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102035-DESARROLLO ORGANIZACIONAL
AYMER ROMAN BARRERA NOVOA
(Director Nacional)
SOGAMOSO-COLOMBIA
JUNIO DE 2014
INDICE DE CONTENIDO
Introduccin.
Justificacin.
Intencionalidades formativas
Unidad Uno. Conceptos y antecedentes histricos del Desarrollo Organizacional.
Leccin 1. Conceptos sobre Desarrollo Organizacional.
Leccin 2. Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional.
Leccin 3. Antecedentes histricos y orgenes del Desarrollo Organizacional.
Leccin 4. El desarrollo organizacional en lo acadmico.
Leccin.5. El desarrollo Organizacional en lo empresarial.
Leccin 6. Caractersticas del Desarrollo organizacional.
Leccin 7. Caractersticas especificas del Desarrollo Organizacional.
Leccin 8. Elementos y componentes operacionales del Desarrollo Organizacional.
Leccin 9. Como afrontar el Desarrollo Organizacional.
Leccin 10. Logros del Desarrollo Organizacional.
Leccin 11. Conceptos de Organizacin.
Leccin 12. Concepto de Desarrollo.
Leccin 13. reas de interaccin en el Desarrollo Organizacional.
Leccin 14. Concepto de cambio organizacional.
Leccin 15. Tipos de cambio.
LISTADO DE TABLAS
1. Elementos del entorno que tiene relacin con algunas de las unidades de la
organizacin
INTRODUCCIN
JUSTIFICACION
El mundo de hoy se caracteriza por un evidente y acelerado caudal de
transformaciones de orden tecnolgico, cientfico y social y a la par con estos
fenmenos debe darse el desarrollo de toda clase de organizaciones (industriales,
comerciales, comunitarias, educativas, privadas, pblicas, etc.), tomando como
fundamento para ello, la modificacin de las actitudes, dado que se trata de
organizaciones humanas, conformadas por personas con aspiraciones, deseos,
sentimientos, emociones para lo cual se debe propiciar la generacin de una cultura
corporativa, a la cual se puede acceder con la creacin de patrones de identidad y
estructuras psicolgicas que eliminen incertidumbres, procuren la satisfaccin de
necesidades y contribuyan al desarrollo sostenible de las organizaciones a travs
del desarrollo humano,
El desarrollo organizacional est compenetrado con las ciencias de la conducta,
pero ha evolucionado no como consecuencia de las teoras del comportamiento
humano, sino como una respuesta a las constantes exigencias de cambio propias
de la poca y tiene por objeto el aumento en la eficiencia de las organizaciones
como respuesta a los requerimientos de la sociedad.
Las empresas de hoy, identificadas con ese propsito se han fijado como objetivo,
aumentar la eficiencia con calidad total, con la seguridad que si ni lo logran, no sern
organizaciones sostenibles y sucumbirn por accin de la competencia.
La calidad se expresa como una respuesta del espritu de los hombres con una
visin de futuros un ideal que ponga en juego la creatividad y la imaginacin,
dirigidas a realizar un trabajo bien hecho que a la vez realce y fomente los
sentimientos de logro y autoestima.
Se obtiene con la concurrencia de ciertos principios y valores como el propsito
comn, la participacin integral, del mrito por el buen desempeo, el humanismo,
el mejoramiento continuo, el mejoramiento de la calidad de vida, el pensamiento
creativo y de la integridad, que se relacionan con la motivacin de los trabajadores
UNIDAD 1
Nombre de la Unidad
Introduccin
Justificacin
Intencionalidades Formativas
Denominacin de captulo 1
Denominacin de Leccin 1
Denominacin de Leccin 2
Denominacin de Leccin 3
Denominacin de Leccin 4
Denominacin de Leccin 5
Denominacin de captulo 2
Denominacin de Leccin 6
Denominacin de Leccin 7
Denominacin de Leccin 8
Denominacin de Leccin 9
Denominacin de Leccin 10
Denominacin de captulo 3
Denominacin de Leccin 11
Denominacin de Leccin 12
Denominacin de Leccin 13
Denominacin de Leccin 14
Denominacin de Leccin 15
de cambio organizacional, por lo cual debe identificarse con los objetivos y apoyar
decididamente el programa.
d. Los esfuerzos de cambio necesariamente deben estar orientados a la
consolidacin de la organizacin ideal, efectiva, sana y sostenible. Una organizacin
ideal se entiende como aquel sistema en que los subsistemas y los individuos
interactan entre s y con su medio ambiente, en funcin del desarrollo de planes
para el cumplimiento de sus objetivos.
e. Las estrategias de Desarrollo Organizacional deben ser aplicables a cualquier
tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de
cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma. Las
intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el
diseo de plantas, hasta proveer al personal de experiencias para que crezca su
puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una
organizacin. Se trata de entender la existencia de ciencias y normas del
comportamiento humano en aspectos tales como la psicologa, la dinmica de
grupos, las teoras de la organizacin, la teora de los sistemas, etc.
funcionar
las
tareas
de
direccin
empresarial
se
encomendaban
estudios
de
especializacin
en
el
campo
del
Desarrollo
Organizacional.
Universidad de los Andes, Rokeffeller en la Universidad del Valle y una misin Suiza
(IPROSCO) en el Departamento de Administracin de Empresas de la Universidad
Nacional.
Ogliastri,
Infante
y otros
autores
publicaron
el
libro
Desarrollo
Organizacional.
En la dcada de los aos sesenta, diversas empresas tanto del sector pblico como
del privado, nacionales y extranjeras, centraban su atencin en los programas de
cambio a travs del enfoque del Desarrollo Organizacional.
Una de las primeras empresas en aplicar ensayos de esta cultura organizacional en
Colombia fue la IBM, que en 1969 realiz algunos experimentos e implement una
unidad de Desarrollo Organizacional, bajo la direccin de Guillermo Camacho,
fundador del programa de Ingeniera Industrial de la Universidad Industrial de
Santander, lo que permite entrever que los empresarios que promovieron la
creacin de programas acadmicos en Desarrollo Organizacional, hicieron lo propio
en el sector empresarial. Algunas de las empresas que realizaron experimentos de
cambio en esos aos fueron Colseguros, Coltejer, Exxon, las empresas de los
grupos Corona y Bavaria, etc.
A finales de 1969, la empresa Bavaria afrontaba una crisis propiciada por la difcil
situacin financiera y el descontento de los trabajadores con la entidad, razn por
Es importante considerar que el tamao de los grupos debe ser adecuado a las
necesidades y expectativas de cambio. En un grupo pequeo puede facilitarse el
acercamiento y la comunicacin pero sus productos pueden tener limitaciones y
carecer de la fuerza de un grupo grande cuyo desempeo puede ser ms eficiente
en
la
medida
que
se
puedan
establecer
divisiones
asignacin
de
Organizacional,
Componentes
operacionales
del
Desarrollo
Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional tpicos son:
Desarrollo del potencial humano
Apreciacin de las necesidades nicas y complejas de los empleados
nfasis en la colaboracin y no en la competencia.
Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organizacin, creando un
ambiente de confianza, comportamiento autntico, y expresin de los sentimientos.
Una intervencin adecuada de desarrollo organizacional conduce an mayor
aprovechamiento de los recursos humanos al dedicar a los empleados tanto como
sea posible a las actividades de la organizacin. Los empleados resolvern
problemas y contribuirn plenamente en la organizacin, en lugar de que se les trate
como solamente otra parte del proceso de produccin que realiza trabajos rutinarios.
Se ofrece a las personas la oportunidad de desarrollar su potencial humano, su
trabajo se vuelve ms atractivo y desafiante y las personas reciben la oportunidad
de influir en su ambiente de trabajo.
Leccin 8.
Elementos
y componentes
operacionales
del
Desarrollo
Organizacional.
El Proceso de Asesora
Recoleccin de informacin
Diagnstico organizacional
Planeacin de la accin
Trabajo en equipos
Rotacin de cargos
Calidad de vida en el trabajo
Crculos de calidad
- Es preciso aclarar que no slo debemos aceptar la dinmica interna del sistema,
sino tambin, reconocer que el contexto en el cual se desarrolla el mismo es parte
integrante del organismo. Reconocer, entonces, que organizacin y ambiente estn
en continua e ntima interaccin, encontrndose en relacin indisoluble y
comprender que ambos se mantienen en constante cambio, evolucin, movimiento
y adaptacin, conduce a pensar que puede y debe enfocarse la categora desarrollo
en el mbito de las organizaciones.
- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una
cultura que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la
- Procurar aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas. Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo
estimulante, que ofrezca el inters de una prueba por vencer.
- Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo de
necesidades, todas las cuales son importantes.
Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como
marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo
determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y relacin
armnica. Los lineamientos generales de la organizacin en una empresa los
suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente
puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organizacin es creada,
mantenida y adaptada por los dirigentes.
Se piensa en la organizacin como:
Chester Barnard seala que los seres humanos se ven obligados a cooperar para
alcanzar metas personales a causa de las limitaciones fsicas, biolgicas,
psicolgicas y sociales y que la cooperacin puede ser ms productiva y menos
costosa, en la mayor parte de los casos, con algn tipo de estructura organizacional.
Siguiendo la direccin de Barnard y de los descubrimientos de los experimentos de
Hawthorne,
muchos administradores
conceptan
sobre
la
existencia
de
Se entiende como desarrollo, la condicin de vida de una sociedad en la cual las necesidades
autnticas de los grupos y/o individuos se satisfacen mediante la utilizacin racional, es decir
sostenida, de los recursos y los sistemas naturales. Para ello se utilizaran tecnologas que
no se encuentran en contradiccin con los elementos culturales de los grupos involucrados.
Este concepto integra elementos econmicos, tecnolgicos, de conservacin y utilizacin
ecolgica, as como lo social y poltico. La esfera de poder, dentro del contexto social se hace
necesaria como forma organizativa y de cohesin legtima, legal y funcional dentro de grupos
sociales y como instancia de toma de decisiones entre individuos.
Esta caracterstica implicara una mayor integracin social y econmica dentro de las
sociedades, y por ello se disminuira la existencia de grupos viviendo en condiciones de
marginalidad.
Por otra parte el desarrollo establecera una condicin de acceso a los servicios sociales y a
la participacin social activa. En el primero de los casos se hace referencia a los sistemas de
educacin, y a la satisfaccin de las necesidades de sobrevivencia en trminos de alimento,
vivienda, vestido, salud y seguridad. En el caso de la participacin social activa se refiere a la
capacidad del individuo y de las instituciones sociales a garantizar que las agrupaciones de
poder sean instancias de intermediacin entre los sujetos y actores en la toma de decisiones.
De conformidad con los conceptos dados a conocer como fundacionales en trminos del
desarrollo por la Organizacin de Naciones Unidas -ONU-, en su Informe Anual de Desarrollo
Humano de 1990, se tiene que el desarrollo en general es bsicamente un proceso de vida
que permite contar con alternativas u opciones de seleccin para las personas. Las
aspiraciones de las personas pueden ser muchas, pero fundamentalmente se refieren a tres:
(a) la bsqueda de conocimientos; (b) la posibilidad de tener una vida prolongada y saludable;
y (c) tener acceso a los recursos que permitan un aceptable nivel de vida. Es a partir de estas
tres finalidades que se derivan muchas otras.
Uno de las principales caractersticas de los conceptos de la ONU es la reafirmacin que las
medidas macroeconmicas centradas en aspectos de produccin y su relacin con las
poblaciones -caso de ingreso per capita-, tienen limitaciones. Entre estas limitantes se
encuentra la evidencia de que el desarrollo si bien es cierto implica la posesin econmica
hasta cierto nivel, no se reduce slo al aspecto de riqueza. Se hace nfasis en que el
desarrollo humano incluye dos facetas complementarias. Una de ellas es la formacin de las
capacidades humanas. La otra, que esas capacidades puedan ser ejercidas en las diferentes
esferas de la vida: econmica, social, cultural o poltica.
Es fcil identificar tres problemas claves que enfrenta la organizacin en su desarrollo y que
tienen que ver con las reas de Interaccin en Desarrollo Organizacional.
Interaccin entre la organizacin y el medio ambiente.
La idea de los sistemas cerrados tiene su origen en las ciencias fsicas y ejerci alguna
influencia sobre los primeros conceptos de las ciencias sociales y de la teora administrativa
en que sta ltima consideraba la organizacin como un ente autosuficiente. As la teora
clsica concentraba su ocupacin al estudio de las operaciones internas de la institucin,
asumiendo que por ser la organizacin un ente independiente, sus problemas podran ser
analizados y resueltos en funcin de su ambiente interno (tareas, relaciones formales,
estructura interna, etc.)
La teora administrativa actual, caracterizada por el enfoque de sistema abierto, reconoce una
relacin dinmica entre la organizacin y su ambiente externo. El medio ambiente externo
provee una serie de recursos (materiales, fuerza laboral, energa, informacin, etc.) al sistema
La figura siguiente permite visualizar lo que puede ser la empresa y algunas de las
condiciones que forman parte de su ambiente externo que le exigen su sensibilidad,
En el siguiente cuadro se puede ver cul podra ser el elemento del entorno que
tiene relacin con algunas de las unidades de la organizacin:
Hay situaciones de competencia cuando la organizacin rivaliza con las dems, por
mercados, por proveedores, etc. Si el medio ambiente es estable, caracterizado por
una alta disponibilidad de recursos, la competencia podr ser alta y la organizacin
poco control podr ejercer sobre ese ambiente.
