barwy zarzadzania Coaching i mentor — wspieranie rozwoju zawa MAtGORZATA SIDOR-RZADKOWSKA Coaching i mentoring w oswiacie moga — a nawet powinny — przybieraé dwie podstawowe formy: wspierania rozwoju zawodowego pracownikéw szkoly oraz wspierania rozwoju uczniéw. W scistym zwiazku z pierwsza z tych form pozostaja rézne style przywodztwa i zarzadzania oraz sposoby ich zastosowania w prakty- ce, o ktérych bedzie mowa w niniejszym artykule. spieranie rozwoju.za- wodowego pracow- nik6w srkoly.stanowi podstawowe zadanie jej dyrektora - to prawda, kt6rej nie sposdb zakwestionowaé. W prakty- ce sprawa nie jest jednak taka prosta = watpliwosei budzi juz samo pojecie rozwoju zawodowego. Nie wcho- dzgc_w skomplikowane rozwazania definicyine, przyimijmy 7a. Aleksym Pocztowskim (2007, s. 274), de 59 to prredsigwrigcia webogacania wiedzy, rozwijania edolnosci, ksztaltowania wartosci, posta, motywacji i umie jeinosci, a takée dbania o kondycie fizyczng i psychiceng os6b wykonuja- ‘och prace. Stwierdzenie to pokazuije, jak szeroki jest zakres omawianego pojgcia. Sprowadzanie go wylacznie do dzialai 0 charakterze szkolenio- ‘wyin jest, najdelikatnie] méwigc, nie- porozumicniem, Model przywédztwa sytuacyjnego Wyrazem praekonania, ié wspieranie rozwoju zawodowego podwladnych stanowi gléwne zadanie przelozo- nego, jest model praywédztwa sy tuacyjnego Kena Blancharda. Jego istote przedstawiono w formic’ gra- ficanej na schemacie (s. 23). Model ten opiera sig na dwéch glownych zalozeniach: © pracownicy chea i potrafig sie ro7- wings @ warunkiem skutecenego wspiera- nia pracownikéw jest dostosowanie stylu przyw6dzewa do sytacji W model praywodztwa sytuacy} nego wyrGinione zostaly cztery etapy rozwojn pracownika: © entuzjastyczny debiutant (niski poriom kompetencji, wysokie zaan- gazowanie), © rozczarowany adept (niski_ lub ini poziom kompetencji, niskie zaangazowanie), © kompetentny, lecz ostrozny prak- tyk (redni lub wysoki poziom kom- petencji, zmienne zaangazowanie), © samodzielny ekspert (wysoki po- ziom kompetengji, wysoki poziom zaangazowania). Etapom tym powinny odpowiadaé eatery style zarzadzania: instruowanie, — konsultowanie, = wspieranie, = delegowanie. Styl zarzqdzania @ etap rozwoju pracownika Entuzjastyceny debiutant to pracow- nik, ktéry dopiero zaczyna zajmowaé sig danym rodzajem zadaf. Brak mu tumiejgtnosci, ale zazwycza} jest pe ten zapatu i zaangazowania. Na tym etapie najwainiejsze jest dostarczanie podwladnemu dokladnych wskazé- wek postepowania. Jak pisze Ken Blanchard: Preywoidea powinien da- twaé dokladne instrukeje i nadzorowaé funkcjonowanie pracownika w nowej roli {..... Nauceanie i pokazywanie popreez konkretne preyklady, jak pra- ‘usig doswiadczeni [pracownicy] oraz umoiliwianie tych zachowari w wa- runkach niskiego ryzyka jest optymal- nym sposobem zachowania wobec ‘entuzjastycenego debiutanta (2007, s. 78). Rozczarowany adept ma juz za soba pewne doswiadezenia awigzane 2 re- alizacia okreslonych zadai. Okazuje ~~ DYREKTOR SZKORY 11/2014 sig zazwyczaj, de sq one trudnicjsze i bardziej zlozone, niz poczatkowo myslal. Pojawia sig frustracja i znie- checenie, Na tym etapie rozwoju stylem najbardziej adekwatnym jest konsultowanie ~ nastawienie na dia- Jog i uwzglednianie sugestii pracowni- ka, Praelozony musi nadal dostarczaé wskazéwek i monitorowaé postepy = jednak watne jest takie .weigga nie” podwladnego w podeimowanie decyaji dotyczacych sposobu. wykony- wania dane} pracy. Kwestia Khuczowa staje sig budowanie w pracowniku po- cucia wlasnej wartosci ~ przelozony ‘musi calym sobg pokazywaG, iz wierzy w motliwosei podwladnego. Kompetentny, lecz ostroiny praktyk swoje codzienne