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Administracin I
Administracin I
Tercer Semestre
Revisin Tcnica
L.R.I. Anabel Villalobos Len
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Administracin I
NDICE
Submdulo 1. Planear actividades y asignar recursos
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Administracin I
Tipos de planes, estratgicos, tcticos y operativos
Objetivos
Estratgicas
Polticas, procedimientos, reglas
Programas, presupuestos
Planeacin estratgica
Tcnicas y herramientas de planeacin
Planeacin de los recursos, materiales, humanos, financieros, tcnicos
Cierre
Unidad V Elementos de la organizacin
Evaluacin Diagnstica
Autoridad y responsabilidad, Organizacin
Tipologa de la organizacin, informal, formal
Importancia de la organizacin, Sistemas de organizacin, Organizacin lineal
Organizacin funcional
Organizacin lineal o staff
Organizacin por comits, Organizacin matricial
Direccin
Proceso de direccin, principio de direccin
Induccin
Liderazgo, estilos de liderazgo
Control, enfoques de sistemas de control
Pasos del proceso de control
Tipos de control
Cierre
Bibliografa
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Administracin I
Presentacin
Aprender conforme a competencias consiste en movilizar los recursos cognitivos integrando
habilidades, conocimientos y actitudes en un contexto especfico, haciendo frente a un tipo de
situaciones.
Las competencias van ms all de las habilidades bsicas o saber hacer, implican saber actuar y
reaccionar; es decir, que los estudiantes sepan saber qu hacer y cundo hacer. Se trata de
promover el desarrollo de competencias susceptibles de ser empleadas en el contexto en el que se
encuentren los estudiantes, que se manifiesten en la capacidad de resolucin de problemas, pero
siempre procurando que exista la vinculacin entre la competencia y la vida cotidiana, incorporando
los aspectos socioculturales y disciplinarios que les permitan a los egresados desarrollar
competencias educativas.
El presente submdulo de Aprendizaje de la asignatura Planea Actividades y Asignar Recursos,
es una herramienta de suma importancia, que propiciar tu desarrollo como persona visionaria,
competente e innovadora, caractersticas que se establecen en los objetivos de la Reforma Integral
de Educacin Media Superior (RIEMS) que actualmente se est implementando a nivel nacional.
En el inicio desarrollars actividades que te permitirn identificar y recuperar las experiencias, los
saberes, las preconcepciones y los conocimientos que ya has adquirido a travs de tu formacin,
mismos que te ayudarn a abordar con facilidad el tema que se presenta en el desarrollo, donde
realizars actividades que introducen nuevos conocimientos dndote la oportunidad de
contextualizarlos en situaciones de la vida cotidiana, con la finalidad de que tu aprendizaje sea
significativo.
Para el desarrollo del trabajo debers utilizar diversos recursos, desde material bibliogrfico,
videos, investigacin de campo, etc.
La retroalimentacin de tus conocimientos es de suma importancia, de ah que se te invita a
participar de forma activa, de esta forma aclarars dudas o bien fortalecers lo aprendido; adems
en este momento, el docente podr tener una visin general del logro de los aprendizajes del
grupo.
Recuerda que la evaluacin en el enfoque en competencias, es un proceso continuo que permite
recabar evidencias a travs de tu trabajo, donde se tomarn en cuenta los tres saberes: el
conceptual, procedimental y actitudinal con el propsito de que apoyado por tu maestro mejores
el aprendizaje. Es necesario que realices las evaluaciones diagnstico, este ejercicio permite que
valores tu actuacin y reconozcas tus posibilidades, limitaciones y cambios necesarios para
mejorar tu aprendizaje.
As tambin, es recomendable la coevaluacin, proceso donde de manera conjunta valoran su
actuacin, con la finalidad de fomentar la participacin, reflexin y crtica ante situaciones de sus
aprendizajes, promoviendo las actitudes de responsabilidad e integracin del grupo.
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Nuestra sociedad necesita individuos a nivel medio superior con conocimientos, habilidades,
actitudes y valores, que les permitan integrarse y desarrollarse de manera satisfactoria en el mundo
social, profesional y laboral. Para que contribuyas en ello, es indispensable que asumas una nueva
visin y actitud en cuanto a tu rol, es decir, de ser receptor de contenidos, ahora construirs tu
propio conocimiento a travs de la problematizacin y contextualizacin de los mismos, situacin
que te permitir: Aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a ser y aprender a vivir
juntos.
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MENSAJE AL ALUMNO
El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla por su
ausencia, es exprimido por la sobrecarga diaria o se diluye en actividades ms rutinarias.
Si se prevee lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de
mantenerse dueos de la situacin. Para esto es indispensable Planear nuestras actividades, a
fin de optimizar lo ms posible el tiempo del que disponemos.
Tener los objetivos por escrito y revisarlos peridicamente (por ejemplo: diariamente, una vez a
la semana, o tan siquiera cada mes), es fundamental para no perder la orientacin y no
malgastar tiempo y energas en cosas secundarias o en actividades innecesarias.
Puedes realizar una planificacin eficaz si:
1. Revisas tus metas y establezcas tareas diarias especficas.
2. Determina el tiempo que tomar realizar cada tarea.
3. Anticipo los obstculos a los que me enfrentar.
4. Organizo mis tareas por orden de prioridad.
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OBJETIVO
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CONOCE LA GUA
Para que tengas un panorama general de lo que vas a aprender, es decir, de los contenidos
que aborda la gua, te presentamos el siguiente esquema que establece cul es el contenido
de cada Submdulo.
Mdulo 1: Aplica el proceso y herramientas administrativas con visin emprendedora.
Submdulo 1. Planear actividades y asignar recursos.
Contenido:
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UNIDAD I
MUNDO EMPRESARIAL
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Desempeos esperados:
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INICIO
Evaluacin Diagnstica
Instrucciones:
Responde a las siguientes preguntas: en binas y concluye con tu maestro:
1. Te has preguntado cmo utilizas la Administracin en tu vida diaria?
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2. Tienes idea de cmo cambi la Administracin a la sociedad en la que vives y a nivel
mundial?
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3. Sabas que mediante el estudio de la Administracin puedes cambiar y mejorar tu entorno
social y laboral?
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DESARROLLO
CONCEPTO Y CARACTERSTICAS
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo
tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las
industrias
manufactureras
y
a
las
de
servicio.
http://www.monografias.com/trabajos11/lacontdif/lacontdif.shtml#ixzz2KbusDY2R. Consultado:
22 de Noviembre de 2013.
Es la coordinacin de todos los recursos a
travs del proceso de planeacin, direccin y
control, a fin de lograr objetivos establecidos.
HENRY SISK Y MARIO SVERDLIK.
El proceso de trabajar con y a travs de otras
personas a fin de lograr los objetivos de una
organizacin formal. ROBERT F. BUCHELE.
Es la direccin de un organismo social y su
Efectividad en alcanzar sus objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.
HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL.
Caractersticas
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EMPRESA
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una
retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.
En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los fundamentos
para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros:
accionistas, empleados, trabajadores y consumidores.
El diccionario de la Real Academia Espaola, de tal fecha define el concepto empresa como la
entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de produccin y dedicada actividades
industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.
El cdigo fiscal de la federacin, en su artculo 16, menciona que es la persona fsica o moral la que
realiza las actividades comerciales, industriales, agrcolas, ganaderas, pesqueras y de silvicultura; ya
sea directamente, a travs de fideicomisos o por conducto de terceros, y como establecimiento se
entender cualquier lugar o de negocios en que se desarrollen, parcial o totalmente, las citadas
actividades empresariales.
La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una
retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.
Actualmente, las funciones de la empresa ya no se limitan a las mencionadas antes. Al estar formada
por hombres, la empresa alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vida propias, que
favorece el progreso humano, al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir
directamente en el avance econmico del medio social en el que acta. (Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos11/lacontdif/lacontdif.shtml#ixzz2KbusDY2R).
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Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al
menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestl, Jersey, etc.
Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad
ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams Club, Cosco,
Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.
Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al
consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc.
Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en
consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
c) Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y
pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
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SEGN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital
y del carcter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
a) Pblicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su
finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Las empresas pblicas pueden ser las
siguientes:
Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que
encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el
mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera ( Nafin ).
Mixtas y Paraestatales: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para
producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario
tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de
Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes
Federales.
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CIERRE
Actividad 2
Instrucciones: Realiza las siguientes actividades y presenta un reporte a tu profesor.
2.-Los estudiantes se unen en equipo de trabajo colaborativo para elaborar un cuadro sinptico o mapa
conceptual, en papel bond o Power Point.
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UNIDAD II
Elementos que integran la empresa
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Desempeos esperados:
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INICIO
Evaluacin Diagnstica
Instrucciones:
Visita un comercio de la localidad y realiza las siguientes preguntas y presenta un reporte a tu
profesor.
1. Cul es la actividad de este negocio?
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2. Cules seran los principales satisfactores que obtiene en su empresa?
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3. Con qu recursos o elementos cuenta para desarrollar su actividad?
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4. Cul es la importancia que tienen los empleados en esta empresa; podran ser sustituidos
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DESARROLLO
Departamento empresarial
Se define como un centro o nivel jerrquico de
administracin, direccin y ejecucin del trabajo,
organizado para intervenir directamente en la
formulacin de objetivos y en la comparacin de los
mismos con los resultados obtenidos. Es decir, los
departamentos son una manera de dividir
administrativamente una empresa.
Las reas funcionales de la empresa son tambin conocidas
como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones y estn en relacin directa con las
funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas
comprenden actividades, funciones y labores homogneas.
La importancia de stas radica en que por medio de las mismas se alcanzan los objetivos y
metas de la empresa, ya que cada departamento debe de trabajar de una manera sincronizada
y unificada a fin de salvaguardar los intereses de la organizacin tanto monetarios como
humanos.
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Administracin I
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a
travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos
establecidos. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus
vidas de trabajo.
Recursos necesarios en la empresa
Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cmo hacer el trabajo lo
mejor posible, en un tiempo mnimo, con el mnimo de esfuerzo y, desde luego, al menor costo.
Ni las empresas, ni las condiciones econmicas, permanecen estticas; por lo tanto las polticas,
el sistema de organizacin y/o los sistemas y procedimientos que probaron ser satisfactorios,
pueden ser obsoletos e ineficientes, debido a rpidos cambios y tendencias imprevistas.
Los recursos o elementos bsicos de una empresa que atienden a su objetivo son: Humanos,
Materiales, Tcnicos y Financieros.
Recursos Humanos: Se refiere a todos los
grupos humanos de los dems componentes. ste
es el ms importante, porque es el que utiliza los
materiales y sigue paso a paso los procedimientos
y tambin opera el equipo. El recurso Humano o
Personal, se puede clasificar en:
a) Obreros: Son los que desempean labores
directamente relacionados con la produccin, y
pueden ser clasificados: CALIFICADOS Y NO
CALIFICADOS,
segn
requieran
tener
conocimientos o pericias especiales para
desempear el puesto.
b) Empleados: Son aquellos que su trabajo
requiere
mayor
esfuerzo
intelectual
y
administrativo.
c) Supervisores: Los que tienen como funcin
principal la de vigilar el cumplimiento de las
rdenes, instrucciones. Su caracterstica es el predominio e igualdad de las funciones tcnicas
sobre las administrativas.
d) Tcnicos: Son aquellas personas que con base en un conjunto de reglas o principios
cientficos aplican la creatividad, por ejemplo; nuevos diseos de productos, sistemas
administrativos, nuevos mtodos, controles, etc.
e) Ejecutivos: Es todo aquel personal en quienes predomina la funcin administrativa sobre la
tcnica.
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Administracin I
La tarea principal de este departamento consiste en buscar personal competente para cumplir
con los requisitos que se solicitan en los puestos vacantes de la compaa; para esto es
indispensable conocer la importancia que tienen las personas como creadoras de ideas,
satisfactores de necesidades y guas para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
El manejo de personal, su buen trato y una acertada eleccin de las personas con quienes se
pretende trabajar, son puntos que deben ser tomados en cuenta en cualquier organismo social.
As mismo el controlar administrativamente al personal es una actividad sumamente valiosa, ya
que se puede conocer anticipadamente los antecedentes de todos y cada uno de las personas
que ingresarn a la empresa, siendo este aspecto muy importante para promover y obtener
candidatos idneos para cada puesto.
Reclutamiento
Definicin: Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste
en atraer candidatos de entre los cuales se seleccionarn los
futuros integrantes de la organizacin.
Existen varios tipos de reclutamientos:
Reclutamiento interno: La empresa intenta
llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, las cuales
pueden ser ascendidos o transferidos con promocin.
Reclutamiento externo: La empresa intenta llenarla con personas extraas a la organizacin.
Seleccin
Proceso en el cual se analizan las actitudes o especialidades de los candidatos de acuerdo con
las caractersticas demandadas por el puesto.
Pasos de la seleccin:
- Entrevista.
- Prueba prctica.
- Estudios psicolgicos.
- Exmenes mdicos.
- Estudios socioeconmicos.
- Investigacin laboral.
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Contratacin
Asignar al trabajador la posicin que ocupar y
las condiciones laborales.
Pasos de la contratacin:
- Inscripcin en seguridad social.
- Firma de contrato individual de trabajo.
- Registro de banco de datos.
Entrenamiento
Suministrar, incorporar y facilitar el desarrollo de las habilidades y adquisiciones de
conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio en el trabajo, con:
Conocimientos Tcnicos.
Experiencia Prctica.
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Su misin principal es velar por los lugares de trabajo se goce de condiciones adecuadas para
disminuir los riesgos de los empleados. Es necesario considerar:
Condiciones ambientales.
Comisin Mixta de Higiene y Seguridad.
Contaminacin ambiental
Seguridad industrial: Consiste en identificar las causas y condiciones inseguras que puedan
ocasionar accidentes de trabajo con el fin de tomar las medidas necesarias para disminuirlas o
eliminarlas. Se considerarn:
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Recursos Materiales: Se refiere a las cosas que se utilizan para procesar, transformar, o que
se procesan o transforman en el proceso productivo de un bien o servicio, y estn integrados
por:
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Administracin I
Recursos Financieros: Representado por el dinero y otros bienes que conforman el capital de
una empresa, como son valores, acciones, obligaciones, etc.
a) Dinero o Efectivo: Recurso que sirve a la empresa para hacer
frente a gastos diarios o urgentes, comnmente representado por
monedas o billetes.
b) Valores: Documentos, ttulos de renta, acciones u obligaciones
que representan cierta suma de dinero.
c) Acciones: Ttulos que representan los derechos de un socio en
alguna sociedad.
d) Obligaciones: Ttulos amortizables, de inters fijo y al portador
que representan una suma prestada.
