Diseo de plan de mejora continua aplicando la

metodologa PHVA en la empresa de Emulsiones &

Asfaltos SAC
ANGULO SANDOVAL, Jose Eduardo
Universidad de San Martin de Porres
Facultad de Ingeniera y Arquitectura
Escuela de Ingeniera Industrial
Telfono: 986 924 285
mail: jangulo.seleccion@gmail.com

MARINI PRICE, Fernando Manuel

Universidad de San Martin de Porres
Facultad de Ingeniera y Arquitectura
Escuela de Ingeniera Industrial
Telfono: 956 231 043
mail: fmarini88@hotmail.com

Resumen - El actual proyecto fue desarrollado en la

empresa EMULSIONES Y ASFALTOS SAC, la cual
se dedica a producir emulsin asfltica y asfalto en
caliente utilizado para el mantenimiento y creacin de
pistas y carreteras.

This is not a common category and with a great

demand that is projected for the years of building
roads, the company sees the need to improve
productivity through continuous improvement
system that allows you to increase your profit
margins and loyalty of new customers.

Al ser este rubro no tan comn y con la gran demanda

que se ha proyectado para los prximos aos de
creacin de carreteras, la compaa se ve en la
necesidad de mejorar la productividad mediante un
sistema de mejora continua que le permita aumentar sus
mrgenes de rentabilidad y fidelizacin de los nuevos
clientes.
La empresa EMULSIONES Y ASFALTOS SAC
cuenta con ms de 8 aos en el mercado pero con varias
deficiencias en el proceso productivo que hacen que
esta productividad no mejore.
Utilizando la metodologa PHVA, que es la que se
adecua mejor a la empresa en mencin para aumentar la
productividad, se identificaron los indicadores actuales
junto a los principales problemas de la empresa gracias
a herramientas como AMFE, diagrama de Ishikawa,
matrices de QFD y que gracias a estos podremos
profundizar ms en estos problemas.
Luego procedimos a plantear y alinear los objetivos
estratgicos aplicando el planeamiento estratgico, y as
podamos sugerir los planes de accin correspondientes
para lograr los objetivos planteados.
Al saber ya que realizar procedimos a la
implementacin de los planes de accin en la planta de
produccin y as incrementar dicha productividad.

Abstract - The current project was developed in

the company EMULSIONES Y ASFALTOS
SAC, which dedicated to producing asphalt
emulsion and hot asphalt used for maintenance
and development of roads and tracks.

The company EMULSIONES Y ASFALTOS

SAC has more than 8 years in the market but
with several deficiencies in the production process
that make this not improve productivity.
Using the PDCA methodology, which is the best
suited to the company to increase productivity,
current indicators were identified by the main
business problems with tools like FMEA,
Ishikawa diagram, QFD matrices and through
these we can delve deeper into these problems.
Then we proceeded to raise and align strategic
objectives by strategic planning, and so we can
suggest plans of achieve the objectives.
Knowing and proceeded to make the
implementation of actions plans in plant
production and thus increase this productivity.
ndices 5S, Asfaltos en caliente, clima laboral,
emulsiones asflticas, mejora continua, PHVA,
productividad, seguridad y salud ocupacional,
control de calidad, manuales de calidad, balanced
scorecard.

1.

SITUACIN PROBLEMTICA

En nuestro pas, la poblacin ha ido creciendo

considerablemente en estos ltimos aos lo que
conlleva a una mayor demanda de pavimentacin de

pistas y carreteras. Segn los estudios internacionales,

el ndice de calidad de infraestructura de carreteras en
nuestro pas es la penltima de la regin, solo por
encima de Bolivia.
Sin mantenimiento, las carreteras estuvieron por
dcadas abandonadas ya que el Estado poco inverta.
Una cifra del Instituto Peruano de Economa (IPE) nos
da una idea que entre 1992 y el 2005 se deterioraron
1.357 Kilmetros de vas, lo que implic una prdida de
US$ 718 millones, que se hubieran evitado si se
gastaban US$ 98 millones en mantenimiento. Aunque
ahora la situacin ha cambiado ya que el rubro carretero
vive una etapa de bonanza por la multiplicacin de la
inversin pblica y por la participacin del sector
privado.
Al haber una mayor demanda de asfaltado y
mantenimiento de carreteras, la empresa Emulsiones &
Asfaltos SAC, que cuenta con 8 aos de experiencia en
el mercado nacional, se han identificado diversos
problemas que est afectando a la empresa. Analizando
y entrevistando al personal de la empresa se pudo
verificar que existen diversas causas que est generando
una baja productividad.
2.

SITUACION
EMPRESA

ACTUAL

DE

LA

Se programaron visitas a la empresa EMULSIONES Y

ASFALTOS SAC para determinar su situacin actual y
as empezar a proponer planes de mejora. Dentro de los
primeros problemas encontrados se encuentra:

Contaban con una misin y visin planteadas

pero las cuales nunca haban sido revisadas o
analizadas y si es que necesitaban
reformularse.
Falta de estudios de planificacin.
Inexistencia de ndice de clima laboral, falta
de incentivo a los colaboradores.
Inadecuadas condiciones de trabajo (malas
condiciones sanitarias e inexistencia de plan
de seguridad ocupacional).
No cuentan con un plan estratgico, adems
de no contar con manuales y capacitaciones
para sus colaboradores.
Tiempos de produccin inadecuados (muchas
paradas imprevistas).

