UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

ESCUELADE POST GRADO

TESIS
ESTILO DE LIDERAZGO Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE LOS TRABAJADORES DE ZOFRATACNA EN EL
AO 2016

PRESENTADO POR:
CINTHYA NADIA TERREROS MOGOLLON

Tacna-Per
2016

DEDICATORIA
El

presente

trabajo

de

investigacin se lo dedico con

mucho cario a mis Padres por
su gran esfuerzo y confianza
depositada en m, para el logro
de mis objetivos.

AGRADECIMIENTO

A Dios, que me ilumina en todas

mis pasos, acciones y a todas las
personas que hicieron posible la
culminacin
esfuerzo.

de

este

gran

CAPTULO I
1. EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
1.2.1 Interrogante principal
1.2.2 Interrogantes secundarias
1.3 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
1.4.1 Objetivo general
1.4.2 Objetivos especficos
1.5 CONCEPTOS BSICOS (Conceptos bsicos)
1.6 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
CAPTULO II
2. FUNDAMENTO TERICO CIENTFICO
2.1 (acpite de la variable dependiente)
2.2 (acpite de la variable independiente)
CAPTULO II
2. FUNDAMENTO TERICO CIENTFICO
2.1 (acpite de la variable dependiente)
2.2 (acpite de la variable independiente)
CAPTULO III

3. MARCO METODOLGICO
3.1 HIPTESIS
3.1.1 Hiptesis general
3.1.2 Hiptesis especficas
3.2 VARIABLES
3.2.1 Variable Dependiente
3.2.1.1 Denominacin de la variable
3.2.1.2 Indicadores
3.2.1.3 Escala de medicin
3.2.2 Variable Independiente
3.2.2.1 Denominacin de la variable
3.2.2.2 Indicadores
3.2.2.3 Escala de medicin
3.2.3 Variables intervinientes (Opcional)
3.3 TIPO DE INVESTIGACIN
3.4 DISEO DE LA INVESTIGACIN
3.5 AMBITO DE ESTUDIO
3.6 POBLACIN Y MUESTRA
3.6.1 Unidad de estudio
3.6.2 Poblacin
3.6.3 Muestra (Si el estudio lo requiere
3.7 TECNICAS E INSTRUMENTOS
3.7.1 Tcnicas
3.7.2 Instrumentos

CAPTULO IV
4. LOS RESULTADOS
4.1 DESCRIPCIN DEL TRABAJO DE CAMPO

4.2

DISEO

DE

LA

PRESENTACIN

DE

RESULTADOS
4.3 PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS
4.4 PRUEBA ESTADSTICA
4.5 COMPROBACIN DE HIPTESIS ( DISCUSIN)
CAPTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
5.2 SUGERENCIAS O PROPUESTA
BIBILOGRAFA
ANEXOS

LOS

RESUMEN
El objetivo de este estudio fue analizar el nivel de relacin de los estilos
de liderazgo y el clima organizacional de la ZOFRATACNA. Los objetivos
especficos fueron:
Determinar las caractersticas de los estilos de liderazgo aplicados por los
gerentes de ZOFRATACNA, buscando mejorar la forma en que estos
influyan para un mejor desempeo de los trabajadores.
Analizar el clima organizacional en ZOFRATACNA, buscando identificar
los aspectos positivos y negativos que afectan el rendimiento de los
trabajadores.
Determinar el grado de relacin existente entre los estilos de liderazgo de
los

gerentes

de

ZOFRATACNA

los

componentes

del

clima

organizacional.
La variables a tratar fueron como Independiente, Estilos de liderazgos. Y
como variable dependiente fue Clima Organizacional
La unidad de estudio fue a

los Gerentes y trabajadores de la Zona

Franca de Tacna, segn las bases de datos de la Unidad de Personal

serian 114 trabajadores y 08 gerentes de la institucin entre los 25 a 50
aos de edad que laboran en la ZOFRATACNA.

Los instrumentos de recoleccin que se llevaron a cabo fueron, encuesta

para medir el tipo de clima organizacional existente en ZOFRATACNA.
Y un cuestionario para definir el estilo de liderazgo predominante en cada
una de las Gerencias de ZOFRATACNA.

ABSTRACT
The aim of this study was to analyze the level of relationship of leadership
styles and organizational climate ZOFRATACNA. The specific objectives
were:
Determine the characteristics of leadership styles applied by managers
ZOFRATACNA, seeking to improve the way these influence for better
worker performance.
Analyze the organizational climate in ZOFRATACNA, seeking to identify
the positive and negative aspects affecting the performance of workers.
Determine the degree of relationship between the leadership styles of
managers ZOFRATACNA and components of organizational climate.
The variables were treated as an Independent, leadership styles. And as
the dependent variable was organizational climate
The study unit was to the managers and workers in the Free Trade Zone
of Tacna, according to databases of the Personnel Unit would be 114
workers and 08 managers of the institution from 25 to 50 years old
working in the ZOFRATACNA.

