FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

Proyecto de Investigacin
PLANEAMIENTO ESTRATGICO FINANCIERO PARA AUMENTAR LA
RENTABILIDAD DE LA INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO
E.I.R.L, EN LA CIUDAD DE LAMBAYEQUE, PARA EL AO 2016

AUTORES:

DELGADO VEGA, VANESSA.

RODRGUEZ RAMOS, JAZMN ALEXANDRA
ASESOR:

MG. CRUZADO PUENTE MARA ROSA

PIMENTEL, JULIO DEL 2016

DEDICATORIA

A Dios por ser nuestra gua espiritual, quien nos da fuerzas y sabidura,
por brindarnos salud, bienestar fsico y espiritual para seguir adelante y
alcanzar uno de nuestros objetivos, ejecucin del presente trabajo de
investigacin.

Tambin est dedicado a nuestros padres por la dedicacin, la confianza

y el apoyo incondicional moral y econmico que nos brindan. As como a
nuestro docente por el apoyo intelectual e investigativo, por los
conocimientos y enseanzas brindadas en el transcurso del desarrollo
del trabajo de investigacin.

Los autores

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a Dios Todopoderoso por darnos las fuerzas necesarias en

todo momento en la que necesitamos de su apoyo. As mismo,
agradecemos infinitamente a nuestros padres por el apoyo incondicional
que nos brindan a cada momento.

Agradecemos a nuestra Profesora: MARA ROSA CRUZADO PUENTE,

por ensearnos el camino del emprendimiento el cual nos permite crecer
acadmica y profesionalmente en el mundo de las finanzas y, as mismo,
abrindonos un nuevo camino de oportunidades en el conocimiento del
planeamiento estratgico en las inversiones financieras.

Agradecemos a la Industria Del Dulce Lambayecano E.I.R.L por

apoyarnos y brindarnos toda la informacin requerida para culminar el
presente proyecto de investigacin, as mismo, esperando que lo
realizado sirva de apoyo a investigaciones futuras.

Los autores

RESUMEN
A travs del presente trabajo de investigacin se determin de qu manera con el
Planeamiento Estratgico Financiero aumentar la rentabilidad de la INDUSTRIA
DEL DULCE LAMBAYECANO E.I.R.L tomando como referencia su Realidad
Problemtica. Esta investigacin nos ha permitido conocer la realidad que existe
en la industria, la cual est afectada por muchos factores econmicos,
tecnolgicos los cuales se analiza en este trabajo.
Esta investigacin nos permiti realizar un trabajo de tipo descriptivo, con el fin de
interpretar y analizar el resultado que nos han proporcionado los instrumentos que
hemos aplicado a los trabajadores de la Industria Del Dulce Lambayecano E.I.R.L,
los cuales nos han dado informacin oportuna sobre la situacin en la que se
encuentra la mencionada industria.
El Planeamiento Estratgico Financiero segn lo propuesto permite a la industria
del Dulce Lambayecano E.I.R.L, guiarse y enfocarse hacia sus propsitos, pues la
carencia de sta ha sido una de las principales deficiencias ya que no ha ayudado
a constituir la determinacin de metas financieras y los objetivos principales a
corto, mediano y largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y
asignacin de recursos necesarios para lograr un aumento en su rentabilidad al
final de cada ejercicio.

Palabras Claves: Planeamiento Estratgico Financiero, Rentabilidad.

ABSTRACT

Through this research it is determined how the Strategic Financial Planning will
increase the profitability of the candy industry Lambayeque E.I.R.L reference to its
Reality Issues. This research has allowed us to know the reality that exists in the
industry, which is affected by many economic, technological factors which are
analyzed in this work.
This research allowed us to make a descriptive work, in order to interpret and
analyze the results that have given us the tools we have applied to workers
Lambayeque E.I.R.L candy industry, which have given us timely information on the
situation found that industry.
The Strategic Financial Planning allows Dulce industry Lambayeque E.I.R.L,
guided and focus to their purposes, since the lack of this has been a major
shortcoming because it has not helped form the determination of financial goals
and key short- , medium and long term as well as the adoption of courses of action
and allocation of resources needed to achieve an increase in profitability at the
end of each year.
Keywords: Strategic Financial Planning, Profitability.

Contenido
DEDICATORIA........................................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO................................................................................................................................... 3
RESUMEN.................................................................................................................................................. 4
ABSTRACT................................................................................................................................................. 5
INTRODUCCIN........................................................................................................................................ 4
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN..................................................................................5
1.1.
Situacin Problemtica........................................................................................................... 11
1.1.1
A nivel internacional....................................................................................................... 12
1.1.2
A nivel Nacional............................................................................................................... 14
1.1.3
A nivel Local.................................................................................................................... 15
1.2.
Formulacin del Problema..................................................................................................... 16
1.3.
Justificacin e importancia.................................................................................................... 16
1.4.
Objetivos.................................................................................................................................. 16
1.4.1
Objetivo general:............................................................................................................. 16
1.4.2
Objetivos especficos:.................................................................................................... 16
CAPITULO II: MARCO TERICO............................................................................................................ 17
2.1.
Antecedentes de la Investigacin.......................................................................................... 18
2.1.1
Internacional.................................................................................................................... 18
2.1.2
NACIONAL....................................................................................................................... 19
2.1.3
LOCAL.............................................................................................................................. 22
2.2.
Bases Tericos Cientficos.................................................................................................... 23
2.2.1. Plan23
2.2.2. Estrategia................................................................................................................................. 23
2.2.3. Planeamiento Estratgico Financiero...................................................................................28
2.2.4. Planeacin Financiera a corto plazo.....................................................................................29
2.3.
Definicin de trminos Bsicos............................................................................................. 41
CAPITULO III: MARCO METODOLGICO..............................................................................................42
3.1.
Tipo y Diseo de la investigacin..........................................................................................43
3.1.1.
Tipo de Investigacin...................................................................................................... 43
3.1.2.
Diseo de la investigacin.............................................................................................43
3.2.
Poblacin y Muestra............................................................................................................... 43
3.2.1.
Poblacin......................................................................................................................... 43
3.2.2.
Muestra............................................................................................................................ 43
3.3.
Hiptesis.................................................................................................................................. 44
3.4.
Variables.................................................................................................................................. 44
3.4.1.
Independiente.................................................................................................................. 44
3.4.2.
Dependiente..................................................................................................................... 44
3.5.
Mtodos, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos...............................................44
3.5.1.
Mtodos de investigacin.............................................................................................. 44
3.5.2.
Tcnicas de recoleccin de datos.................................................................................45
3.5.3.
Instrumentos de recoleccin de datos..........................................................................45
CAPITULO IV: ANLISIS E INTERPRETACIN DE................................................................................48
LOS RESULTADOS.................................................................................................................................. 48
ENTREVISTA....................................................................................................................................... 58
DISCUSIN DE RESULTADOS........................................................................................................... 59
CAPITULO V: PROPUESTA DE INVESTIGACIN..................................................................................60
PROPUESTA.................................................................................................................................... 61
CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................................74

6.1.
Conclusiones.......................................................................................................................... 75
6.2.
Recomendaciones.................................................................................................................. 76
ANEXOS................................................................................................................................................... 79

NDICE DE TABLAS

TABLA N 1............................................................................................ 48
TABLA N 2............................................................................................ 49
TABLA N 3............................................................................ 50
TABLA N 4............................................................................ 51
TABLA N 5............................................................................ 52
TABLA N 6............................................................................ 53
TABLA N 7............................................................................ 54
TABLA N 8............................................................................ 55
TABLA N 9............................................................................ 56

NDICE DE GRFICOS
FIGURA N 1.......................................................................... 48
FIGURA N 2.......................................................................... 49
FIGURA N 3.......................................................................... 50
FIGURA N 4.......................................................................... 51
FIGURA N 5.......................................................................... 52
FIGURA N 6.......................................................................... 53
FIGURA N 7.......................................................................... 54
FIGURA N 8.......................................................................... 55
FIGURA N 9.......................................................................... 56

INTRODUCCIN
La presente tesis tiene como objetivo Determinar de qu manera con el
Planeamiento Estratgico Financiero aumentar la rentabilidad de la INDUSTRIA
DEL DULCE LAMBAYECANO E.I.R.L ya que una empresa para que alcance su
desarrollo y competitividad, debe en primer lugar ser rentable.
En el captulo l se describe la Realidad Problemtica tanto nacional como
internacional de la industria del dulce lambayecano, identificndose el problema
principal y los objetivos que se utilizaran para la solucin de esta.
Como capitulo ll, tenemos el marco terico donde se describe los antecedentes
con respecto a otros trabajos de investigacin y teoras que son fundamentales
para la elaboracin de esta tesis.
En el captulo lll se detalla la metodologa empleada para describir y explicar los
factores y mtodos que sern utilizados para poder mejorar la rentabilidad de la
Industria del Dulce Lambayecano E.I.R.L
En el captulo lV se encuentra la discusin y anlisis e interpretacin de los
resultados obtenidos en la aplicacin de los instrumentos .
En el captulo V describimos la propuesta de un planeamiento estratgico
financiero para aumentar la rentabilidad de la industria del dulce lambayecano
E.I.R.L
Por ltimo tenemos el captulo Vl en el cual se presentara las conclusiones a las
que se ha llegado con sus respectivas recomendaciones que recogen aportes
para mejorar los aspectos estudiados.

CAPITULO I: EL PROBLEMA DE
INVESTIGACIN

1.1.

Situacin Problemtica

El planeamiento Estratgico, es un punto de partida del proceso de

planificacin de tu organizacin. En el planeamiento se identifican las
orientaciones fundamentales, en la cual las empresas les permiten conocer sus
inicios y sus logros, a fin de internalizar el valor de la empresa.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables
tales como: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente
cambiante, es por esto que, en respuesta a tales aspectos, los gerentes se
vieron en la necesidad de recurrir al planeamiento estratgico financiero, como
herramienta para lograr que la rentabilidad de sus empresas no se vea
afectada, sino suceda todo lo contrario.
En cuanto al contexto del apoyo a la competitividad econmica se ha visto
necesario que las empresas cuenten con un planeamiento estratgico dinmico
y eficaz, el cual se constituya en un elemento esencial en la competitividad del
pas, sin embargo muchas de las empresas de nuestro pas no cuenten con un
planeamiento estratgico y esto conlleva a que no estn lo suficientemente
preparados para enfrentar los problemas o situaciones propias del mundo de
los negocios y de la tecnologa que crece cada da ms.
La INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO E.I.R.L en la cual se realizara el
presente estudio; hasta el primer trimestre del ao 2015 tiene muy poca
rentabilidad, existe una carente necesidad sobre la planificacin estratgica
financiera, puesto que las metas y objetivos no estn enfocados en medir la
rentabilidad de la empresa, as tambin no existe un anlisis permanente de los
factores internos y externos que influyen en la toma de una decisin.
Esto ha llevado a que los dueos hayan tomado decisiones apresuradas como
lo antes mencionada, sin tomar en cuenta muchas veces la realidad propia de
la empresa.
1
1

1.1.1 A nivel internacional

Revista Europea: Inglaterra
CaixaBank se plantea multiplicar por cuatro su rentabilidad en los prximos
cuatro aos. El presidente de CaixaBank, Isidro Fain, y el consejero delegado,
Gonzalo Gortzar, presentaron en Londres, en un encuentro con analistas, las
lneas bsicas del Plan Estratgico 2015-2018.
Con el objetivo de alcanzar el liderazgo en calidad, confianza y reputacin con
el foco de atencin puesto en el cliente, obtener una rentabilidad entre el 12% y
el 14% a partir de 2017 y situar la ratio de eficiencia por debajo del 45%. Ser
lder en confianza en Espaa y liderar la revolucin digital que experimentar
el sector sin renunciar a su extensa red de oficinas.
Una tasa anual de crecimiento del 4% en crditos y del 6% en recursos,
especialmente en los de fuera de balance.
Mejorar su cuota de mercado en crditos y depsitos en unos 0,6-0,7 puntos
porcentuales, y en fondos de inversin, planes de pensiones y seguros de
ahorro en 2 puntos porcentuales.
Disminuir el coste del riesgo por debajo del 0,5%, y la reduccin de la tasa de
morosidad, que caer por debajo del 4% en 2018.
Repartir un dividendo elevado y estable, igual o superior al 50% del beneficio
desde el primer ao del Plan, y a partir de 2017, un dividendo extraordinario y/o
llevar a cabo un programa de recompra de acciones si la ratio de capital supera
el 12%.
Cinco lneas estratgicas de CaixaBank en su Plan Estratgico
El Plan Estratgico 2015-2018 se desarrollar en un contexto de recuperacin
moderada y con unos tipos de inters muy bajos, en el que el PIB crecer algo
ms del 2% por ao, y los principales parmetros de negocio bancario tendern
a normalizarse en 2015-2018, segn las previsiones de CaixaBank. As son las
5 lneas estratgicas:
Foco en el cliente. Ser el mejor banco en calidad y reputacin.
Caixabank aspira a consolidarse como el paradigma de una banca responsable
y comprometida socialmente y ser una referencia en buen gobierno corporativo.

