TEST DE SELECCIN DEL PERSONAL

Pautas para elegir Personal y usar los Test de Seleccin

Documento escrito por la Dra. Marta Eugenia Palacio Palacio,

Directora Ejecutiva de ASCORT
1. CONCEPTO DE ELECCIN DE PERSONAL
Proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes la o las personas
que presenten mayor probabilidad de ajuste a la Cultura de la Organizacin y a los
requerimientos del cargo a desempear.
2. INSUMOS DEL PROCESO DE ELECCIN DE PERSONAL
Para la realizacin del proceso de eleccin de personal se requieren de una serie de
insumos, los cuales se convierten en factores fundamentales para el adecuado
desarrollo de dicho proceso, a continuacin se presenta una descripcin de los mismos.
2.1.

IDENTIFICACIN DE POLTICAS Y CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Cada proceso que se realiza en una Organizacin tiene importancia y

significado dentro del contexto general de la entidad, ningn proceso est aislado ni es
independiente de los dems. El proceso de Eleccin de Personal ms que ninguno otro
debe estar inter-relacionado con todo el que hacer organizacional, porque es
precisamente con este proceso como se eligen las personas que van a trabajar dentro
de la empresa, es ac donde se garantiza la eleccin de personas que tengan
capacidad de adaptarse a la cultura de la empresa, las competencias y el potencial de
desarrollo requerido.
Todo proceso de eleccin de personal debe partir del Plan Estratgico del
Negocio, de la Filosofa y los Valores Culturales de cada Organizacin. La
direccin de la Compaa es quien define las Polticas en las cuales se debe cimentar
dicho proceso, es decir es quien determina las competencias humanas y los requisitos

que deben cumplir las personas para poder ingresar a dicha empresa, estas Polticas
varan de una Organizacin a otra. Ejemplo: vinculacin, familiares, nivel mnimo
acadmico etc.
2.2. DESCRIPCIN
REQUERIMIENTOS.

ANLISIS

DEL

CARGO.

DEFINICIN

DE

Ningn proceso de eleccin de personal puede comenzar hasta que este aspecto
haya sido resuelto en forma total y satisfactoria, es decir, hasta la operativizacin
en una serie de competencias imprescindibles y/o deseables para la eleccin
adecuada de la persona idnea.
La descripcin y el anlisis
requerimientos, debe contener:

de

puestos

de

trabajo,

definicin de

2.2.1. Anlisis de las reas de resultados. Determinar cules son los resultados
bsicos que debe alcanzar dentro de la organizacin el ocupante del cargo, o sea los
efectos deseables que las acciones deben producir. Ejemplo:

ACCIONES

REA DE RESULTADO

Disear de acuerdo a las polticas de la

Compaa planes de promocin
Visitar a los clientes para motivarlos frente a
la compra del producto.
Incremento en el volumen de ventas
Realizar lista de nuevos clientes.
Establecer contacto con estos clientes.
Cerrar negocios con dichos clientes

2.2.2. Anlisis de las situaciones crticas para el xito en el desempeo del

cargo. Se trata de identificar las situaciones especficas en las que la persona
ocupante del cargo analizado debe poner en juego sus destrezas y capacidades, sus
conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los fines, los resultados
deseados.
2.2.3. Anlisis de los requerimientos objetivos para el desempeo del puesto
de trabajo: Requerimientos de tipo objetivo que resulten condicionales para un
desempeo eficaz del cargo analizado.
Se entienden por requerimientos objetivos a aquellas caractersticas personales y/o
profesionales que deben presentarse en un ocupante especfico de un puesto de
trabajo para que su desempeo pueda resultar eficaz y alcanzar los resultados
esperados y previamente fijados, de tal manera que la presencia e idoneidad de estas
caractersticas se puedan comprobar de manera objetiva en un candidato y no estn
sujetas a evaluacin o apreciacin subjetiva. Se encuentran requerimientos tales como:
Genero, Estado Civil, Disponibilidad para viajar, Formacin bsica, Formacin

Complementaria,
motivacional.

Experiencia

requerida,

Competencias

Conductuales.

