UNIDAD 3: ADMINISTRACIN ESTRATGICA

3.1. La generacin de valor, base de la competitividad:

El actual proceso de globalizacin de la economa y los mercados ha
generado un entorno empresarial de gran dinamismo y complejidad, donde
la bsqueda persistente de mayores niveles de competitividad se ha
convertido en un fin primario de las organizaciones. En este contexto, las
empresas con nimo de lucro progresivamente han orientado sus decisiones
y las acciones que de ellas se derivan a la generacin de valor financiero, es
decir; a la maximizacin del patrimonio de los propietarios, que
consecuentemente, debe ser percibida por los empleados, los clientes, los
acreedores, los proveedores, el Estado y la sociedad en general.
En este orden de ideas, la generacin de valor enlaza variables internas
relacionadas con el direccionamiento administrativo, la estructura
organizacional, la gestin financiera y el componente mercadolgico, as
como elementos externos entre los que se destacan la innovacin
tecnolgica, las polticas fiscal y monetaria, el desempleo, la inflacin, el
mercado de capitales, por esta razn, las organizaciones han adoptado
diferentes mecanismos con el propsito de contribuir a optimizar los
resultados econmicos y financieros, incrementar la productividad,
desarrollar proyectos de inversin y disminuir el riesgo. De esta manera, los
inductores de valor tienen relacin directa con el sector industrial al que
pertenecen las organizaciones, el panorama econmico futuro, el flujo de
efectivo generado y la presin de los mercados.
En un escenario econmico como el actual, donde el crecimiento y la
expansin son recursos muy escasos, la generacin de valor es la
alternativa que tienen las empresas para consolidar sus planes y continuar
fortalecindose.
Esta concepcin ha llevado a muchas empresas responsables a realizar
iniciativas muy interesantes en muchos de los mbitos que conforman su
vida empresarial. Nos encontramos con iniciativas en diferentes campos,
desde el rea de la administracin de recursos humanos (el bien llamado
recurso ms importante de la organizacin), hasta la administracin de
recursos materiales como inventarios, suministros y bienes races.
Vivimos en un mundo altamente competitivo, donde rivalizamos no slo con
empresas de nuestra localidad, sino que gracias a la globalizacin
competimos incluso con empresas de otros lugares del planeta, lo que nos
plantea importantes retos como nuestra permanencia en el mercado y lograr

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posiciones de liderazgo, uno de los aspectos claves para ello en toda

empresa es la generacin de valor.
En la medida que se profundiza y se ampla el fenmeno de la globalizacin
y de la liberalizacin comercial, mayores son los desafos competitivos para
empresas. Los diferentes acontecimientos a nivel global representan una
desventaja para los empresarios, porque requieren adoptar nuevos
esquemas y formas de conducir la empresa, tal es el caso de Ecuador que se
encuentra inmerso en este contexto.
Adems, en la actualidad es palpable que en la organizacin, aun cuando
sta no sea una gran empresa, la creacin de valor es un elemento no solo
de competitividad, sino de supervivencia para cualquier empresa que quiera
permanecer en l.
Por ello, crear valor es un desafo que enfrentan las organizaciones. Y en el
mbito de las pequeas empresas el reto es mayor, ya que se cuestionan no
slo la validez de las lneas de accin significativas, referentes a cmo sus
negocios pueden generar valor, sino tambin, se discuten las actividades
que actualmente realizan y que potencialmente afectan el valor de sus
negocios.
La creacin de valor, uno de los principales objetivos de las empresas,
involucra la toma de decisiones, sin importar el tamao de la empresa, y por
lo tanto se requiere adoptar un pensamiento orientado a crear valor, ya que
la implementacin de la apertura comercial trajo consigo que un gran
nmero de empresas fracasara. En nuestro pas, un alto porcentaje de las
nuevas empresas cierran sus operaciones apenas despus de dos aos en
el mercado y no menos del 90% antes de cinco aos.
Por eso, los dirigentes deben de concentrar sus esfuerzos en la toma de
decisiones referente al aspecto financiero, con el fin de garantizar
decisiones adecuadas que favorezcan el logro de dicho objetivo, adems
de garantizar la permanencia organizacin. As, los propietarios o
administradores que gestionan los recursos requeridos se ven obligados, no
solo a tomar decisiones financieras que coadyuven el funcionamiento de las
operaciones, sino tambin a considerar las actividades que destruyen valor
y que no permiten el crecimiento de la empresa.
La creacin de valor permite a la empresa estar ms consolidada y
competitiva para ser un motor de desarrollo econmico. La creacin de valor
se genera dentro de la empresa, y el primer paso es el desarrollo de
estrategias orientadas a tal objetivo.
As, las decisiones que se toman en las empresas, son un proceso
importante para su desarrollo econmico, porque las decisiones correctas
conducen a crear valor para los accionistas, empleados y la sociedad. Por el