Lograr una rentabilidad recurrente por encima del coste del capital a partir de
2017 a la vez que se compromete a repartir un dividendo elevado y estable.
Mediante: la expansin en banca de empresas, banca corporativa, prstamos
al

consumo

para

particulares

comercializacin

de

productos

de

asesoramiento financiero (seguros, fondos y pensiones).

Gestionar

activamente

el

capital,

focalizando

las

alianzas

bancarias

internacionales y reduciendo la exposicin a activos no estratgicos y activos

improductivos.
Reforzar su liderazgo en banca digital, mediante un esfuerzo continuado en
multicanalidad y movilidad, y la implantacin del Big Data como herramienta
comercial y de gestin.
Contar con el equipo humano como elemento estratgico para conseguir los
objetivos planteados, desarrollando las capacidades profesionales y adaptando
la estructura de compensacin y los itinerarios profesionales.
Cumplimiento de los objetivos del Plan Estratgico 2011-2014
La entidad ha completado su Plan Estratgico anterior con un notable grado de
cumplimiento, especialmente en trminos de liderazgo comercial, innovacin y
fortaleza financiera; a pesar de que se ha desarrollado en un entorno mucho
ms desfavorable que el previsto inicialmente debido a la recada de la
actividad en 2011 provocada por la crisis de la deuda soberana que oblig a
una revisin en 2012.
Los principales hitos en el despliegue del Plan Estratgico 2011-2014 han sido:
Las adquisiciones de Banca Cvica, Banco de Valencia y Barclays Bank SAU
que, junto al crecimiento orgnico, han consolidado el liderazgo en banca
minorista en Espaa.
El foco en la fortaleza del balance, lo que ha permitido superar holgadamente
todos las evaluaciones y test de estrs efectuados por los supervisores en los
ltimos aos.

La anticipacin y adaptacin a los cambios regulatorios, lo que ha significado la

transformacin del Grupo hasta la estructura actual y el inicio de la cotizacin
en bolsa de CaixaBank.
AVILA, A. (2011): En Cartago COSTA RICA realizo la siguiente tesis titulada
Formulacin de un plan estratgico para el logro de una mejora en la cartera
de crdito del Banco Nacional de Costa Rica, Sucursal Paraso de Cartago.
Concluye y nos menciona que el crdito se basa en la rentabilidad de las
instituciones de intermediacin financiera, por lo que un planteamiento
estratgico es beneficioso para toda organizacin de est ndole; teniendo en
cuenta al sujeto del crdito o solicitante.
MEJIA, G. (2010), BOGOTA: Nos muestra una propuesta de un modelo de
direccionamiento estratgico basado en herramientas estadsticas aplicado a la
empresa Brenntag Colombia S.A. Est trabajo presenta una propuesta de un
modelo de direccionamiento estratgico, con la implantacin de un plan de
accin y la utilizacin de herramientas estadsticas para su ejecucin.
1.1.2 A nivel Nacional.

El Planeamiento Estratgico en las empresas del Estado actualmente enfrenta

el desafo de lograr un eficiente aprovechamiento de sus recursos y
capacidades a fin de mejorar la operacin en sus actividades y volverse ms
competitivos a travs del adecuado diseo de estrategias y tcticas.
Actualmente el Planeamiento Estratgico no es aplicado adecuadamente en las
empresas del Estado lo que no permite que se puedan cumplir con todos los
objetivos planteados, lo que le resta competitividad en el medio donde se
desenvuelve, a nuestro parecer falta mucha concientizacin interna, sobre todo
entre los profesionales y tcnicos que soportan diariamente la operatividad de
sus empresas, esto incide en su desarrollo ya que la actualidad las
circunstancias han cambiado.

INEI ao 2013:
En el Per, el 97,9% de las empresas que existen son consideradas pequeas
y medianas empresas y el 2.1% son calificados como la mediana y gran
empresa, segn informacin difundida por el Instituto Nacional de Estadstica e
Informtica. El 88.7% establecimientos de la micro y pequea empresa estn
organizados individualmente.
La modalidad ms utilizada para la formacin de un pequeo negocio es la
denominada "Persona Natural", y en menor grado, la Empresa Unipersonal y la
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada.
Ms de tres cuartas partes de los establecimientos del micro y pequea
empresa

estn

organizados

formalmente

como

Personas

Naturales.

Obviamente esta presencia es ms acentuada en la microempresa (con 1 a 10

trabajadores), donde aproximadamente 80% de los establecimientos son
Personas Naturales.
1.1.3 A nivel Local
Patricia. G (2012): En su tesis PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATGICO
TECNOLGICO PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
AGROINDUSTRIAL TUMN S.A.A- 2012 determina que la Empresa
Agroindustrial Tumn S.A.A no innova su tecnologa por lo que no cuenta con la
propuesta de un plan estratgico tecnolgico para mejorar su maquinaria y
tener una mejor produccin de azcar y de esta manera incremente su
rentabilidad.
Es indispensable que la empresa aplique tcnicas de anlisis de maquinaria
dentro de sus planes de Mantenimiento Preventivo; pues de esa manera podr
reducir el nmero de horas de intervenciones de mantenimiento, mejorando su
produccin y obteniendo mayores utilidades.
El mantenimiento de la maquinaria debe ser realizarlo por personas o empresas
con amplia experiencia en esta especialidad; ya que es necesario poder
garantizar diagnsticos certeros y fiables a la hora de realizar un plan
estratgico para mejorar la maquinaria.

1.2.

Formulacin del Problema

De qu manera el Planeamiento estratgico financiero, aumentara la rentabilidad

de la INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO E.I.R.L en la Ciudad

de

Lambayeque para el ao 2015?

1.3.

Justificacin e importancia

La presente investigacin se realiza con el propsito de implementar un

planeamiento estratgico financiero, ya que esto permitir que los objetivos,
estrategias y metas que se plantee los empresarios, no estn basadas
nicamente en lo que a simple vista se ve mejor, si no basado en la realidad de la
empresa y en su entorno, para que esta manera las decisiones que se puedan
tomar no afecten la rentabilidad de la misma. Pues como sabemos en el mundo
de los negocios, el cual est creciendo a pasos gigantes, el tomar una decisin
precipitada nos puede jugar muy en contra, ya que para que una organizacin
tenga xito es muy importante entender esto, as que permitir desarrollar y tomar
en cuenta un planeamiento estratgico, ayudara a la toma de decisiones ms
acertadas.

1.4.

Objetivos

1.4.1 Objetivo general:

Determinar de qu manera con el Plan Estratgico Financiero aumentar la
rentabilidad de la INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO E.I.R.L en la ciudad
de Lambayeque para el ao 2015.
1.4.2 Objetivos especficos:
1. Elaborar el Anlisis interno y externo de la INDUSTRIA DEL DULCE
LAMBAYECANO E.I.R.L.
2. Evaluar la rentabilidad de la empresa LAMBAYECANO E.I.R.L periodo
2014-2015.
3. Elaborar un planeamiento estratgico financiero para aumentar la

rentabilidad de la INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO

CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1.

Antecedentes de la Investigacin
Como resultado de la bsqueda de informacin bibliogrfica se han encontrado
antecedentes relacionados a la presente investigacin, los cuales se encuentran
en trabajos de investigacin (tesis) tales como:

2.1.1 Internacional
Bermeo, K. (2012) en su tesis Diseo de un plan financiero para la empresa
agrcola quality plant, ubicada en el canton el quinche, provincia de pichincha
Ecuador ao 2012 concluye: Segn el anlisis interno, la principal debilidad de la
empresa es el rea financiera, ya que no cuenta con un plan financiero mediante
el cual se realice un diagnstico completo y peridico.
La empresa actualmente realiza muchos procesos de carcter manual, donde no
existe un control adecuado de procesos, tiempo, utilizacin de recursos,
mejoramiento en el uso de recursos materiales y recurso humano, etc.
En todas las reas no existe fluidez en los procesos de la informacin y en
especial en el rea financiera la misma que no se encuentra debidamente
estructurada.
Segn el anlisis interno, la principal debilidad de la empresa es el rea
financiera, ya que no cuenta con un plan financiero mediante el cual se realice un
diagnstico completo y peridico.
La empresa actualmente realiza muchos procesos de carcter manual, donde no
existe un control adecuado de procesos, tiempo, utilizacin de recursos,
mejoramiento en el uso de recursos materiales y recurso humano, etc.
En todas las reas no existe fluidez en los procesos de la informacin y en
especial en el rea financiera la misma que no se encuentra debidamente
estructurada.
COMENTARIO:
Teniendo en cuenta que un anlisis interno nos arroja puntos dbiles que se
pueden fortalecer podemos deducir que es una herramienta muy importante que
1
8

se debe de aplicar peridicamente y verificar a la vez que esto se valla realizando

de la manera ms eficaz para una toma de decisin.

1
9

CRDENAS, B. (2012) en su tesis propuesta de plan estratgico y tctico

financiero de la empresa importadora vega s.a. ubicada como matriz en la ciudad
de quito ao 2012. Concluye: La presente investigacin ha sido realizada a la
empresa Vega S.A, dedicada a la comercializacin de materiales para acabados
de construccin.
Los principales servicios que presta la empresa importadora Vega S.A estn
relacionados al asesoramiento en los terminados finales que pueden darse con
los diferentes productos que oferta en sus locales de venta, reflejando una alta
participacin dentro de los ingresos de la empresa y permitiendo brindar mejores
servicios y una mayor satisfaccin de la perspectiva del cliente.

COMENTARIO:
Por lo expuesto se determina que un planeamiento estratgico es fundamental no
solo para la empresa investigada en este caso, sino para toda organizacin
existente en el mercado, ya que mediante un buen planteamiento de las metas a
alcanzar se puede tomar decisiones acertadas, ya sea cmo en este caso para el
posicionamiento de mercado.
2.1.2 Nacional

Suejiro, N. (2011) en su tesis Planeamiento estratgico para aumentar el saldo de

colocacin del rea de crdito credijoya de la caja municipal de ahorro y crdito
de Trujillo agencia avenida Espaa para el ao 2011 concluye: Con la
implementacin del planeamiento Estratgico en el rea de Crdito Credijova de
Caja Trujillo Ag. Avenida Espaa, se logr incrementar el saldo de colocacin en
un 4% a mayo del 2011 con respecto a diciembre del 2010, pasando de S/. 4 792
417.66 a S/. 5 020 459.49
El rea de planificacin y Desarrollo de caja Trujillo, busca explotar el producto
pignoraticio tanto en la zona urbana como rural para seguir incrementando el
saldo de colocacin de crdito credijoya, como lo ha venido haciendo de
diciembre del 2008 a diciembre 2010 creciendo en un 9%, para esto ha diseado
2
1

un plan estratgico destinado a incrementar el saldo de colocacin en un 15% a

diciembre del 2012.
COMENTARIO:
Con una eficaz realizacin del plan estratgico en cualquier rea designada
dentro de la organizacin se puede lograr los objetivos propuestos, como en este
caso se logr incrementar un saldo de colocacin rentable a comparacin de
periodos anteriores.
Pereda, R. (2012) en su tesis Diseo de un sistema de organizacin contable
para mejorar la estructura econmica y financiera de la empresa santa lucia SAC
concluye: La organizacin funcional actual del sistema de contabilidad en la
empresa medica santa lucia SAC, presenta una serie de deficiencias y
limitaciones que impiden definir su estructura econmica financiera, adems la
informacin que presenta no es confiable para la toma de decisiones.
Los registros contables de forma manual son una de las principales deficiencias
que presenta el sistema contable actual de la empresa, ha conllevado a la
carencia e inoportunidad de los reportes contables sumados a la falta de
seguridad de los mismos.

COMENTARIO:
Una buena organizacin dentro la empresa mdica SANTA LUCIA SAC conlleva a
lograr grandes resultados, ya que permite identificar directamente los problemas o
debilidades que presenta una determinada rea, lo cual conlleva a desarrollar una
inmediata solucin.
Briones, I. (2011) en su tesis plan estratgico para la toma de decisiones
financieras con eficacia en la empresa negocios Gamarra S.R.L de la ciudad de
Trujillo concluye: La elaboracin del Plan Estratgico permite a la gerencia de la
Empresa Negocios Gamarra SRL, guiarse y enfocarse hacia donde quiere
posicionarse la Empresa.
El anlisis interno y externo de la empresa negocios Gamarra SRL, ha permitido
elaborar el Plan Estratgico, el cual permite definir las actividades a realizar. La
empresa Negocios Gamarra SRL, con sus polticas y objetivos han permitido
2
2

delinearse de una manera ordenada.

