20 BoardroomIT

LEADERSHIP, CHANGE & TALENT

#leadership

Leiderschap is de sleutel tot een productieve organisatiecultuur

Waarom bruisen sommige

organisaties van de energie en wil je bij andere niet
dood gevonden worden?
In mijn jonge werkzame
jaren kwam ik bij veel
verschillende organisaties over de vloer. Wat mij
toen opviel is hoe groot
de verschillen tussen bedrijven kunnen zijn. Bij
de ene organisatie voel je
je ondergedompeld in een
warm bad. Bij de andere
voel je de energie en de
bruis. Bij weer een andere
merk je juist hoe futloos
en onproductief de sfeer
is. Dat laatste zag ik helaas het meest, het eerste
relatief weinig.

Door Wolter Smit, directeur TOPdesk.

DELFT - Ik bedacht me op een gegeven

moment dat ik met deze inside-kennis
goed zou kunnen presteren op de aandelenbeurzen. Ik had een aardig idee welk
bedrijf het goed deed en welke niet.
Eerst zocht ik het verschil in het soort
werk dat een organisatie deed. Je verwacht
dat een reclamebureau bruisender is dan
bijvoorbeeld een papierhandel. Maar ik
kwam erachter dat dat te makkelijk gedacht
was. De verschillen binnen een industrie
bleken juist groter dan tussen industrien.
Om talent te binden is een prettige
ondernemingscultuur steeds belangrijker.
Goede mensen hebben de keuze en kiezen
steeds meer voor een prettige en uitdagende werkomgeving. Natuurlijk is een prettig
salaris ook relevant, maar de beste mensen
blijven niet meer voor alleen een hoog
salaris. Ik geef ze geen ongelijk. Wie wil
nou een belangrijk gedeelte van zijn leven
in een rotomgeving zitten?
Hoe verbeter je de cultuur?

Op zoek naar een bruisende ondernemingscultuur wordt er snel gekeken naar de

bedrijven die daarom bekendstaan, zoals
Google. En aangezien die allerlei leuke din-

gen voor medewerkers hebben, ligt het voor

de hand om die ook bij de eigen organisatie
te introduceren. Zo komen er in het nieuwe
NDQWRRUHHQWQHVVUXLPWHYRHWEDOWDIHOV
zitzakken en vrolijk ingerichte, hippe
vergaderruimtes. Het effect ervan is erg tijdelijk en meestal uiteindelijk niet merkbaar.
Je kunt niet opeens een bruisende cultuur
creren door hippe spulletjes neer te zetten.
Je kunt het niet kopen. Je moet iets doen.
De sleutel tot een warme en productieve
organisatiecultuur ligt bij goed leiderschap.
Het is niet moeilijk, maar niet veel mensen
durven het of zien het. Het heeft alles te
maken met het bouwen aan vertrouwen.
Vertrouwen

Mensen zijn van nature ietwat wantrouwig.

Niet zo gek, want de wereld is groot en
je weet nooit of je bedonderd wordt door
iemand die je niet kent. In een vreemd land
zijn mensen automatisch op hun hoede.
Hoe werkt het hier? Hoe voorkom ik dat
ik iets verkeerd doe? Word ik niet opgelicht? Word ik niet bestolen? Op je hoede
zijn kost energie. Denk maar eens aan het
gevoel als je zelf met de familie naar een
ver en vreemd land gaat.
In de eigen buurt voelt dit vaak heel
anders. Je vangt elkaars kinderen op. Een
reservesleutel van het huis ligt bij de buren.
Je werkt gezamenlijk aan een schutting.
Je loopt bij elkaar achterom om een borrel
te halen. Iemand bedenkt dat een buurtbarbecue wel leuk zou zijn. Prettig, want
het voelt vertrouwd. Zonder op je hoede te
hoeven zijn.
Hoe voelt het in jouw organisatie? Zijn
collegas altijd op hun hoede, alsof ze in het
buitenland zijn? Moeten ze op hun tellen
passen voor hun positie? Of voelt het meer
als buren die elkaar helpen?
In een omgeving waar mensen elkaar
vertrouwen, zullen er eerder nieuwe initiatieven worden genomen. Zullen mensen
eerder geneigd zijn te leren. Komen er
eerder verbeteringen tot stand. En zullen
goede mensen langer blijven.
Een veilige omgeving