61

contrario, las decisiones equivocadas destruyen valor y prdida parcial o

todo el capital.

3.1.1. Identificacin de la ventaja competitiva:

Por ventaja competitiva se entiende al conjunto de las caractersticas o
atributos que posee un producto o una marca que le da una cierta
superioridad sobre sus competidores inmediatos. Esta superioridad, all
donde exista, es una superioridad relativa establecida en referencia al
competidor mejor situado en el producto mercado o segmento. Se habla
entonces del competidor ms peligroso, o tambin del competidor
prioritario.
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna
caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la
capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera
sostenible en el tiempo. As pues, la ventaja competitiva consiste en una o
ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas
formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen,
de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o
simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el
momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La
ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial,
en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha
propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja
competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la
empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un
mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no
percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.
Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que
de ella depende directamente su potencial de obtencin de beneficios
superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace
perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha hecho
referencia.
A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un
rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos
beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la
diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la
prestacin de los servicios y los costos en los que la empresa incurre para
poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestacin del
servicio.

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La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una

multiplicidad de factores. De manera general, se pueden reagrupar estos
factores en dos grandes categoras segn el origen de la ventaja competitiva
que proporcionen, as la ventaja competitiva puede ser interna o externa.
Una ventaja competitiva se denomina externa cuando se apoya en unas
cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el
comprador, bien disminuyendo sus costos de uso o bien aumentando su
rendimiento de uso. Una ventaja competitiva externa da al a empresa un
poder de mercado aumentado, en el sentido de que est en condiciones de
hacer aceptar por el mercado un precio de venta superior al del competidor
prioritario. Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa
es una estrategia de diferenciacin que principalmente pone de relieve el
saber hacer del marketing de la empresa, su capacidad de detectar y de
encontrar mejor las expectativas de los compradores todava no satisfechas
por los productos actuales.
Una ventaja competitiva es Interna cuando se apoya en una superioridad
de la empresa en el rea de los costos de fabricacin, de administracin o de
gestin del producto que aporta un valor al productor dndole un costo
unitario inferior al del competidor prioritario. Una ventaja competitiva interna
es el resultado de una mejor productividad y por esto da a la empresa una
rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia a una reduccin de
precio de venta impuesta por el mercado o por la competencia. Una
estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una estrategia de
dominacin a travs de los costos que principalmente pone de relieve el
saber hacer organizativo y tecnolgico de la empresa.

3.2. La cadena de valor:

Michael Porter introdujo el concepto del anlisis de la cadena de valor Al
presentar sus ideas le dio crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho
al comienzo de la dcada del los 80 sobre el concepto de los "sistemas
empresariales".
Antes de l, Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de
funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y
desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo
de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la
competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter
fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y
que era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales
que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos
de actividades y sus relaciones entre s.

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El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter

lo encontramos en su primer libro e identificaba dos fuentes separadas y
fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el
liderazgo en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas
actividades discretas que desarrolla una empresa y que separndolas en
grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar
fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los mrgenes que stas aportan.
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena
de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
1. Las Actividades Primarias: son aquellas directamente comprometidas en
la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo
de empresa y tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin,
las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
2. Las Actividades de Soporte o secundarias: son aquellas que le permiten
funcionar de manera continua a las actividades primarias: administracin de
los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal,
gerencia general).
3. El Margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor.