Perfil

2.3. REQUISICIN DE PERSONAL

Formato establecido previamente por cada empresa para legalizar la solicitud de
personal al rea Soporte o asesora del proceso, la cual debe contener nombre del
cargo a cubrir. Cdigo, si el cargo lo tiene. rea en donde est ubicada la
vacante. Tipo de contrato. Causas por las cuales se gener la vacante, ejemplo
reemplazo, incremento en procesos de produccin, etc. Competencias requeridas por
dicho cargo. Firmas y aprobaciones estipuladas por la empresa.
2.4. RECLUTAMIENTO
Proceso para identificar y atraer a un grupo de candidatos, de los cuales ms tarde se
seleccionar a uno para cubrir la vacante.
Existen diferentes tipos de Reclutamiento:
Interno
El reclutamiento interno es la herramienta para cubrir una vacante con personal
vinculado a la propia empresa.
Un elemento importante dentro de las funciones de Recursos Humanos es buscar
primero al interior de la empresa los posibles candidatos para cubrir la vacante, luego
de agotar esta posibilidad se va al exterior de la empresa.
Esta modalidad de reclutamiento tiene como ventajas:
Eleva la moral de los trabajadores
Permite descubrir al interior de la empresa talentos que han estado ocultos
Se economiza tiempo y dinero
Por lo general crea una vacante en un nivel inferior de la compaa que puede
ser ms fcil de cubrir
Externo
Se busca el candidato para cubrir la vacante al exterior de la compaa.
Las fuentes de reclutamiento externo son:
Referidos por el mismo personal de la compaa
Anuncios en revistas especializadas
Anuncios en peridicos de circulacin local o nacional.

Agencias especializadas en esta bsqueda

Consultores
Asociaciones Profesionales
Centros Educativos
Sitios Web
Agencias estatales de colocacin
Mixto
El reclutamiento mixto consiste en utilizar al mismo tiempo el reclutamiento interno y
el externo, en igualdad de condiciones para los candidatos que participan al proceso de
eleccin de personal.
3. FASES DEL PROCESO DE ELECCIN DE PERSONAL
3.1. ANLISIS DE LA HOJA DE VIDA
En este paso del proceso de eleccin de personal se identifican aquellos candidatos,
que por sus caractersticas, "objetivas", cumplan con los requisitos mnimos de
adaptabilidad al cargo para el cual se est seleccionando.
Para realizar el estudio de las hojas de vida, se debe partir de los Requerimientos
Objetivos para el Desempeo del cargo, en donde se analizar: Genero, estado civil,
nivel de estudios requeridos, conocimientos especficos, experiencia y aquellos
aspectos propios de la Cultura Organizacional.
Debe tenerse en cuenta que, en algunos cargos concretos, los requerimientos pueden
tener un carcter "excluyente", es decir su ausencia lleva a que el candidato no sea
apto, ejemplo: saber conducir vehculo, si el cargo lo requiere. En otras ocasiones,
puede tratarse de criterios "flexibles", es decir, su ausencia puede no invalidar
totalmente al candidato, pero tener un carcter discriminatorio entre los diferentes
candidatos, ejemplo conocimiento de otro idioma si este no es requerimiento esencial
para el adecuado desempeo del cargo.
3.3. APLICACIN DE PRUEBAS PSICOTCNICAS, CENTROS DE VALORACIN
Y/O DE CONOCIMIENTOS
Test Psicolgico
Situacin problemtica, previamente ensayada y estudiada, a la que la persona
debe
responder
siguiendo instrucciones. Las respuestas se estiman en calidad,
ndole o grado comparndola con valoraciones dadas a un grupo normativo, cuyos
resultados han sido estadsticamente clasificados.
Constituye esencialmente una medida objetiva y tipificada de una muestra de
conducta.

