El Costeo Objetivo es una tcnica que muestra cmo se deben adecuar las

actividades de la empresa para la obtencin de los objetivos planeados en

trminos de utilidad. Su realizacin est ntimamente relacionada al
planteamiento y la toma de decisiones estratgicas de la empresa.
Es mucho ms que una simple tcnica para establecer costos, pues implica
un mecanismo integrado para unir, coherentemente, las diversas reas
funcionales de la empresa. o se trata de una simple tcnica para establecer
costos, sino que implica un mecanismo integrado para unir coherentemente
las distintas reas funcionales de la empresa.
Haciendo una definicin sencilla, podemos decir que el Costeo Objetivo es
un instrumento de gestin para reducir los costos totales de un producto a
lo largo de su ciclo de vida, involucrando a todos los sectores de la empresa
que participan en el proceso de produccin.
"... el Costeo Objetivo es un instrumento de gestin para reducir los
costos totales de un producto a lo largo de su ciclo de vida ... "
Tradicionalmente, la gestin vinculada al esquema de determinacin de
precios y costos, presentaba una secuencia que comenzaba por la
acumulacin de costos, a los cuales se agregaba determinado margen de
utilidad para definir lo que llegara a ser, la pretensin de la empresa en
materia de precio de venta; sin embargo debido a la evolucin tecnolgica y
muchos otros factores,cambios y tras la aparicin del denominado
Costeo Objetivo, sabemos que las operaciones deben ser inversas, es decir,
se parte del precio de venta, se disminuye el margen de utilidad y se llega
al COSTO OBJETIVO, tal como se muestra en el siguiente esquema:
Como se ve en el esquema anterior, el precio de venta deja de ser la
variable que la empresa maneja y pasa a ser el disparador de este proceso.
Si el precio de venta est puesto por el mercado y la empresa desea
obtener la ganancia que le permita cumplir con todos los
objetivos empresariales propuestos, se deben tomar medidas y realizar
todos los esfuerzos necesarios para alcanzar costos que le permitan obtener
dichas ganancias, respetando el precio de venta que ya est impuesto por el
mercado.
Esta tcnica se utiliza especialmente sobre los productos nuevos y exige
una estimacin constante del costo de produccin, sobre todo en la etapa
del diseo de los nuevos productos.
Un anlisis de mercado es la base para definir claramente los precios y los
requerimientos de los clientes as como tambin las especificaciones del
producto. Los tres factores bsicos a considerar en la fijacin de precios de
productos o servicios son:
Los clientes: Influyen en el precio a travs de su efecto sobre la demanda.
El precio siempre debe verse des-de los ojos del cliente. Un precio
demasiado alto puede llevar al desconocimiento del producto y a buscar
sustitutos.
Los competidores: Toda empresa debe prestar especial atencin a las
acciones de la competencia y sus precios siempre deben tener relacin con

los de dicha competencia, especialmente en el caso de productos similares

y de fcil sustitucin. La competencia hoy en da, se extiende ms all de
las fronteras de cada pas, por lo que costos y precios se afectan por la
llegada de competidores forneos y por las fluctuaciones en las tasas de
cambio.
Los costos: Estos suelen afectar la oferta. Cuanto ms bajo sea el costo
respecto al precio, mayor cantidad de artculos se ofrecern. Por
consiguiente, determinar todos los costos de las distintas partes de la
cadena de valor, desde la investigacin y el desarrollo hasta la posventa, es
vital.
Las compaas que venden productos similares, en mercados muy
competitivos, no tienen control sobre el precio y aceptan el determinado por
el mercado. En estos mercados la informacin sobre los costos es bsica y
ayuda a determinar la produccin requerida. En mercados menos
competitivos hay mayor o menor campo de accin para fijar los precios.
Los pasos a seguir para la determinacin del Costeo Objetivo son:
Fijacin del precio de venta objetivo del producto
Determinacin del margen de beneficio deseado o Target Profit.
Clculo del costo objetivo que debe ser alcanzado
Predeterminacin del costo admisible de los productos segn el
funcionamiento real de los procesos
Anlisis de los desvos entre el costo admisible y el costo objetivo.

