Direccin y Gestin Empresarial

Capacidades y habilidades de la funcin gerencial:

La funcin gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don especial
para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para esto se
requiere capacidad tcnica profesional espontnea y otros aspectos directivos a como se
sealan a continuacin:
Capacidad para tomar decisiones
Imaginacin honestidad, iniciativa e inteligencia
Habilidad para supervisar, controlar y liderar
Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro
Habilidad para despertar entusiasmo
Habilidad para desarrollar nuevas ideas
Disposicin para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes
Capacidad de trabajo
Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios
Capacidad de comprender a los dems y manejar conflictos
Imparcialidad y firmeza
Capacidad de adaptarse al cambio
Deseo de superacin
Capacidad tcnica de marketing para promocionar los productos de la empresa
Capacidad para el anlisis y solucin de problemas
Paciencia para escuchar
Capacidad para relacionarse
Factores de competitividad que afectan la gestin:
Puntos crticos y determinantes de la competitividad a diferentes niveles:
Nivel Micro:
Capacidad de gestin
Estrategias empresariales
Gestin de innovacin
Prcticas en el ciclo de produccin
Capacidad de integracin en redes de cooperacin tecnolgica
Logstica empresarial
Interaccin entre proveedores, productores y compradores
Nivel Macro:
Poltica de infraestructura fiscal
Poltica educacional
Poltica tecnolgica
Poltica de infraestructura industrial
Poltica ambiental
Poltica regional
Poltica de comercio exterior

Clasificacin de la gestin empresarial segn sus diferentes tcnicas:

Gestin empresarial es un trmino que abarca un conjunto de tcnicas que se aplican a la
administracin de una empresa y dependiendo del tamao de la empresa, depender la
dificultad de la gestin del empresario o productor. El objetivo fundamental de la gestin
del empresario es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, asegurando la
viabilidad de la empresa en el largo plazo.
A continuacin las tcnicas de gestin empresarial:
Anlisis Estratgico: diagnosticar el escenario identificar los escenarios poltico,
econmico y social internacionales y nacionales ms probables, analizar los agentes
empresariales exgenos a la empresa.
Gestin Organizacional o Proceso Administrativo: planificar la anticipacin del quehacer
futuro de la empresa y la fijacin de la estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la
empresa; organizar, determinar las funciones y estructura necesarias para lograr el
objetivo estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las personas que
tendrn a su cargo estas funciones.
Gestin de la Tecnologa de Informacin: aplicar los sistemas de informacin y
comunicacin intra y extra empresa a todas las reas de la empresa, para tomar
decisiones adecuadas en conjunto con el uso de internet.
Gestin Financiera: obtener dinero y crdito al menos costo posible, as como asignar,
controlar y evaluar el uso de recursos financieros de la empresa, para lograr mximos
rendimientos, llevando un adecuado registro contable.
Gestin de Recursos Humanos: buscar utilizar la fuerza de trabajo en la forma ms
eficiente posible preocupndose del proceso de obtencin, mantencin y desarrollo del
personal.
Gestin de Operaciones y Logstica de abastecimiento y distribucin: suministrar los
bienes y servicios que irn a satisfacer necesidades de los consumidores, transformando
un conjunto de materias primas, mano de obra, energa, insumos, informacin. etc. En
productos finales debidamente distribuidos.
Gestin Ambiental: contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de aplicar, en la
empresa, polticas de defensa del medio ambiente.
Pautas bsicas fundamentales para una gestin adecuada:
Para lograr obtener xito e la empresa agrcola y poder mantenerlo existen muchas
frmulas, sin embargo, existen ciertas pautas fundamentales que los empresarios,
operadores de servicio o administradores deben de tomar en cuenta para gestionar
adecuadamente su negocio sobre todo si nos referimos a los pequeos
microempresarios:
Querer y cuidar a los clientes compradores
Encuentre a los compradores que usted quiera

 Descubra qu quieren sus clientes compradores

Oriente a su cliente comprador a obtener lo que quiera
Entregue siempre un valor entregado
El xito de una gestin empresarial depender de muchos factores, por ejemplo, la
localizacin, competencia, etc. Sin embargo el empresario agrcola puede crear su propio
modelo segn gestin adaptndose a sus habilidades empresariales y recursos
disponibles actuales y futuros.
Por otro lado cuando el buen empresario productor o administrador esta creando su
propio modelo de gestin deber siempre efectuar lo siguiente:
Planear a corto, mediano y largo plazo
Usar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones
Reduccin y control de costos
Generacin de valor agregado
Prever el cambio
Mantener una visin amplia del negocio
Funciones bsicas de la gestin:
Existen cuatro funciones bsicas:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Por tanto, la capacitacin en cuestin empresarial agrcola deber fortalecer en todo
momento los conceptos referidos a las 4 funciones bsicas:
Niveles y tiempo:
Planeacin:
Esta funcin contempla definir las metas de la organizacin, establecer una estrategia
global para el logro de estas metas y desarrollar una jerarqua detallada de planes para
integrar y coordinar actividades, contempla las siguientes actividades:
Asignacin
Programacin

de

recursos

Organizacin:
Es la manera de disear la estructura de un negocio o empresa. Incluye la determinacin
de las tareas a realizar, quien las debe realizar, como se agrupan las tareas, quien reporta
a quien y donde se toman las decisiones.

