Creatividad e Innovacin

en la gestin.
Bartolom Mercedes Csere S.A. (BMCSA)
PROFESOR: LIC.VERHAEGHE, EDGARDO.
LIC. SCORZA, FEDERICO.
ALUMNOS: CSERE, JUAN IGNACIO.
GUTIERREZ, MAXIMILIANO.
CONTRERAS, ALEJANDRO.

ndice:
Presentacin de la empresa................................................................................ 3
Diagnstico......................................................................................................... 5
Organizacional:................................................................................................... 5
Creativo:............................................................................................................. 6
Hallazgo y jerarquizacin:................................................................................... 7
Diagrama del Pez............................................................................................. 9
Enunciacin del problema:................................................................................ 11
Tcnica: Sinctica.............................................................................................. 12
Presentacin de la tcnica................................................................................ 12
Hacer de lo extrao algo familiar...................................................................13
Hacer de lo familiar algo extrao...................................................................13
Analogas de la sinctica................................................................................... 14
Aplicacin:........................................................................................................ 15
Analogas directas:............................................................................................ 15
Analogas personales:....................................................................................... 16
Alternativas de solucin:................................................................................... 16
Seleccin de ideas:........................................................................................... 17
Evaluacin Comparada ponderada:..................................................................18
Diagrama Como-Como:........................................................................... 19
Plan de implementacin y control:....................................................................20
Anexos:............................................................................................................. 22
Entrevista realizada:......................................................................................... 22
Auditoras realizadas:........................................................................................ 24

Presentacin de la empresa.
La empresa Bartolom Mercedes Csere S.A. inici sus actividades comerciales
en el ao 1951 en Pozo del Molle, en San Martn N 251 con un local comercial,
en donde se vendan repuestos y maquinaria agrcola. Esta fue fundada y
dirigida por el sr. Bartolom M. Csere y contaba con 3 empleados solamente.
Como se vendan mquinas agrcolas, se requera de un servicio mecnico de
reparaciones, por lo que se llev a la construccin de un taller en la esquina
Libertad (Ruta Nacional 158) e Intendente Pedro Bruno en Pozo del Molle, el
cual se realiz en un sitio que se adquiri con la idea unificar el negocio en un
mismo lugar. Esto ltimo se logr en el ao 1978, cuando se inaugura el nuevo
local comercial que actualmente funciona en la localidad. Un dato importante a
tener en cuenta, es que en el ao 1992 se transforma el negocio en una
Sociedad Annima, formada por 4 socios/as.
En la actualidad, la empresa se destaca en varios rubros tales como venta de
mquinas agrcolas, repuestos, aceites y lubricantes, servicio mecnico de
reparaciones y ferretera en general.
Est integrada por 11 empleados: 2 administrativos, 3 vendedores de
repuestos, 1 en compras, 1 vendedor de mquinas agrcolas, 2 en el taller, 1
camionero y 1 en maestranza.
La empresa cuenta con un organigrama:

Directorio

Compras

Ventas

Ferreteria en
General

Administraci
n

Maquinas
Agricolas

Cobranzas

Y cuenta con una visin y una misin que son:

Misin: contar con la mayor variedad posible de productos tanto de ferretera,
como de repuestos de maquinarias agrcolas para brindarle al cliente, como as
tambin ofreciendo un buen servicio post-venta para poder permanecer
competitivos en la localidad y regin.
Visin: es una empresa respetada y admirada por su trayectoria y por sus
valores humanos, ya que se encarga fundamentalmente de poder validar al
cliente el beneficio que desea, para as lograr satisfacer sus necesidades. Se
enfoca en sus empleados y en sus clientes para que ambos puedan estar a
gusto y satisfechos.

Diagnstico
Organizacional:
Metodologa:
ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA:
Una entrevista semiestructurada es aquella en que se determina de
cual es la informacin relevante que se quiere conseguir. Se hacen
abiertas dando oportunidad a recibir ms matices de la respuesta,
entrelazando temas, pero requiere de una gran atencin por
investigador para poder encauzar y estirar los temas.