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Al decir de Porter La ventaja competitiva no se puede entender

considerando la compaa como un todo. Las autnticas ventajas en
costos y diferenciacin se deben buscar en la cadena de actividades que
una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes.
Porter sugiere que los directivos han de reconducir el anlisis estratgico
detallado hacia la cadena de valor para despus poder elegir la estrategia
que ms les convenga.

Cadena de Valor
Actividades de Soporte
Infraestructura
N
RGE
MA

Gestin de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnolgico
Abastecimiento

Logstica
Entrada

Productos
Materiales
Maquinaria
Manipulacin
Empacado

Transporte
Manipulacin
Empacado
Comunicacin

Operaciones

Logstica
Salida

Medios
Audio/Video
Comunicac.
Publicidad
Propaganda

Diagnstico
Comunicacin
Bases de
datos

MAR
GEN

Transporte
Manipulacin
Comunicacin
Pruebas

Servicio
Marketing

Actividades Primarias

3.2.1. Actividades primarias:

Generalmente, podemos distinguir cinco categoras de actividades
primarias en cualquier empresa. Por su parte, cada una de estas categoras
se puede dividir en varias actividades distintas que dependen del sector
industrial donde se inserte la empresa.
a) Logstica interna: engloba todas las actividades necesarias y asociadas
para llevar a cabo la recepcin de insumos, su almacenamiento, la
distribucin interna, el control de stocks y el manejo de materiales hasta el
inicio de la fabricacin y la programacin de vehculos y retorno a los
proveedores.
b) Operaciones: entre las actividades asociadas con la transformacin de
insumos en la forma final del producto se encuentran la fabricacin,

65

ensamblaje, empaque, mantenimiento de equipos y mquinas, pruebas,

instalacin. En definitiva son las actividades que transforman los insumos
en la forma que tendrn finalmente los productos entregados a los clientes.
c) Logstica externa: corresponde a las actividades de almacenamiento de
productos terminados y su posterior distribucin fsica. Para garantizar que
la oferta llegue en las condiciones idneas al cliente final, las funciones de
almacenamiento deben proporcionar seguridad y un cumplimiento riguroso
de los requerimientos previstos de acuerdo al tipo de producto para evitar
deterioros que atenten contra la calidad o cantidad.
d) Mercadotecnia y Ventas: actividades relacionadas con el desarrollo de un
motivo que justifique la compra del producto y con la motivacin de los
compradores para que lo compren, como la publicidad, promocin, venta,
ofertas, seleccin del canal de distribucin relaciones con el canal de
distribucin y precios.
En resumen estas actividades estn destinadas a ofrecer un medio para
que los compradores puedan adquirir el producto y las formas de inducirlos
a hacerlo: publicidad, promocin, ventas, cuotas, selecciones del canal,
relaciones del canal y precio.
e) Servicios: son las actividades necesarias para mantener las condiciones
del producto vendido. Los servicios postventa son, adems, una
herramienta muy til para obtener una distincin en la oferta de la empresa
sobre los competidores. Si son bien utilizadas pueden proporcionar una
posicin ventajosa que implique la fidelizacin de los clientes actuales y un
estmulo para los potenciales. Se incluyen actividades asociadas con los
servicios para realzar o mantener el valor del producto como reparacin,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
La importancia relativa de cada una de estas categoras difiere del sector
industrial concreto en el que opere la empresa. Para un distribuidor, la
logstica de entrada y de salida es lo ms crtico. Para una empresa que
proporciona servicio, como un restaurante por ejemplo, la logstica externa
es casi inexistente. Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio
postventa es esencial. Sin embargo, en todas las empresas estn presentes
todas las categoras de actividades primarias en mayor o menor grado y
jugarn algn papel en la obtencin del margen.
Es evidente que la tarea de la empresa es valorar los costos y rendimiento
de cada actividad creadora de valor, as como la de sus competidores como
punto de referencia, para buscar mejoras. En la medida que la empresa
realice una actividad mejor que sus competidores, alcanzar una ventaja
competitiva.
Pero no todas las empresas se encuentran con muchas oportunidades de
reducir costos o aumentar beneficios a travs de la obtencin de una
ventaja competitiva. La solucin est, pues, en identificar de forma