obowiazki wykonu- je ind dobrze, jego umiejernosci sq na wysokim poziomie; problem w tym, ie sam nie do kovica w to wierzy. Jego nastawienie cagsto sig zmienia, jedne- go dnia ma poczncie, ie poradzi sobie ze_wszystkimi zadaniami, drugiego dnia ogamniaja go powazne warpli wosci. Madry przelozony wie, Ze na tym etapie najbardzie| adekwatnym stylem jest wspicranic. Lider musi byé w poblizu, aby w razie potrzeby wesprzeé swego pracownika. Nie po- winien jednak udzielaé mu bezposred nich instrukgj, lecz umiejgtnie zadajac pytania, doprowadzié do tego, aby pracownik sam wypracowal wlasciwy ‘Ww danej sytuacji spossb postepowania, Jeieli proces nabywania kompeten- ii preebiega prawidlowo, pracownik osiaga poziom kompetencji okreslany jako samodzielny ekspert. Najbar- driej efektywnym style preywodz- twa jest w tym przypadku delegowa- nie. Ken Blanchard. podkresla: Stylt ing dowego ten umotlivia pracownikowi wziecie odpowiedzialnosci za wlasng prace, 4. podejmowanie decyzji wynikaja- aych z codziennego funkcjonowania oraz rowwigeywanie zaistnialych prob lemow. Zadaniem lidera jest w tym momencie pokazanie zaufania do skutecenosei samodzielnie funkcjonu- igcego pracownika i zmotywowanie 30 poprzez dawanie mu wolnej reki. Lider powinien tez podkreslac znako- mitg postawe pracownika i dostarceaé mu zasobdw niezbedrych do prawid- Towego wykonania pracy. Wasnym zadaniem spoczywajacym na barkach preywodey jest rownied motywowanie samodzielnego eksperta do ciaglego rozojt (...) i udzielanie mu niezbed- nego wsparcia (2007, s. 80). Delegowanie zadaii_(oczywiscie tych, ktGre_moga byé delegowane pracownikom, kt6rzy osiggngli odpo- wiedni poziom rozwoju kompetencji) przynosi_wiele korzysci, Wymienié wsr6d nich nalezy: — wamacnianie kultury organizacyjne} poprrez traktowanie pracownikow jako jednostek kreatywnych, zaan- gazowanych i odpowiedzialnych, ~tworzenie partnerskich relacji mig dzy praeiozonym a podwladnymi, = umodliwienie przelozonemu_ odej- Scia od roli nadzorcy i sedziego, prayjgcie funkeji zyczliwego do- radey, Ksztaltowanie poczucia_odpowie Azialnosci pracownik6w za wlasny roxw6j zawodowy. Delegujgc zadania, trzcba_jednak pamigtag, Ze: Ludzi nie moina sau- fladkowaé na jednym, stale okresto- nym poziomie rozivoju. Poziom roz- twojut bowiem nie dotyczy osoby jako takiej, ale jej kompetencji i zaanga- Zowania, geby wykonaé. ,konkretng race czy osiggngé konkretny cel”. Tnnymi stowy, cztowiek nie znajduje sig nigdy na jednym og6lnym etapie roxwojus, bo etapy zmieniaja sig zaleé- nie od zadania czy postawionego celu. ‘Schemat. Model przywédztwa sytuacyjnego Kena Blancharda oho ee Zz } A A A Fi At eee icons a Zrado:K Blanchard, G. Ridge Jokswycetc w pracy. Pytdewo wytzego sopra w roktye, Warszawa 2310, 5.78 barwy zarzadzania W konsekwencji celowiek moe byé na iednym etapie rozwoju w kontekscie jednego zadania czy celu, a na innym etapie w kontekscie innego zadania czy elu (Blanchard, 2007, s. 80). Praykladowo " pracownik —s7kolnej Swietlicy w odniesieniu do opracowy- wania plana zaigé dla dzieci moze znaj- dowaé sig na poziomie samodzielnego eksperta, natomiast w odniesieniu do rozméw 2 rodzicami ~ zaledwie entu- zjastycanego debiutanta. Madry prze- lozony potrafi zdiagnozowaé te etapy i dostosowaé do nich stopiei tradnosci zadai zleconych pracownikowi Na koniec tych kilku uwag dotyez3- eych roli przelozonych we wspieraniu rozwoju pracownik6w trudno nie powtérzyé za wielokrotnie juz cyto- wanym Kenem Blanchardem, ii. efek- tywne praywodetwo ma swoje érédlo ‘we wnetreu czlowieka. Zanim mosna w ogdle pomysleé 0 tym, zeby pree- wodzié innym, trzeba poznaé samego siebie i uzmyslowic sobie, czego