Principales Actividades en el proceso de Costeo Objetivo

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Permanentes esfuerzos en la reduccin de costos.

Seguimiento analtico durante la etapa de diseo del producto.
La produccin a prueba de los mismos.
Se revisan una vez ms las posibilidades de comercializacin, los parmetros de funcionamiento
y el nivel de satisfaccin de toda la empresa por la tarea realizada.
Se comienza la produccin real.
La reduccin de costos debe ser tarea permanente a lo largo de todo el ciclo de vida del
producto
Principales Diferencias entre:

Costeo Tradicional
1.
2.
3.
4.
5.

No se considera mercado en la planificacin de costos.

Los costos determinan los precios
La reduccin de costos se centra en la correccin de ineficiencias y despidos
La reduccin de costos es dirigida por los Contadores de costos
Los proveedores son invitados a participar luego de iniciada la etapa de produccin

Costeo Objetivo
1. El mercado competitivo dirige la planficacin de costos
2. Los precios determinan los costos
3. El diseo ser la base de la reduccin de costos, evitando las ineficiencias y los despidos
4. Los costos son administrados por grupos indisciplinarios
5. Los proveedores son invitados a participar en la etapa de diseo
Requisitos para si Implementacin
1.
2.
3.
4.

La empresa debe disponer de una contabilidad de gestin que tenga las caractersticas
especiales de agrupacin de costos sea por centros de costo, reas de
responsabilidad o actividades.
Reconocer las diferencias entre la contabilidad general y la contabilidad de gestin
Calcular con la mayor precisin los costos de los productos
Ventajas

Desventajas

Es un enfoque proactivo en la administracin de loscostos

Orienta la organizacin hacia el cliente
Separa las barreras entre departamentos
Une la fuerza laboral en el logro de objetivos claros y medibles
Formula la unin y el trabajo con los proveedores
Minimiza las actividades que no agregan valor
Estimula la seleccin al mnimo costo de las actividades que
agregan valor
Reduce el tiempo de mercadeo de productos y servicios
Estimula la comunicacin
Brinda pautas sobre la competitividad global de la compaa
Contribuye al proceso de planeamiento operativo

5.

Es imprescindible que en la empresa reine la cultura del trabajo

Su uso efectivo requiere el desarrollo de datos detallados

Es obligatorio que el personal se integre y trabaje en equi
Necesita de tiempo para reunin y coordinacin de los eq
involucrado
Largos tiempos de desarrollo
Mucho esfuerzo exigido a los miembros de la organizaci
Excesiva atencin a los deseos del cliente que, en ciertos
a ser contraproducente
Conflictos internos en la organizacin por oposicin de in
tpicamente surgidos al aparecer la necesidad de repartir
sectores o reas una especie de cupo que qued determin
mximo, y cuya sumatoria constituye precisamente el cos
preestablecido
Exige un compromiso total de la organizacin desde los n
(permanente y sostenido)

DIFERENCIAS ENTE EL ESQUEMA TRADICIONAL Y LA PROPUESTA DE COSTEO

OBJETIVO ________________________________ La nueva ecuacin tiene su punto

de partida en el precio de mercado, al cual se le detrae el margen de

utilidad esperado, para obtener de esta forma, el costo al cual se debe
llegar (costo meta u objetivo). Este cambio, que implica pasar de una etapa
donde los precios de venta se fijan a partir de los costos (PV=C+UT), hasta
la propuesta desarrollada donde, el costo se fija como objetivo a partir del
precio de venta (PV-UT=C), tiene una etapa intermedia en la cual el
mercado fija el precio, el costo es un dato conocido, y la utilidad es la
diferencia entre ambos conceptos (PV-C=UT). Resulta impensable suponer
que este ltimo escenario pueda ser total y rpidamente reemplazado por
una metodologa de Costeo Objetivo ya que se trata de un esquema de
gestin de aplicacin generalizada y donde el gerenciamiento de los costos
se manifiesta en su plenitud ya que siendo el precio de venta una variable
no controlable por la empresa, solamente la mejora de los costos a travs
de la correccin de ineficiencias mejora los resultados. Sin embargo es
importante destacar que a pesar de lo expuesto, esta metodologa de
gestin de precios y costos deber necesariamente ir incorporando
elementos puntuales del Costeo Objetivo para adecuarse gradualmente a
caractersticas actuales de los mercados.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COSTEO OBJETIVO