antemano
preguntas
permite ir
parte del

Nosotros hemos entrevistado a los miembros del directorio de la empresa

Bartolom M. Csere S.A., es decir, a los dueos de la empresa, pero solamente
a 2 de ellos (Ana Victoria Csere e Isabel Marta Supertino); las mismas duraron
entre 10 y 15 minutos cada una.
Los resultados que obtuvimos fueron positivos, en el sentido de que pudimos
contactarnos fcilmente con ellas y se predispusieron a contarnos sobre su
funcionamiento, su historia y sus problemas, los cuales debemos analizar para
determinar soluciones posibles.
A travs de la entrevista realizada pudimos determinar que la empresa en
general cuenta con varios problemas, como en la atencin a los clientes, etc., y
que varios de ellos estn relacionados entre s, es decir, que solucionar el
principal podra lograr la solucin de problemas secundarios.
Problemas que hemos definido:
1. Falta de un sistema de control de stock de mercaderas.
2. Poca comunicacin en el rea ventas, en el rea compras, y en rea
de taller.
3. Ineficiencia en las compras, en trmino de tiempo, como as tambin
de productos para la venta.
4. Falta de cordialidad, adems de mala predisposicin y demora en la
atencin al pblico.
5. Incumplimiento de las polticas de crdito de la empresa. (Flexibilidad
en la cobranza)
6. Demora en la reparacin de maquinarias agrcolas vendidas.
7. Ineficiencia en los procedimientos de la empresa.

Creativo:
LA AUDITORIA
En esta seccin le pedimos a los entrevistados que conteste una serie de
preguntas relacionadas con distintos aspectos del nivel de creatividad que
existe en las diferentes reas de la organizacin. Las preguntas se plantean de
una forma tal que las respuestas obvias son Si o No, sin embargo, entre
estas dos extremas existen una serie de respuestas que representan una
variable a estos, con la finalidad de ser ms abierta y tener ms opciones.
Hemos realizado auditoras a un empleado por rea de la empresa, es decir,
obtuvimos respuestas de un empleado del rea administrativa, uno del rea
compra, uno del rea ventas, uno del rea ventas de mquinas agrcolas, uno
de reposicin y uno de taller.
Los resultados que obtuvimos fueron buenos, ya que los directivos nos
permitieron charlar con los empleados de cada rea y as obtener resultados
sobre los niveles creativos en las reas de la organizacin.
En general, la empresa apoya la creatividad e innovacin en las reas, pero se
trata en un modo escaso.
En la mayor parte de las reas de la empresa, existen objetivos que persiguen
la creatividad e innovacin, como por ejemplo, idear formas de vender que
mejoren las ventas, en dicha rea, sin embargo, no en todas las reas existen.
El personal, en algunas reas de trabajo, no es creativo e innovador, lo cual
sera recomendable cambiar. Adems algunos no saben cmo y a quien
mostrar sus ideas, y los que saben, consideran que estas no son escuchadas, lo
cual puede ser un factor de desmotivacin.
Algo bueno que se observa, es que existe trabajo en equipo en el sentido
creativo, ya que la mayora ayuda a otros sectores con ideas creativas, por
ejemplo, que el personal de compra tenga ideas creativas para mejorar las
ventas, y se la recomiende al personal de esa rea.

Hallazgo y jerarquizacin:
Se trata de definir el problema dado y considerar si vale la pena seguir
adelante. En esta etapa no se debe intentar una resolucin, sino que el grupo
debe definir si se justifica dedicar tiempo a esta actividad.
Las actividades de resolucin de problemas insumen tiempo y suponen costes
elevados para la organizacin, especialmente en trmino de tiempo del
personal gerencial. En cuanto a los detalles especficos, es preciso afinarlo con
las necesidades especficas de cada organizacin.
Problemas que hemos definido:
1. Falta de un sistema de control de stock de mercaderas.
2. Poca comunicacin en el rea ventas, en el rea compras, y en rea
de taller.
3. Ineficiencia en las compras, en trmino de tiempo, como as tambin
de productos para la venta.
4. Falta de cordialidad, adems de mala predisposicin y demora en la
atencin al pblico.
5. Incumplimiento de las polticas de crdito de la empresa. (Flexibilidad
en la cobranza)
6. Demora en la reparacin de maquinarias agrcolas vendidas.
7. Ineficiencia en los procedimientos de la empresa.
Hemos aplicado un mtodo que nos permite establecer las prioridades que
tienen los problemas para, en consecuencia, saber cul ser la inversin de
tiempo y en dinero que tendr, en trminos de eficiencia, ms valor para la
empresa.

Sin Importancia
Muy importante

De poca importancia

3
Problema
Considera
que se trata
de un
problema
grave?
Implica
prdida o
incrementos
de costeos
para la
empresa?
Se
requiere
una
solucin
urgente?
Apreciaran
los clientes
la
eliminacin
o solucin
del
problema?
Mejora la
imagen de
la empresa?
Mejora la
moral de
trabajo de
la empresa?
TOTAL

Mas o menos importante Importante

4
1

23

22

19

22

19

23

19

En funcin del puntaje antes realizado y hablando con los directivos hemos
coincidido que el problema con mayor repercusin es el problema N 2, es
decir, el problema de comunicacin; y la solucin de este problema podra
lograr a su vez una solucin o una disminucin de los dems problemas con
mayor puntuacin en la tabla. Este anlisis fue realizado por nuestro grupo y
expresado a los directivos de la empresa que coinciden con nuestra deduccin.

