RICHARD DENNY

Motywowanie do zwycistwa
(Motivate to Win)

Jak dziaa efektywniej sprawdzone techniki

(Tested Techniques for Greater Achievement)
(tumaczy Mariusz Woczysiak)

WPROWADZENIE
Sowo motywacja" naley do szeciu najczciej uywanych sw w dokumentacji
przedsibiorstw - tak twierdzi Instytut Bada Moliwoci Czowieka (Institute of Manpower
Studies). To, e jest ono tak czsto uywane, wcale jednak nie oznacza, e jest dobrze
rozumiane.
W badaniu przeprowadzonym przez firm Grassroots Group plc, ktre objo 500
spord 1000 najwikszych przedsibiorstw dziaajcych w Wielkiej Brytanii, stwierdzono, e
95 procent tych przedsibiorstw twierdzi, e ich pracownicy mogliby mie lepsz motywacj.
Martin van Mesdag w licie do czasopisma Marketing Week" napisa:
Motywowanie to najwaniejsze z zada zarzdzania. czy w sobie umiejtnoci
porozumiewania si, dawania dobrego przykadu, stawiania wyzwa, zachcania,
uzyskiwania reakcji, angaowania pracownikw, delegowania obowizkw, rozwijania i
szkolenia, informowania, instruowania oraz sprawiedliwego nagradzania.
Sowo motywacja" u wielu osb wywouje silne reakcje emocjonalne. Przed
napisaniem niniejszej ksiki rozmawiaem o tym z moj rodzin, kolegami i znajomymi;
wszyscy reagowali podobnie: Przydao by mi si to - obojtnie co to jest" albo: Chtnie

przeczytam co o tym".
Motywacja wywouje wic reakcj ukazujc, e kady chciaby j mie, ale
wikszo nie zdaje sobie sprawy z tego, co ona oznacza. Ogoszenia o wolnych miejscach
pracy stawiaj wymaganie posiadania przez kandydatw poczucia motywacji. W sporcie
rwnie widzimy niezwyke wyniki i osignicia, ktre s bardzo silnie powizane z
motywacj.
Czowiek jest zorientowany na osiganie celu, a wszelkie wspaniae osignicia wiata
s efektem dziaania ludzi o silnej motywacji. yjemy w wiecie coraz bardziej zoonym,
dysponujc potn technik. Rozwj techniki komputerowej, mikroprocesorw, postpy w
elektronicznym przetwarzaniu danych oraz rozwj twrczego dziaania czowieka s
doprawdy zdumiewajce.
wiat, w ktrym pracujemy tworz ludzie. Rodzice poczynaj dzieci, ktre zdobywaj
wyksztacenie, a nastpnie zajmuj si budowaniem swoich karier zawodowych. Potem
wchodz w relacje z innymi ludmi, pobieraj si i znw na wiat przychodz dzieci. I tak ten
cykl si powtarza.
Nieliczni z nas w czasie szkolnej edukacji uzyskiwali (cho moe zdarzao si to
bardzo rzadko) wskazwki dotyczce nas samych, porozumiewania si, innych ludzi, ale
take motywacji.
Niniejsza ksika mwi o czowieku: w pracy, w sporcie, w wolnym czasie, w
zwizkach z innymi ludmi, w ich rodowisku domowym.
Waciwie kady z nas moe motywowa samego siebie, a take powinien
motywowa drugiego czowieka.

JAK TA KSIKA MOE CI POMC

Cel jaki przywieca pracy nad t ksik jest nastpujcy: powinno si j przeczyta,
a samo czytanie powinno by atwe. Powinna to by ksika, do ktrej moesz zajrze, aby
zaznaczy pewne wyraenia lub fragmenty, ktre do Ciebie przemwi. Ale prawdziwym
celem napisania tej ksiki jest wyjanienie mistycznego znaczenia przypisywanego sowu
motywacja" i przedstawienie prostych i atwych pomysw, ktre pomog Ci w osigniciu
wszystkiego, co tylko chcesz osign.
Wszyscy wiemy, e sukces przychodzi poprzez innych ludzi. Wybitny sukces
osignity w wiecie biznesu dziki dziaaniu pojedynczego czowieka zdarza si bardzo
rzadko - jeli w ogle.

Znaczn cz niniejszej ksiki mona nazwa zdrowym rozsdkiem" - tak jest, nie
ukrywam tego. Zdrowy rozsdek to cecha, ktr naley podziwia. Ci, ktrzy j maj,
korzystaj z niej, natomiast ci, ktrzy jej nie maj, nie zdaj sobie nawet sprawy z tego, czego
im brakuje.
Na skutek oddziaywania warunkw rodowiskowych, w jakich przyszo nam y, w
wiecie szybkich zmian, w wiecie rosncych wymaga, w wiecie coraz wikszych
oczekiwa, by moe najwikszym wymogiem wobec nas samych jest denie do poprawy
swoich zachowa. Jak moemy sta si ludmi jeszcze lepszymi? Jak moemy dziaa
sprawniej? A jeli przyjmiemy, e prawdziwy wiat, w ktrym yjemy i pracujemy to wiat
ludzi, najwaniejsze okae si rozumienie samego siebie, rozumienie tego, co nas motywuje i
wiadomo tego, w jaki sposb moemy uzyska silniejsz motywacj.
Ci z nas, ktrzy ponosz wiksz odpowiedzialno i zarzdzaj innymi ludmi,
musz wiedzie, co jest konieczne, aby pomc ludziom w realizowaniu ich wasnych aspiracji
lub w uzyskaniu motywacji do osigania wsplnego celu.
Moim zamiarem nie byo stworzenie kompilacji motywujcych opowieci. Historia
ludzkoci pena jest zdumiewajcych osigni czowieka, od wybitnych wyczynw w
wiecie sportu po mstwo na scenie dziaa wojennych; od finansowego sukcesu
przedsibiorcy poprzez cudowne wrcz przezwycienie zagraajcej yciu choroby, a po
osobicie poniesione ofiary zoone przez niektrych ludzi, aby ycie stao si znone dla
tych, ktrzy maj mniej szczcia.
To wanie wewntrzna motywacja jest t si, ktra kryje si za powodzeniami i
osigniciami ludzkoci. Utrzymujc lub budujc wasn motywacj przeanalizuj te historie o
sukcesie. Tak niewiele zaley od naszego wieku, koloru skry, rasy czy okolicznoci.
MOESZ - JELI TYLKO SDZISZ, E POTRAFISZ.
Jeeli tylko zastosujesz si do zasad omawianych w niniejszej ksice staniesz si z
pewnoci osob o silniejszej motywacji. Jeli ponosisz odpowiedzialno za innych, z
pewnoci posidziesz wiksz umiejtno osigania sukcesu poprzez ich sukces. A Twj
sukces jest tym tylko, co sam postanowisz.

MOTYWACJA Z PERSPEKTYWY
Jeeli rozumiesz co motywuje ludzi, masz do dyspozycji najpotniejsze narzdzie
potrzebne do pracy z nimi.
We wprowadzeniu stwierdziem, e motywacja wydaje si by wymogiem
powszechnie obowizujcym. Wszyscy chc wikszej motywacji, ale nie s zupenie pewni

czym ona jest. Pracownik powie, e chciaby czu si bardziej motywowany. Meneder albo
lider chciaby mie w swoim zespole ludzi o wikszej motywacji, a pracodawca chce
zatrudnia osoby z poczuciem motywacji. W gruncie rzeczy wymagania pracodawcy s nawet
wiksze: pracownik powinien umie sam siebie motywowa.
Motywacja i sia s tak ze sob powizane, i mona powiedzie, e w osobie
umotywowanej tkwi sia. Mona tu przytoczy pewn niezwyk histori matki, niewysokiej
kobiety (160 cm) wacej jakie 57 kg, ktra miaa straszny wypadek samochodowy jadc ze
swoim maym synkiem. Samochd przewrci si na bok a dziecko znalazo si w puapce
pod nim. Matka na szczcie zostaa wyrzucona z samochodu i nie odniosa obrae. Kiedy
przybyy suby ratownicze, matka koysaa swoje dziecko na rkach, rwnie cae i zdrowe.
Oboje zostali zabrani do szpitala na badania, gdzie okazao si, e krgi krzyowe w
krgosupie matki ulegy zmiadeniu. Najwidoczniej matka podniosa samochd i odsuna
dziecko stopami, wskutek czego uszkodzia krgosup. W zwykych okolicznociach
podniesienie tego pojazdu przez matk byoby niemoliwe. Nie miaa ona odpowiedniej
budowy ciaa, siy ani odpowiednio rozbudowanych mini. Miaa natomiast si motywacji.
PODSTAW WSZELKIEJ MOTYWACJI JEST NADZIEJA.
To wanie nadzieja jest u czowieka kryterium decydujcym o motywacji. To ona jest
przyczyn wywoujc skutek i paliwem napdzajcym ten silnik. Bez nadziei, nikogo nie
mona motywowa.

MOTYWACJA I MANIPULACJA
Zacznijmy od wyjanienia rnicy z punktu widzenia zarzdzania, rnicy midzy
motywacj a manipulacj.
Manipulacja, w moim bardzo uproszczonym opisie, oznacza nakanianie kogo do
zrobienia czego, poniewa Ty tego chcesz; motywacja jest natomiast sprawianiem, aby dana
osoba zrobia co, poniewa sama tego chce. I na tym polega ta rnica.
Jak to okreli mj wielki przyjaciel, Frank Tijou: To ta rnica jest tu rnic".
Stanowczo za dugo wspczesne zarzdy firm dziaajcych w Wielkiej Brytanii
podlegay reimowi manipulacji, podczas gdy ludzie cierpieli na skutek sabego i w wielu
przypadkach opieszaego zarzdzania.
W istocie rzeczy, menederowie brytyjscy na jaki czas nawet zaprzestali prowadzenia
rozmw z pracownikami i komunikowali si z nimi jedynie za porednictwem zwizkw
zawodowych. Przez wszystkie lata mojej dziaalnoci jako konsultanta firm i szkoleniowca,

nie przypominam sobie ani jednego przypadku starcia midzy zwizkami zawodowymi a
dobrym zarzdem firmy.
Jak ju to stwierdziem, wiat, w ktrym pracujemy to wiat ludzi, a mimo to w wielu
firmach awansuje si pracownikw do zarzdu lub przydziela funkcje kierownicze dlatego, e
sprawdzili si na innym stanowisku lub dobrze wypenili jakie zadania. Bardzo rzadko
prowadzi si szkolenia z zakresu zarzdzania ludmi. Tylko dlatego, e dana osoba bya dobra
lub skuteczna penic jak inn funkcj, przeoeni oczekuj, e otrzymujc tytu menedera
taki czowiek automatycznie - jakim boskim zrzdzeniem losu - bdzie wiedzia na czym
polega motywowanie innych, porozumiewanie si z ludmi i zarzdzanie nimi.
I w ten sposb koo si zamyka, poniewa wielu z tych menederw postpuje
dokadnie tak, jak to robili ich poprzednicy. Naladuj ich i ich manipulacyjny styl
zarzdzania, ktry dziki temu trwa i trwa.
Oczywicie, taki system dziaa, ale nie na dugo, a ponadto rodzi nieufno i prowadzi
do powstania sytuacji typu oni i my".
Manipulacyjny styl zarzdzania ludmi nie tworzy idealnej sytuacji, w ktrej
menederowie razem z innymi ludmi podaj w tym samym kierunku, chcc osign ten
sam, wsplny cel.
Dlatego naiwnoci jest zachcanie ludzi o wasnej motywacji do uczestniczenia w
rozmowie kwalifikacyjnej, a nastpnie, po ich zatrudnieniu, oczekiwanie, e taki kandydat
bdzie posusznie reagowa na manipulowanie.
Motywacja, jak ju wspomniaem, oznacza nakanianie kogo do zrobienia czego
dlatego, e ten czowiek sam tego chce. Dotyczy to rwnie Ciebie i mnie, jeeli naprawd
czego chcemy, mamy wiksz motywacj, a jeli czego nie chcemy, brakuje nam
automotywacji. Tak wic, w niniejszej pracy bdziemy przyglda si i omawia metodyk,
zasady i techniki, ktre su nie tylko budowaniu wasnej motywacji, ale take i
motywowaniu innych ludzi, z ktrymi si kontaktujemy.
Chcc spojrze na motywacj z waciwej perspektywy, musimy take odrni
motywacj poprzez nastawienie (attitude motivation) od motywacji poprzez zacht
(incentive motivation).
Wszyscy znamy motywacj w stylu kija i marchewki. Poniewa jednak wiele osb nie
musi mie zbyt dokadnego wyobraenia o tym fascynujcym zagadnieniu, okrelmy rnice
midzy nimi.

MOTYWACJA POPRZEZ NASTAWIENIE

Motywacja poprzez nastawienie oznacza to, w jaki sposb ludzie myl i czuj.
Oznacza ich poczucie pewnoci siebie, wiar w siebie, nastawienie do ycia - bez wzgldu na
to, czy jest pozytywne, czy negatywne. Oznacza ich odczucia dotyczce przyszoci i ich
sposoby reagowania na przeszo. Kady z nas od czasu do czasu musi upewni si, czy ma
waciwe nastawienie - ale o tym troch pniej.

MOTYWACJA POPRZEZ ZACHT

Motywacja poprzez zacht wystpuje wtedy, gdy dana osoba lub zesp czerpi
korzyci z okrelonego dziaania. Mona to podsumowa nastpujco: Zrb jedno, a
dostaniesz drugie". W Rozdziale 10 szczegowo omwiona zostaa motywacja poprzez
zacht oraz rodzaje nagrd, jakie pobudzaj ludzi do dziaania, jakie sprawiaj, e chc oni
stara si nieco bardziej ni zwykle.
Bardzo wane jest zrozumienie rnicy pomidzy tymi dwoma rodzajami motywacji
oraz zaakceptowanie faktu, e obie s skuteczne, o ile tylko zostan zastosowane w praktyce.

ODPOWIEDNIE RODOWISKO
Zapoznajc si z technikami sucymi do budowania motywacji i stawiajc t spraw
w odpowiedniej perspektywie, istotne jest zrozumienie, e motywacja moe by efektywna
dla danej osoby lub grupy osb tylko w odpowiednim rodowisku.
Przykadowo, meneder moe stara si motywowa pewien zesp osb
wprowadzajc program wspzawodnictwa lub zacht, skdind dobrze przygotowany. Jeeli
jednak rodowisko, w ktrym dziaa zesp, nie sprzyja harmonijnym relacjom
midzyludzkim, lub jeli wystpuje obmawianie, brak zaufania lub nieprzyjemna atmosfera,
adne zachty czy usiowania wprowadzenia podejcia motywacyjnego nigdy nie bd
skuteczne.
Trzeba wic przyjrze si rodowisku. Czy mona w nim w ogle prowadzi
motywowanie? A jeeli jeste liderem, to czy jest to rodowisko odpowiednie do
motywowania Twoich podwadnych?
Wemy jako przykad wyposaenia biura. Czy urzdzenia biurowe dziaaj sprawnie?
Czy w pomieszczeniu nie jest za ciepo albo za zimno? Czy jest czysto i schludnie? Czy
pomieszczenie sprzyja wydajnej pracy? A moe jakie inne czynniki przeszkadzaj w
uzyskiwaniu odpowiednich wynikw?

Aby by skutecznym menederem i motywowa innych, musisz dysponowa (lub

rozwin w sobie) umiejtnoci przywdcze. Wszyscy to wiemy, ale i tak warto to powtarza.
Osobicie uwielbiam niektre dobrze znane powiedzonka, takie jak to:
Kiedy przywdcy kieruj, zwolennicy podaj za nimi.
Oczywicie, ludzie kopiuj zachowania swoich przeoonych, nie mona wic
oddzieli stylw kierowania od wynikw motywowania. Daj dobry przykad" - od
niepamitnych czasw wmawia si liderom.

CZOWIEK Z MOTYWACJ
Sprbujmy teraz stworzy obraz czowieka z motywacj. Po pierwsze, jak we
wszystkich formach porozumiewania si z innymi musimy wzi pod uwag wygld takiego
czowieka postrzegany przy pierwszym spotkaniu. Czowiek posiadajcy motywacj na
pewno bdzie wyglda estetycznie: jego wosy bd zadbane, ubranie wieo wyprane i
wyprasowane, a buty bd czyste. Taki wygld zewntrzny dowodzi, e ta osoba dba o siebie.
Jedna z moich firm przez wiele lat miaa bardzo skuteczny zesp prowadzcy
sprzeda przez telefon. Ustanowiono pewien standard i wymagano, aby sprzedajcy przez
telefon zawsze przychodzili do pracy estetycznie ubrani, z odpowiedni fryzur, a kobiety
zawsze miay makija. Stwierdzilimy, e osigane sukcesy byy bezporednio zwizane z
motywacj zespou prowadzcego sprzeda przez telefon.
Kiedy ci ludzie czuli si dobrze z samymi sob, ich wyniki i sprzeda wzrastay.
Trzeba te zwrci uwag na to, jak ludzie si poruszaj. Mam dobrego przyjaciela,
ktry przez okno swego biura patrzy, jak poruszaj si ludzie przychodzcy na rozmow
kwalifikacyjn i w zasadzie podejmuje decyzj o zatrudnieniu na podstawie ich sposobu
poruszania si. Powiedzia mi kiedy, e czowiek, ktry idzie w okrelonym celu i z
odpowiedni szybkoci, jest lepszym pracownikiem ni kto, kto garbi si i chodzi niedbale.
Czy dana osoba porusza si niemrawo, z rkoma w kieszeniach, czy te chodzi sprystym
krokiem, a rce dodaj jej dynamiki?
Po drugie, mowa ciaa mwi wiele o czowieku entuzjastycznym. Umiechnita twarz,
oywiony wzrok i optymistyczny wyraz twarzy z pewnoci mog informowa o motywacji
danej osoby - podobnie, jak dzieje si to ze wszystkimi sygnaami mowy ciaa.
Ci, ktrzy studiuj mow ciaa twierdz, e ludzie w tej czci Europy potrafi
komunikowa si przy pomocy okoo 40.000 sw i dwikw, z czego na co dzie uywamy
jedynie okoo 4.000.

Samych tylko sygnaw mowy ciaa widocznych na twarzy jest podobno okoo
15.000. Z tej statystyki moemy przekona si, e wikszo ludzi potrafi kontrolowa to, co
wypowiada. Dlatego w kadej sytuacji, gdy mowa ciaa jest sprzeczna z wypowiedzi - co
wida po samej iloci sygnaw pyncych z mowy ciaa - to wanie mowa ciaa niemal na
pewno bdzie przekazywa waciwe informacje.
Jeli wic kto mwi, e czuje si dobrze, ale wyraz jego twarzy albo zapadnite barki
wyranie pokazuj co przeciwnego, sytuacja zapewne nie jest tak dobra, jak on j
przedstawia.
I wreszcie: jak komunikuje si czowiek z motywacj? Z entuzjazmem. Czowiek z
motywacj mwi o przyszoci, o tym, co bdzie robi albo co planuje robi. Traktuje
przeszo jak dowiadczenie, ktre sobie przyswoi, a pozytywne okolicznoci zamienia w
sukcesy. Dlatego czowiek z motywacj czuje smak ycia, a przebywanie w jego obecnoci
jest przyjemnoci.
Nade wszystko jednak, czowieka z motywacj atwo mona okreli jako osob
pozytywn. Oznacza to, e jego nastawienie wyrnia si nastpujcymi cechami:
optymizmem;
motywacj w deniu do celu;
oczekiwaniem sukcesu.
To z kolei wytwarza energi. Ludzie z motywacj wydaj si mie jej mnstwo. Na
pewno syszae takie powiedzenie: Jeli chcesz, eby co zostao zrobione, popro o to
kogo, kto jest stale zajty".

NAGRODY = REZULTATY
Na zakoczenie tego rozdziau chc ukaza motywacj z pewnej perspektywy.
Michael le Boeuf napisa wietn ksik - Sztuka motywacji" (How To Motivate People), w
ktrej podaje najwaniejsz zasad zarzdzania sprawdzajc si na caym wiecie. Brzmi
ona:
Wicej uzyskasz z zachowania, ktre zostaje wynagrodzone. Nie dostajesz tego, na co
masz nadziej, o co prosisz, czego pragniesz, albo o co ebrzesz. Dostajesz to, co nagradzasz.
Ta najwaniejsza zasada zarzdzania sugeruje wic, e to, co jest nagradzane, jest
realizowane. Dlatego Ty, jako meneder lub przywdca innych, musisz zada sobie pytanie i
sprawdzi: co zauwaasz i nagradzasz? Dokadniej zajmiemy si t kwesti w Rozdziale 8,
analizujc motywowanie zespou i grupy oraz motywowanie pojedynczej osoby.
Nie wynagradzaj dobrego zachowania, a najpewniej bdziesz uzyskiwa niewaciwe

rezultaty.
PAMITAJ
Nadzieja jest podstaw wszelkiej motywacji.
Motywacja czy manipulacja - zauwa t rnic.
Odrniaj: motywacj poprzez nastawienie od motywacji poprzez zacht.
Przyjrzyj si cechom czowieka z motywacj.
MDRE SOWA
Biedne jest powszechne przekonanie, e sukces psuje ludzi, czynic ich prnymi,
egoistycznymi i zadufanymi w sobie. Wrcz przeciwnie, sukces sprawia, e przede wszystkim
staj si oni pokorni, tolerancyjni i uprzejmi. To niepowodzenie czyni ludzi okrutnymi i
zgorzkniaymi.
Somerset Maugham

PRAWA MOTYWACJI
Pozwlcie, e zadam dwa pytania tym Czytelnikom tej ksiki, ktrzy obarczeni s
wielk odpowiedzialnoci zarzdzania, kierowania i motywowania innych ludzi:
Jakiemu menederowi chciaby podlega?
I drugie:
Czy Ty jeste takim typem czowieka?
S to dwa naprawd istotne pytania, ktre kady meneder powinien regularnie sobie
zadawa, poniewa odpowiedzi na nie winny stworzy fundament dla okrelenia zasad
sprzyjajcych zdrowemu stylowi zarzdzania.
W tym rozdziale zapoznamy si z prawami motywacji. Mona si spiera, czy s to
raczej zasady czy te prawa. Ja wol uywa sowa prawa", poniewa wywouje ono w
czowieku przekonanie, e jeli je zamie, poniesie kar.

PRAWO l
Aby motywowa innych, sami musimy mie motywacj.
Motywowanie drugiego czowieka jest niemoliwe, jeli Ty sam nie masz motywacji.
Jakiemu menederowi chciaby podlega? Takiemu, ktry przychodzi do pracy
pierwszy, przed wszystkimi innymi, ktry jest peen entuzjazmu, pozytywny, zawsze ma
jakie dobre nowiny, ktrymi chtnie si dzieli, jest lojalny i daje innym przykad? Takiemu,
ktry ma jaki cel? Innymi sowy -jest MENEDEREM Z MOTYWACJ?
Poznaem wielu menederw, ktrzy daj i oczekuj od swoich pracownikw

wikszej motywacji, ale po przyjrzeniu si im samym, wida zupenie wyranie, dlaczego nie
dostaj oni tego, na co licz.
Prowadziem kiedy konferencj dla okoo dwustu dowiadczonych menederw z
jednej z wikszych brytyjskich firm pastwowych. Dowiedziaem si, e bya to ich druga
konferencja, na ktrej starali si wprowadzi nowy styl zarzdzania i now strategi. Kadra
kierownicza nie tylko nie rozumiaa w peni nowego systemu, ale i nie przyjmowaa go z
entuzjazmem. Okazao si, e jedn z podstawowych przyczyn braku entuzjazmu i motywacji
do wprowadzenia zmiany byo to, i najwaniejszy meneder odpowiedzialny za opracowanie
nowego programu zosta zwolniony tu przed pierwsz konferencj, a nastpnie zaproszony
do przyjcia szeciomiesicznego kontraktu, po to tylko, by zakomunikowa i wdroy t
strategi. C za niezwyka decyzja!
Jeli chcesz motywowa innych, sam musisz mie motywacj.

PRAWO 2
Motywacja wymaga celu
Niemoliwe jest, aby jakikolwiek czowiek, zesp lub grupa ludzi, miaa motywacj,
nie majc jasno okrelonego, konkretnego celu.
Motywacja, jak ju powiedziaem, dotyczy denia ku przyszoci, a bez celu takie
dziaanie jest niemoliwe.
W Rozdziale 6, powiconym motywowaniu siebie, omwi zasady i etapy ustalania
celw oraz sposoby osigania tego, co chcesz osign. Smutne jest, e tak niewielu ludzi w
ogle ma jakie cele, a jeszcze bardziej druzgocce jest to, e wielu nie ma nawet nadziei. W
istocie rzeczy, wiele osb budzi si rankiem, a ich pierwsz reakcj jest zaskoczenie - udao
mi si przey noc! Nie maj okrelonego kierunku dziaania, nie maj celw i nie maj
niczego, czego by mogli oczekiwa, czego chcieliby dokona.
Wszyscy wiemy, jak atwo wkrada si apatia wtedy, gdy nie ma nadziei. Kady z nas
musi mie nadziej. Musimy do czego dy i musimy ustala sobie cele.

PRAWO 3
Motywacja nie trwa wiecznie
Prawo to wynika z powszechnego bdnego rozumienia funkcji zarzdzania. Co roku
uczestnicz w wielu konferencjach przygotowywanych przez rne przedsibiorstwa. Jednym

z gwnych celw takich konferencji jest zebranie ludzi razem w jednym miejscu,
przekazanie im informacji o dokonaniach, opowiedzenie nowinek oraz nakrelenie celw i
planw na przyszo. Celem nadrzdnym jest wysanie uczestnikw i delegatw do domu z
naadowanymi akumulatorami i zwikszon motywacj. I wikszo konferencji osiga ten
cel.
Ale taka motywacja i przyjemne uczucia nie trwaj wiecznie. Przypomina to
nadmuchany balonik: jeeli nie zawiesz wzeka, powietrze z niego uleci. Motywowanie
powinno i musi by cigym procesem. Nie jest to doadowanie energii, ktre wystarczy
zorganizowa raz na rok.
Niektre przedsibiorstwa organizuj coroczne spotkania poczone z ocen, podczas
ktrych kady czonek zaogi spotyka si ze swoim przeoonym na prywatnej rozmowie,
podsumowujcej wyniki jego pracy. Moe to by, rzecz jasna, wiczenie wspomagajce
motywacj, ale moe te jej pozbawia. Z zaoenia jednak celem takiej oceny, jeeli jest
prawidowo przeprowadzona, jest motywowanie poprzez omawianie silnych i sabych stron
pracownika, nakrelanie planw jego dziaania na przyszo i umoliwiania mu rozwoju.
W niektrych organizacjach jest to jednak jedyna okazja w cigu roku, podczas ktrej
moliwe jest omwienie wynikw danej osoby w rozmowie z przeoonym - tylko jeden raz
na rok. Jeeli wic przyjmujemy, e taka ocena ma mie charakter motywujcy, niezalenie
od zasadniczego wymogu korygowania nieproduktywnych dziaa lub zachowa, dobrze
byoby czciej organizowa takie mini-oceny, by moe nawet raz na kwarta.
Jest to jednak tylko jeden przykad cigego motywowania. Czytajc t ksik
powicon sztuce motywowania, napotkasz wiele pomysw i koncepcji. Prosz, nie wierz
jednak w to, e skoro dany czowiek dzisiaj ma siln motywacj, jutro bdzie ona taka sama.
Moe by tak, e w miejscu pracy dany czowiek czuje si motywowany, a w
warunkach domowych odczuwa brak motywacji - i na odwrt. Ju samo to zjawisko jest
dostatecznym powodem, dla ktrego kady powinien stara si zrozumie si motywacji,
zrozumie siebie, swoje odczucia i reakcje, przyczyny dla ktrych czuje si szczliwy lub
nieszczliwy, zrozumie, co daje mu tak inspiracj, dziki ktrej jest w stanie zrobi
wanie t odrobin wicej ni do niego naley.
Wszyscy powinnimy zrozumie co nas pozbawia motywacji, po czym podj
dziaania, ktre zapobiegyby powstawaniu takich sytuacji.
Pozbawi motywacji moe mnie chociaby silnik samochodu, ktry nie chce zapali
albo list od mojego bankiera, ktry dostaem w sobotni poranek. Dlatego podejmuj dziaania
zmierzajce do zapobiegania lub wyeliminowania tych przyczyn utraty poczucia motywacji.

Regularne sprawdzanie i przegldy samochodu s tu z pewnoci nadzwyczaj skuteczne. A co

do banku, kiedy zmieniam bank albo osob prowadzc moje sprawy, spotykamy si na
rozmowie wprowadzajcej, podczas ktrej wyjaniam warunki, na jakich ma by prowadzone
moje konto; jeli kiedykolwiek potem dostan list w sobotni poranek, likwiduj konto!

PRAWO 4
Motywacja wymaga uznania
Jest to prawo o potnej mocy dziaania. Jeli bdziesz je ama, nigdy nie bdziesz
mia przy sobie ludzi, ktrzy naprawd maj poczucie motywacji.
Uznanie moe przybra wiele postaci: od nadania specjalnego tytuu po list
zawierajcy podzikowanie, od tego, w jaki sposb kogo przedstawiasz po podziwianie
wazonu z kwiatami w domu.
Ludzie staraj si o uznanie bardziej ni o cokolwiek innego w yciu. Uznanie moe
by komplementem. Jeeli jeste rodzicem, na pewno zdarzya Ci si taka sytuacja, gdy
dziecko wrcio ze szkoy przynoszc jak prac. Moe to by obrazek, ktry namalowao, a
Ty, jako rodzic, podziwiasz ten obrazek, pokazujesz go innym czonkom rodziny i wieszasz
go na cianie. W rezultacie - na pewno to zauwaye - nie tylko dziecko bdzie czuo
wiksz motywacje, ale i Ty dostaniesz wicej obrazkw.
Szczere komplementy s dobr form uznania, lecz do mwienia komplementw
potrzeba czowieka o duym poczuciu wasnej wartoci. Ludzie o zawonym widzeniu
wiata nie s w stanie nawet dostrzec dokona innych.
W dziaalnoci gospodarczej przedsibiorstwa wyraaj uznanie na konferencjach,
podczas ktrych skadaj podzikowania swoim pracownikom za ich wyniki, osignicia,
lojalno, itp. Zota zasada mwi, e kiedy wyraasz uznanie, nie wolno Ci nikogo pomin.
Na jednej z konferencji, w ktrej uczestniczyem, przewodniczcy ofiarowywa
butelki szampana pracownikom o najlepszych wynikach, a butelki te byy rezultatem
uzyskanych obrotw w sprzeday. Po wrczeniu ostatniej butelki, zapyta zgromadzone
osoby, czy kto nie zosta pominity. Jeden biedak podnis rk. Na twarzy przewodniczcego pojawi si wyraz zdumienia i zakopotania, po czym dao si sysze jego pytanie
zadane asystentowi: Kto to jest, do licha?" Na szczcie asystent zna nazwisko tego
sprzedawcy. Obaj rzucili si do przegldania pliku kartek i po chwili przewodniczcy ogosi,
e faktycznie, sprzedawca uczestniczcy w konferencji ma racje. Popeniono bd, ale na
szczcie posiadano zapasow butelk i biedaczek mg przyj po swoj nagrod. Impreza,

ktra w innych warunkach mogaby by bardzo udan okazj do wyraenia uznania, zostaa
zaprzepaszczona.

PRAWO 5
Wspuczestniczenie motywuje
Od poowy lat osiemdziesitych widoczna jest tendencja wykupywania udziaw w
firmach przez jej pracownikw. W wielu przypadkach, przedsibiorstwa, ktre dotychczas nie
przynosiy zysku zaczy odnosi ogromne sukcesy. Okazuje si, e w wielu z tych firm
pracownicy dysponuj wikszociowym udziaem. Potwierdza to teori, e wspuczestniczenie jest dobrym czynnikiem motywujcym.
Ludzi czsto bardziej motywuje sposb, w jaki wykorzystywane s w pracy ich
umiejtnoci, a nie to, w jaki s traktowani. Kiedy czuj, e s elementem eksperymentu albo
czci projektu, wykazuj wikszy poziom motywacji.
Dlatego angaujc ludzi w dan dziaalno, podnosisz ich poziom motywacji.
Wielu menederw nie dzieli si swoimi planami, celami i deniami na przyszo.
Nie pozwalaj oni dowiadcza pracownikom ducha pionierskiego dziaania. W styczniu
1993 roku prowadziem dwudniowy kurs dla sprzedawcw. Po przybyciu do hotelu,
spotkaem si z niektrymi delegatami i odkryem zdemoralizowan grup ludzi bez
motywacji. Zadajc mnstwo pyta, doszedem do tego, e w firmie dokonano zmiany w
kadrze kierowniczej. Zesp pracownikw zajmujcych si sprzeda zacz odczuwa, e
podlega dyktatowi, e ich opinie nie s ju oczekiwane ani nawet cenione i e nie s brani pod
uwag przy podejmowaniu decyzji. Musiaem rozwiza t sytuacj. Nazajutrz spotkaem si
z nowym menederem i przez dwie godziny rozwaalimy rozmaite punkty widzenia. Przed
tym naszym spotkaniem, nowy meneder w ogle z nikim nie rozmawia. SPRZEDAWAJ
SWOJE POMYSY. NIE OPOWIADAJ O NICH. SPRAW, BY LUDZIE POCZULI
TO, CO IM PRZEKAZUJESZ.