Se clasifican en:
a) Recursos financieros propios: Dinero en efectivo, aportaciones de los socios, llamadas
acciones, utilidades, etc.
b) Recursos financieros ajenos: Prstamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o
privados, emisiones de valores (bonos).
Los recursos financieros se encarga de llevar un control de todas las entradas, como la aportacin
de los socios, prstamos, ventas a crdito y contado, ventas de activos fijos y otros ingresos;
salidas del dinero como son los gastos de operacin (administracin, ventas, financieros y otros) y
el reparto de utilidades entre los socios.
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Funciones bsicas:
a) Obtencin del financiamiento: Consiste en conseguir los recursos por medio de un
financiamiento; puede ser:
comercial,
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Produccin
Comprende todo el proceso productivo que se realiza en la empresa desde que entran los insumos,
hasta que se obtiene un producto apto para ser consumido. De lo anterior se puede deducir que la
produccin engloba un todo y que se pueden producir servicios, adems de productos.
Funciones principales del Departamento de Produccin
Esta funcin est relacionada con la productividad, entendindose por sta la relacin obtenida y
los recursos utilizados para obtenerla. Por ejemplo: en una fbrica de ropa se transforma la tela y el
hilo (insumos) en prendas de vestir (productos) con la ayuda de mquinas de coser (recursos
materiales) manejadas por personas (recursos humanos).
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Administracin I
Actividades de produccin:
Qu producir?
Cmo producir?
Para qu producir?
Cundo producir?
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Administracin I
Mercadotecnia
Es la disciplina encargada a travs de los estudios de mercado, de dar a conocer qu desea el
cliente de un producto o servicio determinado, que precio est dispuesto a pagar por l y dnde y
cundo lo necesitar, para ofrecrselo y satisfacer su necesidad a la vez que la empresa obtiene
ganancia.
Funciones de la mercadotecnia
Las funciones que puede tener un departamento de mercadotecnia son:
1. La investigacin de mercado: sta funcin implica la realizacin de estudios para obtener
informacin que facilite la prctica de la mercadotecnia, por ejemplo, conocer quines son o pueden
ser los consumidores o clientes potenciales, identificar sus caractersticas (qu hacen, dnde
compran, porqu, dnde estn localizados, cules son sus ingresos, etc...), determinar sus
necesidades o deseos y el grado de predisposicin que tienen para satisfacerlos, etc.
2. Decisiones sobre el producto: sta funcin est relacionada con el diseo del producto, en
cuanto a su variedad, calidad, diseo, marca, envase y caractersticas; en sntesis, todo aquello con
lo que se pretender satisfacer las necesidades o deseos del grupo o mercado meta para el que fue
creado. En este punto, cabe recordar que un producto es cualquier ofrecimiento que puede
satisfacer una necesidad o deseo y podra ser una de las diez ofertas bsicas: 1) Bienes, 2)
servicios, 3) experiencias, 4) eventos, 5) personas, 6) lugares, 7) propiedades, 8) organizaciones, 9)
informacin y 10) ideas.
3. Decisiones de precio: sta funcin implica la fijacin de un precio que sea conveniente por una
parte, para el mercado meta (para que pueda adquirirlo) y por otra, para la empresa u organizacin
(para que perciba utilidades).
4. Distribucin o Plaza: sta funcin
es la que se encarga de establecer las bases
para que el producto llegue del fabricante al
consumidor, por ejemplo, mediante un sistema
de distribucin directa (del productor al cliente
final) o indirecta (cuando existe al menos un
nivel de intermediarios).
5. Promocin: Esta funcin de la
mercadotecnia, se encarga de: 1) Dar a
conocer el producto al mercado meta, 2)
persuadirlo para que lo adquiera o 3)
recordarle la existencia de un producto que ya
conoce. En este punto, cabe recordar que las
principales herramientas de la mezcla o mix de
promocin son: La venta personal, la
publicidad, la promocin de ventas, las
relaciones pblicas y el marketing directo.
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Administracin I
6. Venta: sta funcin implica la realizacin de toda actividad que genere en los clientes el ltimo
impulso hacia el intercambio. Es en este punto, donde se hace efectivo el esfuerzo de las
actividades anteriores.
7. Posventa: sta funcin est relacionada con toda actividad (por lo general, servicios) que se realiza
despus de la venta para asegurar la plena satisfaccin del cliente. La premisa de sta funcin es:
"Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado (en este punto se analiza
nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin)".
CIERRE
Actividad 2
1. Imagina que t eres el gerente de produccin de una empresa que se dedica a la
fabricacin de dulces y tienes que determinar las actividades que se desarrollarn en el
departamento de produccin, aplicando lo visto en este tema y estableciendo tambin las
de tipo administrativo.
Compralo con el de tus compaeros, determina tus conclusiones y por ltimo entrega un
reporte a tu profesor.
2. En equipo de dos, identifiquen el tema y dibujen el logotipo de varias empresas, as como la
necesidad que satisfacen y a los clientes que van dirigidas, con esta informacin realicen
un collage y pguenlo en el saln.
Actividad 3
1. Llena el caracol de acuerdo a las definiciones que se te proporcionan en la siguiente
pgina. Empieza en el cuadro del centro marcado con el nmero 1. Escribe las palabras en
el sentido de las manecillas del reloj.
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Administracin I
DEFINICIONES:
1. Cuando los inversionistas son 100% del pas.
2. Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final.
3. Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo
por esta funcin una ganancia o comisin.
4. Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo
como al detalle.
5. Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
6. Cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se
reinvierten en los pases de origen.
7. Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza
directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y
la ejecucin
8. Pertenecen ntegramente al estado, y se someten alternativamente al derecho pblico y al
privado.
9. Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya sea para
su reventa o para uso del consumidor final.
10. Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra
- venta de productos terminados
11. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de
los servicios de la empresa.
12. Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden
tener o no fines lucrativos
13. Su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social.
14. Son aquellas empresas que tienen entre 250 y 1000 empleados, su produccin es
mecanizada y sus ventas son nacionales.
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Administracin I
UNIDAD III
Interrelacin entre departamentos
Submdulo1. Planear actividades y asignar recursos
Administracin I
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Desempeos esperados:
Analizar cada uno de los pasos del proceso administrativo y su utilidad para el
cumplimiento de los objetivos de una empresa.
Administracin I
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Administracin I
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INICIO
Evaluacin Diagnstica
En equipo de 10 personas realiza la tcnica del telfono descompuesto:
Uno de los integrantes del equipo deber contar un pequeo cuento o historia frente al grupo,
este mismo deber hacerlo con uno de los integrantes del equipo, quien pasar a decir la
historia que le fue contada por el integrante anterior, y as sucesivamente, hasta que los diez
integrantes hayan pasado.
Observa y escribe qu fue lo que dijo cada integrante, resaltando las diferencias y finalmente,
compara la historia inicial con la que dijo el ltimo integrante del equipo. Entrega un reporte a tu
profesor con las conclusiones del equipo sobre las barreras de la comunicacin.
Administracin I
DESARROLLO
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"Si yo no comunico, otros ocuparn mi espacio; si no hablo de m mismo, otros lo harn por
m, lo harn menos bien que yo, y, si no quiero estar en situacin de desmentir, hace falta
que
tome
la
iniciativa".
Aimery
de
Narbone
(1990)
La comunicacin es un proceso
dinmico
e
irreversible,
intencional y complejo, mediante
el
cual
intercambiamos
e
interpretamos
mensajes
significativos en un contexto
determinado.
Es un proceso que progresa en el
espacio y en el tiempo, es
irrepetible e irreversible.
La comunicacin es una funcin
de carcter estratgico y un
elemento de progreso y de
eficacia en el marco de la vida
institucional, econmica y poltica,
por lo que constituye un valor
social, ya que fomenta la
participacin
en
nuestras
sociedades democrticas.
En la empresa, la comunicacin es un elemento mediatizador que pretende convencer,
persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone.
La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o, dicho de otra
manera, la comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin y de direccin que, en
cuanto a su definicin, funciones y aplicacin depende de las polticas, las estrategias y las
posiciones que adopta una empresa en cada situacin concreta.
Los elementos bsicos que intervienen en la comunicacin son: emisor, mensaje, canal y
receptor.
Emisor: Aqul que transmite la informacin (un individuo, un grupo o una mquina).
Receptor: Aqul, individual o colectivamente, que recibe la informacin. Puede ser una
mquina.
Cdigo: Conjunto o sistema de signos que el emisor utiliza para codificar el mensaje.
Canal: Elemento fsico por donde el emisor transmite la informacin y que el receptor capta
por los sentidos corporales. Se denomina canal tanto al medio natural (aire, luz) como al
medio tcnico empleado (imprenta, telegrafa, radio, telfono, televisin, ordenador, etc.) y
se perciben a travs de los sentidos del receptor (odo, vista, tacto, olfato y gusto).
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Administracin I
P
a
r
a
q
ue la funcin sea efectiva dentro y
fuera de la organizacin sta
debe ser:
Abierta: Tiene como finalidad el comunicarse con el exterior;
sta hace referencia al medio ms usado por la organizacin,
para enviar mensajes, tanto al pblico interno, como externo;
el ejemplo ms comn que podemos manejar es cuando las
empresas lanzan la publicidad de sus nuevos productos para
que sus clientes los conozcan.
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La buena gestin de la comunicacin interna debe alcanzar para cubrir las necesidades de
comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman la organizacin. La
comunicacin es tan importante para los empleados como para la direccin. En la bsqueda de
la calidad total, la comunicacin aparece como un elemento
fundamental de comienzo.
"La comunicacin organizacional es el conjunto total de
mensajes, que se intercambian entre los Integrantes de una
organizacin,
y
entre
sta
y
su
medio".
(http://www.rrppnet.com.ar/comorganizacional.htm). Consultado:
25 de Noviembre de 2013.
Es decir, dichos mensajes se intercambian entre los miembros de
la organizacin y su medio; estos mensajes pueden transmitirse en diferentes niveles y de
diversas maneras, por ejemplo:
Comunicacin escrita: Este debe de ser clara, precisa, completa y correcta; se califica como
informacin de primera mano; por medio de ella las personas tienen la oportunidad de poder
regresar a segmentos anteriores al mensaje, lo que permite una mejor comprensin en la
informacin, en pocas palabras tener una retroalimentacin. sta puede llevarse a cabo a travs
de diferentes medios como:
Carta: Es el medio ms usado dentro de la organizacin para las personas ausentes, en
la cual se comunica alguna cosa de inters personal o grupal.
Memorando: Es el medio ms usado, que lleva como objetivo recordar mensajes o
informacin con referencia a instrucciones internas que los empleados deben realizar
dentro de la organizacin.
Peridico: Envuelve un rea de conocimientos especializados, en muchos casos el
peridico es utilizado para ganar tiempo en el mbito de la informacin.
Carteleras: Son calificadas como un factor clave en la organizacin, all se suele
manejar informacin, a travs de otros medios, sobre actividades de motivacin o
mensajes de inters general para los empleados y directivos, algo muy importante que se
debe tomar en cuenta para que stas funcionen, es su ubicacin; es decir, la empresa
establece sitios estratgicos por donde hay mayor flujo de personal.
Revista: Es una forma de comunicacin tradicional ms comn y con mayor aceptacin,
dentro de la empresa, en la cual se propicia la participacin activa de todas las
actividades de la organizacin.
Boletn: Es un medio de comunicacin, donde se maneja informacin especializada para
los pblicos internos y externos de la organizacin.
Comunicacin masiva: Es la comunicacin permanente que genera mensajes y noticias de
manera especfica, coherente, directa y sincera, para los pblicos internos y externos de la
organizacin. sta suele darse a travs de:
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Entrevista: La entrevista suele ser un instrumento muy valioso, debemos tan slo
advertir aqu, que se debe adjudicar un lugar en que pueda hacerse con sigilo,
preparacin del que ha de conducir la entrevista, tener formulado un cuadro de preguntas
y observaciones, lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas y
tomar escritos inmediatamente despus. Es uno de los
medios ms utilizados dentro de la organizacin para la
seleccin del personal.
Conferencia: Pltica entre dos o ms personas para tratar algn punto o negocio, la cual
puede abarcar uno o varios temas, por ejemplo, la calidad en la produccin, la motivacin
y superacin del personal. sta puede ayudar a los directivos en el perfeccionamiento de
sus funciones; algunas empresas suelen traer a sus instalaciones a diferentes
conferencistas, cuyos temas suelen servir como un medio para capacitar a sus
empleados.
Juntas: Son los instrumentos de comunicacin, que permiten la reunin real, formal y
sistematizada de los miembros de un organismo, con el propsito de discusin con el fin
de: revisar informes de trabajo de los participantes, para descubrir, analizar y resolver
problemas, para asegurar una comprensin uniforme de polticas, mtodos o decisiones
de la empresa, etc.
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DIRECCIN DE LA COMUNICACIN
En una empresa el flujo de la comunicacin toma dos valores, el horizontal, aquel que se da
entre miembros del mismo rango u orden jerrquico y el vertical, ste ltimo a su vez puede ser
dirigido en diferentes direcciones, ascendente o descendente:
Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel
jerrquico ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas,
metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones de gerentes
a supervisores y de stos a empleados, obreros, tcnicos, etc.
Ventajas:
Desventajas:
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Horizontal: Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerrquico. La mayora de estos
mensajes tienen como objetivo, la integracin y la coordinacin del personal de un mismo nivel,
en este tipo de comunicacin se practican las juntas, los comits, las asambleas, paneles,
seminarios, etc. Con la introduccin de frmulas participativas como los crculos de calidad o
grupos de resolucin de problemas o de nuevas formas de organizacin del trabajo y
especialmente con el rediseo de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad bsica
de la organizacin del trabajo, en lugar de trabajadores individuales.
Ventajas:
Los empleados pueden lograr una mayor satisfaccin en una estructura horizontal debido
a su mayor libertad y autonoma.
El uso de equipos de funcin transversal tambin puede conducir a altos niveles de
cooperacin en toda la organizacin.
El fuerte nfasis en la innovacin puede llevar a ideas que mantengan a la organizacin
por delante de la competencia.
La ausencia de mltiples capas estructurales proporciona una comunicacin y procesos
de presentacin de informes ms fluidos, haciendo que la organizacin sea ms gil y
adaptable a los cambios.
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Desventajas:
La estructura descentralizada puede conducir a un barco suelto, ya que los equipos y
los lderes de proyecto tienen un alto nivel de responsabilidad en el logro de resultados, pero
poca autoridad real sobre los miembros de su equipo.