Collection instruments that were conducted, survey to measure the rate

prevailing organizational climate in ZOFRATACNA.
And a questionnaire to define the predominant leadership style in each of
the Managements of ZOFRATACNA

10

INTRODUCCION
La importancia que tienen los estilos de liderazgo en las organizaciones
actualmente es lo ms primordial para los seres humanos, ya que
muchas veces este se ve plasmado en la productividad de los
colaboradores, en el presente trabajo veremos la relacin que se ha
establecido ente Los Estilo De Liderazgo Y Su Incidencia En El Clima
Organizacional De Los Trabajadores De Zofratacna En El Ao 2016?
El estudio se realiza para poder conocer el buen funcionamiento o la
marcha de la misma, es necesario contar con indicadores que,
correctamente interpretados, nos van a sealar la direccin a seguir. Se
debe recordar que un indicador es un medio, nunca un fin, y que como tal
hay interpretarlo y tomar acciones. Es por ello que Slo se puede mejorar
aquello que se puede medir.
Otro aspecto importante que debemos tener en cuenta para elegir los
indicadores, stos deben representar la parte ms importante de lo que
deseamos medir para mejorar la institucin.
La investigacin est organizada por captulos, en el Primer Captulo:
Planteamiento del Problema contiene informacin relacionada a los
antecedentes bibliogrficos y contextuales, problema general, objetivo
general, justificacin, alcances y limitaciones, hiptesis general y las
variables independiente y dependiente e indicadores, el tipo de
investigacin, diseo de la investigacin, estrategia de la prueba de
hiptesis, la poblacin, muestra, tcnica de investigacin, instrumentos de
recoleccin de datos y el procesamiento y anlisis de datos.
En el Segundo Captulo: Marco Referencial contiene informacin del
marco terico: teoras generales relacionadas con el tema y bases
tericas especializadas con el tema, asimismo el marco conceptual y
marco legal.

11

En el Tercer Captulo: Presentacin de Resultados de Anlisis, que

contiene la contrastacin de hiptesis y el anlisis e interpretacin de la
misma.
En el Cuarto Captulo: Discusin, informacin relacionada con la discusin
propiamente dicha, las conclusiones y recomendaciones.
En el Quinto Captulo: Referencias Bibliogrficas, que contiene la fuente
de

informacin

obtenida

de

bibliografa

de

autores:

primarias,

secundarias, terciarias y de internet.

Se concluye con los anexos que contienen la matriz de consistencia, los
instrumentos de recoleccin de datos: cuestionarios y la definicin de
trminos.

12

CAPITULO I:

1.

IDENTIFICACIN Y DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

El clima organizacional es un tema importante para la mayora de
instituciones y organizaciones, ya que busca mejorar el ambiente de
trabajo y crear un entorno motivado, para el mejor desempeo de las
actividades encomendadas; ya que muchas veces se ve reflejado en

13

el servicio que brindan, ms an cuando se trata de una institucin

pblica. Asimismo es importante identificar el tipo de liderazgo de sus
miembros, a fin de determinar, cmo influye en el clima organizacional.
En el Per hemos podido observar que en el sector pblico la calidad
de servicio se ve reflejado por el trato de los funcionarios pblicos
hacia los usuarios; siendo que, en la actualidad existe un alto grado de
desaprobacin de estas instituciones; hecho que podemos relacionar
entre otros factores, con la desatencin en la mejora del clima
organizacional

en

las

instituciones

pblicas,

trayendo

como

consecuencia el bajo desempeo de sus miembros, disminuyendo la

eficiencia de la organizacin.
Para el caso en concreto podemos sealar que la Zofratacna, cuenta
con ms de 120 trabajadores, 08 gerencias, de las cuales atienden a
ms de 8000 usuarios comerciantes y su fin es repotenciar la zona
comercial del sur del Per. Actualmente Zofratacna se encuentra
pasando por una crisis econmica, reduccin de personal, alta
rotacin en el recurso humano y cambios internos de la alta direccin,
hecho que ocasiona un stress laboral, que no permite que los
trabajadores cuenten con una estabilidad laboral, mejorar en trminos
de eficiencia y eficacia y buscar la participacin activa de cada uno de
los trabajadores. El factor poltico es el causante principal de la
constante rotacin del personal, tanto como trabajadores de mando
medio y de la alta direccin, dado que las gerencias son cargo de
confianza, gran parte del personal siente que no existe carrera para
ascender en la organizacin. Por lo tanto la presente investigacin
busca determinar los tipos de liderazgos y el clima organizacional de
los trabajadores de la Zona Franca de Tacna.
2.