PRAWO 6
Motywuje nas poczucie rozwijania si
To prawo te trzeba dobrze zrozumie.
Kiedy widzimy wasny rozwj, dymy do czego i osigamy zaoone cele, zawsze
czujemy wiksz motywacj. Kiedy zauwaamy, e cofamy si w swoich dziaaniach, tracimy
poczucie motywacji.
Na pocztku lat dziewidziesitych, w Wielkiej Brytanii przeywano okres
dramatycznej utraty motywacji. Czciowo spowodowa to szybki spadek wartoci

nieruchomoci pod koniec lat osiemdziesitych. Na skutek problemw odczuwanych przez

gospodark wiatow i wielu innych czynnikw, ceny domw i gruntu spady w niektrych
stronach Brytanii nawet o poow.
Ludzie poczuli, e s mniej zamoni albo, e s bogaci tylko na papierze, czego
skutkiem bya dramatyczna utrata wiary w siebie, zachwianie pewnoci siebie, brak
motywacji, poczucie utraty panowania nad sytuacj i bardzo niewielkie wydatki na zbdne
cele. Pienidze przeznaczano raczej na rzeczy konieczne ni na luksusy.
To wanie w tym okresie wystpio ogromne zatracenie motywacji wrd osb
posiadajcych nieruchomoci, poniewa widzieli oni, jak szybko budynki trac na wartoci, a
hipoteka przewysza now wycen.
Kraj i ludzi ogarna recesja, a przysowiowego wiata na kocu tunelu nie byo
wida - wystpia wic masowa utrata motywacji.
Przykad ten obrazuje sytuacj utraty motywacji na skutek wystpienia okolicznoci
pozostajcych poza kontrol wikszoci ludzi. To za prowadzi do masowej utraty wiary w
siebie. Istot tego przykadu jest zrozumienie, dlaczego lub jak czowiek moe si poczu. Ta
wiadomo pomaga w podejmowaniu dziaa, ktre zwikszaj motywacj ludzi, dziki
czemu mog oni wyszukiwa i opracowywa metody dalszego rozwijania si.
Poznaem wielu ludzi, ktrzy po zbankrutowaniu odczuli ogromny spokj umysu.
Kiedy nastpuje bankructwo, koczy si niszczcy okres zdesperowania i zmartwienia. Od tej
pory mona ju tylko znw odnosi sukcesy.
Uczucie utraty motywacji powstaje na skutek lku pyncego z zastanawiania si, co
jeszcze moe si nie uda albo co jeszcze moe si zdarzy.
Kady czowiek, widzc wasny rozwj, obojtne jak form on przyjmuje, odczuwa
znacznie silniejsz motywacj. Dotyczy to zarwno naszego ycia prywatnego, jak i
zawodowego, naszych ulubionych zaj, sportw czy zainteresowa. Kiedy czujemy, e
idziemy do przodu, chcemy i jeszcze dalej.
To prawo trzeba wykorzystywa, pracowa nad jego stosowaniem, uwzgldnia i
planowa je. Dziki temu moliwe bdzie uzyskanie wyszego poziomu motywacji.

PRAWO 7
Wyzwanie jest motywujce tylko wtedy, gdy moesz wygra
W dalszej czci ksiki zajmiemy si zacht, wspzawodnictwem i wyzwaniami,
ktre inspiruj ludzi do uzyskiwania lepszych wynikw. Trzeba pamita, e wyzwanie

motywuje nas tylko wtedy, gdy istnieje szansa na to, e mu sprostamy, e odniesiemy sukces.
Widziaem zbyt wiele konkursw i prb wspzawodnictwa organizowanych przez
menederw zajmujcych si sprzeda, ktrych celem byo uzyskanie lepszych wynikw.
Nie zrozumieli oni tego prawa, a potem zastanawiali si, dlaczego dany konkurs dawa
poczucie motywacji tylko jednej czy dwm osobom, ktre chciay polepszy swoje
osignicia, wzi udzia w konkursie i zdoby nagrody.
Konkursy, wspzawodnictwo i wyzwania s nadzwyczaj skuteczne i najpewniej
prowadz do inspirowania ludzi do wikszej aktywnoci. Warunkiem jest jednak to, by
uczestnicy wierzyli, e maj szans wygra.
Znam taki przypadek, gdy pewne przedsibiorstwo ufundowao dwutygodniowe
wczasy dla dwch osb na Wyspach Bahama. Konkurs by otwarty, okoo czterdziestu
sprzedawcw mogo wzi w nim udzia. Nagroda miaa przypa osobie, ktra w okresie
trzech miesicy uzyska najlepsze wyniki w sprzeday. Spord czterdziestu sprzedawcw, do
konkursu przystpiy trzy osoby. Te trzy osoby miay pod kontrol najwikszy teren,
dysponoway najwiksz iloci klientw i zamwie gotowych do realizacji. Przez ostatnie
dwa lata systematycznie zajmoway trzy czoowe miejsca w klasyfikacjach. Pozosta cz
zespou to wyzwanie w gruncie rzeczy pozbawio motywacji, poniewa wiedzieli oni, e maj
nike albo adne szans na sukces. Rnica pomidzy nimi i tymi trzema liderami bya tak
ogromna, e dotrzymanie im kroku byo praktycznie niemoliwe.
Wyzwanie naprawd motywuje, a ludzie staraj si sprosta stawianym im zadaniom.
Rzu wyzwanie zrobienia czego wartociowego, a w dziewiciu przypadkach na dziesi
ludzie to zrobi. Menederowie coraz czciej stwierdzaj, e praca sama w sobie moe by
czynnikiem motywujcym. Ale nie praca traktowana jak narkotyk, lecz inne jej aspekty, takie
jak odpowiedzialno, wyzwanie i poczucie zajmowania si czym wartociowym.
Aby praca danego czowieka bya dla niego wikszym wyzwaniem, naley mu zleci
do wykonania najwiksze zadanie, jakiemu ta osoba jest w stanie sprosta. Z
odpowiedzialnoci jak wwczas ponosi musi si oczywicie wiza odpowiednie uznanie
osignitych przez niego wynikw.

PRAWO 8
Kadego co motywuje
Prawo to mwi o tym, e kadego czowieka mona motywowa. Kadego z nas co
inspiruje, cho niekoniecznie zdajemy sobie spraw z tego, co to jest. Niekiedy usilne

poszukiwanie sposobu zachcenia danej osoby do dziaania lub do uzyskiwania lepszych

wynikw przewysza osigane efekty.
Kady z nas ma w sobie taki zapalnik. Dobry meneder zajmujcy si motywacj
bdzie stara si na wiele sposobw zapali czowieka do zachowywania si w sposb
ukazujcy wikszy poziom motywacji. A kiedy po wielu prbach cigle mu si to nie udaje,
meneder w wielu przypadkach obwinia siebie - aden meneder nie jest zadowolony, gdy
musi zwolni pracownika. Niekiedy moe to by jednak najlepsze, co mona zrobi,
poniewa - jak ju to stwierdziem - dane rodowisko moe nie sprzyja uzyskiwaniu
odpowiednich wynikw. Z drugiej strony, przyczyn moe te by nastawienie danego
czowieka, ktry zdecydowanie nie chce si zmieni, czowieka, ktry stale wskazuje co
palcem i mwi: To nie moja wina, to kto inny zawali. Firma, produkt, papiery. To
meneder. W sumie moja praca nic nie daje".
Czy nie jest to niezwyke, e praca nie dba o ludzi? Rnica pojawia si wtedy, gdy
ludzie dbaj o prac. Kto moe mwi i wierzy, e dosta najgorsz prac, jak czowiek
kiedykolwiek wymyli. Kto inny podejmie te same zadania z innym nastawieniem i powie,
e jest przekonany, e to najlepsza praca w dziejach ludzkoci -jakie to szczcie, e akurat on
moe j wykonywa.
Bdc osob zajmujc si motywowaniem ludzi i stosujc to prawo, pamitaj, e
kadego co inspiruje, co co pobudza go do ycia. Nie moesz jednak zapomnie, e
niekiedy zaangaowane wysiki i czas mog przewysza efekty.

PRAWO 9
Przynaleno do grupy motywuje
To prawo podkrela jak wane dla czowieka jest poczucie przynalenoci do grupy.
Im mniejsza jest grupa, do ktrej czowiek naley, tym wiksza lojalno, motywacja i
starania.
Kiedy chodzie do szkoy, na pewno organizowano zawody zespow szkolnych i
rodzinnych. Twierdz, e kiedy odbyway si zawody zespow rodzinnych, ekscytacja,
emocje, lojalno i motywacja byy wiksze ni podczas zawodw szkolnych.
Przeniemy t analogi na szerszy grunt. Co powiksza emocje pord kibicw i
podbija ceny biletw na czarnym rynku? Czy fakt rozgrywania finaowego meczu, czy te to,
e nasi graj przeciwko zawodnikom z innego kraju? Kibice lokalnego zespou pokazuj, do
kogo czuj przynaleno, noszc szale, czapki i znaki swojego zespou - chc czu

przynaleno.
Oczywicie kady jest pracownikiem" i stanowi cz skadow przedsibiorstwa lub
organizacji, ale dobry meneder zajmujcy si motywacj sprawi, e jego ludzie bd czu, i
nale do okrelonego zespou.
W niektrych przypadkach mona stworzy pewn nazw, wykorzystuj c chociaby
nazwisko lidera jako okrelenie caego zespou. W innych organizacjach przynaleno do
grupy wynika z podziau na wydziay: dzia produkcji, dzia marketingu, dzia handlowy i tak
dalej. A gdy kto stworzy tego rodzaju poczucie przynalenoci do grupy, dobry meneder
zajmujcy si motywacj opracuje dodatkowe dziaania, ktre bd czy tych ludzi. Mog
one polega na wsplnym pikniku, pjciu do teatru, regularnych spotkaniach i odprawach.
Koszulki, dugopisy i kalendarze take pomagaj stworzy poczucie przynalenoci do
zespou. Ale najpierw trzeba zaakceptowa to, e ludzi motywuje ju sama
przynaleno do grupy.
PAMITAJ
Aby motywowa innych, sami musimy mie motywacj.
Motywacja wymaga celu.
Motywacja nie trwa wiecznie.
Motywacja wymaga uznania.
Wspuczestniczenie motywuje.
Motywuje nas poczucie rozwijania si.
Wyzwanie jest motywujce tylko wtedy, gdy moesz wygra.
Kadego co motywuje.
Przynaleno do grupy motywuje.
MDRE SOWA
Czowiek przekonany wbrew swojej woli, pozostanie przy wasnym zdaniu.
Howard Lago

ROZPOZNAJ CZYNNIKI POZBAWIAJCE MOTYWACJI

Rwnie wane, jak znajomo praw motywacji jest poznanie i umiejtno
identyfikowania czynnikw, ktre pozbawiaj czowieka motywacji. Podstaw wszelkiej
motywacji, jak ju powiedzielimy wczeniej, jest nadzieja. Bez nadziei aden czowiek nie
bdzie odczuwa motywacji.
Czowiek jest istot zorientowan na osiganie celw. Ludzko rozwija si poprzez
wyznaczanie i osiganie kolejnych celw. To wanie patrzenie w przyszo w nieoceniony
sposb pomaga rozwija umys ogarnity pasj motywacji.

Jeli komu brakuje motywacji albo inni ludzie, czy okolicznoci pozbawiy go
motywacji, to bdzie to widoczne w mowie jego ciaa, wygldzie i wyrazie twarzy. Dlatego
umiejtno rozpoznawania zewntrznych cech czowieka bez motywacji ma zasadnicze
znaczenie.
Mwimy tu o zwykym rozumieniu takich sytuacji, ale na skutek naciskw i tempa
ycia, jakim podlega wikszo ludzi, stanowczo zbyt czsto nie jestemy wiadomi uczu
innych ludzi. To dlatego tak wane jest, aby meneder posiadajcy motywacj potrafi
dowiadcza empatii.
Empati zwykle okrela si jako stawianie siebie w sytuacji innych ludzi" albo
patrzenie na sprawy oczyma innych". Niektrzy ludzie s tak bardzo zajci sob, e nawet
nie wykazuj chci patrzenia na wiat z punktu widzenia drugiego czowieka.
Relacje zachodzce midzy domownikami i ich ktnie w wielu przypadkach mogyby
by zaegnane, gdyby obie strony popatrzyy na wszystko z punktu widzenia drugiej osoby.
atwo to zrobi, gdy zadamy sobie pytanie: Dlaczego on to powiedzia?" albo: Dlaczego
ona to powiedziaa?" Zwykle dzieje si jednak tak, e ludzie reaguj na sowa i oczywicie na
wyraz twarzy, ale nie zastanawiaj si, co sprawia, e dana osoba wypowiada konkretne
sowa.
Empatia nie oznacza, e musisz zgadza si z innym czowiekiem. Empatia to
zrozumienie, dlaczego dana osoba mwi to, co mwi lub robi to, co robi. S tacy ludzie, jak
ju to zauwaylimy, ktrzy nie odczuwaj empatii. I s te tacy, ktrzy odczuwaj nadmiern
empati, co powoduje u nich niemiao i brak asertywnoci, a to wie si z brakiem
pewnoci siebie. Empatia niczym nie rni si od zwykego ycia - wszelkie ekstrema
zmniejszaj szans powodzenia.
Po czym mona wic rozpozna czowieka, ktry nie ma motywacji?

OZNAKI ZEWNTRZNE
Wygld przede wszystkim. Ludzie mniej dbaj o swoje wosy, nie staraj si zadba o
ubranie, rzadziej je prasuj i pior, a ich buty wygldaj na zaniedbane.
Moe to przenie si na sposb utrzymania samochodu, a nawet na wykonywanie
pracy, wygld biurka czy pomieszcze biurowych. W kocu to zaniedbanie mona bdzie
zauway take w ich domu.
Kciki ust opuszczaj si zamiast podnosi, przekazujc sygna mowy ciaa
stwierdzajcy, e umys w tym ciele czuje si nieszczliwy, pozbawiony motywacji,

niepewny, a czasem nawet zgorzkniay. Tacy ludzie maj skonnoci do zapadania na rozmaite
choroby.
Ale najwaniejsz wskazwk jest to, co ludzie mwi. Kiedy zaczynaj mwi,
natychmiast przekazuj suchajcemu -jeli naprawd sucha on tego, co jest mwione ostateczny sygna okrelajcy czowieka z motywacj lub bez niej.
Zajmijmy si wic podstawowymi powodami wystpowania braku motywacji.

BRAK PEWNOCI SIEBIE

Czsto mona to wyrazi wewntrznym odczuciem: Czy ja potrafi to zrobi?" albo:
Nie jestem do dobry" lub: Nie mam odpowiednich kwalifikacji", itd. Kiedy ludzie trac
poczucie pewnoci siebie, jest to zazwyczaj spowodowane jednym z trzech czynnikw:
1. Pewno siebie zostaa zachwiana czym, co powiedzia kto inny (zajmiemy si
bardziej szczegowo t kwesti omawiajc trzeci czynnik pozbawiajcy czowieka
motywacji);
2. Brak pewnoci siebie moe wynika z naszych uwarunkowa nabytych w okresie
dziecistwa. Kade rodzce si dziecko ma umys o pozytywnym nastawieniu. W cigu
pierwszych kilku miesicy ycia dostaje pozytywne sygnay od swoich rodzicw. Kiedy tylko
dziecko zaczyna si porusza, te pozytywne sygnay nasilaj si: Tak, uda Ci si", Tak, zrb
to". Dziecko wkrtce zaczyna stawa o wasnych siach, duma rodzicw jest coraz wiksza, to
samo dzieje si z pozytywnymi uczuciami. W kocu dziecko stawia pierwsze kroki. Zaczyna
chodzi, rodzice zapraszaj wic do domu przyjaci i rodzin, aby dzieli si t radoci, ale
gdy tylko dziecko naprawd nauczy si chodzi, sygnay drastycznie zmieniaj si z
pozytywnych na negatywne: Uwaaj", Nie rb tego", Nie dotykaj, bo co ci si stanie"...
tak umys o pozytywnym nastawieniu zaczyna dowiadcza uwarunkowania NIE-NIE.
3. Uwarunkowania z przeszoci.
Sukces
V
Pewno siebie
V
Umiem
Niepowodzenie

V
Brak pewnoci siebie
V
Nie umiem
Zamy, e poproszono Ci o wygoszenie przemwienia. Twoja podwiadomo
natychmiast zaczyna przypomina sobie rne sytuacje. Jeeli Twoje ostatnie przemwienie
przebiego cakiem dobrze, na pierwszym planie pojawi si: Tak, zrobi to." A jeli ostatnie
przemwienie byo klsk, Twoje uwarunkowania z przeszoci wywoaj w Tobie poczucie:
Nie dam rady". Oczywicie mona przezwyciy t tendencj, o czym wkrtce si
przekonasz. Wane jest jednak to, aby zrozumie jak si czujesz. Jeli nigdy jeszcze nie
wygaszae przemwienia, Twoja podwiadomo zapyta: A czy ja to potrafi?"
Dlatego kluczowe znaczenie w zarzdzaniu sob i innymi ma przede wszystkim prba
zrozumienia przyczyn wywoujcych uczucie braku pewnoci siebie. A po drugie, trzeba
pilnowa, aby w przyszoci samemu nie sta si przyczyn utraty pewnoci siebie. Kady,
kto robi co nowego, od czasu do czasu dowiadcza zachwiania pewnoci siebie. Jeeli kto
twierdzi, e nigdy nie odczuwa tego stanu, znaczy to, e nigdy nie robi niczego nowego.
Skuteczny meneder nie moe wic niszczy pewnoci siebie u innych ludzi,
poniewa doprowadzi to do utraty motywacji. Spowoduje to rwnie utrat zaufania i
lojalnoci. W Rozdziale 5 zajmiemy si metodami uzyskiwania wikszej pewnoci siebie.

ZAMARTWIANIE SI
Zwrot zamartwia si" pochodzi (w jzyku angielskim) od anglosaskiego sowa
weirgan", ktre oznacza dusi, dawi do utraty ycia". U wikszoci ludzi zamartwianie si
prowadzi wanie do takich efektw.
Zamartwianie si jest oczywistym czynnikiem powodujcym utrat poczucia
motywacji. Takie wanie uczucie maj ludzie, ktrzy zamartwiaj si tym, co si stanie,
kiedy im si nie powiedzie; ktrzy lkaj si, e gdy popeni bd, strac prac; ale
najbardziej obawiaj si tego, e mog zosta omieszeni przed kolegami lub przeoonymi.
Zdarza si, e z powodu tego cigego lku niektrzy wol nic nie robi, nie
podejmowa adnych decyzji, uwaajc, e w ten sposb uchroni si przed popenieniem
bdu.
Aby si rozwija i normalnie y, czowiek musi podejmowa decyzje. Musi si

rwnie liczy z tym, e cz z nich okae si bdna. Zarzdzanie motywacyjne nigdy nie
doprowadzi do utraty motywacji w czowieku z powodu sytuacji, w ktrej ponosi on kar za
popenienie bdu.
Wszyscy wielcy liderzy i przedsibiorcy wiata przyznaj, e popeniaj bdy i myl
si w swoich ocenach. Na szczcie, czciej podejmuj oni suszne decyzje ni te
niewaciwe.
Ten lk wyraony w postaci zamartwiania si prowadzi do lku przed
niepowodzeniem, co John Evans Jones podsumowa w doskonaym systemie rozwoju
osobistego Powerfax:
Niepowodzenie to tylko saby wynik. Dlatego nie ma niepowodze, s tylko wyniki.

NEGATYWNE OPINIE
Oto mamy czynnik odbierajcy motywacj o najwikszej sile dziaania. Szkody
wyrzdza to, co mwi inni ludzie. Gdybymy mieli wybra jeden, najbardziej szkodliwy
nawyk czowieka, z pewnoci byoby to przekazywanie negatywnych informacji. Negatywne
opinie zaprzepaciy wicej potencjalnych sukcesw, ni jakikolwiek inny czynnik.
W kadej organizacji dzieje si tak, e jeli jeden czowiek jest negatywnie
nastawiony, rozprzestrzenia si to jak poar lasu i wszyscy staj si negatywnie nastawieni.
Kady, kto nie umie lub nie chce w peni zrozumie zagroe i wpywu negatywnych opinii,
nigdy nie zdoa opanowa sztuki motywacji.
Zamy, e masz dobry pomys i omawiasz go ze swoim przyjacielem, a on daje Ci
negatywne sygnay na ten temat. Twj pomys si nie sprawdzi, to niewaciwy moment, Ty i
tak tego nie zrobisz... Jak si czujesz? Odczuwasz motywacj czyj tracisz? Jestem pewien, e
dobrze znasz odpowied...
Pozwl, e zapytam: czy szukajc oceny albo porady zwracasz si do ekspertw w
interesujcej Ci dziedzinie? Moesz zapyta takswkarza o opini na temat chirurgii mzgu
- na pewno on j ma - ale pojawi si wtpliwoci, czy jest ona waciwa. Kiedy kto wyraa
opini na jaki temat, naley sprawdza jej wiarygodno, to znaczy stwierdzi, czy dana
osoba ma odpowiednie kwalifikacje, dowiadczenie albo wiedz w dziedzinie, w ktrej
wyraa swoj opini. Pamitaj te, e eksperci mog si myli, co doskonale potwierdza
chociaby ksika The Experts Speak" autorstwa Christophera Cerf i Yictora Navasky,
wydana przez Pantheon Books.
Edison stwierdzi: Mwicy obraz nie zastpi zwykego filmu niemego."
Arystoteles rzek: Mona powiedzie, e kobieta jest nieco gorsza od mczyzny."

Palenie papierosw wywouje pozytywne skutki u wikszoci ludzi" - tak doktor an

McDonald, chirurg, wypowiedzia si w czasopimie Newsweek, 18 listopada 1963 roku.
Samolot nigdy nie bdzie lata" - Lord Haldane, rok 1907.
Telewizja nie potrwa zbyt dugo - to przemijajca moda" - Mary Somerville, rok
1948.
Te uwagi wyrazili tak zwani eksperci. Jakie wiec mamy szans, kiedy rozmawiamy z
przypadkowo napotkanym w pubie facetem?
Jeeli przyjmujesz czyje negatywne opinie, pamitaj, e to tylko opinie - mog by
suszne, ale mog te by bdne. Charakterystyczne dla wikszoci ludzi, ktrzy odnieli
najwikszy sukces w yciu, jest to, e bardzo rzadko w sposb bezporedni przekazywali
opinie negatywne.
Jest bardziej prawdopodobne, e udzielajc rady, ludzie tacy szukaj najgorszego z
moliwych scenariuszy, a po sprawdzeniu wszelkich moliwoci odniesienia sukcesu,
udzielaj Ci wicej informacji. Dziki temu zyskujesz wiksze zrozumienie sytuacji, o ktrej
opinii poszukujesz, a to sprawia, e moesz atwiej sformuowa wasne zdanie i podejmowa
wasne decyzje.
A skoro mwimy o opiniach, nowi, ambitni politycy powinni nauczy si
odpowiedniego uywania sowa nigdy" - i nigdy nie powinni mwi nigdy".

POCZUCIE: TO NIE MA PRZYSZOCI"

Gdy kto odczuwa, e nie ma przyszoci, musi to powodowa utrat poczucia
motywacji. W niektrych dziedzinach trzeba bardzo dugo czeka na odpowiedni chwil.
Czasem wiadomo te, e szans awansu s nike, poniewa i tak przypadnie on ktremu
czonkowi panujcej rodziny.
W innych organizacjach jedyn szans awansu jest wieloletni sta pracy, a w jeszcze
innych wszystkie stanowiska kierownicze zajmuj ludzie z zewntrz.
Trzeba zaakceptowa fakt, e brak wytyczonej drogi awansu i kariery nie musi by
czym zym dla firmy. W wielu przypadkach ludzie korzystaj ze swej pracy jako z odskoczni
do osigania wasnych celw, co oczywicie jest cakowicie zdrowe i zrozumiae.
Dobra sytuacja wystpuje wtedy, gdy zarwno pracodawca, jak i pracownik potrafi
rozpozna i szanowa wasne warunki lub okolicznoci zatrudnienia. Poczucie to nie ma
przyszoci" moe zosta odpowiednio zneutralizowane dziki waciwemu zarzdzaniu.
Jeeli

meneder zdaje sobie spraw, e w jego organizacji nie ma moliwoci dokonywania

postpw zawodowych lub awansowania, moe przynajmniej zapewni bodce i motywacje,
ktre zmniejszaj poczucie: to nie ma przyszoci". Moe tego dokona doceniajc dobrze
wykonan prac, zmieniajc i dzielc odpowiedzialnoci, angaujc pracownikw w
podejmowanie decyzji lub - co moe jest najwaniejsze - dajc moliwo szkole.
Oczywiste jest (cho trzeba o tym powiedzie), e udostpnianie szkolenia w zakresie,
jaki nigdy nie bdzie wykorzystywany w danej organizacji, jest czynnikiem odbierajcym
czowiekowi motywacj.

CZUJ SI NIEWANY
Kiedy czowiek autentycznie czuje, e jest niewany, odczuwa brak motywacji.
Mona to rwnie wyrazi nastpujco: Nikt o mnie nie dba", Nie jestem potrzebny,"
Jestem tylko jednym z trybikw w ogromnej machinie".
Dobre zarzdzanie moe sobie z tym poradzi - jak z kadym czynnikiem dziaajcym
osabiajco na motywacj. Menederowie liniowi majcy zdolnoci kierownicze i
motywacyjne wiedz, e docenianie czowieka moe zneutralizowa to poczucie. Czasem
wystarczy zwyke dzikuj", czasem prywatny list od menedera na wyszym szczeblu
organizacji lub od kogo z kierownictwa. Czasem moe to nawet sprowadzi si do tego, e
dyrektor przedsibiorstwa zna imi danego pracownika i zwraca si do niego wanie w ten
sposb.
Oto pikny przykad: pewien czowiek dokonywa wizytacji placu budowy. Zapyta
jednego z murarzy, co robi, na co murarz odpowiedzia: Ukadam cegy". Drugi murarz na to
samo pytanie odrzek: Buduj cian". Natomiast trzeci murarz powiedzia: ,3uduj dom".
Ten trzeci murarz na pewno czu si wsptwrc wykonywanej pracy i na pewno
czu, e jest wan osob w caoci prac.
To dlatego styl zarzdzania zmieni si z Wielkie jest pikne" na Mae jest pikne".
By moe najprostszym i najatwiejszym sposobem na wyeliminowanie tego poczucia
niewanoci jest podejmowanie
dziaa aktywnych, ukierunkowanych na dawanie, a nie na branie. Popatrz, co moesz
zrobi dla innych ludzi -jak moesz pomc innym?

NIE WIEM, CO TU SI DZIEJE

Ten czynnik pozbawiajcy motywacji wystpuje bardzo czsto -ludzie czuj, susznie

lub nie, e nie wiedz, co si dzieje, nikt im niczego nie mwi, informacje docieraj do nich
zawsze na samym kocu.
W organizacji, w ktrej takie poczucie jest powszechne, informacje czsto s
przekazywane na zasadzie guchego telefonu. Takie informacje w wikszoci przypadkw s
przeraajco niedokadne, praktycznie zawsze maj negatywny charakter i nosz znamiona
plotki.
Wszystko to mona okreli jako niewaciwe porozumiewanie si. Od wielu lat
menederowie brytyjscy nie rozmawiaj ju z robotnikami i kontaktuj si z nimi tylko
poprzez zwizki zawodowe. Jaki niezwyky sposb zarzdzania, motywowania i
porozumiewania si z pracownikami! Zwizki zawodowe maj swoje miejsce w zdrowym
spoeczestwie, ale ich funkcj nie jest poredniczenie pomidzy kierownictwem i
pracownikami. Tak atwo jest temu zapobiec. Ludzi trzeba informowa - informacje powinni
otrzymywa od swoich szefw, a nie z artykuw prasowych. Nie powinni by uzalenieni od
plotek. Wszyscy przecie wiemy, e plotki zawsze znieksztacaj rzeczywisto.

LUDZIE S NAGRADZANI NIE ZA TO, CO ROBI,

ALE ZA TO, KIM S
Mwic o prawach motywacji, rozwaalimy znaczenie doceniania czowieka. Utrata
motywacji musi pojawi si w kadej organizacji, w ktrej ludzie s awansowani, nagradzani
lub doceniani za to, e nale do waciwej rodziny lub za ich odpowiednie relacje
midzyludzkie lub tylko dlatego, e pasuj tutaj".
PAMITAJ
Zrozum i unikaj takich czynnikw osabiajcych motywacj jak:
Brak pewnoci siebie.
Zamartwianie si.
Negatywne opinie.
Poczucie tu nie ma przyszoci".
Poczucie bycia niewanym.
Brak wiedzy o tym, co si dzieje.
Faszywe uznanie.
MDRE SOWA
Jednym z najatwiejszych sposobw na to, by mie racj, jest przewidywanie
niepowodzenia, zwaszcza wasnego.

ASERTYWNO
Asertywno przypomina motywacje, poniewa wiele osb czuje, e powinni by
bardziej asertywni lub, e nie s dostatecznie asertywni. Wyglda na to, e wielu ludzi jej
chce, ale nie s dokadnie pewni, czym ona jest.
Asertywno najlepiej mona chyba opisa jako wyraanie opinii, myli i uczu w
sposb nie wykazujcy cech zachowawczoci, jasno i otwarcie. Oznacza to umiejtno
proszenia o co i odmawiania probom innych, jeli s one nie do przyjcia. Brzmi to bardzo
prosto, ale w rzeczywistoci wiele osb ma wielkie problemy z odmawianiem innym ludziom,
tak samo zreszt, jak i z porozumiewaniem si z przyjacimi, znajomymi czy te z osobami
spotykanymi w pracy. Asertywno nie oznacza natomiast, e dany czowiek jest zapatrzony
w siebie, dogmatyczny, nucy czy nadmiernie tolerancyjny.
W poprzednim rozdziale zapoznalimy si z istot empatii i zrozumienia pewnoci
siebie. Empatia musi odgrywa gwn rol w byciu asertywnym. Oznacza bowiem zdolno
komunikowania si w sposb, ktry faktycznie bierze pod uwag uczucia innych ludzi. Tu
take musi zaistnie wyraanie poczucia pewnoci siebie.
W Rozdziale 5, w ktrym omwione zostan techniki konieczne do motywowania
samego siebie, zajm si take kilkoma zasadami budowania poczucia pewnoci siebie. To
wanie brak pewnoci siebie sprawia, e ludzie czuj, i nie s dostatecznie asertywni.

LK PRZED ODRZUCENIEM
Ludzie, ktrzy szczerze czuj, e ich sposb porozumiewania si z innymi jest zbyt
ulegy, a nie asertywny, czsto stwierdzaj, e przyczyn tego s ich uwarunkowania z
przeszoci. W wielu przypadkach powoduje to niezdolno radzenia sobie w sytuacjach
odrzucenia albo w takich, jakie dana osoba moe odczytywa jako odrzucenie. W
rzeczywistoci, odrzucenie wystpuje bardzo rzadko.
W najprostszym rozumieniu tego sowa, odrzucenie wystpuje wtedy, gdy osoba, z
ktr rozmawiamy, odpowiada sowem nie" lub w jaki sposb je sugeruje. Prosz, zrozum,
e zawsze, gdy kto mwi do Ciebie nie", oznacza to nie" tylko w tym danym momencie.
To nie jest nie" na pniejsze godziny dnia, na jutro, na nastpny tydzie, miesic czy rok.
To nie" dotyczy tylko danej chwili.
Zadam Ci teraz proste, bezporednie pytanie. Czy masz co albo czy kupie kiedy lub
czy kiedykolwiek zrobie co, czemu wczeniej powiedziae nie"?
Jestem pewien, e Twoja odpowied brzmi: tak".

Jak wic widzisz, okolicznoci si zmieniaj. Nasze nadzieje, wymagania i aspiracje

cigle ewoluuj, a my cigle zmieniamy zdanie. Nie" - nie oznacza odrzucenia, jest to po
prostu nie" bdce odpowiedzi na dowoln przyczyn zaistnia w danej chwili.

ROZWIJANIE W SOBIE ASERTYWNOCI

Wielu ludzi czuje, e aby rozwin w sobie asertywno, musz by bardziej
agresywni. Nie moe to by prawd, skoro czowiek odrzuca agresj i bardzo le na ni
reaguje.
Asertywno jest umiejtnoci interpersonaln. Moe ona odzwierciedla to o czym
mylisz, ukazywa Twoje najgbsze uczucia wobec samego siebie oraz Twoje relacje z
innymi ludmi.
Jak ju powiedziaem, czowiek asertywny to taki, ktry atwo nawizuje kontakty z
innymi, jasno i otwarcie przekazuje swoje myli i nie zachowuje si defensywnie. Nie
przepraszaj, jeeli jeste przekonany, e nie masz za co.
Jestem pewien, e masz przyjaci, ktrzy powiedzieli Ci kiedy: Och, nie mogem o
to poprosi". A dlaczego by nie? Albo: Nie mogem mu tego powiedzie..." Dlaczego?
Rwnowag, ktra jest bardzo wana jest rwnowaga midzy empati a wyraaniem
wasnych opinii i uczu. Pamitaj, moesz mie racj, ale rwnie dobrze moesz si myli.
Zajmijmy si teraz omioma stopniami, ktre pomagaj czowiekowi w rozwijaniu
asertywnoci.
1. OCZEKUJ WASNEGO LKU
W dziedzinie kontaktw midzyludzkich cakowicie normalne i w peni akceptowalne
jest to, e kady od czasu do czasu czuje lk wyraajc to, co myli lub czuje. Jeeli kto
szczerze twierdzi, e nigdy nie czuje lku, na pewno nie potrafi zrozumie innych ludzi ani
wczu si w ich sytuacj.
Nie popadaj wic w zakopotanie. Odczucie lku jest czym cakowicie normalnym, a
pojawia si, poniewa wyraasz swoj trosk o innych.
2. BUDUJ POCZUCIE PEWNOCI SIEBIE
Technikami sucymi budowaniu pewnoci siebie zajmiemy si w Rozdziale 5. Na
razie powiem tylko, e pewno siebie moe by nawykiem - wyksztacenie zych nawykw
wymaga troch czasu, a zy nawyk powstaje na skutek cigego praktykowania i powtarzania,
do chwili, gdy w ktrym momencie trudno jest si go pozby. Ale na jego pene rozwinicie
si potrzeba troch czasu.