La estructura organizacional debe disearse de tal manera que quede claramente definido
quien tiene que hacer determinada tareas y quien es responsable de los resultados.
Direccin, conduccin y liderazgo:
Toda empresa, negocio, organizacin o institucin agrcola est formada por personas, es
responsabilidad de los administradores dirigir y coordinar las actividades de estas
personas. La direccin consisten motivar a los subordinados, dirigir actividades de otros.
Control:
Una vez fijadas las metas, formulado los planes, delineados los arreglos estructurales,
entrenado y motivado el personal, existe la posibilidad de que algo salga mal. Para
asegurar que las cosas vayan como deben, se debe monitorear el desempeo del
negocio u organizacin para comparar los resultados con las metas fijadas y
presupuestos.
Dirigir Comprende:
Producir : Resultados, metas, eficacia.
Administrar : Eficiencia, funciones.
Emprender : Crear, innovar.
Integrar : Personas, equipos y cultura.
El directivo 100%:
Consigue resultados
Conoce su especialidad
Est muy motivado
Es buen administrador
Es un apasionado del detalle
Es un magnifico coordinador
Es creativo
Tiene vocacin empresarial
Esta dispuesto a sumir riesgos.
Es sensible a la persona
Es un lder para su equipo

El concepto de Posicionamiento en las empresas y estrategias para su desarrollo

El Posicionamiento es posiblemente uno de los conceptos ms manejados en el mundo

del management actual y, sin embargo, es uno de los peor entendidos a la hora de
definirlo y de ponerlo en prctica.
Lo que parece claro y todos hemos asumido, es que en los primeros tiempos del siglo
XXI, el Posicionamiento es una base fundamental para todas aquellas organizaciones que
pretendan diferenciarse y tener una larga vida. Con el poder de negociacin y eleccin en
manos del cliente, con empresas globalizadas que compiten en todo el mundo, con
innovaciones constantes que dejan obsoletos los productos y servicios en escaso tiempo
y con una competencia cada vez ms feroz, parece claro que hoy ms que nunca se
cumple una de las leyes de Ries en la que comentaba que la verdadera batalla se juega
en la mente del consumidor.
Y es ah donde el Posicionamiento adquiere una relevancia bsica y fundamental. A pesar
de ello, son pocas las compaas que acometen una estrategia clara de posicionamiento.
Tanto es as, que en las escuelas de negocio ms relevantes, muchos de sus docentes
todava siguen hablando del ejemplo de posicionamiento de la marca Volvo como
equivalente de seguridad como uno de las muestras paradigmticas de posicionamiento,
aun a pesar de que la firma de automviles hace tiempo que perdi dicho
posicionamiento. Esto es fruto de la dificultad para encontrar ejemplos de empresas que
hayan realizado un trabajo de posicionamiento adecuado en los ltimos tiempos.

Concepto de Posicionamiento

A la hora de plasmar el concepto de Posicionamiento, la definicin ms extendida es la de

que Posicionamiento es el lugar que ocupa nuestra marca en la mente del
consumidor. Aun siendo un definicin bastante ajustada y sencilla, el Posicionamiento
tiene un factor que no aparece en esta definicin, cual es la competencia. Y tampoco
queda muy claro que queremos decir con la palabra lugar.
El Posicionamiento, por tanto, podramos definirlo como la imagen percibida por los
consumidores de mi compaa en relacin con la competencia. El primer concepto de
importancia es que, efectivamente, el Posicionamiento es una batalla de percepciones
entre mi marca y mi compaa y la de los competidores.
Y el segundo concepto de inters, es que al ser el mbito de las percepciones, se juega
sobre todo en la mente del consumidor. Es por ello que en el proceso de Posicionamiento,
no solo cuentan las acciones que desde la empresa desarrollemos, sino que tambin
depender de los pblicos de inters que afecten a nuestra comunicacin y de las
percepciones del consumidor, as como de las acciones desarrolladas por la
competencia.
El Posicionamiento as entendido nos lleva a poner en marcha un proceso de anlisis
tanto interno como externo para conseguir la imagen ideal en la mente del consumidor

frente a la competencia. Una de las dudas que pueden surgir ante esta definicin es la
diferencia que existe entre imagen y posicionamiento.
La diferencia fundamental es que la imagen es cmo me perciben los consumidores
mientras que el posicionamiento es cmo me perciben los consumidores frente a la
competencia. Es la competencia el factor que hace que la imagen y el posicionamiento
sean diferentes. Mi marca puede compartir factores o atributos de imagen con otras
marcas, pero mi posicionamiento en la mente del consumidor siempre ser diferente de
esas otras marcas.
Los tres pilares bsicos del Posicionamiento
Existen tres pilares que son bsicos para entender el fenmeno del Posicionamiento. El
primero es el de identidad, que debe ser comprendido como lo que nuestra empresa
realmente es.
El segundo es la comunicacin, que representa lo que la empresa pretende transmitir al
pblico objetivo.
El tercer pilar es la imagen percibida, que es el cmo realmente nos ven los
consumidores.
Cualquier organizacin que tenga una intencin seria de poner en marcha una estrategia
de Posicionamiento, debe tener en cuenta estos tres aspectos.
Respecto a la identidad, ser necesario realizar un anlisis interno para saber lo que
realmente somos.
Una vez realizado, intentaremos poner en marcha un proceso de comunicacin para
intentar transmitirlo a los diversos pblicos.
Una parte de esta comunicacin ser controlada, y ser tanto interna (con
comportamientos de nuestros empleados, nuestra cultura, nuestra misin y visin)
como externa, a travs de la promocin. Otra parte, inevitablemente, no ser controlada
por la organizacin, sino que quedar en manos de los medios de comunicacin y de
otros medios y soportes a travs de los cuales realizaremos dichas comunicaciones.
El mtodo para fijar el Posicionamiento
El Posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales.
1) Posicionamiento analtico
En esta primera etapa, se debe fijar exactamente el posicionamiento actual que posee
nuestra compaa. Consiste en analizar, de manera interna, nuestra identidad corporativa,
examinando nuestra misin, visin, cultura, objetivos y atributos a proyectar; y de manera
externa, la imagen percibida por los grupos de inters, la imagen de la competencia y los