COMENTARIO:
Una eficaz organizacin es sinnimo de xito, como en este caso nos muestra
que la buena elaboracin de un plan estratgico conlleva a grandes logros ya que
todo est planificado para obtener los resultados que la empresa GAMARRA
S.R.L se propone.
Silva, P. (2004) en su Tesis: Las Empresas en Chiclayo caracterizacin Social y
Econmica. Concluye: Esta investigacin trata sobre las empresas de Chiclayo y
su enorme potencial, que se expresa en su persistencia, en condiciones muchas
veces de sobrevivencia, pero tambin tiene muchas dificultades internas y
estructurales, que dificulta su desarrollo.
Siendo las conclusiones ms resaltantes las siguientes:
a) La falta de programas de asistencia tcnica, capacitacin y asesora
complementaria, lo que origina una baja en la productividad y rentabilidad.
b) Carencia de financiamiento, organizacin , tecnologas modernas y gestin,
a medida que produzcan ms, el resultado ser un impacto directo en el
crecimiento directo de la empresa
c) Se debe orientar sus esfuerzos a la capacitacin de los conductores y
trabajadores de las empresas, en los aspectos tecnolgicos productivos, de
diseo, control de calidad, administracin y gestin.
d) Planificacin y gestin empresarial, que permita una mayor rentabilidad de
la empresa.
COMENTARIO:
De acuerdo a las conclusiones alcanzadas por el autor estamos de acuerdo en lo
referente a su conceptualizacin de modelo de planificacin estratgica, ya que
en nuestra investigacin es importante llevar a cabo una planificacin estratgica
que permita una buena toma de decisiones y el cumplimiento de objetivos y metas
de la empresa, y de esta manera incremente su rentabilidad, debido a que sin
recursos tecnolgicos recientes, las empresas no tiene probabilidades de alcanzar
sus expectativas de mercado.
2
3

Smith, W (2000), en su Obra Herramientas de Planeamiento Estratgico, la

Competitividad en la Economa Global
El autor define el planeamiento estratgico como un conjunto de actividades
formales dirigidas a producir una formulacin estratgica.
Estas actividades van desde la clsica reunin anual de directivos para discutir
las metas para el prximo ejercicio, hasta la recopilacin y envi de informacin
presupuestaria de los diversos departamentos de la empresa a los niveles de
direccin.
El planeamiento estratgico aporta una metodologa al proceso de diseo
estratgico, todo sistema de planeamiento estratgico es un proceso interactivo
de arriba-abajo y de abajo-arriba en la organizacin; la alta direccin marca las
metas generales para la empresa y establece prioridades, las unidades inferiores
determinan planes y presupuestos para el siguiente ejercicio.
COMENTARIO:
Mediante un plan estratgico lograremos un proceso ms interactivo, el cual
contribuya con el desarrollo de la empresa en las diferentes reas con las que
cuente, dando lugar a la integracin de todos los trabajadores, ya que si se
trabaja en equipo desarrollando el plan estratgico establecido por la alta
gerencia lograremos incrementar mayores beneficios para ambas partes.
2.1.3 LOCAL
Mio, L. & Tafur, L. (2007) en su tesis Propuesta de un modelo estratgico para el
desarrollo organizacional y humano de la empresa Agroindustrial Pomalca S.A.C
para obtener el ttulo profesional de Administrador; Universidad Seor de Sipn,
Pimentel, Per; concluye: La actividad agroindustrial es uno de los pilares que
sostiene la economa de nuestro pas en tal sentido los logros de la gestin de las
empresas agroindustriales se reflejaran en el beneficio de todos.

La globalizacin en los ltimos aos ha registrado cambios muy acelerados y

profundos que requieren respuestas rpidas, claras, tcnicas y econmicamente
factibles, sin desviarse de sus objetivos principales.
El plan estratgico en una empresa agroindustrial, constituye una herramienta
valiosa para guiar la gestin hacia los objetivos deseados.
El plan estratgico nos brinda la oportunidad de tener un marco referencial
empresarial pues nos permite reforzar la idea de Dnde queremos llegar? Y
Cmo estamos para llegar?, permitiendo encontrar los objetivos estratgicos
adecuados para cumplir con la visin y la misin de la empresa.
COMENTARIO
La planificacin estratgica es necesaria para asegurar una empresa slida en
este caso se debe de aplicar en la empresa agroindustrial Pomalca y as asegurar
la relacin especifica de la organizacin en funcin a su misin.
2.2.

Bases Tericos Cientficos

2.2.1. Plan

Palomino, C. (2009. Diccionario de Contabilidad).

Funcin que permite identificar en principio, quien es el responsable del
cumplimiento de una misin y a continuacin: que, donde, cuando, como y con
que debe operarse para cumplir la misin encomendada.
2.2.2. Estrategia
Martnez, D. y Gutirrez, A. (2005). Elaboracin de un Plan Estratgico.
Es el modelo o plan que integra los principales objetivos, polticas y sucesin de
acciones de una organizacin en un todo coherente.
Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una
organizacin de una forma singular y variable basada en sus capacidades y
carencias internas relativas, adversarios inteligentes.
Sainz, J. (2009) El Plan Estratgico en la Prctica.- Estrategia es un trmino que

inicialmente, era casi exclusivo del lenguaje militar. La historia ha dado ilustres
estrategas: Julio Cesar Napolen, Wellington, Romel. Sin embargo, con el paso
de los aos, ha ido adquiriendo un sentido mucho ms extenso y popular.
El autor Sainz De Vicua (2012).- Al hablar del plan estratgico de la
organizacin, nos estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta direccin
recoge las decisiones estratgicas corporativas que ha adaptado hoy en
referencia a lo que har en los tres prximos aos (horizonte ms habitual del
plan estratgico), para lograr una organizacin ms competitiva que le permita
satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses (stakeholders).
Lumpkin y Dess (2003).- Entienden por plan estratgico el conjunto de anlisis,
decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener
ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
Brenes

Bonilla

(2003).-

Define

el

plan

estratgico

de

manera

similar

considerndolo como el proyecto que incluye un diagnstico de la posicin actual

de una entidad, la(s) estrategia(s) y la organizacin en el tiempo de las acciones y
los recursos que permitan alcanzar la posicin deseada.
Martnez P. y Milla Gutirrez (2005).- Un plan estratgico es un documento que
sintetiza

nivel

econmico-financiero,

estratgico

organizativo

el

posicionamiento actual y futuro de la empresa y cuya elaboracin nos obligar a

plantearnos dudas acerca de nuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las
cosas y a marcarnos una estrategia en funcin de nuestro posicionamiento actual
y del deseado.
Stanton-Etzel-Walker (2000).- Plan Estratgico es aquel que constituye el mejor
camino y que conduce a la empresa hacia el xito empresarial.
George A. Steiner, (2003).- El Plan Estratgico es el esfuerzo sistemtico y ms o
menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos,
polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de
poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos
fundamentales de la compaa.

Zavala, A. (2003). Planeacin estratgica y Desarrollo Empresarial. En la

mencionada obra el autor define a la planeacin estratgica considerando cuatro
puntos de vista.
Segn Luis Fernndez Valeriano Ortiz, define al planeamiento estratgico como el
anlisis y evaluacin tanto de las oportunidades o limitaciones que ofrece el
entorno de la empresa, como de las fortalezas y debilidades propias de la misma
y se proyecta a futuro definiendo los objetivos, metas y estrategias que harn
posible su consecucin.
Ansoff, I. (1993). El Planeamiento Estratgico.
Un plan es ante todo la consecuencia de una idea, generalmente y en funcin de
lograr una ptima organizacin, adoptara la forma de un documento escrito en el
cual se plasmara dicha idea acompaada de las metas, estrategias, tcticas,
directrices y polticas a seguir en tiempo y espacio, as como los instrumentos,
mecanismos y acciones que se usaran para alcanzar los fines propuestos.
Lobo, W. (2005), Conceptualizo un Modelo de Planificacin Estratgica.
Demuestra que su objetivo primordial era aportar los primeros lineamientos y
estrategias para acometer la planificacin estratgica, debemos puntualizar en este
contexto que una estrategia es una pauta integradora de decisiones que
proporciona un mapa de los caminos para la consecucin de las metas de una
organizacin.
Tabatorny y Jarniu (1975), plantean que es el conjunto de decisiones que
determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su
entorno.
Charles Hoffer y Schendel (1978) sealan que estrategia es las caractersticas
bsicas del match que una organizacin realiza con su entorno.
Halten. J (1987). Es el proceso a travs del cual una organizacin formula
objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos.
Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin de los objetivos de la
organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la sabidura
utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que

ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que
hago

bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn
integrados en la direccin estratgica.
Stoner J. (1989) en su libro Administracin seala: los autores emplean distintos
trminos: planeacin a largo plazo, planeacin general, planeacin estratgica.
Seguramente habr un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeacin
estratgica.
a)
b)

Se ocupa de las cuestiones fundamentales;

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las

decisiones ordinarias;
c)

Supone un marco temporal ms largo;

Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe

participar. La planeacin operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.
Koontz. H. (1995). Estrategia, planificacin y control Las estrategias son
programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y
recursos para poner en prctica una misin bsica.
Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera,
con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada.
Harper y Linch (1992) Establecer un sistema dinmico de anticipacin en el que
se destacan y agrupan los aspectos estratgicos diferenciadores empresariales
en el marco de un entorno abierto procurando desarrollar una cultura empresarial
que apoye las ventajas competitivas que la empresa tiene.
Ohmae (1993) el comportamiento por el que una corporacin se diferencia
positivamente de sus competidores, usando los puntos fuertes relativos de la
corporacin para satisfacer mejor las necesidades del consumidor.
Chacn B. (1998) define la direccin estratgica de la siguiente forma: es una
filosofa de trabajo proactiva y extrovertida, con la amplia participacin y
compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio y la creatividad, se basa

en las probabilidades y el riesgo; a partir de conocer y aprovechar las ventajas

internas y externas y contrarrestar las desventajas, propiciando el establecimiento
de objetivos retadores y realistas, apoyndose en una secuencia lgica de
estrategias y tcticas que conduzcan a la obtencin de beneficios tangibles e
intangibles.
Mintzberg H. (2002) en ese propio ao plantea en su libro five Ps for strategy,
cinco definiciones con p. Plan. Curso de accin definido conscientemente, una
gua para enfrentar una situacin.
Ploy. (Maniobra en espaol) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin,
consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional buscado y los
factores que lo influyen. De acuerdo con esta definicin, la estrategia Posicin,
identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de
negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva: relaciona a la organizacin con
su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de accin.
Morrisey G. (2001) el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr
algo. Dice que l nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es
contrario a su percepcin de una estrategia como aquello donde se dirige una
empresa en el futuro en vez de como llegar ah. Morrisey define la estrategia
como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su
misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El
cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la planeacin tctica.
Burgelman, (2002) La definicin de Burgelman retiene una ambivalencia
caracterstica del campo de la estrategia que indica, por una parte, las acciones
necesarias para llevar a la organizacin de lo que es a lo que quiere ser en el
futuro, y por otra es una explicacin de los factores que han impactado el
desempeo de la organizacin en el pasado.
Es decir, la estrategia es una teora de la relacin causa-efecto entre el
desempeo indica qu es lo que la organizacin quiere lograr y los factores que
influirn en que se consiga o no.

Davies (2000), debido a que la estrategia se caracteriza por tener mltiples

opciones, mltiples caminos y mltiples resultados, es ms complejo su diseo y
son ms difciles de implementar que otras soluciones lineales.

Vasconcellos (2001) seala que la estrategia es decidir dnde, cundo y cmo

enfrentar al enemigo. Decidir entre diferentes opciones es un dilema que slo se
discurre cuando se es capaz de analizar cada situacin y tratar de establecer los
beneficios que sobrevendrn de esa decisin.
Chandler (2003), la estrategia es la determinacin de las metas y objetivos de una
empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de recursos
necesarios para el logro de dichas metas.
Andrews y Guth (1969), la estrategia es el patrn de objetivos, propsitos o
metas, polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera
que definan en qu clase de negocio est la empresa o quiere estar y qu clase
de empresa es o quiere ser.
Smith (1977), la estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de los
negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos, la
seleccin del tipo de negocio en que comprometerse y el plan para conseguir una
posicin favorable en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a
un mundo externo siempre cambiante y comprender las caractersticas peculiares
de una industria y el programa para hacerle frente
2.2.3. Planeamiento Estratgico Financiero

Galeano, P. (2012) Gerencia financiera

La Planeacin Financiera requiere en primera instancia de una clara visin del
negocio a partir de la definicin de objetivos, metas, y estrategias, entre otros, que
permitan delimitar un itinerario deseado, con base en el cual se pueda cuantificar
variables financieras de inversin, financiacin, operacin y creacin de valor.

Tinjac, J. (2012) Planeacin financiera.- El objetivo de la planificacin financiera

es minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos financieros,
decidir anticipadamente las necesidades de dinero y su correcta aplicacin,
buscando su mejor rendimiento y su mxima seguridad financiera.

Alfonso Ortega Castros (2010) Planeamiento Estratgico financiero.- La

tendencia de globalizacin de la economa a nivel mundial exige que las
empresas realicen continuamente una planeacin estratgica financiera para
mantenerse en la competencia, pues aquellas que no realizan est planeacin
estn incapacitadas para enfrentar cambios-econmicos financieros.
Torres, D. (2011) Planeacin estratgica financiera.- La Planeacin estratgica
es una parte importante de las operaciones de la empresa, porque facilita
informacin para coordinar y controlar las actividades para el logro de los
objetivos.
Gonzales. L. (2012) PLANEACIN FINANCIERA A LARGO Y CORTO PLAZO
La planeacin a largo plazo es una forma de pensar en el futuro y prever posibles
problemas antes de que se presenten.
Para desarrollar un plan financiero a largo plazo la administracin debe establecer
una poltica financiera alguno de los elementos a tener en cuenta son:
La

inversin

en

nuevos

activos.