Diagrama del Pez.

Es una herramienta que facilita el anlisis de las causas efectos de un
problema y permite determinar y analizar mejor cules son sus verdaderas
races.
Las ramas representan todas las posibles causas del problema en las que
puede pensar el grupo. Esas causas se escriban dentro de crculos que se
dibujaran en las puntas de las ramas. Cada rama se examina por separado y se
van agregando ramificaciones para representar los temas o aspectos que
tengan relacin con cada cusa en particular. No tiene importancia si un asunto
particular parece ms de una vez, sera muy significativo el hecho de que esta
situacin se produjese. Los temas que se repitan muy a menudo, o que se
consideren especial importancia, se puede sealar con asteriscos.
Los miembros del grupo pueden generar nuevas ideas en los intervalos que se
producen entre las sesiones.
Los miembros se olvidan de quienes fueron los que contribuyeron con cada
idea y pueden hacer nuevos aportes al diagrama sin sentirse cohibidos por la
sensacin de que estn jugando con juguetes ajenos.
Los miembros del grupo mantienen un estmulo visual que les permite
reflexionar sobre el problema durante muchas horas.
Este diagrama es un mtodo simple, pero lgico para subsidiar un problema en
las partes que lo integran.

Estimula los miembros del grupo a explorar los diferentes aspectos de un

problema, antes de apresurarse en la bsqueda de su solucin.
Estimula el pensamiento creativo, ya que centra el pensamiento de los
miembros del grupo de anlisis del problema siguiendo un mtodo de
trabajo que no necesita el enjuiciamiento o la evaluacin de los aspectos
tratados.
Constituye un mtodo sistemtico para analizar problemas que permite
mantener la mente de todos los miembros del grupo centradas en los
asuntos analizados.
Obliga a las personas a desarrollar una visin amplia y completa de los
problemas.
Ayuda a encontrar soluciones prcticas y posibles de implantar, con las
que los miembros del grupo se pueden comprometer.

Para realizar el anlisis causa-efecto de la problemtica de la empresa,

realizamos el diagrama de pez:

Deficiencia en
la informacin
(informacin
incompleta)

Poca disciplina

No hay un
sistema de
costeo

La
informaci
n llega
despus
de que se
realizan
las
compras

No hay
una
persona
que
represent
e la
autoridad

Ausencia de
liderazgo
fuerte

Las
acciones
errneas se
dejan

No hay
encargados de
cada rea
definido

Falta de
manual de
procedimient
o

Deficiencia
en la
direccin

No aplica
sanciones
inmediatas

Poca
informacin
de stock

Poca comunicacin entre

reas de ventas, compras, y
taller

Falta de
carcter al
exigir el
cumplimient
o de
polticas

No realizan
reuniones
semanales

El directorio
est
formado
por
personas
con
Deficiencia en
el canal de
comunicacin

Poco contacto
de los
vendedores
con el
encargado de

No se compara
lo planeado y
lo realizado

Deficiencia en
el control

No hay
control de
stock

Enunciacin del problema:

Existencia de un dficit en la comunicacin entre las reas de la empresa,
acompaado de un inadecuado canal en el que se presentan ineficiencias, a
causa de que la direccin no efecta controles, ni acciones correctivas
adecuadas a la situacin.

Tcnica: Sinctica.
Presentacin de la tcnica.
Este mtodo deriva de la obra de Gordon y Prince. Significa la unin de
diversos elementos aparentemente inconexos. Bajo el ttulo se Sinctica se
realizan programas destinados a desarrollar soluciones creativas para los
problemas. Procura integrar a diversos individuos y disciplina en un grupo de
enunciacin y resolucin de problemas. Idealmente los miembros de un grupo
de Sinctica deberan representar la mayor cantidad posible de disciplina,
funciones y actividades. Se considera que una persona que ha realizado
diversas est mejor equipada que la persona cuya carrera se concentr en una
tarea sola.
El mtodo tiene un enfoque complejo y siempre ha encontrado una resistencia
a su empleo regular por parte de los integrantes del grupo.
El enfoque de Gordon ha alertado sobre la oportunidad de usar una versin
simplificada de la Sinctica que se la denomina Analoga Metafrica. La teora
dice que si uno puede identificar reas de una empresa comercial, de la vida
en general o de la naturaleza donde se han presentado problemas similares al
que se enfrenta, uno puede trazar un paralelo entre las dos situaciones y
obtener lecciones a partir del modo en que el mismo problema se resolvi en
otras reas.
La idea consiste en establecer una analoga entre un problema cuya solucin
no hemos hallado y un problema similar para la cual existe una solucin.
En el nivel ms complejo, uno puede comparar un problema de la industria o
del comercio con una solucin conocida de esferas ms remotas, como la
naturaleza.
La sinctica define el proceso creativo como la actividad mental en la
enunciacin de problemas y su resolucin. La enunciacin acertada implica
definicin y entendimiento de qu se trata.
La actividad mental que da al proceso creativo se potencia por la formacin de
un grupo en el cual se logra equilibrio entre la individualidad del ser humano y
el compromiso con lo colectivo. Se necesita de buena voluntad de cada
miembro. El conflicto posible se armoniza en el espritu constructivo para
buscar soluciones.
El proceso sinctico incluye:
Hacer familiar lo extrao;

Hacer extrao lo familiar.