Dado los problemas que presenta la empresa debe darse

un sistema de mejora continua aplicando la metodologa
ms adecuada, atacando las principales causas para as
mejorar la productividad y de esta manera incrementar
la rentabilidad.
Es as, que luego de realizar constantes visitas a la
empresa, pudimos obtener los indicadores principales
tanto para el asfalto en caliente como para la emulsin
asfltica y tener ms claro el panorama de cuanto
incrementarn los indicadores con las mejoras
propuestas.

Tabla N 1: Indicadores Asfalto en caliente

INDICADORES DE ASFALTOS EN CALIENTE
TIPO DE
VALOR DE MEDIDA
INDICADOR

INDICADOR

Entrega a tiempo
del Producto

Eficacia de Tiempo

67.20%

Satisfaccin
del Cliente

Eficacia cualitativa

68.00%

Entrega del Producto Eficiencia de Tiempo

87.80%

Eficiencia de los
recursos utilizados

Eficiencia Operativa

81.70%

Productividad
Ingresos en
relacion a las horas

Productividad
(S/. / h)

125.46 (S/. / h)

Productividad metros
cbicos de hora
hombre

Productividad
(m / h-h)

33.7 (m / h-h)

Productividad metros
cbicos de hora
maquina

Productividad
(m / h-m)

48.1 (m / h-m)

Nivel de Clima Laboral

Indicador del Clima

Laboral

47.94%

Fuente: Elaboracin Propia

Tabla N 2: Indicadores Emulsin asfltica

INDICADORES DE ASFALTOS EN CALIENTE
TIPO DE
VALOR DE MEDIDA
INDICADOR

INDICADOR

Entrega a tiempo
del Producto

Eficacia de Tiempo

80.00%

Satisfaccin
del Cliente

Eficacia cualitativa

68.00%

Entrega del Producto Eficiencia de Tiempo

91.50%

Eficiencia de los
recursos utilizados

Eficiencia Operativa

84.00%

Productividad
Ingresos en
relacion a las horas

Productividad
(S/. / h)

56.54 (S/. / h)

Productividad galones
de hora hombre

Productividad
(m / h-h)

33.4 (gl / h-h)

Productividad galones
de hora maquina

Productividad
(m / h-m)

35.2 (gl / h-m)

Nivel de Clima Laboral

Indicador del Clima

Laboral

47.94%

Fuente: Elaboracin Propia

3.

IDENTIFICACIN
METODOLOGA

DE

LA

Luego de contar con los indicadores cuantificados

elegimos la metodologa a usar, para ello creamos una
matriz de ponderacin con las metodologas de mejora
continua que podan utilizarse para este tipo de empresa
por ejemplo; Six sigma, Kaisen, PHVA y Poka Yoke.
Luego se concluy que la metodologa apropiada a usar
es la PHVA la cual tuvo mayor puntaje gracias a los
criterios evaluados como tiempo de implementacin,
costos de implementacin, incremento de la
productividad, aceptacin de los operarios, variabilidad
del proceso y orientacin al cliente.
4.

Incrementar la productividad en la Empresa

de Emulsiones & Asfaltos S.A.C.

Objetivos Especficos

5.

Planear (P): Consiste en: Establecer metas

para los indicadores de resultado y establecer
la manera (el camino, el mtodo) para
alcanzar las metas propuestas.
Hacer (H): Ejecucin de las tareas
exactamente de la forma prevista en el plan y
en la recoleccin de datos para la verificacin
del proceso. En esta etapa es esencial el
entrenamiento en el trabajo resultante de la
fase de planeamiento.
Verificar (V): Tomando como base los datos
recolectados durante la ejecucin, se compara
el resultado obtenido con la meta planificada.
Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el
usuario detect desvos y actuar de modo
que el problema no se repita nunca ms.

OBJETIVOS

Objetivos General

Evaluar la situacin problemtica actual,

identificando las causas, a travs de los
indicadores de gestin.
Plantear y disear un sistema de mejora
aplicando la metodologa de PHVA y sus
herramientas respectivas.
Medir, cuantificar y evaluar los resultados
obtenidos.

MARCO TEORICO

5.1. Mejora Continua

El proceso de mejora continua es un enfoque
sistemtico que se puede utilizar con el fin de lograr
crecientes e importantes mejoras en procesos que
proveen productos y servicios a los clientes.
Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo
cambiar depende del enfoque especfico del empresario
y del proceso. (Harrington, 1993).
5.2. PHVA

5.3. QFD
QFD es un proceso que asegura que los deseos y las
necesidades de los clientes sean traducidos en
caractersticas tcnicas. Estas caractersticas son
manejadas por la compaa mediante la funcin del
diseo, o mejor an, a travs de un equipo
multifuncional que incluye ventas, marketing,
Ingeniera de diseo, Ingeniera de manufactura y
operaciones. El principal objetivo de las funciones
realizadas es centrar el producto o servicio en la
satisfaccin de los requerimientos del cliente. QFD es
una valiosa herramienta que puede ser utilizada por toda
la compaa. Su flexibilidad y adaptabilidad permite un
buen desempeo en las industrias manufactureras y de
servicios.
5.4. 5S
Hace que la mejora continua sea una tarea de todos,
dado que la implantacin del mtodo de las 5S se
basa en el trabajo en equipo. As, permite involucrar a
todos en el proceso de mejora desde su conocimiento
del puesto de trabajo.
La calidad empieza por la propia persona y por el
ambiente que le rodea. Esta es la razn de la utilizacin
de la metodologa 5S, enfocada a lograr sitios de trabajo
realmente excepcionales, donde se respire un ambiente
eficiente, seguro y confortable.
Las 5S responden a los siguientes vocablos y
conceptos:

La utilizacin continua del PHVA nos brinda una

solucin que realmente nos permite mantener la
competitividad de nuestros productos y servicios,
mejorar la calidad, reduce los costos, mejora la
productividad, reduce los precios, aumenta la
participacin de mercado, supervivencia de la empresa,
provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la
rentabilidad de la empresa.

