Curso: Planeamiento Estratgico

FACEAC- UNPRG

IBERIA LNEAS AREAS: REDISEANDO SU

ESTRATEGIA PARA HACER FRENTE A LOS
NUEVOS RETOS
Original de la profesora Rosario Silva Frojn del IE Business School, con la colaboracin de Mara Eugenia
Romagnoli ayudante de investigacin.
Versin original del 2 de octubre de 2009. ltima revisin, 1 de febrero de 2012
Editado por IE Business Publishing, Mara de Molina 13, 28006 Madrid,
Espaa.
2009 IE. Prohibida la reproduccin total o parcial sin el permiso escrito del
IE.

En Septiembre de 2005, el Consejo de Administracin del Grupo Iberia tena previsto reunirse para
discutir la necesidad de una reorientacin de su estrategia. El avance de los operadores de bajo
1
coste (OBC ) en Espaa estaba amenazando el posicionamiento de Iberia, no slo en el mercado
europeo, sino tambin en el mercado nacional. La situacin en el aeropuerto de Barcelona era
especialmente crtica puesto que Iberia llevaba cinco aos consecutivos perdiendo cuota, mientras
que la cuota de los OBC haba alcanzado el 40%. En este mercado operaban grandes aerolneas
como EasyJet y Ryanair, y otras nuevas, como Vueling, que en pocos meses haba experimentado
un notable crecimiento al entrar en rutas importantes para Iberia, como la de Madrid-Barcelona,
2
con precios un cincuenta por ciento ms baratos .
En los ltimos aos, los directivos de Iberia haban acometido importantes cambios estratgicos
para hacer frente al nuevo entorno competitivo. Principalmente se haban enfocado en conseguir
una mayor eficiencia y en consolidar su liderazgo en el mercado Europa-Latinoamrica. Estos
cambios, unidos a otros de gran envergadura como la privatizacin de la compaa, la definicin
de una nueva poltica de alianzas o la reconfiguracin de la cartera de negocios, haban llevado a
Iberia a disfrutar de una situacin ininterrumpida de beneficios desde 1996 y a obtener en 2004 los
segundos mejores resultados de su historia.
El presidente de Iberia, Fernando Conte deba preparar cuidadosamente la reunin. Cmo
estaba afectando a Iberia el crecimiento de las compaas de bajo coste? Qu alternativas
estratgicas tena Iberia para hacer frente a esa amenaza? Cul era la mejor opcin?

EL SECTOR DE LAS LNEAS AEREAS

EVOLUCIN DEL SECT OR AREO
El sector comenz su expansin tras la II Guerra Mundial. En ese momento, muchas lneas areas
comerciales privadas fueron nacionalizadas por los gobiernos para crear grandes aerolneas
denominadas bandera -llamadas as por su gran vinculacin con los estados desde los que
operaban-. En noviembre de 1944 se celebr en Chicago la Conferencia de Aviacin Civil en
donde se realiz la firma de un Convenio Internacional que estableci los principios bsicos de
funcionamiento del mercado areo: cada pas poda negociar acuerdos bilaterales con otros
1
2

OBC es el trmino utilizado habitualmente por los miembros de este sector para referirse a las aerolneas que siguen
el modelo de bajo coste.
Vueling despega en la ruta Madrid-Barcelona, Expansin, 24/9/2004.

Docente: Lic.Yasmy Castaeda V.

pases para regular las condiciones de mercado que regiran el trfico areo. Mientras tanto, el
mercado domstico permanecera regulado y controlado por la aerolnea bandera de cada pas.
Desde 1945 hasta 1978 las lneas areas de bandera disfrutaron de un entorno sin competencia
gracias a los acuerdos bilaterales entre aerolneas. Por su parte, IATA (International Air Transport
Association) era la institucin encargada de establecer conferencias de precios y de fijar acuerdos
3
de capacidad entre compaas y pases .
A lo largo de estos aos, la obsesin de las aerolneas fue crecer debido a la presin que ejercan
los gobiernos para crear nuevas rutas. Exista el convencimiento de que las aerolneas bandera
prestigiaban a la nacin y de que una mayor flota era igual a un mayor reconocimiento
internacional.
En Estados Unidos el proceso de desregulacin comenz en 1978, cuando la US Airline
Deregulation Act estableci que las aerolneas eran libres en el mercado domstico para fijar
precios, abrir o cerrar rutas y fusionarse. A raz de esta liberalizacin surgieron nuevas compaas
con estructuras de costes ms sencillas, como Southwest. En Europa, en cambio, este proceso
fue ms lento. En 1986 se aprob el fin de los subsidios de los gobiernos a las compaas areas
y la libertad de precios. El proceso de liberalizacin fue progresivo hasta la completa
desregulacin del mercado en abril de 1997. A partir de esta fecha cualquier aerolnea poda
operar cualquier ruta dentro del espacio europeo con los horarios, frecuencias y precios que
decidiese. Internacionalmente se mantenan los acuerdos bilaterales de trfico con el resto de
pases.
Al liberalizar el mercado europeo surgieron nuevas aerolneas muy eficientes que operaban con un
modelo punto a punto, inicindose as el fenmeno del bajo coste. Fue precisamente en Europa
donde estas compaas tuvieron una mayor expansin porque su nacimiento coincidi con el
desarrollo de Internet, lo que facilit la venta de los billetes en lnea de sus vuelos. Por el contrario,
el avance en Estados Unidos haba sido anterior en el tiempo y ms lento porque el sistema de
distribucin dependa de centrales de reservas, como Sabre y Apollo, controladas por las grandes
aerolneas tradicionales americanas.
La respuesta de las aerolneas bandera al aumento de la competencia fue la creacin de potentes
grupos de alianzas: Star Alliance, SkyTeam y OneW orld. A finales de 2004, Star Alliance era la
red con mayor trfico (29% de cuota de los pasajeros internacionales), seguida de SkyTeam
(22%) y OneW orld (20%). A travs de la cooperacin, las aerolneas podan conseguir un
aumento de los ingresos y una disminucin de los costes.
A pesar de la liberalizacin, las aerolneas bandera seguan manteniendo la mayora de los slots
de sus aeropuertos base. Los slots se definen como bandas horarias para el despegue y aterrizaje
de aviones y son propiedad de los aeropuertos. En los grandes aeropuertos de la Unin Europea
los slots eran escasos, por ello exista un coordinador que reciba las peticiones de slots de las
aerolneas y los asignaba en funcin de los criterios establecidos en el reglamento, cuya regla
general era la asignacin en funcin de la antigedad y de la oferta de nuevos destinos.
EVOLUCIN DE LOS PRI NCIP AL ES M ODELOS DE NEGOCIO
En el sector existan cuatro modelos de negocio principales: en red, bajo coste, chrter y
regional.
MODELO DE NEGOCIO DE RED
Antes de los aos 80, el sistema de planificacin utilizado era fundamentalmente punto a punto,
es decir, vuelos directos desde una ciudad de origen hacia otra de destino. Tras la desregulacin
americana y con el fin de mejorar su eficiencia, aumentar su base de ingresos y generar

Las alas de Espaa, Javier Vidal Olivares, 2008, PUV.

economas de escala, las aerolneas tradicionales comenzaron a adoptar el sistema hub and
spoke: en lugar de planificar rutas simples, se planificaban rutas desde y hacia el aeropuerto base
(hub) que provienen o se dirigen hacia otras ciudades (spokes), generando conexiones y
maximizando los servicios ofertados para una capacidad fsica determinada.
Poco a poco, la mayora de las lneas areas europeas adoptaron este modelo hub and spoke:
utilizando los principales aeropuertos de sus pases de origen como bases, desarrollaron un
sistema de vuelos de corto y largo radio alimentado por una red de mltiples conexiones.
El modelo de red implicaba una elevada sincronizacin entre los vuelos, pues era necesario que
los aterrizajes y despegues sucedieran casi a la vez para que se produjeran las conexiones. Por
esta razn, cualquier retraso en uno de los vuelos afectaba a todos los dems con los que hubiese
conexiones y el aeropuerto hub tenda a la saturacin. Adems de la complejidad de la gestin,
se consideraba que este modelo precisaba contar con una flota de al menos 25 avion es para que
4
fuese rentable . La gran ventaja del sistema era que lograba una mayor ocupacin de los vuelos y
poda ofrecer un mayor nmero de frecuencias.
Las aerolneas que operaban con este modelo ofrecan distintas clases de billetes (turista y
business), salas VIP, asistencia en aeropuerto, servicio a bordo, programas de viajero frecuente,
etc. Para la venta de sus billetes confiaban en sistemas de distribucin globales (Global
Distribution Systems o GDS) como Amadeus, Sabre o Galileo, que proporcionaban informacin
completa de horarios, frecuencias y tarifas a las agencias de viaje. A finales de los 90, las
agencias de viaje realizaban un 75% de todas las reservas de vuelos a nivel mundial y los GDS
eran los sistemas de distribucin ms utilizados. Estas empresas se caracterizaban por su elevada
rentabilidad: Amadeus era el lder en Europa, Sabre en Estados Unidos y Galileo entre
continentes.
Europa contaba con 31 compaas areas de red que, en 2004, haban transportado a 307,1
5
millones de pasajeros, lo que supona un crecimiento del 7,2% respecto al ao anterior . Las cinco
6
primeras aerolneas eran: Lufthansa, Air France, British Airways, Iberia y KLM .
Para conseguir expansin internacional, las aerolneas crearon alianzas entre ellas, por ejemplo,
British Airways firm un acuerdo con Iberia. Por otra parte, Air France y KLM se fusionaron en
2004 para crear la mayor empresa del sector. Sin embargo, las fusiones no eran frecuentes debido
a que las lneas areas adquiridas por una empresa extranjera podan perder los derechos de
vuelos bilaterales desde su pas de origen, adems, la regulacin vigente estableca que una
aerolnea dejaba de considerarse europea si ms de un 49% de su capital era adquirido por
inversores no comunitarios. En Estados Unidos este lmite se haba fijado en el 25%.
Desde el ao 2000, la rentabilidad promedio de las lneas areas de red europeas, era negativa
(Anexo 1). En el ao 2001 haban quebrado algunas aerolneas europeas de bandera como
Swissair -la lnea area suiza desde 1931- o Sabena -la lnea area belga desde 1923-. Las
prdidas se acumulaban en las rutas entre ciudades europeas debido a la mayor presin
competitiva, mientras que las rutas de largo radio eran generalmente rentables (Anexo 2).
Adems de la mayor competencia, algunos acontecimientos como los atentados del 11 de
septiembre de 2001 en Estados Unidos, la guerra de Irak, y los problemas en el mercado asitico
por el brote de neumona atpica asitica en 2003, influyeron negativamente en los resultados. En
el ao 2004, las empresas europeas estaban experimentando una lenta recuperacin en sus cifras
de crecimiento y rentabilidad debido a un aumento de la demanda.

Jos Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid, 10 Noviembre del
2008.
5
Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004, pg. 39. Nota del autor, este informe considera que las lneas areas
de red son las pertenecientes a la AEA, en la pgina 8 de dicho informe se ofrece un listado de estas compaas,
las
cuales suman 31.

IATA members ranking 2004. World Air Transport Statistics 2005.