Esto

depender

de

las

oportunidades de la inversin que la empresa elija y del presupuesto de

capital de la empresa.
El grado de apalancamiento financiero. Se determina la cantidad de
prstamos que usar para financiar sus inversiones.
2.2.4. Planeacin Financiera a corto plazo
La planeacin financiera a corto plazo comienza con el pronstico de ventas,
donde se preparan los planes de produccin y las cantidades de materias primas
que se requieren.
Con el uso de este plan, la empresa puede define los gastos de mano de obra
directa, los gastos indirectos de fabricacin y los gastos operativos. Una vez

realizado esto clculo se realiza el presupuesto de la empresa.

Groppelli & Nikbakth (2002): Un planeamiento financiero es el proceso por lo cual

se calcula cunto de financiamiento es necesario para darse continuidad a las
operaciones de una organizacin y si decide cunto y cmo la necesidad de
fondos ser financiada.
Se puede suponer que sin un procedimiento confiable para estimar las
necesidades de recursos, una organizacin puede no disponer de recursos
suficientes para honrar sus compromisos asumidos, tales como obligaciones y
consumos operacionales.
Gitman, (1997): planeamiento financiero es una parte importante del trabajo del
administrador. Definiendo los planes financieros y presupuestos l estar
forneciendo roteros para lograr objetivos de la empresa. Adems de eso, estos
instrumentos ofrecen una estructura para coordinar las diversas actividades de la
empresa y actan como mecanismos de control, estableciendo un padrn de
desempeo contra el cual es posible evaluar los eventos reales.
Ross, J.(2000) afirma que el planeamiento financiero debe incluir algunas
directrices, como la identificacin de las metas financieras de la empresa, y un
anlisis de las diferencias entre esas metas y la situacin financiera corriente de la
empresa, y un enunciado de las acciones necesarias para que la empresa logre
sus metas financieras.
Brealy. J y Muers. G (2001) afirman que hay dos factores relacionados al proceso
de planeamiento financiero que por s solos ya poseen gran importancia para las
organizaciones: primero el factor de que el planeamiento impone a los gestores
proyectar los efectos conjugados de todas las decisiones, de inversiones y
financiamientos de las empresas.
Ross, F. (1998) comenta que existen algunas polticas financieras bsicas sobre
las cuales la 5 empresa debe decidir para formar un planeamiento financiero,
visando su crecimiento y su rentabilidad. Entre ellas estn: las oportunidades de
inversiones que se pretende aprovechar; el grado de endeudamiento que la

3
0

empresa pretende adoptar; el montante de dinero que la empresa considera

apropiado y necesario pagar a los accionistas.
Armijo (2011). Consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de
objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento
de los cursos de accin para alcanzar dichos objetivos.
Muchnick, (1999), el concepto de planeamiento estratgica est referido
principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y
oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organizacin,

como

de

su

realidad

interna.

Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin

dinmico. As mismo, el proceso de planificacin estratgica se puede describir
como el desarrollo de una visin para el futuro de la organizacin. En principio
esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos: describir lo que la
organizacin debera ser en el futuro, usualmente dentro de los prximos 2 a 3
aos.
Lerdon (1999) una de las funciones instrumentales de la planificacin estratgica
es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a
distintas preguntas: Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y
que provienen del medio externo.
Ackoff, (1981). El plan... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de
decidir antes de que se requiera la accin
Goodstein.D (2000).- Define el plan estratgico como: El proceso por el cual los
miembros de una organizacin prev su futuro, desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para alcanzarlos
Odonnell. C los elementos del plan estratgico pueden ser enunciados de la
siguiente manera:
a) Los Objetivos.- Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad, que
representan no slo la finalidad de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual
se encamina la organizacin, la integracin de personal, direccin y control.
3
1

b) Visin: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere llegar la

organizacin o cul es su meta, dicho de otra manera, visin es proyectar a
futuro la misin de la empresa.
c) Misin: Entendindose ste trmino como la funcin o tarea bsica de una
empresa o institucin o de una parte de sta.
d) Estudio de los Factores Internos y Externos: Se establece los problemas de
actualidad en el entorno, as como las oportunidades de resolverlos.
e) Polticas. Son principios generales o maneras de comprender y que a la vez
guan o canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones.
f) Procedimientos. Establecen un mtodo habitual de manejar actividades futuras;
son verdaderas guas de accin ms que de pensamiento, detallan la forma
exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse.
g) Programas. Son los que revisten el carcter de curso de una accin requerida,
entre varias alternativas. Una regla ordena que se tome o no una accin
especfica y definida con respecto a una situacin.
h) Estrategias. Son empleadas para designar los grandes planes resultantes de la
deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo, es decir que
las Estrategias son la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de
una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de
recursos necesarios para su cumplimiento.
i) Presupuestos. Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados,
expresada en trminos numricos. Podra llamarse un programa en cifras. Un
presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado, ya sea con una
semana o cinco aos de anticipacin, una recopilacin numrica de sus
expectativas de flujo de efectivo, ingresos, desembolsos de capital o utilizacin
de horas hombre - mquina.
Sainz De Vicua (2012), al hablar del plan estratgico de la organizacin, nos
estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta direccin recoge las
decisiones estratgicas corporativas que ha adaptado hoy en referencia a lo que
har en los tres prximos aos (horizonte ms habitual del plan estratgico), para
lograr una organizacin ms competitiva que le permita satisfacer las expectativas
de sus diferentes grupos de intereses (stakeholders).

Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratgico el conjunto de anlisis,

decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener
ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
Brenes Bonilla (2003) define el plan estratgico de manera similar considerndolo
como el proyecto que incluye un diagnstico de la posicin actual de una entidad,
la(s) estrategia(s) y la organizacin en el tiempo de las acciones y los recursos
que permitan alcanzar la posicin deseada.
Martnez Pedrs y Milla Gutirre (2005) un plan estratgico es un documento que
sintetiza

nivel

econmico-financiero,

estratgico

organizativo

el

posicionamiento actual y futuro de la empresa y cuya elaboracin nos obligar a

plantearnos dudas acerca de nuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las
cosas y a marcarnos una estrategia en funcin de nuestro posicionamiento actual
y del deseado.
Schendell y Hatten (1972) afirman que la estrategia es el conjunto de fines y
objetivos bsicos de la organizacin, los principales programas de accin
escogidos para alcanzar estos fines y objetivos, y los sistemas ms importantes
de asignacin de recursos usados para relacionar a la organizacin con su
entorno.
Carneiro Caneda (2010), la estrategia es la orientacin en el actuar futuro, el
establecimiento de un fin, en un plazo estimado como aceptable hacia el cual
orientar el rumbo empresarial.
RENTABILIDAD
Martnez, F y Sonohano. M (2002). En su obra Anlisis de Estados Financieros,
Comentarios y Ejercicios, los autores sealan que la rentabilidad es la medida del
rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales
utilizados en el mismo; es decir es la comparacin entre la renta generada y los
capitales invertidos para obtenerla.

Rentabilidad Econmica (REe): tambin denominada rentabilidad de los fondos

totales o de los inventarios totales. Viene dada por la comparacin entre el
beneficio obtenido por las actividades realizadas por la empresa antes de
intereses e
impuestos (BAII) y el total de los capitales invertidos en su realizacin o sea el
total del activo real.

REe =

Rentabilidad Financiera (RF): tambin denominada rentabilidad de los fondos o

capitales propios. Viene dada por la comparacin entre el resultado del ejercicio
despus de impuestos (BDI), saldo en la cuenta de prdidas y ganancias y los
capitales o fondos propio

RF = ()

Oriol, A. (2003). Anlisis de Estados Financieros, el autor seala que la

rentabilidad permite relacionar lo que se genera a travs de la cuenta de prdidas
y ganancias con lo que se precisa, de activos y capitales propios, por ejemplo,
para poder desarrollar la actividad empresarial.
Los principales ratios que se analizaran depende de cuatro variables: activo,
capitales propios, ventas y beneficio. A travs de estas cuatro variables, se puede
obtener ratios de rendimiento, rentabilidad, margen, apalancamiento y rotacin.

Rentabilidad Econmica o Rendimiento: es la relacin entre el

beneficio antes de intereses e impuestos y el activo total. Se toma el
BAII para evaluar el beneficio

generado por el activo independientemente de cmo se financia el mismo, y por

tanto, sin tener en cuenta los gastos financieros.
El estudio del rendimiento permite conocer la evolucin y los factores que inciden
en la productividad del activo de la empresa:

RENDIMIENTO =

El ratio de rendimiento tambin es denominado ratio de rentabilidad econmica o

rentabilidad de las inversiones, rentabilidad de los activos empleados. Cuanto
ms elevado sea el rendimiento mejor, porque indicara que se obtiene ms
productividad del activo.
El rendimiento tambin puede estudiarse dividiendo el beneficio antes de
intereses e impuestos por el activo funcional:

De esta forma se analiza el rendimiento de aquella parte del activo que se utiliza
para la explotacin o para las actividades ordinarias de la empresa.
Rentabilidad Financiera: es la relacin entre el beneficio neto y los
capitales propios.
RENTABILIDAD=

Este ratio tambin se denomina rentabilidad del capital propio. La rentabilidad

financiera es, para las empresas lucrativas, el ratio ms importante ya que mide el
beneficio neto generado en relacin a la inversin de los propietarios de la
empresa. Sin duda alguna, salvo raras excepciones, los propietarios de una
empresa intervienen en ella para obtener rentabilidad suficiente.
Caldern, J. (2008), Contabilidad Gerencial I Teora y Prctica, en su libro nos
dice que los ndices de rentabilidad tiene por objeto calcular el rendimiento de las
operaciones y de las inversiones a partir del resultado del ejercicio.
Los ms utilizados son los siguientes:

RENDIMIENTO DE LAS VENTAS =

El rendimiento de las ventas, resulta de dividir el resultado despus de

participaciones e impuesto a la renta entre las ventas netas. Las ventas no
incluyen descuentos, devoluciones ni bonificaciones otorgadas.
PALOMINO, C. (2009). Mtodo Calpa Diccionario de Contabilidad.
Rentabilidad es la remuneracin al capital invertido. Se expresa en porcentaje
sobre dicho capital. Aplicada a un archivo, es su cualidad de producir un beneficio
o rendimiento, habitualmente en dinero.
MONTANER Y ZUGARRAMURDI (1994). Los mtodos ms comunes de
evaluacin de rentabilidad son los siguientes:
a)

Tasa de retorno sobre la inversin original (iROI).

b)

Tasa de retorno sobre la inversin promedio (iRIP)

c)

Valor presente (VP)

d)

Tasa interna de retorno .

e)

Tiempo de repago (nR)

a) Tasa de retorno
En estudios de ingeniera econmica, la tasa de retorno sobre la inversin es
expresada normalmente como un porcentaje. El beneficio neto anual dividido por
la inversin total inicial representa la fraccin que, multiplicada por 100, es
conocida como retorno porcentual sobre la inversin.
El procedimiento usual es encontrar el retorno sobre la inversin total original
siendo el numerador el valor del beneficio neto promedio:

BNp = 1 x j
=

Inversin Promedio = Ip = =
k
Siendo VLk = valor de libros en el ao k.
b) Valor presente (VP)
El valor presente neto es una nica cantidad referida al tiempo cero y representa
un premio si es positiva, o un fracaso si es negativa, para una tasa de inters
elegida.

(+)

VP =

b) Tasa interna de retorno (TIR)

Este mtodo tiene en cuenta la valorizacin del dinero invertido con el tiempo y
est basado en la parte de la inversin que no ha sido recuperada al final de cada
ao durante la vida til del proyecto.
En consecuencia, en este mtodo se especifica el valor presente de todos los
flujos de caja igual a cero y la tasa interna de retorno, r, se calcula por prueba y
error:

Tasa interna de retorno = TIR = r, donde:

=
( + )
=

TIPOS DE RENTABILIDAD
Fundamentalmente se hallan dos tipos de rentabilidades, una rentabilidad de tipo
fijo y otra de tipo variable. Podemos optar por valores o productos atados a la una
o la otra o incluso, una mezcla de las dos.
Rentabilidad Fija: Es el acuerdo de una tasa de inters fija que se paga
peridicamente o con una fecha de vencimiento pactada para la inversin.
Rentabilidad Variable: Al contrario que la mencionada anteriormente supone la
inexistencia de una tasa determinada de antemano, ya que la rentabilidad del
valor depender de aspectos tales como las circunstancias del mercado o la
situacin real de las empresas emisoras.
Snchez (2002) la rentabilidad es una nocin que se aplica a toda accin
econmica en la que se movilizan medios materiales, humanos y financieros con
el fin de obtener ciertos resultados. En la literatura econmica, aunque el trmino
se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que
inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina
rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo
producen los capitales utilizados en el mismo.
Rico R. (2009).- As como la rentabilidad, es esencial e imprescindible para toda
organizacin que persigue fines de lucro, resulta cada da ms difcil no slo
poderla obtener, sino tambin lo que es an ms complejo, mantenerla en el
tiempo y que no se deteriore. Sin una estrategia vlida, el negocio no slo no
podr crecer, sino que tambin ser inevitable la destruccin progresiva del valor
de la empresa. La complejidad de los contextos en los cuales debe interactuarse y
las nuevas economas de todo tipo (economa de alcance, economa de tiempo,
economa de la atencin, economa de redes, entre otras) exigen sin duda,

ms y mejor

estrategia. Para obtener rentabilidad, cada organizacin deber disear cules

sern las distintas formas y modos de generarla y en consecuencia exige
comprender cules son los factores clave que facilitan su logro y para ello es
necesario trabajar en los detalles.
Slywotzk A. (2008) Cada organizacin adopta distintas formas, modos o modelos
de rentabilidad que les facilita obtener su rentabilidad total, siendo muy difcil
encontrar empresas que la obtengan exactamente del mismo modo.
Gitman (1992). Desde el punto de vista de la Administracin Financiera, la
rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de la empresa con las
ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las ganancias de la
empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la inversin de los
dueos.
La importancia de sta medida radica en que para que una empresa sobreviva es
necesario producir utilidades.
Por lo tanto, la rentabilidad est directamente relacionada con el riesgo, si una
empresa quiere aumentar su rentabilidad debe tambin aumentar el riesgo y al
contrario, si quiere disminuir el riesgo, debe disminuir la rentabilidad...
Baca. G (1997). desde el punto de vista de la inversin de capital, la rentabilidad
es la tasa mnima de ganancia que una persona o institucin tiene en mente,
sobre el monto de capital invertido en una empresa o proyecto...
Guiltinan (1990). Plantea desde el enfoque de Marketing, que la rentabilidad mide
la eficiencia general de la gerencia, demostrada a travs de las utilidades
obtenidas de las ventas y por el manejo adecuado de los recursos, es decir la
inversin, de la empresa...
Kotler (1991) El primero anota la importancia que tiene en una decisin de
marketing la rentabilidad y se apoya en el P&G financiero y el balance para desde
all sealar las razones que deben tenerse en cuenta en su anlisis; tambin se

apoya en el concepto de rendimiento sobre la inversin argumentando su

validez en la valoracin de la rentabilidad.
Guajardo (2002). Se puede decir entonces que es necesario prestar atencin al
anlisis de la rentabilidad porque las empresas para poder sobrevivir necesitan
producir utilidades al final de un ejercicio econmico, ya que sin ella no podrn
atraer capital externo y continuar eficientemente sus operaciones normales.
Guajardo (2002) dice que el estado de resultados es el principal medio para medir
la rentabilidad de una empresa a travs de un periodo, ya sea de un mes, tres
meses o un ao. En estos casos, el estado de ganancias y prdidas debe
mostrarse en etapas, ya que al restar a los ingresos los costos y gastos del
periodo se obtienen diferentes utilidades hasta llegar a la utilidad neta. Esto no
quiere decir que se excluir el balance general a la hora del hacer un anlisis
financiero, puesto que para evaluar la operacin de un negocio es necesario
analizar conjuntamente los aspectos de rentabilidad y liquidez, por lo que es
necesario elaborar tanto el estado de resultados como el estado de cambios en la
posicin financiera o balance general.
Deloof, M (2003).La rentabilidad y como mediarla.- La rentabilidad mide la
eficiencia con la cual una empresa utiliza sus recursos financieros. Qu significa
esto? Decir que una empresa es eficiente es decir que no desperdicia recursos.
Cada empresa utiliza recursos financieros para obtener beneficios. Estos recursos
son, por un lado, el capital (que aportan los accionistas) y, por otro, la deuda (que
aportan los acreedores).
A esto hay que aadir las reservas: los beneficios que ha retenido la empresa en
ejercicios anteriores con el fin de autofinanciarse (estas reservas, junto con el
capital, constituyen los Fondos Propios). Si una empresa utiliza unos recursos
financieros muy elevados pero obtiene unos beneficios pequeos, pensaremos
que ha desperdiciado recursos financieros: ha utilizado muchos recursos y ha
obtenido poco beneficio con ellos. Por el contrario, si una empresa ha utilizado
pocos recursos pero ha obtenido unos beneficios relativamente altos, podemos
decir que ha aprovechado bien sus recursos. Por ejemplo, puede que sea una
empresa muy
4
0

pequea que, pese a sus pocos recursos, est muy bien gestionada y obtiene
beneficios elevados.
2.3.

Definicin de trminos Bsicos

Planeacin: Es el proceso a travs del cual los de la alta gerencia, formulan

sobre la identidad o razn de ser de la organizacin y definen e identifican sus
estrategias, objetivos y metas para definir y utilizar la efectiva aplicacin de los
mismos, as como su correcta utilizacin para poder lograr el fin esperado.
Planeamiento Estratgico: Es un proceso dinmico mediante el cual una
organizacin establece su misio, visin, los objetivos, metas y estrategias,
analizando la situacin interna y externa de la misma, para implementar y
establecer los indicadores que mostraran cuando se alcanzan y se miden los
resultados obtenidos y se los compara contra los indicadores rediseando
permanentemente la estratgica y los planes de accin.
Planeamiento Financiero: Es el proceso por lo cual se calcula cunto de
financiamiento es necesario para darse continuidad a las operaciones de una
organizacin y si decide cunto y cmo la necesidad de fondos ser financiada.
Rentabilidad: La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar
suficiente utilidad o beneficio; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera
ms ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores
ingresos que gastos, un rea o departamento de empresa es rentable cuando
genera mayores ingresos que costos.

4
1

CAPITULO III:
MARCO METODOLGICO

3.1.

Tipo y Diseo de la investigacin

3.1.1. Tipo de Investigacin

Es una investigacin de tipo descriptiva cuantitativa pues se recolectaran datos o

componentes sobre diferentes aspectos internos de la INDUSTRIA DEL DULCE
LAMBAYECANO E.I.R.L
3.1.2. Diseo de la investigacin
El proyecto de investigacin presenta un diseo no experimental, porque no se
han manipulado deliberadamente las variables de estudio, solo se procede a
observar, describir y explicar los acontecimientos relacionados al Plan
estratgico financiero y su relacin con la rentabilidad.

Ax1

X O

P
R
AY1

O:
Observaci
n
Ax1: Variable
independiente AY1:
Variable dependiente
P: Problemtica
R: Resultado

3.2.

Poblacin y Muestra
3.2.1. Poblacin

La poblacin de la presente investigacin lo constituye las empresas fabricantes

y comercializadoras del King Kong y derivados en la ciudad de Lambayeque.
4
5

3.2.2. Muestra
La INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO E.I.R.L
3.3.

Hiptesis

Si implementamos un buen planeamiento estratgico financiero

entonces aumentara la rentabilidad de la industria del dulce lambayecano
E.I.R.L
3.4.

Variables
3.4.1. Independiente

Planeamiento Estratgico Financiero

3.4.2. Dependiente
Rentabilidad
VARIABLES

DIMENSION
ES

NIVEL
TECNOLOGI
CO
Independie
nte
Planeamient
o
Estratgico
Financiero

USO
DE
RECURS

INDICADORES
COSTOS DE
LA
MAQUINARIA
EMPLEADA

Capacidad

TECNICA
S

Encuesta

Entrevista
observacin

INSTRUMENTO
S

Cuestionario

Gua
de
entrevi

ociosa
ANALIS
IS
INTERN
EXTERNO

Eficiencia
Fortalezas
Oportunida

Entrevista
Observaci
n

Ficha de
observacin

des
Debilidades

Dependient
e
Rentabilidad

3.5.

Rentabilid
ad
financier

Amenazas
Ratios
Financieros

Anlisi
s
docume

Gua
documental

Mtodos, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

4
6

3.5.1. Mtodos de investigacin

La metodologa que se emple en esta investigacin es el mtodo descriptivo y
el mtodo analtico que se utiliz para recoger, organizar, analizar, resumir y
presentar los resultados de las observaciones que realizamos en la empresa
Industria del Dulce Lambayecano E.I.R.L.
Lo anterior nos ha permitido recopilar informacin para conocer la realidad de
dicha empresa.
3.5.2. Tcnicas de recoleccin de datos
Para la recopilacin de la informacin se aplic las siguientes tcnicas:
Observacin
Se utiliz esta tcnica, para ver si en la empresa se estn cumpliendo con las
polticas pactadas, as como tambin identificar sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que puedan existir dentro y fuera de la empresa. Tambin
se observ en qu condiciones se encuentra la empresa para afrontar sus
objetivos lo cual implica organizacin, comunicacin, etc.
Mediante esta tcnica nos dirigimos a las diferentes reas que existen dentro la
industria, desde el inicio, es decir desde el ingreso.
Encuesta
Se desarroll esta tcnica para poder manejar y recopilar informacin relevante
con respecto a la organizacin en cada rea que presenta la INDUSTRIA DEL
DULCE LAMBAYECANO E.I.R.L
Entrevista
En esta tcnica se aplic al INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO E.I.R.L,
esto nos permiti administrador y al jefe de produccin de la obtener informacin
oportuna acerca de la situacin y las condiciones en las cuales ellos vienen
desarrollando sus actividades.
Gua documental
Esta tcnica nos permiti revisar la documentacin que manejan los empresarios
sobre todo aquello que est relacionado con el funcionamiento de su negocio as
como tambin la informacin econmica financiera.
3.5.3. Instrumentos de recoleccin de datos
4
7

La Encuesta:
Es un estudio observacional en el cual el investigador busca recaudar datos por
medio de un cuestionario prediseado, y no modifica el entorno ni controla el
proceso que est en observacin (como s lo hace en un experimento).
Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas
dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la poblacin
estadstica en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes
institucionales.
Con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos especficos. El
investigador debe seleccionar las preguntas ms convenientes, de acuerdo con la
naturaleza de la investigacin.

4
8

Las Entrevistas:
Es un dilogo entablado entre dos o ms personas; el entrevistador o
entrevistadores que interrogan y el o los entrevistados que contestan; es decir se
trata de una tcnica o instrumento empleado para diversos motivos, investigacin,
medicina, seleccin de personal.
Una entrevista no es casual sino que es un dilogo interesado, con un acuerdo
previo y unos intereses y expectativas por ambas partes. Tambin la entrevista
puede significar mucho para otras personas ya que pueden ayudar a conocer
personas de mxima importancia.
El Diccionario de la Real Academia Espaola define la palabra entrevistar
como: la conversacin que tiene como finalidad la obtencin de informacin.
3.2.1

Procedimiento para la recoleccin

de datos Ficha de observacin

En este documento se registr los hechos observados tanto en el campo interno

como externo de la empresa, as como tambin la organizacin que presenta la
INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO E.I.R.L
Cuestionario de Encuesta
Elaboramos una relacin de preguntas e interrogantes con sus respectivas
alternativas, la cual contiene preguntas abiertas y cerradas, que se les hizo a los
operarios encargados de cada rea productiva de la INDUSTRIA DEL DULCE
LAMBAYECANO E.I.R.L.
Gua de entrevista
Se prepar un cuestionario de preguntas que as mismo se le aplico al
administrador de la empresa.
Gua documental
Este instrumento nos permiti recopilar y adjuntar documentos con informacin
relevante de la INDUSTRIA DEL DULCE LAMABAYECANO.
3.2.2

Plan De Anlisis Estadsticos De Datos.

Los datos recolectados se analizaron por medio del uso de la herramienta
estadstica SPSS (programa estadstico informtico muy usado en las ciencias
sociales y las empresas de investigacin de mercado) y Microsoft Excel 2010.

CAPITULO IV: ANLISIS E

INTERPRETACIN DE
LOS RESULTADOS

TABLA N 1
1.- Cunto tiempo tiene
trabajando en la empresa?

N de
Trabajad
ores

1a6
mese
6 - 12
mese
1 ao a
ms
TOTA
L

4
4
6
14

%
2
8.
2
8.
4
2.
1
0

FUENTE: Encuesta

FIGURA N 1

28.6, 28%
42.9, 43%

1 a 6 meses
6 - 12 meses 1 ao a ms

28.6, 29%

FUENTE: Encuesta

ANLISIS:
Un 28.6% de los encuestados tienen laborando en la empresa entre 1 a 6 meses
y otro 28.6% est entre 6 meses a 12 meses mientras el 42.9 % tiene 1 ao a
ms ejerciendo en la industria.

INTERPRETACIN:
De los encuestados la mayor cantidad de trabajadores tienen laborando en la
empresa 1 ao a ms.

4
8

TABLA N 2

SI

N de
Trabaja
dores
14

NO

TOTAL

14

2.- Conoce la misin y

visin de la empresa?

%
10
0.
0.
0
10
0.

FUENTE: Encuesta

FIGURA N 2

Conoce la misin y
visin de la
empresa?
150.0
100.0
100.0
50.0

0.0

0.0
SI

NO

FUENTE: Encuesta

ANLISIS:
El 100% de los trabajadores respondi que si conocen la misin y visin de
Industria del dulce lambayecano

INTERPRETACIN:
Con los resultados obtenidos se puede observar que los trabajadores en su
totalidad conocen las intenciones de la empresa a corto y largo plazo.

TABLA N 3
3.- Cree usted que est
contribuyendo a lograr
la visin de su empresa?

N de
Trabajad
ores

S
I
N
O
TOT
FUENTE: Encuesta

14
0

10
0.
0
10

14

FIGURA N 3

Cree usted que est contribuyendo a

lograr la visin de su
empresa?

SI
N
100.0

FUENTE: Encuesta

ANLISIS:
Un 100% responde que si est contribuyendo a lograr la visin de la industria.

INTERPRETACIN:
Segn los resultados todos los trabajadores son conscientes que contribuyen de
forma eficiente en el alcance de la visin que la empresa se propone a alcanzar.