Objetivos de los Test

Identificar a los candidatos que renan las competencias necesarias para
desempear determinado cargo.
Diagnosticar las competencias de las personas de tal manera que se pueda
hacer una adecuada ubicacin dentro de la Organizacin.
Clases de Test
INTELIGENCIA: Miden capacidad mental, son breves, requieren de poco tiempo y
se pueden aplicar en grupo.
APTITUDES: Miden las capacidades de una persona en determinada habilidad. Ej.
Numrica, Verbal
PERCEPTIVOS Y DE ATENCIN
MEMORIA: Visual o Auditiva
COORDINACIN VISOMOTORA
PERSONALIDAD
MOTIVACIN
Centros de Valoracin
Test de naturaleza conductual, que consiste en enfrentar a los candidatos con la
resolucin prctica de situaciones reales del entorno del cargo para el cual se elige.
Qu es una Simulacin de Comportamiento?
Situacin test que reproduce el comportamiento real del candidato en el desempeo
del cargo.
Poner al candidato en situaciones similares a las que ellos deben resolver en el cargo
para el cual est siendo seleccionado.
Diseo de un Centro de Valoracin
Criterios de Evaluacin:
Anlisis y descripcin del cargo.
Las competencias se definen en base a comportamientos caractersticos.
Implicacin de personas de la empresa como evaluadores en dicho proceso.
Herramientas de Evaluacin:
Cada dimensin se evala en base a varias tcnicas.
Se combinan tcnicas clsicas y ejercicios situacionales
Estudio y evaluacin previa a sus aplicaciones
Formacin de los evaluadores u observadores.
Sesiones

Puesta en situacin.
Intervencin de varios observadores (Personas de Lnea, de Gestin Humana,
Consultores externos...)
Criterios de Evaluacin
Se basa en conductas relevantes
Percepcin de los diferentes evaluadores
Se produce un feedback para los candidatos, posterior a la evaluacin
Pruebas de conocimientos tcnicos
Se disean de acuerdo a los requerimientos del cargo. Se aplican cuando son
requerimientos de la empresa porque el conocimiento especfico es un factor crtico de
xito para el desempeo del cargo.
3.4. ENTREVISTA DE ELECCIN DE PERSONAL BASADA EN COMPETENCIAS
3.4.1. CONCEPTO DE ENTREVISTA
Conversacin entre dos o ms personas con un objetivo claramente definido.
En la entrevista se corrobora o profundiza sobre datos conocidos y se evalan
aquellas competencias que no son medibles por otras tcnicas.
La entrevista de eleccin de personal tiene como objetivos:
Conocer a los candidatos en trminos de sus aptitudes, actitudes e intereses
actuales (competencias) y potenciales con el fin de determinar la adecuacin a
la organizacin y a una vacante especfica.
Proporcionar al candidato informacin sobre el cargo, su orientacin
profesional y/o cargos que eventualmente podra desempear, sobre la
organizacin y costumbres y las personas con las que deber interactuar.
Suscitar un sentimiento positivo frente a la empresa y al cargo a desempear,
independiente al resultado de la evaluacin, en otras palabras motivar.
3.4.2. TIPOS DE ENTREVISTA
De acuerdo a la FINALIDAD de la entrevista, esta puede ser de eleccin, de
promocin, de retiro, de evaluacin, de descargos.
De acuerdo a la ESTRUCTURACIN, o grado de rigidez en su desarrolla, la
entrevista puede ser:
Planificada o dirigida: En este tipo de entrevista se respeta un esquema
previamente trazado lo que impide las divagaciones y permite en todo
momento el control de la situacin por el entrevistador. Tiene como
inconveniente el que le quita espontaneidad pudiendo quedar sin explorar
aspectos muy importantes que el cuestionario de preguntas no recoge.

