunicacin cruzada es incrementar la velocidad en la


transmisin de la informacin, mejorar la comprensin de la informacin que se transmite y
la coordinacin de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la empresa.

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CIERRE
Actividad 2
En equipos de cuatro personas, visiten cuatro empresas de la localidad y realicen las siguientes
actividades:
Investiguen con el gerente general los medios de comunicacin que se utilizan en cada una de
las situaciones particulares que se les presentan:
Por ejemplo con qu medio:
Convocan a una junta a sus empleados.
Informan sobre algn convivio o fiesta.
Proporcionan la capacitacin y el adiestramiento.
Llevan a cabo la motivacin.
Muestran los datos sobre la situacin general de la empresa a sus accionistas.
Con la informacin obtenida haz un cuadro comparativo sealando los medios usados por las
tres empresas que determines en localidad.

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UNIDAD IV
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

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Desempeos esperados:
Comprender el proceso administrativo y lo aplica en un proyecto micro empresarial.
Analizar cada uno de los pasos del proceso administrativo y su utilidad para el cumplimiento de
los objetivos de una empresa.

Atributos a desarrollar en el Unidad:


4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingsticas, matemticas o grficas.
4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de ellas.
4.5 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y
expresar ideas.
5.2 Ordena informacin de acuerdo a categoras, jerarquas y relaciones.
5.3 Identifica los sistemas y reglas o principios medulares que subyacen a una serie de
fenmenos.
5.6 Utiliza las tecnologas de la informacin y comunicacin para procesar e interpretar
informacin
6.1 Elige las fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y discrimina
entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad.
6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica.
7.1 Define metas y da seguimiento a sus procesos de construccin de conocimiento.
7.2 Identifica las actividades que le resultan de menor y mayor inters y dificultad,
reconociendo y controlando sus reacciones frente a retos y obstculos.
7.3 Articula saberes de diversos campos y establece relaciones entre ellos y su vida cotidiana.
8.1. Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en equipo,
definiendo un curso de accin con pasos especficos
8.2 aporta puntos de vista con apertura y considera los de otras personas de manera reflexiva.
8.3 Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los
que cuenta dentro de distintos equipos de trabajo.
9.1 Privilegia el dilogo como mecanismo para la solucin de conflictos.

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9.2 Toma decisiones a fin de contribuir a la equidad, bienestar y desarrollo democrtico de la


sociedad.
9.5 Acta de manera propositiva frente a fenmenos de la sociedad y se mantiene informado.

INICIO
Evaluacin Diagnstica
Elabora la planeacin de diferentes actividades escolares, para tu prxima graduacin, etc. (Una
por dinas).
En la que debes indicar quienes participan, recursos (dinero, materiales, gente) que necesitan
para llevarla a cabo como conseguiras esos recursos, indicar fecha y quien ser el responsable
de esta actividad.
Al finalizar, plasma tus ideas en mapa mental, con imgenes y comntalo con el resto del grupo
y tu maestro.

Estos y otros aspectos sern abordados a lo largo de la presente Unidad.


Te invitamos a conocerlos!

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Administracin I

DESARROLLO
PROCESO ADMINISTRATIVO:
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las
cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.
Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo
social (y principalmente la de aquellos que, como la empresa,
forma el hombre libremente) podemos distinguir dos fases o
etapas principales.
La primera etapa en todo organismo es la de estructuracin o construccin del mismo.
La segunda etapa es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo,
desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son
propias, para lograr los fines propuestos.
El estudio de estas dos etapas distintas, tiene como fin principal comprender mejor dos aspectos
diversos:
1) Cmo deben ser las relaciones que se dan en un organismo social, y
2) Cmo son de hecho esas mismas relaciones.
L. Urwick ha dicho en su libro "La teora de la organizacin que una teora sobre la materia es
posible tan slo si somos capaces de distinguir entre estos dos aspectos, que l llama Mecnica
y Dinmica de la Administracin.

En la Mecnica Administrativa, o sea los


aspectos de estructuracin, se trata de
"cmo deben ser las relaciones". Mira
siempre hacia el futuro, inmediato o
remoto, pero siempre hacia algo que
"debe hacerse".
Incluye las fases de :
-Planeacin
-Organizacin
Se fijan las bases o los cimientos donde
se apoyaran las actividades que se van a
realizar. Se realiza un profundo anlisis de
la planeacin del trabajo. Deben trabajar
en grupo y organizarse para lograr los
objetivos que se establecieron en la
planificacin.

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Administracin I

En la Dinmica Administrativa, o sea en lo que es ya operacional, se busca "cmo


manejar de hecho los hombres y los bienes" que forman un organismo social. Mira hacia
lo inmediato y factual.
Incluye las fases de:
-Direccin
-Control

Pone en prctica lo requerido en la planeacin y organizacin. Inicia la operacin del


trabajo o prctica que se va a realizar. Se revisa que todo est cumpliendo con lo que se
planifico.
Los dos aspectos de la Administracin, se refieren por lo tanto a las formas de
estructurar y operar un organismo social, o sea, a su coordinacin terica y prctica.
ELEMENTOS DE LA MECNICA ADMINISTRATIVA

I)

PLANEACIN: La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir


el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta adems de
hacia afuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otros
propsitos ms especficos de la planeacin de recursos humanos incluyen anticipar
periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciar mayores
oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado.
Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe
hacerse?).
Importancia de la Planeacin
La planificacin define una direccin, se
reduce el impacto del cambio, se minimiza el
desperdicio y se establecen los criterios
utilizados para controlar.
Da direccin a los gerentes y a toda la
organizacin. Cuando los empleados saben a
donde va la organizacin y en que deben
contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden
coordinar sus actividades, cooperar entre
ellos y trabajar en equipos.
Sin la planificacin, los departamentos
podran estar trabajando con propsitos
encontrados e impedir que la organizacin se
mueva haca sus objetivos de manera
eficiente.

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Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos


aptos para alcanzarlos. Adems son gua para:

- Que la organizacin consiga y dedique los


recursos que se requieren para alcanzar sus
objetivos.
- Que los miembros realicen las actividades
acordes a los objetivos y procedimientos
escogidos.
- Que el progreso en la obtencin de los
objetivos sea vigilado y medido, para imponer
medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio,
preparando a la empresa para hacer frente a las
contingencias que se presenten, con las mayores
garantas de xito.
Las decisiones se basan en hechos y no
en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la
improvisacin.
Proporciona los elementos para llevar a
cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de
trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin
El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se
establecen metas para cada una de las subunidades de la organizacin; definidas estas, se
establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La
planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos
actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.
Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la organizacin
entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.
.

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Caractersticas de la Planeacin
Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el siguiente esquema:

1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: No se agota en ningn plan de


accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeacin es
mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas
de accin.
2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: La planeacin se halla ligada a la
previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin
entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro
se encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente
deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el
futuro.
3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma
de decisiones: Al establecer esquemas para el futuro,
la planeacin funciona como un medio orientador del
proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y
disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma
de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las
alternativas de decisin y reduce gran parte de la
libertad para decidir, pero en compensacin infunde
mayor dosis de seguridad y consistencia en las
elecciones realizadas.

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4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: La


planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de caminos
potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que prosigue en el tiempo, se dejan a un
lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de
accin seleccionado puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la
empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe
estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecucin y
realizacin.
5.- La planeacin es sistmica: La planeacin debe tener en cuenta el sistema y los
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si la planeacin se
elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de
ejecucin). Esto significa que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el
rgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas einternas.
6.- La planeacin es repetitiva: Incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que
forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado
que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser
suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a
medida que se vaya ejecutando. La planeacin debe ser
reiterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y
modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que
ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de
la unidad.
7.- La planeacin es una tcnica cclica: La planeacin se
convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que
va ejecutndose, la planeacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer
nueva plantacin con informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la
incertidumbre y aumenta la informacin.
8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: Esta
estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control -, sobre las que
influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin.
9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: Permite la coordinacin e
integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se
haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las
diversas actividades de los distintos rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La
planeacin permite esa coordinacin e integracin.
10.- La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: Constituye una de las mejores
maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y
seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro.

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TIPOS DE PLANES
Planes estratgicos, tcticos y operativos

Planificacin Estratgica: Es la planificacin a largo plazo que enfoca a la


organizacin como un todo. Los administradores consideran a la organizacin una
unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las
metas organizacionales.
El largo plazo se define como un perodo que se extiende aproximadamente entre 3 y 5
aos hacia el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso, el cual afirma que los administradores
deben comprometerse fondos para la planificacin slo cuando puedan anticipar, en
el futuro prximo, un rendimiento sobre los gastos de planificacin como resultado del
anlisis de planeacin a largo plazo.
Los costos de la planificacin son una inversin y no debe incurrirse en ellos a menos
que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.

Planificacin Tctica: Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de


relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organizacin.
El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menos hacia
el futuro.
Los administradores usan la planificacin tctica para describir lo que las diversas
partes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algn
momento dentro de un ao o menos hacia el futuro.
La planificacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido
considerar; la planificacin tctica se relaciona con el perodo ms corto que sea vlido
considerar. Ambos tipos de planificacin son necesarios. Los administradores
necesitan programas de planeacin tctica y estratgica, para estos programas deben
estar altamente relacionados para tener xito.
La planificacin tctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a
fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados
mediante la planificacin estratgica.

Planificacin Operativa: Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa


determinan la bsqueda y la seleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar
el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad
tecnolgica de producirlo. El diseo de un sistema de operaciones requiere de
decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la
cantidad a producir y la calidad del producto.

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Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, el proceso de


transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planificacin tctica y su funcin
consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los
ltimos niveles jerrquicos de la
empresa,
por
lo
general,
determinan las actividades que
debe de desarrollar el elemento
humano, los planes operativos
son a corto plazo y se refieren a
cada una de las unidades en
que se divide un rea de
actividad.

Niveles de la
Empresa
Institucional

Planeacin

Contenido

Tiempo

Amplitud

Estratgica

Genrico y
sinttico

Largo Plazo

Intermedio

Tctica

Menos genrico
y ms detallado

Mediano Plazo

Operacional

Operacional

Detallado y
analtico

A corto plazo

Macroorientado.
Enfoca la
empresa como
totalidad
Enfoca cada
unidad de la
empresa o cada
conjunto de
recursos por
separado
Microorientado.
Enfoca cada
tarea u
operacin por
separado.

OBJETIVOS: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirigen la
organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los objetivos de la empresa
constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la
empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y
sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.

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Estableciendo objetivos, se puede:

Convertir la visin en especficos blancos de accin.


Crear normas para rastrear el desempeo.
Presiona a ser innovadores y enfocados.
Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

Tipos de objetivos requeridos:

Objetivos Financieros: Resultados enfocados en mejorar el desempeo


financiero de la compaa.
Objetivos estratgicos: Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su
posicin de negocios a largo plazo.

ESTRATEGIAS
Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se
hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el trmino
"estrategias" todava tiene usualmente una con notacin competitiva, los gerentes lo usan cada
vez ms para sealar reas amplias de la
operacin de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos ms
comunes del trmino estrategias:
1. Programas generales de accin y despliegue de
recursos para obtener objetivos generales.
2. El programa de objetivos de una organizacin y
secambia los recursos usados para lograr estos
objetivos y las polticas que gobiernan la
adquisicin, uso y disposicin de estos recursos y,
3. La determinacin de los objetivos bsicos a
largo plazo de una empresa y la adopcin de
cursos de accin y asignacin de recursos
necesarios para lograr estas metas.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es
determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen
acerca de qu tipo de empresa se desea proyectar.
Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus
objetivos, ya que sta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero
las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su
utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de
las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.

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POLTICAS
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que
la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.
Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen
innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo
cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen
sus subordinados.
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades
futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta
en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones
requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte
de una organizacin. El consejo de administracin
sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del
supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente
puede pasar por procedimientos de aprobacin muy
diferentes a la del vendedor; los procedimientos para
ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por
enfermedad pueden diferir considerablemente en
diversos niveles de la organizacin.
Pero el hecho importante es que existen
procedimientos en toda una organizacin, aun cuando,
como cabria esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores
debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto, las ventajas econmicas de
describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin o libertad para los
gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis
eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en una empresa
tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar de la corporacin", que
describe procedimientos para la corporacin en su totalidad; un manual denominado "estndar
de divisin", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal,
unaseccin o una unidad.
REGLAS
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En
general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se
diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia
temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin
embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento.

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Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero
un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los
pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin
de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para
manejar pedidos.
PROGRAMAS
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos.

PRESUPUESTOS
Un presupuesto es un estado de los
resultados esperados, expresados en
trminos numricos.
Se puede denominar programa con
expresin numrica. De hecho, al
presupuesto de operacin financiera se
le denomina a veces "plan de utilidades".
Puede
expresarse
en
trminos
financieros o en trminos de horashombre, unidades de producto, horasmquina
o
cualquierotro
trmino
numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos;
puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar
flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el instrumento
fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto obliga a una compaa a
hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo
de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de
horas- mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un
estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes.

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Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos varan de acuerdo
con el nivel de produccin de la organizacin; stos se llaman presupuestos variables o
flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa
en los cuales la institucin (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara
programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear
un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeacin muy detallada y
completa.
Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto
por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este mtodo
concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo",
como si los programas comenzaran de nada o de "base cero".

Planeacin estratgica

Establece los lineamientos generales


de la planeacin, sirviendo de base a
los
dems
planes
(tcticos
y
operativos).
Es diseada por los miembros de
mayor jerarqua de la empresa y su
funcin consiste en regir la obtencin,
uso y disposicin, de los medios
necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organizacin.
Es a largo plazo y comprende toda la
empresa.

La planeacin estratgica trata de especificar


cmo lograr los objetivos empresariales por
ello se explica las etapas de la planeacin
estratgica:
a. Determinacin de los objetivos empresariales. Se establecen en funcin de la misin y de
la visin organizacional. Los objetivos son los propsitos de la empresa, pueden formularse
inicialmente en trminos amplios y abstractos, como aumentar la participacin del mercado
consumidor, aumentar la produccin con los mismos recursos disponibles, disminuir costos
operacionales, etc.
Estos pueden agruparse en cuatro categoras:
1. La utilidad.
2. La expansin.
3. La seguridad (Asegurar su futuro y continuidad).
4. Autonoma o independencia.

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Misin: Es la razn de ser de la organizacin. La cual explica su existencia. Representa la


respuesta al para qu y por qu se cre dicha organizacin.
Visin: Representa el escenario altamente deseado por la dependencia o entidad que se
quisiera alcanzar en un periodo de largo plazo. Es la manera ideal en que se desea ver a la
organizacin en el futuro.
b. Anlisis ambiental externo. Mediante este anlisis la empresa procura conocer su ambiente
externo y diagnosticar que ocurre. Incluye factores tecnolgicos, polticos, econmicos, etc.
c. Anlisis organizacional interno. Se refiere al anlisis de las condiciones internas de la
empresa y a su diagnstico correspondiente: proceso que permite examinar en conjunto los
recursos financieros y contables, mercadolgicos, productivos y humanos de la empresa.
d. Diagnstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Permite al
grupo ubicar con claridad su realidad actual; brinda una orientacin ms precisa y ordena
informacin de acuerdo a categoras, jerarquas y relaciones.
Para definir cada uno de los conceptos de este anlisis hay que considerar lo siguiente:
1. Fuerzas: Son las mejores cualidades con que cuenta la organizacin y que favorecen el
proceso de mejora y de cumplimiento del trabajo estratgico.
2. Debilidades: Son aquellas deficiencias internas de la organizacin que bloquean el proceso
de mejora y vuelven difcil la obtencin de resultados ptimos.

3. Amenazas: Son situaciones externas y


del medio que pueden ocasionar el
incumplimiento de los objetivos de la
organizacin.
4. Oportunidades: Son situaciones
externas que pueden ser aprovechadas en
favor del quehacer de la organizacin y
del proceso de mejora; tales situaciones
potencialmente pueden dar un valor
agregado significativo al cumplimiento de
objetivos de la organizacin.

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e) Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial.


Partiendo de los objetivos empresariales y analizando las oportunidades y amenazas
ambientales, por un lado, y las fortalezas y debilidades internas por el otro, la administracin
tiene en sus manos una herramienta que le ayudar a definir o replantear las alternativas
estratgicas relacionadas con la accin futura de la empresa.
Una organizacin puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse o
concentrarse, como lo hizo Hyundai Company de Corea al producir automviles de bajo costo
(en contraste con General Motors, por ejemplo, que cuenta con una completa lnea de
productos, desde autos baratos hasta de lujo). Tambin puede optar por diversificarse,
ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados.
Otra estrategia consiste en la internacionalizacin, la extensin de operaciones a otros pases.
Establecer en sociedades en participacin y las alianzas estratgicas, etc. Las diversas
estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin.
f) Elaboracin de la planeacin estratgica. Es la manera de poner en prctica la estrategia
empresarial. Se orienta hacia el Cmo hacer? y tiene en cuenta el diagnstico sobre lo que
hay en el ambiente y lo que tenemos en la empresa.
g) Implementacin mediante planes tcticos y operacionales. Significa poner los planes en
accin. Es la fase de hacer que ocurra en la administracin. La implementacin se refiere a los
pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen los
planes establecidos. Representan el puente entre las decisiones administrativas y la ejecucin
real que llevan a cabo las personas o los niveles de la empresa.

Tcnicas y herramientas de Planeacin


Las herramientas cuantitativas de la planeacin, que se utilizan para la toma de decisiones, son
aquellas que permiten al pequeo empresario tomar las decisiones en una forma ms racional,
ayudndolo en lo posible a hacer ms efectiva su planeacin.

Teora de la probabilidad
rbol de la decisin
Grafica de Gantt
PERT
Diagramas de proceso
Diagramas de flujo
Diagramas de instalacin
Estas tcnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal manera que se puedan
tomar acciones concretas, ayudando a la probabilidad de xito, ya que permiten ver situaciones
paso a paso mediante razonamientos lgicos, adems de dar alternativas para el tomador de
decisiones.

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PERT.- Tcnica de evaluacin y revisin de programas, es otro modelo de planeacin


operacional utilizado en actividades de produccin y proyectos de investigacin y
desarrollo. El modelo bsico de PERT es un sistema lgico basado en 5 elementos
principales:
a) Red
b) Asignacin de recursos
c) Consideraciones de tiempo
d) Red de rutas
e) Ruta crtica
La red bsica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para realizar un
proyecto o tarea. La red consta de tres componentes: Eventos, Actividades y Relaciones. Los
eventos representan puntos de decisin o cumplimientos de alguna tarea (son los crculos del
PERT).
EL PERT es un modelo del plan operacional
que permite llevar tambin un esquema de
control y de evaluacin de los programas y
proyectos. Pues el administrador puede,
evaluar el progreso alcanzado comparndolo
con estndares de tiempo predeterminados.
Si se presenta algn desvo, ayuda al
administrador a establecer cundo y dnde
debe aplicarse alguna accin correctiva.
Aunque el PERT no puede evitar errores,
retrasos, cambios ni eventos imprevistos, da
margen
a
las
acciones
correctivas
inmediatas.
Diagrama de Gantt.- Es un cronograma denominado Diagrama de Gantt cuyas
columnas marcan el tiempo en semanas y meses. El programa mas sencillo es el
cronograma, una grfica de doble entrada en que las filas configuran las tareas o
actividades y las columnas definen los
periodos, generalmente das o meses. Los
trazos horizontales indican la duracin de
las tareas o actividades, con fechas de
inicio y de terminacin bien definidas,
conforme a su localizacin en las
columnas.

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Planeacin de los recursos


Para que una empresa pueda lograr, sus objetivos es necesario que cuenten con una serie de
elementos o recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su funcionamiento
adecuado. Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la
administracin es la productividad o sea, la relacin entre la produccin obtenida y los recursos
utilizados para lograrlos.
El xito de las empresas se debe a la correcta coordinacin, aplicacin y aprovechamiento de
sus recursos, conocidos tambin como insumos. Por tradicin se dice que los recursos de esta
son los:
*Materiales: Son todos los bienes tangibles con
que cuenta la empresa para poder ofrecer sus
servicios: instalaciones, edificios, oficinas,
terrenos, plantas de produccin, maquinaria,
herramientas, transporte, refacciones, materias
primas, etc.
*Humanos: Es el nmero total de personal con
el que cuenta la empresa y su compaa:
1.- Obreros: Calificados y no calificados
2.- Oficinistas: Calificados y no calificados
3.-Supervisores: Se encargan de vigilar el
cumplimiento de las actividades.
4.-Tcnicos: Efectan nuevos diseos de
productos, Sistemas administrativos, Mtodos
controles etc.
5.-Ejecutivos: Se encargan de poner en
ejecucin las disposiciones de los directivos.
6.- Directores: Fijan los objetivos, estrategias,
polticas, etc.
*Financieros: Son los recursos econmicos y
monetarios que se necesitan para su buen
funcionamiento y desarrollo. O son los elementos
monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensable para la
ejecucin de sus necesidades.
Los Recursos Financieros propios estn representados por:
1. Dinero en efectivo
2. Aportaciones de los socios
3. Utilidades

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Los Recursos Financieros ajenos estn representados por:


1. Prestamos de Acreedores y Proveedores
2. Crditos Bancarios o privados
3. Emisin de Valores (Bonos cedulas, etc.)
*Tcnicos: Aquellos que sirven como herramientas en instrumentos auxiliares en la
coordinacin de los otros recursos.
1.
2.
3.
4.
5.

Sistemas de produccin
Sistemas de ventas
Sistemas de finanzas
Sistemas administrativos
Formulas y patentes.

Asignacin de recursos a proyectos


Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de los objetivos que se determinan en
los planes y la asignacin y aplicacin de los mismos dependen de los diseadores del plan. El
adecuado manejo de los mismos y de su productividad depender el xito de cualquier
empresa.
Para la asignacin de recursos a un proyecto especfico podemos fundamentarnos en el
concepto Costo-Efectividad o anlisis de Beneficio-Costo. Esta tcnica consiste en pesar
alternativas cuando la solucin optima no puede reducirse en forma conveniente a pesos o a
alguna otra medida especifica como en el caso de anlisis marginal que es, realmente, una
forma tradicional de anlisis de beneficio-costo.
En su forma mas simple, el costo-efectividad es una tcnica para escoger entre alternativas e
identificar la escogencia preferida cuando los objetivos son algo menos especficos que aquellos
expresados por cantidades tan claras como ventas, costos o beneficios.

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CIERRE

Actividad 2
Los alumnos en equipo comentaran las ventajas de la utilizacin de las herramientas y tcnicas
de planeacin.
En equipo elaboren un mapa conceptual, donde expliquen cada uno de los recursos de la
empresa.
Elaborar un ensayo del diagnstico de FODA.

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UNIDAD V
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN

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Desempeos esperados:

Comprender el proceso administrativo y lo aplica en un proyecto micro empresarial.

Analizar cada uno de los pasos del proceso administrativo y su utilidad para el
cumplimiento de los objetivos de una empresa.