MODELO DE NEGOCIO DE BAJO COSTE

En el ao 2004, Europa contaba con cerca de 30 aerolneas de bajo coste que haban
7
transportado unos 100 millones de pasajeros frente a los 66 millones del ao anterior . Ese mismo
ao se crearon 11 nuevos OBC, aunque muchas de estas nuevas empresas fracasaban tras los
primeros meses de operaciones, as por ejemplo, cuatro aerolneas haban abandonado el
mercado en el ltimo ao.
EasyJet y Ryanair, las compaas pioneras del sector, dominaban el mercado al transportar cada
una a 25 millones de pasajeros. Con un crecimiento del 20% y 25% en el ltimo ao
respectivamente, seguan demostrando su buen olfato para detectar oportunidades. Tras ellas, Air
Berln era la tercera empresa del sector con un volumen de 12 millones de pasajeros
8
transportados .
Ryanair destacaba como la aerolnea que segua un modelo de bajo coste ms estricto. La clave
del xito de estas aerolneas era el bajo coste de explotacin gracias a una combinacin de
factores (Anexo 3):

Gestionaban vuelos punto a punto, regulares y de corto

radio.
Utilizaban aeropuertos regionales ms baratos y menos saturados que los aeropuertos
centrales. Sin embargo, algunos OBC como EasyJet o Vueling utilizaban tambin aeropuertos
principales.
Disponan de una flota homognea que facilitaba la formacin de la tripulacin y ahorraba
costes de mantenimiento.
Ofrecan una clase nica, con alta densidad de asientos y sin servicio a bordo. Por ejemplo,
un Boeing 737-300 operado por una compaa de bajo coste poda tener 148 plazas en lugar
de las 124 habituales.

Realizaban venta directa por telfono e internet sin emisin del

billete.

Ofrecan las plazas del avin no numeradas para acelerar el proceso de

embarque.
Para aumentar su cifra de ingresos ofrecan otros servicios suplementarios como seguros de
viaje, alquiler de coches etc. Adems, cobraban por los servicios que en otras compaas de
red eran gratuitos como, por ejemplo, el servicio a bordo.

Subcontrataban muchas actividades, como servicios de asistencia en tierra o

mantenimiento.
Los empleados no estaban afiliados a sindicatos y, en muchos casos, eran contratados para
realizar varias tareas. Por ejemplo, los auxiliares de vuelo tambin limpiaban el avin y
atendan el embarque de pasajeros. El salario de los pilotos poda ser un 25% inferior al de
una compaa bandera.
El establecimiento de los OBC tuvo como consecuencia la revitalizacin de aeropuertos
infrautilizados y la reactivacin econmica de determinadas ciudades y regiones. Por esta razn,
tanto el sector pblico como el privado estaban dispuestos a conceder ayudas econmicas
directas a aquellos OBC que se estableciesen en su zona. Ryanair era una de las compaas que
ms se apoyaba en estos acuerdos para potenciar el lanzamiento de sus nuevas rutas; por
ejemplo, en Espaa, haba suscrito siete contratos por operar en aeropuertos secundarios y,
aunque no haca pblicos los datos, se estimaba que podra percibir hasta el 2008 unos 20
9
millones de euros por este concepto . En Septiembre del 2005, la Unin Europea aprob una
normativa en la que se estableca que las aerolneas podan recibir subvenciones para financiar
los gastos derivados de la apertura de nuevas rutas slo en aeropuertos con un trfico inferior a
cinco millones de pasajeros.
La incgnita que exista en el ao 2005 era si el modelo de bajo coste podra ser rentable para
10
vuelos de largo radio . Hasta el momento slo existan unas pocas aerolneas que ofrecan bajos
7

Analysis of the EU Air Transport Industry 2004, 2003.

Docente: Yasmy Castaeda V.

8
9
10

Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004. Los datos de crecimiento de EasyJet y Ryanair tambin se refieren
al nmero de pasajeros.
Dinero pblico para cazar aerolneas, SAVIA, Dic. 2005, p. 14-18.
Low cost set for the long haul, Airline Business, 1/4/2005.

Docente: Yasmy Castaeda V.

11

precios en rutas de largo radio aunque con un modelo de negocio hbrido . Por ejemplo, Air
Madrid haba comenzado a ofrecer recientemente vuelos transocenicos a precios bajos aunque
12
ofreca sus billetes a travs de agencias, volaba a aeropuertos principales y tena clase business .
Sus continuos retrasos y cancelaciones, unidos a su dbil situacin financiera, presagiaban un
futuro difcil para esta aerolnea.
Para responder a la amenaza de los OBC las aerolneas de red buscaron un posicionamiento de
mayor calidad a la vez que intentaban reducir sus costes. Por ejemplo, Lufhansa aadi servicios
privilegiados a su programa de fidelizacin, tales como una terminal exclusiva en el aeropuerto de
13
Frankfurt, mientras recortaba sus costes en ms de mil millones de euros . Por otra parte,
algunas compaas areas lanzaron sus propias filiales de bajo coste. British Airways haba
intentado competir creando Go, KLM con Buzz y SAS con Snowflake, aunque ninguna tuvo xito.
Go fue vendida al grupo de capital riesgo 3i en 2002 y acab poco despus en manos de EasyJet;
14
Buzz fue vendida a Ryanair en 2003 y Snowflake dej de operar el mismo ao 2004 . Las
aerolneas americanas haban realizado similares intentos de copiar el modelo de Southwest y
15
todas haban fracasado .
En el caso de British Airways (BA), sta haba creado su filial, Go, en 1998 para operar desde el
aeropuerto de Londres-Stansted. La nueva aerolnea tena una gestin completamente
independiente de BA aunque sta era su nico accionista. Al principio, Go evit la competencia
directa con Ryanair e EasyJet, creciendo en rutas que BA ya operaba desde los aeropuertos de
Heahtrow o Gatwick. Cuando en el 2001 entr en Dubln para competir con Ryanair obtuvo unas
fuertes prdidas que le obligaron a retirarse de ese mercado. Una de las mayores preocupaciones
de los directivos de BA era la canibalizacin del trfico entre ambas aerolneas: Estamos
invirtiendo dinero en una compaa que nos est robando clientes y reduciendo nuestro
16
yield es una locura. Go tiene que ser cerrada o vendida, declaraba un directivo de British
17
Airways a la prensa . En el ao 2000, una de las primeras decisiones que tom el nuevo
presidente de BA, Rod Eddington, fue vender Go: La primera aerolnea que gestione con xito
una aerolnea de red y una filial de bajo coste debera ganar el Premio Nobel de Economa,
18
declaraba Eddington .
MODELO DE NEGOCIO CHRTER
Se denomina vuelo chrter al alquiler de un avin a una aerolnea con el objetivo de no ceirse a
los horarios de las rutas comerciales. En general, este tipo de vuelos conectaban las grandes
ciudades europeas con los principales destinos tursticos, utilizando en muchos casos aeropuertos
secundarios. En 2004, 85 aerolneas chrter operaban en Europa, principalmente en Reino Unido,
Turqua, Espaa, Francia y Alemania.
Casi el 50% de la flota chrter existente estaba en manos de los grandes operadores tursticos
que transportaban a ms del 70% de los pasajeros de este segm ento. La principal ventaja de este
tipo de aerolneas era su mayor flexibilidad debido a que los horarios de los vuelos no eran
regulares. Adems, conseguan menores costes por kilmetro de vuelo y un mayor coeficiente de
ocupacin en comparacin con una compaa tradicional, debido a que la relacin con los
operadores tursticos eliminaba la necesidad de tener departamentos de ventas y a que utilizaban
grandes aviones para realizar rutas largas hacia los grandes destinos vacacionales.
11

Las low cost de largo radio: un modelo de negocio que est por despegar. HostelTur, Julio
2007.
12
Crisis de Air Madrid: Una aerolnea de bajo coste derribada por las rutas de larga distancia, Universia Knowledge
at
Wharton, 10/1/2007.
13
Low-Cost failure loom. Airline Business, Issue 7, July 2005.
14
Wikipedia Go, Snowflake y Buzz.
15
The European Airline Industry on a collision course, Gimeno, J.; Cool, K., Buccella, A. and Fung, H. 2004. Case
Study, Insead.
16
El concepto de yield est explicado en el Apndice 1 de este caso.
17
Graham, B, & Vowles, . M. 2006. Carriers within carriers: a strategic response to low cost airline competition.
Transport
Reviews, Vol. 26, Iss. 1. 105-126.

18

p.1.

Losses loom for European Airlines despite upswing in traffic, Aviation Daily, 2004, 356(48),

Este modelo se enfrentaba a una competencia cada vez mayor por parte de los OBC, que ofrecan
una mayor flexibilidad de horarios en vuelos de corto radio. Se estaba observando un crecimiento
del nmero de pasajeros que preferan adquirir su propio paquete de viaje en internet y volar en
aerolneas de bajo coste. Como resultado, en 2004 cay la demanda chrter en rutas tursticas
19.
importantes, como por ejemplo Reino Unido-Mlaga Las aerolneas chrter, por su parte,
contraatacaron creando sus propios OBC, como Air Berln y MyTravel Group, mientras que otras
decidieron reducir su dependencia de las rutas cortas y enfocarse en rutas de largo radio.
MODELO DE NEGOCIO REGIONAL
Las aerolneas regionales operaban vuelos punto a punto con un servicio completo. Utilizaban
aviones de capacidad media y baja en rutas de baja densidad. Generalmente slo realizaban
vuelos domsticos y rara vez internacionales. Competan con las aerolneas bandera y tambin
con las de bajo coste lo que haba provocado un descenso en sus ingresos por pasajero. Por esa
razn algunas compaas regionales haban decidido asociarse con aerolneas bandera. Como
ejemplo, Air Nostrum, una de las principales aerolneas regionales europeas, se asoci con Iberia
en 1997, aunque su capital segua siendo independiente. Esta aerolnea era una de las pocas
20
compaas regionales que obtena resultados positivos . En 2004 no se cre ninguna aerolnea
regional y cerraron cinco compaas.

DEM AND A
En el ao 2004 el nmero de pasajeros transportados a nivel mundial ascendi a 1.900 millones,
experimentando un fuerte incremento del 11,6% respecto a 2003. Las lneas areas europeas
movilizaron un 26% del volumen mundial de pasajeros, tras las americanas (39%) y a escasa
distancia de las asiticas (25%).
La demanda estaba fuertemente influida por el crecimiento del PIB de los pases y la evolucin del
PIB per cpita. Los pases con mayor PIB per cpita eran los mayores consumidores de trfico
areo. Las rutas entre Europa y Oriente Medio haban experimentado uno de los mayores
crecimientos. Tambin se perciba un gran aumento del trfico hacia Asia (18.9%) debido al
crecimiento econmico de China. Las rutas entre Europa y el Atlntico Sur crecan a buen ritmo
(17%) impulsadas por la recuperacin econmica de Latinoamrica. El Fondo Monetario
Internacional estimaba un crecimiento del PIB de la regin en 2004 del 5.7%, el mayor desde
21
1980. En contraste a la expansin del trfico de largo radio, el trfico domstico apenas creca
(Anexo 2).
En general, cada vez eran menos los turistas que compraban un paquete turstico y ms los que
decidan comprar sus billetes a travs de internet al comprobar la transparencia de precios y las
bajas tarifas ofrecidas por las webs de las aerolneas y de las agencias de viajes online. Este tipo
de viajeros elega la compaa area principalmente en funcin del precio, pero tambin valoraban
otros atributos: la conveniencia de horarios y frecuencias, tener una buena experiencia previa,
contar con un vuelo directo, etc. Por el contrario, los viajeros de negocios eran menos sensibles al
precio y valoraban ms otros atributos como horarios, frecuencias y calidad del servicio. Los
programas de viajeros frecuentes haban conseguido fidelizar en gran medida al trfico de
negocios. Aunque esta situacin pareca estar cambiando. Una encuesta realizada por la
compaa Barclaycard reflejaba un importante crecimiento del nmero de pasajeros britnicos que
haban elegido un OBC para sus viajes de negocios: desde el 28% en 1999 hasta el 69% en
22
2004 .
19

Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004.

Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004, citando el ranking publicado en Airline
Business.
21
AEA Market Research Quarterly, Issue 2, 2005.
22
Company Barclaycard, Business travel Survey (1999-2005) Analysis of the EU transport Industry,
2004.
20

En las rutas de corto y medio radio, los viajeros sustituan el avin por otros medios de transporte
como el coche, autobs o tren. En el caso concreto de Espaa, el desarrollo del tren de alta
velocidad, AVE, constitua un desafo competitivo para las aerolneas en trayectos inferiores a 600
Km. Por ejemplo, en la ruta Madrid-Sevilla, el AVE haba conseguido el 80% de cuota de
23
mercado . En los trayectos de largo radio la competencia era exclusivamente interna entre
aerolneas.

