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11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global
GESTION ESTRATEGICA
DE COSTOS Y PRESUPUESTOS
EN MINERIA
Mgtr. Carlos Retegui Ordoez
Consultor de CAMIPER
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INDICE
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
XIII.
XIV.
XV.
Introduccin
Planeamiento estratgico
Cadena de valor
Posicionamiento estratgico
Causales de costo
Balance scorecard
Herramientas de gestin
Bibliografa
Informacin de la empresa
Anlisis de costos
Anlisis
de presupuestos
Costos operativos en mina
Incremento del valor de la empresa
Due diligence
Bibliografa
3
7
70
107
142
162
204
259
264
282
331
371
422
460
502
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CONSULTANCY & TRAINING
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I. INTRODUCCION
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El objetivo principal es que nuestros egresados del diplomado

se encuentren capacitados para contribuir a la optimizacin en
las operaciones de perforacin/ voladura, excavacin,
transporte servicios, procesamiento de minerales y todas los
procesos de soporte.
Para esto debemos tener una visin estratgica y global del
negocio minero as como de la cadena de valor minera.
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Este mdulo trata sobre la elaboracin y comprensin del

planeamiento estratgico, sus tcnicas y control.
Tambin acerca de la realizacin de presupuestos y control de
costos como herramienta para el cumplimiento de la misin
de la empresa.
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GESTION ESTRATEGICA
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II. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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EL PLANEAMIENTO
Proceso en que se establecen las metas y las directrices
apropiadas para el logro de las mismas.
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Es tomar en cuenta las situaciones pasadas (experiencias

positivas y negativas) y el presente para disear un estado futuro
deseable, a travs de los medios (recursos) necesarios para
alcanzarlo.
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Para ser efectivo, debe empezarse en la cima de la
organizacin y filtrarse hacia los niveles inferiores.
La alta gerencia debe establecer la misin, objetivos y

estrategias para que los gerentes divisionales y funcionales
fijen efectivamente metas y polticas.
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Es generalmente la tarea ms descuidada del trabajo de un

gerente.
Incrementa la probabilidad de lograr los resultados deseados.
Es la piedra angular de una efectiva formulacin estratgica.
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IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO

PERMITE A LA ORGANIZACION IDENTIFICAR Y
APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
AMBIENTALES.
PERMITE DETECTAR Y REDUCIR LOS RIESGOS

AMBIENTALES.
PERMITE DETERMINAR LA PROBABILIDAD

QUE TIENEN LOS SUCESOS Y TENDENCIAS DE
SER DAINOS O BENEFICIOSOS PARALA
EMPRESA.
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PERMITE A LA ORGANIZACION DESARROLLARSE

SINERGICAMENTE.SE PUEDEN DERIVAR
PODEROSAS VENTAJAS COMPETITIVAS.
PERMITE A LA COMPAIA ADAPTARSE A LOS

ENTORNOS CAMBIANTES Y ASI DAR FORMA A SU
PROPIO DESTINO.
OFRECE LA OPCION DE SEGUIR ESTRATEGIAS

PROACTIVAS Y NO REACTIVAS.
SE SABE QUE LOS ORGANISMOS Y

ORGANIZACIONES QUE NO SE ADAPTARON AL
ENTORNO CAMBIANTE SE HAN EXTINGUIDO.
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FILOSOFIA DE PLANEAMIENTO
SATISFACCION
Bastante bien
OPTIMIZACION
Lo mejor posible
ADAPTACION
Innovacin
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SITUACION DE PLANEAMIENTO
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REACTIVA
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Ascendente
Orientacin tctica
Eliminar deficiencias
Mejoras localizadas
PREACTIVA
Descendente
Orientacin estratgica
Prediccin-formulacin
Dependencia de pronsticos
PROACTIVA O
INTERACTIVA
Holstico
Orientacin estratgica
Disear futuro deseable
Obtener control del futuro
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TIPOS DE PLANES
Planes permanentes
Planes de uso nico
Polticos.
Programas.
Procedimientos.
Presupuestos.
Reglas.
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PLANES PERMANENTES
POLITICOS
Plan permanente que proporciona guas generales para
canalizar el pensamiento administrativo en direcciones
especficas.
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PROCEDIMIENTOS
Plan permanente que designa una serie de acciones que
deben efectuarse para el logro de una tarea en particular.
Describen acciones ms especficas que las polticas.
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REGLAS
Plan permanente que designa una accin especfica requerida.
Indica lo que un miembro de la organizacin debe o no debe
hacer.
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PLANES DE USO UNICO

PROGRAMAS
Plan operativo de uso nico diseado para ser ejecutado en
un tiempo establecido.
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PRESUPUESTOS
Plan financiero de uso nico que cubre un periodo especfico.
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Niveles del planeamiento
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Estratgico
Tctico
Operativo
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Niveles de la gerencia estratgica
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Corporativa
Divisional
Funcional
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LOS NIVELES DEL PLANEAMIENTO

De dos a cinco aos
ESTRATEGICO
De seis meses a dos aos

TACTICO
De una semana a seis meses

OPERATIVO
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SECUENCIA DE LOS PLANES

PLANES
TACTICOS
PLAN
ESTRATEGICO
MISION Y
PLANES
METAS
FUNCIONALES
ESTRATEGIAS
Y DE RECURSOS
PLANES
OPERATIVOS
PRESUPUESTOS
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DIFERENCIAS ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO Y LOS PLANES

OPERATIVOS
Los planes operativos surgen de los planes estratgicos y de la
definicin de la misin, adems, se diferencian por
Los horizontes temporales.
El alcance.
El grado de complejidad e impacto.
La independencia.
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RELACION ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO Y LOS PLANES

OPERATIVOS
PLAN ESTRATEGICO
Contribuyen al logro de
Misin
Objetivos
Estrategias
Plan de cartera
PLANES OPERATIVOS
Plan de
produccin
Plan de
ventas
Plan de
RR. HH.
Plan de
finanzas
Planes de
desarrollo de mina
Objetivos
Pronstico
Presupuestos
Estrategias y programas
Polticas
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL

Cmo vamos?
Estrategias
Dnde
estamos?
A dnde
vamos?
Proyectos
Visin
Misin
Objetivos
Metas
Anlisis estratgico
Factores crticos de xito

Fuerzas competitivas
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Son los planes diseados por los altos ejecutivos y los
administradores de mandos medios para lograr las metas
generales de una organizacin (J. Stoner).
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Proceso
continuo
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consiste
en
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adoptar
decisiones
empresariales con el mayor conocimiento acerca de sus posibles

repercusiones; en organizar sistemticamente los esfuerzos
necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los
resultados que se obtienen para compararlos con las
expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada
(Peter Drucker).
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En el planeamiento estratgico, se identifican las orientaciones

fundamentales que guiarn en el mediano y largo plazo el
funcionamiento de una empresa; debido a ello, resulta
importante dar respuesta a las siguientes preguntas :
Quines somos?
Por qu existimos?
Hacia dnde vamos?
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Formulacin de
metas
Medicin y
control de los
avances
Identificacin de los
objetivos y estrategia
actuales
Implementacin,
ejecucin o aplicacin
de la estrategia
Anlisis
ambiental o del
entorno
Toma de
decisiones
estratgicas
Anlisis interno
Determinacin
del grado de
cambio
estratgico
requerido
Identificacin de
las
oportunidades y
amenazas
estratgicas
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Formulacin
del plan
estratgico
Anlisis FODA
VisinMisin
Oportunidades y
amenazas
Estrategias
Control
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Plan
operativo
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1.
Formulacin del plan estratgico
2.
Anlisis FODA
3.
Estrategias
4.
Plan operativo
5.
Control
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COMO COMIENZA EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO?

Se presentan las siguientes preguntas:
1.
2.
3.
4.
Dnde estamos?
Hacia dnde queremos llegar?
Cmo alcanzamos la meta?
Cmo lo hacemos?
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EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1 Quines somos y por qu estamos aqu?
VISION
MISION
2 Dnde estamos?
4 Cmo lo hacemos y cmo

sabremos si hemos llegado?
ANALISIS EXTERNO
PLAN DE ACCION
DIAGNOSTICO INTERNO
ESTRATEGIAS
3 A dnde queremos llegar?

OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
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DONDE ESTAMOS?
Se requiere hacer lo siguiente:
a) Un diagnstico de la situacin actual
b) Un anlisis del entorno

c) Un anlisis interno
d) Un anlisis de la competencia
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DONDE QUEREMOS IR?

Nos permite establecer objetivos y metas a largo plazo.
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COMO PODEMOS LLEGAR?

Se requiere lo siguiente:
Comprender las fuerzas del sector.
Conocer a la competencia.
Disear estrategias apropiadas.
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VISION
Son las aspiraciones o metas que pretende alcanzar la
organizacin. La visin debe ser compartida por todos los
miembros de la empresa.
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VISION ESTRATEGICA
Es el diseo de la estrategia empresarial. Es aquella que se
encuentra en la mente de los directivos y los dueos del
negocio, pero necesariamente deben pasar por un esquema
metodolgico de alto nivel. Dichos resultados se conocen
como
Visin, misin, objetivos, estrategias, metas, factores
crticos de xito, anlisis de fortalezas y debilidades y
anlisis del entorno competitivo.
La visin estratgica nos aleja de la improvisacin empresarial.
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MISION
Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulacin de la
misin es determinante para el futuro del proceso del
planeamiento estratgico.
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QUE DEBE CONTENER LA MISION?

La misin debe contener
La estructura organizacional.
Los criterios de asignacin de recursos.
La capacitacin permanente.
La misin ser el factor condicionante para el anlisis de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).
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ADMINISTRACION DE LAS METAS ESTRATEGICAS
generan
Proyectos
estratgicos:
Los objetivos
y
metas
* Corto
* Mediano
* Largo plazo
El plan estratgico genera valor en el manejo organizado y coherente.
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1.
2. Anlisis FODA
3.
Estrategias
4.
Plan operativo
5.
Control
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FODA: ETAPA ANALITICA

El anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) es un proceso que busca explicar y planear de
manera clara, amplia y objetiva el presente y el futuro de la
empresa.
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FODA: ANALISIS DEL MERCADO

Analizar nuestra empresa mediante la definicin de
Fortalezas
Debilidades
Amenazas
Oportunidades
Analizar a la competencia
Conocer su naturaleza
Sus caractersticas tcticas
Sus estrategias comerciales
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Anlisis social del entorno en cuanto a

Las amenazas y oportunidades
Posibles regulaciones gubernamentales
Factores polticos
Factores medioambientales
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO: COMPONENTES

CONCEPCION
VISION
MISION
NEGOCIO
PROPUESTA
DE
ASPIRACIONES
Y
METAS
DIAGNOSTICO
INTERNO
ANALISIS FODA
PROPUESTA
DE
GESTION
FUTURA
La visin y la misin en el concepto del planeamiento estratgico compromete a toda la

organizacin.
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ANALISIS EXTERNO DEL ENTORNO

Nos permite conocer los elementos que se encuentran fuera
de la organizacin y que no son controlables por la gerencia.
Este entorno tiene aspectos positivos (oportunidades) y
negativos (amenazas).
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ANALISIS RELEVANTE
El anlisis del entorno nos permite conocer reas como
Aspectos econmicos del pas e internacionales.
Mercado de minerales.
Condiciones de crecimiento del sector minero.
Relaciones internacionales y comerciales.
Cambios que alteran los niveles de la demanda.
Riesgos de los factores ambientales, polticos y los
planes de contingencia.
Aspectos legales y tributarios.
Aspectos econmicos en trminos presupuestales.
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IDENTIFICACION DE AMENAZAS
El anlisis relevante nos permite orientarnos y ordenarnos
hacia la identificacin de las amenazas y oportunidades
principalmente.
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ANALISIS INTERNO DEL ENTORNO

En este caso, todos los elementos estn bajo control de la
gerencia en el da a da de la gestin.
Del anlisis de estos elementos obtenemos fortalezas y

debilidades para mejorar nuestras acciones y cumplir con la
misin.
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RELEVANCIA DEL ANALISIS INTERNO
Tecnologa.
Redes de comunicacin.
Capacidad financiera.
El clima laboral.
Los recursos humanos y materiales disponibles.
Los cambios en nuestra organizacin.
El cumplimiento de las disposiciones legales y tributarias.
Relaciones comunitarias e institucionales, etc.
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1.
2.
3.
4.
5.