Atributos a desarrollar en la Unidad:


4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingsticas, matemticas o grficas.
4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de ellas.
4.5 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y
expresar ideas.
5.2 Ordena informacin de acuerdo a categoras, jerarquas y relaciones.
5.3 Identifica los sistemas y reglas o principios medulares que subyacen a una serie de
fenmenos.
5.6 Utiliza las tecnologas de la informacin y comunicacin para procesar e interpretar
informacin.
6.1 Elige las fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y discrimina
entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad.
6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica.
7.1 Define metas y da seguimiento a sus procesos de construccin de conocimiento.
7.2 Identifica las actividades que le resultan de menor y mayor inters y dificultad, reconociendo
y controlando sus reacciones frente a retos y obstculos.
7.3 Articula saberes de diversos campos y establece relaciones entre ellos y su vida cotidiana.
8.1. Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en equipo,
definiendo un curso de accin con pasos especficos.
8.2 Aporta puntos de vista con apertura y considera los de otras personas de manera reflexiva.
8.3 Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los que
cuenta dentro de distintos equipos de trabajo.
9.1 Privilegia el dilogo como mecanismo para la solucin de conflictos.

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9.2 Toma decisiones a fin de contribuir a la equidad, bienestar y desarrollo democrtico de la


sociedad.
9.3 Conoce sus derechos y obligaciones como mexicano y miembro de distintas comunidades e
instituciones, y reconoce el valor de la participacin como herramienta para ejercerlos.
9.5 Acta de manera propositiva frente a fenmenos de la sociedad y se mantiene informado.

INICIO
Evaluacin Diagnstica
Integrados en equipos, reflexiones sobre las siguientes preguntas:
Qu se entiende por organizacin?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Por qu consideran que es importante la organizacin, aplicada a sus propios estilos de vida?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Cules son las ventajas de implementar la organizacin en sus actividades diarias?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Socializacin de resultados en plenaria y escribe tus conclusiones.

Estos y otros aspectos sern abordados a lo largo de la presente Unidad.


Te invitamos a conocerlos!

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AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Aunque la delegacin de autoridad parece sencilla, en los estudios que se han hecho al
respecto se ha demostrado que los administradores fracasan ms debido a una delegacin
deficiente que debido a otras cosas.
El propsito principal de la delegacin de autoridad es hacer posible la organizacin. De
hecho, ninguna persona en un organismo pueda llevar a cabo todas las tareas necesarias para
alcanzar un objetivo de grupo, ya que es posible, a medida que crece el organismo social que
uno solo ejerza toda la autoridad de toma de decisiones. Hay un lmite en cuanto al nmero de
personas que un administrador puede supervisar (su tramo de control). Cuando se sobrepasa
este lmite, es conveniente delegar autoridad en subalternos, quienes debern tomar decisiones
que les fueron designadas.
Definimos:
Delegacin: Es como la concesin que
realiza un jefe para realizar confiar
funciones, autoridad y responsabilidad a
otro subalterno.
Autoridad: Se refiere a los derechos
inherentes de un puesto gerencial para
decir al personal qu hacer y esperar que
lo hagan.
Responsabilidad: Es la obligacin de
desempear cualquier tarea aceptada.
Se delega autoridad cuando un superior
otorga libertad a un subordinado para que utilice su propio juicio en la toma de decisiones. Si las
personas no poseen autoridad, no pueden ejercer un puesto de mando.

II)

ORGANIZACIN es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre


las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso
conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones
estructuradas servirn para realizar los planes futuros.

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TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL:
Caractersticas:
Redes de alianzas o esferas de influencia
Reglas y tradiciones propias, que nunca se presentan por escrito, pero que se cumplen
habitualmente.
Relaciones (cargos), no se dan como fueron concebidas (organigrama).
Objetivos, opuestos a los de la empresa.
Las relaciones informales estn vinculados con lo social.
FORMAL:
Caractersticas:

Escalas jerrquicas o niveles funcionales.


Es racional.
Distribucin de la autoridad y responsabilidad.
Establecen relaciones previstas.
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin):

Organizacin

Divisin del Trabajo

Especializacin del Obrero

Organizacin funcional
superespecializada

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IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega
hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una
empresa.

2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder
de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la
contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda
lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos
que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce
bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".
SISTEMAS DE ORGANIZACIN
1) ORGANIZACIN LINEAL: Es la estructura mas simple y antigua, esta basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.

Caractersticas:
*Principio de autoridad lineal.
*Lneas formales de comunicacin
(lneas de autoridad y poder).
*Centraliza decisiones.
*Configuracin piramidal (se eleva la
jerarqua, disminuye el nmero de
cargos u rganos).

Ventajas:
*Estructura sencilla y de fcil
comprensin.
*Las responsabilidades de los
rganos o cargos delimitados ntida
y claramente.
*Facilidad de implantacin.
*Estabilidad considerable.
*Indicado para pequeas empresas.
Desventajas:
*Estabilidad y Constancia
Rigidez e inflexibilidad.
*Resistencia a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
*Direccin nica y directa (autoritaria)
*Exagera la funcin de jefatura y de mando (jefes capaces de hacerlo y saberlo todo).
*Impide la especializacin.
*El crecimiento de la empresa conduce inevitablemente a la congestin (niveles altos).

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Campo de aplicacin de la organizacin lineal:

Organizaciones pequeas que no requieren ejecutivos especialistas.


Organizaciones que recin empiezan.
Organizaciones que tienen tareas estandarizadas, rutinarias y de poca modificacin.
Organizaciones de vida corta.
La rapidez en la ejecucin del trabajo es ms importante que la calidad del mismo.
Organizaciones invierten ms en consultora externa u obtener servicios externos, que
establecer rganos internos de asesora.

2) ORGANIZACIN FUNCIONAL: Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el


principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea.

Caractersticas:
*Autoridad funcional o dividida (sustentada en el conocimiento).

*No autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
*Lnea directa de comunicacin: Sin intermediarios y rpida entre los diferentes niveles.
*Descentralizacin de las decisiones (rganos o cargos especializados).
*nfasis en la especializacin (todos los rganos a cargo).

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Ventajas:
*Mxima especializacin.
*Mejor suspensin tcnica.
*Comunicacin directa ms rpida.
*Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

Desventajas:
Frederick W. Taylor

*Prdida de la autoridad de mando.


*Subordinacin mltiple: Problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en
la delimitacin de las responsabilidades.
*Tendencia a la competencia entre los especialistas.
*Tendencia a tensiones y conflictos entre los especialistas debido a la rivalidad, competencia y
prdida de visin de conjunto.
*Confusin en cuanto a los objetivos: Subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe
exactamente a quien informar de un problema).

Campo de accin de la Organizacin Funcional:

Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien


compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y esta orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega
durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.

3) ORGANIZACIN LINEAL O STAFF: Es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la


divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas
fases consecutivas:
1 Fase: No existe especializacin de servicios.
2 Fase: Especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: Comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: Las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan
en la seccin.
Principales funciones del Staff son:

Servicios
Consultora
Monitoreo
Planeacin y Control

Ventajas:
*Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
*Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos staff.

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

Desventajas:
*La organizacin lnea-staff presenta alguna desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
*El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el
nombre de lnea se forma en la prctica.
*El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
*El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
*Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de
los planes que presenta.
*Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e
ideas para justificar su costo. Este conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
*Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y el staff.

Campos de accin de la Organizacin Lineal-Staff:

*La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y


utilizada en todo el mundo hasta el momento.
*En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez
ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los
asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, mas los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que
aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Factores que determinan su amplitud:
Capacitacin del subordinado
Claridad de la delegacin de
autoridad
Claridad de los planes
Uso de estndares objetivos
Rapidez de cambio
Tcnicas de comunicacin
Contacto personal necesario
Variacin por nivel organizacional

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Administracin I

4) ORGANIZACIN POR COMITS: Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos


a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les
encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos,
ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc.

Ventajas:

*Las soluciones son ms efectivas.


*Se comparte la responsabilidad.
*Permite que las ideas se fundamenten.
*Se aprovecha al mximo la experiencia.
Desventajas:
*Las decisiones son lentas.
*Es difcil disolverlos.
*Los gerentes se desligan de la responsabilidad.

5) ORGANIZACIN MATRICIAL: Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de Producto.


Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa
slida y de mecanismos especiales de apoyo.

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Administracin I

VENTAJAS:

*Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.


*Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos.
*Permite cambiar de una tarea a otra.
*Favorece el intercambio de experiencias.
DESVENTAJAS:
*Confusin acerca de quien depende de quien.
*Da lugar a la lucha de poder.
*Supone prdidas de tiempo.
*Resistencia al cambio.

III)

DIRECCIN: Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin


efectiva de lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a
base de decisiones.
Se trata por este medio de obtener los
resultados que se hayan previsto y
planeado. Existen dos estratos para
obtener estos resultados:
a) En el nivel de ejecucin (obreros,
empleados y an tcnicos), se trata
de hacer "ejecutar", "llevar a cabo",
aqullas actividades que habrn de
ser productivas.
b) En el nivel administrativo, o sea, el de
todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "dirigir" no de
"ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no
obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de
las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo.

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Proceso de Direccin
Lourdes Mnch Galindo en su libro: Fundamentos de la administracin describe al proceso de
direccin como el conocimiento y el ejercicio de los principios tradicionales de direccin, tales
como el de la va jerrquica, de la resolucin y aprovechamiento del conflicto, de la
impersonalidad de mando, de la supervisin y
coordinacin de intereses son indispensables
paralograr una direccin eficaz, aunque tambin
existe otros principios que se han desarrollado
ltimamente y es conveniente conocer.
Principios de la direccin:
1. Coordinacin de intereses
2. Calidad de mando
3. Supervisin directa
4. Jerarqua
5. Resolucin de conflictos
6. Aprovechamiento de conflictos
Toma de decisiones: Hablamos de decisin entre la eleccin de dos o ms alternativas,
por ello, quien debe hacerlo es el gerente.
Pasos para la toma de decisiones:
1. Identificacin de un problema
2. Identificacin de criterios de decisin
3. Ponderacin de los criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Anlisis de las alternativas
6. Seleccin de una alternativa
7. Implementacin de la alternativa
8. Evolucin de la eficiencia de la decisin.

Integracin del Personal a la Empresa


Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para l, o a un nuevo
grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo empleado y la
organizacin.

Socializacin: Es el proceso a travs del cual el empleado empieza a


comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una
organizacin.

Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:


Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio.
Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de l
como trabajador.

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Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro


inicial con la organizacin.
Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de
trabajo.

Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de


adaptacin y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organizacin, es conveniente
llevar a cabo un programa que recibe el nombre de induccin, este proceso nos permite
conseguir que los nuevos empleados tengan un buen comienzo en la organizacin y
segn estudios realizados un buen programa de induccin nos ayuda a retener y motivar
a los empleados.

Induccin: La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a


los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un
comienzo productivo.

De acuerdo con Lourdes


Mnch, es el conjunto de
actividades
que
se
realizan con objeto de
guiar, orientar e integrar a
los empleados en el
ambiente de trabajo y en
el puesto.

Contenido de un programa de induccin


Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:
Bienvenida a la empresa
Recorrido por la empresa
Hblale de tu empresa:
Cmo empez.
Quines la integran.
Cules son los objetivos y metas de la empresa.
Qu tipo de empresa es.

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Polticas generales de la empresa:

Horario.
Da, lugar y hora de pago.
Qu se debe hacer cuando no se asiste al
trabajo.
Normas de seguridad.
reas de servicio para el personal.
Reglamento interior de trabajo.
Actividades recreativas de la empresa.
Presentaciones:
Con el supervisor o jefe directo.
Con los compaeros de trabajo.
Con los subordinados, en su caso.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:

Nombre del puesto.


Objetivo del puesto.
Labores a cargo del empleado.
Cmo esperas que el empleado desempee su trabajo.
Explicarle como va a ser evaluado su desempeo.
Otros puestos con los que tiene relacin.

Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo empleado que siempre
estn las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o expresar
alguna inconformidad respecto al trabajo.
La informacin que contiene un Programa de Induccin es muy amplia y, en general, un
programa de induccin proporciona la informacin suficiente para preparar a los nuevos
empleados para adaptarse fcilmente a su puesto y desempearlo eficientemente a la vez que
promueve el desarrollo del personal y su compromiso con la empresa.
Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como
beneficios:
Menor rotacin de personal.
Aumento en la productividad.
Bajar la angustia del cambio.
Disminuir el desconcierto.
Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
Evitar errores debidos a falta de informacin que puedan repercutir en costos para la
empresa.
Clarificar expectativas del trabajador.
Facilitacin del aprendizaje.

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Administracin I

Liderazgo: Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus


emociones para que se deje dirigir compartan las ideas del grupo, permanezcan en el
mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o
varios objetivos.
El lder va ms all de ser un jefe, puesto que debe tomar en consideracin el aspecto
humanstico de sus subordinados. No siempre estos comparten las ideas del jefe, aun que
pueden dejarse dirigir por ellos. Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando
en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga.
Perfil del lder: El lder deber adaptarse a las particularidades del entorno donde se
desarrollar. Un lder por naturaleza cuenta con el siguiente perfil:
Conocimientos Tecnolgicos: Debe conocer el rea donde colaborar y mantenerse
constantemente actualizado, para poder delegar responsabilidades y conseguir el
respeto y la motivacin de los subordinados.
Conocimientos Administrativos: El lder deber conocer y manejar correcta y
adecuadamente las tcnicas y principios administrativos, ya que estos coadyuvan en el
desarrollo de un estilo de liderazgo acorde a la organizacin.
Conducta y estilo del Lder:
Motivador.
Hbil.
Capacidad de convencimiento.
Facilitador de herramientas para alcanzar objetivos
organizacionales.
ntegro.
Original.
Creativo.
Innovador

Autoridad: Es la facultad que delega una organizacin a una persona para mandar y hacerse
obedecer.
Asertividad: Todo lder debe tener seguridad de s mismo, por ende en la toma decisiones,
cual le permitir mayor credibilidad y autoridad para con sus subordinados.

lo

Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del liderazgo
sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.
1) Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes
tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organizacin.

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Administracin I

Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el


liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas
tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control
superan las desventajas.
2) Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy
apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con
maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en
juego.
3) Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos
lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energticos al conducir a
los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en si mismos que
en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la
organizacin entera podran colapsar el
da que el lder abandone la empresa.
En los ojos de los seguidores, el xito
est ligado a la presencia del lder
carismtico.
4)
Liderazgo
democrtico

participativo

A pesar que es el lder democrtico el


que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con
el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino
que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten control de su propio
destino, as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo
pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando
es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la
productividad.
5) Liderazgo Laissez-Faire
Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a
sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean
lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e
iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los
mandos no ejercen suficiente control.

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Administracin I

6) Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones


Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los
lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus
equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo
orientado
a
la
tarea
y
como
el
orientado
a
las
personas.
7) Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien
en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de
un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque
todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de
liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores
son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los
lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8) Liderazgo orientado a la tarea
Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya
cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos para definir el
trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no
tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.
9) Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de
equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan
el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin
hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a
quien considere que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un
verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de
tareas de corto plazo.
10) Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de
los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su
entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos
empleados.
Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar
tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en
forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

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IV)

CONTROL: Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se
estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa.
Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades
estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si
sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han
realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de
control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la
consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de
un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas.
Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser
el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la
conduzcan hacia las metas establecidas.
Esta es la funcin de control y
consta de tres elementos
primordiales:
1. Establecer las normas de
desempeo.
2. Medir los resultados presentes
del desempeo y compararlos
con las normas de desempeo.
3. Tomar medidas correctivas
cuando no se cumpla con las
normas.
Existen tres enfoques diferentes
para disear sistemas de control:
De mercado, burocrtico y de
clan.

El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de


mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participacin
relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este
enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la
firma estn claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia
de mercado.
El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de
normas, reglamentos, procedimientos y polticas administrativas.
El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas,
tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son
compartidos.
El control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades
de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales
se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.

Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos

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Administracin I

Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve
de sus metas.
Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados,
pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas
correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no
incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
Pasos del proceso de control

1. Establecimiento de estndares y patrones. Los estndares son criterios de desempeo,


se utilizan los objetivos establecidos en la etapa de planeacin como base para
determinarlos. Nos sirven para tener una base de comparacin que nos permita saber si se
est en el camino correcto hacia la meta. Un ejemplo es determinar el nmero de unidades
diarias que se deben de producir en una fbrica de cuadernos; supongamos que es de2,000
unidades, este nmero nos servir entonces para saber si se est produciendo la cantidad
de producto necesaria para tener las utilidades esperadas.
2. Medicin del desempeo. Consiste en medir lo que realmente se ha hecho, siguiendo
con el ejemplo anterior, sera llevar un calendario y contar el nmero de cuadernos que se
han producido diariamente.
3. Comparacin contra lo realizado. En este paso se compara el estndar contra el
desempeo; por ejemplo, si el estndar son los 2,000 cuadernos, el da lunes se produjeron
1,900, se logr la meta?
4. Correccin de las desviaciones. En este punto lo que se hace es buscar estrategias que
nos permitan lograr los estndares, si es que no se lograron o mejorar el desempeo para
mantenerlos o superarlos. Por ejemplo, si nos faltaron de producir 100 cuadernos, qu
podemos hacer?
Revisar el trabajo de las personas.
Trabajar horas extra.
Darle mantenimiento a la maquinaria.

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Tipos de control

Control general: Se encarga de revisar si las operaciones que se realizan se apegan a


los objetivos y metas trazadas por la empresa, por ejemplo: si el objetivo de una empresa
que hace sillas es hacer llegar su producto a muchas personas, a bajo precio y buena
calidad, es necesario verificar que todas las actividades de la empresa se orienten haca
la realizacin del mismo.

Control de cantidad: Se establecen las cantidades a determinar en cualquier rea de la


empresa, que puedan ser cuantificables en trminos unitarios, as como la evaluacin
eficiente de dichas cantidades para detectar las variaciones de volumen entre lo real y lo
planeado. Ejemplo: ventas en unidades, nivel de inventario, requisiciones de materiales,
horas de mano de obra, etc.

Control de calidad: Se realiza en forma continua o peridica con el propsito de conocer


si el producto cumple con los estndares considerados como ptimos.

Control de auditora administrativa: Se encarga de revisar las diferentes actividades o


funciones que se llevan a cabo en la empresa y verificar que se realicen de la mejor
forma.

Control de presupuestos: Consiste en establecer en unidades el comportamiento


esperado de una variable; en otras palabras, es lo que se espera que ocurra. Ejemplo:
medir dinero, hora, kilos, litros.

Control de costos: Es una evaluacin de tipo comparativo de los costos actuales, en


relacin con un patrn apropiado de estndares, que facilitan una constante evaluacin y
especificacin de las medidas correctivas.

Control de inventarios: Se busca tener los artculos, en las cantidades y en el momento


y lugar adecuados.

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CIERRE
ACTIVIDAD 2
En equipo de cuatro alumnos, diseen una pequea empresa que fabrique X producto,
tomando en cuenta los siguientes puntos:
1. El nombre de la empresa que van a crear.
______________________________________________________________________

2. Cul ser el producto que desean producir, para lo que puedes elaborar haz una lista de
ellos.
_______________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. Selecciona el ms idneo, considerando o tomando en cuenta el anlisis de las ventajas y
desventajas de cada producto.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. Elabora una lista donde indiques cules sern las actividades que se ejecutarn una vez que
opere la empresa.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5. Una vez hecho esto, asigna cada actividad al departamento correspondiente, aplicando lo
visto en esta unidad.
________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
6. Finalmente, expn el diseo de tu empresa a tus compaeros de clase y entrega un reporte
al docente.
________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

As tambin, elaboren un cuadro comparativo para marcar la diferencia entre el perfil, los
tipos, caractersticas y conductas de un lder.

Elaborar un cuadro de especificaciones en donde identifique lo que como lder asertivo se


debe hacer y lo que no se debe hacer.

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CIERRE

ACTIVIDAD 3
Caso Prctico:
En una constructora de obra civil en la que se encuentra realizando una construccin de
edificios para oficinas, se presentan los siguientes problemas por parte de los trabajadores:

Monotonas de tareas a realizar.


Altsima rotacin de personal.
Constantes demandas de aumentos salariales.
Quejas por qu no se encontraban a gusto y consideraban que su tarea no era
atractiva

Con lo visto en este submdulo indica las soluciones posibles que puedes dar para resolver los
problemas que se presentan.
Monotonas de tareas a realizar.

Altsima rotacin de personal.

Constantes demandas de aumentos salariales.

Quejas por qu no se encontraban a gusto y consideraban que su tarea no era


atractiva.

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Administracin I

BIBLIOGRAFAS

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Secretara de Educacin, Cultura y Deporte


Subsistema de Preparatoria Abierta del
Estado de Chihuahua

Componente Profesional: Administracin I

Tercer Semestre. Submdulo II

Administracin I

Administracin I

Tercer Semestre

Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del Plan de Accin.


Materiales de apoyo para el estudio de la Capacitacin para el Trabajo de Administracin.
Subsistema de Preparatoria Abierta. Elaborado por la Secretara de Educacin, Cultura y
Deporte a travs del Organismo de Investigacin y Desarrollo Acadmico del Subsistema
de Preparatoria Abierta. Gobierno del Estado de Chihuahua.