Los trminos usados en el ciclo PHVA, tienen el

siguiente significado:

SEIRI.- ORGANIZACIN. Consiste en

identificar y separar los materiales necesarios
de los innecesarios y en desprenderse de estos
ltimos.
SEITON.- ORDEN. Se trata de establecer el
modo en que deben ubicarse e identificarse
los materiales necesarios, de manera que sea
fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos.
SEISO.- LIMPIEZA. Basada en identificar y
eliminar las fuentes de suciedad, asegurando

que todos los medios se encuentran siempre

en perfecto estado.
SEIKETSU.- ESTANDARIZACIN. El
objetivo es distinguir fcilmente una situacin
normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
SHITSUKE.- DISCIPLINA Y HBITO.
Consiste en trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas.

5.5. Gestin de Talento Humano

La gestin del talento humano es un rea muy sensible a
la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es
contingente y situacional, pues depende de aspectos
como la cultura de cada organizacin, la estructura
organizacional adoptada, las caractersticas del contexto
ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa
utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes. (Chiavenato Idalberto, 2002)
La gestin del talento humano es considerada uno de
los aspectos ms importantes en las organizaciones, y
este depende de las actividades y la forma en que
desarrollan, tomando en consideracin varios aspectos
como puede ser caractersticas, costumbres, habilidades
y aptitudes de cada uno de los miembros que conforman
la organizacin y las actitudes para realizar el trabajo.
5.6. Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta muy
til en el proceso de planeacin estratgica que permite
describir y comunicar una estrategia de forma coherente
y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC
tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia
de una empresa en accin y resultado, a travs de
alineacin de los objetivos de todas las perspectivas;
financiera, clientes, procesos internos as como
aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se
concibe como un proceso descendente que consiste en
traducir la misin y la estrategia global de la empresa en
objetivos y medidas ms concretos que puedan inducir a
la accin empresarial oportuna y relevante.

6.

PLANEAR

Al ya conocer los problemas de la empresa

EMULSIONES Y ASFALTOS SAC definimos los
objetivos y las distintas soluciones a los cuales vamos a
centrarnos para aumentar al final la rentabilidad de la
compaa.
6.1. Planeamiento Estratgico
Para implementar este proyecto, empezamos con la
participacin de algunos miembros de la empresa tantos
directivos como algunos colaboradores, los cuales nos
ayudaron con la validacin de la misin y visin para
identificar si se encontraban relacionadas con lo que la
empresa necesitaba apuntar, para ello hicimos uso de la

herramienta de planeamiento estratgico de V&B

Consultores para luego seguir con el resto del
planeamiento estratgico.
6.1.1.

Anlisis de la Misin y Visin

Misin Actual:
Satisfacer
las
necesidades de nuestros
clientes con los niveles
de calidad requeridos
para la conservacin,
rehabilitacin
y
construccin de vas
contando con tecnologa
de
punta
en
la
produccin de diversos
productos derivados del
asfalto.
Visin Actual:
Ser
la
compaa
nacional nmero uno
en la produccin de
derivados del asfalto,
desarrollndonos como
una empresa confiable,
segura y flexible a los
cambios,
diferencindonos por
nuestro buen nivel de
servicio.

6.1.2.

Al realizar la matriz de
ponderacin
obtuvimos un valor de
3.05 el cual nos dice
que
la
misin
propuesta est dentro
del
rango
de
calificacin aceptable,
por esta razn no es
necesario volver a
reformular la misin.

Luego de realizar
la
matriz
de
ponderacin
se
obtuvo un valor de
3.02 la cual dice
que
la
visin
propuesta
se
encuentra dentro
del
rango
de
calificacin
aceptable, por esta
razn
no
es
necesario tampoco
reformular
dicha
visin.

Anlisis de los Valores

Se evaluaron los valores ms importantes dentro de la

empresa y se encontr que tiene bajo el valor de la
comunicacin entre los operarios y la gerencia, adems
de tener que reforzar algunos valores tales como la
confiabilidad y el trabajo en equipo antes que se
encuentren en zona de muy bajo.

6.1.3.

Anlisis Total de las Variables

Tambin gracias a directores y colaboradores se

identific las variables internas y externas con las que
cuenta la empresa. Luego de evaluar cada punto se
obtuvo la matriz FLOR.

Tabla N 3: Variables Internas E&A SAC

Confiabilidad y prestigio.
Personal asegurado.