Hacer de lo extrao algo familiar

La funcin bsica de la mente cuando se enfrenta a un problema es intentar
acomodarlo a esquemas ya conocidos, a sus patrones aceptados con
anterioridad e, incluso, cambiando algn aspecto para hacerlo ms familiar.
En esta etapa de la bsqueda de soluciones se observan detalladamente las
caractersticas de un problema, tratando de asimilarlas a experiencias
anteriores, y venciendo las naturales resistencias que la mente podra ofrecer.
La mente compara la cosa o concepto nuevo con la informacin previamente
conocida y en funcin de esta informacin convierte lo extrao en algo
familiar.
Pero cuidado, dice la sinctica, pues aunque este es un proceso mental natural
no nos lleva a ninguna parte si lo que queremos es innovar; as el hacer de lo
extrao algo familiar nos puede llevar a un sinfn de soluciones fciles pero
superficiales; para las respuestas innovadoras se requieren ideas frescas y
nuevas formas de ver el problema.

Hacer de lo familiar algo extrao

En esta parte del proceso hacer de lo familiar algo extrao implica distorsionar,
invertir o transformar las formas usuales de ver las cosas y las reacciones que
hacen del mundo un lugar seguro.
No se trata de hacer algo bizarro o fuera de lugar per se, sino un intento
consciente de ver las cosas desde otro punto de vista, tener una nueva
perspectiva del mundo, de las personas, las cosas y los sentimientos.
Por ejemplo, ponerse a pensar como una mosca, o en una discusin pedir a las
personas que cambien de silla y acten y argumenten como lo haca el
contrincante, con el fin de que ambos tengan una nueva forma de ver desde
una distinta perspectiva.
Encontrar nuevas funciones de los objetos, deformar la concepcin usual de
costumbres e ideas, aportar una nueva perspectiva de los problemas y
transformar los estilos de la percepcin, es abrir el camino de la imaginacin
productiva.

Analogas de la sinctica
La sinctica establece cuatro mecanismos operativos de naturaleza metafrica,
que son las analogas, se define como la relacin de semejanza entre las
distintas cosas; y metfora como el giro literario que consiste en dar sentido
figurado a una expresin mediante una comparacin tcita.
a. Analoga personal: se logra con identificacin de los elementos del
problema, uno debe sentirse la cosa central en l. Ejemplo: un
qumico hace que un problema le resulte familiar mediante
ecuaciones, modelos atmicos; pero si desea hacer extrao lo
familiar, puede identificarse personalmente con las molculas de
iones y tomos en accin.
b. Analoga directa: semejanza con algo paralelo y similar de otros
campos de conocimiento. Estas analogas surgen muy frecuentemente
si se dispone del conocimiento bsico en diferentes ramas cientficas,
por lo que la teora sinctica comparte la conviccin de que una
persona no conoce ni an su propia disciplina si solamente conoce
sta.
c. Analoga simblica: imgenes objetivas y personales para describir el
problema, de manera potica, estticamente satisfactoria. Se busca
una relacin cualitativa e inmediata, no siempre accesible al esquema
cultural de los estudios tcnicos.
d. Analoga fantasiosa: resultante de un deseo proyectado, que se
transforma en fantasa pro despersonalizacin. El xito depende de la
habilidad para diferir la consumacin del deseo hacia la fantasa. Esto
se logra mediante autoengao consciente a travs de un modo
irracional en el que no existen las leyes cientficas durante un cierto
tiempo, un mundo al revs. Cuando se vuelve al mundo real, en
control, la mente puede haber alcanzado un nuevo punto de vista que
conduce a una solucin bsica.

Aplicacin:
Nuestro grupo realiz 3 sesiones en donde se en la primera se intent entender
como era el desarrollo de la tcnica, y las otras 2 sesiones obtener todas las
analogas y llegar a los resultados obtenidos. En estas ltimas realizamos las
analogas directas y las personales, y a partir de estas ltimas llegamos a las
alternativas desarrolladas.
Las ideas generadas fueron:

Analogas directas:
Se corta la luz en verano.
Termina una serie que te gusta.
Desaprobar un final.
Un descubrimiento histrico incompleto.
Arteria tapada del corazn.
Embotellamiento del trnsito.
Que hablen 2 personas en distintos idiomas.
Se termina el agua cuando tienes sed en un partido.
Que pidas un fernet branca y te traigan un fernet vittone.
Tener que esperar para ser atendido.
Preguntar si la chica es linda, y que te respondan es piola.
Cuando necesitas un libro y se lo llev otro.
Cuando tienes que hacer trabajos prcticos y se te rompe la
computadora.
Que te inviten a comer un asado siendo vegetariano.
Querer ir de vacaciones y que el hotel del lugar est lleno.
Que se te rompa el colectivo antes de llegar a tu destino.
Que te llamen a la hora de la siesta.