5
0

TABLA N 4
4.- Usted ha
participado alguna vez
en la elaboracin del
plan estratgico?
S
I
N
O
TOT
AL
FUENTE:
ENCUESTA

N de
Trabaja
dores
0

%
0

14

10
0%
10
0.0

14

FIGURA N 4

Usted ha participado alguna vez en la

elaboracin del plan
estratgico?
150.0
10
0.

100.0
50.0

0
.

0.0
SI

NO

FUENTE: Encuesta

ANLISIS:
Segn la encuesta realizada el 100% responde que no ha participado en la
elaboracin del plan estratgico.

INTERPRETACIN:
Segn el anlisis ningn trabajador ha participado de un plan estratgico que haya
realizado la empresa.

5
1

TABLA N 5
5.- Se le ha expuesto
el plan estratgico de
su empresa?
SI

N de
Trabaja
dores
0

NO

14

TOT
AL
FUENTE: Encuesta

14

%
0
10
0
10
0.

FIGURA N 5

Se le ha expuesto el plan estratgico de su

empresa?

0%
SI
NO

100.0, 100%

FUENTE: ENCUESTA
ANLISIS:
El 100 % de los trabajadores responde que no se le ha expuesto el plan
estratgico de la industria del dulce lambayecano.

INTERPRETACIN:
Segn el anlisis no se le ha expuesto el plan estratgico a ningn trabajador
puesto que la industria no ha elaborado dicho plan.

TABLA N 6
6.- Cree usted que el
influye en el alcance la

N de
Trabajad
ores

visin de la empresa?
SI

14

NO

TOTAL

14

ambiente laboral en su rea

%
10
0.
0.
0
10
0.

FUENTE: Encuesta

FIGURA N 6

FUENTE: ENCUESTA

Cree usted que el ambiente laboral en su rea

influye en el alcance la visin de la empresa?
150.0
100.
0

ANLISIS:100.0

50.0
0.0

0.0
SI

NO

El 100% de los trabajadores responde que si estn seguros que el ambiente

laboral en determinadas reas de produccin influye de forma directa al logro de
la visin de la empresa.
INTERPRETACIN:
Los trabajadores en su totalidad saben que en un ambiente laboral bueno se
puede alcanzar lo que la empresa se proponga a alcanzar.

FUENTE: Encuesta

FIGURA N 7

80.
0

Se realizan capacitaciones en el rea

donde labora?

60.
0

71.
4

40.
0

28.6

20.
0
0.0

0.0
SIEMPRE

A VECES

NUNCA

FUENTE: ENCUESTA

ANALISIS:
El 71% de los trabajadores contesta que a veces recibe capacitaciones mientras
que el 28.6% dice que nunca recibe dichas capacitaciones en el rea donde
labora.

TABLA N 7
7.- Se realizan
capacitaciones en
el rea donde
labora?
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
TOTAL
INTERPRETACION:

Frecu
encia

0
10
4
14

0.
0
71
.4
28
.6
10
0.

Segn resultados obtenidos de las encuestas dirigidas a los trabajadores nos da a

entender que la empresa solo realiza capacitaciones en las reas de mayor
magnitud e importancia para la produccin diaria.

TABLA N 8
FUENTE: Encuesta
8.- El rea en la que
desarrolla sus labores
presenta maquinaria
obsoleta?

Frecu
encia

SI
NO

5
9

TO
TAL

14

35
.7
64
.3
10
0.

FIGURA N 8

FUENTE: ENCUESTA
el rea en la que desarrolla sus
labores presenta
maquinaria obsoleta?

100.0
50.0
0.
0

64.3
35.7

SI

NO

ANLISIS:
Un 64.3 % concluye que en su rea no hay presencia de maquinaria obsoleta
mientras que el 35.7 % responde que en su espacio laboral si hay presencia de
dicha maquinaria
INTERPRETACIN:
Segn el anlisis se deduce que la empresa tiene maquinarias con mayor
tecnologa en determinada reas para una mejor produccin mientras que las
maquinas obsoletas son utilizadas para la elaboracin de productos menores.

TABLA N 9
FUENTE: Encuesta
9.- La maquinaria con la que
cuenta en su rea le permite

Frecu
encia

desarrollar con eficiencia su

trabajo?
SI

11

78.6

NO

21.4

TO
TAL

14

100.0

FIGURA N 9

La maquinaria con la que cuenta

en su rea le permite desarrollar
con eficiencia su trabajo?

100.0

78.6
21.4

0.0
SI

NO

FUENTE: ENCUESTA
ANLISIS:
En el siguiente anlisis el 78.6% si cuenta en su rea con maquinarias que le
favorecen a desarrollar sus actividades con eficiencia mientras que el 21.4% opina
que dichas maquinarias no les permite laborar de manera eficiente.
INTERPRETACIN:
Segn el anlisis La industria del dulce lambayecano cuenta maquinaria mejor
dotada en las reas de mayor produccin lo cual les permite a los trabajadores de

dichas reas a desarrollar su trabajo de forma eficiente.

ENTREVISTA
La entrevista fue aplicada al administrador de la INDUSTRIA DEL DULCE
LAMBAYECANO E.I.R.L con el fin de obtener informacin oportuna acerca de la
situacin y las condiciones en las cuales ellos vienen desarrollando sus
actividades.
Segn los resultados la industria no realiz ningn plan estratgico desde que
inici sus actividades.
Como toda organizacin que quiere superarse da a da tiene que plantearse su
misin y la industria del dulce lambayecano nos expone que para desarrollarse
empresarialmente debe producir y comercializar dulces tradicionales con
estndares de calidad altos y de esta forma obtener una rentabilidad razonable,
otros de los aspecto importantes es la visin y LAMBAYECANO E.I.R.L tiene muy
en claro ser una empresa lder sobresaliendo en concepcin innovadora sin
embargo no se ve una inversin sobresaliente en sus procesos y productos para
mejorar y mantener su poltica de calidad y eficiencia.
Siguiendo con el anlisis de la entrevista realizada la empresa no realiza
evaluaciones constantes en cuanto a su desarrollo empresarial ante esto
podemos afirmar que la empresa solo saca resultados de lo que a simple vista
mejor se ve lo que nos lleva a decir que dicho ente no ha tomado una decisin
acertada a lo largo de estos periodos.
En cuanto a su situacin econmica y financiera la industria no est utilizando
forma correcta sus Estados financieros ya que nicamente se basan en los datos
alcanzados a SUNAT y de los cuales responden que no son 100% exactos.
Para un mayor aumento en la rentabilidad, la empresa solo realiza de vez en
cuando anuncios en diferentes medios de comunicacin con el fin de atraer
nuevos clientes.

DISCUSIN DE RESULTADOS
En la Entrevista realizada al administrador de la Industria Del Dulce Lambayecano
sali la informacin que desde el momento que la empresa inicio sus actividades
no se realiz un planeamiento estratgico financiero por ende en las encuestas
realizadas a los trabajadores en un 100% responde que ninguna vez ha
participado de un plan estratgico. Ante esta situacin Alfonso Ortega Castros
indica que la tendencia de globalizacin de la economa a nivel mundial exige que
las empresas realicen continuamente una planeacin estratgica financiera para
mantenerse en la competencia, pues aquellas que no realizan est planeacin
estn incapacitadas para enfrentar cambios-econmicos financieros.
Correspondiente al anlisis documental la Utilidad Neta alcanzada durante el
2014, aumento a S/.6451.00 (alcanzando el 1.94% de las ventas Netas),
comparando con el ao 2013 que alcanzo S/. 3722.00. (1.41% de las Ventas
Neta) como podemos apreciar del 2013 al 2014 tuvo un pequeo aumento de s/
2729, lo cual refleja una baja utilidad para la magnitud y los aos de actividad que
tiene la empresa, podemos afirmar que la empresa no realiza un buen plan de
estrategias para concretar un objetivo determinado como este caso que es la de
aumentar la rentabilidad, nos basamos en lo dicho por Chandler, que define a
planeacin estratgica como la determinacin de las metas y objetivos de una
empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de recursos
necesarios para el logro de una mayor rentabilidad o lo que se proponga la
empresa.

CAPITULO V:
PROPUESTA DE INVESTIGACIN

PROPUESTA
Planeamiento Estratgico Financiero Para Aumentar La Rentabilidad De La Industria
Del Dulce Lambayecano E.I.R.L
FUNDAMENTACIN
Con la presente investigacin se pretende proponer un plan estratgico financiero para
mejorar la rentabilidad de la Empresa, para acceder a mejores oportunidades en el
mercado; todo esto permitir alcanzar el desarrollo y la competitividad de la empresa.
Esta investigacin tiene una vital importancia ya que nos permitir proponer un plan
estratgico Financiero para mejorar la rentabilidad de la Industria Del Dulce
Lambayecano E.I.R.L, el cual contribuir en dar a conocer alternativas de crecimiento
econmico.
La gestin administrativa de una empresa, dentro de las cuales se incluyen a las
empresas industriales, necesitan de la habilidad, idoneidad y capacidad entre otros
aspectos, de sus directivos que las dirigen.
Por ello proponemos un plan estratgico Financiero como herramienta de gestin para
que la Industria del Dulce Lambayecano E.I.R.L. de Lambayeque a travs de este
documento defina sus objetivos y seale sus metas a largo plazo, oriente el desarrollo
de su gestin con la finalidad de que sea una empresa competitiva y rentable en el
mercado, local, regional y porque no, en el mbito nacional, aprovechando las
oportunidades de mercado que se presentan a diario y las ventajas competitivas y
cualitativas que tiene como empresa, lo que va redundar en la obtencin de mejores
resultados.
OBJETIVO
Lograr que la empresa a travs de esta propuesta de un plan estratgico financiero
incremente su nivel de rentabilidad y pueda alcanzar sus metas trazadas.
ESTRATEGIAS:

CULTURA ORGANIZACIONAL

6
2

La Industria del Dulce Lambayecano, se rige por dos principios fundamentales: la

eficiencia y la puntualidad. Asimismo, los trabajadores de la empresa presentan un
conjunto de valores durante el desarrollo diario de sus actividades, como son
honestidad, responsabilidad, capacidad, integridad y puntualidad.
ANLISIS DEL ENTORNO:

Es muy importante determinar que oportunidades y amenazas se le presenta a la

empresa, su anlisis es fundamental para la elaboracin de las estrategias ms
adecuadas.
FACTORES ECONOMICOS
De acuerdo al consolidado del primer cuatrimestre del ao, el PBI global se expandi
2.4%, siendo el 83.3% de este crecimiento aporte del sector Servicios; constituido
principalmente por los rubros de transportes y comunicaciones, actividades
inmobiliarias, educacin, y servicios financieros entre otros. El crecimiento del sector
servicios fue seguido por minera y comercio.
El sector industrias es fundamental para el desarrollo del Per, no solo porque de
todas las fuentes de energa que consumimos los peruanos, los hidrocarburos
representan el 64%; sino tambin porque cada vez es ms importante su aporte al PBI
ubicndose por encima del sector elctrico, saneamiento y pesca.
Los sectores comercio para el desarrollo del Per, este 2015 tuvo un aporte del PBI
3.56%.
El desempleo que hay en la regin hasta el mes de agosto del 2015 es el 6.1% en la
cual hubo una disminucin comparando con el ao 2014 que termino con un 6.9%.
La inflacin acumulada en los ltimos doce meses pas de 3,22 por ciento en
diciembre de 2014 a 4,04 por ciento en agosto 2015.
La inflacin reflej principalmente alzas en los precios de alimentos y tarifas elctricas.
El componente de alimentos y energa se increment en 4,70 por ciento. La inflacin
sin alimentos y energa, es decir descontando el impacto de estos rubros de alta
volatilidad de precios, ascendi a 3,48 por ciento, principalmente por el alza en
educacin y tarifas de agua potable, as como de algunos rubros asociados al tipo de
cambio, como compra de vehculos y alquiler de vivienda.

6
3

a) FACTORES JURDICO - POLTICO

Una estabilidad jurdica para los inversionistas ya sea nacional o extranjero, en la
cual la inversin como mnimo de US$ 10 millones para el sector de minera e
hidrocarburos y de US$ 5 millones para dems actividades econmicas.
La tasa de crecimiento promedio del PBI en los dos ltimos aos (2014-2015) se
ubicara en 2,5%, ostensiblemente menor al 5.9% del 2012-2013.
b) FACTORES DEMOGRFICOS
El censo de 2015 dio cuenta de una poblacin de 1 260 560 habitantes, en el
departamento de Lambayeque lo que representa el 4,1 % de la poblacin total del
pas. La provincia de Lambayeque, cuenta con una poblacin de 296 645
habitantes de los cuales son varones 195,468, y mujeres 101 177.
c) FACTORES SOCIOCULTURALES
El mercado actual presenta un incremento en la actividad informal con un 80.3 %,
lo cual genera desventajas competitivas para el sector formal.
Altos ndices de delincuencia juvenil es de 15% de la regin. La drogadiccin en la
regin de Lambayeque es de 22.2% en la cual la mayora proviene de colegios
nacionales y de personas de bajos recursos.
La prostitucin que se genera en la regin para este ao 2015 ha obtenido una
disminucin de 1.5% (2010-2015) comparado con (2005-2010) con una tasa de
1.7%.
d) FACTORES TECNOLOGICOS
Presencia de tecnologa de punta.
Debido a la globalizacin y la poltica de libre mercado del gobierno, el Per ha
abierto sus puertas a empresas extranjeras que traen tecnologa de punta
El desarrollo de nuevas herramientas, equipos y materiales que hacen que las
empresas ahorren tiempo y recursos humanos, haciendo que estas sean ms
eficientes y competitivas.
Con el avance de las tecnologas, la presencia humana es cada vez menos
indispensable en las empresas, ayudando de esta manera a reducir costos,
elevando la flexibilidad, mejorando la calidad y el control de los productos.