MENCIONE EL PROBLEMA

14

Frente a todo lo anteriormente expuesto, el problema se expone en los

siguientes trminos:
2.1 Formulacin del problema general
Cules Son Los Estilo De Liderazgo Y Su Incidencia En El
Clima Organizacional De Los Trabajadores De Zofratacna En El
Ao 2016?
2.2 Formulacin de los problemas especficos
1. Cules son los estilos de liderazgo de los trabajadores de la
ZOFRATACNA en el ao 2016?
2. Cul es el Clima Organizacional de la ZOFRATACNA en el ao 2016?
3. Cul es la relacin entre los estilos de liderazgo y clima organizacional
en ZOFRATACNA?
3.

FORMULACIN DE OBJETIVOS
3.1 Objetivos generales
Determinar el nivel de relacin de los estilos de liderazgo y el clima
organizacional de la ZOFRATACNA.
3.2 Objetivos especficos
-

Determinar las caractersticas de los estilos de liderazgo aplicados por

los gerentes de ZOFRATACNA, buscando mejorar la forma en que
estos influyan para un mejor desempeo de sus trabajadores.

Analizar

el

clima

organizacional

en

ZOFRATACNA,

buscando

identificar los aspectos positivos y negativos que afectan el

rendimiento de los trabajadores.

15

Determinar el grado de relacin existente entre los estilos de liderazgo

de los gerentes de ZOFRATACNA y los componentes del clima
organizacional.

4.

JUSTIFICACIN DE INVESTIGACIN:
El presente trabajo de investigacin est basado en determinar el tipo
de liderazgo de los trabajadores y analizar cul es el liderazgo
Gerencial en la ZOFRATACNA, a fin de establecer de qu manera
influye en el clima laboral de la organizacin,

identificando las

posibles deficiencias existentes y tomar medidas de correccin . La

investigacin se llevar a cabo a travs del mtodo cientfico, de las
cuales el amplio estudio permitir explicar la relacin entre las dos
variables mencionadas en el presente proyecto.
Otra justificacin es que las autoridades de la ZOFRA TACNA tengan
informacin en relacin al desempeo laboral de sus colaboradores y
puedan adoptar medidas correctivas que permitan mejorar la
productividad de esta institucin, se podr identificar las debilidades de
los trabajadores en su puesto de trabajo y poder promoverlas como
fortalezas, adems de rotar al personal a otras reas en donde pueda
ser ms eficientes.
5.

MARCO TERICO
5.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
En este trabajo se hace referencia a un grupo de investigadores que
realizaron trabajos similares sobre este tema de investigacin en la
que hemos considerado de sumo inters los siguientes autores:
Jerzy Alfarez Ascencios

- UNJBG,

en

su

tesis:

El

Clima

Organizacional y el liderazgo Gerencial de la Direccin Regional de

Comercio Exterior y Turismo de Tacna y su influencia en el
Desempeo Laboral en el ao 2009, tomando una de sus
16

conclusiones menciona que no existe un nivel significativo de

correlacin entre el clima organizacional y el liderazgo Gerencial con
respecto all desempeo laboral de los trabajadores de la Direccin
Regional de Comercio Exterior y Turismo de Tacna.
Flores Flores, Ascencion Americo - UNJBG, en su tesis: Relacin
entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional en la
Universidad Privada de Tacna en el ao 2112

una de sus

conclusiones menciona que no existe un nivel significativo de

correlacin entre el clima organizacional y el desempeo laboral de los
trabajadores de la Universidad Privada de Tacna.
5.2 Bases Tericas Cientficas
5.2.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO
El lder es el respaldo del equipo, el que
potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes,
iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de
equipo, el desarrollo personal y especialmente, es el artesano de la
creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores
para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fcil comprender las ventajas del
liderazgo y como invirtiendo la pirmide como dice K. Blanchard
(1991) Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad, y clima
de equipo, Es suficiente para un gerente leer estas lneas o un
libro sobre liderazgo para, para automticamente ser un lder de
equipo?
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable
pero si indispensable, de tomar en cuenta.
El primero es cultural y puede solventarse con
un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un
17

seminario de 15 o 20 horas sus gerentes se convertirn en lderes,

pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema
entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en
practica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible
solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de actitudes
y aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a la personas conocerse,
analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder
tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms
armoniosa, satisfactoria para s, sana en lo personal y en las relaciones.
De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de
responsabilidad en las organizaciones ejercen una gran relacin sobre los
empleados, y determinan el procesamiento o no de los conocimientos,
habilidad, destreza y experiencia de estos en las funciones que cumplen.