Luego de realizar la primera grafica de la calidad,

podemos observar que el atributo con mayor incidencia
es la entrega del producto que tiene la empresa de
EMULSIONES & ASFALTOS S.A.C., ya que los
clientes consideran de mayor importancia esta
caracterstica sobre los dems atributos debido a que el
asfalto en caliente debe llegar a obra en la hora
indicada, teniendo todos los estndares de calidad.
6.2.2.
Tabla N 4: Variables Externas E&A SAC

Segunda casa de la calidad

Se procede a realizar la segunda casa de la calidad con

el objetivo de relacionar los atributos del producto y los
atributos de las partes.
Luego de realizar la grfica de la segunda casa de
calidad, podemos observar que el atributo con mayor
incidencia es la cantidad de asfalto que se produce en el
da en la empresa, esto se debe a que la empresa exige
al personal a cumplir con los requerimientos de los
clientes lo cual a veces no se cumplen por los retrasos
que ocurren en la produccin de asfalto en caliente.

Fuente: Elaboracin Propia

6.1.4.

Objetivos estratgicos alineados a la

misin y visin

Se procedi a analizar cada objetivo estratgico para

alinearlo con los ADNS de la misin y visin que se
verific anteriormente.
6.2. Despliegue de la funcin de la Calidad
QFD
6.2.1.

Primera casa de la calidad

Para desarrollar la primera casa de la calidad

se tom en cuenta las necesidades del cliente
(voz del cliente) en cuanto al producto en
estudio y en que influye la competencia
respecto al cliente.
Se realiz encuestas a nuestros principales
clientes con el objetivo de saber cules son las
caractersticas ms importantes que ven en
nuestro producto.

Saliendo en orden de importancia los siguientes

requerimientos:

Entrega del producto en el plazo solicitado.

Precio accesible.
Que cumplan con los estndares de calidad.
Cobertura nacional.
Personal capacitado.
Experiencia en el rubro.

Una vez analizado la segunda casa de la calidad,

podemos decir que el atributo con mayor porcentaje lo
obtuvo la cantidad de asfalto con un 19%, seguido del
alcance del servicio con un 18% ya que ellos
distribuyen a todo lima metropolitana lo cual ocurren
incidencias en la distribucin del asfalto a las obras
(demora de entrega).
6.3. Balanced Scorecard
Ya definimos los objetivos estratgicos con los que
cuenta EMULSIONES Y ASFALTOS SAC por lo que
procedemos a definir las perspectivas a utilizar, se
eligieron las perspectivas financiera, clientes, procesos
y aprendizaje.
Luego gracias a estas perspectivas se arm el mapa
gracias a la relacin de causa efecto para as llegar a
tener el mapa estratgico para lograr aumentar la
rentabilidad teniendo como base el rbol de objetivos.
Determinamos y alineamos los objetivos estratgicos
con las perspectivas del balanced scorecard y
procedimos a obtener los indicadores que nos ayudaran
a medir como va progresando la empresa mediante la
implementacin de la mejora continua.
Se procedi a realizar la priorizacin de iniciativas
estratgicas que dej como resultado que el plan de
mejora ms relevante para los objetivos estratgicos es
la implementacin de un control de tiempos y costos en
la produccin seguido muy de cerca de la
implementacin de un plan de control de costos
ptimos.

Para finalizar, se obtuvo el tablero de control en la que

se muestra el objetivo estratgico designado junto a su
perspectiva y el indicador medible para la evaluacin.
Se traz una meta para la evaluacin y un punto del
cual no podra bajar obteniendo el tablero de control
correspondiente a tres periodos de mediciones.
Tabla N 5: Tablero de control
Semaforos
Indicador

Peligro

Precaucion

Meta

Ideal

ndice de
rentabilidad
Productividad
(S/. vs h)
Eficiencia
Operativa

< 27.00

27.00

29.80

32.00

< 124.00

124.00

126.00

128.00

< 76.00

76.00

79.00

82.00

Market share

< 27.00

27.00

30.00

33.00

< 70.00

70.00

75.00

80.00

< 32.00

32.00

35.00

38.00

< 80.00

80.00

85.00

90.00

> 4.50

4.50

3.50

2.00

> 25.00

25.00

20.00

15.00

< 50.00

50.00

65.00

80.00

> 22.00

22.00

18.00

14.00

< 30.00

30.00

45.00

60.00

Eficacia de
Tiempo
Productividad
(m3 vs h-h)
Eficiencia de
Tiempo
Cantidad de
desperdicios
Tiempo de
produccin
ndice de clima
laboral
ndice de
equipos
defectuosos
ndice de las
5S

Fuente: V&B Consultores

6.5. Gestin de Talento Humano

Luego de realizar la evaluacin de las competencias se
puede apreciar con mayor relevancia dentro de la
empresa EMULSIONES Y ASFALTOS SAC son la
capacidad de planificacin y de la organizacin, adems
del nivel de compromiso Disciplina productividad.
Luego el resultado de la evaluacin arroja que la
empresa necesita mejora al tener un promedio en toda la
evaluacin de 48.44%.
Figura N 1: Radar de la situacin actual vs situacin
ptima

Fuente: V&B Consultores

7.

HACER

7.1. Implementacin de las 5S

6.4. Costo de Calidad
Para la evaluacin de los costos de la calidad
procedimos a realizar encuestas segn el cuestionario
de estimacin de los costos de calidad, este se realiz a
5 empleados incluido el encargado de la Planta segn
los datos del todo el ao 2013 que fueron los datos
proporcionados por la empresa.