_____________________________ Ventajas - Encuentra su mayor valor en el
proceso en s mismo, ms que en el resultado numrico alcanzado, ya que
obliga a pensar permanentemente en trminos de eficiencia y productividad
a todos los sectores de la empresa.
- Puede brindar pautas sobre la competitividad global de la compaa.
- Integra a las diversas reas de la empresa en tareas cooperativas,
conjuntas y coordinadas no slo para el costeo objetivo en s, sino con
efectos secundarios benficos para otros procesos y actividades de la
compaa.
- Estimula la comunicacin.
- Contribuye al proceso de planeamiento operativo.
- Coadyuva fuertemente a la reduccin de costos en el momento de mayor
impacto que es especialmente la etapa de diseo del producto.
Desventajas

- Largos tiempos de desarrollo.

- Mucho esfuerzo exigido a los miembros de la organizacin.
- Excesiva atencin a los deseos del cliente que, en ciertos casos puede
llegar a ser contraproducente. 8
- Conflictos internos en la organizacin por oposicin de intereses,
tpicamente surgidos al aparecer la necesidad de repartir entre los distintos
sectores o reas una especie de cupo que qued determinado como lmite
mximo, y cuya sumatoria constituye precisamente el costo objetivo
preestablecido.
- Exige un compromiso total de la organizacin desde los niveles ms altos
(permanente y sostenido).
- No se lo puede insertar aisladamente en una empresa que no tenga una
visin permanente de mejora continua y reduccin sistemtica de costos
incorporados en todos los sectores. Porque se convertira simplemente en
una medida aislada para reducir una parte de los costos de un producto /
etapa / proceso, alejndose del verdadero fin del proceso de costo objetivo.

CASO PRACTICO MANILEO II S.A. es un laboratorio que se dedica a la

fabricacin y comercializacin de especialidades medicinales. Participa con
sus lneas de productos en casi todas las bandas teraputicas existentes y
se caracteriza por la constante bsqueda de acuerdos con empresas
farmacuticas del exterior, que le permitan conseguir las licencias para el
mercado argentino, de las nuevas drogas que estas compaas desarrollan.
En este contexto MANILEO est en tratativas por un nuevo principio activo
denominado REPAGLINIDE que se ubica dentro del grupo teraputico de los
hipoglucemiantes orales. En la actualidad participan en ese mercado tres
laboratorios con un medicamento cada uno denominados HIPOGLU, GLICA y
ORALGLU respectivamente. Los tres medicamentos se comercializan en 2
miligramos por 30 comprimidos, siendo el principio activo de los dos
primeros GLICAZIDA y el del restante, GLIMEPIRIDE; ambas drogas han
demostrado ser de probada eficacia en el tratamiento de la patologa.
MANILEO se halla abocada a la tarea de evaluar la viabilidad econmica de
aceptar la licencia de la droga REPAGLINIDE propiedad de la firma PHARMA
INTERNATIONAL CORP. A estos fines y a sugerencia de su departamento de
Control de Gestin, el Directorio de MANILEO ha aceptado comenzar a
trabajar con la metodologa de Costeo Objetivo, siendo REPAGLINIDE la
primera experiencia que se realizar en la compaa. 9 Paso 1: Desarrollar
un producto que satisfaga las necesidades de los potenciales clientes.
MANILEO tiene informacin que REPAGLINIDE es una droga que ha tenido
una aceptacin importante en los pases donde ha sido lanzada, mostrando
en muchos casos una mayor eficacia que GLICAZIDA y GLIMEPIRIDE pues
logra curvas de glucemia mucho ms estables. Por lo tanto MANILEO piensa
en un producto, que denominar GLIMIDA, de igual concentracin y

