UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL

MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
Gestin de Talentos y Consultora

Autor:
Dr. Cristhian Rodrguez Neyra

NDICE
INTRODUCCION
PRESENTACION DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
UNIDADES DIDCTICAS
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I: El talento humano conceptos, aplicaciones y su trascendencia en las organizaciones.
Diagrama de Presentacin de la Unidad I
Organizacin de los aprendizajes
Tema N1: El talento humano y aplicaciones
1. Concepto de talento y caractersticas
2. reas y aplicaciones del talento Humano
3. Diferencia entre recurso humano y talento humano
4. Composicin del talento humano.
Tema N2: El clima, cultura y el cambio organizacional
1. Definicin de clima y cultura organizacional
2. Caractersticas del clima y cultura organizacional
3. El cambio organizacional
4. Modelos de cambio y gestin.
Lectura seleccionada 1: El talento humano en las organizaciones.
Cultura, Clima y Cambio Organizacional. Desarrollo Organizacional. (UNAS 2013). Mlaga, E.
& Osorio, I. Pginas 31 al 46.
Actividad N 1
Tema N3: Las competencias y el potencial en la seleccin de personal.
1. Las competencias. Definicin
2. Perfil de competencias
3. Capacitacin y Desarrollo de competencias.
Tema N4: Reclutamiento y convocatoria
1. Principios de reclutamiento
2. Definicin y Tipos de convocatoria
Lectura seleccionada 2: Competencias
Louffat Enrique. Las competencias. Administracin del Potencial Humano. CENGAGE. Pginas
25 al 39.
Glosario de la Unidad I
Bibliografa de la Unidad I
Autoevaluacin de la Unidad I
UNIDAD II: El talento y la seleccin de personal
Diagrama de Presentacin de la Unidad II
Organizacin de los aprendizajes
Tema N1: Anlisis de puesto

1. Seleccin de personal
2. Evaluacin de candidatos
Lectura seleccionada 1: La Seleccin de Personal
Seleccin. Administracin del Potencial Humano. CENGAGE. Pginas 75 al 91.
Actividad N2
Tema N2: La entrevista

1. Entrevista
2. Elaboracin de informe
Lectura seleccionada 2: La Entrevista
Entrevista de Seleccin de Recursos Humanos: Virtud y defectos en medio de su popularidad
Revista Economa & Administracin. Eduardo Barros / Amanda. Pginas 12 al 20.
Glosario de la Unidad II
Bibliografa de la Unidad II
Autoevaluacin de la Unidad II

UNIDAD III: Enfoques de mejora de talento humano

Diagrama de Presentacin de la Unidad III
Organizacin de los aprendizajes
Tema N1: Enfoques organizacionales parte I
1. La Reingeniera
Tema N 2: Enfoques organizacionales parte II

1. El empowerment
Lectura seleccionada 1: Enfoques en gestin humana.
Enfoque de proceso en la gestin de recursos humanos. Ingeniera Industrial, vol. XXVIII,
nm. 1, 2007. Pginas 9-12 Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra La Habana, Cuba.
Actividad N 3
Tema N 3: Enfoques Individuales parte I
1. El coaching
Tema N 4: Enfoques Individuales parte II
1. El Mentoring
Lectura seleccionada 2: Coaching
Coaching: Bases psicolgicas y precisiones. Rodrguez, Cristhian. Revista Psicolaborando Magazine. Visin Grafica. Pginas 75 al 78.
Glosario de la Unidad III
Bibliografa de la Unidad III
Autoevaluacin de la Unidad III
UNIDAD IV: Consultora, conceptos y aplicaciones
Diagrama de Presentacin de la Unidad IV
Organizacin de los aprendizajes
Tema N 1: Consultora, conceptos y aplicaciones
1. Definicin de consultora
2. Objetivo
3. Caractersticas de la consultora
4. Proceso
Tema N 2: Deslinde conceptual aplicativo
1. La consultora y su diferencia comparativa aplicativa con otros modelos de gestin
humana.
2. Gestin de talento humano
Actividad N 4
Tema N 3: La consultora y el consultor

1. Definicin de consultor
2. Rol del consultor y comercializacin
Lectura seleccionada 1: La Consultora
ARENAS CARDONA, H A; LPEZ ZAPATA, E; SEPLVEDA RIVILLAS, C I; (2010). La consultora
de gestin humana en empresas medianas. Estudios Gerenciales, 26. Pginas 149-168.
Glosario de la Unidad IV
Bibliografa de la Unidad IV
Autoevaluacin de la Unidad IV
ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES

INTRODUCCIN
Es indiscutible, el importante papel que cumplen en el desarrollo de algunas
economas del mundo. Estas aparecen como motor de crecimiento y fuente de empleo en pases de la envergadura econmica de Japn o Alemania, por citar slo
algunos ejemplos.
El presente manual tiene como finalidad dar a conocer a los estudiantes los
cambios en la administracin de recursos humanos. Hoy en da los gerentes deben
apostar por la administracin del talento humano, es decir por las habilidades, conocimientos y capacidades del miembro de la empresa para lograr que los objetivos
organizacionales vayan de la mano con los objetivos individuales y alcanzar la competitividad en este mundo empresarial cambiante.
La organizacin quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible,
pero debe saber canalizar los esfuerzos de las dems personas, para que estas tambin alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad en
el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y de esta manera se beneficien
ambas partes.
La mencin gerencias con las personas y no gerenciar las personas, significa
que el Departamento de Recursos Humanos debe de incentivar la participacin de las
personas en las decisiones, as genera que el talento de las personas obtengan sinergia de esfuerzos y ampliacin de conocimientos y sobre todo compromiso e identificacin con la organizacin.
El objetivo de una organizacin es, alcanzar una situacin deseada. Visto as
los objetivos organizacionales tienen muchas funciones y que en muchos casos necesita ayuda o asesora (consultora profesional) en la solucin de diversos problemas
y en la implementacin de procesos de mejora continua, para aumentar su productividad y competitividad de la empresa.
La consultora, es un servicio de asesoramiento contratado y proporcionado
a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan
asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a
esos problemas.
En general, los contenidos presentados en el manual autoformativo, se dividen 4
unidades, incluyen lecturas que ayudarn a retroalimentar tu aprendizaje. Por ello,
es recomendable que organices tu tiempo para que obtengas resultados efectivos.

PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Aplica las diferentes pautas de Gestin de Talentos Humanos y Consultora para trabajar
aspectos importantes en el desarrollo Organizacional dentro de una determinada empresa en diferentes contextos que le permitan tener xito en sus actividades laborales.

UNIDADES DIDACTICAS
UNIDAD I

UNIDAD II

UNIDAD III

UNIDAD IV

El talento humano conceptos, aplicaciones y su

trascendencia en las organizaciones.

El talento y la seleccin de personal.

Enfoques de mejora de talento humano.

Consultora, conceptos y aplicaciones.

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I:

UNIDAD II:

UNIDAD III:

UNIDAD IV:

1era. Semana y

3era. Semana y

5ta. Semana y

7ma. Semana y

2da. Semana

4ta. Semana

6ta. Semana

8va. Semana

16 horas

16 horas

16 horas

16 horas

UNIDAD I: EL TALENTO HUMANO CONCEPTOS, APLICACIONES Y SU

TRASCENDENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

Tema N1: El talento humano y

aplicaciones.
1. Concepto de talento y caractersticas
2. reas y aplicaciones del talento
Humano
3. Diferencia entre recurso humano
y talento humano
4. Composicin del talento humano.

1. Revisa los aspectos generales de la Gestin del Talento

Humano.
2. Reconoce y maneja la base
de los Recursos Humanos
dentro de una organizacin.
3. Determina la relevancia del
clima, cultura y cambio organizacional de las empresas y trabajadores.

1. Valora la capacidad del sentido de organizacin y disposicin para el

aprendizaje
personal- colectivo.

Tema N2: El clima, cultura y el

cambio organizacional.
1. Definicin de clima y cultura organizacional
2. Caractersticas del clima y cultura
organizacional
3. El cambio organizacional

Actividad N 1
Participa en el Foro de discusin
sobre la El talento humano
en el Per, opinan con sentido
crtico y describen vivencias.

2. Demuestra inters
en
el
tema, participa
en discusiones
dentro del aula
virtual y optimiza su competitividad

4. Modelos de cambio y gestin.

3. Valora la importancia de participar de formarse profesionalmente
de
manera virtual.

Lectura seleccionada 1: El talento

humano en las organizaciones.
Cultura, Clima y Cambio Organizacional.
Desarrollo
Organizacional.
(UNAS 2013). Mlaga, E. & Osorio, I.
Pginas 31 al 46.
Tema N3: Las competencias y el
potencial en la seleccin de personal
1. Las competencias. Definicin
2. Perfil de competencias
3. Capacitacin y Desarrollo de
competencias.
Tema N 4: Reclutamiento y convocatoria
1. Principios de reclutamiento
2. Definicin y Tipos de convocatoria
Lectura seleccionada 2: Competencias
Louffat Enrique. Las competencias.
Administracin del Potencial Humano. CENGAGE. Pginas 25 al 39.
Autoevaluacin N 1

1. Comprende
que son las
competencias y su trascendencia para reconocer stas
en diferentes funciones organizacionales.
2. Identifica los elementos ms
importantes de una capacitacin.
3. Conoce y maneja procesos
de seleccin de personal.

4. Valora las competencias y el

potencial
humano para seleccionar al personal.

Control de Lectura N 1
Prueba objetiva de los temas 1,
2, 3 y 4, adems de los contenidos de las lecturas seleccionadas.

UNIDAD I: El talento humano conceptos,

aplicaciones y su transcendencia en las organizaciones
INTRODUCCIN
El talento humano, es un capital importante para las organizaciones, tal es as, que
hoy en da se busca personas competentes e identificadas con la organizacin. La
competencia es un conjunto de comportamiento, innato o adquirido, que est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de trabajo. Los componentes que
determinan la competencia de un individuo para el trabajo, son: Conocimientos,
Habilidades y Actitudes. La retencin de personal no solo se puede realizar mediante bonificaciones salariales, sino tambin, por un adecuado mbito de trabajo
como, por ejemplo: Un equipo de trabajo adecuado, muestra siempre que se complementan con las habilidades de cada uno y sobre todo cuando existe la confianza,
comunicacin y compromiso mutuo, el trabajador siempre opta por quedar en su
puesto de trabajo, por ms que existan ofertar salariales superiores a las que tiene.
Los puntos que se desarrollarn son:
1. El talento humano y aplicaciones
1.1

Concepto del talento y caractersticas

Para ubicar el papel del talento Humano en la actualidad especficamente
en la organizacin, es pertinente recordar algunas definiciones precisas; en
principio el concepto de administracin general de forma muy amplia se

puede decir que Administracin es la ciencia social basada en teoras, tcnicas, procesos y procedimientos y mtodos que conlleva al logro de objetivos de una empresa.
Las actividades en que se sustenta esta ciencia involucran la pericia de la
participacin humana, la cual resulta vital para el funcionamiento ptimo
de cualquier empresa (red social organizada); es por ello que estas deben
asegurarse de incorporar personal que sea verazmente destacado tanto a
nivel de la puesta en prctica del proceso administrativo como poseer efectivamente un potencial humano en lo que se refiere al desarrollo organizacional con los aportes significativos de la psicologa organizacional y del
trabajo; confluyendo ambas en la administracin y gestin de personal.

1.2

Desde una versin actual consideraremos gestionar como la capacidad sobresaliente de posibilitar, empoderar y posicionar personas generando poder, competencia, compromiso y responsabilidad en recursos humanos; en
otros trminos, el especialista en administracin del talento o gestin de
talento humano debe dar el valor agregado real a sus trabajadores; tener
personas, empleados no necesariamente significa poseer talentos. Gestionar (administrar) talento hoy en da de forma competente es indispensable
para el xito de la organizacin; (identificar y promover competencias) haciendo uso de las tcnicas, herramientas y aplicaciones (gestin corporativa, responsabilidad social, clima laboral, comunicacin organizacional, liderazgo, coaching, seleccin, evaluacin desempeo, comportamiento organizacional entre otras) ms idneas para cada tipo de empresa.
reas y aplicaciones del talento Humano
Cualquier organizacin de vanguardia, para desarrollar sus objetivos y alcanzar sus metas requiere de recursos y modelos disponibles y de calidad;
adems de tener presente y consultar de manera responsable a los tres
aspectos importantes en la toma de decisiones y la consecucin de un proceso de mejora continua en la empresa.
rea Personal:
Involucra el activo ms importante de la empresa: su gente, el esfuerzo,
el nivel de sudar la camiseta de la empresa, la lealtad, la consideracin
individual, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional, proactividad, liderazgo transformacional; competencias intangibles significativas y una
poltica de incentivos encubierta son parte de esta esfera que tiene como
principal protagonista al trabajador y al potencial talento de la organizacin. (Observar por otra parte situaciones de burnout, insatisfaccin laboral, engagement, desmotivacin, boicot, etc.)
rea Tcnica:
Es aqu donde entra en juego la capacidad de planificacin, coordinacin,
delegacin, ejecucin y monitoreo del proceso administrativo con referencia al personal ya sea por su alta efectividad o caso contrario por cuestiones
de negligencia, desconocimiento y dficit en el manejo de los procesos de
la gestin del talento humano en la red social organizada
rea legal:
Comprende la declaracin universal de los derechos del hombre trabajador,
la ley general del trabajo, el reglamento interno de la empresa, el reglamento de seguridad e higiene industrial, la normatividad vigente, el manual
de procedimientos de la empresa, el tipo de relacin contractual entre otros
que deben ser consultados antes de tomar una decisin que afecte directa
o indirectamente al personal de la empresa. Es importante sealar que aqu
se presentan tambin casos de: abuso de autoridad, Mobbing, acoso laboral, despido arbitrario entre otros.
7

Grfico N 1 Caractersticas de la gestin del talento humano

Diferencial
competitivo
ACHA

Recurso
intangible
fundamental NO PROPIEDAD

CARACTERISTICAS
DE LA GESTIN
DEL TALENTO
HUMANO

Empodera su
participacin y
protagonismo

ReconocimIento
individual por
excelencia

Fuente: Autora propia

1.3

Diferencia entre recurso humano y talento humano.