Son muchas las formas de cooperacin para hacer frente al ambiente y se pueden
manifestar en agremiaciones, cooperativas y otras formas de asociacin que
pueden ir hasta la estrategia de las fusiones para enfrentar desde una organizacin
de mayor tamao sus condiciones ambientales.
administrativas
bajo
la
denominacin
de
Vicepresidencias,
Los grupos que tienen informacin crtica acerca de las condiciones ambientales
necesitan de una mayor influencia para resolver sus conflictos intergrupales y
requieren de una mayor autonoma.
Las organizaciones que se caracterizan por el efectivo manejo de conflictos
confrontan sus conflictos internos en vez de suavizarlos o de ejercer poder o
influencia para que alguna de las partes apruebe su solucin y en ellas, los
individuos responsables de la integracin necesitan cifrar su influencia en sus
conocimientos y habilidades, no en su posicin formal dentro de la organizacin.
Interaccin entre el individuo y la organizacin.
Una de las tareas del Desarrollo Organizacional y que debe estar orientada a
formular acciones de cambio en esta rea, es integrar los objetivos de los individuos
con los objetivos de la organizacin, tarea que resulta en gran parte de
responsabilidad de la administracin.
respuesta al cambio al mismo tiempo que asegura que es una respuesta educativa
encaminada al cambio.
Otro autor, Jerry Porras desarroll un modelo que se llama el "anlisis de flujo" el
cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos
cambiar tambin. Porras propone una relacin directa entre los factores
organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura,
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del
Desarrollo Organizacional. Se debe entender que estos modelos no son
excluyentes sino ms bien, son diferentes maneras del abordar la temtica del
cambio y adems, todos son referentes a procesos. De otra parte, el cambio se
debe producir a partir de una accin planeada buscando reducir el impacto que
pueda acarrear una accin de cambio sin intencin consciente y deliberada en la
organizacin.
El cambio en toda organizacin puede estar motivado por una o varias de las
siguientes razones:
Muchas investigaciones que sostienen que a una mayor motivacin humana debe
corresponder un mejor rendimiento de la organizacin, han sido acogidas para
implementar acciones de cambio.
Las actuales condiciones indican que los avances tecnolgicos, las nuevas
tendencias de los mercados, la competencia, son fenmenos de indiscutible
trascendencia para el desarrollo de las organizaciones que involucran varias de las
razones de cambio mencionadas.
La empresa que saca mejor provecho de esta rivalidad, refleja mejores resultados
econmicos (Incremento de utilidades, disminucin de costos, mejoramiento de la
rentabilidad, nuevos mercados, etc.), de participacin a sus trabajadores
adecuado
programa
de
Desarrollo
Organizacional
debe
consistir
Los programas de cambio son muy necesarios en las empresas de menor tamao,
dado su particular inters en su crecimiento y expansin. Las grandes
organizaciones de hoy crecieron y se consolidaron gracias a constantes programas
de cambio planificado, implementados desde su nacimiento y no al alcanzar un
determinado tamao.
El cambio comportamental
humanos,
buscan
provocar
en
los
individuos
modificaciones
Los programas de cambio orientado a las reas que se acaban de mencionar deben
ser lideradas por expertos que se encuentran en el entorno o dentro de la
organizacin, con unas caractersticas particulares. A la persona o grupos de
personas con intencin de implementar los programas de cambio planificado se les
denomina agentes de cambio.
Las partes deben unificar conceptos, teoras y puntos de vista sobre las posibles
hiptesis sobre los problemas de la organizacin y su solucin.
El Agente de cambio no debe considerarse como un experto en reas especficas
de la administracin (produccin, finanzas, mercadeo, etc.). Su experiencia debe
ser utilizada solo para ayudar a la empresa a aprender a identificar sus problemas
y maneras de desarrollar sus propios recursos.
Actividad de Lectura
1. Introduccin
para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los
cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la
mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes
participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.
Uno de los elementos que forman parte del mnimo comn denominador del perfil
de los directivos de xito es, crecientemente, su capacidad para establecer y
desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlacin muy
estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones,
de un lado, y la generacin de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en
la direccin de personas y la fidelizacin de los clientes, de otro. La experiencia
demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata,
gentica, sino ms bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con
la prctica.
Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido
en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o
entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el acceso
a la formacin continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias que
propician una mejor disposicin a crear contactos efectivos.
De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos bsicos
en los procesos de seleccin de directivos entre las mayores empresas.
La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser obligatorias y
prcticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas
de la argumentacin empresarial.
El tener un espritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopcin de un punto
de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas ms exigidas
al directivo de empresa.
El uso de un idioma comn ha sido, por ejemplo, uno de los factores que ms ha
ayudado a la ingente inversin directa de empresas espaolas en Latinoamrica en
los ltimos aos. Ser necesario dominar, como mnimo, dos idiomas
correctamente; tres es un nmero razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver
con tranquilidad.
es otro aspecto que progresivamente est siendo valorado por los inversores, por
los clientes y por el resto de la sociedad. Indudablemente, las caractersticas
anteriores apuntan a un perfil de directivo muy distinto del gerente de hace varias
dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para
comunicar eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo
hablando con otras personas y visin estratgica para emprender cambios son
todas ellas facultades, de naturaleza ms poltica que gerencial, que dibujan un
nuevo estilo de liderazgo.
No hay un umbral mnimo de edad, pero tampoco mximo. Segn los expertos, el
gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 aos. Suponiendo que
se han realizado los estudios con xito, que ha hecho un mster y que ha estudiado
en el extranjero, no se podr entrar a trabajar en una compaa hasta los 25 aos.
No es normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30 porque, hasta
esa edad, no ha terminado la ubicacin en la empresa.
Actualmente, ellas son mayora en las aulas universitarias y, como es lgico, tienen
ms posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen una
especial predisposicin a adaptarse al entorno social que le rodea y ste se
encuentra dominado por las mujeres. Aun as, algunas empresas consultadas
indican que la mujer tiene que demostrar da a da que es vlida para el puesto,
situacin que no se da con los hombres.
Con conocimientos en informtica, pero sin ser un informtico. Los ordenadores son
una herramienta de trabajo que se debe emplear con la mayor soltura posible en el
trabajo. Es indispensable saber navegar por Internet y tener los conocimientos
suficientes para que no sea el nmero de telfono del ingeniero de sistemas el ms
marcado.