La falta de control resultante puede conducir a sealar con el dedo cuando las cosas
salen mal, lo que puede obstaculizar la productividad.
Las organizaciones que intentan convertir una estructura vertical a una horizontal pueden
enfrentar desafos, ya que la gestin tiene que adaptarse a una relacin menos autoritaria y
ms grupal con sus subordinados.
Diagonal o Transversal: La comunicacin entre lneas departamentales a menudo suministra
informacin que sirve para coordinar y resolver problemas. La comunicacin lateral designa la
que se da entre personas de igual categora o rango que trabajan en otros departamentos. La
comunicacin diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en
otros departamentos. Estas clases de comunicaciones son tan comunes para muchos gerentes,
que absorben parte importante de su tiempo. Esto se observa sobre todo en los diseos
organizacionales que son ms o menos adhocrticos, en los sistemas de trabajo que suponen
intrincadas interdependencias entre departamentos y organizaciones donde hay muchos
especialistas y relaciones funcionales de autoridad.
Leonardo Sayles, profesor de la Colombia University, afirma que las comunicaciones de este
tipo plantean un gran reto a los gerentes por las siguientes razones:
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CIERRE
Actividad 2
En equipos de cuatro personas, visiten cuatro empresas de la localidad y realicen las siguientes
actividades:
Investiguen con el gerente general los medios de comunicacin que se utilizan en cada una de
las situaciones particulares que se les presentan:
Por ejemplo con qu medio:
Convocan a una junta a sus empleados.
Informan sobre algn convivio o fiesta.
Proporcionan la capacitacin y el adiestramiento.
Llevan a cabo la motivacin.
Muestran los datos sobre la situacin general de la empresa a sus accionistas.
Con la informacin obtenida haz un cuadro comparativo sealando los medios usados por las
tres empresas que determines en localidad.
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UNIDAD IV
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
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Desempeos esperados:
Comprender el proceso administrativo y lo aplica en un proyecto micro empresarial.
Analizar cada uno de los pasos del proceso administrativo y su utilidad para el cumplimiento de
los objetivos de una empresa.
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INICIO
Evaluacin Diagnstica
Elabora la planeacin de diferentes actividades escolares, para tu prxima graduacin, etc. (Una
por dinas).
En la que debes indicar quienes participan, recursos (dinero, materiales, gente) que necesitan
para llevarla a cabo como conseguiras esos recursos, indicar fecha y quien ser el responsable
de esta actividad.
Al finalizar, plasma tus ideas en mapa mental, con imgenes y comntalo con el resto del grupo
y tu maestro.
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DESARROLLO
PROCESO ADMINISTRATIVO:
Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las
cuales se efecta la administracin, mismas que se
interrelacionan y forman un proceso integral.
Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo
social (y principalmente la de aquellos que, como la empresa,
forma el hombre libremente) podemos distinguir dos fases o
etapas principales.
La primera etapa en todo organismo es la de estructuracin o construccin del mismo.
La segunda etapa es aquella en la que, ya totalmente estructurado el organismo,
desarrolla en toda su plenitud las funciones, operaciones o actividades que le son
propias, para lograr los fines propuestos.
El estudio de estas dos etapas distintas, tiene como fin principal comprender mejor dos aspectos
diversos:
1) Cmo deben ser las relaciones que se dan en un organismo social, y
2) Cmo son de hecho esas mismas relaciones.
L. Urwick ha dicho en su libro "La teora de la organizacin que una teora sobre la materia es
posible tan slo si somos capaces de distinguir entre estos dos aspectos, que l llama Mecnica
y Dinmica de la Administracin.
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I)
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Caractersticas de la Planeacin
Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el siguiente esquema:
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TIPOS DE PLANES
Planes estratgicos, tcticos y operativos
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Niveles de la
Empresa
Institucional
Planeacin
Contenido
Tiempo
Amplitud
Estratgica
Genrico y
sinttico
Largo Plazo
Intermedio
Tctica
Menos genrico
y ms detallado
Mediano Plazo
Operacional
Operacional
Detallado y
analtico
A corto plazo
Macroorientado.
Enfoca la
empresa como
totalidad
Enfoca cada
unidad de la
empresa o cada
conjunto de
recursos por
separado
Microorientado.
Enfoca cada
tarea u
operacin por
separado.
OBJETIVOS: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirigen la
organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los objetivos de la empresa
constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la
empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y
sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.
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ESTRATEGIAS
Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se
hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el trmino
"estrategias" todava tiene usualmente una con notacin competitiva, los gerentes lo usan cada
vez ms para sealar reas amplias de la
operacin de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos ms
comunes del trmino estrategias:
1. Programas generales de accin y despliegue de
recursos para obtener objetivos generales.
2. El programa de objetivos de una organizacin y
secambia los recursos usados para lograr estos
objetivos y las polticas que gobiernan la
adquisicin, uso y disposicin de estos recursos y,
3. La determinacin de los objetivos bsicos a
largo plazo de una empresa y la adopcin de
cursos de accin y asignacin de recursos
necesarios para lograr estas metas.
Por lo tanto, el propsito de las estrategias es
determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen
acerca de qu tipo de empresa se desea proyectar.
Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus
objetivos, ya que sta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero
las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su
utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de
las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.
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POLTICAS
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que
la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.
Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen
innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo
cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen
sus subordinados.
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades
futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta
en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones
requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte
de una organizacin. El consejo de administracin
sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del
supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente
puede pasar por procedimientos de aprobacin muy
diferentes a la del vendedor; los procedimientos para
ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por
enfermedad pueden diferir considerablemente en
diversos niveles de la organizacin.
Pero el hecho importante es que existen
procedimientos en toda una organizacin, aun cuando,
como cabria esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores
debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto, las ventajas econmicas de
describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin o libertad para los
gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis
eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en una empresa
tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar de la corporacin", que
describe procedimientos para la corporacin en su totalidad; un manual denominado "estndar
de divisin", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal,
unaseccin o una unidad.
REGLAS
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En
general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se
diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia
temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin
embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento.
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Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero
un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los
pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin
de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para
manejar pedidos.
PROGRAMAS
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de
tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos.
PRESUPUESTOS
Un presupuesto es un estado de los
resultados esperados, expresados en
trminos numricos.
Se puede denominar programa con
expresin numrica. De hecho, al
presupuesto de operacin financiera se
le denomina a veces "plan de utilidades".
Puede
expresarse
en
trminos
financieros o en trminos de horashombre, unidades de producto, horasmquina
o
cualquierotro
trmino
numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos;
puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar
flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.
Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el instrumento
fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto obliga a una compaa a
hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo
de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de
horas- mquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un
estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes.
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Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos varan de acuerdo
con el nivel de produccin de la organizacin; stos se llaman presupuestos variables o
flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa
en los cuales la institucin (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara
programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear
un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeacin muy detallada y
completa.
Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto
por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este mtodo
concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo",
como si los programas comenzaran de nada o de "base cero".
Planeacin estratgica
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Teora de la probabilidad
rbol de la decisin
Grafica de Gantt
PERT
Diagramas de proceso
Diagramas de flujo
Diagramas de instalacin
Estas tcnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal manera que se puedan
tomar acciones concretas, ayudando a la probabilidad de xito, ya que permiten ver situaciones
paso a paso mediante razonamientos lgicos, adems de dar alternativas para el tomador de
decisiones.
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Sistemas de produccin
Sistemas de ventas
Sistemas de finanzas
Sistemas administrativos
Formulas y patentes.
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CIERRE
Actividad 2
Los alumnos en equipo comentaran las ventajas de la utilizacin de las herramientas y tcnicas
de planeacin.
En equipo elaboren un mapa conceptual, donde expliquen cada uno de los recursos de la
empresa.
Elaborar un ensayo del diagnstico de FODA.
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UNIDAD V
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN
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Administracin I
Desempeos esperados:
Analizar cada uno de los pasos del proceso administrativo y su utilidad para el
cumplimiento de los objetivos de una empresa.
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INICIO
Evaluacin Diagnstica
Integrados en equipos, reflexiones sobre las siguientes preguntas:
Qu se entiende por organizacin?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Por qu consideran que es importante la organizacin, aplicada a sus propios estilos de vida?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Cules son las ventajas de implementar la organizacin en sus actividades diarias?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Socializacin de resultados en plenaria y escribe tus conclusiones.
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AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Aunque la delegacin de autoridad parece sencilla, en los estudios que se han hecho al
respecto se ha demostrado que los administradores fracasan ms debido a una delegacin
deficiente que debido a otras cosas.
El propsito principal de la delegacin de autoridad es hacer posible la organizacin. De
hecho, ninguna persona en un organismo pueda llevar a cabo todas las tareas necesarias para
alcanzar un objetivo de grupo, ya que es posible, a medida que crece el organismo social que
uno solo ejerza toda la autoridad de toma de decisiones. Hay un lmite en cuanto al nmero de
personas que un administrador puede supervisar (su tramo de control). Cuando se sobrepasa
este lmite, es conveniente delegar autoridad en subalternos, quienes debern tomar decisiones
que les fueron designadas.
Definimos:
Delegacin: Es como la concesin que
realiza un jefe para realizar confiar
funciones, autoridad y responsabilidad a
otro subalterno.
Autoridad: Se refiere a los derechos
inherentes de un puesto gerencial para
decir al personal qu hacer y esperar que
lo hagan.
Responsabilidad: Es la obligacin de
desempear cualquier tarea aceptada.
Se delega autoridad cuando un superior
otorga libertad a un subordinado para que utilice su propio juicio en la toma de decisiones. Si las
personas no poseen autoridad, no pueden ejercer un puesto de mando.
II)
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso
conocido como diseo organizacional.
La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones
estructuradas servirn para realizar los planes futuros.
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Administracin I
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL:
Caractersticas:
Redes de alianzas o esferas de influencia
Reglas y tradiciones propias, que nunca se presentan por escrito, pero que se cumplen
habitualmente.
Relaciones (cargos), no se dan como fueron concebidas (organigrama).
Objetivos, opuestos a los de la empresa.
Las relaciones informales estn vinculados con lo social.
FORMAL:
Caractersticas:
Organizacin
Organizacin funcional
superespecializada
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Administracin I
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega
hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una
empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder
de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la
contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda
lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos
que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce
bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".
SISTEMAS DE ORGANIZACIN
1) ORGANIZACIN LINEAL: Es la estructura mas simple y antigua, esta basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas:
*Principio de autoridad lineal.
*Lneas formales de comunicacin
(lneas de autoridad y poder).
*Centraliza decisiones.
*Configuracin piramidal (se eleva la
jerarqua, disminuye el nmero de
cargos u rganos).
Ventajas:
*Estructura sencilla y de fcil
comprensin.
*Las responsabilidades de los
rganos o cargos delimitados ntida
y claramente.
*Facilidad de implantacin.
*Estabilidad considerable.
*Indicado para pequeas empresas.
Desventajas:
*Estabilidad y Constancia
Rigidez e inflexibilidad.
*Resistencia a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna.
*Direccin nica y directa (autoritaria)
*Exagera la funcin de jefatura y de mando (jefes capaces de hacerlo y saberlo todo).
*Impide la especializacin.
*El crecimiento de la empresa conduce inevitablemente a la congestin (niveles altos).
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Caractersticas:
*Autoridad funcional o dividida (sustentada en el conocimiento).
*No autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
*Lnea directa de comunicacin: Sin intermediarios y rpida entre los diferentes niveles.
*Descentralizacin de las decisiones (rganos o cargos especializados).
*nfasis en la especializacin (todos los rganos a cargo).
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Ventajas:
*Mxima especializacin.
*Mejor suspensin tcnica.
*Comunicacin directa ms rpida.
*Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas:
Frederick W. Taylor
Servicios
Consultora
Monitoreo
Planeacin y Control
Ventajas:
*Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
*Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos staff.
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Desventajas:
*La organizacin lnea-staff presenta alguna desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
*El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el
nombre de lnea se forma en la prctica.
*El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
*El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
*Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de
los planes que presenta.
*Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e
ideas para justificar su costo. Este conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
*Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y el staff.
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Ventajas:
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VENTAJAS:
III)
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de
las personas que trabajan con ellos.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo.
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Proceso de Direccin
Lourdes Mnch Galindo en su libro: Fundamentos de la administracin describe al proceso de
direccin como el conocimiento y el ejercicio de los principios tradicionales de direccin, tales
como el de la va jerrquica, de la resolucin y aprovechamiento del conflicto, de la
impersonalidad de mando, de la supervisin y
coordinacin de intereses son indispensables
paralograr una direccin eficaz, aunque tambin
existe otros principios que se han desarrollado
ltimamente y es conveniente conocer.
Principios de la direccin:
1. Coordinacin de intereses
2. Calidad de mando
3. Supervisin directa
4. Jerarqua
5. Resolucin de conflictos
6. Aprovechamiento de conflictos
Toma de decisiones: Hablamos de decisin entre la eleccin de dos o ms alternativas,
por ello, quien debe hacerlo es el gerente.
Pasos para la toma de decisiones:
1. Identificacin de un problema
2. Identificacin de criterios de decisin
3. Ponderacin de los criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Anlisis de las alternativas
6. Seleccin de una alternativa
7. Implementacin de la alternativa
8. Evolucin de la eficiencia de la decisin.
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Horario.
Da, lugar y hora de pago.
Qu se debe hacer cuando no se asiste al
trabajo.
Normas de seguridad.
reas de servicio para el personal.
Reglamento interior de trabajo.
Actividades recreativas de la empresa.
Presentaciones:
Con el supervisor o jefe directo.
Con los compaeros de trabajo.
Con los subordinados, en su caso.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:
Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo empleado que siempre
estn las puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o expresar
alguna inconformidad respecto al trabajo.
La informacin que contiene un Programa de Induccin es muy amplia y, en general, un
programa de induccin proporciona la informacin suficiente para preparar a los nuevos
empleados para adaptarse fcilmente a su puesto y desempearlo eficientemente a la vez que
promueve el desarrollo del personal y su compromiso con la empresa.
Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como
beneficios:
Menor rotacin de personal.
Aumento en la productividad.
Bajar la angustia del cambio.
Disminuir el desconcierto.
Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
Evitar errores debidos a falta de informacin que puedan repercutir en costos para la
empresa.
Clarificar expectativas del trabajador.
Facilitacin del aprendizaje.
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Autoridad: Es la facultad que delega una organizacin a una persona para mandar y hacerse
obedecer.