presentacin a los existentes en el mercado y que ser presentado al

cuerpo mdico como una alternativa superadora en el tratamiento de la
patologa. Espera captar los pacientes que no se han adaptado a las drogas
existentes y lgicamente, a partir de la estrategia de marketing y promocin
que se defina, convencer al cuerpo mdico de las ventajas de la nueva
droga y ganar una porcin del mercado que se encuentra en poder de los
productos competidores. Paso 2: Determinar el precio objetivo La
participaciones de mercado y los precios de los productos competidores son
los siguientes: En funcin de estos datos, MANILEO, decide posicionarse en
el segmento del mercado consumidor de GLICAZIDA. Su estrategia de
marketing y promocin estar orientada a presentar a REPAGLINIDE como
una alternativa teraputica de mejor performance que GLICAZIDA en el
tratamiento de la patologa. Con relacin al precio de lanzamiento, MANILEO
decide establecer como precio objetivo el mismo valor que HIPOGLU Y
GLICA. Se descarta un valor ms alto para evitar darle a la competencia la
oportunidad de atacar al producto por el precio y obligarla a centrar la
disputa en la eficacia de cada una de las drogas. Tampoco se considera un
valor ms bajo pues el mercado ha aceptado el precio de los productos
conteniendo GLICAZIDA, por lo tanto, disponiendo de un producto de mayor
eficacia, MANILEO considera que no tiene sentido sacrificar valor para lograr
imponerlo, sobre todo porque en el futuro resultar muy dificultoso
incrementar el mismo ya que el mercado farmacutico resulta ser muy
sensible a las modificaciones de precios. Atento a estas definiciones, la
gerencia de marketing de la empresa estima la venta anual de GLIMIDA en
150.000 unidades. Paso 3: Determinacin del margen de beneficio deseado
El Directorio de MANILEO desea un margen de beneficio equivalente al 20 %
sobre los ingresos por ventas brutas. Precio Objetivo para GLIMIDA 2 Mg. x
30 Comprimidos: $ 20 10 Margen de beneficio deseado para GLIMIDA 2mg
por 30 comprimidos: 20 % sobre los ingresos por ventas brutas. Paso 4:
Clculo del Costo Objetivo Atendiendo a la metodologa de Costeo Objetivo
se define el costo meta como la diferencia entre: Precio de Venta Objetivo y
Margen de Beneficio deseado Paso 5: Predeterminacin del Costo Alcanzable
La experiencia de la compaa en el desarrollo, fabricacin , control de
calidad, marketing, promocin, comercializacin y logstica de productos
similares permite definir determinadas pautas que sumadas a la informacin
que se dispone sobre el posible acuerdo con PHARMA INTERNATIONAL CORP.
aportan los datos bsicos a tener en cuenta para predeterminar el costo
total alcanzable: 1) El desarrollo galnico y analtico de cualquier producto
representa entre insumos de anlisis, ensayos, pruebas clnicas, horas de
tcnicos, servicios contratados, etc aproximadamente $ 500.000 que la
empresa, a los fines de evaluaciones econmicas, amortiza en 5 aos. 2)
Para elaborar lotes de 300.000 comprimidos de 2 miligramos se necesitan:
2.1.0,650 kilos de principio activo micronizado. 2.2.15,000 kilos de lactosa
comn. Costo $ 100 /kilo 2.3.13,000 kilos de Avicel ph. Costo $ 120 /kilo
2.4.1,500 kilos de desintegrante Primojel. Costo $ 5.000 /kilo 2.5.5,000 kilos
de Acetostalato de celulosa. Costo $ 5.000/kilo 2.6.50,000 litros de cloruro
de metileno. Costo $ 100/ litro 3) En el proceso de blisteado y
acondicionamiento se utiliza como materias primas aluminio de 25
micrones, PVC de 250 micrones, estuche en cartulina 300 y prospecto. El
costo de estos insumos por unidad es de $0,50 4) El proceso de elaboracin