Sera intil detallar los programas que son necesarios conocer, porque la informtica
se va renovando da a da. Eso s, no hay que dejar pasar cualquier novedad que
surja. Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las
empresas como de los pequeos comercios. Para ello, tiene que saber escuchar a
la persona que est al otro lado, pero no de forma pasiva, sino reaccionando. Otro
aspecto consiste en sentir pasin por el negocio del que formas parte. Si tiene lo
que los americanos denominan passion for the bussines (pasin por el trabajo), las
dos primeras condiciones vienen solas.
4. Conclusiones
Los directivos del siglo XXI sern similares a los de la dcada de los noventa, pero
no iguales. La preparacin ser diferente y las formas de trabajo variarn. Idiomas,
estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin son algunos de
los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de
conseguir el cargo; despus, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y
la peor la infravaloracin personal o el desnimo.
Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornaran mas
inseparables; deber ser estratega, pero al tiempo organizador y lder, pero para
poder organizar necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada poca de la historia, aunque
a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el lder siempre ha sido
caracterstico sobre los dems.
Deber pues saber de todo lo bueno un poco, pero tambin conocer de las cosas
malas que pueden afectar una organizacin, y ser consciente de que a medida que
avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin puntos negros que opacan el
panorama.
5. Referencias
apicsmx.com.mx
printech.com/resources/earticle.shtml
iienet.org
adminstraccin.com.ar
Microsoft.com
Lagaceta.com.ar
Fuentes documentales de la Unidad 1.
BIBLIOGRAFIA
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Buenos Aires, 1981, 30-35.
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Bogot. 1984, 345-348.
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Perspectivas". Fondo Educativo Interamericano. 1973, 234-256.
DAVILA, Carlos. "Desarrollo Organizacional". Ed. Interamericano S.A. 1973, 7798.
EQUIPO DE CONSULTORES. "Biblioteca Prctica de Negocios" Ed. McGrawHill.
Mxico. 1989, 345-356.
GAYNOR BUTTERFIELD, Eric. Cambio Organizacional y Desarrollo
Organizacional Buenos Aires, Argentina. 2003, 190-211.
UNIDAD 2
El Diagnstico constituye una herramienta sencilla, pero, de gran utilidad a los fines
de conocer la situacin de cualquier empresa u organizacin, de esta manera
observar los problemas que impiden el crecimiento, su sobre vivencia o desarrollo.
De esta manera podemos detectar las causas de los problemas para de esta
manera poder enfocar los esfuerzos en buscar las medidas efectivas para evitar el
desperdicio de energa por parte del recurso humano y realzar el crecimiento del
Desarrollo Organizacional.
En esta unidad se plantear las diferentes opciones o etapas que se dan dentro de
la planificacin de la accin empresarial, como el diagnstico, la eliminacin de
barreras, planificacin, implementacin y la evaluacin, elementos esenciales para
lograr un diagnstico dentro de una organizacin.
Dentro de todo este panorama se aplicaran actividades relacionadas con los temas
tratados en la unidad, como lecturas complementarias que nos conduzcan a
clarificar los nuevos pensamientos que se originan de investigaciones y casos de
aplicabilidad sobre Desarrollo Organizacional.
1. Objetivo General.
Que el estudiante interprete las etapas del Diagnstico, a partir de los mecanismos
de observacin del ambiente externo y del clima organizacional, interpretando sus
caractersticas, buscando identificar sus beneficios y problemas propios de la
aplicacin del Desarrollo Organizacional.
2. Objetivos Especficos.
El papel de estas fuentes es bien importante por cuanto aportan informacin acerca
de la organizacin y su relacin con el medio ambiente; lo es tambin el tipo de
correspondencia que se pueda cruzar entre la organizacin y estas personas o
entidades del medio.
La Observacin.
*Tener contacto previo con los jefes de la seccin en que se est trabajando, de
manera que se pueda tener conocimiento confiable acerca de los procesos
importantes.
Desventajas.
-La observacin por s sola no es suficiente para recopilar toda la informacin
requerida para elaborar el diagnstico.
-Requiere una estructuracin y planeacin muy cuidadosa de lo que se pretende
observar, a riesgo de desviar la atencin hacia aspectos diferentes, lo que puede
significar desgaste adicional en trminos de tiempo, costos, etc.
La Encuesta
Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser diligenciados por
escrito; en ellos se exponen todas las indicaciones posibles sobre las caractersticas
de la organizacin (estatutos, estructura orgnica, funciones, comunicaciones,
relaciones con el medio ambiente, procesos, reglamentos, etc.
Esta tcnica de recoleccin de informacin requiere ciertas consideraciones que
resultan claves para su propsito. Es conveniente tener en cuenta el factor tiempo
en el diseo de la encuesta, de manera que su diligenciamiento no requiera mas de
media hora. Se debe tener en cuenta el propsito central previamente determinado.
Esta es una de las tcnicas de mayor utilizacin y puede ser aplicada tanto a
personas como a empresas grandes o pequeas.
Para la aplicacin de las encuestas es necesario tener algunas precauciones como:
Seleccionar adecuadamente a las personas que deben responder el cuestionario,
para as analizar grupos en particular.
Las personas que reciben el formulario deben conocer bien la organizacin, y el
significado de la terminologa empleada en las preguntas y disponer del tiempo
necesario para diligenciar el formulario.
Los puntos del cuestionario deben ser diseados para todos los elementos de la
empresa (debe ser homogneo)
Para garantizar su confiabilidad es recomendable combinarlo con otras tcnicas o
disear preguntas de control.
Ventajas.
-Es una tcnica de uso comn y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa.
Desventajas.
-Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en dificultades al
entrevistado.
La Entrevista
-Se debe motivar al entrevistado explicndole los propsitos del anlisis, a fin de
obtener resultados favorables.
-La entrevista debe manejarse mediante una secuencia lgica y las anotaciones se
registran en la medida en que se recopilan los datos, en un formato prediseado o en
un esquema mental.
Ventajas
Mediante la entrevista se puede obtener informacin directa con las personas que
conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y los procesos y conflictos
que en ellas se manejan.
Permite la discusin amplia para aclarar las dudas que se puedan presentar.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del entrevistado,
lo que afectara la formulacin del diagnstico y la propuesta del programa de
Desarrollo Organizacional.
con
caractersticas
especficas
del
proceso
de
Desarrollo
Organizacional.
A este nivel, el grupo de trabajo debe estar mejor preparado para desarrollar
escenarios de comunicacin, no solo con las directivas sino entre unos y otros.
Las comunicaciones entonces dependern del tipo de problema planteado y de los
recursos para aplicar sin basarse en las relaciones de autoridad propias de la
estructura de la organizacin.