Un talento es siempre un tipo especial de personas. Y no siempre toda
persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algn diferencial competitivo que la valore. Hoy en da el talento incluye cuatro
aspectos esenciales para la competencia individual:
Conocimiento: Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a
aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda ms
valiosa del siglo XXI.
Habilidad: Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En
otras palabras, habilidad es la transformacin del conocimiento en resultado.
Juicio: Se trata de saber analizar la situacin y el contexto. Significa saber
obtener datos e informacin, tener espritu crtico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio.
Actitud: Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de
cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados.
Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealizacin de su potencial.
Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la antigedad.
El cliente pone en prctica los 4 saberes, el recurso ostenta 3 o menos pero
no los 4 en ejecucin.
SABER
SABER
SABER
SABER

1.4

HACER
SER
CONVIVIR
SABER (CONOCER)

Composicin del talento humano.

Tabla N 1 Taller composicin del talento humano

APRENDER
CONTINUAMENTE
JUZGAR LO HECHO

APRENDER A
APRENDER

COMPARTIR EL
CONOCIMIENTO

EVALUAR LA
SITUACIN

TRABAJO EN
EQUIPO

APLICAR EL
CONOCIMIENTO
COMUNICACIN

MOTIVACIN

OBTENER
DATOS E INFORMACIN

ACTITUD EMPRENDEDORA

ENFOQUE EN
RESULTADOS

ESPIRITU CRTICO

AGENTE DE
CAMBIO

ASUMIR RIESGOS

DEFINIR PRIORIDADES

COMPARTIR EL
CONOCIMIENTO

INNOVACIN

VISIN GLOBAL
Y SISTEMICA

AMPLIAR EL
CONOCIMIENTO

PONDERAR
CON EQUILIBRIO

AUTO
KNOW HOW
REALIZACIN
Fuente: Autora propia

LIDERAZGO

2. El clima, cultura y el cambio organizacional

2.1

Definicin de clima y cultura organizacional

Son dos conceptos principales dentro de toda organizacin; a continuacin
precisaremos:
Clima: Es el reflejo ntido de la ida interna de una organizacin; constituye
una variable fundamental entre los factores del sistema organizacional y el
desempeo individual de los trabajadores. El clima por otra parte es el
concepto personal que el empleado forma de su organizacin.
El clima se puede medir, evaluar, identificar, potenciar y modificar mediante la aplicacin de diversos enfoques de gestin humana como por
ejemplo: la reingeniera o el liderazgo transformacional.
Cultura: Es el conjunto de tradiciones, percepciones y comportamientos
estables que caracterizan a una organizacin; podra considerarse como la
manera de llevar a la prctica las acciones por parte de la empresa.
La definicin que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unin
de normas, hbitos y valores que de una forma u otra, son compartidos
por las personas y/o grupos que dan forma a una institucin, y que a su
vez son capaces de controlar la forma en la que interactan con el propio
entorno y entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la empresa
depender de la forma en la que se apliquen unas normas u otras por parte
de sus integrantes.
Grfico N 2 Diferencia entre clima y cultura organizacional

Disponible en http://bit.ly/2b11ru3
2.2

Caractersticas del clima y cultura organizacional

El clima organizacional es: a) Externo al individuo b) Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto. c) Existe en la Organizacin d) Lo
siembra la autoridad y lo cosechan los trabajadores e) Es medible y registrable.
La cultura organizacional es estable, de origen filosfico - positivo y se
sustenta en 3 fundamentos:
Valores: Son los principios y creencias trascendentes; son innegociables;
las empresas son los pilares de la empresa sobre los cuales basan sus decisiones, incluso sus procesos de seleccin y perfiles de puesto se basan en
ellos.
P.e. Compromiso, innovacin, respeto a la ecologa.
Visin: Es la declaracin del sueo de los dueos, accionistas o propietarios de la empresa, indica hacia donde se dirige la misma en el largo plazo,
o que es aquello en lo que pretende convertirse.
P.e. Peruvian
Ser reconocidos como la mejor lnea area peruana capaz de competir con
calidez y orgullo en un mundo globalizado
Misin: Es el propsito general, fin o razn de ser de la existencia de la
organizacin; enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface, que
tipo de productos ofrece y en general, cuales son los lmites de sus actividades.
P.e. Caja Huancayo
"Sumamos al emprendimiento, satisfaciendo tus necesidades financieras"

2.3

El cambio organizacional
El cambio es hacer las cosas diferentes; el cambio organizacional es una
exigencia en la actualidad para las empresas; no para dejar de ser ellas
10

mismas o perder su esencia, sino por el contrario evolucionar paralelamente en el mercado que se desarrollan, innovando y autorregulndose. El
cambio debe ser transformacional y siempre desde dentro hacia fuera.
El cambio organizacional es un continuo que exige ver en trminos organizacionales es ver ms all de lo evidente.
El cambio en las organizaciones, a nivel de impacto significa que las profundas transformaciones que se producen externa e internamente a cada
momento, requieren una atencin y reflexin cuidadosa de los procesos de
cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear
mecanismos para administrarlo, manejarlo. Entendiendo el Proceso del
cambio es importante recordar cmo puede ocurrir un cambio controlado.
Es pertinente destacar aqu que existe en la actualidad aplicaciones modernas y de relevancia mayscula como es el trabajar con los trabajadores a
nivel de recursos humanos: la gestin del cambio y su respectiva resistencia en los trabajadores.
Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un
cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que
haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin
de mejoras.
Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Grfico N 3 Fuentes de resistencia

Disponible en http://bit.ly/2azlD3l
2.4

Modelos de cambio y gestin

Existen bsicamente 5 modelos de cambio y gestin:
El modelo de cambio de Lewin: se basa en crear la motivacin y una
disposicin para el cambio (Descongelamiento), para continuar con la
ayuda al cliente a ver las cosas, sentirlas y reaccionar a ellas en una forma
diferente, basndose en un nuevo paradigma (Cambio mediante la Reestructuracin cognitiva) y finalmente fomentar en el cliente la asimilacin
del nuevo enfoque. (Volver a congelar).

11

Modelo Sistmico del Cambio: Es una perspectiva integral de transformacionales de los paradigmas organizacionales y sus principales componentes.
Presenta 3 componentes:
a) Las entradas que se desprenden de las (fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas) Matriz FODA de la Organizacin.
b) Los elementos objetivos del Cambio. Son los elementos de una organizacin que pueden ser objeto de cambio.
P.e. Si la falta de trabajo en equipo es la razn de la baja productividad; el
cambio puede orientarse hacia las personas o hacia las tareas.
c) Las salidas: comprenden representan los resultados finales del proceso:
puede representarse a nivel organizativo, departamental o individual.
Grfico N 4 Elementos de cambio

Kreitner, R., & Kinicki, A. (1995). Organizational Behavior (3 ed.). Boston:

Richard D. Irwin Inc. Disponible en http://bit.ly/2aDV9Sj
Modelo de la investigacin de la accin: Se refiere a un proceso de
cambio basado en la recopilacin sistmica de datos y luego la seleccin de
una accin de cambio, con base a lo que indican los datos analizados. Su
trascendencia radica en que proporciona una metodologa cientfica para el
manejo de cambio planificado. Posee la aplicacin de 5 pasos.
Diagnostico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin
Este modelo otorga dos grandes beneficios: En primer lugar est enfocado
en la problemtica y en segundo lugar minimiza la resistencia al cambio.
12

El modelo de Cambio de sistema total: Para la aplicacin de este modelo es bsico tener en cuenta el problema y la oportunidad de la puesta
en prctica del cambio. Presenta una secuencia estructura.
Iniciar el programa
Diagnosticar los problemas
Programar las trayectorias
Poner en prctica las Trayectorias
Evaluar los resultados.
El modelo de cambio de Burke Litwin: Este modelo identifica las variables involucradas en la creacin del cambio de primer y segundo orden.
Los autores llaman a este cambio transaccional y este cambio transformacional respectivamente.
Estos dos tipos de cambio provienen del estudio del liderazgo el primero
solo inspira el segundo genera protagonismo como agente de accin en el
trabajador.
Grfico N 5 modelo de cambio de Burke Litwin

Research-Methodology. (2012). Portal

Disponible en http://bit.ly/2aYYpIO

Research

Methodology.

3. Las competencias y el potencial en la seleccin de personal

3.1

Las competencias.
Una competencia laboral se podra definir como la capacidad, real y demostrada, para realizar con xito una actividad de trabajo especfica.
Alles (2000, p.59), citando a Spencer y Spencer, dice que: Una competencia laboral es una caracterstica subyacente en un individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a un desempeo
superior en un trabajo o situacin. Y explica que:

13

Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia
variedad de situaciones y desafos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeo.
Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice
quin hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o
estndar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dlares para vendedores o el nmero de clientes que compran un servicio.
Adems, siguiendo a Spencer y Spencer, concluye que las competencias
son, en definitiva, caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo.
La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una
demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, segn criterios de
desempeo definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias
abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades
(Saber Hacer) de un individuo. As, una persona es competente cuando:
Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (Tecnologa, organizacin, otros) para responder a situaciones complejas.
Realiza actividades segn criterios de xito explcitos y logrando los resultados esperados.
La competencia es un saber hacer frente a una tarea especfica, la cual se
hace evidente cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interaccin que se establece entre el individuo y la tarea y que no siempre estn
de antemano.
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos
de desempeo en un determinado contexto y refleja los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad. (Vargas Leyva, 2005)
De qu hablamos cuando nos referimos al concepto de competencia? A
continuacin presentamos algunos elementos que la caracterizan: Machado
propone los siguientes criterios:
a. Es personal, es decir, est presente en todos los seres humanos. Esta
condicin se observa inclusive en nuestro lenguaje cotidiano cuando
decimos que aquella persona es muy competente; lo mismo no ocurre con respecto a los objetos, que aunque son muy tiles no son competentes.
b. La competencia siempre est referida a un mbito o un contexto en el
cual se materializa. En la medida en que el mbito de referencia es ms
delimitado, es ms fcil caracterizarla. Por ejemplo, es ms sencillo explicitar qu sera un conductor competente que un ciudadano competente.
c. La competencia representa potenciales que siempre son desarrollados
en contextos de relaciones disciplinares significativas.

14

d. Las competencias se realizan a travs de las habilidades. Una competencia puede contener varias habilidades que funcionan como anclas
para referirlas a los mbitos en los cuales las competencias se realizarn.
e. Estn asociadas a una movilizacin de saberes. No son un conocimiento
acumulado, sino la vinculacin de una accin, la capacidad de acudir a
lo que se sabe para realizar lo que se desea.
f. Son patrones de articulacin del conocimiento al servicio de la inteligencia. Pueden ser asociadas a los esquemas de accin, desde los ms sencillos hasta las formas ms elaboradas de movilizacin del conocimiento.
g. Representan la potencialidad para la realizacin de intenciones referidas:
articular los elementos del par conocimiento-inteligencia, as como el de
conocimiento tcito conocimiento explcito.
Clases de competencias:
Genricas: no estn ligadas a una ocupacin particular
Transversales: son necesarias en todo tipo de empleo
Transferibles: se adquieren en procesos de enseanza aprendizaje
Generativas: permiten el desarrollo continuo de nuevas capacidades
Medibles: su adquisicin y desempeo es evaluable
3.2

Perfil de competencias
El perfil por competencias est formado por las habilidades y conocimientos
que se requieren para desempear un puesto de trabajo, as como los comportamientos y actitudes que tienen las personas con el mayor desempeo
dentro de sus puestos de trabajo. Esto se traduce tanto a nivel cuantitativo
como a nivel cualitativo.
Un perfil de competencias puede responder a qu hace, cmo se hace eso
y para qu se hace, teniendo en cuenta lo que se necesita para el puesto,
las condiciones y la cultura de la empresa. En base a todo esto es en lo que
se construye un buen perfil de competencias que sin duda conseguir un
mayor rendimiento dentro de la empresa en base a elecciones correctas. A
continuacin, se presenta un formato de perfil de competencia.