Gobierno del Estado de Chihuahua


Lic. Csar Horacio Duarte Jquez
Secretara de Educacin, Cultura y Deporte
Ing. Pablo Espinoza Flores
Subsistema de Preparatoria Abierta del Estado de Chihuahua
Lic. Josefina Hernndez Garca
Direccin Acadmica
Profr. Mario Guadalupe Anchondo
Organismo de Investigacin y Desarrollo Acadmico
C.P. Miriam Saldvar Rico
Elabor
L.R.I. Anabel Villalobos Len
Revisin Tcnica

Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin

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NDICE
Submdulo 2. Direccin y Evaluacin de Accin
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Unidad I Administracin del Personal


Evaluacin Diagnstica
Seleccin de personal
Proceso de seleccin de personal
Tcnicas de seleccin de personal
Tipos de investigaciones
Contratacin
Reclutamiento
Proceso de reclutamiento
Cierre
Unidad II Organizacin del recurso humano en la empresa
Evaluacin Diagnstica
Capacitacin
Beneficio de la capacitacin
Formas de capacitacin
Motivacin en el recurso humano
Valores en la empresa
Estmulos para el recurso humano
Incentivos
Liderazgo
Aptitudes deseadas en los empleados
Competencias en la empresa
Cierre
Unidad III Valuar el desempeo del recurso humano
Evaluacin Diagnstica
Evaluacin del desempeo
Mtodos para medir el desempeo
Uso de la informacin generada en la evaluacin del desempeo
Estrategias aplicables para las reas de oportunidad
Cierre
Unidad IV Reconoce las obligaciones de la empresa ante el recurso humano
Evaluacin Diagnstica
Seguridad en el trabajo, accidentes
Causas de accidentes de trabajo
Objetivos principales de la higiene en el trabajo
Comisiones Mixtas
Conflictos laborales
Cierre
Bibliografa
100

Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin

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Administracin I

Presentacin
Aprender conforme a competencias consiste en movilizar los recursos cognitivos
integrando habilidades, conocimientos y actitudes en un contexto especfico, haciendo
frente a un tipo de situaciones.
Las competencias van ms all de las habilidades bsicas o saber hacer, implican saber
actuar y reaccionar; es decir, que los estudiantes sepan saber qu hacer y cundo hacer.
Se trata de promover el desarrollo de competencias susceptibles de ser empleadas en el
contexto en el que se encuentren los estudiantes, que se manifiesten en la capacidad de
resolucin de problemas, pero siempre procurando que exista la vinculacin entre la
competencia y la vida cotidiana, incorporando los aspectos socioculturales y disciplinarios
que les permitan a los egresados desarrollar competencias educativas.
El Submdulo II de aprendizaje es uno de los apoyos didcticos que el Sistema de
Preparatoria Abierta ofrece con la intencin de estar acorde a los nuevos tiempos, a las
nuevas polticas educativas, adems de lo que demandan los escenarios local, nacional e
internacional; el Submdulo se encuentra organizado a travs de bloques de aprendizaje y
secuencias didcticas.
Una secuencia didctica es un conjunto de actividades, organizadas en tres momentos:
Inicio, desarrollo y cierre. En el inicio desarrollars actividades que te permitirn identificar
y recuperar las experiencias, los saberes, las preconcepciones y los conocimientos que ya
has adquirido a travs de tu formacin, mismos que te ayudarn a abordar con facilidad el
tema que se presenta en el desarrollo, donde realizars actividades que introducen nuevos
conocimientos dndote la oportunidad de contextualizarlos en situaciones de la vida
cotidiana, con la finalidad de que tu aprendizaje sea significativo. Posteriormente se
encuentra el momento de cierre de la secuencia didctica, donde integrars todos los
saberes que realizaste en las actividades de inicio y desarrollo. En todas las actividades de
los tres momentos se consideran los saberes conceptuales, procedimentales y
actitudinales. De acuerdo a las caractersticas y del propsito de las actividades, stas se
desarrollan de forma individual, binas o equipos. Para el desarrollo del trabajo debers
utilizar diversos recursos, desde material bibliogrfico, videos, investigacin de campo, etc.
La retroalimentacin de tus conocimientos es de suma importancia, de ah que se te invita
a participar de forma activa, de esta forma aclarars dudas o bien fortalecers lo
aprendido; adems en este momento, el docente podr tener una visin general del logro
de los aprendizajes del grupo. Recuerda que la evaluacin en el enfoque en competencias
es un proceso continuo, que permite recabar evidencias a travs de tu trabajo, donde se
tomarn en cuenta los tres saberes: el conceptual, procedimental y actitudinal con el
propsito de que apoyado por tu maestro mejores el aprendizaje.
Es necesario que realices la autoevaluacin, este ejercicio permite que valores tu actuacin
y reconozcas tus posibilidades, limitaciones y cambios necesarios para mejorar tu
aprendizaje. As tambin, es recomendable la coevaluacin, proceso donde de manera
conjunta valoran su actuacin, con la finalidad de fomentar la participacin, reflexin y
crtica ante situaciones de sus aprendizajes, promoviendo las actitudes de responsabilidad
e integracin del grupo.

Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin

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Administracin I

Nuestra sociedad necesita individuos a nivel medio superior con conocimientos,


habilidades, actitudes y valores, que les permitan integrarse y desarrollarse de manera
satisfactoria en el mundo social, profesional y laboral. Para que contribuyas en ello, es
indispensable que asumas una nueva visin y actitud en cuanto a tu rol, es decir, de ser
receptor de contenidos, ahora construirs tu propio conocimiento a travs de la
problematizacin y contextualizacin de los mismos, situacin que te permitir: Aprender a
conocer, aprender a hacer, aprender a ser y aprender a vivir.

Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin

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Administracin I

LAS NORMAS TCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL EN LA


EDUCACIN
Como se mencion anteriormente, las constantes transformaciones que se estn
registrando en la organizacin del trabajo han provocado cambios importantes respecto a
los requerimientos de las empresas para contratar a sus trabajadores. Con este propsito,
desde hace algunos aos grupos de empresarios, sindicatos y maestros, representantes
de los diferentes sectores de la economa del pas, se reunieron para definir las habilidades
y conocimientos mnimos que debera poseer un trabajador para desarrollarse
exitosamente en el mundo laboral. Estas habilidades y conocimientos (calificaciones) se
expresan en documentos denominados Normas Tcnicas de Competencia Laboral (NTCL).

Una NTCL est dividida en Unidades de competencia y stas en Elementos de


competencia, de tal forma que un trabajador puede cumplir con los criterios que se
establecen en todas sus Unidades por lo que se dice que posee la calificacin completa, o
cumplir slo con algunas de estas Unidades.

Es claro que las escuelas deben formar a sus estudiantes para dar respuesta a estas
demandas, por ello, la Secretara de Educacin est llevando a cabo un proyecto muy
importante para transformar sus programas de estudios denominada Reforma Integral de
Educacin Media Superior (RIEMS) bajo la modalidad de competencias: genricas,
disciplinares y profesionales, considerando los requerimientos definidos en las NTCL.

Tu escuela no es ajena a este proceso y por esa razn est ofreciendo algunas
capacitaciones con el nuevo enfoque de competencias laborales.

La capacitacin de administracin que ests cursando se dise tomando como referente


la Norma de Competencia Laboral Institucional, esto quiere decir que fue elaborada por
especialistas del sector educativo y productivo.

Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin

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Administracin I

MENSAJE AL ALUMNO
El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla
por su ausencia, es exprimido por la sobrecarga diaria o se diluye en actividades ms
rutinarias.
Si se prev lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de
mantenerse dueos de la situacin. Para esto es indispensable Planear nuestras
actividades, a fin de optimizar lo ms posible el tiempo del que disponemos.
Tener los objetivos por escrito y revisarlos peridicamente (por ejemplo: diariamente, una
vez a la semana, o tan siquiera cada mes), es fundamental para no perder la orientacin y
no malgastar tiempo y energas en cosas secundarias o en actividades innecesarias.
Puedes realizar una planificacin eficaz si:
1. Revisas tus metas y establezcas tareas diarias especficas.
2. Determina el tiempo que tomar realizar cada tarea.
3. Anticipo los obstculos a los que me enfrentar.
4. Organizo mis tareas por orden de prioridad.

Para establecer tus metas de una manera adecuada es necesario que:


Ests en lnea con tus valores.
Sean de tiempo definido.
Estn definidas clara y especficamente.
Sean completamente eficientes.
Sean tuyas realista.

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Administracin I

OBJETIVO

La capacitacin de Administracin ofrece las competencias profesionales que permitan


al estudiante realizar funciones administrativas de carcter operativo, de manera
autnoma, crtica y tica, segn el grado de complejidad tcnica de sus actividades,
con una actitud de responsabilidad en su ambiente de trabajo, una convivencia basada
en valores, un desarrollo personal y armnico, y una actualizacin conforme a
necesidades especficas de su formacin profesional.

Todas estas competencias posibilitan al egresado su incorporacin al mundo laboral o


desarrollar procesos productivos independientes, de acuerdo a sus intereses
profesionales o las necesidades de su entorno social, siendo capaz de responder a la
demanda y retos que exige la globalizacin econmica en un contexto nacional e
internacional.

Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin

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Administracin I

CONOCE LA GUA
Para que tengas un panorama general de lo que vas a aprender, es decir, de los
contenidos que aborda la gua, te presentamos el siguiente esquema que establece cul es
el contenido de cada Submdulo.

Mdulo 1: Aplica el proceso y herramientas administrativas con visin

emprendedora.

Submdulo 2. Direccin y evaluacin del plan de accin.


Contenido:

- Dirigir el recurso humano en el cumplimiento del plan de


accin.
- Evaluar el desarrollo del plan de accin.

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Administracin I

UNIDAD l
ADMINISTRACIN DEL PERSONAL
Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin

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Administracin

INICIO
Evaluacin Diagnstica

Actividad: 1
Empresa No.1
Tortillera La tradicional

Empresa No.2
Tortillera La Industrial

1. Qu caractersticas en comn pose en estas dos empresas?


______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. Qu diferencias existen entre estas dos empresas?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Qu papel cumple el recurso humano en estas dos empresas?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin

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Administracin I

DESARROLLO
SELECCIN DE PERSONAL: Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes
de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.
La Seleccin de Personal es un proceso de
que procura prever cules solicitantes tendrn
xito si se les contrata; es al mismo tiempo,
una comparacin y una eleccin. Para que
pueda ser cientfica, necesita basarse en lo
que el cargo vacante exige de su futuro
ocupante (es decir, las exigencias del cargo o
descripcin del puesto).
As, el primer cuidado al hacer la seleccin de
personal es conocer cules son las exigencias
del cargo que ser ocupado.
La seleccin de personal es una comparacin
entre las cualidades de cada candidato con las
exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces,
se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal.
Reclutamiento

Seleccin

Caractersticas del puesto

Caractersticas del candidato

Comparacin
Exigencias del puesto

Calificaciones del candidato

Anlisis y descripcin del


puesto

Tcnicas de seleccin

En este sentido, la seleccin de personal es una Responsabilidad de lnea y una Funcin


de staff.
A) Funcin de staff: El organismo de reclutamiento y seleccin presta este servicio a
los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del
organismo solicitante.

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Administracin I

B) Responsabilidad
lnea: Al departamento
admisin y empleo
corresponde la funcin
seleccin.

de
de
le
de

La decisin final de los candidatos


recomendados corresponde al
jefe del organismo solicitante.

Cules son las diferencias


entre Reclutamiento y seleccin?

RECLUTAMIENTO

SELECCIN

*Bsqueda de Candidatos

*Comparacin entre las


cualidades del candidato

*Provee candidatos

*Escoge a los ms adecuados

Cul es la finalidad de la seleccin de personal?


La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo de la empresa y no
siempre el candidato ms adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.
La seleccin de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a
los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren
mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos ms elevados que exigen
mayores conocimientos y habilidades.
Por ser buenos amigos, el puesto es para

Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin

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Administracin I

Qu significa adecuado?
Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado.
Adecuado significa que permita la realizacin en el desempeo de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s
mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir de sta manera, a los
propsitos de la organizacin.
Uno de los elementos esenciales para iniciar la seleccin de personal, es el anlisis de
puestos que se refiere a la obtencin, evaluacin, y organizacin de informacin sobre los
puestos de una empresa. Es el procedimiento empleado para obtener la informacin
necesaria para conocer la estructura de un puesto.
La informacin obtenida es muy importante al momento de dar una descripcin precisa
sobre una funcin, la cual puede tener varios usos, entre los cuales ya mencionamos la
seleccin de personal, pero tambin para evaluar el desempeo, para brindar capacitacin,
determinar el salario o simplemente para saber con qu puestos se tiene alguna relacin
de trabajo.
La preparacin del anlisis de puestos se lleva a cabo identificando las siguientes
acciones:
Identificacin del puesto. Cada puesto es diferente es por eso que debemos saber
especficamente el puesto que se va a analizar.
Realizacin de Cuestionario. Ser necesario estructurar un cuestionario que abarque
aspectos clave del puesto, como son: funciones, responsabilidades, conocimientos y
niveles de desempeo.
Recabar informacin. La informacin anterior debe obtenerse de personas que conozcan
el puesto especfico. Para ello se pueden utilizar varias tcnicas como la entrevista o la
observacin, aunque es mejor utilizarse de manera combinada.
Determinacin de deberes y responsabilidades. Se identifican las funciones que en el
puesto se desarrollan de forma regular, hasta aqullas que se realizan de manera
extraordinaria. En este mismo apartado debe indicarse el tipo de responsabilidad que tiene
el puesto, lo cual puede ser de algn material, de un equipo, de otras personas que
dependen directamente, o de algn tipo de mantenimiento sobre el trabajo que se realiza.
Reconocimiento de aptitudes humanas y condiciones de trabajo. En este apartado se
describen los conocimientos, habilidades y experiencia que se requieren para desempear
este puesto; adems abarca los aspectos relacionados a la forma en que se desarrollar la
funcin, esto puede ser alguna situacin de riesgo o seguridad que debe tenerse en
cuenta.

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Administracin I

Descripcin de Niveles de desempeo. Describe los factores que pueden ser


identificables para conocer el nivel de desempeo alcanzado en un puesto.
Es importante destacar que cada puesto puede requerir de ms o menos informacin de
cada uno de los apartados. Por ejemplo, cuando nos referimos a las condiciones de trabajo
de un puesto y especifiquemos sobre aspectos de riesgo, no es lo mismo para quien opera
una mquina que para quien est atrs de un escritorio. Es por eso que cada uno de los
puestos tendr sus requerimientos de informacin.
Para ello, se requiere definir los criterios de seleccin:
A qu nivel se va a seleccionar?
Qu requisitos exige el puesto para su desempeo eficiente?
Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma
posible?
Se est seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
Importancia de la Seleccin de Personal
l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su
funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
Personas adecuadas exigen menor capacitacin
Menor tiempo de adaptacin a la organizacin
Mayor productividad y eficiencia
2.- A las personas les ayuda a colocarse en el cargo ms adecuado de acuerdo a sus
caractersticas personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:
Personas ms satisfechas con su trabajo
Mayor permanencia en la empresa.
Proceso de Seleccin de Personal
Para cumplir con la responsabilidad de la seleccin de personal es necesario que las
decisiones estn fundamentadas, sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento cientfico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus
potencialidades fsicas y mentales, as como su aptitud en el trabajo.
En el proceso de seleccin se utilizan una
serie de tcnicas que permiten elegir a la
persona adecuada para el puesto vacante;
en principio se debe determinar quines
renen los requisitos mnimos que
necesitan cubrirse para ocupar el puesto
(edad, escolaridad, experiencia, etc.),
eliminando a los que no satisfagan.

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Administracin I

Posteriormente se procede a realizar principalmente: Entrevistas, pruebas psicolgicas,


pruebas de conocimiento o de prctica, investigacin socioeconmica y examen mdico.
El nmero de pasos en el proceso de seleccin y su secuencia, vara no slo con la
organizacin sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de
administrar la funcin particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los
candidatos no calificados.
Para algunos puestos, la seleccin de empleados puede hacerse con xito con slo una
entrevista y un examen mdico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias
varias entrevistas, una batera de test e investigaciones elaboradas para otros puestos.
Tcnicas de Seleccin de Personal
Son los medios empleados para buscar informacin sobre el candidato y sus
caractersticas personales.
En otras palabras, las tcnicas de seleccin tienden a proveer informacin objetiva sobre
las calificaciones y caractersticas de los candidatos, que demandaran mucho tiempo para
ser obtenidas mediante simple observacin de su actividad cotidiana.
Las tcnicas de seleccin buscan proporcionar una rpida muestra de comportamiento
de los candidatos, un conjunto de informacin que puede ser profunda y necesaria, lo cual
depende de la calidad de las tcnicas y de los profesionales que las utilizan.
Inicio del proceso de seleccin
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que
sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se formen de la
organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo
las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable
una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as como cubculos
privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las
diferentes etapas del proceso de seleccin. Es importante que sta rea sea accesible a
los solicitantes y evite que estos transiten por las reas de trabajo.

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Administracin I

1.- Entrevista preliminar:


Se pretende detectar, los aspectos ms
ostensibles del candidatos y su relacin
con los requerimientos del puesto; por
ejemplo: Apariencia fsica, facilidad de
expresin
verbal,
habilidad
para
relacionarse, etc. Con el objeto de
destacar aquellos candidatos que de
manera manifiesta no renen los
requisitos del puesto que se pretende
cubrir; debe informrsele tambin la
naturaleza del trabajo, el horario, la
remuneracin
ofrecida,
las
prestaciones, a fin de que l decida si le
interesa seguir adelante el proceso.
Sirve para cerciorarse a primera vista, de los requisitos ms obvios y fundamentales:
Edad aproximada, presentacin y ver si llenan las polticas bsicas de empleo: Por eso
suele llamarse entrevista previa.
2.- Solicitud de empleo:
Es la base del proceso de seleccin (es la
cabeza del expediente del empleado). Puede
utilizarse este paso para rechazar amablemente
a los candidatos notoriamente inhbiles por
razn de edad, sexo, apariencia fsica, etc. No
suele ser muy aconsejable poner en la solicitud
aquellos datos que pueden obtenerse fcilmente,
y con menor molestia para el solicitante en la
entrevista, a travs de la investigacin de
referencias, etc. Esta forma deber ser diseada
de acuerdo con el nivel al cual se estn
aplicando. Es deseable tener tres formas
diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros. De no ser posible
esto, resulta aconsejable la elaboracin de una
forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y
empleados, misma que puede complementarse
con un currculum vitae para ejecutivos.

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Administracin I

Informacin que proporciona la solicitud de empleo:


1. Permite realizar juicios sobre asuntos importantes:
El aspirante cuenta con la experiencia y la educacin para realizar el trabajo?
Tipo de escuela
Preparatoria
Tcnica
Superior

Escolaridad
Nombre y
ubicacin de la
Escuela.

No. de aos
cursados
(Observar si fue en
tiempo mayor de lo
normal)

Certificado
( ) SI
( ) NO

2. Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante.


(Caracterstica que es especialmente importante para los candidatos a puestos
gerenciales).
Fecha
Desde:
____________
A:__________

Nombre y
direccin
de la empresa:

Puesto ocupado y
Nombre del
superior:

Sueldo:
Inicio___________
Final___________

Razn de su
salida:
_______________

Listado de tareas
principales

3. Sacar conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante.

Estudiando su historial de trabajo (tiempo que ha permanecido en cada uno de los


empleos y razn de su salida).
Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor
oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc.).
Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotacin de
personal (su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores).

Se recomiendan estudios estadsticos con la finalidad de encontrar relacin entre:


l.- Las respuestas con la forma de solicitud
2.- Medidas de xito en el trabajo
Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160
formas de solicitud y algunas respuestas de la
solicitud estaban ntimamente relacionadas con el
perodo en el trabajo, por ejemplo: Estado civil (los
casados tienen mayor permanencia).
Esta
informacin se utiliza para predecir cul de los
nuevos aspirantes permanecera en la empresa.

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Administracin I

4. Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cules candidatos tendrn
xito en el puesto y cules no.

Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados.
(Existen pruebas especiales como exmenes a fondo de la personalidad, las cuales
son difciles y tanto su aplicacin como evaluacin toma mucho tiempo).
Cules aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se
han encontrado que respuestas en preguntas como no vive con sus padres
estaban altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando.
Por tanto, se puede identificar a ladrones en potencia antes de ser contratados.

5. Datos en la informacin personal


Direccin actual Cunto tiempo ha vivido en ste domicilio?
Ciudad_________ Estado________ C.P.______ Aos_____ Meses ______
Direccin anterior Cunto tiempo vivi en ste domicilio?
Ciudad Estado____________ C.P.____ Aos ________Meses___________
En algunas solicitudes se incluye lo siguiente:
* Si es menor de l8 aos. Anote su edad (requiere el permiso de su padres).

3.- Investigacin de referencias: La mayor parte de las empresas usa el correo y el


telfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones
telefnicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La informacin ms
confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen ms posibilidades de
informar acerca de los hbitos y desempeo del solicitante.
1. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud
Ttulo del puesto ocupado
Razones para dejar el empleo anterior
Duracin en el puesto
Salario anterior.

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Administracin I

2.- En la confirmacin de la referencia es necesario tomar en cuenta que:


En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales
Los amigos estn dispuestos a elogiar a su recomendado.
Cmo dar referencias de empleo:
Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de
ex-empleados.
Normas sugeridas:
No ofrezca informacin que no le soliciten
Evite informaciones vagas
Aclare que se proporciona informacin que ser utilizada slo con fines
profesionales
Si es posible obtenga aprobacin por escrito del candidato
Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto
y el desempeo del trabajo en cuestin.

Tipos de investigaciones:
1. Investigacin de antecedentes
de
trabajo.Permite
comprobar
la
idoneidad,
laboriosidad, capacidades del
trabajador, ya que si las posee,
debe
haberlas
revelado
ordinariamente en los trabajos
anteriores.
Es
conveniente
poner atencin en los perodos
en los que un trabajador anota
haberse ocupado de asuntos personales, entre dos trabajos, ya que muchas veces
pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves.
2. Investigacin de antecedentes penales.- Es importante su verificacin, pues su
comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo.
3. Investigacin de las cartas de recomendacin.- Su validez puede depender de la
persona que lo recomienda.
4. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una
trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de
darse cuenta del medio ambiente en que vive.

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Administracin I

EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA PERSONAL O TELEFNICA


Referencia personal
Ex empleador
_________________________________________________________________
Compaa
Direccin
Telfono
_________________________________________________________________
Nombre de la persona contactada
Posicin o ttulo
1.- Deseo verificar algunos datos proporcionados por:
Sr. (a) __________________________________________________________
Quien ha solicitado empleo en nuestra empresa.
En qu fechas colabor en su compaa? Desde________ Hasta __________
2.- Cul era la naturaleza de su empleo?
Al principio ________________________________________________________
Al final ____________________________________________________________
3.- Sueldo $ __________________________
Cuando sali de la empresa. Es esta cifra correcta? Si_ _______No __________
4.- Qu piensan de esta persona sus antiguos supervisores?________________
_________________________________________________________________
Qu piensan de ella sus subordinados? ________________________________
5.- Tuvo responsabilidades de supervisin? Si_____________No ____________
(Si la respuesta es afirmativa) Cmo se desempeo? ______________________
6.- Qu tan intenso fue su trabajo?_____________________________________
7.- Cmo se relacion con los dems? _________________________________
8.- Cul fue su registro de asistencia? __________________________________
Era puntual? ___________________________________________________
9.- Cul fue el motivo de su separacin? ________________________________
10.- Lo volvera a contratar? Si _________________No ____________________
11.- Tena algn problema en su hogar, financiero o personal que interfiriera con
su trabajo? Si ______________ __No ______________
12.- Beba o jugaba en exceso? Si ________________No ______________
13.- Cules son sus cualidades? ___________________________________
14.- Cules son sus defectos? _____________________________________
Observaciones: _________________________________________________
___________________________________________________________________

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Administracin I

4. Entrevista formal: La entrevista es una conversacin o comunicacin oral y personal


entre dos personas, con un propsito definido que es el de investigar los factores que nos
interesan. Es uno de los instrumentos ms sencillos, pero a la vez ms valiosos. Su
importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea.
La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea
obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea
obtener los datos). Supone un propsito dado, no se hace
simplemente para conversar; implica en el entrevistador una
actitud de intensa observacin, no slo de las palabras, sino
de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para
obtener el mayor posible de elementos, aunque stos
deben ser ms tarde investigados a fondo y valorados.
Las entrevistas pueden ser instrumentos de seleccin
vlidos y confiables cuando se estructuran y estn bien
organizadas, la entrevista tpica (en la que se pide a los
solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar,
en un ambiente informal),
por lo general proporcionan informacin poco valiosa.
a) Qu pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean ms
vlidas y confiables?
Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes
Tener informacin detallada acerca del puesto vacante para el que se est
entrevistando
Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes
narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

5. Tipos de entrevista:
Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse
por s mismo y para determinar el curso de la entrevista. Dgame algo acerca de
sus experiencias en su ltimo empleo qu sucedi entonces? Cules eran las
circunstancias?". El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa
preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversacin. Mientras ms
libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor ser la oportunidad que
tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.
Entrevista profunda.- Se estructura con preguntas que cubran distintas reas de la
vida del solicitante y que estn relacionadas con el empleo; sobre trabajo,
educacin, relaciones sociales, personalidad, etc.

Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin

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Administracin I

Deben ser diseadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que el
desea al contestarlas. De esta forma permitir la entrevistador obtener informacin
que baste para hacer una evaluacin. Podra decirme algo acerca de sus empleos
anteriores? Cules fueron las razones para dejar el empleo anterior? Qu es
lo que le importa menos en su trabajo? Qu experiencias de sus das de
estudiante considera las ms importante? Qu puesto desea obtener dentro de
10 aos?
Entrevista estandarizada.- Ms altamente estructurada, la cual se apega
estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma
especialmente preparadas (se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio
para un resumen).
6. Pruebas de empleo: Es necesario
verificar las capacidades que el
trabajador posee para ocupar el
puesto.
Las pruebas de empleo se pueden
dividir en:
1. Aptitud: Imaginacin, percepcin,
atencin, memoria y habilidad manual.
2. De capacidad.- Suele ponerse antes
de otorgar el puesto durante un
perodo de prueba.
3. Temperamento: Personalidad son las pruebas ms difciles de aplicar y menos
confiables.
Para que una prueba o test psicolgico pueda ser aplicado con xito, se requiere que estn
determinados por su:

Estandarizacin.- Consiste en la determinacin estadstica de los mnimos y


mximos para el grupo concreto de personas a quienes habr de aplicarse, ya que
el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra regin, nacionalidad, nivel
cultural, etc. A quienes se ha aplicado.
Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que ste mida siempre de una manera
consistente.
La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicacin se reflejen en la
caracterstica correspondiente dentro de la ejecucin del trabajo.

6. Examen mdico: El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de
seleccin porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para
asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

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Fines principales:

Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas


Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicacin para el
puesto que se le ofrecera (Ejemplo: hernias, para quienes debern hacer esfuerzos
intensos, trabajos agobiantes para personas dbiles, etc.).
Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades
profesionales.
Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohlico o
drogadicto.
Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos
(vista, odo, etc.)
Buscar si no tiene el trabajador algn defecto que lo predisponga a sufrir accidentes
de trabajo.
Orientarlo sobre cmo puede curarse de sus enfermedades crnicas y prevenir las
que pudieran ocurrirle.
Investigar su estado general de salud.
Servir de base para la
realizacin
de
exmenes
peridicos al trabajador, para
vigilar su estado de salud,
corregir males que pudieran
iniciarse sin saberlo l y
corregir
enfermedades
crnicas. Todo ello, adems de
beneficiar al trabajador, mejora
su eficiencia en el trabajo.
7. Entrevista final: En
algunas
ocasiones
es
necesario que el jefe inmediato
realice tambin una entrevista
con el candidato, con la
finalidad de conocerlo
y
aprobar la seleccin. De esta
forma,
compartir
la
responsabilidad de la seleccin con la oficina de reclutamiento y seleccin de
personal.

8. Contratacin: Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es


necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se
encuentran: fotografas (muchas empresas solicitan este requisito desde el
reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiacin dactilogrfica, etc.

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Es muy comn pensar y/o actuar como si la contratacin fuese el punto final del
proceso de seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un problema de
vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr
satisfaccin en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no
perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones estn
siendo correctas o no para, en ste ltimo caso, introducir los cambios
correspondientes en el proceso de seleccin.
Pasos:
A) Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no fueron
aprobados.
B) Entrevista de contratacin
Se debe proporcionar informacin sobre:
Fecha de inicio de labores
Horario
Sueldo
Prestaciones, etc.
C) Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo) - Ver en el texto tipos de
contratos
D) Efectuar trmites legales de incorporacin
Afiliacin al IMSS
El aviso de inscripcin del derechohabiente debe
contener los siguientes datos:
Datos del trabajador
Apellido paterno, materno y nombre
Sexo
Fecha de nacimiento y lugar
Domicilio
Datos del patrn anterior y No. de afiliacin anterior
Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo,
parentesco y fecha de nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si
es soltero)
Firma o huella digital si no sabe firmar
Datos del patrn

Nombre y actividad de la empresa


Ubicacin del centro de trabajo
Nmero de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito
previamente.
Fecha de ingreso al trabajo con el patrn actual
Salario diario que devengar
Firma del patrn o su representante
Nmero de registro ante el IMSS del patrn

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E) Registros
Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo
trabajador.
a) Expediente
Se integrar con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador
en la organizacin. Estar compuesto por una carpeta con:
Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendacin, acta de
nacimiento, currculum vitae, certificado de estudios etc.)
Copia del contrato de trabajo
Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la
obligacin de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si
contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)
Aviso de alta al IMSS
Su RFC o la copia de solicitud de inscripcin - CURP
Fotos (dos tamao credencial- una para el expediente y otra para su
credencial)
b) Hoja de servicios
En ella se resumen los datos
ms importantes acerca del
trabajador (se forma en la
computadora una base de
datos)
No. de expediente asignado al
trabajador y nombre completo
Fecha de ingreso
Contratos
(contratos
temporales, fecha y duracin
as
como
observaciones
formuladas por sus superiores
al trmino del contrato,
contrato definitivo)
Lugar y fecha de nacimiento
Estado civil (adems nombre del cnyuge)
No. de afiliacin al IMSS y clnica a la que esta destinado.
No. de RFC- CURP
No. de cartilla (si es varn)
No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada)
Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que
proceden de la hoja del examen mdico).
Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro)
Nombre, domicilio, nmero de telfono de la persona que se avisar en caso
de algn accidente.
Escolaridad (estudios de especializacin, idiomas y cualquier otro curso).

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Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la


separacin de los empleos anteriores)
Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)
Calificacin de mritos (fecha, puntuacin, observaciones del calificador as
como nombre de la persona que evalu)
Control de asistencia (total de das trabajados en un ao, vacaciones, faltas
injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepcin de sueldo,
castigos y retardos.)
Capacitacin y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador
durante su permanencia en la organizacin, fecha y descripcin)
Separacin. Fecha y causa de la misma informacin sobre si fue
indemnizado o si se le gratific, comentarios sobre su separacin y de la
entrevista de salida realizada.

Los documentos del candidato aceptado constituyen el inicio de su expediente personal,


cuya informacin ser muy til en el futuro. Finalmente, es importante obtener
retroalimentacin del resultado del proceso de seleccin a travs del seguimiento del
nuevo empleado, lo cual se podra convertir en el futuro en algunas censo o promocin, de
ser una retroalimentacin positiva, o de forma contraria sera negativa cuando se tiene la
necesidad dese parar al nuevo empleado de su puesto por obtener niveles bajos de
desempeo o rendimiento o simplemente una renuncia prematura.
En cuanto al grupo de las personas rechazadas incluye y a una inversin en tiempo y en
evaluaciones, y de l puede surgir un candidato para otro tipo de puesto; esto constituira
un buen banco de recurso humano.

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EJERCICIO
Instrucciones: Relacione con lneas la respuesta correcta de acuerdo a la fase del
Proceso de Seleccin de personal.
Fase:
Entrevista
Preliminar

Solicitud de
Empleo

Consiste en:
Este documento es la base del
proceso de seleccin, mismo que se
utiliza para iniciar el expediente del
nuevo empleado.
Es una conversacin o comunicacin oral
y personal entre dos personas con un propsito definido.

Investigacin de referencias
Se realiza con el objeto de descubrir
aquellos candidatos que de manera mani fiesta no renen los requisitos del puesto.
Entrevista formal
Etapa que se realiza con la finalidad de
verificar las capacidades que el trabajador
posee para ocupar el puesto.
Pruebas de Empleo
Esta etapa del proceso generalmente se
realiza por telfono, ya que permite ahorrar
tiempo y favorecer la imparcialidad.
Examen Mdico

Se realiza con la finalidad de asegurarse de


que la salud de los solicitantes es adecuada
para los requisitos del trabajo.

Entrevista final
Se realiza una vez que se ha decidido la
aceptacin de un candidato.
Contratacin
Se realiza con la finalidad de dar al jefe
inmediato la oportunidad de conocer y
aprobar la seleccin.
RECLUTAMIENTO
Una vez que se tienen definidos los puestos, y conociendo las
funciones que debe desarrollar, es ms fcil encontrar a la
persona que se necesita. Es decir, el anlisis de puestos es
un documento de apoyo para encontrar a la persona
adecuada para ese puesto, al cual le llamamos vacante,
precisamente porque se encuentra vaco o desocupado.

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Reclutamiento: Se define como un proceso a travs del cual las organizaciones logran
personal adecuado, requerido por la empresa, se logra a travs de la funcin de un
adecuado reclutamiento de forma interna o externa de la empresa y el uso adecuado de los
medios de comunicacin que se requiere utilizar.
Tambin se puede definir como un proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda
y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de
solicitantes, del cual posteriormente saldrn los nuevos empleados. El proceso de
seleccin se considera independientemente del reclutamiento.
En qu consiste el proceso de
reclutamiento?
Consiste en atraer personas en forma
oportuna, en nmero suficiente y con las
competencias
adecuadas,
as
como
alentarlos a solicitar empleos en una
organizacin.
Una cuestin importante en el
reclutamiento es precisar el nmero de
personas necesarias y suficientes. Dicho
nmero no puede ser una cantidad precisa
y exacta sino que estar condicionado por
la oferta del mercado local de trabajo
detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que
nichos se localizaran. Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la
funcin de reclutamiento en la mayor parte de las compaas. Los mtodos de
reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los pases
se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes.
La nica norma universal en este campo es que para obtener el xito profesional los
reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva.
Procesos de reclutamiento
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa mediante
la planeacin de los recursos humanos o a peticin especfica de los gerentes en lnea.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la
persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo
empleado.

Entorno de reclutamiento

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos
ms importantes que influyen en el entorno son:

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Disponibilidad interna y externa de recursos humanos


Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto

Lmites y desafos del reclutamiento

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento; tales como:


*La oferta y la demanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo
*La tasa de desempleo
*Las condiciones del ramo de la empresa
*La abundancia o la escasez en la oferta del personal
*Los cambios en la legislacin laboral y
*Las actividades de reclutamiento de la competencia influyen en la tarea de reclutar.
Condiciones internas. Las normas que se fijen en la compaa pueden convertirse en
limitaciones considerables de la actividad del reclutamiento; como por ejemplo:
*Las polticas de promocin interna, que garantizan una carrera al empleado
*Polticas de compensacin, que garantiza que a labor igual corresponda una
compensacin equitativa.
*Polticas de contratacin internacional que limitan la contratacin de extranjeros en
compaas internacionales ofreciendo oportunidades a los locales y,
*Las polticas relacionadas con la situacin del empleado, actuando en conjunto con las
leyes del pas.
Polticas de compensacin
Un factor limitante comn en muchas reas de
reclutamiento son los niveles de compensacin
que estipulan las organizaciones. Por lo comn,
los reclutadores tienen un mnimo grado de
discrecionalidad en las compensaciones que
ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional
conduce
a
mltiples
excepciones
y
modificaciones de las polticas nacionales. En
esta rea, el reclutador deber trabajar en
colaboracin con los asesores legales y
comerciales de la corporacin acerca de:

Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de
un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la
contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros
incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una
organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.

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Pronsticos de la oferta de empleados. Una vez que una organizacin ha


pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuacin debe
determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las
vacantes esperadas.
Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: Interna y
externa.
Oferta interna de trabajo: Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando
organigramas, o sea representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin,
ms el nmero de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo: No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones
internas; en algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para
sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por
cualquier razn.
Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes
externas de provisin de Recursos Humanos. El crecimiento de la organizacin y la
eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de
recurrir a fuentes externas.
El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo,
pero tambin de la habilidad de los especialistas de Recursos Humanos para efectuar esa
importante tarea.

Proceso de Reclutamiento

Existe un proceso de reclutamiento que en general


los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El
reclutador identifica la vacante mediante la
planeacin de recursos humanos a peticin de la
direccin. El plan de recursos humanos puede
mostrarse especialmente til, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
Ese plan permite al reclutador actuar en forma
prctica, al poseer informacin sobre las necesidades
de personal presentes y futuras. El reclutador se
referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee.

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Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional


ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto.

Fuentes de reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando al presentarse determinada vacante, la empresa intenta


llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin
(movimiento diagonal).
Ventajas:
Es ms econmico para la empresa
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal.

Desventajas:
-Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de
progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en
su potencial y en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.
-Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han
sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el
desempeo de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

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-Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin


denominada "Principio de Peter", al elevar al personal a una posicin donde no
pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo
de su incompetencia.
-Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de
la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y la actitud de innovacin.
-Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el
reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el candidato interno a
una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo
al antiguo ocupante del cargo.
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los
gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el
proceso.
A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento
interno ms comunes:
Programas de promocin de informacin sobre
vacantes. Los departamentos de personal participan
en procesos de promover y transferir al personal de la
compaa mediante programas de promocin de
informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se
les informa a los empleados que vacantes existen y
cules son los requisitos para llenarlas.
Esta informacin se puede colocar en boletines
informativos en reas de continua circulacin, como la
cafetera o boletn es electrnicos, en los casos que
las organizaciones tienen acceso a computadoras personales.
Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es
la que componen los empleados que se retiran de la empresa por diversas
razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten
cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros
permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios,
o se han visto obligados a retirarse por diversas razones
legtimas y pueden volver integrarse a la compaa.

Referencias y recomendaciones de los


empleados. Una de las mejores fuentes para obtener
empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la
recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los empleados rara
vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa una persona que pueda
desempearse adecuadamente.

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c) Fuentes de reclutamiento externo


Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos
humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.
Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el
curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos
sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo
fin. En ambos casos la prctica ms comn es la de solicitar a la persona que llene
un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.
Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la
organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos.
Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en
distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes pueden conocer otras
personas con similares conocimientos.
Los anuncios de solicitud de personal. Describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de cmo presentarla solicitud de
trabajo. Son la forma ms comn de solicitar empleados.
Ventajas:
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de

ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa


y, casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los asuntos de la
empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la
par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren
reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos adicionales
de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

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Desventajas:
Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la

utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas


fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del
cargo, ms previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de
reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que
la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este caso, cobra
importancia la intervencin de
agencias externas para realizar
el proceso de evaluacin e
investigacin.
Las empresas dan ingreso al
personal mediante un contrato
que estipula un perodo de
prueba,
precisamente
para
tener garanta frente a la relativa
inseguridad
del
proceso.
Cuando el reclutamiento externo
se convierte en una prctica por
defecto dentro de la empresa,
puede frustrar al personal, ya
que ste pasa a percibir
barreras imprevistas que se
oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su
persona.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la


oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Art. 62 del Cdigo de Trabajo
que prohbe al patron exigir o aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores
como gratificacin para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o
privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben
considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al
candidato, futuro trabajador de la empresa.

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Existen otros medios externos, tales como:

Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas


especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya
que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las
recomendaciones de los empleado solos candidatos espontneos.

Elementos bsicos de un anuncio de peridico


Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En
general es errneo o presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa.
Debido a que el costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir debe incluir un mnimo de tres
elementos:
1. Las responsabilidades del empleo (y no ttulo desprovisto de sentido para el lector, como
auxiliar consejero).
2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificndolos canales que
debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar.
3. Los requerimientos acadmicos y labores mnimos para cumplirla funcin.

Agencias de empleo. Estas compaas se establecen un puente entre la vacante


que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen
mediante publicidad o mediante ofertas
espontneas. Generalmente, la agencia
solicita al candidato que se presente en
las oficinas de personal de la empresa
contratante. El pago de la agencia puede
provenir de la empresa contratante o del
candidato. Una tarifa comn es un mes de
sueldo o en algunos casos el 10% del
ingreso anual del empleado. (Estas tarifas
varan de acuerdo a la agencia de
colocacin).

Compaas
de
identificacin
de
personal a nivel ejecutivo. Laborando
en un nivel ms especializado que las
agencias, solamente contratan ciertos
recursos humanos especficos, a cambio
de un pago cubierto por la empresa
contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel
ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificacin de tcnicos.

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Instituciones educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y otras


instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn
moderadas peticiones de salarios.

Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el empleo


entre sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de
avisos clasificados, revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que
pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idneo para la identificacin de
expertos de alto nivel.

Sindicatos. Cuando el reclutador est familiarizado con las normas y reglamentos


sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos,
obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc.

Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una


empresa que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las
ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal
clave y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios.

Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado,


muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral
que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a
cambio los servicios completos del empleado.

Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales


mantienen estadstica de informacin diversa sobre los niveles de empleo que se
observan en determinados campos ya menudo sus publicaciones y monografas
permiten obtener informacin esencial de las condiciones de empleo en
determinada regin del pas.

Ferias de trabajo. Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada
es la de impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de
oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o
industrias.

El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la bsqueda de


candidatos. Debe darse la misma importancia a la eleccin de la fuente de reclutamiento
ms adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe de
valorar qu es lo que realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto depende el
xito de una buena seleccin y la contratacin del candidato adecuado.

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CIERRE

Forme equipo de tres personas desarrollen el proceso de seleccin de personal para un


puesto presentando en PowerPoint las siguientes actividades:

a) Seale la empresa en la cual se encuentra el puesto vacante.


_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

b) Presenten la descripcin del puesto.


_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

c) Empleando el reclutamiento externo, desarrolla un anuncio para dar conocer el puesto


vacante.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

d) Adquieran una solicitud de empleo y llenen la con los datos de cada uno de ustedes, en
la cual presenten informacin relacionada con el puesto vacante.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
e) Preparen una entrevista y presenten en video su desarrollo, no olviden consideran los
elementos que la integran.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

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UNIDAD II
ORGANIZACIN DEL RECURSO HUMANO EN LA
EMPRESA
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Desempeos esperados:

Sintetizar las actividades que se desarrollan para organizar el recurso humano en


el pequeo negocio como son la capacitacin, motivacin y el desarrollo de un
espritu emprendedor, permitan a sumir una actitud reflexiva y propositiva sobre las
ventajas de productividad que adquiere el pequeo negocio.

Atributos a desarrollar en la Unidad:


4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representacin es lingsticas, matemticas o
grficas.
4.2 Aplica distintas estrategias comunicativas segn quien sean sus interlocutores, el
contexto en el que se encuentra y los objetivos que persigue.
4.3 Identifica las ideas clave en un texto discurso oral infiere conclusin esa partir de ellas.
4.5 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y
expresar ideas.
5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo cmo cada
uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo.
5.2 Ordena informacin de acuerdo categoras, jerarquas y relaciones.
5.6 Utiliza las tecnologas de la informacin y comunicacin
6.1 Elige las fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y
discrimina entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad.
6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica.
8.1 Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto, definiendo un
curso de accin con pasos especficos.
8.2 Aporta puntos de vista con apertura y considralos de otras personas de manera
reflexiva.
8.3 Asume una actitud instructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los
que cuenta dentro de distintos equipos de trabajo.

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INICIO
Evaluacin Diagnstica
Lee el siguiente texto y posterior mente realiza lo que se pide.
Da de hoy, los jefes de departamento de la empresa Detalles Automotrices S.A.
presentaron su informe de trabajo. En ste que declaro que las prdida sostenidas en los
ltimos meses se deben a una baja en la productividad de la empresa y por tanto, a un
aumento de costos. En la reunin todos coincidieron que el desempeo de los trabajadores
ha disminuido debido a que muchos de ellos requieren de capacitacin. El jefe, de uno de
los departamentos de la empresa decide actuar inmediatamente, y hacerlo necesario para
mejorar los resultados con el apoyo sus colaboradores y mejorar as, el desempeo de los
obreros. Contina con la historia de la empresa Detalles Automotrices S.A. siguiendo estas
indicaciones: revsalas imgenes y orden a las bajo una secuencia lgica a la historia,
anotando en la lnea el nmero que corresponda y completa los dilogos entre los
personajes.
Como se podrn dar cuenta, la productividad est disminuyendo y mucho se debe a los
empleados, bajo su rendimiento!
Actividad 1.
Confirmacin
1. En tu opinin Qu importancia tiene la capacitacin en una empresa o industria?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. Qu cambios pueden generarse a partir de que se brinda capacitacin a los
empleados?

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DESARROLLO

Capacitacin

El equipo de trabajo es fundamental para que una empresa sea exitosa. Por esta razn la
seleccin de personal muchas veces es un proceso de larga duracin y consta de diversas
pruebas hasta encontrar al personaje ms idneo para el cargo.
Pero la tarea no termina una vez seleccionado el trabajador, por el contrario, las
compaas deben mantener el inters demostrado en un principio por los postulantes. Para
lograr esto, las organizaciones deben fomentar entre sus integrantes la sensacin de
pertenencia y una de las mejores maneras de hacerlo es a travs de la capacitacin
laboral.
Cuando una empresa perfecciona a sus trabajadores, estos se sienten valorados
por la organizacin y mejoran sus niveles de productividad, operatividad e
innovacin, mientras que para la
compaa la capacitacin tambin
es un beneficio ya que mantiene a
sus equipos actualizados con las
ltimas tendencias de su rubro y las
mejores herramientas para disear
planes de accin innovadores.
Si una organizacin tiene dentro de
sus filas a profesionales capaces y
competitivos, se pueden realizar
planes
de
sucesin
con
colaboradores que ya conocen las
polticas de funcionamiento y los objetivos de la empresa, lo que significa eliminar el tiempo
de ambientacin y la efectividad es inmediata.
"La capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones
tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como
parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas
circunstancias internas y externas (Blake, O., 1997).
Mayor parte de los empleados en un negocio reciben capacitacin. sta puede ser de
manera informal o formal, ya sea que se les de manera prctica una explicacin de cmo
operar una mquina o desarrollar un proceso de trabajo; o bien, a travs de un curso
formal con objetivos especficos, actividades planeadas y evaluacin es para un grupo de
empleados. Una empresa debe identificar las deficiencias en el conocimiento, sobre el
trabajo que se va a desempear, de no hacer nada es muy probable que esto afecte la
productividad del empleado.

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La capacitacin beneficia tanto a la empresa como a los empleados, adems refuerzan las
relaciones humanas tanto internas como externas.
Beneficios de la capacitacin para el negocio:
Crea mejor imagen.
Mejor al conocimiento del puesto a todos
los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Fomenta la apertura y la confianza.
Mejora la relacin jefes-empleados.
Agiliza la toma de decisiones.
Contribuye a la formacin de lderes y
dirigentes.
Incrementa la productividad y la calidad
del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Promueve la comunicacin.
Reduce la tensin.
Promueve el desarrollo con vistas a la
promocin.
Proporciona informacin respecto a
necesidades futuras a todo nivel.
Beneficios de la capacitacin para el empleado:

Ayuda a la toma de decisiones y solucin de problemas.


Genera confianza.
Mejora las aptitudes comunicativas.
Eleva el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso.
Elimina los temores a la incompetencia.