atributos ms valorados por el pblico objetivo al que nos dirigimos, con el fin de conocer
cul podra ser el posicionamiento ideal.
Con el posicionamiento analtico, conseguiremos fijar cul es nuestro posicionamiento
actual con respecto a la competencia y en el contexto en el que competimos, y cules son
los atributos que debemos potenciar para conseguir un posicionamiento ideal.
Si detallamos un poco ms los pasos a seguir en dicho posicionamiento analtico,
veremos que a la hora de analizar la identidad corporativa, elaboraramos lo que
acadmicamente se denominan ideogramas e identigramas, que son representaciones
visuales de lo que es hoy en da nuestra identidad y lo que pretendemos que sea
(ideograma) y de los atributos a proyectar (identigrama).
Estas dos representaciones estn formadas por un conjunto de atributos que,
debidamente ponderados, representan el dnde estamos y el dnde queremos estar, as
como los respectivos gaps en este proceso. Una vez realizado este anlisis, habremos
fijado exactamente nuestra identidad.
Ahora resta el analizar la informacin externa de la competencia, del pblico objetivo de
nuestro contexto y de los atributos ms valorados o preferencia ideal. La mejor forma de
aproximarnos a esta informacin es a travs de investigaciones de mercado, las cuales,
normalmente comenzarn con el examen de datos secundarios y de fuentes externas e
internas, para pasar posteriormente a la obtencin de datos primarios mediante
investigaciones cualitativas y cuantitativas, que nos permitan conocer exactamente qu
imagen percibida tienen los consumidores de nuestra organizacin, qu imagen tienen de
la competencia y qu posicionamiento sera el ideal.
2) Posicionamiento estratgico
En esta fase, la direccin decide con los resultados obtenidos en el Posicionamiento
Analtico, unos atributos y unos objetivos a poner en marcha, una estrategia de mensaje,
una estrategia de medios y un plan de acciones tcticas a ejecutar para poner en marcha
dicho Posicionamiento.
Este proceso, por tanto, comienza con un imagograma o representacin visual de la
verdadera imagen a transmitir o ideal al que queremos llegar tras la anterior etapa. Una
vez representado, se decide el mensaje, los medios y los soportes en los que debemos
poner en marcha la comunicacin, sabiendo que dicha comunicacin es en parte
controlada y en parte no lo es porque se produce a travs de medios que influyen en el
resultado de la misma. Por ltimo, se definen las acciones concretas que se van a realizar
para obtener dichos resultados.
3) Control del posicionamiento
Una vez realizado este proceso, es necesario que midamos la eficacia de nuestra
comunicacin a travs del anlisis nuevamente de nuestra identidad e imagen percibida.
Si es coincidente con nuestros objetivos, nos mantendremos vigilantes y realizaremos
trabajo de mantenimiento del posicionamiento. Si no es coherente con lo planificado, se
tomarn las medidas pertinentes para llegar al objetivo fijado.

Por tanto, la estrategia de posicionamiento es algo vivo, que siempre debe estar presente
en la agenda de los directores, y que no es esttico, ya que la competencia y las
percepciones de los consumidores cambian de forma constante, por lo que el trabajo de
posicionamiento ha de ser continuo.
Tipos de posicionamiento
En realidad, hay tantos tipos de posicionamiento como permita nuestra imaginacin y
nuestra capacidad para conocer las preferencias, comportamientos y actitudes de los
consumidores. Sin embargo, existen algunos que son bastante comunes y que se suelen
manejar con asiduidad:
+Posicionamiento por atributos: es el ms clsico. Se trata de conocer bien nuestros
atributos y comunicar sobre todo aqul que mejor trabajamos y que ms valorado sea por
el pblico.
+Posicionamiento respecto a la competencia: aqu se trata de compararnos con la
competencia para que la gente nos site. Este posicionamiento es muy tpico de marcas
que desean adquirir relevancia en una categora en la que acaban de entrar como nuevos
competidores.
+Posicionamiento por precio: en aquellos mercados donde el precio es una variable
fundamental, muchas empresas deciden enfocarse a este posicionamiento. Su desventaja
es que es frgil y no genera lealtades.
+Posicionamiento por metas: muchas marcas se posicionan como la mejor opcin para
que el consumidor consiga sus metas.
+Posicionamiento por comportamiento: otras compaas se identifican con determinados
comportamientos de los consumidores.
+Posicionamiento por uso: muchas empresas posicionan su marca o producto en funcin
del uso que el consumidor da al mismo.
+Posicionamiento por beneficios buscados: este posicionamiento consiste en averiguar
los beneficios buscados por los consumidores en el producto o servicio, e identificarse con
el mismo como la mejor forma de conseguir dicho beneficio.
+Posicionamiento geogrfico y demogrfico: muchas marcas se identifican con variables
puramente geogrficas como pases o demogrficas, como productos especficos para
determinadas razas, niveles educativos
+Posicionamiento por estilo de vida: aqu se trata de posicionarse como una marca que se
relaciona con determinados estilos de vida.
+Posicionamiento como lder de categora: es el tpico de las marcas creadoras de la
categora, aunque este posicionamiento debe ir acompaado de otros como el estilo de
vida o beneficios buscados para ser ms permanente.

+Posicionamiento por calidad: al igual que por el precio, podemos distinguir la marca por
la calidad del producto.
+Posicionamiento por combinacin: muchas marcas se posicionan como las mejores para
combinar con otras opciones. Este posicionamiento est surgiendo con fuerza en estos
tiempos gracias a la confluencia de sectores y al auge del marketing colaborativo entre
organizaciones de mercados complementarios.
Peligros bsicos del Posicionamiento
Para finalizar, cuando se pone en marcha este proceso de posicionamiento, es importante
saber que podemos enfrentarnos a los siguientes peligros:
+Sobreposicionamiento: esto ocurrir si hemos acotado tanto nuestro posicionamiento
que el contexto en el que se mueve nuestra marca ha quedado tan reducido que limita la
extensin de la misma a otras categoras.
+Subposicionamiento: la marca tiene un posicionamiento indiferenciado del resto de
marcas y no destaca.
+Posicionamiento dudoso: los atributos elegidos a comunicar no tienen un reflejo fiel en
las caractersticas del producto o servicio y el consumidor duda de su veracidad.
+Posicionamiento confuso: se afirman demasiados atributos del producto y ninguno
arraiga con fuerza suficiente en la mente del consumidor.
Por ltimo, recordar que el posicionamiento es un proceso que se trabaja de manera
constante y a largo plazo, y que es imposible conseguir un posicionamiento coherente y
consistente si no se ha implicado a toda la organizacin en este proceso, si no hay un
apoyo claro de la direccin y si no se comunica de forma adecuada a todos los empleados
y colaboradores de la compaa.
Posicionamiento estratgico de la empresa
Introduccin
La posicin estratgica trata de identificar el entorno externo, los recursos, competencias
y capacidades de una organizacin, as como las expectativas e influencias de las partes
interesadas, en otras palabras, el desarrollo de la matriz FODA.
El posicionamiento estratgico se ha establecido como una de las principales alternativas
para el rendimiento de las organizaciones, ya que adems de permitirle a las compaas
diferenciarse de sus competidores y darle un valor aadido al producto y/o servicio que
ofrecen, responden a las necesidades de los compradores, conllevando no slo a la
satisfaccin del mismo, sino logrando la percepcin favorable de los clientes, para la
compaa, inclusive la lealtad para el producto o servicio, que hoy en da es un gran reto,
debido a la fuerte competencia.