15

Grfico N 6 Perfil de competencia

Carlos Barcel, J. (2016). IMF Business School. [Artculo en un blog] Recuperado de

http://bit.ly/2arQ5wS
Los perfiles de competencias del puesto son el conjunto de comportamientos requeridos para desempear de forma eficaz y eficiente un puesto de
trabajo.
El perfil de competencias sirve para:
Realizar la seleccin de personal
16

En
de

Detectar necesidades de formacin y elaborar planes de formacin/desarrollo

Evaluar el desempeo
Evaluar el potencial
Elaborar planes de carrera
Disear sistemas de retribucin
Disear y redisear los puestos de trabajo
Disear y redisear las estructuras organizativas.
la elaboracin del perfil es importante, tener precisadas la clasificacin
competencias propias de cada organizacin en relacin a categoras.
Grfico N 7 Clasificacin de competencias
CATEGORA
COGNITIVAS

INSTRUMENTALES

METACOGNITIVAS
METODOLGICAS
TECNOLGICAS
LINGSTICAS

INDIVIDUALES
INTERPERSONALES
SOCIALES

DE CAPACIDAD
EMPRENDEDORA
SISTMICAS

DE ORGANIZACIN
DE LIDERAZGO
DE LOGRO

COMPETENCIA
PENSAMIENTO: ANALTICO, SISTEMICO, REFLEXIVO, LOGICO, ANALGICO, CRTICO,
CREATIVO, PRACTICO, DELIBERATIVO Y COLEGIADO.
ORGANIZACIN DEL TIEMPO
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
TOMA DE DECISIONES
PLANIFICACIN
ORIENTACIN AL APRENDIZAJE
BASES/DATOS
PC, COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO
COMUNICACIN VERBAL
COMUNICACIN ESCRITA
MANEJO IDIOMA/EXTR
AUTOMOTIVACIN
RESISTENCIA Y ADAPATACIN AL ENTORNO
COMPORTAMIENTO TICO
DIVERSIDAD E INTERCULTURALIDAD
COMUNICACIN INTERPERSONAL
TRABAJO EN EQUIPO
TRATAMIENTO DE CONFLICTOS
NEGOCIACIN
CREATIVIDAD
ESPRITU EMPRENDEDOR
CAPACIDAD INNOVADORA
GESTIN POR OBJETIVOS
GESTIN DE PROYECTOS
DESARROLLO DE LA CALIDAD
INFLUENCIA Y EMPOWERMENT
ORIENTACIN AL LOGRO

Villa Snchez, A., & Poblete Ruiz, M. (2004). Practicum y evaluacin de competencias. Profesorado: Revista de Curriculum y Formacin Del Profesorado, 8(2), 19. Disponible en http://bit.ly/2aUoDMa
3.3 Capacitacin y Desarrollo de competencias.
La capacitacin es una proceso de fortalecimiento basada en aprender haciendo cuya utilizacin responde al objetivo de acompaar a las empresas
en la aplicacin de una metodologa o herramienta especfica de la que IAT
es experto. Su factor clave es la aplicacin directa de los nuevos conocimientos en la empresa, satisfaciendo su necesidad de desarrollo de competencias para acometer un trabajo concreto.
El desarrollo de competencias comprende la puesta en practica de programas de gestin del talento tanto anivel interno de la organziacion (in house
), como a nivel acadmico (catedra u Puertas abiertas ).
Es vital tener en la capacitacion del desarrollo de competencias los 4 saberes.
17

Grfico N 8 Conjunto de saberes

Disponible en http://bit.ly/2azFob7
Una vez que hemos seleccionado y contratado al nuevo personal, debemos procurar que se adapte lo ms pronto posible a la empresa, y capacitarlo para que se pueda desempear correctamente en su nuevo puesto.
4.

Reclutamiento y convocatoria.
4.1

Principios de reclutamiento.
El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para
que soliciten empleo en la organizacin
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la
organizacin a solicitantes capacitados e idneos.
Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben reflejar como meta el promover y seleccionar a
los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboracin de poltica
de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de reclutamiento

4.2

Definicin y Tipos de convocatoria

Esta etapa consiste en el llamado de los postulantes que cumplan con las
competencias o caractersticas que hemos definido en el paso anterior (sin
necesidad de que tengan que cumplir todas ellas). Adems de la recoleccin de Curriculum de cada postulante.
Algunos de los mtodos que se pueden utilizar para esta etapa son:
Anuncios o avisos.
Recomendaciones.
Agencias de empleo.
La competencia.
Consultoras en recursos humanos.
Promocin interna.
Archivos o bases de datos.
La finalidad de la convocatoria es atraer y encontrar a la persona - trabajador ms calificado e idneo para el puesto requerido.
18

Grfico N 9 Perfil completo de talento

Fuente: http://desarrollo-organizacional.com.mx/talento.html

Lectura seleccionada 1: El talento humano en las organizaciones.

Cultura, Clima y Cambio Organizacional. Desarrollo Organizacional. (UNAS 2013).
Mlaga, E. & Osorio, I. Pginas 49 al 63.

Lectura seleccionada 2: Competencias

Louffat Enrique. Las competencias. Administracin del Potencial Humano. CENGAGE. Pginas 25 al 39.

ACTIVIDAD No 1
Participa en el Foro de discusin sobre la El talento humano en el Per, opinan
con sentido crtico y describen vivencias.
INSTRUCCIONES
Lee atentamente las Lecturas Seleccionadas N 1 y 2 de la Unidad I.

Escribe tus comentarios participando en el foro de discusin.

A ms opiniones recibirs una mayor ponderacin al respecto.

Se evaluar la consistencia de la opinin, el aporte al grupo y el uso de bibliografa en la opinin y sustentacin de ideas.

Esta actividad ser calificada sobre 20 puntos.

19

GLOSARIO DE LA UNIDAD I
1. Objetivo
Es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones,
el propsito.
2. Ejecucin
Realizacin de una cosa o cumplimiento de un proyecto, encargo u orden.
3. Gestin
Hace referencia a la accin y a la consecuencia de administrar o gestionar
algo.
4. Perplejidad
Estado de la persona que no sabe lo que debe hacer, pensar o decir.
5. Vanguardia
Conjunto de personas o ideas que estn ms avanzadas en relacin con las
tendencias de su tiempo, desde el punto de vista artstico, cientfico, ideolgico, etc.
6. Macrotendencias
El anlisis de las tendencias globales o macro tendencias, permiten ganar conocimiento sobre el comportamiento futuro de aspectos claves que caracterizan a las sociedades, a las organizaciones y a los individuos.
7. Cultura
Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hbitos,
valores, actitudes, tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones.
8. Potencial
La habilidad no expuesta, el poder reservado, la fortaleza sin explotar, las
capacidades sin descubrir, el xito sin uso, los dones dormidos, los talentos
escondidos.

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I
1. Luofatt, E. (2010). Administracin del Potencial Humano. Buenos Aires,
Argentina: CENGAGE Learning .
2. Mlaga, E., & Osorio, I. (2013). Cultura, clima y desarrollo organizacional.

20

AUTOEVALUACIN N 1
1. Administracin es la ciencia social basada en:
a. Teoras, tcnicas, procesos y procedimientos y mtodos que conlleva al
ascenso laboral.
b. Teoras, tcnicas, procesos y procedimientos y mtodos que conlleva al
logro de objetivos de una empresa
c. Dirige y controla todas las actividades sin ningn tipo de participacin significativa de los subordinados.
2. sudar la camiseta de la empresa
a. rea Personal.
b. rea Tcnica.
c. rea legal.
3. Comprende la declaracin universal de los derechos del hombre trabajador.
a. rea Personal.
b. rea Tcnica.
c. rea legal
4. Talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:
a. Hacer, saber ser, saber convivir, saber saber.
b. Conocimiento, Habilidad, Juicio, Actitud.
c. Conocimiento, empata, pensamiento creativo, autoconocimiento.
5. Es el reflejo ntido de la ida interna de una organizacin:
a. Clima
b. Cultura.
c. Cambio organizacional.
6. se puede medir, evaluar, identificar, potenciar y modificar mediante la aplicacin de diversos enfoques de gestin humana como por ejemplo: la reingeniera o el liderazgo transformacional.
a. Clima
b. Cultura.
c. Cambio organizacional.
7. podra considerarse como la manera de llevar a la prctica las acciones por
parte de la empresa.
a. Clima
b. Cultura.
c. Cambio Organizacional.
8. Son los principios y creencias trascendentes:
a. Valores
b. Cultura
c. Visin.
9. Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
a. Valores
b. Cambio Organizacional.
c. Cultura.
21

10. Es una perspectiva integral de transformacionales de los paradigmas organizacionales y sus principales componentes.
a. El modelo de cambio de Lewin.
b. Modelo Sistmico del Cambio.
c. Modelo de la investigacin de la accin.

22

Unidad II: El talento y la seleccin de personal

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

Tema N1: Anlisis de

puesto
1. Seleccin de personal
2. Evaluacin de candidatos

1. Comprende y aplica correctamente mediante casos prcticos el clculo de

los impuestos de aduanas
que se pagan en una importacin segn el producto.
2. Opera documentos
que
resalten el costeo variable
y el costeo absorbente.
3. Reconoce los elementos
de los costos industriales.

1. Valora la capacidad del

sentido de organizacin
y disposicin para el
aprendizaje
personalcolectivo.

Lectura seleccionada 1:
La Seleccin de Personal
Seleccin. Administracin
del Potencial Humano.
Louffat
Enrique.CENGAGE. Pginas 75 al 91.
Tema N2: La Entrevista
1. Entrevista
2. Elaboracin de informe
Lectura seleccionada 2:
La Entrevista
Eduardo Barros / Amanda
Entrevista de Seleccin de
Recursos Humanos: Virtud
y defectos en medio de su
popularidad Revista Economa & Administracin.
Pginas 12 al 20.

Actividad N 2
Grafica un mapa mental sobre el proceso de seleccin
personal.
Tarea Acadmica N 1
Presenta un tutorial de entrevista tomando como modelo una estructurada.

2. Demuestra inters en el
tema, participa en discusiones dentro del aula
virtual y optimiza su
competitividad
3. Valora la importancia de
participar de formarse
profesionalmente
de
manera virtual.
4. Valora las competencias
y el potencial humano
para seleccionar al personal.

Autoevaluacin N 2

23

UNIDAD II: El talento y la seleccin de personal

INTRODUCCIN
En la actualidad las organizaciones necesitan trabajadores con talento, esto es
fundamental. Para seleccionarlos pasan por un proceso denominado seleccin de
personal; que constituye en una especie de filtro que permitir o no el ingreso de
los seleccionados que cubran las expectativas no slo actuales sino futuras. Si bien
existen pruebas psicolgicas que pueden medir dimensiones como conocimiento y
habilidades, la entrevista ser la herramienta fundamental para poder evaluar actitudes personales como valores o principios de vida, es as que el manejo adecuado
de la entrevista nos dar excelentes resultados.
Los sub temas a tratar son:
1.

Anlisis de puesto
Las personas y las organizaciones estn involucradas en un continuo proceso de
atraccin mutua. Es por ello que hablar de captar el mejor talento representa uno
de los cambios en la ltima dcada ms importantes para el rea de Gestin Humana es por ello que se dise un modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento
Humano por competencias, a partir del anlisis del plan estratgico y su despliegue
en los propsitos institucionales. El enfoque por competencias del modelo promover y desarrollar cualidades diferenciadoras que determinen el xito en la ejecucin de todas las actividades y se orienten hacia el desarrollo de una ventaja
competitiva representada en su capital humano; se fundamenta en competencias
porque stas constituyen el elemento responsable y generador de comportamientos que conducen a mejorar el desempeo de las funciones que sern asignadas
a cada colaborador seleccionado. De esta manera, la gestin del talento humano
influye en la competitividad de la organizacin, pues se alinea al direccionamiento
estratgico y la gerencia de procesos.
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una herramienta bsica para
toda la Gestin de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolucin
de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y
los equilibrios de la organizacin.
En la descripcin se detalla:
Qu hacen los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en
el desempeo del puesto.
Cmo lo hacen: Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea.
Para qu lo hacen: Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea.
A continuacin, se citarn algunas de las muchas definiciones de los autores consultados para el desarrollo del tema.
Gary Dessler: Procedimiento para establecer las obligaciones y habilidades que
requiere un puesto, as como el tipo de persona que se debe de contratar para
ocuparlo.
Munch Garca: El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Esta funcin tiene
24

como metal anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.
Ricardo Varela: Procedimiento por el cual se determinan las responsabilidades de
cada puesto y las caractersticas de las personas que deberan contarse para
desempearlos.
Antes de estudiar cada puesto los anlisis estudian la organizacin, sus objetivos,
sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudian tambin los informes que
generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales.
Provistos de un panorama general sobre la organizacin y desempeo, se realizan
los siguientes pasos:
1.

Identificacin de puestos
Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande
es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o
una investigacin directa, con los empleados, supervisores y gerentes.

2.