Las reuniones deben ser planeadas en forma muy cuidadosa, dividiendo cada
jornada en segmentos correspondientes a cada temtica de la agenda propuesta.
De otra parte, es conveniente que los directores a cargo asuman objetivas formas
de enfocar las causas de los problemas y de su discusin, de manera que sus
apreciaciones no sean producto de imaginarios que se ven con el corazn y no con
la razn.
Un anlisis razonable de las causas que han dado origen a la situacin problema
de la organizacin puede conducir a la formulacin de las consecuencias y efectos
de esos problemas.
Es importante reconocer que en todos los grupos se da una serie de normas de
accin recproca de sentimientos y actuaciones, lo mismo que un acopio de normas
que determinan la forma o la intensidad en que los miembros pueden satisfacer sus
propias potencialidades, para lograr metas y reconocimientos que son importantes
para ellos.
Como individuos
En relacin con los miembros del grupo, las hiptesis se fundamentan en:
a. El grupo de trabajo es la unidad ms apropiada psicolgicamente para la
mayora de las personas y lo que pueda suceder de manera informal en el
trabajo en grupo tiene gran significado para los sentimientos de satisfaccin
e idoneidad del individuo.
Como dirigentes
Las hiptesis acerca del desempeo de las personas dentro de unidades tales como
departamentos, divisiones, etc. cuya estructura es mayor que la de los grupos, son
apoyo vital para el sistema de Desarrollo Organizacional.
Las organizaciones se caracterizan por estar integradas por grupos de trabajo que
se relacionan e invaden entre s, gracias a la gestin de dirigentes u otras personas
que forman lazos de unin.
Los problemas en la gestin del cambio son siempre debidos al temor de las
personas de la organizacin, a todos los niveles (direccin, mandos intermedios,
etc.) debido a la incertidumbre y prdida de control de la nueva situacin, falta de
Son varias las razones que pueden ocasionar el temor al cambio en las
organizaciones:
*Estructura inadecuada
*Falta de recursos
durante todo el proceso. Este equipo global de trabajo estar integrado por
directivos o funcionarios clave de la organizacin.
Tras haber sido definidas la visin y los objetivos del cambio, en esta etapa se
emplearn distintas tcnicas de anlisis en funcin de las caractersticas del
proyecto.
En esta etapa, se deber llegar a un equilibrio entre la visin y los objetivos del
cambio y las posibilidades u obstculos para conseguirlos. El logro de los objetivos
finales puede alcanzarse a partir de la fijacin y cumplimiento de objetivos
intermedios.
El equipo lder de la accin de cambio definir en primer lugar la visin del cambio
como punto de partida para precisar los objetivos del cambio. Estos objetivos deben
ser bastante claros, alcanzables, medibles y orientados hacia la cobertura de un
mercado especfico, la reduccin de costos en una proporcin determinada, el
aumento de la productividad con algn referente, etc., variables que deben ser
identificadas en forma sencilla y muy comprensible, sin olvidar la definicin de
tiempo y recursos que se van a destinar de manera que se posibilite la evaluacin
del retorno de la inversin del proyecto.
*Plan de comunicacin
*Que la toma de decisiones y las etapas del curso de accin sean coherentes,
compatibles, consistentes, operativas e integrales.
*Que se consideren los factores de orden motivacional, de manera que los
miembros de la organizacin puedan expresarse libremente y hacer valer sus
Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para ajustarse a las
caractersticas de su entorno sociocultural.
Cmo se va a hacer?
Dnde se va a hacer?
La definicin del plan de accin en el tiempo debe considerar los siguientes aspectos:
*La programacin de la propuesta de cambio se debe hacer mediante una secuencia
operativa dividida en etapas y tareas a realizar.
Quin lo va a hacer?
Para responder a este interrogante, es preciso hacer una evaluacin del personal
disponible y motivado para participar en la realizacin del proyecto. Adems, es
conveniente prever las necesidades de personal especializado como asesores para la
conduccin de programas de adiestramiento, seminarios, etc.
Una de las formas de facilitar el logro de los objetivos previstos, es ajustar los
horarios de trabajo de forma tal que no se afecte el normal desarrollo de las
actividades habituales de la organizacin y de integrar algunas tareas del programa
a los trabajos que por su naturaleza sean compatibles.
Disponibilidad de recursos
La disponibilidad de medios e instrumentos para la ejecucin del proyecto es vital
para el alcance de los resultados esperados. El agente de cambio y el personal
involucrado deben organizar la programacin de acuerdo con las disponibilidades
de tiempo, espacios, materiales de trabajo, recursos financieros, etc. No obstante,
todos los recursos necesarios deben estar disponibles para el momento en que se
requieran segn las actividades a realizar. Es conveniente elaborar una relacin de
recursos y su tiempo de utilizacin a fin de que en el momento justo estn
disponibles mximo cuando no existen en inventario y se requiere de algn trmite
para su adquisicin. La ineficiente disponibilidad de materiales de trabajo, de
espacios o de otros recursos puede exteriorizar una imagen de improvisacin y
Uno de los elementos que favorece la ejecucin del plan es el nivel de compromiso
de los participantes y que depende de en primara instancia de la adecuada
Definicin de una ruta secuencial que permita determinar la dinmica del proyecto
en funcin del tamao y ritmo de operaciones
1.Los comits son un hecho de la vida organizacional. Aunque han recibido muchas
crticas, si las reuniones de comit se manejan adecuadamente y para el propsito
Todo grupo tiene un fundamento para existir que lo obliga a definir sus propios
mecanismos y a adoptar una determinada estructura y modelo de autoridad que
haga del trabajo en grupo una tcnica educativa con miras a incrementar el grado
de eficiencia en el funcionamiento y procesos del equipo. Esta es una definicin
general que caracteriza al trabajo en grupo y lo diferencia de otras estrategias de
intervencin en Desarrollo Organizacional.
A partir de esta premisa, las reuniones de los equipos de trabajo deben tener como
objetivos 3:
*Conciencia de participacin.
*Conciencia en la educacin.
Un segundo propsito apunta a la fusin de las tareas y las operaciones propias del
proceso en el sentido de identificar el "qu hacer" (tareas) con el "cmo hacer"
(proceso) en una estrategia mediante la cual, al realizar una evaluacin al final de
la tarea se pueda establecer si aunque la tarea fue exitosa, el mtodo utilizado fue
el adecuado. La fusin de las tareas y las operaciones permite comprender que el
desarrollo de procesos mediante la integracin de esfuerzos, voluntades y criterios
puede conducir a un mejor logro de objetivos con un menor consumo de energas.
La dinmica del grupo se halla en funcin del proceder de todos sus miembros, y
por tanto, cada uno de ellos est obligado a jugar un papel significativo en la
evaluacin de la labor.