66

peridica nuevas ventajas potenciales para obtener siempre un valor

adicional sobre la competencia.
3.2.2. Actividades secundarias:
Para que las llamadas actividades primarias puedan desarrollarse de forma
efectiva es necesario que se realicen una serie de tareas consideradas de
apoyo.
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en
cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas.
Al igual que las actividades primarias, cada categora de actividades apoyo
es divisible en varias actividades de valor distintas que son especficas para
un sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico, por ejemplo, las
actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de
caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin
tecnolgica. En forma similar, el abastecimiento puede estar dividido en
actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de
diferentes grupos de insumos comprados y un monitor continuo del
desempeo de los proveedores.
Podemos distinguir cuatro categoras de actividades de apoyo. Por su parte,
cada categora puede ser dividida en distintas actividades de valor que son
caractersticas de cada sector industrial. Como se puede observar en la
grfica precedente, las lneas discontinuas van a reflejar el hecho de que
abastecimiento, desarrollo tecnolgico y administracin de recursos
humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como
con el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no se
encuentra asociada con actividades primarias especficas, sino que apoya a
la cadena entera.
a) Abastecimiento (Compras): se hace referencia a las funciones necesarias
para realizar la adquisicin de todos los factores requeridos para desarrollar
el proceso productivo, ya sean componentes del producto o elementos
auxiliares.
Por lo tanto se refiere a la funcin de comprar todos los insumos usados en
la cadena de valor de la empresa. Los insumos comprados incluyen
materias primas, provisiones y otros artculos de consumo, as como los
activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y
edificios. Aunque los insumos comprados se asocian comnmente con las
actividades primarias, estn presentes en cada actividad de valor,
incluyendo las actividades de apoyo.
Algunos artculos, como las materias primas, se compran por el tradicional
departamento de compras, mientras que otros artculos son adquiridos por
los gerentes de planta (Ej. mquinas), gerentes de oficina (Ej. mano de obra
temporal), vendedores (Ej. alimentacin y alojamiento) e incluso por algn
jefe ejecutivo (Ej. consultora estratgica).

67

b) Desarrollo de Tecnologa: constituyen las actividades relacionadas con la

mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigacin y
desarrollo, diseo de producto, anlisis de medios, diseo o procesos,
diseo de procedimientos de servicios, etc.
Se desarrolla en muchas partes de la empresa, aunque normalmente se la
asocia con el departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo.
Apoya a muchas actividades de la cadena de valor, presentndose bajo
diversas formas desde la investigacin bsica y diseo del producto hasta
la investigacin media, diseo de equipo de proceso y procedimientos de
servicio.
Cada actividad de valor requiere una tecnologa propia, sea conocimiento
(know-how), procedimientos o tecnologa dentro del equipo de proceso. El
conjunto de tecnologas empleadas en una empresa es muy variado,
implicando en ellas varias disciplinas cientficas.
c) Administracin de Recursos Humanos: la administracin de recursos
humanos son las actividades implicadas en el reclutamiento, contratacin,
formacin y desarrollo de competencias, creacin y desarrollo de incentivos
y compensaciones a todo el personal, fomento del clima organizacional.
Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la
cadena de valor completa. Las actividades de administracin de recursos
humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede con
otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede
llevar a polticas inconsistentes y puede afectar la ventaja competitiva en
cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las habilidades y
motivacin de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
d) Infraestructura de la empresa: la infraestructura de la empresa consiste
en varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin,
finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin
de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades, apoya
normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Estas
actividades presentan muchas variedades, segn sean servicios propios o
estn subcontratados, que la empresa sea nacional o multinacional, que
est presente en un solo sector o se halle diversificada, etc.
Las actividades de la cadena de valor estn a su vez conectadas con las
cadenas de valor de los proveedores y de los clientes, siendo los eslabones
verticales los que reflejan esas conexiones. El mejoramiento o control de
estos eslabones puede constituir fuente de ventaja competitiva,
beneficiando no slo a la empresa sino tambin a los proveedores o a los
clientes; por ejemplo, el diseo de un canal de distribucin puede favorecer
a un cliente al ver ste mejorado su propio sistema de distribucin.
Un estudio detallado de estos eslabones en trminos de costos permitir a
la empresa identificar los eslabones y las actividades que suponen fuentes