demanda 40 horas por cada lote de 300.000 comprimidos a un costo de $

150 / hora en concepto de mano de obra y carga fabril. En la operacin de
blisteado y acondicionamiento se completan 200 unidades por hora a un
valor de $ 100 /hora, tambin en concepto de costo de conversin . 5) Se
necesitan 3 horas de control de calidad para chequear cada lote de
comprimidos y la equivalencia en unidades de productos terminados. Cada
hora de este sector representa $ 200 en concepto de mano de obra y gastos
generales incluido los reactivos de control. 6) El departamento de marketing
utiliza para productos similares muestras mdicas por 2 comprimidos
estuchadas, que entrega a razn de dos unidades por cada contacto
mdico. Por tratarse de una especialidad de diabetologa se visitan 12.500
mdicos mensuales. Adicionalmente se entrega un pieza promocional cada
6 meses consistente en una literatura cuyo costo es de $ 2,40 por cada
unidad. 7) Las condiciones de venta de todos los productos del laboratorio
es de 30 das con el 10 % de descuento. Existen otros costos comerciales
variables del orden del 5 % en concepto de contribuciones al PAMI e
ingresos brutos. 8) El posible acuerdo por la licencia de Repaglinide estable
un valor de compra por la materia prima de $ 20.000/kilo sin micronizar y
$30.000/kilo micronizada. Adicionalmente hay que abonar al licenciante una
regala del 10 % sobre la venta bruta del producto. Costo Objetivo: $ 20 - 20
% = $ 16 por unidad 11 9) Los visitadores mdicos perciben en conjunto
una comisin sobre ventas brutas del orden del 10 % incluidas cargas
sociales. 10) La compaa tiene el sector de expedicin tercerizado a un
costo del 4% sobre el monto de entregas bruto. Este costo incluye la
distribucin de literaturas y muestras de medicamentos a los visitadores
mdicos. 11) Tambin el laboratorio patrocina dos congresos por ao y por
especialidad. GLIMIDA es el nico medicamento que posee en la
especialidad de diabetologa. El costo de cada congreso es de $ 150.000. El
clculo del costo predeterminado alcanzable segn productos similares que
elabora la compaa indica que el mismo es mayor ( $21,43 ) al valor
establecido como costo objetivo ( $16). Antes de incursionar en lo que se
define como ingeniera de valor se ajusta el costo alcanzable por aquellas
acciones pendientes de ejecucin orientadas a la reduccin de costos. Paso
6: Ajuste del Costo Predeterminado Alcanzable para obtener el Costo Como Si - Costo Vigente con Mejoras Costo Admisible La compaa tiene
prcticamente finalizado un desarrollo que le permitir sustituir la cubierta
orgnica actual de los comprimidos por una cubierta de tipo acuosa. En
cuanto se instrumente este cambio ser posible reemplazar en la
elaboracin de los comprimidos el Acetostalato de celulosa y el cloruro de
metileno por otro excipiente denominado Metosel del cual se necesitarn 5
kilos por cada lote de 300.000 comprimidos a un costo de $ 4.000/kilo. Este
cambio en la especificaciones de los productos que se presentan en
comprimidos recubiertos implica una mejora en el costo vigente de la
siguiente magnitud: 12 Paso 7: Toma de decisiones tendientes a convertir el
Costo Como Si en Costo Objetivo En razn de que el costo como si sigue
siendo considerablemente mayor que el costo objetivo es necesario analizar
y evaluar pormenorizadamente cada uno de los componentes del costo
global del producto y buscar formas de reducirlo para adecuarlo a los
valores definidos como objetivo. Este proceso que se define como
ingeniera de valor est a cargo de los responsables de cada una de las