Entre las herramientas de apoyo para este tipo de evaluacin se puede encontrar el
uso de la tecnologa mediante la grabacin magnetofnica de cada una de las
reuniones del grupo.
Los cuestionarios deben ser distribuidos entre todos los integrantes del grupo de
manera que cada uno evale la conducta y el desempeo de los dems
participantes en el equipo.
Para la evaluacin del grupo pueden considerarse dos estrategias: Una previa a la
reunin, que consiste permitir a los integrantes del grupo que propongan una
agenda que ha de realizarse de acuerdo con los temas de discusin propuestos por
los interesados; otra alternativa es la aplicacin de la evaluacin al finalizar cada
reunin, con el fin de establecer aciertos y desaciertos e implementar acciones de
mejoramiento para los siguientes encuentros.
En la evaluacin del trabajo del grupo del grupo, sus integrantes deben expresar su
concepto sobre el funcionamiento del equipo, el cumplimiento de los objetivos, los
obstculos en su labor, etc. Como en el caso de la evaluacin individual, es
conveniente disear cuestionarios mediante los cuales se pueda evaluar el
desempeo del conjunto, para asumir las acciones correctivas que correspondan.
integrantes del grupo y de su lder, sin tomar parte en las discusiones. El trabajo de
observacin se centrar de una parte en la interaccin entre el grupo y el lder y en
la solidaridad entre los individuos.
Un problema que surge con esta tcnica es que puede minar la moral y la eficacia
organizacional, pues los subordinados deben reajustar continuamente su conducta
conforme a los nuevos jefes.
Los programas de rotacin de cargos a menudo estn planeados para satisfacer las
necesidades de capacitacin de los trabajadores pero soportan inconvenientes de
falta de continuidad, lo que genera confusin en los procesos de aprendizaje.
Son varias las reas y las actividades en que se pueden establecer programas de
rotacin de cargos, considerando que hay labores que no requieren supervisin,
labores de observacin, labores administrativas y cargos auxiliares de nivel medio.
La rotacin de cargos que no requiere supervisin se refiere a procesos en que los
seleccionados para este tipo de entrenamiento son asignados a oficios
predeterminados ANZOLA ROJAS, Javier y otro. Administracin de Personal. Ed.
UNISUR. Bogot. 1990 dentro de varios departamentos y durante perodos
determinados.
Origen
Lo que se haca o no era definido por las jerarquas al mando del personal tcnico.
Esta estructura presentaba muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada
calidad de vida laboral manifestada en ausentismo, aburrimiento por la ejecucin de
tareas repetitivas, rotacin de personal y la calidad resultaba afectada. Ante esta
situacin los directivos actuaron con rigidez en labores de control y supervisin; la
Ante esto y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, los
directivos optaron por redisear los empleos y reestructurar las organizaciones
creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras,
se busc mejorar la clida de vida en el trabajo.
El termino calidad de vida en el trabajo tomado del ingls (quality of work life QWL),
tuvo sus orgenes en una serie de conferencias patrocinadas al final de los aos 60
y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos y la
Fundacin FORD y motivadas por algunas circunstancias de inconformismo de la
poblacin activa.
Los participantes coincidan en considerar que el trmino iba mas all de la simple
satisfaccin en los puestos de trabajo y que inclua otros elementos como la
participacin en los procesos de toma de decisiones, aumento de la autonoma en
el trabajo diario, y el rediseo de los puestos de trabajo, y dela estructura de la
organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje, promocin y la participacin
en el trabajo.
Evolucin
Conceptos
El trmino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido tratado por muchos autores,
de los cuales se pueden mencionar algunos aportes.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad
del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y
progreso personal.
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos
aos se ha consolidado como una filosofa de trabajo en las organizaciones
participativas.
*Elevada motivacin
Los Proyectos de calidad de vida en el trabajo, de la misma manera que tienen sus
beneficios, tambin soportan algunas limitaciones que se mencionan a
continuacin:
Al mejorar los empleos algunos trabajadores ahora pensarn que lo que perciben
como remuneracin no compensa los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos
de trabajo, por lo que desearn obtener un mejor sueldo.
tecnologas,
nuevos
ambientes,
nuevos
programas
de
capacitacin
adiestramiento, etc.
Concepto
Enrique Ogliastri, 6 define los Crculos de Calidad como un programa a travs del
cual grupos de trabajadores se renen a analizar sus problemas y a proponer
soluciones en el lugar de trabajo; son parte de un grupo de gerencia democrtica
que busca ampliar la participacin de los trabajadores en el control y en la
administracin de las empresas.
la industria del acero. La escasez de mano de obra, ocasion que los trabajadores
se encargaran de las funciones de control y administracin que normalmente
correspondan a los supervisores, lo que coincidi con el profundo significado de
familia caracterstico de la poblacin japonesa. Otro antecedente fue el enorme
problema de calidad que tena el Japn, debido a que sus productos tenan la peor
reputacin del mundo.
*Los gerentes, jefes de seccin y todos los responsables por el control de calidad,
deben ser los primeros en empezar a estudiar las actividades del control de calidad
y de los crculos de calidad.
*Al comienzo, los supervisores suelen ser los ms indicados para actuar como
dirigentes de los crculos, pero a medida que las actividades progresan, es mejor
que la posicin de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posicin que
las personas ocupen en la compaa.
Una vez aprehendidos los elementos bsicos de los crculos de calidad, los
miembros proceden a escoger un problema comn que se presente en su lugar de
trabajo como tema para su investigacin.
*Los integrantes del crculo de calidad, elaboran una relacin de todos los
problemas que han detectado en su rea de trabajo, los jerarquizan por su orden de
importancia, teniendo cuidado de que todos los integrantes expresen su opinin y
hagan valer sus puntos de vista, con la coordinacin del lder.
El plan de trabajo aprobado debe ser puesto en marcha por los integrantes del
crculo de calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en su
caso de las reas involucradas.
*Los integrantes del crculo de calidad realizan el mismo trabajo o trabajos similares,
es decir, suelen formar parte de un equipo cuyos objetivos son comunes.
*El lder es elegido por los miembros del crculo y tal responsabilidad puede ser
rotada a criterio del grupo.
*Las primeras prcticas deben relacionarse con programas sencillos, que faciliten
la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que
no estn acostumbrados.
El comit ejecutivo, los facilitadores, los lderes.
A los supervisores de rea como jefe natural de los grupos de trabajo corresponde
la tarea de Liderazgo de los Crculos de Calidad como smbolo del respaldo de la
direccin de la organizacin y como cabeza del subsistema. El apoyo de los
supervisores resulta importante para el desarrollo del crculo, mientras el mismo
grupo, una vez consolidado y con la experticia necesaria tome la decisin de
ratificarlo o de elegir otro lder.