Asertividad: Todo lder debe tener seguridad de s mismo, por ende en la toma decisiones,
cual le permitir mayor credibilidad y autoridad para con sus subordinados.
lo
Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del liderazgo
sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.
1) Liderazgo autocrtico
El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes
tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organizacin.
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participativo
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IV)
CONTROL: Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se
estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa.
Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades
estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si
sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han
realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de
control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la
consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de
un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas.
Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser
el sistema de control.
El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la
conduzcan hacia las metas establecidas.
Esta es la funcin de control y
consta de tres elementos
primordiales:
1. Establecer las normas de
desempeo.
2. Medir los resultados presentes
del desempeo y compararlos
con las normas de desempeo.
3. Tomar medidas correctivas
cuando no se cumpla con las
normas.
Existen tres enfoques diferentes
para disear sistemas de control:
De mercado, burocrtico y de
clan.
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Administracin I
Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve
de sus metas.
Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados,
pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas
correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no
incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.
Pasos del proceso de control
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Tipos de control
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CIERRE
ACTIVIDAD 2
En equipo de cuatro alumnos, diseen una pequea empresa que fabrique X producto,
tomando en cuenta los siguientes puntos:
1. El nombre de la empresa que van a crear.
______________________________________________________________________
2. Cul ser el producto que desean producir, para lo que puedes elaborar haz una lista de
ellos.
_______________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. Selecciona el ms idneo, considerando o tomando en cuenta el anlisis de las ventajas y
desventajas de cada producto.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. Elabora una lista donde indiques cules sern las actividades que se ejecutarn una vez que
opere la empresa.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5. Una vez hecho esto, asigna cada actividad al departamento correspondiente, aplicando lo
visto en esta unidad.
________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
6. Finalmente, expn el diseo de tu empresa a tus compaeros de clase y entrega un reporte
al docente.
________________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
As tambin, elaboren un cuadro comparativo para marcar la diferencia entre el perfil, los
tipos, caractersticas y conductas de un lder.
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CIERRE
ACTIVIDAD 3
Caso Prctico:
En una constructora de obra civil en la que se encuentra realizando una construccin de
edificios para oficinas, se presentan los siguientes problemas por parte de los trabajadores:
Con lo visto en este submdulo indica las soluciones posibles que puedes dar para resolver los
problemas que se presentan.
Monotonas de tareas a realizar.
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Administracin I
BIBLIOGRAFAS
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Administracin I
14. Koontz, H. (1976) Elementos de administracin moderna Editorial, Mc Graw Hill. Pg 83.
15. Koontz, O Donell W. (2000) Administracin una perspectiva global. Ed. McGraw Hill. 14
edicin. Mxico.
16. Mnch, Galindo (2001). Fundamento de administracin. Ed. Trillas, dcima reimpresin.
Mxico,.
17. Mnch Galindo, Garca Martnez (2006) Fundamentos de administracin, Ed. Trillas 6
edicin.
18. Reyes, A. (2003) Administracin de empresas, teora y prctica. Tomo I y II, Ed. Limisa.
Trigsimosexta reimpresin, Mxico.
19. Robbbins, D. (1996). Fundamentos de administracin, conceptos y aplicaciones. Ed.
Prentice- Hall. Mxico.
20. Robles, G. Alcerrca J. (2000). Administracin, un enfoque interdisciplinario, Pearson
Educacin, Mxico, D.F.
Direccin electrnica:
21. http://www.monografias.com/trabajos11/lacontdif/lacontdif.shtml#ixzz2KbusDY2R.
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Administracin I
Tercer Semestre
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NDICE
Submdulo 2. Direccin y Evaluacin de Accin
10
11
12
15
16
20
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89
90
95
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Presentacin
Aprender conforme a competencias consiste en movilizar los recursos cognitivos
integrando habilidades, conocimientos y actitudes en un contexto especfico, haciendo
frente a un tipo de situaciones.
Las competencias van ms all de las habilidades bsicas o saber hacer, implican saber
actuar y reaccionar; es decir, que los estudiantes sepan saber qu hacer y cundo hacer.
Se trata de promover el desarrollo de competencias susceptibles de ser empleadas en el
contexto en el que se encuentren los estudiantes, que se manifiesten en la capacidad de
resolucin de problemas, pero siempre procurando que exista la vinculacin entre la
competencia y la vida cotidiana, incorporando los aspectos socioculturales y disciplinarios
que les permitan a los egresados desarrollar competencias educativas.
El Submdulo II de aprendizaje es uno de los apoyos didcticos que el Sistema de
Preparatoria Abierta ofrece con la intencin de estar acorde a los nuevos tiempos, a las
nuevas polticas educativas, adems de lo que demandan los escenarios local, nacional e
internacional; el Submdulo se encuentra organizado a travs de bloques de aprendizaje y
secuencias didcticas.
Una secuencia didctica es un conjunto de actividades, organizadas en tres momentos:
Inicio, desarrollo y cierre. En el inicio desarrollars actividades que te permitirn identificar
y recuperar las experiencias, los saberes, las preconcepciones y los conocimientos que ya
has adquirido a travs de tu formacin, mismos que te ayudarn a abordar con facilidad el
tema que se presenta en el desarrollo, donde realizars actividades que introducen nuevos
conocimientos dndote la oportunidad de contextualizarlos en situaciones de la vida
cotidiana, con la finalidad de que tu aprendizaje sea significativo. Posteriormente se
encuentra el momento de cierre de la secuencia didctica, donde integrars todos los
saberes que realizaste en las actividades de inicio y desarrollo. En todas las actividades de
los tres momentos se consideran los saberes conceptuales, procedimentales y
actitudinales. De acuerdo a las caractersticas y del propsito de las actividades, stas se
desarrollan de forma individual, binas o equipos. Para el desarrollo del trabajo debers
utilizar diversos recursos, desde material bibliogrfico, videos, investigacin de campo, etc.
La retroalimentacin de tus conocimientos es de suma importancia, de ah que se te invita
a participar de forma activa, de esta forma aclarars dudas o bien fortalecers lo
aprendido; adems en este momento, el docente podr tener una visin general del logro
de los aprendizajes del grupo. Recuerda que la evaluacin en el enfoque en competencias
es un proceso continuo, que permite recabar evidencias a travs de tu trabajo, donde se
tomarn en cuenta los tres saberes: el conceptual, procedimental y actitudinal con el
propsito de que apoyado por tu maestro mejores el aprendizaje.
Es necesario que realices la autoevaluacin, este ejercicio permite que valores tu actuacin
y reconozcas tus posibilidades, limitaciones y cambios necesarios para mejorar tu
aprendizaje. As tambin, es recomendable la coevaluacin, proceso donde de manera
conjunta valoran su actuacin, con la finalidad de fomentar la participacin, reflexin y
crtica ante situaciones de sus aprendizajes, promoviendo las actitudes de responsabilidad
e integracin del grupo.
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Administracin I
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Es claro que las escuelas deben formar a sus estudiantes para dar respuesta a estas
demandas, por ello, la Secretara de Educacin est llevando a cabo un proyecto muy
importante para transformar sus programas de estudios denominada Reforma Integral de
Educacin Media Superior (RIEMS) bajo la modalidad de competencias: genricas,
disciplinares y profesionales, considerando los requerimientos definidos en las NTCL.
Tu escuela no es ajena a este proceso y por esa razn est ofreciendo algunas
capacitaciones con el nuevo enfoque de competencias laborales.
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MENSAJE AL ALUMNO
El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla
por su ausencia, es exprimido por la sobrecarga diaria o se diluye en actividades ms
rutinarias.
Si se prev lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de
mantenerse dueos de la situacin. Para esto es indispensable Planear nuestras
actividades, a fin de optimizar lo ms posible el tiempo del que disponemos.
Tener los objetivos por escrito y revisarlos peridicamente (por ejemplo: diariamente, una
vez a la semana, o tan siquiera cada mes), es fundamental para no perder la orientacin y
no malgastar tiempo y energas en cosas secundarias o en actividades innecesarias.
Puedes realizar una planificacin eficaz si:
1. Revisas tus metas y establezcas tareas diarias especficas.
2. Determina el tiempo que tomar realizar cada tarea.
3. Anticipo los obstculos a los que me enfrentar.
4. Organizo mis tareas por orden de prioridad.
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OBJETIVO
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CONOCE LA GUA
Para que tengas un panorama general de lo que vas a aprender, es decir, de los
contenidos que aborda la gua, te presentamos el siguiente esquema que establece cul es
el contenido de cada Submdulo.
emprendedora.
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UNIDAD l
ADMINISTRACIN DEL PERSONAL
Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin
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Administracin
INICIO
Evaluacin Diagnstica
Actividad: 1
Empresa No.1
Tortillera La tradicional
Empresa No.2
Tortillera La Industrial
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DESARROLLO
SELECCIN DE PERSONAL: Es el proceso de determinar cules de entre los solicitantes
de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.
La Seleccin de Personal es un proceso de
que procura prever cules solicitantes tendrn
xito si se les contrata; es al mismo tiempo,
una comparacin y una eleccin. Para que
pueda ser cientfica, necesita basarse en lo
que el cargo vacante exige de su futuro
ocupante (es decir, las exigencias del cargo o
descripcin del puesto).
As, el primer cuidado al hacer la seleccin de
personal es conocer cules son las exigencias
del cargo que ser ocupado.
La seleccin de personal es una comparacin
entre las cualidades de cada candidato con las
exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces,
se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal.
Reclutamiento
Seleccin
Comparacin
Exigencias del puesto
Tcnicas de seleccin
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B) Responsabilidad
lnea: Al departamento
admisin y empleo
corresponde la funcin
seleccin.
de
de
le
de
RECLUTAMIENTO
SELECCIN
*Bsqueda de Candidatos
*Provee candidatos
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Qu significa adecuado?
Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un procedimiento para
encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin adecuado.
Adecuado significa que permita la realizacin en el desempeo de su puesto y el
desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms satisfactorio a s
mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir de sta manera, a los
propsitos de la organizacin.
Uno de los elementos esenciales para iniciar la seleccin de personal, es el anlisis de
puestos que se refiere a la obtencin, evaluacin, y organizacin de informacin sobre los
puestos de una empresa. Es el procedimiento empleado para obtener la informacin
necesaria para conocer la estructura de un puesto.
La informacin obtenida es muy importante al momento de dar una descripcin precisa
sobre una funcin, la cual puede tener varios usos, entre los cuales ya mencionamos la
seleccin de personal, pero tambin para evaluar el desempeo, para brindar capacitacin,
determinar el salario o simplemente para saber con qu puestos se tiene alguna relacin
de trabajo.
La preparacin del anlisis de puestos se lleva a cabo identificando las siguientes
acciones:
Identificacin del puesto. Cada puesto es diferente es por eso que debemos saber
especficamente el puesto que se va a analizar.
Realizacin de Cuestionario. Ser necesario estructurar un cuestionario que abarque
aspectos clave del puesto, como son: funciones, responsabilidades, conocimientos y
niveles de desempeo.
Recabar informacin. La informacin anterior debe obtenerse de personas que conozcan
el puesto especfico. Para ello se pueden utilizar varias tcnicas como la entrevista o la
observacin, aunque es mejor utilizarse de manera combinada.
Determinacin de deberes y responsabilidades. Se identifican las funciones que en el
puesto se desarrollan de forma regular, hasta aqullas que se realizan de manera
extraordinaria. En este mismo apartado debe indicarse el tipo de responsabilidad que tiene
el puesto, lo cual puede ser de algn material, de un equipo, de otras personas que
dependen directamente, o de algn tipo de mantenimiento sobre el trabajo que se realiza.
Reconocimiento de aptitudes humanas y condiciones de trabajo. En este apartado se
describen los conocimientos, habilidades y experiencia que se requieren para desempear
este puesto; adems abarca los aspectos relacionados a la forma en que se desarrollar la
funcin, esto puede ser alguna situacin de riesgo o seguridad que debe tenerse en
cuenta.
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Escolaridad
Nombre y
ubicacin de la
Escuela.
No. de aos
cursados
(Observar si fue en
tiempo mayor de lo
normal)
Certificado
( ) SI
( ) NO
Nombre y
direccin
de la empresa:
Puesto ocupado y
Nombre del
superior:
Sueldo:
Inicio___________
Final___________
Razn de su
salida:
_______________
Listado de tareas
principales
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4. Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cules candidatos tendrn
xito en el puesto y cules no.
Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados.
(Existen pruebas especiales como exmenes a fondo de la personalidad, las cuales
son difciles y tanto su aplicacin como evaluacin toma mucho tiempo).
Cules aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se
han encontrado que respuestas en preguntas como no vive con sus padres
estaban altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando.
Por tanto, se puede identificar a ladrones en potencia antes de ser contratados.
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Tipos de investigaciones:
1. Investigacin de antecedentes
de
trabajo.Permite
comprobar
la
idoneidad,
laboriosidad, capacidades del
trabajador, ya que si las posee,
debe
haberlas
revelado
ordinariamente en los trabajos
anteriores.
Es
conveniente
poner atencin en los perodos
en los que un trabajador anota
haberse ocupado de asuntos personales, entre dos trabajos, ya que muchas veces
pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves.
2. Investigacin de antecedentes penales.- Es importante su verificacin, pues su
comprobacin puede ser un inconveniente para contratarlo.
3. Investigacin de las cartas de recomendacin.- Su validez puede depender de la
persona que lo recomienda.
4. Investigacin en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una
trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de
darse cuenta del medio ambiente en que vive.
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5. Tipos de entrevista:
Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse
por s mismo y para determinar el curso de la entrevista. Dgame algo acerca de
sus experiencias en su ltimo empleo qu sucedi entonces? Cules eran las
circunstancias?". El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa
preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversacin. Mientras ms
libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor ser la oportunidad que
tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.
Entrevista profunda.- Se estructura con preguntas que cubran distintas reas de la
vida del solicitante y que estn relacionadas con el empleo; sobre trabajo,
educacin, relaciones sociales, personalidad, etc.
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Deben ser diseadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que el
desea al contestarlas. De esta forma permitir la entrevistador obtener informacin
que baste para hacer una evaluacin. Podra decirme algo acerca de sus empleos
anteriores? Cules fueron las razones para dejar el empleo anterior? Qu es
lo que le importa menos en su trabajo? Qu experiencias de sus das de
estudiante considera las ms importante? Qu puesto desea obtener dentro de
10 aos?
Entrevista estandarizada.- Ms altamente estructurada, la cual se apega
estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma
especialmente preparadas (se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio
para un resumen).
6. Pruebas de empleo: Es necesario
verificar las capacidades que el
trabajador posee para ocupar el
puesto.