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de ventajas competitivas, ya sean en costo o en diferenciacin. Tambin

permite detectar las actividades que constituyen puntos dbiles para actuar
sobre ellas.
En todo este proceso de anlisis interno a travs de la cadena de valor, la
profundidad del estudio se puede lograr mediante la divisin de actividades
en actividades ms elementales hasta llegar al nivel de profundizacin
deseado, compatible con la informacin que pueda proporcionar el sistema
de informacin de la empresa.
Una vez analizada la cadena de valor de la empresa y detectadas las
principales fuentes de ventaja competitiva, se debe optar por una estrategia
que permita el cumplimiento de la misin de la misma teniendo en cuenta,
adems, la evolucin del entorno.

RESUMEN DE LA CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES DE APOYO

Abastecimiento (Compras):
Compra de insumos usados en la cadena de valor de la empresa que incluyen materias primas, provisiones y
otros artculos de consumo, activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque
los insumos comprados se asocian comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada actividad
de valor, incluyendo las actividades de apoyo. Esta funcin tiende a distribuirse por todas las reas de la empresa.

Desarrollo de Tecnologa:
Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigacin y desarrollo,
diseo de producto, anlisis de medios, diseo o procesos, diseo de procedimientos de servicios, etc.

Administracin de Recursos Humanos:

La administracin de recursos humanos consiste de las actividades implicadas en el reclutamiento, contratacin,
formacin y desarrollo de competencias, creacin y desarrollo de incentivos y compensaciones a todo el
personal, fomento del clima organizacional. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y a la
cadena de valor completa.

Infraestructura de la empresa:
La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades, incluyendo la administracin general, planeacin,
finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La infraestructura, a
diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades
individuales.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

LOGISTICA DE ENTRADA

Recepcin de insumos, Almacenamiento, Distribucin

interna, Control de stocks, Manejo de materiales hasta
el Inicio de la fabricacin, Programacin de vehculos
y Retorno a los proveedores, Manipulacin.

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OPERACIONES

LOGISTICA DE SALIDA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO

Fabricacin, Ensamblaje, Empaque, Mantenimiento de

equipos y mquinas, Pruebas, Instalacin.

Almacenamiento de productos terminados,

Distribucin fsica, Cuidado, Previsin

Publicidad, Promocin, Propaganda, Ventas,

Ofertas, Cuotas, Secciones del canal, Relaciones con
el canal, Precio.

Reparacin, Entrenamiento de personal, Repuestos,

Ajuste del producto, Devoluciones, Bases de datos,
tele- servicio

3.3. El modelo de las 5 fuerzas de Porter:

(Revisado en la Unidad 1, como Anlisis del Microambiente)

3.4. Las estrategias:

3.4.1. Concepto:
Si conoces a tu enemigo y conoces tus propias fuerzas, tienes grandes
posibilidades de tener xito; si ignoras al enemigo pero conoces tus
fuerzas, las posibilidades de ganar o perder son las mismas; si ignoras
tanto a tu enemigo como a ti mismo, estars en peligro en cada batalla
que libres. (Sun Tzu)
El concepto de estrategia surgi del mbito militar y empieza a
utilizarse en el mbito empresarial a partir de la dcada de los 70. El
concepto de estrategia proviene de la palabra griega stratego: jefe del
ejrcito. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones
guerreras, solo en una poca bastante reciente este trmino se ha aplicado a
otras actividades humanas y en particular a las actividades de negocios.
En los ltimos aos el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal
que en base a ste ha surgido una nueva escuela de administracin y una
nueva forma de dirigir las organizaciones, llamada administracin
estratgica.
Por estrategia bsicamente se entiende a la adaptacin de la organizacin al
entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y fortalezas,
superando sus debilidades y evaluando los riesgos de las amenazas en
funcin de los objetivos y metas.