IBERIA, LINEAS AEREAS ESPAOLAS

Iberia era una de las compaas areas ms antiguas del mundo. Con 26 millones de pasajeros
24
transportados en 2004, ocupaba la 4 posicin en Europa y la 13 a nivel mundial .
HIST ORIA INICI AL 1927 - 1996

25

Iberia fue fundada en 1927 por el empresario vasco Horacio Echeberrieta, quien contaba con la
mayora del capital de la empresa, y la alemana Lufthansa, con una participacin del 24%. Durante
los aos 30, Iberia fue nacionalizada e integrada en una empresa pblica, disminuyendo
prcticamente toda su actividad hasta el final de la guerra civil espaola. En 1939 realiz su primer
vuelo internacional con la ruta Madrid-Lisboa, a la que seguiran, en aos posteriores, las
conexiones con Roma, Pars y Londres. En 1944 Iberia se integr en un holding de empresas
pblicas denominado INI (Instituto Nacional de Industria) y se convirti en la aerolnea bandera de
Espaa.
Desde muy pronto, Iberia destac por una expansin internacional orientada principalmente hacia
Amrica del Sur. En septiembre de 1946 se converta en la primera aerolnea del mundo en volar
entre Europa y la regin latinoamericana con un vuelo que conectaba Madrid con Buenos Aires.
El desarrollo de la compaa tuvo lugar a principios de los 60, unido principalmente al crecimiento
del turismo procedente del norte y centro de Europa. Su excelente situacin llev a la direccin del
INI a disear una estrategia de apertura de nuevas rutas hacia Latinoamrica, Asia y Norte de
Europa y a realizar acuerdos estratgicos con aerolneas latinoamericanas, estrategia que fue
26
apoyada e impulsada por el Gobierno espaol . Es importante destacar que las aperturas de
nuevas rutas internacionales se establecan a travs de acuerdos bilaterales que deban ir
precedidos, en muchos casos, de negociaciones de carcter diplomtico.
En la dcada de los 70, la aerolnea experiment su mayor crecimiento al triplicar el nmero de
pasajeros transportados desde los 5 millones de 1971 a los 15 millones de 1980. La expansin del
turismo tambin contribuy a un aumento de la competencia de los vuelos chrter que conectaban
ciudades europeas con los principales destinos tursticos espaoles.
En 1974, Iberia fue una de las primeras aerolneas europeas en iniciar el sistema de vuelos sin
reserva con el trayecto Madrid-Barcelona, que con el tiempo llegara a convertirse en el mayor
27
corredor areo del mundo por delante de rutas como W ashington-Nueva York . En ese mismo
ao puso en funcionamiento el servicio de atencin telefnica Serviberia, tambin pionero en
Europa.
A finales de la dcada de los 70, y durante los primeros aos 80, Iberia se enfrent a algunos
problemas estructurales y coyunturales que provocaron prdidas durante un perodo de trece aos

23
24
25

El AVE deja en tierra al avin. Expansin, 16/2/2009.

IATA members ranking 2004-Top fifty. World Air Transport Statistics, 2005.
Fuentes: web oficial de Iberia. Iberia from flag carrier to global services airline: 1950-2000, Javier Vidal Olivares,

y
Las alas de Espaa, Javier Vidal Olivares, 2008, Ed. Publicaciones de la Universitat de Valencia.
Las alas de Espaa, Javier Vidal Olivares, 2008, Ed. Publicaciones de la Universitat de
Valencia.
27
El ave deja en tierra al avin, Expansin, 16/2/2009.
26

28

consecutivos . El aumento del precio del petrleo, la inestabilidad monetaria, la progresiva

liberalizacin del mercado areo y el crecimiento de las compaas chrter deterioraron la
situacin financiera de la compaa. Adems, Iberia tena una situacin interna difcil, con un lastre
de rutas deficitarias por su histrica titularidad pblica y un desequilibrio de plantilla, que disfrutaba
29
de salarios muy elevados comparados con el resto de trabajadores del pas . El exceso de
capacidad era evidente, pero Iberia mantena una escasa flexibilidad para adecuar la oferta a la
30
demanda real del mercado . La conflictividad laboral fue permanente, con continuos paros que
mermaron la calidad del servicio y contribuyeron a aumentar el dficit de la compaa. En Iberia
predominaba una cultura de empresa pblica y en determinados momentos fue patente que en las
31
decisiones estratgicas primaban los criterios polticos frente a los econmicos .
A partir de 1986 la mayor estabilidad del precio del petrleo y las inyecciones de capital realizadas
por el INI mejoraron las expectativas para Iberia. La dcada de los 80 se caracteriz por su activa
participacin en la creacin de nuevas empresas en negocios relacionados con el sector areo. En
1983 fund Ibexpress, un negocio de transporte de mercanca puerta a puerta. En 1985 cre la
empresa de catering Iber-Swiss junto con Gate Gourmet. En 1987 puso en marcha el consorcio de
reservas Amadeus, junto con Lufthansa, SAS y Air France, que se convirti en poco tiempo en uno
de los principales sistemas de reservas del mundo. Posteriormente, se introdujo en el sector
turstico con los operadores tursticos Mundicolor y Club del Tiempo Libre. Adems, increment su
presencia en el transporte de mercancas con las empresas Cargo Express y Cargo Sur para el
transporte de grandes mercancas a larga distancia. La fuerte competencia de las empresas
chrter en las rutas tursticas propici su entrada en ese negocio con la empresa Viva Air, teniendo
como socio a Lufthansa.
A principios de la dcada de los 90, con el objetivo de preparar la liberalizacin de los mercados
areos en la Unin Europea, la expansin de Iberia se orient hacia el mercado latinoamericano.
Se llev a cabo la adquisicin de una parte de Aerolneas Argentinas, de la venezolana Viasa y el
35% de la chilena Ladeco (Lneas Areas del Cobre). El objetivo era aumentar el tamao de Iberia
para hacer frente a posibles fusiones entre las lneas de bandera europeas, pero el resultado de
estas operaciones fue un fracaso.
En 1992 Iberia perdi el monopolio del mercado nacional debido a la liberalizacin del sector. La
entrada de nuevas aerolneas como Spanair y Air Europa erosion paulatinamente la cuota de
Iberia en el mercado domstico.
Las prdidas acumuladas condujeron a Iberia a una situacin de quiebra tcnica en 1994. El INI
asumi la presidencia de Iberia y puso en marcha un plan para reducir las prdidas. Adems,
necesit la aprobacin de las autoridades comunitarias para una ampliacin de capital del
Gobierno espaol de 600 millones de euros. El plan de emergencia consisti en realizar
desinversiones y en reducir los salarios y la plantilla. Tras intensas negociaciones, en noviembre
de 1994, todos los sindicatos excepto el de los pilotos aceptaron una reduccin del 8% de sus
salarios. La direccin de Iberia inici la apertura de un expediente de regulacin de empleo para
reducir el colectivo de pilotos, ante lo que el sindicato (SEPLA) convoc una huelga. Un da antes
de su inicio, la direccin y el SEPLA firmaron un acuerdo de reduccin del 8,5% de los salarios (un
plan que bautizaron como clave 104) a cambio de das de descanso, bajas escalonadas y
32
acciones de la empresa . Estas negociaciones marcaron el inicio de una etapa de transformacin
en la que Iberia deba cambiar su estrategia y establecer una nueva cultura
empresarial.
Para adaptarse al nuevo escenario que llegara con la completa liberalizacin del mercado areo
en 1997, los directivos de Iberia disearon un plan estratgico denominado Plan de adaptacin al
nuevo entorno competitivo 94-96, cuyos objetivos eran la reduccin de costes y el saneamiento
financiero.
28

Las prdidas se produjeron en la etapa 1975-1986.

Las alas de Espaa, Javier Vidal Olivares,2008, ed. PUV, p.144.
Iberia obtuvo beneficios en la dcada de los 80, en los aos 1986,1988 y en 1989.
31
Criterios polticos, antes que econmicos han forzado a Iberia a comprar el Airbus, El Pas, Madrid
1/07/1978.
32
Las alas de Espaa, Javier Vidal Olivares, 2008 ed. PUV.
29
30

LA ET AP A DE X ABIER D E IR AL A, 1996-2003
En 1996 el nuevo Gobierno del Partido Popular estableci la privatizacin de Iberia como uno de
sus objetivos y encomend la tarea a Xabier de Irala, un ingeniero industrial que contaba con una
33
34
extensa trayectoria internacional en empresas multinacionales como General Electric y ABB
pero sin experiencia en el sector areo. Irala puso una nica condicin para aceptar el cargo: no
consentira ninguna injerencia poltica.
En julio de 1996, Irala asumi la presidencia de la compaa y nombr nuevo Director General a
ngel Mullor con quien haba coincidido en su etapa en ABB. Mullor contaba con amplia
experiencia en la negociacin sindical al haber participado en la reconversin del sector
35
siderrgico espaol . Este directivo permaneci en Iberia diez aos, primero como director
general (1996-2001) y luego como consejero delegado (2001-2006).
Desde el inicio de su gestin, Xabier de Irala tuvo claro que deba utilizar los mismos criterios de la
36
empresa privada y que su papel en la compaa era satisfacer al cliente y al accionista . Aos
despus describa sus comienzos en los siguientes trminos:
Yo tena una imagen de empresa pblica completamente equivocada. En Iberia encontr unos
tcnicos y unos profesionales mucho mejor preparados y ms competentes que la media de las
empresas privadas del sector. Al final te das cuenta de que el problema que tena Iberia en el ao
1996 no era tcnico. Haba suficiente know-how y gente competente para resolverlo. Se trataba de
un problema de cambio de reglas. Se trataba de que en el sector areo antes volaban aviones y
37
ahora hay que transportar viajeros .
.
El mismo ao de su entrada, Iberia retornaba a una situacin de beneficios de la que no gozaba
desde 1989. Los buenos resultados del Plan de Adaptacin Competitiva, el nuevo capital
autorizado por la Comisin Europea y la incorporacin de nuevos aviones Airbus para las rutas de
largo radio facilitaron los inicios del nuevo presidente.
A lo largo de su mandato, Irala gestion con firmeza la compaa, reforzando los puntos fuertes de
Iberia, como las rutas hacia Latinoamrica, y eliminando las causas de las prdidas mediante la
suspensin de rutas (ej. Tokio), el cierre de compaas participadas (ej. Viasa, integracin de
Aviaco) y la supresin o traspaso a Air Nostrum de rutas nacionales muy cortas o de baja
densidad.
Irala impuls dos planes estratgicos para asegurar la rentabilidad de la compaa, garantizar el
acceso al mercado de capitales y mejorar su atractivo ante potenciales inversores. El primero de
ellos, el Plan Director 1997-1999, estableci como objetivos la reduccin de costes y el aumento
de la productividad, obteniendo unos resultados muy superiores a los previstos. El segundo, El
Plan Director 1999-2002, plante la creacin de valor a travs de tres objetivos: crecimiento
rentable, incremento de la productividad y desarrollo de alianzas (Anexo 4), objetivos que tambin
se cumplieron. En 2001 Iberia sali a Bolsa y en 2002 obtuvo el segundo mejor resultado de su
historia a pesar de la difcil crisis que atraves el sector tras los atentados de septiembre de 2001.
La fortaleza de Iberia se demostr en que fue la nica compaa europea de red, junto con Air
France, que obtuvo unos resultados positivos ese fatdico ao.
En junio de 2003 Irala dej la presidencia. Bajo su mandato, Iberia haba experimentado uno de
los mayores cambios de toda su historia: se haba convertido en una empresa privada que
cotizaba en el IBEX 35, era una de las empresas de red ms rentables de su sector y haba
conseguido proyeccin mundial como miembro de la alianza OneW orld. En su despedida, Irala
33