Beneficios en las relaciones humanas, internas y externas:


Formas de capacitacin
Cuando se brinda capacitacin a los empleados debe elegir se la tcnica ms adecuada;
existen varias de ellas que pueden ser empleadas en un negocio, al seleccionarla debe
considerarse:

Su efectividad respecto al costo


El contenido del programa de capacitacin
Las instalaciones que se dispone
Las preferencias y capacidad de las personas que recibirn el curso
Las preferencias y capacidad del capacitador

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Las formas de capacitacin se clasifican bajo el criterio de si se pueden aplicar en el sitio


de trabajo o fuera de ste. Hay que tomar en cuenta que en algunas de ellas la
participacin del empleado es menor, habra que considerar si esto es relevante para su
aprendizaje.
Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo
Instruccin directa sobre el puesto
Rotacin de puestos
Relacin experto-aprendiz
Tcnicas aplicadas fuera del sitio de
trabajo
Conferencias y videos
Lecturas, estudios individuales
Sociodrama

Instruccin directa sobre el puesto. Se imparte durante las horas de trabajo, se emplea
para ensear obreros y empleados a desempear el puesto actual. La instruccin es
impartida por un capacitador o un compaero de trabajo. Consiste en brindar a la persona
que va a recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo y los
resultados que se esperan de l. El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un
modelo que se pueda copiar; as el empleado puede transferir sus conocimientos a su
puesto y posteriormente se le pide que imite el ejemplo provisto. Las demostraciones y las
prcticas se repiten hasta que la persona domine la tcnica.
Rotacin de puestos. A fin de proporcionar a los empleados mayor experiencia en
diferentes puestos, algunos negocios ubican a los empleados de uno a otro puesto,
precedido por una instruccin directa por parte del capacitador o del titular de dicho puesto.
La participacin activa del empleado es una de las ventajas de esta tcnica.
Relacin experto-aprendiz. Al establecer una relacin entre el capacitador y el empleado,
llamado aprendiz, se aprecia un alto nivel de participacin y transferencia del conocimiento
al trabajo. La misma cercana genera mayor retroalimentacin sobre lo aprendido.
Las conferencias y los videos. Las conferencias y la exhibicin de videos tienden a
depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y participacin activa. Estas
tcnicas permiten brindar informacin a un nmero mayor de personas, es por eso que es
econmico en tiempo as como en otros recursos.

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Se incrementa la efectividad de estas tcnicas cuando se complementan con mesas de


trabajo y sesin es de discusin al terminar la exposicin. La prctica de esta tcnica se ha
generaliza de como medio para que el nuevo empleado conozca la empresa en un evento
especial como lo es una exposicin.
Lecturas, estudios individuales. Los materiales de instruccin para el aprendizaje
individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica para reunir a
un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Tambin se aplican cuando el
aprendizaje requiere de poca interaccin. Incluyen, adems del material de lectura, folletos
con una serie de preguntas y respuestas; as una vez que se revisa la lectura podr
responder las preguntas y verificar sus respuestas. En la actualidad del material se ofrece
a travs de archivos electrnicos.
Sociodrama. Esta tcnica obliga al
empleado
a
desempear
diversas
identidades. Es comn que se utilice para
el cambio de actitudes y el desarrollo de
mejores relaciones humanas. Consiste en
un cambio de identidades, es decir, un
empleado puede representar la funcin de
otro
compaero,
desarrollando
una
actividad comn en su labor diaria. As
mismo, esta experiencia puede crear
mejores vnculos de amistad, as como
tolerancia de las diferencias individuales.
La participacin es activa y se obtiene
retroalimentacin de alta calidad.
El proceso de la capacitacin constituye un
cambio donde los nuevos empleados se
transforman en elementos capaces y lo
trabajadores actuales se desarrollan para cumplir otras responsabilidades. A fin de verificar
el xito de un programa de capacitacin, se debe programar la evaluacin de esta
actividad.
Cuando se alcanza el objetivo, se logra la transferencia de conocimientos al puesto. Es
necesario establecer los criterios con lo que se evala y es necesario que pueda
compararse los resultados generados a partir del programa de capacitacin. Es frecuente
que se realice una evaluacin previa y otra al final del proceso; esto permite verificar el
alcance del programa. Si la mejora es significativa en el proceso, los resultados pueden
ser:

La reacciones de los empleados al contenido del programa.


Los conocimientos que se hayan adquirido durante el proceso.
Los cambios en el comportamiento que se derivan del curso de capacitacin.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro, por ejemplo: menor
ausentismo, mayor productividad, reduccin de costos, accidentes.

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Existe una diferencia entre los conocimientos impartidos y el grado de transferencia


efectiva. Por ejemplo un empleado despachador de gasolina puede ignorar que su trabajo
se remite solamente a esta actividad, y que adems debe cumplir con normas de seguridad
como evitar fumar o provocar chispazos. Un programa que se propusiera reducir los
riesgos entre un grupo de obreros que manipulan gasolina, podra medir el conocimiento
impartido, verificando sus conocimientos sobre el movimiento de gases explosivos, y
midiendo el grado de transferencia efectiva a su trabajo; por ejemplo mediante una
estadstica de las sanciones por faltas a las normas de seguridad e incluso de los
accidentes producidos y finalmente, los cambios efectivos que induzcan al mejor
desempeo.

Motivacin en el recurso humano

Puede ser definida como el empuje que nos dirige a ser tal o cual cosa y al mismo tiempo
disea el cmo hacerlas.
Ahora bien, en el contexto laboral representa para la organizacin un valor intangible para
la productividad, desarrollo y alcance las metas definidas, condicionadas por l esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual.
Cabe destacar tres elementos clave de
este
concepto:
esfuerzo,
metas
organizacionales y necesidad; una
empresa espera que los empleados
colaboren en el logro de sus metas y un
empleado espera que la empresa sea el
medio de satisfacer necesidades que
internamente le generan un estado de
tensin y por tanto, estimula el impulso por
la bsqueda de factores que le permiten
alcanzar un nivel de satisfaccin.
La motivacin crea efectos que pudisemos definirlos tanto positivos como negativos, los
cuales puedes ser inducidos por el medio ambiente o medio laboral donde se desarrolle el
individuo.
En una organizacin el proceso de motivacin hacia los empleados deben depender tanto
del rea de Recursos Humanos como del empleador haca sus subordinados. Por lo que
no debemos confundir ni establecer como motivadores aquellos elementos propios de una
relacin laboral, como es el salario y dems condiciones que protejan la integridad fsica
del empleado, esto generara en la persona un estado de insatisfaccin. Imagina que aun
empleado le digan felicidades, trabajaste muy bien esta semana, por esto te vamos a
pagar tu sueldo esto no es un motivador.

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Pero si existen aspectos que una empresa puede mejorar tratando de crear un mejor clima
laboral. De ah que primero vamos a revisar el manejo de valores, los incentivos y
recompensas y posteriormente el efecto de la motivacin, a travs de casos prcticos.

Valores en la empresa

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales
nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con
ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los
valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes y esto se refleja al exterior.
Existen valores que deben tomarse en cuenta por las empresas, ya que suelen tomar
mucha importancia cuando se acta y
se interacta en todos los mbitos que
abarcan las ideas de negocios que se
llevan a cabo dentro de la compaa.
Es precisamente por esas razones por
las que los negocios productivos
logran llegar a un punto alto de
rentabilidad,
debido
a
las
caractersticas y valores que rene
un empresario para alcanzar el
xito. Los ms importantes son:
Disciplina
Quiz este sea de los valores empresariales ms difciles de encontrar, la disciplina suele
ser una carta de presentacin; ser disciplinado en los negocios significa cosas esenciales
como la puntualidad, seguir un plan trazado a conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta
alcanzarlos, separar las cosas personales de los de la empresa, respetar los recursos del
negocio como tal, y en general, tener la conviccin de terminar y no dejar a medias las
cosas que sean importantes para la propia formacin de un proyecto exitoso.
Autocrtica
Este es un valor sumamente importante debido a que en muchas ocasiones, el empresario
pierde el piso y considera o da por hecho que todas las acciones que toma dentro de su
negocio son las ms correctas; ser autocrtico es aceptar que como seres humanos
tendemos a errar y que dichos errores representan la adquisicin de experiencias y
conocimientos que sern esenciales para evolucionar como empresarios y como personas.

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Pro actividad
Esta es una clara caracterstica de los empresarios de xito, ser proactivo significa tomar
accin sobre las oportunidades que se nos presentan a diario; prever, intuir, y actuar de
manera positiva sobre todos los problemas que puedan ocurrir en el negocio, uno debe ser
capaz de reaccionar instantneamente y de forma eficaz, en todas o en casi todas las
situaciones que puedan surgir.
Perseverancia
La perseverancia en un empresario significa logros, quien est dispuesto a tener negocios
productivos, necesariamente requiere de levantarse y luchar todos los das en contra de las
adversidades y de los problemas que se puedan presentar, esto aunado a una motivacin
empresarial a toda prueba; Darse por vencido o tener pensamientos negativos suelen ser
factores que pueden inundar la mente del empresario todos los das, habr que luchar
incesantemente contra estos pensamientos para no
dejarse vencer.
Disponibilidad al Cambio
Llevar a cabo las ideas de negocios requiere de
mucho temple, y sobre todo tener por entendido que
habr la necesidad siempre de estar dispuesto al
cambio, cuando las cosas no salen como se planean
se requiere de pequeos o grandes ajustes que harn
que nuestro camino tome un nuevo rumbo; habr que
estar con la disponibilidad y la capacidad de entender
que las cosas no siempre salen como las previmos.
Responsabilidad
Cuando se inicia un negocio se adquieren un
sinnmero de responsabilidades, tanto de ndole personal como de ndole social; el
concepto de la responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de
lineamientos y reglas, adems de contribuir en el crecimiento y la armona del entorno en el
que nos desenvolvemos y con las personas que interactuamos.
Aprendizaje
Un buen empresario tiene claro que todos los das se aprende algo, adems de tener la
motivacin empresarial, algo muy importante es el tener claro que la preparacin mediante
el aprendizaje de todas las tcnicas y recursos necesarios para el buen manejo de un
negocio, son esenciales para la gente de negocios de hoy. Para poder evolucionar con
nuestras ideas de negocios se requiere de aprender cosas que no sabemos y en el mundo
empresarial actual, el que no evoluciona est destinado a la desaparicin, por lo que solo
queda prepararse y aprender cosas nuevas cada da.

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Una buena conjugacin de valores esenciales suele redundar en muy buenos resultados
para el empresario y en la consecucin de los objetivos trazados de la empresa.
Importancia de los valores en una empresa:
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Logran una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
En las organizaciones, los valores son fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro
trabajo. Toda empresa debe establecer los valores que le darn identidad, en este trabajo
deben participar jefes y empleados, es una manera de
compartir y unificar criterios sobre lo que espera la
empresa. Una vez que se han especificado los valores
de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como
prioritarios; y ante un conflicto se debe poder razonar
de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta
actitud har que los valores sean congruentes con los
de los clientes y trabajadores.
Muchos de los valores que comparten las empresas
son: Integridad, confianza, enfoque en el cliente,
trabajo en equipo, compromiso y entrega, innovacin,
solidaridad y profesionalismo; destacamos que los
valores deben ser compartidos y practicados por todos
los miembros, de ah que definen la personalidad de la
empresa.
Contar con valores definidos, comunicados y en plena vivencia por parte de los integrantes
en la empresa nos garantiza un perfil uniforme de actuar. Con ello nos referimos a que
deben ser practicados por los dueos, administradores, jefes y empleados. En una
pequea empresa, que cuente con menos empleados ser ms fcil fomentarlos para que
exista correlacin con lo que la empresa dice y hace. Adems, esto se vuelve un arma
competitiva, que apoya las decisiones sobre acciones al exterior.

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Cuando los empleados comparten y practican los valores en la empresa y no


quedan en letra muerta, cambia la actitud haca el trabajo, mejora el desempeo,
existe mayor motivacin en los empleados, lo
cual tambin genera una mayor capacidad de
atraer, desarrollar y mantener al talento
humano. Los valores deben estar presentes en
la empresa y ser inculcados durante las
primeras etapas de incorporacin del personal;
adems hay que capacitarlos constantemente.
Para entender con mayor claridad la
importancia de los valores en un negocio, se
presenta la filosofa de una acreditada empresa
mexicana llamada Grupo BIMBO, la cual
considera 7 valores que son:

Servimos con pasin. Nos entregamos en todo lo que hacemos.


Trabajamos en equipo. Colaboramos, sumamos esfuerzos, multiplicamos logros.
Construimos confianza. Cultivamos cada relacin con calidad.
Entregamos calidad. Ofrecemos diariamente productos y servicios de calidad
superior.
Operamos con efectividad. Ejecutamos con precisin y excelencia.
Buscamos la rentabilidad. Obtenemos resultados para seguir creciendo y
emprendiendo.
Valoramos a las personas. Vemos siempre al otro como persona, nunca como
instrumento.
Como podrs darte cuenta, las acciones que conocemos del grupo Bimbo en nuestra
sociedad, la ubican como una empresa socialmente responsable no slo en los procesos
internos, sino tambin de las acciones que se manifiestan al exterior, como es la
satisfaccin del cliente; adems de operar programas de apoyo para la sociedad. Esto no
se logra de manera aislada con los altos mandos de una empresa, ser quiere de todo el
grupo, para esto deben compartir, las acciones de la empresa para la cual colaboran.

Estmulos para el recurso humano

El proceso de la motivacin comienza por una necesidad que se desea satisfacer, la cual
crea tensin (deseo de obtener un objeto alcanzar una meta, un premio, un reconocimiento
o incentivo.) que a su vez estimula a la persona a encontrar con aquello que se anhela, en
caso que sea alcanzada la tensin se atenuara.
El personal y el rendimiento son dos en la organizacin. La direccin tiende a maximizar la
eficacia y la productividad del individuo este, a su vez centra su esfuerzo en sus propias
necesidades. Para la motivacin del personal tenga xito, intereses personales
empresariales debern de coincidir.

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Si la empresa requiere que los trabajadores de todos los niveles, adems de la presencia
fsica en su lugar de trabajo presten su ilusin, su entusiasmo y su entrega personal
(motivacin), tiene que conseguir integrar los objetivos empresariales con los objetivos
individuales de cada trabajador.

El trabajador trata de satisfacer en la empresa necesidades de toda ndole y sus


necesidades, no solamente de pagarle. Si una persona no est interesada en su tarea la
rechazar automticamente, actuara con desnimo y no le dedicara toda la atencin que
merece. Por el contrario, aquellos empleados identificados con su tarea emprendern su
funcin con ms ilusin y energa. Para lograr una buena motivacin laboral deberemos de
conocer con profundidad los factores vinculadas con las necesidades humanas

Factores de influencia en la motivacin laboral


El comportamiento humano es complejo y este se ve afectado por diferentes factores. Uno
de los elementos que tienen ms impacto en los factores tanto internos como externos son
el grupo o grupos con los que el individuo se relaciona, influyendo definitivamente: Los
roles y normas.
Los factores a su vez pueden ser divididos en externos e internos.

Externos: Son los procedentes del entorno (la organizacin, los compaeros, el
ambiente laboral, etc.) que influyen al individuo tanto directa como indirectamente.
Dentro los factores ms importantes se encuentran: La autonoma, la retribucin
econmica, seguridad en el entorno laboral.

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Internos: Son los que nacen de su propia personalidad, la cual es la que se ve


alterada y esta se manifest ante los dems. Como pueden ser algunos de los
siguientes: Estado de nimo, tendencia a la creatividad, situaciones de estrs, afn
de logro, etc.

Cuanto ms se confe en los incentivos como una herramienta que motiva a los
subordinados y por ello establecer un plan de accin, mayor ser el compromiso de los
empleados para alcanzarlo.
Un incentivo es aquello que se propone
para estimular o inducir a los trabajadores a
observar una conducta determinada que,
generalmente, va encaminada directa o
indirectamente a conseguirlos objetivos de:
Ms calidad, ms cantidad, menos costo y
mayor satisfaccin; de este modo, se pueden
ofrecer incentivos al incremento de la
produccin, siempre que no descienda la
calidad, incentivos a la productividad y
puntualidad (premindola) y ahorro en
materias primas.
Tcnicas para lograr una buena motivacin en la
empresa
Algunos de las tcnicas que se utilizan para motivar a los empleados son:
Que las remuneraciones y los incentivos valgan la pena y,
compensen el esfuerzo y el xito.
Y por lo tanto, que la tarea en si misma despierte los intereses que pueda dar sugerencias
a mejorar su propia organizacin, haciendo que:

El trabajador se sienta til y que el lugar de trabajo sea cmodo y agradable (con
estacionamiento, excelente temperatura en el ambiente, limpieza, luz, etc).
La comunicacin sea fcil y este organizada para facilitar la bsqueda de las
mejoras constantes y faciliten una buena coordinacin.
El ambiente en el que se respire le empuje a ms esfuerzo.
No exista tensin constante para no confundir al trabajador, no crear tensin alguna
y que haya futuro profesional,
Exista toda posibilidad de demostrar y mejorar en forma de crecimiento laboral.
El trato sea cordial y una amable de atencin para los trabajadores.
No haber mala actitud ni descalificaciones en la organizacin.
No se hable mal de terceras personas ausentes y as mismo,
Que el trabajador note que haya preocupacin por l y por el grupo de trabajo, para
facilitar su integracin.

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Algunas de las funciones negativas de la motivacin pueden ser:

El trabajo ocasional y peligroso.


As mismo horarios y sueldos inestables.
Tambin tareas y responsabilidades mal definidas en donde haya lucha entre
grupos los trabajos divididos.
Las ignorancias de las caractersticas personales de los trabajadores.
La falta de calidad en la alta direccin, mandos y jefes.
Que las remuneracin se inferior a la media.
La falta de formacin del personal.
Falta de participacin en las decisiones autocrticas y favoritismos, as mismo,
Que las Instalaciones sean muy deficientes.

Incentivos
Adems de la motivacin, dentro del rea de recursos humanos existen otras tcnicas para
aumentar la produccin de los empleados, otra de estas tcnicas para influir en los
subordinados son los incentivos.
Los incentivos son una parte variable del salario o un reconocimiento que apremia un
resultado superior al exigible la obtencin del resultado superior al exigible es voluntaria
por lo que puede ser incentivada y tienda a ser pactada. As mismo, son premios al
resultado obtenido.
Clasificacin de incentivos:

Incentivos
econmicos
al
trabajador: Se tienen los aumentos
de sueldo, los bonos.
Incentivos no econmicos: Los
asistenciales,
de
apoyo
social
recreativos, entre otros.

A continuacin se explican los mismos:

Sueldos. Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la remuneracin y


viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios
prestados a la institucin.
Bonos: Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas
anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de
prstamos, reembolso de servicios mdicos y medicinas.
Incentivos no econmicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad
y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderas,
asistencia mdica y odontolgica, entre otros.
Apoyo Social: Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo
familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no
econmicos que contemplan los planes de incentivos.

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Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado


de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia
mdica, hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de accidentes.
Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin
e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y
utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte,
comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios mviles, cooperativas de
consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
Adiestramiento. El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo
importante para el trabajador ya que de esta forma la propia organizacin le
brinda la oportunidad de prepararse ms adecuadamente para las funciones
que desempea.

Incidencia de los incentivos en el trabajo

Las incidencias de los incentivos en el trabajo, sern notables ya que a travs de estos los
directores de las empresas obtienen los objetivos propuestos e incentivan a los
trabajadores a incrementar sus rendimientos. Pero adems los propio trabajadores
obtienen sus beneficios ya sean estos econmicos o no econmicos y as de esta manera,
estos se sienten realizado ya que por su esfuerzo realizado se le esta recompensando de
una forma u otra.

Beneficios de los incentivos

Una empresa que usa correctamente sus pagos de incentivos puede llegar a tener grandes
beneficios consecuentes de esta tcnica, algunas de las ms importantes son:
Aumentar el volumen de la produccin. Que son cuando los gastos se
distribuyen entre mayor cantidad de unidades producidas.
La produccin se acerca a los
niveles tericos ptimos, obtenindose un
mayor nivel del rendimiento del capital
invertido.
Estimular al trabajador para que se
desarrolle normal en el trabajo. As pues la
simplificacin de mtodos, se aprovechan para
aumentar la produccin.
No solo la empresa se ve beneficiada
gracias a los incentivos, sino tambin el empleado, al a ver una mejor produccin
de los procesos estos generan ganancias a las empresas que a su vez le traen ms
beneficios a los asalariados tales como: Las remuneraciones de los trabajadores,
con los que su nivel de vida ser mejor.

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Una mejor estabilidad de los empleados y su relacin con la empresa ser


ms productiva. Aunque existen algunos trabajos que esto no podra ser aplicado
con motivo de que algunos trabajos son imposibles de computar el nmero de
unidades producidas, tambin en aquellos que la rapidez de la maquinaria hace que
el empleado no tenga una influencia importante en la produccin, as mismo las
interrupciones de contantes o frecuentes, imposibles de evitar o que caen fuera del
control del asalariado. Para estos casos donde no es posible aplicar los salarios
incentivos, suele apelarse a otro tipo de estmulos.

El papel que desempean los incentivos es apoyar esta motivacin bsica e


impulsar en una direccin que facilite la ejecucin de las estrategias. En el
primer paso si los incentivos no apoyan lo necesario, la motivacin bsica es inferior
al de los gerentes se ve impulsada en una direccin equivocada y acta contra la
ejecucin exitosa. Los individuos de alto desempeo responden a los incentivos, es
vital por lo tanto que estos respalden los comportamientos y resultados deseados
relacionados con la realizacin, en el segundo paso, los incentivos insuficientes
desmotivan a los empleados, incluso a quienes tienen una alta necesidad de logro
el primero problema mencionado ayuda a fortalecer la motivacin pero la desva
hacia una direccin equivocada. El segundo paso tiene como resultado un efecto
adverso sobre la motivacin.
Los incentivos inadecuados hacen perder los
intereses a los empleados y perjudican
gravemente su motivacin e impulso hacia la
excelencia. Estos problemas son fundamentales
e importantes; deben tenerse en mente al
examinar los incentivos y controles, as como
sus efectos en la realizacin. Por lo general los
incentivos son positivos y se presentan en dos
formas: la utilitaria y la psicolgica. La inicial
comprende cosas de valor casual (salarios,
primas, ascensos), mientras que la segunda es
mas interior o personal (autnoma, disfrute el
trabajo, identificacin psicolgica con el empleo
o sus resultados) claro muchas de las recompensas participan de las dos formas
como cuando alguien recibe una felicitacin o cualquier otro tipo de reconocimiento
por un trabajo bien hecho, lo cual ciertamente es tambin un pronstico para la
perspectiva de un buen aumento de salario o un ascenso futuro.

Administrar un programa de incentivos y recompensas es una tarea delicada; es


necesario establecer parmetros, determinar formas de medirlos, considerando que
algunos empleos no permiten una medicin exacta. Se evitaran as, frustraciones
en los empleados o grandes desembolsos que perjudican a la empresa.

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Aspectos a considerar en un programa de incentivos y recompensas:

Qu aspecto del empleo se busca estimular. Ejemplo: aumento de ventas,


de produccin, atencin al cliente o alguna propuesta de trabajo que mejore
la productividad, como servicio y calidad.
Quines podrn participar en el programa. Quienes sern los
beneficiados.
Qu criterios se van a considerar para recibir el incentivo.
Cmo se obtendr la informacin sobre los resultados.
Cmo se entregar el incentivo.
Quin se encargar de administrar el programa.

Los puntos deben abordar se de manera precisa al disear el programa de incentivos, de la


forma en que se detallen depender en gran medida de su xito.