5.2.2

Definicin de liderazgo
El liderazgo es La capacidad de una persona
para influir en el comportamiento de los dems, contando este con
un carcter circunstancial, dependiendo de las actividades,
conocimiento y habilidad que utilice para hacerlo[1]
Segn

Tannenboum

es

La

influencia

interpersonal ejercida en la situacin y orientada a travs de un

proceso de comunicacin hacia el logro de una meta o metas. Aqu
el autor considera el liderazgo como un acto aislado y nico
ejercido

temporalmente

para

el

logro

de

las

metas

que

necesariamente no apoya la productividad[2]

Para Davis y Newstron, es Es el proceso que
ayuda a otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados
18

objetivos; es decir, es el acto fundamental que facilita el xito de la

empresa, de organizacin y su gente[3]
Rall M Stogdill indica que El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir
las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas[4]

5.2.3

Tendencia de liderazgo
A medida que cambian las condiciones y las

personas, cambian los estilos de liderazgos. Actualmente la gente

busca nuevos tipo de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta)
[5] Ellas son:
a) Edad del liderazgo de conquista: Durante este
periodo la principal amenaza era la conquista.
La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario

desptico

dominante

que

prometiera a la gente seguridad a cambio de

su lealtad y sus impuestos.
b) Edad

del

liderazgo

de

organizacin:

se

elevaron los estndares de vida y era ms

fciles alcanzar. La gente comenz a buscar
sitio a donde pertenecer. La medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
c) Edad de liderazgo comercial: A comienzo de la
edad industrial. La seguridad ya no era la
funcin

19

principal

del

liderazgo

la

gente

empezaba a buscar aquellos que pudieran

indicarle como levantar su nivel de vida.
d) Edad liderazgo e innovacin: A mediad que se
incrementa

la taza de innovacin, con

frecuencia los productos y mtodos se volvan

obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos

que

eran

extremadamente

innovadores y podan manejar los problemas

de la creciente celeridad de la obsolencia.
e) Edad del liderazgo de la informacin: Se ha
hecho evidente que en ninguna compaa
puede sobrevivir sin lderes que entienda o
sepan cmo se maneja la informacin. El lder
moderno de la informacin es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta
ms inteligentemente y la utiliza en la forma
ms moderna y creativa.
f) Liderazgo en la Nueva Edad: Los lideres
necesitan saber cmo se utilizan las nuevas
tecnologas, necesitan saber cmo pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la
nueva tecnologa, du dedicacin debe ser
enfocada en el individuo. Sabr que los lideres
dirigen gente, no cosas o proyectos. Tendrn
que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el
dirigiendo.

20

fin de motivar quienes estn

Tendrn

que

desarrollar

su

capacidad para escuchar para escribir lo que la

gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto como corto como
a largo plazo, para conversar un margen de
competencia.
5.2.4

Escuelas de liderazgo

Teoras de los rasgos

Segn esta perspectiva, el liderazgo es algo
que ya nace con una persona, es algo intrnseco, es poseer
una serie de caractersticas (tales como la sociabilidad, la
fluencia verbal, la inteligencia, la iniciativa, la sensibilidad a
las necesidades de las otras personas, la autoconfianza)
que los distinguen de inmediato de los no lderes.
La gran dificultad en aplicar esta teora era
aislar un conjunto finito de rasgos y caractersticas bien
definidas
Posea por todos los lderes y seguidamente
asegurar que estas caractersticas no estaban presentes
en los no lderes. As, en los aos cincuenta, se lleg a la
conclusin de que la decisin de rasgos y caractersticas
comunes de los lderes no eran suficientes para definir lo
que es liderazgo. Entonces, los investigadores empezaron
a buscar en los comportamientos en grupo una respuesta
para la verdadera definicin de liderazgo.

Teoras de los comportamientos

En esta teora, se busca llegar a la definicin
de la observacin de los comportamientos grupales. As,
estudiados los comportamientos existentes en el liderazgo,
21

bastara crear programas de formacin que modificasen y

adoptasen los comportamientos de las personas con el
objetivo de que se tornasen lderes, los cuales se destacan
aquellos que fueron hechos en la Universidades de Ohio y
de Michigan.
Los investigadores de Ohio tenan como
objetivo identificar las dimensiones del comportamiento del
lder. Se lleg a la conclusin que haba categoras capaces
de describir la mayora de las comportamientos del lder, que
eran la iniciacin de las estructura ( definicin de objetivos y
fomento de la ejecucin de las tareas) y la consideracin
(establecimiento de la confianza mutua, respeto por las
ideas de las subordinados, relaciones amistosas).
En cuanto a los estudios efectuados en la
Universidad de Michigan fueron identificados dos categoras
del comportamiento: La orientacin para la produccin y la
orientacin para el empleado. Los lderes orientados para el
empleado estaban asociados a una productividad elevada
del grupo y ala satisfaccin profesional tambin elevada. En
contrapartida, los lderes orientados para la produccin
tenan menor productividad del grupo y menor satisfaccin
del trabajo, preocupndose fundamentalmente con el
cumplimiento de las tareas y con relacin interpersonales.
El modelo ms divulgado fue la rejilla de
Liderazgo[6] (Malla GRID Gerencial) creada por Robert
Blake y jane Mounton, que identificaron dos dimensiones de
liderazgo( inters por la produccin e inters por la gente).
Ambos intereses se miden mediante un cuestionario con una
escala del 1 al 9. Por lo tanto, la rejilla ofrece 81 posibles