Dokadnie tak samo jest z dobrymi nawykami. Potrzeba nieco czasu, a budowanie
pewnoci siebie trzeba cigle wiczy. Dobrych nawykw - kiedy ju zaowocuj - rwnie
trudno jest si pozby.
3. WIERZ W SIEBIE
Jeeli jeszcze nie wierzysz w siebie, zacznij TERAZ! Jeli nie wierzysz w siebie,
bardzo utrudniasz innym ludziom budowanie wiary w Ciebie. Mam tu na myli to, w jaki
sposb sam do siebie si zwracasz! Te wszystkie: Tak, umiem to" albo: Potrafi to zrobi".
Te pozytywne sygnay uatwiaj bowiem odpowied na pytania: Jak si czujesz ze sob?
Jakie jest Twoje wyobraenie o sobie?" Pamitaj, panujesz nad tym wszystkim.
Jeli pomylisz, e mona Ci pokona, zostaniesz pokonany,
Jeli pomylisz, e nie mona Ci pokona i tak si stanie,
Jeli chcesz zwyciy, ale sdzisz, e nie zdoasz,
Pewnym jest niemal, e nie zwyciysz.
Potyczki ycia nie zawsze wygrywaj
Silniejsi lub szybsi,
Ale wczeniej czy pniej wygrywa ten,
Kto wierzy, e wygra moe.
Anonim
4. PATRZ I SUCHAJ TEGO, CO INNI CI PRZEKAZUJ
Sowo patrz" oznacza zwrcenie uwagi na mow ciaa. Sygnay, ktre s
przekazywane poprzez mow ciaa danej osoby mog dostarczy bardzo wielu informacji.
Twierdzi si, e mona rozrni okoo 750.000 sygnaw mowy ciaa, a niektre z nich
bardzo trudno poddaj si naszej kontroli. Takie sygnay na pewno daj pewniejsze
informacje ni to, co ludzie mwi.
Bycie asertywnym nie oznacza, e trzeba forsowa swj punkt widzenia. Asertywno
jest poczeniem przekonywania, ktre oznacza umiejtno przekazywania swojego punktu
widzenia oraz - o czym wie kady sprzedawca - umiejtnoci suchania, ktra zwiksza nasz
si perswazji.
By moe jednym z kluczowych motyww pozwalajcych na uzyskanie wikszej
asertywnoci jest zrozumienie i zawierzenie, jak atwo przychodzi nam sprzedawanie
wasnych pomysw. W mojej ksice zatytuowanej Selling To Win" w szczegach opisuj
systemy i metodyk perswazji. Mimo, e ksika ta przeznaczona zostaa dla osb

zajmujcych si sprzeda produktw i usug, kady powinien j przeczyta, poniewa kady

co komu sprzedaje - a midzy mwieniem i sprzedawaniem jest ogromna rnica.
Pracujc nad tym etapem rozwijania wasnej asertywnoci, wicz suchanie i
rozumienie punktu widzenia osoby, z ktr rozmawiasz, nie rezygnujc rwnoczenie z
wasnych pogldw.
Musz to powtrzy: zadawaj sobie pytania: Dlaczego on to powiedzia?" albo:
Dlaczego ona tak mwi?"
5. BIERZ POD UWAG OKOLICZNOCI
Oznacza to, e jeli chcesz porozumiewa si skutecznie i asertywnie, powiniene da
sobie czas na pomylenie i rozwaenie okolicznoci, ktrymi trzeba si zaj. Wzmocni to
Twoje poczucie pewnoci siebie i uatwi Ci wyraenie tego, co chcesz przekaza.
Jest takie pikne powiedzenie: Dziaaj szybko, auj bez popiechu".
Kady ma prawo zastanowi si przed udzieleniem odpowiedzi. Aby pomc sobie w
odpowiednim ukierunkowaniu myli, sprbuj wyobrazi sobie efekt kocowy tego, co chcesz
osign. Tak czsto ludzie nie umiejcy porozumiewa si usiuj zdobywa punkty albo
wygra spr. A tymczasem w wiecie handlu powiada si: Moesz wygra spr, ale
przegrasz moliwo sprzeday".
Dlaczego masz wic przejmowa si punktami? Okrel rezultat jaki pragniesz
osign, a to pomoe Ci wymyli pozytywne rozwizanie. Dobre mylenie oznacza
pozostawienie mzgowi elastycznoci. Nie pozwl, aby Twj proces mylowy sta si
skostniay albo, by byo Ci trudno wyobrazi sobie alternatywne rozwizanie jakiego
problemu.
6. PLANUJ SWOJE REAKCJE
Kiedy mylisz o sytuacji, ktra wymaga rozwizania, sprawd czy sprawa, ktr si
zajmujesz jest rzeczywicie wana i czy nie jest jedynie przykrywk, pod ktr ukrywa si
prawdziwe sedno problemu.
Dlatego planujc swoje reakcje musisz okreli kiedy i jak. Nawi porozumienie z
samym sob podczas mentalnych przygotowa i zaakceptuj fakt, e w niektrych
przypadkach druga strona moe by wytrcona z rwnowagi albo rozzoszczona.
Nie oczekuj tylko tego, co najlepsze, ale mentalnie przygotuj si rwnie na najgorszy
z moliwych scenariuszy, innymi sowy - co najgorszego moe si zdarzy? Nadmieni tutaj,
e bardzo rzadko ma to faktycznie miejsce. Prawdziwie pozytywnie mylcy czowiek zawsze

oczekuje najlepszego, w swym umyle utrzymuje wyrany obraz pozytywnego rezultatu, ale
zdaje sobie rwnie spraw z potencjalnie najgorszej sytuacji i ma przygotowany awaryjny
plan na tak okoliczno. Kiedy w mylach tworzysz najgorsz wersj wydarze, to tak,
jakby usun z przebiegu procesu zachodzcego w twym umyle pozytywne myli.
7. PRZEKA SWJ PUNKT WIDZENIA
Jeeli z jakiego niezwykego powodu staniesz si bardzo nerwowy albo odczujesz
due zaniepokojenie, we kilka gbokich oddechw. Zwykle uspokaja to ukad nerwowy i
dotlenia krwioobieg. Odpr si i oczyma wyobrani wyranie zobacz ten pozytywny rezultat.
Przekazujc swj punkt widzenia - podkrelam to jeszcze raz - bd absolutnie pewny tego,
co mwisz.
Bd otwarty i nie bro si. Nie wyobraaj sobie, e druga strona myli dokadnie tak
samo, jak Ty. Nie polegaj na wyobrani drugiej strony i nie przekazuj niczego z poczuciem:
Mam nadziej, e zrozumieli, o co mi chodzi".
Nie moe by niezrozumienia, a tym bardziej sarkazmu. Skutecznie przekazujc swj
punkt widzenia, zaakceptuj, e w pewnym stopniu porozumiewanie si midzy ludmi jest
procesem sprzeday. Ma ona przekona kogo do wyranego zobaczenia pewnego efektu
kocowego, ktry chcesz osign.
Dziaania podejmowane w celu osignicia danego rezultatu nigdy nie s tak wane
jak samo przekazywanie wyranego obrazu tego, jaki ten rezultat ma by.
8. BD NASTAWIONY POZYTYWNIE
I wreszcie - ZAWSZE BD NASTAWIONY POZYTYWNIE -szczliwy, radosny i
umiechnity. Ludzie, ktrzy komunikuj si z radosnym i pozytywnym wyrazem twarzy,
atwiej przekazuj swj punkt widzenia innym.
PAMITAJ
Osiem stopni pomagajcych wzmocni asertywno:
Oczekuj wasnego lku.
V
Buduj poczucie pewnoci siebie.
V
Wierz w siebie.
V
Patrz i suchaj tego, co inni Ci przekazuj.

V
Bierz pod uwag okolicznoci.
V
Planuj swoje reakcje.
V
Przeka swj punkt widzenia.
V
BD NASTAWIONY POZYTYWNIE.
MDRE SOWA
Kiedy kto mwi przyciszonym gosem, na pewno czego potrzebuje. Kiedy podnosi
gos, znaczy to, e tego nie dosta.

BUDOWANIE PEWNOCI SIEBIE

Ludzie najmniej ceni t swoj warto, ktra jest najcenniejsza. Ta warto - przy
stosowaniu odpowiedniej troski, moe znaczco zmieni ycie. Ta warto traktowana jest
jako co pewnego i staego, na co nie mona narzuci adnej ceny. T wartoci jest, rzecz
jasna, nasz wasny mzg, umys i proces mylowy.
Wyobra sobie komputer stworzony i skonstruowany przez najdoskonalsze i
najbardziej zaawansowane technologicznie mzgi wiata. Ten komputer jest tak ogromny, jak
stadion Wembley. Taki komputer kosztowaby miliony funtw, a jednak kady czowiek
dysponuje najpotniejszym komputerem, jaki ludzko do tej pory stworzya.
Naukowcy prowadzcy badania cigle nam mwi, e ledwie maleka czstka
ludzkiego mzgu jest poznana i wykorzystywana. Zapewne najwikszym osigniciem
dwudziestego wieku bdzie jeszcze wiksze zrozumienie i peniejsze wykorzystanie mzgu.
Ale co to ma wsplnego z poczuciem automotywacji? To bardzo proste - musi istnie
bezporednie powizanie pomidzy wasnymi przekonaniami i motywacj.
Jeeli przyjmiesz, e Twoj najcenniejsz wartoci jest Twj mzg, warto te przyj
pewne podstawowe zasady dotyczce jego funkcjonowania - a s one bardzo proste.
Przykadowo, cokolwiek wprowadzisz do mzgu, dostaniesz to z powrotem. Mzg dziaa
podobnie jak nowoczesny komputer. Mzg potrafi jednak take myle i tworzy, czego
komputer nie jest w stanie robi.
Jeli wic przyjmiemy, e mzg jest najbardziej niezwykym miejscem do
magazynowania informacji, kluczowym zagadnieniem staje si dopilnowanie co bdziemy w
nim magazynowali. Niektrzy ludzie maj mzg wypeniony negatywnymi mylami i
przeyciami. Cigle wprowadzaj do niego sygnay: Nie mog" i stosy wymwek, ktre
potwierdzaj dlaczego nigdy im si nie uda.

Kiedy wic tacy ludzie staj w obliczu nowej moliwoci lub wyzwania, ich mzg na
kade pytanie daje odpowied: Nie, nie moesz" - albo co podobnego.
W rozdziale powiconym asertywnoci omwilimy znaczenie budowania pewnoci
siebie. Zajmijmy si teraz picioma etapami koniecznymi do budowania tej pewnoci i
umoliwiajcymi zbudowanie wasnych przekona, ktre mog sta si podstaw do
wewntrznej automotywacji.
1. POZBD SI WYMWEK
Wiele osb hamuje siebie w yciu tworzc nieuzasadnione i w znacznej mierze
nieprawdziwe wymwki, takie jak:
Nie umiem"
Nie mog, bo..."
Nie mam odpowiedniego wyksztacenia"
Nie jestem dostatecznie asertywny"
Jestem za stary"
Jestem za mody"
Mam sabe zdrowie"
Nie mam szczcia"
Nigdy nie jestem we waciwym miejscu o waciwej porze"
Nie skoczyem odpowiedniej szkoy"
Tak ju jest w mojej rodzinie"
Urodziem si pod z gwiazd"
Wymwki. Kady moe wymyli pretekst do czegokolwiek, dlatego chcc budowa
poczucie pewnoci siebie nigdy - i naprawd mam tu na myli nigdy wicej - nie uciekaj si
do wymwek. Moe wymwki s wygodne, a czasem rzeczywicie mog dawa uspokojenie,
ale na pewno powstrzymuj Ci one przed osigniciem celu.
Sprbuj wic wymaza ze swojego mylenia i ze sownika, ktrego uywasz sowa,
,NIE UMIEM" i, ,NIE JESTEM" i zastp je - i naprawd mam tu na myli sowo zastp zwrotami UMIEM" i JESTEM".
Pamitaj: Twj mzg to magazyn - moesz z niego wydoby to, co wczeniej do niego
wprowadzie, dlatego trzeba negatywne stwierdzenia zastpowa pozytywnymi.
2. ZASTOSUJ POTG OBRAZU
Najpierw zadam Ci dwa pytania: Jakie masz o sobie zdanie? Jakie jest Twoje
wyobraenie o sobie?
Mam nadziej, e jeste w stanie udzieli odpowiedzi, e jeste z siebie dumny, e

jeste o sobie jak najlepszego zdania - ale chciaby eby byo jeszcze lepiej.
Wszyscy znamy takie powiedzenie:, Jak zobacz, to uwierz". Mzg, majc
nieograniczone moliwoci, moe Ci bardzo pomc w spenieniu yciowych ambicji, jeeli
dasz mu szans. Niech Twj mzg wyobrazi sobie Ciebie takim, jakim chcesz by. Dokadnie
wyobra sobie to, co chcesz osign. Im wicej o tym mylisz, tym masz wiksze
moliwoci uzyskania pozytywnego rezultatu.
Jest jeszcze jedno powiedzenie: Stajemy si tym o czym mylimy". Pamitam, jak
podczas jednego z moich wykadw zacytowaem to stwierdzenie, na co kto z widowni
krzykn: Ale ja nie chc by dziewczyn!" A mwic powanie: ta metoda moe przynie
zarwno negatywne, jak i pozytywne skutki.
Jeli bdziesz pozwala swoim mylom nieustannie kry wok chorb i zego stanu
zdrowia, niemal pewne jest, e bdziesz dowiadcza dolegliwoci, o ktrych mylisz. Jeli
cigle bdziesz myla o negatywnych stronach Twojego maestwa czy kariery zawodowej,
wszystko to moe sta si rzeczywistoci.
Dlatego budujc pewno siebie przy pomocy tworzonych w mylach obrazw naley
dopilnowa, aby to, o czym mylisz i co sobie ywo wyobraasz, byo pozytywne. Musi to
sprzyja Twojemu wyobraeniu o sobie i jego polepszaniu, te myli musz by nakierowane
na cele, ktre sobie stawiasz - aspiracje i szczcie w Twoim yciu.
Co si wic dzieje, jeli przyapiesz si na jakiej negatywnej myli?
Pozwl, e zapytam: co robisz, gdy wywoujc film stwierdzisz, e jedno ze zdj jest
nieostre albo, e nieco si ono przewietlio? Sdz, e najprawdopodobniej po prostu
wyrzucisz to zdjcie. Twj mzg powinien dziaa dokadnie w taki sam sposb.
Jeli przyapiesz si na myleniu o czym, co nie sprzyja osigniciu przez Ciebie
zakadanego celu, powiedz sobie: Nie chc o tym myle. Nie chc tak myle". Powiedz
swojemu mzgowi, swoimi wasnymi sowami, aby pozby si tej myli i zastpi j bardziej
pozytywnym procesem mylowym. Pamitaj to, co ju Ci mwiem - na jawie moesz
kontrolowa wszystko, o czym myli Twj mzg. To nie on Ciebie kontroluje.
3. NIE BJ SI PORAKI
Lk przed poniesieniem poraki zmniejsza poczucie pewnoci siebie i, co jest
naturalne, automotywacj.
Kiedy stajesz w obliczu jakiej nowej moliwoci lub wyzwania, zadaj sobie pytanie,
co najgorszego moe si zdarzy, co moesz nazwa porak w danej sytuacji. Podziel si z
Tob takim oto zdaniem, ktre John Evans Jones, mj dobry przyjaciel, czsto wypowiada:
Kada poraka to tylko negatywny rezultat". Innymi sowy, rezultat, ktry Ci si nie podoba.
W wiczeniu pozytywnego mylenia tkwi pewne zagroenie: niektrzy ludzie mog

sta si nieznonie i nierealistycznie pozytywni; mog stworzy sobie tak niebiaskie umysy,
e na Ziemi nie bdzie z nich adnego poytku.
Kluczowe jest zachowanie odpowiedniej rwnowagi. Trzeba zachowa realizm: kiedy
ju przyjrzysz si najgorszemu, co moe si sta i pomylisz o tym, jak poradzi sobie w
takiej sytuacji, gdyby rzeczywicie to nastpio - innymi sowy, stworzysz dla siebie plan
awaryjny, pozbd si cakowicie tej myli i skoncentruj si na planowaniu sukcesu.
Cokolwiek robisz, nie obawiaj si niepowodzenia. Ten lk powstrzymuje wielu ludzi
przed podjciem prby zrobienia czegokolwiek, przed jakimkolwiek deniem i osigniciem
czegokolwiek, poniewa nie s oni w stanie poradzi sobie z zaakceptowaniem moliwoci
poniesienia poraki.
Niektrzy nigdy niczego nie prbuj zrobi, poniewa ten lk przed porak dziaa w
ich mzgu od wielu lat. Myl o nim codziennie, nic wic nie robi, a wskutek tego trac
poczucie pewnoci siebie, staj si niepewni i nieszczliwi. Pozwl, e zacytuj tu takie
cudowne stwierdzenie:, Jedynym sposobem na pokonanie lku jest robienie tego, czego si
obawiasz".
Zanim zakoczymy rozwaania o niepowodzeniu, powiem tylko tyle, e s ludzie,
ktrych lk przed niepowodzeniem motywuje, O ile jednak motywuje ich ten lk, to nigdy nie
wyobraaj sobie, eby mogli faktycznie ponie porak - a to zasadnicza rnica.
4. WYGLD TWORZY POCZUCIE PEWNOCI
Ju poruszyem ten temat w niniejszej ksice, ale nie przepraszam za to, e si
powtarzam. Nieustannie zwracaj uwag na swj wygld zewntrzny.
Zdarzyo Ci si kiedy by na wieczornym przyjciu, podczas ktrego wszyscy oprcz Ciebie - ubrani byli w garnitury czy smokingi? Jeli nie, na pewno masz w sobie
obaw przed znalezieniem si w takiej sytuacji. Gdyby tak si stao, byby to kryzys Twojego
poczucia wartoci.
To jest ten sam mzg, to samo ciao, niemniej jednak wygld zewntrzny nas zawid.
Musisz zrozumie znaczenie wygldu zewntrznego i musisz wyda nieco pienidzy, aby
upewni si, e to, co na zewntrz, wyglda dobrze - po to, by to co wewntrz rwnie miao
szans sta si dobrym. Ale i w tym przypadku, jak ze wszystkimi innymi sprawami, bd
realist. Niektrzy ludzie przesadnie zajmuj si swoim wygldem i kocz karmic wasne
ego.
Przypomn takie powiedzenie:Im wiksze ego, tym mniejsze konto w banku".
5. SPORZD WYKAZ SWOICH SUKCESW
Kady dowiadcza sukcesu w swoim yciu. Kady te przeywa sabsze okresy, gdy

traci poczucie pewnoci siebie lub gdy cig pozytywnych zdarze w jego yciu zmienia si w
negatywn pass. Kiedy ma to miejsce, na Tobie spoczywa odpowiedzialno za odwrcenie
losu.
Pomys sporzdzenia wykazu wasnych sukcesw jest bardzo prosty. Wr pamici
do swoich najdawniejszych sukcesw. Moe by to czas szkoy podstawowej, kiedy wygrae
w biegu z yeczk i jajkiem. Moe byy to gratulacje, jakie zebrae po narysowaniu czy
namalowaniu czego. Sprbuj wic przypomnie sobie wszystkie swoje sukcesy, nawet te
najdawniejsze, jakich dowiadczye do tej pory. Moesz nagra je na tamie
magnetofonowej. Moesz sporzdzi ich wykaz w formie notatnika. Bez wzgldu na to, jak
metod zastosujesz, stale dopisuj nowe sukcesy swojego ycia. A potem, kiedy zdarzy Ci si
stan w obliczu potencjalnej utraty pewnoci siebie, moesz przejrze ten wykaz i odwiey
swoj najcenniejsz warto wspomnieniami sukcesw, ktre odniose. Zmniejszy to
poczucie zwtpienia czy utrat pewnoci siebie, jakie wyniky z zaistniaych okolicznoci.
Motywacja moe utrzyma si tylko na bazie nadziei. Aby motywowa siebie, musisz
mie nadziej. A nadzieja oznacza oczekiwanie przyszoci. Z tego wzgldu, jeli chcesz
motywowa siebie, musisz ponosi odpowiedzialno za tworzenie swojej wasnej nadziei.
Ludzie, ktrzy naprawd maj poczucie automotywacji, nie pozwalaj, by ich nadzieja
wymkna im si spod kontroli albo, by kto inny im j zapewni - rzd, polityka na wiecie,
pogoda czy jakikolwiek inny czynnik, ktry nie podlega ich bezporedniej kontroli.
Przypomnijmy wic sobie teraz dziaania konieczne do budowania nadziei i
koncentrowania si. Aby mzg mg dziaa, musi mie wyznaczony cel, dlatego kolejny
rozdzia zapozna Ci z etapami ustalania celw w yciu.
PAMITAJ
Pi stopni prowadzcych do budowania poczucia pewnoci siebie:
Pozbd si wymwek.
V
Zastosuj potg obrazu.
V
Nie bj si poraki.
V
Zajmij si swoim wygldem.
V
Sporzd wykaz swoich sukcesw.
MDRE SOWA

Im wicej robimy czego dobrego, tym mniej jestemy za to nagradzani. Im wicej

robimy czego zego, tym bardziej jestemy za to karani.

JAK MOTYWOWA SIEBIE WYZNACZAJC CELE

WYZNACZANIE CELW
Niezwyke jest to, e bardzo niewielu ludzi naprawd decyduje o tym, co chc mie.
Na pewno syszae takie powiedzenie: Kto wdruje donikd, zwykle tam dociera". Rwnie
niezwyke zdaje si by to, e gdy pytasz ludzi, czego pragn, bardzo niewiele osb wie,
czego pragnie. Ludzie wypowiadaj si takimi nieokrelonymi sformuowaniami jak: Chc
odnie sukces" albo: Chciabym by milionerem" albo: Chc szczcia". Ale w gruncie
rzeczy nie wiedz, czego naprawd chc, a potem s nieszczliwi i negatywnie nastawieni do
ycia, poniewa nie dostaj tego, czego chc.
Jeeli umys czowieka dokadnie co sobie wymyli i uwierzy w to, musi to osign.
Historia ludzkoci to historia osigania celw. Czoowi psycholodzy uwaaj dzi mzg i
ukad nerwowy za bardzo zoony mechanizm automatycznego denia do celu. Tak wic Ty i
ja, a waciwie my wszyscy, dysponujemy wyposaeniem niezbdnym do osigania tego,
czego naprawd pragniemy, jeeli tylko podejmiemy wysiek jego wykorzystania. A skoro
czego naprawd pragniesz i masz odpowiednie wyposaenie, ktre moe pomc Ci w
uzyskaniu tego -zrb z tego uytek!
Oto wic etapy wyznaczania celw i ich osigania.
1. SPORZD LIST SWOICH PRAGNIE
Sporzd wykaz wszystkiego tego, czego pragniesz, zarwno teraz, jak i w
przyszoci, tak w swoim yciu zawodowym, jak i prywatnym, zarwno tych wymiernych,
jak i niewymiernych.
Tworzc t list, bd realist. Trenerzy zajmujcy si motywacj, mwi do swoich
suchaczy: Wybieraj wielkie cele". Oni s w bdzie. I to moe by niebezpieczne. Moe w
sali konferencyjnej brzmi to bardzo motywujce, ale niebezpieczestwo tkwi w tym, e
trudno jest uwierzy w krtkoterminowe cele, ktre s zbyt ambitne - wic nie s one
osigane. Czowiek, ktry wyznacza sobie taki cel, traci poczucie motywacji i w niektrych
przypadkach nigdy ju nie prbuje. Wielkie cele naley ustala na duszy okres czasu.
Powinny one by opracowane w etapach, a naprawd nie ma niczego zego w zwikszaniu
skali wasnego mylenia i deniu do tego, by myle wielkimi kategoriami. Przypomn
jeszcze raz: Stajemy si tym o czym mylimy.
Nie wpisuj na list swoich celw tych spraw, ktre jak sdzisz powiniene
zrealizowa. Zapisuj tylko te, myli, ktre naprawd, naprawd, naprawd chcesz.
Nie zapisuj samych celw finansowych. Takie cele trzeba zamieni w co
wymiernego, chyba e dotyczy to spaty dugu. Pienidze potrzebne s do tego, by je

wydawa na co konkretnego, na co masz ochot, nie s celem samym w sobie.

Sporzdzenie takiego wykazu moe da Ci wiele radoci, ale nie jest to co, z czego
naleaoby si mia. Sporzdzenie takiej listy powinno by Twoj prywatn spraw, chyba,
e jeste z kim w bardzo bliskim zwizku - w takiej sytuacji powinnicie mie pewne cele
wsplne i powinnicie je omawia. Wiele maestw czy zwizkw rozpada si, poniewa
tych dwoje ludzi ma rozbiene cele. Bardzo zastanawiajce jest, jak niewiele osb przeznacza
czas na mylenie o tym, co naprawd chc robi, osiga lub dowiadcza w swoim yciu.
Spory odsetek ludnoci Wielkiej Brytanii robi to wiczenie niedzielnymi
popoudniami w okresie zimy, tu przed tym, gdy maj zosta ogoszone wyniki totalizatora
sportowego. W caym kraju rozbrzmiewaj wwczas na pewno takie oto rozmowy: A jeli
wygramy dzisiaj milion funtw, co zrobimy? Moemy kupi nowy dom, nowy samochd,
wyjecha w podr naszego ycia, a troch odda na cele dobroczynne (dobrze jest to
powiedzie - moe to zwikszy nasze szans!)". Potem ogoszone zostaj wyniki i pomijajc jedn czy dwie szczliwe osoby na mniej wicej dziesi milionw grajcych
-rozmowa zmienia si w: Gdybymy postawili te dwa krzyyki w tym miejscu" albo: Nic
takiego, za tydzie przyjdzie nasza kolej". I zmienia si temat rozmowy.
Dlatego kiedy sporzdzasz taki wykaz, kluczowym sowem jest - to przecie
oczywiste - NAPRAWD.
2. WYBIERZ CEL
Teraz ze swojej listy celw wybierz jaki cel gwny, uwzgldniajc ponisze trzy
punkty, ktre s bardzo wane:
(a) powinno to by co na tyle wanego, by warte byo Twoich stara,
(b) taki cel powinno da si osign w cigu kilku miesicy, nie lat, a najlepiej w
cigu maksimum trzech miesicy.
Ten Twj pierwszy cel musi by czym, co mona osign w miar szybko. Wszyscy
wiemy, e sukces rodzi sukces. Osignicie tego celu wzmocni Twoje poczucie pewnoci
siebie i udowodni Ci, e ta metoda dziaa. Ale nade wszystko, ludzki umys lepiej reaguje na
cele krtkoterminowe ni na takie, ktre osiga si w duszym okresie czasu.
(c) bd realistyczny co do aspektw finansowych, jeeli Twj cel dotyczy pienidzy.
3. ZDEFINIUJ SWJ CEL
Zdefiniuj cel w najdrobniejszych szczegach. Na tym etapie wyznaczania celw
wane jest dla Twojej najcenniejszej wartoci, aby by skupionym i mie krystalicznie jasn
wizj tego celu. Twoim celem moe by ch schudnicia, ale zrzucanie wagi nie jest celem.
Bd konkretny - dokadnie ile chcesz straci na wadze? Celem moe by sformuowanie:

Chc by sprawniejszy ruchowo". Co dokadnie oznacza sprawno ruchowa dla tej

konkretnej osoby? By moe ten czowiek ma na myli zrobienie dwudziestu pompek i
przebiegnicie trzech kilometrw.
Dlatego Twj cel musi by cakowicie wymierny. Innym celem moe by: Chc
dosta awans. Awans na co? Na jakie stanowisko, jaki tytu, jaki zakres obowizkw, itp.? Dla
kogo innego celem bdzie ch posiadania nowego samochodu. Czy ma to by nowy
samochd czy uywany? Jakiej marki i jaki model, jakiego koloru, z jakim wyposaeniem
dodatkowym? Pozwl, e przypomn Ci powiedzenie: Jeeli umys czowieka dokadnie co
sobie wymyli i uwierzy w to, musi to osign".
4. WYOBRA SOBIE OSIGNICIE CELU
Wyobra sobie, e osigne swj cel. Znw mwimy tu o wykorzystaniu Twojej
najcenniejszej wartoci. Niech Twoja wiadomo i podwiadomo ywo wyobrazi sobie
osignicie zakadanego celu. W cigu tych wielu lat miaem okazj trenowa wiele osb w
wygaszaniu przemwie publicznych i wielu z uczestnikw moich kursw przychodzio na
nie, mwic sobie: aden ze mnie mwca". Jednym z pierwszych etapw stawania si
dobrym mwc jest neutralizacja tego zastrzyku negatywnoci poprzez mwienie sobie:
Jestem dobrym mwc" i wyrane wyobraanie sobie sukcesu, jaki odnosisz przy kadym
wystpieniu.
Moe zabrzmi to bardzo banalnie, ale wiele osb, ktre przewiny si przez moje
szkolenia czsto poddawao ten etap w wtpliwo. Jak mam sobie wyobrazi, e co mam
skoro tego nie mam? Kto tu kogo mami? Jedynym, co mog powiedzie, jest to, e nie jest to
jaka dziwna technika, ktr sobie wyobraziem. Jest to jedna z najwaniejszych zasad
wszelkiego rozwoju osobistego i sukcesu. Niech Twj mzg aktywnie wczy si do etapw
prowadzcych Ci do osignicia Twojego celu: oto wielka moc wyobrani. Doktor Roger
Bannister, pierwszy czowiek na wiecie, ktry przebieg mil w czasie poniej czterech
minut, wyobraa sobie, e bieg cztery odcinki po wier mili i e kady z nich przebiega w
czasie poniej jednej minuty.
Ktrego dnia zadzwoniem do mojego dobrego przyjaciela i kolegi po fachu",
Franka Tijou, ktrego nie widziaem od miesicy. Moim pierwszym pytaniem byo, rzecz
jasna, pytanie o jego zdrowie, na co on odpowiedzia, e wanie dowiedzia si e ma raka.
Czuem si zdruzgotany, poniewa sdziem, e on -pewnie kady z nas kiedy tak powiedzia by ostatnim czowiekiem, o ktrym mgbym sdzi, e ma t wyniszczajc chorob. Potem
zapytaem go, co to za rak, na co on odpar, e ma raka gruczow limfatycznych.
Na pewno nie jestem adnym autorytetem w tej dziedzinie, ale kiedy powiedziano mi,

e to jedna z najpowaniejszych odmian raka. W szoku zapytaem go, jak si czuje, na co on

odpar: wietnie!" To wietnie" niemal wrzasn do telefonu. Potem zaczai mwi, e ma
do przejcia sze chemioterapii, straci wszystkie wosy i zaraz po leczeniu bdzie czu si
straszliwie chory. Da sobie jaki czas na pozostanie w domu, eby doj do siebie - ale w
ogle to ma przed sob czas wielkiej aktywnoci. Po szstej terapii bdzie musia zaczeka na
kocowe badania, a potem razem ze swoja on, Kate, pojedzie na urlop do Turcji. Teraz,
kiedy opisuj t histori, jakie dwa i p roku po tamtej rozmowie, Frank jest bardziej zajty
ni kiedykolwiek wczeniej. Pojecha na urlop i jest zdrowy jak rydz. Poczenie doskonaej
pomocy medycznej i wiara w pozytywny wynik leczenia okazay si mocniejsze od raka
Franka.
Twj mzg moe sta si Twoim najwikszym przyjacielem i pomocnikiem. Jeeli
dasz mu szans, moesz doskonale si tym bawi. Najprawdopodobniej stanie si on Twoim
najbardziej efektywnym pracownikiem, jeeli odpowiednio go przeszkolisz. Kontynuujmy t
analogi - dla niektrych ludzi ich mzg jest najbardziej kosztownym pracownikiem,
poniewa zawsze uwaa si za najgorszego, wyszukuje wszelkich pretekstw
potwierdzajcych dlaczego mu si nie udaje i cigle widzi to, co negatywne jako
przeciwnoci pozytywnych wydarze.
5. USTAL TERMIN OSTATECZNY
A teraz ustal ostateczny termin dla osignicia swojego celu. Postanw, do kiedy
chcesz osign swj cel. Wszyscy reagujemy na wyznaczone ostateczne terminy - jeeli
wiemy, e o okrelonej porze samolot odlatuje, a pocig odjeda, na pewno na nie zdymy.
Musisz wic postanowi, kiedy chcesz osign swj cel (albo cele).
Czy nie jest to zabawne, jak co roku ludzie mwi sobie, e zrobi witeczne
zakupy wczeniej, nawet jeszcze w cigu roku? Ale wyglda na to, e co roku ogromna
wikszo ludzi robi zakupy w cigu ostatnich dwch tygodni! Umys ludzki naprawd
reaguje na ustalone ostateczne terminy!
6. NO PRZYPOMINACZE"
No ze sob swoje cele. Kady czowiek, ktry jest ambitny i dy do osignicia
czego, powinien nosi ze sob swoje cele jako przypomnienie i jako denie. Ju
powiedziaem, e ycie nie jest jednym cudownym cigiem coraz lepszych osigni.
Wszyscy przeywamy wzloty i upadki, mamy dobre i ze dni. Trzeba nauczy si, jak sobie
radzi z sukcesem, a kiedy dowiadczasz sukcesu, naturalne jest, e motywuje Ci to jeszcze
bardziej.
Noszc ze sob swoje cele, jeeli kiedykolwiek stwierdzisz, e co Ci rozprasza albo,
e przeywasz chwil zastoju, albo - to si czciej zdana. - e kto inny prbuje cign Ci
z drogi do Twoich celw, to one zapisane w notatniku albo na kartce cigle bd Ci o sobie

przypomina. Tak realizuj si cele.

Wiele jachtw pywa po oceanach wiata bez sternika. agle s wczeniej postawione,
pilot automatyczny dziaa i jachty pyn dokadnym kursem prowadzcym do celu.
Robin Fielder, mj byy partner i wspzaoyciel firmy Leadership Development,
opowiada tak histori: kiedy wypyn z Rayling Island z gociem na pokadzie, ten zapyta
go:
, Jak to si dzieje, e niektre jachty pyn na pnoc, a niektre na poudnie, a wiatr
wieje tylko z jednego kierunku i to ze wschodu?" Odpowied brzmiaa:
To nie kierunek wiatru jest wany, ale ustawienie agli".
I tak samo jest z osiganiem celu i automotywacj: to etapy s wane.

TWJ WASNY PLAN

I oto dochodzimy do ostatniej czci wyznaczania celw i ich osigania. To, co
zrobilimy do tej pory, to zbudowanie etapw decydowania, czego naprawd chcesz oraz
przeszkolenie mzgu tak, by sta si najbardziej wydajnym i dochodowym pracownikiem.
Ostatecznym etapem musi teraz by przygotowanie planu.
Korzystajc z tej eglarskiej analogii, wyobra sobie statek pasaerski wypywajcy z
portu w Wielkiej Brytanii w podr do Sydney w Australii. Ktrego dnia po wyjciu z portu
pasaer pyta kapitana: Ktrdy popyniemy?" A na to kapitan odpowiada: To ciekawe
pytanie. Moglibymy popyn naokoo, to jasne, ale moglibymy te popyn na skrty,
przez Kana Sueski. To ciekawe pytanie, dowiem si".
Pasaer zadajcy pytanie za pytaniem musi by czowiekiem o naprawd pozytywnym
nastawieniu. Dobrze, kapitanie, chtnie tego posucham. Ale powiedz mi, do jakiego portu
najpierw zawiniemy, bo na pewno bdziemy potrzebowa wicej paliwa i jedzenia, a ja
chciabym wysa par widokwek".
Kapitan odpowiada na to: To ciekawe pytanie. Masz racj, musimy gdzie si
zatrzyma. Nie przejmuj si, zadzwoni i dowiem si wszystkiego". Uzna to mona za
szczyt farsy, poniewa w prawdziwym wiecie waciciele tego statku, kiedy ju ustal port
przeznaczenia, dat wypynicia w rejs, itp., na pewno przygotuj plan caej podry.
Ustalono by oczywicie take i kurs, razem z portami porednimi, liczb czonkw zaogi,
iloci paliwa i ywnoci, liczb biletw, jakie trzeba sprzeda oraz agencjami, ktre
naleaoby zatrudni do ich sprzeday. Kady szczeg musiaby by zaplanowany duo
wczeniej.