Efectos de la motivacin

Anlisis de los casos. La


motivacin es de vital importancia
para el desarrollo de cualquier
actividad por parte del individuo y,
por tanto, tambin lo es para el
desempeo de sus tareas en el
contexto laboral.
Las empresas tratan de motivar a
sus empleados para que inviertan
esfuerzo
e
inters
en
la
realizacin de su trabajo. Si el
trabajador, gracias a su labor,
encuentra
satisfechas
sus
necesidades
y
deseos,
se
comprometer an ms en las tareas y generar un buen clima laboral a su alrededor.
La mayora de las ocasiones es difcil identificar cules son aquellos factores que
favorecen la motivacin en el trabajo, pero debemos tener presente que toda
conducta est orientada a lograr un objetivo. Por tanto, si en la empresa se logra
motivar al empleado y ste realmente se siente as, es muy probable
que comparta como personal los objetivos de la empresa. Hay tantas
motivaciones que pueden ir desde el dinero para cubrir sus
necesidades bsicas hasta conseguir el reconocimiento social.
Adems, lo que hoy es un motivador determinante, en el futuro ya no lo
ser, porque los motivadores no permanecen en el tiempo, sino que
van evolucionando en la medida que se van cubriendo las necesidades
bsicas.
Herzberg

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Sabemos que a lo largo de la historia se han presentado muchas teoras para explicar el
fenmeno de la motivacin laboral, y entre ellas estn:

La Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow


La Teora X y Y de Douglas McGregor
La Teora de Motivacin e Higiene de Frederick Herzberg.

Todas coinciden que existe relacin entre la motivacin del trabajador con su rendimiento
laboral y su satisfaccin personal. En la actualidad, la importancia que las empresas
conceden a la motivacin se percibe por el esfuerzo y los recursos que estn invirtiendo en
realizar sondeos o vienen cuestas y conocer el nivel de satisfaccin de sus empleados, as
como proporcionar los medios para motivarlos.

Para los trabajadores es las principales fuentes de motivacin externa son:


El dinero. Cubre las necesidades bsicas del empleado. En ocasiones a medida
que un empleado va mejorando su estatus econmico disminuye la importancia que
le da al dinero.

El reconocimiento dentro de la empresa. Es parte de las necesidades sociales


del individuo el destacar por sus capacidades en el grupo al que pertenece. Un
reconocimiento continuo puede dejar desmotivador y debe ser proporciona la tarea
realizada.

La responsabilidad sobre el trabajo. Este debe


corresponder con la formacin y la capacidad es de cada
uno.

El reconocimiento social. Un trabajo valorado y


reconocido por la sociedades una fuente de motivacin
por s mismo.

Liderazgo
El papel del liderazgo como una mejora
El liderazgo es uno de los papeles que todo dirigente, ya sea dueo, jefe, supervisor o
encargado, de un negocio debe cumplir. En su carcter de lder, influye en el
comportamiento de sus empleados para que stos cumplan con los objetivos de la
empresa.
El proceso de liderazgo est estrechamente vinculado al de motivacin. La motivacin
de los seguidores se basa en la identidad de intereses entre sus necesidades, valores,
aspiraciones y las propuestas del lder. Si quisiera desarrollar sus competencias como
lder, se deben entender las motivaciones de las personas a las que pretende guiar. Los
seguidores son empleados de quien ejerce el liderazgo. Sin liderazgo no hay colaboracin,
slo obediencia y cumplimiento de reglas.

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Entonces se puede ser autocrtico y democrtico al mismo tiempo. En esta asignatura


revisaremos, que el liderazgo bien aplicado puede convertirse en una ventaja competitiva
para el negocio, todo depende del lder y puede estar orientado a la tarea u orientado a las
personas.

El liderazgo orientado a la tarea se relaciona con la autocracia, en el que el


poder de tomar decisiones se centra en el lder. Este tipo de liderazgo tiene las
siguientes caractersticas:

Se define con precisin las responsabilidades para cada persona.


Siempre est enfocado al logro de la tarea.
Las decisiones se toman sin consultar al equipo.
La atencin se concentra en el cumplimiento de plazos, la
calidad y la reduccin de costos.
Se hace nfasis en la evaluacin del desempeo.
Se insiste en la necesidad de superar a la competencia.

El liderazgo orientado a las personas se relaciona con la democracia al liderazgo


participativo. Indica algn grado de participacin
de los empleados en la autoridad del jefe o en sus
decisiones. Cuanto ms influya el grupo en las
decisiones del lder, ms democrtico ser el
comportamiento de este. Este tipo de liderazgo
tiene las siguientes caractersticas:

Enfoca la atencin en el empleado o en el


grupo.
Se pide opiniones o sugerencias, presta
atencin a ellas y se utilizan en las decisiones.
Se invierte tiempo en orientar a las personas.
Fomenta las relaciones humanas y el desarrollo de capacidades para trabajar en
equipo.
Se insiste con los integrantes del equipo para que acepten responsabilidades y
tomen iniciativa para resolver problemas.

Como puede apreciarse los dos estilos de liderazgo son buenos, se pueden combinar
diversos grados de autocracia y democracia en la manera de tratar a los empleados y a los
equipos de trabajo. Los estilos de liderazgo orientado a la tarea y el orientado a la persona
no son opuestos, sino que son dos formas que se combinan y forman sus propios lmites.
En un momento dado, un lder puede enfatizar mucho o poco a la tarea o las personas,
entonces pueden surgir cuatro estilos de mayor o menor intensidad.

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Administracin I

Lo que un lder debe tener en cuenta es


la situacin que en ese momento
prevalece, para desempear un estilo
determinado. Analizar qu es lo que est
pasando en ese momento, considerando
que cuando hablamos de situacin se
debe tener presente a los empleados, al
equipo, a la empresa y al propio lder para
definir la correctamente.
La funcin del liderazgo no es sencilla, se basa en principios slidos de desempeo y
de comportamientos que lo guan a ser buenos lderes en las empresas, entre los cuales
se mencionan los siguientes:

Representa una visin de cambio. Un lder se encarga de promover el cambio


dentro de la empresa, siempre el frente, proyectando y estimulando a sus
empleados en la direccin que su visin ha fijado; para ello a vala el ambiente
interno y externo, percibiendo nuevas oportunidades y trazando el camino hacia el
logro.
Promueve la creatividad. Afronta los cambios constantes, que se vuelven desafos
para la empresa, siendo innovador y convocando a los empleados a mantener esa
misma conducta. Si vemos a la empresa como un organismo con vida propia, debe
adecuarse al entono para sobrevivir.
Su conducta se vuelve proactiva. Genera las oportunidades luchando siempre por
las cosas que quiere y de su esfuerzo surgirn logros. De ah que debe enfrentarlos
retos, replantear su forma de trabajar y delega a sus empleados la toma de
decisiones, cuando los ve preparados, estimulando as su crecimiento; y con ello,
busca mejorar los resultados, modificando actitudes pasivas que no generan
resultados efectivos.
Colabora eficazmente con otros lderes. Desarrollo una capacidad para integrar
sea equipos de trabajo, brindando valiosas soluciones y mejorara a la empresa;
buscando aprovechar las capacidades de cada uno y partiendo de las ideas que
varias cabezas piensas mejor que una sola.

Un liderazgo efectivo realmente se vuelve un detonador para el crecimiento de la empresa,


ya que ayuda a plantear y encauzar los resultados esperados. Imagina cuanto puede hacer
una persona con ese tipo de visin de trabajo, es muy probable que t conozcas o sepas
de personas con ese tipo de conducta y posiblemente tambin conozcas que en ese lugar
donde se encuentran, se estn generando buenos resultados.
Aptitudes deseadas en los empleados.
De acuerdo a lo revisado, podemos resumir que el liderazgo es una funcin vital en un
negocio, no slo por quien se dice el lder de la empresa, sino por la funcin que realiza
como lder.

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Finalmente se trata de estar atento a las oportunidades y de proponer cambios que sean
necesarios, tratndose de planes, de procesos y de personas, para adaptar los al logro de
mayores niveles de competencia y productividad para la empresa, que generan beneficiosa
diversos actores, tanto internos como externos.
Un buen liderazgo es el resultado de una actuacin objetiva y clara, que se manifiesta no
slo en el logro de los planes de la empresa, sino adems, en el actuar de los empleados,
cuya conducta es el resultado de la formacin recibida por el lder, presentando diversas
cualidades que los convierten en seguidores eficaces, entre ellas estn:
Se administran bien y son capaces de pensar por s mismos. Pueden trabajar
independientemente y sin una supervisin estrecha.
Estn comprometidos con un propsito externo a ellos. Los empleados eficaces
estn comprometidos con algo, una causa, un producto, un equipo de trabajo, una
organizacin, una idea, adems del cuidado de sus propia vidas .A la mayora de
las personas les gusta trabajar con otros compaeros que estn tanto emocin al
como fsicamente comprometidos con su trabajo.
Crean
su
competencia
y
enfocan sus esfuerzos para con seguir
un mximo de impacto. Los empleados
eficaces dominan las habilidades que
sern tiles para sus organizaciones y
mantienen estndares ms altos de
desempeo que los que requiere su
trabajo o su grupo de trabajo.
Llegar a este tipo de cualidades,
no es una tarea fcil, se logra a base
del esfuerzo de los lderes para
desarrollar diversas competencias
entre los empleados.
Contar con empleados cuyas
habilidades y capacidades los hace desarrollar exitosamente su trabajo, bajo una
actitud de colaboracin y mantener una relacin cordial con los dems, los califica
como competentes. Cuando se conduce a los recursos humanos bajo un enfoque
de competencias se alcanzan muchos beneficios. Las competencias son los
comportamientos que un empleado debe tener y se describen como
comportamientos o acciones a observar, que expresan las habilidades, los
conocimientos, actitudes, experiencias y otros atributos, as como las emociones
que el cargo exige para un ptimo desempeo.

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Por ejemplo, una empresa puede describir las competencias que deben tener sus
candidatos al puesto de auxiliar administrativo:
Buscamos personas con una pasin por el crecimiento, que sean emprendedoras,
innovadoras, que busquen cambios y que sean comprometidas con el trabajo de equipo
Podrs observar que describen de forma precisa comportamientos que pueden ser
observables y que son resultados de las habilidades y conocimientos obtenidos y actitudes
desarrolladas. Debemos destacar que las competencias se desarrollan en diversas
actividades administrativas relacionadas con el personal, como son la seleccin,
capacitacin, motivacin y promocin del personal.
Actualmente muchas de las empresas se estn integrando a la administracin de las
personas mediante el uso de conceptos ms avanzados, por eso es necesario aprender a
tratar con las competencias, finalmente se lograr formar un grupo de empleados ms
eficaces para el desarrollo de la empresa.
Competencias en la empresa
Las competencias por alcanzar en la empresa pueden ser variadas, siempre considerando
las funciones y responsabilidad, y a que a partir de esto se describen los comportamientos
que deben ser observados y posteriormente evaluados. Se proporciona la siguiente lista de
competencias, donde podrs observar que estn descritas de forma general y detalla
solamente acciones:
Sabe identificar, organizar, planear y asignar recursos.
Anticipa como miembro de un equipo de trabajo y contribuye con l es fuerzo de
todos en.
Ejerce el liderazgo de forma responsable mediante
Comunica ideas para justificar su posicin y convence a los dems sobre..
Adquiere, evala, organiza, mantiene, interpreta y transmite informacin referente
a
Sugiere modificaciones en los sistemas de.
Desarrolla nuevos sistemas de
Ensea nuevas habilidades a sus empleados en el trabajo
de.

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CIERRE

ACTIVIDAD 1
La empresa LA CAMPANA ha contratado a un nuevo director para el departamento de
recursos humanos debido a los problemas y quejas de los trabajadores. Es un directivo
joven que ha realizado recientemente un curso sobre motivacin laboral, por lo que llega
dispuesto a generar un clima de trabajo que estimule a los trabajadores y les haga acudir
ms motivados.
El nuevo director, para mejorar el clima laboral lo primero que debe saber es cmo se
sienten los trabajadores, qu piensan, qu no funciona, cmo se llevan entre los
compaeros, cmo funcionan las vas de comunicacin, etc. Ha preparado un cuestionario
y ha pedido a los representantes de los trabajadores que lo distribuyan y recojan las
respuestas.
Una vez analizado el cuestionario, el director detecta:

Que hay graves problemas entre los empleados debido a que algunos de los jefes
de grupo los enfrentan, porque creen que las rivalidades entre compaeros pueden
favorecerles.
Tambin observa que algunos trabajadores se quejan de que algunos jefes y
compaeros los presionan para que cumplan con horas amenazando con el despido
y acosando al que se niega, etc.
En lo relativo al lugar de trabajo, las salas estn llenas de cables por el suelo,
carpetas con papeles por todas partes y tienen mala iluminacin.
Por otra parte observa que las sillas y las mesas no son las ms adecuadas.
Adems en verano hace demasiado calor y en invierno demasiado fro, pues el aire
acondicionado y la calefaccin se apagan a las seis de la tarde aunque haya
empleados trabajando.
Por ltimo, los trabajadores sienten que su trabajo no es valorado.

El director llega a la conclusin de que la empresa necesita sanear por completo el


ambiente laboral si quiere aumentar la satisfaccin, la motivacin y el rendimiento de los
trabajadores, y en ltima instancia, la productividad de la empresa. Esta situacin la
comenta con sus superiores y le solicitan que proponga un programa que d solucin a la
problemtica en un corto plazo.
En tu opinin Cules son las primeras acciones que debe aplicar el nuevo director?

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De qu forma podra motivar a los empleados para que tengan confianza en las acciones
de cambio que se proponen y mejorar la productividad de la empresa?

ACTIVIDAD 2
Visita una empresa en tu ciudad donde puedas entrevistar a un jefe de departamento o
responsable de un grupo de personas, para conocer lo siguiente.
Cules su visin de trabajo?

Cmo definira el comportamiento de sus empleados?

Conocen sus empleados las habilidades, comportamientos o actitudes que la empresa


espera de ellos?

Qu tipo de acciones aplica para motivar las conductas pasivas?

De qu forma impulsa a los empleados a la superacin?

Qu caractersticas posee como jefe?

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Desde su punto de vista, que es lo que hace a un jefe, ser un lder para sus empleados.

Se considera usted un lder para sus empleados? Por qu?

Pensando en sus empleados qu convendra ms, un liderazgo orientado a la tarea u


orientado a las personas?

Tiene usted determinada alguna competencia como jefe y lder de su grupo? Cul(es) es
(son)?

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UNIDAD 3
VALUAR EL DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO

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Desempeos esperados:

Valorar las oportunidades que obtiene el pequeo negocio al aplicar diversas


estrategias que permiten la evaluacin del recurso humano y se muestra crtico y
analtico ante las fortalezas y debilidades que pueden identificarse y la posicin que
debe asumir para mantener las oportunidades del pequeo negocio.

Atributos a desarrollar en el Unidad:


4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representacin es lingsticas, matemticas
ortogrficas.
4.2 Aplica distintas estrategias comunicativas segn quienes sean sus interlocutores, el
contexto en el que se encuentra y los objetivos que persigue.
4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso orales infiere conclusiones a partir de
ellas.
4.4 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y
expresar ideas.
4.5 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y
expresar ideas.
5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada
uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo.
5.2 Ordena informacin de acuerdo a categoras, jerarquas y relaciones.
5.6 Utiliza las tecnologas de la informacin y comunicacin para procesar e interpretar
informacin.
6.1 Elige las fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y
discrimina entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad.
6.4 Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica.
8.1 Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto, definiendo un
curso de accin con pasos especficos.
8.2 Aporta puntos de vista con apertura y considera los de otras personas de manera
reflexiva.
8.3 Asume una actitud instructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los
que cuenta dentro de distintos equipos de trabajo.

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INICIO
Evaluacin Diagnstica
En equipo de tres alumnos, realicen las actividades siguientes:
*Involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una
persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar
el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en
nuestro afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras
fuentes bibliogrficas.
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y
Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante
el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y
procedimientos bien definidos.
La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un
procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el
trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas. Segn
James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar
a los subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su
trabajo para la organizacin
Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse,
independientemente del nombre que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los
empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la
ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como: El procedimiento mediante el cual se califica
la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.
ACTIVIDAD 2
1. Una vez ledos y analizado lo anterior, cada integrante construya su propia definicin.
Comntelo con su profesor.

2. Posteriormente, en equipo construyan una sola definicin.


_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

3. Finalmente, cada equipo d a conocer su definicin (Se sugiere que la escriban el


pizarrn o utilicen cartulinas, hojas blancas, etc.).

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DESARROLLO
La palabra evaluacin puede ocasionar en muchas personas cierta inquietud,
probablemente porque se desconoce qu se va a evaluar o con qu fines se va a realizar.
La evaluacin siempre ha sido parte de nuestras vidas, desde pequeos hemos sido
enseados y corregidos en muchas de nuestras acciones, slo que cuando se trata de una
evaluacin en el trabajo, la situacin cambia ya que sabemos que existen intereses de
ambas partes (patrn y trabajador) y desconocemos las acciones que surjan a partir de los
resultados.
La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de alguna
manera debe realizarse, aun cuando se trata de pequeos negocios. Tanto dueos,
jefes o encargados de alguna funcin, as como los empleados deben tener una
retroalimentacin respecto a la manera en que se desarrollan las funciones, as ser
posible tomar las acciones necesarias de forma oportuna, con el fin de mantenerla
productividad de toda la empresa, sin que se reduzca su motivacin para realizar un
trabajo satisfactorio.

El objetivo de la evaluacin del


desempeo es proporcionar una
descripcin exacta y confiable de la
manera que un empleado realiza sus
labores y as alcanza las competencias
laborales. Es una herramienta poderosa
para que la empresa logre sus objetivos
y perfeccione de forma continua su
desempeo.

La evaluacin del desempeo se realiza de manera formal e informal, es decir,


podr realizarse a travs de mecanismos y procedimientos de evaluacin,
claramente especificados y ponderados, o por el contrario, efectuarse a travs de la
observacin diaria pero sin ningn tipo de directriz, slo a juicio del que observa y
de lo que cree que debe realizarse.
Son muchas las ventajas de evaluar el desempeo tanto para la empresa como para los
empleados, entre ellas estn:

Mejora el desempeo. Mediante la retroalimentacin del desempeo, se realizan


las acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la
empresa.

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Decisiones de ubicacin. Es posible promover a los empleados que demuestran


mayor capacidad de desempeo y por tanto, mayor mrito para ubicarse en otro
puesto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo. El bajo desempeo puede indicar la
necesidad de volver a capacitar el empleado. De manera similar, el desempeo
adecuado o superior puede ser un indicador de la presencia de un empleado
potencial que an no se aprovecha.
Mejoras en la compensacin. El resultado de la evaluacin ayuda a tomar las
decisiones, para determinar quines deben recibir alguna compensacin. Algunas
empresas establecen gratificaciones cuando los empleados alcanzan mejoras en el
trabajo que realizan.

Es importante para el desarrollo administrativo:


Conocer los puntos dbiles y fuertes del personal
Conocer la calidad de cada uno de los empleados requerida para un
programa de promocin, remuneracin y el establecimiento equitativo en la
definicin de funciones y procesos de seleccin futuros.
Su importancia radica adems en el fomento de la mejora en los resultados.
En este aspecto, es necesario comunicara los empleados cmo estn
desempeando sus puestos o cargos, y proponerlos cambios necesarios del
comportamiento, actitud, habilidades o conocimientos.
La evaluacin del desempeo requiere de disponer de niveles de medicin o
parmetros
de
desempeo,
que
constituyen los estndares que permiten
tomar decisiones ms objetivas, deben
guardar relacin con los resultados que se
desean en cada puesto. Estos niveles deben
fijarse de manera congruente con lo que
realmente se espera del puesto que se est
evaluando; imagina que al puesto de
vendedor en una tienda, se mida su
desempeo por la cantidad de personas que
atiende, cuando realmente debe evaluarse la
atencin que reciba el cliente, la
presentacin que hace de los productos y las
ventas que realiza. Con base en las
responsabilidades y labores, se podr decidir qu elementos son esenciales y
deben evaluarse.
Por otra parte la evaluacin del desempeo requiere de medicin del desempeo, que
son los sistemas de calificacin de cada labor. Tomando el ejemplo del prrafo anterior,
este concepto se aplica al compararlos resultados que obtiene la persona que desarrolla la
funcin de vendedor de manera individual, con los establecidos realmente en la actividad.
Para que resulten tiles, las mediciones deben ser de uso fcil, confiables y calificarlos
elementos esenciales que determinan el desempeo.

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Mtodos para medir el desempeo.


Para llevar a cabo la evaluacin del desempeo existen varios mtodos, slo que cuando
se trata de pequeos negocios se deben considerar aqullos que sean factibles y que
brinden la informacin sobre la cual se pueden emprender acciones de mejora para estos
negocios. Los mtodos de evaluacin que revisaremos se agrupan en dos: los basados en
el desempeo pasado y los basados en el desempeo futuro.
Mtodos basados en el desempeo pasado:
Escalas de puntuacin: Mtodo de uso comn,
que consiste en que el evaluador debe conceder una
evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en
una escala que va debajo a alto. La evaluacin se basa
slo en las opinin es de la persona que otorga la
calificacin, quien bsicamente es el jefe inmediato. En
muchas ocasiones pueden evaluarse aspectos pocos
relevantes para el puesto.
Este mtodo tiene la ventaja que es fcil de disear y aplicar, quien evalan o
requiere de capacitacin y se puede aplicar a todos los empleados. Precisamente
por lo anterior presenta desventajas. En ocasiones existen puestos, con ms
aspectos que evaluar, y se dejan de lado por aplicar un cuestionario de uso general.
Por otra parte, es probable que un empleado reciba poca retroalimentacin sobre
los aspectos que debe mejorar.

Listas de verificacin. Este mtodo obliga a quien realiza la evaluacin, seleccione


entre varios enunciados aqullos que describan el desempeo del empleado y sus
caractersticas. Es necesario que el evaluador sea el jefe del empleado. A cada
oracin se le asigna una puntuacin, que no
debe saber el evaluador, as se evitar
parcialidades para ciertos empleados as se
suman los valores de cada oracin y se obtiene
la puntuacin final.
Los mtodos de evaluacin basados en el
desempeo pasado comparten la ventaja de
referirse a algo que ya ocurri y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser
medido, adems que los empleados reciben retroalimentacin sobre su desempeo
y las mejoras que deben hacerse. Su desventaja radica precisamente en la
imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri.

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Mtodos basados en el desempeo a futuro:

Administracin por objetivos. Esta tcnica consiste en que tanto el supervisor


como el empleado establecen de forma conjunta los objetivos del desempeo
deseables. Lo ms importante de este mtodo es que los objetivos se establezcan
de mutuo acuerdo entre el supervisor y el empleado y sobre todo que puedan ser
mensurables de manera objetiva. Cuando se llega al acuerdo sobre lo que el
empleado deber alcanzar, se sienten ms motivados. Adems, pueden medir su
progreso y efectuar los ajustes, para asegurarse que llegarn a la meta. Sin
embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin peridica sobre su
desempeo.
Tiene la ventaja de que los comentarios que realice el supervisor (evaluador) al
empleado, se centran sobre los objetivos del puesto y no en la personalidad del
evaluado.