Proveedores:
Carpena S.A.C
Imprenta GIULIANA
King parck Peru
Plsticos delgado
Inversiones y acopio de la cruz
MONTANA S.A
Competencia:
King Kong San Roque
King King Lambayeque
Industria del dulce Lambayecano E.I.R.L
King Kong LLampayec
King Kong Real
ANLISIS INTERNO
a) ASPECTO ORGANIZATIVO
Alta responsabilidad social.
Bajo posicionamiento en el mercado.
No existe una normatividad flexible que permite a los trabajadores desarrollar su
creatividad y capacidad innovadora orientada a mejorar la gestin institucional.
b) ASPECTO DEL PERSONAL
La Industria del dulce Lambayecano E.I.R.L, cuenta con un grupo de operarios con
experiencia para cumplir con las diversas actividades de produccin.
El personal no se encuentra plenamente motivado.
No existe un clima laboral adecuado.
No todo el personal se encuentra capacitado para el desarrollo de sus actividades
diarias.
c) ASPECTO TECNOLOGICO
La empresa cuenta con equipos y maquinaria adecuados para la produccin.
Hace falta maquinaria con mayor tecnologa para tener una mejor produccin de
productos derivados del King Kong de los cuales se puede obtener ms
rentabilidad.

d) ASPECTO PRESUPUESTAL
La empresa, por ser una Industria financia su funcionamiento, con los ingresos que
capta de la produccin de King Kong y derivados.
ANLISIS
FODA

FORTALEZAS

DEBILIDAD
ES
- Bajo posicionamiento

- Alta responsabilidad social

en el mercado
- Operarios con la experiencia

- Falta de una

necesaria para los

planificacin

cumplimientos de la

empresarial

produccin diaria.

- Personal desmotivado
- Falta de programas de

- Instalaciones en

capacitacin al personal de

ptimas condiciones

rea de fbrica.

OPORTUNIDADES
-

Auge y desarrollo dinmico de la

tecnologa

de

informacin

comunicacin en el mundo.
-

AMENAZAS

Aumento de la poblacin en
la regin Lambayeque.

Necesidad de importacin de
tecnologa

- incremento
informal,

en

la

lo

cual

actividad
genera

desventajas competitivas para

-

Crecimiento del comercio en

la regin.

Apoyo por parte del estado.

el sector formal.
- Crecimiento de la delincuencia
en la regin

ESTRATEGIAS:
a) Administracin, organizacin y
control Objetivo estratgico 1
Asegurar una utilizacin racional y ptima de los recursos, de manera que
se logre alcanzar el crecimiento de la industria en forma ordenada y bien
planificada.
Justificacin:
En vista de que la empresa ha atravesado por descuido en ciertas reas
por la toma de decisiones apresuradas y el mal uso de los recursos
existentes, es imperativo mejor la disponibilidad y el uso de los mismos
tanto como sea posible, lo cual redundar en un crecimiento sano y
ordenado por parte de la organizacin.
Objetivos especficos:
Programar el accionar de la compaa considerando las metas de la
organizacin y las necesidades de sus clientes para cada poca de ao, de
manera que se asigne una adecuada cantidad de recursos que permitan
satisfacer efectivamente tales requerimientos.
Responsable
El cumplimiento de lo anterior recaer ntegramente sobre el gerente de la
entidad.
Objetivo estratgico 2
Mejorar el rea organizacional de la empresa.
Justificacin:
Las carencias del rea organizacional de la empresa generan un problema
por lo cual sera conveniente reorganizar el rea administrativa.
Objetivos especficos.
Proporcionar informacin lo ms confiable posible para asistir la toma de
decisiones en la empresa.
Determinar los cambios y la adecuada asignacin de funciones de acuerdo
con las necesidades y deseos de la organizacin.

Acciones
Auditar en un plazo no mayor a un mes, el desempeo administrativo y
organizacional existente, identificando sus puntos vulnerables y analizando
los cambios requeridos.
Redisear en lo que sea necesario el organigrama.
Confeccionar el manual de organizacin y funciones y el reglamento
interno.
Responsable:
Los encargados de realizar el objetivo sern el gerente general
conjuntamente con el administrador.
Objetivo estratgico 3
Potenciar el rea de recursos humanos para un mejor desempeo y mayor
aprovechamiento de recursos de la industria del dulce lambayecano
E.I.R.L
Justificacin
Da a da con mayor conviccin las empresas verifican que los recursos
humanos son el activo ms importante y la base cierta de la ventaja
competitiva en un plan de desarrollo estratgico. Esto significa que da a
da habr mayor inversin en la capacitacin, retencin y sustitucin del
personal que conforma una organizacin.
Objetivos especficos
Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares
de la Organizacin
Cambiar la actitud del personal, con varias finalidades, entre las cuales
estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y
gerencia

Acciones:
Hacer ms frecuentes los encuentros de confraternidad entre todo el
personal que conforma la industrial de dulce lambayecano E.I.R.L.
Evaluacin de desempeo:
Mediante la evaluacin de desempeo es posible descubrir no solo a los
empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel
satisfactorio, sino tambin averiguar qu sectores de la empresa necesitan
una atencin inmediata.
Observacin:
verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo dao
de equipo, atraso con relacin al cronograma, perdida excesiva de materia
prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de
ausentismo, etc.
Cuestionarios:
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin ( check list)
que pongan en evidencia las necesidades de entrenamiento.
Responsable:
Los encargados de realizar el objetivo sern el administrador
conjuntamente con el jefe de recursos humanos.
MERCADEO
Objetivo estratgico 1
Posicionar la imagen de la Industria del dulce Lambayecano E.I.R.L en los
segmentos del mercado correspondiente.
Justificacin
Al lograr posicionar la imagen de la entidad en el mercado mejorar
sosteniblemente sus ndices de crecimiento lo cual le permitir aumentar su
margen de rentabilidad.

Objetivos especficos:
Cubrir una mayor rea geogrfica en el norte del pas.
Mantener los clientes existentes y acceder a los potenciales.
Acciones
Establecer un nuevo calendario de visitas por zonas de inters en un plazo
no mayor a un mes. Invertir recursos en promocin, por ejemplo: materiales
escritos, reuniones, charlas, etc.
Responsable:
El encargado del cumplimiento del objetivo ser el administrador y el
encargado del rea de venta.
FINANZAS Y CONTABILIDAD
Objetivo estratgico 1
Monitorear constantemente el sistema contable existente en la empresa.
Justificacin
Parte de los problemas experimentados por la industria en el pasado se
deben en buena parte a la falta de un sistema de informacin gerencial que
ayude a la toma de decisiones acertadas.
Objetivos especficos.
Comparar la informacin que maneja la gerencia con la informacin
contable
Asistir la toma de decisiones sobre informacin lo ms confiable posible y
oportuna.
Acciones:
Realizar un anlisis constante de los estados financieros de la empresa.

Responsable:
La ejecucin del plan ser responsabilidad exclusiva del contador de la
empresa, quien deber trabajar conjuntamente con el rea administrativa
en todas las acciones por seguir.

PLAN FINANCIERO

7
0

PRESUPUESTO DE VENTAS

2015
S/.
333,301.00

2016

2017

2018

S/.
359,965.08

S/.
395,961.59

S/.
443,476.98

20
19
S/.

20
20
S/.

20
21
S/.

505,563.76

586,453.96

692,015.67

20
19
S/.

20
20
S/.

20
21
S/.

426,384.79

494,606.36

583,635.50

PRESUPUESTO DE COMPRAS
2015

2016

2017

2018

S/.
281,101.00

S/.
303,589.08

S/.
333,947.99

S/.
374,021.75

PRESUPUESTO DE VENTAS CON UN CRECIMIENTO DE 8 Y 2 POR CADA AO

COSTO
IGV
TOTAL

2015

2016

2017

2018

20
19

20
20

S/.
282,458.47
S/. 50,842.53

S/.
305,055.15
S/. 54,909.93

S/.
335,560.67
S/. 60,400.92

S/.
375,827.95
S/. 67,649.03

S/.
428,443.86
S/. 77,119.89

S/.
496,994.88
S/. 89,459.08

S/.
333,301.00

S/.
359,965.08

S/.
395,961.59

S/.
443,476.98

S/.
505,563.76

S/.
586,453.96

202
1
S/. 586,453.96
S/. 105,561.71
S/. 692,015.67

PRESUPUESTO DE COMPRAS CON UN CRECIMIENTO DE 8 Y 2 POR CADA AO

2015
COSTO
IGV
TOTAL

S/.
238,221.19
S/.
42,879.81
S/.
281,101.00

2016
S/.
257,278.88
S/.
46,310.20
S/.
303,589.08

2017

2018

20
19 S/.

20
S/. 20

20
21 S/.

S/.
283,006.77
S/.
50,941.22
S/.

S/.
316,967.58
S/.
57,054.16
S/.

361,343.04
S/.
65,041.75
S/.

419,157.93
S/.
75,448.43
S/.

494,606.36
S/.
89,029.14
S/.

333,947.99

374,021.75

426,384.79

494,606.36

583,635.50

2017

2018

PRESUESTO DE IMPUESTOS

IGV
RENTA
1.5%
MENSUAL
TOTAL

2015

2016

S/.
7,962.71
S/.
4,236.88
S/.
12,199.59

S/.
8,599.73
S/.
4,575.83
S/.
13,175.56

S/.
9,459.70
S/.
5,033.41
S/.
14,493.11

S/.
10,594.87
S/.
5,637.42
S/.
16,232.29

20
19
S/.

20
20 S/.

12,078.15
S/.
6,426.66
S/.
18,504.81

14,010.65
S/.
7,454.92
S/.
21,465.57

20
21
S/.
16,532.57
S/.
8,796.81
S/.
25,329.38

PRESUPUESTO DE PAGO AL PERSONAL

2015
REMUNERA
CIN
UTILIDAD
I.R.

2016

S/.
44,455.00

S/.
44,455.00

2017
S/.
44,455.00

S/. 7,745.00
S/. 1,394.10

S/.
11,921.00
S/.
2,145.78

S/.
17,558.60
S/.
3,160.55

2018
S/.
44,455.00

20
19 S/.
44,455.00

20
20 S/.
44,455.00

202
1 S/.
44,455.00

S/.
25,000.23
S/.
4,500.04

S/.
34,723.96
S/.
6,250.31

S/.
47,392.60
S/.
8,530.67

S/.
63,925.17
S/.
11,506.53

FLUJO DE CAJA ECONMICO DE LA EMPRESA

INGRESOS
SALDO INICIAL
VENTAS
TOTAL INGRESOS
EGRE
SOS
COMPRAS
PAGO DE IMPUESTOS
PAGO DE
REMUNERACI
ONES
TOTAL EGRESOS
SALDO
ECONOMICO
UTILIDAD BRUTA
I.RENTA
UTILIDAD NETA

2015

2016

2017

2018

S/.
2,551.00
S/.
333,301.00
S/.
335,852.0

S/.
10,296.00
S/.
359,965.08
S/.
370,261.0

S/.
10,017.41
S/.
395,961.59
S/.
405,979.0

S/.
14,400.45
S/.
443,476.98
S/.
457,877.4

S/.
281,101.00
S/. 0.00
S/.
44,455.00
S/.
325,556.0
S/.
10,296.00
S/.
7,745.00
S/.
1,394.10
S/.

S/.
303,589.08
S/.
12,199.59
S/.
44,455.00
S/.
360,243.6
S/.
10,017.41
S/.
11,921.00
S/.
2,145.78
S/.

S/.
333,947.99
S/.
13,175.56
S/.
44,455.00
S/.
391,578.5
S/.
14,400.45
S/.
17,558.60
S/.
3,160.55
S/.

S/.
374,021.75
S/.
14,493.11
S/.
44,455.00
S/.
432,969.8
S/.
24,907.58
S/.
25,000.23
S/.
4,500.04
S/.

6,350.90

9,775.22

14,398.05

20,500.19

2
0

2
0

20
21

S/.
S/.
24,907.58S 43,399.25S
/.
/.
505,56S
586,45S
/.
/.
530,4
629,8
S

S/.
72,287.05S
/.
692,01S
/.
764,30

/.
/.
426,38
494,60
S/.
S/.
16,232.29 18,504.81
S/.
S/.
44,455.00 44,455.00
S
S
/.
/.
487,0
557,5
S/.
S/.
43,399.25 72,287.0
S/.
S/.
34,723.96
S/. 47,392.60
S/.
6,250.31
8,530.67
S/.
S/.

/.
583,63
S/.
21,465.57
S/.
44,455.00
S
/.
649,55S
/.
114,74
S/.
63,925.17
S/.
11,506.53
S/.