El asesor debe llevar un registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los
crculos y acta como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que
pueda surgir dentro de los grupos, o entre ellos y la organizacin.
*Controla las actividades del Crculo con el fin de garantizar que los miembros
cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propsito.
El experto pone al servicio del crculo sus conocimientos cientficos o tcnicos est
facultado para valorar la factibilidad de la alternativa de solucin o medida propuesta
por el crculo de calidad.
Los propsitos de los crculos de calidad pueden ser resumidos en los siguientes
aspectos:
La
descentralizacin
resulta
ventajosa
para
la
alta
direccin
pues
su
una habilidad para ejercer el control. Esto explica la existencia de directivos con
autoridad pero carentes de habilidad para hacer uso del poder. El liderazgo
transparente debe comprometer la participacin de los trabajadores mediante
tareas de persuasin distantes de la utilizacin de la autoridad formal o del uso del
poder.
El lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos, mediante la aplicacin
mxima de sus capacidades. No se detiene detrs de un grupo a impulsar y a
afianzar, toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirndolo para
cumplir las metas de la organizacin" .
El liderazgo eficaz es una tarea compleja que requiere de quien ejerce sus funciones
el conocimiento del entorno de trabajo y capacidad de anlisis de las diferencias
individuales en una labor que se debe desarrollar en forma continua.
Una manifestacin del liderazgo eficaz es el fomento de la responsabilidad y la
participacin mental y emocional del personal vinculado a la organizacin.
Para que una organizacin sea eficiente, quienes la administran deben aplicar las
normas con criterio universal, es decir que si se hacen excepciones, para complacer
necesidades particulares de los individuos, el sistema se puede deteriorar
notoriamente.
Esta expresin permite entender que las funciones del lder de un grupo deben ser
debidamente estructuradas como para acompaar los procesos en forma
absolutamente imparcial de manera, que no exista le menor posibilidad de permitir
un sesgo que aleje la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos.
Qu es la crisis?
Para el escritor lvaro Marn Hoyos, las crisis son "el punto de quiebre entre las
viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armona cotidiana,
del equilibrio actual de fuerzas. Es la transicin entre el reposo y la turbulencia. Solo
hay armona antes y despus de la crisis. Nunca durante ellas" (Marn Hoyos, 2002).
La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar.
La organizacin es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis
estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la
empresa puede hallarse en situacin viabilizable o inviabilizable, en el primer caso,
resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad que
presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. Qu
capacidad de respuesta tiene la organizacin ante nuevos fenmenos?, Cmo los
enfrentar?, Cundo lo enfrentar?, Son preguntas que resultan pertinentes en
este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cmo y
cuando se responde, lo que determina como le ir a la empresa en la dinmica
subsiguiente a la crisis.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas
necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero
indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de la
mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en
el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea,
y con el cual tendr que interactuar diariamente.
consciente
de
esta
definicin
estn
incorporados
cuatro
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y
la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se
encuentran involucrados, como son:
Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee
una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
personas. No hay frmulas sencillas ni prcticas para trabajar con las personas, ni
existe una solucin ideal ni nica para los problemas de las organizaciones, todo lo
que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes
para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar cmo
ser el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que tambin
se le denomina en muchas oportunidades atmsfera o ambiente organizacin y es
el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus
miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas,
patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello
constituye su cultura.
Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las
personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para
lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia
emocional, este trmino muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que
utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos
cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la
emocional, nuestro desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que
importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia emocional.
La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar
cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece
prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que
acarrea la vida.
Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus
propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de
los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las
relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica
organizativa.
Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas
probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los
hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no
pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que
sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.
Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es
suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".
En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede
comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar
determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares
modelos que fueron tiles en otras organizaciones pero por la falta de concordancia
con la situacin de la institucin puede conducir al fracaso.
Esto hace suponer "que una organizacin es la suma de los individuos que la
componen, que la organizacin o el sistema social no tiene una entropa o
capacidad mayor o menor segn su grado de organizacin y el tipo de configuracin
entre las partes".
manera
cientfica,
circunstancia
que
puede
deberse a
su
reciente
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION
elaboracin
del
Diagnstico
en
Desarrollo
Organizacional
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5.
Cul
es
la
importancia
del
anlisis
para
el
Diagnstico?
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6. Elabore un comentario argumentativo acerca de la formulacin de hiptesis como
herramienta para el Diagnstico.
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7. En qu consiste la eliminacin de barreras dentro del proceso de Desarrollo
Organizacional?
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8. Qu aspectos considera necesarios para neutralizar los efectos de la resistencia
al cambio en programas de Desarrollo Organizacional?
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9. En qu consiste la fase de Planificacin en los programas de Desarrollo
Organizacional?
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10. Elabore un comentario argumentativo en que evidencie su aprehensin de los
destinatarios y requisitos mnimos de la planeacin en Desarrollo Organizacional.
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11. Comente los interrogantes clsicos en que se fundamenta la planeacin.
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12. Cmo se debe implementar un plan de accin en Desarrollo Organizacional?
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13. Cul es la importancia de la evaluacin en los procesos de Desarrollo
Organizacional?
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Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva; posteriormente
socialcelo y disctalo en los diferentes foros que se estarn planteando dentro del
curso, para ganar experiencia y aclarar dudas.
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION
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2. Cules son los objetivos del trabajo en equipo? Relacione comentarios al
respecto.
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3. Cul es la importancia de la evaluacin en los grupos de trabajo?
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4. En que consiste la Rotacin de Cargos como tcnica de intervencin en
Desarrollo Organizacional?
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5. Cul es su concepto de la calidad de vida en el trabajo?
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6. Cmo evolucionaron los conceptos de calidad de vida en el trabajo?
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7. Comente los criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el
trabajo.
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8. Comente los beneficios y limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el
trabajo
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9. Explique su concepto y los orgenes de los crculos de calidad y participacin.
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10. Cules son las consideraciones adecuadas para implementar un programa
de crculos de calidad?
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11. Cmo se estructura un crculo de calidad?
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12. Comente las caractersticas y los beneficios de los crculos de calidad.
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TRABAJO FINAL
LECTURA
Continuemos entonces con el esquema del artculo I, pero esta vez incluiremos
anotaciones que contienen muchas otras claves para conformar equipos de trabajo
de alto rendimiento:
Son muchos los relatos que podra hacerle acerca de algunas de mis experiencias
pasadas. Sin embargo, sorprendentemente, cuando me doy tiempo para repasar
incidente por incidente, veo que aquellos administradores no eran tan despiadados
y egostas como podran parecer a primera vista. En su mayor parte eran gente
recta, personas capaces que crean sinceramente que estaban desempeando una
buena labor. Sus defectos se deban a cierta falta de empata hacia sus
subordinados. Fallaban en hacerse ellos mismos aquella pregunta tan importante:
Qu hara yo si fuera la otra persona?