Esencialmente el posicionamiento estratgico busca que en cualquier organizacin, la

ventaja competitiva sea destacar aquello que diferencia una compaa de otra y que la
hace ms atrayente para el comprador. Esto es innovar el producto y/o servicio e
impresionar al comprador, o bien, mostrar ese producto y/o servicio estndar, pero de una
manera ms atractiva. Se debe tener en cuenta aspectos tales como como el diseo, la
produccin, venta y distribucin del bien o servicio que la compaa ofrece.
Para tener un rotundo xito del posicionamiento estratgico, es preciso incluir los puntos
mencionados lneas arriba.
El desarrollo de la posicin estratgica en la organizacin
La esencia del pensamiento estratgico es el posicionamiento, es decir, tomar posicin
frente al mercado y la competencia. Significa definir cmo quiero ser y cmo deseo que
me perciban los clientes, los competidores y la comunidad.
Entonces, En qu consiste la estrategia competitiva? La estrategia competitiva consiste
en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades,
para brindar una mezcla nica de valor (Porter, 1999)
En su mayora, el posicionamiento estratgico de una empresa, surge de la correcta
interpretacin sobre cul es exactamente la necesidad que como empresa quiero llenar y
qu espera obtener el cliente como comprador. En la compra estn muchos elementos
que generan valor, como: las caractersticas del producto, el lugar donde se compra, el
precio, la publicidad, los servicios post venta, etc., adems, se debe tener presente, que,
si bien el cliente desea estar al frente de un valor superior, la empresa productora del bien
o servicio, espera tambin que su producto le genere un valor para su crecimiento y
desarrollo.
En la vida empresarial se dispone de muchas alternativas de posicionamiento, es decir,
maneras de tomar posicin frente a los clientes y el mercado, mencionemos algunas de
ellas:
1. Segmentacin de mercados:
Se trata de definir qu poblacin es mi mercado objetivo, cules son sus caractersticas y
cul su cuantificacin (tamao y ubicacin). Frecuentemente se habla de segmentaciones
amplias o enfocadas, segn se trate de participar en muchos o en pocos mercados.
En el caso de Loreal y a pesar de la diversidad de marcas que la conforman, podemos
decir que siguen una estrategia analizadora, cuyas caractersticas son mantener su
actividad, pero a la vez lanzar nuevos productos y situarse en nuevos mercados. Esta
empresa sigue una estrategia prospectora, ya que lleva a cabo una atractiva bsqueda de
nuevas oportunidades, situndose como pionera en el lanzamiento de productos
novedosos, como los productos nutricionales con propsitos cosmticos bajo la marca
Innow. (Snchez et al, 2006)

El Grupo Loreal le da mucha importancia a la defensa de la cuota de mercado, ya que se

sita en mercados ya maduros, donde posee ventajas competitivas basadas en la
tecnologa y la experiencia, pero tambin pone su esfuerzo en la apertura de nuevos
mercados. (Snchez et al, 2006)
2. Diferenciacin de productos:
Los productos para cada mercado pueden tener caractersticas nicas o exclusivas
(productos diferenciados) o, por el contrario, ser genricos (producto estndar). De la
inclinacin de la empresa y la aceptacin del cliente, depender la eleccin de qu tipo de
productos fabricar y esto incidir tambin en las caractersticas del sistema de produccin.
Cuando se trata de productos exclusivos, se tiene una connotacin de mayor percepcin
de valor, al llenar ms las aspiraciones del cliente y por lo tanto, se asume una estrategia
de precios ms alta. Los productos genricos, por el contrario, buscan ganar participacin
en los mercados con base en su eficiencia y bajos costos, con productos bsicos bien
hechos, dado que se presume van a mercados que no aceptan precios altos.
Posicionar una marca en la mente del consumidor es importante. Una forma de lograrlo es
mediante la seleccin de una marca que tenga una connotacin directa con los beneficios
del producto. Por ejemplo: Nice n Easy (bonita y fcil) de Clairol, que lleva consigo una
connotacin directa con los beneficios de simplicidad y conveniencia. (OShaughnessy,
1991)
3. La profundidad o la diversidad en la relacin:
Hay mezclas de valor distintas, cuando la oferta pretende satisfacer diversas necesidades
con base en el suministro de varios productos al mismo cliente o, por el contrario, se
concentran en unas pocas necesidades con unos pocos productos. En el primer caso, se
trata de buscar elementos de profundidad en la relacin y en el segundo, se prefiere tener
ms clientes a ms productos vendidos, buscando diversidad en el nmero de clientes.
Con un nmero mayor de clientes podemos llegar a desarrollar programas especficos de
marketing para satisfacer de forma rentable las necesidades particulares de una parte
reducida de nuestros clientes. As obtenemos un mayor grado de lealtad de nuestros
clientes y un mayor volumen de ventas. (Alet, 2011)
4. La estrategia de territorios:
Es distinto, en trminos de percepcin de valor y de ejecucin empresarial, el tratar de
posicionarse en unos pocos territorios, a hacerlo en muchos lugares, los cuales pueden
tener caractersticas y legislaciones diferentes.
5. Los servicios postventa y complementarios:
En igual forma, pueden existir grandes diferencias en los servicios postventas (errores,
garantas, informacin, asesora, nuevos socios, solicitudes, reclamaciones, etc.) y
complementarios (ensamblaje, financiacin, mantenimiento, seguros, etc.), por ejemplo, la

forma de vender de contado o a crdito, puede incluir una percepcin de valor diferente,
an para el mismo bien o servicio.
El servicio post-venta puede usarse como fuente para obtener datos como:

Informacin por parte de los clientes sobre los comentarios e impresiones del
servicio y sugerencias para ofrecer un mejor servicio.