 Que se pinche el futbol en un partido.

Analogas personales:
Elegimos 3 analogas directas y en funcin de las mismas, nos situamos en
dichas indicando como nos sentiramos y como solucionaramos esos
problemas.
Se corta la luz en verano.
Embotellamiento del trnsito.
Arteria tapada del corazn.
Por ejemplo, si se corta la luz en verano, me sentira acalorado, fastidiado, con
ganas de refrescarme, etc. Y empresaria por buscar formas de ventilarme,
como soplarme o tirarme viento con algn objeto como alguna hoja; o bien
buscar vas alternativas de energa, como los generadores, o energa elica, o
solar, etc., para generar energa y ventilarme con los electrodomsticos.
O cuando estoy en un embotellamiento, me sentira enojado, con ganas de
avanzar, de llegar a mi destino, me sentira cansado, etc., y tratara de buscar
otros caminos por los que pueda avanzar y lograr llegar a mi destino, o buscar
medios alternativos de transporte como ir en avin, un barco, subte, etc.
As sucesivamente hasta que nos dimos cuenta de que todas las posibles
situaciones nos llevaban a alternativas de solucin similares.

Alternativas de solucin:
1. Establecer un canal que facilite la comunicacin entra las diversas reas,
a travs de un proceso adecuado y formalizado para efectuar los
correctos controles de la informacin y logrando la oportunidad y
pertinencia necesaria de los datos.
2. Aplicar nuevos mtodos de comunicacin entre las reas, a travs de
sistemas computarizados que contengan y transmitan la informacin en
tiempo y forma, que agilicen el proceso y que adems sirve para
controlar, efectuando las acciones correctivas necesarias.
3. Modificar el sistema de recompensas actual de la empresa que motive al
directorio a controlar el proceso de comunicacin y que provoque la
influencia necesaria en los operarios a cumplir con los requerimientos
del proceso.

4. Aplicar un buzn de sugerencias a mano de los operarios, para que ellos

puedan expresar sus disgustos y o problemas, a los cuales el directorio
debe prestar atencin y su debida respuesta, para mejorar la
comunicacin en toda la empresa y las relaciones laborales.

Seleccin de ideas:
Para la seleccin de la idea ms idnea para la empresa, aplicamos una serie
de pasos a seguir que son los siguientes:
1.
2.
3.
4.

Quien har el tamizado de las ideas.

En qu etapa o con que intervalos se evaluarn las ideas.
Los criterios que se utilizarn para la evaluacin.
La tcnica de tamizado que se utilizar.

El tamizado de las ideas fue realizado por el grupo que desarroll la tcnica
para crear las alternativas, ya que somos los que las hemos establecido. Por
ello, la realizamos evaluando las ideas en la fase final de las sesiones de
generacin de ideas.
La evaluacin de las ideas se debera realizar trimestralmente para ir
analizando las distintas ideas que surgen en esos periodos, durante la
aplicacin de la tcnica, que dura 1 ao entero.
Los criterios de evaluacin utilizados fueron en relacin a la compatibilidad de
los mismos con la empresa y con relacin al inters de la compaa con la idea.
Ellos fueron:

Relacin Costo-Beneficio. (Innovacin)

Solucin del problema. (Creatividad)
Informacin. (Innovacin)
Confiabilidad. (Creatividad)
Concordancia con la misin y visin. (Innovacin)
Recursos Humanos. (Innovacin)
Recursos Financieros. (Creatividad)
Incremento de Ventas. (Creatividad)

Las tcnicas de tamizado que utilizamos son la evaluacin comparada

ponderada y el diagrama como-como. Utilizamos las dos tcnicas para lograr
un mejor y ms concreto resultado, es decir, tener un mayor grado de
seguridad en el mismo.

Evaluacin Comparada ponderada:

con la Compatibilidad Inters de la idea.

Totales:
Relacin Costo
-Beneficio.
Solucin del
problema
Informacin
Confiabilidad
Concordancia con
la misin y visin.
Recursos
Humanos
Recursos
Financieros
Incremento de
Ventas

Pes
o
0,1
5
0,2
0
0,1
0
0,1
0
0,1
0
0,1
5
0,0
5
0,1
5
1

Cal
.
5.5

Pun.
0,82
5

Idea N 1
8.5

1,7

Cal
.