Anlisis FODA
Estrategias
Plan operativo
Control
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ESTRATEGIA DA-DO
La estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA (debilidades vs. amenazas)
es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una
institucin que est enfrentada solo con amenazas externas y con
debilidades internas puede encontrarse en una situacin totalmente
precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidacin.
La estrategia DO (Mini-Maxi)
La segunda estrategia DO (debilidades vs. oportunidades) intenta
minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una
institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente
externo, pero podra tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado.
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ESTRATEGIA FA -FO
La estrategia FA (Maxi-Mini)
La estrategia FA (fortalezas vs. amenazas) se basa en las fortalezas de
la institucin que pueden reducir las amenazas del medio ambiente
externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan
las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una
institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio
ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de
una institucin deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin.
La estrategia FO (Maxi-Maxi)
A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin
donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus
oportunidades, es decir, aplicar siempre la estrategia FO (fortalezas
vs. oportunidades).Tales instituciones podran echar mano de sus
fortalezas, y utilizar recursos para aprovechar la oportunidad del
mercado para sus productos y servicios.
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MATRIZ DE LA ESTRATEGIA
FORTALEZAS
OPORTUNI
DADES
DEBILIDADES
APROVECHAR FO
MAXI-MAXI=OFENSIVOS
OPONER DO
MAXI-MINI= DEFENSIVOS
Estrategia para fortalecer tanto las Estrategia para minimizar las

fortalezas como las oportunidades. debilidades y maximizar las
oportunidades.
AMENAZAS
TRANSFORMAR FA
MAXIMINI= REORIENTACIN
Estrategia para fortalecer la

organizacin y minimizar las
amenazas.
EVITAR DA
MINI-MINI=SUPERVIVENCIA
Estrategia para minimizar tanto las

debilidades como las amenazas.
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1.
2.
3.
4.
5.

Anlisis FODA
Estrategias
Plan operativo
Control
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PLANES ESTRATEGICOS Y PLANES OPERATIVOS

Planificacin
estratgica
Es a largo plazo, qu hacer y cmo hacer.

El nfasis en la bsqueda de permanencia de la
institucin en el tiempo.
Tiene grandes lineamientos (general).

Incluye misin, visin de futuro, valores corporativos,
objetivos, estrategias y polticas.
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PLANES ESTRATEGICOS Y PLANES OPERATIVOS

Planificacin
operativa
Es corto y mediano plazo.

Qu, cmo, cundo, quin, dnde y con qu?
El nfasis en los aspectos del da a da.
Desagregacin del plan estratgico en programas o
proyectos especficos.
Incluye objetivos y metas, actividades, plazos y
responsables .
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PLAN OPERATIVO
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
INDICADOR
DE
GESTION
1.
2.
3.
4.
5.
CERTIFICAN:
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1. Formulacin del plan estratgico

2. Anlisis FODA
3. Estrategias
4. Plan operativo
5. Control
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AMBITO DE ACTUACION DEL CONTROL

Organizacin
Planificacin
Direccin
y
ejecucin
Control
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PROCESO QUE INTEGRA LA PLANIFICACION

Y EL CONTROL
Visin-MisinMedicin
Objetivos
Difusin
estratgicos
Comunicacin
Indicadores clave
Compensacin
Iniciativas y metas
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VENTAJAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Ofrece lineamientos coherentes para la organizacin.
Permite tener propsito y direccin claros.
Ayuda a anticiparse a los problemas y a enfrentarlos antes
de que se agraven.
Ayuda a tomar buenas decisiones.
Reduce el riesgo de cometer errores y evita enfrentarse a
situaciones desagradables.
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Los KPI (del ingls key performance indicators) o indicadores

clave de desempeo miden el nivel del rendimiento de un
proceso, enfocndose en el cmo y qu tan buenos son los
procesos para que pueda alcanzar se el objetivo fijado.
Los KPI constituyen un conjunto de medidas que se encargan
de cuantificar aquellos aspectos de desempeo
organizacional que impactan en mayor dimensin en el xito
actual y futuro de la empresa.
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Los ndices de gestin son unidades de medida que permiten

evaluar el nivel de desempeo de una empresa entre los
objetivos y estrategias planeadas, y los resultados logrados.
Eficiencia es el grado de aprovechamiento de los recursos.
Se sita entre los recursos y el grado de aprovechamiento de
los procesos.
Eficacia es el cumplimiento de los objetivos (producto) y la
situacin de los usuarios, es decir, se sita entre el usuario y
el producto.
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III. CADENA DE VALOR
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La filosofa de la cadena de valor permite examinar, en forma

sistemtica, todas las actividades y procesos que una empresa
desempea, y analizar cmo interactan para conocer las
fuentes de ventaja competitiva con las que cuenta.
CERTIFICAN:
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Cada empresa es un conjunto de actividades para disear,

producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los
productos.
La cadena de valor es el reflejo de la historia, estrategia y

enfoque
que
permiten
implementar
las
actividades
econmicas de una organizacin.
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CADENA DE VALOR
Las diferencias entre las cadenas de valor de los
competidores son fuente clave de la ventaja competitiva.
El obtener y mantener ventajas competitivas depende de

comprender y manejar la cadena de valor.
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CONCEPTO DE VALOR
El valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos
a pagar por lo que la empresa les proporciona.
Se mide por los ingresos totales: precio unitario x unidades.
El valor debe exceder a los costos implicados en crear el
producto.
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Esto implica que el valor es tambin un concepto no

cuantificable en trminos monetarios, y se refiere a la
reputacin frente los actores relevantes del entorno de la
empresa (personas e instituciones).
En minera esta reputacin es decisiva y se debe manifestar

como
Responsable con el ambiente
Segura
Responsable con la comunidad, etc.
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Actividades de valor
Son actividades fsicas y tecnolgicamente distintas. Son
los conductos diferentes entre s con tareas afines; la
empresa entrega un producto de valor a sus clientes.
Margen
Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor.
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El valor (no el costo) debe ser usado en el anlisis de la

posicin competitiva.
La cadena de valor despliega el valor total y est conformada

por las actividades de valor y margen.
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Actividades de valor
Actividades primarias
Encargadas de la creacin fsica del producto,
venta/transferencia y asistencia postventa al comprador.
Actividades de soporte
Sustentan a las actividades primarias y a ellas mismas.
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
n
rge
Ma
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
COMPRAS
LOGISTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA MARKETING
SERVICIOS
EXTERNA Y VENTAS POSTVENTAS
Ma
rge
n
CERTIFICAN:
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El margen es el precio de venta menos el costo de la materia

prima comprada.
El margen no es una base slida de anlisis de costos y
ventajas competitivas, ya que no distingue el costo de
materias primas ni otros insumos que son adquiridos
(comprados) y que se utilizan en las actividades de una
empresa.
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CERTIFICAN:
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El comportamiento de los costos no puede ser comprendido

sin examinar, simultneamente, los costos de los insumos
usados para lograrlos.
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Los costos son considerados estratgicos en Minera por los

siguientes motivos:
Ayudan a planificar mejor el futuro de la organizacin.
Informa a tiempo a los responsables de los procesos.
Corrige la asignacin de los recursos.
Permite lograr una ventaja competitiva.
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CERTIFICAN:
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Estn basados en una filosofa de cadena de valor.

Permiten conocer la performance de los responsables de las
actividades.
Incentiva la productividad.
Es de amplia participacin.
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En la cadena de valor, se realza las relaciones entre la
empresa y sus proveedores; esto puede reducir el costo o

aumentar la diferenciacin (la diferencia que una empresa
establece al proporcionar algo nico que es valioso para los
compradores ms all de ofrecer un precio bajo).
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CERTIFICAN:
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Actividades primarias
Logstica interna. Actividades relacionadas con la
recepcin, almacenamiento y distribucin de insumos del
producto (manejo de materiales, control de inventarios,
devolucin a los proveedores, etc.).
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Operaciones.
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Actividades
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relacionadas
con
la
transformacin de insumos en la forma final del producto

(perforacin/voladura, excavacin, transporte, chancado,
molienda, recuperacin de mineral, fundicin).
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CERTIFICAN:
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Logstica externa. Actividades asociadas con la recopilacin,

almacenamiento y distribucin fsica del producto a los
compradores, como almacn de concentrados, transporte
,embarque en puerto, etc.
CERTIFICAN:
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CADENA DE VALOR
Mercadotecnia y ventas. Actividades relacionadas con
proporcionar un medio por el cual los compradores puedan
adquirir un producto e inducirlos a hacerlo.
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CERTIFICAN:
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CADENA DE VALOR
Servicios. Actividades relacionadas con la prestacin de
servicios para realizar o mantener el valor del producto,
como energa elctrica, reparacin, mantenimiento, etc.
CERTIFICAN:
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Actividades de apoyo
Compras. Se refiere a la funcin de adquirir insumos
utilizados en la cadena de valor; no, insumos comprados
en s.
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CERTIFICAN:
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Desarrollo de tecnologa. Cada actividad de valor

representa tecnologa, sea conocimientos (know how),
procedimientos, o tecnologa dentro del proceso.
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Administracin
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de
recursos
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humanos.
Actividades
implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento,

desarrollo, etc. de todos el personal.
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Infraestructura
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de la
empresa.
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Consiste
en
varias
actividades: la administracin general, planeacin, finanzas,

contabilidad, asuntos legales, relaciones comunitarias etc.
Apoya normalmente a toda la cadena de valor y no a
actividades individuales.
CERTIFICAN:
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La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las

actividades de valor y del margen.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempear las actividades de valor.
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CERTIFICAN:
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CADENA DE VALOR EN MINERIA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
n
rge
Ma
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA
EXTERNA
MARKETING
Y VENTAS
Transporte de
concentrados
Ma
r ge
n
control de inventarios
SERVICIOS
Entrega de concentrados
al comprador
Muestreo
Canje de leyes
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El margen de la empresa est limitado por el valor de sus
productos minerales, los cuales estn en funcin a los precios

internacionales de los metales y a los costos de sus actividades
primarias y de apoyo. Qu variables son las controlables por
los ejecutivos y operadores de la empresa?
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CERTIFICAN:
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Los precios de los metales est completamente fuera de su

control del operador minero y dependen de los mercados
internacionales.
Las oferta puede presionar precio a la baja cuando el
volumen de produccin aumenta por nuevos ingresantes o
mayores volmenes de produccin.
Cuando el precio cae a un punto especfico, se produce el
cierre de algunas minas. El ciclo se invierte cuando empiezan
a subir los precios.
CERTIFICAN:
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Por tanto, la variable costos es la nica sobre la que se puede