Fue vicepresidente y miembro del comit de direccin de General Electric en Francia. Adems haba desarrollado su
actividad profesional en las filiales de GE en Espaa, Portugal y Reino Unido.
Fue vicepresidente de ABB en Espaa y posteriormente en 1991, consejero delegado de esta
compaa.
35
El piloto de la privatizacin de Iberia, El Mundo, 18/4/2006.
36
Un gestor con muchas horas de vuelo, Carlos Humanes y Rafael Alba, Bolsa de Madrid, Agosto-Septiembre
2002.
37
Un gestor con muchas horas de vuelo, Carlos Humanes y Rafael Alba, Bolsa de Madrid, Agosto-Septiembre
2002.
34

sealaba: han sido los siete aos ms intensos de mi vida y slo me arrepiento de no haber
38
hecho las cosas ms rpido .
EL PROCESO DE T RANSFORM ACIN
Durante la etapa de Xabier Irala se acometieron en Iberia importantes cambios en las actividades
con el objetivo de adaptarse al nuevo entorno de mayor competencia:
GESTIN DE LA RED
Uno de los principales cambios acometidos por el nuevo equipo directivo fue la reestructuracin de
la red. Enrique Donaire, posterior Director General de la unidad de negocio de lneas areas
39
declaraba : anteriormente no exista una orientacin estratgica clara. Operbamos todos los
mercados: ramos lderes en el mercado domstico, Espaa-Europa y Espaa-Latinoamrica,
pero no conseguamos ser rentables. La compaa era ineficiente porque se estaban sirviendo las
40
rutas con un enfoque de servicio pblico .
El negocio de Iberia estaba integrado por tres grandes mercados: domstico, Espaa-Europa y
Europa-Latinoamrica (Anexo 5). El objetivo prioritario del nuevo equipo directivo fue consolidar la
posicin de liderazgo en el trfico entre Europa y Amrica Latina, unas rutas que se
consideraban vitales para el futuro de Iberia.
Para conseguir este objetivo, en 1997 comenz el rediseo del hub de Madrid. El aeropuerto de
Madrid era el 5 europeo por volumen de pasajeros tras los de Londres, Frankfurt, Pars y
41
msterdam . La entrada en servicio de la nueva pista del aeropuerto de Madrid-Barajas en 1999
representaba una oportunidad para convertir Madrid en la puerta de entrada de Amrica Latina en
Europa. En este sentido, Jos Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, afirmaba: era necesaria
una apuesta de riesgo para invertir en un proyecto que dara sus frutos a largo plazo y que, si sala
42
mal, poda interferir con el objetivo de la privatizacin .
El equipo directivo apost entonces por aumentar los vuelos directos hacia las capitales de
Amrica del Sur, aumentar el nmero de frecuencias y conexiones y renovar la clase business.
Gracias a estas medidas aument la cuota de mercado de Iberia en las rutas EuropaLatinoamrica (Anexo 6).
En el mercado domstico, Iberia era claramente la compaa lder del mercado con una cuota del
54,1%. Durante esta etapa se acometi una reordenacin de rutas domsticas ya que algunas
eran claramente ineficientes. As, muchas rutas se haban concebido como un servicio pblico,
operndose con aviones grandes y un alto nmero de frecuencias, como por ejemplo, las rutas
entre las islas (Baleares y Canarias). Iberia perda dinero en estas rutas al no tener las
condiciones de coste adecuadas para operarlas (Anexo 7). Sin embargo, no poda cerrarlas sin
ms, ya que la presin social e institucional que esta accin poda generar poda ser muy fuerte.
Para dejar de operar estas rutas se firm un acuerdo de franquicia en 1997 con Air Nostrum, por
el cual los vuelos de Air Nostrum pasaron a ser comercializados por Iberia y se integraron en su
red. Esta aerolnea segua un modelo de negocio regional con condiciones salariales y recursos
ms apropiados para ser rentable en rutas cortas. Este acuerdo fue favorable para ambas
compaas: Air Nostrum consigui un gran volumen y mejor su rentabilidad (ej. en pocos aos
pas de 6 a 60 aviones), mientras que Iberia consigui desprenderse de rutas no rentables sin
generar ningn malestar social.
38
39
40
41
42

Expansin, 13/6/2003.
Enrique Donaire fue nombrado director general de Iberia LAE en el 2001, antes haba ocupado el cargo de
director comercial del Grupo Iberia.
Enrique Donaire, Director General Iberia LAE; entrevista de la autora del caso, Madrid, 25 de Marzo de 2009.
World Air Transport Statistics, IATA; 2005.
Jos Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, entrevista de la autora del caso, 22 de Julio del 2008.

Debido a que el mercado domstico espaol haba sido uno de los primeros mercados europeos
en liberalizarse y por lo tanto en entrar nuevos competidores, se caracterizaba por una fuerte
competencia en las rutas principales y unas tarifas muy bajas en comparacin con el resto de
pases europeos. El objetivo prioritario para el mercado domstico fue mejorar el yield (Ingreso por
pasajero y kilmetro). Para conseguirlo, impulsaron un incremento selectivo de frecuencias,
aumentaron la capacidad de los aviones y reforzaron la red con los vuelos regionales de Air
Nostrum. El acuerdo con esta aerolnea regional permita alimentar los hubs de Madrid y
Barcelona y aumentar la cuota en el mercado domstico.
Finalmente, en el mercado Espaa-Europa, Iberia mantena una cuota de mercado del 10.1%.
Estas rutas eran de importancia estratgica para Iberia porque contribuan a alimentar el trfico
hacia Latinoamrica. As, ms del 60% de los pasajeros de largo radio procedan de conexiones
43
con otros vuelos, principalmente procedentes de Europa . Pero tambin estas rutas eran las ms
amenazadas por las compaas de bajo coste. Por este motivo, el objetivo principal fue
incrementar las frecuencias y los vuelos directos en lugar de abrir nuevas rutas.
PLANIFICACIN DE LA FLOTA
En 1995 Iberia tena una flota antigua en la que existan diez modelos de aviones. Esta diversidad
de flota era una fuente de ineficacia por dos razones. En primer lugar, complicaba las tareas de
mantenimiento y la consecucin de economas de escala en esta actividad, debido a la necesidad
de una mayor variedad de repuestos y de mecnicos con licencias para cada uno de los modelos.
En segundo lugar, la programacin de los vuelos se haca ms compleja y mermaba la
productividad de la compaa puesto que los pilotos slo podan operar un modelo determinado.
Por estas razones el equipo directivo dise un programa de renovacin con dos objetivos:
homogeneizacin y flexibilidad.
El plan de homogeneizacin de la flota ms ambicioso llevado a cabo en Iberia se inici en 1998
con un presupuesto de 3.500 millones. El objetivo era ahorrar costes operativos al homogeneizar
la mayor parte de la flota en las distintas familias Airbus. De este modo ahorraban en combustible,
mantenimiento y repuestos, reducan el coste de formacin de los pilotos y auxiliares, y podan
intercambiar a los tripulantes entre flotas, con lo que aumentaba la productividad. Los tripulantes
pueden volar indistintamente en el largo radio un A340-300 o un A340-600 y en el corto y medio
radio con los modelos A319-A320-A321. En el Anexo 8 se observa la tendencia a la concentracin
de aeronaves de Airbus, A 320 para corto radio y A340 para largo radio.
Para conseguir el objetivo de flexibilizacin, comenzaron a adquirir las nuevas aeronaves con la
modalidad de leasing operativo, que permita alquilarlas entre 5 y 10 aos con opcin de
devolucin pasado el plazo. Adems, introdujeron la modalidad wet lease, por la que alquilaban
tanto el avin como la tripulacin. Esta modalidad aport una gran flexibilidad y permiti
externalizar un 5% de los pilotos. Gracias al sistema wet lease Iberia pudo ajustar su capacidad
tras los atentados del 11S cancelando los contratos de diez aviones que operaban bajo este
rgimen.
La utilizacin de distintas frmulas de alquiler de flotas distingua a Iberia frente a otras empresas
de red que recurran principalmente a la compra de aviones. Iberia asuma ms gastos de alquiler
pero menores gastos de financiacin comparado con sus competidores. Esta poltica penalizaba el
resultado operativo de Iberia al incluir los gastos de alquiler en su cmputo y no los gastos
financieros, por este motivo, se utilizaba el EBITDAR (beneficio operativo antes de amortizaciones
44
y alquiler de flota) para comparar la rentabilidad entre aerolneas .

43

Enrique Donaire, Director General Iberia LAE; entrevista de la autora del caso, Madrid, 25 de Marzo de
2009.
44
Elena Ballo, Directora de Relaciones con inversores de Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid, 30 de Enero
del 2009.

Uno de los factores que influy en la lentitud de la transformacin de la flota fue la existencia de
convenios colectivos muy rgidos. Por ejemplo, el convenio de pilotos era muy estricto y estableca
que slo podan acceder a la licencia de un nuevo modelo de avin aquellos pilotos que operasen
el modelo anterior. Esto significaba que cada vez que se incorporaban aviones de un modelo
nuevo, la compaa deba enviar a los pilotos del escalafn anterior a cursos de formacin durante
4-6 meses y adems, a un nmero similar de pilotos por cada modelo de flota existente para poder
cubrir los puestos dejados vacantes en cada uno de los escalafones anteriores. Esta
inmovilizacin de pilotos disminuy el ndice de productividad durante los primeros aos de la
gestin de Irala.
REVENUE
ANAGEMENT

En Iberia el sistema de Revenue Management tena que hacer frente al nuevo reto de consolidar
Madrid como puerta de entrada de Amrica Latina en Europa. Esto implicaba que lo importante
era la optimizacin del ingreso total que un pasajero aportaba a la red y no tanto el ingreso que se
imputaba a un vuelo concreto. Al mismo tiempo los OBC estaban introduciendo sistemas de
fijacin de precios mucho ms simples y transparentes que los que haban sido la norma en las
compaas tradicionales. No tenan la complejidad de optimizar los ingresos de red y adems la
expansin de internet les facilitaba el acceso directo a los clientes finales en una escala que no se
haba visto antes. Este entorno produjo una presin enorme sobre el sistema de revenue
management de Iberia que tuvo que incorporar tecnologa y procesos nuevos con mucha rapidez.
VENTAS Y DISTRIBUCIN
Iberia, al igual que el resto de compaas areas de red, tradicionalmente haba confiado la
distribucin de sus tarifas y billetes al canal formado por GDS y agencias de viajes. Esta poltica
implicaba ceder hasta 5 al GDS (Global Distribution System) como booking fee ms un 6.5% de
45
comisin a las agencias de viajes .
Para disminuir costes, Iberia adopt una poltica de reduccin progresiva de comisiones a las
46
agencias, con el objetivo final de reducir la comisin hasta el 1% en 2005 . Esta poltica de
reduccin de comisiones se fue extendiendo tambin a otros pases europeos. Al mismo tiempo se
impulsaron las ventas a travs de la web Iberia.com, la cual se haba lanzado en el ao 1996 y
47
tramitaba directamente el 16% de las ventas de la compaa . A travs de estas acciones se
consigui una fuerte reduccin de los costes comerciales que pasaron del 15% al 10% de los
costes totales (Anexo 9).
Adems, Iberia redefini el servicio al cliente e introdujo la comida de pago en clase turista en
48
vuelos de corto y medio radio. Esta medida disminuy los costes en 40 millones .
Para diferenciar el producto optaron por mejorar el servicio a bordo de la clase business con
nuevas butacas, un equipamiento tecnolgico ms avanzado y ms espacio para el pasajero. El
aumento de cuota de mercado del segmento business fue, desde el principio, una prioridad para el
equipo directivo y los resultados obtenidos confirmaban que estaban cumpliendo este objetivo
(Anexo 10). Adems, su tarjeta de fidelizacin Iberia Plus, contaba en el ao 2004 con ms de dos
millones de titulares, quienes acumulaban puntos que luego podan canjear por vuelos u otros
servicios.