Como se encontr en la etapa de planear, es muy

necesaria la implementacin de un programa de mejora
con la finalidad de resolver los puntos ms crticos, ante
esta situacin procedimos a formar un equipo de trabajo
el cual ser responsable de que esta implementacin se
lleve a cabo de la mejor manera siguiendo los puntos
detallados segn su criterio en base a la experiencia
ganada en el tiempo de labores en la compaa.

7.1.1.

Clasificar (Seiri)

Se muestran fotos de objetos encontrados fuera de lugar

que obstruyen las labores diarias en la empresa y que
necesitan reubicarse o desecharse segn sea el caso.

Fuente: V&B Consultores

Figura N 1: Objetos fuera de lugar

Figuras N 3 y 4: Orden del almacn secundario

Fuente: Elaboracin Propia

Luego se procedi a la colocacin de las tarjetas rojas
para realizar el plan de accin segn importancia del
objeto.
Figura N 2: Clasificacin por tarjetas rojas

Fuente: Elaboracin Propia

7.1.3.
Fuente: Elaboracin Propia
7.1.2.

Ordenar (Seiton)

Se realiz el listado de las actividades preliminares para

realizar la evaluacin de aquellas que los colaboradores
del grupo crean conveniente realizar segn los criterios
seleccionados.
Se fij un responsable para que lideren las actividades
que se procedern a realizar paulatinamente, as tengan
diferentes tareas asignadas.
Se inici el proceso de ordenar el almacn secundario
de la Planta desechando los materiales que no se
necesitan y acomodando los existentes para una
adecuada distribucin del almacn y sus materiales,
adems de mejorar las condiciones de trabajo dentro de
este y as facilitar el acceso y fcil ubicacin de lo
necesario.

Limpiar (Seiso)

Al igual que en la dos primeras S, se realiz un listado

de actividades en la cual detallamos las ms importantes
y en las que los colaboradores mencionaron cuales son
las que consideran ms relevantes para aplicar en la
empresa.
Luego se designaron responsables para las actividades
que quedaron seleccionadas para su implementacin.

Se adquiri diferentes materiales de limpieza

para que puedan desarrollar esta labor con los
materiales indicados, adems de que estos se
encuentren en un nico lugar y que cada
colaborador se haga responsable de sus
materiales de limpieza para que no ocurran
perdidas ni hurtos de los mismos.
Se adquiri tachos especiales para clasificar
los distintos tipos de desperdicios que se
pueden encontrar en la empresa, as se sabr
exactamente donde ubicar los desechos que se
encuentren para su posterior descarte.

7.1.4.

Estandarizar (Seiketsu)

Se cre una ficha de inspeccin con la finalidad

cumplir con el punto de estandarizar, en la que
encargado o el jefe de planta supervisen cual es
condicin en la que se encuentra tanto
sealizaciones, orden, el debido uso del equipo
proteccin personal etc.

de
el
la
en
de

Esto con el fin de ser llenado despus de cada turno

para saber cmo se deja la Planta al terminar las labores
o que el siguiente encargado sepa cmo se dejaron antes
de empezar las labores del nuevo da.

7.1.5.

Disciplina (Shitsuke)

Para esta ltima etapa se realizaron las capacitaciones

necesarias para concientizar a todos los colaboradores y
jefaturas para que funcionen las 5S tiene que trabajar
conjuntamente, manteniendo las cosas en orden y
teniendo un puesto de trabajo limpio, en buen estado y
ordenado.
Se ense a llenar los diferentes formatos planteados a
lo largo de este proyecto adems de indicar el papel que
cada persona tiene para que la aplicacin sea un total
xito y se vea reflejado en la empresa.
Figura N 5: Capacitaciones realizadas

Se coloc adems un cartel de punto de reunin en caso

de emergencia para que los colaboradores sepan donde
reunirse en caso de algn accidente o desastre natural.
7.2.2.

Manejo de Residuos

La empresa EMULSIONES Y ASFALTOS SAC, no

controlaba los residuos en los que incurra por tanto no
tena conocimiento de cuanto gastaba, esto
principalmente suceda por no realizar una supervisin
adecuada de las mquinas y equipos directamente
relacionados con la produccin de asfalto en caliente y
emulsin asfltica.
Los colaboradores no reportaban a tiempo cuando estos
equipos estaban inoperativos y algunas veces realizaban
arreglos ellos mismos sin ser los especialistas. Esto
hacia que alguna maquina o equipo no funcionara de la
forma correcta, o a la velocidad requerida o generando
mayor cantidad de residuos.
La empresa necesita realizar un check list despus de
cada jornada de produccin para anotar algn
inconveniente encontrado en alguna maquina o si esta
se encuentra inoperativa para que ste sea solucionado
por un especialista lo ms pronto posible y no afecte a
la siguiente produccin. Adems de tener un control de
cuantas veces cada uno de los equipos ha sufrido algn
dao o ha necesitado de revisin.
7.2.3.

Uso de equipo de proteccin personal

EPP

Figura N 6: Uso incompleto de EPP

Fuente: Elaboracin Propia

7.2. Implementacin de Seguridad y Salud
Ocupacional
7.2.1.

Formacin de Brigadas de
Emergencia

Como parte de la implementacin de seguridad en el

trabajo de cre y ense a los colaboradores los pasos a
seguir para la creacin de su brigada de emergencia
tanto en primeros auxilios, lucha contra incendios y
evacuacin ante un desastre natural. Los propios
colaboradores se ofrecan como voluntarios para formar
parte de su brigada de emergencia, para esto se cre un
manual que los ayude a su fcil creacin.