70

Si bien, como se ha planteado, la necesidad elaborar y precisar conceptos

sobre estrategia surgi de la prctica militar, el refinamiento de los mismos
ha ocurrido principalmente durante los ltimos aos. Al pasar el tiempo
diferentes autores han intentado darle un concepto claro a estrategia,
complementndolo paulatinamente.

3.4.1. Tipos y ejemplos de estrategias:

Las estrategias exitosas se basan en ventajas competitivas sustentables.
Una compaa tiene una ventaja competitiva siempre que atrae a los clientes
y se defiende de las fuerzas competitivas mejor que sus rivales. Hay
muchos caminos que conducen a la ventaja competitiva, pero la ms
elemental es proporcionar a los compradores lo que ellos perciben como
valor superior: un buen producto a un bajo precio; un producto superior por
el que vale la pena pagar ms o una oferta con el mejor valor que represente
una combinacin atractiva de precio, caractersticas, calidad, servicios y
otros atributos que los compradores consideran atractivos. Para entregar
valor superior, sea cual fuere la forma que ste adopte, casi siempre se
requiere desempear las actividades de la cadena de valor de manera
distinta a los rivales y crear competencias y capacidades de recursos que no
pueden igualarse con facilidad.
a. Integracin o crecimiento integral:
Con la estrategia de integracin la empresa persigue crecer mediante la
extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales
productos o servicios. En definitiva la empresa pasara a desarrollar
actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de
valor de los productos necesarias para la obtencin de los productos o
servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo
por ella. Las estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el
dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia.
a.1. Integracin hacia adelante: si la empresa es un elemento ms dentro
de una cadena de produccin-transformacin que termina con la llegada
del producto al consumidor final, podra tomar la decisin de pasar a
distribuir
sus
propios productos,
logrando economas de escala,
aprovechndose de los mrgenes de los distribuidores, etc. (lo que se
conoce como integracin vertical hacia delante), en definitiva, busca
controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. Ejemplo:
Marathon Sports fabrica y tiene sus propias distribuidoras.
a.2. Integracin hacia atrs: la integracin hacia atrs busca controlar o
adquirir el dominio de los proveedores; la intencin es asegurarse el
suministro de materias primas o componentes utilizados en la fabricacin
de sus productos o en la prestacin de sus servicios, en cuyo caso

71

pasara a ocupar la posicin de alguno de sus proveedores de manera que

tales materias primas o componentes cumplan con requisitos de calidad,
regularidad en el suministro, reduccin de costos, independencia de los
proveedores, etc. Ejemplo: Supermaxi cre Agrolandia (verduras) y
Agropesa (carne).
a.3. Integracin horizontal: busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores. Ejemplo: Banco Pichincha compr Minga; Mattel, Inc.,
fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquiri FisherPrice, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la
compaa ms grande del mundo.

b. Estrategias intensivas o de crecimiento intensivo:

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del
producto, se conocen como Estrategias Intensivas (Philip Kotler), porque
requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la
empresa con los productos existentes.
b.1. Penetracin en el mercado: pretende aumentar la participacin en el
mismo mercado geogrfico que corresponde a los productos o servicios
presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin. La
penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar
el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o
reforzar las actividades publicitarias. En definitiva, busca incrementar la
participacin en el mercado, con los productos actuales en los mercados
actuales. Ejemplos: Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad
para aumentar la participacin en el mercado, Walt Disney paga a artistas
reconocidos hasta un milln de dlares por sus presentaciones.

b.2. Desarrollo del mercado: para desarrollar el mercado hay varias

opciones: introducir los productos y servicios actuales en otras zonas
geogrficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para
los productos o servicios que ofrece la organizacin, es decir, incrementar la
participacin en el mercado, con los productos actuales.
La administracin tambin puede buscar nuevos mercados cuyas
necesidades puedan ser satisfechas con sus productos actuales para ello,
en primer lugar la empresa puede tratar de identificar grupos de usuarios
potenciales en las reas de ventas actuales cuyo inters pudiera
estimularse. Segundo, la empresa podra buscar canales de distribucin
adicionales en sus reas actuales. Tercero, podra considerar la venta en
nuevos lugares, a nivel nacional o del exterior. Ejemplo: Corning Inc. expande
su mercado a varios pases latinoamericanos.