Semi- dirigida o Semi libre: Se realiza siguiendo un modelo preestablecido

pero sin necesidad de atenerse al mismo de una manera rgida. El entrevistador
sabe que hay una serie de aspectos sobre los que ha de recoger datos,
formacin, experiencia, intereses, ambiente familiar, etc., pero una vez que el
candidato ha iniciado la conversacin sobre alguno de esos puntos le deja que
hable libre y extensamente, mantenindolo en el terreno que desea a travs de
preguntas breves y oportunas. Este tipo de entrevista es ms gil que la
Dirigida y ofrece la posibilidad de aumentar los conocimientos sobre el
candidato.
Libre: Se desarrolla sobre la marcha y con gran fluidez, se invita al candidato
a expresarse espontneamente.
Segn el nmero de personas que intervienen en la entrevista, estas pueden
ser:
Individual: Un entrevistador con un entrevistado.
Grupal: En este tipo de entrevista varias personas son entrevistadas
simultneamente por uno o varios entrevistadores. Son tiles para evaluar
liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, seguridad en s mismo y capacidad
de impactar con su propia imagen.
Puede darse tambin en la entrevista grupal que varios entrevistadores evalen
a un solo candidato, cada uno desde su respectivo rol: Jefe de personal,
psiclogo, jefe inmediato, este tipo de entrevista puede traer como dificultad el
que se le genere mucha ansiedad a la persona y le genere bloqueo.
Se encuentra como fortalezas en la entrevista de grupo: La economa de
tiempo, la igualdad de situacin de todos los candidatos, la mayor
espontaneidad y el poder evaluar competencias que en la entrevista individual
no puede ser posible.
3.4.3. PRINCIPIOS BSICOS DE LA ENTREVISTA:
3.4.3.1. El entrevistado es el centro del proceso que se est realizando,
por lo cual se debe permitir que el tenga la mxima posibilidad de expresarse,
el debe ser el que ms habla, se trata de explorar todas las reas, de que el
candidato de la mayor informacin posible.
3.4.3.2. Se debe mantener la objetividad, no emitir juicios de valor frente
a informacin que el candidato este dando, tampoco evaluarse partiendo de las
recomendaciones previas que se tengan de la persona, o de acuerdo a que lo
que el piense o crea est o no de acuerdo con los principios y valores del
entrevistador.
3.4.3.3. Una persona tiende a hacer en el futuro como actu en el
pasado por lo cual se debe explorar a partir de las experiencias pasadas
vividas por el candidato y que tienen similitud con lo requerido por la empresa
para el cargo que se est seleccionando, esto va a permitir realizar adecuadas
proyecciones acerca de la posibilidad de adaptacin del candidato a la
empresa, al cargo y su desarrollo en la empresa.
3.4.4. PRINCIPALES
ENTREVISTA

ERRORES

EN

LA

REALIZACIN

DE

LA

3.4.4.1. Prejuicios:
Es el caso del entrevistador que no evala al
entrevistado con objetividad sino atendindose a una serie de ideas
preconcebidas, identificando sin que haya suficiente razn para ello
determinadas circunstancias que se dan en el aspirante como cualidades
positivas o negativas. Ejemplo considerarlo agresivo por gesticular al hablar,
tmido por ser parco en sus respuestas, etc.
3.4.4.2. Efecto del Halo: Dejarse impresionar, positiva o negativamente, por
determinadas circunstancias del candidato, ejemplo su presentacin personal y
extendiendo esa impresin a los dems aspectos. Otras veces el efecto del
halo viene dado por causas ajenas al candidato y as despus de varios
aspirantes que no cumplen con los requisitos uno mediocre parezca
competente, o a la inversa.
3.4.4.3. Contenido insuficiente o inadecuado: Es decir no profundizar lo
suficiente sobre los diferentes aspectos que se requieren evaluar, o evala
aspectos que no agregan valor para la toma de decisin.