Fuente: Elaboracin Propia

Dentro de la empresa se encontraron varios puntos a
mejorar dentro del equipo de proteccin personal ya que
los colaboradores no contaban con el uso correcto de
los implementos adems de no estar familiarizados con
varios de ellos.
Se realizaron capacitaciones para reconocer cada uno de
ellos e identificar cuales se deben utilizar segn el
trabajo a hacer.

Figura N 7: Colaboradores con EPP correcto

7.3. Aumento de Clima Laboral

7.3.1.

Eleccin del empleado del mes

Como parte de mejoramiento del clima laboral el

jefe de Planta eligi al empleado del mes. Por
tratarse de la primera vez que se seleccionaba al
empleado del mes decidi que era conveniente
premiar al encargado de planta por su labor desde
hace 8 aos en la empresa.
7.3.2.
Fuente: Elaboracin Propia
7.2.4.

Maletn de Primeros Auxilios

Se procedi a adquirir y equipar debidamente un

maletn de primeros auxilios para el fcil uso y
movilizacin por toda la planta, ya que la planta es
grande se vio en la necesidad de un maletn de fcil
transporte para la llegada rpida de los brigadistas de
primeros auxilios.

Actividades de confraternidad

Se realizaron diferentes actividades de confraternidad

en la que los colaboradores compartieron de una tarde
con diversos juegos fomentando el compaerismo,
adems de que el personal pueda distraerse de las
actividades normales de la empresa.
Tambin se organiz el primer campeonato de fulbito
en la que participaran colaboradores y directivos y
compartirn un da lleno de deporte.
Figura N 8: Actividades de confraternidad

Adems se cre un check list con los implementos ms

importantes dentro de este maletn con una breve
descripcin para que sepan cmo utilizar cada artculo
de la misma.
7.2.5.

Atencin de Accidentes e Incidentes

Dentro de la empresa EMULSIONES Y ASFALTO

SAC, los colaboradores no saban cmo reaccionar ante
un accidente ocurrido dentro de las canteras o la planta
de produccin, esto haca que la produccin se retrasara
por un tiempo prolongado haciendo imposible terminar
con la produccin deseada luego de ocurrido el
accidente, adems la gerencia nunca se encontraba al
tanto de que ocurra dentro de la planta ya que las
oficinas centrales no se encuentran ubicadas en el
mismo lugar que la planta.
Tambin, al ocurrir un incidente, no eran reportados ni
se mantena un registro de cuantos haban ocurrido
dentro de un periodo de tiempo. Esto haca imposible
saber cmo se encontraba la empresa respecto a
incidentes ocurridos a lo largo de su periodo de
funcionamiento.
Por estos motivos se decidi realizar un documento que
permita describir las acciones a tomar ante cualquier
accidente o incidente que se presente dentro de la
planta.
Esto permitir al colaborador saber qu y cmo realizar
las acciones que deban en el momento y tiempo que
deban realizarse, sin perjudicar la produccin del asfalto
y emulsin asfltica adems de tener un registro de
cuantos accidentes e incidentes ocurren en la empresa
para tomar las acciones correctivas del caso.

Fuente: Elaboracin Propia

7.3.3.

Pizarra de Ocurrencias y Actividades

Se coloc una pizarra donde se colocar todas las

actividades a realizar en la empresa, los nmeros
telefnicos ms importantes por alguna urgencia, as
como los procedimientos realizados en el presente
trabajo.
Dentro de la pizarra de inform de las actividades
realizadas en las 5S para que los colaboradores estn al
tanto de las actividades realizadas en el almacn que se
limpi.

8.

VERIFICAR

Tabla N 6: Indicadores de asfalto en caliente despus

de la mejora

8.1. Despliegue de la funcin de la Calidad

QFD
8.1.1.

Antes de
implementacin

Despues de
implementacin

Var (%)

Eficacia de
Tiempo

67.20%

77.78%

10.6%

Eficacia
cualitativa

68.00%

75.83%

7.8%

Eficiencia de
Tiempo

87.80%

90.29%

2.5%

Eficiencia
Operativa

81.70%

87.15%

5.4%

Productividad
(S/. / h)

125.46

131.79

5.0%

Productividad
(m / h-h)

33.7

36.79

9.2%

Productividad
(m / h-m)

48.1

49.38

2.7%

Indicador del Clima

Laboral

47.94%

59.16%

11.2%

Tercera casa de la calidad

Se procedi a elaborar la tercera casa de la

calidad, donde se analiz la relacin entre los
atributos del proceso (Como) y los atributos
de las partes (Que).
De acuerdo a la tercera casa de la calidad,
podemos observar que el atributo con mayor
incidencia es el control de calidad en la
empresa, esto se debe a que al finalizar el
proceso del asfalto en caliente no se registra
la temperatura ideal para cumplir con los
estndares de calidad.
Una vez analizado la tercera casa de la
calidad, podemos decir que el atributo con
mayor porcentaje lo obtuvo control de calidad
con un 19%, seguido del mezclado con 15%.

8.1.2.