Voor een bruisende bedrijfscultuur is het

vooral van belang dat medewerkers hun
omgeving als veilig ervaren. Een omgeving
waarin experimenteren wordt gewaardeerd.
Een omgeving waarin initiatieven worden
aangemoedigd. Een omgeving waarin
fouten niet worden afgestraft. Daar hebben
leidinggevenden heel veel invloed op.
Ten eerste geeft de leidinggevende zelf
het voorbeeld. Ben je zelf echt integer? Ben
je open en eerlijk naar collegas? Heb je
geen verborgen agenda? Accepteer je kri-

tiek op de organisatie, ook al doet dat pijn

of betreft het jouzelf? Of bedrijf je liever
machtspolitiek?
Ten tweede is een leidinggevende bepalend voor de normen en waarden in een organisatie. Er kunnen medewerkers zijn die
het door hun gedrag voor anderen onveilig
maken. Dat kan zo simpel zijn als roddelen, schelden, stomme geintjes uithalen
of mensen publiekelijk belachelijk maken.
Zeker als dat openlijk gebeurt, moet zo
snel mogelijk duidelijk gemaakt worden
dat dat niet de bedoeling is. Het zorgt voor
een onveilige sfeer. Iedereen die de sfeer
naar beneden trekt of persoonlijk belang
voor bedrijfsbelang stelt, moet dat voelen.
En iedereen die goede initiatieven neemt,
anderen helpt en opbouwende kritiek durft
te geven moet gewaardeerd worden.
Alleen als mensen zien dat kritiek en
verbeteringen daadwerkelijk worden gewaardeerd, zullen ze geneigd zijn zelf met
verbeteringsvoorstellen te komen.
Als dit bij sommigen betekent dat ze de
organisatie moeten verlaten, dan moet dat
maar. Ook al zijn ze nog zo goed in hun
vak. De spreekwoordelijke eikels moet je in
je organisatie niet willen hebben.
Ten derde heb je als leidinggevende veel
invloed op de recruiting en selectie.
Niet iedereen woont in een leuke buurt
met leuke buren. Dat heb je niet altijd voor
het uitzoeken. Maar als leidinggevende
heb je wel invloed op de mensen die bij

Je kunt niet opeens

een bruisende
cultuur creren
door hippe spulletjes
neer te zetten
de organisatie komen. Let je bij sollicitanten alleen op vakkennis of wordt er ook
gekeken naar het karakter? Je kunt je eigen
buurt samenstellen.
In mijn organisatie nemen we de selectie
van nieuw personeel heel serieus. Elke
kandidaat krijgt minimaal twee gesprekken
van twee uur met twee personen per gesprek.
Het eerste gesprek is alleen gericht op het
karakter van een kandidaat. Is het iemand
die initiatief neemt of afwacht? Is het iemand
die verantwoordelijkheid naar zich toetrekt
of anderen de schuld geeft? Is het iemand

Neem de juiste
persoon aan
Wat maakt iemand de juiste persoon voor een baan? We zijn gewend om op cvs te kijken naar
de opleiding en werkervaring
van iemand om zo te beoordelen
of hij of zij geschikt is voor de
baan. Dit is zeker niet verkeerd;
opleiding en ervaring kunnen iemand helpen om goed zijn werk
te doen. Maar volledig focussen
op opleiding en ervaring kan
ertoe leiden dat u een grote (en
soms dure) fout maakt.
Het belangrijkste aspect is
namelijk de persoonlijkheid
van de kandidaat en niet diens
vaardigheden. Wie zou u kiezen:
een arrogante, briljante student
die meer genteresseerd is in
dingen verbeteren voor zichzelf
in plaats van voor het team, of
iemand die gemiddeld scoorde
op de universiteit maar qua persoonlijkheid niet alleen zichzelf
maar ook anderen verbetert? De
vaardigheden die nodig zijn voor
veel kantoorbanen zijn makkelijk
te leren (met de juiste houding
en mentaliteit). Het is echter heel
moeilijk de persoonlijkheid van
iemand te veranderen.

die enthousiast over iets kan worden? Maar

vooral: is het iemand die een basishouding
van vertrouwen naar andere mensen heeft?
Alleen die mensen gaan door naar de tweede
ronde. En dat zijn er niet veel.
Dit proces kost dus heel veel tijd van de
organisatie. Maar ik geloof dat dat dubbel
en dwars wordt terugverdiend. Omdat we
daarmee talent kunnen aantrekken en kunnen behouden. Omdat er veel meer goede
ideen uitgevoerd worden. En niet onbelangrijk: omdat het mijn eigen werk ook
veel leuker maakt.
Wij hebben overigens wel voetbaltafels,
PlayStations en nog veel meer speelgoed. Het
verschil is dat het een gevolg is, geen oorzaak. Het wordt namelijk door de mensen zelf
naar binnen gereden. Omdat zij het vertrouwen hebben dat wij het vertrouwen hebben
dat er geen misbruik van wordt gemaakt.