Las pruebas de empleo se pueden
dividir en:
1. Aptitud: Imaginacin, percepcin,
atencin, memoria y habilidad manual.
2. De capacidad.- Suele ponerse antes
de otorgar el puesto durante un
perodo de prueba.
3. Temperamento: Personalidad son las pruebas ms difciles de aplicar y menos
confiables.
Para que una prueba o test psicolgico pueda ser aplicado con xito, se requiere que estn
determinados por su:
6. Examen mdico: El examen mdico es uno de los ltimos pasos del proceso de
seleccin porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen mdico para
asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.
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Fines principales:
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Es muy comn pensar y/o actuar como si la contratacin fuese el punto final del
proceso de seleccin. No hay que olvidar que la seleccin implica un problema de
vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato ser efectivo y si obtendr
satisfaccin en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no
perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones estn
siendo correctas o no para, en ste ltimo caso, introducir los cambios
correspondientes en el proceso de seleccin.
Pasos:
A) Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no fueron
aprobados.
B) Entrevista de contratacin
Se debe proporcionar informacin sobre:
Fecha de inicio de labores
Horario
Sueldo
Prestaciones, etc.
C) Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo) - Ver en el texto tipos de
contratos
D) Efectuar trmites legales de incorporacin
Afiliacin al IMSS
El aviso de inscripcin del derechohabiente debe
contener los siguientes datos:
Datos del trabajador
Apellido paterno, materno y nombre
Sexo
Fecha de nacimiento y lugar
Domicilio
Datos del patrn anterior y No. de afiliacin anterior
Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo,
parentesco y fecha de nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si
es soltero)
Firma o huella digital si no sabe firmar
Datos del patrn
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E) Registros
Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo
trabajador.
a) Expediente
Se integrar con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador
en la organizacin. Estar compuesto por una carpeta con:
Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendacin, acta de
nacimiento, currculum vitae, certificado de estudios etc.)
Copia del contrato de trabajo
Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la
obligacin de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si
contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)
Aviso de alta al IMSS
Su RFC o la copia de solicitud de inscripcin - CURP
Fotos (dos tamao credencial- una para el expediente y otra para su
credencial)
b) Hoja de servicios
En ella se resumen los datos
ms importantes acerca del
trabajador (se forma en la
computadora una base de
datos)
No. de expediente asignado al
trabajador y nombre completo
Fecha de ingreso
Contratos
(contratos
temporales, fecha y duracin
as
como
observaciones
formuladas por sus superiores
al trmino del contrato,
contrato definitivo)
Lugar y fecha de nacimiento
Estado civil (adems nombre del cnyuge)
No. de afiliacin al IMSS y clnica a la que esta destinado.
No. de RFC- CURP
No. de cartilla (si es varn)
No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada)
Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que
proceden de la hoja del examen mdico).
Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro)
Nombre, domicilio, nmero de telfono de la persona que se avisar en caso
de algn accidente.
Escolaridad (estudios de especializacin, idiomas y cualquier otro curso).
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EJERCICIO
Instrucciones: Relacione con lneas la respuesta correcta de acuerdo a la fase del
Proceso de Seleccin de personal.
Fase:
Entrevista
Preliminar
Solicitud de
Empleo
Consiste en:
Este documento es la base del
proceso de seleccin, mismo que se
utiliza para iniciar el expediente del
nuevo empleado.
Es una conversacin o comunicacin oral
y personal entre dos personas con un propsito definido.
Investigacin de referencias
Se realiza con el objeto de descubrir
aquellos candidatos que de manera mani fiesta no renen los requisitos del puesto.
Entrevista formal
Etapa que se realiza con la finalidad de
verificar las capacidades que el trabajador
posee para ocupar el puesto.
Pruebas de Empleo
Esta etapa del proceso generalmente se
realiza por telfono, ya que permite ahorrar
tiempo y favorecer la imparcialidad.
Examen Mdico
Entrevista final
Se realiza una vez que se ha decidido la
aceptacin de un candidato.
Contratacin
Se realiza con la finalidad de dar al jefe
inmediato la oportunidad de conocer y
aprobar la seleccin.
RECLUTAMIENTO
Una vez que se tienen definidos los puestos, y conociendo las
funciones que debe desarrollar, es ms fcil encontrar a la
persona que se necesita. Es decir, el anlisis de puestos es
un documento de apoyo para encontrar a la persona
adecuada para ese puesto, al cual le llamamos vacante,
precisamente porque se encuentra vaco o desocupado.
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Reclutamiento: Se define como un proceso a travs del cual las organizaciones logran
personal adecuado, requerido por la empresa, se logra a travs de la funcin de un
adecuado reclutamiento de forma interna o externa de la empresa y el uso adecuado de los
medios de comunicacin que se requiere utilizar.
Tambin se puede definir como un proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda
y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de
solicitantes, del cual posteriormente saldrn los nuevos empleados. El proceso de
seleccin se considera independientemente del reclutamiento.
En qu consiste el proceso de
reclutamiento?
Consiste en atraer personas en forma
oportuna, en nmero suficiente y con las
competencias
adecuadas,
as
como
alentarlos a solicitar empleos en una
organizacin.
Una cuestin importante en el
reclutamiento es precisar el nmero de
personas necesarias y suficientes. Dicho
nmero no puede ser una cantidad precisa
y exacta sino que estar condicionado por
la oferta del mercado local de trabajo
detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que
nichos se localizaran. Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la
funcin de reclutamiento en la mayor parte de las compaas. Los mtodos de
reclutamiento son muy variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los pases
se encuentran sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes.
La nica norma universal en este campo es que para obtener el xito profesional los
reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva.
Procesos de reclutamiento
El reclutador inicia su labor identificando las vacantes que existen en la compaa mediante
la planeacin de los recursos humanos o a peticin especfica de los gerentes en lnea.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la
persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar
informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo
empleado.
Entorno de reclutamiento
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos
ms importantes que influyen en el entorno son:
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Administracin I
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de
un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la
contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros
incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una
organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.
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Administracin I
Proceso de Reclutamiento
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Desventajas:
-Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de
progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en
su potencial y en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.
-Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han
sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podran subestimar el
desempeo de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.
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Desventajas:
Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la
Si se opta por agencia externa se debe tomar en cuenta el Art. 62 del Cdigo de Trabajo
que prohbe al patron exigir o aceptar dinero u otra compensacin de los trabajadores
como gratificacin para que se les admita en el trabajo o por cualquiera otra concesin o
privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general; por lo tanto se deben
considerar nicamente las opciones de reclutamiento que no cobren por el servicio al
candidato, futuro trabajador de la empresa.
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Administracin I
Compaas
de
identificacin
de
personal a nivel ejecutivo. Laborando
en un nivel ms especializado que las
agencias, solamente contratan ciertos
recursos humanos especficos, a cambio
de un pago cubierto por la empresa
contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel
ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificacin de tcnicos.
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Administracin I
Ferias de trabajo. Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada
es la de impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de
oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o
industrias.
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Administracin I
CIERRE
d) Adquieran una solicitud de empleo y llenen la con los datos de cada uno de ustedes, en
la cual presenten informacin relacionada con el puesto vacante.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
e) Preparen una entrevista y presenten en video su desarrollo, no olviden consideran los
elementos que la integran.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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UNIDAD II
ORGANIZACIN DEL RECURSO HUMANO EN LA
EMPRESA
Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin
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Administracin I
Desempeos esperados:
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Administracin I
INICIO
Evaluacin Diagnstica
Lee el siguiente texto y posterior mente realiza lo que se pide.
Da de hoy, los jefes de departamento de la empresa Detalles Automotrices S.A.
presentaron su informe de trabajo. En ste que declaro que las prdida sostenidas en los
ltimos meses se deben a una baja en la productividad de la empresa y por tanto, a un
aumento de costos. En la reunin todos coincidieron que el desempeo de los trabajadores
ha disminuido debido a que muchos de ellos requieren de capacitacin. El jefe, de uno de
los departamentos de la empresa decide actuar inmediatamente, y hacerlo necesario para
mejorar los resultados con el apoyo sus colaboradores y mejorar as, el desempeo de los
obreros. Contina con la historia de la empresa Detalles Automotrices S.A. siguiendo estas
indicaciones: revsalas imgenes y orden a las bajo una secuencia lgica a la historia,
anotando en la lnea el nmero que corresponda y completa los dilogos entre los
personajes.
Como se podrn dar cuenta, la productividad est disminuyendo y mucho se debe a los
empleados, bajo su rendimiento!
Actividad 1.
Confirmacin
1. En tu opinin Qu importancia tiene la capacitacin en una empresa o industria?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
2. Qu cambios pueden generarse a partir de que se brinda capacitacin a los
empleados?
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Administracin I
DESARROLLO
Capacitacin
El equipo de trabajo es fundamental para que una empresa sea exitosa. Por esta razn la
seleccin de personal muchas veces es un proceso de larga duracin y consta de diversas
pruebas hasta encontrar al personaje ms idneo para el cargo.
Pero la tarea no termina una vez seleccionado el trabajador, por el contrario, las
compaas deben mantener el inters demostrado en un principio por los postulantes. Para
lograr esto, las organizaciones deben fomentar entre sus integrantes la sensacin de
pertenencia y una de las mejores maneras de hacerlo es a travs de la capacitacin
laboral.
Cuando una empresa perfecciona a sus trabajadores, estos se sienten valorados
por la organizacin y mejoran sus niveles de productividad, operatividad e
innovacin, mientras que para la
compaa la capacitacin tambin
es un beneficio ya que mantiene a
sus equipos actualizados con las
ltimas tendencias de su rubro y las
mejores herramientas para disear
planes de accin innovadores.
Si una organizacin tiene dentro de
sus filas a profesionales capaces y
competitivos, se pueden realizar
planes
de
sucesin
con
colaboradores que ya conocen las
polticas de funcionamiento y los objetivos de la empresa, lo que significa eliminar el tiempo
de ambientacin y la efectividad es inmediata.
"La capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones
tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como
parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas
circunstancias internas y externas (Blake, O., 1997).
Mayor parte de los empleados en un negocio reciben capacitacin. sta puede ser de
manera informal o formal, ya sea que se les de manera prctica una explicacin de cmo
operar una mquina o desarrollar un proceso de trabajo; o bien, a travs de un curso
formal con objetivos especficos, actividades planeadas y evaluacin es para un grupo de
empleados. Una empresa debe identificar las deficiencias en el conocimiento, sobre el
trabajo que se va a desempear, de no hacer nada es muy probable que esto afecte la
productividad del empleado.
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Administracin I
La capacitacin beneficia tanto a la empresa como a los empleados, adems refuerzan las
relaciones humanas tanto internas como externas.
Beneficios de la capacitacin para el negocio:
Crea mejor imagen.
Mejor al conocimiento del puesto a todos
los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Fomenta la apertura y la confianza.
Mejora la relacin jefes-empleados.
Agiliza la toma de decisiones.
Contribuye a la formacin de lderes y
dirigentes.
Incrementa la productividad y la calidad
del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Promueve la comunicacin.
Reduce la tensin.
Promueve el desarrollo con vistas a la
promocin.
Proporciona informacin respecto a
necesidades futuras a todo nivel.
Beneficios de la capacitacin para el empleado:
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Instruccin directa sobre el puesto. Se imparte durante las horas de trabajo, se emplea
para ensear obreros y empleados a desempear el puesto actual. La instruccin es
impartida por un capacitador o un compaero de trabajo. Consiste en brindar a la persona
que va a recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo y los
resultados que se esperan de l. El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un
modelo que se pueda copiar; as el empleado puede transferir sus conocimientos a su
puesto y posteriormente se le pide que imite el ejemplo provisto. Las demostraciones y las
prcticas se repiten hasta que la persona domine la tcnica.
Rotacin de puestos. A fin de proporcionar a los empleados mayor experiencia en
diferentes puestos, algunos negocios ubican a los empleados de uno a otro puesto,
precedido por una instruccin directa por parte del capacitador o del titular de dicho puesto.
La participacin activa del empleado es una de las ventajas de esta tcnica.
Relacin experto-aprendiz. Al establecer una relacin entre el capacitador y el empleado,
llamado aprendiz, se aprecia un alto nivel de participacin y transferencia del conocimiento
al trabajo. La misma cercana genera mayor retroalimentacin sobre lo aprendido.
Las conferencias y los videos. Las conferencias y la exhibicin de videos tienden a
depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y participacin activa. Estas
tcnicas permiten brindar informacin a un nmero mayor de personas, es por eso que es
econmico en tiempo as como en otros recursos.
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Puede ser definida como el empuje que nos dirige a ser tal o cual cosa y al mismo tiempo
disea el cmo hacerlas.
Ahora bien, en el contexto laboral representa para la organizacin un valor intangible para
la productividad, desarrollo y alcance las metas definidas, condicionadas por l esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual.
Cabe destacar tres elementos clave de
este
concepto:
esfuerzo,
metas
organizacionales y necesidad; una
empresa espera que los empleados
colaboren en el logro de sus metas y un
empleado espera que la empresa sea el
medio de satisfacer necesidades que
internamente le generan un estado de
tensin y por tanto, estimula el impulso por
la bsqueda de factores que le permiten
alcanzar un nivel de satisfaccin.
La motivacin crea efectos que pudisemos definirlos tanto positivos como negativos, los
cuales puedes ser inducidos por el medio ambiente o medio laboral donde se desarrolle el
individuo.
En una organizacin el proceso de motivacin hacia los empleados deben depender tanto
del rea de Recursos Humanos como del empleador haca sus subordinados. Por lo que
no debemos confundir ni establecer como motivadores aquellos elementos propios de una
relacin laboral, como es el salario y dems condiciones que protejan la integridad fsica
del empleado, esto generara en la persona un estado de insatisfaccin. Imagina que aun
empleado le digan felicidades, trabajaste muy bien esta semana, por esto te vamos a
pagar tu sueldo esto no es un motivador.
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Pero si existen aspectos que una empresa puede mejorar tratando de crear un mejor clima
laboral. De ah que primero vamos a revisar el manejo de valores, los incentivos y
recompensas y posteriormente el efecto de la motivacin, a travs de casos prcticos.
Valores en la empresa
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales
nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con
ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los
valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes y esto se refleja al exterior.
Existen valores que deben tomarse en cuenta por las empresas, ya que suelen tomar
mucha importancia cuando se acta y
se interacta en todos los mbitos que
abarcan las ideas de negocios que se
llevan a cabo dentro de la compaa.