Pun.

Cal
.

Pun.

Cal
.

0,45

0,45

4.5

Idea N 2
6

1,2

0,8

0,7

4.5

Idea N 3
4.5

0,9

0,9

8.5

0,85

0,45

4.5

0,45

1,2

4.5

2.5

0,12
5

2.5

0,75

6,55

0,67
5
0,12
5
0,9
5,55

Pun.
0,67
5

Idea N 4
4

0,8

0,2

5.5

0,55

3.5

0,35

0,4

0,6

0,6

0,6

1,2

0,10

0,4

0,45

4.5

0,67
5
3,87
5

5,07
5

Diagrama Como-Como:
ESTABLECER UN CANAL QUE FACILITE LA COMUNICACIN
INNOVACIN PROPUESTA

Cmo?
MEJORAR LOS
SISTEMAS
INFORMTICOS
MODIFICAC
IN DEL

Cmo?
POR MEDIO DE
UN NUEVO
PROVEEDOR
INFORMTICO.

Cmo?
MEJORAR LAS
RELACIONES
HUMANAS

ACTUALIZAR
EQUIPOS
INFORMTICO

Cmo? INCORPORANDO
LA LTIMA
TECONOLOGA.

ESTABLECER
MANUALES DE
PROCEDIMIEN

Cmo? POR MEDIO DEL

DESARROLLO
QUE
ESTABLEZCA EL
PROFESIONAL
EN EL TEMA.

Cmo?
MEJORAR
CONTROLES DE
INFORMACIN

A TRAVS DE
AUDITORIAS
SEMANALES.

MEJORAR
LA

Cmo?

Cmo?

A TRAVS DEL
INCENTIVO
ECONMICO Y
ADECUACIN
DEL LUGAR DE
TRABAJO.

POR MEDIO DE
UNA HORA
SEMANAL.

PREMIO EN
CUANTO A
LOGROS

Cmo?

POR MEDIO DE
CLASES Y
REUNIONES.

MEJORAR LA
DIRECCIN

A TRAVS DE
REUNIONES
PERSONALES.

CAPACITAR AL
PERSONAL EN
EL USO DEL
SOFTWARE.

Cmo?

Cmo?

POR MEDIOS
ECONMICOS O
DIPLOMA DEL
EMPLEADO DEL
MES.

PARTICIPACI
N DE LOS
DIRECTIVOS

DELIMITAR
BIEN LOS
NIVELES DE LA
ORGANIZACI

Cmo?
FORMALIZAR
Y
ESTRUCTURAR
EL

Cmo?

POR MEDIO
DEL
CONTADOR DE
LA EMPRESA.

Plan de implementacin y control:

A continuacin se prepara el plan detallado de implementacin, el cual debe
ser sometido a la aprobacin de los socios de la empresa, con el fin de
solucionar la situacin problemtica que se ha detectado en la misma.

CORTO PLAZO:
Elaboracin de los manuales de procedimiento pertinente, con el fin de
que en cada proceso sea conocido perfectamente, que reas son las
principales responsables del mismo, cuales son los formularios
pertinentes que se aplican en cada caso, como se deben registrar, etc,
para luego contar con perfectas herramientas de control del
funcionamiento de la empresa.
Se convocara al personal, en forma individual, a una reunin con el
analista para que cada uno de ellos tenga la oportunidad de emitir todos
sus conflictos, tanto con las dems personas, como con los gerentes,
como tambin con los problemas que tenga con la implementacin de
este proyecto. Esta tendr como propsito conocer cada punto de vista
sobre el cambio, la existencia de conflictos aun entre las personas, y el
de ellas con los gerentes. La idea consistira en lograr luego un perfecto
clima de armona.

MEDIANO PLAZO
Mantener en contratacin al grupo de asesores que ha determinado el
origen del problema, ya que ellos son los que conocen el punto de vista
de los gerentes, el funcionamiento de la empresa, y como debera
funcionar el nuevo canal a implementar, por el plazo de un ao, que es
lo que se estima va a durar la incorporacin de la solucin completa, que
tendra un costo mensual de $6000 ($2000 por cada integrante).
Realizar reuniones integradas por el personal de planta, los encargados y
directivos para tratar temas en cuanto a sus experiencias durante el
perodo de adaptacin.
Capacitar, comunicar y ensear al personal, los manuales de
procedimientos para que comprendan el adecuado funcionamiento de
cada proceso de la empresa, con el fin de mejorarlos.
Llevar a cabo encuentros fuera del horario de trabajo, como cenas o
almuerzos cuatrimestrales, con el fin de mejorar la relacin entre el
personal y los gerentes, como tambin entre ellos mismos. Estos
eventos no deben ser tan peridicos ya que se mal acostumbrara al
personal.