Autoevaluaciones. La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy


til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se
autoevalan, es mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas,
factor que alienta el desarrollo individual. Cuando las autoevaluaciones se emplean
para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad
para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante
en las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al
proceso de mejoramiento.

La aplicacin de esta tcnica consiste en que el empleado describa supuesto y


posteriormente enumere sus logros personales e identifique las reas en que ha tenido
dificultades o podra mejorar.
Este procedimiento, adems de impulsar los
empleados a su desarrollo, proporciona
informacin sobre aquellos aspectos que la
empresa puede corregir para eliminar dificultades
para el logro de los niveles requeridos para el
puesto.
El Proceso de evaluacin seala que el bajo nivel
de desempeo es frecuente, es posible que
muchos empleados no reciban algn tipo de
incentivo o recompensa fijadas por alto
rendimiento del personal.

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Por otra parte, puede indicar que existen errores en los procesos de administracin del
personal; por ejemplo, el hecho de que los empleados no se desempeen bien se puede
deber a que el proceso de seleccin no fue el adecuado, por tanto se tiene a la persona
menos idnea para el puesto. Pero tambin puede ocurrir, que la descripcin que se tiene
del puesto, con lo cual se desarroll el proceso de seleccin, est desactualizado y existen
errores en la seleccin. As tambin, puede ser que los empleados no han recibido la
instruccin correcta en dicho puesto. Con esto debes tener en claro que, los altos o bajos
niveles del desempeo, no siempre son atribuibles directamente al empleado, existen
varios procesos que antecedieron a este resultado, por tanto deben de revisarse de forma
constante y de ser necesario, hacerlos ajustes pertinentes.

Uso de la informacin generada en la evaluacin del desempeo

Fortalezas en la evaluacin del desempeo. Una empresa est en posibilidades de ser


competitiva una vez que ha identificado sus fortalezas y sabe aprovecharlas. Llamamos
fortalezas a todas aquellas actividades que realiza un negocio con un alto grado de
eficiencia. Es identificar todo aquello en lo que somos buenos. Respecto a la funcin de
manejo de personal, nos referimos al rendimiento de los empleados. Para lo anterior, es
necesario que sepamos cmo y con qu eficiencia laboran, por esto necesitamos evaluar
su desempeo. Pero sobre todo conocer y aprovechar sus fortalezas y de existir algunos
aspectos negativos, que llamamos debilidades, corregirlos a tiempo.

Existen muchos aspectos a tener en cuenta


para la evaluacin del desempeo, como lo
son
comportamientos
y
actitudes,
conocimientos, participacin e iniciativa en el
trabajo, etc., y, dependiendo del mtodo de
evaluacin que se emplee, lo significativo es
darnos cuenta que realmente estamos
mejorando el trabajo.

Aplicaciones de los resultados de la evaluacin del desempeo:

La mejora del puesto de trabajo y del rea funcional, y en general, para la empresa
y la comunidad que atiende y,
No slo se remite a la simple accin de acreditacin o el trabajo de las personas
para otorgarles algn tipo de incentivo o recompensa, los resultados que se
obtengan en los diversos aspectos que se evalan, nos pueden ayudar como
principios (fortalezas) para fijar otro tipo de acciones a concretarse en el futuro.
Lo importante aqu es darnos cuenta que realmente tenemos ciertas
fortalezas, como son:
Calidad de trabajo. Es conocer la exactitud, seriedad, claridad, y utilidad en
las tareas encomendadas. Determinar que el trabajo se realiza con la calidad
requerida.
Cantidad de trabajo. Alcance de los objetivos de trabajo.

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Conocimiento del puesto. El mayor grado de conocimiento y


entendimiento del
puesto de trabajo, permite concebir algunas
innovaciones o estrategias que apoyen el rendimiento del puesto.
Iniciativa. Existe mayor eficacia para afrontar situaciones y problemas,
imagina ideas, inicia la accin y muestra creatividad y originalidad para
manejar diversas situaciones de trabajo.
Planificacin. Se proyectan los planes de trabajo considerando los
recursos que se dispone y se llevan a cabo en los plazos fijados.
Control de costos. Se acta de acuerdo a los planes presupuestados, por
tanto existe un control de los recursos empleados.
Relaciones con los compaeros. Existe comunicacin entre los
empleados, adems del apoyo, asistencia y consejo entre los miembros del
rea y por tanto de la empresa.

Relaciones con el supervisor. La direccin mantiene informados a sus


empleados sobre el progreso en el trabajo y de los problemas que pueden
presentarse para recibir ideas.

Relaciones con el cliente o pblico. Mantiene y mejor a las relaciones


con clientes, proveedores y poderes pblicos. La empresa se mantiene de
forma tica con la comunidad.
Direccin y desarrollo de los subordinados. Existe una capacitacin
constante para mantener informados a los empleados de las polticas y
procedimientos de la empresa y su adecuada
aplicacin.

Entre mayor sea la cantidad de fortalezas


identificadas, podr fijar planes ms precisos
y con mayores posibilidades de alcanzar con
xito los resultados esperados.

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reas de oportunidad en la evaluacin del desempeo.


Por tanto una vez que se tienen identificadas las fortalezas, es el momento de establecer
un proceso de desarrollo, no slo para la empresa si no tambin que involucre a los
empleados en aspectos personales de estabilidad y crecimiento.
Aqu es donde se conjugan los intereses de la empresa con los de los empleados. Es decir,
una empresa que conoce de forma precisa los avances que ha alcanzado, es muy
probable que propusiera nuevos objetivos de crecimiento, como pueden ser: nuevos
productos o mayores innovaciones, mayores ventas, desarrollo tecnolgico, nuevas
instalaciones, etc.

reas de oportunidad en la evaluacin del desempeo

Por tanto una vez que se tienen identificadas las fortalezas, es el momento de establecer
un proceso de desarrollo, no slo para la empresa si no tambin que involucre a los
empleados en aspectos personales de estabilidad y crecimiento.
Aqu es donde se conjugan los intereses de la empresa con los de los empleados. Es decir,
una empresa que conoce de forma precisa los avances que ha alcanzado, es muy
probable que propusiera nuevos objetivos de crecimiento, como pueden ser: nuevos
productos o mayores innovaciones, mayores ventas, desarrollo tecnolgico, nuevas
instalaciones, etc.
Lo mismo pasa con los empleados. Saben que su rendimiento ha mejorado y su
desempeo es conveniente, por tanto busca obtener ms incentivos, adems de los
propiamente ofrecidos, como son promocin y ascensos. Una clave importante para ganar
el compromiso de los empleados es, ayudarles a su autorrealizacin.
Realizacin no tiene que significar slo
promociones o xitos de carrera, sino tener la
oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus
capacidades y facultarlos para planear e
inspeccionar su propio trabajo, para ayudarles a
continuar su educacin y crecimiento. Se debe
tener presente que si los empleados hacen la
diferencia, es un deber de la empresa apoyar su
talento, pues a travs de esto es posible enfrentar
los retos y alcanzar el crecimiento rentable y
sostenido de la empresa.

Las aplicaciones de la evaluacin del desempeo, se denominan reas de


oportunidad de la empresa, que favorecen el desarrollo y crecimiento de los
empleados. A continuacin se mencionarn las principales, y son:

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Retribucin. Permite incorporar en este proceso un factor de gran motivacin como es,
que se reconozca y contemple en la retribucin, un componente diferenciador debido al
propio desempeo de cada persona.
Formacin. Las necesidades de mejorar de los evaluados
son alcanzables, muy frecuentemente, va formacin por lo
que la evaluacin del desempeo constituye una base
importante para elaborar el Plan de capacitacin de la
empresa.
Adecuacin persona/puesto. Es un elemento de apoyo
importante para conseguir el mejor encaje de las personas
en las organizaciones. En ocasiones, una baja evaluacin
puede ser debida a que esa persona no est en el puesto
adecuado, lo que se puede apreciar con el anlisis y seguimiento de la evaluacin.
Anlisis de potencial. Las personas tienen muchas ms competencias que las que
normalmente emplean en su trabajo, y a travs del proceso de evaluacin y, de la
comunicacin de resultados, se puede detectar este potencial que el trabajador podra
aportar a la empresa en su puesto de trabajo o incluso en otros.

Motivacin. En este objetivo tan perseguido por las empresas,


tiene igualmente incidencia la Evaluacin del Desempeo. La
propia satisfaccin que supone el conocer cmo es valorado uno
en su trabajo y, qu debe hacer para mejorar, es un factor
indiscutible e importante de motivacin. La consideracin por el
evaluado, que en funcin de esa evaluacin pueden derivarse
futuras mejoras profesionales o econmicas, supone tambin un
componente de motivacin importante.
En general, los principales beneficios son para el empleado, el jefe y la organizacin.

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Beneficios para el jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base


en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema
de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo


de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de


evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema
pueda conocer cules su desempeo.

Beneficios para los empleados:

Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de


desempeo que ms valora la empresa en sus colaboradores.

Conocer cules son las expectativas de su jefe a cerca de su desempeo, y sus


fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.

Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo


(programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado
deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al
trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y autocontrol.

Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la


distribucin de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en


determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su
poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados (no solo de
ascensos, si no de progreso y de desarrollo
personal), estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el
trabajo.

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Para aprovechar los beneficios del proceso de evaluacin, los resultados deben estar
libres de inclinaciones personales y prejuicios, evitando as informacin
distorsionada.
Factores que pueden dejar sin validez los resultados:

Tendencia a la medicin central. Algunas veces se evita otorgar calificaciones


muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio. Con esto se colocan a los evaluados en el promedio, para
ocultarlos problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos, pero perjudican a
los empleados sobresalientes.
Efecto de halo. Esta distorsin ocurre
cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificacin
an antes de llevar a cabo la observacin de
su desempeo, basado en la simpata o
antipata que el empleado le produce. Este
problema se presenta frecuentemente
cuando al supervisor le toca evaluar a sus
amigos o a los que no lo son.
Error de similitud. Cuando se califica a
otros, prestando especial atencin slo a las
cualidades que el evaluador percibe de s mismo, en el empleado.

Estrategias aplicables para las reas de oportunidad.


Anlisis de casos
Todas las empresas deben establecer un programa de desarrollo del personal, a fin de
programar las actividades de los empleados que sean convenientes a los objetivos de la
empresa y a las oportunidades identificadas.
En el desarrollo de una estrategia para el desarrollo personal suele disponerse
de varias opciones. La estrategia ms exitosa es la que se basa en las fortalezas
personales para el aprovechamiento de las oportunidades. Si, por ejemplo, una
persona posee excelentes conocimientos sobre computacin y la empresa demanda
excelentes programadores de computacin, tendr muchas oportunidades para el
satisfactorio desenvolvimiento de su profesin. Si, por el contrario, habiendo una
alta demanda de programadores, un individuo carece de las habilidades necesarias,
le convendra elaborar una estrategia de desarrollo que le permita superar sus
debilidades y adquirir las habilidades necesarias para aprovechar las oportunidades
a su alcance.
Una estrategia para el desarrollo profesional debe apoyarse en objetivos y planes
de accin a corto plazo, detallados de forma muy precisa. As una vez que se
desarrollan las actividades, los mismos planes pueden servir como elementos a
evaluar en el desempeo.

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Por ejemplo, para un puesto de secretaria, es necesario que la persona que lo


desempee tenga conocimientos de computacin y que conozca de forma
especfica un programa de contabilidad. Si a la persona se le enva a un curso para
que aprenda este programa en el plazo de un mes, esto sera un objetivo verificable
en el corto plazo, y si se espera que el aprovechamiento de la persona al alcance la
ms alta calificacin, este sera un objetivo medible, tambin en el corto plazo.
Es comn que los objetivos de trabajo, relacionados con su desempeo, deban
sostenerse en planes de accin tambin especficos; para seguir con nuestro
ejemplo, ser necesario que se requiera la elaboracin de un calendario de
asistencia al curso, horarios, prctica de trabajo y realizacin de tareas. Esto
permite verificar el desempeo que se obtenga sobre cada actividad y la proyeccin
en el alcance de los objetivos establecidos.
Una excelente estrategia de trabajo es fijar acciones precisas que puedan irse
evaluando permanentemente, para corregirlas desviaciones que se puedan
presentar y que no afecten los objetivos fijados en el programa de desarrollo del
personal.

CIERRE

ACTIVIDAD 1:
Analiza lo siguiente y contesta lo que se pide:
Restaurant Florencia
Desde sus inicios, el restaurant Florencia ha conformado un autntico grupo de trabajo,
donde lo importante no son las individualidades sino el esfuerzo conjunto. El dueo de este
negocio, Jos Mara Quintero, ha mantenido la filosofa que en una empresa todos los
empleados son importantes en cualquier puesto que ocupen. Con esta idea, logr desterrar
autoritarismos, envidias y rivalidades, y surgi el apoyo mutuo, la defensa de la fuente de
trabajo y el compaerismo.

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Entre las acciones que estableci el Sr. Jos Mara Quintero fue en lo referente al trabajo
que realizan los meseros.

Todos estn para ayudarse y complementarse.


Los empleados deben apoyarse unos a otros para que no decaiga el nivel de
calidad de la atencin al pblico.
En cualquier momento un cliente puede solicitar a cualquier mesero algn servicio, y
aun cuando no est asignado a dicho cliente, deber atenderlo, ya que un negocio
depende de las actividades de cada uno de sus integrantes.
Adems, estableci que las propinas se renan al final de la jornada y se reparten
equitativamente entre los meseros. Esto ayudar a que el trabajo sea remunerado
de manera justa, pues as todos absorben el beneficio de un cliente que deja buena
propina, as como lo poco que suelen dejar otros. Considera que esta es la manera
lgica de manejar las propinas, dado que el establecimiento trabaja en equipo y
contribuye a que se tenga mayor conciencia de lo positivo de esta forma de trabajo.
Cabe mencionar que el personal adopt como regla que si un mesero se queda con
parte o con toda la propina, en vez de entregarla al fondo comn sera despedido.

El Sr. Jos Mara Quintero parte de la idea que la calidad de un servicio depende de todos
los empleados por igual, ya que independientemente de su funcin de trabajo, existen
muchas caractersticas en cada uno de ellos que son las que generan la verdadera calidad,
que un cliente percibe desde el momento que entra al negocio.
Cmo describiras el concepto que tiene sobre el recurso humano, el dueo de este
negocio?

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UNIDAD 4
RECONOCE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA
ANTE EL RECURSO HUMANO
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Desempeos Esperados:

Valorar los recursos humanos y obtiene los conocimientos necesarios para


encontrar los mecanismos que le permitan administrar, seleccionar, elevar la
productividad y conservacin de los mismos, a fin de estar atento a las
oportunidades que su entorno ofrece para el desarrollo del pequeo negocio.

Atributos a desarrollar en el Unidad:


4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingsticas, matemticas o
grficas.
4.2 Aplica distintas estrategias comunicativas segn quienes sean sus interlocutores, el
contexto en el que se encuentra y los objetivos que persigue.
4.3 Identifica las ideas clave en un texto o discurso oral e infiere conclusiones a partir de
ellas.
4.4 Maneja las tecnologas de la informacin y la comunicacin para obtener informacin y
expresar ideas.
5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo cmo cada
uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo.
5.2 Ordena informacin de acuerdo a categoras, jerarquas y relaciones.
5.6 Utiliza las tecnologas de la informacin y comunicacin para procesar e interpretar
informacin.
6.1 Elige las fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y
discrimina entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad.

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INICIO
Evaluacin Diagnstica
Revisa las siguientes imgenes y contesta lo que se pide. Posteriormente comenta en
clase tus respuestas.

1. Consideras que estos trabajadores estn realizando su trabajo, en las mejores


condiciones fsicas?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. Qu aspectos no se estn tomando en cuenta para salvaguardar la integridad fsica de
estos trabajadores?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

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3. Cules seran las mejores condiciones para desarrollar el trabajo, segn lo que se
realiza en la imagen izquierda?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. Cules seran las mejores condiciones para desarrollar el trabajo, segn lo que se
realiza en la imagen derecha?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

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DESARROLLO

Seguridad en el trabajo: Es el conjunto de medidas


tcnicas, educativas y psicolgicas empleadas para
prevenir accidentes y eliminar las condiciones
inseguras del ambiente. Abarca tres reas
principales de la actividad:

1. Prevencin de accidentes
2. Prevencin de robos
3. Prevencin de incendios

Accidente de Trabajo: Es aqul que ocurre en el trabajo y provoca directa o


indirectamente, lesin corporal, perturbacin funcional o enfermedad que ocasiona
la muerte, la prdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad para el
trabajo.
La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo, considerando que esto es
un acto imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Los
accidentes de trabajo, por ley abarcan tambin los sucesos (accidentes) que
ocurran en el trayecto que hace el trabajador de su casa a la empresa o viceversa.
Objetivos de la higiene en el trabajo
Son varias las razones que vienen a ratificar que el manejo del personal incluye, adems
de los temas estudiados anteriormente, los referentes al cuidado de la vida, la integridad y
la salud del trabajador; sobre todo porque es necesario para el mantenimiento de las
capacidades y habilidades de los trabajadores en la empresa. En relacin al tema de
Higiene y Seguridad en el trabajo; esto es significativo porque la salud es un recurso con
que cuentan los miembros de la empresa, y abarca el bienestar fsico, mental y social.
Higiene en el Trabajo: Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a la
proteccin de la integridad fsica y mental el trabajador, preservndolos de los
riesgos de salud, inherente a las tareas a cargo y del ambiente fsico donde se
ejecutan.

Este trmino est relacionado con el diagnstico y prevencin de enfermedades


ocupacionales, a partir del estudio y control de dos variables el hombre y su ambiente de
trabajo.

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Las reglamentaciones sobre higiene industrial han sido encaminadas a preservar la salud
de los trabajadores y de las colectividades industriales y debe contener todas las medidas
preventivas de control en locales, centros de trabajo y
medios industriales. Algunas de ellas se refieren a:

1. Servicios de enfermera y primeros auxilios


2. Eliminacin y control de reas insalubres
3. Prevencin de riesgos para la salud: qumicos, fsicos y
biolgicos
4. Suministro de agua potable
5. Programas de apoyo para la prestacin de servicios
recreativos, conferencias y pelculas.
6. Condiciones ambientales cuando el empleado realiza
su trabajo.
7. Condiciones de tiempo: duracin de la jornada de
trabajo.
8. Condiciones sociales: clima laboral.
La higiene en el trabajo es una funcin de tipo
preventiva, ya que se dirige a la salud y seguridad, como bienestar del trabajador
es por ello que es importante ver a la higiene en el trabajo implica el estudio y
control de las condiciones de trabajo y de otras variables que influyen en el
comportamiento humano, afectando el bienestar del trabajador.
Por tanto, se debe tener cuidado, adems disponer de informacin sobre la
caracterstica y el ambiente de trabajo donde estn los trabajadores, as como
realizarles chequeos mdicos para saber cmo est su salud, y si hay algo que les
dae tratar de eliminarlo.
Los accidentes se clasifican en:

Accidentes sin dejar de asistir al trabajo. Despus del accidente, el empleado


contina trabajando. Este tipo de accidentes no se considera de gravedad.
Accidentes con inasistencia al trabajo. Este tipo de accidente puede causar
diversas incapacidades, como incapacidad temporal, prdida total de la capacidad
de trabajo en el da del accidente o que se prolongue durante un periodo menor de
un ao. A su regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad de
trabajo. Los cuales se pueden considerar como:

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Incapacidad permanente parcial: Reduccin permanente y parcial de la capacidad


de trabajo. La incapacidad permanente parcial generalmente est motivada por:

Prdida de cualquier miembro o parte del mismo.


Reduccin de la funcin de cualquier
miembro o parte del mismo.
Prdida de la visin o reduccin funcional de
un ojo.
Prdida de la audicin o reduccin funcional
de un ojo, de un odo,
Otras lesiones orgnicas o perturbaciones
funcionales o psquicas que ocasionen
reduccin de menos de las tres partes de la
capacidad de trabajo. Prdida o incapacidad
funcional de ms de una de las partes
esenciales del cuerpo (manos o pies)
Alguna combinacin de los puntos anteriores
Prdida de la audicin de ambos odos; o reduccin en ms de la mitad de su
funcin.
Otras lesiones orgnicas o perturbaciones funcionales o psquicas que ocasionen la
prdida de tres cuartas partes o ms de la capacidad de trabajo.

Incapacidad permanente total: Prdida total permanente de la capacidad de


trabajo por causa de:

Incapacidad temporal. Prdida total de la capacidad de trabajo en el da del


accidente o que se prolongue durante un periodo menor de un ao. A su
regreso, el empleado asume su funcin sin reducir la capacidad de trabajo.

Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la


capacidad de trabajo.

Muerte: Cualesquiera que sean los motivos que generen el accidente de trabajo, la
Ley del Seguro Social seala que es obligacin de la empresa (patrn) dar aviso al
instituto, de tal forma que el trabajador reciba los beneficios de atencin mdica o
prestaciones a las que tuviera derecho a los seguros de enfermedades y maternidad
o invalidez y vida, siempre y cuando cumpla con los requisitos que se establecen en
la ley de dicho Instituto. (Consulta de la Ley del Seguro Social el captulo III Seguro
de Riesgos de Trabajo del artculo 41 al 46, sobre todo este ltimo que describe las
situaciones
que
dejan
sin
efecto
el
riesgo
de
trabajo.
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/92.pdf.)

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Cabe sealar que las prestaciones a las que tendra derecho el trabajador por causa de un
accidente de trabajo, quedaran sin efecto, si se comprueba que la causa de dicho
accidente fue con intencin por parte del trabajador o por encontrarse bajo los influjos de
algn tipo de enervante, psicotrpico o narctico. Es decir, no se considera el riesgo de
trabajo.
Causas de accidentes de trabajo
Las causas de los accidentes de trabajo pueden ser variadas, tanto por negligencia del
mismo trabajador o de la empresa as como por situaciones generadas en el mismo
ambiente de trabajo o por su mismo desarrollo.
Se presenta una lista de causas que pueden presentarse:
Por causas humanas:
1. No respetar procedimientos de trabajo
2. Trabajar sin autorizacin o no estar capacitado
3. No usar o proporcionar los equipos de
proteccin personal
4. Hacer bromas
5. Conducir a exceso de velocidad.
6. Fumar en presencia de combustibles o
inflamables
Por lo regular estas causas se deben por falta de
conocimiento. Es decir el trabajador no es el
adecuado para el puesto, no se le ha capacitado, o simplemente no tiene la prctica
suficiente para hacer el trabajo solo y sin la presencia de alguien que gue o supervise su
trabajo. Tambin se debe a una actitud inadecuada, cuando se trata de ahorrar tiempo, de
evitar esfuerzos o incomodidades o simplemente no se considera la seguridad personal
como del resto de las personas.

Factores del medio exterior que ejercen accin sobre el funcionamiento normal de
un trabajador
Los factores que tienen una accin directa o indirecta en el organismo de los trabajadores y
que pueden daar su salud, se clasifican en:
Qumicos
Fsicos
Biolgicos
De fuerza de trabajo, y
Psicolgicos.