45

Jos Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid 10 Noviembre
2008.
46
Presentacin Investors day, 27/10/2003, p.41.
47
Presentacin Investors day, 29/10/2004, p. 17.
48
Presentacin Investors day, 29/10/2004.

SERVICIO AL CLIENTE
En la primavera de 1999, el rediseo del hub de Iberia en Madrid ocasionado por la apertura de la
tercera pista del aeropuerto de Barajas, produjo una congestin de operaciones que provoc un
49
deterioro de los ndices de puntualidad y que afect a la imagen de Iberia . Otros factores como
las huelgas de pilotos o la falta de controladores areos aumentaron la magnitud del problema.
Ese mismo ao, los gastos derivados de indemnizaciones a pasajeros aumentaron de manera
50
importante contribuyendo al deterioro de los resultados (Anexo 11). Por todo ello, el segundo
plan estratgico Plan Director II 2000-2003, estableci la atencin al cliente como uno de sus
objetivos prioritarios. En el ao 2000 se iniciaron programas concretos para mejorar el servicio al
cliente como el Centro de Atencin Telefnica (CAT) para atender las incidencias de equipaje y el
Centro de Informacin y Reservas para Europa que permitieron homogeneizar la atencin al
51
pasajero . Adems, pusieron en marcha el Plan Estratgico de Formacin 2000-2002, para
formar a los empleados y mejorar la imagen y el servicio al cliente.
En 2001 Iberia firm junto con las principales aerolneas europeas el Compromiso Voluntario con
el Cliente, un cdigo de conducta que estableca los niveles de servicio que se comprometan a
52
ofrecer al cliente antes, durante y despus de su viaje . Adems, se puso en marcha un
ambicioso proyecto de gestin de la relacin con los clientes (CRM). Este modelo de gestin
abarcaba todos los procesos de actividad de la empresa en los que intervena el cliente y estaba
planteado como un proyecto a largo plazo.
De cara al futuro, se consideraba que la apertura de la nueva terminal T4 en Barajas, prevista para
principios del 2006, permitira mejorar el servicio al cliente. Esta nueva terminal haba sido
adjudicada por la direccin de aeropuertos espaoles (AENA) a Iberia y a sus socios de la alianza
OneW orld.

ACONT ECIM IENTOS CL AVES EN L A ET AP A DE

IRAL A
La gestin de Irala estuvo marcada por varios acontecimientos importantes que determinaran el
rumbo posterior de la compaa: La integracin con Aviaco, las desinversiones en compaas
latinoamericanas, la entrada en la alianza OneW orld en 1999, la privatizacin de la compaa en
junio de 2001 y la gestin de la huelga de pilotos ese mismo ao.
INTEGRACIN IBERIA- AVIACO
En el ao 1998 se produjo la integracin de las lneas areas Aviaco en la estructura de Iberia.
Aviaco era una aerolnea pblica propiedad de Iberia y de la SEPI (Sociedad Estatal de
Participaciones Industriales) que realizaba vuelos chrter y vuelos regulares nacionales,
compitiendo directamente en algunas rutas con Iberia. La compra a la SEPI de su participacin
permiti a Iberia una utilizacin ms eficiente de los recursos y un aumento de su productividad
debido a la eliminacin de vuelos de baja ocupacin y al reposicionamiento de estos vuelos en
rutas con base en Madrid.
DESINVERSIONES EN EL EXTERIOR
A finales de la dcada de los 80 los directivos del INI convencieron a los de Iberia sobre la
oportunidad que supona la adquisicin de participaciones en el capital de aerolneas en Chile,
53
Venezuela y Argentina . Esta estrategia fue impulsada principalmente por tres razones. En primer
49
50
51
52
53

Informe anual Iberia 1996, p. 73 y 1997, p.67.

Informe anual Iberia, 1999 p. 72.
Informe anual Iberia, 2000.
Informe anual Iberia, 2001.
Las Alas de Espaa Javier Vidal Olivares.

lugar, la liberalizacin del mercado europeo obligaba a Iberia a mejorar su posicin competitiva. En
segundo lugar, la privatizacin del sector pblico en Amrica Latina supona una oportunidad para
ganar presencia en la regin. Finalmente, a finales de los 80, Iberia estaba en una mejor posicin
econmica que le permita acometer inversiones en el exterior.
En 1990 Iberia entr en el capital de Aerolneas Argentinas; en 1991 adquiri el 35% de Ladeco
(Lneas Areas del Cobre, S.A., una de las dos aerolneas que operaban en Chile); y ese mismo
ao compr el 45% de Viasa, la compaa bandera de Venezuela. En el caso de Aerolneas
Argentinas se intent su integracin dentro del grupo pero los problemas internos de la lnea area
argentina y las dificultades en la gestin llevaron a una situacin de prdidas continuadas. En las
otras dos compaas las prdidas tambin fueron constantes debido, entre otros factores, a la
hostilidad de los socios gubernamentales, la presin de la fuerza laboral y las malas condiciones
del entorno mundial tras la Guerra del Golfo a finales de 1991. En 1994 esta estrategia haba
demostrado su fracaso al llevar a Iberia a una situacin prxima a la bancarrota. El hecho de que
Iberia fuese una empresa pblica haba condicionado hasta ese momento la actuacin de los
directivos de Iberia.
El plan de viabilidad que se inici con la llegada de Irala en 1996 estableci la desinversin en las
compaas participadas latinoamericanas. Irala haba aprendido de su etapa de General Electric y
de su director general Jack W elch, que cuando un negocio no funcionase se deba arreglar, cerrar
o vender. Tras muchas dificultades, se vendi la participacin en Ladeco y se sali
ordenadamente de Aerolneas Argentinas. En Viasa se intent implantar un plan estratgico pero
ante el rechazo de los sindicatos, la compaa cerr. A este respecto Enrique Donaire declaraba:
Fue un momento muy complicado. Uno de los grandes apoyos en aquel momento fue que el
Gobierno espaol se mantuvo en una posicin de accionista privado y no interfiri en la gestin,
54
permitindonos tomar decisiones que en otro momento hubiesen sido impensables .
LA ENTRADA
ONEWORLD

DE

IBERIA

EN

LA

ALIANZA

En 1999 el equipo de Irala logr la entrada de Iberia en la alianza OneW orld, fundada un ao
antes por American Airlines, British Airways, Cathay, Canadian Airlines y Quantas. Una de las
principales ventajas de esta alianza era la poltica de cdigo compartido entre las compaas
miembros. Iberia aportaba las conexiones entre Europa y Amrica Latina, mientras que las
conexiones con Asia las mantenan Cathay, Quantas y British Airways. Dentro de esta alianza
Iberia mantena unas relaciones ms estrechas con American Airlines y British Airways. Desde
1999, estas compaas coordinaban sus campaas publicitarias de mbito internacional. Las tres
tenan mercados complementarios, lo que permita a Iberia defender su mercado de Amrica
Latina.
Con su entrada en OneW orld, Iberia dio un salto de calidad al incrementar el nmero de destinos y
frecuencias, adems ampli el programa de viajero frecuente a todos los miembros de la alianza,
mejor el servicio de trasbordo y consigui el acceso a 260 salas VIP de todo el mundo frente a
las 68 disponibles hasta entonces. Adems, la alianza le ofreci la posibilidad de reduccin de
costes a travs de compras conjuntas, armonizacin de sistemas y procedimientos, y prestacin
55
de servicios unificados en los aeropuertos .
PRIVATIZACIN DE IBERIA
La primera fase de la privatizacin comenz en 1999 cuando dos socios industriales, American
Airlines y British Airways, adquirieron el 10% del capital. Un ao despus, en el 2000, varios
socios institucionales -Caja Madrid, BBVA, Logista, El Corte Ingls y Ahorro Corporacincompraron un 30%. Estos inversores se comprometieron a permanecer en el capital entre tres y
54

Enrique Donaire, Director General Iberia LAE; entrevista de la autora del caso, Madrid, 25 de Marzo de
2009.
55
Ventajas estratgicas de OneWorld, presentacin a analistas 16/2/2001, p.82.

seis aos, lo que aport estabilidad a la compaa. Antes de la salida a Bolsa, los empleados
posean un 6.1% del capital. El 3 de abril de 2001 Iberia sac a Bolsa el 53.9% restante del
56
capital , con lo que complet la segunda fase de privatizacin.
Los meses siguientes a la privatizacin estuvieron marcados por la negociacin sindical, el
debilitamiento de la economa mundial y los atentados del 11 de Septiembre, por lo que la
cotizacin de Iberia apenas se movi. La reaccin de la industria a los atentados del 11S fue
distinta a la que haba tenido en otras ocasiones. Tradicionalmente, en momentos de crisis, las
compaas haban mantenido sus operaciones, sin em bargo, tras el 11S, las compaas areas
recortaron su actividad. Por ejemplo, Lufthansa par 70 aviones. En Iberia, este acontecimiento
supuso el abandono del Plan Director II y la preparacin de forma rpida de un plan de
contingencia (Anexo 4). Este plan tena como objetivo recortar capacidad y retrasar el crecimiento
de la red europea. Iberia cancel sus contratos de wet lease y aplic toda la flexibilidad posible
para reducir costes.
Los ajustes realizados demostraron ser buenos al conseguir que Iberia fuese una de las pocas
aerolneas en presentar resultados positivos aquel ao. Fue en este momento cuando el mercado
reconoci el potencial de Iberia y comenz su despegue en Bolsa, afirmaba Elena Ballo, la
Directora de Relaciones con los Inversores. As, entre abril de 2001 y octubre de 2002, la accin
de Iberia se revaloriz un 43% en comparacin con las cadas generalizadas del resto de
57
compaas areas europeas y americanas .
HUELGA DE PILOTOS DE 2001
La presidencia de Irala, al igual que las de sus predecesores, estuvo marcada por graves
conflictos sindicales, especialmente con el sindicato de pilotos SEPLA. Hasta el momento de la
privatizacin, los sindicatos haban tenido una alta presencia en la gestin de la compaa, as de
los doce miembros del Consejo de Administracin, cuatro de ellos procedan de los principales
sindicatos: SEPLA, CCOO, UGT y SICTPLA. Las ms de veinte huelgas registradas hasta 2001
58
eran un buen indicador del nivel de tensin laboral existente . Irala tuvo que enfrentarse a cinco
de ellas, aunque la convocada en junio de 2001 fue una de las ms
difciles.
El desencadenante de esta huelga fue la clave 104, una reduccin de salarios que se haba
pactado en el ao 1994 cuando la empresa estaba al borde de la quiebra. Los pilotos tenan la
esperanza de recuperar esos descuentos cuando la compaa entrara en beneficios. En junio de
2001, tras la privatizacin de la compaa, empezaron la negociacin con una exigencia de un
incremento salarial del 12%, lo que supona un coste de 28,8 millones para Iberia. Estas
negociaciones fracasaron porque la direccin consider inasumible el coste salarial. Angel Mullor,
declaraba en aquel momento: Iberia estara en quiebra dentro de cuatro aos si se aceptaran las
exigencias de los pilotos. Iberia podra acometer ahora estas exigencias pero hipotecaramos su
futuro.
Esta reivindicacin de los pilotos pareca un paso acorde con una estrategia ms amplia que se
haba iniciado en EE.UU., con subidas importantes de salarios en American Airlines, United y
Delta, y que haba continuado en Europa con una fuerte negociacin entre el colectivo de pilotos y
Lufthansa. En este ltimo caso, el presidente de Lufthansa, Jrgen W eber, haba aprobado un
59
incremento salarial del 30%, exactamente el que pedan los pilotos, ante la amenaza de huelga .
En el caso de Iberia, el 12 de julio, y tras varios das de huelga, 90 pilotos presentaron su dimisin
de la Direccin de Operaciones, de la cual dependa de forma esencial la seguridad de la
56