Mwi tutaj o Twoim yciu i Twoich celach. Ten pasaerski statek, nie majc planu
podry, prawie na pewno roztrzaskaby si gdzie na skaach. Dlatego przygotowujc plan
prowadzcy do osignicia swoich celw, musisz wykona nastpujce proste czynnoci: we
kartk papieru, napisz precyzyjnie swj cel w jej grnej czci, wraz z dat, kiedy powiniene
go osign, po czym sporzd wykaz wszystkich etapw koniecznych do jego osignicia.
Ilustruje to poniszy przykad.
Rozumiem, e moe to kosztowa Ci nieco wysiku, a moe nawet nieco mylenia i
pracy; ale tu chodzi o Twj cel i Twoje ycie. Czy warto?
Kiedy skoczysz pisa plan, jedynym, na czym musisz si skupi, jest jego pierwszy
etap, a po jego zakoczeniu musisz przej do nastpnego. Kady etap planu powinien mie
wyznaczon ostateczn dat realizacji. W ten sposb podzielilimy nasz cel na seri
drobniejszych etapw, ktre atwiej jest realizowa i do ktrych atwiej jest si przekona, a
wszystko dziki jednej ze wspaniaych zasad omiu praw sukcesu, ktra brzmi:
TRWAY JEST SUKCES OSIGANY MAYMI KROKAMI, TRUDNO GO
OSIGN DUYMI SKOKAMI.
CEL: schudn 7 kg

data rozpoczcia:

Plan dziaania

Wykona badania lekarskie

Wybra odpowiedni diet
Zakupi produkty na diet
Rozpocz plan wicze:
Tydzie 1 schudn 1 kg

Tydzie 2 schudn 1 kg (2 kg)

Tydzie 3 schudn 1 kg (3 kg)
Tydzie 4 schudn 1 kg (4 kg)
Tydzie 5 schudn 1 kg (5 kg)
Tydzie 6 schudn 1 kg (6 kg)
Tydzie 7 schudn 1 kg (7 kg)

data realizacji:

Ten plan jest bardzo prosty. Skoncentruj si kolejno na kadym etapie i zaznaczaj jego
realizacj.
I oto mamy recept na osiganie celw. Jest niezawodna, a rwnoczenie bardzo
zrozumiaa i zwyczajna; dlaczego wic nie kady ma w yciu to, czego chce? S ku temu trzy
bardzo proste powody:
1. Ludzie nie wierz, e mog co osign, poniewa maj negatywne nastawienie do
ycia.
2. Nie pokazano im, jak si to robi.
3. Tak naprawd nie chc tego, nie s wic przygotowani, by zapaci cen odrobiny
pracy albo wysiku w deniu do osignicia wybranego celu.
Zig Ziggler, zapewne najwybitniejszy z ludzi zajmujcych si motywacj, podkrela, e
za sukces si nie paci, a jednak korzysta si z jego dobrodziejstw.
A teraz zajmijmy si kilkoma kolejnymi kwestiami, ktre pomagaj w budowaniu
automotywacji.

WACIWE MIEJSCE, WACIWY CZAS

Niektrzy ludzie sami siebie przekonuj, e po prostu nie maj szczcia. Prosz
jednak, zauwa, e pomidzy szczciem i przypadkiem jest ogromna rnica. Przypadek to
wygrana na loterii albo postawienie w wycigach na konia, ktry wygrywa. Szczcie to co,
nad czym wikszo z nas moe uzyska kontrol.
Dlatego wielu ludzi sukcesu czsto mwi: Tak, mam szczcie" albo: Miaem ut
szczcia". Zawsze sprowadza si to do tego, e trzeba by we waciwym miejscu i czasie.
Ale eby by we waciwym miejscu i we waciwym czasie, ten czowiek
najprawdopodobniej zrobi co, eby tak si stao. Na pewno nie siedzia w domu i nie marzy
o tym, eby mie szczcie.
LUCK" angielskie sowo oznaczajce szczcie najlepiej podzieli na atwe do
zapamitania elementy:
L
U
C
K

Labour Under
Correct
Knowledge

(Praca) (Oparta
o)
(Odpowiedni)
(Wiedz)

Praca oznacza robienie czego. Odpowiednia wiedza to wiadomo, gdzie jeste

dzisiaj, gdzie chcesz si znale oraz posiadanie planu, ktry tam Ci doprowadzi.
Omwilimy to ju w rozdziale opisujcym wyznaczanie celw i ich osiganie.

WACIWE TOWARZYSTWO

Utrzymujc swoj motywacje, musisz sprawdzi, w jakim towarzystwie przebywasz.

Czy ludzie, z ktrymi si spotykasz lub ktrzy Ci otaczaj, maj pozytywne nastawienie, czy
negatywne? Jeeli stale spotykasz si z ludmi o negatywnym nastawieniu, ktrzy krytykuj,
potpiaj i narzekaj, szukajc we wszystkim i w kadym wad, niemal pewne jest, e
zaczniesz by taki, jak oni - bez wzgldu na to, jak bardzo pozytywne jest Twoje nastawienie.
Odwrotna sytuacjate jest prawdziwa. Jeli spotykasz si i przebywasz pord ludzi o
pozytywnym nastawieniu, entuzjastycznych, majcych wasne cele, przekonasz si, e oni
maj nadziej. Niemal na pewno mona ich nazwa ludmi z motywacj.
Dlatego musisz stale sprawdza, z jakimi ludmi przebywasz, kogo spotykasz i z kim
rozmawiasz i musisz pilnowa zachowania odpowiednio wysokiego poziomu swojej
motywacji, unikajc ludzi o negatywnym nastawieniu na tyle, na ile tylko zdoasz. Bdmy
realistami, nawet bliski czonek Twojej rodziny albo Twoja ukochana osoba mog mie
negatywne nastawienie. Zadaj sobie pytanie, dlaczego on(a) to mwi? Dlaczego tak si
wypowiada? To wanie jest empatia - zrwnowaenie ego, o ktrym wanie tu mwimy. Ale
za wszelk cen unikaj ludzi o negatywnym nastawieniu.

SAMODYSCYPLINA
Samodyscyplina - wykonywanie zada wanych, a czsto i nieprzyjemnych, zanim
przejdziemy do czego przyjemnego - odgrywa aktywn rol w tworzeniu czowieka
majcego automotywacj. Ludzie opisywani niekiedy jako majcy sabszy charakter od
innych, czsto maj trudnoci z samodyscyplin i maj skonno do wykonywania tego, co
sprawia im przyjemno oraz do zaniedbywania tego, co jest wane. Przypominam sobie, jak
moja matka mwia do mnie, kiedy byem dzieckiem, e diabe patrzy Ci przez rami i
zachca do robienia czego, czego nie powiniene robi.
By moe atwiejsze bdzie ukazanie tej koncepcji w formie analogii dwch
pracownikw: Pana Sukces i Pana Niepowodzenie.
Pan Niepowodzenie zachca Ci bdzie do odwlekania, odkadania na pniej tego,
co powiniene zrobi, odkadania wszystkiego, co cho troch moe by nieprzyjemne. A Pan
Sukces jest jego dokadnym przeciwiestwem. Zwolnij wic Pana Niepowodzenie z pracy!
Kiedy jednak podejmujesz pewne kroki zmierzajce do uzyskania wikszej kontroli
czy te - jak to teraz nazwaem - samodyscypliny, naley przyznawa sobie samemu nagrody.
I oto znowu jestemy przy kwestii nadziei i czego, czego oczekujemy z utsknieniem.

Dbaj o swoje zdrowie. Szpitale w caej Wielkiej Brytanii przepenione s ludmi,

ktrzy nie wykazuj oznak prawdziwej choroby. To ich najcenniejsza warto zostaa
skaona. Jak powiedzia Zig Ziggler: Cuchnce mylenie".
Czy nie ma w tym czego niezwykego, e ludzie pracujcy na wasny rachunek
bardzo rzadko choruj i maj naprawd niewiele dolegliwoci? Dlaczego tak jest? Dlatego, e
nie mog pozwoli sobie na chorowanie. Prawd jest te odwrotne stwierdzenie: ludzie,
ktrzy maj sab nadziej, niewiele celw czy aspiracji, ktrzy niczego nie pragn, staj si
regularnymi gomi w klinikach i cierpi na kad moliw dolegliwo.
Sowo "emerytura" budzi przeraenie. Niezliczone tysice ludzi oddaje swoje ycie
pracy i przedsibiorstwu, w ktrym pracuj, a potem oczekuje emerytury. Statystyka pokazuje
przeraajce rezultaty - ile osb umiera w cigu jednego roku czy dwch lat po przejciu na
emerytur.
Emerytura, na ktr tak czekali, bya ich celem, a po osigniciu tego celu pojawia si
prnia, w ktrej nie byo niczego, do czego mona byoby dy albo co naleaoby
osign. Ci ludzie nie przygotowali si ani nie zaplanowali sobie tych wspaniaych lat, kiedy
nie musz ju duej chodzi do pracy po to, eby zarabia na swoje utrzymanie. Nikt nigdy
nie powinien przechodzi na emerytur, czowiek po prostu powinien przesta zarabia
na swoje utrzymanie.

MOTYWUJ SIEBIE MOTYWUJC INNYCH

Jedn z najlepszych technik sucych motywowaniu siebie i utrzymywaniu
automotywacji jest motywowanie innych ludzi. Moe zabrzmiao to trywialnie, ale jest to
jednak prawd i daje dobre rezultaty. Jak zwykle, najpierw zajmijmy si zasad, ktra brzmi:
COKOLWIEK DAJESZ W YCIU Z SIEBIE, DOSTANIESZ Z POWROTEM
i takie jest prawo ycia - znw czerpice z praw sukcesu - ktre mwi, e takie zwroty
s dziesiciokrotnie wiksze ni wniesione wkady.
Dlatego motywowanie innego czowieka moe by takie proste jak umiech. Raczej
rzadko si zdarza, aby idc ulic czy nawet siedzc w samochodzie w korku ulicznym, nie
uzyska odwzajemnienia umiechu, ktrym kogo obdarzasz. A czy nie jest atwo odczuwa
motywacj, kiedy si umiechasz? Zdolno umiechania si i miania jest jedn z
najwikszych rnic midzy czowiekiem i wiatem zwierzt.
Niemal kady problem w wiecie mona rozwiza majc poczucie humoru.
miechem i artem neutralizujemy naciski i zmartwienia.

PAMITAJ
Przygotuj szczegowy plan:
Przejmij kontrol nad wasnym szczciem.
Przebywaj we waciwym towarzystwie.
Bd zdyscyplinowany.
Pozbd si Niepowodzenia.
Motywuj siebie motywujc innych.
MDRE SOWA
Wykorzystane szans mno si, a lekcewaone umieraj.

MOTYWOWANIE OSOBY
Wikszo z nas w jakim momencie swego ycia staje w obliczu innego czowieka pracownika, przyjaciela czy czonka rodziny - o ktrym mylimy sobie: Gdyby udao mi si
ich zachci. Na pewno jest co takiego, co by ich poruszyo". Albo: Co mog zrobi, eby
zmieni ich nastawienie i wcign ich do ycia?"
Wielu menederw cigle dowiadcza takich sytuacji i zastanawia si, jak motywowa
czowieka, ktrego zatrudniaj? Zawsze trzeba zada sobie pytanie: Dlaczego chcesz
motywowa tego czowieka?" Jeeli jest to czonek rodziny albo bliski przyjaciel, jest to
normalne, poniewa ten czowiek nie wykorzystuje swojego penego potencjau, przegapia
okazje i nie jest z siebie zadowolony.
W pewnej mierze to samo odnosi si do pracownika. Wierzymy, e dana osoba ma
wikszy potencja ni ten, ktry pokazuje, a naszym obowizkiem jako pracodawcy jest
maksymalizacja tego potencjau i osigni oraz - rzecz jasna - wynikw kadej osoby w
danym zespole.
Czy brak motywacji wynika z istnienia ktrego z czynnikw obniajcych
motywacj (por. Rozdzia 3), a moe jest jaka inna przyczyna? Zadaj sobie pytanie: dlaczego
tej osobie brak motywacji? I bd przygotowany na zaakceptowanie odpowiedzi i
moliwoci, e to Ty jeste t przyczyn. Jeli to Ty jeste t przyczyn, Twoim obowizkiem
jest podjecie dziaania, ktre zaowocuje zmian.
Motywowanie staje si niemoliwe, jeeli istniejce okolicznoci nie sprzyjaj
motywowaniu danej osoby. Tragedia polega na tym, e wikszo menederw nie dokonuje
samooceny, obawiaj si oni odkrycia prawdy i koniecznoci przyznania, e to oni s
przyczyn braku motywacji.
Zamy jednak, e kiedy ju dokonasz penej samooceny i okae si, e brak
motywacji nie jest spowodowany istniejcymi okolicznociami, Twoim stylem kierowania

czy jakimi innymi czynnikami osabiajcymi motywacje, a bdcymi pod Twoj kontrol,
moesz wwczas zaj si dwoma podstawowymi etapami teorii motywowania czowieka.
Etap 1: Odkryj, czego dany czowiek naprawd chce.
Etap 2: Poka mu, jak moe to osign.

CZEGO ONI POTRZEBUJ?

Jak wic masz stwierdzi, czego ten czowiek naprawd potrzebuje? Najprostszym
rozwizaniem jest, to oczywiste, zapyta go o to. Bdmy jednak realistami. Jedno jest
pewne: jeeli podejdziesz do ktrego ze swoich pracownikw stojcego razem ze swoimi
kolegami i zapytasz go, czego tak naprawd chce, na pewno nie dowiesz si prawdy.
Takie pytania naley zadawa na osobnoci i dopiero po pewnym czasie, kiedy
pracownik zacznie ufa swojemu pracodawcy lub menederowi.
Moesz oczywicie dowiedzie

si tego

obserwujc i suchajc

rozmw

prowadzonych w czasie wolnym od pracy. Trzeba jednak zaakceptowa to, o czym ju

wspomnielimy - wiele osb tak naprawd nie wie, czego chce, a s nieszczliwi, poniewa
tego nie maj. Prowadzi
to do wewntrznej frustracji, ktra nie sprzyja byciu czowiekiem z motywacj.
Jeeli czowiek nie wie, czego chce, motywowanie go jest bardzo trudnym zadaniem.
Wielu modych ludzi koczy szko, college albo uniwersytet i nadal nie wie, jak
dziaalnoci albo prac chcieliby si tak naprawd zaj. Wielu z tych modych ludzi cierpi z
powodu ogromnej frustracji, a w niektrych przypadkach z powodu straszliwej utraty
poczucia wasnej wartoci, kiedy spotykaj si z kolegami awansujcymi i podajcymi
wybranymi przez siebie ciekami kariery. Nie ma jednego prostego rozwizania, ktre
pozwolioby pomc czowiekowi odkry, czego tak naprawd pragnie. Zdrowy rozsdek
podpowiada, e troskliwy lider albo meneder powinien pomc rozwija mylenie danej
osoby poprzez konwersacje, rozmowy, sugestie; w adnej mierze nie moe to by danie.
Nie wolno Ci narzuca wasnych aspiracji albo celw, poniewa byaby to
manipulacja. W niektrych przedsibiorstwach mona tego dokona dajc ludziom moliwo
pracy w rnych wydziaach. Czasem konieczne jest zwolnienie danej osoby z pracy. W
kocu jednak wielu ludzi samodzielnie rozwizuje ten problem.

JAK MOG TO OSIGN?

Drugi etap to pokazanie danej osobie, jak moe otrzyma to, czego naprawd pragnie -

atwiej to powiedzie ni zrealizowa. Ale kiedy lider albo meneder dowie si, co dany
czowiek tak naprawd chce osign, w wikszoci przypadkw mona opracowa strategi
pozwalajc danej osobie osign te cele. I w takiej sytuacji naprawd skuteczny meneder
moe pokaza co potrafi. Czasami pierwszym etapem moe by umoliwienie czowiekowi
podjcia dalszego szkolenia. Dobre szkolenie staje si silnym czynnikiem motywujcym dla
tych, ktrzy maj tyle szczcia, e mog je podj. W Wielkiej Brytanii cigle nie doceniamy
znaczenia udostpniania ludziom moliwoci pogbiania wiedzy i rozwijania ich
umiejtnoci.
W niektrych przypadkach wystarczy opracowanie cieki kariery. Istniej tu takie
same prawidowoci jak w przypadku zainteresowa lub wiata sportu: wszystko polega na
wskazaniu, a nastpnie planowaniu strategii rozwoju osobistego.
Pracodawcy musz zaakceptowa fakt, e jeli dany czowiek nie bdzie mia rodka
do realizacji celu albo ambicji, rozpocznie poszukiwanie nowych rde i nowych moliwoci
tworzenia swojej kariery. Miny ju te czasy, gdy ludzie podejmowali prac w jakiej firmie i
zostawali w niej na cae ycie. Niekiedy owcy gw", osoby zajmujce si rekrutacj i
kadrami, rezygnuj z ofert osb, ktre za dugo pracoway w jednym przedsibiorstwie.
Znacznie lepiej jest jednak zarzdza w sposb otwarty, jeeli meneder i pracownik
rozumiej, e przyjdzie taka chwila, gdy pracownik po osigniciu pewnego poziomu zmieni
prac. Bardzo zdrow jest sytuacja, gdy pracodawca jest dumny i cieszy si, e jego byy
pracownik robi postpy w swojej karierze i osiga doskonae rezultaty. Ja sam zawsze jestem
bardzo poruszony, gdy dowiaduj si, e moi dawni pracownicy odnosz sukcesy w swoim
yciu.
Wymiemy teraz pewne dziaania i zachowania, ktre pomagaj w motywowaniu i
inspirowaniu:
1. BD DOBRYM SUCHACZEM
Aby mie jakkolwiek moliwo inspirowania czowieka, trzeba mie do niego
zaufanie i szacunek. Oznacza to, e czowiek zajmujcy si motywacj musi sta si swego
rodzaju powiernikiem. Wszyscy znamy takie powiedzenie:,,Problem, ktrym si dzielisz, jest
mniejszy o poow; rado, ktr si dzielisz, podwaja si". Z tego wanie wzgldu
pracownicy, wsppracownicy i koledzy powinni wiedzie, e mona zbliy si do Ciebie, e
mona z Tob porozmawia, e nie zostan zbyci, e zawsze znajdziesz dla nich czas i
wysuchasz ich problemw i obaw.
2. MONA CI ZAUFA
Oznacza to, e jeli chcesz by powiernikiem i by szanowanym przez innych, nie

wolno Ci przekazywa dalej tego, co usyszysz. Kiedy kto powierza Ci swoj tajemnic,
powinien czu si absolutnie bezpieczny i pewny, e to, co powie, pozostanie tajemnic.
Dlatego wielu menederw nie zdobywa lojalnoci czy szacunku swoich podwadnych - po
prostu nie potrafi trzyma jzyka za zbami. Nie naley si wic dziwi, e ludzie, ktrzy
potrafi by dobrymi suchaczami i s na tyle uczciwi, by spraw poufnych nie przekazywa
innym, zawsze przycigaj do siebie innych ludzi, ktrzy chc przebywa w ich
towarzystwie.
Znam

pewn

wspania

kobiet,

ktra

nawet

teraz,

kiedy

przekroczya

siedemdziesitk, kiedy cierpiaa na artretyzm, zawsze miaa przy sobie mnstwo przyjaci,
ssiadw i czonkw rodziny. Co jeszcze bardziej niezwyke, wyglda na to, e co najmniej
60 do 70 procent jej goci to ludzie poniej trzydziestego roku ycia, a wszyscy wychodz od
niej sprystym krokiem, z umiechem na twarzy. Ona ich wysuchuje, jest nimi
zainteresowana, dodaje im odwagi.
3. PRZYAP ICH NA ROBIENIU CZEGO DOBREGO
Wiele jest rozmaitych sposobw podnoszenia poziomu motywacji danego czowieka,
a zapewne najprostszym jest zastosowanie w praktyce zasady: Przyap ich na robieniu
czego dobrego". Wszyscy menederowie zauwaaj u swoich pracownikw sytuacje, w
ktrych ci robi co niewaciwie, ale bardzo nieliczni menederowie zauwaaj to, co zostao
wykonane prawidowo. Rzecz jasna, krytyka brzmi najlepiej, gdy jest wygaszana w formie
wyjanienia. A moe sporzdzilibymy wykaz innych sposobw podnoszenia poziomu
motywacji u Twoich pracownikw? W dalszej czci ksiki, w rozdziale traktujcym o
konkursach (Rozdzia 11), zajmiemy si wynagradzaniem osiganych rezultatw. Trzeba
przyzna, e niektre z najprostszych form kontaktw interpersonalnych mog ogromnie
przyczyni si do podniesienia poziomu motywacji i osiganych wynikw. List z
podzikowaniami dla pracownika za wykonanie jakiego zadania, pomoc, wsparcie czy
wymierny efekt zostanie przyjty z przyjemnoci, niekiedy stajc si cenion pamitk z
pracy.
4. POKA, E W NICH WIERZYSZ
Ludzie dorastaj do poziomu wiary, jak ich menederowie w nich pokadaj. Jeli
wic chcesz inspirowa dan osob do osigania wyszych i lepszych wynikw, to TY inspirator - musisz wierzy, e ta osoba moe tego dokona i musisz pokaza jej swoj wiar,
mwic na przykad: Wiem, e potrafisz tego dokona" albo: ,3ardzo dobrze to robisz" czy:
To jedna z Twoich mocnych stron". Musisz nie tylko okaza swoj wiar i zaufanie do tej
osoby, musisz te sprawi, by zostay one zauwaone i usyszane przez innych, z ktrymi si

spotykacie. Trzeba oczywicie zachowa realizm i nie umniejsza swojej wasnej wartoci,
stosujc zwrot: Jeste w tym dobry" w odniesieniu do czego, w czym dana osoba jest w
sposb oczywisty niekompetentna. Kiedy jednak pominiemy takie zdarzenia, okae si, e
ludzie czsto dorastaj do uzyskiwania pewnego poziomu wynikw w zalenoci od wiary,
jak w nich pokadasz.
5. POZYTYWNE INFORMACJE
Zadaniem osoby zajmujcej si motywowaniem, jest motywowanie, dlatego
powiniene umie zawsze powiedzie co, co dodaje otuchy. Postaraj si by czowiekiem,
jakiego sam chciaby spotka, pozna i z ktrego inspiracji chciaby korzysta.
6. STAWIAJ WYZWANIA
Niektrzy ludzie szybko si zapalaj", innym potrzeba wicej czasu. Niektrzy
zaczynaj osiga sukcesy jeszcze w szkole podstawowej, inni majc lat pidziesit cigle s
na pocztku drogi. Jestem przekonany, e sawa Pukownika Sandersa z Kentucky Fried
Chicken pojawia si dopiero, kiedy przekroczy on osiemdziesitk! Z tego wzgldu niekiedy
trzeba stawia ludziom wyzwania; mog si oni wwczas zapali" i zaangaowa,
nastawiajc si na uzyskiwanie dobrych wynikw. Wyzwania mog przyjmowa wiele
rnych form, o czym przekonamy si w pozytywnych przykadach omwionych w dalszej
czci ksiki. Mog by take wyzwania o charakterze negatywnym: Zao si, e tego nie
zrobisz" albo: Zao si, e Ci si nie uda". Takie informacje naley przekazywa w dobrej
wierze, bez ladu negatywnego nastawienia lub zej woli.
7. BD OSTRONY Z NEGATYWNYMI WYZWANIAMI
Mwimy tu o czym bardzo podobnym do tematu poruszonego w punkcie 6, z t
rnic, e chodzi nam o uwagi wypowiadane w zym nastroju, bez dobrej woli i bez wiary w
czowieka. Jeszcze bardziej niebezpieczne przeduenie wyzwania negatywnego moe
przerodzi si w obraz lub zniewag. Czasem spotyka si taki styl zarzdzania, w ktrym
meneder ignoruje jedn z osb w swoim zespole, ktra cigle nie osiga odpowiednich
wynikw. Dodam tylko, e mona to robi, ale tylko w ostatecznoci, kiedy wszystkie inne
formy porozumienia i zarzdzania ju zostay wykorzystane. Takie wyzwanie mona
poprzedzi informacj: Poniewa jeste zupenie nieprzydatny, a ja i tak trac na Ciebie czas,
jestem przekonany, e nie zdoasz...".
Jeszcze raz podkrelam, e jest to bardzo (naprawd bardzo) niebezpieczna forma
motywacji, a jeli ma by skuteczna, nie mona jej stosowa w pierwszych etapach tworzenia
relacji pomidzy kierownictwem a pracownikiem. Jeeli meneder rzeczywicie posiada
zdolno motywowania innych ludzi upywajcy czas pomoe w stworzeniu takiego zwizku

z pracownikiem, e naprawd osignie on sukces korzystajc z tej formy motywacji.

8. UNIKAJ SARKAZMU
Sarkazm bardzo rzadko jest rozumiany, a zwykle jest pojmowany opacznie. Z
pewnoci nie jest to motywacyjny styl porozumiewania si - jeeli czowiek motywujcy
chce, aby dana osoba suchaa go i reagowaa na to, co on mwi. Ludzie sarkastyczni sdz,
e s zabawni i weseli. Jasne jest, e s mao zabawni, a wczeniej czy pniej stan si
ludmi cynicznymi. Cynizm i sarkazm nigdy nie wspomagaj motywacji.
9. ZBIERAJ MID
W pikne soneczne dni pszczoy lec, by zbiera pyek z kwiatw, napeniaj swoje
mieszki i wracaj do ula. Czy i Ty jeste takim typem czowieka, do ktrego ludzie chc
wraca po osigniciu sukcesu? Zadam Ci pytanie: Kiedy osigasz jaki sukces, z kim
chciaby porozmawia? Z kim chcesz dzieli si swoimi radociami i przyjemnociami? Aby
mc motywowa innych, sam musisz by takim czowiekiem, ktremu ci inni ludzie cigle
chc si zwierza, dzwonic, przychodzc do Ciebie, wysyajc widokwki; Twoje
odpowiedzi zawsze powinny by pene szczerego entuzjazmu, prawdziwej przyjemnoci,
autentycznego zainteresowania i prawdziwej satysfakcji.
PAMITAJ
Aby motywowa skutecznie:
Usu czynniki osabiajce motywacj.
Odkryj, czego ludzie potrzebuj.
Poka im, jak mog to uzyska. A teraz inspiracja:
Bd dobrym suchaczem.
Bd godny zaufania.
Przyap ich, jak robi co dobrze.
Poka im, e w nich wierzysz.
Bd wysannikiem dobrych wiadomoci.
Stawiaj sobie wyzwania.
Uwaaj na negatywne wyzwania.
Unikaj sarkazmu.
Przycigaj ludzi, ktrzy osigaj sukcesy.
MDRE SOWA
Kiedy kto obwinia innych za swoje poraki, dobrze jest jego sukcesy te przypisa
innym ludziom.
Howard Newton

MOTYWOWANIE ZESPOU
Zdumiewajce jest, jak wiele moe osign zesp o silnej motywacji. Kiedy
koczyem studia na uczelni rolniczej, miaem odby roczn praktyk na farmie w Cranbrook
w hrabstwie Kent. Pojechao nas tam kilkoro, stworzylimy wiec klub rugby o nazwie
Cranbrook Rugby Club. Okazao si, e musimy pokona wiele przeciwnoci i problemw.
Pierwszym by brak terenu do gry, drugim brak pienidzy, choby na koszulki. W kocu
udao nam si wynaj teren od miejscowej szkoy, a i pozostae problemy stopniowo te
zostay pokonane. Inspiracja, motywacja i sia dziaania pochodziy od dwch osb: braci
McMinnies. To ich zapa dawa si reszcie zespou, pozwalajc nam uwierzy, e:
byo co, co musielimy udowodni;
bylimy pionierami;
docenienie nas byo dla nas bardzo stymulujce;
efekty sukcesu byy wsplne.
W pierwszym roku brakowao nam umiejtnoci i talentu, ale mielimy niesamowity
entuzjazm, determinacj i motywacj.
Trenowalimy w zespole raz w tygodniu, a w nagrod za osigane efekty chodzilimy
do pubu White Hart. W pierwszym sezonie rozegralimy pitnacie meczy i nie przegralimy
ani jednego. Jak to byo moliwe? Na pewno nie wynikao to z naszych umiejtnoci, ale z
odpowiedniej motywacji zespou.
W kolejnym roku nie poszo nam tak dobrze. Kilka osb z dawnego zespou
wyjechao. Bracia McMinnies nie mogli powica grze tyle czasu, co przedtem; doszli nowi
ludzie, a pierwotne bodce, ktre daway nam motywacj, nie miay ju zastosowania. Std
wypywa kolejna dobra nauka dla wszystkich menederw i osb motywujcych zespoy.
Pamitajcie o takim prawie: motywacja nie trwa wiecznie. To z tego powodu bardzo nieliczne
zespoy sportowe utrzymuj si na samym szczycie przez duszy czas.
Aby zesp dugo pozostawa w samej czowce, potrzeba wielkich umiejtnoci i siy
dyscypliny.
Rnica pomidzy zespoem i grup polega na tym, e wszyscy czonkowie zespou w
jakim stopniu odpowiadaj za efekty kocowe. Sownik Concise Oxford Dictionary"
definiuje prac zespoow jako wsplny wysiek, zorganizowan wspprac".
W wiecie sportu oklaskujemy zespoy i wychwalamy ducha zespou. Ach, gdyby
menederowie i osoby odpowiadajce za dziaalno gospodarcz zastosowali te same zasady.
Gdyby zasady panujce w sporcie zostay zrozumiane, bylibymy naprawd zdumieni rezultatami, ktre mona osign.

TRZYMAJ SI SWOICH ZASAD

Przyjrzyjmy si teraz niektrym zasadom, jakie mona zastosowa zarwno w yciu
spoecznym, jak i zawodowym. Zaczn od podkrelenia znaczenia wyraenia: Musi panowa
odpowiedni klimat." T zasad naley stosowa nie tylko do motywowania siebie,
pojedynczej osoby, ale take do przemienienia grupy w zesp. Aby ludzie odczuwali
motywacj i byli szczliwi w swojej pracy, wystarczy przestrzega piciu zasad,
ktre dyktuje zdrowy rozsdek.
1. TRZEBA BY W STANIE TO ZROBI
Ludzie musz by w stanie wykona jak prac czy zadanie albo sprawdzi si na
stanowisku, na ktrym zostali obsadzeni. Wszyscy znamy powiedzenie: Pasuje jak
kwadratowy koek do okrgej dziury". W wiecie handlu czsto uwaa si, e trzeba by
dobrym handlowcem, aby mc sta si dobrym menederem handlowym. To prawda. Ale to
nie oznacza, e kady dobry handlowiec bdzie dobrym menederem. Natomiast przeciwne
stwierdzenie niemal na pewno jest prawdziwe.
KTO NIE JEST DOBRYM HANDLOWCEM, NIE MOE BY DOBRYM
MENEDEREM HANDLOWYM.
Zetknem si z tak fataln sytuacj, wizytujc lokalne zebranie handlowcw w
firmie jednego z moich klientw. Zespoem handlowcw kierowa meneder, ktry
najwyraniej pasowa tam ,jak kwadratowy koek do okrgej dziury". Naleao przydzieli
mu funkcj menedera do spraw administracji sprzeday, bo w tej dziedzinie mia wanie
umiejtnoci, talent, pewno siebie i entuzjazm. Zesp pracownikw cierpia, tym bardziej,
e ich wyniki daway im miejsce na samym kocu tabeli rankingowej obejmujcej dwanacie
okrgw.
Ten meneder by osob bardzo introwertyczn, nigdy tak naprawd nie osign
sukcesu w sprzeday, a bardziej swobodnie czu si z komputerem ni z ludmi. Nigdy nie
naleao dawa mu stanowiska menedera ani lidera.
2. TRZEBA SI DO TEGO NADAWA
To prawda, ludzie powinni potrafi - dziki swojemu wyszkoleniu i programom
wasnego rozwoju - przystosowa si do roli jak maj odegra w swoim zespole. Przypomn
tu take jedno z dobrze znanych powiedze: Moesz zaprowadzi konia do wodopoju, ale
nie moesz zmusi go do picia". Jeeli dany czowiek nie chce odbywa szkolenia i nie chce
stanowiska, na ktrym si znalaz, nigdy nie bdzie si do tego nadawa.
3. NIE NALEY ZBYT DUO PRACOWA

Aby czowiek by szczliwy w swojej pracy, nie moe wykonywa jej zbyt wiele.
Musi zachowa odpowiedni rwnowag. Kady z nas zna stwierdzenie: Z samej pracy, bez
zabawy, czowiek staje si nudnawy". Jeeli nasze zajcia s monotonne, osigane wyniki
utkn w martwym punkcie. Zrnicowanie jest absolutnie konieczne dla zachowania
maksimum entuzjazmu i skutecznoci.
4. TRZEBA ODNOSI SUKCESY
Aby zesp mg odnosi sukcesy - a zesp skada si przecie z pojedynczych osb ludzie musz by szczliwi, a to szczcie mona wzmacnia poprzez cieszenie si uczuciem
odnoszenia sukcesw.
I tu znowu wracamy do prawa sukcesu, ktre mwi: kiedy widzimy wasne postpy,
nasza motywacja jest silniejsza.
5. TRZEBA MIE WACIWE NASTAWIENIE
Celem tego rozdziau, powiconego motywowaniu zespou, jest uwiadomienie Ci,
e zajmujemy si sprawami, ktre mog mie zastosowanie tak samo wobec zespou w pracy,
w grach, jak i w kadej innej formie aktywnoci.
Gdy ludzie uczestnicz w zawodach, albo prowadz dziaalno spoeczn lub
charytatywn s mniej niechtni temu picioliterowemu sowu - PRACA - poniewa zwykle
sugeruje ono co, czego nigdy nie bdziemy robi, jeli nie dostajemy za to odpowiedniej
nagrody, a nagrod dla wikszoci ludzi s w tym wypadku pienidze. Dlatego tak bardzo
istotne jest nastawienie do pracy.
Gdyby ludzie potrafili to zaakceptowa, w wikszoci przypadkw byoby tak, e im
wicej sukcesw by odnosili, tym wiksze dostawaliby wynagrodzenie. To z kolei
oznaczaoby uzyskiwanie wikszego zadowolenia z czasu, ktry nie spdzaj w pracy: soboty
i niedziele, wieczory i urlopy.
Nigdy nie przestaje mnie zdumiewa, jak rne nastawienia do pracy maj rni
ludzie. W niektrych przedsibiorstwach, ktre odwiedzaem,
zwaszcza w wiecie reklamy i promocji sprzeday, ludzie zaczynaj prace o 7.30
rankiem i nie wychodz do domu wczeniej ni o 7.00 czy 8.00 wieczorem. Oczywicie, nie
codziennie, ale regularnie i zawsze wtedy, kiedy jest to potrzebne. W innych firmach ludzie
odrabiaj" swoich osiem godzin i minut przed kocem pracy ju wybiegaj z zakadu. Nie
mog doczeka si, kiedy wreszcie bd mogli wyrwa si ze swojej pracy.