tener cierto control.
Pero, cul es la actividad sobre la que se deben concentrar
los mayores esfuerzos para aumentar el valor en la
organizacin?
La respuesta a ello depende de cada empresa, pues se
requiere analizar la composicin de su cadena de valor en
trminos econmicos.
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CERTIFICAN:
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Sin embargo, todas tendrn un comn denominador: las

operaciones mina (extraccin y obtencin del mineral)
representan ms del 70% del costo de la empresa; por tanto,
el rol que juegan los responsables de cada rea en la unidad
operativa es crucial.
Asimismo, el soporte que se debe recibir de un buen sistema

de costos es determinante.
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Bajo esas premisas, el anlisis de la cadena de valor se hace
indispensable tanto para la alta gerencia como para la

gerencia intermedia.
Inclusive si se quiere tener una buena estrategia de costos,
este anlisis de la cadena de valor debera ser alcanzado a

toda la lnea de mando en operaciones.
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CERTIFICAN:
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La
estrategia
para
conocer
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adecuadamente
el
comportamiento de los costos dentro de la cadena de valor

debera incluir los siguientes puntos o consideraciones:
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Determinar qu actividades pueden generar mayor valor por
medio de ndices de productividad, el establecimiento de

programas serios de reducciones de dilucin, modificaciones
de mallas de perforacin, mejoras en el uso de energa por
TM, etc.
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CERTIFICAN:
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Qu tecnologa se puede comprar? Software especializado,

controladores electrnicos de procesos en planta, nuevas
formas de proteger el movimiento de concentrados
minerales, etc.
Qu rea genera el mayor costo y en qu tipo de gasto?. A
su vez, cul es el mayor tipo de gasto y qu rea lo genera?
CERTIFICAN:
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El sistema de costos actual, permite medir y reportar a los

operadores el resultado de las acciones que se toman? O,
es de uso solo contable?
El sistema de costos se "comunica" con el de presupuestos
?, se reportan comparativos en los diferentes aspectos de
la empresa?
Las condiciones comerciales, el planeamiento tributario.
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CERTIFICAN:
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La infraestructura empresarial es la adecuada para la

operacin?, se administra adecuadamente el recurso
humano?
Tambin se puede crear valor mediante la revisin del
detalle de las ventas, infraestructura empresarial y la
administracin de recursos humanos.
CERTIFICAN:
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Como se aprecia, las actividades de la cadena en las que se
debe de enfocar con prioridad la empresa minera hoy son

desarrollo de tecnologa, operaciones y logsitica externa.
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CERTIFICAN:
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IV. POSICIONAMIENTO
ESTRATEGICO
CERTIFICAN:
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POSICIONAMIENTO
Una empresa debe crear una posicin en la mente de sus
stakeholders (quienes pueden afectar o son afectados por las
actividades de la empresa). Una posicin que debe tener en

cuenta no solo sobre las fortalezas y debilidades de la
compaa, sino tambin acerca de sus competidores.
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CERTIFICAN:
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PROCESO DE POSICIONAMIENTO
Defina el sector
econmico de la empresa
Identifique ventajas
comparativas
Posicione
Defina la
percepcin de las
ventajas
comparativas
Confirme el
engranaje
Combinacin
atributos del
cliente
Determine el
posicionamiento
de los
competidores
CERTIFICAN:
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1. Defina el sector econmico en el que se competir

Mercado
Tamao.
Comportamiento de la oferta/demanda.
Particularidades del mercado.
Competidores directos e indirectos
Tamao en relacin a nuestra empresa.
Fortalezas/debilidades.
Relaciones con la comunidad/ gobiernos.
Responsabilidad social/ medio ambiental.
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2. Identifique las ventajas comparativas de la empresa.

Por gestin de los costos
Obtencin de economas de escala por medio de la tecnologa.

Efectos de la curva de experiencia o de aprendizaje.
Estrecho control de los costos.
Optimizacin de los costos mediante el establecimiento de
vnculos con los proveedores y los clientes a fin de obtener
costos finales ptimos.
CERTIFICAN:
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Por diferenciacin e imagen empresarial

Se debe establecer vnculos con los gobiernos locales
y regionales.
Se debe establecer vnculos con la comunidad.
Considerar la responsabilidad medio ambiental, de
seguridad y calidad.
Tener en cuenta la responsabilidad tributaria.
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Areas geogrficas donde se compite

Caractersticas econmicas, sociales y culturales.
Accesibilidad, presencia del estado, etc.
Infraestructura de carreteras, electricidad, servicios
bsicos, etc.
Presencia de otras empresas de mismo sector.
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3. Rena informacin de los stakeholders sobre su percepcin

de los atributos ms relevantes.
Estructure un plan de marketing institucional.
Realice seminarios, talleres, encuestas, jornadas.
Obtenga informacin de su empresa y la competencia
y con ella realice un mapa perceptual.
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4. Determine el posicionamiento actual de los competidores.

Imagen o percepcin.
Costos, tecnologa, innovacin.
Relacin con la comunidad/estado.
5. Determine la combinacin preferida de atributos que

deben ser asimilados por los stakeholders; esto se conoce
como el vector ideal.
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6. Confirme el engranaje entre la posicin de los competidores,
la posicin de su empresa y la posicin del vector ideal.
7. Colocar su producto por medio de las diversas estrategias de

posicionamiento.
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ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO
Posicionamiento por identidad corporativa
Se utiliza el posicionamiento global de la empresa para
tratar de posicionar la compaa en un pas, regin o
comunidad especfica.
Se utiliza para implicar la reputacin empresarial para
influir en los stakeholders.
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Posicionamiento por endoso de marca

Se explota el xito de la percepcin de la empresa
(marca) en operaciones similares para ingresar a una
nueva regin.
Se conoce como marca paraguas.
Ser cuidadoso para balancear cunto se va a enfatizar en
la operacin existente (marca existente), y cundo se
har la nueva operacin.
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Posicionamiento relacionado a los beneficios

Se debe enfatizar los beneficios de la empresa con respecto
a los stakeholders (trabajo, sueldos, canon, tributos, obras,
seguridad, etc.).
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LA PROPUESTA DE VALOR
Para crear la propuesta de valor debemos tener en
cuenta lo siguiente:
Quines son nuestros stakeholders?
Qu haremos por ellos?
Por qu lo que haremos es diferente de las ofertas del
resto de competidores?
Por qu la solucin que ofrecemos le importa al
mercado objetivo?
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Partes interesadas
internas
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Partes interesadas externas

Proveedores
Sociedad
Empleados
Gerentes
EMPRESA
Gobierno
Acreedores
Propietarios
Clientes
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Debemos seguir los siguientes pasos:

1.
2.
3.
4.
Evale.
Defina y clarifique.
Compruebe lo que dice.
Haga una prueba con su propuesta nica de valor (PUV).
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1. Evale
Las fortalezas de la empresa.
Cmo mejora la actividad de la empresa en la vidas
de las comunidades.
Qu lo enorgullece de su negocio.
Qu dicen los stakeholders sobre la empresa.
En dnde radica su pericia.
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2. Defina y clarifique
Una propuesta de valor efectiva debe poder ser explicada
en una o dos oraciones.
No lo haga solo, renase con varias partes interesadas y
defina los beneficios ms apreciados de su empresa.
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3. Compruebe lo que dice

Utilice testimonios de sus comunidades, empleados y
proveedores sobre
Qu buen trabajo hizo usted.

Lo rpido que resolvi sus problemas.
Cun frecuentemente usted estuvo en contacto.
Cunto tiempo y dinero ahorraron trabajando con usted.
La gente le creer ms a los otros que a usted mismo.
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4. Haga una prueba con su propuesta nica de valor (PUV)
Pruebe en la comunidad o con las personas implicadas.

Utilizar su sitio web.
Analice la validez de su PUV.
Analice los resultados y tome los correctivos de ser
necesario.
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MAPAS PERCEPTUALES
1. Se toman atributos de la empresa que sean apreciados por
los stakeholders.
2. En un plano cartesiano, se ubican los extremos de cada
atributo uno en el eje de las x y otro, en el eje de las y.
3. Lleve a cabo una pequea y rpida investigacin a los
consumidores preguntando su percepcin sobre cmo cada
competidor se desempea en ambos atributos.
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MAPAS PERCEPTUALES
4. Es buena idea darle a una escala de 1 a 4 (1 menor
desempeo y 4 mayor desempeo).
5. Se puede acoplar varios factores, para
combinaciones de dos factores por cada mapa.
analizar
6. Grafique las posiciones en el plano utilizando las escalas

ofrecidas y las calificaciones.
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MAPAS PERCEPTUALES
A
C
Buen lugar para trabajar
Respeta el medio ambiente
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GESTION DE LA ESTRATEGIA CON EL MODELO DELTA

Qu es estrategia?
A continuacin, anotamos los tres postulados de una
estrategia:
El logro de un desempeo econmico superior.
El establecimiento de un vnculo con el cliente a travs de
una proposicin de valor nica y diferenciada.
La creacin de un espritu de xito a travs de la
incorporacin y retencin de talento superior.
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Vnculo con el cliente

Entendemos el profundo conocimiento y la cercana
relacin entre nuestra empresa, sus clientes y
stakeholders.
En vez de desarrollar y vender productos
estandarizados y aislados, buscamos proveer un
portafolio coherente de productos y servicios
destinados a expandir la capacidad de nuestros clientes
para crear riqueza.
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En lugar de enfocarnos al interior de nuestra cadena de

valor, buscamos desarrollar una que sea expandida e integre
a nuestros clientes y complementadores clave.
En lugar de enfocarnos en lo que estn haciendo nuestros
competidores y buscar imitarlos, nos dedicamos a redefinir
las maneras en que podemos atraer y servir a nuestros
clientes al consolidar un conjunto de competencias propias,
construyendo alianzas con complementadores, de manera
que podamos enriquecer nuestra proposicin de valor.
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Consolidacin
del sistema
Solucin integral
al cliente
Gestin de la estrategia
con el modelo Delta:
Visin
Mejor
producto
Anlisis de relaciones
con clientes
Misin
Alcance del negocio
Competencias
Posicionamiento
estratgico
Anlisis de la red de valor

externa
Anlisis de la red de valor

interna
Formulacin
Strategy map
Strategic business plan
Balanced scorecard
Gestin de relaciones con

clientes
Gestin de operaciones
Gestin de innovaciones
Gestin de relaciones con
otros agentes
Implementacin
Strategic business plan
Balanced scorecard
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MODELO DELTA: TRES OPCIONES DE POSICIONAMIENTO

ESTRATEGICO
Consolidacin del sistema
Atrayendo de los complementadores
Solucin integral
para el cliente
Reduciendo sus costos,
incrementando sus ingresos
Mejor
producto
Menos costo,
ms caractersticas
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MEJOR PRODUCTO
Consolidacin
del sistema
La opcin Diferenciacin busca atraer clientes

ofrecindoles caractersticas distintivas en los
productos, caractersticas por la cules estn incluso
dispuestos a pagar un precio ms alto. Por ejemplo,
los televisores SONY WEGA ofrecen como distintivo
un diseo moderno y coordinado con equipo de
audio y video de Sony.
Diferenciacin
Solucin integral
para el cliente
Mejor
producto
Bajo costo
La opcin bajo costo busca atraer clientes ofrecindoles una
ventaja de precio. Por ejemplo, Nucor pronto ser el
productor de acero ms grande en los Estados Unidos al
obtener un precio-por-tonelada de $40 a $50 ms barato que
cualquier productor.
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Mejor producto
El cliente es atrado por las caractersticas inherentes al producto
(por ejemplo, bajo costo), el cual proporciona un ventaja de
precio al cliente. Tambin, se le puede convencer por la
diferenciacin, pues el producto presenta caractersticas nicas
que los clientes valoran y por las cuales estn dispuestos a pagar
un precio ms alto.
La debilidad de este enfoque es que genera la relacin ms dbil
con el cliente (menor vnculo con el cliente), ya que siempre
existe la amenaza de que los competidores ofrezcan un menor
costo. Por otro lado, la opcin de diferenciacin no es sostenible
a largo plazo, porque los competidores pueden siempre igualar
las caractersticas del producto.
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SOLUCION INTEGRAL PARA EL CLIENTE