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Qumicos:
La industria moderna requiere materias primas,
todas de naturaleza qumica que en su manejo o
transformacin son capaces por s mismas o
mediante sus derivados, de desprender partculas
slidas, lquidas o gaseosas que absorbe el
trabajador, produciendo el cuadro nosolgico de la
enfermedad profesional de que se trate. La
absorcin de estas sustancias puede efectuarse
por la piel, el aparato respiratorio y el digestivo.
Ejemplos: saturnismo (plomo), dermatosis (sales
tnicas, cementos, talco, cal, petrleo o sus
derivados), cromismo (cromo y sus derivados,
anilinas, fotografa, cromados metlicos y curtido
de pieles), fosforismo (fsforo blanco), silicosis
(slice), etc.
Fsicos:
Se reconocen todas aquellas en los que el ambiente normal cambia rompindose el
equilibrio entre el organismo y su medio. Se citan defectos de iluminacin, calor o fro
extremos, ruidos y humedad excesivos, manejo de corriente elctrica, exceso o defecto de
presin atmosfrica, presencia de polvos en la atmsfera, radioactividad, etc. Estas
situaciones anmalas traen como consecuencia repercusiones en la salud. Ejemplos:
disminucin de la agudeza visual, ceguera, alteraciones del sistema termorregulador del
cuerpo, vasodilatacin perifrica o vasoconstruccin, vrtigo de Meniere o mal de montaa
causado por el enrarecimiento del aire y la disminucin de la presin atmosfrica, trauma
acstico, sorderas profesionales, neurosis por ruidos, etc.

Biolgicos:
Este tipo de factores tiene como origen la fijacin
dentro y/o fuera del organismo, o la impregnacin del
mismo, por animales protozoarios o metazoarios,
parsitos, o toxinas de bacterias que provocan el
desarrollo de alguna enfermedad. Ejemplos: paludismo
(zonas tropicales), muermo (caballerangos), ttanos
(estableros), y todo tipo de enfermedades que estn
subordinadas a los factores biolgicos del medio
exterior representados por agentes microbianos o
parsitos patgenos.

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De fuerza de trabajo:
Todos aquellos que tienden a modificar el estado de reposo o de movimiento de una parte
o de la totalidad del cuerpo vivo; es decir, a modificar sus situacin en el espacio y capaces
de provocar enfermedades o lesiones. Ejemplos: grandes esfuerzos fsicos, que pueden
provocar
desgarraduras
musculares,
hernias
y
eventraciones.
Psicolgicos:
Medio tensional en el cual se desempea el trabajo, que puede causar alteraciones en la
estructura psquica y de personalidad de los trabajadores. Ejemplos: neurosis, psicosis,
histerias, etc.
La capacidad y la voluntad para trabajar
depende ntegramente de la salud, o sea el
grado de adaptacin del ser humano a los
elementos que componen su actividad
laboral constituyen un requisito indispensable
para conservar y mejorar su salud. S esta
adaptacin es difcil, o imposible, su salud,
por este solo hecho, ser precaria o
desembocar en la enfermedad y la
incapacidad.

Existen tambin factores que se relacionan con las condiciones ambientales en que el
trabajador realiza sus labores, esto se relaciona con las actividades repetitivas por mucho
tiempo, y por otra parte la predisposicin del trabajador a muchas enfermedades, es por
ello que el dueo de la empresa se inquiete por el bienestar del trabajador para evitar que
ste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo.
Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn:
Eliminacin de causas de enfermedad profesional
Reduccin de efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas
o con alguna discapacidad.
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por
medio del control del ambiente de trabajo.
Lo anterior se logra cuando la empresa se preocupa por brindar instruccin a todos los
trabajadores, indicndoles los peligros existentes y ensendoles cmo evitarlos,
manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la empresa, sobre
todo cuando se dedica a la actividad industrial, y por ltimo, considerando la posibilidad de
utilizar nuevos procesos o materiales que generen mayor seguridad para todos en la
empresa.

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Existen tambin factores que se relacionan con las condiciones ambientales en que el
trabajador realiza sus labores, esto se relaciona con las actividades repetitivas por mucho
tiempo, y por otra parte la predisposicin del trabajador a muchas enfermedades.
Es obligacin de las empresas proporcionar los medios adecuados para generar las
mejores condiciones en las que un trabajador pueda desarrollar su labor. Evidentemente, si
un empresario provoca un riesgo y al asumirlo como parte de su funcin empresarial, no
slo debe ser el responsable econmicamente de las consecuencias de las enfermedades
profesionales, sino que est obligado moralmente a reducirlos y evitarlos en todo aquello
que sea posible.
Dentro de la misma empresa se crean reas, que seala: especializadas para asegurar
estas medidas de higiene, pero tambin se crean comisiones mixtas de higiene y
seguridad, cuya finalidad principal es conocer las causas de los peligros y las condiciones
insalubres dentro de los lugares de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el mximo. La
creacin de estas comisiones tiene su base en el artculo 509 de la Ley Federal del
Trabajo.
En cada empresa o establecimiento se organizarn las comisiones de seguridad e higiene
que se juzguen necesarias, compuestas por igual nmero de representantes de los
trabajadores y del patrn, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades,
proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.
Comisiones Mixtas
Las comisiones tienen carcter mixto, pues representan por una parte a los
trabajadores, y por otra a la organizacin.
Comisiones de Seguridad e Higiene: Son organismos que se establecen por ley, para
investigar las causas de los accidentes y enfermedades en los centros de trabajo, as como
proponer medidas para prevenirlas y vigilar que las mismas se cumplan.
Importancia de las Comisiones de Seguridad e Higiene: Es uno de los medios para
prevenir los riesgos profesionales, estriba en conocer las causas de los peligros y las
condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el
mximo.
Requisitos para la formacin de las comisiones mixtas
Estos organismos deben estar integrados por igual nmero
de representantes del patrn y de los trabajadores, cantidad
que ser variable, dependiendo esto de los diversos
procesos y actividades especializadas que integran la
organizacin; o sea, que precisa a que haya representantes
de todas las actividades, a fin de que puedan opinar, con
conocimiento de causa, sobre los posibles riesgos que
pueden acaecer, las condiciones insalubres y las que
pueden causar enfermedades.

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Requisitos necesarios que se deben cumplir para formar las comisiones:


1. Ser trabajador de la organizacin, y estar vinculado al proceso del trabajo, ste requisito
es vlido ya sea representante de los trabajadores o del patrn.
2. Poseer la instruccin y la experiencia necesaria para el buen desempeo del cargo.
3. Gozar de estimacin general de los empleados.
4. No ser afecto a bebidas alcohlicas; as como drogas, enervantes o juegos de azar.
5. De preferencia ser jefe de familia.
Es necesario cumplir con los requisitos anteriores, porque con ello se obtienen miembros
que estn en aptitud de poder desempear el cargo que se les encomienda.
Las comisiones de higiene y seguridad de la empresa debern:
1. Reunirse una vez al mes.
2. Discutir las causas de los riesgos acaecidos durante ese tiempo.
3. Hacer planes para cuidar accidentes en el futuro.
4. Discutir los medios de proteccin individual y colectiva que deben establecerse en los
centros de trabajo, de acuerdo a las circunstancias que rodearon el riesgo acaecidos,
analizando los distintos factores de concurrencia.
5. Levantar las actas donde figuren los riesgos presentados.
6. Enviar copias a las autoridades del trabajo para que conste de su actuacin, aquellas
procedern a contemplar las investigaciones de las comisiones y a rectificar o ratificar los
dispositivos propuestos.
Los miembros de la comisin trabajaran dentro de la organizacin en forma gratuita en las
horas hbiles de la jornada de trabajo que desempean.
El trabajo de las comisiones est ntimamente ligado tambin a la seguridad industrial,
pues la higiene y seguridad en el trabajo se complementan.
Existen otros organismos dedicados al estudio de la Higiene industrial:
A nivel nacional:

Secretara de Salubridad y Asistencia


Secretara de Trabajo y Previsin Social
Instituto Mexicano del Seguro Social
Asociacin Mexicana de Higiene y Seguridad

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Internacionalmente:

Oficina Internacional del trabajo (Ginebra,


Suiza)
Organizacin Mundial de la Salud (Ginebra,
Suiza)
Asociacin Interamericana de Seguridad Social
(Mxico, D.F)
Oficina Sanitaria Panamericana
Organismo de salud Pblica dependiente de la
ONU y de la UNESCO
Conductas para la armona en l una pequea y
mediana empresa.

Relaciones humanas
Se estableca que el trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos
de condiciones, una de ellas la ambiental, tambin la condicin social, esto es, el clima
organizacional que se genera dentro de la empresa, las relaciones que existen entre la
empresa y los empleados, as como las que se generan entre ellos mismos, buscando que
exista la mejor armona de trabajo, sabiendo que lo contrario repercutir en los resultados
esperados en la empresa.
Una persona que ingresa a una empresa lo hace para obtener algunos beneficios,
sabiendo tambin que esto le generar obligaciones; lo mismo sucede para la empresa al
contratar al personal. Desde ese momento ya se genera una relacin laboral que se ampla
al involucrarse ms de un empleado.
Es necesario entonces, establecer planes: Objetivos, estrategias, reglas, polticas y
procedimientos, donde queden expuestas las expectativas que se tienen sobre el recurso
humano. Adems, se establecen las condiciones sobre las cuales estar centrada la
relacin de trabajo, y por tanto, los derechos y obligaciones para ambas partes.
Sabes que el manejo del recurso humano implica an ms que la seleccin y contratacin
del personal, se requiere de aplicar mejores estrategias no slo para mejorar la
productividad de los trabajadores, sino tambin para impulsar el sentido de pertenencia y
bienestar comn.

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Pero adems de las relaciones de trabajo o laborales, se generan las relaciones humanas.
La interaccin diaria genera el desarrollo de relaciones personales entre los empleadores y
ellos con sus jefes; y del buen resultado de sta, ser ms fcil alcanzar los planes
esperados.
Para el empresario de una empresa u organizacin tiene una gran parte de su
responsabilidad, porque la manera en que
interacta con sus trabajadores, fijar el
camino para toda la industria. Hay muchos
propietarios de Industrial o negocios que
son capaces de mantener relaciones
amigables y la vez profesionales con todos
sus empleados. Aunque no todos son
capaces de equilibrar la amistad y los
negocios, es mejor mantener una relacin
agradable y profesional, donde las
satisfacciones sean comunes, o por lo
menos exista el mejor bienestar.
El esforzarse por construir equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas,
sin ambientes conflictivos y minimizando las discordias, generar un clima agradable para
todos sus integrantes.
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
Las relaciones humanas dependen de factores internos y externos a la persona. Los
externos los genera la misma empresa a travs de la motivacin, comunicacin y liderazgo.
Ser entonces, responsabilidad de la empresa mejorar el ambiente de trabajo y crear las
condiciones para optimizar la productividad y la satisfaccin en el trabajo.
El manejo del recurso humano implica an ms que la seleccin y contratacin del
personal, se requiere de aplicar mejores estrategias no slo para mejorar la productividad
de los trabajadores, sino tambin para impulsar el sentido de pertenencia y bienestar
comn.
Pero adems de las relaciones de trabajo o laborales, se generan las relaciones humanas.
La interaccin diaria genera el desarrollo de relaciones personales entre los empleadores y
ellos con sus jefes; y del buen resultado de sta, ser ms fcil alcanzar los planes
esperados.

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Para el empresario de una empresa u organizacin, tambin es parte de su


responsabilidad, porque la manera en que interacta con sus trabajadores, fijar el camino
para todo el negocio. Hay muchos propietarios de negocios que son capaces de mantener
relaciones amigables y la vez profesionales con todos sus empleados. Aunque no todos
son capaces de equilibrar la amistad y los negocios, es mejor mantener una relacin
agradable y profesional, donde las satisfacciones sean comunes, o por lo menos exista el
mejor bienestar.
El esforzarse por construir equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas,
sin ambientes conflictivos y minimizando las discordias, generar un clima agradable para
todos sus integrantes.
Las relaciones humanas dependen de factores internos y externos a la
persona. Los internos son las formas que acta en la empresa con el recurso
humano y para conjugarla con la de ella. Los externos los genera la misma empresa
a travs de la motivacin, comunicacin y liderazgo. Ser entonces, responsabilidad
de la empresa mejorar el ambiente de trabajo y crear las condiciones para optimizar
la productividad y la satisfaccin en el trabajo.
Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo. Estos
siguen una secuencia ascendente respecto al nivel de tensin y de lucha entre las
partes enfrentadas, quedando de manifiesto la causa que origina el conflicto.

Fases de un conflicto:
1. Incomodidad. Hay algn aspecto en el entorno o en la
relacin que no funciona tal y como lo estaba haciendo
hasta el momento. Es la sensacin intuitiva de que alguna
cosa no va bien aunque no se sepa exactamente de qu
se trata.
2. Insatisfaccin. Se trata de una autopercepcin en la
que una de las partes no se siente a gusto ante una nueva
situacin o se ha producido un cambio delante del cual se
tiene una sensacin de incertidumbre; de stas derivan
discusiones momentneas.
3. Incidentes. Pequeos problemas que implican discusiones, resentimientos y
preocupaciones ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado.
4. Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una
mala comunicacin, poca compenetracin o percepciones diferentes de una misma
situacin, llegndola a distorsionar la percepcin de la realidad. El contexto juega un
papel muy importante ya que habitualmente no ayuda sino que incrementa los
rumores.
5. Tensin. La situacin se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando
la percepcin de la otra parte implicada.

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6. Crisis. Las partes actan ante la situacin de manera unilateral. Se pierden las
buenas formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.
Conflictos laborales
Los conflictos surgen en cualquier momento, entre los mismos compaeros de trabajo con
el jefe, y muchas veces a pesar de los esfuerzos por evitarlos aparecen por diversas
razones. De hecho todos hemos vivido la experiencia de entrar en conflicto con algn
compaero de clase o en el trabajo. Diferentes puntos de vista sobre un asunto, intereses
opuestos, percepciones distintas que llevan a malos entendidos, etc., todos ellos son
motivos para que surja el conflicto. Cuando surge, nos parece que cuando disfrutbamos
presentarnos a trabajar o compartir el trabajo con las personas que nos parecan
agradables y respetbamos, ahora se convierten en nuestros adversarios. Puede sentirse
que la comunicacin se rompe, la cooperacin disminuye o desaparece, el intercambio de
informacin se retrasa u obstaculiza; y todo ello afecta el trabajo en equipo, tan necesario
hoy en da para lograr los resultados.
Conflicto laboral: Es aquella situacin en que una parte de los miembros de un
grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros
disminuyendo o anulando la unin. Tambin se ha definido como aquel estado de
tensin, que surge entre dos o ms partes, porque tienen intereses iguales,
diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, por lo cual hace difcil que exista
la unidad.
Las razones principales del conflicto son por:
1) Falsas percepciones o estereotipos y por tanto nula comunicacin.
2) Falta de informacin necesaria para tomar decisiones y por tanto se llega a
interpretaciones errneas.
3) Bsqueda de poder que los llevan a un sentido de competencia mal dirigido.
4) Insatisfaccin con el estilo de liderazgo o liderazgo dbil, llegando a un sentido
de desigualdad en el control o distribucin de los recursos.
5) Cambios en la estructura organizacional o desconfianza en la gente, diferencias
de criterio o comportamiento que se perciben como incompatibles.

Conflicto Destructivo: En ste tipo de conflicto


se le da ms atencin que a otras cosas realmente
importantes, daa la moral o la percepcin de s
mismo, reduce la cooperacin, aumenta las
diferencias y conduce a un comportamiento
irresponsable y daino.

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Conflicto Constructivo: El conflicto es constructivo cuando ayuda en resolver


problemas y asuntos importantes, involucra a los afectados en la bsqueda de la
solucin cuando el resultado es importante para ellos, conduce a una comunicacin
autntica, ayuda a liberar emociones, estrs, ansiedad y ayuda a desarrollar ms
cooperacin entre la gente cuando se conocen mejor.

Aspectos que ayudan a evitar los conflictos:


1)
2)
3)
4)

La comunicacin es la primera solucin.


Controlar las emociones.
Ser asertivo.
Aprende a esquivar los problemas

En todas las situaciones de trabajo se presentan conflictos que deben evitarse en lo


posible, no slo en el contexto laboral, sino tambin en lo familiar o social. Los
conflictos deben manejarse antes que sean mayores.
Algunas formas de evitar tales conflictos son:

Reconocer y aceptar las diferencias entre individuos y grupos respecto a valores,


aspiraciones y necesidades.
Ser sincero con uno mismo y con los dems.
Dedicar suficiente tiempo y energa a conocer a fondo a las personas con quienes
trabajamos para comprender sus valores, creencias, etc.
No suponer automticamente que estamos en lo cierto y que los dems estn
equivocados.
No ponerse a la defensiva cuando los otros no estn de acuerdo con uno.
Escuchar atentamente lo que la gente dice en realidad.
Proporcionar a los dems medios adecuados de expresar lo que sienten.
Tratar de asegurar que la gente aprende de las situaciones de conflicto que se
hayan resuelto.

Los resultados de un conflicto pueden ser de tres formas:


1. Perder- Perder. El conflicto deteriora hasta el punto en que ambas partes se encuentran
en una situacin crtica emocionalmente.
2. Perder- Ganar/ Ganar- Perder. Una de las dos partes pierde y la otra gana.
3. Ganar- Ganar ambas partes perciben estn mejor que antes del conflicto. Es la
situacin deseable en las relaciones duraderas como las familiares, empleados, clientes y
proveedores.

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Cuando no sea posible evitar que surja un conflicto, deber solucionarse de la manera ms
positiva y constructiva posible.
Para esto es necesario comprender en todos sentidos el conflicto y llegar a la solucin,
para esto hay cinco formar de solucionarlo, aunque en muchas de ellas no sea lo mejor
para una de las partes, y son:

1. Negar o apartarse. Se trata de solucionar el conflicto negando su existencia,


distancindose fsica o mentalmente. Este enfoque puede ser favorable si el conflicto es
superficial, o si es necesario dejar enfriar las cosas antes de enfrentarlo directamente, sin
embargo refleja el escaso inters en solucionarlo que desemboca en una situacin PerderPerder.
2. Suprimir o calmar. Este mtodo puede ser satisfactorio cuando los conflictos son
relativamente sencillos o cuando es necesario preservar a toda costa la relacin entre las
partes. Enfatiza los intereses de los dems, generalmente en detrimento propio, lo que
produce un resultado Perder- Ganar.
3. Dominar. Una de las partes, o un tercero, haciendo uso de su autoridad o posicin pone
fin al conflicto. Esto puede ser satisfactorio en los casos en que el dominio se basa en la
autoridad clara o cuando el mtodo ha sido aprobado de comn acuerdo. Esta estrategia
brinda una solucin a corto plazo, pero es muy posible que la relacin quede daada. El
resultado ms probable es Ganar- Perder
4. Transigir o negociar. Cada una de las partes, para poner fin al conflicto, cede algo.
Puede ser apropiado si ambas partes pueden modificar su posicin, aunque quede en
duda el compromiso global con la solucin acordada. Anula completamente la creatividad
para llegar a la solucin. Aqu no se puede definir el resultado esperado.
5. Colaborar o confrontar. Se enfrenta directamente el conflicto
en busca de una solucin mutua satisfactoria. Puede ser
satisfactorio si se dispone de tiempo, si las partes creen en una
solucin de este tipo y si cuentan con las habilidades necesarias
para ejecutarla. Aunque se reconocen las diferencias, el conflicto
se resuelve mediante una solucin con la cual est de acuerdo el
grupo o que les haga sentir a todas las partes que han ganado,
esta estrategia elimina las diferencias bsicas mediante la
resolucin creativa de los problemas.
Despus las partes juzgan el conflicto como productivo, porque
ambas obtienen beneficios, lo que deriva en un resultado GanarGanar.

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CIERRE
CASO PRCTICO
Revisa el siguiente caso y analiza de ste la forma en que se fue generando el conflicto,
describiendo sus fases a partir de lo sealado en la lectura.
El Sr. Jorge Palacios ha trabajado en esta empresa, por un poco ms de dieciocho aos.
Durante este tiempo ha visto los cambios que ha sufrido, sobre todo el del puesto de la
administracin general. ltimamente ha recibido el cargo un joven recin egresado de la
carrera de Administracin de Empresas y con muy buenas recomendaciones por sus
buenas notas en la universidad.
Una de sus primeras acciones fue el que cada empleado llenara una bitcora de trabajo
realizado. Al principio todos aceptaron de buena gana la actividad impuesta por el jefe,
pero al poco tiempo, comenzaron a presentarse inconformidades por parte de los
empleados, al ser rechazados sus apuntes de trabajo por el nuevo jefe, alegando que no
eran claros y objetivos. Sintieron que slo fue una imposicin al no explicarles el motivo de
esta nueva tarea, adems que nunca recibieron una capacitacin formal.
El Sr. Palacios ayud a muchos de ellos a llenar la bitcora porque ya antes la realizaba,
pero uno de los antiguos jefes la haba eliminado porque consideraba que se recargaba el
trabajo de los empleados, despus de una intensa jornada de trabajo. En ese tiempo se les
pidi a los supervisores que llenaran un reporte semanal de las principales actividades.
Ahora que el actual jefe tom esta nueva estrategia, la sintieron ms como una imposicin,
sin una razn vlida. Algunos de los comentarios fueron: es que tiene que justificar su
puesto, es lo nico que aprendi en su carrera.
Despus de esto, empezaron a establecerse sanciones, llamadas de atencin, a negarse
solicitudes de permiso, a extender la jornada de trabajo (horas extras), etc. El nuevo
administrador justifica que la productividad de la empresa haba cado y que era palpable
que el inters por el bienestar de la empresa haba disminuido por parte de los empleados.
Muchos trabajadores saban que las ganancias de la empresa haban bajado, pero no
sentan que la razn fuera por lo comentarios por el nuevo administrador.
A partir de los comentarios, algunos de los empleados comenzaron a sentirse poco
valorados por la administracin y otros tomaron la decisin de respaldar sus acciones
llevando los comentarios que hacan los empleados sobre el trabajo de la administracin,
tratando se congraciarse con el nuevo jefe y no ser amonestados. Esto ocasion
problemas entre los mismos empleados, llegando a agredirse verbalmente.
El Sr. Palacios preocupado por la situacin se present ante el nuevo administrador y le
extern que en la empresa se estaba suscitando un conflicto de trabajo y que podra tener
alcances que despus sera difciles de controlar.

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Adems que los empleados, siempre haban mostrado una actitud de compromiso ante la
empresa, pareca que haba desinters. Las palabras del Sr. Palacios dejaron pensativo al
nuevo administrador, que an con las reglas establecidas, la productividad no aumentaba,
al contrario ahora disminua drsticamente.
CONTINUACION:
A partir de la situacin que presenta el caso prctico en la actividad anterior, elige tres
estrategias diferentes para darle solucin al conflicto.
Una de estas estrategias debe ser a de colaboracin a fin que el resultado sea
Ganar- Ganar.
Explica la actitud que tomara el nuevo administrador y por tanto la que
correspondera al resto de las partes.
Estrategia No. 1
Estrategia No. 2
Estrategia No. 3

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26. http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/personalidad-de-las-empresas.htm
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