Asfalto en caliente
Indicador

Cuarta casa de la calidad

Para el desarrollo de la cuarta casa de la

calidad, se relacion como dato los atributos
del proceso (Que), con los controles de
produccin. (Como).
Una vez identificado los controles de la
produccin, se procede a realizar la cuarta y
ltima casa de la calidad.
De acuerdo a la cuarta casa de la calidad, El
atributo con mayor incidencia es el control de
la produccin, seguido del control de la
calidad de la MP y tambin la asignacin de
recursos.
Una vez analizado la cuarta casa de la
calidad, podemos decir que el atributo con
mayor porcentaje lo obtuvo control de la
produccin con un 30%, seguido del control
de la calidad de la MP con un 26% y por
ltimo la asignacin de recursos con un 16%.

8.2. Indicadores despus de la mejora

Luego de realizar la implementacin, por ms que el
tiempo aun es corto, se obtuvo una mejora en relacin a
los indicadores hallados inicialmente en este proyecto.
Se volvi a hallar los indicadores respectivos en el
rango que dur la implementacin (de Abril a Agosto
2014) y luego los comparamos tanto para el asfalto en
caliente como para la emulsin asfltica.
Se obtuvo el siguiente cuadro comparativo donde se
observa claramente las mejoras.

Fuente: Elaboracin Propia

Tabla N 7: Indicadores de emulsin asfltica despus

de la mejora
Emulsiones Asflticas
Indicador

Antes de
implementacin

Despues de
implementacin

Var (%)

Eficacia de
Tiempo

80.0%

87.5%

7.5%

Eficacia
cualitativa

68.0%

75.8%

7.8%

Eficiencia de
Tiempo

91.5%

93.1%

1.6%

Eficiencia
Operativa

84.0%

89.6%

5.6%

Productividad
(S/. / h)

56.54

59.29

4.9%

Productividad
(m / h-h)

33.4

38.66

15.7%

Productividad
(m / h-m)

35.2

37.82

7.4%

Indicador del Clima

Laboral

47.9%

59.2%

11.2%

Fuente: Elaboracin Propia

8.3. Evaluacin de las 5S despus de la mejora
Luego de realizar la evaluacin de las 5S luego de la
implementacin vemos que este tuvo 48.0%, +21.0%
respecto a lo obtenido al inicio del presente proyecto
por lo que concluimos que realizando diferentes
implementaciones siguiendo un orden establecido
podemos obtener grandes resultado en poco tiempo.

Estos resultados son el reflejo de mantener un orden

establecido, si la directiva pierde el contacto de la
implementacin y se olvida de eso puede que este
efecto vuelva a bajar por lo que se tiene que tener un
constante seguimiento y mejoramiento de la misma ya
que este implementacin es de mejora continua.
8.4. Comparacin
Humano

de

Gestin

de

Talento

Se realiz adems la nueva medicin de la evaluacin

de las competencias ms importantes que los
colaboradores deben de tener, desde gerentes hasta
colaboradores de la planta de produccin. Si bien
estaban alineadas con la misin, visin y valores,
necesitaban mejorar en diferentes aspectos para que la
empresa cuente con colaboradores competentes, que
puedan tomar decisiones que contribuyan al crecimiento
de la empresa y que ayuden a que la productividad y
rentabilidad crezca constantemente y se mantenga la
mejora continua.
Se muestra claramente como el radas de gestin de
talento humano va acercndose ms al radar optimo por
lo que a simple vista observamos un mejoramiento en la
gestin de talento humano, en trminos cuantitativos la
empresa EMULSIONES Y ASFALTOS SAC pas de
tener un promedio de 48.44% (necesita mejorar) al
tener un promedio de 57.36% (bueno) se obtuvo una
mejora de +8.92%.
9.

ACTUAR

9.1. Reglamento Interno de Seguridad y Salud

en el trabajo
Se elabor un Reglamento de Seguridad y Salud
en el trabajo en el cual se detall cmo mantener el
rea de trabajo en forma limpia y ordenada,
adems de tener detallado que equipo de
proteccin personal usar al momento de realizar
una tarea.
9.2. Desarrollo de Crculos de Calidad
Este crculo de la calidad se implementa con un grupo
de empleados que se rene voluntaria y peridicamente
para identificar y analizar problemas que pueden haber
ocurrido a lo largo de un periodo determinado, as
propones soluciones de mejora y compartirlas con la
direccin. As siempre mantendrn una comunicacin
entre colaboradores y directores solucionando
problemas ocurridos y manteniendo a los colaboradores
identificados con la empresa. Dentro del crculo de
calidad puede evaluarse los siguientes puntos:

Identificar un problema a tratar la cual vendr

acompaada con una propuesta de mejora.
Evaluar las distintas causas que originaron el
problema a tratar.
Desarrollar un plan de implementacin de la
solucin, este plan debe de explicar cmo se
ejecutara la solucin.

Comprometer a todos los colaboradores que

una vez aprobada la solucin ser tarea de
todos llevarla a cabo.