actividades que de una u otra manera tienen incidencia en la formacin del

valor del producto. Bajo la supervisin de un coordinador, el equipo de
trabajo luego de sucesivas reuniones donde se propusieron y evaluaron
diferentes alternativas, llegaron a definir y acordar las siguientes acciones
para intentar anular o por lo menos reducir la brecha existente entre el
costo como si y el costo objetivo: Sector de Investigacin y Desarrollo: Se
decidi reemplazar en la elaboracin de los comprimidos el insumo Primojel
por otro desintegrador de mayor accin denominado Ac-Disol que se utiliza
en iguales cantidades pero a un costo de $6.000 por kilo. La utilizacin de
este nuevo insumo permitira a la compaa usar 13 Repaglinide sin
micronizar. El nico aspecto que se analiz fue que la disolucin del
comprimido en la primera hora desde la ingesta se reduca del 80% al 70%
aunque luego se normalizaba en la segunda hora. El departamento mdico
del laboratorio aprob el cambio. Sector de Produccin: Reemplazo del
aluminio de 25 micrones, el PVC de 250 micrones y la cartulina 300 por
aluminio 20 micrones, PVC 200 micrones y cartulina 270. Estos cambios
generan un ahorro por unidad de venta o muestra mdica de $ 0,20. El
departamento de marketing aprob el cambio pues evalu que la menor
calidad de presentacin del producto no es un elemento que implique
prdida de valor para el consumidor y por lo tanto no afectar los niveles de
venta. Sector Control de Calidad: No propuso reducciones pero acept no
incrementar los tiempos y costos por el control de cada lote a pesar de que
la utilizacin de Repaglinide sin micronizar implicaba mayores controles
sobre la disolucin del producto. Sector Marketing: Defini entregar una sola
muestra mdica por contacto y patrocinar un solo congreso anual. Solicit
que no se modifique la cantidad de literaturas y su frecuencia de entrega.
Sector Promocin: Se estableci una comisin diferencial para la fuerza de
ventas equivalente al 5 %, incluido cargas sociales, sobre la venta bruta. En
compensacin se fij un premio de $ 100.000 a repartir entre todos los
integrantes, si el nivel de ventas anual alcanza las 150.000 unidades. La
consideracin de todas estas acciones, encuadradas dentro de lo definido
como ingeniera de valor, permiten definir un nuevo costo como si
ajustado en trminos de costeo objetivo. 14 15 Paso 8: Decisin Final La
aceptacin de la licencia de Repaglinide se condicionar a la posibilidad que
el licenciante reduzca la regala del 10 % al 6,5 %. Esto implica un ajuste en
trminos de costo unitario de $ 0,7 , lo cual permite igualar el costo como
si al costo objetivo. 16 BIBLIOGRAFA: Costeo Objetivo, Informe N 3 de
la Comisin de Estudios de Costos del Consejo Profesional de Ciencias
Econmicas de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires.. Coste y Efecto, de
Robert Kaplan y Robin Cooper, Editorial Gestin 2000. Contabilidad de
Costos, un Enfoque Gerencial, 8 Edicin de Charles Horngren, George
Foster y Srikant Datar, Editorial Prentice Hall El Costeo Objetivo; sus
Defectos de Aplicacin Algunas Propuestas de Mejora y Superacin, de
Victorio Di Stfano y Vernica Alderete. Trabajo presentado en el VII
Congreso del Instituto Internacional de Costos, Len - Espaa , Julio 2001
Costeo por Objetivos, de Gaudino Ovidio, Lecturas Universitarias 1.13.
Ediciones Nueva Tcnica S.R.L.

Costo de la Mala Calidad

Bajo esta ptica pues definiremos la mala calidad como,Todo aquello
que

hace

disminuir

la productividad

de

empresa,

debido

principalmente al incumplimiento de losrequisitos que se establecen

para las diferentes actividades.
Los tiempos muertos de maquinaria, de secretarias, de gerentes,
errores

en

facturacin,

mala distribucin de

planta,

errores

en

contratos, mala imagen telefnica, mala planeacin de insumos, etc.