72

b.3. Desarrollo del producto: pretende incrementar las ventas mediante una
modificacin o mejora de los productos o servicios actuales. Por regla
general, para el desarrollo de la mejora del producto se requiere un gasto
cuantioso para investigacin y desarrollo lo que equivale a incrementar la
participacin en el mercado, con productos modificados en los mercados
actuales. Ejemplo: las empresas de bebidas o alimentos que crean nuevas
marcas o incrementan el tamao o modifican el sabor.

c. Estrategias de diversificacin de crecimiento:

Se produce cuando la organizacin diversifica la cartera de bienes y/o
servicios que es capaz de ofrecer y se justifica cuando pueden encontrarse
buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Una buena
oportunidad es, por supuesto, aquella en la cual la industria es altamente
atractiva y la empresa tiene la combinacin de aptitudes favorables en los
negocios que se requieren para alcanzar el xito.
Pueden considerarse tres tipos de diversificacin:
c.1. Diversificacin Concntrica: es la adicin de productos y/o servicios
nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. Con
la misma infraestructura y/o tecnologa, se desarrollan nuevos productos,
dirigidos a los mismos o a nuevos clientes. La empresa podra buscar
nuevos productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o tecnolgica
con las lneas de productos existentes, an cuando los productos pudieran
atraer a un nuevo tipo de cliente.
Ejemplos de Diversificacin Concntrica: El ingreso de Bell Atlantic
Corporation, una compaa telefnica, en el negocio de la produccin de
videos, Iowa-Illinois Gas & Electric, est desarrollando, en California, un gran
proyecto de energa elica, Sonoco Products Company, fabricante de
empaques industriales, incursiona tambin en la fabriccin de empaques de
consumo.
c.2. Diversificacin Horizontal: se basa en la adicin de productos o
servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes actuales. Esta
estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien a sus
compradores actuales. Con otra infraestructura y/o tecnologa a la actual, se
desarrollan nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales, vale decir, la
empresa puede buscar nuevos productos que resulten atractivos para sus
clientes actuales, aunque estos productos no estuvieran tecnolgicamente
relacionados con su lnea actual de productos. Ejemplos de la
diversificacin horizontal: Motorola ingres al mercado de los telfonos
inalmbricos, Sony Corporation adquiri Columbia Pictures Entertainment
Company.

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c.3. Diversificacin en conglomerado: se basa en la adicin de productos o

servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. Con otra
infraestructura y/o tecnologa y con otra actividad comercial, diferentes a las
actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes, es
decir, podra buscar nuevos negocios no relacionados con su tecnologa,
productos o mercados actuales. Ejemplos de Diversificacin en
Conglomerado: General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza
y refrigeradores, maneja ms tarjetas de crdito que American Express y posee ms
aviones comerciales que American Airlines, Seagram adquiere 13% de Time
Warner.

d. Estrategias Defensivas:
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resguardar
los activos de la empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las
estrategias defensivas se encuentran: Empresas de riesgo compartido (Joint
Venture), el Encogimiento, la desinversin o la liquidacin.
d.1. Empresa de riego compartido (joint venture): se produce cuando dos o
ms empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto
de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia puede considerarse
defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Ejemplos:
Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisin.