sig po- treebuje, éeby osiggnaé sukces (2007, 8.87). Méwiae dokladnie} — preetoiony powinien mieé gheboka Swiadomosé, iz jeli chee wspieraé innych w rozwo- ju, musi zaczaé od siebie. Obowigzek nieustannego stawamia sie kims wiece} nia si jest, stae sig tym wainiejszy, im wyésze jest zajmowane stanowisko. |W pewnym uproszczeniu stwierdzié moana, ié w stosunku do pracowni- ow znajdujaeych sig na 1i I poziomie rozwoju zawodowego najodpowied- nicjszq forme wsparcia stanowi men- toring, natomiast w stosunku do tych, Keorzy osiggneli juz poziom TIL lub IV = coachin Rola mentora Koniecznosé otoczenia opieka mlode- go nauczyciela rozpoczynajacego pra- ce w szkole uznawana jest (Slusenie) za ocrywista i zostala uregulowana odpowiednimi przepisami. Wlasciwie pelnigcy swoja role opickun stazu wspiera nowicjusza, dzieli sig do- Swiadezeniem, udzicla rad, stowem = pelni role mentora, Podobnymi (choé ~ co oczywiste ~ nie tak rozbu- dowanymi i uwzgledniajacymi spe- oyfike pelnione| funkeji) dziataniami warto obeimowaé takée pozostalych pracownikéw. Trzeba bowiem pamig- tag, ie wlasciwy przebieg procesu ad- aptacyinego to nieodzowny warunek dlugoletniego zatrudnienia, Z, wielu badafi wynika, iz Iudzie najczescie} rezygnuja z pracy w ciggu pierwszego roku od chwilijej podjgcia. Powodem jest zazwyczaj nieprawidlowy preebieg ‘www DyrektorSzkoly.pl 23-okresu adaptacyjnego, pocrucie osa- motnienia i dezorientacji wynikajgce 2 braku doswiadczenia i nieznajo~ moéci podstawowych regut panuja- eych w organizacii. Wprowadzenie programu mentoringowego moze te fluktuacig znacznie ograniczyé, c7esto ww stopnin wrgcz zaskakujaco duiym. Praykladowo z danych brytyiskie} fir my SmithKline Beecham wynika, i fluktuacja nowych kadr, ktdrych nie obcimowat system mentoringu, wyno sila 27%, natomiast wérdd os6b, ktére posiadaly mentora ~ jedynie 5% (Ide- alry czas na mentoring, 2013). NieprawidlowoSi zwiqzane % wpro- wadzeniem do pracy pociagaja 7a sobg nie tylko ryzyko niewlasciwego wykonywania. obowiazk6w. Pocaucie ‘osamotnienia i niezrozumienie zasad cobowigzujgcych w onganizacii czesto prowadzi do jej negatywnej oceny. Stad jn tylko krok do decyzji 0 odejsciu, decyzii tym bardzie| prawdopodobne), im bardziej poszukiwane kwalifikacie posiada dana osoba. W wielu szkotach wyznaje sig zasade rzucania nowo zatrudnianych na glebokq wode, pray czym nie coznacza to bynajmniej zlecania im zadan bedgcych wyzwaniem, lecz jedynie brak zainteresowania przezywanymi przez nich trudnosciami. Nawet pracownicy majgey juz bo- gate doswiadczenia zawodowe w no- we) svkole majduja sig w_sytuacii pordwnywalne} do sytuacii osoby, Judra wlasnie rozpoczela kurs prawa jazdy — nie treeba chyba opisywac, co by sie wydarzyto, gdyby obok nie bylo instruktora. W srodowisku pracy konsekiwencje pozostawienia nowego racounika samemu sobie nie sa oczy- wiscie aé tak dramatyezne w skutkach, jak moghyby byé w razie pozostawvie- nia bez opieki kursanta, ale straty Ponoszone preee organizacje < tytulu oddchodzenia pracownikéw (...) sq wy- mierne (Zarczytiska-Dobiesz, 2008, s. 16). Driwié wige musi fakt, te zadanie wprowadzania nowych pracownikow do organizacji crgsto bywa lekcewazo- ne. W wielu szkolach wyznaje sig za- sadg rmucania nowo zatrudnianych na gleboka wode, przy czym nie oznacza to bynajmniej zlecania im zadafi be- dacych wyzwaniem, lecz jedynie brak zainteresowania przezywanymi przez _ barwy zarzadzania 7 nich trudnosciami. Zalozenie, ie nowi pracownicy jakos sobie poradza, bywa powszechne, Zapomina sic, ze Zadne studia ani doswiadczenie w inne} fi mie nie przygotowuja do wykonywa- nia obowigzk6w na konkretnym sta- nowisku pracy. Spos6b