Es precisamente por esas razones por
las que los negocios productivos
logran llegar a un punto alto de
rentabilidad,
debido
a
las
caractersticas y valores que rene
un empresario para alcanzar el
xito. Los ms importantes son:
Disciplina
Quiz este sea de los valores empresariales ms difciles de encontrar, la disciplina suele
ser una carta de presentacin; ser disciplinado en los negocios significa cosas esenciales
como la puntualidad, seguir un plan trazado a conciencia, ponerse objetivos y luchar hasta
alcanzarlos, separar las cosas personales de los de la empresa, respetar los recursos del
negocio como tal, y en general, tener la conviccin de terminar y no dejar a medias las
cosas que sean importantes para la propia formacin de un proyecto exitoso.
Autocrtica
Este es un valor sumamente importante debido a que en muchas ocasiones, el empresario
pierde el piso y considera o da por hecho que todas las acciones que toma dentro de su
negocio son las ms correctas; ser autocrtico es aceptar que como seres humanos
tendemos a errar y que dichos errores representan la adquisicin de experiencias y
conocimientos que sern esenciales para evolucionar como empresarios y como personas.
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Pro actividad
Esta es una clara caracterstica de los empresarios de xito, ser proactivo significa tomar
accin sobre las oportunidades que se nos presentan a diario; prever, intuir, y actuar de
manera positiva sobre todos los problemas que puedan ocurrir en el negocio, uno debe ser
capaz de reaccionar instantneamente y de forma eficaz, en todas o en casi todas las
situaciones que puedan surgir.
Perseverancia
La perseverancia en un empresario significa logros, quien est dispuesto a tener negocios
productivos, necesariamente requiere de levantarse y luchar todos los das en contra de las
adversidades y de los problemas que se puedan presentar, esto aunado a una motivacin
empresarial a toda prueba; Darse por vencido o tener pensamientos negativos suelen ser
factores que pueden inundar la mente del empresario todos los das, habr que luchar
incesantemente contra estos pensamientos para no
dejarse vencer.
Disponibilidad al Cambio
Llevar a cabo las ideas de negocios requiere de
mucho temple, y sobre todo tener por entendido que
habr la necesidad siempre de estar dispuesto al
cambio, cuando las cosas no salen como se planean
se requiere de pequeos o grandes ajustes que harn
que nuestro camino tome un nuevo rumbo; habr que
estar con la disponibilidad y la capacidad de entender
que las cosas no siempre salen como las previmos.
Responsabilidad
Cuando se inicia un negocio se adquieren un
sinnmero de responsabilidades, tanto de ndole personal como de ndole social; el
concepto de la responsabilidad es entender que se deben respetar una serie de
lineamientos y reglas, adems de contribuir en el crecimiento y la armona del entorno en el
que nos desenvolvemos y con las personas que interactuamos.
Aprendizaje
Un buen empresario tiene claro que todos los das se aprende algo, adems de tener la
motivacin empresarial, algo muy importante es el tener claro que la preparacin mediante
el aprendizaje de todas las tcnicas y recursos necesarios para el buen manejo de un
negocio, son esenciales para la gente de negocios de hoy. Para poder evolucionar con
nuestras ideas de negocios se requiere de aprender cosas que no sabemos y en el mundo
empresarial actual, el que no evoluciona est destinado a la desaparicin, por lo que solo
queda prepararse y aprender cosas nuevas cada da.
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Una buena conjugacin de valores esenciales suele redundar en muy buenos resultados
para el empresario y en la consecucin de los objetivos trazados de la empresa.
Importancia de los valores en una empresa:
Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas
impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.
Permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcan patrones para la toma de decisiones.
Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promueven un cambio de pensamiento.
Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.
Logran una baja rotacin de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.
En las organizaciones, los valores son fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro
trabajo. Toda empresa debe establecer los valores que le darn identidad, en este trabajo
deben participar jefes y empleados, es una manera de
compartir y unificar criterios sobre lo que espera la
empresa. Una vez que se han especificado los valores
de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como
prioritarios; y ante un conflicto se debe poder razonar
de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta
actitud har que los valores sean congruentes con los
de los clientes y trabajadores.
Muchos de los valores que comparten las empresas
son: Integridad, confianza, enfoque en el cliente,
trabajo en equipo, compromiso y entrega, innovacin,
solidaridad y profesionalismo; destacamos que los
valores deben ser compartidos y practicados por todos
los miembros, de ah que definen la personalidad de la
empresa.
Contar con valores definidos, comunicados y en plena vivencia por parte de los integrantes
en la empresa nos garantiza un perfil uniforme de actuar. Con ello nos referimos a que
deben ser practicados por los dueos, administradores, jefes y empleados. En una
pequea empresa, que cuente con menos empleados ser ms fcil fomentarlos para que
exista correlacin con lo que la empresa dice y hace. Adems, esto se vuelve un arma
competitiva, que apoya las decisiones sobre acciones al exterior.
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El proceso de la motivacin comienza por una necesidad que se desea satisfacer, la cual
crea tensin (deseo de obtener un objeto alcanzar una meta, un premio, un reconocimiento
o incentivo.) que a su vez estimula a la persona a encontrar con aquello que se anhela, en
caso que sea alcanzada la tensin se atenuara.
El personal y el rendimiento son dos en la organizacin. La direccin tiende a maximizar la
eficacia y la productividad del individuo este, a su vez centra su esfuerzo en sus propias
necesidades. Para la motivacin del personal tenga xito, intereses personales
empresariales debern de coincidir.
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Si la empresa requiere que los trabajadores de todos los niveles, adems de la presencia
fsica en su lugar de trabajo presten su ilusin, su entusiasmo y su entrega personal
(motivacin), tiene que conseguir integrar los objetivos empresariales con los objetivos
individuales de cada trabajador.
Externos: Son los procedentes del entorno (la organizacin, los compaeros, el
ambiente laboral, etc.) que influyen al individuo tanto directa como indirectamente.
Dentro los factores ms importantes se encuentran: La autonoma, la retribucin
econmica, seguridad en el entorno laboral.
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Cuanto ms se confe en los incentivos como una herramienta que motiva a los
subordinados y por ello establecer un plan de accin, mayor ser el compromiso de los
empleados para alcanzarlo.
Un incentivo es aquello que se propone
para estimular o inducir a los trabajadores a
observar una conducta determinada que,
generalmente, va encaminada directa o
indirectamente a conseguirlos objetivos de:
Ms calidad, ms cantidad, menos costo y
mayor satisfaccin; de este modo, se pueden
ofrecer incentivos al incremento de la
produccin, siempre que no descienda la
calidad, incentivos a la productividad y
puntualidad (premindola) y ahorro en
materias primas.
Tcnicas para lograr una buena motivacin en la
empresa
Algunos de las tcnicas que se utilizan para motivar a los empleados son:
Que las remuneraciones y los incentivos valgan la pena y,
compensen el esfuerzo y el xito.
Y por lo tanto, que la tarea en si misma despierte los intereses que pueda dar sugerencias
a mejorar su propia organizacin, haciendo que:
El trabajador se sienta til y que el lugar de trabajo sea cmodo y agradable (con
estacionamiento, excelente temperatura en el ambiente, limpieza, luz, etc).
La comunicacin sea fcil y este organizada para facilitar la bsqueda de las
mejoras constantes y faciliten una buena coordinacin.
El ambiente en el que se respire le empuje a ms esfuerzo.
No exista tensin constante para no confundir al trabajador, no crear tensin alguna
y que haya futuro profesional,
Exista toda posibilidad de demostrar y mejorar en forma de crecimiento laboral.
El trato sea cordial y una amable de atencin para los trabajadores.
No haber mala actitud ni descalificaciones en la organizacin.
No se hable mal de terceras personas ausentes y as mismo,
Que el trabajador note que haya preocupacin por l y por el grupo de trabajo, para
facilitar su integracin.
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Incentivos
Adems de la motivacin, dentro del rea de recursos humanos existen otras tcnicas para
aumentar la produccin de los empleados, otra de estas tcnicas para influir en los
subordinados son los incentivos.
Los incentivos son una parte variable del salario o un reconocimiento que apremia un
resultado superior al exigible la obtencin del resultado superior al exigible es voluntaria
por lo que puede ser incentivada y tienda a ser pactada. As mismo, son premios al
resultado obtenido.
Clasificacin de incentivos:
Incentivos
econmicos
al
trabajador: Se tienen los aumentos
de sueldo, los bonos.
Incentivos no econmicos: Los
asistenciales,
de
apoyo
social
recreativos, entre otros.
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Las incidencias de los incentivos en el trabajo, sern notables ya que a travs de estos los
directores de las empresas obtienen los objetivos propuestos e incentivan a los
trabajadores a incrementar sus rendimientos. Pero adems los propio trabajadores
obtienen sus beneficios ya sean estos econmicos o no econmicos y as de esta manera,
estos se sienten realizado ya que por su esfuerzo realizado se le esta recompensando de
una forma u otra.
Una empresa que usa correctamente sus pagos de incentivos puede llegar a tener grandes
beneficios consecuentes de esta tcnica, algunas de las ms importantes son:
Aumentar el volumen de la produccin. Que son cuando los gastos se
distribuyen entre mayor cantidad de unidades producidas.
La produccin se acerca a los
niveles tericos ptimos, obtenindose un
mayor nivel del rendimiento del capital
invertido.
Estimular al trabajador para que se
desarrolle normal en el trabajo. As pues la
simplificacin de mtodos, se aprovechan para
aumentar la produccin.
No solo la empresa se ve beneficiada
gracias a los incentivos, sino tambin el empleado, al a ver una mejor produccin
de los procesos estos generan ganancias a las empresas que a su vez le traen ms
beneficios a los asalariados tales como: Las remuneraciones de los trabajadores,
con los que su nivel de vida ser mejor.
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Efectos de la motivacin
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Sabemos que a lo largo de la historia se han presentado muchas teoras para explicar el
fenmeno de la motivacin laboral, y entre ellas estn:
Todas coinciden que existe relacin entre la motivacin del trabajador con su rendimiento
laboral y su satisfaccin personal. En la actualidad, la importancia que las empresas
conceden a la motivacin se percibe por el esfuerzo y los recursos que estn invirtiendo en
realizar sondeos o vienen cuestas y conocer el nivel de satisfaccin de sus empleados, as
como proporcionar los medios para motivarlos.
Liderazgo
El papel del liderazgo como una mejora
El liderazgo es uno de los papeles que todo dirigente, ya sea dueo, jefe, supervisor o
encargado, de un negocio debe cumplir. En su carcter de lder, influye en el
comportamiento de sus empleados para que stos cumplan con los objetivos de la
empresa.
El proceso de liderazgo est estrechamente vinculado al de motivacin. La motivacin
de los seguidores se basa en la identidad de intereses entre sus necesidades, valores,
aspiraciones y las propuestas del lder. Si quisiera desarrollar sus competencias como
lder, se deben entender las motivaciones de las personas a las que pretende guiar. Los
seguidores son empleados de quien ejerce el liderazgo. Sin liderazgo no hay colaboracin,
slo obediencia y cumplimiento de reglas.
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Como puede apreciarse los dos estilos de liderazgo son buenos, se pueden combinar
diversos grados de autocracia y democracia en la manera de tratar a los empleados y a los
equipos de trabajo. Los estilos de liderazgo orientado a la tarea y el orientado a la persona
no son opuestos, sino que son dos formas que se combinan y forman sus propios lmites.
En un momento dado, un lder puede enfatizar mucho o poco a la tarea o las personas,
entonces pueden surgir cuatro estilos de mayor o menor intensidad.
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Finalmente se trata de estar atento a las oportunidades y de proponer cambios que sean
necesarios, tratndose de planes, de procesos y de personas, para adaptar los al logro de
mayores niveles de competencia y productividad para la empresa, que generan beneficiosa
diversos actores, tanto internos como externos.
Un buen liderazgo es el resultado de una actuacin objetiva y clara, que se manifiesta no
slo en el logro de los planes de la empresa, sino adems, en el actuar de los empleados,
cuya conducta es el resultado de la formacin recibida por el lder, presentando diversas
cualidades que los convierten en seguidores eficaces, entre ellas estn:
Se administran bien y son capaces de pensar por s mismos. Pueden trabajar
independientemente y sin una supervisin estrecha.
Estn comprometidos con un propsito externo a ellos. Los empleados eficaces
estn comprometidos con algo, una causa, un producto, un equipo de trabajo, una
organizacin, una idea, adems del cuidado de sus propia vidas .A la mayora de
las personas les gusta trabajar con otros compaeros que estn tanto emocin al
como fsicamente comprometidos con su trabajo.
Crean
su
competencia
y
enfocan sus esfuerzos para con seguir
un mximo de impacto. Los empleados
eficaces dominan las habilidades que
sern tiles para sus organizaciones y
mantienen estndares ms altos de
desempeo que los que requiere su
trabajo o su grupo de trabajo.
Llegar a este tipo de cualidades,
no es una tarea fcil, se logra a base
del esfuerzo de los lderes para
desarrollar diversas competencias
entre los empleados.
Contar con empleados cuyas
habilidades y capacidades los hace desarrollar exitosamente su trabajo, bajo una
actitud de colaboracin y mantener una relacin cordial con los dems, los califica
como competentes. Cuando se conduce a los recursos humanos bajo un enfoque
de competencias se alcanzan muchos beneficios. Las competencias son los
comportamientos que un empleado debe tener y se describen como
comportamientos o acciones a observar, que expresan las habilidades, los
conocimientos, actitudes, experiencias y otros atributos, as como las emociones
que el cargo exige para un ptimo desempeo.
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Por ejemplo, una empresa puede describir las competencias que deben tener sus
candidatos al puesto de auxiliar administrativo:
Buscamos personas con una pasin por el crecimiento, que sean emprendedoras,
innovadoras, que busquen cambios y que sean comprometidas con el trabajo de equipo
Podrs observar que describen de forma precisa comportamientos que pueden ser
observables y que son resultados de las habilidades y conocimientos obtenidos y actitudes
desarrolladas. Debemos destacar que las competencias se desarrollan en diversas
actividades administrativas relacionadas con el personal, como son la seleccin,
capacitacin, motivacin y promocin del personal.
Actualmente muchas de las empresas se estn integrando a la administracin de las
personas mediante el uso de conceptos ms avanzados, por eso es necesario aprender a
tratar con las competencias, finalmente se lograr formar un grupo de empleados ms
eficaces para el desarrollo de la empresa.
Competencias en la empresa
Las competencias por alcanzar en la empresa pueden ser variadas, siempre considerando
las funciones y responsabilidad, y a que a partir de esto se describen los comportamientos
que deben ser observados y posteriormente evaluados. Se proporciona la siguiente lista de
competencias, donde podrs observar que estn descritas de forma general y detalla
solamente acciones:
Sabe identificar, organizar, planear y asignar recursos.