TWORZENIE RODOWISKA PRACY ZESPOOWEJ

Klimat musi by odpowiedni. I oto dochodzimy do dziesiciu kluczowych sugestii,
ktre mwi o tym, jak moemy stworzy odpowiednie rodowisko pracy dla zespou, ktry

ma w naturalny sposb posiada siln automotywacj. Rzecz jasna, jedn z naczelnych zasad
dobrego kierowania motywacj jest to, e te uwarunkowania nie mog by narzucone czy
wymuszone, ale powinny by naturalnym pozytywnym klimatem pozwalajcym na
uzewntrznianie si motywacji.
1. POZYTYWNE WARUNKI PRACY
Okrelenie to oznacza, e wyposaenie, narzdzia oraz systemy, ktre czonkowie
zespou musz wykorzystywa - rzeczywicie dziaaj. Kady z nas co jaki czas dowiadcza
frustracji spowodowanej wadliwym sprztem czy systemami. Nie twierdz tutaj, e takie
sytuacje powoduj od razu utrat motywacji -jeli jednak nie bdzie si im przeciwdziaa,
niewtpliwie to nastpi.
Miejsce pracy powinno by czyste i wygodne. Ludzie powinni by dumni z miejsca,
w ktrym pracuj - ale i tu rwnowaga ma istotne znaczenie. Na pewno nie jestem ekspertem
od optymalizacji powierzchni stanowiska pracy przypadajcej na jednego czowieka, itp., ale
widziaem ju ekstremalnie ma wydajno pracy spowodowan umieszczeniem ludzi w
ogromnych luksusowych pomieszczeniach biurowych, gdzie jest stanowczo zbyt wiele
miejsca, i widziaem te rwnie niewiarygodn wydajno i motywacj ducha zespou, w
ktrym ludzie niemal na siebie wpadali, w sytuacji, w ktrej chwytano krzeso czy
zajmowano miejsce przy biurku natychmiast, gdy tylko si zwalniao.
Stworzenie pozytywnego rodowiska pracy w wikszoci przypadkw kosztuje bardzo
niewiele.
2. OKRELENIE MISJI
Kady

zesp

ludzi

powinien

by

wiadomy

misji

sformuowanej

przez

przedsibiorstwo, a kady dobry meneder sprawi, e taka misja stanie si czci kultury
tego przedsibiorstwa.
W wikszoci firm misj przygotowuj dyrektorzy - i jest to cakiem suszne. Ale
misja nie jest przeznaczona tylko dla dyrektorw, trzeba podzieli si ni ze wszystkimi
czonkami personelu.
3. KULTURA PRIORYTETW
Mam nadziej, e nie zapomnielicie najwaniejszej zasady zarzdzania, jaka
obowizuje w wiecie:
Dostajesz wicej tego, co nagradzasz.
Z tego powodu dla zespou o silnej motywacji kluczowe znaczenie ma dopilnowanie,
aby wszyscy jego czonkowie znali swoje priorytety w pracy nad osiganiem celw caego
zespou.

Co meneder nagradza albo zauwaa i docenia? Przyjrzyjmy si paru przykadom:

Czy nagradzani s ci ludzie, ktrzy wygldaj na zajtych i pracuj duej, a nie ci,
ktrzy maj rezultaty?
Czy stawiane s dania dotyczce jakoci, ale terminy realizacji s nierealne?
Czy przedsibiorstwo wymaga lojalnoci, ale nie daje poczucia zabezpieczenia
pracy?
Czy po wyczerpaniu zasobw ludzie otrzymuj znaczne dodatkowe budety, a mimo
to oczekuje si od nich oszczdzania?
Czy ludzie obawiaj si zachowywa niekonwencjonalnie, podczas gdy w ich pracy
naprawd potrzebne jest twrcze dziaanie?
Czy wymagana jest praca zespoowa, a jednak czonkowie zespou konkuruj ze
sob?
Kultura priorytetw jest wic bardzo cile poczona z zachowaniem, ktre jest
oczekiwane od pracownikw. Ludzie zawsze zachowuj si stosownie do dziaania
mechanizmu wynagradzania, w jakim zostali wyszkoleni.
4. WSPLNY CEL
Musi by jaki wsplny cel albo nawet powd, dla ktrego podejmuje si walk.
Absolutnie niemoliwe jest motywowanie zespou, w ktrym tego nie ma. Kiedy tworzymy
to, co nazywam tutaj wsplnym celem", naley pamita, aby ten cel by interesujcy dla
caego zespou. Nie jest dobre narzucanie zespoowi pewnego celu, ktry stymuluje lub
interesuje menedera, lidera, ale nie interesuje i nie stymuluje uczestnikw zespou. Wie si
to z potrzeb stworzenia celu na drodze zbiorowego podejmowania decyzji. Jest to naprawd
proste i oczywiste, zdumiewa mnie jednak, jak wiele przedsibiorstw i organizacji po prostu
nie przestrzega tej zasady.
Mona opracowa doskonae programy zacht albo przygotowa i poprowadzi
wspaniae seminaria powicone motywacji. Mona te zaj si drug skrajnoci motywacji
- to znaczy grozi ludziom wyrzuceniem z pracy. Takie dziaanie nigdy jednak nie bdzie
skuteczne jeli chodzi o emocjonalne angaowanie ludzi i szczere ich uczestniczenie w
prowadzonej dziaalnoci.
Znacznie atwiej osign jest jaki cel, w ktrego wyznaczeniu pracownicy maj
pewien udzia, ni cel narzucony z zewntrz. A na dodatek, takie cele staj si skutecznymi
rodkami pobudzajcymi motywacj. Osoba motywujca tworzca wsplny cel powinna
rwnie od czasu do czasu stworzy stymulacj wynikajc z nowych celw. Przypomnij
sobie przykad podany przeze mnie wczeniej - Klub Cranbrook Rugby, w ktrym na skutek

zaistnienia pewnych okolicznoci zanikny pierwotne czynniki pobudzajce motywacj.

5. UTRZYMAJ WYSOKI POZIOM ENERGII
Ludzie odczuwaj naturaln zwikszon motywacj jeli s aktywni. Rzadko cierpi
na zmczenie fizyczne, odczuwaj jednak - co ju mwilimy - zmczenie psychiczne, czyli
stres. Naprawd niezwykle rzadko ludzie zgaszaj si do lekarzy podajc cik prac bez
stresu jako przyczyn swoich dolegliwoci.
6. PAMITAJ O INDYWIDUALNOCI
Pojedynczy czowiek zawsze jest wany, nawet jeli praca obejmuje zesp ludzi.
Zesp to grupa osb, ktre s wzajemnie zalene od swoich wynikw, ale zachowuj
odrbno i niezaleno jako ludzie. Musz oni indywidualnie odczuwa, e s traktowani
uczciwie i sprawiedliwie. Musz indywidualnie odczuwa, e s doceniani za wkad, jaki
wnosz do pracy. Musz indywidualnie odczuwa, e rola, jak maj do spenienia,
przyczynia si do osignicia wsplnego celu. Musz indywidualnie odczuwa lojalno i
szacunek menedera i swoich kolegw.
A skoro jestemy przy temacie lojalnoci i szacunku, bdmy realistami - jest to co,
na co trzeba zapracowa swoim yciem, nigdy wic nie wolno tego wymaga lub oczekiwa.
7. POCZUCIE PRZYNALENOCI DO ZESPOU
Czy zauwaylicie, jak ochoczo ludzie nosz swetry i podkoszulki z nazwami ich
ulubionych zespow sportowych? Jedn z zasad motywacji, o ktrej wczeniej ju
wspomnielimy, jest pozytywna motywacja wynikajca z przynaleenia do pewnej grupy.
Dlatego bdc menederem, poszukuj wszelkich moliwoci tworzenia utosamienia z Twoim
zespoem.
8. DZIEL SI SUKCESEM
Czonkowie zespou musz umie dzieli si wynikami swoich sukcesw. Na pewno
zauwaye, e w corocznych finaach pucharu w pice nonej na Wembley to kapitan zespou
przyjmuje puchar, ktry zostaje tradycyjnie pocaowany i podniesiony do gry, ale potem
trafia w rce kadego czonka zespou, a medale dostaj wszyscy, nie tylko kapitan czy trener.
Doskonay przykad tej zasady zaprezentowa Richard Branson z przedsibiorstwa
Yirgin Airways. Moe pamitasz, jak na pocztku 1993 roku linie lotnicze British Airways
przyznay si do pewnych nieetycznych dziaa i nieuczciwej konkurencji. Zawarta zostaa
ugoda, a pokrzywdzona strona otrzymaa okoo 500.000 funtw w ramach odszkodowania i
ponad 2.000.000 funtw na pokrycie kosztw czynnoci prawnych.
Richard Branson podzieli si uzyskanymi pienidzmi ze wszystkimi czonkami
swojego przedsibiorstwa, gdy -jak ja to rozumiem - uwaa, e w rwnym stopniu

pokrzywdzone zostao jego przedsibiorstwo, jak i zyski przez nie osigane. Dodam tylko, e
miaem ogromny zaszczyt wrczenia w roku 1987 roku Richardowi Bransonowi pierwszej
nagrody National Motivator of the Year (Najlepiej Motywujcego Czowieka Roku), ktr
ufundowaa moja firma. Ten czowiek naprawd zasuy na swoje zwycistwo i naprawd
wietnie motywuje innych.
9. POZYTYWNIE NASTAWIONY ZESP
W jaki sposb czonkowie zespou porozumiewaj si ze sob? Czy jest on pozytywny
czy negatywny? Jeeli jest negatywny, gwarantowane jest, e zesp stanie si
nieproduktywny. Kiedy ludzie pozwalaj sobie ugrzzn w puapce krytykowania,
potpiania i narzekania, zaczyna dominowa atmosfera wzajemnego obmawiania i
lamentowania, i ta najbardziej dokuczliwa choroba czowieka zaczyna si rozwija.
Meneder lub lider musz zapobiega rozprzestrzenianiu si takiego negatywnego
porozumiewania si midzy ludmi w zespole.
Najbardziej skuteczni wspczeni menederowie nauczaj i szkol ludzi omawiajc
aspekty pozytywne i negatywne. Kady zapewne zna powiedzenie o kropli kwanego mleka.
Tak samo jest z zespoem -wystarczy jedna negatywnie nastawiona osoba, eby pozostali
stopniowo te stawali si coraz bardziej negatywnie nastawieni. A zesp z negatywnym
nastawieniem na pewno nie ma zbyt wielkiej motywacji.
Moje przedsibiorstwo - Denny Productions - oferuje doskona tam wideo
zawierajc program szkoleniowy dla menederw, dziki ktremu mog oni nauczy si, jak
mona dokona przemiany czowieka czy zespou negatywnego w zesp pozytywny. Jeeli
jeste tym zainteresowany, wystarczy napisa na podany adres.*
Zajmiemy si
Porozumiewanie si.

kwesti

Rozdziale

12,

zatytuowanym

Motywacyjne

10. KIEROWANIE MOTYWACYJNE

Ten tytu mona byoby rwnie dobrze umieci na pierwszym miejscu naszej listy.
Styl kierowania menedera musi by motywacyjny, a dokadne informacje na ten temat
znajdziesz w Rozdziale 9.
Powyszych dziesi kluczowych elementw sucych stworzeniu motywujcego
klimatu, w ktrym ludzie mog czy si w zespoy i dobrze funkcjonowa, moe - o ile s
one efektywnie wprowadzane -wyeliminowa wszelkie tumaczenia (zapewne uzasadnione),
mwice dlaczego niemoliwe jest waciwe motywowanie ludzi.
Zajmijmy si teraz paroma pomysami, ktre rwnie pomagaj w tworzeniu zespou

o silnej motywacji.

WSPLNA PRZERWA NA HERBAT

Warto zatroszczy si o to, by pracownicy przebywali w grupie. Na pewno sam tego
dowiadczye w ktrym momencie swego ycia, kiedy studiowae razem z innymi.
Zazwyczaj przed rozpoczciem zaj ludzie s dla siebie zupenie obcy, ale po trzech dniach,
tygodniu czy dowolnym innym okresie wsplnej pracy, ludzie w zdumiewajcy sposb staj
si sobie bliscy!
Kiedy wiec zabierasz swj zesp na wsplne szkolenie, rozmowy czy nawet na
wycieczk dla przyjemnoci, sprawiasz, e ci ludzie zbliaj si do siebie.
Takie sytuacje nie musz by kosztowne, jeli Twj budet jest ograniczony.
Wystarczy, ktrego dnia po pracy zorganizowa wsplne wyjcie na gr w krgle, pj do
restauracji lub do teatru. Oczywicie, masz te do wyboru wspaniae trzy- lub czterodniowe
zajcia prowadzone w terenie.
Naley tu jednak przestrzec wszystkich menederw i liderw. Czsto uywane
powiedzenie: Poufao wywouje lekcewaenie" jest, niestety, bardzo trafne. Dlatego bdc
menederem musisz zawsze by przygotowanym na zachowanie pewnego dystansu do
swojego zespou.
Kiedy pracownicy albo czonkowie zespou dostrzeg lub dowiadcz Twoich
saboci, najprawdopodobniej stracisz cz ich szacunku. Wszyscy mamy jakie sabe
punkty. Najwaniejsze jest to, by majc ogromn odpowiedzialno, jaka spoczywa na
kadym liderze czy menederze, osoba taka - wtedy, gdy przebywa razem ze swoim zespoem
- zawsze bya przygotowana do pracy i dziaania, czy te, jak okrela si to w wojsku: na
subie".
Koczc ten rozdzia, jeszcze raz zastanwmy si nad t wielk regu zarzdzania
ludmi:
Dostajesz wicej tego, co nagradzasz.
PAMITAJ
Chcc stworzy zespl o silnej motywacji, musisz:
Zapewni dobre warunki pracy.
Wyjani misj przedsibiorstwa.
Da zespoowi cel.
Pamita o indywidualnoci czonkw zespou.

 Promowa tosamo zespou.

Dzieli si sukcesami.
Zapewni pozytywne nastawienie w zespole.
By liderem z motywacj.
MDRE SOWA
PRACA ZESPOOWA
Byo sobie czterech ludzi o imionach
WSZYSCY, KTO, KADY i NIKT,
Kiedy bya pilna praca, ktr trzeba byo wykona,
poproszono WSZYSTKICH ojej wykonanie.
WSZYSCY byli pewni, e KTO j zrobi.
KADY mg j zrobi,
ale NIKT tego nie dokona.
KTO rozzoci si, poniewa
WSZYSCY powinni to zrobi.
WSZYSCY uwaali, e KADY moe to zrobi,
ale NIKT nie zrozumia, e WSZYSCY tego nie zrobi.
Skoczyo si to tym, e WSZYSCY obwiniali KOGO, ale NIKT nie zrobi tego, co
KADY mg zrobi.

KIEROWANIE MOTYWACYJNE
Pewien wielki genera, przemawiajc do swych oficerw powiedzia: Dopilnujcie,
eby wasi ludzie mieli powody, by okazywa wam szacunek".
Jak ju powiedziaem, na szacunek trzeba zasuy i nie naley go wymaga. Wszyscy
oceniamy liderw bardziej za to, co robi, ni za to, co mwi. W handlu, przemyle i
biznesie menederowie nadzorujcy innych to - rzecz jasna - handlowcy. Musz sprzeda
swoje pomysy i zasady pracy. Musz sprzeda dobre pomysy i nawyki dobrej pracy.
Menederowie, ktrzy odnosz sukcesy, doceniaj wag dobrego przykadu.
Wiedz, e s codziennie obserwowani, wiedz, e wasnym przykadem wywieraj
znacznie wikszy wpyw i mog doprowadzi do uzyskiwania lepszych wynikw ni poprzez
stosowanie sownych porad, wykadw czy innych form przekazu.
Niestety, niektrzy menederowie maj wraenie, e po osigniciu pewnego poziomu
nie podlegaj ju tym samym normom, jakich oczekuj od swoich podwadnych. Niemal
uwierzyli, e ich zadaniem

jest mwienie innym ludziom, co maj robi, bez wzgldu na to, czy sami tak
postpuj, czy nie. Najwiksz tragedi jest to, e jeeli oni sami nie maj do wiary, by
robi to, co mwi, mwienie o tym innym ludziom przynosi naprawd niewiele poytku.
Wszyscy wiemy, e mocne i sabe strony kadego wydziau czy organizacji czsto
odzwierciedlaj cechy czowieka czy ludzi, ktrzy nimi kieruj. Skoro Ty - meneder - masz
trudnoci w skonieniu ludzi, ktrzy dla Ciebie pracuj, do przestrzegania standardw, ktre
wdraasz, moe najpierw zastanw si nad sob? Czy Ty sam przestrzegasz tych standardw?
Czy sam stosujesz to, czego nauczasz?

DZIESI ZASAD KIEROWANIA LUDMI

Wymiemy wic teraz dziesi zasad motywacyjnego kierowania ludmi.
1. WYZNACZAJ CELE
Wyznacz jaki realistyczny cel i osignij go. Ludzie czerpi inspiracj z pracy dla
menedera, ktry ma cel. Jak ju mwilimy w rozdziale o wyznaczaniu celw", cele musz
by takie, by mona byo je osign, ale wyznaczanie przez menedera coraz wyszych
celw, podobnie jak styl zarzdzania, moe by bardzo motywujce. Zawsze istnieje jednak
ryzyko, e mona ich nie osign. Naprawd nie ma to wikszego znaczenia, o ile nie jest to
sytuacja cigego ponoszenia poraek, poniewa wwczas w sposb oczywisty powoduje
utrat zaufania i wiary w kolejne cele wyznaczane w przyszoci.
2. BD PRZYKADEM
Pamitaj, e w miar upywu czasu podwadni wykazuj skonno do kopiowania
zachowa swojego szefa. Ludzie chc by prowadzeni przez swoich przeoonych. W wielu
rozmaitych organizacjach widoczne jest, jak to kopiowanie - wiadome lub nieuwiadomione
- nie tylko wpywa na sposb wykonywania pracy, ale rwnie na styl ubierania si i wygld
ludzi, sposb porozumiewania si z innymi pracownikami, dotrzymywanie terminw, ich
przekonania, pras, ktr czytaj. Ta lista nie ma koca.
Zadam to pytanie jeszcze raz: jakiego rodzaju ludzie maj dla Ciebie pracowa? A
jeli jeste liderem spoza wiata biznesu, by moe w wiecie sportu czy w nauczaniu, to jakie
rezultaty (w zachowaniach lub w porozumiewaniu si) chcesz uzyskiwa? Pamitaj, wszystko
zaczyna si od Ciebie!
3. CIGLE UDOSKONALAJ SIEBIE
Bd postpowy w myleniu. Stosuj proces mylowy: ,jak mog zrobi to lepiej?"
Wyeliminuj ze swojego mylenia i mwienia zwroty takie jak: robi co mog" i nigdy nie

pozwl, by ludzie, ktrych prowadzisz, te myleli, e robi wszystko, na co ich sta.

Wszyscy to wiemy - jeli bdziemy szczerzy wobec samych siebie - sta nas na wicej.
Czowiek mylcy postpowo w naturalny sposb myli kategoriami, ktre zawsze
pozwalaj mu widzie przyszo jako przeciwiestwo tego, co mino. A kiedy analizujesz
swoj wasn osobowo, zadaj sobie pytanie: Czy dzisiaj jestem wart wicej ni wczoraj
albo w zeszym tygodniu, miesicu, czy nawet roku? Jako czowiek mylcy postpowo,
codziennie masz okazj przeywania nowych dowiadcze, zdobywania nowej wiedzy, a
wszystko po to tylko, by pod koniec dnia by lepszym czowiekiem.
4. DAJ SOBIE CZAS NA MYLENIE
Powi nieco czasu na mylenie. Naprawd jest to niezwyke, i raczej smutne, e tylu
liderw po prostu nie daje sobie czasu na mylenie; a z tych, ktrzy pozwalaj sobie na to, nie
jest to w zasadzie przeznaczanie czasu na mylenie, ale rozmylanie z obowizku, czsto w
trakcie podry. A przecie otrzymalimy tak wspaniay dar w postaci mzgu o
nieograniczonych moliwociach, a rwnoczenie czsto sami ograniczamy jego ogromn
moc.
Przeznacz p godziny dziennie na samo mylenie, a rezultaty wprowadz Ci w
zdumienie. Jedne z moich najbardziej produktywnych dni to takie, ktre spdziem samotnie
w hotelu albo z dala od biura, ludzi i telefonu. Ciekawe dla Ciebie bdzie rwnie i to, e po
czasie przeznaczonym na mylenie znacznie wzronie Twj poziom motywacji. Daj sobie
czas na solidne przemylenie spraw, a zmartwienia zobaczysz z innej perspektywy,
uporzdkujesz cele i plany, rozwiesz problemy. Zawsze miej przygotowany notatnik i
dugopis, by mc zapisywa myli i decyzje, ktre przyjd Ci do gowy.
5. PROWAD NIE POPYCHAJC
Najskuteczniejsze jest kierowanie poprzez przykady, a nie nakazy. Lider z motywacj
prowadzi, ale nie musi popycha, pokazuje, ale nie musi nakazywa.
Podobno kiedy Genera Eisenhower wyjaniajc t zasad swoim oficerom, kad
kawaek sznurka na pododze i pokazywa, e popychajc go niczego nie mona osign, ale
gdy go pocign, powdruje wszdzie tam, dokdkolwiek tylko zechcesz.
W wikszoci zespow sportowych kapitan jest zwykle jednym z najlepszych graczy.
Trzeba jednak zaakceptowa fakt, e nie musi to oznacza, e ten konkretny czowiek
dysponuje cechami lidera, cho s one norm i warunkiem podstawowym do penienia
funkcji kapitana. Wyjtki s nieliczne: Mik Brearley, byy kapitan angielskiej druyny
krykieta, na pewno jest jednym z nich, cieszc si ogromnym szacunkiem jako jeden z
najwikszych kapitanw wszechczasw. On sam zreszt przyznawa, e z punktu widzenia
pewnych elementw gry w krykieta (batting lub bowling) nie nalea do najlepszych

zawodnikw.
Stale zadawaj sobie pytanie: CZY PROWADZISZ LUDZI SWOIM PRZYKADEM?
6. OCENIAJ NA PODSTAWIE WYNIKW
Zawsze bd przygotowany na to, e bdziesz oceniany na podstawie wynikw,
poniewa i Ty - meneder z motywacj i lider - oceniasz innych na podstawie wynikw.
Gdyby mia okreli wasne wzorce motywacyjnego stylu kierowania, czy byyby one
ukierunkowane na rezultaty zgodne z zasadami, ktre wczeniej omwilimy? A moe
stworzye swoj wasn kultur oceniania na podstawie rezultatw?
7. BUDUJ POCZUCIE PEWNOCI
Rozwijaj ogromne poczucie pewnoci siebie i swoich umiejtnoci. To ogromne
poczucie pewnoci siebie musi inspirowa innych, i to dziki temu motywacyjny styl
kierowania moe by tak skuteczny. Mwimy tu o podnoszeniu osigni innych ludzi na
takie poziomy, o jakich nigdy nie sdzili, e mog sta si ich udziaem.
Zasady budowania poczucia pewnoci siebie ju omwilimy, wiemy te, e pewno
siebie moe ulega obnieniu, gdy podejmujemy nowe wyzwania. Ju samo zrozumienie tego
mechanizmu pomaga w budowaniu i zachowywaniu pewnoci siebie, nie umniejszajc
posiadanych umiejtnoci.
Umiejtnoci to co, co zdobywamy, poniewa bardzo tego pragniemy.
8. SPODZIEWAJ SI KRYTYKI
Smutne to, ale prawdziwe, e kiedy kto odnosi coraz wiksze sukcesy, tylko kwesti
czasu jest moment, gdy zacznie by krytykowany. Brytyjczycy maj bowiem tak cech,
ktra nakazuje nam desperacko poszukiwa bohatera czy to w wiecie sportu, biznesu, czy
polityki, ale gdy tylko ustawimy tak osob na piedestale, media musz znale jaki sposb,
eby takiego czowieka cign z powrotem na d - bez wzgldu na aur sawy, ktra go
otacza.
Jeeli wic chcesz by dobrym liderem, wychylasz si ponad przecitno, stajesz si
atwym celem dla krytyki. Niemal zawsze jest to skutkiem jednego z najbardziej szkodliwych
i zych ludzkich uczu -zazdroci!
9. MYL O PRZYSZOCI
Zaplanuj, e jutro zrobisz co innego. Jeeli kadego dnia zdoasz zrobi co odrobin
rnego od tego, co robie wczoraj, zakadajc, e postpujesz odrobin lepiej, pomoe Ci to
w umocnieniu tego inspirujcego stylu kierowania, ktry tak dobrze dziaa na motywacj.
Czowiek, ktry zawsze szuka czego nowego, co mgby zrobi, musi mie
zdumiewajco postpowy umys.

10. MYL JAK ZWYCIZCA

Taki proces mylowy jest bardzo korzystny. Kiedy znajdziesz si w jakiej sytuacji
czy to pozytywnej, czy negatywnej, sprbuj wyobrazi sobie, w jaki sposb mylaby i dziaa
w tej sytuacji czowiek, ktrego znasz i ktrego moesz okreli mianem czowieka sukcesu.
Jeeli jest to zwizane ze sportem, pomyl o najlepszym graczu w danej dyscyplinie -jak by
myla, jak dziaa? Jeeli chodzi o biznes, pozwl mi na uycie przykadu ze wiata handlu
-jak mylaby i dziaa najlepszy sprzedawca wiata?

DZIESI RNIC POMIDZY ZWYCIZC I POKONANYM

1. Zwycizca popenia bdy i mwi: Myliem si".
Czowiek pokonany powiada: To nie moja wina".
2. Zwycizca mwi, e wygrywa, poniewa ma odrobin szczcia, chocia to nie
ma nic wsplnego ze szczciem. Czowiek pokonany za swoje niepowodzenia obwinia
pecha, chocia to nie by pech.
3. Zwycizca pracuje wicej ni czowiek pokonany i ma wicej czasu. Czowiek
pokonany jest zawsze zbyt zajty" - zbyt zajty byciem pokonanym.
4. Zwycizca analizuje problemy. Czowiek pokonany omija je.
5. Zwycizca okazuje swoj pokor naprawiajc bdy.
Czowiek pokonany mwi, e jest mu przykro, ale znw robi to samo.
6. Zwycizca wie, o co ma walczy i kiedy ma i na kompromis. Czowiek
pokonany idzie na kompromis tam, gdzie nie powinien, i walczy za co, co nie jest tego
warte. Kady dzie jest walk ycia, bardzo wane jest wiec to, bymy walczyli o waciwe
sprawy i nie marnowali czasu na bahostki.
7. Zwycizca mwi: Jestem dobry, ale nie tak dobry, jak powinienem by".
Czowiek pokonany mwi: Hmmm, nie jestem tak saby jak wikszo ludzi". Zwycizca
patrzy, dokd ma zmierza. Czowiek pokonany zajmuje si tymi, ktrzy nie osignli jeszcze
tej pozycji, jak on sam zajmuje.
8. Zwycizca szanuje tych, ktrzy s wyej w hierarchii ni on sam i stara si od
nich uczy. Czowiek pokonany obraa si na osoby na wyszych stanowiskach i stara si
znale w nich jakie wady.
9. Zwycizca jest odpowiedzialny nie tylko za swoj prac.
Czowiek pokonany mwi: , Ja tu tylko pracuj".
10. Zwycizca mwi: Na pewno mona to lepiej zrobi".
Czowiek pokonany mwi: A po co to zmienia? Zawsze tak byo".

DWANACIE GWNYCH POWODW NIEPOWODZENIA W

KIEROWANIU
Oczywicie bardzo wana jest wiadomo tego, co naley robi kierujc ludmi, ale
wiadomo tego, czego nie naley robi jest rwnie wana.
1. BRAK UMIEJTNOCI ORGANIZOWANIA DROBIAZGW
Zawsze, gdy meneder przyznaje publicznie albo wobec samego siebie, e jest zbyt
zajty, by odpowiednio zaj si jakim aspektem swojej pracy, przyznaje si do tego, e nie
potrafi efektywnie wykonywa swojej pracy.
2. NIECH ROBIENIA TEGO, O CO PROSI SI INNYCH
Kiedy okolicznoci tego wymagaj - podkrelam, e dotyczy to tylko tych sytuacji, w
ktrych jest to konieczne - efektywny meneder zawsze chtnie wykonuje to, o co prosi
innych.
Nie ma znaczenia, e mog oni nie by w stanie wykona zadania rwnie dobrze, ale
mog nie chcie ponosi ryzyka popenienia bdu.
3. OCZEKIWANIE ZAPATY ZA TO, CO SI WIE, A NIE ZA TO, CO SI ROBI
wiat nie paci ludziom za to, co wiedz, ale za to, co robi oraz - co jest waniejsze za to, do czego motywuj innych.
Bardzo dobre jest zdobycie wietnego wyksztacenia, zdanie wszelkich egzaminw i
uzyskanie wszelkich moliwych stopni naukowych dziki mzgowi napenionemu wiedz.
Smutne jest jednak, e wielu modych ludzi opuszcza dzisiaj uniwersytet wierzc, e s
boskim darem dla ludzkoci - a wszystko za przyczyn tej nabytej wiedzy. Tacy ludzie nie
rozumiej, e paci si za to, co czowiek robi, a nie za to, co wie.
4. OBAWA PRZED KONKURENCJ
Czegokolwiek si obawiamy, na pewno si zdarzy. Meneder, ktry obawia si, e
jeden z jego ludzi zajmie jego pozycj, niemal na pewno wczeniej czy pniej bdzie mia
okazj tego dowiadczy.
Wielu menederw obawiajc si zagroenia pozycji, stara si raczej zatrzymywa
ludzi na podlegych stanowiskach ni ich promowa, co ma suy ich wasnej obronie.
Wszyscy znamy jednak powiedzenie: Nie zatrzymasz dobrych ludzi na dole".
5. BRAK TWRCZEGO MYLENIA
Bez twrczego mylenia, meneder nie jest w stanie tworzy planw i wyznacza
celw, ktre pomagaj w efektywnym prowadzeniu pracownikw. Twrcze mylenie mona

rwnie nazwa myleniem rwnolegym.

Meneder, ktrego cech s klapki na oczach", przegapia okazje i nie inspiruje
swoich pracownikw.
6. SYNDROM,JA"
Meneder, ktry twierdzi, e jemu nale si wszystkie zaszczyty za osignicie celu
postawionego przed nim lub przed jego zespoem, na pewno spotka si z oburzeniem.
Meneder naprawd efektywny nigdy nie roci sobie pretensji do zaszczytw, ale kiedy one
przychodz, pilnuje by przypady caemu zespoowi.
7. NADMIERNE POBAANIE
Bez wzgldu na form, jak przybiera pobaanie sobie, nie tylko niszczy ono
wytrwao i siy witalne menedera, ale przyczynia si take do utraty szacunku w oczach
zespou. Nadmierne pobaanie sobie moe przejawia si w wielu rnorodnych formach: od
naduywania alkoholu po kobieciarstwo!
8. NIELOJALNOSC
Meneder, ktry nie jest lojalny wobec swoich kolegw, zarwno tych postawionych
wyej, jak i tych, ktrzy s od niego zaleni, nie utrzyma swojej pozycji lidera zbyt dugo.
Brak lojalnoci jest jedn z gwnych przyczyn niepowodze i utraty szacunku w
kadej dziedzinie ycia.
Z lojalnoci jest tak, jak z szacunkiem -trzeba na ni zasuy i nigdy nie mona jej
da.
9. NACISK NA AUTORYTET LIDERA"
Przykadem tego jest stwierdzenie: Zrb to, bo jak nie to jeste zwolniony!" Liderzy
sukcesu prowadz ludzi zachcajc ich, a nie usiujc wzbudzi strach w swoich
podwadnych. Prowokowanie strachu to cecha kierowania si. Historia, jak wiemy,
udowadnia efektywno tej formy kierowania ludmi. To naprawd dziaa - ale nie trwa
wieczniel
Meneder, ktry wykorzystuje strach jako narzdzie motywacji stwierdzi, e za
pierwszym razem okazuje si on skuteczny, moe nawet i za drugim razem. Ale potem wadza
zaczyna sabn. Potem zniszczenie autorytetu jest tylko kwesti czasu.
10. PODKRELANIE TYTUW
Niektrzy menederowie robi wiele szumu wok wasnego tytuu, co wida na
drzwiach ich biura. Meneder, ktry zbytnio wierzy w swj tytu, najwidoczniej nie ma
niczego wicej, czym mgby si szczyci.
11.BRAK ZROZUMIENIA DESTRUKTYWNYCH WPYWW NEGATYWNEGO

RODOWISKA
Absolutnie niemoliwe jest bycie wielkim liderem lub menederem, ktry motywuje
innych,

bez

gbokiego

zrozumienia

ogromu

szkd

powodowanych

negatywnym

rodowiskiem. Zapobieganie i zmienianie takiego rodowiska omwimy dokadnie w

Rozdziale 12, powieconym motywacyjnemu porozumiewaniu si.
12. BRAK ZDROWEGO ROZSDKU
Ostatni z dwunastu gwnych przyczyn ponoszenia kieski w kierowaniu ludmi
najlepiej zapewne ilustruje przykad menedera, ktry staje si tak niebiasko dobry i do
wszystkiego pozytywnie nastawiony, e na Ziemi nie ma z niego adnego poytku.
Kiedy by sobie pewien mody meneder, ktry czu, e jedynym, czego mu brakuje w
yciu, jest pozytywne mylenie. Dlatego w swojej determinacji, aby to naprawi, zapisuje si
na trzytygodniowy kurs pozytywnego mylenia w USA i przez trzy pene tygodnie poddaje si
procesowi prania mzgu" poprzez pozytywne mylenie. Powrciwszy do swoich towarzyszy,
opowiada wszystkim, e brakowao mu w yciu tylko tego jednego - siy pozytywnego
mylenia, bo kiedy ju to masz, absolutnie wszystko staje si moliwe.
Dni mijay a jego koledzy stawali si coraz bardziej cyniczni. W akcie totalnej
desperacji, chcc udowodni kolegom si swojego pozytywnego mylenia, nasz meneder
powiada:
Pjd na dach tego budynku, skocz z niego, wylduj i nic mi si nie stanie!"
Znajomi i koledzy pomyleli sobie: wietnie, to naprawd trzeba zobaczy!" Zbieraj
si wic wszyscy na dachu budynku i sysz, jak ten nieroztropny meneder znw zapowiada:
Pjd na dach tego budynku, skocz z niego, wylduj i nic mi si nie stanie!"
I skoczy.
Na wysokoci pitego pitra mona byo usysze, jak w locie mwi sam do siebie:,
Jak na razie, wszystko w porzdku...".
Tak wic pamitaj, e dla zwyczajnego czowieka SKRAJNOCI SA
NIEBEZPIECZNE.