18. Aunque mucha gente piensa que no hay sitio para la Regla de Oro en el mundo
de los negocios, en la Mary Kay Cosmetics es parte de los cimientos de nuestra
empresa. Ms an, pienso que la administracin eficaz de las personas no puede
conseguirse de ninguna otra manera.
19. Cuando entre usted al edificio de nuestra oficina matriz en Dallas, lo recibirn
unas fotografas de tamao mayor que el natural de nuestras Directoras Nacionales
de Ventas. Aunque algunas empresas usan pinturas, esculturas o quiz imgenes
de su producto a guisa de declaracin, nosotros deseamos que nuestro mensaje
sea este: Somos una compaa de personas.
20. Recuerdo a una gran corporacin que compr una prspera cadena de tiendas
de alimentos para llevar, despidi a la administracin anterior y los remplaz con su
propia gente. A los dieciocho meses, ese negocio de altas utilidades ya estaba
funcionando a prdida. Lo que la compaa compradora jams comprendi fue que
no estaba comprando cientos de restaurantes y de equipo. El activo ms valioso
que haban comprado era el equipo de administracin que manejaba la cadena. Sin
esas personas, la adquisicin muy pronto se convirti en una costosa obligacin.
Docenas de otras compaas han cometido el mismo error.
21. En la medida en que fuimos creciendo, pudimos atraer a la mejor gente para
que se nos uniera. Siempre estuvimos dispuestos a pagar lo mximo por el mejor
talento. Cuando se trata de contratar gente, una compaa obtiene aquello por lo
que paga.
22. Siempre es difcil de encontrar gente capaz, por lo que, cuando uno la encuentra,
lo ms importante es hacer todo lo posible para conservarla!
23. Siempre que conozco a alguien, trato de imaginrmelo con un letrero invisible
que dice: HAZ QUE ME SIENTA IMPORTANTE! Y como yo siempre respondo de
inmediato a ese letrero, produce maravillas!
24. Cierta vez entr a una sala de exhibicin de automviles Mercury. Tenan all un
modelo amarillo y, aunque me gust muchsimo, el precio que tena en la etiqueta
de venta era mucho ms alto del que yo haba planeado invertir. En realidad, estaba
mucho ms interesada en el Ford que acababa de mirar en otro concesionario. Sin
embargo, el vendedor se mostr tan corts conmigo que me hizo sentir como si
realmente quisiera atenderme. Cuando supo que era el da de mi cumpleaos, me
pidi que lo excusara unos momentos y despus regres a seguir conversando
conmigo. Un cuarto de hora ms tarde, una secretaria le trajo un ramo de rosas que
l puso en mis manos como regalo de cumpleaos. Yo me sent profundamente
impresionada! No necesito agregar que compr el Mercury amarillo aquella misma
maana.
Ese vendedor obtuvo la venta porque hizo que me sintiera importante.
Un administrador debe pensar eso acerca de la gente, pero es una actitud que no
puede fingirse. Uno tiene que estar honradamente convencido de que todo ser
humano es importante. Esa es una leccin bsica, una leccin que probablemente
haya escuchado usted muchas veces. Sin embargo, yo se la recuerdo porque
mucha gente de negocios se sumerge tan profundamente en su trabajo que olvida
aplicar esa regla.
25. Yo creo que los empleados que tratan de satisfacer las ms altas expectativas
que usted espera de ellos se comportarn por encima del promedio, mucho mejor
que la gente que no se tiene en gran estima. Motive a su gente para sacarle ese
50% intocado de su habilidad y su nivel de desempeo se ir a las nubes.
1999, 600-617.
AUBRY, JeanMarie y otro. "Dinmica de Grupos". Euroamrica S.A. Madrid.
1969, 435-438.
BECKHARD, Richard. "Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos".
Ed.Aguilar. Madrid. 1975, 289-324.
BENNIS, Warren. "Desarrollo Organizacional, su Naturaleza, sus Orgenes y
Perspectivas EU".McGraw Hill. 1973, 112-178.
CHIAVENATO, Idalberto. "Administracin de Recursos Humanos". McGraw Hill.
Bogot. 1984, 345-348.
DAVILA, Carlos y otros. "Desarrollo Organizacional. Su Naturaleza, Origen y
Perspectivas". Fondo Educativo Interamericano. 1973, 234-256.
DAVILA, Carlos. "Desarrollo Organizacional". Ed. Interamericano S.A. 1973, 77-98.
EQUIPO DE CONSULTORES. "Biblioteca Prctica de Negocios" Ed. McGrawHill.
Mxico. 1989, 345-356.
GAYNOR
BUTTERFIELD,
Eric.
Cambio
Organizacional
Desarrollo
Autoridad. Poder de gobernar que ostentan una o varias personas dentro de una
organizacin y de acuerdo con su ubicacin en la escala jerrquica. Ambiente.
Medio que rodea a la organizacin e indica actitudes y valores predominantes en l
y que en medida particular afectan a la organizacin.
Area de contacto. Se refiere al punto de unin entre toda una gama de situaciones
entre personas, grupos y organizaciones.
Cadena de mando. Las rdenes van descendiendo en una lnea especfica a partir
de la figura de autoridad central. Jerarqua de las relaciones formales.
Control de calidad. Estrategias para detectar y eliminar las causas que originan los
defectos y variaciones en las normas establecidas.
Clima organizacional. Refleja las normas y valores del sistema formal. Normas de
comunicacin, ejercicio de la autoridad o mecanismos y oportunidades de
participacin dentro del sistema.
Estructura funcional. Est dividida por actividades que a su vez estn dirigidas por
un jefe de funciones.
Grupo T. Reunin o grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una situacin
no estructurada en el sistema tradicional de jerarquas y valores con el objeto de
permitir que los asistentes capten mejor el fenmeno del proceso de un grupo y las
diversas reacciones humanas que dan y reciben de los otros miembros del grupo.
Liderazgo. Es el deseo sincero de lograr ciertos resultados por medio del personal
y con la ayuda del mismo, sin utilizar mecanismos de manipulacin.
Lnea Staff. Tipo de relacin que se da con una unidad o con un grupo de personas
que opera fundamentalmente como consejero de la organizacin.
Mando. Habilidades que tiene una unidad para influir o determinar el
comportamiento de otros.
Objetivos. Son las metas, deseos y misiones que una organizacin debe cumplir
para existir o subsistir.