Desarrollo de cuestionario
Tiene como identificacin de labores, responsabilidades, conscientes habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico.
Identificacin y actualizacin: Se procede primero a identificar el puesto
que se describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima
descripcin. Es preciso verificar esta informacin para no utilizar datos atrasados y no aplicar la informacin a otro puesto.
Deberes y responsabilidades: Muchos formatos especifican el propsito del
puesto y la manera en que se lleva a cabo. Los deberes y responsabilidades
especficos permiten conocer a fondo las labores desempeadas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: Describe los conocimientos,
habilidades, requisitos acadmicos, experiencias y otros factores necesarios
para la persona que desempear el puesto. Es vital para proceder a llenar
una vacante o efectuar una promocin. As mismo permite la planeacin de
programas de capacitacin especfica.
Niveles de desempeo: Se deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda
de los supervisores, los ingenieros industriales que resulte procedente para
determinar dichos niveles.
1.1

Seleccin de personal

Para seleccionar al personal se tomar las siguientes consideraciones:

Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo
proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o profesiograma en el que se especifican las caractersticas y requisitos profesionales.
Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos
por el puesto y los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el
candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que
indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a
subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos.
25

Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripcin nos servir para
determinar hasta qu punto la persona est desarrollando un rendimiento
acorde a lo exigido por el puesto.
1.2 Etapas para su realizacin y actualizacin
Un programa de anlisis de puestos incluye normalmente las siguientes
etapas:
Etapa de Planeacin: en esta etapa se planea y organiza cuidadosamente
todo el trabajo de anlisis de cargos para minimizar cualquier tipo de resistencia.
Etapa de Preparacin: en esta etapa se renen a las personas y se preparan los esquemas y materiales de trabajo.
Etapa de Ejecucin: en esta etapa se proceder a recolectar los datos
relativos a cada uno de los cargos que se analizarn y luego se redactar
el anlisis.
1.3 Tcnicas para recolectar informacin
Revisin de Documentos: permite a los analistas conocer dnde est la
organizacin y hacia dnde va dirigida, tambin se pueden revisar documentos cualitativos y cuantitativos.
Entrevistas: son dilogos de preguntas y respuestas. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas.
Cuestionarios: se deben realizar cuando se presenta dispersin de personal, se requieren respuestas annimas y cuando el personal a ser entrevistado es bastante numeroso.

1.4

Observacin: debemos observar el comportamiento y ejecucin de los

procedimientos en la organizacin.
Evaluacin de candidatos
Cuando se realiza un proceso de seleccin, es clave determinar si los candidatos que tcnicamente cumplen con el perfil del puesto, realmente trabajan con los parmetros que la empresa precisa exactamente.
Tenemos las herramientas y los consultores adecuados para valorar a travs de una evaluacin de competencias, si realmente las personas que el
cliente estima que encajan en el puesto que quieren cubrir estn en el nivel
de actitud y aptitud que el puesto a cubrir necesita.
El servicio de evaluacin que ELIGE propone es personalizado, diseamos
la estrategia junto con nuestro cliente, para determinar qu factores son
claves para medir y valorar.
Nuestra misin es trasmitir a la empresa una foto, lo ms ajustada posible,
de las aptitudes especficas del candidato pre-seleccionado con respecto al
puesto a cubrir y la cultura de la empresa.

26

En funcin de las necesidades estratgicas de la organizacin contamos con

una biblioteca de pruebas y recursos, que nos dan las herramientas necesarias para evaluar de forma objetiva a los candidatos en un proceso de
seleccin.
Nuestra ventaja es aplicar nuestros conocimientos de desarrollo directivo a
la evaluacin. As evaluamos expertos a travs del desempeo, potencial e
inteligencia emocional.
HERRAMIENTAS
Ejemplos:

2.

Entrevista BEI ( Behavioral Event Interview)

Pruebas situacionales (Role Play, Casos de Negocio, pruebas de equipo,
grabaciones,)
Cuestionarios motivacin, expectativas y de autovaloracin
Cuestionarios psicotcnicos (Hogan, MBTI, FIRO- B, OPQ, DISC, Papi
Kostick,)
Pruebas de conocimiento ( CAPMAN, para ingls)

La Entrevista
2.1

Entrevista
La empresa quiere que sus trabajadores sean los ms adecuados. Por eso
realiza procesos de seleccin para conocer a los candidatos y quedarse
con los mejores. La prueba ms importante del proceso de seleccin es la
entrevista en la que un entrevistador decidir por el comportamiento y por
las respuestas que del postulante para ver si es un buen candidato al
puesto.
El objetivo principal del entrevistador est claro: obtener la mayor cantidad
de informacin posible, sin desvelar aquellos datos que considera ms
oportuno revelar en un segundo contacto. Para ello har una serie de preguntas que le confirmarn la adecuacin al puesto ofertado o, si no hay
una vacante en ese momento, a las futuras necesidades de la empresa.
El seleccionador busca a una persona motivada, que le convenza, y que le
demuestre que est haciendo la eleccin adecuada.
Como se sabe existe, la escasez de candidatos adecuados, para ello es
necesario ser muy buenos entrevistadores para detectarlos. Nuestra tarea
puede definirse con la frase separar la paja del trigo. Nuestro desafo es
ver ms all de las apariencias. Las buenas selecciones se nutren de buenos candidatos y de buenos reclutadores. Para serlo, estos ltimos deben
conocer y cumplir con todos los pasos. Los mayores errores se producen
cuando:

No se releva adecuadamente el perfil. Hay que reflexionar sobre todos

los aspectos necesarios.
No se analiza la trayectoria previa del postulante.
No se realizan entrevistas profundas.
No se prueban tcnicas adecuadas.
Se selecciona en una sola instancia. Los mtodos ms seguros son los
que constan de varias etapas (iterativos).
No se piden referencias.
Se aceptan a personas que no se corresponden con el nivel del puesto,
por falta o por exceso.
27

El xito requiere tiempo, dedicacin, personas entrenadas en entrevistas, un proceso con varios pasos de seleccin, y una confrontacin profunda del candidato preseleccionado con el perfil de la bsqueda.

La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal;

es uno de los factores que ms influencia tiene en la decisin final respecto
de la aceptacin de un candidato.
Es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera
satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe
una correspondencia mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. Las palabras, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
Durante la misma, cada participante tiene su papel y debe actuar dentro
de l, estableciendo una norma de comunicacin en un marco acotado por
el tiempo y tema a tratar.
2.2

Tipos de entrevistas de seleccin laboral

Entrevista directa
El entrevistador es quien plantea las preguntas desde el principio y las
hace de forma muy concreta.

Entrevista mixta
Un tipo de entrevista muy frecuente. Permite al entrevistador hacer
preguntas concretas pero tambin plantear opiniones y comentarios.

Entrevista Libre
Este tipo de entrevista exige haber realizado una buena preparacin.
El entrevistado despus de haber preguntado un par de detalles del CV
y quizs contado brevemente las razones de la reunin, lanzar el conocido Hbleme de Ud., por qu le interesa este puesto?. Esta entrevista, quizs ms estresante para algunas personas, sin embargo
tiene muchas ms posibilidades y expectativas de ser ms provechosa
para ambas partes. Por una parte, el postulante adquiere ms confianza al poder decir realmente lo que quiere y por otra el entrevistador
slo tiene que hacer de vez en cuando preguntas pertinentes.

Entrevista Grupal
Este tipo de entrevista se utiliza en procesos de seleccin donde concurren un elevado nmero de candidatos.
El seleccionador, quien est presente junto con uno/dos colegas ms u
observando a travs de un cristal, plantea un caso a resolver. Puede
ser un caso de resolucin de conflictos, de ampliacin de produccin,
etc. en el cual cada uno de los presentes deber presentar su solucin
al problema planteado y debatirlo junto con sus compaeros. A cada
participante se le asigna un puesto. El hecho es que cada uno de las
personas actuar conforme a como es en realidad sin darse cuenta.
La resolucin del caso en s no tiene importancia. Lo que el seleccionador valorar ser el desenvolvimiento de cada uno en grupo: la postura
que adopto (lder, conciliador, organizador, etc.), el modo en cmo se
enfrent a la situacin y cmo trat de resolverla.

Entrevista de Panel

28

Esta entrevista se puede realizar con varios entrevistadores a la vez en

una nica sesin o mediante una serie de encuentros con distintas personas que entrevistarn al candidato desde la perspectiva de los distintos puestos que ocupan.
Este tipo de entrevista se suele realizar para determinar desde distintos
puntos de vista si su incorporacin es positiva para la empresa y, de
ser as, en que puesto encajara ms. La ventaja para el candidato es
que conocer a los jefes de distintas reas y por tanto la empresa con
mayor profundidad. Suelen ser entrevistas ms tcnicas.

Entrevista por telfono

Cada vez es ms frecuente que los seleccionadores realicen entrevistas
por telfono. Suelen utilizarse para confirmar datos del Currculum Vitae y profundizar en los aspectos ms relevantes para la posicin que
desean cubrir.
Son importantes y suelen ser decisivas para citar o no al candidato
para una entrevista personal.

2.3 Distintos tipos de preguntas para la entrevista

Preguntas cerradas
Las que se pueden contestar con una sola palabra, por lo general, s o
no. De la respuesta suele derivar otra pregunta.

Preguntas de sondeo
Sencillas y cortas tales como: por qu?, cul fue la causa?, qu
sucedi despus?, etc.

Preguntas hipotticas
Se le presenta al entrevistado una situacin hipottica, un caso, por ej.
Que se relacione con el puesto o la empresa, para que lo resuelva:
Qu hara ustedsiCmo manejara usted? Cmo resolvera usted? En caso de .

Preguntas malintencionadas
Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. No
son tiles ni aconsejables.

Preguntas provocadoras
Son muy tiles para evaluar la reaccin del candidato. Se las formula
repentinamente, de modo que adems interviene el factor sorpresa.

Preguntas que sugieren la respuesta esperada

Aquellas donde es claro qu se espera que el entrevistado responda,
por ej.: Ud. se propone terminar su carrera, verdad?.

Preguntas abiertas
Inducen al entrevistado a explayarse sobre el tema y permiten obtener
mucha informacin y evaluar otros aspectos de su desempeo: modalidad de expresin y relacin, utilizacin del lenguaje, capacidad de
sntesis, lgica de la exposicin, expresin corporal, etc.

2.4 El perfil y el currculum

Cualquier bsqueda parte de algo elemental:

29

LA LECTURA INTELIGENTE DEL PERFIL REQUERIDO Y DEL CV DE LA PERSONA A ENTREVISTAR

Cuando se inicie un proceso de seleccin Ud. deber comenzar por leer una
cantidad considerable de CV, ya sea porque se public un anuncio o porque
se ha hecho una preseleccin con la ayuda de una base de datos.
El primer punto y fundamental es que antes de comenzar la lectura de CV,
Ud. tenga absolutamente claro los requisitos para el puesto. Esto le ser
de mucha utilidad. A partir de estos podr hacer rpidamente tres pilas
de cvs, los que S cumplen, los que NO cumplen y los dudosos.
A partir de criterios simples tales como:

EL SEXO

LA EDAD

LA IDONEIDAD
2.5 Preparacin para la entrevista
Hay que manejarse con el perfil relevado de nuestro cliente, interno o externo. A partir de all hay que tomar el tiempo necesario para revisar los
antecedentes y las condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos
personalmente.
1.

Destine tiempo suficiente para la entrevista

No arme su agenda superponiendo compromisos o con muy poco espacio entre las entrevistas; tenga en cuenta que el entrevistado puede
llegar tarde, que Ud. puede demorarse en atenderlo, que la entrevista
puede ser ms larga, o que Ud. puede tener necesidad de utilizar
tiempo extra para analizar los datos obtenidos de la misma.

2.

Prepare un ambiente apropiado

Tenga en cuenta las siguientes reglas:
Que sea en privado. Esto es muy importante para que los aspirantes
puedan hablar con libertad.
Que haya un mnimo de distracciones. Entre stas se incluye un telfono que suena sin que nadie conteste, personas que entran de
improviso en la oficina, o su propia distraccin si Ud. est pensando
en todo el trabajo que tiene que hacer.
Que el aspirante pueda estar cmodo. Su comportamiento y su actitud general como entrevistador determinarn en gran parte el
grado de comodidad del visitante. Haga lo que pueda por crear un
ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cmodo, Ud. se asegurar una entrevista ms productiva.
Que ambos ocupen lugares apropiados.
Recuerde que cualquier cosa que Ud. encare, saldr mejor si le dedica un tiempo mnimo de preparacin.

2.6

La actitud del entrevistador

Evitar la postura dogmtica.

Mostrar sinceridad y franqueza en vez de astucia y sagacidad.
Brindar a la persona entrevistada la oportunidad de expresar
todas sus respuestas.
Antes de entrar de lleno en el tema es aconsejable apelar a la
amabilidad con preguntas tales como:
Te cost mucho llegar hasta aqu?
30

Encontr lugar para estacionar el auto?

El tiempo utilizado para este tipo de preguntas no debe demorar
ms de 30 segundos. Luego se debe dirigir la conversacin hacia lo que
nos interesa.
EJEMPLO: Me alegra mucho que no le haya costado llegar, porque me
gustara que empezramos a hablar sobre el inters que tiene usted
en nuestra vacante

Estimular al aspirante para que hable

Es muy importante comenzar bien, porque esto nos ayudar en el resto
de la entrevista, ya que el entrevistado va a focalizar su atencin en
nosotros, se crea un clima cordial y una sincera simpata.
Vale destacar que usted no debe ser un nuevo amigo del entrevistado,
sino solo una persona cordial, que deber lograr que el entrevistado se
sienta cmodo de modo que le cuente todo lo que usted necesita saber
para formar una decisin. Recuerde que una buena decisin es buena
para ambas partes, no solo para usted.