DWANACIE GWNYCH CECH LIDERA

1. CH ROBIENIA TEGO, CZEGO WCZENIEJ NIE ROBIONO
aden pracownik nie chce mie menedera, ktry nie ma odwagi i pewnoci siebie.
Pozytywny styl kierowania ludmi polega na podejmowaniu wyzwa i korzystaniu z
moliwoci, jakich wczeniej nie wyprbowywano.
Meneder zajmujcy si sprzeda, ktry odnosi sukcesy, wychodzi i sprzedaje nawet

w warunkach bardzo trudnego rynku albo wtedy, gdy sprzedawcy s naraeni na ekstremalne
naciski. Taki meneder wie, e ryzykuje poniesienie poraki, ale mimo to, dajc im przykad,
podtrzymuje motywacj w zespole.
2. MOTYWACJA WASNA
Meneder, ktry nie potrafi motywowa siebie, nie ma absolutnie adnej szansy na
motywowanie innych.
3. POCZUCIE UCZCIWOCI
To wspaniaa cecha skutecznego lidera, wic aby zachowa szacunek zespou,
meneder musi by wraliwy na to, co jest uczciwe i sprawiedliwe. Styl kierowania, w
ktrym wszyscy ludzie s traktowani rwno i sprawiedliwie zawsze stwarza poczucie
bezpieczestwa. Wiele razy przekonywaem si, e jest to nadzwyczaj konstruktywne
podejcie, bardzo pomocne we wzmacnianiu motywacji.
4. KONKRETNE PLANY
Lider majcy motywacj zawsze ma jakie cele i planuje ich osiganie. Planuje swoj
prac, a potem realizuje ten plan.
5. TRZYMANIE SI PODJTYCH DECYZJI
Meneder, ktry waha si podejmujc decyzje, pokazuje, e nie jest pewny siebie,
natomiast efektywny meneder podejmuje decyzje po odpowiednim przemyleniu caej
sprawy. Bierze nawet pod uwag tak moliwo, e jego decyzja moe okaza si
niesuszna.
Wikszo ludzi podejmujcych decyzje czasami si myli. Nie umniejsza to jednak
szacunku, jakim otaczaj ich ludzie od nich zaleni. Bdmy realistami: meneder sam moe
podejmowa wicej bdnych decyzji ni jego podwadni podejmuj susznych decyzji, ale
skuteczny lider podejmujc decyzj pokazuje swoje przekonanie do niej, bdc
konsekwentnym w jej realizowaniu.
W takiej sytuacji take i podwadni maj si do walki o podjt decyzj.
6. NAWYK ROBIENIA CZEGO WICEJ, NI TO ZA CO PAC
Jedn z konsekwencji przyjcia roli lidera jest ch robienia czego wicej ni jest to
wymagane od podwadnych. Meneder, ktry przychodzi do pracy wczeniej ni jego
pracownicy i wychodzi z pracy nieco pniej ni oni, daje przykad takiej wanie cechy
lidera.
7. POZYTYWNA OSOBOWO
Podwadni szanuj t cech. Nie tylko budzi ona poczucie pewnoci siebie, ale
pomaga te w stworzeniu zespou emanujcego entuzjazmem.

8. EMPATIA
Lider odnoszcy sukcesy musi umie postawi si w sytuacji swoich podwadnych potrafi widzie wiat ich oczyma. Nie musi zgadza si z ich punktem widzenia, ale musi
potrafi dostrzec, co oni czuj i rozumie ich punkt widzenia.
9. PANOWANIE NAD SZCZEGAMI
Lider odnoszcy sukcesy rozumie i realizuje wszystkie szczegy swojej pracy,
dysponujc

oczywicie

wiedz

umiejtnociami,

ktre

pozwalaj

mu

podj

odpowiedzialno wic si z zajmowanym stanowiskiem.

Henry Ford pozwa do sdu dziennikarza w sprawie o zniesawienie, poniewa w
dziennikarz twierdzi, w swoim artykule, e Henry Ford by nie tylko nudziarzem, ale take
czowiekiem nieco przy gupim.
Obroca wezwa Henry'ego Forda na wiadka i zacz bombardowa go pytaniami
dotyczcymi wiedzy oglnej i historii, zadajc takie pytania, jak: Moe Pan wyjani teori
wzgldnoci Einsteina?"
Na wikszo pyta Henry Ford odpowiada: Przykro mi, nie znam odpowiedzi na to
pytanie."
Po przeprowadzeniu tego przydugiego przesuchania, prawnik zwrci si do
sdziw: Jak sdz, moje stanowisko zostao udowodnione".
Henry Ford odpowiedzia na to: Zaraz, zaraz. Od dwch godzin zadaje mi Pan te
pytania, ale odpowied na adne z nich, nawet gdybym j zna, nie pomogaby mi w
prowadzeniu mojej firmy i nie pomogaby mi w budowaniu lepszych silnikw. Mam na biurku
szereg przyciskw, a jeli potrzebuj zna odpowied na takie pytania, wiem dokadnie, ktry
przycisk mam nacisn i w cigu paru sekund mog udzieli odpowiedzi".
Henry Ford wygra spraw.
10. CH PODEJMOWANIA PENEJ ODPOWIEDZIALNOCI
Inn konsekwencj bycia liderem jest powszechnie przyjty zwyczaj podejmowania
odpowiedzialnoci za bdy podwadnych. Jeeli pracownik popeni bd, moe nawet na
skutek niekompetencji, lider musi czu si tak, jakby to on sam popeni bd. Jeli lider
sprbuje przenie t odpowiedzialno na kogo innego, przestanie by liderem.
Skuteczny lider akceptuje znane powiedzenie: Tutaj koczy si odpowiedzialno".
11. POWIELANIE
Lider odnoszcy sukcesy zawsze szuka moliwoci powielania swoich umiejtnoci w
innych ludziach. Dziki temu pozwala rozwija si innym i moe rwnoczenie efektywnie
dziaa w wielu miejscach.
Jest to zapewne najwiksza z zalet liderw - umiejtno tworzenia innych liderw.

Lidera zawsze mona pozna po iloci ludzi, ktrzy przejli od niego jego talenty oraz po
tych, ktrych wyksztaci i da wiatu jako kolejnych wielkich liderw.
Andrew Carnegie, jeden z najwikszych praktykw z zakresu motywacji i liderw, jacy
kiedykolwiek yli, wyksztaci w swojej organizacji trzydziestu dwch milionerw.
12. GBOKA WIARA WE WASNE ZASADY
Bardzo ceni sobie powiedzenie: Dopki nie jeste gotw czego broni, kady
drobiazg Ci pokona".
Nic, co warto osign, nigdy nie przychodzi bardzo atwo. Lider odnoszcy sukcesy
ma determinacj osignicia celw bez wzgldu na przeszkody, jakie pojawi si na jego
drodze. Wierzy w to, co robi i ma si, by o to walczy.
MDRE SOWA
Nie ma bezpiecznego sposobu umoliwiajcego bycie dobrym liderem. Nie wygrywa
si cay czas i trzeba nauczy si, e niepowodzenie jest elementem gry - o ile nie popeniasz
tego samego bdu dwa razy.
Sir Colin Marshall

MOTYWACJA POPRZEZ ZACHT

Niezwyke jest jak wikszo ludzi znajduje w okresie swego zatrudnienia swoist
rwnowag w relacji pracodawca-pracownik. Wielu pracuje na tyle ciko, eby nie mona
byo ich zwolni, tote w rewanu dostaj od szefa tylko tyle, by nie odeszli do innej pracy. I
na tego rodzaju mniej lub bardziej radosnych zasadach opiera si nasze ycie. Czsto
zastanawiam si, ilu ludzi naprawd kocha swoj prac i czsto zastanawiam si te, ilu
pracodawcw naprawd cieszy si z towarzystwa ludzi, ktrzy dla nich pracuj.
Przecie, jak ju wspomnielimy, kiedy czynnik szczcia i zadowolenia po obu
stronach jest rwnie silny, sukces jest nieunikniony.
Skuteczny program zacht nie tylko przynosi wiksze zyski, lecz moe rwnie
obudzi w pracownikach lojalno i podnie ich morale. Wikszo ludzi, jak si wydaje,
zmierza do pracy, aby zrobi co sensownego, ale nie uwaaj tego, za co wyjtkowego.
Ci sami ludzie powicaj wiele godzin swoim zainteresowaniom i dziaaniom
charytatywnym, bez jakiejkolwiek nagrody pieninej, a ich dziaanie w tym zakresie jest
naprawd wyjtkowe. To, co otrzymuj - to uznanie.
Wszyscy mamy przyjaci lub znajomych, ktrzy spdzaj ogromne iloci czasu i
energii w organizacjach takich, jak Round Table i Rotary. Mamy rwnie i takich przyjaci,
ktrych bardziej interesuje dodatkowa dziaalno ni praca zawodowa.
Mam przyjaciela z czasw szkolnych, ktrego spotkaem jakie dwa, trzy lata temu.
Szalenie interesowa si, wrcz kocha masoneri, do tego stopnia, e niemal cay wolny czas

powica temu zajciu. W jego przypadku byo to bardzo wiele, zwaywszy na uznanie z
jakim si spotyka dziki tej dziaalnoci - zapewne nie by tak doceniany w swojej pracy.
(Chyba powinienem tutaj doda, e to, co robi zawodowo byo sprzeczne ze wszystkimi
naukami masonw.) Smutne jest jednak to, e w kocu ta sytuacja doprowadzia do
zniszczenia jego maestwa.
Jak ze wszystkim, przesadne zaangaowanie si moe sta si destruktywne. Uznanie
ze strony innych moe dziaa tak jak narkotyk.
Gdyby tyle samo wysiku tego rodzaju ludzie woyli w sw codzienn prac,
zbieraliby bajeczne nagrody.
Par lat temu suchaem wielkiego mwcy zajmujcego si motywacj: Petera Riggsa.
Tak oto przedstawia on to, co uwaa za trzy najwspanialsze nagrody w wiecie:
1. Robisz to, co Ci cieszy i to dla samej przyjemnoci takiego dziaania, czyli, innymi
sowy, jeste naprawd szczliwy i zadowolony ze swojej pracy.
2. Uznanie - we wszystkich jego postaciach.
3. Pienidze - a pienidze staj si gwnym czynnikiem motywacyjnym, tylko wtedy,
gdy otrzymuje sieje w iloci niewystarczajcej na zaspokojenie codziennych potrzeb takich
jak pacenie czynszu lub hipoteki, zapewnienie poywienia oraz pacenie biecych
wydatkw, czyli prdu, gazu, telefonu, itp.
Wielu menederw popenia ten bd: myl, e pienidz to gwny wymg
motywacyjny. A moe przecie by i tak, e awansujcy menederowie dochodz do tego, e
ich pakiet wynagrodzenia stanowicy obiecan nagrod - jest mniejszy od tego, jaki otrzymuj niektrzy
pracownicy.
Wikszo profesjonalnych menederw syszaa o hierarchii potrzeb Masowa. Nie
mam zamiaru omawia jej tutaj szczegowo, chc natomiast zauway, e ludzkie aspiracje,
wymagania lub dania zazwyczaj z biegiem czasu ulegaj zmianie.
Niniejszy rozdzia powinien nam uwiadomi, w jaki sposb moemy uzyska lepsz
efektywno. To za powinno przynie lepsze wyniki dziki - przede wszystkim zrozumieniu potgi zachty czy te programu motywacyjnego, a nastpnie nauczeniu si, w
jaki sposb taki program mona przygotowa i przeprowadzi.
Omwilimy

ju

istotn

kwesti

tworzenia

pozytywnego,

szczliwego

umotywowanego rodowiska pracy, zajmijmy si wic pierwsz z wielkich nagrd

wszechwiata.

UZNANIE
Skoncentrujmy si teraz na znaczeniu uznania i na tym, co ono tak naprawd oznacza.
Wedug mnie, jest to najpotniejsza zachta motywacyjna. W najprostszej postaci
moe to by zwyke dzikuj" lub jaka pochwaa. Oczywicie najatwiej i najskuteczniej
jest wygasza takie pochway publicznie, tak, by inni pracownicy czy koledzy mogli usysze
pochwa lub podzikowanie.
Wszyscy wiemy, na jak wiele sta jest ludzi, ktrzy chc zyska odrobin uznania u
kogo. Ludzie uwielbiaj pojawia si w telewizji, w radio, lubi kiedy ich zdjcie trafia na
amy lokalnej prasy. W Wielkiej Brytanii wci niebywaa popularno i presti towarzysz
Licie Honorowej. Niemal kady zawd ma pewne metody uznawania ludzi najlepszych w
danej profesji - najprostszy przykad to nominacje do Oskara lub nagroda Emmy. Kada
profesja, kady rodzaj biznesu maj pewne procedury przyznawania nagrd: od reklamy po
samochody wycigowe; od bieliniarstwa po producentw budyniu czekoladowego.
Przez kilka lat Jack Thornley z fabryki Thornley's w Chorley, Lancashire, by
Mistrzem Europy w Produkcji Budyniu Czekoladowego. Ta nagroda dawaa ogromny presti!
W wojsku przyznaje si medale. W wiecie sportu zwycizca staje na najwyszym podium.
Skoro wiec zrozumielimy potg uznania, podajmy kilka przykadw tego zjawiska
w wiecie biznesu. Ci, ktrzy maj umys handlowcw, dowiedz si zapewne z
przyjemnoci, e jest to najtasza i najbardziej opacalna z zacht.

ZACHTY DO REDUKOWANIA KOSZTW

Wrd dyrektorw handlowych powinny kry listy przedstawiajce rezultaty
sprzeday kadego sprzedawcy w danej grupie. W bardzo duych organizacjach handlowych
mona przygotowa tabele rankingowe, po opublikowaniu ktrych kady moe sprawdzi,
czy jego nazwisko znalazo si na pierwszym miejscu. Takiej formie oceny bd si
sprzeciwia tylko ci, ktrzy na takich listach zawsze zajmuj ostatnie miejsca.
Przyznawa mona take dyplomy potwierdzajce uzyskanie okrelonych wynikw, a
najlepiej jest wrcza je oprawione w ramy. Takie dyplomy trzeba powiesi na cianie.
Dziaaj one jak cige przypomnienie o dokonanych osigniciach. Dziaaj take jak
doping, kiedy ludzie widz je na cianie, budz si w nich myli w rodzaju: chciabym mie
co takiego". Opaca si wic zadba, by dyplomy byy dobrze zaprojektowane i
profesjonalnie wydrukowane na wysokiej jakoci pergaminowym papierze.
Zawsze stawiajcie sobie pytanie kontrolne: Czy chciabym otrzyma i powiesi sobie

na cianie jeden z opracowanych przeze mnie dyplomw?

We wszystkich dziaaniach gospodarczych i handlowych mona motywowa ludzi
zmieniajc nazw wykonywanej przez nich pracy. Czasem jest to jedyny sposb zapobiegania
utracie wysoce wydajnego pracownika. Wymyl nowe lub bardziej prestiowe nazwy
stanowisk.
Przykadami s nazwy, ktre ludzie sami sobie nadali:
stajenny przeksztaci si w pracownika technicznego ds. koni,
szczuroap - w kierownika dziau zwalczania szkodnikw,
komiwojaer - w akwizytora,
gospodyni domowa - w zarzdc domu.
Jeeli nie potrafisz wymyli dla kogo nazwy i w sumie nie wiesz, co on takiego robi,
moe sprbujesz tego: Wiceprezes!
Mona dawa w prezencie tabliczki do wieszania na cianie, ale take tradycyjne
puchary i trofea. Z pewnoci widziae, e w niektrych organizacjach wyrnia si ludzi
krawatem, ktry maj nosi; w innych jest to samochd, ktrym jed. A w jeszcze innych co uwaam za wysoce niebezpieczne - ludziom przyznaje si oznakowane ich nazwiskiem
miejsca na parkingu. Niebezpieczne jest to dlatego, e moe tworzy naprawd gbokie
podziay. Widziaem firmy, w ktrych pracownicy, w miar awansowania, otrzymuj inne
miejsca na stowce albo w ogle siedz w osobnej czci jadalni. W niektrych firmach
pozwala si ludziom wchodzi i wychodzi innymi drzwiami, a s te i takie firmy, w ktrych
o pozycji ludzi decyduje wielko budetu, za ktry s odpowiedzialni.
Wszystkie te przykady niebezpiecznie wypaczaj reguy rzdzce uznaniem. Po
pierwsze dlatego, e dziel ludzi, a po drugie - sprawiaj, e dajesz wicej ni jest warte to,
co nagradzasz. W biznesie, jeli wemiesz pod uwag ostatni z przykadw, o sukcesie nie
decyduje to, ile potrafisz wyda, lecz to ile umiesz zarobi.
O uznaniu mona mwi take wtedy, kiedy firma posiada wasn firmow gazet,
biuletyn lub jaki informator, w ktrym (o ile jest to moliwe) pojawia si zdjcie
wyrniajcego si pracownika. Ludzie oczywicie najpierw patrz na zdjcia.
Najbardziej efektywni menederowie i liderzy zawsze dbaj o docenianie
wyrniajcych si pracownikw i przedstawiaj swoj opini na forum publicznym,
doczaj jednak do tego take list
z osobistymi gratulacjami. I jak wszyscy doskonale wiemy, takie listy nigdy nie
trafiaj do kosza na mieci.
W 1972 roku - chocia pracowaem na samodzielnym stanowisku nadzorowa moj

prace bardzo efektywny meneder ds. sprzeday, Barry Wells. Pracowaem wwczas w firmie
marketingowej zajmujcej si sprzeda urzdze gospodarstwa domowego. Jeden ze
schematw przyznawania wyrnie by znany jako Plan Diamentowej Szpilki. W gruncie
rzeczy sprowadza si do tego, e im wicej si sprzedao, tym wicej, bd wiksze diamenty,
przypinano do klapy marynarki - a musz tu przyzna, e te atrakcyjne diamentowe szpile
przyznawano i mowi, i onie (lub obojgu partnerom), nawet jeli tylko jedno z nich
aktywnie pracowao. Pod koniec tych niezwykle pracowitych trzech miesicy, kiedy mnstwo
czasu spdziem poza domem, osignem tyle, e mogem otrzyma najwysz z tych nagrd.
Znajdowaem si jakie 320 kilometrw od domu, w hotelu w Plymouth. Gdy
zadzwoniem do domu dowiedziaem si od ony, e otrzymaa przeogromny bukiet kwiatw z
karteczk: Dzikuj Ci za cae Twoje wsparcie" - podpisany przez Barry'ego Wellsa.
atwo si mona domyle, e ten niewiele kosztujcy gest zaowocowa po tysickro
ju po upywie kilku miesicy.
Relacjonujc t opowie chciabym zwrci uwag na to, e ilekro jest to moliwe,
wyraaj uznanie dla obojga partnerw, nawet jeli sukces jest zasug tylko jednego z nich.

SPRBUJ ZAPAMITA IMIONA

Zajmijmy si teraz przez chwil nieco innymi sprawami, ktre rwnie dotycz
uznania. Najmilsze brzmienie dla naszych uszu ma jedno sowo - nasze wasne imi.
Czowiek piastujcy w firmie najwysze stanowisko, kiedy znajdzie si pord szeregowych
pracownikw i pamita ich imiona, a nawet imiona ich partnerw czy pewne szczegy z
ycia, bdzie przez nich darzony wielkim szacunkiem.
Nie wszyscy spord nas s obdarzeni doskona pamici, lecz odrobina planowania i
przygotowania, a moe nawet krtkie sprawozdanie ze strony podwadnych, oka si
pomocne w usuwaniu luk z pamici. Pamitanie daty urodzin lub rocznic to kolejna
znakomita forma wyraania naszego uznania.
Zanim zakoczymy ten rozdzia, proponuj powiesi na cianie podpisane zdjcie
osoby, ktra w danym miesicu moe pochwali si najwikszymi sukcesami w
najwaniejszych kategoriach.

PIENIDZE
Przejdmy zatem do trzeciej wielkiej nagrody wszechwiata -pienidzy.
Pienidze, jak ju wspomnielimy, nie stanowi zachty, o ile nie okae si, e dany
czowiek ma ich za mao na zaspokojenie pilnych potrzeb. Jeli wic pienidze maj suy

jako zachta, winny wystpowa we waciwych proporcjach. Mona wprowadzi nagrod w

postaci pucharu, ktry kosztuje 10 czy 15 funtw lub citego krysztau, na ktrym wyryto
odpowiednie sowa. Sprbuj jednak da motywujc nagrod wart 10 czy 15 funtw komu,
kto zarabia ponad 10.000 funtw!
Problem z pienidzmi jako zacht polega rwnie na tym, e mog one w caoci
zosta przeznaczone na domowe wydatki, nie przynoszc adnych trwaych zmian w yciu
czowieka. Pienidzy musi by na tyle duo, aby stanowiy skuteczn zacht i motywacj, a
oferowana kwota musi by relatywna do wysokoci dochodw danej osoby. Dla kogo, kto
zarabia rocznie 20.000 funtw, otrzymanie kwoty 1.000 funtw na pewno bdzie motywujce.
Spjrzmy na to z szerszej perspektywy. Nie mwi tutaj, e pienidze nie maj
znaczenia. Jeeli stanowi fragment obowizujcej struktury pac, premi czy udzia w
zyskach danej firmy, s skutecznym
narzdziem. Coraz wicej firm udowadnia, e sukces mona osign -angaujc ludzi
do wspwasnoci firmy i wzbudzajc ich zainteresowanie ogln zyskownoci
podejmowanych dziaa.
Interesujce jest to, e wielu ludzi uwaa pienidze za najwiksz z zacht, co nie jest
prawd. Czy nie jest interesujce to, w jaki sposb ludzie wydaj pienidze usiujc zdoby
uznanie?
Dziaalno charytatywna jest tego doskonaym przykadem. Jak wiadomo, podczas
zbierania pienidzy na cele dobroczynne niezwykle wane jest wyraenie moliwie
najwikszego uznania i przekazanie jak najwikszej iloci sowa dzikuj" ludziom za ich
wkad w prac charytatywn. Tylko nieliczne z najwikszych darowizn pozostaj
anonimowymi. Ludzie wydaj mnstwo pienidzy na bilety umoliwiajce wstp do Royal
Enclosure w Ascot. Nie chodzi tutaj wcale o budynki Royal Enclosure - liczy si tak zwany
presti, pyncy z bycia widzianym w takim miejscu.
Pod koniec lat 80-tych wielkie firmy wydajce karty kredytowe wypuciy na rynek
co, co nazywamy Zotymi Kartami. Trzeba mie duo pienidzy, eby dosta tak kart
poniewa jest ona przyznawana tylko ludziom o okrelonych dochodach. Stay si one
wielkim symbolem spoecznego statusu. Korzyci pynce z posiadania Zotej Karty s
minimalne w porwnaniu z poniesionymi wydatkami.
Uznanie, jakim darzy si osob posiadajc Zot Kart - a nie jak zwyka kart jest jednak tym, co przemawia do ludzi. Posiadanie jak najwikszej iloci kart kredytowych
stao si symbolem statusu spoecznego.
PAMITAJ

Trzy najwiksze zachty to:

Szczcie,
Uznanie,
Pienidze,
Nigdy o nich nie zapominaj!
MDRE SOWA
Najlepszy zdrowy rozsdek jest wart o wiele wicej ni intelekt. Skutecznie dziaajcy
menederowie maj mnstwo zdrowego rozsdku, popartego spor doz chci do dziaania.
Sir Michael Edwards

KONKURSY
Dokonajmy teraz przegldu regu i zasad pomagajcych w tworzeniu programu zacht
w ramach danej organizacji. Dla uproszczenia nazw takie dziaania konkursami.
Przyjmijmy najpierw pewne zaoenie, a mianowicie takie, e wszelkie konkursy,
ktre zostay zorganizowane i przebiegaj efektywnie, samofinansuj si i nie pocigaj za
sob adnych dodatkowych kosztw. Opacaj je nie ci, ktrzy zwyciaj, lecz ci, ktrzy
niczego nie wygrali, ale prbujc wygra podnieli poziom podejmowanych przez siebie
dziaa. Ponadto ich obecno stanowi dla innych doping do zdobywania wyszych osigni.

PI ZOTYCH REGU
Jeli zamiesz ktr z tych regu, Twj konkurs niemal na pewno zakoczy si
niepowodzeniem. Wielu spord czytajcych te sowa podejdzie do kwestii konkursu czy
programu zacht z pewn doz sceptycyzmu spowodowanego tym, e albo dowiadczylicie
czego, co pozbawio was motywacji, albo wprowadzilicie w ycie program, ktry okaza si
kompletnym fiaskiem. Niestety, wiele osb ponosi porak, poniewa ami wspomniane tu
reguy.

Jeeli

dowiadczye

niepowodzenia,

raz

jeszcze

wszystko

przeanalizuj,

uwzgldniajc informacje zawarte w tym rozdziale i sprbuj ponownie.

1. Sprawdzaj si takie konkursy, w ktrych kady ma szans wygra. W przeciwnym
wypadku, ludzie nawet nie bd chcieli prbowa. To jest pierwsza przyczyna, dla
ktrej dany konkurs nie sprawdza si. Druga jest o wiele groniejsza, gdy konkurs
powinien mobilizowa pracownikw do dooenia stara, aby osign cel. Po
zakoczeniu nieudanego konkursu, zniszczona moe zosta yczliwa postawa wobec
takich dziaa podejmowanych w przyszoci. Najbardziej popularnym typem konkursw staj si loterie, czego najlepszym przykadem jest rodowisko handlowcw, w
ktrym kada dokonana sprzeda upowania handlowca do uzyskania losu.
Teoretycznie, im wicej masz losw, tym wiksz masz szans wygrania gwnej
nagrody.

Pod koniec okresu kwalifikacyjnego przeprowadza si losowanie i moe si zdarzy,

e - widziaem to na wasne oczy -ludzie, ktrzy najsabiej dziaali, zdobywaj
pierwsz nagrod, poniewa jak wiadomo wygrana w loterii jest losowa i nie zaley
od powodzenia. Co takiego moe spowodowa masowy zanik motywacji u ludzi,
ktrzy naprawd nastawili si na osignicie celu.
2. Konkursy trwajce przez dugi okres czasu maj niewielk warto, jeli zamiarem jest
natychmiastowe osignicie wielkich zyskw. Nie mwi tego po to, by uzna, e
dugotrwae konkursy nie maj adnej wartoci - tak na pewno nie jest. Wiele firm
przyznaje doroczne nagrody: sprzedawcy roku,
menedera roku, itp. S to sprawy wielkiej wagi i nie naley z nich rezygnowa.
Jeeli jednak celem jest natychmiastowa poprawa lub byskawiczna zmiany
efektywnoci, maksymalny okres trwania konkursu powinien wynosi trzy miesice.
Ci z was, ktrzy uczestniczyli w dugotrwaych konkursach, z pewnoci zauwayli,
e najlepsze wyniki osigacie w ostatnim miesicu przed zakoczeniem konkursu.
Celowym wydaje si wic prowadzenie rwnolegych konkursw krtkoterminowych,
ktre bd towarzyszyy temu jednemu, ktry trwa znacznie duej.
Chciabym, aby zaakceptowa zasad goszc, e naley prowadzi tylko jeden
konkurs w danym okresie czasu. Zmagania dugotrwae lub drugoplanowe nie
zwracaj uwagi w sposb cigy, ani te nie ciesz si takim zainteresowaniem jak
konkursy dorane, dlatego nigdy nie organizuj dwch konkursw krtkoterminowych
w tym samym czasie. To stara zasada handlu - w danej chwili mona sprzeda tylko
jeden produkt.
3. Ilekro ukadasz plan konkursu, zadaj sobie pytanie: Co chcemy przez to osign?"
Mimo, e jest to oczywiste, zdumiewajcy jest fakt, jak niewielu ludzi zadaje sobie
takie pytanie. Pozwlcie, e przypomn wam najwaniejsz z zasad kierowania
ludmi obowizujc w wiecie - dostajesz wicej tego, co nagradzasz.
4. Nagrody, jak wspominalimy wczeniej, nie powinny przybiera formy pieninej,
lecz jak inn, konkretn posta. Nagrd tego typu jest caa gama, od grawerowanych
krysztaw po Boonarodzeniowy kosz peen delikatesw, od butelki wina po prezenty
wybrane z katalogu. Wiele doskonaych firm wydaje
znakomite katalogi nagrd i prezentw. Niektre z nich nawizuj rzecz jasna do
systemu punktw podobnego do tego, czego sami dowiadczylimy, od
symbolicznego znaczka po bony, ktre mona dosta na stacjach benzynowych.
Najwspanialsz i przynoszc najlepsze rezultaty nagrod jest podr. Od wyjazdw
weekendowych po zwiedzanie najbardziej egzotycznych zaktkw wiata. Jeeli
jednak zamierzasz wykorzysta podr lub urlop jako zacht, nie wolno zapomina o
wykupieniu biletu na dwie osoby. Zwikszy to si oddziaywania i wyzwoli wiksze
poparcie ze strony pracownikw, a to oznacza dooenie przez nich stara majcych na
celu zwikszenie wydajnoci pracy.
Mona sobie wyobrazi jaki spadek motywacji nastpiby w domu pracownika, gdyby
weekend w Amsterdamie lub dwutygodniowe wczasy na Seszelach byy przeznaczone
dla jednej tylko osoby! Zachta poprzez bilet podwjny zbliy do siebie rodzin lub
partnerw - bd siebie wzajemnie zachca, dzielc si otrzyman nagrod.
5. Konkursy musz umoliwi udzielenie odpowiedzi na trzy ponisze pytania, a dopki
ich z atwoci nie uzyskamy, zaplanowany konkurs nie speni swojej funkcji:
Co dokadnie mam zrobi?
Co dokadnie za to dostan?

 Do kiedy?

ZARZDZANIE PLANEM ZACHT

Kiedy ju opracujesz plan zacht lub konkurs, opierajc si na zasadach
przedstawionych powyej, naley maksymalizowa potencjalny sukces poprzez realizacje
kolejnych etapw. Chc tu jeszcze raz wspomnie o tym, do czego odwoywaem si
wczeniej: wszystkie konkursy powinny by opracowane bardzo oszczdnie, a uzyskane
efekty wzrostu wydajnoci pracy powinny pokry koszty ich organizacji.
Konkursy naley uczestnikom sprzedawa, dlatego meneder z motywacj informujc
uczestnikw o programie konkursu bdzie przestrzega poniszej struktury.
Etap l
Przedstaw nagrod lub nagrody. Przygotuj ilustracje lub prbki, a kademu
uczestnikowi przeka folder informacyjny lub zdjcie nagrd.
Etap 2
Powiedz uczestnikom, co maj zrobi, aby otrzyma podane nagrody i upewnij si, e
system jest rzetelny, e kady ma szans uczestnictwa i e podane informacje s dokadne i
zrozumiae.
Etap 3
Powiedz, kiedy zaczyna, si konkurs i kiedy ma si zakoczy. Bd realist. Nigdy
nie ogaszaj konkursu zbyt wczenie, poniewa pracownicy uzyskujcy najlepsze wyniki lub
najbardziej ambitni bd ogranicza normaln dziaalno w oczekiwaniu na rozpoczcie
konkursu.
Etap 4
No i wreszcie - sprzedawaj i jeszcze raz sprzedawaj. Na tym etapie wielu
prowadzcych programy zacht popenia bdy. Mnstwo czasu spdzaj na opracowaniu
konkursu, moe nawet organizuj wielk konferencj, ktra go zainauguruje, ale potem
bardzo rzadko mwi si o tym, a do momentu, kiedy zostaj ogoszone wyniki. Powinni oni
cigle o nich mwi na forum publicznym lub w trakcie rozmw. Zachty naprawd dziaaj,
trzeba jednak programowi zacht da moliwie najwiksz szans poprzez bezustann
promocj, poprzez cige
informowanie uczestnikw o tym, ile im jeszcze brakuje do uzyskania nagrd na
rnych etapach konkursu. A jeeli to Ty prowadzisz konkurs, cigle mw o nim swoim
pracownikom. Za kadym razem, kiedy rozmawiasz z ludmi, ktrzy zaangaowali si w

niego, opowiadaj o konkursie, sprzedawaj go i mw im o ich sytuacji. Mona tego dokona

podczas bezporednich spotka albo w czasie rozmw telefonicznych. Regularnie wysyaj
informacje pisemne, aby pracownicy mogli zobaczy, jak niewiele brakuje im do zdobycia
nagrody.
IM WIKSZY ROZGOS, TYM WIKSZY SUKCES.