Anticipa como miembro de un equipo de trabajo y contribuye con l es fuerzo de
todos en.
Ejerce el liderazgo de forma responsable mediante
Comunica ideas para justificar su posicin y convence a los dems sobre..
Adquiere, evala, organiza, mantiene, interpreta y transmite informacin referente
a
Sugiere modificaciones en los sistemas de.
Desarrolla nuevos sistemas de
Ensea nuevas habilidades a sus empleados en el trabajo
de.
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CIERRE
ACTIVIDAD 1
La empresa LA CAMPANA ha contratado a un nuevo director para el departamento de
recursos humanos debido a los problemas y quejas de los trabajadores. Es un directivo
joven que ha realizado recientemente un curso sobre motivacin laboral, por lo que llega
dispuesto a generar un clima de trabajo que estimule a los trabajadores y les haga acudir
ms motivados.
El nuevo director, para mejorar el clima laboral lo primero que debe saber es cmo se
sienten los trabajadores, qu piensan, qu no funciona, cmo se llevan entre los
compaeros, cmo funcionan las vas de comunicacin, etc. Ha preparado un cuestionario
y ha pedido a los representantes de los trabajadores que lo distribuyan y recojan las
respuestas.
Una vez analizado el cuestionario, el director detecta:
Que hay graves problemas entre los empleados debido a que algunos de los jefes
de grupo los enfrentan, porque creen que las rivalidades entre compaeros pueden
favorecerles.
Tambin observa que algunos trabajadores se quejan de que algunos jefes y
compaeros los presionan para que cumplan con horas amenazando con el despido
y acosando al que se niega, etc.
En lo relativo al lugar de trabajo, las salas estn llenas de cables por el suelo,
carpetas con papeles por todas partes y tienen mala iluminacin.
Por otra parte observa que las sillas y las mesas no son las ms adecuadas.
Adems en verano hace demasiado calor y en invierno demasiado fro, pues el aire
acondicionado y la calefaccin se apagan a las seis de la tarde aunque haya
empleados trabajando.
Por ltimo, los trabajadores sienten que su trabajo no es valorado.
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De qu forma podra motivar a los empleados para que tengan confianza en las acciones
de cambio que se proponen y mejorar la productividad de la empresa?
ACTIVIDAD 2
Visita una empresa en tu ciudad donde puedas entrevistar a un jefe de departamento o
responsable de un grupo de personas, para conocer lo siguiente.
Cules su visin de trabajo?
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Desde su punto de vista, que es lo que hace a un jefe, ser un lder para sus empleados.
Tiene usted determinada alguna competencia como jefe y lder de su grupo? Cul(es) es
(son)?
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UNIDAD 3
VALUAR EL DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO
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Desempeos esperados:
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INICIO
Evaluacin Diagnstica
En equipo de tres alumnos, realicen las actividades siguientes:
*Involucra estimar el valor que tiene, ya sea una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una
persona (sus aptitudes, sus acciones, etc.).
Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar
el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en
nuestro afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras
fuentes bibliogrficas.
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y
Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante
el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y
procedimientos bien definidos.
La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un
procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el
trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas. Segn
James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar
a los subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su
trabajo para la organizacin
Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse,
independientemente del nombre que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los
empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la
ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como: El procedimiento mediante el cual se califica
la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo.
ACTIVIDAD 2
1. Una vez ledos y analizado lo anterior, cada integrante construya su propia definicin.
Comntelo con su profesor.
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DESARROLLO
La palabra evaluacin puede ocasionar en muchas personas cierta inquietud,
probablemente porque se desconoce qu se va a evaluar o con qu fines se va a realizar.
La evaluacin siempre ha sido parte de nuestras vidas, desde pequeos hemos sido
enseados y corregidos en muchas de nuestras acciones, slo que cuando se trata de una
evaluacin en el trabajo, la situacin cambia ya que sabemos que existen intereses de
ambas partes (patrn y trabajador) y desconocemos las acciones que surjan a partir de los
resultados.
La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de alguna
manera debe realizarse, aun cuando se trata de pequeos negocios. Tanto dueos,
jefes o encargados de alguna funcin, as como los empleados deben tener una
retroalimentacin respecto a la manera en que se desarrollan las funciones, as ser
posible tomar las acciones necesarias de forma oportuna, con el fin de mantenerla
productividad de toda la empresa, sin que se reduzca su motivacin para realizar un
trabajo satisfactorio.
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Por otra parte, puede indicar que existen errores en los procesos de administracin del
personal; por ejemplo, el hecho de que los empleados no se desempeen bien se puede
deber a que el proceso de seleccin no fue el adecuado, por tanto se tiene a la persona
menos idnea para el puesto. Pero tambin puede ocurrir, que la descripcin que se tiene
del puesto, con lo cual se desarroll el proceso de seleccin, est desactualizado y existen
errores en la seleccin. As tambin, puede ser que los empleados no han recibido la
instruccin correcta en dicho puesto. Con esto debes tener en claro que, los altos o bajos
niveles del desempeo, no siempre son atribuibles directamente al empleado, existen
varios procesos que antecedieron a este resultado, por tanto deben de revisarse de forma
constante y de ser necesario, hacerlos ajustes pertinentes.
La mejora del puesto de trabajo y del rea funcional, y en general, para la empresa
y la comunidad que atiende y,
No slo se remite a la simple accin de acreditacin o el trabajo de las personas
para otorgarles algn tipo de incentivo o recompensa, los resultados que se
obtengan en los diversos aspectos que se evalan, nos pueden ayudar como
principios (fortalezas) para fijar otro tipo de acciones a concretarse en el futuro.
Lo importante aqu es darnos cuenta que realmente tenemos ciertas
fortalezas, como son:
Calidad de trabajo. Es conocer la exactitud, seriedad, claridad, y utilidad en
las tareas encomendadas. Determinar que el trabajo se realiza con la calidad
requerida.
Cantidad de trabajo. Alcance de los objetivos de trabajo.
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Por tanto una vez que se tienen identificadas las fortalezas, es el momento de establecer
un proceso de desarrollo, no slo para la empresa si no tambin que involucre a los
empleados en aspectos personales de estabilidad y crecimiento.
Aqu es donde se conjugan los intereses de la empresa con los de los empleados. Es decir,
una empresa que conoce de forma precisa los avances que ha alcanzado, es muy
probable que propusiera nuevos objetivos de crecimiento, como pueden ser: nuevos
productos o mayores innovaciones, mayores ventas, desarrollo tecnolgico, nuevas
instalaciones, etc.
Lo mismo pasa con los empleados. Saben que su rendimiento ha mejorado y su
desempeo es conveniente, por tanto busca obtener ms incentivos, adems de los
propiamente ofrecidos, como son promocin y ascensos. Una clave importante para ganar
el compromiso de los empleados es, ayudarles a su autorrealizacin.
Realizacin no tiene que significar slo
promociones o xitos de carrera, sino tener la
oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus
capacidades y facultarlos para planear e
inspeccionar su propio trabajo, para ayudarles a
continuar su educacin y crecimiento. Se debe
tener presente que si los empleados hacen la
diferencia, es un deber de la empresa apoyar su
talento, pues a travs de esto es posible enfrentar
los retos y alcanzar el crecimiento rentable y
sostenido de la empresa.
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Retribucin. Permite incorporar en este proceso un factor de gran motivacin como es,
que se reconozca y contemple en la retribucin, un componente diferenciador debido al
propio desempeo de cada persona.
Formacin. Las necesidades de mejorar de los evaluados
son alcanzables, muy frecuentemente, va formacin por lo
que la evaluacin del desempeo constituye una base
importante para elaborar el Plan de capacitacin de la
empresa.
Adecuacin persona/puesto. Es un elemento de apoyo
importante para conseguir el mejor encaje de las personas
en las organizaciones. En ocasiones, una baja evaluacin
puede ser debida a que esa persona no est en el puesto
adecuado, lo que se puede apreciar con el anlisis y seguimiento de la evaluacin.
Anlisis de potencial. Las personas tienen muchas ms competencias que las que
normalmente emplean en su trabajo, y a travs del proceso de evaluacin y, de la
comunicacin de resultados, se puede detectar este potencial que el trabajador podra
aportar a la empresa en su puesto de trabajo o incluso en otros.
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Para aprovechar los beneficios del proceso de evaluacin, los resultados deben estar
libres de inclinaciones personales y prejuicios, evitando as informacin
distorsionada.
Factores que pueden dejar sin validez los resultados:
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CIERRE
ACTIVIDAD 1:
Analiza lo siguiente y contesta lo que se pide:
Restaurant Florencia
Desde sus inicios, el restaurant Florencia ha conformado un autntico grupo de trabajo,
donde lo importante no son las individualidades sino el esfuerzo conjunto. El dueo de este
negocio, Jos Mara Quintero, ha mantenido la filosofa que en una empresa todos los
empleados son importantes en cualquier puesto que ocupen. Con esta idea, logr desterrar
autoritarismos, envidias y rivalidades, y surgi el apoyo mutuo, la defensa de la fuente de
trabajo y el compaerismo.
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Entre las acciones que estableci el Sr. Jos Mara Quintero fue en lo referente al trabajo
que realizan los meseros.
El Sr. Jos Mara Quintero parte de la idea que la calidad de un servicio depende de todos
los empleados por igual, ya que independientemente de su funcin de trabajo, existen
muchas caractersticas en cada uno de ellos que son las que generan la verdadera calidad,
que un cliente percibe desde el momento que entra al negocio.
Cmo describiras el concepto que tiene sobre el recurso humano, el dueo de este
negocio?
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UNIDAD 4
RECONOCE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA
ANTE EL RECURSO HUMANO
Submdulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin
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Desempeos Esperados:
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INICIO
Evaluacin Diagnstica
Revisa las siguientes imgenes y contesta lo que se pide. Posteriormente comenta en
clase tus respuestas.
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3. Cules seran las mejores condiciones para desarrollar el trabajo, segn lo que se
realiza en la imagen izquierda?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
4. Cules seran las mejores condiciones para desarrollar el trabajo, segn lo que se
realiza en la imagen derecha?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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DESARROLLO
1. Prevencin de accidentes
2. Prevencin de robos
3. Prevencin de incendios
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Las reglamentaciones sobre higiene industrial han sido encaminadas a preservar la salud
de los trabajadores y de las colectividades industriales y debe contener todas las medidas
preventivas de control en locales, centros de trabajo y
medios industriales. Algunas de ellas se refieren a:
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Muerte: Cualesquiera que sean los motivos que generen el accidente de trabajo, la
Ley del Seguro Social seala que es obligacin de la empresa (patrn) dar aviso al
instituto, de tal forma que el trabajador reciba los beneficios de atencin mdica o
prestaciones a las que tuviera derecho a los seguros de enfermedades y maternidad
o invalidez y vida, siempre y cuando cumpla con los requisitos que se establecen en
la ley de dicho Instituto. (Consulta de la Ley del Seguro Social el captulo III Seguro
de Riesgos de Trabajo del artculo 41 al 46, sobre todo este ltimo que describe las
situaciones
que
dejan
sin
efecto
el
riesgo
de
trabajo.
http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/92.pdf.)
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Cabe sealar que las prestaciones a las que tendra derecho el trabajador por causa de un
accidente de trabajo, quedaran sin efecto, si se comprueba que la causa de dicho
accidente fue con intencin por parte del trabajador o por encontrarse bajo los influjos de
algn tipo de enervante, psicotrpico o narctico. Es decir, no se considera el riesgo de
trabajo.
Causas de accidentes de trabajo
Las causas de los accidentes de trabajo pueden ser variadas, tanto por negligencia del
mismo trabajador o de la empresa as como por situaciones generadas en el mismo
ambiente de trabajo o por su mismo desarrollo.
Se presenta una lista de causas que pueden presentarse:
Por causas humanas:
1. No respetar procedimientos de trabajo
2. Trabajar sin autorizacin o no estar capacitado
3. No usar o proporcionar los equipos de
proteccin personal
4. Hacer bromas
5. Conducir a exceso de velocidad.
6. Fumar en presencia de combustibles o
inflamables
Por lo regular estas causas se deben por falta de
conocimiento. Es decir el trabajador no es el
adecuado para el puesto, no se le ha capacitado, o simplemente no tiene la prctica
suficiente para hacer el trabajo solo y sin la presencia de alguien que gue o supervise su
trabajo. Tambin se debe a una actitud inadecuada, cuando se trata de ahorrar tiempo, de
evitar esfuerzos o incomodidades o simplemente no se considera la seguridad personal
como del resto de las personas.
Factores del medio exterior que ejercen accin sobre el funcionamiento normal de
un trabajador
Los factores que tienen una accin directa o indirecta en el organismo de los trabajadores y
que pueden daar su salud, se clasifican en:
Qumicos
Fsicos
Biolgicos
De fuerza de trabajo, y
Psicolgicos.
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Qumicos:
La industria moderna requiere materias primas,
todas de naturaleza qumica que en su manejo o
transformacin son capaces por s mismas o
mediante sus derivados, de desprender partculas
slidas, lquidas o gaseosas que absorbe el
trabajador, produciendo el cuadro nosolgico de la
enfermedad profesional de que se trate. La
absorcin de estas sustancias puede efectuarse
por la piel, el aparato respiratorio y el digestivo.
Ejemplos: saturnismo (plomo), dermatosis (sales
tnicas, cementos, talco, cal, petrleo o sus
derivados), cromismo (cromo y sus derivados,
anilinas, fotografa, cromados metlicos y curtido
de pieles), fosforismo (fsforo blanco), silicosis
(slice), etc.
Fsicos:
Se reconocen todas aquellas en los que el ambiente normal cambia rompindose el
equilibrio entre el organismo y su medio. Se citan defectos de iluminacin, calor o fro
extremos, ruidos y humedad excesivos, manejo de corriente elctrica, exceso o defecto de
presin atmosfrica, presencia de polvos en la atmsfera, radioactividad, etc. Estas
situaciones anmalas traen como consecuencia repercusiones en la salud. Ejemplos:
disminucin de la agudeza visual, ceguera, alteraciones del sistema termorregulador del
cuerpo, vasodilatacin perifrica o vasoconstruccin, vrtigo de Meniere o mal de montaa
causado por el enrarecimiento del aire y la disminucin de la presin atmosfrica, trauma
acstico, sorderas profesionales, neurosis por ruidos, etc.