57

La sociedad pblica SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) mantena un 5,4% del capital como
inversin financiera no estratgica.
Market Capitalization Air Transport Sector: 3/4/2001 versus 28/10/2002. Presentacin de Xabier de Irala en

el
Investors day, 28/10/2002.
Iberia-Sepla, otro captulo de una relacin de 30 aos marcada por los conflictos, 11/1/2009 Gaceta de los
Negocios.
58

59

Lufthansa ganar hasta un 30% menos por el nuevo acuerdo salarial, Expansin, 14 de Junio del
2001.

aerolnea. Al da siguiente, en una decisin sin precedentes, Irala suspendi completamente la

actividad durante cuatro horas, justificando esta drstica medida en el hecho de que la empresa no
poda garantizar la seguridad de los vuelos. Su decisin demostr que la aerolnea no estaba
dispuesta a ceder ante la presin y tambin poda parar su actividad, algo que hasta entonces slo
60
haban hecho los pilotos, afirmaba el Director de Estrategia de Iberia . Esta situacin provoc la
intervencin del Gobierno y la firma de un arbitraje forzoso para la resolucin de conflictos. En la
prctica, este arbitraje haca difcil la convocatoria de huelgas durante su vigencia.
EL GRUPO IBERI A
El plan de reestructuracin iniciado por Irala contemplaba la desinversin en las compaas areas
de Amrica Latina en las que Iberia tena participacin y la creacin de seis unidades de negocio
rentables. La idea era que Iberia se reestructurara en varias unidades de negocio separadas
legalmente y con gestin independiente: pasajeros, carga, handling, mantenimiento y otras
participadas, como Amadeus y Viva Tours. Aunque esto no pudo realizarse completamente s se
marc una direccin clara en el sentido de que cada negocio tena que responder de los recursos
que se le asignaban.
El negocio de transporte de pasajeros constitua la principal fuente de ingresos para Iberia al
representar el 77% de las ventas totales. El resto de negocios, como handling, carga,
mantenimiento y otros servicios representaban un porcentaje mucho menor, al aportar un 6.2%,
5.6%, 2.4% y 8.6% de las ventas totales, respectivamente.
Durante los ltimos aos el valor de Amadeus haba aumentado considerablemente. En junio de
2000 Iberia vendi un 6.7% del capital por un importe de 390 millones de
61
euros .
EL NOM BRAM IENT O DE FERN ANDO CONTE COM O NUEVO PRESIDENT E EN
2003
En 2003 Fernando Conte asumi la presidencia de Iberia en sustitucin de Xabier de Irala. El
nuevo presidente, ingeniero industrial y MBA del IE Business School, proceda tambin de ABB
donde haba ocupado el puesto de Consejero Delegado. Pero, a diferencia de Irala, conoca bien
la compaa al haber formado parte del consejo de administracin de Iberia durante los dos
ltimos aos.
Conte se encontr con una compaa que llevaba siete aos continuados de beneficios, y que
operaba, sin embargo, en un entorno inestable debido a la guerra de Irak, la crisis de la neumona
62
asitica y el incremento del precio del crudo .
63

El objetivo prioritario de Conte fue hacer frente a la competencia de los OBC . Durante los ltimos
aos los directivos de Iberia haban observado una reduccin de los ingresos por pasajero que
64
atribuan directamente al crecimiento ms rpido de lo previsto de los modelos de bajo coste .
Aunque el Plan Director 2003-2005 contemplaba medidas de reduccin de costes, Conte decidi
acelerar su implantacin.
EL IM PACT O DE L AS CO M PA AS ARE AS DE BAJO COSTE EN EL NEGO CIO DE
IBERI A
Inicialmente, la competencia de las compaas de bajo coste no preocup demasiado a los
directivos de Iberia. Esta aerolnea se haba enfrentado a una gran competencia en el mercado
europeo por parte de las compaas chrter lo que le haba obligado a ajustar mucho sus costes
60

Jos Bolorinos, Director de Estrategia de Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid, 22 de Julio del
2001.
61
Presentacin a analistas 2000, p. 61.
62
Informe de Gestin Iberia, 2003.

63
64

Fernando Conte releva hoy a Xabier de Irala como presidente. El Mundo, 12/6/2003.
Expansin, 13/6/2003.

Sin embargo, con el establecimiento de los primeros OBC en aeropuertos espaoles, desde Iberia
se comenz a advertir la dificultad que tendra la adaptacin al nuevo entorno competitivo. El
Director de Estrategia reflexionaba cuando tienes una desventaja grande en costes ests viviendo
65
de prestado. Lo nico discutible es el tiempo del que dispones para arreglar el problema .
Varias razones explicaban que Espaa se hubiese convertido en el segundo pas europeo, tras
Reino Unido, en penetracin de este tipo de aerolneas. Por una parte, era uno de los principales
destinos tursticos mundiales despus de Francia y haba experimentado un crecimiento del 3.4%
66
en el ltimo ao . Por otra parte, las ampliaciones de los aeropuertos de Madrid-Barajas y El PratBarcelona convertan a Espaa en uno de los pocos pases europeos en los que las aerolneas
67
podran crecer en el futuro .
El crecimiento de los OBC era particularmente importante en las regiones ms tursticas: Catalua,
Baleares, Andaluca y Comunidad Valenciana. Era en Catalua, donde Iberia estaba sufriendo la
mayor presin competitiva de las compaas de bajo coste cuya cuota alcanzaba el 39% e Iberia
llevaba cinco aos consecutivos perdiendo cuota de mercado (Anexo 12). En el aeropuerto de
Barcelona las rutas internacionales de Iberia eran de medio radio y se dirigan principalmente al
68
mercado europeo al igual que las de los OBC . El establecimiento de Ryanair en el aeropuerto de
Girona en el 2002 haba contribuido a ese crecimiento, con casi tres millones de pasajeros
transportados durante el ltimo ao. La presencia de otras grandes compaas como EasyJet y la
entrada de nuevos OBC haban dado lugar a una guerra de tarifas y una prdida de cuota de
mercado (Anexo 13).
Entre las nuevas aerolneas destacaba la empresa espaola Vueling, creada en julio de 2004, que
haba experimentado un asombroso crecimiento en muy poco tiempo. Con una inversin inicial de
30 millones de euros, una plantilla de 90 personas y dos aviones para realizar cuatro rutas diarias,
69
al final del ao haba transportado 260.000 pasajeros . Vueling ofreca vuelos desde Barcelona y
Valencia hacia rutas domsticas e internacionales evitando Alemania y Reino Unido en los que
operaban grandes OBC como Ryanair o EasyJet. Los expertos del sector aseguraban que Vueling
70
era una de las nuevas aerolneas de mayor xito de los ltimos aos . Sus directivos afirmaban
que su modelo de negocio era bajo coste de segunda generacin. Al igual que las compaas de
bajo coste, Vueling operaba slo punto a punto con una flota homognea, no ofreca servicio a
bordo, sus reservas se efectuaban directamente por Internet o telfono y no existan distintas
clases de billetes. En contraste, operaba desde un aeropuerto principal y con aviones nuevos en
rgimen de leasing. En sus rutas competa fundamentalmente con Iberia, Spanair y Air Europa
71
asegurando que sus precios eran 50% ms baratos que los de estas aerolneas . En el mes de
Noviembre del 2004, Vueling entr en la ruta Madrid-Barcelona. Esta era una de las rutas ms
rentables de Iberia en la que tena un 60.3% de cuota de mercado y transportaba 2.8 millones de
72
pasajeros .
Ante la mayor competencia, las aerolneas tradicionales haban reaccionado lanzando ofertas de
precios muy agresivas. Air Europa redujo un 50% las tarifas de todos sus vuelos durante varias
73
semanas, mientras que Spanair e Iberia llegaron a ofrecer vuelos a siete y ocho euros . British
Airways y Air France-KLM tambin redujeron los precios de determinados destinos europeos en
los que competan con lneas de bajo coste. Por ejemplo, British Airways ofreca una tarifa de 51
euros (ida y vuelta) para el trayecto Barcelona-Londres, mientras que Air France-KLM ofreca
65

Jos Bolorinos, Director Estrategia Iberia, entrevista de la autora del caso, Madrid 10 de Noviembre del
2008.
66
Balance turstico, 21/1/2005 La Vanguardia.
67
Bocadillos a bordo, Expansin 23/8/2003.
68
Aunque Iberia haba intentado construir un hub en Barcelona para enlazar con vuelos de largo radio, las cifras
indicaban que el 85% de los pasajeros internacionales correspondan al mercado europeo. Elaboracin propia a partir
de los datos de AENA.
69
www.vueling.com
70
Analysis of the EU Air Transport Industry, 2004.
71
Seremos un 50% ms baratos que la competencia, Cinco Das, 17/6/2004.
72
Las turbulencias que no sentir Mullor, Actualidad Econmica,
27/4/2006.
73
La guerra de precios pulveriza los rcords de ventas de las aerolneas: Pros y contras de tirar las tarifas.
Expansin,

21/1/2004.

tarifas de 89 euros para el Barcelona-Pars. La tarifa media de Ryanair por trayecto era de unos 40
74
euros .
Adems del aumento de competencia, a los directivos de Iberia les preocupaban las ayudas que
reciban estas compaas por parte de las administraciones regionales y locales, as como la
utilizacin de pequeos aeropuertos, en su mayora deficitarios, que subsistan gracias a los
grandes aeropuertos. A este respecto Fernando Conte declaraba: las compaas que operamos
en grandes aeropuertos estamos financiando a los aeropuertos pequeos, de lo que se estn
75
aprovechando las lneas areas de bajo coste .
Iberia haba pedido a la Comisin Europea un mayor control de los subsidios que reciban las
lneas de bajo coste. En 2004, la Comisin Europea declaraba parcialmente ilegal la ayuda
recibida por Ryanair en el aeropuerto de Charleroi (Blgica). Sin embargo, un ao despus
aprobaba que los aeropuertos de menos de un milln de pasajeros pudieran subvencionar hasta el
50% del coste de establecimiento de una nueva ruta durante cinco aos. En Espaa existan 24
76
aeropuertos que podan conceder este tipo de ayudas . Por ejemplo, la Generalitat de Catalua
aportaba cada ao dos millones de euros para la promocin turstica de los vuelos de Ryanair
77
desde Girona .
LA DECISIN DEL CONSEJO DE ADM INISTRACI N DE
IBERI A
Desde el ao 1996, en Iberia se haban realizado importantes cambios para adaptarse al nuevo
entorno competitivo. Sin embargo, ante la magnitud del crecimiento de las compaas de bajo
coste, el equipo directivo se preguntaba si la aerolnea necesitaba otro tipo de estrategia. Entre las
opciones disponibles se contemplaba la entrada en el negocio de bajo coste, bien mediante la
compra de alguna aerolnea establecida, o bien mediante el lanzamiento de una compaa propia
o en alianza con otras empresas. Los directivos eran conscientes de que deban analizar
cuidadosamente todas las opciones disponibles dado el fracaso de otras compaas de red en el
negocio de bajo coste y el gran tamao de algunos OBC ya establecidos.
El Consejo de Administracin de Iberia se iba a reunir en unas semanas para discutir cmo
reorientar su estrategia. Iberia estaba mejor preparada ahora que en el pasado, pero Poda
competir directamente con las aerolneas de bajo coste, particularmente en el aeropuerto de
Barcelona? Debera Iberia tener una filial de bajo coste? Si la respuesta era afirmativa, Cmo
deban crearla: adquisicin, alianza o totalmente propia? Tena Iberia otras opciones
estratgicas?

74

Disputa por el pasajero europeo, La Vanguardia, 13/6/2004.