22

combinaciones de inters por la produccin y la gente. La

rejilla identifica 5 estilos de liderazgo:

Teora de los comportamientos:

Sus investigadores concluyen que un liderazgo
eficaz depende de muchas variables, tales como: La
cultura organizacional y las polticas de la empresa, la
naturaleza de las tareas, las expectativas caractersticas de
los empleados y otras.
Modelo de Hersey y Blanchard: Esa teora reside en la
tentativa de asegurar la posibilidad de eleccin efectiva de
un comportamiento del lder adaptado a la situacin. El
factor de contexto para la eleccin es la madurez de los
subordinados. Sus estilos son:
D1: Las personas no pueden o no quieren asumir
la responsabilidad para hacer algo. No son
competentes ni tienen confianza
D2: La personas no pueden y si quieren realizar
las

actividades

laborales

necesarias.

Estn

motivadas, por el momento carecen de las

habilidades apropiadas.
D3: las personas pueden y quieren hacer lo que
quiere el lder.

23

D4: La personas pueden y quieren hacer lo que

pide el lder.
5.3.1

CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional, llamado tambin clima laboral,
ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto
de

importancia

para

aquellas

organizaciones

competitivas que buscan lograr una mayor productividad

y mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias
internas. El realizar un estudio de clima organizacional
permite detectar aspectos clave que puedan estar
impactando de manera importante el ambiente laboral de
la organizacin.

Una definicin proporcionada por Stephen Robbins

se

refiere al Clima Organizacional como un ambiente

compuesto de las instituciones y fuerzas externas que
pueden influir en su desempeo.
Para Chiavenato2 (2009), el clima organizacional se
refiere al ambiente existente entre los miembros de la
organizacin. Est estrechamente ligado al grado de
motivacin de los empleados e indica de manera
especfica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional.
proporciona

la

Por consiguiente, es favorable cuando

satisfaccin

de

las

necesidades

personales y la elevacin moral de los miembros, y

desfavorable cuando no se logra satisfacer esas
necesidades.

24

Stephen P. Robbins8, hace un deslinde conceptual entre

Cultura Organizacional y Clima Organizacional (Figura).
La Cultura Organizacional es un sistema de significados
compartidos por los miembros de una organizacin, que
la distinguen de otras.

Si se examina con atencin, este sistema es un conjunto de

caractersticas bsicas que, en conjunto, captan la esencia
de la cultura de una organizacin. Esta imagen es la base de
los comportamientos de comprensin compartida que tiene
los miembros en cuanto a la organizacin.

Entre las percepciones y respuestas que abarcan el clima

organizacional se originan en una gran variedad de factores,
unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de
direccin, tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.,
otros factores estn relacionados con el sistema formal y la
estructura de la organizacin: sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones,
etc.; otros son las consecuencias del comportamiento en el
trabajo: sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con
los dems miembros. 4

La manifestacin de inestabilidad en el clima organizacional,

tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y
negativo, definidas por la percepcin que los miembros
tienen de la organizacin, entre las consecuencias positivas,
se puede nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder,
25

productividad,

baja

rotacin,

satisfaccin,

adaptacin,

innovacin, y las consecuencias negativas, se pueden

sealar

las

siguientes:

inadaptacin,

alta

rotacin,

ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. En

sntesis, el clima organizacional es determinante en la forma
que toma una organizacin, en las decisiones que en el
interior de ella se ejecutan o, en cmo se tornan las
relaciones dentro y fuera de la organizacin.

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el

clima laboral, y que han demostrado hacer una importante
diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen:
flexibilidad,

responsabilidad,

estndares,

forma

de

recompensar, claridad y compromiso de equipo.9

5.3.2

VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL

Ambiente fsico: Como espacio fsico, condiciones de

ruido, calor, etc.

Estructurales: Como la estructura formal, estilo de

direccin, tamao de la organizacin, etc.

Ambiente Social: Tales como el compaerismo,

conflictos, comunicaciones, etc.

Personales: Como las actitudes, motivaciones,

expectativas, etc.

Propias del comportamiento organizacional: Como son

la

productividad,

ausentismo,

satisfaccin laboral, etc.

26

rotacin,

tensiones,

Segn Ferraro (1995) Algunas de las variables relevantes a

la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado
hacer una importante diferencia en los resultados de una
organizacin,

incluyen:

flexibilidad,

responsabilidad,

estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso

de equipo.9

5.3.3

DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las

dimensiones

caractersticas

del

clima

susceptibles

de

organizacional
ser

medidas

son

las

en

una

organizacin y que influyen en el comportamiento de los

individuos. Por esta razn, para llevar a cabo un diagnstico
de clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que han sido investigadas por estudiosos
interesados en definir los elementos que afectan el ambiente
de las organizaciones.