La opcin de integracin con el
cliente puede tomar la forma de un
outsourcing o la facilitacin de
actividades realizadas previamente
por el cliente. Ejemplos:
EDS, Dell.
Consolidacin del
sistema
Integracin con el cliente

Portafolio extendido
Solucin integral para el

cliente
La opcin de portafolio extendido
consiste en proveer un conjunto
ms completo de productos y
servicios alrededor de las
necesidades del cliente. Ejemplos:
MCI WorldCom, Fidelity y Amazon.
Mejor
producto
Redefiniendo la
experiencia del cliente
Esta opcin comprende el replanteamiento de la

relacin con el cliente desde el momento de
adquisicin del producto o servicio a lo largo de todo
el ciclo de vida del este: Ejemplos: Saturn y Digital
Island.
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Solucin integral para el cliente

Comprende
un
posicionamiento
completamente opuesto a mejor producto.
estratgico
En esta opcin, buscamos lograr conocer a profundidad

a nuestros clientes para desarrollar proposiciones que se
ajusten a sus necesidades.
En vez de enfocarnos en superar a nuestros
competidores, dirigimos nuestra atencin en profundizar
la relacin con nuestros clientes (mayor vnculo). Se
ofrece un conjunto ms completo de productos y
servicios que incrementen el valor que perciben.
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CONSOLIDACION DEL SISTEMA

Un negocio que se encuentra en esta opcin
crea una interfaz entre compradores y
vendedores. Una vez que un negocio logra una
masa crtica, es muy difcil de desplazar.
Ejemplos: Pginas amarillas, Visa/Master Card.
En este caso, los competidores

estn restringidos en el acceso
para el cliente, ya que el canal
tiene capacidad limitada para
manejar mltiples proveedores.
Ejemplos: Bimbo, Sabritas.
Consolidacin
del sistema
Intercambio
dominante
Acceso
restringido
Estndares
propietarios
Solucin integral
para el cliente
Un negocio que ha logrado

posicionarse con xito con
estndares propietarios atrae a
sus clientes debido a la extensa
red de complementadores que
utilizan el estndar. Ejemplos:
Microsoft, Intel.
Mejor
producto
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Consolidacin del sistema

El posicionamiento estratgico consolidacin del sistema
tiene el alcance ms amplio, al incluir a la empresa
extendida a nuestra empresa, nuestros clientes, nuestros
proveedores y, sobre todo, nuestros complementadores.
Los complementadores son aquellos proveedores de
productos y servicios, cuyos ofrecimientos incrementan
el valor que perciben nuestros clientes en los productos
y servicios que ofrecemos.
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La variedad y la profundidad de la relacin con nuestros

complementadores ayuda al lock-in de nuestro producto o
servicio en el sistema, y al lock-out de la competencia fuera
del sistema.
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V. CAUSALES DE COSTO
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Los costos son impulsados por muchos factores. Estos

tambin explican las distintas variaciones de costos en cada
actividad.
En la contabilidad tradicional, el costo es una nica funcin

del volumen de produccin; en cambio, en la gerencia
estratgica, se introducen otros factores que causan
variaciones en los costos, lo cuales pueden ser estructurales
o de ejecucin.
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El control gerencial depende de la estrategia elegida para

obtener la ventaja competitiva.
La estrategia responde a la formulacin de la misin y a la
opcin de la empresa en la ventaja competitiva:
Liderar en costos
Diferenciacin del producto en el sector
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En minera, la gestin de los costos es la estrategia

competitiva a optar, debido que es un sector que depende
directamente de los precios internacionales de los metales.
Es decir, que la variable controlable por los operadores
mineros es el costo del proceso. Entonces, los costos en la
actividad minera deben de ser calificados como estratgicos,
debido a que las decisiones que se tomen en torno a ellos
tendrn impacto sobre la viabilidad de la empresa.
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Veremos los dos enfoques de la aplicacin de la ventaja

competitiva
Jhon Shank plantea que la ventaja competitiva se logra a
partir de una gerencia estratgica de costos, es decir,
depende exclusivamente del control de estos en el
proceso.
Michel Porter plantea que, dependiendo de la empresa
y el sector, puede haber un liderazgo en costos o una
diferenciacin del producto.
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VENTAJAS COMPETITIVAS
Gestin estratgica
de costos
John Shank
Michael Porter
Estrategias competitivas
Dos tipos bsicos de ventaja competitiva

Liderazgo en costos
Diferenciacin de
producto
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Respecto del concepto de posicionamiento estratgico, es

necesario sealar que el anlisis de costos puede variar
sensiblemente, segn la manera de competir que haya
elegido la empresa.
De acuerdo con Porter, una empresa puede competir, bien
teniendo costos bajos (liderazgo en costos), o bien
ofreciendo productos de superior calidad (diferenciacin de
productos).
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Diferenciacin de productos
Liderazgo en costos
No muy importante
Muy importante
Importancia del concepto

de presupuestos flexibles
para el control de costos de
fabricacin.
De moderada a baja
De alto a muy alto
Importancia dada al
cumplimiento de presupuestos.
De moderada a baja
De alto a muy alto
Definitiva para el xito
Hecho con frecuencia sobre

bases informales
Importancia del costeo de

producto en calidad de
elemento para tomar decisiones
de precios.
Baja
Alto
Importancia del anlisis de

costos de la competencia.
Baja
Alto
Papel desempeado por costos

de ingeniera del producto al
evaluar el desempeo.
Importancia de anlisis de
costos de marketing.
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Reduccin de costos
Llegar a ser el producto de menor costo en su sector
industrial.
Se debe realizar un anlisis de los elementos
estratgicos que permiten la reduccin de costos.
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Fuentes de la
ventaja en costos
Son variadas
Dependen de la
estructura del sector
industrial
Riesgos del
liderazgo en costos
Los competidores imitan

La tecnologa cambia
Cambian las bases para el

liderazgo en costos
Posicin
de costo
bajo
Precios equivalentes
Precios menores
Mayores retornos
que la competencia
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Diferenciacin de los productos

El producto debe ser nico en el sector y debe poseer
caractersticas ampliamente valoradas por los
compradores.
Selecciona atributos que muchos compradores
perciben como importantes. Es exclusiva para
satisfacer esas necesidades.
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Se recompensa con un
precio superior
Diferenciacin
Bases para la
diferenciacin
Producto
Servicio
Precio
Distribucin
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Los mayores costos de la diferenciacin deben ser

inferiores al mayor precio obtenido.
Los mayores costos de la diferenciacin se deben cubrir
con mayor volumen si el precio es igual.
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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS (GEC)

Consiste en la utilizacin que la gerencia hace de la
informacin de costos para tomar decisiones que
incrementen el valor de los accionistas.
La GEC resulta de la combinacin de tres temas
fundamentales: anlisis de la cadena de valor, del
posicionamiento estratgico y de causales de costos.
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La cadena de valores, en cualquier rea de la empresa,
define el conjunto interrelacionado de actividades creadoras

de valor. Se extiende durante todos los procesos, desde la
consecucin
de
fuentes
de
materias
primas
para
proveedores de componentes hasta que el producto
terminado se entrega finalmente al consumidor.
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En la contabilidad gerencial tradicional, el costo est,

bsicamente, en funcin a un solo causal de costos: el
volumen de produccin.
En la GEC, el volumen de produccin capta muy poco de la
riqueza del comportamiento de los costos, segn esto, las
causales de costos se dividen en dos grandes clases:
Las causales estructurales
Las causales bsicas de ejecucin
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CAUSALES DE COSTO
Los costos son causados o impulsados por diversos factores

que se interrelacionan en forma compleja.
Entender el comportamiento de los costos significa

comprender las compleja reciprocidad del conjunto de
causales de costo.
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Estructurales
Escala
Extensin
Relacionadas con la
estructura econmica,
causan posicin de
costos para un grupo
determinado.
Experiencia
Tecnologa
Complejidad
CAUSALES
DE
Compromiso del grupo de trabajo
De ejecucin
Gerencia de calidad total
COSTOS
Son decisivos para

establecer la posicin
de costos de una
empresa. Dependen
de la habilidad en el
manejo de los costos
para alcanzar el xito.
Utilizacin de la capacidad
Eficiencia en la distribucin de la planta

Configuracin del producto
Aprovechamiento de lazos, a travs de la
cadena de valor
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IDEAS CLAVES DE CAUSAL DE COSTOS

En el anlisis estratgico, generalmente, el volumen no es el
mejor medio para explicar el comportamiento de costos.
En un sentido estratgico, es mejor explicar la posicin de
costo en funcin a las opciones estructurales y de las
habilidades de ejecucin que configuran la posicin
competitiva de la empresa.
Para cada causal de costos, existe un marco individual de
anlisis, el cual es decisivo para el entendimiento del
posicionamiento de una compaa.
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VI. BALANCED SCORECARD
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QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

El balanced scorecard es una metodologa de trabajo que
ayuda a las empresas a traducir la estrategia en trminos
mesurables, de modo que impulse el comportamiento y el
desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos.
Es la organizacin enfocada
en la estrategia.
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Los principios de la organizacin enfocada en la estrategia

Movilizar el cambio a travs del liderazgo
directivo
Movilizacin
Proceso de gobernabilidad
Sistema de gestin estratgica
lance
Mapas estratgicos
Balance scorecard
Traducir la estrategia a
trminos operativos
co
Vincular presupuestos y estrategias

Sistemas analticos y de informacin
Aprendizaje estratgico
rd
ESTRATEGIA
Hacer que la estrategia sea

un proceso continuo
reca
Alinear la organizacin
con la estrategia
Papel de la empresa
Sinergias de las unidades de negocios
Sinergias de los servicios compartidos
Hacer que la estrategia sea

trabajo de todos
Conciencia de la estrategia
BSC personales
Sueldos conectados a incentivos
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PERO COMO NOS ASEGURAMOS QUE TODAS LAS INICIATIVAS

ESTRATEGICAS SE IMPLEMENTEN?
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ALTERNATIVA 1: METODO TRADICIONAL

Asignando responsables y fechas de cumplimiento.
Factores a tomar en cuenta:

Que no se llegue a realizar.
Por qu?
a) El corto plazo se impone al largo plazo.
b) Lo urgente pasa a ser ms importante que lo
estratgico.
c) Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera
que lo estratgico es un trabajo extra y no parte del
trabajo.
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ALTERNATIVA 2: BALANCED SCORECARD

Es un mtodo que nos organiza y otorga disciplina.
Es una metodologa que integra y balancea corto y largo plazo.
Permite traducir la estrategia en acciones concretas.
La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles

para los distintos niveles de la organizacin.
Permite alinear la organizacin con la estrategia.

Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso para realizar la
estrategia.
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METODOLOGIA
I.
Definicin del foco estratgico
II.
Establecimiento de mediciones a travs del balanced

scorecard (tablero de comando)
III.
Despliegue del tablero de comando hacia abajo y

alineamiento
IV.
Establecer las pautas de ejecucin de los trabajos
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Los cuatro pasos indicados son indispensables para alcanzar

los objetivos estratgicos.
II
Medicin
III
Alinear
I
Foco
IV
Cultura
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UN CONJUNTO DE INDICADORES NO ES UN BALANCED

SCORECARD
La mayora de las empresas cuentan con indicadores operacionales;
sin embargo
Usan algunas perspectivas segn les acomode.
No estn relacionados con los objetivos estratgicos.
No tienen las relaciones articuladas causa-efecto.
Se usan bsicamente para emitir informes.
Un BSC captura tanto impulsores como resultados.
El BSC puede potenciar el proceso de planificacin estratgica.
El BSC promueve el aprendizaje y la accin.
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I. COMO SE LOGRA EL FOCO ESTRATEGICO

Construyendo el mapa estratgico o mapa de relacin causaefecto (visin hacia futuro).
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MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

FORMULACION
IMPLEMENTACION
Objetivos
Conclusiones
Realizar
anlisis
del
entorno
Establecer
misin
actual y
objetivos
Obj. 1
Estr
1.1
Obj. 2
Estr
2.1
-Oportunidades
-Amenzas
Generacin
y
evaluacin
de plan
estratgico
Fijar la
misin
futura
Realizar
anlisis
interno
Estrategias
Conclusiones
sobre la
organizacin
Obj. 3
Estr
3.1
Obj. n
Estr
n.1
Asignar
recursos
Balanced
scorecard
-Fortalezas
-Debilidades
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La estrategia de la productividad
La estrategia del crecimiento del ingreso
Mejorar la eficiencia operativa trasladando a los

clientes a canales de distribucin ms efectivos
Mejorar la estabilidad mediante la ampliacin de las

fuentes de ingresos que se obtienen de los clientes actuales
Perspectiva
financiera
Mejorar
retornos
Mejorar eficiencia
operativa
Ampliar combinacin
de ingreso
Perspectiva del
cliente
Incrementar la confianza
del cliente en nuestra
consultara financiera
Incrementar la satisfaccin
del cliente mediante un
desempeo superior
Perspectiva
interna
Desarrollar
productos
nuevos
Entender los
segmentos
de clientes
Vender a nivel
general la lnea
de productos
Perspectiva de
aprendizaje y
desarrollo
Trasladar al
canal
apropiado
Minimizar
problemas
Proporcionar
una respuesta
rpida
Incrementar la
productividad de
los empleados
Desarrollar
capacidades
estratgicas
Alinear los
objetivos
personales
Tecnologa de
informacin
CERTIFICAN:
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Mapa estratgico
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Objetivos
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II. COMO SE LOGRA LA MEDICION

Construyendo el balanced scorecard o tablero de comando.
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LA PREMISA DEL BSC ES QUE LAS MEDICIONES

MOTIVAN EL COMPORTAMIENTO
Las mediciones
comunican valores
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia
Estrategia
Balanced
scorecard
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El BSC DESPLIEGA INDICADORES DEL DESEMPEO DEL

NEGOCIO DESDE DISTINTAS PERSPECTIVAS (NO SOLO
FINANCIERO)
Perspectiva
financiera
Cmo son nuestros
resultados financieros?
Perspectiva
de los procesos
Perspectiva
de los clientes
En qu procesos debemos
lograr la excelencia ?
Cmo nos ven

nuestros clientes?
Perspectiva
de aprendizaje
Cmo podemos mejorar los RR. HH. y
las
tecnologas de informacin para crear
valor?
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EN CADA PERSPECTIVA SE DEFINEN OBJETIVOS,

MEDIDAS, METAS Y MEDIOS (LAS 3M)
Financiero
Objetivos
Medidas
Metas
Medios
Cliente
Objetivos
Medidas
Metas
Procesos Internos
Medios
Objetivos
Medidas
Metas
Medios
ESTRATEGIA
Aprendizaje y crecimiento
Objetivos
Medidas
Metas
Medios
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SIGNIFICADO DE LO QUE SE ENTIENDE POR

MEDICIONES, METAS Y MEDIOS ( LAS 3 M )
Mediciones o indicadores (key performance indicator,
KPI)
La forma en la que se van a medir los objetivos.

Deben ser lo ms cuantitativo posible.
Consistentes simples en la estrategia.
Pueden ser uno o ms indicadores.
Pensados como un sistema de gestin.
CERTIFICAN:
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METAS
Logros concretos a conseguir.
MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr
metas.
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RELACION ENTRE EL OBJETIVO Y LA ACCION

Objetivo
Direccin deseada
Qu queremos?
Mediciones
Control del nivel de logro
Cmo sabemos si
vamos bien?
Metas
Resultado esperado
Cunto lograremos?
Medios
Planes o proyectos para

lograr el objetivo
Cmo lo lograremos?
Planes de accin
Implementacin, avance de
medios y aprendizaje
Acciones, productos,
tiempos, responsables
Y recursos
CERTIFICAN:
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EJEMPLO DE LAS 3 M
Metas
Direccin
Medidas
Objetivos
Medidas
Metas
Optimizar
permamanentemente
el costo de
la UM
Indicador
C1
Indicador
C2
Indicador
C3
Reducir costo de
minado
Qu quiero
lograr?
Cmo me
aseguro
de lograrlo?
Toma de
decisiones
Inductor
Inductor
Gerencia
Incrementar
recuperacin
Superintendente
Bajar inventarios
Jefe de rea
Cunto voy a
conseguir en un plazo?
Acciones
operativas
Proyecto
Compra
mquinas
Mejora PAD
SX/EW
-Qu
-Cmo
-Quin
-Cundo
-Cmo
-Para qu
Cmo logro la meta?
CAMIPER
Plan de
accin
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MEDIOS
Es importante sealar que los medios que se utilizarn para
obtener el resultado esperado deben transformarse en un
plan de accin concreto.
El plan de accin concreto se debe transformar en un

presupuesto de gastos e inversin.
Finalmente, se debe establecer un diagrama de Gantt de
implantacin.
CERTIFICAN:
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CASO PRACTICO 1
Objetivo
Optimizar permanentemente los costos de la unidad.
Indicador C.1. Costo (total y por centro de costo) de produccin de cobre fino, en centavos por
libra, controlado con un reporte mensual a cargo del gerente de operaciones.
Indicador C.2. Cantidad de dinero inmovilizado en inventarios controlados a travs de un
reporte mensual a cargo del rea de contabilidad.
Indicador C.3. Cantidad de dinero inmovilizado en activos fijos controlados a travs de un
reporte mensual a cargo del rea de contabilidad.
Responsable
Gerente de la unidad (todos los SI)
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CERTIFICAN:
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Este objetivo se lograr cuando se alcancen las siguientes

metas:
Ao
2012
2013
2014
2015
2016
Meta C.1
1.54
1,27
1,04
1,04
1,06
Mina
0.67
0.57
0.47
0.47
0.47
Planta
0.57
0.47
0.37
0.37
0.37
Mant. y SA
0.09
0.08
0.07
0.07
0.07
Administracin
0.20
0.15
0.13
0.13
0.13
Ao
2012
2013
2014
2015
2016
Meta C.2
2 MM
1.5 MM
1 MM
0.75 MM
.5 MM
Ao
2012
2013
2014
2015
2016
Meta C.3
20 MM
18MM
15MM
15MM
15MM
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Objetivo
Optimizar permanentemente los costos de la empresa
Iniciativas de mina
Reducir costos en explotacin superficial.
Adquirir equipos propios para la explotacin superficial.
Iniciativas de planta
Incrementar la recuperacin de cobre en las pilas.
Incrementar el uso de lo disponible en la planta.
Reactivar y utilizar el centro de control de mando (CCM).
Iniciativas de otras reas
Optimizar nivel de rotacin de inventarios en suministros crticos.
Optimizar el uso de activos.
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Objetivo operativo
Reducir costos de explotacin superficial.
Meta operativa
Reduccin sostenida del costo de produccin en tajo abierto.
Acciones operativas
Ao 2011
Ao 2012
S O N D E F M A M J J A S O N D Resp.
Anlisis y plan de reduccin de
costos en tajo abierto
Sup.
mina
Informe comparativo mensual de

costos y operaciones unitarias
Sup.
mina
Mantener y mejorar el consumo de

explosivos y combustibles
Sup.
mina
Mantener/mejorar el costo de
explotacin de tajo abierto
Sup.
mina
Responsable
Superintendente de mina
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Objetivo operativo
Adquirir equipos propios para la explotacin superficial.
Meta operativa
Completar adquisicin de equipos propios en el segundo trimestre 2012.
Acciones operativas
Ao 2011
1T
2T
3T
Ao 2012
4T
1T
2T
3T
4T
Responsable
Elaboracin de proyecto de adquisicin de equipos

propios
Sup.
planeamiento
Elaboracin de AFE
Sup.
planeamiento
Aprobacin de AFE
Gerente unidad
Licitacin y compra de equipos
Gerente logstica
Licitacin de servicios de mantenimiento
Gerente logstica
Responsable
Gerente de la unidad
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Objetivo operativo
Incrementar la recuperacin de cobre en las pilas.
Meta operativa
Lograr recuperacin de cobre a 90%.
Acciones operativas
M A
M J
D Responsable
Optimizar granulometra del mineral chancado a un

P 80-10 mm
Sup. planta
Optimizar la adicin de raff y acido, modificando el

sistema de inyeccin de raff y cido
Sup. planta
Optimizar la conductividad del mineral aglomerado
Sup. planta
Implementar nueva tecnologa de riego en las pilas

de lixiviacin mediante la aplicacin del LRR
Sup. planta
Responsable
Superintendente de planta
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III. COMO SE LOGRA EL ALINEAMIENTO

Se logra a travs de la comunicacin e integracin.
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QUE ES ALINEAMIENTO O DESPLIEGUE?

Es lograr que todos los miembros de una empresa, desde el
gerente hasta el empleado recin contratado, compartan un
entendimiento de lo que es la compaa, su misin y
objetivos.
Es lograr que todo los miembros de la mina sepan cmo
contribuyen en la estrategia.
Es lograr la participacin en la elaboracin de los planes de
la gente que los ejecuta.
CERTIFICAN:
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Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y abajo) en

la empresa.
Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinacin operativa, involucramiento
y compromiso
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CERTIFICAN:
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COMO SE APLICA EL ALINEAMIENTO O DESPLIEGUE?

Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las
distintas unidades organizacionales de la empresa: direccin,
operacin, procesos y negocios.
Se debe lograr que los procesos de la compaa tengan
conexin y consistencia con la estrategia y las necesidades de
los clientes (internos y externos).
Cada unidad operativa y de apoyo desarrolla un plan y su
propio BSC que concuerde con las estrategia generales.
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Los planes y BSC deben servir para crear sinergias entre
todas las unidades operativas o de apoyo e incrementar el

valor de la empresa.
Planes y relaciones con stakeholder para que concuerden
con la estrategia de la unidad de negocio.
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CERTIFICAN:
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IV. COMO SE LOGRA LA CULTURA DE EJECUCION

Se logra principalmente a travs de un proceso de alineacin
de competencias e incentivos.
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Estrategia
Recursos
humanos
Evaluacin
Seleccin
Tradicional
Pobre
desempeo
Satisfaccin
Capacitacin
Compensacin
Falta de alineacin
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CERTIFICAN:
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Estrategia
Procesos
Seleccin
alineados
Evaluacin
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
S
Capacitacin
Alto
BSC
desempeo
Compensacin
Satisfaccin
CERTIFICAN:
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CUANDO SE LOGRA UN BUEN BALANCED

SCORECARD?
Involucramiento de los directivos. Los directivos deben
aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones.
Relaciones causa-efecto. Cada objetivo debe ser parte de
una cadena de relaciones lgicas causa-efecto.
Balance entre indicadores. Debe existir un balance entre
indicadores de resultado e indicadores que facilitan la

gestin.
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CERTIFICAN:
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Enlace financiero. Cada objetivo debe poder relacionarse

con un resultado financiero.
Relacin entre iniciativas y mediciones. Cada iniciativa o

accin debe estar sustentada en una brecha entre lo
existente y la meta.
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BENEFICIOS AL APLICAR EL BSC

Mejora la efectividad, ya que permite tener una visin
ejecutable de la estrategia.
Asegura la obtencin de resultados.