Identificar oportunidades de mejora

Preparar y asegurar las ventas posteriores, as como consolidar las realizadas.

(Bada et al, 2013)

6. La fuerza de ventas y los canales de distribucin:

Cada productor debe elegir entre canales de comercializacin y fuerzas de ventas
directas o la contratacin de servicios externos de distribucin, u outsourcing, lo cual
producir ventajas competitivas, percepciones del pblico y diferencias con una
distribucin directa o mediante terceros.
Independientemente de lo que se vaya a vender, la fuerza de ventas tendr diversas
caractersticas, deber ser entrenada, tendr que tener un sistema de incentivos acordes
a los objetivos comerciales, en pocas palabras, habr toda una dinmica de manejo de
fuerza de ventas a tener en cuenta. (Rodrguez, 2009)
7. La innovacin:
Hay empresas que son lderes en innovacin y otras son seguidoras, la ventaja del lder
es innegable, pero esto tiene implcito costos de investigacin y desarrollo significativos.
Por supuesto, ser seguidor no es malo, siempre que cuando se lance al mercado una
solucin tan buena o mejor que el innovador.
Entre ejemplos de productos que se han ido innovando podemos encontrar:

Los cubitos de concentrados: creados inicialmente para facilitar la preparacin de

sopas, hoy participan activa y eficazmente en el mercado de los condimentos.

El nylon: pas etapa tras etapa, de su mercado inicial (las industrias de guerra:
paracadas, cuerdas de alta resistencia, etc) al mercado de las medias femeninas
y luego al de los textiles en sentido general, para terminar participando en la
industria de los neumticos, aeronutica, etc.

Los hisopos: fueron diseados para la limpieza de los odos de los nios y
actualmente se aplican a otros usos como cosmtica, pintura, limpieza de equipos,
etc. (MAPCAL S.A., 1998)

8. La propensin o aversin al riesgo:

Qu posicin de aversin o propensin a correr riesgos tiene cada compaa?, hay
empresas cuyo talante es propenso al riesgo y otras tienen conductas de fuerte aversin
al riesgo, son posicionamientos diferentes que el mercado percibe.
9. La imagen comercial:
Hay empresas agresivas y otras conservadoras, Cul es la imagen que se desea
transmitir? y all tambin hay grandes diferencias en la percepcin de valor para los
clientes.aq
10. Tecnologa:
La modernizacin tecnolgica no es solo un elemento relacionado con los costos, la
eficiencia y la productividad, tambin se puede relacionar con la diversidad y el
establecimiento de caractersticas de producto difcilmente repetibles.
La empresa Granite Rock Company de Watsonville, California vendia grava y arena a
constructores locales. El alquiler de camiones para el transporte en grandes cantidades
de materiales de construccin puede costar 1 dlar o ms por minuto, por lo que el tiempo
es un factor importante para la compaa. Para acelerar el proceso, la empresa desarroll
un sistema automatizado de carga, muy parecido al del cajero automtico. Aceptaba una
tarjeta de identificacin, descargaba los materiales e imprima un recibo. Fue llamado el
sistema GraniteXpress y reduca tiempo de carga de 24 minutos a 7.
Cuando se trata de comprar grava o arena este mtodo es una diferencia. (Trout et al,
2002)
11. Matriz PEEA
Adems de las alternativas mencionadas, existe una matriz llamada PEEA, para el
desarrollo del posicionamiento estratgico y evaluacin de la accin, cuya finalidad es
que, mediante un marco de cuatro cuadrantes, muestre si en la organizacin se necesitan
estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Los ejes de la matriz
PEEA son: Fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC), estabilidad ambiental (EA),
y fortaleza de la industria (FI). Las dos dimensiones internas, FF y VC, as como las dos
externas, FI y EA, se pueden considerar como las determinantes de la posicin
estratgica global de una organizacin. Para comprenderlo mejor, se muestra la siguiente
figura:

Posicionamiento
estratgico de la empresa
Fig. 4. 1. 1. Matriz PEEA. (Fuente: David, 2003)
Hay numerosas variables que podran abarcar cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz PEEA, de acuerdo con la organizacin a que ella
refiera. La matriz PEEA debe adaptarse a la organizacin particular que estudia y basarse
preferiblemente en informacin real. (Ver Tabla.1)
Tabla 4.1. 1. Ejemplos de factores que integran los ejes de la matriz PEEA.
(Fuente: David, 2003)

Posicionamien
to estratgico de la empresa
El vector direccional asociado con cada perfil sugiere el tipo de estrategia a seguir.
Cuando se localiza el vector direccional de una firma en el cuadrante agresivo de la
matriz, significa que est en excelente posicin de utilizar las fortalezas internas con el
objeto de: aprovechar las oportunidades externas; vencer las debilidades internas y eludir
las amenazas externas. Por tanto la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado,
el desarrollo de productos, la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la
integracin horizontal, la diversificacin del conglomerado, la diversificacin concntrica,
la diversificacin horizontal, o una combinacin de ellas puede ser factible, teniendo en
cuenta las circunstancias especficas que afronte la empresa.
El vector direccional puede apuntar hacia el cuadrante conservador o cuadrante superior
izquierdo de la matriz, lo cual implica permanecer dentro de las habilidades bsicas de la
firma, sin tomar riesgos excesivos. Las estrategias conservadoras con frecuencia incluyen
penetracin en el mercado, desarrollo de productos y diversificacin concntrica.
Tercero, el vector direccional puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo de la
matriz PEEA, lo cual sugiere que las estrategias defensivas son las ms apropiadas. La
firma debera tratar de mejorar las debilidades internas y de evitar las amenazas externas.
Las estrategias tipo defensivo incluyen reduccin desposeimiento, liquidacin y
diversificacin concntrica.
Finalmente el vector direccional puede sealar el cuadrante inferior derecho de la matriz
PEEA, indicando estrategias de tipo competitivo que incluye integracin horizontal, hacia
delante y hacia atrs, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del
producto y asociacin.