9.3. Establecimiento de metas Premiar logros

Como primera fase para premiar los logros es establecer
algunas metas a corto plazo que en conjunto los
trabajadores puedan realizarlas y que sepan que con la
colaboracin de todos puedan alcanzarlas para lograr un
objetivo comn.
Esto ayudar a la satisfaccin de los colaboradores por
alcanzar sus logros aumentando la camaradera y el
clima laboral dentro de la empresa.
9.4. Auditorias de Verificacin
Si bien se realiza una inspeccin de seguridad y salud
en el trabajo diario adems de las ocurrencias pasadas
en el da a da. Se convers con el gerente general para
que una vez cada 15 das un gerente distinto realice esta
inspeccin y compare los resultados obtenidos con los
resultados diarios obtenidos por el jefe o encargado de
Planta.
Esto permitir que el jefe o encargado de planta sean
ms rigurosos en sus inspecciones y cuiden de que
todas las acciones implementadas se estn llevando a
cabo de la mejor manera permitiendo a los gerentes
tener mayor contacto con los colaboradores y adems
realizar el seguimiento de la planta y del adecuado
trabajo de los responsables de la planta.
10. EVALUACIN
PROYECTO

ECONOMICA

DEL

Para poder cuantificar de manera correcta y exacta el

costo de implementacin se procedi a desarrollar un
presupuesto de inversin. Este presupuesto fue
desarrollado paso a paso conforme se realizaba el
presente proyecto para tener mayor control en los gastos
que se procedern a detallar y que sern necesarios para
el xito de la implementacin.
Tabla N 8: Resumen de costos de Implementacin

ACTIVOS
TANGIBLES

S/. 16,325.0

ACTIVOS
INTANGIBLES

15600

S/. 17,330.5

16000

16400

Fuente: Elaboracin Propia

16800

17200

17600

Se realiz la estimacin de indicadores que influyen

directamente en las ventas totales y que haran que las
ventas proyectadas se incrementen gracias a las
diferentes implementaciones realizadas en el presente
proyecto.
Se evaluaron los indicadores que haran que podamos
incrementar el total de los clientes o que los que ya
tenemos pidan lotes de mayor cantidad que antes no se
atrevan a hacer por el miedo que la empresa no pueda
cumplir con los tiempos de produccin. Tambin se
evaluar la productividad media que es la primera
impresin que los clientes nuevos toman de la empresa
para identificar si cuenta con los recursos necesarios
para considerarse una empresa formal y con las medidas
de seguridad adecuadas.
Adems se evaluarn tres escenarios para la proyeccin
de las ventas brutas y as no tener riesgos en la
viabilidad del proyecto, es as que se generaron el
escenario optimista, el escenario esperado y el escenario
pesimista y ver como se comportara dicha viabilidad
con cada uno de los escenarios, comparar y tratar de
minimizar el riesgo de la inversin.
Luego de realizar la evaluacin con y sin mejora se
realiza una diferencia de los gastos y egresos para
obtener el flujo de caja incremental del escenario a
evaluar, como se evaluaron 3 escenarios dieron
diferentes resultados en el anlisis de sensibilidad.

12. BIBLIOGRAFIA

ESCENARIO
OPTIMISTA
ESPERADO PESIMISTA
S/. 486,600.8 S/. 259,845.5 S/. -1,208.4
98.5%
69.8%
13.8%
8.05
4.61
0.98

Como se observa en el cuadro resumen, el escenario

esperado que es el ms probable que exista, es aceptable
con VAN positivo, con TIR mayor al COK y con un
ratio beneficio-costo mayor a la unidad.

VAN
TIR
B/C

El escenario optimista da mejores resultados con VAN

y TIR muchos ms altos pero en el escenario pesimista
podemos observar que el VAN sale negativo y que el
TIR es menor al COK, adems el ratio beneficio-costo
sale menor a la unidad por lo que hace que el escenario
pesimista sea de rechazo. Se deber hacer el esfuerzo
por dar el escenario esperado por ser el ms accesible y
el que tiene grandes posibilidades que sea el que ocurra.
11. CONCLUSIONES

Evaluamos la situacin problemtica actual

de la empresa EMULSIONES Y ASFALTOS
SAC, en las cuales identificamos las posibles
causas de la baja productividad.
Propusimos la metodologa PHVA para
incrementar la productividad y rentabilidad de
la empresa EMULSIONES Y ASFALTOS
SAC atacando las causas encontradas y

desarrollando los objetivos estratgicos

planteados.
Medimos, cuantificamos y evaluamos los
indicadores de gestin actuales para luego de
la implementacin compararlas, en las cuales
pudimos observar que la empresa tiene
oportunidad de ser an ms productiva si es
que se mantiene la mejora continua.
La participacin de las 5S representa la
plataforma de lanzamiento de todo programa
de mejora continua.

Boletines Informativos de AkzoNobel,

Asfalto en Caliente y Emulsin Asfltica
(2013)
Boletines Informativos de AkzoNobel,
Funcionamiento de Plantas de Emulsiones
Asflticas (2013)
Comit de Automocin. (2007). AMFE de
Procesos y Medios. Madrid: Asociacin
Espaola para la Calidad.
Deming,
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Productividad y Competitividad. Madrid:
Ediciones Diaz de Santos S.A.
Meja C., C. A. (2007). Firma Consultora
Planning. Retrieved 2012, from, Indicadores
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Efectividad
y
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df
Informacin brindada por la empresa
EMULSIONES Y ASFALTOS SAC.
Base de datos EBSCO: Planeacin estratgica
a largo plazo: Una necesidad de corto plazo.
Base de datos EBSCO: Medicin y
valorizacin de sus beneficios en las
organizaciones.
Mg. Vladimir Rodriguez Cairo (2005)
Formulacin y Evaluacin de Proyectos
Industriales.