Optimiza los recursos asignados para implementar la
estrategia.
Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada
para la consecucin de los objetivos de la institucin.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor, pues permite
tomar decisiones ms informadas.
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CERTIFICAN:
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QUE PUEDE FALLAR EN UN PROCESO DE BSC?

Falta de compromiso de directivos.
Mantener el BSC solo en los niveles superiores.
Lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
Pensar que el BSC es un proyecto de RR. HH.
Pensar que el BSC es un proceso de una sola vez.
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IDEAS IMPORTANTES
El problema ms importante radica en la implementacin de
la planificacin estratgica.
El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin
de la estrategia.
La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones,
metas concretas y medios que se utilizarn para lograrlos en
la estructura organizacional de la institucin.
La medicin es el lenguaje de los negocios, el cual da
claridad a la estrategia.
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La disciplina es la clave para su implementacin.

El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la
institucin.
El BSC debe llegar a las personas que laboran en la empresa,
para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de
gestin de RR. HH.
CERTIFICAN:
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VII. HERRAMIENTAS DE GESTION
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CERTIFICAN:
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Las herramientas de gestin empresarial son tcnicas de

administracin o gestin que permiten a una empresa hacer
frente a los constantes cambios del sector, as como asegurar
una posicin competitiva en este.
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Estas pueden ser

Estratgicas
Empoderamiento
Outsourcing
Benchmarking
Downsizing
Reingeniera
Calidad total
Operacionales, las cuales se usan para la aplicacin

y control del software (ISO, OSHA, etc.).
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CERTIFICAN:
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Empoderamiento
Es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en
delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad,
autonoma y responsabilidad a los trabajadores o
equipos de trabajo de una empresa para que puedan
tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas
sin necesidad de consultar u obtener la aprobacin de
sus superiores.
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Un principio de liderazgo. Delegue funciones que otros

puedan hacer, estimule ideas, iniciativas y toma de riesgos;
asegrese de que la gente tenga metas; desarrolle e infunda
empoderamiento, asesore para asegurar el xito, refuerce el
buen trabajo y los buenos intentos. Valore, confe y respete a
cada persona.
Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se

logra que se hagan las cosas que no se puedan realizar
individualmente. Todo esto es sinergia.
CAMIPER
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CERTIFICAN:
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Sntomas de las empresas tradicionales

Trabajo repetitivo y
sin importancia
El puesto
pertenece a la
compaa
Falta de confianza
Solo se reciben
rdenes
Falta de contribucin
en las decisiones
No siempre se
sabe si est
trabajando bien
No se sabe si se
trabaja bien
Siempre tiene que

quedarse callado
Nadie sabe lo que

est sucediendo
Su puesto es
diferente a lo que
usted es
No se da crdito a la
gente por sus ideas o
esfuerzos
Tiene poco o
ningn control
sobre su trabajo
Falta de recursos,
conocimientos,
entrenamiento
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Experimentando el empoderamiento
Su trabajo es
significativo
El puesto le pertenece
a cada persona
Los puestos generan

valor, debido a las
personas que estn en
ellos
La gente tiene el poder

sobre la forma en que
se hacen las cosas
Su rendimiento puede
medirse
Su trabajo significa un
reto, y no una carga
Participacin en la
toma de decisiones
Se escucha lo que dice
El puesto es parte de lo
que la persona es
La persona tiene el
control sobre su
trabajo
Saben participar en
equipo
Desarrollan sus
conocimientos y
habilidades
Tienen verdadero
apoyo
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CERTIFICAN:
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El outsourcing
Tambin conocido como subcontratacin o tercerizacin, es
una tcnica o herramienta de gestin que consiste en la
contratacin de terceros (otras empresas) para que realicen
actividades, funciones o procesos complementarios que no
formen parte del giro principal del negocio.
CERTIFICAN:
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A travs de la aplicacin del outsourcing transferimos

actividades, funciones o procesos a empresas especializadas
que los puedan hacer mejor que nosotros y a un menor
costo, para lograr as una mayor eficiencia y eficacia.
Su aplicacin tambin nos permite concentrarnos en las
actividades, funciones o procesos esenciales que s formen
parte del giro principal del negocio, para lograr as una
mayor calidad y competitividad.
CAMIPER
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CERTIFICAN:
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Importancia
Agilizar y economizar procesos.
Apertura de nuevas empresas y oportunidades laborales.

Las empresas subcontratadas tienen autonoma.
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Objetivos del outsourcing

Optimizar y adecuar los costos.
Eliminar los riesgos.
Concentrarse en la propia actividad de la organizacin.
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Razones para subcontratar

Alcanzar efectividad.
Aumentar flexibilidad .
Mejorar el rendimiento organizacional.
Reducir inversiones.
Ganar acceso al mercado.
Recibir ideas innovadoras.
Mejorar la credibilidad de la empresa.
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Riesgos por subcontratar

Perder el control sobre el proveedor.
Perder la filosofa de la empresa.
Depender de los proveedores
Perder la confidencialidad.
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la
empresa.
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CERTIFICAN:
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Qu se puede subcontratar?
Las reas que son relativamente independientes.
Los servicios que sean especializados.
Aquellas que estn sujetas a un mercado rpidamente
cambiante.
Aquellas que cuentan con tecnologa rpidamente
cambiante.
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Qu no se puede subcontratar?
Estrategia
Finanzas corporativas
Control de proveedores
Calidad
Normas ambientales
Seguridad
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El benchmarking
Es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en el
seguimiento de empresas similares a la nuestra o de
empresas lderes en el mercado, con el fin de evaluar sus
productos, servicios, procesos y dems aspectos,
compararlos con los nuestros y con los de otras empresas,
identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, pero
agregndole nuestras mejoras.
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Objetivos
Conocer las caractersticas de los productos y servicios de la
competencia que afectan favorablemente al cliente.
Detectar los mejores procesos productivos y administrativos que
puedan incorporase a la compaa para hacerla ms
competitiva.
Recopilar informacin necesaria para realizar un proceso de
reingeniera, e implantar medidas de desempeo para
incorporarlas en las metas y objetivos de la organizacin.
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CERTIFICAN:
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EL BENCHMARKING
Es un proceso sistemtico y continuo de investigacin y aprendizaje
para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
Aprendizaje
Investigacin
Productos
Servicios
Procesos
Mejores
prcticas
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Benchmarking exitoso
Bsqueda del cambio.
Orientacin a la accin.
Apertura frente a nuevas ideas.
Concentracin en la mejora de las prcticas.
Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos.
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El downsizing
reestructurar o reorganizar una empresa mediante la
reduccin de su tamao en trminos de estructura,

procesos de trabajo, niveles jerrquicos y recursos
humanos.
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Tipos
Reactivo. Responde al cambio, a veces, sin un estudio

minucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de
esta posicin suelen ser predecibles.
Proactivo. Es un proceso de anticipacin y preparacin
para eventuales cambios en el entorno. Este tipo de opcin
posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere
de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la
empresa.
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Condiciones para un downsizing estratgico

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una
metodologa adecuada.
Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia
los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la
empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar
a cabo el downsizing.
Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
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Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo

durante y despus del downsizing.
Considerar quines sern los afectados del proceso de
downsizing.
Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para

ello.
Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o
redefinir.
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Ventajas
Disminucin de costos al reducir algunos departamentos
que integraban la empresa y que no son necesarios en ese
momento.
Las organizaciones pueden ser ms flexibles y ligeras.
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Conceptos relacionados con el downsizing

Resizing. Es volver a dimensionar o medir. Surge a
consecuencia de una poltica de downsizing que ha
producido un dficit de productividad o incremento de
resultados negativos.
Rightsizing. Tambin conocido como medicin correcta.
Es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la
eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de
una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin
con nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado
a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y
convencindolos).
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Principios bsicos del rightsizing

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue
valor.
Reducir los procesos, hacerlos ms cortos, simples y productivos.
Promueve la descentralizacin de las decisiones, mediante el
cambio de la actitud del personal desde una perspectiva de mero
ejecutor a un decisor participativo. Obviamente, esto requiere de
un compromiso por parte de las persona y de una administracin
estratgica al respecto.
Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de
los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o
herramientas de la administracin.
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La reingeniera de procesos
reinventar o redisear los procesos de una empresa de una
manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr mejoras
esperadas en medidas crticas tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
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Hacer reingeniera no es hacer mejoras, correcciones o

modificaciones, no es mejorar lo que ya est instalado,
corregir las piezas del proceso ni hacer cambios superficiales
en este; sino hacer un cambio radical.
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FUNDAMENTAL
Examinar las reglas tcticas y los
supuestos en que descansa el manejo
de sus negocios.
ESPECTACULAR
No es cuestin de hacer mejoras
marginales, sino dar saltos
gigantescos en rendimiento.
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RADICAL
Significa llegar hasta la raz de
las cosas. Redisear o
reinventar el negocio.
PROCESO
Un conjunto de actividades y
crea un producto de valor para
el cliente.
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1. Desarrollar la visin
y los objetivos de los
procesos de la
empresa. Establecer
prioridades y metas.
2. Identificar los
procesos que son
necesarios volver a
disear. Reconocer los
procesos crticos,
cuellos de botellas,
etc.
5. Disear y elaborar
un prototipo del
proceso.
Implementar
tcnica.
4. Reunir a las
personas
involucradas y
realizar sesiones de
trabajo.
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3. Entender y
medir los procesos
actuales.
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PASOS PARA APLICAR REINGENIERIA
Formulacin de una
estrategia
Identificacin de
mercados, qu productos y
servicios poseen.
Desarrollo de
productos
Tecnologas para disear y

producir nuevos productos.
Desarrollo de la
capacidad de
manufactura
Capacidad instalada, recursos

tecnolgicos y humanos con
los que se cuenta para el
desarrollo de los productos.
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TIPOS DE CAMBIOS EN UNA EMPRESA CON

REINGENIERIA
Cambian
las
unidades
de trabajo
Los oficios
cambian
El enfoque de
medias de
desempeo y
compensacin
se desplaza
El papel del
trabajador
cambia
La
preparacin
para el oficio
cambia
Cambian
los
criterios
de
ascenso
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Los valores
cambian
Estructuras
organizacionale
s cambian
Los
gerentes
cambian
Los
ejecutivos
cambian
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La calidad total
Es una filosofa, cultura o estilo de gerencia que involucra a
todos
los
miembros
de
una
organizacin
en
el
mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos

de la empresa.
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En la calidad total, todos los miembros de la organizacin
buscan mejorar la calidad de manera continua y gradual, no

solo en los productos, sino tambin en todos los aspectos de
la empresa, por ejemplo, en los trabajadores, los insumos,
los procesos, la atencin al cliente, y los proveedores.
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FILOSOFIA DE CALIDAD
La filosofa de la calidad total proporciona una concepcin
global que fomenta la mejora continua en la organizacin y
la involucracin de todos sus miembros. Se centra en la
satisfaccin tanto del cliente interno como del externo.
Podemos definir esta filosofa del siguiente modo:
Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la
calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) total (todo miembro de la organizacin est
involucrado, incluso el cliente y el proveedor cuando sea posible).
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CONCEPTOS DE CALIDAD
Calidad es cumplir siempre los requisitos que acordamos
con los clientes. Es cumplir con las expectativas del

consumidor (para qu fue diseado?).
La calidad en la organizacin va ms all de crear un
producto de calidad superior; se refiere tambin a lograr
productos y servicios cada vez ms competitivos.
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Hacer las cosas bien a la primera.