Ejemplos de perfiles de
estrategias
Fig. 4.1. 2. Ejemplos de perfiles de estrategias. (Fuente: David, 2003)
Existen muchas alternativas para brindar una mezcla nica de valor. Todas ellas forman
parte del posicionamiento estratgico empresarial; basndose en que la esencia de la
estrategia consiste en elegir lo que se debe y lo que no se debe hacer. (Porter, 1999)
La organizacin de la misin y de los negocios
1. Organizacin de la misin
La misin de la empresa es el punto de partida de la actividad de la misma, cuya
definicin tiene mucho que ver con el negocio (actividad productiva y comercial) de la
misma.
La misin de la empresa expresa la razn de ser y su objetivo primordial. Constituye la
autntica declaracin de principios corporativos y es aconsejable que est redactada
explcitamente. A continuacin tenemos una relacin de algunas de las preguntas que
debera hacer todo empresario:

Por qu y para qu esta nuestra empresa en el mercado

En qu tipo de negocio exactamente estamos

Dnde estamos hoy y donde podramos estar a medio y largo plazo

Hacia que mercados debemos dirigirnos por conveniencia

Cules son los productos o servicios principales que ofertamos a nuestros clientes

Qu otros productos demandan nuestros clientes que nosotros no les brindamos.

Quines son nuestros clientes, consumidores, usuarios, etc.

Cules son las caractersticas ms importantes que los definen.

Qu necesidades del consumidor satisfacemos (cundo, cmo, donde)

Con qu cualidades, recursos o capacidades lo conseguimos.

Qu podra incorporar nuestra empresa que no est haciendo ahora.

Cules son las principales inquietudes del empresario.(Publicaciones Vrtice,

2007)

As, la misin proporciona una gua consistente en la toma de decisiones importantes por
parte de la gerencia. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo
inters en el futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que
debe desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn
a determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran
mayores potenciales.
El planeamiento y anlisis estratgico es un proceso de construccin de futuro de la
empresa y las personas, pensando en el sostenimiento de su capacidad competitiva. Por
tanto, el planeamiento y anlisis estratgico es un acto de reposicionamiento, innovacin
y mejoramiento permanente y continuo. (Ver Fig. 4.2.1)

Proceso de
elaboracin del plan estratgico
4.2.1. Proceso de elaboracin del plan estratgico (Fuente: Sinz de Vicua, 2003)
Algunas compaas diferencian entre Misin y Visin:

Una declaracin de Misin: es ms una declaracin de propsito corporativo y a

menudo, define el rea de actividad en que se compite.

Una declaracin de Visin: articula lo que la empresa desea llegar a ser o a donde
se dirige, es clara, convincente, sirve para unificar esfuerzos y acta de catalizador
del espritu del equipo.

Los Objetivos: son un compromiso de la organizacin para producir resultados

especficos en un tiempo determinado.

Se jerarquizan (constituyen una pirmide de amplio horizonte temporal)

Se cuantifican (se formulan cifras-objetivo)

Se les asigna un tiempo lmite para su realizacin (cundo)

Los objetivos a corto plazo: describen las mejoras y los resultados inmediatos deseados.
Los objetivos expresados a largo plazo: consideran lo que puede hacerse en el presente
para incrementar con el tiempo la fortaleza y la mejora de los resultados.
Se establecen dos tipos de resultados:

Objetivos financieros: afianzan la supervivencia o credibilidad.

Objetivos estratgicos: dependen de los resultados obtenidos conservan y mejoran

la posicin en el mercado a largo plazo de la organizacin.

Los Valores: son fundamentales y forman parte de la esencia de la empresa en el

sentido de quin es, qu representa, qu quiere conseguir y cmo hacerlo. Estos
valores condicionan y trascienden la exigencia de rentabilidad.

Valores como: dar oportunidades para el desarrollo y realizacin personal de los

empleados, perseguir un producto de calidad, crear un entorno de trabajo seguro, trabajar
para la mejora del medio ambiente
Los valores de una empresa ayudan a construir las relaciones con otras empresas,
pueden aumentar el compromiso y la lealtad de los empleados y pueden ofrecer bases
para la diferenciacin.
En un entorno inestable donde las decisiones se toman de forma flexible, los valores
adquieren mayor importancia; es la idea de negocios la que controla y no la autoridad de
algunos directivos.
2. Organizacin de los negocios:
Una de las decisiones ms importantes al organizar un nuevo negocio, es escoger la
estructura legal. Los factores a considerar al decidir la estructura legal de su negocio
incluyen:

Restricciones Legales

Obligaciones

Tipo de operacin de negocio

Distribucin de ganancias

Tipos de Organizaciones de Negocios

Capital necesario

Nmero de empleados

Ventajas y desventajas contributivas

La duracin de la operacin del negocio

Una empresa puede asumir una de tres formas de organizacin. La organizacin de los
negocios, podemos definirlas como:

Negocio de propietario nico: Este tipo de empresa tiene un solo propietario, que
generalmente es el administrador. Esta es la manera ms fcil y econmica de
comenzar un negocio. Un negocio propio puede comenzar encontrando un local y
abriendo las puertas para hacer negocios. Desde el punto de vista contable, cada
negocio de propietario nico se distingue de su dueo: los registros contables del
negocio no incluyen los registros financieros del propietario. (Horngre, T. C., 2004)

Sociedad de diversos tipos: una sociedad es la unin de dos o ms individuos

como copropietarios. (Horngre, T. C., 2004)

Hay diferentes tipos de sociedades de negocio: Las dos ms comunes son sociedad
general y sociedad limitada. Una sociedad general puede ser formada simplemente por
acuerdo oral entre dos o ms personas, pero es altamente recomendable escribir el
acuerdo con un abogado. Los gastos legales de un acuerdo de sociedad de negocio son
ms altos que los del negocio propio, pero ms bajos que los de una corporacin. Un
acuerdo de sociedad legalizado puede ser muy til en caso de desacuerdo entre los
socios. Sin embargo, cada socio es responsable por sus actos y los actos de los otros
socios.
Un acuerdo de sociedad debe incluir lo siguiente:

Tipo de negocio.