3.4.4.4. Hablar mucho y escuchar poco: El entrevistador en la entrevista

debe mantener una actitud de escucha activa, asimilando la informacin que le
da el candidato. El entrevistado como se dijo anteriormente es quien tiene el
papel principal por lo tanto es quien ms debe hablar en la entrevista.
3.4.4.5. Sacar conclusiones apresuradas: Por una primera percepcin,
o alguna informacin puntual que da el entrevistado, sacar conclusiones bien
sean positivas o negativas pueden llevar a que se acte en forma subjetiva al
emitir el concepto sobre el candidato.
3.4.4.6. Sugerir respuestas: O sea al formular las preguntas orientar al
candidato sobre las respuestas que pretendemos escucha, este es un factor
que contamina la entrevista, ya que posteriormente queda la duda si el
candidato si posee las competencias evaluadas o se sugirieron por la forma
como fue abordada la temtica objeto de evaluacin.
3.4.5. FASES EN EL PROCESO DE ENTREVISTA
3.4.5.1. Preparacin: Para garantizar una adecuada realizacin de la
entrevista debe ser preparada en una forma adecuada, para lo cual se requiere
tener conocimiento acerca de: Polticas de la Compaa sobre el proceso de
Eleccin de Personal, Cultura organizacional, requerimientos del cargo, estudio
y anlisis de la hoja de vida, tener algunas preguntas bases, la informacin
para darle al candidato y el lugar en donde se vaya a realizar la entrevista, el
cual debe permitir la concentracin, en donde no se tenga interrupciones, que
facilite la privacidad, adems que sea un lugar cmodo que permita la
disminucin de la ansiedad a la persona entrevistada
3.4.5.2. Saludo: El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer una
buena
comunicacin por lo cual al iniciar la
realizacin de la misma se debe crear un clima emptico con lo cual se genera
confianza, se disminuye la ansiedad y esto facilita el proceso de evaluacin,
llevando a que el candidato se muestre como es en la realidad.

Adems en esta fase del proceso se le debe dar a conocer al candidato el

objetivo de
entrevista.
3.4.5.3. Desarrollo de la entrevista: Es el cuerpo de la entrevista. Como
regla general toda entrevista deber incorporar preguntas que permitan explorar
en que medida el evaluado presenta las competencias requeridas por la
empresa y el cargo para el cual se est seleccionado.
Se debe garantizar la evaluacin de aspectos tales como:
3.4.5.3.1. Antecedentes laborales, en donde se indaga por tareas
desempeadas, preferencias, satisfaccin por los trabajos realizados, razones
de cambios de empleo, cantidad de trabajo, realizaciones, experiencias de
trabajo en equipo y liderazgo, tipo de empleo deseado
3.4.5.3.2. Educacin: Cronologa en el tiempo de estudio, coherencia entre
sus
intereses, estudios y trabajos realizados,
rendimiento acadmico, logros especiales durante la poca de estudio,
actividades extracurriculares.
3.4.5.3.3. Antecedentes familiares: Conformacin de su grupo familiar,
influencias que actuaron en la persona durante la niez y juventud, parmetros
de educacin, entorno social, econmico, roles que le asignaron en la familia,
modelos de aprendizaje que tuvo etc. ya que estos tienen mucho que ver con
el desarrollo de su carcter, motivacin, intereses y rasgos de personalidad.
3.4.5.3.4. Autoevaluacin: Se pretende que el candidato describa las
caractersticas que considera posee como persona, permite evaluar seguridad
en s mismo, estabilidad emocional, facilidad de expresin, claridad conceptual,
capacidad para convencer, para establecer relaciones interpersonales,
autocontrol y dems
rasgos de personalidad del candidato
3.4.5.3.5. Aspectos de perfil motivacional del candidato. Se trata de
indagar sobre los aspectos que motivan a la persona en el trabajo, que
condiciones internas del candidato, expectativas, intereses, del entorno del
trabajo y de la actividad que realiza, le proporcionan satisfaccin en el trabajo.
3.4.5.3.6. Vida social: Se indaga por intereses y aficiones actuales y grupo de
amigos.
3.4.5.3.7. Proyeccin de vida: Se trata de conocer el proyecto de vida de la
persona con el fin de mirar si coincide con el plan estratgico de la empresa, si
el candidato se puede ver reflejado en l.
3.4.5.4. Cierre de la entrevista: En esta parte de la entrevista se le da la
oportunidad a la persona para que complete la informacin, si quiere aclarar
algn aspecto en especial, si desea preguntar algo y por parte del
entrevistador se le da la informacin que sea prudente frente al cargo y la
compaa, al igual que los pasos como contina el desarrollo del proceso
3.4.6 ENTREVISTA FOCALIZADA EN COMPETENCIAS