Presidente Iberia cree que grandes compaas financian bajo coste, Agencia Efe,
25/1/2005.
76
Bruselas avala atraer lneas areas de bajo coste con subvenciones, Cinco Das 9/2/2005.
75

77

Las lneas de bajo coste ganan terreno en Barcelona ante la indefinicin de Iberia,
27/12/2005.

77

78

79

80

81

Las aerolneas miembros de A.E.A. seguan, en su mayora, el modelo de negocio en red.

PTKs: Pasajeros Transportados-Kilometro.
AKOs: Asientos- Kilometro Ofertado.
Tasa de Ocupacin: PTK/AKO.
Fuente: Summary Report, Operating Economy of AEA Airlines, desde 2000 a 2005.

10,60 10,90 -$429 $2.276 $2.333

Fuente: S.T.A.R. 2008, Summary of traffic and airline results y AEA Summary Report 2000-2005.

269.695 250.385
542.165 506.046
756.440 702.006
$57.013.337 $54.736.942
71,0% 71,7% 72,1%

29 27 27 27

1998 1997

Ao

77

79
EVOLUCIN
DE78 LAS
MIEMBROS DEIngresos
LA A.E.A.
Airlines)Operativo
AKOsLNEAS
(mill) AREAS EUROPEAS
Nmero
de
PTKs (mill)
Tasa de
Resultado
Yield of European
por ( Association
ocupacin Pasajeros
despues de intereses
pasajeros en Pasajeros
80
81
USD$c/PTK
USD$
corrientes
pasajeros (%)
(mill USD)

ANEXO 1

ANEXO 1

ANEXO 2

STAR 2008.
El trfico domstico se define como el trfico cuyo origen y destino se encuentra dentro de las fronteras de cada pas.
El trfico Europa Geogrfica se define como el trfico cuyo origen y destino se encuentra dentro de las fronteras de la regin geogrfica
europea.
85
El trfico Total Europa se define como la suma entre el mercado domstico y el mercado Europa Geogrfica.
86
incluye vuelos chrter de las compaas de la AEA.
83
84

ANEXO 3
PRINCIPALES INDICADORES DE ALGUNAS LINEAS AEREAS EUROPEAS EN EL AO 2004
British
87
Airways

Pasajeros Transportados (miles)

ngresos Operativos (mill )
Gastos Operativos (mill )
Personal
Combustible
Servicios de trfico
Alquiler de Flota
Comerciales
Mantenimiento de Flota Area
Tasas de Navegacin
Amortizaciones
Servicio a bordo
Seguros
Otros Gastos
Resultado Operativo (mill )
92
EBITDAR
(mill )
Beneficio Neto (mill )
93
AKOs (mill)
94
PTKs (mill)
95
Tasa de Ocupacin de Pasajeros (%)
Nmero de Aviones
Plantilla Media Equivalente
96
Etapa Media (km)

35.717
11.329
10.546
3.296
1.636
1.349
154
708
728
806
996
SD*
SD
874
783
1.933
386
144.189
107.892
74,8%
290
47.472
1.798

IBERIA

88

26.692
4.739
4.553
1.412
654
417
384
473
272
271
183
87
37
364
186
753
185
61.058
45.924
75,2%
154
24.677
1.239

89,90

Ryanair

27.600
1.337
1.007
141
265
178
33
20
38
136
99
SD
SD
97
330
462
267
28.480
16.681
58,6%
87
2.604
786

EasyJet

91

24.300
1.593
1.519
185
214
442
141
64
149
128
62
SD
29
105
74
277
60
25.448
21.566
84,7%
92
3.656
884

Fuente: Informes anuales de British Airways, Iberia, EasyJet y Ryanair.

87

Reporte Anual British Airways Consolidado: 1/04/ 2004 al 31/03/2005. Tipo de cambio a 31/03/2005: GBP/= 1,45 (Oanda.com
FX History, Tasa Interbancaria).
88
Reporte Anual IBERIA Lneas Areas: 01/01/2004 al 31/12/2004.
89
Reporte Anual Ryanair 2005: 1/04/ 2004 a 31/03/2005.
90
Los datos de AKO, PTK y Etapa Media se han obtenido del formulario 20 F de la Security Exchange Commission 29/4/2004,
(1 milla= 1.60 Km).
91
Reporte Anual EasyJet 2004: 01/10/2003 al 30/09/2004. Tipo de cambio a 30 de Septiembre 2004 GBP/= 1,46 (Oanda.com
FX History, Tasa Interbancaria).
92
EBITDAR: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization and Rentals.
93
AKOs: Asientos- Kilmetro Ofertado.
94
PTKs: Pasajeros Transportados-Kilmetro.
95
Tasa de Ocupacin: PTK/AKO.
96
Etapa Media: Distancia media entre el despegue y el aterrizaje realizada por los aviones de la compaa. Se calcula como
el ratio entre el nmero de Kilmetros volados y el nmero de despegues.
* SD: sin dato.

ANEXO 4
Planes Estratgicos de Ib eria 1997-2004
Plan Director I 1997-1999: asegurar la rentabilidad
Potenciar la comercializacin
Mejorar las interconexiones en Barajas
Reducir costes
Integrar las filiales en la red del grupo
Conseguir alianzas estratgicas
Mantener participaciones minoritarias o acuerdos comerciales en LATAM
Implantar en el Grupo Iberia un modelo de gestin diferenciada
Plan Director II 2000-2002
Necesidad de crecimiento: reforzar rutas Europa-Latinoamrica, Espaa-Europa
Inversin en mejora del servicio
Reduccin de costes
Mejora de la productividad
Rejuvenecer la plantilla
Mejor gestin de activos
Apuesta por las nuevas tecnologas
Culminar el nuevo modelo organizativo que permita gestionar individualmente
cada negocio
Plan de contingencia Noviem bre 2001 (sustitu y al Plan Director)
Reduccin de capacidad
Reduccin de personal
Reduccin de costes
Mejora del fondo de maniobra
Revaluacin del plan de inversiones
Otras medidas de liquidez
Plan Director 2003-2005: Crecer con f lexibilidad y calidad
Incrementar capacidad para fortalecer la posicin de liderazgo en
Madrid/Barcelona
Mantener la flexibilidad operativa y financiera para adecuar el crecimiento a la
evolucin del mercado
Mejorar la posicin competitiva a travs de alianzas
Redefinir el modelo de servicio
Mejorar la calidad del servicio y fortalecer las relaciones con los clientes de alto
valor
Fuente: Informes anuales de Iberia

ANEXO 5
ANEXO 5
1997

DISTRIBUCIN DE MERCADOS DE IBERIA

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

12.795
5.896
1.957

13.199
6.453
2.101

12.888
6.574
2.417

14.160
7.669
2.714

14.664
7.540
2.767

13.413
7.664
2.845

14.581
7.756
3.276

14.874
8.307
3.511

11.905
10.933
19.379

12.218
11.869
19.638

12.901
12.137
24.432

14.391
12.901
26.998

14.681
14.648
29.138

12.987
14.408
28.019

13.323
14.622
28.200

13.831
16.059
31.168

Ingresos (mill )
Domestico
Medio radio
Largo Radio

979
903
741

1.084
1.013
794

1.077
956
812

1.165
1.106
1.074

1.273
1.097
1.155

1.263
1.127
1.092

1.275
1.053
1.028

1.262
1.063
1.107

Coeficiente de ocupacin (%)

Domestico
Medio radio
Largo Radio

69%
68%
77%

71%
68%
81%

67%
66%
73%

72%
68%
78%

70%
64%
75%

71%
66%
77%

73%
66%
81%

71%
66%
82%

8.225
7.419
14.847

8.615
8.060
15.845

8.669
8.043
17.895

10.309
8.808
20.932

10.282
9.377
21.731

9.240
9.531
21.699

9.718
9.655
22.727

9.883
10.594
25.446

11,9
12,2
5,0

12,6
12,6
5,0

12,4
11,9
4,5

11,9
11,9
5,1

12,4
11,7
5,3

13,7
11,8
5,0

13,1
10,9
4,5

12,8
10,0
4,4

Pasajeros transportados (miles)

Domstico
Medio radio
Largo radio
AKOs (mill)
Domestico
Medio radio
Largo Radio

97

99

PKTs (mill)
Domestico
Medio radio
Largo Radio

Yield (ingresos/PKTs) Cents

Domstico
Medio radio
Largo Radio

EVOLUCIN DEL INGRESO POR PASAJERO DE IBERIA ()

Domstico
Medio
Radio Largo

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

76,5
153,1
378,5

82,1
157,0
378,1

83,6
145,5
335,8

82,3
144,2
395,7

86,8
145,5
417,2

94,1
147,0
383,9

87,5
135,8
313,8

84,9
128,0
315,3

Fuente: Informes anuales de Iberia.

97
98
99
100

100

1997

AKOs: Asientos- Kilometro Ofertado.

PTKs: Pasajeros Transportados-Kilometro.
Informes anuales de IBERIA.
Elaboracin propia a partir de los datos de IBERIA.

ANEXO 6

Evolucin de la cuota de mercado Europa- Latinoamrica

20
% Participacin

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1998

1999

2000

2001

2002

2004

13,7

14,5

15,2

15,9

16,7

18,3

9,2

10,2

10,4

10,9

10,7

18,6

BRITISH AIRWAYS 13,2

12

10,1

9,6

8,5

5,4

L UFTHANSA

8,8

8,2

8,3

7,1

6,7

IBERIA
AIRFRANCE

8,7

* A partir del ao 2004 se incluye la cuota de mercado de

AirFrance+KLM . Fuente: IBERIA.
Fuente: Iberia

ANEXO 7
Resultados Intrabaleares. Ao 1996
Resultados ()

Palma de Mallorca-Mahon
Palma de Mallorca-Ibiza

-2.343.947
-1.772.986

Total Interbaleares

-4.116.933

Fuente: Iberia L.A.E. (datos aproxim ados )

Ingresos ()

Resultados/Ingreso

6.091.258 s
7.923.744
14.015.001

Flota

Nm. vuelos Distancia (Km)

-22,4%

DC-9
DC-9

2.778
2.710

-29,4%

DC-9

5.488

-38,5%

132
140

ANEXO 8
EVOLUCIN DE LA FLOTA DE IBERIA 1996-2004
Tipo de avin

1996

1997

1998

1999

2000

28

28

28

23

B-747

11

10

B-757

10

14
2

B-727
B-737

B-767

101

2001

2002

2003

2004

10

21

24

18

19

17

13

2
23

18

Total

43

46

58

59

48

27

27

A-300

A-320

22

23

22

32

43

52

55

56

58

A-340

12

15

18

18

18

10

A-319

A-321
A340/600
Total

34

37

36

49

67

DC-8

DC-9

18

DC-10

Total
MD-87

19

16

13

26

24

24

24

24
13

MD-88

80

82

88

98

24

24

24

24

24

13

13

13

14

14

L1011-1
Total

24

25

24

37

37

37

37

38

38

Total General

120

124

131

171

161

144

146

149

154

17

14

13

98

102

104

48

47

48

W et Lease

101

103

Arrendamiento Operativo o Financiero

39

41

35

55

74

0(102)
91

Aviones Propios
Fuente: Informes anuales de Iberia.

81

78

79

102

74

53

Informes anuales de IBERIA: Flota operativa de cada ao.