Biolgicos:
Este tipo de factores tiene como origen la fijacin
dentro y/o fuera del organismo, o la impregnacin del
mismo, por animales protozoarios o metazoarios,
parsitos, o toxinas de bacterias que provocan el
desarrollo de alguna enfermedad. Ejemplos: paludismo
(zonas tropicales), muermo (caballerangos), ttanos
(estableros), y todo tipo de enfermedades que estn
subordinadas a los factores biolgicos del medio
exterior representados por agentes microbianos o
parsitos patgenos.
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De fuerza de trabajo:
Todos aquellos que tienden a modificar el estado de reposo o de movimiento de una parte
o de la totalidad del cuerpo vivo; es decir, a modificar sus situacin en el espacio y capaces
de provocar enfermedades o lesiones. Ejemplos: grandes esfuerzos fsicos, que pueden
provocar
desgarraduras
musculares,
hernias
y
eventraciones.
Psicolgicos:
Medio tensional en el cual se desempea el trabajo, que puede causar alteraciones en la
estructura psquica y de personalidad de los trabajadores. Ejemplos: neurosis, psicosis,
histerias, etc.
La capacidad y la voluntad para trabajar
depende ntegramente de la salud, o sea el
grado de adaptacin del ser humano a los
elementos que componen su actividad
laboral constituyen un requisito indispensable
para conservar y mejorar su salud. S esta
adaptacin es difcil, o imposible, su salud,
por este solo hecho, ser precaria o
desembocar en la enfermedad y la
incapacidad.
Existen tambin factores que se relacionan con las condiciones ambientales en que el
trabajador realiza sus labores, esto se relaciona con las actividades repetitivas por mucho
tiempo, y por otra parte la predisposicin del trabajador a muchas enfermedades, es por
ello que el dueo de la empresa se inquiete por el bienestar del trabajador para evitar que
ste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo.
Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn:
Eliminacin de causas de enfermedad profesional
Reduccin de efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas
o con alguna discapacidad.
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por
medio del control del ambiente de trabajo.
Lo anterior se logra cuando la empresa se preocupa por brindar instruccin a todos los
trabajadores, indicndoles los peligros existentes y ensendoles cmo evitarlos,
manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la empresa, sobre
todo cuando se dedica a la actividad industrial, y por ltimo, considerando la posibilidad de
utilizar nuevos procesos o materiales que generen mayor seguridad para todos en la
empresa.
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Existen tambin factores que se relacionan con las condiciones ambientales en que el
trabajador realiza sus labores, esto se relaciona con las actividades repetitivas por mucho
tiempo, y por otra parte la predisposicin del trabajador a muchas enfermedades.
Es obligacin de las empresas proporcionar los medios adecuados para generar las
mejores condiciones en las que un trabajador pueda desarrollar su labor. Evidentemente, si
un empresario provoca un riesgo y al asumirlo como parte de su funcin empresarial, no
slo debe ser el responsable econmicamente de las consecuencias de las enfermedades
profesionales, sino que est obligado moralmente a reducirlos y evitarlos en todo aquello
que sea posible.
Dentro de la misma empresa se crean reas, que seala: especializadas para asegurar
estas medidas de higiene, pero tambin se crean comisiones mixtas de higiene y
seguridad, cuya finalidad principal es conocer las causas de los peligros y las condiciones
insalubres dentro de los lugares de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el mximo. La
creacin de estas comisiones tiene su base en el artculo 509 de la Ley Federal del
Trabajo.
En cada empresa o establecimiento se organizarn las comisiones de seguridad e higiene
que se juzguen necesarias, compuestas por igual nmero de representantes de los
trabajadores y del patrn, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades,
proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan.
Comisiones Mixtas
Las comisiones tienen carcter mixto, pues representan por una parte a los
trabajadores, y por otra a la organizacin.
Comisiones de Seguridad e Higiene: Son organismos que se establecen por ley, para
investigar las causas de los accidentes y enfermedades en los centros de trabajo, as como
proponer medidas para prevenirlas y vigilar que las mismas se cumplan.
Importancia de las Comisiones de Seguridad e Higiene: Es uno de los medios para
prevenir los riesgos profesionales, estriba en conocer las causas de los peligros y las
condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el
mximo.
Requisitos para la formacin de las comisiones mixtas
Estos organismos deben estar integrados por igual nmero
de representantes del patrn y de los trabajadores, cantidad
que ser variable, dependiendo esto de los diversos
procesos y actividades especializadas que integran la
organizacin; o sea, que precisa a que haya representantes
de todas las actividades, a fin de que puedan opinar, con
conocimiento de causa, sobre los posibles riesgos que
pueden acaecer, las condiciones insalubres y las que
pueden causar enfermedades.
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Internacionalmente:
Relaciones humanas
Se estableca que el trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos
de condiciones, una de ellas la ambiental, tambin la condicin social, esto es, el clima
organizacional que se genera dentro de la empresa, las relaciones que existen entre la
empresa y los empleados, as como las que se generan entre ellos mismos, buscando que
exista la mejor armona de trabajo, sabiendo que lo contrario repercutir en los resultados
esperados en la empresa.
Una persona que ingresa a una empresa lo hace para obtener algunos beneficios,
sabiendo tambin que esto le generar obligaciones; lo mismo sucede para la empresa al
contratar al personal. Desde ese momento ya se genera una relacin laboral que se ampla
al involucrarse ms de un empleado.
Es necesario entonces, establecer planes: Objetivos, estrategias, reglas, polticas y
procedimientos, donde queden expuestas las expectativas que se tienen sobre el recurso
humano. Adems, se establecen las condiciones sobre las cuales estar centrada la
relacin de trabajo, y por tanto, los derechos y obligaciones para ambas partes.
Sabes que el manejo del recurso humano implica an ms que la seleccin y contratacin
del personal, se requiere de aplicar mejores estrategias no slo para mejorar la
productividad de los trabajadores, sino tambin para impulsar el sentido de pertenencia y
bienestar comn.
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Pero adems de las relaciones de trabajo o laborales, se generan las relaciones humanas.
La interaccin diaria genera el desarrollo de relaciones personales entre los empleadores y
ellos con sus jefes; y del buen resultado de sta, ser ms fcil alcanzar los planes
esperados.
Para el empresario de una empresa u organizacin tiene una gran parte de su
responsabilidad, porque la manera en que
interacta con sus trabajadores, fijar el
camino para toda la industria. Hay muchos
propietarios de Industrial o negocios que
son capaces de mantener relaciones
amigables y la vez profesionales con todos
sus empleados. Aunque no todos son
capaces de equilibrar la amistad y los
negocios, es mejor mantener una relacin
agradable y profesional, donde las
satisfacciones sean comunes, o por lo
menos exista el mejor bienestar.
El esforzarse por construir equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas,
sin ambientes conflictivos y minimizando las discordias, generar un clima agradable para
todos sus integrantes.
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
Las relaciones humanas dependen de factores internos y externos a la persona. Los
externos los genera la misma empresa a travs de la motivacin, comunicacin y liderazgo.
Ser entonces, responsabilidad de la empresa mejorar el ambiente de trabajo y crear las
condiciones para optimizar la productividad y la satisfaccin en el trabajo.
El manejo del recurso humano implica an ms que la seleccin y contratacin del
personal, se requiere de aplicar mejores estrategias no slo para mejorar la productividad
de los trabajadores, sino tambin para impulsar el sentido de pertenencia y bienestar
comn.
Pero adems de las relaciones de trabajo o laborales, se generan las relaciones humanas.
La interaccin diaria genera el desarrollo de relaciones personales entre los empleadores y
ellos con sus jefes; y del buen resultado de sta, ser ms fcil alcanzar los planes
esperados.
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Fases de un conflicto:
1. Incomodidad. Hay algn aspecto en el entorno o en la
relacin que no funciona tal y como lo estaba haciendo
hasta el momento. Es la sensacin intuitiva de que alguna
cosa no va bien aunque no se sepa exactamente de qu
se trata.
2. Insatisfaccin. Se trata de una autopercepcin en la
que una de las partes no se siente a gusto ante una nueva
situacin o se ha producido un cambio delante del cual se
tiene una sensacin de incertidumbre; de stas derivan
discusiones momentneas.
3. Incidentes. Pequeos problemas que implican discusiones, resentimientos y
preocupaciones ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado.
4. Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una
mala comunicacin, poca compenetracin o percepciones diferentes de una misma
situacin, llegndola a distorsionar la percepcin de la realidad. El contexto juega un
papel muy importante ya que habitualmente no ayuda sino que incrementa los
rumores.
5. Tensin. La situacin se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando
la percepcin de la otra parte implicada.
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6. Crisis. Las partes actan ante la situacin de manera unilateral. Se pierden las
buenas formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.
Conflictos laborales
Los conflictos surgen en cualquier momento, entre los mismos compaeros de trabajo con
el jefe, y muchas veces a pesar de los esfuerzos por evitarlos aparecen por diversas
razones. De hecho todos hemos vivido la experiencia de entrar en conflicto con algn
compaero de clase o en el trabajo. Diferentes puntos de vista sobre un asunto, intereses
opuestos, percepciones distintas que llevan a malos entendidos, etc., todos ellos son
motivos para que surja el conflicto. Cuando surge, nos parece que cuando disfrutbamos
presentarnos a trabajar o compartir el trabajo con las personas que nos parecan
agradables y respetbamos, ahora se convierten en nuestros adversarios. Puede sentirse
que la comunicacin se rompe, la cooperacin disminuye o desaparece, el intercambio de
informacin se retrasa u obstaculiza; y todo ello afecta el trabajo en equipo, tan necesario
hoy en da para lograr los resultados.
Conflicto laboral: Es aquella situacin en que una parte de los miembros de un
grupo adopta una postura significativamente distinta del resto de los miembros
disminuyendo o anulando la unin. Tambin se ha definido como aquel estado de
tensin, que surge entre dos o ms partes, porque tienen intereses iguales,
diferentes u opuestos sobre alguien o sobre algo, por lo cual hace difcil que exista
la unidad.
Las razones principales del conflicto son por:
1) Falsas percepciones o estereotipos y por tanto nula comunicacin.
2) Falta de informacin necesaria para tomar decisiones y por tanto se llega a
interpretaciones errneas.
3) Bsqueda de poder que los llevan a un sentido de competencia mal dirigido.
4) Insatisfaccin con el estilo de liderazgo o liderazgo dbil, llegando a un sentido
de desigualdad en el control o distribucin de los recursos.
5) Cambios en la estructura organizacional o desconfianza en la gente, diferencias
de criterio o comportamiento que se perciben como incompatibles.
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Cuando no sea posible evitar que surja un conflicto, deber solucionarse de la manera ms
positiva y constructiva posible.
Para esto es necesario comprender en todos sentidos el conflicto y llegar a la solucin,
para esto hay cinco formar de solucionarlo, aunque en muchas de ellas no sea lo mejor
para una de las partes, y son:
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CIERRE
CASO PRCTICO
Revisa el siguiente caso y analiza de ste la forma en que se fue generando el conflicto,
describiendo sus fases a partir de lo sealado en la lectura.
El Sr. Jorge Palacios ha trabajado en esta empresa, por un poco ms de dieciocho aos.
Durante este tiempo ha visto los cambios que ha sufrido, sobre todo el del puesto de la
administracin general. ltimamente ha recibido el cargo un joven recin egresado de la
carrera de Administracin de Empresas y con muy buenas recomendaciones por sus
buenas notas en la universidad.
Una de sus primeras acciones fue el que cada empleado llenara una bitcora de trabajo
realizado. Al principio todos aceptaron de buena gana la actividad impuesta por el jefe,
pero al poco tiempo, comenzaron a presentarse inconformidades por parte de los
empleados, al ser rechazados sus apuntes de trabajo por el nuevo jefe, alegando que no
eran claros y objetivos. Sintieron que slo fue una imposicin al no explicarles el motivo de
esta nueva tarea, adems que nunca recibieron una capacitacin formal.
El Sr. Palacios ayud a muchos de ellos a llenar la bitcora porque ya antes la realizaba,
pero uno de los antiguos jefes la haba eliminado porque consideraba que se recargaba el
trabajo de los empleados, despus de una intensa jornada de trabajo. En ese tiempo se les
pidi a los supervisores que llenaran un reporte semanal de las principales actividades.
Ahora que el actual jefe tom esta nueva estrategia, la sintieron ms como una imposicin,
sin una razn vlida. Algunos de los comentarios fueron: es que tiene que justificar su
puesto, es lo nico que aprendi en su carrera.
Despus de esto, empezaron a establecerse sanciones, llamadas de atencin, a negarse
solicitudes de permiso, a extender la jornada de trabajo (horas extras), etc. El nuevo
administrador justifica que la productividad de la empresa haba cado y que era palpable
que el inters por el bienestar de la empresa haba disminuido por parte de los empleados.
Muchos trabajadores saban que las ganancias de la empresa haban bajado, pero no
sentan que la razn fuera por lo comentarios por el nuevo administrador.
A partir de los comentarios, algunos de los empleados comenzaron a sentirse poco
valorados por la administracin y otros tomaron la decisin de respaldar sus acciones
llevando los comentarios que hacan los empleados sobre el trabajo de la administracin,
tratando se congraciarse con el nuevo jefe y no ser amonestados. Esto ocasion
problemas entre los mismos empleados, llegando a agredirse verbalmente.
El Sr. Palacios preocupado por la situacin se present ante el nuevo administrador y le
extern que en la empresa se estaba suscitando un conflicto de trabajo y que podra tener
alcances que despus sera difciles de controlar.
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Adems que los empleados, siempre haban mostrado una actitud de compromiso ante la
empresa, pareca que haba desinters. Las palabras del Sr. Palacios dejaron pensativo al
nuevo administrador, que an con las reglas establecidas, la productividad no aumentaba,
al contrario ahora disminua drsticamente.
CONTINUACION:
A partir de la situacin que presenta el caso prctico en la actividad anterior, elige tres
estrategias diferentes para darle solucin al conflicto.
Una de estas estrategias debe ser a de colaboracin a fin que el resultado sea
Ganar- Ganar.
Explica la actitud que tomara el nuevo administrador y por tanto la que
correspondera al resto de las partes.
Estrategia No. 1
Estrategia No. 2
Estrategia No. 3
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25. http://www.psicologia-online.com/test/test_personalidad_16_factores/index.php
26. http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/personalidad-de-las-empresas.htm
27. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/19/mngmnteam.htm
28. http://www.crecenegocios.com/como-tomar-decisiones-en-la-empresa/
29. http://www.eumed.net/libros/2007a/231/24.htm
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31. http://www.eumed.net/libros/2007a/231/66.htm
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