La entrevista focalizada en competencias enfatiza la diferencia entre los

conceptos de una persona sobre lo que garantiza el xito en un cargo y lo que
una persona realmente realiza para ser exitosa.
Este tipo de entrevista es investigativa, su objetivo es recolectar la informacin
ms precisa posible sobre lo que la persona ha hecho.
Se trata de compara lo que la persona realmente hace con lo que la persona
piensa que hace.
Como regla general, en la entrevista focalizada en Competencias se persigue
un conocimiento sobre la conducta pasada y futura del candidato, para lo cual
se insertarn como puntos bsicos algunas preguntas de las llamadas " FLAS BACKS" conductuales, las cuales no son otra cosa que hacerle al candidato
preguntas sobre algunos hechos situaciones de su conducta pasada que le
obliguen a recordar determinados tipos de situaciones que ha vivido y en las
que ha debido emitir determinados comportamientos. Ejemplo

COMPETENCIA
CONDUCTUAL

PREGUNTAS PARA
CONDUCTAS
RESULTADO
EL
INDICADORAS DE LA
"FLASH-BACK"
COMPETENCIA:
SI
NO

INNOVACIN
1. Recuerda alguna
Esfuerzo constante por ocasin en la cual
buscar
una
mejor usted haya sugerido
manera de hacer las nuevas formas de
cosas
para
crear, hacer y mejorar los
imaginar, e implementar procesos y asesoras
nuevas
y
mejores en
su
trabajo?
soluciones a un proceso, Describa como lo
producto, bien o servicio hizo.
ya
creado.
2. Ha tenido que
cambiar alguna vez
la forma de hacer
las cosas?
3. En su experiencia
laboral ha realizado
su trabajo en forma
autodirigida,
con
poco seguimiento?

La forma de proceder despus de lanzar la pregunta de Flash-back, sobre una

determinada "competencia" es la siguiente:
Cerciorarse de que el candidato realmente recuerde un episodio real de su pasado que

est en referencia con el Flash - back sobre el que exploramos.

Trazar la "estrella" conductual (Situacin, Tarea, Accin y Resultado), de modo que se
indague cada uno de estos aspectos referentes a la situacin que el candidato narra:
Situacin: Indagar sobre Qu pas?, donde?, con quin?, cundo?, cmo?,
hasta tener la descripcin lo ms completa posible de como se produjo el hecho.
Tarea: Se pregunta sobre cul era el rol del candidato en la situacin? Qu
resultados se deban obtener? Por qu eran importantes estos resultados? hasta
poder tener claridad acerca de la responsabilidad y objetivo del candidato en dicha
situacin.
Accin: Es decir como actu el candidato, Qu hizo el candidato en esta situacin?,
qu dijo?, qu pas?, indagar hasta conocer en detalle la conducta emitida por la
persona
Resultado: Aspecto importante en la exploracin, se trata de tener informacin sobre
Qu pas despus?, cul fue el resultado?, cmo se dio cuenta el candidato de l?,
todo esto con el nimo de poder determinar el grado de eficacia conducta que el
candidato mostr en la resolucin de la situacin o en el logro del objetivo
determinado, en otras palabras como se mostr la competencia conductual que se est
examinando.
En la entrevista focalizada en Competencias se utiliza tambin LA CODIFICACIN, la
cual es una tcnica destinada a analizar los datos de las entrevistas en bsqueda de
evidencias que permitan detectar la presencia o no de competencias.
Las conductas codificables representan pensamientos, sentimientos y acciones
manifestadas por una persona ante acontecimientos reales.
La codificacin permite valorar el desempeo de una persona en una variedad de
eventos reportados, a travs de las conductas codificables.
Para hacer la codificacin se requiere:
Realizar una adecuada escucha activa a lo que se expresa en la entrevista.
Evitar reacciones emocionales frente a lo que se expresa.
No hacer interpretaciones subjetivas frente a la informacin que da el entrevistado.
Orientarse a comportamientos especficos no a generalidades.
Ejemplo de conductas codificables:
En este trimestre en un 80% los pedidos a los clientes les llegaron a tiempo.
En el problema X yo no estoy involucrado porque mi responsabilidad al respecto es
esta...
Ejemplos de conductas no codificables