LARGO PLAZO

 Control contino.
Para llevar a cabo el control de la generacin de un adecuado cana de
comunicacin, se aplicar un control concurrente, el cual tiene como fin
la evaluacin del proceso durante el mismo, para evitar que se
produzcan desvos sobre la marcha del proceso y luego tener que
corregirlos nuevamente. La idea es corregir los errores sobre la marcha
cuando se van produciendo y evitar que todo el proceso se vea afectado
por falla en el medio del camino. Para lograr esto, se har necesario que
el/los gerente/s de la empresa, junto a los analistas apliquen tcnicas de
control, tales como observacin directa, entre otras, para evaluar el
correcto funcionamiento del canal de comunicacin.
Equilibrio en las relaciones laborales: es importante que exista armona
en las relaciones laborales del personal, ya que el funcionamiento del
canal creado depende en gran magnitud de las personas que lo utilizan,
por ello es necesario lograr un clima agradable entre los integrantes de
las distintas reas de la organizacin. Para ello, se puede aplicar un
reglamento en el que se detalle que la existencia de conflictos entre
personas, ya sea de la misma o de distinta rea, debern ser resueltos
en reuniones organizadas a tal fin con el gerente o analista como rbitro.
El objetivo es crear una organizacin comprometida.

Anexos:
Entrevista realizada:
1. Podra exponer acerca de la historia de la empresa, sobre su fundacin,
dueo, cantidad de socios y de empleados, fundador, etc. 2. La empresa posee una misin y una visin claramente definidas?
Cuales son ellas?
3. 2 bis. En caso negativo, Cmo est organizada la empresa?
4. La empresa cuenta con un organigrama? Este esta actualizado?
5. Cules son los principales problemas que ud. observa en la empresa en
general?
6. Cules son los problemas, desde su punto de vista, en el rea de
compras?
7. Cules son los problemas, desde su punto de vista, en el rea de
ventas?
8. Cules son los problemas, desde su punto de vista; en el rea de
administracin?
9. Cules son los problemas, desde su punto de vista, en el rea mecnica
o taller?
10.Ante quin responden los empleados cuando se enfrentan a un
problema?
11.La empresa cuenta con un manual de procedimientos?
12.La empresa cuenta con algn reglamento interno?
13.Que tipos de sanciones suelen aplicar?
14.Existe un sistema de recompensa en la empresa? Comente como
funciona.

2- Misin: contar con la mayor variedad posible de productos tanto de

ferretera, como de repuestos de maquinarias agrcolas para brindarle al
cliente, como as tambin ofreciendo un buen servicio post-venta para poder
permanecer competitivos en la localidad y regin.
Visin: es una empresa respetada y admirada por su trayectoria y por sus
valores humanos, ya que se encarga fundamentalmente de poder validar al
cliente el beneficio que desea, para asi lograr satisfacer sus necesidades. Se
enfoca en sus empleados y en sus clientes para que ambos puedan estar a
gusto y satisfechos.
4-Si cuenta con un organigrama, si esta actualizado.
5-Los principales problemas que se observan:

Falta de un sistema de control de stock de mercadera

Demoras en los pedidos de mercadera

Poca comunicacin entre el rea ventas y el rea compras

6-el rea de compras, debido a que la empresa no posee un sistema de control

de stock, realiza mal las mismas, es decir con tiempo de demora como as
tambin priorizando algunas cosas en lugar de otras, y no comprando lo que
deberan.
7- en el rea de ventas se puede observar la falta de cordialidad y
predisposicin a la hora de atender a los clientes. Tambin es importante
destacar que a veces el cliente debe esperar demasiado tiempo para ser
atendido, y falta de comunicacin con el rea de compra a la hora que se
presenta faltante en la mercadera.
8-en el rea de administracin, no se observan problemas.
9-en el rea mecnica o taller el principal problema es que no detallan
anticipadamente los repuestos que se requieren a la hora de reparar una
maquinaria, como asi tambin, se presentan excesos de tiempo gastado en la
reparacin.
10- ante un problema los empleados deben recurrir a los miembros del
directorio.
11- la empresa no cuenta con un manual de procedimientos
12- la empresa cuenta con un reglamento interno, el mismo no se encuentra
detallado por escrito pero se encuentra establecido y comunicado.
13-en caso de ser necesario y dependiendo la gravedad la sanciones a aplicar
son llamado de atencin y suspensin.
14-si existe un sistema de recompensas, tanto para el rea de ventas como as
tambin de cobranzas. SE OTORGAN comisiones de acuerdo a los resultados
obtenidos.

Auditoras realizadas:
Escala:
1.
2.
3.
4.
5.