Lo que NO debe olvidar:

2.7

Releer el CV para saber antes de la entrevista a quin va a entrevistar.

Tener en claro los requisitos del perfil.
Tener un listado de las preguntas no aceptables (dependientes
de cada pas y sus usos y costumbres).
Preparar tres o cuatro preguntas clave que no debe omitir en la
relacin con el CV y el perfil.
Antes de la entrevista
Analice el CV del candidato
Planifique las preguntas a formular
Basndose en la descripcin del puesto, agregue preguntas adicionales si es necesario
Durante la entrevista
Presntese y tranquilice al candidato.
Explique la forma en que se llevar a cabo la entrevista: Yo
hago las preguntas primero, y luego ser su turno.
Utilice las preguntas brindadas. Estas se idearon para obtener
informacin general y especfica sobre las habilidades del candidato.
Tome notas.
Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas.
Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento.
Despus de la entrevista
Analice toda la informacin relevante y realice su anlisis inmediatamente despus de la entrevista.
Complete los formularios necesarios.

Cmo desarrollar entrevistas laborales exactas, justas y efectivas

En numerosas ocasiones, aquellos que trabajamos en las reas de gestin
de empresas, tenemos que seleccionar y entrevistar personas para distintos cargos y la mayora de nosotros no hemos recibido ningn tipo de entrenamiento acerca de cmo realizar correctamente el proceso de seleccin. Dentro de este proceso, la entrevista normalmente tiene un papel
fundamental, aunque durante el ltimo tiempo su utilizacin ha sido ampliamente criticada.
Algunas de las objeciones que se interponen a las entrevistas laborales son:
31

a. Falta de Exactitud
Si bien es cierto que la entrevista personal es una parte fundamental de
cualquier proceso de seleccin, es considerada como una de las menos
exactas o confiables. Adems, las investigaciones han demostrado que
la entrevista personal slo es exacta en un 14% de las ocasiones para
predecir el xito de una persona en un cargo. Aun as, las mismas investigaciones muestran que un 90% de las decisiones de contratacin
se toman durante la entrevista.
b. Propensin a la Discriminacin
De la forma como normalmente se realizan las entrevistas personales,
es muy fcil que el entrevistador introduzca preguntas que pueden ser
consideradas discriminatorias, ofensivas y totalmente irrelevantes para
el trabajo especfico que desarrollara la persona. Por ejemplo, cuando
se pregunta a una mujer joven si piensa casarse y tener hijos.
En Estados Unidos existe el Equal Employment Opportunity Council,
que es una organizacin orientada a garantizar la objetividad en los procesos de reclutamiento, seleccin y contratacin, para prevenir la discriminacin. La legislacin estadounidense intenta prevenir especficamente cualquier tipo de discriminacin en base a sexo, raza, color, religin, orientacin sexual y muchos otros aspectos. Slo se acepta como
vlidas aquellas preguntas que estn directamente relacionadas con el
trabajo y con el desempeo de la persona en l. A la luz de este tipo de
legislacin, la entrevista personal realizada de acuerdo al mtodo tradicional, normalmente es totalmente indefendible como proceso objetivo
de seleccin.
En nuestro pas, as como en la mayora de los pases latinoamericanos,
no es comn preocuparse por tener un proceso de seleccin totalmente
objetivo con lo cual, es muy fcil encontrarse con preguntas poco apropiadas o aceptables.
2.8

Elaboracin de informe
Cuando ha sido completado el proceso de evaluacin, el evaluador cuenta
con suficiente informacin, que una vez procesada ha de dar lugar a dos
tipos diferentes de comunicaciones, destinadas a cada una de las partes
interesadas.
a) El demandante (la empresa)
b) El postulante
- En el primer caso elaborar un informe de evaluacin.
- En el segundo caso brindar una devolucin verbal al interesado.
El informe es una comunicacin escrita y por lo tanto debe ser considerado
desde el punto de vista de las caractersticas requeridas por el receptor al
que va dirigido.
El informe es un relato escrito acerca de un candidato, sobre la base del
perfil acordado, que permanecer a travs del tiempo, pudiendo ser consultado en diferentes ocasiones.
Una vez realizado el proceso de evaluacin compuesto por la entrevista y
las tcnicas, la informacin obtenida requiere ser elaborada.

32

Resulta til trabajar sobre una estructura que permita organizar las ideas
y que facilite al destinatario su lectura y comprensin.
Un informe laboral no tiene que ser demasiado extenso; puede tener de
una a cinco carillas. Entre dos y tres carillas es una extensin normal.
Lo esencial del informe va en las conclusiones porque muchsimas veces es
lo nico que se lee. Y si resulta interesante, se lee el resto.
El acceso al material debe ser restringido al rea de Recursos Humanos o
Personal; no obstante, la informacin puede utilizarse funcionalmente.
No es aconsejable que circule por la empresa; debe tener una sede en la
que pueda ser consultado eventualmente por quienes tienen una relacin
de autoridad con el candidato y que intervienen en la decisin.
Cuando una empresa empieza a trabajar con evaluaciones y no cuenta con
un procedimiento establecido, necesita recibir asesoramiento acerca de
cmo proceder con este material.
Ejemplo:
Este material que ustedes reciben es de carcter confidencial; no tiene
que estar al alcance de otras personas; es un aporte para que ustedes se
informen y cuenten con ms elementos para tomar sus decisiones. Lo pueden compartir con personas que tendran una relacin de autoridad con el
evaluado.
Se puede empezar haciendo la presentacin del candidato, descriptivamente: si ha tenido empleos anteriores de carcter free lance, vive en la
ciudad, es del interior, comparte su vivienda con un compaero, etc.
Se comienza caracterizando al candidato, dedicndole tres o cuatro renglones a presentarlo.
En la cartula, se consignan la tarea, los datos personales y la fecha de
evaluacin.
I. Aspectos Intelectuales: generalmente se incluyen al comienzo de un
informe, porque enmarcan y ubican el nivel de complejidad en el que logra
descodificar la realidad y el tipo de proceso intelectual que efecta: si declara, acumula, coteja, elabora, etc.
Todos los aspectos relativos al aprendizaje y a la resolucin de problemas
dependen de los aspectos intelectuales.
Es importante diferenciar el nivel de rendimiento intelectual actual del nivel
potencial. Los aspectos intelectuales deben ser considerados desde la perspectiva de su aplicacin: cmo aprende, cmo maneja la informacin, cmo
toma decisiones.
II. Comportamiento manifiesto: cuando se realizan evaluaciones psicolgicas puntuales, generalmente el solicitante es quien envi a la persona
para ser evaluada, realiz la primera entrevista de seleccin y tiene una
imagen del candidato.
Al describir al candidato, incluimos cmo se conduce durante la entrevista,
su apariencia fsica, cmo est vestido, sus modales, su lenguaje y sus
circunstancias cotidianas, el aqu y ahora de la entrevista y el todos los
das de su escenario habitual.

33

III. Dinmica de la Personalidad: se propone identificar caractersticas

personales, rasgos de su conducta detectados a travs de las pruebas y su
dinmica.
Se trata de una opinin diagnstica, emitida a partir de recursos tcnicoprofesionales.
Deber ser expresada de manera accesible para un interlocutor comn, y
los conceptos psicolgicos debern expresarse en lenguaje corriente.
Las zonas que desde la mirada del evaluador- resulten grises en el material
proporcionado por el candidato pueden ser explicitadas u obviadas, es decir
no emitir opinin al respecto o mencionarlas como aspectos, con respecto
a los cuales no se est en condiciones de opinar.
El informe de evaluacin no tiene el propsito de calmar y resolver todos
los interrogantes que puede formularse el cliente.
IV. Conclusin: apartado final del informe que incluye una sntesis, integrada por los aspectos que el evaluador considere relevantes, como para
caracterizar al evaluado, en funcin del perfil buscado.
El evaluador compromete su opinin, fundamenta sus apreciaciones y comparte sus criterios. Puede incluir adems recomendaciones para su direccin e indicaciones acerca del entrenamiento o induccin requeridos.
La inclusin de escenarios puede contribuir a ofrecer un panorama ms
abierto para tomar decisiones.
2.9

Etapa final de la entrevista: La devolucin

La devolucin es la etapa final de la entrevista de evaluacin, en la cual el
profesional devuelve el material recogido. Dicho material ha sufrido un
proceso de transformacin, creacin y re-creacin, a partir de operaciones
tales como:

Seleccin
Descodificacin
Correlacin
Comparacin

Con los estndares esperados, construidos sobre la base de la amplia galera de postulantes que el evaluador guarda en su memoria, y la jerarquizacin segn los criterios de valor sustentados.
En esta etapa el evaluador asume un rol activo, tiene la palabra, y el evaluado presta atencin porque los papeles se invierten y va a recibir una
opinin, un dictamen, una orientacin o una definicin.
Las expectativas habituales del postulante se refieren al motivo de la evaluacin: le interesa saber si ha sido aprobado.
Algunos, ms competitivos que otros, quieren saber cmo salieron, cul ha
sido su puntaje en relacin con la poblacin de referencia.
Otros se interesan por escuchar la opinin profesional, porque la mayora
de los postulantes son personas que no han hecho una consulta psicolgica,
y experimentan la curiosidad de saber qu es lo que piensa, detecta y opina
el profesional.
34

La devolucin es la oportunidad para explorar la informacin obtenida y

profundizar en el conocimiento del postulante. Esta exploracin constituye
el mejor recurso que el evaluador puede desarrollar.
La herramienta en la cual puede apoyarse es la pregunta:
(A veces directa) Qu situaciones lo enojan? Cmo reacciona en esas
situaciones?
(Generalmente tangencial) Cuando usted siente que enfrenta una injusticia, qu pasa?, se atreve a plantearla o a realizar una propuesta diferente?
(Sugerente) Si usted cuenta con una buena propuesta, considerara la posibilidad de traslado? Qu es para usted una buena propuesta?
(Abierta) Cul es su mejor recurso? Y sus debilidades?
(Reflexiva) Yo me pregunto, sus cambios laborales estn relacionados con
mejoras econmicas o con bsqueda de novedades?
La devolucin ofrece al evaluador el logro de una sntesis, para la cual requiere confrontar sus hiptesis, ya que seguramente no desea correr el
riesgo de producir una construccin fantasiosa, gratificante para su mundo
interno pero poco consistente desde el punto de vista del desarrollo de su
rol profesional.
La devolucin es la informacin que el evaluador brinda al candidato, ms
all de la decisin que la empresa tome en relacin con su postulacin.
Es una opinin profesional acerca de su persona, en relacin con sus posibilidades laborales, sus fortalezas, sus debilidades, el nivel de complejidad
que puede manejar hoy, el nivel de complejidad potencial al que podra
acceder, las reas de inters, las zonas de conflicto, los obstculos que lo
frenan, las metas que le atraen, sus recursos.

35

Grfico N 10 Proceso de seleccin

Ferpa. Identificacin y Desarrollo del Talento Humano. Disponible en

http://bit.ly/2aWWyVC

Lectura seleccionada 1: La Seleccin de Personal

Seleccin. Administracin del Potencial Humano. Louffat Enrique. CENGAGE. Pginas 75 al 91.

Lectura seleccionada 2: La Entrevista

Eduardo Barros / Amanda Entrevista de Seleccin de Recursos Humanos: Virtud y
defectos en medio de su popularidad Revista Economa & Administracin. Pginas 12
al 20.
Disponible en: http://bit.ly/1Wzp67U

ACTIVIDAD No 2
Grafica un mapa mental sobre el proceso de seleccin personal.
INSTRUCCIONES
Lee atentamente los temas y las lecturas seleccionadas N 1 y 2 de la Unidad
II.

Grafica un mapa mental sobre el proceso de seleccin personal.

Esta actividad ser calificada sobre 20 puntos.

36

GLOSARIO DE LA UNIDAD II
1. Seleccin
Proceso usado para contratar o promover individuos.
2. Actitudes
Es el comportamiento habitual que se produce en diferentes circunstancias. Las
actitudes determinan la vida anmica de cada individuo.
3. Habilidades
Es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una persona para
llevar a cabo y por supuesto con xito, determinada actividad, trabajo u oficio.
4. Conocimiento
Capacidad del ser humano para comprender por medio de la razn la naturaleza,
cualidades y relaciones de las cosas. Es un conjunto de informacin almacenada
mediante la experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a travs dela introspeccin (a priori).
5. Convocatoria
Anuncio o escrito con que se convoca a varias personas.
6. Proceso
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al interactuar juntas en los elementos de entrada los convierten en resultados.
7. Validez
Es la propiedad de aquello que es vlido.
8. Confiabilidad
Fiabilidad, probabilidad de buen funcionamiento de una cosa.