En 2001 se operaron 10 aviones en rgimen Wet Lease pero a final de ao se dejaron de operar dada la crisis del
sector tras los atentados terroristas del 11/09/2001.
103
Aviones en rgimen Wet Lease: Arrendamiento de Flota con Tripulacin.
102

ANEXO 9
EVOLUCIN DE LOS COSTES OPERATIVOS POR ASIENTO KILMETRO OFERTAD
Gastos de Explotacin (cntimos por AKO)
Personal
Combustible
Servicios de trfico
Alquiler de flota
Mantenimiento de flota area
Tasas de navegacin
Comerciales
Amortizaciones
Servicio a bordo
Seguros
Cnones
Otros gastos de explotacin
Total

1998

1999

2,19
0,66
0,68
0,56
0,47
0,34
1,18
0,25
0,18
0,00
0,03
1,16

2,24
0,68
0,66
0,57
0,55
0,33
1,03
0,24
0,18
0,00
0,03
0,89

2000 2001 2002 2003 2004

2,34
1,05
0,68
0,66
0,51
0,36
1,16
0,29
0,20
0,00
0,00
0,64

2,21
1,08
0,71
0,81
0,45
0,37
1,11
0,28
0,19
0,00
0,00
0,68

2,37
1,00
0,69
0,71
0,43
0,41
1,07
0,30
0,23
0,14
0,00
0,61

2,41
0,99
0,69
0,66
0,42
0,46
1,01
0,31
0,21
0,09
0,00
0,61

2,31
1,07
0,68
0,63
0,45
0,44
0,77
0,30
0,14
0,06
0,00
0,60

7,72

7,40

7,89

7,88

7,95

7,86

7,46

Fuente: Informes anuales Iberia 1998-2004

ANEXO 10

CUOTA DE MERCADO EN EL SEGMENTO BUSINESS EN EL AO 2004 *

Domstico
Espaa- Europa
Europa - Amrica Latina
Fuente: Presentacin Analistas 2004

% Total
mercado
70.6
44.7
18.9

Dif. s/03
+3.2
+2.6
+0.6

107

10104
6

PlantillaPTTasa
anual Ksde
Equival : Ocup
ente: Paacin
ANEXO 11
Promedsaj:
er
io anual PTK/
os
del
AKO.
Tr 105
EVOLUCIN IBERIA LNEAS AREAS 1997-2004
nmero
an
AKOs
de
1997
1998
1999
2000
2001
CUENTA
DE
PRDIDAS
Y
GANANCIAS
(m
iles
)
sp
despeg ort:
Ingres
os
Operativos
3.155.029
3.800.443
3.750.121
4.317.295
4.581.833
Asien
ues.
ad
108
Gas tos Operativos
2.938.971
3.512.084
3.717.203
4.280.899
4.606.664
os osEta - Kilm
Am ortizaciones
181.091
115.016
119.571
158.890
163.486
pa Kil etro
Alquiler de Flota
150.757
254.780
286.630
355.900
471.500
Medm
EBITDAR
547.906
658.155
439.118
551.186
610.155
ia: etr
Dist
Res ultado Operativo
216.058
288.359
32.917
36.396
-24.831
anci
Res ultado ante de Im pues tos
86.305
377.441
101.325
185.039
-119.487
a
Res ultado Neto
66.280
308.263
96.474
179.408
29.371
med
104
ia
73%
71%
69%
74%
71%
Tas a de Ocupacin de Pas ajeros (%)
27
entr
1997
1998
1999
2000
2001
BALANCE (m iles )
e el
des
Fondos Propios
594.509
902.774
907.293
1.038.711
1.023.469
peg
Deuda Bancaria LP
403.237
290.421
539.672
547.389
405.336
ue y
Deuda Bancaria CP
76.683
215.823
342.468
114.072
295.708
el
ater
470.099
532.304
691.746
929.553
Tes orera e Invers iones Financieras Tem porales 471.999
rizaj
2.786.735
3.197.749
4.045.626
4.293.916
4.403.563
Total Activo/ Pas ivo
e
105
37.799
45.518
50.238
54.290
58.467
AKOs (m ill)
reali
106
zad
27.680
32.520
34.607
40.049
41.390
PTKs (m ill)
a
124
131
171
161
144
Nm
ero
de
Aviones
por
8
7
7
7
9
los
Utilizacin Prom edio de los Aviones (Horas
avio
107
21.498
22.064
23.964
25.386
25.308
) Plantilla Anual Equivalente
nes
195.054
244.695
258.850
275.861
298.654
Kilm etros Volados (m iles de km
de
318.045
409.435
439.717
466.685
500.923
la
) Horas Voladas
108
com
1.219
1.077
1.134
1.169
1.208
Etapa Media (km )
pa
Fuente: Informesa.anuales de Iberia.
Se
calc
ula
com

IE
Busin
ess
Scho
ol
IBERI
A
LNEA
S
ARE
AS:
REDIS
EAN
DO..

2002

2003

2004

4.633.117
4.404.462

4.550.768
4.411.607

4.739.617
4.553.025

164.121
395.800

173.382
373.700

183.158
384.400

788.576
228.655
168.847

686.243
139.161
148.795

754.150
186.592
242.438

143.188
73%
2002

105.762
75%
2003

185.096
75%
2004

AN

1.157.731
476.903
101.106
1.207.994
4.455.524

1.235.091
418.518
46.458
1.361.922
4.468.006

1.414.850
375.112
45.981
1.524.650
4.587.309

11

55.405

56.145

61.058

40.470
146
9

42.100
149
9

45.924
154
9

24.044
286.273
480.787

24.441
293.514
496.519

24.677
316.625
541.612

1.213

1.207

1.241

EX
O

DE
116
1

ANEXO 12
ANEXO 12
EVOLUCIN DE LOS OBC EN EL MERCADO ESPAA/EUROPA y CATALUA/EUROPA
2002

Espaa - Europa
2003
2004

2005

2002

Catalua-Europa
2003
2004

2005

Crecimiento de mercado

-0,3

5,5

3,6

6,2

7,6

14,2

19,8

10,7

Cuota de Iberia Variacin

8,5

8,4

8,8

8,9

24,1

20,7

17,9

15,7

vs ao anterior Cuota de

0,4

-0,1

0,3

0,1

-0,6

-3,4

-2,8

-2,2

mercado OBC Variacin v s

12,6

18,1

22,7

27,3

16,9

28,5

39,0

42,1

ao anterior Cuota de

2,8

5,5

4,7

4,6

8,8

11,6

10,4

3,2

mercado Chrter Variacin

16,4

16,5

15,9

14,9

38,0

34,9

30,2

29,2

vs ao anterior
Cuota de mercado AEA + Otros

-2,9

0,1

-0,6

-0,9

-8,1

-3,1

-4,7

-1,0

62,5

57,0

52,6

48,9

21,0

15,8

12,9

13,0

Variacin vs ao anterior

-0,3

-5,5

-4,4

-3,7

-0,1

-5,1

-2,9

0,1

Fuente: Presentacin a analistas 2008

ANEXO 13
EVOLUCIN DEL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL DEL AEROPUERTO DE BARCELONA
Mercado nacional

Mercado internacional

IBERIA

2000
4.119.227

2004
4.066.807

2000
2.553.119

2004
2.761.098

Cuota de Mercado

66,9%

54,7%

23,9%

16,6%

SPANAIR

820.465

1.277.595

98.389

288.100

Cuota de Mercado

13,3%

17,2%

0,9%

1,7%

AIR EUROPA

743.310

1.321.478

44.605

105.442

Cuota de Mercado

12,1%

17,8%

0,4%

0,6%

AIR NOSTRUM

425.211

502.534

149.343

276.298

Cuota de Mercado

6,9%

6,8%

1,4%

1,7%

EASYJET

123

386

194.285

1.383.700

Cuota de Mercado

0,0%

0,0%

1,8%

8,3%

RYANAIR

2.763.793

Cuota de Mercado

16,6%

VUELING

131.673

111.180
0,7%

Cuota de Mercado

0,0%

1,8%

OTRAS OBC

1.206

105.278

244.383

1.877.987

Cuota de Mercado

0,0%

1,4%

2,3%

11,3%

OTRAS

51.472

24.629

7.386.269

7.039.004

Cuota de Mercado

0,8%

0,3%

69,2%

42,4%

TOTAL

6.161.014

7.430.380

10.670.393

Fuente: Iberia
(*) Reus y Gerona se consideran Barcelona

16.606.602

APNDICE 1: LA RENTABILIDAD EN EL SECTOR AREO

Histricamente en el negocio areo la mayora de los costes eran fijos, por lo que era clave
maximizar la utilizacin de la capacidad. La rentabilidad en el sector se meda teniendo en cuenta
la capacidad disponible y la utilizada.
La capacidad disponible o la oferta de una compaa area se meda a travs del indicador
asientos por kilmetro ofertado (AKO), resultado de multiplicar el nmero de asientos ofrecidos
1
por la distancia en kilmetros . Por otra parte, la capacidad utilizada se meda a travs de los
pasajeros por kilmetro transportado (PKT), resultado de multiplicar los asientos ocupados por
pasajeros por la distancia en kilmetros recorrida. El porcentaje de ocupacin se obtena a travs
del coeficiente de ocupacin del pasaje, que equivale a la divisin del nmero de pasajeros por
kilmetro transportado (PKT) entre el total de asientos por kilmetro ofertado (AKO).
Para conocer la rentabilidad del negocio de transporte de pasajeros, los directivos tenan en
cuenta el beneficio por asiento-kilmetro ofertado (AKO). Este ratio se poda descomponer en
tres partes: yield, coeficiente de ocupacin y costes unitarios. El yield indicaba el precio pagado
por un pasajero y por kilmetro. Para calcularlo haba que dividir los ingresos totales entre el
nmero de pasajeros-kilmetro ofertados (PKTs). Los costes unitarios se medan en funcin de la
2
capacidad ofertada (AKOs). La siguiente ecuacin indica la relacin entre estos trminos :
BeneficioO perativo YieldxCoeficienteOcu pacin Costesunitarios
CostesOperativos
Ingresos PKT
x

AKO

PKT

AKO

AKO

Los costes unitarios dependan de la etapa media, es decir de la distancia media entre el
despegue y el aterrizaje recorrida por los aviones de la compaa. Por ejemplo, los vuelos de
mayor etapa media tenan un menor coste de combustible por AKO debido a que la mayor parte
del combustible se utilizaba en el despegue y aterrizaje. La consultora McKinsey haba estimado
para aerolneas europeas que si la etapa media pasaba de 800 km a 1.300 Km los costes por AKO
3
se reducan aproximadamente un 30% . Esta relacin negativa entre la etapa media y el coste
unitario explicaba, por ejemplo, los menores costes por AKO de las rutas de largo radio. Por ello,
la comparacin entre compaas y rutas se deba hacer en base a una etapa media
similar.
Los sueldos y salarios del personal representaban el mayor porcentaje del coste total de una
aerolnea bandera. En general los empleados de estas aerolneas estaban todos sindicalizados,
por lo que cualquier cambio de las condiciones salariales deba ser negociado con los sindicatos.
As mismo, la rentabilidad de la industria dependa fuertemente de la evolucin del precio del
petrleo, el cual era muy inestable. El consumo de fuel dependa de la edad y del tipo de aparato
as como de la etapa media. Las aerolneas intentaban evitar la exposicin a las fluctuaciones del
precio del fuel a travs de actividades de trading y contratos a largo plazo. En cuanto a la compra
de aviones, Boeing y Airbus eran los dos principales fabricantes de la industria, y competan
duramente por conseguir pedidos de las aerolneas. En el mercado existan tambin compaas de
leasing de aviones que ofrecan contratos normalmente a cinco aos y que permitan a las
aerolneas tener una flota flexible. Otros costes, como las tasas de aeropuerto dependan del peso
del avin y del nmero de pasajeros; mientras que el coste de mantenimiento dependa del tipo y
de la edad del avin.

2
3

Esta medida es equivalente a ASK (Available Seat Kilometer) y similar a la utilizada por las compaas americanas
en millas ASM (Available Seat Mile).
Adaptado de The European Airline Industry on a collision course, case study. Gimeno, J.; Cool, K., Buccella, A. and
Fung, H. 2004. Insead.
El dato ha sido estimado a partir de conversaciones con directivos de Iberia y de los valores de operating cost

per
ASK unadjusted and adjusted proporcionados por el informe Airlines Cost Performance, IATA Economics Briefing,
July 2006, p. 24.