Reduccin de la variabilidad y la mejora continua en los procesos.
Adecuarse al uso.
Cumplir con los requisitos del cliente e ir ms all de sus expectativas.
El proceso siguiente es nuestro cliente.
Administracin de la calidad total (ACT).
Sistema integral de instrumentos, tcnicas y capacidades orientadas a
conseguir constantemente la satisfaccin del consumidor.
Esto implica la superacin constante de los procesos de la organizacin, la
cual deriva en productos y servicios de alta calidad.
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14 PRINCIPIOS DE DEMING
Si los principios de Deming los aprehende la empresa , "la calidad aumenta, los
costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes
obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la
economa crece.
Punto uno. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el
servicio. Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que
desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el
negocio proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin,
el constante mejoramiento y el mantenimiento.
Punto dos. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica.
Para la nueva gerencia, la palabra control significa conocimiento,
especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva
filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el
trabajo.
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Punto tres. No depender ms de la inspeccin masiva. La

inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos
malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa. La
calidad no se produce por la inspeccin, sino por el
mejoramiento del proceso. La calidad debe ser diseada en el
producto desde el principio, no puede crearse a travs de la
inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad
del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al
consumidor aunque este solo reciba productos de primera
calidad. La inspeccin hace que el trabajador desplace la
responsabilidad de la calidad al inspector. La inspeccin no
detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los
problemas son del sistema, y este es responsabilidad de la
Gerencia.
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Punto cuatro. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra

basndose exclusivamente en el precio. Esto tiene tres serias desventajas:
1. Es que, casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores.
2. Ello hace que los compradores vayan de proveedor en proveedor.
3. Se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se
convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo.
Punto cinco. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y
de servicios. Cuando mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del
proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van
paralelamente con mayor comprensin y mejor teora.
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Punto seis. Instituir la capacitacin en el trabajo. Es muy difcil

borrar la capacitacin inadecuada; esto solamente es posible si
el mtodo es totalmente diferente o si a la persona la estn
capacitando en una clase distinta de habilidades para eso.
Punto siete. Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere
conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de
variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que
sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un
lder reconoce las destrezas, talentos y habilidades de los que
trabajan con l. No es un juez. Debe saber cundo alguien est
fuera del sistema y tomar la accin adecuada.
Punto ocho. Desterrar el temor. Nueve de los catorce puntos
tienen que ver con el miedo. Solo eliminndolo puede la gente
trabajar en forma efectiva a favor de la empresa. El miedo viene
de una fuente conocida. La ansiedad viene de una fuente
desconocida.
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Punto nueve. Derribar las barreras que hay entre las reas del staff. Cuando
los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para
solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen adecuadamente en sus respectivos
departamentos, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa.
Punto diez. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las metas numricas para
la fuerza laboral. Los eslganes, dice el Dr. Deming, generan frustraciones y
resentimientos. Una metas sin un mtodo para alcanzarlas es intil. Un
trabajador no puede lograr mejor calidad de lo que el sistema le permite. Las
exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas
de calidad son causados por el sistema (causas comunes), y solo 6% por causas
especiales. El rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo
continuamente, con la ayuda de todos.
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Punto once. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas u otros

estndares de trabajo, tales como el trabajo diario calculado,
obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los
estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A
menudo, incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para
desechos, lo cual es una garanta de que la Gerencia los obtendr.
Punto doce. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer
bien un trabajo. Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin
anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la
gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.
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Punto trece. Instituir un programa vigoroso de educacin y

reentrenamiento. Se puede lograr productividad de varias
formas: mejorando la maquinaria existente, rediseando los
productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que
las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas
de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y
los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo.
Punto catorce. Tomar medidas para lograr la transformacin.
Una empresa que emprende la ruta del mejoramiento
continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente
los principios corrientes de negocio, sino los aspectos
fundamentales de cmo funciona el mundo, sus creencias y
sus prcticas empresariales.
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En los aos 60, Phil Crosby propuso un programa de catorce

pasos tendiente a lograr la meta de cero defectos.
El programa de Crosby planteaba la posibilidad de lograr la
perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por
parte de la direccin de la organizacin, y brindarle un gran
peso a las relaciones humanas en el trabajo.
Las
empresas
despilfarran
incorrectamente ciertos procesos.
recursos
realizando
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Definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos

establecidos.
El sistema que causa la calidad es la prevencin. El nico
estndar de rendimiento vlido es el cero defectos.
La nica medida vlida de la actuacin de la organizacin es

el coste de calidad: calidad 100%.
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14 PUNTOS DE CERO DEFECTOS

1. El cumplimiento del programa de actuacin error cero es un
compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y
comprometerse en una poltica de mejora de la calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora
mediante los representantes de cada departamento.
3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para
analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la
organizacin.
4. El costo de la calidad: es el costo de no hacer las cosas
inadecuadamente en el primer intento.
5. Tener conciencia de la calidad: se capacitar a toda la organizacin

respecto del coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo.
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6. Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre

posibles desviaciones.
7. Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con

el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo.
8. Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre
cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora.
9. Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin
experimenta un cambio real en su funcionamiento.
10.Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores.
11.Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida llegar a
conseguir las metas.
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12.Reconocimiento:
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se
determinarn
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recompensas
para
aquellos que cumplan las metas establecidas.
13.Consejos de calidad: se pretende unir a todos los

trabajadores mediante la comunicacin.
14.Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo

continuo que no termina.
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El diagrama de Kauro Ishikawa ayuda a graficar las causas del

problema que se estudia y analiza.
Es llamado espina de pescado por la forma en que se van

colocando cada una de las causas o razones que originan un
problema.
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Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy

rpida y clara la relacin que tiene cada una de las causas
con las dems razones que inciden en el origen del
problema.
En algunas oportunidades, son causas independientes; en

otras, existe una ntima relacin entre ellas, ya que pueden
estar actuando en cadena.
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DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
ESPINA PRINCIPAL
ESPINA PRINCIPAL
ESPINA
MENOR
ESPINA
COLUMNA
VERTEBRAL
ESPINA
MENOR
CABEZA
ESPINA PRINCIPAL
ESPINA PRINCIPAL
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El control total de calidad empieza con educacin y termina

con educacin. Se debe capacitar en Control de Calidad a
todo el personal, desde el presidente hasta los operarios.
El control de calidad es una revolucin conceptual en la
administracin; por tanto, hay que cambiar los procesos de
raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo, es preciso
repetir la educacin una y otra vez.
Dentro de su filosofa, la calidad debe ser una revolucin de

todas las gerencias. Da a conocer al mundo sus siete
herramientas bsicas que son las siguientes:
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1 Grfica de Pareto
2 Diagrama de causa-efecto
3 Estratificacin
4 Hoja de verificacin
5 Histograma
6 Diagrama de dispersin
7 Grfica de control de Shewhart
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VIII. BIBLIOGRAFIA
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Porter Michael (1992). Ventaja competitiva. Mxico: Cecsa.

Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia
estratgica de costos. Colombia: Norma.
MA. Luis Iriarte (2006). Seccin Ingeniera de Minas
Society for Mining Metallurgy and Exploration SME (2006)
Curso de Finanzas en Minera y Presupuestos: PUCP.
MA. Luis Felipe Iriarte Pgina - Blog de Estrategia
Minera: Retomando el enfoque en costos - Web:
http://blog.pucp.edu.pe/item/35453
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CERTIFICAN:
ISO
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Robert S. Kaplan, David P. Norton :The Balanced Scorecard :

Translating Strategy into Action. (1994).
Planeamiento estratgico aplicando el balanced scorecard :
Lic. German Salazar Ocampo. (2008).
Balanced
scorecard
tablero
de
comando
CMI, Direccin Apoyo Desarrollo Institucional. Universidad
de Santiago de Chile
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Michael J. Spendolini. Benchmarking. Ed. Norma 1994.

Harold Konntz & Heinz Weihrich (1998). Administracin Ed.
McGrawHill.
Humberto Cant Delgado (2007). Desarrollo de una cultura
de calidad. Ed. McGraw Hill.
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COSTOS Y PRESUPUESTOS
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IX. INFORMACION DE LA
EMPRESA
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LOS SISTEMAS DE INFORMACION EN LA EMPRESA

Qu es un sistema de informacin?
Un conjunto de componentes interrelacionados que
renen, procesan, almacenan y distribuyen informacin
para apoyar la toma de decisiones y el control en una
organizacin.
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NIVELES DE INFORMACION
El nivel estratgico ayuda a los encargados de gerencia a

determinar la estrategia de la organizacin.
El nivel de administracin ayuda a los encargados de tomar
decisiones no rutinarias, para distinguirlas de las del nivel
operativo.
El nivel de conocimientos ayuda a las personas que trabajan
con datos, por ejemplo, ingenieros, contadores, etc.
El nivel operativo apoya a los encargados de las operaciones

rutinarias de la empresa, por ejemplo, perforacin voladura,
acarreo, chancado, entre otros.
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ESQUEMA DE UN SISTEMA
Los sistemas
elementos:
estn
compuestos
por
los
siguientes
Universo o entorno
Lmites o contorno
ENTRADA
SALIDA
PROCESA
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Entrada de informacin
Es un proceso en el cual el sistema toma los datos que
requiere para procesar la informacin por medio de
estaciones de trabajo, teclado, discos duros, instrumentos de
control, etc.
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Almacenamiento de informacin
Es una de las actividades ms importantes que tiene

una computadora, ya que a travs de esta propiedad
el sistema puede recordar la informacin guardada
en la sesin o proceso anterior.
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Procesamiento de la informacin
Esta caracterstica de los sistemas permite la
transformacin de los datos fuente en informacin, la
cual puede ser utilizada para la toma de decisiones.
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Salida de informacin
Es la capacidad de un sistema de informacin para
sacar la informacin procesada; o bien, datos de
entrada al exterior.
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Entre los factores externos (entorno) que se encuentran en

el universo o entorno estn los siguientes;
Los clientes
Las entidades reglamentadoras
Los proveedores
Competidores
Accionistas
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Los sistemas de informacin se desarrollan con diferentes

propsitos:
De procesamiento de datos
Sistemas de informacin para la administracin o
gerencia
Sistemas de apoyo para la toma de decisiones
Sistemas expertos
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Para alcanzar sus objetivos, el sistema de informacin debe

ser capaz:
Recibir datos con el menor coste posible y sin errores
(lector de cdigo de barras).
Evaluar la calidad e importancia relativa de los datos de
entrada. La disposicin de filtros hace que no se pueda
pedir operaciones imposibles al ordenador. El
establecimiento de jerarquas posibilita la racionalizacin
de los recursos y el consiguiente beneficio operativo.
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Procesar la informacin sin corromperla ni transformarla y

sea til para el usuario. Existen casos en que los errores de
redondeo inapreciables conducen muchas veces a resultados
absurdos e intiles.
Almacenar los datos de forma que sean de fcil acceso

cuando se los necesite.
Ofrecer la informacin de acuerdo con las necesidades del
usuario, y distribuirla de la forma ms conveniente.
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GESTION DE LA BASE DE DATOS Y APLICACION DE