Todas estas condiciones raramente se miden y al final la organizacin
absorbe el costo de la incompetencia y, peor aun, el dueo de una
PYME es cuando pierde dinero y ni siquiera sabe por qu.
Es importante recordar que si no medimos algo, no lo podemos
controlar.

La respuesta a esto es que debemos enfocar la calidad para poder

identificar los costos de la no calidad dentro de los procesos ya que lo
ms caro es cuando: El cliente detecta defectos en el producto o

servicio recibido, Lo menos caro es cuando: La organizacin corrige

internamente los defectos pero lo menos caro es cuando: el
empleado previene defectos y mejora continuamente la calidad.
Para poder disminuir el costo de la no calidad, debemos aprender a
clasificar

los

costos

una

buena forma es hacer a travs de estos cuatro grupos:

Costos de Prevencin:

Capacitacin.

Preparacin de cotizaciones.

Evaluacin de producto/servicio.

Diseo y desarrollo.

Desarrollo de proveedores.

Preparacin de especificaciones.

Costos de Evaluacin:

Pruebas e inspecciones.

Adquisicin de equipos de medicin.

Inspeccin de materiales comprados.

Mantenimiento de equipos de medicin.

Formacin de auditores de procesos.

Costos por Falla Interna:

Re trabajos debido a cambios.

Desperdicios por mal diseo.

Acciones correctivas.

Rechazo de artculos comprados.

Trabajos extras.

Costos por Falla Externas:

Atencin a quejas.

Garantas pagadas.

Mermas de producto.

Devoluciones.

Ventas perdidas imputables a sus proveedores.

Estudios realizados a empresas estadounidenses se determin que el

xito fue impulsado principalmente por la eliminacin de dos tipos de

prdidas: actividades que tienen un costo pero que no agregan valor

y desperdicio de recursos.
Estas empresas han sido capaces de liberar recursos escasos usados
en actividades que no agregan valor para desplegarlos en actividades
que

lo

hacen,

mejorando

la

productividad,

rentabilidad

competitividad.
Para establecer una relacin directa entre la calidad y un desempeo
mejorado, las empresas deben tener la capacidad de definir,
identificar y cuantificar las prdidas producidas por la mala calidad.

Costes de Mala Calidad

Concepto:

Los costes de mala calidad son los costes que desapareceran si

siempre se realizase cada tarea sin deficiencias. Existen tres clases
principales

de

costes

evaluacin/inspeccin,

de

mala

calidad:

aquellos

costes

generados

Costes

de

de

raiz

inspecciones o controles para asegurar que no nos alejamos de los

objetivos marcados; Costes de fallos internos, costes que se dan
cuando el defecto o error se ha producido pero todava ste no ha
llegado al cliente final y, finalmente, Costes de fallos externos, costes
que se dan cuando el defecto o error se ha producido y ste llega al
cliente final, con lo que estos costes se convierten en los ms crticos
de todos.

Cmo medir los costes de mala calidad:

Identificar las actividades provenientes de la mala calidad.

El resultado de esta primera fase es la obtencin de una lista de todas
las actividades que generan costes de mala calidad, indicando en qu
lugar de la organizacin se produce el error o la deficiencia (que no es
necesariamente

el

sitio

donde

dicho

error

deficiencia

se

materializa).
Decidir cmo estimar los costes de cada actividad.
Se pueden utilizar estas estrategias: Recursos totales, donde se
calculan los costes de mala calidad como producto del coste de los
recursos totales en una clase por el porcentaje de recursos en dicha
clase utilizados en actividades relacionadas con mala calidad; Costes
unitarios, mtodo a travs del cual se hallan los costes segn el
nmero de veces que ocurre una deficiencia concreta y todos los
costes asociados a dicha deficiencia (correccin y recuperacin,
recursos empleados, retrabajos, ...).
Recoger los datos y estimar los costes.
Analizar los resultados y decidir los prximos pasos.