Los clientes estn satisfechos. Considero que me estoy desempeando muy bien.
3.4.7. EVALUACIN E INFORME DE ENTREVISTA
En esta etapa se trata de tener en cuenta los insumos anotados anteriormente
como requisitos para realizar una adecuada entrevista, tales como: Polticas de la
Compaa frente al personal a vincular, la Cultura Organizacional, los
requerimientos del cargo, competencias que debe posee para un adecuado
desempeo del puesto de trabajo y contrastarlos con la informacin obtenida en la
evaluacin realizada al candidato, se requiere objetividad para realizar dicho
anlisis. En dicha evaluacin se debe determinar las fortalezas y debilidades
encontradas y los aspectos a mejorar por el candidato.
Para la elaboracin del informe, La Compaa tiene diseado un formato, el cual
debe ser diligenciado completamente.
3.4.8. TOMA DE DECISIN
Usted como entrevistador debe emitir un concepto claro y objetivo acerca de si el
candidato cumple con los requerimientos para ser vinculado a la Compaa en el
cargo para el cual est concursando, si se ajusta ms a otro cargo, o si
definitivamente no cumple con los requerimientos para la Compaa.
3.8. VERIFICACIN DE REFERENCIAS O RECOMENDACIONES
La verificacin de referencias hace referencia a la vida laboral de una persona y las
recomendaciones al conocimiento personal que se tenga de ella.
La verificacin de referencias tiene como objetivo conocer acerca del desempeo de
la persona durante su vida laboral, es importante hacer nfasis en las competencias
conductuales de la persona, aquellos aspectos de su comportamiento que fueron
exitosos, en los cuales estuvo por encima del
promedio en cuanto la realizacin de su trabajo por lo cual obtuvo resultados
superiores.
Se debe tambin indagar sobre su adaptacin a los parmetros de comportamiento
establecidos, es decir todo lo que est relacionado con los valores propios de la
conducta organizacional.
Cuanto tiempo trabaj en la empresa, que cargos desempe, si tuvo ascensos o
traslados, su relacin con jefes y compaeros y su capacidad para adaptarse y
asumir las normas y valores establecidos.
En las recomendaciones se indaga sobre el conocimiento que se tiene de l como
persona, desde cuando lo conoce, que actividades comparte con l, si sabe donde
ha trabajado.
Todos estos aspectos son herramientas que permiten tomar una decisin ms
acertada y sobretodo permite predecir el ajuste de la persona a la empresa y al
cargo para el cual est siendo evaluado.
3.9. VISITA FAMILIAR

El objetivo de esta parte del proceso no es indagar solamente sobre la situacin

econmica del candidato, sino y fundamentalmente evaluar el entorno familiar en
el cual ha vivido el candidato, valores y principios en los cuales ha sido educado,
como son las relaciones, tanto al interior, como al exterior en el cual vive, que rol
desempea dentro de la dinmica del hogar, responsabilidades que tiene.
La visita familiar facilita tambin la evaluacin de algunas competencias del
candidato, tales como trabajo en equipo, liderazgo, creatividad, comunicacin, esto
de acuerdo al papel que asume dentro del grupo familiar.
3.10. EXAMEN MEDICO DE PRE- EMPLEO
El examen mdico de pre-empleo permite evaluar el estado de salud del candidato
para poder tener una adecuada ubicacin dentro de la empresa.
Es importante tener en cuenta de acuerdo a los resultados de dicho examen el
ambiente fsico en el cual puede tener un desempeo eficiente la persona y que no
incida en su estado de salud, motivo por el cual en algunos casos hay que tomar
decisin en cuanto ubicacin en un cargo diferente para el cual vena participando
en el proceso y que cumpla con los requerimientos especficos para ello y en
algunas situaciones ser una persona que no puede ser vinculado a la empresa para
cuidar de su salud.
4. RESPONSABILIDAD DEL JEFE LDER EN EL PROCESO DE ELECCIN DE
PERSONAL
El resultado inmediato del proceso de planeacin en una Compaa es la creacin
de una estructura, la cual consiste en una red de relaciones formales. El propsito
de la estructura es ayudar en la regulacin y direccin de los esfuerzos para
fortalecer la planeacin en forma coordina y compatible con los objetivos de la
Organizacin.
Existen varios tipos de estructura en una Organizacin, entre otras se encuentra la
estructura de Lnea y la de Asesora, las cuales no son excluyentes sino que
interactan dentro de la gestin empresarial.
ESTRUCTURA DE LNEA:
La estructura de lnea es creada por la diferenciacin funcional. En las empresas
manufactureras estas funciones bsicas son: la produccin, las ventas y las
finanzas. As en la Organizacin de lnea, todo el personal, o est produciendo,
vendiendo y ayudando a la funcin financiera, o est directamente como mando en
la coordinacin de las tres funciones. En la organizacin de lnea, las funciones de
personal son realizadas por el ejecutivo de lnea. Un jefe lder es directamente
responsable de la
consecucin del personal y su desarrollo, con el apoyo y la
asesora de Gestin Humana.
ESTRUCTURA DE ASESORA:
Conformada por expertos quienes sirven de soporte para la realizacin de los
diferentes procesos organizaciones, con lo cual se pretende producir resultados
ms efectivos en el rea de trabajo. Los expertos se introducen en la organizacin