wprowadzenia do organizagiw znacenym. stopniu wplywa na deeyzie 0 pozostaniu W niej lub ~ przeciwnie ~ 0 odejgciu pray pierwszej nadarzajqce| sig oka- zi. Pomoca osobie rozpoczynajace| pracg powinien sluiyé doswiadezony, cieszacy sig autorytetem pracownik, potrafigey udzielaé wsparcia w prze zwycigéaniu trudnosci awiazanych x nieznanym Srodowiskiem, Coachingowy styl zarzqdzania W stosunku do pracownikéw bar- die} doswiadczonych warto stosowaé tow. coachingowy styl zarzadzania, opierajgc relacje na zasadach partner- skich. Przetozony-coach to prawdziwy przywédea, ktérego cechuje: @ zdolnosé do ograniczania autory- tetu formalnego na rzece autorytetu osobistego, @ xdolnosé koncentrowania sig na zachowaniach, a nie na osobach, © znajomosé zagadnieh zwigzanych z.rozwojem jednostek i grup, © umiejginos¢ diagnozowania poten- glu podwladnych, © wrailiwos i dyskrecja umotliwia- jgce taktowne poruszanie zagadnien ‘ycia osobistego, @ zdolnosci negocjacyine, @ umiejgtnosé konstruktywnego prackazywania informacji zwrotnych, zaréwno negatywnych, jak i pozytyw- nych (Pocztowski, 2007, s. 296). Podstawowe elementy coachingo- wego styla zarzadzania to aktywne sluchanie, zadawanie pytaf, pomoc ‘w odkrywaniu modliwosci oraz wspie- ranie poszczegélnych os6b w realizacji ich cel6w. Praykladowo dyrektor-co- ach nie wysyla pracownika na szkole- nie, Wpiera go natomiast w dokony- waniu wyboru wlasciwe| formy ksztal- cenia, sklaniajgc do autorefleksji i do codpowiedzi na nastepujace pytania: =W jakim obsearze chce sie rozwijac (temat)? — Jakie aspekty kompeteneji chee roz- wijaé (wiedza, umiejeinosi, po- stawy)? — Jakie sq moje preferencje w 2akresie uczenia sig? (Pomianowska, 2014). ‘Tworzenie relacji coachingowe} jest dlugim i zmudnym procesem. Przelo- ony musi mieé w sobie duzo pokory i Swiadomosci, e podejmowane wy- silki nie zawsze koticza sie sukcesem, DYREKTOR SZKOLY 11/2014 Bibliografia ‘@ Blanchard K. et al, Preywédetioa Blanchard aysszego stopnias to prey. -wodetwie i tworzenin efektyunyeh zespoliw, ‘Warseawa 2007- = ‘@Blanchatd K., Ridge G., Jak ziey- cigzac w pracy. Preywodztiwo we a one prakiyce, Warszawa 0 ‘© dealtey caasnamentoring, STINK TANK", 2013 @Pocztowski A., Zareadzanie 2aSO- bari ludzkimi, Warseawa 2007 © Pomianowska ML, Jak sie dosko- Halich, Dida Scholy” 2014/7 ‘@Reycka O, Menedier coachem. Jak rozmaiiae, by osiagnad reeulta- _iy?, Krakow 2010 @ZorcryiiskaDobiew: A, Adapta- ooo pracownika do. pracy stwie, Krakow 2008 Od czego zaczaé budowg tej relacii? Punktem wyjscia moga staé sig naste- ujace wskaz6wki: © Bade dostepny, zarezerwnj sobie czas nna to, eby sluchaé, i bad w pelni obecny. Zapewniaj poczucie bezpie- czeristwa. Nie wykorzystuj tego, co ludzie méwig, preeciwho nim i ni- gdy nie uzywaj tego, co uslyscales, do udzielania reprymendy. © Zauvaéaj Iudzi, kiedy méwig. Do- ceniaj ich saczegélnie wtedy, kiedy méwig reeczy obarczone osobistym ryzykiem, @Doceniaj doswiadczenie ludzi po- przez empatycene i refleksyjne wstu- chiwanie sig w ich stowa. © Bade otwarty, autentyceny, dziel sie swoimi praemysleniansi, emocjami i tym, cxego nauczylo cig éycie. © Buduj aufanie i dbaj o zaufanie w swoich relacjach, © Znajdé wspélny grunt, dopytaj o ma- rrenia, cele, kt6re wspdlnie dzielicie. @Dotrzymuj zobowigeai, W wy padku gdy nie motesz ich dotrzy- mac, jak najszybciej je renegociuj. @Niech twoje mysli, slowa i ceyny beda spoine (Raycka, 2010, s. 143). dr Malgorzata Sidor-Raqdkowska jest wykladowea nna studiach MBA, trenerem i konsultantem, specjalizuje sie w zagadnieniach preywdetwa nastawionego na roztwdj jednostek i zespol6u, w tym sulaszeza we wdraéaniu programou coachingu i mentoringu.