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II
1. Barros, E., & Amanda. (s.f.). Virtud y defectos en medio de su popularidad.
Economa & Administracin.
2. Machado, Nlson Jos. Sobre a idia de competncia. In: Perrenoud, Phillippe
et. al. (2002). As competncias para ensinar no sculo XXI. A formao de professores e o desafio da avaliao. So Paulo, Artmed Editora
3. Luofatt, E. (2010). Administracin del Potencial Humano. Buenos Aires, Argentina:
CENGAGE Learning .

37

AUTOEVALUACIN N 2
1. Captar el mejor talento representa uno de los cambios en la ltima dcada
ms importantes para el rea de:
a) Gestin Humana
b) Administracin de recursos humanos
c) Personal - Laboral
2. Describir las Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeo
del puesto los trabajadores se refiere a:
a) Que hacen los trabajadores
b) Como lo hacen los trabajadores
c) Para que lo hacen los trabajadores
3. Es una tarea sencilla en una organizacin pequea. En una empresa grande
es posible que se deba recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o
una investigacin directa, con los empleados, supervisores y gerentes.
a) Descripcin de puestos
b) Alcance de puestos
c) Identificacin de puestos
4. Se deben realizar cuando se presenta dispersin de personal, se requieren
respuestas annimas y cuando el personal a ser entrevistado es bastante numeroso.
a) Cuestionarios
b) Entrevistas
c) Encuestas
5. La finalidad es conseguir la mayor cantidad de personas y tener mayores posibilidades de encontrar al trabajador idneo.
a) Requerimiento de personal
b) Reclutamiento de personal
c) Evaluacin de personal
6. Es un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera
satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una
correspondencia mutua y gran parte de la accin recproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. Las palabras, los
ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que la constituye.
a) La entrevista
b) El cuestionario
c) La conversacin
7. Un tipo de entrevista muy frecuente. Permite al entrevistador hacer preguntas
concretas pero tambin plantear opiniones y comentarios :
a) Entrevista grupal
b) Entrevista Mixta
c) Entrevista directa

38

8. Cuando ha sido completado el proceso de evaluacin, el evaluador cuenta con

suficiente informacin, que una vez procesada ha de dar lugar a dos tipos
diferentes de comunicaciones, destinadas a cada una de las partes interesadas, las cuales son:
a) El empresa el postulante
b) El postulante el entrevistador
c) La empresa El entrevistador
9. La devolucin de resultados de la entrevista es la oportunidad para explorar
la informacin obtenida y profundizar en el conocimiento del postulante:
a) Es el mejor recurso para corroborar informacin.
b) Es una tcnica psicolgica muy confusa
c) Solo debe darse al candidato contratado
10. Es un proceso que realiza el rea de recursos humanos de cada empresa con
el objetivo de contratar a una persona para que ocupe un puesto de trabajo
vacante y pueda desempearse eficientemente en ella. La persona que sea
elegida debe de cumplir con el perfil del puesto requerido, a travs del cual,
se solicita generalmente competencias como adaptarse a los cambios y necesidades del centro de trabajo:
a) Contratacin de personal
b) Seleccin de personal
c) Capacitacin de personal

39

Unidad III: Enfoques de mejora de talento humano

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

Tema N1: Enfoques organizacionales parte I

1. La Reingeniera

1. Identifica los diversos enfoques de la gestin del talento

humano, sus principales aportes, bases cientficas y aplicaciones.

1. Valora la capacidad del sentido

de organizacin y
disposicin para
el
aprendizaje
personal- colectivo.

Tema N 2: Enfoques organizacionales parte II

1. El empowerment
Lectura seleccionada 1: Enfoques
en gestin humana
Enfoque de proceso en la gestin de
recursos humanos. Ingeniera Industrial, vol. XXVIII, nm. 1, 2007. Pginas 9-12 Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra La Habana, Cuba.
Tema N 3: Enfoques Individuales parte I
1. El coaching
Tema N 4: Enfoques Individuales parte II
1. El Mentoring
Lectura seleccionada 2 : Coaching

Actividad N 3
Disea un proyecto de identificacin o retencin del talento humano.
Control de Lectura N 2
Prueba objetiva de los temas 1, 2,
3 y 4, adems de los contenidos
de las lecturas seleccionadas.

2. Demuestra inters en el tema,

participa en discusiones dentro
del aula virtual y
optimiza su competitividad
3. Valora la importancia de participar de formarse
profesionalmente
de manera virtual.
4. Valora las competencias y el potencial humano
para seleccionar
al personal.

Coaching: Bases psicolgicas y precisiones. Rodrguez, Cristhian. Revista

Psicolaborando
Magazine.
Visin
Grafica. Pginas 75 al 78.
Autoevaluacin N 3

40

UNIDAD III: Enfoques de mejora de talento humano

INTRODUCCIN
En los ltimos aos la necesidad de mejorar el trabajo en la organizacin ha generado
nuevas metas y objetivos con las capacidades de sus empleados, generando as enfoques organizacionales que ayudan a encontrar o mejorar el talento en cada uno de
los miembros de un equipo y as convirtindolo en un miembro potencial para la
organizacin generando muchos beneficios hacia el trabajador y la organizacin.
1. Enfoques organizacionales parte I
1.1

La Reingeniera
Es un proceso de remodelacin de los procesos en la empresa para lograr
mejoras en medidas de desempeo y rendimiento es as que se pretende
optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso
total de rediseo en las empresas acorde con las nuevas exigencias del
mercado y de la propia organizacin; en tres trminos es un modelo de
gestin que tiene por finalidad canalizar de manera efectiva el cambio.
Este proceso se fundamenta sustenta en las denominadas tres C
mencionadas as debido que sus conceptos comienzan escribindose con
esta consonante.
Cambio: Representa lo nico continuo en la organizacin; las empresas
preparadas para el cambio es muy probable que tengan mayor xito y al
mismo tiempo no sean vulnerables en etapas de crisis. Busca que las empresas sean ms efectivas.
Eficiencia + eficacia = efectividad.
Competencia: Comprende la optimizacin de la calidad en los procesos,
es vital aqu tener un proceso de mejora continua propia y al mismo tiempo
de contencin para reinventarse en caso que se tengan que adecuar las
medidas tomadas.

1.2

Cliente: Es la razn de ser de la optimizacin del servicio, es a quien buscamos destacar y en consecuencia hay que tener empata organizacional;
es decir hay que ver las cosas y circunstancias desde su perspectiva, paradigma y punto de vista con la finalidad de lograr su satisfaccin.
El empowerment1
Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa,
desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de
esta herramienta de "empoderamiento", la organizacin le otorga a sus
trabajadores la tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso
de ella de forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los
objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no de-pende de una sola persona, sino que los trabajadores

http://www.degerencia.com/tema/empowerment
41

poseen la autoridad, crtica y responsabilidad necesarias para llevar a

cabo sus labores cotidianas.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de
dar lo mejor de s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel
ms alto de la empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo
en equipo.
Por qu darle mayor poder al empleado?2
En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos ge-rentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie".
Sin embargo, la misin de stos ser determinar una serie de lmites
bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados.
A continuacin, detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a
los empleados:
a)
b)
c)
d)
e)

Se impulsa la autoestima y la confianza

El personal participa en la toma de decisiones
Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
Grfico N 11 Empowerment

Fuente: http://aiesec.org.mx/category/liderazgo/page/5/

2. Enfoques individuales parte I

2

http://aiesec.org.mx/category/liderazgo/page/5/
42

2.1 El coaching3
Es una metodologa de trabajo que tiene fundamental propsito generar la
mejora y el cumplimiento de objetivos concretos y demostrables, a lo que
de ahora en adelante llamaremos metas. La diferencia entre objetivos y
metas, bsicamente es que los primeros son deseos liricos, intenciones
subjetivas que son de difcil comprobacin en un tiempo determinado al
carecer muchas veces de calendarizacin; por otro lado las metas son un
conjunto de planes programados para su concrecin, son especficas, medibles, alcanzables, realistas y establecidas en un tiempo de-terminado.
Es importante sealar tambin que el coaching no es un proceso directivo;
tiene tres elementos: Coach (quien brinda el servicio) Coaching (proceso
aplicativo) Coachee (beneficiario del Proceso); Por otro lado implica una
metodologa dinmica e interactiva planificada con metas programadas y
posee 3 requisitos fundamentales para su aplicacin:
El darse cuenta. (La capacidad de ser consecuentes de apreciar la realidad
acorde a lo que realmente queremos conseguir, algunos le llaman conciencia)
La Responsabilidad. (Comprende el asumir las riendas de las acciones a
tomar y la libertad madura de asumir los resultados favorables o no, producto de sus decisiones. Exige ms que voluntad, decisin y ejecucin.
Gestin de cambio. (Es la certeza de que podemos alcanzar nuestra meta
y el cambio planificado propuesto; comprende la competencia de concretar
mediante un proceso de evolucin continua.
En definitiva el coaching no es para todos los seres humanos ni efectivo
para todas las organizaciones; sino para aquellos que poseen los 3 requisitos sealados y los cuales se determinan en un proceso de liderazgo
transformacional y no una mera accin inspirada en deseo de mejora.
3. Enfoques individuales parte II
3.1 El mtodo SALAMI
Es un proceso de optimizacin del potencial individual, es desarrollar los
recursos escondidos a nivel personal podramos explicarle a una persona
lo siguiente es rebelarte ante tus temores e innovar tus paradigmas
Exige reinventarse, construir y conseguir lograr una versin ms slida,
productiva integral de tus competencias. Por otro lado es disfrutar el esfuerzo a nivel personal y profesional.
El requisito fundamental para poner en prctica el mtodo salami es no
boicotear-se pues implica libertad individual, resiliencia y mejora continua).
Qu significa no boicotearse?
Es un proceso actitudinal que representa responsabilidad y productividad
teniendo como base ser lder; es vital precisas que el mtodo SALAMI no

Ravier, Leonardo Un panorama del catico mundo del coaching, MateriaBIZ, noviembre 2008. Disponible en: http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=39432
43

es aplicable a todos y por lo tanto tampoco todas las organizaciones estn

preparadas para su implementacin.
Los principales boicoteadores son 5, los cuales Los mitigan, limitan, reducen las posibilidades de xito y felicidad, al mismo tiempo generan desesperanza y mediocridad.
En trminos muy simples es expresar al inicio de nuestras frases lo siguiente:
a)

Es que: es que t no sabes lo que yo he vivido, Genera invalidacin,

mu-tila trascendencia y el mrito a la persona.

b)

casi: Casi termino el proyecto; propicia frustracin, aparentemente

genera optimismo, aunque su acumulacin almacena insatisfaccin.

c)

Porque a m : Porque a mi Dios, toda la vida me pasa lo mismo, yo

que dao he hecho constituye victimizacin y darse la licencia as
mismo y a los dems de que sientan pena por l.

d)

Algn da: Algn da te voy a demostrar de que soy capaz genera

el acto de postergar los planes o acciones; edifica procrastinacin.

e)

Pero: Excelente proyecto estimado colega, pero lo hubieras presentado antes, ahora no hay presupuesto transmite intrascendencia, dficit de reconocimiento y fomenta invalidacin.

Si cada uno de nosotros se boicoteara menos, tendramos mejores posibilidades de xito, progreso y desarrollo integral en todos nuestros mbitos
de desempeo.
En el sector empresarial aplicar el mtodo salami generar la puesta en accin en paralelo de planes de mejora; no solo basta con no boicotearse,
sino tener apertura a la innovacin y al cambio; aqu es recomendable ejecutar algo muy polmico; sin se pretende innovar, sera pertinente c contar
con alguien que no encaje ni en el perfil ni en lo esperable y rutinario; por
ello el mtodo salami identifica, valora, re-tiene y genera talento y capital
humano; los empresarios que invierten en ello generan valor agregado
tanto a nivel personal como organizacional.

Lectura seleccionada 1: Enfoques en gestin humana

Enfoque de proceso en la gestin de recursos humanos. Ingeniera Industrial, vol.
XXVIII, nm. 1, 2007. Pginas 9-12 Instituto Superior Politcnico Jos Antonio
Echeverra La Habana, Cuba. Disponible en: http://bit.ly/1U2HvIj

Lectura seleccionada 2: Coaching

Coaching: Bases psicolgicas y precisiones. Rodrguez, Cristhian. Revista Psicolaborando Magazine. Visin Grafica. Pginas 75 al 78.

44

ACTIVIDAD N 3
Disea un proyecto de identificacin o retencin del talento humano.
INSTRUCCIONES
Lee atentamente los temas y las lecturas seleccionadas N 1 y 2 de la Unidad
II.

Disea un primer borrador de un proyecto de identificacin o retencin del

talento humano y comprtelo con un compaero en un wiki.

Toma en cuenta sus opiniones y concluye con la elaboracin del proyecto y sbelo en el aula virtual como trabajo individual.

Esta actividad ser calificada sobre 20 puntos.