28,473.65

52,418.64

38,861.93

CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

7
4

6.1. Conclusiones
1. La elaboracin de un anlisis interno y externo enfoc la propuesta en
beneficio total de la industria del dulce Lambayecano E.I.R.L, ya que
funcion como el indicador para definir las actividades a realizar que
conlleven a una buena toma de decisiones en la empresa.
2. La Industria del Dulce lambayecano en el ao 2014 -2015 presenta una
variacin en la rentabilidad poca significativa que no concuerda con la
magnitud y aos de fundacin de la industria.
3. El Planeamiento Estratgico Financiero, segn lo propuesto, permite
aumentar la rentabilidad de la Empresa La Industria del Dulce
Lambayecano
E.I.R.L para el ao 2016-2021.
4. El Planeamiento Estratgico Financiero permite a la industria del Dulce
Lambayecano E.I.R.L, guiarse y enfocarse hacia sus propsitos, pues la
carencia de esta ha sido una de las principales deficiencias ya que nos ha
ayudado a constituir la determinacin de metas financieras y los objetivos
principales a corto, mediano y largo plazo, as como la adopcin de cursos
de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr un aumento en
su rentabilidad al final de cada ejercicio.

6.2. Recomendaciones

1. Realizar un anlisis continuo de los factores externos e internos que

puedan incurrir en las actividades de la empresa con el propsito de tomar
mejores decisiones.
2. Analizar continuamente de una manera exhaustiva su rentabilidad obtenida
en cada periodo anual para tener un enfoque concreto de la realidad de la
empresa.
3. Desarrollar el planeamiento estratgico financiero para incrementar su
rentabilidad y tener una mejor gestin empresarial.

BIBLIOGRAFIA
Libros y Artculos
ANSOFF, I. (1993). El Planeamiento Estratgico.
CALDERON, J. (2008), Contabilidad Gerencial I Teora y Practica
FAUSTO, P. (2003), en su libro Las Finanzas y el Anlisis de los Estados
Financieros
FLORES, J. Finanzas para Ejecutivos
LOPEZ, F. (2004), con su libro sobre las Decisiones estratgicas y creacin de
valor.
LOBO, W. (2005), Conceptualizo un Modelo de Planificacin Estratgica.

MARTNEZ, D. Y GUTIRREZ, A. (2005). Elaboracin de un Plan Estratgico.

MARTINEZ, F Y SONOHANO. M (2002).En su obra Anlisis de Estados
Financieros, Comentarios y Ejercicios.
MONTANER Y ZUGARRAMURDI (1994). Los mtodos ms comunes de
evaluacin de rentabilidad.
ORIOL, A. (2003). Anlisis de Estados Financieros.
PALOMINO, C. (2009). Mtodo Calpa Diccionario de Contabilidad.
ROMERO, M. Caractersticas, problemas y estrategias empresariales en la
industria azucarera de Mxico.
SAINZ, J. (2009) El Plan Estratgico en la Prctica
SMITH, W (2000), en su Obra Herramientas de Planeamiento Estratgico, la
Competitividad en la Economa Global
ZAVALA, A. (2003). Planeacin estratgica y Desarrollo Empresarial.

Tesis
BRIONES, G. & SALAZAR, V. (2008) Desarrollaron una investigacin titulada
Propuesta de una estrategia para mejorar la rentabilidad del hostal San Romn
de Chiclayo 2007-2008. Universidad Seor de Sipn, Pimentel, Per.
DIMITRI, R. (2005), quien planteo la Planeacin Estratgica.
MARTINEZ, M. (2006), con su tema la Gestin Empresarial Equilibrando objetivos
y valores.
MIO, L. & TAFUR, L. (2007) desarrollaron una investigacin titulada Propuesta de
un modelo estratgico para el desarrollo organizacional y humano de la empresa
Agroindustrial Pomalca S.A.C de la Universidad Seor de Sipn, Pimentel, Per.
SAAVEDRA, R. (2009). Tesis: Propuesta de un Modelo de Planeamiento
Estratgico para la Gestin Administrativa de la Empresa RSG Representaciones
y Distribuciones EIRL de la Universidad Seor de Sipn.
RODRIGUEZ, H. "Propuesta de un plan estratgico de produccin y uso de
alcohol carburante en Cuba".
SILVA, P. (2004) Tesis: Las Empresas en Chiclayo caracterizacin Social y
Econmica. De la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo.
SUSTAITA, G. (2003-2005), en su tesis Modelo estratgico para la industria
azucarera regional, de la Universidad Catlica del Norte Santo Toms de Aquino,
Fundacin del Tucumn y Pontificia Universidad Catlica de Valparaso (Chile).

ANEXOS

ANEXO 01

Encuesta
1. Cunto tiempo tiene trabajando
en la Empresa? 1 a 6 meses
6 12
meses 1
ao a
ms
2. Conoce la misin y visin
de la empresa? Si
No
3. Cree usted que est contribuyendo a lograr la visin
de su empresa? Explique. Si
No
4. Usted ha participado alguna vez en la
elaboracin del plan estratgico? Si
No
5. Se la expuesto el plan
estratgico de su empresa? Si
No
6. Cree usted que el ambiente laboral en su rea influye en
el alcance de la visin de la empresa? Explique
Si
N
o
Se realizan capacitaciones en el rea donde labora? explique
Nunc
aA
8
0

veces
Siem
pre
El rea en la que desarrolla sus labores presente maquina
obsoleta? explique

SI
N
O

8
0

7. La maquinaria con la que cuenta en su rea le permite

desarrollar con eficiencia su trabajo? Explique
SI
N
O

8
1

ANEXO 02

Entrevista
1. Cul es el ltimo plan estratgico que se ha realizado?

2. Cul ha sido el procedimiento para la elaboracin del

planeamiento estratgico?

3. Quines participan en el planeamiento estratgico?

4. Cul es la misin y visin de la empresa?

5. Cmo han definido la visin y misin de la Empresa?

6. En el ltimo plan estratgico se ha realizado una evaluacin de lo

alcanzado?

7. Se lleg a cumplir con la misin de la empresa?

8. Se ha logrado fortalecer las debilidades que presentaba la

empresa?

9. Cree usted que los actuales Estados Financieros de la

empresa reflejan fielmente su situacin econmica y
financiera? Indique las razones.

10.

Cules son las estrategias que estn implementado

ustedes para aumentar la rentabilidad?

ANEXO 03
ESTADOS
FINANCIEROS
ESTADOS FINANCIEROS 2015-2014
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015 Y 2014
(Expresado miles de nuevos soles)
ACTIVO

2015

ACTIVO CORRIENTE

20
14

Caja y Bancos

2551.00

528.00

Existencias

39869.0
0
0.00

18982.00

42420.0
0

25176.00

Gastos Contratados por Anticipado

TOTAL ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE

5666.00

Inversiones Permanentes

4595.00

0.00

Activo fijo, neto

55716.0
0
60311.0
0
102731.
00

56982.00

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO

56982.00
82158.00

PASIVO CORRIENTE
Tributos por pagar

1302.00

699.00

48500.0
0

48500.00

49802.0
0

49199.00

Remuneraciones por pagar

Cuentas por Pagar Comerciales
Cuentas por pagar diversas
Provisiones
TOTAL PASIVO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE
Ventas diferidas
Pasivos a largo plazo
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO Y RESERVAS
Capital Social
Excedente de Revaluacin

0.00
49802.0
0

0.0
0
49199.00

24800.0
0

24800.00

28129.0
0

8159.00

Reserva Legal
Resultados Acumulados

8
3

TOTAL PATRIMONIO NETO

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

52929.0
0
102731.
00

32959.00
82158.00

8
4

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015 Y 2014
Expresado en miles de nuevos soles)
Ventas Netas
TOTAL INGRESOS BRUTOS POR VENTAS
Costo de Ventas
UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA
Otros Ingresos y Gastos de Operacin
Gastos de Administracin
Gastos de Ventas
TOTAL INGRESOS Y GASTOS DE OPERACIN
UTILIDAD (PERDIDA) OPERATIVA
Otros Ingresos
Ingresos Financieros
Ingresos Excepcionales
Ingresos Diversos
Ingresos Ejercicios Anteriores
Gastos Financieros
Cargas de Ejercicios Anteriores
Sanciones Administrativas y fiscales
Otras Cargas Excepcionales
NETO DE OTROS INGRESOS Y GASTOS
RESULTADO ANTES DE PARTICIPACIONES E
IMPUESTO A LA RENTA
Participaciones
Impuesto a la Renta
UTILIDAD (PERDIDA) NETA DEL EJERCICIO

2015
333301.0
00
260214.0
73087.00

2014
263809.
00
-248082
15727

62157.00
62157.00
10930.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

-10410
-10410
5317.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00

10930.00

5317.00

4479.00
6451.00

1595.00
3722.00

Anlisis del Estado de Situacin (Balance General)

Activos
Durante el 2015, el Total de Activos aument en S/.102731.00, debido a un
incremento S/.42420.00 en Activos Corrientes y un aumento de S/.60311.00
en Activos No Corrientes. Generando una variacin del 2.48% del total del
activo. El aumento en Activos Corrientes, se explica principalmente por
mayores niveles de efectivo y existencia.

El Efectivo y Equivalentes de Efectivo se incrementaron de S/.528.00 del ao

2014 a S/2551.00 en el ao 2015, debido principalmente al flujo generado
por las ventas y sobre todo las ventas son al contado.

Las

existencias

se

incrementaron

de

S/.18982.00 del

ao

2014 a

S/.39869.00 del ao 2015, generando un 38081% del total del activo.

Debido principalmente a la acumulacin en el almacn.

Pasivos

El Total de Pasivos se increment en el ao 2014 de S/.49199.00 a S/.

49802.00 del ao 2015 .Este incremento se explica principalmente por el
aumento de S/.603.00 por tributos por pagar, debido al aumento de tributos
por pagar por las ventas establecidas as generando un 1.27% del total de
pasivos y patrimonio.

Patrimonio

El Patrimonio aumento en S/.32959.00 en el ao 2014 a S/. 52929.00 en el

ao 2015. Como consecuencia principalmente del resultado acumulado que

aumento en S/.8159.00 en el ao 2014 a S/. 28129.00 en el ao 2015.

Estableciendo un 51.52% del total del pasivo y patrimonio.

Anlisis del Estado de Resultados (Estado de Prdidas y Ganancias)

Ventas
Durante el 2015, las Ventas Individuales alcanzaron S/.333301.00, en el ao
2015 lo que representa un aumento con el ao 2013 generando el aumento
de S/. 69492.000.

Utilidad Bruta

La Utilidad Bruta del ao 2014 fue de S/.15 727 en la cual en el ao 2015

aumento a S/.73087.00, principalmente debido al aumento de las ventas ya
que el costo de ventas aumento.

El Margen Bruto aumento para el ao 2015 Es importante mencionar, que

existe estacionalidad en las ventas durante los primeros trimestres de cada
ao, dado que el consumo de King Kong disminuye durante la temporada de
verano.

Utilidad Operativa

La Utilidad Operativa del 2015, alcanz S/.10930.00 (3.28% de las Ventas

Netas), ya que el ao 2014 obtuvo como utilidad operativa S/.5317.00
(2.02% de las Ventas Netas) debido principalmente que sus ventas fueron
inferiores al ao actual.

Utilidad Neta

La Utilidad Neta durante el 2015, aumento a S/.6451.00 (alcanzando el

1.94% de las ventas Netas), comparando con el ao 2014 que alcanzo S/.
3722.00. (1.41% de las Ventas Neta).

RATIOS DE RENTABILIDAD

2015:

2014:
6451
33330
1

100

1.94

3722

100

263809

1.41

Interpretacin:
Significa que por cada sol de ingreso a la empresa en el ao 2015 se qued
con S/. 1.94, mientras que en el 2014 cada sol de ingreso le quedaron S/.
1.41 despus de impuestos.
ANALISIS:
Como vemos que la empresa en el ao 2015 de cada sol de ingreso
obtiene S/. 1.94 y el ao 2014 de cada sol de ingreso obtiene S/. 1.41
debido a que la empresa tuvo un aumento en sus ventas y eso produce
aumento en su rentabilidad neta.

8
7

2015:

2014:
6451
10273
1

3722

100

= 6.28 %

100

82158

= 4.5 %

INTERPRETACION:
La empresa en el ao 2015 obtuvo como rentabilidad de 6.28% mientras
que en el ao 2014 obtuvo una menor cantidad de 4.5%.
ANALISIS:
La empresa en el ao 2015 obtuvo como rentabilidad un 6.28% de sus
activos mientras que en el ao 2014 obtuvo un 4.5% de sus activos eso
quiere decir q la empresa ha mejorado en sus activo para que pueda
obtener ms rentabilidad ya que en el ao 2014 tena capacidad ociosa
o una ineficiencia en el manejo de sus activos.

2015:

2014:
645
1
5292
9

100

3722
32959

100

= 12.19%

=7%

INTERPRETACION:
La empresa logra una rentabilidad en el ao 2015 despus de los
impuestos sobre su patrimonio de 12.19% mayor que en el 2014 que obtuvo
un 7%.

ANALISIS:
Como vemos la empresa en el ao 2015 logro una rentabilidad en la cual
reconoce para su patrimonio un 12.19% comparado con el 2014 que
obtuvo de rentabilidad para el patrimonio un 7%.