Likert (1967) mide la percepcin del clima en funcin de

ocho dimensiones:

1. Los mtodos de mando: La forma en que se utiliza el

liderazgo para influir en los empleados.
2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: Los
procedimientos que se instrumentan para motivar a
los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin:
La naturaleza de los tipos de comunicacin en la
empresa, as como la manera de ejercerlos.
27

4. Las caractersticas de los procesos de influencia: La

importancia de la interaccin superior/subordinado
para establecer los objetivos de la organizacin.
5. Las caractersticas de los procesos de toma de
decisiones: La pertinencia de la informacin en que se
basan las decisiones as como el reparto de
funciones.
6. Las caractersticas de los procesos de planeacin: La
forma en que se establece el sistema de fijacin de
objetivos o directrices.
7. Las caractersticas de los procesos de control: El
ejercicio y la distribucin del control entre las
instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento:
La planeacin as como la formacin deseada.

Litwin y Stinger (1978) postulan la existencia de nueve

dimensiones que explicaran el clima existente en una
determinada empresa3
a) Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin

acerca

de

la

cantidad

de

reglas,

procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se

ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Es la
medida en que la organizacin pone el nfasis en la
burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.

28

b) Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha,
es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
doble chequeo en el trabajo.

c) Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien
hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el
premio que el castigo.
d) Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de
la organizacin acerca de los desafos que impone el
trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.
e) Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de
trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre
pares como entre jefes y subordinados.
f) Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre
la existencia de un espritu de ayuda de parte de los
29

directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis

est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.
g) Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que
pone

las

organizaciones

sobre

las

normas

de

rendimiento.
h) Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar
los problemas tan pronto surjan.
i) Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que
se es un elemento importante y valioso dentro del grupo
de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los
objetivos personales con los de la organizacin.

Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan

estudiaron cinco grandes dimensiones para analizar el
clima organizacional.
1. Apertura a los cambios tecnolgicos. Se basa en
la apertura manifestada por la direccin frente a
los nuevos recursos o a los nuevos equipos que
pueden facilitar o mejorar el trabajo a sus
empleados.

30

2. Recursos Humanos. Se refiere a la atencin

prestada por parte de la direccin al bienestar de
los empleados en el trabajo.
3. Comunicacin. Esta dimensin se basa en las
redes de comunicacin que existen dentro de la
organizacin as como la facilidad que tienen los
empleados de hacer que se escuchen sus quejas
en la direccin.
4. Motivacin. Se refiere a las condiciones que llevan
a los empleados a trabajar ms o menos
intensamente dentro de la organizacin.
5. Toma

de

decisiones.

Evala

la

informacin

disponible y utilizada en las decisiones que se

toman en el interior de la organizacin as como el
papel de los empleados en este proceso

5.3.4

TEORAS SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Entre las ms importantes tenemos:

Teora sobre el Clima Organizacional de McGregor

En la publicacin que hiciera el autor sobre "Lado
Humano

de

la

Empresa",

examina

las

teoras

relacionadas con el comportamiento de las personas con

el trabajo y expuso los dos modelos que llam "Teora X"
y "Teora Y".
Teora x

31

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el

trabajo y lo evitar siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de
las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen
el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la

organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms
que nada su seguridad.

Teora Y
El esfuerzo natural, mental y fsico requerido por el trabajo es similar al
requerido por el juego y la diversin, las personas requieren de
motivaciones superiores y un ambiente adecuado que les estimule y les
permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo condiciones
adecuadas, las personas no slo aceptarn responsabilidad sino trataran
de obtenerla.
-

Como resultado del modelo de la Teora Y, se ha concluido en que si

una organizacin provee el ambiente y las condiciones adecuada para
el desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las
personas se comprometern a su vez a sus metas y objetivos de la

organizacin y se lograr la llamada integracin.

Teora del Clima Organizacional de Likert 11
Para Likert, el comportamiento de los subordinados es causado en
parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones
organizacionales que stos perciben y, por sus percepciones. La
reaccin de un individuo ante cualquier situacin siempre est en
funcin de la percepcin que tiene de sta. Los cuatro factores que
influyen sobre la percepcin individual del clima son:

32

Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura

misma del sistema organizacional.

La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la organizacin

as como el salario que gana.

Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el

nivel de satisfaccin.
La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los
superiores del clima de la organizacin.

Hay tres tipos de variables que determinan las caractersticas propias de

una organizacin: las variables causales, las variables intermediarias y las
variables finales.
-

Variables Causales: Definidas como variables independientes, las

cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin

evoluciona y obtiene resultados.