Equidad o capital invertido por cada socio.

Divisin de ganancias o prdidas.

Compensacin a los socios.

Distribucin de los activos en la disolucin.

La duracin de la sociedad.

Disposicin de cambios o disolucin de la sociedad.

Clusula de disputa de convenio.

Restricciones de autoridad y desembolsos.

Convenio en caso de muerte o incapacidad.

Muchos establecimientos detallistas y algunas organizaciones profesionales de abogados,

mdicos y contadores son sociedades. Aunque en unos casos son pequeas o medianas,
en otros son gigantescas, con ms de 200 socios. (Horngre, T. C., 2004)
Corporaciones: Un negocio se puede incorporar sin la ayuda de un abogado, pero el
consejo legal es altamente recomendado. La organizacin de la estructura corporativa es

usualmente ms compleja y costosa que las otras dos formas de negocio. El control
depende de la posesin de acciones. Las personas con ms acciones son las que
controlan la corporacin, no todos los que poseen acciones. Con el control o posesin del
51 % o ms de las acciones corporativas, una persona o grupo de personas pueden
tomar decisiones en la corporacin. El control se ejercita a travs de reuniones regulares
de la junta de directores y reuniones anuales de los dueos de acciones. Se mantiene un
registro para documentar todas las decisiones tomadas por la junta de directores.
Pequeas corporaciones con pocos accionistas pueden operar ms informalmente, pero
los registros no pueden ser obviados. Los oficiales de la corporacin son responsables
ante los accionistas por sus actos.
Conclusin
Comprender la posicin estratgica en la organizacin abarca desde la observacin del
entorno externo, recursos, competencias internas y expectativas. Toda empresa que
compite en el mercado debe tener una estrategia competitiva, la cual se origine desde la
planeacin, por los mandos administrativos de los diferentes departamentos. Esta
estrategia debe ser puesta en marcha, mediante una correcta coordinacin y flujo de
informacin veraz y oportuna.
La Direccin de la empresa debe estar monitoreando constantemente el entorno social,
econmico y poltico, ya que una deteccin oportuna le permitir tomar las precauciones
convenientes.
Es crucial tener un adecuado posicionamiento estratgico y mantenerlo acorde a la
identidad de la empresa. Los lderes de las organizaciones precisan comprender que el
posicionamiento debe ser estratgico, reflejando el esfuerzo a largo plazo para ganar
mercado frente a sus rivales.
La estrategias de los negocios determinarn las acciones a ejecutar para lograr el objetivo
comn. Provee la ruta para la ejecucin las actividades. Cuando no se tiene una
estrategia definida en la organizacin, el comportamiento en una empresa se tornar
incoherente y desordenado, puesto que no tendrn establecido a donde se quiere llegar.
Referencias

LIDERAZGO Y LA GESTIN EMPRESARIAL

Se sabe que una empresa no puede ser concebida sin alguien que la lider, por ello es
que debemos tener presente que los gestores empresariales deben desarrollar esa
capacidad de ser buenos lderes en toda la extensin de la palabra.

Para comenzar se debe conocer lo que es un lder, segn Gary Yukl, el liderazgo es un
tema que ha despertado un gran inters desde siempre, el termino sugiere la imagen de
individuos poderosos y dinmicos: comandantes de ejrcitos victoriosos, directores de
imperios empresariales instalados en sus despachos de lujo, y hombres y mujeres que
cambian la fortuna de las naciones.
Hoy en da nos cuestionamos acerca de cmo? Gandhi logro liderar grandes multitudes
o Cmo? Alejando magno y julio cesar crearon sus grandes imperios. La respuesta es
simple LIDERAZGO.

Muchas de las ocasiones se llega a confundir liderazgo con poder, pero a veces cuesta
determinar el perfil ideal de buenos lderes dado que a veces se presentan como super
hombres que todo lo pueden, indestructibles y sin rasgos negativos.
Una buena forma de elegir el perfil de un lder es pensando en el lder dinmico. En
contraposicin con el lder pasivo que le cuesta tomar decisiones o es cerrado, el lder
dinmico se conoce a s mismo, es proactivo, abierto, est ansioso por mejorar, es
arriesgado, y aprende de la adversidad. Un emprendedor exitoso, el lder dinmico
resume las cualidades de un buen lder.
1. Tiene conocimiento de s mismo. Saben cules son sus talentos y como desplegarlos
mejor. Muchos han pasado un perodo de sus vidas en otro pas, experiencia que les ha
enriquecido notablemente como personas. Son independientes y cuestionan sus propias
suposiciones y creencias. Diversas experiencias de vida les han enseado a pensar
acerca de quines y que son.
2. Son abiertos. Esta habilidad la han desarrollado en su matrimonio que respetan y
valoran. Tienen una fuente valiosa de reflexin y crtica constructiva en casa que los
obliga a cambiar y mejorar. Este mismo beneficio, lo buscan y valoran en los negocios.
3. Ansiedad por aprender y mejorar. Son grandes indagadores e interlocutores.
Siempre buscan mejorar. Tienen propensin al cambio, son receptivos a nueva
informacin y no les gusta ser sorprendidos por algo que no vieron venir. Tienen sed de
nuevos conocimientos.
4. Son curiosos y arriesgados. Son audaces, arriesgados y curiosos. Le dan
importancia no a llegar a destino sino al viaje en s mismo. Tienen fascinacin por nuevos
pensamientos e ideas.
5. Concentrados en el trabajo. Tienen una imperiosa tenacidad. Utilizan el ingenio en el
trabajo. A veces esta cualidad es difcil descubrirla en una simple charla, pero se confirma
conociendo en profundidad a la persona. Puertas afuera en las relaciones interpersonales
pueden no ser muy buenos, hasta dejar una mala impresin, pero son
extraordinariamente eficaces en su mundo.