Administracin

No
Pocas Veces
A Veces
A Menudo
Si

Auditoria:
1. Considera que la empresa en general apoya la generacin de ideas en
su rea de trabajo?
2. Dentro de su rea, conoce los objetivos de la misma?
3. Alguno de esos objetivos incluye a la creatividad y la innovacin?
4. El personal de su rea suele hacer referencia a la creatividad e
innovacin?
5. Sabe a quin y cmo debe presentar sus ideas?
6. Sus ideas creativas, llegan a ser escuchadas por sus superiores?
7. Ante un problema, Tienen la posibilidad de presentar ideas que
permitan solucionarlo?
8. Pueden crear ideas creativas para sus compaeros de otras reas?
1)

2)
7)

3)

4)

5)

6)

8)
5

Escala:
1.
2.
3.
4.
5.

Ventas

No
Pocas Veces
A Veces
A Menudo
Si

Auditoria:
1. Considera que la empresa en general apoya la generacin de ideas en
su rea de trabajo?
2. Dentro de su rea, conoce los objetivos de la misma?
3. Alguno de esos objetivos incluye a la creatividad y la innovacin?
4. El personal de su rea suele hacer referencia a la creatividad e
innovacin?
5. Sabe a quin y cmo debe presentar sus ideas?
6. Sus ideas creativas, llegan a ser escuchadas por sus superiores?
7. Ante un problema, Tienen la posibilidad de presentar ideas que
permitan solucionarlo?
8. Pueden crear ideas creativas para sus compaeros de otras reas?
1)

2)

7)
2

3)

4)

5)

6)

8)
4

Escala:
(Mostrador)
1.
2.
3.
4.
5.

Ventas

No
Pocas Veces
A Veces
A Menudo
Si

Auditoria:
1. Considera que la empresa en general apoya la generacin de ideas en
su rea de trabajo?
2. Dentro de su rea, conoce los objetivos de la misma?
3. Alguno de esos objetivos incluye a la creatividad y la innovacin?
4. El personal de su rea suele hacer referencia a la creatividad e
innovacin?
5. Sabe a quin y cmo debe presentar sus ideas?
6. Sus ideas creativas, llegan a ser escuchadas por sus superiores?
7. Ante un problema, Tienen la posibilidad de presentar ideas que
permitan solucionarlo?
8. Pueden crear ideas creativas para sus compaeros de otras reas?
1)

2)
7)

3)

4)

5)

6)

8)
5

Escala:
1.
2.
3.
4.
5.

Compras

No
Pocas Veces
A Veces
A Menudo
Si

Auditoria:
1) Considera que la empresa en general apoya la generacin de ideas en
su rea de trabajo?
2) Dentro de su rea, conoce los objetivos de la misma?
3) Alguno de esos objetivos incluye a la creatividad y la innovacin?
4) El personal de su rea suele hacer referencia a la creatividad e
innovacin?
5) Sabe a quin y cmo debe presentar sus ideas?
6) Sus ideas creativas, llegan a ser escuchadas por sus superiores?
7) Ante un problema, Tienen la posibilidad de presentar ideas que
permitan solucionarlo?
8) Pueden crear ideas creativas para sus compaeros de otras reas?
1)
7)
4

2)
8)
5

3)

4)

5)

6)

Escala:
1.
2.
3.
4.
5.

Taller

No
Pocas Veces
A Veces
A Menudo
Si

Auditoria:
1) Considera que la empresa en general apoya la generacin de ideas en
su rea de trabajo?
2) Dentro de su rea, conoce los objetivos de la misma?
3) Alguno de esos objetivos incluye a la creatividad y la innovacin?
4) El personal de su rea suele hacer referencia a la creatividad e
innovacin?
5) Sabe a quin y cmo debe presentar sus ideas?
6) Sus ideas creativas, llegan a ser escuchadas por sus superiores?
7) Ante un problema, Tienen la posibilidad de presentar ideas que
permitan solucionarlo?
8) Pueden crear ideas creativas para sus compaeros de otras reas?
1)
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5

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8)
5

3)

4)

5)

6)

Escala:
1.
2.
3.
4.
5.

Reposicin

No
Pocas Veces
A Veces
A Menudo
Si

Auditoria:
1) Considera que la empresa en general apoya la generacin de ideas en
su rea de trabajo?
2) Dentro de su rea, conoce los objetivos de la misma?
3) Alguno de esos objetivos incluye a la creatividad y la innovacin?
4) El personal de su rea suele hacer referencia a la creatividad e
innovacin?
5) Sabe a quin y cmo debe presentar sus ideas?
6) Sus ideas creativas, llegan a ser escuchadas por sus superiores?
7) Ante un problema, Tienen la posibilidad de presentar ideas que
permitan solucionarlo?
8) Pueden crear ideas creativas para sus compaeros de otras reas?
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