Variables Intermedias: Este tipo de variables estn orientadas a medir
el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como
motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas
variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los

procesos organizacionales.
Variables Finales: Estas variables surgen como resultado del efecto de
las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad.
Estn orientada a establecer los resultados obtenidos por la

organizacin tales como: productividad, ganancia y prdida.

La combinacin y la interaccin de estas variables permiten determinar
dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de
ellos con dos subdivisiones. Los climas as obtenidos se sitan sobre
un continuo que parte de un sistema muy autoritario a un sistema muy
participativo.
1. Clima de tipo autoritario
Sistema I

33

En el cual la direccin no tiene confianza en

Autoritarismo

sus empleados. La mayor parte de las

explotador

decisiones y de los objetivos se toman en la

cima de la organizacin y se distribuyen
segn una funcin puramente descendente.

2. Clima tipo participativo

La
Sistema

direccin

tiene

una

confianza

II

condescendiente en sus empleados. La mayor

Autoritarism

parte de las decisiones se toman en la cima, pero

algunas se toman en los escalones inferiores.

paternalista

Las recompensas y algunas veces los castigos

son los mtodos utilizados para motivar a los

trabajadores.

2. Clima tipo participativo

Sistema III

La direccin que evoluciona dentro de un clima

Consultivo

participativo tiene confianza en sus empleados.

La

poltica

las

decisiones

se

toman

generalmente en la cima pero se permite a los

subordinados

que

tomen

decisiones

ms

especficas en los niveles inferiores.

Sistema IV

La direccin tiene plena confianza en sus

Participaci

empleados. Los procesos de toma de decisiones

n en grupo

estn diseminados en toda la organizacin, y

bien integrados a cada uno de los niveles. La
comunicacin no se hace solamente de manera
ascendente o descendente, sino tambin de
forma lateral. Los empleados estn motivados
por la participacin y la implicacin, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por

34

el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por

la evaluacin del rendimiento en funcin de los
objetivos.
Tabla: Tipos de clima segn el liderazgo (Likert).Extrado
del Manual de Recursos Humanos.Gan Federico. 195
Los resultados obtenidos por una organizacin tales
como la productividad, el ausentismo y las tasas de
rotacin, igual que el rendimiento y la satisfaccin de los
empleados, influyen sobre la percepcin del clima. A este
efecto, Likert propone una teora de anlisis y de
diagnstico del sistema organizacional basada sobre una
triloga de variables causales, intermediarias y finales que
componen ocho dimensiones y que permiten identificar
cuatro tipos de clima diferentes.

Teora de los Factores de Herzberg

La teora de los dos factores se desarrolla a partir del
sistema de Maslow, Herzberg (citado por Chiavenato,
1989) clasific dos categoras de necesidades segn los
objetivos humanos superiores y los inferiores. Los
factores de higiene y los motivadores. Los factores de
higiene son los elementos ambientales en una situacin
de trabajo que requieren atencin constante para
prevenir la insatisfaccin incluyen el salario y otras
recompensas,

condiciones

de

trabajo

adecuadas,

seguridad y estilo de supervisin.

La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de
fuentes internas y de las oportunidades que proporcione
el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con
esta teora, un trabajador que considera su trabajo como
carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque
35

se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo

tanto, los administradores tienen la responsabilidad
especial de crear un clima motivador y hacer todo el
esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
6.1. Formulacin de la Hiptesis
Los estilos de Liderazgo de los Gerentes de ZOFRATACNA
ejercen una incidencia en el clima organizacional que caracteriza
a la Gerencia a su cargo.
Hiptesis Especficos
El estilo de liderazgo que ms caracteriza a los gerentes de
ZOFRATACNA es el participativo.
El

tipo

de

Clima

Organizacional

en

ZOFRATACNA es

participativo consultivo.
Los Gerentes de ZOFRATACNA con rasgos predominantes de
desarrollar un estilo de liderazgo participativo tienen una relacin
directa con las caractersticas del clima organizacional.
6.2 VARIABLES E INDICADORES
6.2.1.

IDENTIFICACIN

INDEPENDIENTE
Estilos de liderazgos
6.2.1.1

Indicadores
Estilo participativo

36

DE

LA

VARIABLE

 Estilo democrtico
Estilo liberal o laissez faire
Estilo autoritario
Estilo paternalista
6.3.