GLOSARIO DE LA UNIDAD III

1. Recursos
Es una fuente o suministro del cual se produce un beneficio.
2. Organizacin
Es bsicamente un producto social compuesto por dos o ms personas.
3. Planificacin
Los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir objetivos y hacer realidad di-versos propsitos se enmarcan dentro de una planificacin.
4. Proyeccin
Es un mecanismo de defensa por el que el sujeto atribuye a otras personas las
propias virtudes o defectos, incluso sus carencias.
5. Estrategia
Es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares que tienen como fin la consecucin de un determinado objetivo.
6. Desempeo
Se denomina desempeo al grado de desenvoltura que una entidad cual-quiera
tiene con respecto a un fin esperado.
7. Administracin
El concepto de administracin hace referencia al funcionamiento, la estructura y
el rendimiento de las organizaciones.
8. Eficiencia
Es la capacidad de describir a una persona eficaz de disponer de alguien o de
algo para conseguir un efecto determinado

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III

1. Rodriguez Neyra, C. (s.f.). Coaching: Bases psicolgicas y precisiones.
2. Varela Izquierdo, N., Prez de Armas, M., & Peate Santana, Y. (2007).
Recursos Humanos. Instituto Superior Politcnico Jose Antonio Echeverra ,
XXVIII(1), 9-12.

45

AUTOEVALUACIN 3
1. Marca la alternativa correcta que defina la importancia de los enfoques organizacionales.
a) Mejorar el talento en cada miembro de un equipo
b) Convertir a una organizacin potente
c) Beneficios y mayor demanda para la organizacin
2. Es un modelo de gestin que canaliza, planea y controla el cambio de manera
efectiva es:
a) Gestin
b) Reingeniera
c) Competencia
3. El empowerment como herramienta de empoderamiento la organizacin
otorga:
a) Tecnologa e informacin necesaria
b) Alcance de objetivos propuestos
c) A y B
4. Los trabajadores poseen autoridad, crtica y responsabilidad necesaria para
llevar a cabo sus labores cotidianas. Esta dentro de:
a) Modelo Jerrquico
b) Filosofa Empresarial
c) Empoderamiento
5. Cul de las alternativas no es correcta para otorgar mayor poder a los empleados:
a) Se puede medir el rendimiento de los empleados y la organizacin
b) Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
c) El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
6. Determinar si es verdadero V, y si es falso F. En las siguientes preposiciones
sobre el Coaching:
Genera el cumplimento de objetivos concretos y demostrables
( )
Existe una relacin entre objetivos y metas
( )
Es un proceso directivo que consta de tres elementos
( )
a) VFF
b) FFV
c) VFV
7.
1
2
3
4

Correlacionar los siguientes trminos y marcar la alternativa correcta:

Proyeccin
( ) Realiza a fin de cumplir objetivos y propsitos
Estrategia
( ) Atribuye a otras personas las propias virtudes
Planificacin
( ) Plan que especifica una serie de pasos
Eficiencia
( ) Capacidad de describir a una persona eficaz
a) 3214
b) 3124
c) 3214

8. Es un proceso de optimizacin del potencial individual, donde se le dice a la

persona es rebelarte ante tus temores e innovar tus paradigmas. Es la definicin del:
a) Mtodo No boicotearse
b) Mtodo Puesta en accin
46

c) Mtodo Salami
9. Cul de los siguientes enunciados es CORRECTO sobre el sector empresarial:
a) Tiene la apertura a la innovacin y al cambio
b) No es recomendable ejecutar algo muy polmico
c) Los empresarios generan un valor agregado a nivel personal, social y
organizacional
10. Los principales boicoteadores son:
a) Es que, Casi, Porque a m, Algn da te voy a demostrar, Pero
b) Es que t, Casi termino, Porque a m, Algn da, Pero
c) Es que, Casi, Porque a m, Algn da, Pero

47

Unidad IV: Consultora, conceptos y aplicaciones

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS

ACTITUDES

Tema N 1: La consultora organizacional

1. Definicin de consultora
2. Objetivo
3. Caractersticas de la consultora
4. Proceso

1. Identifica y reconoce los

servicios de una consultora y la importancia de
definir sus procesos.
2. Reconoce la importancia
de las personas en una
consultora y del entorno
organizacional.

1. Valora la capacidad
del sentido de organizacin y disposicin para el aprendizaje personal- colectivo.

Tema N 2: Deslinde conceptual

aplicativo
1. La consultora y su diferencia comparativa aplicativa con otros modelos de gestin humana.
2. Gestin de talento humano
Tema N 3: La consultora y el consultor
1. Definicin de consultor
2. Rol del consultor y comercializacin
Lectura seleccionada 1: La Consultora
ARENAS CARDONA, H A; LPEZ ZAPATA, E; SEPLVEDA RIVILLAS, C I;
(2010). LA CONSULTORA DE GESTIN HUMANA EN EMPRESAS MEDIANAS. Pginas 149-168.
Autoevaluacin N 4

Actividad N 4
Participa en el foro de debate
sobre: La consultora organizacional ventajas y desventajas.
Tarea Acadmica N 2
Presenta casos de aplicacin
de la gestin de talentos humanos y consultora en organizaciones.

2. Demuestra inters
en el tema, participa
en discusiones dentro del aula virtual y
optimiza su competitividad
3. Valora la importancia de participar de
formarse profesionalmente de manera
virtual.
4. Valora las competencias y el potencial
humano para seleccionar al personal.

48

UNIDAD IV: Consultora, conceptos y aplicaciones

INTRODUCCIN
La Consultora se desarrolla desde un proceso particular, pueden identificarse tres
etapas genricas del servicio: el diagnstico, la intervencin y el seguimiento (Gmez
y Mnera, 1998). En el diagnstico se analiza la situacin del cliente que gener la
necesidad de la consultora, los sntomas percibidos, las causas y condiciones crticas
implicadas y se presenta una propuesta de intervencin, la cual es consensuada entre
cliente y consultor. La intervencin consiste en implementar la propuesta aprobada,
movilizando a la organizacin hacia el escenario deseado y en el seguimiento se hace
ala grupo de personas para evaluar su talento.
1. La consultora organizacional
1.1

Definicin de consultora
La consultora es, en esencia, un servicio externo al que recurren las empresas con el fin de encontrar soluciones a uno o ms de sus problemas. A
continuacin, una ampliacin del concepto basada en una breve revisin de
literatura:
Ribeiro (p.7), citando a otros autores, expone que la consultora es:
La ayuda que presta un experto para resolver un problema empresarial,
basndose en su experiencia, habilidad y oficio.
La intervencin planificada en una empresa con el objetivo de identificar
los problemas existentes en su organizacin y de implantar las medidas
que se consideren convenientes y adecuadas para su solucin.
El servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin, procedimientos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones.
Por su parte, Quijano (p.49) indica que la consultora es un tipo de relacin
de ayuda establecida entre diferentes actores el consultor y la organizacin
basada por un lado sobre los conocimientos, las habilidades y las acciones
del consultor, y por otro sobre el conocimiento, la colaboracin y la necesidad de la empresa-cliente.

1.2

Objetivo
Block (p.20) afirma que la meta o producto final de cualquier actividad de
consultora se denomina intervencin y que esta se produce en dos variantes:
En un nivel, una intervencin es cualquier cambio de ndole estructural,
poltica o de procedimiento en la lnea de organizacin: un nuevo conjunto
de medidas remunerativas, un nuevo proceso de informacin, un nuevo
programa de seguridad.
El segundo tipo de intervencin es el resultado final por el cual una o muchas personas en la lnea de organizacin han aprendido algo nuevo. Quizs
49

hayan aprendido qu normas dominan las reuniones de su staff, qu hacer

para mantener a personal de un nivel ms bajo en una posicin altamente
dependiente en la torna de decisiones, cmo comprometer a las personas
de un modo ms directo para fijar metas o cmo proceder para mejorar las
evaluaciones del desempeo.
Ribeiro (p.51) apunta que la consultora opera sobre la capacidad de aumentar la efectividad organizacional.
1.3

Caractersticas de la consultora
Garzn (p. 141) formula que los lineamientos generales de la consultora son
los siguientes:

Es un servicio independiente. Se caracteriza por la imparcialidad del

consultor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta independencia significa al mismo tiempo una relacin muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero
esto no debe considerarse una debilidad si el consultor sabe actuar
como promotor de cambio y dedicarse a su funcin, sin por ello dejar
de ser independiente. Por consiguiente, debe asegurar la mxima participacin del cliente en todo lo que hace de modo que el xito final se
logre en virtud del esfuerzo de ambos.

Es, esencialmente, un servicio consultivo. No se contrata a los

consultores para dirigir organizaciones o para tomar decisiones en
nombre de directores en problemas. Su papel es actuar como asesores,
con responsabilidad por la calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de darlo
de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad
fundamental del consultor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de
aceptar y utilizar esa ayuda del consultor.

Proporciona conocimientos y capacidades profesionales para

resolver problemas prcticos. Una persona llega a ser consultor de
empresas en el pleno sentido del trmino despus de haber acumulado
una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas
y situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para identificarlos, hallar la informacin pertinente, analizar y
sintetizar, elegir entre posibles soluciones, comunicarse con personas,
etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas tambin tienen que
poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores es que
pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las
tareas pasadas pueden tener aplicacin en las empresas en las que se
realizan nuevas tareas. Adems, los consultores profesionales se mantienen al tanto de los progresos en los mtodos y tcnicas, sealan
estos progresos a sus clientes y contribuyen a su aplicacin.
No proporciona soluciones milagrosas. Sera un error suponer que,
una vez contratado el consultor, las dificultades desaparecen. La consultora es un trabajo difcil basado en el anlisis de hechos concretos
y en la bsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeo
decidido de la direccin de la empresa en resolver los problemas de
sta y la cooperacin entre cliente y consultor son por lo menos tan
importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor.

50

1.4

Proceso
Grfico N 12 Procesos de consultora

Fuente: Wineducation. Disponible enhttp://wineducation.com.ar/

Aunque se entiende que cada proceso de consultora ser diferente debido a

que cada cliente tendr unos requerimientos especiales, Valles (p.27) propone
el siguiente modelo de cinco fases, con sus correspondientes actividades,
como proceso de consultora:
1. Iniciacin (Preparacin inicial)
a) Primeros contactos con el cliente
b) Diagnstico preliminar
c) Planear el cometido
d) Propuesta de tareas
e) Contrato
2. Diagnstico
a) Descubrir los hechos
b) Anlisis y sntesis
c) Examen detallado del problema
3. Planificacin de medidas (Plan de accin)
a) Elaborar soluciones
b) Evaluar opciones
c) Propuesta al cliente
d) Planear la aplicacin de medidas
4. Aplicacin (Implementacin)
a) Contribuir a la aplicacin
b) Propuesta de ajustes
c) Capacitacin
5. Terminacin
a) Evaluacin
b) Informe final
c) Establecer compromisos
d) Planes de seguimiento
e) Retirada
2. Deslinde conceptual aplicativo
2.1 La consultora y su diferencia comparativa aplicativa con otros modelos de
gestin humana

51

Abramson R. (OIT 1993). La consultora organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actan, sus propios consultores y los diversos
enfoques para realizarla que estn en disposicin de aceptar como vlidos
y que desde luego estarn muy influidos, por los enfoques y mtodos de
intervencin que propongan los consultores internos.
Este material pretende dar una visin de conjunto del proceso de consultora as como una panormica de sus etapas generalmente aceptadas,
partiendo en esencia de lo referido en la literatura contempornea y las
ideas que son utilizadas en nuestra experiencia, que pueden ser de inters
para consultores, profesores, investigadores y estudiantes.
lvarez L; Campaa M y Zayas E (2004). Desde hace mucho tiempo se ha
reconocido a la consultora de empresas u organizacional en general como
un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a los directivos de las
organizaciones a identificar y definir los principales problemas que afectan
a sus organizaciones para alcanzar sus propsitos fundamentales, sus objetivos emanados de la misin, analizar las causas que lo provocan, identificando las causas races y proyectar acciones para su perfeccionamiento y
que estas se implemente.
La labor actual del consultor como agente de cambio, implica la transferencia de conocimientos.
Grfico N 13 Consultor como agente de cambio

Gestiopolis (2012). Disponible en http://bit.ly/2b3g7f1

El consultor con experiencia ensear a todos los que se relacionen con el

cmo trabajar, los incitar a buscar los problemas, investigar las causas,
esto los implicar, los comprometer y los preparar para el futuro, adems
de capacitarlos, debe ponerlos a descubrir su verdad ms que buscarla el,
recuerde que los verdaderos expertos son las personas de la organizacin.
El consultor debe asegurarse que en el diagnstico se han definido con
claridad el problema.
A continuacin, se detallar las implicancias del problema:

Las causas del problema

La capacidad potencial del cliente para resolver el problema
Las direcciones posibles de las medidas futura
El diagnstico requerir de una caracterizacin de la organizacin y sus
resultados y un estudio por parte del consultor de la organizacin y su

52

cultura organizacional para poder comprenderla y poder ayudarla en el

proceso de cambio.
Respecto al problema y sus causas, as como analizarlos se profundizarn en los prximos temas, no obstante realizaremos en estos momentos algunas precisiones.

EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a

4 dimensiones fundamentales.

Identidad: Qu?, Qu resultado es el indeseado?, Cul es la falla?

Magnitud: Cunto afecta?