MEJORAS
La cantidad de datos producidos en las operaciones se ha
incrementado significativamente debido a los avanzados
dispositivos utilizados para recolectar datos.
Sin embargo, intentar leer los datos para hacer clculos en
una base de datos relacional se hace imposible.
Se requiere de un almacn para la limpieza, integracin y
anlisis de los datos.
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Devlin (1997) define el almacn de datos como un nico,

completo y consistente conjunto de datos obtenidos de una
variedad de fuentes, disponibles para los usuarios de
manera que puedan ser entendidos y utilizados en un
determinado contexto.
Las definiciones demuestran que es una tcnica muy
conveniente para el manejo de millones de registros.
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Componentes del almacn de datos

Sistemas
originadores
de datos
Extraccin
Extraccin
Extraccin
Area de
acondicionamiento
de datos
Area de
presentacin
de datos
Tienda de datos 1:
Servicios:
dimensionales
limpiar, combinar
Carga
atomizados y
y estandarizar,
sumarizados,
definir dimensiones,
basados en un solo
no hay consultas
proceso de negocios
de usuario
Almacn de datos:
archivos planos y
tablas relacionadas
Procesamiento:
clasificacin y
proceso secuencial Carga
Bus de
almacn de
datos
Tienda de datos 2
(similar)
Herramientas de
acceso de datos
Herramientas de
consulta ad hoc
Generadores de
reportes
Aplicaciones
analticas
Modelamiento:
pronstico,
calificacin,
minera de datos
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En minera, es necesario entender todas las relaciones que

debern ser documentadas. El objetivo ser probar todas las
relaciones posibles y trazar una ruta de variables
cuantificables a travs de los procesos intermedios

(administracin,
finanzas
contabilidad,
ingeniera,
operaciones, comercializacin).
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Es posible establecer diseos conceptuales consistentes y
definir enlaces jerrquicos entre las bases de datos para su

seguimiento.
Se puede acceder a estos datos mediante interfaces
SQL(lenguaje de consulta estructurado).
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La primera fuente de datos proporciona las tablas para

estados. Se encontrarn variables potenciales para llaves
primarias, con informacin sobre ubicacin de taladros y sus
caractersticas.
Puede accederse a estos datos mediante interfaces

SQL.(lenguaje de consulta estructurado)
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X. ANALISIS DE COSTO
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COSTO
Constituye la medida monetaria de los recursos
sacrificados por la empresa para obtener los factores que
se usan para producir bienes y servicios, cuyos importes
quedan registrados en el activo del balance general:
Inventarios
Activos fijos tangibles
Activos fijos intangibles
Cargas diferidas
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COSTOS Y ESTADOS FINANCIEROS

COSTOS
INVENTARIARSE
COSTOS DE
OPERACION
CAPITALIZARSE
ACTIVARSE
COSTOS DE INVERSION
BALANCE GENERAL
GASTARSE
GASTOS
OPERATIVOS
GANANCIAS Y
PERDIDAS
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COSTOS EXPIRADOS Y GASTOS

COSTOS
INVENTARIOS
a.Mercaderas
b. Productos terminados
c. Productos desechos y
desperdicios
d. Materias primas y
auxiliares
e.Envases y embalajes
f. Suministros diversos
ACTIVOS FIJOS
TANGIBLES
a. Terrenos
b. Edificios y otras
construcciones
c. Maquinaria y
unidades de
transporte
d. Muebles y enseres
e. Equipos diversos
ACTIVOS FIJOS
INTANGIBLES
CARGAS DIFERIDAS
a. Concesiones y
derechos
b. Patentes y marcas
c. Gastos de
investigacin,
explotacin, estudios
de proyectos, promocin y preoperativos
d. Gastos de emisin de
obligaciones
a.Intereses por
devengar
b. Seguros y alquileres
pagados por
adelantado
c. Entregas a rendir
cuenta
d. Adelanto de
remuneraciones
e.Otras cargas
SE CONVIERTEN EN GASTOS CUANDO
a. Se venden
b. Se venden
c. Se venden
d. Se integran al
PT y vendido
e. Forma parte del PT y
vendido
f. Se integran al PT y
vendido
a.No se convierten en
gastos, salvo los
terrenos agrcolas
b. Se deprecian
c. Se deprecian
d. Se deprecian
e.Se deprecian
a.Se amortizan
b. Se amortizan
c. Se amortizan
d.Se amortizan
a. Vencen las cuotas

inters
b. Vencen las alcuotas
c. Se liquidan las
entregas
d. Se liquidan los
adelantos
e. Se liquidan
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COSTOS DE INVERSION Y OPERACION

EN PROYECTOS DE INVERSION
1. Intangibles (amortizacin 4 aos)
3024
Gastos legales de constitucin
1024
Gastos preoperativos
2000
2. Tangibles (depreciacin 5 aos)
4800
Muebles
2800
Equipos
2000
3. Capital de trabajo
13 000
Mercaderas sin IGV (20 PC 650 um)
13000
4. Otros activos (crdito fiscal)
2340
IGV de mercaderas (tasa de IGV 18%)
2340
5. Cargas diferidas
6000
Alquiler anual pagado por anticipado
6000
6. Total inversin (1+2+3+4+5)
29 164
Detalle
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
Nmero de PC vendidas
15
22
25
28
Precio de venta unitario de PC sin IGV
850
850 900
900
Nmero de PC compradas
20
0
18
28
30
Precio de compra unitario de PC sin IGV
650 650
650 680
700
Sueldos rea de administracin
1000 2000 2000 2000
Gastos generales (excluye la depreciacin)
300
300 300
300
Sueldos rea de ventas
400
700 700
700
Publicidad
300
300 300
300
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CLASIFICACION Y SEGMENTACION DE COSTOS

Clasificacin de costos
Segmentacin de costos semivariables
Ajuste lineal simple y estimacin de costos
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FUNCIONES DE COSTOS
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AJUSTE LINEAL DE LA FUNCION DEL COSTO

En este punto asumiremos los supuestos siguientes:
El costo total en el corto plazo puede expresarse
correctamente como una funcin CT, la cual es lineal simple
o lineal mltiple.
La funcin CT es igual a la suma de una funcin CF constante
correspondiente al costo fijo total, y una funcin CVT
correspondiente al costo variable total.
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CVT es la suma de una o ms funciones lineales simples,

cada una de las cuales es dependiente de un factor de costos
fcilmente identificable como el nmero de unidades
producidas, la cantidad de mano de obra directa empleada,
el volumen de produccin, etc.
Si conjuntamente con el costo fijo total, existen costos

semivariables; entonces, estos son susceptibles de ser
segmentados o divididos a su vez en costos fijos y en costos
variables:
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METODOS PARA SEGMENTAR COSTOS

SEMIVARIABLES
y a bx
y a b 1x 1 b 2 x 2 .. b n x n
(3.1)
X 2 Y X XY
n X 2 X 2
Variable
y = Dependiente
a = Constante
b = Constante
x = Independiente
(3.3)
(3.2)
n XY X Y
n X 2 X 2
(3.4)
Representa
Siglas
Costo total
CT
Costo fijo
CF
Costo variable unitario
CVu
Nmero de unidades producidas
Q
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CLASIFICACION DE COSTOS
Costo primo
Costo indirectos
de fabricacin
Costo de
conversin
Materia prima
directa
Mano de obra
directa
Costo de artculos
fabricados
Mano de obra
indirecta
Costo de producto
Mano de obra
indirecta
Costo de
produccin
Otros costos
indirectos
Gastos operativos
Gastos de
administracin
Gastos de venta
Gastos
Gastos financieros
Otros gastos
Gastos
excepcionales
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COSTOS EN RELACION CON EL VOLUMEN

DE PRODUCCION
COSTOS EN
RELACION CON EL
VOLUMEN
FIJOS
VARIABLES
MIXTOS
Comprometidos
Continuos
Semivariables
Discrecionales
Discretos
Escalonados
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ACUMULACION DE COSTOS Y VALUACION

DE INVENTARIOS
Costos del producto. Costos que se identifican con los
bienes producidos o comprados para su reventa.
Costos del periodo. Son gastos que se deducen como tales
durante el periodo en curso, sin poder ser activados como

inventarios.
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CERTIFICAN:
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ACUMULACION DE INVENTARIOS
EMPRESA
COMPRA
TRANSFORMACION
Materia prima
COMERCIALIZACION
Mercadera
Producto en
proceso
VENTA
COSTO DE
VENTA
Producto
terminado
Costo de
artculo fabricado y vendido
Mercadera
Costo de
mercadera
vendida
INVENTARIOS
CERTIFICAN:
ISO
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SISTEMA PERPETUO DE ACUMULACION DE

INVENTARIOS
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CERTIFICAN:
ISO
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SISTEMA PERIODICO DE ACUMULACION DE

INVENTARIOS
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METODOS DE VALUACION DE INVENTARIOS
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COSTEO ABSORBENTE Y COSTEO VARIBLE

Costo de produccin
Balance general
Resultados
MPD
MOD
CIF variable
Se activa en el
balance general
como producto
terminado
Se convierte en
costo de venta
cuando el producto
terminado se vende
COSTEO
ABSORBENTE
CIF fijo
MPD
Se activa en el
balance general
como producto
terminado
Se convierte en
costo de venta
cuando el producto
terminado se vende
MOD
COSTEO VARIABLE
CIF variable
Es un gasto del
periodo
CIF fijo
CERTIFICAN:
ISO
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COSTEO VARIABLE
El costeo variable asume que los costos indirectos de
fabricacin fijos (CIF) son en funcin del tiempo y

consecuencia de decisiones anteriores sobre capacidad
instalada; por lo tanto, no tienen relacin con el volumen de
produccin. Estos costos son tratados contablemente como
costos del periodo, en contraposicin con los ingresos en el

momento en que se incurren, o que se calculan como costo
estndar.
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11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

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El objetivo principal es que nuestros egresados del diplomado

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

Este mdulo trata sobre la elaboracin y comprensin del

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

II. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

Es tomar en cuenta las situaciones pasadas (experiencias

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

Para ser efectivo, debe empezarse en la cima de la

organizacin y filtrarse hacia los niveles inferiores.

La alta gerencia debe establecer la misin, objetivos y

fijen efectivamente metas y polticas.

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

Es generalmente la tarea ms descuidada del trabajo de un

Es la piedra angular de una efectiva formulacin estratgica.

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO

PERMITE DETECTAR Y REDUCIR LOS RIESGOS

PERMITE DETERMINAR LA PROBABILIDAD

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

PERMITE A LA ORGANIZACION DESARROLLARSE

PERMITE A LA COMPAIA ADAPTARSE A LOS

OFRECE LA OPCION DE SEGUIR ESTRATEGIAS

SE SABE QUE LOS ORGANISMOS Y

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

Planes de uso nico

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11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

PLANES DE USO UNICO

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Niveles del planeamiento

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Niveles de la gerencia estratgica

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LOS NIVELES DEL PLANEAMIENTO

De seis meses a dos aos

De una semana a seis meses

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SECUENCIA DE LOS PLANES

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

DIFERENCIAS ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO Y LOS PLANES

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

RELACION ENTRE EL PLAN ESTRATEGICO Y LOS PLANES

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EMPRESARIAL

Factores crticos de xito

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11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

empresariales con el mayor conocimiento acerca de sus posibles

11 Aos Capacitando a la Comunidad Minera Global

En el planeamiento estratgico, se identifican las orientaciones