con el objetivo de dar recomendaciones, apoyo y facilitar el manejo de las

acciones a realizarse. Los directivos de lnea son libres de aceptar el consejo
especializado o el servicio que se les ofrece, sobre la base del cumplimiento de los
objetivos estratgicos de la Compaa.
La Organizacin con la unidad asesora define las polticas, los procedimientos
a seguirse en todo lo
referente a la administracin del personal, las cuales deben desprenderse del
plan
estratgico
de
la
Compaa.
En el caso concreto del proceso de eleccin de personal, el rea de Gestin
Humana acompaa la realizacin de dicho proceso, lo asesora, interviene en l,
pero en ltimo caso quien debe tomar la decisin frente al candidato a vincular es
el jefe lder inmediato del rea donde se encuentra la vacante a cubrir, o el
comit de eleccin de personal conformado por las personas que participaron
en dicho proceso.
5. EVALUACIN DEL PROCESO DE ELECCIN DE PERSONAL
Proceso de retroalimentacin y sistemtica en el cual la persona obtiene y analiza
datos con metodologa confiable para tomar decisiones que aumenten la eficiencia y
disminuyan los costos de tiempo y esfuerzo que atae al proceso de eleccin de
personal.
5.1. Procedimiento para la Evaluacin del Proceso de Eleccin de Personal
Revisar la forma en que est descrito el cargo.
Anlisis del proceso de reclutamiento
Cmo se recluta? Fuentes.
Cul produce el mayor nmero de aspirantes que sean aptos.?
Cunto cuesta el reclutamiento?
cunto tiempo dura el reclutamiento?
Anlisis del proceso de eleccin
Cuntos cumplen los requisitos de eleccin?
Proporcin entre preseleccionados y cuntos trascienden a las otras fases
proceso.
Cuntas personas fueron vinculadas?
Evaluacin post-vinculacin
Adecuacin de la persona al cargo.

del

Rapidez para ajustarse al cargo.

Posibilidad de desarrollo humano y satisfaccin
5.2. Indicadores comportamentales
Revisin del desempeo
ndices de rotacin.
Ausentismo.
Acciones disciplinarios.
Estudios de clima organizacional.
5.3.Apreciaciones
Entrevista con usuarios del proceso
Entrevista de retiro.
BIBLIOGRAFA
Alles Martha. 5 Pasos para transformar una oficina de personal en un rea de
recursos humanos. 1a. Ed. Ed. Granica, Buenos Aires, 2005.
Benavides Espndola Olga. Competencias y Competitividad.
Organizaciones Latinoamericanas. Ed. Mc Graw Hill. Bogot. 2001

Diseo

para

De Ansorena Cao Alvaro. 15 Pasos para la Seleccin de Personal con xito. Ed.
Paidos. Barcelona 1996.
Celis Carvajal Lucero. Memorias del seminario Seleccin por Competencias.
Universidad EAFIT. Medelln. 2000
Daz Londoo John Jairo. Memorias del Seminario Gestin por Competencias.
Universidad Pontificia Bolivariana. Medelln. 2001