SUKCES CZY KLSKA

Podam teraz przykad konkursu, w ktrym uczestnicy mog skutecznie konkurowa
ze sob, mimo, e pracuj na przysowiowych nierwnych polach gry". Znw opieram te
dane na osigniciach w sprzeday, ale zasady oglne mona zastosowa do kadego rodzaju
zadania i dziaalnoci.
W poniszym przykadzie mamy sze osb: Roberta, Magorzat, Tomasza, Janin,
Henryka i Bogdana. Pracuj oni w rnych stronach kraju, niektrzy na terenach dobrze
rozwinitych, o znanych obrotach, inni dopiero rozpoczli dziaalno, a jeszcze inni pracuj
nad rozwijaniem podlegajcego im terenu.
Meneder spotyka si osobicie z kad z tych osb i uzgadnia cele na okres trzech
miesicy. Przedstawiono to w poniszej tabeli:
uzgodniony cel

Robert
Magorzata
Tomasz
Janina
Henryk
Bogdan

60
70
30
40
60
80

Przyznawaniem nagrd rzdz nastpujce zasady:

Pierwsza nagroda przypadnie osobie, ktra uzyska najwysz ogln sprzeda.
Przeznaczono nagrod dla kadego, kto osignie dokadnie tyle, ile zaplanowano.
Nagroda rwnorzdna pierwszej nagrodzie przypadnie osobie, ktra uzyska
najwikszy procentowy przyrost sprzeday wzgldem zakadanego celu.
Zobaczmy, jakie efekty uzyskay podane osoby na zakoczenie okresu trwania
konkursu.
uzgodniony celwynik sprzeday

Robert

60

58

Magorzata

70

70

Tomasz

30

30

Janina

40

38

Henryk

60

68

Bogdan

80

69

Wybierajc zwycizcw widzimy, e Magorzata dostanie pierwsz nagrod za

najwiksz sprzeda, a Henryk dostanie nagrod rwnorzdn za najwikszy wzrost
sprzeday. Tomasz, ktry w innych warunkach nigdy nie wygraby adnej nagrody, otrzyma
j za dokadn realizacj zakadanego planu.
I oto mamy najprostszy przykad konkursu, w ktrym kady ma szans wygra.
Zakocz ten rozdzia opowieci o zachtach, ktra ilustruje, jak bardzo trzeba
uwaa, co zamierzasz wynagrodzi, poniewa dokadnie tego dostaniesz wicej. Ostrzegam!
Jedna z wielkich brytyjskich firm spedycyjnych otrzymywaa zbyt wiele reklamacji i
miaa spore problemy z wasnym wizerunkiem, poniewa paczki nie byy dostarczane na czas i
trafiay w niewaciwe miejsca.
Wiele paczek wracao do magazynw jako nie dostarczone na skutek nieobecnoci"
adresata lub niemonoci" odnalezienia waciwego adresu. Przedsibiorstwo to
opracowao wic program zacht przeznaczony dla kierowcw, ktrego zasad byo, e im
mniej paczek wracao do magazynw, tym wiksze nagrody otrzymywali kierowcy. atwo
mona sobie wyobrazi, co si dziao! Zwroty zmniejszyy si drastycznie, ale jako dostaw
nie poprawia si, poniewa paczki znikay za potami albo w domach przypadkowych osb!
PAMITAJ
Pi Zotych Zasad stanowicych podstaw efektywnego programu zacht:
Kady musi mie moliwo wygrania.
Dokadnie zaplanuj czas przeprowadzenia konkursu.
Okrel dokadnie co jest celem projektu.
Wyznacz wymierne nagrody.
Dopilnuj, by program zosta dokadnie zrozumiany.
MDRE SOWA
Waniejsze jest, by robi to, co waciwe, ni waciwie robi cokolwiek.
Peter Drucker

MOTYWACYJNE POROZUMIEWANIE SI
Ludzie osdzaj liderw bardziej na podstawie tego, co robi, ni tego, co mwi.
Lecz wanie to, co mwi, porozumiewajc si werbalnie albo w formie pisemnej sprawia,
e istniej rnice w ich ocenie.

By moe gwn przyczyn niesnasek i problemw jest upadek sztuki

porozumiewania si. Czsto sprowadza si to do niezrozumienia.
The American Management Association (Amerykaskie Stowarzyszenie Zarzdzania)
stwierdzio kiedy: Najwaniejsze wyzwanie dla wspczesnego przeoonego sprowadza si
do jednego zwrotu -POROZUMIEWANIE SI".
Niestety, wielu przeoonych i menederw uwaa, e informowanie pracownikw nie
jest konieczne. Uwaaj, e pracownicy maj do wykonania swoj prac i tylko tym powinni
si zajmowa - a nie marnowa czas na rozmowy.
Jak wszyscy wiemy, jest to podejcie bardzo krtkowzroczne. Nie ma mowy o
jakimkolwiek zarzdzaniu firm bez penego, otwartego i dwukierunkowego porozumienia.
Oznacza to zarwno mwienie, jak i suchanie. Oczywicie, sprawy mog zaj za daleko i
ludzie bd spdza zbyt wiele czasu na rozmowach, zmniejszajc w ten sposb swoj produktywno.
Pewien klient mojej firmy, jednej z gwnych w brany FMCG (szybko obrotowe
dobra konsumpcyjne), by przesiknity - jak odkryem - wewntrznymi grami politycznymi,
ktrymi zabawiao si cae kierownictwo, zamiast dba o klientw. Gdyby tak sam
efektywno i trosk skierowano w stron klienta, przedsibiorstwo na pewno osigaoby
znacznie lepsze wyniki.
Pierwsz

zapewne

najwaniejsz

zasad

porozumiewania

jest

dokadne

przekazywanie danych treci. Jeeli odbiorca informacji nie rozumie jej znaczenia,
uzyskanie oczekiwanego efektu nigdy nie bdzie moliwe. aden meneder nie osignie celu
przekazujc niekompletne lub niezrozumiae informacje.
W niniejszym rozdziale zajmiemy si komunikacj za pomoc sowa pisanego,
telefonu i oczywicie bezporedniej rozmowy. Jedn z najwikszych korzyci w komunikacji
bezporedniej jest to, e mona oceni, czy dana osoba zrozumiaa wiadomo albo na
podstawie tego co mwi, albo poprzez informacje przekazywane mow ciaa.
Meneder odnoszcy sukcesy rozumie i zna mow ciaa. Zdaje sobie spraw z tego, e
dwiki werbalne stanowi mniej ni 10% informacji przekazywanych przez czowieka.
Dlatego prawdziwa sztuka porozumiewania si polega na umiejtnoci przekazywania
informacji lub wiadomoci z absolutn dokadnoci.
Przeprowadzono kiedy wywiad radiowy z czcigodnym Davidem Blunkettem,
czonkiem parlamentu, ktry w poprzedniej kadencji by przewodniczcym Rady Miasta
Sheffield. Prowadzcy program zapyta, czy - jego zdaniem - utrata wzroku bya najwiksz z
niedogodnoci przeszkadzajcych w pracy nie tylko w Izbie Gmin, lecz i w codziennych

spotkaniach, w ktrych naleao bra udzia. David Blunkett zaprzeczy, mwic, e nie jest to
niedogodno i do pewnego stopnia uwaa j za co korzystnego, poniewa moe uwanie
sucha tego, co mwi ludzie - i naprawd musi wsuchiwa si w to, co syszy.
Czu on, e jest czowiekiem bardziej analitycznym, mniej emocjonalnym i mniej daje
si rozprasza przez mow ciaa swoich rozmwcw, poniewa mg skupia sw uwag na
gosie i wymowie.
Porozumiewanie

si

jest

procesem

dwukierunkowym,

poniewa

umoliwia

reagowanie na informacje, a nie tylko ich przekazywanie. Jeeli meneder nie potrafi albo nie
chce dobrze przekazywa odpowiednich treci, nigdy nie zdoa wykona dobrze pracy ani
osign dobrych wynikw.
Niniejsza ksika powicona jest motywacji, nie zamierzam wic szczegowo
zajmowa si sposobami jednoznacznego wydawania polece. Poszerz natomiast nieco
temat zasad i filozofii przywiecajcych stylowi porozumiewania si opartemu na
motywowaniu.

TELEFON
Zacznijmy od - zapewne najbardziej rozpowszechnionego narzdzia sucego
porozumiewaniu si - telefonu. W jaki sposb rozmawiamy przez telefon z naszymi
znajomymi, kolegami i pracownikami? Najwaniejsze s sytuacje, gdy kto do nas dzwoni.
Kiedy podnosisz suchawk, bd nastawiony pozytywnie i entuzjastycznie. Kiedy rozmwca
przedstawi si, powiniene tym bardziej okaza swoje zadowolenie, e dzwoni do Ciebie.
Innymi sowy, spraw, by Twj rozmwca dobrze si poczu, by odczu, e jest dla Ciebie
wan osob.
Mio mi Pani/Pana sysze".
,3ardzo si ciesz, e Pani/Pan zadzwonia/zadzwoni".
Jak wspaniale Pani/Pana usysze"
Zawsze mw to z umiechem - zdumiewajce jest, e wwczas te sowa brzmi
bardziej szczerze i atwiej nam przychodz, gdy usta skadaj si do umiechu!
A teraz rozmowy, ktre Ty wykonujesz. Zaplanuj i dokadnie okrel, co chcesz
powiedzie. Pamitaj, eby Twj gos brzmia pozytywnie i entuzjastycznie. Jeeli jeste
menederem, ktry rozmawia ze swoimi podwadnymi, Twoje sowa s wyjtkowo wane.
Dlatego po grzecznociowym zwrocie w rodzaju: Jak si miewasz?" od razu przejd do
sedna rozmowy.
Odnoszcy sukcesy meneder zajmujcy si sprzeda po krtkim grzecznociowym

wprowadzeniu pyta swoich rozmwcw o osigane przez nich wyniki. Nie rb jednak tego,
co niektrzy menederowie maj w zwyczaju i nie mw o wszystkim innym, tylko nie o celu
Twojego telefonu. Ci ludzie najpierw pytaj o takie zwyke sprawy jak informacje w
dzienniku telewizyjnym. Przejd do sedna sprawy. To, co jest wane dla Ciebie, staje si
wane take i dla Twoich pracownikw.
Dla wielu przeoonych i menederw telefon jest gwnym rodkiem sucym
porozumiewaniu si; bezporednie spotkania zdarzaj im si tylko raz na tydzie czy miesic.
Jeeli tak jest, rozmowy telefoniczne nabieraj tym wikszego znaczenia, stajc si okazj do
wzmocnienia motywacji i entuzjazmu. Meneder powinien zawsze przygotowa dobre
wiadomoci, ktre moe przekaza w czasie rozmowy telefonicznej.
Meneder powinien na bieco przekazywa swoim pracownikom wiadomoci i
informacje o wszelkich zmianach i nowych moliwociach. Pamitaj: Niech dowiedz si o
tym z pierwszej rki". A jeli wolno mi odwoa si do poprzedniego rozdziau - pamitaj o
rozmowie na temat promocji i konkursw, w ktrych bior udzia.
Zawsze staraj si odbiera telefony, nigdy nie powiniene by zbyt zajty, by tego nie
zrobi. Unikaj przeduania spotka i narad w nieskoczono. Dopilnuj rwnie, aby nie
przekazywano bezuytecznych informacji podczas Twojej nieobecnoci w biurze.
Zadzwoniem kiedy do pewnego menedera i dowiedziaem si, e wyszed na lunch.
Na pytanie, o ktrej godzinie mog go zasta, usyszaem: Okoo pitnacie po trzeciej".
Dowiedziaem si wszystkiego, co byo mi potrzebne: e mojego rozmwcy nie byo
w biurze i e mia wrci okoo kwadrans po trzeciej.
Postaraj si sprawi, by po zakoczeniu rozmowy kady Twj rozmwca mg
pomyle: Ciesz si, e z Tob dzisiaj rozmawiaem". Telefon daje okazj do motywowania
i inspirowania, wykorzystaj j!

SPOTKANIA W CZTERY OCZY

Co ludzie robi rano po przyjciu do biura? Jak menederowie i przeoeni witaj
swoich pracownikw? A skoro ju zadaj te pytania, pozwl, e zapytam jeszcze, z jakiego
typu ludmi chciaby pracowa? Pozytywnie nastawionymi, entuzjastycznymi, oddanymi,
gotowymi do dziaania? Na pewno tak. A skoro tak jest, najpierw zacznij od siebie.
Te pierwsze poranne powitania s bardzo wane. S tak samo wane, jak to, co
mwimy naszym wygldem i mow ciaa.
Entuzjazm jest zaraliwy, dlatego zawsze miej jakie pozytywne wiadomoci, ktre

bdziesz mg przekaza. Sta si posacem dobrych wiadomoci. Bd konsekwentny, nie

ulegaj wahaniom nastrojw. Ludzie czuj si znacznie bezpieczniej, kiedy podlegaj
konsekwentnemu stylowi zarzdzania. Przede wszystkim jednak - nie obarczaj pracownikw
problemami, ktre ich nie dotycz. Nie twierdz, e nie naley ludzi informowa oczywicie, e naley. Menederowie i liderzy, niezalenie od uznania, jakie sobie zyskuj,
zazwyczaj zarabiaj wicej od innych pracownikw i to z tego powodu zakres ich
odpowiedzialnoci jest wikszy. W ramach tej wikszej odpowiedzialnoci obarczani s
problemami, ktre powinni rozwizywa, to oni musz znale rozwizanie. Tylko saby
meneder bdzie zrzuca swoje troski i problemy na zesp, ktrym kieruje. Nie pozwl, by
Twoi podwadni zajmowali si Twoimi zmartwieniami. Z pewnoci i tak nie mog niczemu
zaradzi, wic nie naley pyta ich o ewentualne rozwizania.
PLOTKOWANIE WYWOUJE KONFLIKT
W wikszoci organizacji plotki s przyczyn konfliktw. Przypomnij sobie ostatni
plotk, ktra pojawia si w Twoim miejscu pracy. Na ile bya to wiadomo prawdziwa, a na
ile wypaczona? A przede wszystkim - jak wielkie spowodowaa szkody?
Wikszo plotek wyglda cakiem niewinnie, ale mog one pozbawi pracownikw
morale i pogorszy wydajno pracy. Nie moemy zmieni ludzkiej natury, nie moemy
zapobiec rozpowszechnianiu plotek przez pracownikw, przysuchiwaniu si im, wypaczaniu
i przekazywaniu dalej. Kady z nas moe jednak zapobiec powstawaniu okolicznoci, w
ktrych plotki mog powstawa.
Z pewnoci warunki, w ktrych konieczne jest dochowywanie tajemnicy, bardziej
sprzyjaj powstawaniu plotek ni jakiekolwiek inne okolicznoci, poniewa ludzie bd
domyla si, wyobraa sobie rne sprawy i plotkowa. Skoro kto chce zachowa co w
tajemnicy, musi to by co bardzo interesujcego. Dlatego im lepiej bdziesz informowa
swoich pracownikw, tym mniej bd oni mieli powodw do wymylania wasnych historii.
Kady chce wiedzie, co dzieje si w organizacji, w ktrej pracuje. Ludzie nie
przestan myle, zastanawia si i rozmawia o tym, co dotyczy ich, ich pracy, ich ycia, a
im bardziej dotkliwy jest brak prawdziwych informacji, tym szybciej rozprzestrzenia si
bd wiadomoci wymylone. Zanim wic zdecydujesz, e co naley trzyma w tajemnicy,
zastanw si: Czy naprawd jest to konieczne?".
Z tego powodu dobrzy menederowie unikaj okrywania tajemnic swojej pracy i
zasad, ktre stosuj w pracy. Przekazuj innym pracownikom wszystkie informacje, ktre
mog im przekazywa. S gotowi odpowiada na kade pytanie i omawia problemy ze
swoimi podwadnymi. Pamitam, jak kiedy pewna urzdniczka pracujca w banku

powiedziaa mi, jak bardzo szanuje swojego szefa: On rzeczywicie potrafi mnie
wysucha".
Konieczno wysuchiwania problemw innych osb jest jedn z konsekwencji
podjcia si zadania kierowania ludmi. Pozwl przypomnie sobie: PROBLEM, KTRYM
SI DZIELISZ, TRACI POOW SWOJEJ MOCY.
Wspomn tu tylko o stylu zarzdzania, ktry znany jest jako gobi". To ten rodzaj
menedera, ktry wpada do biura, biega wszdzie, zrzuca adunek pod hasem: wiesz co..." i
wylatuje dalej. Unikaj gobiego" stylu zarzdzania.
Zanim zakoczymy temat bezporednich rozmw, musimy wspomnie o naradach.
Osobicie uwaani, e im mniej ich jest, tym lepiej. Idealn liczb uczestnikw narad jest
jedna osoba (w wyjtkowych przypadkach dwie). Jeeli istnieje konieczno, by wicej osb
byo obecnych na naradzie, moe naleaoby wynie wszystkie krzesa z sali narad?
Zdumiewajce jest, jak szybko ludzie przechodz do sedna spraw, gdy nie mog wygodnie
usi.
Niedawno otrzymaem takie oto powiadomienie, w ktrym bardzo dobrze podkrelono
najwaniejsze sprawy:
Jeste samotny?
Pracujesz na samodzielnym stanowisku?
Nienawidzisz koniecznoci podejmowania decyzji?
Wolisz o tym mwi ni to zrobi?
ZORGANIZUJ NARAD
Moesz spotka si z innymi ludmi,
spa spokojnie; zrzuci podejmowanie decyzji;
nauczy si pisa tony bezsensownej retoryki;
poczu si kim wanym i wywrze wraenie
na swoich kolegach (lub ich zanudzi).
I WSZYSTKO TO W GODZINACH PRACY.
NARADY
Praktyczna Alternatywa Pracy.

POROZUMIEWANIE SI
Na chwil zmiemy teraz nasze wyobraenie o tym, jak ludzie porozumiewaj si
midzy sob.
Porozumiewanie si, jak wikszo spraw, ktre do tej pory omwilimy, nie dotyczy
wycznie rodowiska pracy, ale take odnosi si do wiata zachowa spoecznych,
sportowych i spdzania czasu wolnego.

Co ludzie mwi, gdy spotykaj si z innymi ludmi? Czy s pozytywnie nastawieni,

czy negatywnie? Czy wynajduj wady w swoich przeoonych i organizacji, czy te
rozmawiaj z pozytywnym nastawieniem? Z punktu widzenia prowadzenia przedsibiorstwa,
grupa ludzi o negatywnym nastawieniu moe sta si nieproduktywna, a ich negatywne
nastawienia zwykle zaczyna si od jednej osoby. Jak w tym powiedzeniu o kropli kwanego
mleka. Wystarczy jedna kropla, by cae mleko stracio warto. Tak samo jest z ludmi.
Wystarczy jedna osoba o niewaciwym nastawieniu, by zepsu atmosfer i wszystko
zniszczy.
Moesz by absolutnie pewny, e negatywnie nastawiony zesp nie ma zbyt wysokiej
motywacji.
Dlatego kluczowe znaczenie dla wszystkich menederw i liderw ma nie tylko
zrozumienie mocy negatywnych zachowa, o czym ju mwilimy, ale take szkolenie i
ksztacenie swoich podwadnych, ktre ma na celu uwiadomienie im siy i szkodliwoci
negatywnego nastawienia. Nie popeniaj bdw w tej dziedzinie - jeeli bdc menederem
nie potrafisz stworzy pozytywnej atmosfery, nie zdoasz osign wynikw, ktrych
oczekujesz.
POROZUMIEWANIE SI NA PIMIE
Ju mwiem, e zaamanie porozumienia midzy ludmi jest gwnym powodem
wikszoci problemw w wiecie. Jest jednak taka dziedzina tego ogromnego zagadnienia,
ktrej odpowiedzialno za wywoane tragedie jest znacznie wiksza. Mwi tu o
porozumiewaniu si w formie pisemnej.
To najgroniejsza forma porozumiewania si. Zawsze, gdy sowa zostaj przelane na
papier, przyjmujc posta listw, memorand, faksw czy nawet (w warunkach wspczesnego
zaawansowanego technologicznie rodowiska pracy) informacji komputerowych - strze si.
Sowa napisane wywoay znacznie wicej strajkw i problemw midzyludzkich w
przedsibiorstwach ni jakikolwiek inny czynnik. W wikszoci przypadkw sowo pisane
odczytywane jest negatywnie. Ludzie mog swobodnie je interpretowa, na miar swoich
moliwoci, podkrelajc wybrane zwroty. Midzy wierszami listu mona wyczyta znacznie
wicej informacji ni jego autor rzeczywicie zamierza przekaza.
Dlatego prosz wszystkich, ktrzy zajmuj si motywacj - nigdy nie zapisujcie
niczego innego poza pozytywnymi gratulacjami.
A jeeli chcecie dokona wymiany informacji, niech to, co napiszecie bdzie
faktograficzne i konkretne.
Czy kiedy dostajesz list od swojego przeoonego, w ktrym zawarta jest krytyka

odnonie czego, co zrobie, odczuwasz wiksz motywacj, czy te tracisz zapa? Kady
zna odpowied na to pytanie! Bez wzgldu na to czy ta krytyka bya uzasadniona, czy nie
miaa wiele wsplnego z rzeczywistoci - tracisz motywacj. Na pewno nie to byo celem
napisania takiego listu.
Przytocz tu autentyczny przykad. Pewien sprzedawca otrzyma list od swego
menedera tu przed rozpoczciem kolejnego dnia akcji sprzeday. Sprzedawca by
czowiekiem o silnej motywacji, wyszkolonym tak, by nie pozwoli sobie na zagubienie
swojego pozytywnego nastawienia martwic si o rachunki, ktre mogy wanie nadej
poczt, zostawia wic takie listy do przeczytania na koniec dnia. Ale tu mia przed sob list
od swojego szefa, otworzy go wic. Wewntrz byo pismo, krytykujce jego prac.
Rzecz jasna, list go wytrci z rwnowagi. Mimo tego podnis suchawk, wykona
pierwsz rozmow, nie udao mu si dokona sprzeday (to chyba oczywiste), poszed wic
do kawiarni, w ktrej napisa pierwsz odpowied na ten list. Wykona drugi telefon, w
ktrym rwnie mu si nie powiodo (oczywiste), poszed wic na duszy lunch, by
przygotowa poprawion odpowied na list szefa.
Postanowi wtedy, e powinien spotka si z szefem, anulowa wic spotkanie
umwione wczeniej. Zadzwoni do szefa, ale powiedziano mu, e ten wyjecha w sprawach
subowych na dwa dni. Przez te dwa dni sprzedawca nic nie robi - czeka na powrt swojego
szefa.
Na pewno nie takiej reakcji pragn meneder, ktry napisa ten list.
Jeeli wic musisz pisa listy do swoich pracownikw, dopilnuj, by zawieray dobre
wiadomoci. Jeli masz co nieprzyjemnego do przekazania albo chcesz kogo skrytykowa,
zrb to osobicie albo przynajmniej zadzwo, tak, eby dana osoba mia szans zareagowa.
W takiej sytuacji spraw mona omwi, zaradzi jej i atmosfera zostanie oczyszczona.
Po wszystkim moesz powiedzie: Napisz Ci w punktach, to, co omwilimy, tak
eby kady z nas mia wiadomo tematu i eby nie byo nieporozumie".
Oczywicie zgodnie z prawem zwolnienie z pracy naley sporzdzi na pimie. Ale
nie o takich sytuacjach tutaj mwimy.
ZWRACAJ UWAG NA SWOJE MEMORANDA
Informacje

wewntrzne

firmy

(memoranda)

to

kolejna

puapka.

Niekiedy

menederowie wol pisa memoranda ni porozumiewa si bezporednio. Pomijajc fakt, e

memoranda zajmuj wicej czasu, jeeli zawieraj krytyk, mog wywoa jeszcze wikszy
stres, poniewa adresat bdzie zastanawia si, kto jeszcze otrzyma tak wiadomo.
Meneder, ktry wybiera pisemn form porozumiewania si z innymi, nigdy nie
powinien nadzorowa lub zarzdza ludmi. Najlepszy sposb uywania sowa pisemnego to

- rzecz jasna - konkretna wymiana informacji.

BD KONKRETNY W PRZEKAZYWANIU INFORMACJI
Pewien hydraulik napisa kiedy list do organizacji zajmujcej si nadzorem
technicznym, informujc, e kwas solny doskonale sprawdza si w czyszczeniu zatkanych rur.
Organizacja podzikowaa mu za sugesti, dodajc jednak: Skuteczno kwasu
chlorowodorowego jest niewtpliwa, jednake pozostaoci korozyjne nie odpowiadaj
trwaoci metali".
Hydraulik napisa ponownie, cieszc si, e jego pomys zosta tak dobrze przyjty!
Dosta kolejn odpowied:,,Nie uywaj kwasu solnego - wyera rury jak cholera".
Ostatnia historia, jak przytocz w tym rozdziale, zostaa zaczerpnita ze wiata
wojskowoci, a jest to doskonay przykad sytuacji, w ktrej komunikacja sowna zawodzi:
Pukownik wyda polecenie adiutantowi:
Jutro wieczorem, okoo godziny 20:00, na naszym terenie widoczna bdzie kometa
Halleya - takie zdarzenia wystpuje raz na siedemdziesit pi lat. Niech ludzie zostan odkomenderowani do sprztania terenu batalionu. Osobicie objani im to rzadkie zjawisko.
Jeeli bdzie pada deszcz, niczego nie zobaczymy, niech onierze zbior si w sali odpraw,
a ja poka im filmy.
Adiutant do dowdcy kompanii:
Z rozkazu Pukownika, jutro o godzinie 20:00 kometa Halleya stawi si nad terenem
batalionu. Jeeli bdzie pada deszcz, odkomenderowa ludzi do sprztania, a potem zebra
ich w sali odpraw, gdzie nastpi to niezwyke zjawisko, ktre wystpuje tylko raz na
siedemdziesit pi lat.
Dowdca kompanii do dowdcy plutonu:
Z rozkazu Pukownika podczas sprztania o godzinie 20:00 jutro wieczorem w sali
odpraw stawi si niezwyka kometa Halleya. Jeeli na terenie batalionu bdzie pada deszcz,
Pukownik wyda kolejny rozkaz, co jest niezwyke i zdarza si tylko raz na siedemdziesit
pi lat.
Dowdca plutonu do kaprala:
Jutro o godzinie 20:00 Pukownik stawi si w sali odpraw wraz z komet Halleya, co
jest niezwyke i zdarza si raz na siedemdziesit pi lat. Jeeli bdzie pada deszcz,
Pukownik odkomenderuje komet na teren batalionu.
Kapral do onierzy:
Jeeli

jutro

godzinie

20:00

bdzie

pada

deszcz,

niezwyky

siedemdziesieciopiecioletni genera Halley w asycie Pukownika poprowadzi swoj komet

przez teren batalionu.

PAMITAJ
Nie kieruj ludmi stosujc metod zarzdzania zwan gobi".
Motywuj ludzi przez telefon.
Planuj dobre wiadomoci.
Ograniczaj liczb narad.
Zapobiegaj plotkom - nie bd za bardzo tajemniczy.
Uwiadamiaj ludziom si negatywnego nastawienia.
Zawsze pisz pozytywne informacje.
MDRE SOWA
Gdyby przyznawano nagrod za znalezienie winnych, niektrzy szybko by si
wzbogacili.

MOTYWUJCA KRYTYKA
Ludzie, na ktrych spoczywa odpowiedzialno za sprawowanie nadzoru, musz
kontrolowa wiele rnorodnych spraw. Nie ma to jednak nic wsplnego z ich osobistymi
uczuciami wobec podwadnych.
Menederowie i przeoeni s ludmi i tak jak inni, maj swoje sympatie i antypatie.
Skuteczny meneder majcy odpowiedni motywacje dba jednak o to, by nie okazywa
swoich odczu wobec podwadnych. Zupenie naturalny jest spadek wydajnoci pracy, w sytuacji, gdy pracownik odczuje, e jego bezporedni przeoony nie lubi go albo traktuje go
niesprawiedliwie. Czasem pracownicy mog mie poczucie, e kto inny traktowany jest
lepiej.
Od czasu do czasu konieczne jest przywrcenie kogo do porzdku albo
skrytykowanie pod warunkiem jednak, e celem jest uzyskanie odpowiedniej efektywnoci
pracy i przekazania tego, na co dana osoba zasuya.
Chyba dla kadego menedera najbardziej nieprzyjemne w caej ich pracy jest
zwalnianie pracownikw. Znam kilku menederw, u ktrych niepokj i presja zwizane ze
zwalnianiem innych spowodoway powane choroby.
Majc jednak na uwadze rozwj ludzi, sporadyczne krytykowanie pracownikw
wydaje si by konieczne.
Charles Schwarb, jeden z najwybitniejszych ludzi sukcesu w historii amerykaskiego
przemysu, powiedzia:,,Nie spotkaem jeszcze czowieka, ktry zrobiby co lepiej lub woy
w co wicej stara, bdc pod wpywem oglnej aprobaty, a nie ducha krytycyzmu".
Omwilimy ju ogromne postpy, widoczne w zachowaniach czowieka, ktre mona
osign dziki pochwaom, aprobacie i uznaniu. Przyjrzyjmy si teraz, jak mona rozwija

si i uzyskiwa odpowiedni efektywno dziaania dziki motywujcej krytyce.

PO CO KRYTYKOWA?
Zacznijmy od postawienia bardzo prostego pytania: dlaczego meneder powinien
krytykowa pracownika?
Rzecz jasna, nie jest to zwizane z prywatnymi upodobaniami lub niechci.
Gwnym powodem powinno by poczucie troski. Po drugie, do obowizkw menedera
naley kierowanie pracownikami, nie tylko w celu osigania okrelonych wynikw, ktre
pozwol im pozosta w pracy, ale take takich wynikw, ktre pomog im osign ich
wasne cele oraz takich wynikw, ktre pozwol na umocnienie ducha pracy zespoowej.
Celem krytyki nie jest wic i nigdy nie powinno by mszczenie, lecz budowanie. Dla
osignicia takiej reakcji postawmy sobie pytania: Co dokadnie chcemy poprawi?" i Jaka
dokadnie ma by reakcja na koniec narady lub rozmowy?" Innymi sowy: Co jest moim
celem, moim zamiarem i kocowym rezultatem?"
Zagadnienia, ktre meneder musi poruszy powinny by wic konstruktywne, a nie
destruktywne. Zwracam na to uwag, poniewa spora doza krytyki nie tylko nie jest
konstruktywna, a wrcz zdecydowanie dziaa destruktywnie. Do znalezienia winy nie
potrzeba adnych specjalnych zdolnoci. O wiele wicej inteligencji potrzeba, by wymyli
lepsze sposoby dziaania.
Dobrze, gdy meneder wie, co chce przekaza swoim pracownikom, ale mimo to
omawia to z kim innym, kto rwnie posiada t wspania warto - ludzki mzg. Tak wiec,
aby wiadomo dotara, naley upewni si, e rozmawiasz z czowiekiem o otwartym
umyle. Na pocztku spotkania powiniene otworzy umys tego czowieka, tak, by mg on
przyj to, co chcesz przekaza. Musi on umie wysucha Ci, przyj do wiadomoci,
omwi i zareagowa na przekazan informacj.
W wielu przypadkach meneder zmuszony jest do krytykowania pracownika z uwagi
na dziaania, ktre s bardzo irytujce. Niekiedy pracownik postpuje nieodpowiedzialnie, a
nawet - co jest jeszcze gorsze - robi to z zamiarem zamania pewnych regu lub przyjtych
norm zachowa.
Niektrzy menederowie trac cierpliwo i reaguj natychmiast. W furii krytykuj
swojego podwadnego. Nie rb tego - czasem to dziaa, ale nieuchronnie niszczy relacje z
pracownikiem i powoduje drastyczn utrat szacunku.
Poznaem kiedy dyrektora firmy budowlanej, ktry popenia takie banalne bdy

porozumiewania si. Do tego cierpia z powodu stosowania tzw. gobiego" stylu

zarzdzania, brakowao mu moralnej odwagi i skutecznie niszczy zaufanie, jakim darzyli go
przeoeni i brygadzici, doprowadzajc do tego, e nie byli oni w stanie podj jakiejkolwiek
decyzji. Nietrudno domyle si, e doprowadzio to do powstania trudnej sytuacji, a w brak
moralnej odwagi by zapewne najbardziej nieprzyjemn z wad tego czowieka.
Inni menederowie, by moe powodowani frustracj lub brakiem odwagi nie potrafi
rozmawia z osob, ktra sprawia im kopoty, koczy si to wic tak, e mwi o tym
wszystkim innym. Rzecz jasna, taki styl zarzdzania jest niesprawiedliwy.

SKUTECZNA MOTYWUJCA KRYTYKA

Poznajmy wiec, dziewi etapw skutecznej motywujcej krytyki:
ETAP l
Bardzo uwanie wybierz por. Krytykowanie kogo, nawet za jakie drobne
niedopatrzenie, moe by bardzo przykre, jeli dana osoba zabiera si wanie do wykonania
jakiego wanego zadania.
Zadam teraz pewne pytanie: Czy suszne jest krytykowanie kogo w pitek
wieczorem, zanim ten czowiek pojedzie do domu, skoro i tak szansa na naprawienie
przewinienia jest znikoma?
ETAP 2
Rozmowa z pracownikiem musi odbywa si na odosobnieniu. Znasz t zasad:
chwali przy wszystkich, gani w cztery oczy.
Nie wolno dopuci do tego, by rozmowa zostaa podsuchana przez kolegw,
podwadnych, nadzorujcych - kogokolwiek. Tak uczy zdrowy rozsdek, lecz bd ten
popenia wielu menederw, ktrzy potem dziwi si, e spotykaj si z wrogimi reakcjami.
W wikszoci przypadkw wrogo spowodowana jest tym, e krytykowana osoba tak
naprawd nie sucha tego, co si do niej mwi, niepokojc si, co pomyl sobie koledzy.
Wywouje to sprzeczki, ku zadowoleniu podsuchiwaczy. Przypomina to granie pod publik.
Tak wic zota regua brzmi: jeeli chcesz gani, rb to bez wiadkw.
ETAP 3
Zanim poruszysz konstruktywne punkty krytyki, spraw, by dana osoba otworzya si
na Twoje sowa; osiga si to bardzo prosto poprzez uwiadomienie komu, e go doceniasz i
poprzez wymienienie pozytywnych spraw, ktre dana osoba wykonuje.