Aqu se tendr en cuenta la importancia del problema en trminos absolutos y relativos y que nivel de afectacin provoca en la organizacin.
Para poder definir la magnitud de un problema es necesario tener predeterminado estados de referencias (Estados Deseados), la magnitud
absoluta es la diferencia entre el estado deseado y el actual.

Ubicacin: (fsica y en la organizacin) Dnde afecta?, puede

ser general, particular, afectar a otras reas o impactarlas; en fin se
trata de ubicarlo en genrico.

TIEMPO: (perspectiva cronolgica) Desde cundo afecta?

Que periodicidad tiene, con qu frecuencia de repeticin aparece, en
fin siempre resulta conveniente analizar la perspectiva temporal y
puede aportar elementos en su anlisis y solucin.

Algunos autores recomiendan adems incorporar una quinta dimensin; la

tenencia que est relacionada con las personas que se ven afectadas por
el problema y tienen ms inters y posibilidad en participar en su solucin,
para as poder trabajar ms directamente con ellos , ya que tienen de seguro mayores posibilidades potenciales de contribuir a su solucin.
En resumen la definicin del problema que es la primera etapa en su solucin implica:
a)
b)
c)
d)

2.2

Verificar los efectos indeseables. (PROBLEMAS)

Verificar su existencia real (Y LA PERTENENCIA DE SU SOLUCIN) definiendo las 4 o 5 dimensiones descritas y comparando el Estado actual
con el deseado.
Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y socializar esta definicin.
Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior no resultar necesario).

Gestin del Talento Humano

Chiavenato (2002). No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional
imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms
importantes con el paso del tiempo.
Vanella G. Ricardo, (2005). Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin de personal
para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos
detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compaa? La respuesta es un SI definitivo.
53

En el caso de una organizacin, la productividad es el problema al que se

enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las tcnicas de
la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido
un gran impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano
- tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga
de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer
los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de
talento humano es influir en esta relacin entre una organizacin y sus
empleados.
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en
la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.
Cada ao la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas ms
admiradas del mundo, a travs de una investigacin del Hay Group, que
evala cerca de 21 reas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos
siguientes:

Calidad de la administracin general

Calidad de los productos y servicios
Innovacin
Valor como inversin a largo plazo
Situacin financiera
Responsabilidad social y ambiental
Uso adecuado de los activos corporativos
Eficacia en los negocios globales
Reputacin de clase mundial y visin global
Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo
Capacidad de atraer, motivar y retener personas de tal ento

54

Tabla N 2 Proceso de la gestin del talento humano

Nota: Adaptado de Gestin de Talento Humano por Chiavenato, I. (2002).

Disponible en: http://bit.ly/1OlYVhL

3. La consultora y el consultor
3.1 Definicin de consultor
Vials, J. (2013). Ser consultor de empresas no es tarea fcil. Implica un
gran esfuerzo de estar al da en el pas donde quieres ejercer, y al tiempo
entender el negocio del cliente y su mentalidad. Por lo general en pases
donde la legislacin es cambiante, como por ejemplo Rumana en su adaptacin a la normativa general europea, ser consultor requiere una dosis
adicional de concentracin. Una dificultad aadida resulta de la opacidad
con la que a veces el propio cliente trata su informacin interna. Por las
razones que sean no todos los clientes muestran hacia su consultor la confianza deseable y eso dificulta en gran medida la correcta apreciacin del
negocio. La inclusin de clusulas de confidencialidad en el contrato de
consultora debera bastar, pero no parecen ser siempre garanta suficiente
para el contratante.
Esto es un error. Si el consultor no dispone de la informacin necesaria no
podr plantear la respuesta adecuada a la solicitud del cliente. El trabajo
de consultora se convierte entonces en tarea intil y frustrante para ambas
partes.
Por lo general, cuanto mayor es la empresa cliente, mayores son las posibilidades de que establezca con su consultor una relacin de transparencia
y confianza. Las grandes empresas entienden mejor el papel del consultor
y muestran mayor predisposicin a comunicar abiertamente. Disponer de
todos los elementos a considerar permite encauzar mejor la respuesta.
Pero dicho esto, qu hace de nosotros, las consultoras, buenos profesionales? Est claro que para poder dar consultora no basta con saber mucho
o tener un muy buen equipo. Hay algunas tareas en las que nos tenemos
que esforzar tambin nosotros y en las que posiblemente no siempre acertamos.
Un consultor es un profesional que ofrece el consejo de experto y asesora
a las empresas en un rea determinada por lo que su especializacin suele
55

ser alta. Es una profesin generalmente bien remunerada, pero exigente.

Ser consultor tiene unos requisitos muy altos tanto a nivel formativo, de
conocimientos y capacidades, como de habilidades personales, de relacin
y de comunicacin con los dems.
3.2 Rol del consultor y comercializacin
El buen consultor adems de la capacidad, pericia y conocimientos tcnicos,
que tanto hemos comentado, tiene que tener entre otras las siguientes
cualidades:

Capacidad para Escuchar: Slo de esta forma podr entender

la situacin y especificidad de cada empresa y las claves para
abordar el problema. Esta habilidad debe ir ms all que atender
a quien le contrata, tiene que ser capaz de entender a todos los
agentes del negocio: trabajadores, proveedores, clientes e incluso competencia.

Flexible y Paciente: El consultor ha de desarrollar su trabajo

involucrando a los miembros clave de la organizacin pero sin
alterar el da a da de sus funciones y responsabilidades. Debe
conseguir sus objetivos y realizar sus anlisis adaptndose a la
dinmica del negocio y del cliente, pero respetando el plan de
trabajo definido.

Objetivo e imparcial: El consultor debe analizar la situacin extrayendo cualquier juicio de valor y plantear todas las posibles
soluciones. Su misin es realizar un anlisis objetivo, desde una
posicin de independencia, y detectar las soluciones ms viables, evitando juicios de valor o sesgos durante el proceso.

Analtico: El consultor debe ser capaz de obtener informacin

analtica que soporte sus propuestas, investigando, generando y
relacionando distintos datos y elementos de decisin para llegar
a construir alternativas factibles y soportadas racionalmente.
Tiene que ser capaz de identificar los mbitos funcionales esenciales del negocio, cules son sus procesos, importancia y forma
de relacionarse.

Generador de alternativas: Esta es una cualidad fundamental

en el consultor, el cliente espera que le ofrezca alternativas vlidas para su empresa y su entorno. Estas alternativas deben ser
innovadoras, tiles, prcticas y concretas, con una clara justificacin de sus gnesis y su factibilidad e idoneidad.

Comunicador: Un consultor tiene que tener facilidad de palabra

y ser capaz de hacerse entender. Es la nica forma de lograr que
sus planteamientos sean comprendidos y aceptados por la organizacin cliente.

Organizado y metdico: El consultor tiene que ser capaz de

gestionar un proyecto en su conjunto o la actividad que se le ha
encomendado, organizando sus tareas o las de un equipo de personas para lograr su objetivo. Por eso tiene que ser capaz de
descomponer el trabajo en fases, actividades, tareas y pasos,

56

establecer los plazos y los recursos necesarios y repartir adecuadamente las responsabilidades. La gestin del tiempo es fundamental en su desempeo.
Grfico N 14 Elementos de un consultor

Universidad Carlos III de Madrid (s. f). Disponible en http://bit.ly/2b8CZJ6

Los consultores pueden ayudar a una empresas informacin valiosa sobre

cmo se puede esperar que ellos lleven a cabo sus operaciones financieras
en un lugar determinado o con un pblico objetivo. El lanzamiento del producto al mercado es tambin un proyecto en el que los consultores puedan
efectivamente ayudar.
Ellos le pueden ayudar en la comercializacin de sus productos y servicios
a su pblico objetivo. Adems, las empresas de consultora pueden ayudar
a las empresas en la contratacin de su personal, en la licitacin de los
contratos y en la evaluacin de los proveedores.
En general, los consultores estn capacitados para ayudar a las empresas
a encontrar soluciones a sus dilemas, introducir la eficiencia y la productividad de sus procesos, eliminar los costos innecesarios y ofrecer orientacin competente en prcticamente cualquier campo donde se necesitan soluciones expertas. Cada empresario puede pedir la ayuda de los consultores
a fin de crear una gran reputacin por sus negocios generando enormes
beneficios a largo plazo. Tener profesionales con experiencia a su lado
puede ser un factor importante en el xito y el crecimiento continuo de su
empresa.

Lectura seleccionada 1:
La Consultora
ARENAS CARDONA, H A; LPEZ ZAPATA, E; SEPLVEDA RIVILLAS, C I; (2010). LA
CONSULTORA DE GESTIN HUMANA EN EMPRESAS MEDIANAS. Estudios Gerenciales, 26. Pginas 149-168.
Disponible en: www.redalyc.org/pdf/212/21218572007.pdf

57

ACTIVIDAD N 4
Participa en el foro de debate sobre: La consultora organizacional ventajas y
desventajas.
INSTRUCCIONES
Lee atentamente los temas y la lectura seleccionada N 1 de la Unidad IV.

Escribe tus comentarios participando en el foro de discusin.

A ms opiniones recibirs una mayor ponderacin al respecto.

Se evaluar la consistencia de la opinin, el aporte al grupo y el uso de bibliografa en la opinin y sustentacin de ideas.

Esta actividad ser calificada sobre 20 puntos.

GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
1. Empresa
Es una unidad econmico-social, integrada por elementos humanos, materiales y
tcnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a travs de su participacin
en el mercado de bienes y servicios.
2. Economa
Puede enmarcarse dentro del grupo de ciencias sociales ya que se dedica al estudio de los procedimientos productivos y de intercambio, y al anlisis del consumo
de bienes (productos) y servicios.
3. Intervencin
Consiste en implementar la propuesta aprobada, movilizando a la organizacin
hacia el escenario deseado.
4. Seguimiento
Se evalan los resultados obtenidos y se acompaa al cliente para que ste pueda
implementar los ajustes requeridos.
5. Capacidad
Se denomina capacidad al conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo
para desempear una determinada tarea.
6. Necesidades
Las necesidades se diferencian de los deseos en que el hecho de no satisfacerlas
produce unos resultados negativos evidentes, como puede ser una disfuncin o
incluso el fallecimiento del individuo.
7. Estrategia
Una planificacin de algo que se propone un individuo o grupo.
8. Tendencia
Es absolutamente esencial para el enfoque tcnico del anlisis de mercados.

BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV
Arenas Cardona, H., Lpez Zapata, E., & Seplveda Rivillas, C. (2010). La consultoria
de gestin humana en empresas medianas. Estudios Gerenciales, 149-168.

58

AUTOEVALUACIN N 4
1.- La ayuda que presta un experto para resolver un problema empresarial,
basndose en su experiencia, habilidad y oficio; esta definicin pertenece
a:
a)
b)
c)
d)

Empowerment.
Coaching.
Consultora.
Intervencin.

2.- Cul no es una caracterstica de la Consultora?

a)
b)
c)
d)

Servicio consultivo
Proporciona conocimientos para resolver problemas prcticos
Servicio dependiente
No proporciona soluciones milagrosas

3.- El proceso de consultora involucra 5 pasos que son Iniciacin, ., Plan

de accin, ... y Terminacin :
a)
b)
c)
d)

Aplicacin e Implementacin.
Diagnstico y Evaluacin.
Evaluacin y Capacitacin.
Diagnstico y Aplicacin.

4.- Las 4 dimensiones fundamentales de un Problema son:

a)
b)
c)
d)

Ilegalidad, Magnitud, Ubicacin y Tiempo.

Identidad, Similitud, Ubicacin y Tiempo.
Identidad, Magnitud, Ubicacin y Tiempo.
Identidad, Magnitud, Ubicacin y Espacio.

5.- La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado;
es el significado de:
a)
b)
c)
d)

Gestin
Gestin
Gestin
Gestin

del Coaching Humano

de los Recursos Primarios
de la Empresa
del talento Humano

6.- Son cualidades del consultor, excepto:

a)
b)
c)
d)

Flexible y paciente
Analtico
Capacidad para escuchar
Subjetivo

7.- El Seguimiento es:

a) Consiste en implementar la propuesta aprobada, movilizando a la organizacin hacia el escenario deseado.
b) Se evalan los resultados obtenidos y se acompaa al cliente para que
ste pueda implementar los ajustes requeridos.
c) Una planificacin de algo que se propone un individuo o grupo.
d) Conjunto de recursos y aptitudes que tiene un individuo para desempear
una de-terminada tarea.
59

8.- Es una unidad econmico-social, integrada por elementos humanos, materiales y tcnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a travs de su
participacin en el mercado de bienes y servicios:
a)
b)
c)
d)

Gerencia
Empresa
Economa
Capital

9.- Profesional que ofrece el consejo de experto y asesora a las empresas en un

rea determinada por lo que su especializacin suele ser alta. Es una profesin generalmente bien remunerada, pero exigente.
a)
b)
c)
d)

Asesor.
Psiclogo.
Coach.
Consultor.

10.- El proceso de la Gestin del Talento Humano involucra: Admisin, Aplicacin, Compensacin, Desarrollo, y ...
a)
b)
c)
d)

Mantenimiento y Finalizacin.
Implementacin y Monitoreo.
Seguimiento e Intervencin.
Mantenimiento y Monitoreo.

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