IDENTIFICACIN DE LA VARIABLE DEPENDIENTE

Clima Organizacional

6.3.1. Indicadores
Estructura de la organizacin
Caractersticas de trabajo individual
Relaciones grupales
Proceso de trabajo
Comunicaciones
Cultura/ medio ambiente
Administracin
Satisfaccin individual
Rendimiento general
6.3.1.3. Variables intervinientes (Slo identificarlas, sealando
su forma de control).
-

Edad

Estado civil

Gnero

Ocupacin

37

6.4 Tipo de investigacin

Es descriptiva- relacional, puesto que busca recoger
informacin sobre las caractersticas del liderazgo gerencial, y los
componentes del clima organizacional de ZOFRATACNA, en el
ao 2016.
6.5. Diseo de la investigacin
Es no experimental de corte transversal, porque se trata de
determinar el grado de relacin entre las variables de estudio.
6.6 mbito y Tiempo Social de la investigacin
La investigacin est inmersa en la Provincia de Tacna,
Distrito Tacna de la Zona Franca de Tacna, en el ao
2016.
6.7 Unidades de Estudio
La unidad de estudio lo constituyen los Gerentes y
trabajadores de la Zona Franca de Tacna, segn las
bases de datos de la Unidad de Personal .
cha institucin.
6.8.

Poblacin y Muestra
La poblacin est constituida por 122 trabajadores, que se
encuentran distribuidos de la siguiente manera:
Cuadro N 04
DISTRIBUCIN DEL PERSONAL DE ZOFRATACNA

38

Gerencia

N personas

Gerencia De Operaciones

45

Gerencia De Administracin

35

Y Finanzas
Gerencia de Planeamiento y

08

Proyectos
Gerencia De Promocin

07

Gerencia De Informtica

12

Gerencia De Asesora Legal

05

Gerencia De Infraestructura

05

Y Supervisin
Gerencia General

05

Total

122

Fuente: Unidad de Personal de ZOFRATACNA

Se destaca que no se ha tomado en cuenta al personal de la Oficina de
Control Institucional puesto que no pertenecen a la gestin de la
institucin,

ni

tampoco

al

Directorio

ya

que

ellos

se

renen

espordicamente y no son trabajadores formales (reciben dietas).

7.

MUESTRA: Por lo tanto, se har un censo puesto que el tamao de

muestra coincidir con el de la poblacin; es decir de 114 trabajadores y
08 gerentes de la institucin.

8.

UNIDAD DE ANLISIS: Los trabajadores de 25 a 50 aos de edad que

laboran en la ZOFRATACNA.
INSTRUMENTOS DE RECOLECION DE DATOS
Se aplicara una encuesta para medir el tipo de clima organizacional
existente en ZOFRATACNA. Para su construccin, nos basamos
principalmente en los autores: Davis, Keith y Newstrom,John (1991). El
comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento Organizacional
39

editorial

Mc

Graw

Hill

(Mexico)

Robbbins,

Stephen

(1999)

Comportamiento Organizacional
Tambien se aplicara un cuestionario para definir el estil de liderazgo
predominante en cada una de las Gerencias. Para su construccin, nos
basamos principalmente en los autores: Koontz, Harold y Weirh, Heinz
(1999). Administracin, una perspectiva global Editorial Mac Graw ,
Estilos de Liderazgo y riesgos psicosociales en los empleados Marisa
(1999) Universitat Jaume.
9.

TRATAMIENTO DE DATOS (ANALISIS ESTADISTICO):

1.

Tablas de frecuencia

2.

Estadstica Descriptiva

3.

Coeficiente de Correlacin de Pearson

4.

Prueba de Chi-cuadrado

5.

Prueba de significancia de de t student

6.

Tabla de anlisis de Varianza (ANOVA)

7.

Analisis DMS

10. Bibliografa

EMILIO SANCHEZ SANTA-BARBARA, Universidad de Granada (2006)

Teoria del Liderazgo Situacional en la Administracin Local, literatura
online recomendada de ESAN- www. Esan.edu.pe

JHON C MAXWELL, Las 21 leyes irrefutable del Liderazgo, (2007)

40

Editorial Zig Ziglar (Atlanta, Georgia) + Grupo lderes y Equip.

Internacional

AGUILAR, AGUSTIN RODRIGUEZ, Alma y SALANOVA,

MARISA(2000) Estilos de liderazgo y Riesgos Psicosociales en los
empleados

BENNIS,W Y NANUS, B (1999), Lideres: Las cuatro claves del

Liderazgo Eficaz

BLANCHARD, K, ZIGARMI, PATRICIA Y ZIGARMI, DREA (2000): El

lder Ejecutivo al minuto

HEYEL Enciclopedia (1982) Gestion y administracin de empresas,

Mexico Ed. Grijalbo.

[1] CHIAVENATO, Aldaberti, (2000) Adminitracion de recursos humanos

[2] TANNENBAUM,Arnold (1995) Liderazgo, aspectos polticos

[3] DAVIS, Keith y NEWSTROM, John (1991) El comportamiento humano
en el trabajo, comportamiento organizacional.
[4] STOGDILL, Rallph (1996) en sus resumen de Teoras e investigacin
de Liderazgo
[5] BENNIS; W;NANUS (1995) Lideres: las cuatro claves del liderazgo
eficaz

41

[6] LUSSIER, Robert N y ACHUA, Christopher (2002) Liderazgo, teoraaplicacin-desarrollo de habilidades

42