Moe to stanowi sposb wyraenia uznania, a przecie - o czym wspominalimy w

poprzednich rozdziaach - dobry meneder stara si przyapa pracownikw na robieniu
czego dobrego. Dlatego ten pierwszy etap, ktry w pewnej mierze ma charakter
motywacyjny, przede
wszystkim przygotowuje pracownika i otwiera jego umys na wysuchanie i
omwienie danej sprawy. Przypomnij dobre cechy danej osoby, wr do jej sukcesw i
osigni. Kady kiedy odnosi sukcesy.
ETAP 4
Spjrz danej osobie prosto w oczy. Meneder, ktry nie potrafi patrze w oczy, traci
wiarygodno, a moc jego przekazu sabnie. Niektrzy wygldaj przez okno albo patrz na
buty, co drastycznie osabia to, co maj do powiedzenia.
ETAP 5
Mw tylko prawd. Nie chce przez to powiedzie, e menederowie kami. Czsto
nie potrafi jednak powiedzie o czym dokadnie tak, jak dana sprawa wyglda. Wierz, e
ich podwadni maj tak dobr wyobranie, e zrozumiej ich niejasne przesanie. Zbytnio
ufaj aluzjom, ywic nadzieje, e druga osoba zrozumie, o co chodzi, nawet wtedy, gdy jej
si tego nie powie.
Przedstawiaj wic sprawy dokadnie tak, jak one wygldaj. Bd konkretny. Jeeli
sytuacja dotyczy cech danej osoby - na przykad w sytuacji kiedy wygld danej osoby
stawiaj na przegranej pozycji -troskliwy meneder zwrci na to uwag.
Wszyscy syszelimy powiedzenie, e tylko prawdziwy przyjaciel mwi prawd, to
samo powinno dotyczy dobrego, troskliwego menedera zajmujcego si motywacj.
Pamitam, jak kiedy zjadem w pocigu ciastko z kremem, po czym pojechaem
takswk na spotkanie w interesach. Dopiero pod sam jego koniec, kiedy udaem si do
toalety, zauwayem lady kremu na podbrdku. Gdyby mi kto o tym powiedzia!
ETAP 6
Nigdy nie krytykuj czowieka - krytykuj jego zachowanie. Trzeba uwaa, by nie
krytykowa czowieka, a zwaszcza tego, co naley do -jak mona to okreli - sfery
wartoci i przekona".
Zdarzaj si sytuacje, gdy krytykujc zachowanie musimy wspomnie o jego
przyczynie, o czym mwilimy w poprzednim rozdziale. I to jest wanie sedno procesu
porozumiewania si. To zachowanie danej osoby prowadzi do uzyskiwania rezultatw, ktre
chcemy zmieni lub poprawi i dlatego wanie w tej sferze trzeba by absolutnie konkretnym

i stawia sprawy jasno.

ETAP 7
Omwiwszy rozmaite kwestie stanowice cel krytyki, meneder musi nastpnie
odbudowa poczucie wartoci skrytykowanej osoby. Osiga si to atwo i skutecznie poprzez
przypomnienie jej dobrych cech i zachowa. Podkrelam to ponownie - wymie je dokadnie
i konkretnie.
Pamitajmy o celu krytyki. Chcemy, by dana osoba wysza z tego spotkania po
wysuchaniu i zaakceptowaniu krytyki, mwic do siebie: Poprawi to, co byo niewaciwe"
- przy czym szacunek i lojalno istniejce pomidzy stronami rozmowy pozostaj
nienaruszone.
Celem krytyki nie jest niszczenie wzajemnego zaufania, wizerunku wasnego danej
osoby czy wiary we wasne siy. Chodzi o tworzenie perspektyw na przyszo.
Kady robi pewne rzeczy dobrze, kady ma jakie zalety i wanie to naley
podkrela.
ETAP 8
Ustal termin spotkania z osob, ktr wanie skrytykowae, aby dokona analizy
omawianych spraw. Czasem konieczne moe okaza si sporzdzenie podsumowania
poruszonych tematw w formie listu, tak, by obie strony miay punkt odniesienia i by nie byo
nieporozumie.
Data takiego przegldu jest bardzo wana, pokazuje bowiem, e meneder chce wyj
poza sam krytyk, wskazujc przy tym cel swojemu podwadnemu, do ktrego bdzie on
dy.
ETAP 9
Ostatnim etapem powinna by oczywicie pochwaa, kiedy skrytykowana osoba
poprawi swoje zachowanie.
I znowu wracamy do podstawowej reguy zarzdzania - dostajesz wicej tego, co
nagradzasz.
Pochwaa peni tu rol takiej wanie nagrody.
Osobicie uwaam, e ilekro pojawia si konieczno konstruktywnej krytyki, istotne
jest podkrelenie, e to, co wypowiadasz, to Twoja prywatna opinia - moesz mie racj, ale
moesz te si myli.

ZWOLNIENIE Z PRACY

Zanim zakoczymy omawianie tematu krytyki, wspomnie naley i o tym, e

meneder zajmujcy si motywacj czasem musi zwolni pracownika.
Gdy taka decyzja zapadnie, nie naley sprawy odkada na pniej. Zazwyczaj
rozstanie z pracownikiem naley przeprowadzi moliwie najszybciej - aby ocali zesp jako
cao. Istniej oczywicie wyjtki od reguy, w sytuacji kiedy pracownikowi przysuguje
okres wypowiedzenia. W wikszoci przypadkw jest to jednak wyjtkowo niebezpieczne,
stanowic czynnik osabiajcy motywacj u pozostaych czonkw zespou. Lepiej jest wic
dla wszystkich zainteresowanych, by po podjciu stosownej decyzji dana osoba jak
najszybciej odesza z firmy.
Oczywiste jest, e aden meneder nie lubi mwi pracownikowi, e jego praca nie
jest ju potrzebna. Niemniej jednak, jest to jeden z tych obowizkw, za wypenianie ktrych
menederowie s odpowiednio wynagradzani.
Zwalniajc pracownika, meneder nie moe go niszczy. Pracownik nigdy nie
powinien odczu chci zniszczenia jego wasnego wizerunku, pewnoci siebie czy
wewntrznych przekona. Jeli decyzja o zwolnieniu zapada, naley j poprze powodami,
ktre s logiczne, suszne i sprawiedliwe. Naley powiedzie prawd. Czasami nie ma jednak
potrzeby mwienia caej prawdy.
Jeeli zwalniany czowiek wpada w zo albo si zdenerwuje, nie moe to mie
wpywu na zachowanie menedera. Potraktuj to jako wiczenie w rodzaju no i co z tego". O
wiele lepiej bdzie, jeeli taki czowiek wychodzi zy, ale zachowujc swoj postaw,
przekonania i pewno siebie, tak, e moe podj kolejn prac, ni gdyby miao go to
pozbawi motywacji w takim stopniu, e ju nie bdzie szuka nowej pracy.
Sir John Harvey Jones, powszechnie uznawany w Wielkiej Brytanii za jednego z
wielkich guru zarzdzania, mawia: Czasami trzeba kogo zwolni. Najwaniejsze jest to, e
nie masz prawa niszczy poczucia wasnej godnoci takiego czowieka. Bardzo trudno jest
tego unikn, ale musisz pamita, e nie masz prawa rujnowa czyjego ycia po to, by mc
prowadzi swoj firm".
Chciabym tu przytoczy to, co ja mwi w takich sytuacjach: Suchaj, jest mi
naprawd przykro. Jeste zdolny, ale midzy nami chemia nie pracuje". Moesz mnie za to
wini". Wol by raczej nielubianym szefem ni patrze na kogo ze wiadomoci, e
zrujnowaem jego ycie.
PAMITAJ
Aby krytykowa bez osabiania motywacji naley:
Uwanie wybra odpowiedni por.
Omawia wszystko w cztery oczy.

 Uwiadomi danej osobie, e j cenisz.

Patrze jej prosto w oczy.
Mwi prawd.
Krytykowa zachowanie, a nie czowieka.
Podkreli raz jeszcze wszystkie dobre cechy danej osoby.
Ustali dat spotkania, by przeanalizowa sytuacj. Pamitaj rwnie o nagradzaniu
poprawy!
MDRE SOWA
Nieszczera pochwaa jest gorsza ni brak pochway.

SUKCES DZIKI LUDZIOM

Wielokrotnie ju mwiem, e sukces osiga si tylko dziki ludziom. Oznacza to, e
meneder lub przeoony osiga swoje wyniki nie tylko dziki wasnym wysikom, bowiem
lepsze wyniki osiga si poprzez powielanie metod pracy i stworzenie zgranego zespou
pracownikw.
Omwilimy ju kwestie kierowania i porozumiewania si, dokonalimy przegldu
zasad decydujcych o rozmaitych stylach zarzdzania, podkrelilimy take znaczenie
motywacyjnego porozumiewania si.
W niniejszym rozdziale chc najpierw zaj si takim wydawaniem polece, ktre
prowadzi do uzyskiwania okrelonych rezultatw, a potem - skutecznym delegowaniem
zada.

WYDAWANIE POLECE
Kady przeoony i meneder musi od czasu do czasu wydawa instrukcje i polecenia.
Bywa niekiedy tak, e polecenia wydawane s na konferencjach i seminariach, na ktrych
menederowie wyszego szczebla ustalaj now strategi, metody prowadzania dziaalnoci,
a wielokrotnie take zmieniaj polityk lub nawet zasady postpowania. W mojej
ksice Speak For Yourself" szczegowo opisane s techniki stosowane w takich
sytuacjach, nie bd wiec tu powiela tych informacji. Skupie si natomiast na tym, co ley u
podstaw rozwijania chci do dziaania, entuzjazmu i - oczywicie - motywacji, aby mc
zrozumie przekazywane wiadomoci i praktycznie je zastosowa. Jest to rwnie wane, jak
wydawanie samych polece i instrukcji.
Zostaem kiedy zaproszony do wygoszenia przemwienia na seminarium jednej z
wiodcych brytyjskich firm ubezpieczeniowych. Zebrao si cae kierownictwo firmy, ktra
wprowadzaa now strategi dziaania - opracowanie jej pochono dwa i p roku

kosztownych bada i opracowania projektu. To, czego si dowiedziaem, wywaro na mnie

takie wraenie, jakiego w adnej innej sytuacji nie dowiadczyem.
Kady pojedynczy element nowego planu zosta pilnie przemylany przed
rozpoczciem wdroenia i prezentacji, z wyczeniem czynnika ludzkiego. Firma
przygotowaa cay system, wszystkie niezbdne dokumenty i struktur organizacyjn,
zupenie pomijajc jednak reakcj pracownikw. Pominito ogromny lk i nieufno, jakie
budz si na dwik sowa zmiana", jak rwnie konieczne szkolenie personelu, ktre
zapewnioby osignicie sukcesu przez ten program. Krtko mwic, zupenie zabrako
motywacji koniecznej pracownikom do wdroenia nowej strategii, reakcja bya wic
negatywna, a nie pozytywna. Gdyby tylko menederowie uwiadomili sobie znaczenie
treningu rozwoju osobowoci.
Drugi z przykadw to pewna firma znana w brany spoywczej. Ta firma rwnie
postanowia dokona zmian w swej strukturze operacyjnej i przej od struktury pionowej do
rozwiza bardziej przystpnych.
Personel kierowniczy wyszego szczebla mia za zadanie wprowadzi now strategi.
Okoo trzy miesice pniej wszystko trzeba byo powtrzy z grup o dokadnie takim
samym skadzie. Szybko przekonano si, e przekazane informacje i sugestie zmian nie
zostay podjte, ani na szczeblu zarzdu, ani w dziaalnoci operacyjnej.
W tym przypadku, strategia zostaa najpierw przekazana w niejasny sposb, a poza
tym - jak w poprzednim przykadzie pracownikom brakowao motywacji. Kierownictwo po
zakoczeniu pierwszego szkolenia nie miao gboko zakorzenionego poczucia susznoci i
koniecznoci wdroenia sugerowanych zmian.
Ludzi naley inspirowa, motywowa i sprzedawa im nowe idee, strategie lub
udoskonalone wykonanie. Spora cz mojej pracy polega na wygaszaniu przemwie na
konferencjach, kongresach i seminariach, ktrych celem jest pomoc suchajcym w odczuciu
pewnoci siebie, wiary we wasne siy i motywacji do dziaania.
Instrukcje i polecenia nie musz zawsze dotyczy zmian w zasadach organizacji pracy.
Meneder powinien jednak w kadych okolicznociach przekazywa werbalnie zadania lub
obowizki, ktre wszystkich prowadz do wsplnego celu danej organizacji.

MOTYWUJCE POROZUMIEWANIE SI
Zapoznajmy si z szecioma reguami rzdzcymi wydawaniem instrukcji i polece,
ktre zapewniaj osignicie okrelonego efektu, tworzc form motywacyjnego stylu
zarzdzania. Jeszcze raz podkrel z naciskiem: ten proces oparty jest na przekazie

werbalnym, niepisanym, potem jednak mona go uzupeni form pisemn.

1. Dokadnie okrel sens i istot polecenia lub instrukcji. Wiem, e jest to oczywiste ale stanowczo zbyt wiele osb dysponujcych wadz kierownicz nie precyzuje dokadnie
tego, o co im chodzi. Czsto sami oni doskonale rozumiej ca sytuacj i zakadaj, e druga
strona wie, o czym jest mowa.
2. Popro suchajcych, by wasnymi sowami powtrzyli otrzymane polecenia. Wielu
ludzi po otrzymaniu instrukcji nie przyznaje si, e nie w peni rozumiej wszystko to, co
zostao powiedziane lub czego si od nich oczekuje, zwaszcza jeli czuj, e meneder jest
typem czowieka niecierpliwego.
3. Zachcaj ludzi do dyskusji lub zadawania pyta. Nie sprawiaj wraenia, e pytania
zirytuj Ci lub obra.
Pozwalajc na zadawanie pyta, zwikszasz zaangaowanie pracownikw. Zmniejsza
to rwnie ryzyko niezrozumienia. Co o tym mylisz..." Co Ty na to?" Masz jaki
pomys?"
4. Raczej pro ni nakazuj. Meneder zajmujcy si motywacj dobrze wie, e
odniesie wikszy sukces kiedy zwrci si z uprzejm prob, a nie wykrzyczy rozkazy.
Zastosuj zwrot Czy moesz, prosz, wysa t paczk dzisiaj?" zamiast Chc, eby ta
paczka zostaa dzisiaj wysana" czy -jeszcze gorsze - Jeszcze dzi wysa t paczk". Czy
moesz, prosz, dokoczy ten raport przed obiadem?" jest lepsze ni Skocz ten raport
przed obiadem". To, w jaki sposb prosisz ludzi o wykonanie pewnych czynnoci, jest bardzo
wane, zarwno dla relacji midzyludzkich, jak i dla wsppracy z pracownikami. Proszc,
unikasz wywoywania oburzenia u innych.
5. Wyjanij pracownikowi dlaczego tak jest, jak jest. Nawet krtkie wyjanienie
sprawia, e praca staje si bardziej interesujc, Twj punkt widzenia bdzie lepiej
zrozumiany, a pracownik zrozumie dlaczego dane polecenie musi zosta wykonane.
Prawdopodobiestwo popenienia bdu przez kogo, kto rozumie przyczyny sytuacji, jest
znacznie mniejsze. Tacy pracownicy s bardziej zaangaowani, a jeli dana praca czy zadanie
przestaj by aktualne, rozumiej przyczyny takiej sytuacji. Z drugiej strony, jeli pracownicy
nie rozumiej powodw, dla ktrych wykonuje si dan czynno, bd lepo robi to, co im
polecono.
6. Kontynuuj to, co zaczynasz. Pozostawanie w cigym kontakcie to jedna z
najskuteczniejszych metod zapobiegania powikszaniu si maych problemw. Dodatkow
korzyci jest to, e pracownicy bd oczekiwa chwili podzielenia si z Tob informacjami
na temat ich postpw, co sprzyja osiganiu pozytywnych rezultatw i prowadzi do

osignicia sukcesu.
Ludzie nienawidz przekazywania zych wieci swojemu menederowi, jeli wic
wiedz, e bd proszeni o przedyskutowanie czego, ich zaangaowanie i determinacja do
osigniciu sukcesu bd o wiele silniejsze.
W pewnych sytuacjach konieczne jest ostrone postpowanie. Niektrym ludziom
brakuje pewnoci siebie, inni s bardzo wraliwi lub wrcz przeciwnie - maj problem ze
swoim ego. Takich ludzi trzeba zachci do uwierzenia, e mog mie naprawd dobre
pomysy.
Rozmowa moe przebiega na przykad tak: Jak Twoim zdaniem mona si tym
zaj?" A po uzyskaniu odpowiedzi mona stwierdzi: Czekaem, a to powiesz" albo: Tak
sdziem, e o tym wanie mylae".

DELEGOWANIE ZADA
Sukces przychodzi poprzez innych ludzi. Wielcy Uderzy i menederowie maj
przynajmniej dwie cechy wsplne. Po pierwsze, pragn zatrudnia ludzi o wikszych
umiejtnociach lub wiedzy od ich wasnych. Druga cecha to zdolno doprowadzania innych
do tego, by stali si przywdcami. Innymi sowy, szukaj oni sposobw skopiowania swoich
umiejtnoci na uytek innych osb.
Dbanie o rozwj innych ludzi polega na uwanym i planowym delegowaniu
odpowiedzialnoci i obowizkw. aden meneder nie osignie zbyt wiele, jeli sprbuje
dwiga cay ciar zarzdzania na wasnych barkach.
Mamy cztery etapy efektywnego delegowania zada:
l. Zamy, e ludzie ktrzy dla Ciebie pracuj maj odpowiednie zdolnoci.
Meneder musi przyj takie zaoenie. Musi zaufa swoim podwadnym i wierzy w nich.
Okazanie zaufania zespoowi pozwala wikszoci osb na osignicie poziomu, ktry
zakada meneder.
Powiedzielimy wczeniej: Nie zdolnoci, lecz chci prowadz do sukcesu".
Zdolnoci mona w sobie rozwija, ale jeeli tych zdolnoci brakuje, zaufanie menedera
zwikszy chci danego czowieka do dziaania.
2. Delegujc zadania, pozostaw pracownikowi jak najmniej wtpliwoci co do swoich
oczekiwa. Powiedz mu:
(a) co naley zrobi;
(b) dlaczego jest to potrzebne;

(c) kiedy naley zakoczy prace.

3. Nie wyjaniaj, jak to mona zrobi. Oto cay sekret efektywnego delegowania
zada. Kiedy powiesz komu dokadnie jak ma by wykonana dana czynno, odbierasz mu
moliwo tworzenia. Staje si to zupenie nudne, nie ma adnego wyzwania, nie ma mowy o
rozwijaniu zdolnoci. Nie wyjaniajc, rzucasz wyzwanie. Mzg zaczyna pracowa. Bez
wtpienia pojawi si stres i ekscytacja, ale daje to pracownikowi szans pomylenia. Moesz
powiedzie: Moje zadanie jest zbyt wane, aby mona byo ryzykowa popenieniem bdu"
- czym dajesz do zrozumienia, e dana osoba powinna wypracowa moliwie najlepszy
sposb podejcia do sprawy, ale przed dziaaniem powinna jeszcze skonsultowa si z Tob.
To oczywicie, daje Ci pewne zabezpieczenie i moe jedn bezsenn noc mniej!
4. Meneder zajmujcy si motywacj zawsze wyrnia i hojnie nagradza
pracownikw, ktrzy dobrze wykonuj swoj prac. Jeeli jednak praca zostaa wykonana
niedbale (mao prawdopodobne, jeli zastosowae si do powyszych wskazwek),
cokolwiek uczynisz, nie rb wok tego zbyt wielkiego szumu. Pracownicy i tak dowiedz
si, e wykonali prac niedbale. Strac poczucie pewnoci siebie, ale jeli jeste liderem
zajmujcym si motywacj, na pewno nie popeni drugi raz tego samego bdu. To
dowiadczenie pozwoli im si uczy i w przyszoci przyniesie korzystne rezultaty i uczyni z
nich lepszych pracownikw.
PAMITAJ
Oto cztery etapy skutecznego delegowania zada:
Za, e dana osoba ma odpowiednie umiejtnoci.
V
Wytumacz zadanie, ale
V
Nie podawaj adnych szczegw odnonie tego, jak dan prac naley wykona.
V
Wyrniaj to, co na wyrnienie zasuguje.
MDRE SOWA
Kto nie odczuwa ogromnej radoci z sukcesw odniesionych przez swych
podwadnych lub tych, ktrzy byli jego podwadnymi, ten nie bdzie dobrym przywdc.
Richard Denny

MOTYWACJA W DOMU
wiat, w ktrym yjemy i pracujemy jest wycznie wiatem ludzi.

W tej ksice skupiem si na prezentacji porozumiewania si akcentujcego

motywacj w relacjach midzyludzkich oraz na auto-motywacji; wsplnym ich celem jest tu
osiganie wikszych sukcesw i szczcia.
Gdy ludzie wspinaj si po szczeblach kariery, oczekuje si od nich wikszego
zaangaowania, lojalnoci i dyspozycyjnoci wobec swego pracodawcy. Wielu ludziom praca
pochania cay ich czas, zakcajc -a jest to prawdziw tragedi - rwnowag czasu
przeznaczonego na ycie prywatne i prac.
Praca staje si celem ycia: tak ich pochania, e w kocu staj si pracoholikami. Do
tego stopnia powicaj si firmie i zwizanymi z ni obowizkami, e siej prawdziwe
spustoszenie, niszczc swoje domowe ognisko. Tym, ktrzy pracuj na wasny rachunek, ich
wasna firma i zaangaowanie w jej sprawy przesania wszystko, opanowujc cae ich ycie.
Czy praca nie powinna by rodkiem prowadzcym do celu? Nie jest przecie celem
samym w sobie. Oczywiste jest, e pracujemy, aby mie pienidze, ktre z kolei pozwalaj
nam na pewien styl ycia, zapewniajc przyjemnoci lub szczcie, do ktrych wszyscy
dymy.
Radosne strony ycia wydaj si mie znaczenie tylko wtedy, kiedy dzielimy je z
innymi. Szczcie i przyjemno tak naprawd pochodz tylko z kontaktw z innymi ludmi.
A jednak wielu menederw i ludzi piastujcych wysokie stanowiska w wiecie biznesu
niewiadomie niszczy to, co zamierzaj osign.
Wszyscy doskonale si orientujemy, jak wysoki jest wskanik rozwodw w
spoeczestwach Zachodu. Istnieje oczywicie wiele powodw, uzasadniajcych dlaczego
rozpad maestwa jest w tym dziesicioleciu bardziej prawdopodobny ni przed trzydziestu
czy pidziesiciu laty. Wie si to czciowo z zanikiem negatywnej postawy wzgldem
rozwodu, z wzgldn atwoci jego uzyskania oraz z pokusami i naciskami pyncymi z
warunkw ycia spoeczestwa XX wieku.
Zmniejszenie w ludziach chci odniesienia sukcesu czy to dziki ich wasnym
wysikom, czy w firmach, w ktrych s zatrudnieni, wydaje si jednak by mao
prawdopodobne.
Rozmawiaem o tym z wieloma menederami. Naprawd jest to smutne, gdy
dowiadujesz si, ilu z nich jest wstrznitych i zaskoczonych, kiedy ich maestwo si
rozpada. Pocztkowo obwiniaj t drug osob, ale ich gorycz zamienia si w wyrzuty
sumienia i straszliwe samooskaranie.
Mwi o tym, jak ciko pracowali, wieczory i weekendy oddawali bez reszty firmie,
a celem powicenia i zaangaowania by awans i wysze wynagrodzenie. A przecie

wszystko to byo po to, by mie wikszy, wygodniejszy dom, zapewni wiksze wygody,
wyksztaci dzieci i zabezpieczy finansowo wspmaonka. Zrobili to dla swojego partnera
(partnerki). A jednak nie s w stanie zrozumie, e szczcie i przyjemno nie pochodz z
tego, o czym tutaj wspomniano, lecz z dzielenia si.
Trzeba posiada umiejtno empatii, by wczu si w sytuacj swego partnera.

ZDROWIE I DOBRE SAMOPOCZUCIE

Gabinety lekarskie w caym kraju przepenione s ludmi, ktrzy nie s chorzy, lecz s
samotni lub pogreni w depresji. To ludzie, ktrzy utracili wszelk nadziej, do niczego nie
tskni, nie maj z kim dzieli swych najskrytszych myli i uczu, czuj si niekochani, nikt
si o nich nie troszczy. I tak dalej...
W odrnieniu od chorb ciaa, wszystkie te skargi i narzekania s chorobami umysu,
pochodnymi negatywnego nastawienia mentalnego.
Ludzie, ktrzy s szczliwi, maj motywacj, walcz o sukces, o wiele rzadziej
chodz do lekarza. Statystyki pokazuj, e ludzie pracujcy na wasny rachunek
zdecydowanie mniej choruj, ni ci, ktrych kto zatrudnia. Dlaczego? Mona wycign
prosty wniosek, e ci pierwsi nie mog sobie pozwoli na chorowanie i musi by w tym
ziarno prawdy.
Lecz tak, jak we wszystkim i tutaj mamy wyjtki. Kto bez przerwy ugania si za
sukcesem i powica pracy wieczory i weekendy, znajduje si pod ogromnym naciskiem i
atwiej moe zapa na chorob serca ni ten, kto podchodzi do ycia z wiksz swobod.

PRACOHOLICY
Niektrzy uzasadniaj swoje pracoholiczne" podejcie do ycia dbaniem o dobro
rodziny. W wielu przypadkach robi to jednak dla wasnej satysfakcji. A potem, stanowczo za
pno, odkrywaj cierpienie, samotno i desperacj wynikajce z tego, e nie ma z kim
dzieli si osigniciami i sukcesami.
Celem motywacji jest czowiek. Rwnoczenie, motywacja nastawiona jest take na
osiganie sukcesu, zarwno przez pojedyncz osob, jak i przez grup, zesp czy
organizacj. Trway lub progresywny sukces mona utrzyma tylko wtedy, gdy podstawy celu
pozostaj nienaruszone.
Tak podstaw musi by zaspokojenie ludzkich potrzeb, ktre s zwizane z
umiejtnoci dzielenia si z innymi.

Kady, kto umie przekona samego siebie, e jest wspaniaym w motywowaniu do

pracy, ale nie jest kochany, szanowany albo lubiany w domu, musi by oszustem.
Kto w swym yciu zawodowym bdzie przestrzega zasad przedstawionych w tej
ksice, ten osignie sukces. Kto jednak te same zasady zignoruje w warunkach domowego
ogniska, ten wszdzie bdzie sia spustoszenie. W kocu zniszczy take wasn zdolno do
inspirowania i motywowania innych. To syndrom znany jako, fb to, czego nauczasz". Zadaj
sobie pytanie - JAKI/JAKA JESTEM?

RWNOWAENIE PRACY I ZABAWY

ycie polega na deniu do rwnowagi i jej zachowywaniu. Zbyt wiele dziaa w
jednym kierunku i ju dzieje si co niewaciwego. Poznajmy wic teraz par myli i
refleksji, ktre pomagaj w utrzymaniu rwnowagi i celu w yciu.
Kady, kto ma szczcie dzieli swe ycie z kim innym (mog to by dzieci, partner
lub inni czonkowie rodziny), dowiadcza dreszczu emocji na dwik krokw tego, kto
wraca do domu".
Z pewnoci powinien to by gwny czynnik motywujcy dla nas wszystkich - aby
ci, ktrzy pozostaj w domu, wyczekiwali odgosu naszych krokw.
Mona to z atwoci osign, po pierwsze - troszczc si o nich, a po drugie planujc. Cigle tutaj to powtarzamy: ludzie spdzaj tyle czasu planujc swoj prac,
dlaczego nie planuj zaj domowych?
Rozumiem, e ludzie planuj urlopy, ale to s tylko dwa, trzy tygodnie w roku. Co z
pozostaymi pidziesicioma tygodniami?
Planuj to, co robisz w domu. Moe to by wizyta u przyjaciela, przejadka po
okolicy, wyjcie do teatru, kino, kolacja na miecie. Lista nie ma koca. Zapro przyjaci, ale
przede wszystkim znajd okazj do tego, by rodzina dzielia swe zainteresowania. Jest takie
wspaniae sformuowanie: Rodzina, ktra razem si bawi, zawsze pozostaje razem".
W tworzeniu umotywowanego ycia domowego wane jest, by partnerzy omawiali
swoje cele. Musz wsplnie decydowa do czego zmierzaj i obie strony musz aktywnie
dy do realizacji tych celw.
Partner, ktry dopiero wrci z pracy, powinien dostrzega to, co dzieje si w domu.
Moe zabrzmi to powierzchownie, ale podejd do tego zgodnie z moj intencj. Zauwa now
fryzur. Zauwa posiek, ktry podano na st. Zauwa prac, ktr wykonuje si prowadzc
przecitny dom.

Rozumiem, e w wielu wspczesnych gospodarstwach domowych oboje partnerzy

wychodz do pracy. Ale nie wszdzie tak jest; podoba mi si nazywanie tego, kto zostaje w
domu, tytuem Zarzdzajcego Domem". Oczywicie w sytuacji, gdy oboje pracuj poza
domem, obowizki domowe naley wykonywa wsplnie. I mona gra w gr, ktra polega
na tym, e kto pierwszy wrci do domu, przygotowuje niespodziank na powitanie tej drugiej
osoby.
Naley unika powicania w weekendy zbyt wiele czasu swoim zainteresowaniom.
Przejawem straszliwego samolubstwa moe by przeznaczanie przez ktrego z partnerw
znacznej czci wolnego czasu wycznie na wasne zainteresowania.
Porozumiewanie si w domu jest rwnie wane, jak w pracy. Sprbuj stworzy takie
sytuacje, by kady z czonkw rodziny mg si wypowiedzie. Bardzo wane jest, aby caa
rodzina zasiada do wsplnego posiku, prowadzc wsplne rozmowy. Kiedy czciej i
bardziej regularnie rozmawiamy ze sob, moliwo pojawienia si konfliktw w rodzinie
jest mniejsza.
Ci, ktrzy maj szczcie by rodzicami, nie powinni przegapia spraw dotyczcych
wychowania dzieci: przedstawienia w szkole, dni sportu czy konkursy recytatorskie powinny
mie pierwszestwo przed wszelkimi innymi sprawami zawodowymi. Jake czsto syszymy
rodzicw uskarajcych si na to, e ich dzieci tak szybko dorastaj, e tskni oni do
uczestniczenia w ich radociach i sukcesach.
Najwikszym darem, jaki rodzic moe ofiarowa swemu dziecku, jest zrozumienie
potgi i niszczcych efektw negatywnego mylenia oraz potgi i korzyci z pozytywnego
mylenia - czyli Uda Ci si" zamiast Nie dasz rady".
Czowiek wykorzystujcy motywacj w warunkach domowych i wierzcy w ni na
pewno bdzie lepszym inspiratorem w pracy.
PAMITAJ
Motywacja nie koczy si, gdy wracasz do domu.
Planuj wsplne cele.
Dostrzegaj udane osignicia.
Unikaj egocentryzmu.
Porozumiewaj si wicej i czciej.
Pamitaj, e wrd Twoich priorytetw powinny znale si elementy ycia
domowego.
MDRE SOWA

Mniej si bj, wicej miej nadziei; mniej te jedz, a wicej uj; Mniej skomlenia, dbaj
o oddech; mniej gadania, wicej mw; Mato gniewu, wicej mioci; A wszystko co dobre
bdzie Twoje.
Szwedzkie przysowie

ZAKOCZENIE

Ta ksika, Motywowanie do Zwycistwa", jak na pewno sami ju to stwierdzilicie,

zawiera jedne z najwaniejszych zasad i regu rzdzcych sukcesem i osiganiem postpw.
Jak to powiedzielimy na samym pocztku, motywacji potrzeba fundamentu nadziei.
Czego pragniesz w swoim yciu? Lepszej pracy? Nowego domu? Zdrowia? Udanego
maestwa? Sawy, fortuny, sukcesu?
Cokolwiek to jest, moesz to osign. Moesz mie wszystko, czego naprawd
pragniesz, ale nie moesz mie wszystkiego, na co masz ochot. Im wicej bdziesz myla
o tym zdaniu, tym bardziej Twoje cele bd staway si realne.
Bez wzgldu na to, w obliczu jakiego kryzysu czy problemu staniesz, najwaniejsze
jest, by decydujc si na podjcie okrelonych dziaa, cigle pamita o wybranych przez
siebie celach. Wielu ludzi popenia bd pozwalajc swojemu ego lub emocjom oddzieli ich
od celu, ktry sobie wyznaczyli. Niektrzy usiuj udowodni wasn si, inni chc
podkreli wadz, jak dysponuj.
Kiedy znajdziesz si w trudnej sytuacji, zadaj sobie pytania:
Czy to dziaanie zaprowadzi mnie do celu - tak czy nie?
Czy to, co mwi lub robi, da mi takie rezultaty, jakich naprawd pragn?
Zanim podejmiesz dziaanie, pomyl o jego konsekwencjach. Twoje cele powinny by
sednem kadego podejmowanego przez Ciebie dziaania.
Podtytu tej ksiki brzmi: Jak dziaa efektywniej - sprawdzone techniki". Sowo
efektywniej" musi rwnie sugerowa sukces, a eby mc osign co i odnosi sukcesy,
musisz mie wol robienia tego, co jest do tego potrzebne. Prosz, zrozum, e wygrywanie
jest pewnym stanem umysu i e jest waniejsze ni samo wykonywanie okrelonych dziaa.
Ch poprzedza dziaanie. atwo jest uzasadnia saboci, odrzuca cele jako nierealne albo
by cynicznym, ale naprawd MOESZ mie wszystko, czego pragniesz. Miej ochot zrobi
wicej, miej ochot podejmowa wszelkie godne dziaania, jakie s do tego potrzebne. Na
pocztku moe bdziesz musia dokona pewnych wyrzecze, moe bdziesz mia mniej
czasu, w ktrym mgby rozadowa swoje napicia - wkrtce jednak bdziesz cieszy si
nagrodami wynikajcymi z Twoich osigni i sukcesw.
Zapewne jednym z Twoich niewymiernych celw jest bycie na zawsze czowiekiem z
motywacj. Tak, jest to moliwe - ZAWSZE.
Wracaj regularnie do tej ksiki. Sporzdzaj rozmaite listy i wykazy. Odwieaj swj
umys przypominajc sobie przedstawione zasady -i pamitaj - bdc osob z motywacj nie
powstrzymuj si od motywowania innych ludzi.
157

TO SI DA ZROBI

Kto powiedzia, e tego zrobi si nie da Ale on zachichota i odpowiedzia: By

moe si nie da, Ale ja si pod tym nie podpisuj Dopki sam nie sprbuj.
Wiec ostro wzi si do roboty
Ukrywajc jakby lekki umiech na twarzy;
I zacz sobie podpiewywa ten, ktry si odway
Bra si za rzecz, ktrej zrobi si nie da,
I co?
I zrobi to.
Doradcw zawsze znajdziesz tysic yczliwych: Tego si zrobi nie da - skonstatuj,
Wszystkie zagroenia dokadnie wypunktuj, Klsk pewn oznajmi zowieszczo, Ale Ty nie
daj si zapa w te kleszcze.
Po prostu chwy si z problemem za bary
Ukrywajc lekki umiech na twarzy;
Zrzu krpujcy Twe ciao pancerz;
I zacznij sobie podpiewywa, gdy si odwaysz
Zacz robi to, czego zrobi si nie da,
I co?
I nic. I zrobisz to.
Anonim