d. 2. Encogimiento: el encogimiento ocurre cuando una organizacin se

reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efectos de revertir la
cada de ventas y utilidades. El encogimiento se disea para fortalecer la
competencia distintiva bsica de la organizacin. Ejemplos: U.S. Surgical
declara en quiebra una de sus divisiones.
d.3. Desinversin: la estrategia de desinversin se basa en la venta de una
divisin o una parte de la organizacin. Con frecuencia, la desinversin se
usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones
estratgicas. Las desinversin puede ser parte de una estrategia general de
encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de negocios no
rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las
dems actividades de la empresa. Ejemplo: Ryder System, compaa
arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronutico.
d. 4. Liquidacin: la estrategia de liquidacin se basa en la venta en partes
de los activos de una compaa por su valor tangible. Ejemplos:
liquidaciones de bancos o cierre de sucursales.

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e. Estrategias genricas o competitivas (Porter):

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard
su libro Competitive Strategy que fue el producto
en investigacin industrial y que marc en su
conceptualizacin y prctica en el anlisis de
competidores.

Business School, public

de cinco aos de trabajo
momento un hito en la
las industrias y de los

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas
que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado
final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia
debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de
las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias
genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: el
liderazgo en costos totales bajos, la diferenciacin y el enfoque.
Las estrategias genricas formuladas por Michael Porter son: Liderazgo en
Costos, Diferenciacin y Enfoque.
e.1. Liderazgo en costos: Esta fue una estrategia muy popular en la dcada
de los 70, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia.
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen
alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y
muy particularmente de los costos variables, eran materia de estudio
constante; se buscaba la minimizacin de costos en las reas de
investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en
general en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los
competidores luchaban mediante rebajas de precios, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al
competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores
menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento
del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments,
Black & Decker y Du Pont.

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Esta estrategia, por lo tanto, consiste en lograr una posicin de

liderazgo en costos en un sector industrial, fabricando uno o varios
productos incurriendo en unos costos inferiores a los de la competencia,
mediante un conjunto de polticas orientadas a dicho objetivo. No obstante,
la calidad y el servicio no pueden ser ignoradas.
e.2. Diferenciacin: Una segunda estrategia era la de agregarle al producto o
servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La
diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera
producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse
en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales
de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta
situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos
no se daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir
con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas
que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca),
Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.
Una empresa puede disponer de un amplio repertorio de recursos para
distinguir sus productos de la competencia. As, se puede diferenciar por
calidad, por innovacin, por variables de marketing.

Diferenciacin por calidad: En la actualidad, con la saturacin de los

mercados convencionales y la elevacin generalizada del nivel de
vida, aumenta
la
preocupacin por la calidad en todas sus
manifestaciones. La calidad se ha convertido en una variable
estratgica fundamental para conquistar y mantenerse con xito en un
mercado. Por ello, la estrategia de diferenciacin basada en la calidad,
debe entenderse en un sentido amplio, que incluya desde el diseo del
producto hasta los servicios posventa.

Diferenciacin por innovacin: La introduccin de nuevos productos

debera preocupar a todas las empresas, con independencia del tipo
de estrategia que decidan seguir, porque existe una fuerte atraccin
en el mercado hacia los productos innovadores. En cualquier caso, la
aceptacin de los productos es, por lo general, limitada en el tiempo.
Con todo, hay empresas que apuestan abiertamente por la
introduccin sistemtica de nuevos productos. La estrategia de
diferenciacin por innovacin tiene dos vertientes, segn se
materialice en la creacin de nuevos productos, o en la adopcin de
perfeccionamientos de productos que ya han sido introducidos con
xito por otras empresas.

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Diferenciacin por variables de marketing: En este caso lo que

diferencia a los productos no es la calidad ni la innovacin, sino sus
atributos extrnsecos, el sistema de distribucin, la poltica de precios
y la de comunicacin. Las variables de marketing pueden crear por s
mismas la diferenciacin del producto, aunque tambin sirven para
consolidar otras estrategias de diferenciacin.

e.3. Enfoque o alta segmentacin: La tercera estrategia, consiste en

concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea
de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa est en condiciones de servir a un objetivo
estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender
mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos
sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los
grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo
en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su
servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de
comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

RJP/11/2010

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