6. Aprenden de la diversidad. Han sufrido varios fracasos en sus vidas. Alguno de ellos
ha tenido una infancia difcil o han padecido enfermedades crnicas. Los lderes
dinmicos estudiados por Bennis enfrentaron la adversidad en una etapa temprana de sus
vidas. Ese aprendizaje lo trasladan invariablemente cuando desarrollan a otros, mediante
ancdotas y consejos.
7. Equilibran la tradicin y el cambio. Distinguen y saben adaptarse tanto a un entorno
conservador como a un entorno cambiante.
8. Poseen un estilo abierto. Tienen ideas innovadoras para ensear a los dems,
analizan a la competencia o piden ideas a sus colaboradores.
9. Trabajan bien con sistemas. Trabaja en equipo y confa en los procesos y la
estructura de la organizacin para resolver sus problemas. No centraliza todo en su
persona.
10. Son buenos mentores y ejemplos a seguir. Otros los toman como ejemplos porque
son confiables y saben que emulando sus pasos alcanzarn el xito en lo que hagan. Son
respetados.
Un buen lder de excelencia, cree en los dems, cuenta con una gran mente estratega,
estn sus acciones bien centradas, son sinrgicos, no le temen al cambio, tienen auto
renovacin y trabajan en pro de la autorrealizacin muy positivos, inspiran confianza,
logran un buen clima organizacional, manejan adecuadamente la influencia del poder;
alientan a sus seguidores, es paciente, cumple con las promesa que hace, son
responsables, estn para servir, escuchar y enfrentar con actividad positiva los cambios.
Un buen lder con rumbo a la excelencia, quiere y trabaja para construir un mundo cuerdo,
una empresa ordenada, creativa y equilibrada, en donde se usa eficientemente el
potencial humano.

Crecimiento y Evolucin
Objetivos de la unidad:

Aplicar los conceptos de economas y deseconomas de

escala a las decisiones empresariales.

Analizar las ventajas y desventajas de un

para el franquiciante como para el franqui

Evaluar los mritos comparativos de las organizaciones

pequeas y de las organizaciones grandes

Evaluar el uso de las franquicias como es

crecimiento.

Recomendar una escala de operacin apropiada para una

determinada situacin.

Explicar el valor de la matriz de Ansoff com

la toma de decisiones.

Explicar la diferencia entre crecimiento interno y externo,

Evaluar las empresas conjuntas (join ventures), las alianzas

estratgicas, las fusiones y las adquisiciones, como medios
para alcanzar los objetivos de crecimiento de una empresa.

Aplicar las estrategias de crecimiento de l

una situacin determinada.

Gestin del crecimiento empresarial

Una empresa que crece con un ritmo sano, tiene una vida sana

En un mundo en el que todos tenemos la sensacin de que debemos volar o llegaremos

tarde a cualquier sitio que nos propongamos, las empresas son uno de los entornos
donde esto se vive an con mayor intensidad. La acelerada competencia y la volatilidad
de los mercados, genera permanentemente la sensacin de estar perdiendo
oportunidades, cada vez que nos detenemos a pensar o madurar algo.
El crecimiento de una empresa es como el de un individuo, no puede, ni debe ir ms
rpido ni ms lento de lo que corresponde a cada etapa. Si se acelera o retrasa
demasiado, el riesgo de morir en el intento se hace muy alto.

Pero qu nos marca la velocidad? cmo podemos saber si vamos bien o estamos
realmente dejando algo en el camino?
La velocidad para crecer no es una variable que tenga un valor definido, es algo que
corresponde a cada empresa encontrar, dependiendo de su realidad y de su mercado.
Hay empresas que tienen que crecer, aunque sea a costa de vivir un poco o mucho caos,
porque la carrera inicial marcar el futuro del sector en cuestin; este fue el caso de las
redes sociales, donde los dos jugadores dominantes de hoy: Facebook y Twitter, lo
entendieron muy bien desde su inicio y lograron dominar sus correspondientes categoras
de manera incuestionable, al punto que hoy no podemos entender la vida sin ellas.

Por otro lado, tambin hay empresas que deben ir despacio y esperar una mayor madurez
de sus mercados antes de comprometer inversiones que las hagan inviables de manera
definitiva. En este terreno tenemos muchas empresas que fueron parte de la burbuja
tecnolgica de finales de los 90s la cual termin de manera desastrosa para cientos de
ellas. Y es hasta ahora, quince aos despus, cuando la tecnologa realmente ha
alcanzado un nivel de madurez que le permite crear valor con sustento.
Cuales son las claves para encontrar un ritmo sano de crecimiento, la velocidad
adecuada para mi empresa? qu debemos hacer para crecer, sin morir en el intento?:

1. Gestin del riesgo. Antes de ver el entorno hay que verse y sentirse al interior, si una
empresa est sana y puede asumir, con recursos propios o de sus accionistas, sin incurrir
en posiciones de riesgo inmanejables, entonces ya tenemos una primera base para
plantearnos crecer. La salud financiera es condicin sine qua non para acceder al
crecimiento, sin ella ms vale esperar a que exista para plantearse avanzar.
2. Madurez de los equipos. Pero no bastan los recursos, tambin hay que tener a la gente
para gestionar el crecimiento, no se puede crecer bien sin un equipo de personas
adecuado, con los perfiles y la sintona que permita asumir la transformacin que conlleva
el crecimiento.
3. Madurez del mercado. Con gente y con recursos, tampoco es suficiente, porque si el
mercado en el que estamos an no est maduro, pues ya podemos dejarnos la vida en l
y el resultado no vendr. Eso fue lo que pas en la crisis DotCom, se asumi que ya
estaban dadas las condiciones de mercado para un economa digital que lleg algunos
aos despus.

Hay que entender muy bien estas tres claves, antes de lanzarnos a la aventura de crecer
y para definir adecuadamente el ritmo adecuado para nuestra empresa, de lo contrario
corremos el riesgo de morir en el intento. Si tenemos estas variables debidamente
calibradas, el resto ser cuestin de tiempo.